Diagnostico Financiero de Una Cooperativa Multiactiva

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL DE LA COOPERATIVA MULTIACTIVA COOMIBOLPAT COLECTIVO – Corporación Universitaria Rafael Núñez

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL DE LA COOPERATIVA MULTIACTIVA COOMI-BOL

Proyecto Académico de Trabajo Colectivo (P.A.T)

AsesorHernando Aguirre

CORPORACION UNIVERSITARIA RAFAEL NUÑEZFACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE CONTADURIA PÚBLICAIX SEMESTRE

CARTAGENA DE INDIAS D. T. y C.,2011

1


CONTENIDO

Pág.

1. OBJETIVOS 4

1.1 Objetivo general 4

1.2 Objetivos específicos 4

2. NUCLEO PROBLEMICO 5

2.1 Asignaturas del proyecto 5

3. IMPACTO INTERNO 8

4. MARCO REFERENCIAL 9

4.1 Marco Teórico 9

4.2 Marco conceptual 12

5. DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO 14

5.1Matriz DOFA 14

5.2 Matriz EFE 17

5.3 Matriz EFI 18

5.4 Matriz BCG 20

6. DIAGNOSTICO FINANCIERO

6.1Porcientos integrales

6.2 Índices Financieros

7. DIAGNOSTICO OPERATIVO

7. ADMINISTRACION DEL PROYECTO 20

2


7.1 Presupuesto 20

7.2 Cronograma de actividades 20

BIBLIOGRAFIA

3


1. OBJETIVOS

1.1OBJETIVO GENERAL

Generar una visión de la situación actual de La Cooperativa Multiactiva

Coomibol para definir planes de mejoramiento en busca de la competitivi-

dad empresarial.

1.2OBJETIVOS ESPECIFICOS

Definir el contenido y la importancia del diagnostico empresarial.

Conocer en detalle la organización y el objeto social de La Cooperativa Mul-

tiactiva Coomibol.

Realizar la técnica de la entrevista para recolección de información.

Elaborar un diagnostico administrativo que permita conocer la organización

administrativa y el funcionamiento del área objeto de estudio.

Generar un análisis a partir de los resultados arrojados por el diagnostico

administrativo.

Elaborar un diagnostico financiero que permita identificar los problemas en

el manejo de los recursos financieros.


financiero.

4


Elaborar un diagnostico operativo que permita es una

metodología para detectar las condiciones de valor

de su empresa.


operativo.

5


2. NUCLEO PROBLEMICO

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

2.1 ASIGNATURAS QUE PARTICIPAN DEL PROYECTO

La Corporación Universitaria Rafael Núñez a través del pensum académico, ofrece

a sus estudiantes los recursos suficientes para que sean competitivos al momento

de elaborar proyectos como el presente, por lo que se tendrán en cuenta algunas

de estas asignaturas y la forma como contribuyen en el desarrollo de dicho pro-

yecto.

Diagnostico Empresarial

Esta asignatura constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad a los fines

de conocer la situación actual de una organización y los problemas que impiden su

crecimiento, sobrevivencia o desarrollo. Gracias a esta asignatura se pueden de-

tectar las causas principales de los problemas "raíces", de manera de poder enfo-

car los esfuerzos futuros en buscar las medidas más efectivas y evitar el desperdi-

cio de energías.

Contabilidad

Esta asignatura es de vital importancia ya que se encarga de determinar, medir y

cuantificar los factores de riqueza de las empresas, con el fin de servir para la

toma de decisiones y control, presentando la información, previamente registrada,

de manera sistémica y útil para los distintos accionistas. Es una técnica que produ-

ce sistemática y estructuradamente información cuantitativa, expresada en unida-

6


des monetarias acerca de las transacciones que efectúan las Entidades económi-

cas y de ciertos eventos económicos identificables y cuantificables que la afectan,

con la finalidad de facilitar a los diversos interesados, el tomar decisiones en rela-

ción con dichas entidades.

Administración

Esta asignatura se presenta como esencial ya que se ocupa de la planificación,

organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materia-

les, tecnológicos, el conocimiento, etc.) de la organización, con el fin de obtener el

máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, depen-

diendo esto de los fines que persiga la organización.

