DIAGNOSTICO INTEGRAL INSTITUCIONAL COTES LTDA. - PRIMER INFORME
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Pág. [0] Producto: Informe Intermedio Marco Técnico de Referencia y Planificación del Diagnóstico 2016 PROYECTO: DIAGNOSTICO INTEGRAL INSTITUCIONAL DE COTES LTDA. FASE: DETERMINACION MARCO TÉCNICO DE REFERENCIA Y PLANIFICACIÓN DEL DIAGNÓSTICO
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PRIMER INFORME DE DIAGNOSTICO DE EMPRESA TELEFONICA COTES LTDA. 2016
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Pág. [0]
Producto: Informe Intermedio Marco Técnico de Referencia y Planificación del Diagnóstico
2016
PROYECTO: DIAGNOSTICO INTEGRAL INSTITUCIONAL DE COTES LTDA. FASE: DETERMINACION MARCO TÉCNICO DE REFERENCIA Y PLANIFICACIÓN DEL DIAGNÓSTICO
Pág. [1]
1 Contenido
SECCION I: ANTECEDENTES .......................................................................................... 5
1 ANTECEDENTES ........................................................................................................ 6
2 OBJETIVOS .................................................................................................................. 7
2.1 OBJETIVO GENERAL .......................................................................................... 7
2.2 OBJETIVO ESPECÍFICO...................................................................................... 8
3 FASES DE ESTUDIO Y DESARROLLO ..................................................................... 9
SECCION II: INFORME INTERMEDIO MARCO TÉCNICO DE REFERENCIA
Y PLANIFICACIÓN DEL DIAGNÓSTICO ........................................................................ 10
1 INTRODUCCION ........................................................................................................ 11
2 MODELO INTEGRADO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS
(MIDOP) ® APLICADO A COTES LTDA. ........................................................................ 17
3 VISIÓN DE LA CONSULTORÍA ................................................................................. 30
3.1 COMPONENTES ................................................................................................ 32
3.2 ORDENAMIENTO POR ETAPAS Y COMPONENTES ..................................... 34
4 ANÁLISIS PRELIMINAR DE COTES LTDA .............................................................. 36
Pág. [1]
1 Contenido
SECCION I: ANTECEDENTES .......................................................................................... 5
1 ANTECEDENTES ........................................................................................................ 6
2 OBJETIVOS .................................................................................................................. 7
2.1 OBJETIVO GENERAL .......................................................................................... 7
2.2 OBJETIVO ESPECÍFICO...................................................................................... 8
3 FASES DE ESTUDIO Y DESARROLLO ..................................................................... 9
SECCION II: INFORME INTERMEDIO MARCO TÉCNICO DE REFERENCIA
Y PLANIFICACIÓN DEL DIAGNÓSTICO ........................................................................ 10
1 INTRODUCCION ........................................................................................................ 11
2 MODELO INTEGRADO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS
(MIDOP) ® APLICADO A COTES LTDA. ........................................................................ 17
3 VISIÓN DE LA CONSULTORÍA ................................................................................. 30
3.1 COMPONENTES ................................................................................................ 32
3.2 ORDENAMIENTO POR ETAPAS Y COMPONENTES ..................................... 34
4 ANÁLISIS PRELIMINAR DE COTES LTDA .............................................................. 36
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4.1 Análisis y evaluación de la normativa y procedimientos vigentes de los Consejos
de Administración y de Vigilancia. ............................................................................... 38
4.2 Análisis y evaluación del nivel de coordinación técnico, administrativo y legal del
Nivel Ejecutivo. ............................................................................................................. 40
4.3 Análisis y evaluación de normas, procedimientos, reglamentos internos vigentes
y su grado de eficacia y eficiencia en la Gerencia General, staff de Gerencia General
y Gerencias de Área..................................................................................................... 42
4.3.1 Tecnología. .................................................................................................... 45
4.3.2 Comercial. ...................................................................................................... 46
4.3.3 Gerencia General y Estrategia. ..................................................................... 47
4.3.4 Recursos Humanos (RRHH). ........................................................................ 47
4.3.5 Financiera. ..................................................................................................... 47
4.3.6 Planificación. .................................................................................................. 48
4.4 Análisis y evaluación del grado de cumplimiento de las funciones del Manual de
Funciones de Jefaturas de División y Encargados. .................................................... 50
4.4.1 Análisis de correlación de Manual de Funciones Vs planilla de personal. ... 50
4.4.2 Correlación entre Planilla Administrativa y Manual de Funciones. .............. 51
4.5 Análisis y evaluación del grado de coordinación Técnica y Operativa de Jefaturas
de División y Encargados. ............................................................................................ 54
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4.5.1 Análisis de correlación entre la Planilla de Personal y el Organigrama
Institucional. 56
4.5.2 Correlación entre la Planilla de Personal y el Organigrama Institucional. ... 57
SECCION III: METODOLOGÍA Y EL PLAN DE ACTIVIDADES PARA LA EJECUCIÓN
DEL TRABAJO ................................................................................................................. 60
1 METODOLOGÍA Y EL PLAN DE ACTIVIDADES PARA LA EJECUCIÓN DEL
TRABAJO .......................................................................................................................... 61
