DIAGNOSTICO EXTERNO.pptx

7/23/2019 DIAGNOSTICO EXTERNO.pptx

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DIAGNOSTICO ESTRATEGICO EXTER



Ninguna organización esta sola en el mundo, ni vive aisla

organización opera en el entorno que la circunda. Esto

conjunto de todas las demás organizaciones y de todos lo

que representan influencias externas que operan sobre ella

En el contexto actual la frontera que divide lo nacio

extranjero solo existe fsicamente paro ya no comercialmen



DIAGNOSTICO ESTRATEGICO EXTERNO



!a influencia del entorno deberá ser evaluado por la geren

eval"a el entorno es posible que quede su organización

mercado.#e requiere de un conocimiento pleno del entorno para ad

las oportunidades que brinda y para $acer frente a las amen

presenta.

!a evaluación del macro entorno puede ser realizado uanálisis %E#TE& %oltico, Económico, #ocial, Tecno

Ecológico.



FUERZAS POLITICAS

#on las fuerzas que determinan las reglas, tanto formales como informales bajo las cuales opeorganización.

'ariables polticas, gubernamentales y legales a analizar&

Estabilidad poltica

%oltica fiscal

!egislación laboral

#eguridad jurdica

(orrupción

%artidos polticos en el poder

)egulaciones sectoriales



FUERZAS ECONOMICAS

#on aquellas que determinan las tendencias macroeconómicas, las condiciones definanciamiento y las decisiones de inversión. Tienen una incidencia en el poder adq

los clientes.

'ariables Económicas a analizar&

Evolución del %*+ Nacional y #ectorial

Nivel de +nversión

Tasa de +nters

Tasa de +nflación

T!(s

Nivel de +nformalidad de la Economa



FUERZAS SOCIALES

Estas fuerzas definen el perfil del consumidor, determinan el tama-o

mercado, orientan los $ábitos de compra, afectan el comportamientoorganizacional.

'ariables sociales a analizar&

Tasa de crecimiento poblacional

Tasa de desempleo y subempleo +ncidencia de la pobreza

Estilos de vida de la población

Nivel promedio de educación



FUERZAS TECNOLOGICAS

Están (aracterizadas por la velocidad del cambio, la innovación cienpermanente, la aceleración del progreso tecnológico y la imperiosa n

de adaptación y evolución.

'ariables tecnológicas y cientficas a analizar&

+nversión en +/

/esarrollo de las comunicaciones

uso del internet

0utomatizaciones



FUERZAS ECOLOGICAS Y AMBIENTALES

Es innegable la importancia que $a adquirido en los "ltimos tiempos, la conciencia ecconservación del medio ambiente como una preocupación de primer orden para la $u

'ariables Ecológicas a analizar&

%rotección del medio ambiente

%reservación de recursos naturales no renovables

1inanciamiento verde (onservación de energa

2anejo de desperdicios y desec$os



ANALISIS DE LA INDUSTRIA



CINCO FUERZAS DE LA COMPETENCI

2ic$ael %orter es el autor del modelo de las cinco fuerzas de la com#eg"n l el poder de estas fuerzas determina el máximo potencia de

de la industria. Este potencial se mide seg"n el rendimiento a largo p

el capital invertido.

Este enfoque es una $erramienta importante para analizar la industr

se desenvuelve la empresa. %or ello %orter 345567, lo que sostiene ecomprensión que se tiene de la competencia y como $acerla frente.



!as cinco fuerzas apuntan a la intensidad de la competencia. Estas

8.9 )ivalidad entre los competidores de la industria

4.9 )iesgo de ingreso de competidores potenciales

:.9 %oder de Negociación de los proveedores;.9 0menaza de productos sustitutos

<.9 %oder de Negociación de los clientes



RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES DE LA INDUSTR

En cada sector $ay organizaciones que compiten de forma activa

para alcanzar la competitividad estratgica. !os factores que inf

intensidad de la rivalidad entre organizaciones son&

Numerosos competidores

(recimiento lento del sector

*aja rentabilidad de la industria

barreras de salidas son altas



AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

=na organización que ingresa en el sector, representa una amenaza paraorganizaciones porque aumenta la capacidad de producción, la cual oblig

demás a ser más eficaces y aprender a competir en nuevas dimensiones

El nivel de amenaza de ingresos de competidores depende de las barrera

entradas y de la reacción de los competidores existentes.

Economas de escalas /iferenciación del producto

+nversiones de capital

)egulación del >obierno



PODER DE NEGOCIACIÓN CON PROVEEDO

#e considera que los proveedores de un sector son poderosos cuan peque-o numero de grandes organizaciones

No $ay productos sustitutos satisfactorios en el sector

!os proveedores no consideran a las organizaciones como client

importantes los artculos del proveedor son esenciales

!os proveedores representan una amenaza de integrase $acia a



PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTE

Los clientes o compradores de un sector tienen pcuando:

Están adquiriendo gran parte del total de laproducción del sector

Los compradores se enfrentan a pocas variaciolos costos al cambiar de vendedor

Los productos del sector no son diferenciados, estandarizados

Los compradores, pueden presentar una amen



AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

!os productos sustitutos son bienes o servicios diferentes que proviefuera del sector y desempe-an las mismas funciones que un produc

en el sector.

1rascos de plásticos en vez de vidrio.

(af en lugar del t

1rugos en vez de gaseosa



Finalmente….

•

!a administración del conocimiento estratgico es fundamental pde la organización.

• El diagnostico estratgico externo permitirá a la organización cono

macro y micro entorno, los mercados involucrados, la competenci

y sobre todo el contexto externo que la rodea.

• Esto sentará las bases iniciales para que ponga en marc$a su est



MATRIZ DE EVALUACION DE FACTOREEXTERNOS (EFE)



MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNO

El propósito de la matriz es crear una lista denidoportunidades que podr!an beneciar a la organizde las amenazas que deben evitarse.

La matriz EFE permite a los estrategas resumir " la información del entorno macro " micro para lue

cuanticar los resultados en oportunidades " ameLos pasos para desarrollar la matriz EFE son lossiguientes:



8. !istar los factores crticos o determinantes para el xito identifi

proceso de evaluación externa. +ncluir un total de 85 a 45 fa

oportunidades y amenazas que afectan la organización y su indu

%rimero anotar las oportunidades y luego las amenazas

4. 0signarle un peso entre 5.5 3no importante7 y 8.5 3muy importan

El peso indica la importancia relativa de ese factor para el

organización en la industria. !as oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenaz

la suma de todos los pesos debe ser igual a 8



:. 0signar un valor de 89; a cada factor.

• ;. ?portunidad #uperior

• :. ?portunidad menor

• 4. 0menaza menor

• 8. 0menaza mayor

;. 2ultiplicar el peso asignado por su valor. 3 este proceso produce un peso

<. #umar los pesos ponderados de cada factor

@. /eterminar el puntaje ponderado total para la organización



El %untaje mas alto posible es ;.5A el más bajo 8.5A y el promedio 4.<=n porcentaje cercano a ; indica que la organización esta re

excelentemente a las oportunidades y amenazas del entorno exist

industria.

=n peso cerca de 8 indica que las estrategias de la organizació

capitalizando para nada las oportunidades, ni evitando las amenazas



La matriz de la empresa de generación el#ctricacon $% factores determinantes para el #oportunidades " $' amenazas. El valor de (.$) deba*o del promedio, indica poco aprovechamienoportunidades " no responder para neutral

amenazas que el entorno presenta. +e debe penuevas estrategias que permitan aprovecoportunidades " neutralizar las amenazas.

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