7

http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n


3. IMPACTO INTERNO

La Corporación Universitaria Rafael Núñez a través del desarrollo de este proyecto

contribuye a la definición del perfil del Contador Nuñista, este trabajo enriquece el

conocimiento y la preparación de los estudiantes, dado que contribuye considera-

blemente a solidificar los conocimientos adquiridos a través de cada una de las

asignaturas vistas en los semestres cursados, de ahí que para el caso presente,

sea totalmente relevante en los estudiantes la elaboración de su proyecto, en es-

pecial por la relación directa con la carrera y el desempeño que cumplirán en su

ámbito laboral.

Es oportuno resaltar la experiencia que adquieren los estudiantes mediante pro-

yectos, que como en este caso invitan a los alumnos a empaparse de la informa-

ción que muy amablemente facilita la empresa COOMIBOL, información que se

debe analizar e interpretar, para tomar una posición sobre la importancia que tiene

la elaboración de un diagnostico en la empresa, el cual permite identificar y cono-

cer una serie de problemas para plantear un plan de acción que oriente el devenir

de la organización. Es así como también la Corporación Universitaria Rafael Nú-

ñez lanza al mercado nuevos profesionales en el área contable capacitados no

solo para enfrentar la sobre oferta en cada una de sus profesiones, sino también

preparados para el momento en que se tenga que poner en practica cada uno de

los conocimientos adquiridos, lo que finalmente engrándese el buen nombre de la

Institución.

8


4. MARCO REFERENCIAL

4.1 MARCO TEORICO

4.1.1 Cooperativa

Una cooperativa es una asociación de personas que se unen de forma voluntaria

para atender y satisfacer en común sus necesidades y aspiraciones económicas,

sociales, de salud, educación y culturales mediante una empresa que es de

propiedad colectiva y de gestión democrática.

La diversidad de necesidades y aspiraciones (trabajo, consumo, crédito, etc.) de

los socios, que conforman el objeto social o actividad cooperativa de estas

empresas, define una tipología muy variada de cooperativas.

En Colombia, las cooperativas están reglamentadas por la Ley 79 de 1988, ley

que reglamenta los aspectos básicos que deben regir el cooperativismo.

Definición

Según la nueva Declaración de Identidad Cooperativa, adoptada en Manchester,

Inglaterra, el 23 de setiembre de 1995, por la II Asamblea General de la Alianza

Cooperativa Internacional, organismo de integración de las cooperativas de todo el

mundo:

“una cooperativa es una asociación autónoma de personas que se ha unido

voluntariamente para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones económicas,

sociales y culturales comunes por medio de una empresa de propiedad conjunta y

democráticamente controlada”.

9


Las cooperativas son empresas de producción o servicios, pero su razón de ser no

es la de dar excedentes sino, y ante todo, la de mejorar las condiciones de vida de

sus asociados, sirviendo del modo mejor a las necesidades, aspiraciones e

intereses de los miembros a los que pertenecen y que las controlan.Todas las

empresas existen para atender a los intereses de sus principales partícipes. Pero,

mientras en las empresas tradicionales esos intereses se identifican con los de los

inversores, en el caso de las cooperativas los excedentes (que a veces se

producen) deben quedar subordinados siempre a otros intereses. De hecho, las

empresas tradicionales pueden considerarse como una asociación de capitales

anónimos, en tanto que las cooperativas constituyen una asociación de personas

visibles.

Por ello es de la mayor importancia y justifica políticas de Estado, que en la

moderna economía de mercado, haya espacios crecientes para modelos o formas

de empresas cooperativas orientadas por las necesidades de las personas que

utilicen sus servicios más que por los intereses de quienes invierten su capital en

ellas.

Debe admitirse finalmente que, en este sentido, esos modelos o formas de

empresas solidarias contribuyen y han contribuido, decisivamente, al

funcionamiento eficaz y sostenible, no solo de los mercados sino del propio Estado

(cooperativas de electrificación rural, cooperativa contra incendios, cooperativas

de irrigación, etc.).

De acuerdo con la definición dada por la Alianza Cooperativa Internacional (ACI),

una cooperativa es una asociación autónoma y voluntaria de personas que, para

atender a sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales

comunes, se unen en una empresa que les pertenece conjuntamente y que

controlan democráticamente.