1.1 PILAR 1: MODELO DE ANÁLISIS INTEGRAL .................................................. 63
1.1.1 Elementos Externos ....................................................................................... 65
1.1.2 Elementos Internos ........................................................................................ 65
1.2 PILAR 2: CONTROL GERENCIAL ..................................................................... 69
1.2.1 Subsistema Detector ..................................................................................... 70
1.2.2 Subsistema Comparador ............................................................................... 71
1.2.3 Subsistema Generador .................................................................................. 71
1.3 PILAR 3: TRANSPARENCIA .............................................................................. 73
1.4 PILAR 4: RELACIÓN COOPERATIVA-SOCIEDAD........................................... 75
1.5 PILAR 5: GESTIÓN DEL CAMBIO ..................................................................... 76
1.6 RESUMEN DEL PROYECTO, COMPONENTES Y METODOLOGÍA .............. 80
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4.5.1 Análisis de correlación entre la Planilla de Personal y el Organigrama
Institucional. 56
4.5.2 Correlación entre la Planilla de Personal y el Organigrama Institucional. ... 57
SECCION III: METODOLOGÍA Y EL PLAN DE ACTIVIDADES PARA LA EJECUCIÓN
DEL TRABAJO ................................................................................................................. 60
1 METODOLOGÍA Y EL PLAN DE ACTIVIDADES PARA LA EJECUCIÓN DEL
TRABAJO .......................................................................................................................... 61
1.1 PILAR 1: MODELO DE ANÁLISIS INTEGRAL .................................................. 63
1.1.1 Elementos Externos ....................................................................................... 65
1.1.2 Elementos Internos ........................................................................................ 65
1.2 PILAR 2: CONTROL GERENCIAL ..................................................................... 69
1.2.1 Subsistema Detector ..................................................................................... 70
1.2.2 Subsistema Comparador ............................................................................... 71
1.2.3 Subsistema Generador .................................................................................. 71
1.3 PILAR 3: TRANSPARENCIA .............................................................................. 73
1.4 PILAR 4: RELACIÓN COOPERATIVA-SOCIEDAD........................................... 75
1.5 PILAR 5: GESTIÓN DEL CAMBIO ..................................................................... 76
1.6 RESUMEN DEL PROYECTO, COMPONENTES Y METODOLOGÍA .............. 80
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2 PLAN DE EJECUCIÓN AJUSTADO .......................................................................... 88
SECCION IV: CONCLUSIONES ...................................................................................... 93
CONCLUSIONES ............................................................................................................. 94
Pág. [5]
SECCION I: ANTECEDENTES
Pág. [5]
SECCION I: ANTECEDENTES
Pág. [6]
1 ANTECEDENTES
El Consejo de Administración asumiendo con responsabilidad sus atribuciones
establecidas en el Estatuto de la Cooperativa de Telecomunicaciones "COTES" Ltda., y con el
propósito de ejecutar acciones para el fortalecimiento y modernización integral institucional, ha
tomado la determinación, inicialmente, de proceder con el proceso de Diagnóstico Integral
Institucional.
En fecha 16 de diciembre de 2014 es aceptado y definido el Programa de Operaciones
Anual y el Presupuesto de la gestión 2015, así mismo, en fecha 23 de diciembre del mismo año,
siendo aprobados por Asamblea de Socios de la Cooperativa. En dichos documentos aparece
inserto como política de Consejo de Administración y de Vigilancia el objetivo "Diagnóstico
Integral Institucional", por lo tanto, de obligada ejecución.
El objetivo específico de la Consultoría es: Efectuar el "DIAGNÓSTICO INTEGRAL
INSTITUCIONAL DE LA COOPERATIVA DE TELECOMUNICACIONES SUCRE LTDA.",
observando las normas y disposiciones legales vigentes.
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En general se trata de realizar un Diagnóstico Integral Institucional que permita conocer
técnica, operativa y administrativamente la situación actual de la empresa y desarrollar
propuestas a objeto de organizar y planificar el fortalecimiento y modernización de la estructura
y gestión administrativa y de los procesos de la Cooperativa de Telecomunicaciones de Sucre
Ltda.
2 OBJETIVOS
Las necesidades planteadas por parte de la Cooperativa se estructuran en los siguientes
objetivos
2.1 OBJETIVO GENERAL
Realizar un Diagnóstico Integral Institucional que nos permita conocer técnica, operativa
y administrativamente la situación actual de la Cooperativa y desarrollar propuestas a objeto de
organizar y planificar el fortalecimiento y modernización de la estructura y gestión administrativa
y de los procesos de la Cooperativa de Telecomunicaciones de Sucre Ltda.
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En general se trata de realizar un Diagnóstico Integral Institucional que permita conocer
técnica, operativa y administrativamente la situación actual de la empresa y desarrollar
propuestas a objeto de organizar y planificar el fortalecimiento y modernización de la estructura
y gestión administrativa y de los procesos de la Cooperativa de Telecomunicaciones de Sucre
Ltda.
2 OBJETIVOS
Las necesidades planteadas por parte de la Cooperativa se estructuran en los siguientes
objetivos
2.1 OBJETIVO GENERAL
Realizar un Diagnóstico Integral Institucional que nos permita conocer técnica, operativa
y administrativamente la situación actual de la Cooperativa y desarrollar propuestas a objeto de
organizar y planificar el fortalecimiento y modernización de la estructura y gestión administrativa
y de los procesos de la Cooperativa de Telecomunicaciones de Sucre Ltda.
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2.2 OBJETIVO ESPECÍFICO
A través del "Diagnóstico Integral Institucional de la Cooperativa de Telecomunicaciones
Sucre Ltda.", se busca y se debe comprender:
1. Analizar y plantear un panorama general de la Cooperativa en relación funcional directa
de los servicios que presta y su estructura organizacional.