10


Características

Las características que definen una cooperativa son las siguientes:

La posibilidad de asociarse y retirarse de ella libre y voluntariamente;

Su estructura democrática, con un voto para cada asociado, una toma de

decisiones por mayoría y una gestión electiva responsable ante aquellos;

El reparto equitativo, distributivo, proporcional, justo y leal de los

excedentes.

Las cooperativas deben constituirse y funcionar, sujetándose básicamente al

derecho constitucional de asociarse con fines útiles y a los principios

cooperativos.

El tamaño de las cooperativas varía considerablemente, como también los

sectores en los que ejercen sus actividades y la clase de beneficios que

obtienen sus asociados y terceros de sus operaciones. De tal manera,

podemos encontrar cooperativas en cualquier ámbito donde exista un grupo de

personas con necesidades, aspiraciones e intereses comunes, más o menos

homogéneas.

Los miembros pueden ser personas físicas o jurídicas. En este segundo caso, las

cooperativas pueden ser una forma eficaz de cooperación en el intercambio de

bienes y servicios, permitiendo, por ejemplo, la creación de redes, el

establecimiento de alianzas estratégicas, situacionales e iterativas o la concesión

de franquicias.

11


Una interesante figura creada recientemente son las cooperativas pluripartitas,

que pueden servir a intereses más amplios que las cooperativas tradicionales

(conducidas por las necesidades e intereses de sus miembros) o las sociedades

de capital (orientadas a los intereses de los inversores). Su composición

pluripartita puede incluir a empleados, a consumidores, a proveedores, a

autoridades y empresas locales.

4.1.2 Diagnostico Empresarial

Definición y Objetivos

El diagnóstico empresarial es una herramienta de mucha utilidad para las empre-

sas, ya que nos permite determinar la situación real en la que se encuentra e iden-

tificar situaciones problemáticas y áreas de oportunidad. Se trata de encontrar la

raíz principal del problema, de tal forma que se puedan enfocar los esfuerzos y

energías hacia medidas o soluciones efectivas.

Este trabajo a profundidad es realizado por consultores o personas especializa-

das, sin embargo en algunos casos, estos diagnósticos son realizados por los mis-

mos empresarios. Los diagnósticos pueden durar desde días hasta meses, de-

pendiendo del tipo de diagnóstico que se esté elaborando, para ello se recomien-

da elaborar un cronograma de actividades.

En el mercado existen diversidad de metodologías o tipos de diagnósticos, algu-

nas veces se hace énfasis en áreas o factores específicos de la empresa; como la

producción, los consumidores o el mercado. En otros se hace de forma integral,

contemplando todas las áreas de la empresa. De allí que existan diagnósticos

parciales o totales.

12


Para comenzar se debe establecer que es lo que se va a evaluar, luego se esta-

blecen las actividades o instrumentos a utilizar para lograr el objetivo; como en-

cuestas, entrevistas, fotografías, videos, etc., para pasar a determinar el alcance

del diagnóstico.

Teniendo definido lo anterior se evalúan los aspectos específicos relacionados con

el parámetro a medir, entre ellos: El área financiera, procesos, personal, clientes,

entre otros. Dependiendo de lo que se quiera diagnosticar.

Los principales objetivos que posee el diagnostico financiero son los siguientes:

Una visión tan profunda como sea necesario de la Situación Empresarial.

Examen del Circuito de la Información en la Empresa.

Estudio de la Situación de la Empresa en el Mercado y en su Entorno.

Examen de la Documentación y Tratamiento de ella.

Examen de sus Producciones y Servicios Terminales.

Evaluación Financiera y Control de Gestión Empresarial.

Proporcionar a la Alta Dirección Empresarial - Conclusiones y Recomenda-

ciones.

Prever de Problemas o Efectos, detectando las Vulnerabilidades en la Em-

presa.

Precisar y Plantear Proyectos y Sub Proyectos.

Aplicar las mejoras tomando como base las fortalezas de la Empresa, con

la finalidad de lograr un Estado meta ideal.

4.2MARCO CONCEPTUAL

13


Cooperativa pluripartita: Pueden servir a intereses más amplios que las coope-

rativas tradicionales (conducidas por las necesidades e intereses de sus miem-

bros) o las sociedades de capital (orientadas a los intereses de los inversores). Su

composición pluripartita puede incluir a empleados, a consumidores, a proveedo-

res, a autoridades y empresas locales.

Fortalezas (F) Debilidades (D)

Fact

ores

Ext

erno

s

Recursos financieros Poca planificación del mercadeo social. Sedes propias Un considerable porcentaje del total de

asociados tiene avanzada edad. Ubicación y posicionamiento en un

solo grupo social. Limitaciones en el crecimiento del capital

Creación de un fondo de cartera Tecnología de sistemas poco avanzada. Excelente atención y Agilidad en el

servicio. Poca capacitación de los directivos.

Participación activa de directivos en el proceso de decisiones.

Inexistencia de manuales especializados de prestación de servicios.

Cumplimiento adecuado del objeto social.

Poco interés de los asociados en el cono-cimiento riguroso de las normas

Composición y atribuciones de orga-nismos directivos basados en normas vigentes.

Poca evaluación de funciones y desem-peños.

Credibilidad y confianza: se goza de respaldo y confianza de los asocia-dos.

Falta delegación de funciones.

Normas que permiten agilidad en el otorgamiento de de créditos.

Aporte social decreciendo.

Preocupación institucional por la generación de espacios culturales.

Poca motivación laboral.

Capacidad y experiencia de los em-pleados.

5. DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO

14


5.1 MATRIZ DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas)

Amplia utilización del crédito por parte de los empleados

Permanente liquidez para solventar sus deudas.

Fact

ores

Inte

rnos

Oportunidades (O) Amenazas (A)

Nicho social de expansión. Estricta intervención gubernamental sobre el cooperativismo.

Las Fuerzas Armadas de Colombia. Inexistente política de fomento.

Programas de sistemas avanzados. Existencia en el mercado de Cooperativas ilegales.

Fácil acceso a la tecnología de sis-temas.

Diversificación de productos financieros en la banca privada.

Las compañías aseguradoras no amparan dentro de sus pólizas a las personas de avanzada edad.

La inseguridad en los sistemas de computari-zados.

Estrategias (FO)

Continuar fortaleciendo el Fondo de Cartera

Realizar una inversión en la adquisición de un software contable acorde con

las exigencias de la ciencias contables de la actualidad que contribuya a

minimizar el tiempo de los procesos y mejor aun que aumente más la credi-

bilidad y confianza de los asociados.

Generar estrategias de marketing (publicidad y propaganda) mostrando el

portafolio de servicios de La Cooperativa para cubrir un mercado tan exten-

so e importante como lo representan las Fuerzas Militares de Colombia.

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Estrategias (DO

Generar estrategias de marketing más significativas.

Crear una cultura más solida para acrecentar el mercado.

Estrategias (FA)

Masificar la información sobre el contenido del portafolio de servicios de La

Cooperativa donde se de a conocer las características, facilidades y benefi-

cios de las diferentes líneas de créditos.

Aumentar la eficiencia de la gestión laboral en la satisfacción del asociado.

Crear un cronograma de las actividades culturales y recreativas que se rea-

lizaran durante el año.

Estrategias (DA)

Crear un fondo interno de protección de cartera que respalde.

Fomentar el ingreso de un mayor personal activo de las Fuerzas Militares

de Colombia.

Implementar un sistema de seguridad informática asistido por un profesio-

nal.

Realizar cursos de actualización acerca de normas y leyes vigentes de

Cooperativismo.

16


5.2 MATRIZ EFE (Evaluación de los Factores Internos)

Factores determinantes del Éxito Peso CalificaciónTotal Pon-

derado

Oportunidades Nicho social de expansión.

0.08 2 0.16 Creciente Mercado de las Fuerzas Armadas de Colombia.

0.18 2 0.36 Avanzados programas de contabilidad para cooperativas

0.09 2 0.18 Fácil acceso a la tecnología de sistemas.

0.07 2 0.14Subtotal

0.84

Amenazas Estricta intervención gubernamental sobre el cooperativismo.

0.18 3 0.54 Diversificación de productos financieros en la banca privada.

0.10 3 0.30 La inseguridad en los sistemas de computarizados.