2. Identificar y plantear las características funcionales de cada Unidad Organizacional de la
Cooperativa en función a los servicios que presta.
3. Diseñar y aplicar un instrumento de diagnóstico para todos los servicios que presta la
cooperativa.
4. Identificar y analizar los procesos y procedimientos administrativos que se aplican al
interior de la Cooperativa, en el marco de la normativa vigente.
5. Identificar las fortalezas y debilidades que caracterizan a COTES Ltda. por gerencias de
área y por servicios.
6. Analizar y evaluar la información obtenida del diagnóstico para formular las propuestas
de mejora administrativa, técnica y comercial para la Cooperativa.
7. Plantear propuestas estratégicas a objeto de revertir la situación financiera y económica
de la Cooperativa experimentados a la fecha.
8. Plantear propuestas estratégicas para la fase de implementación.
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3 FASES DE ESTUDIO Y DESARROLLO
De esta manera el Diagnóstico Integral Institucional debe considerar las siguientes
etapas:
El presente
documento se aboca al desarrollo del Informe Intermedio Marco Técnico de Referencia y
Planificación del Diagnóstico.
Figura 1 Etapas de Diagnóstico Integral Institucional COTES Ltda. (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
Pág. [9]
3 FASES DE ESTUDIO Y DESARROLLO
De esta manera el Diagnóstico Integral Institucional debe considerar las siguientes
etapas:
El presente
documento se aboca al desarrollo del Informe Intermedio Marco Técnico de Referencia y
Planificación del Diagnóstico.
Figura 1 Etapas de Diagnóstico Integral Institucional COTES Ltda. (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
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SECCION II: INFORME INTERMEDIO MARCO TÉCNICO DE REFERENCIA Y PLANIFICACIÓN DEL DIAGNÓSTICO
Pág. [11]
1 INTRODUCCION
Las Empresas de Telecomunicaciones, en especial las Cooperativas, deben
modernizarse de manera constante en la prestación de sus servicios, así como establecer
sistemas de información que faciliten la toma de decisiones, como apoyo a la gestión gerencial,
ejecutiva y de la estructura organizacional.
Para ello se hace necesario un MODELO FUNCIONAL ORGANIZACIONAL (en adelante
MFO) que es la representación de las actividades que el área empresarial debe
d e s a r r o l l a r en e l p resen te cons ide rando una p rospec t i va es t ra tég ica pa ra
que en un futuro pueda cumplir con su misión, planes, estrategias, y obviamente, con la
operación r u t i n a r i a .
EI MFO de las Empresas Cooperativas de Telecomunicaciones supone una separación
clara, definida pero coordinada de las áreas Directivas, Ejecutivas, de Mercadeo,
Comercialización y de Operaciones, donde la separación Estratégica, Táctica y Operaciones se
identifique de manera clara respectivamente.
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1 INTRODUCCION
Las Empresas de Telecomunicaciones, en especial las Cooperativas, deben
modernizarse de manera constante en la prestación de sus servicios, así como establecer
sistemas de información que faciliten la toma de decisiones, como apoyo a la gestión gerencial,
ejecutiva y de la estructura organizacional.
Para ello se hace necesario un MODELO FUNCIONAL ORGANIZACIONAL (en adelante
MFO) que es la representación de las actividades que el área empresarial debe
d e s a r r o l l a r en e l p resen te cons ide rando una p rospec t i va es t ra tég ica pa ra
que en un futuro pueda cumplir con su misión, planes, estrategias, y obviamente, con la
operación r u t i n a r i a .
EI MFO de las Empresas Cooperativas de Telecomunicaciones supone una separación
clara, definida pero coordinada de las áreas Directivas, Ejecutivas, de Mercadeo,
Comercialización y de Operaciones, donde la separación Estratégica, Táctica y Operaciones se
identifique de manera clara respectivamente.
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Las estrategias no solo deben buscar identificar la evolución del mercado de referencia e
identificar los diferentes productos, servicios, mercados y segmentos actuales o potenciales,
sobre la base de un análisis de la diversidad de las necesidades por encontrar.
No es la clásica gestión administrativa centrada en la realización de un objetivo de
predefinido; es la búsqueda de medios tácticos basados en la política del desarrollo en régimen
de competencia donde las telecomunicaciones solo se pueden lograr con empresas que tengan
una estructura basada en principios filosóficos y organizacionales definidos que les permita
establecer mecanismos para un mejoramiento continuo para acercarse y trabajar en función
del cliente, es decir, desarrollar el mercado y ser facilitadores de todas las actividades sociales
y económicas del país.
Toda empresa de éxito en las telecomunicaciones debe partir de un estado mental con
visión estratégica de largo plazo, con conocimientos del entorno y sus cambios, que, partiendo
del análisis sistemático y permanente de las necesidades y tendencias de su gestión, permita la
elaboración del portafolio de productos/servicios, acorde con los recursos de la empresa y su
saber hacer.
Así como las funciones de mercadeo tiene relevancia en el manejo de la imagen, por el
impacto institucional de dichas actividades; el desarrollo y mejoramiento de los productos /
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servicios ofrecidos por la Cooperativa de Telecomunicaciones deben obedecer no solo a criterios
de tipo técnico sino también estar siempre en función del cliente, la competencia, el mercado y
sus distintas tendencias.
Estas funciones deberán participar todas y cada una de las áreas que intervienen,
pasando desde la concepción de la idea por todo, hasta la prestación del servicio (área Técnicas,
Operativas, Mercadeo, Planeación, Jurídica, Financiera), con la existencia de un flujo
permanente de información que permita el desarrollo de la función y la posterior realimentación
entre ellas. De ahí, la importancia de la función de Gestión para que, mediante el control, gestión
y seguimiento de las actividades se definan nuevas políticas y estrategias que garanticen el
crecimiento de la empresa en el mercado.
Por ello la importancia de un desarrollo organizacional a través del MFO, el cual
representa la estructura organizacional actual de la Cooperativa que permite fijar las
responsabilidades iniciales y las funciones del área y una aproximación de la distribución de los
procesos y los procedimientos.
Las empresas de telecomunicaciones, como la Cooperativa de Telecomunicaciones
COTES S.R.L. deben transformar su estructura organizacional y de procesos de tal modo que
esta gire en función del cliente, la competencia, el mercado y las distintas tendencias
tecnológicas enfocadas como soluciones integradas preparando el recurso humano,
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servicios ofrecidos por la Cooperativa de Telecomunicaciones deben obedecer no solo a criterios
de tipo técnico sino también estar siempre en función del cliente, la competencia, el mercado y
sus distintas tendencias.
Estas funciones deberán participar todas y cada una de las áreas que intervienen,
pasando desde la concepción de la idea por todo, hasta la prestación del servicio (área Técnicas,
Operativas, Mercadeo, Planeación, Jurídica, Financiera), con la existencia de un flujo
permanente de información que permita el desarrollo de la función y la posterior realimentación
entre ellas. De ahí, la importancia de la función de Gestión para que, mediante el control, gestión
y seguimiento de las actividades se definan nuevas políticas y estrategias que garanticen el
crecimiento de la empresa en el mercado.
Por ello la importancia de un desarrollo organizacional a través del MFO, el cual
representa la estructura organizacional actual de la Cooperativa que permite fijar las
responsabilidades iniciales y las funciones del área y una aproximación de la distribución de los
procesos y los procedimientos.
Las empresas de telecomunicaciones, como la Cooperativa de Telecomunicaciones
COTES S.R.L. deben transformar su estructura organizacional y de procesos de tal modo que
esta gire en función del cliente, la competencia, el mercado y las distintas tendencias
tecnológicas enfocadas como soluciones integradas preparando el recurso humano,
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especializándolo, capacitándolo y cambiándole el estado mental hacia la filosofía del servicio al
cliente.
El término empresa está sujeto hoy a múltiples interpretaciones. De la mano de las
mutaciones en los modelos de producción propios del capitalismo, la empresa ha dejado de ser
un espacio predecible y estático para entrar en una dinámica de permanente transformación y
acondicionamiento a las exigencias del mercado y de los flujos que de éste se desprenden.
En este sentido, la Administración de Empresas ha de superar las dicotomías en las
cuales se ha visto envuelta (respecto a si es ciencia, arte o técnica) para permitirse abordar e
interpretar las reales condiciones sobre las cuales transita la empresa contemporánea.
Si bien es cierto la lógica neoliberal instaura unas reglas de juego que propenden por
la competencia y el individualismo, al tiempo que “intenta extender la racionalidad económica
hacia esferas tradicionalmente no vistas como parte de la economía”1 también es cierto que los
sujetos que integran las empresas (sea como administradores o como subordinados) no operan
como piezas de una máquina, ni profesan una suerte de fe absoluta en el fundamentalismo
1 Quiroga Soria Gonzalo, PhD, Historia de la mentalidad del gobierno corporativo Bogotá: Siglo del hombre, ULACIT – Costa Rica, 2001. p. 2001.
Pág. [15]
económico, sino que proceden desde consideraciones e imaginarios que escapan al deber ser
que la teoría y la lógica prescribe.
Se apela a un enfoque crítico para abordar los conceptos de empresa y dirección a partir
de las empresas de orden local. Se intentan comprender las circunstancias que se viven a diario
en las empresas locales, y desde allí explorar por el sentido de lo humano, por el ejercicio de lo
subjetivo, por las representaciones que los hombres y mujeres elaboran al interior del sistema
organizacional. Generalmente los estudios en torno a la Administración de Empresas, se hacen
desde un enfoque técnico y/o instrumental en búsqueda de maximizar las utilidades o alcanzar
el límite de la eficiencia. Lo que busca este texto es desatender un poco el “canon convencional”
y posibilitar otro tipo de miradas a ese lugar complejo denominado empresa, que se puede
representar con un modelo organizacional.
Un modelo organizacional hace referencia a la estructura, los puestos y funciones de una
institución, los cauces de comunicación interna y de toma de decisiones, el estilo de dirección, el
modelo de gestión de los recursos humanos, entre otros puntos. Es un aspecto fundamental del
negocio y condiciona totalmente los procesos de producción y por tanto la calidad del producto
final o del servicio que se presta. La atención al cliente, la percepción que éste tendrá de la
empresa, su imagen e identidad, y como consecuencia su posicionamiento en el mercado,
también dependen de ello.
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económico, sino que proceden desde consideraciones e imaginarios que escapan al deber ser
que la teoría y la lógica prescribe.
Se apela a un enfoque crítico para abordar los conceptos de empresa y dirección a partir
de las empresas de orden local. Se intentan comprender las circunstancias que se viven a diario
en las empresas locales, y desde allí explorar por el sentido de lo humano, por el ejercicio de lo
subjetivo, por las representaciones que los hombres y mujeres elaboran al interior del sistema
organizacional. Generalmente los estudios en torno a la Administración de Empresas, se hacen
desde un enfoque técnico y/o instrumental en búsqueda de maximizar las utilidades o alcanzar
el límite de la eficiencia. Lo que busca este texto es desatender un poco el “canon convencional”
y posibilitar otro tipo de miradas a ese lugar complejo denominado empresa, que se puede
representar con un modelo organizacional.