0.07 2 0.14 Existencia en el mercado de Cooperativas ilegales.

0.08 3 0.24 Las compañías aseguradoras no amparan dentro de sus póli-

zas a las personas de avanzada edad. 0.15 4 0.60

Subtotal1.82

Totales1.00 2.66

Nota: 1. Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = La respuesta es superior, 3 = la respuesta esta por encima de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala.El total ponderado de 2.64 esta por arriba de la media 2.50.

Análisis:

A nivel general se puede inducir que con un promedio ponderado de

2.66% la organización esta respondiendo de manera aceptable a las

oportunidades y amenazas existentes en el mercado. En otras palabras,

las estrategias de la empresa están aprovechando con una eficacia me-

17


dia, las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos ne-

gativos de las amenazas externas.

Particularmente se puede apreciar en la grafica que los resultados espe-

rados para las estrategias implementadas por La Cooperativa en cuanto

a las oportunidades son medianamente favorables, algo para lo cual se

debe tratar de buscar mejores estrategias para factores que deberían

ser aprovechados de una mejor manera para el beneficio de la empre-

sa.

Las estrategias implementadas para detener las amenazas de alguna

forma están siendo buenas en cuando a resultados esperados, ya que

observamos que estas han logrado contrarrestar posibles efectos nega-

tivos de gran magnitud.

Por ultimo observamos que factores como el mercado creciente como lo

son Las fuerzas Armadas de Colombia, La estricta restricción por parte

del gobierno a las empresas cooperativas, se constituyen dentro de las

oportunidades como las de mayores importancias, mientras que es el

desamparo de las compañías aseguradoras a las personas de avanzada

edad dentro de las amenazas lo mas considerable.

5.3 MATRIZ EFI (Evaluación de Factores Internos)

Factores críticos del Éxito Peso CalificaciónValor Pon-

derado

Fortalezas Recursos financieros.

0.13 4 0.52 Excelente atención y agilidad en el servicio.

0.08 4 0.32 Capacidad y experiencia de los empleados.

0.07 3 0.21 Credibilidad y confianza: se goza de respaldo y confianza de

los asociados. 0.08 4 0.32

Preocupación institucional por la generación de espacios cultu-rales. 0.05 3 0.15

Amplia utilización del crédito por parte de los empleados.0.12 4 0.48

18


Subtotal2.00

Debilidades Poca planificación del mercadeo social.

0.14 1 0.14 Tecnología de sistemas poco avanzada.

0.05 3 0.15 Poco interés de los asociados en el conocimiento riguroso de

las normas. 0.05 2 0.10

Poca motivación laboral.0.06 2 0.12

Un considerable porcentaje del total de asociados tiene avan-zada edad. 0.10 3 0.30

Aporte social decreciendo.0.07 1 0.07

Subtotal0.88

Totales1.00 2.88

Análisis:

A nivel general la matriz de evaluación de factores internos de La Co-

operativa Coomibol nos muestra que la posición estratégica interna ge-

neral de la empresa está por arriba de la media en su esfuerzo por se-

guir estrategias que capitalicen las fortalezas internas y neutralicen las

debilidades.

Se puede notar que las fortalezas más importantes para la empresa son

sus recursos financieros, una amplia utilización de las líneas de crédito y

el poseer un servicio ágil y con buena atención.

Las debilidades mayores son el contar con poca planificación en el mer-

cadeo social y la edad avanzada de muchos de sus asociados.

Los factores que presentan mejores respuesta en cuanto a las estrate-

gias implementadas son sus recursos financieros, la confianza deposi-

tada por los asociados, una excelente atención y agilidad en el servicio y

por ultimo el considerable porcentaje de asociados de avanzada edad.

Por ultimo cabe anotar la diferencia de los subtotales ponderados entre

las fortalezas y las debilidades que nos muestra la eficacia de las estra-

tegias implementadas por la dirección en razón de las fortalezas.