Un modelo organizacional hace referencia a la estructura, los puestos y funciones de una
institución, los cauces de comunicación interna y de toma de decisiones, el estilo de dirección, el
modelo de gestión de los recursos humanos, entre otros puntos. Es un aspecto fundamental del
negocio y condiciona totalmente los procesos de producción y por tanto la calidad del producto
final o del servicio que se presta. La atención al cliente, la percepción que éste tendrá de la
empresa, su imagen e identidad, y como consecuencia su posicionamiento en el mercado,
también dependen de ello.
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Es difícil describir o pensar en la organización en forma integral si no existe un modelo
organizacional. Su tendencia es pensar solamente en las estructuras (es decir, el organigrama),
y con este enfoque limitado no se puede ver el alineamiento necesario de todos los elementos
que conforman una organización total en funcionamiento. Un modelo está dirigido por las metas
de la organización y sirve como el contexto en el cual se operan los procesos de la organización.
Los modelos organizacionales, en general, son parte de las herramientas de los
ejecutivos y ofrecen una buena base conceptual para desarrollar un diseño organizacional
eficiente.
Existen diferentes modelos, cada uno de ellos presentan varias perspectivas de los
sistemas de las organizaciones, ninguna de estas perspectivas es la “correcta”, el modelo más
adecuado va depender de las circunstancias, la cultura, el contexto, entre otras cosas.
El modelo ideal depende de la naturaleza del negocio y los desafíos que enfrenta. A su
vez, el modelo determina el número de empleados necesitados y sus grupos de habilidades
requeridas. La selección del modelo también depende del grado de complejidad que los usuarios
deseen: cuan selecto, qué tan usable en términos de implementación, qué tan adaptable a las
circunstancias cambiantes, entre otros aspectos.
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2 MODELO INTEGRADO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y DE
PROCESOS (MIDOP) ® APLICADO A COTES LTDA.
El modelo MIDOP®, expone un nuevo planteamiento corporativo en la relación de la
institución con el cliente/usuario, y procura un mayor enfoque en los resultados, generados por
la expectativa de obtener servicios, beneficios o resultados concretos. Tiene la ventaja de permitir
un fuerte intercambio entre los funcionarios y los clientes en el marco de una excelencia del
servicio y de la satisfacción concreta de sus usuarios.
Figura 2: Modelo Integrado de desarrollo Organizacional y de Procesos (MIDOP) ® (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
Pág. [17]
2 MODELO INTEGRADO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y DE
PROCESOS (MIDOP) ® APLICADO A COTES LTDA.
El modelo MIDOP®, expone un nuevo planteamiento corporativo en la relación de la
institución con el cliente/usuario, y procura un mayor enfoque en los resultados, generados por
la expectativa de obtener servicios, beneficios o resultados concretos. Tiene la ventaja de permitir
un fuerte intercambio entre los funcionarios y los clientes en el marco de una excelencia del
servicio y de la satisfacción concreta de sus usuarios.
Figura 2: Modelo Integrado de desarrollo Organizacional y de Procesos (MIDOP) ® (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
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El énfasis está basado en la introducción de un sistema integral de acuerdo con
estándares y procedimientos definidos a través de la Norma ISO 9001, cuyo objetivo permite
asegurar una eficacia y eficiencia de los servicios que brinda La Cooperativa de
Telecomunicaciones SUCRE Ltda.
La estructuración ISO 9001 está presente en los aspectos generales y específicos del
modelo MIDOP®, teniendo en consideración su injerencia y normativa en aspectos de política,
organización, planes, evaluación, control, y seguimiento de los módulos involucrados. El fin es
definir y documentar los compromisos, responsabilidades y acciones de implantación, conformes
a los requisitos en cada uno de los procesos en las diferentes instancias de los servicios de la
institución, CON LA FINALIDAD DE PREPARAR LAS BASES adecuadas para un potencial
proceso de certificación posterior en caso deseado.
Se busca establecer una estructura directa y constante en todo el modelo como un
elemento transversal, más que un elemento horizontal teniendo en consideración los siguientes
conceptos:
Pág. [19]
a) La Gestión del Servicio como un concepto interno de la Cooperativa de
Telecomunicaciones SUCRE Ltda. que se debe reflejar en el marco de la acción
de la Institución. La meta está dirigida a la prestación de servicios que satisfagan
las necesidades de los clientes y hacia ello se encaminan todos los esfuerzos para
implantar normas y estándares que garanticen la calidad de los servicios
prestados.
b) El Aseguramiento del Servicio, dirigido a la aplicación de controles en los
diferentes procedimientos y la mejora continua, con el fin de que el cliente externo
alcance una buena percepción y confianza en los servicios que brinda la
Cooperativa de Telecomunicaciones SUCRE Ltda.
Dichos elementos adicionalmente deben formar parte de los Registros de Calidad y de
las Directrices para las auditorías internas contenidas en normas ISO 10011 - 1, ISO 10011-2 e
ISO 10011-3, donde no solo están involucradas las características relacionadas con las
plataformas sistémicas y tecnológicas, sino además realiza un fuerte involucramiento de las
características propias de las áreas de operación, logística, administración y el ápice tecnológico
de la institución como aspectos de características físicas, ergonómicas, así como de definición
de reglas, procesos, salidas, y otros.
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a) La Gestión del Servicio como un concepto interno de la Cooperativa de
Telecomunicaciones SUCRE Ltda. que se debe reflejar en el marco de la acción
de la Institución. La meta está dirigida a la prestación de servicios que satisfagan
las necesidades de los clientes y hacia ello se encaminan todos los esfuerzos para
implantar normas y estándares que garanticen la calidad de los servicios
prestados.
b) El Aseguramiento del Servicio, dirigido a la aplicación de controles en los
diferentes procedimientos y la mejora continua, con el fin de que el cliente externo
alcance una buena percepción y confianza en los servicios que brinda la
Cooperativa de Telecomunicaciones SUCRE Ltda.
Dichos elementos adicionalmente deben formar parte de los Registros de Calidad y de
las Directrices para las auditorías internas contenidas en normas ISO 10011 - 1, ISO 10011-2 e
ISO 10011-3, donde no solo están involucradas las características relacionadas con las
plataformas sistémicas y tecnológicas, sino además realiza un fuerte involucramiento de las
características propias de las áreas de operación, logística, administración y el ápice tecnológico
de la institución como aspectos de características físicas, ergonómicas, así como de definición
de reglas, procesos, salidas, y otros.
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El planteamiento considera un conjunto de elementos: recursos humanos, plataforma de
hardware y comunicación, organización y procedimientos, software de base y aplicaciones, y la
definición de su interacción acorde y guiado por las necesidades de los Modelos Organizacional
y Gerencial a ser desarrollados.
La base del Modelo MIDOP® es la Administración de Procesos de Negocios (Business
Process Management (BPM)), consistente en un conjunto de métodos, herramientas y
tecnologías utilizados para diseñar, representar, analizar y controlar procesos de negocio
operacionales de las empresas y/o instituciones como la Cooperativa de Telecomunicaciones
SUCRE Ltda.
Figura 3: Bases del Modelo Integrado de Desarrollo Organizacional y de Procesos (MIDOP) ® (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
Pág. [21]
MIDOP® es un enfoque centrado en el corazón de las Instituciones: los procesos, en los
que se busca la base para mejorar el rendimiento que combina las tecnologías de la información
con metodologías de proceso, practicas gerenciales y gobierno corporativo. MIDOP® es una
colaboración entre las personas, los procesos de la empresa y/o institución, los beneficiarios y/o
clientes, los productos y/o servicios para fomentar el desarrollo de procesos de negocio efectivos,
ágiles y transparentes.
El Modelo genera para las organizaciones diversos beneficios:
Aporta visibilidad a los directivos sobre la dinámica de los procesos llevados de manera inconsciente por parte del equipo humano de las organizaciones y posibilita su modificación rápida a través de herramientas tecnológicas para acelerar la adopción del cambio en la forma de operar de las instituciones.
Se soporta sobre tecnologías de información para automatizar tareas y dar agilidad a los cambios requeridos por la empresa. A diferencia de los sistemas de información tradicionales basados en la gestión de datos, estos sistemas se especializan en la gestión de procesos de negocio.
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MIDOP® es un enfoque centrado en el corazón de las Instituciones: los procesos, en los
que se busca la base para mejorar el rendimiento que combina las tecnologías de la información
con metodologías de proceso, practicas gerenciales y gobierno corporativo. MIDOP® es una
colaboración entre las personas, los procesos de la empresa y/o institución, los beneficiarios y/o
clientes, los productos y/o servicios para fomentar el desarrollo de procesos de negocio efectivos,
ágiles y transparentes.
El Modelo genera para las organizaciones diversos beneficios:
Aporta visibilidad a los directivos sobre la dinámica de los procesos llevados de manera inconsciente por parte del equipo humano de las organizaciones y posibilita su modificación rápida a través de herramientas tecnológicas para acelerar la adopción del cambio en la forma de operar de las instituciones.
Se soporta sobre tecnologías de información para automatizar tareas y dar agilidad a los cambios requeridos por la empresa. A diferencia de los sistemas de información tradicionales basados en la gestión de datos, estos sistemas se especializan en la gestión de procesos de negocio.
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En la actualidad asistimos a un escenario de gestión en el cual los procesos requieren
ser gestionados independientemente de un dominio específico de un sistema. Ellos, constituyen
el foco y la unidad primaria de iniciativas
de automatización e integración de
información, necesarios para responder
ágilmente a los cambios exigidos por la
dinámica institucional. La gestión de
procesos de negocio en estas condiciones
ha dado origen a una nueva etapa en la
gestión de procesos denominada Business
Process Management 2.0 (BPM 2.0),
fundamento avanzado del Modelo
MIDOP®
BPM 2.0 es la disciplina de modelar, automatizar, manejar y optimizar procesos para
incrementar la eficacia de una Institución. En esta óptica, el objetivo de la gestión de procesos
está concentrada en el aumento la eficiencia relacionada a los tipos de servicios y/o productos
que se desarrollan.
Para efectos prácticos de manera integral se entenderá BPM 2.0 como: El mejoramiento
Figura 4: Ejes de implantación del Modelo MIDOP® (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
Pág. [23]
de la gestión de los procesos de negocio de una institución de principio a fin, a partir de la
definición deliberada, colaborativa e incremental de la tecnología; para alcanzar claridad en la
dirección estratégica, alineación de los recursos de la institución y disciplina de mejoramiento
continuo, necesarias para cumplir las expectativas de los clientes.
La implementación del Modelo MIDOP® involucra la articulación del actual Plan
Estratégico Institucional de la Cooperativa de Telecomunicaciones SUCRE Ltda.; los procesos
de las áreas de interés y el sustento y aplicación de la tecnología para generar valor a la
Institución.