19


5.4 Matriz BCG (Boston Group Consulting)N

ivel

de

crec

imie

nto

del p

rodu

cto

20%

15%

Crédito a Largo Plazo

Crédito a Corto Plazo

Crédito Extraordinario

10%

5%

Arriendos Ordenes

0% 1 0

Participación del Producto en el Mercado

6. DIANOSTICO FINANCIERO

20


6.1 Porcientos integrales

Análisis de los ingresos operacionales

El Estado de resultados de la Cooperativa Coomibol para el 2010 nos indica que

los servicios de crédito representan el 60.1% del total de los Ingresos Operaciona-

les, lo que nos deja entrever que se esta cumpliendo en buena forma con el objeto

social de la empresa (crédito y ahorro), además que las actividades inmobiliarias

con el 37.0% sobre el total de los Ingresos Operacionales le generan a la Coope-

rativa un ingreso importante dentro de su gestión empresarial. Ver Anexo 1.

Análisis de los gastos operacionales


los gastos del personal representaron el 28.1% del total de sus Ingresos operacio-

nales que para el año 2009 fueron del 15.1%, lo que constituye un considerable

aumento de 97.35%. Esto fue ocasionado primero por la inclusión a la nomina del

servicio de vigilancia, además por el cambio de contrato de la gerente y la conta-

dora, que paso de ser por prestación de servicios a contrato por nomina a termino

fijo. Por ultimo se observa que el total de los gastos operacionales representan el

95.2% del total de los Ingresos operacionales, lo que nos muestra muy escaso el

margen de utilidades generadas por la Cooperativa; un fiel reflejo de la finalidad de

21

ANALISIS VERTICAL

ESTADO DE RESULTADOSCOOPERATIVA COOMIBOL


las Cooperativas de ahorro y crédito como lo es la captación de recursos para lue-

go destinarlos en créditos para sus asociados. Ver Anexo 1.

Análisis del activo

El Balance General de la Cooperativa Coomibol para el 2010 nos indica que los

Créditos de consumo y otras garantías representan el 22.6% del total Activo, lo

que nos muestra que un porcentaje considerable del activo esta concentrado en el

otorgamiento de los créditos de largo plazo, corto plazo, gerencia, etc., Por otro

lado encontramos que el porcentaje mas alto de representación del activo lo con-

forman las valorizaciones con el 54.0%. Esto se debe al valor comercial del predio,

que debido a su ubicación en el Centro histórico de la ciudad de Cartagena posee

un valor económico apreciable. Por ultimo observamos que por políticas internas

en cuanto al manejo de disponible, se tiene que el porcentaje en caja representa

una cifra insignificante de 0.2%, mientras que el de banco es de 7.0%. Allí se ob-

serva la política de que el disponible recaudado en el transcurso del día debe ser

consignado al final de este a la cuenta bancaria correspondiente para efectos de

control. Ver Anexo 1.

Análisis del pasivo y patrimonio

22

ANALISIS VERTICAL

BALANCE GENERALCOOPERATIVA COOMIBOL


El Balance General de la Cooperativa Coomibol para el 2010 nos indica que en el

pasivo y patrimonio las cuentas mas representativas la constituyen los Fondos

Sociales, con el 7.3%. De allí que los excedentes que se generan anualmente dis-

tribuidos por la asamblea al final del año, el recaudo mensual por concepto de

aportes y los fondos que se recaudan por conceptos de eventos son destinados

para estos fondos que al fin y al cabo subsanan las necesidades de cada uno de

sus miembros. Por otro lado observamos el poco porcentaje que representan los

pasivos con el 8.6%, dentro de las cuentas de pasivo y patrimonio, lo que indica

las pocas obligaciones que contrae La Cooperativa con terceros. Por ultimo cabe

destacar por obvias razones el considerable porcentaje de 33.0% que representa

los aportes sociales sobre el pasivo y patrimonio, ya que Las Cooperativas se nu-

tren con el aporte de sus miembros. Ver Anexo 1.

Análisis de los ingresos operacionales


en los Ingresos Operacionales la cuenta que mayor variación obtuvo para los años

consecutivos fue la de actividades inmobiliarias con $13.082.231 que representa

una variación 11.98%. Ver Anexo 1.

Análisis de los gastos operacionales

23

ANALISIS HORIZONTAL

ESTADO DE RESULTADOSCOOPERATIVA COOMIBOL


Este mismo estado financiero nos muestra como dentro de los Gastos Operacio-

nales son lo gastos del personal quienes sufrieron un aumento considerable de $

45.764.305 representada con un 97.35% para los años consecutivos en cuestión

(2010-2009). Esto se debió expresamente a algunos cambios de contratos labora-

les (servicio de vigilancia, gerencia y tesorería), que pasaron de ser por prestación

a ser por nomina que por ende causaron un aumento en dicha cuenta. Ver Anexo 1.

Análisis de los ingresos no operacionales

En los ingresos no operaciones observamos una disminución para los años conse-

cutivos (2010-2009) de $ 1.571.615,31 representada con el 16.89%. Comparando

con los gastos no operacionales, queda demostrado el porque de la disminución

de los excedentes para el año 2010 que fue de $ 1.068.193,13 representado con

el 5.78%.

Análisis del activo

El Balance General de la Cooperativa Coomibol para el 2010 nos muestra una

variación en bancos de $ 1.202.918.911,70 representada con el 29.54%, lo que

indica que hubo una transferencia para fortalecer el hacia el Fondo Social para

otros fines. Además se puede observar dentro de los activos que los créditos de

consumo y otras garantías tuvieron una variación positiva de $ 248.334.031, repre-

sentando el 45.85%. Esto muestra que hubo buen movimiento de créditos durante

24

ANALISIS HORIZONTAL

BALANCE GENERALCOOPERATIVA COOMIBOL


el año 2010, que le permiten a La Cooperativa tener un apoyo estable para conti-

nuar con su gestión laboral sin percances.

Análisis del pasivo y patrimonio

El Balance General de la Cooperativa Coomibol para el 2010 nos indica que en el

pasivo y patrimonio las cuentas mas representativas fueron las del Fondo social

para otros fines con una variación de $ 73.295.556,89 representada en un 57.26%.

Esto se da por la transferencia de la cuenta bancaria a la de este fondo creado

para xxxxxxxxxxxxxxxxxxx. De allí se traduce el aumento en el pasivo con el año

anterior de $ 78.169.831,85. Además podemos observar que son las valorizacio-

nes con una variación de $ 709.838.881,59, la cuenta de mayor movimiento den-

tro del pasivo y patrimonio.

6.2 INDICES FINANCIEROS

25


RAZONES DE LIQUIDEZ

Liquidez

Activo corriente / Pasivo corriente

1.280.708.260 / 45.826.629 = $ 27,95

Este indicador representa la disponibilidad de La Cooperativa para atender sus

compromisos con base a su Activo Corriente. Es decir, por cada peso que La Co-

operativa adeuda, tiene $ 27,95 para responder.

Solidez

Activo Total / Pasivo Total

3.499.499.208 / 302.489.248 = $ 11.57

Muestra la situación de seguridad y de consistencia financiera de La Cooperativa;

por cada peso que adeuda tiene $ 11,57 para responder.

Capital de trabajo neto

Activo corriente – Pasivo corriente = $ 938.082.688,74

1.280.708.260 – 45.826.629 = $ 1.234.881.631

Muestra los recursos que le quedan disponibles a La Cooperativa para poder con-

tinuar con sus operaciones luego de haber cancelado sus obligaciones en el corto

plazo.

RAZONES DE ACTIVIDAD

26


Rotación de Cuentas por Cobrar

Ingresos operacionales / Cuentas por cobrar promedio

330.577.426 / 38.514.313 = 8,58 veces

Periodo Promedio de Cobro

Cuentas por Cobrar x 365 días / Ventas a crédito =

Rotación de Cuentas por Pagar

Compras a Crédito en el Periodo / Cuentas por Cobrar Promedio

Periodo Promedio de Pago

Cuentas por Promedio x 365 días / Ventas a Crédito

Rotación de Activos

RAZONES DE ENDEUDAMIENTO

Propiedad

(Patrimonio / Activos Totales) x 100

Endeudamiento

(Pasivos / Activos Totales) x 100

Carga Financiera

Utilidad Antes de Trabajadores e Impuestos / Utilidad Operativa

Apalancamiento Financiero

27


Pasivos Totales / Patrimonio

RAZONES DE RENTABILIDAD

Margen Neto

Utilidad Neta / Ventas

Margen Bruto

Utilidad Bruta / Ventas

Rentabilidad Patrimonial

Utilidad Neta / Patrimonio

28


7. DIAGNOSTICO OPERATIVO

29

0%

50%

100%

Porcentajes

1

de servicio

Variables

DIAGRAMA DE PARETO

otros

motivacion de personal

ausencia de incentivos

ausencia en manuel de

capacitaciones

Tecnologia poco avanzada


TABLA DE DATOS

otros

100

%

motivación de personal 90%

ausencia de incentivos 80%

ausencia en manual de servi-

cio 70%

30


capacitaciones 60%

tecnología poco avanzada 50%

Analizando las debilidades de la cooperativa, se puede a construir una grafica que