A diferencia de los modelos de gestión tradicionales, MIDOP® se concentra en las
iniciativas estratégicas con los procesos de negocio, apalancados en estándares tecnológicos
que facilitan su despliegue alineado en las operaciones diarias de la organización.
Pág. [23]
de la gestión de los procesos de negocio de una institución de principio a fin, a partir de la
definición deliberada, colaborativa e incremental de la tecnología; para alcanzar claridad en la
dirección estratégica, alineación de los recursos de la institución y disciplina de mejoramiento
continuo, necesarias para cumplir las expectativas de los clientes.
La implementación del Modelo MIDOP® involucra la articulación del actual Plan
Estratégico Institucional de la Cooperativa de Telecomunicaciones SUCRE Ltda.; los procesos
de las áreas de interés y el sustento y aplicación de la tecnología para generar valor a la
Institución.
A diferencia de los modelos de gestión tradicionales, MIDOP® se concentra en las
iniciativas estratégicas con los procesos de negocio, apalancados en estándares tecnológicos
que facilitan su despliegue alineado en las operaciones diarias de la organización.
Pág. [24]
Para lograr esta articulación
es necesario desarrollar una serie de
acciones que permiten alinear de
manera controlada, los aspectos
estratégicos del negocio, a través de
la identificación y articulación de los
conceptos claves del proceso y la
asociación de los componentes
tecnológicos que permitan flexibilizar
los cambios en la cotidianidad
institucional.
La implantación de esta disciplina de mejoramiento requiere por parte de la institución,
una dosis de pensamiento en procesos de negocio y el uso de tecnologías de Información
centradas en dichos procesos.
La propuesta de intervención sobre la base de las políticas, reglas y normas
institucionales revisa la ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, sobre la cual el proceso evaluará
las actividades que se llevan a cabo, buscando eliminar aquellas que no adicionan valor e
identificando las políticas, reglas de negocio y normas que determinan las decisiones que la
Figura 5: Áreas de alineamiento institucional para la implantación del modelo MIDOP® (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
Pág. [25]
organización toma sobre el proceso con el fin de coordinar las diferentes áreas, jerarquías y
dependencias que influencian su desempeño.
Las habilidades y competencias del talento humano que participa en la operación del
proceso, constituyen otro de los pilares al abordar el proceso de mejoramiento. Como también la
infraestructura de información y comunicaciones son examinadas para identificar los repositorios
de información y las actividades del proceso modelado bajo BPM 2.0 que consulta o almacena
información en otros sistemas involucrados.
Los resultados obtenidos permitirán examinar las responsabilidades asignadas por la
Estructura Organizacional y Roles que la Institución destina a la realización del proceso, con el
fin de gestionar las barreras culturales, paradigmas, conocimientos y competencias requeridas
para su realización.
Las condiciones físicas ejercen especial influencia sobre determinados procesos, ya que
las condiciones ambientales y geográficas pueden determinar mejoras o reducciones en la
generación de valor en determinada actividad de la Institución.
Pág. [25]
organización toma sobre el proceso con el fin de coordinar las diferentes áreas, jerarquías y
dependencias que influencian su desempeño.
Las habilidades y competencias del talento humano que participa en la operación del
proceso, constituyen otro de los pilares al abordar el proceso de mejoramiento. Como también la
infraestructura de información y comunicaciones son examinadas para identificar los repositorios
de información y las actividades del proceso modelado bajo BPM 2.0 que consulta o almacena
información en otros sistemas involucrados.
Los resultados obtenidos permitirán examinar las responsabilidades asignadas por la
Estructura Organizacional y Roles que la Institución destina a la realización del proceso, con el
fin de gestionar las barreras culturales, paradigmas, conocimientos y competencias requeridas
para su realización.
Las condiciones físicas ejercen especial influencia sobre determinados procesos, ya que
las condiciones ambientales y geográficas pueden determinar mejoras o reducciones en la
generación de valor en determinada actividad de la Institución.
Pág. [26]
La implantación y adopción del modelo constituye una categoría nueva de sistemas de
información denominada Business Process Management System (BPMS), complementado con
la metodología LEAN SEIS SIGMA
(L6S) que permite pueda ser
considerado como un conjunto de
utilidades para definir, implementar y
mejorar procesos de negocio que
cumplan con un grupo de
características técnicas necesarias
para aplicar el concepto del Modelo
MIDOP®.
El concepto aboga por que los datos se recojan de los procesos de manera directa, lo
que reviste una dificultad para medir el rendimiento y determinar el grado de variación de las
mediciones de rendimiento objetivo.
La identificación de las brechas entre los procesos existentes y los procesos ideales se
tratan con iniciativas L6S. Por último, la supervisión de procesos, la evaluación y las medidas de
mejora continua se implementan con técnicas. Estas se llevan a cabo mediante los procesos de
interrelación en toda la Institución, por lo tanto, los enfoques se utilizan para:
Figura 6: Integración Lean Seis Sigma & BPM (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
Pág. [27]
Diagnosticar y definir los procesos actuales y su papel a través de múltiples funciones, Identificar las áreas dentro del proceso que afectan los factores críticos de éxito y Desarrollar mejoras en los procesos para estas áreas de debilidades.