ayude y permita visualizar las posibles variables que afectan la operatividad de la

empresa , una vez que visualizamos sus debilidades por medio de la grafica se

construye un análisis de la posibles causas y efectos, para proceder a una planea-

ción de la mejora continua.

Existen seis categorías o variables que constituyen esta tabla, y que son causa de

la poca evolución de la operatividad de la empresa, las variables poco representa-

tivas constituyen un 50 % del total de las causas donde se nota que lo mas ade-

cuado es procurar que este porcentaje sea aprovechado como ganancia potencial

en el mejoramiento continuo y el crecimiento de la política de calidad.

Mediante un grafico de dispersión podemos observar la correlación existente entre

dos variables de mayor relevancia en el proceso operativo de la empresa, (cali-

dad, motivación del personal).

Los puntos críticos constituyen los aumentos de la poca motivación del personal

quedando por debajo la calidad, demostrando así la ausencia de estándares de

calidad para la buena toma de decisiones.

31

CALIDAD

0

0,5

1

1,5

0 1 2 3 4 5 6

MOTIVACIÓN

motivacion

calidad

puntos criticos


32

Operatividad de la empresa

Ausencia de estándares de calidad

Falta de controles de calidad

Baja producción Inestabilidad en el mercado

Desvinculación lenta del mercado y disminución del nivel competitivo.


El diagrama de causa efecto puede estar definido de la siguiente manera:

En una forma resumida se observa mediante el uso de algunas herramientas de

diagnostico operativo que las variables que afectan el nivel operativo de la empre-

sa, están directamente relacionadas de tal manera que se constituyen en una

33


base para el debilitamiento de la operación como tal de la empresa, y se nota mu-

cho que la causa de todo esto es la ausencia de estándares de calidad que ayu-

den a el fortalecimiento de la misma.

La cooperativa carece de estándares de calidad de garanticen el buen funciona-

miento operativo, teniendo en cuenta que es una empresa prestadora de servicio,

donde la base fundamental es establecer estándares de calidad e indicadores que

contribuyan el crecimiento de la misma.

34


6. ADMINISTRACION DEL PROYECTO

6.1 PRESUPUESTO

Para llevar a cabo nuestra investigación es necesario hacer uso de ciertos imple-

mentos materiales, por tal razón, a continuación hacemos una (descripción) rela-

ción de cada uno de los gasto

PRESUPUESTO VALOR

Gastos papelería 1ª entrega $ 25.000,00

Gastos transporte 1ª entrega $ 20.000,00

Refrigerio $ 30.000,00

TOTAL $ 75.000,00

35


6.2 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Para un mayor orden y mejor desarrollo de nuestra investigación planteamos órde-

nes del día y horarios de trabajo para cumplir a cabalidad cada una de las activida-

des a seguir.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

MESES

Febrero Marzo Abril Mayo

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Reuniones de desarrollo del Pat

x x

Asesorías x

Visitas a la entidad x x

Entrega del trabajo x

Sustentación

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BIBLIOGRAFÍA

Pagina web. Colombia: gestipolis, 2011.citada (28-febrero-11), Hora 14:35-

pm. http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/diagnostico-administrativo-

causas-y-efectos-de-los-problemas.htm

Pagina web. Colombia: monografías, 2011. citada (28-febrero-11), Hora

15:13 pm. http://www.monografias.com/trabajos36/metodo-dofa/metodo-

dofa.shtml

MUSSONS SELLÉS, Jaume. La empresa y la competitividad.

El diagnostico de la empresa. Editorial Díaz de Santos S.A.

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Diagnostico Financiero de Una Cooperativa Multiactiva

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