EL establecimiento del Modelo MIDOP® generalmente requiere un cambio en la cultura
de la organización. Se requiere un compromiso de arriba hacia abajo para asegurar el éxito. La
BPMS ayuda a la organización como un todo, a volverse más racional y a establecer ciclos de
retroalimentación y control (COACHING) que son cruciales para la capacitación institucional. Una
organización con un sistema BPMS integrado con la metodología L6S es más competitiva y
estará mejor posicionada para el éxito.
La aplicación metodológica permite:
Modelamiento de los procesos en las áreas de interés de la Cooperativa de Telecomunicaciones SUCRE Ltda.
Provee entornos para colaboración entre los procesos. Generación, actualización y publicación de documentación. Integración de información proveniente de otros sistemas. Automatización de procesos. Despliegue de aplicaciones que soportan el proceso en condiciones tales que no se
requiere mayor conocimiento y experiencia de un usuario final. Análisis de procesos y comportamiento de la operación. Identificación de indicadores de gestión, eficiencia y eficacia. Identificación de Indicadores de Buenas Prácticas Gerenciales.
Pág. [27]
Diagnosticar y definir los procesos actuales y su papel a través de múltiples funciones, Identificar las áreas dentro del proceso que afectan los factores críticos de éxito y Desarrollar mejoras en los procesos para estas áreas de debilidades.
EL establecimiento del Modelo MIDOP® generalmente requiere un cambio en la cultura
de la organización. Se requiere un compromiso de arriba hacia abajo para asegurar el éxito. La
BPMS ayuda a la organización como un todo, a volverse más racional y a establecer ciclos de
retroalimentación y control (COACHING) que son cruciales para la capacitación institucional. Una
organización con un sistema BPMS integrado con la metodología L6S es más competitiva y
estará mejor posicionada para el éxito.
La aplicación metodológica permite:
Modelamiento de los procesos en las áreas de interés de la Cooperativa de Telecomunicaciones SUCRE Ltda.
Provee entornos para colaboración entre los procesos. Generación, actualización y publicación de documentación. Integración de información proveniente de otros sistemas. Automatización de procesos. Despliegue de aplicaciones que soportan el proceso en condiciones tales que no se
requiere mayor conocimiento y experiencia de un usuario final. Análisis de procesos y comportamiento de la operación. Identificación de indicadores de gestión, eficiencia y eficacia. Identificación de Indicadores de Buenas Prácticas Gerenciales.
Pág. [28]
Sin embargo, el Modelo Integrado de Desarrollo Organizacional y de Procesos (MIDOP)®
va más allá en la búsqueda de la excelencia organizacional y de la gestión de procesos
incorporando en su desarrollo las metodologías Cuadro de Mando Integral (CMI) y GEMBA
KAIZEN este último que significa: MEJORA CONTINUA.
La principal ventaja de KAIZEN es la inclusión del cambio de decisiones y seguimiento
de los resultados. Esto simplifica la gestión de la creación de procesos y pruebas de menor
escala en lugar de pre-planificar procesos en todos los ámbitos, ampliando la programación de
proyectos de implantación de cambios o de mejora continua.
Figura 7: Integración BPM 2.0, GEMBA KAIZEN, Lean 6 Sigma y CMI (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
Pág. [29]
Por otro lado, se hace necesaria la integración de los procesos y sus medidas a través
de los indicadores que se definen en el Plan Estratégico Institucional, cuya operativización de la
VISION se logra a través de Cuadro de Mando Integral (CMI).
El CMI se centra en las cuatro perspectivas de los procesos de negocio, de aprendizaje
y crecimiento, financieras y de clientes. Cuando el CMI está integrado a KAIZEN, se puede decir
que la Institución tendrá el éxito asegurado.
Los Cuadros de Mando Integral son fundamentales en la medición de los indicadores de
desempeño basados en los objetivos estratégicos planificados por la Institución en el PEI. Estos
cuadros de mando son ponderados por traer las ventajas 3C a todas las organizaciones. Las 3Cs
comprenden;
Hacer las cosas Correctas; Haciéndolas Correctamente; y En el momento Correcto.
KAIZEN y L6S posee algunas semejanzas con Cuadro de Mando Integral. Los puntos
comunes son la mejora de la productividad y la calidad, el aumento de la satisfacción del cliente
-usuario, la reducción en el costo de las operaciones. KAIZEN por otro lado cubre las tres
perspectivas más importantes del cuadro de mando integral, es decir, procesos de negocio,
Pág. [29]
Por otro lado, se hace necesaria la integración de los procesos y sus medidas a través
de los indicadores que se definen en el Plan Estratégico Institucional, cuya operativización de la
VISION se logra a través de Cuadro de Mando Integral (CMI).
El CMI se centra en las cuatro perspectivas de los procesos de negocio, de aprendizaje
y crecimiento, financieras y de clientes. Cuando el CMI está integrado a KAIZEN, se puede decir
que la Institución tendrá el éxito asegurado.
Los Cuadros de Mando Integral son fundamentales en la medición de los indicadores de
desempeño basados en los objetivos estratégicos planificados por la Institución en el PEI. Estos
cuadros de mando son ponderados por traer las ventajas 3C a todas las organizaciones. Las 3Cs
comprenden;
Hacer las cosas Correctas; Haciéndolas Correctamente; y En el momento Correcto.
KAIZEN y L6S posee algunas semejanzas con Cuadro de Mando Integral. Los puntos
comunes son la mejora de la productividad y la calidad, el aumento de la satisfacción del cliente
-usuario, la reducción en el costo de las operaciones. KAIZEN por otro lado cubre las tres
perspectivas más importantes del cuadro de mando integral, es decir, procesos de negocio,
Pág. [30]
clientes y financieras. No obstante, existe una diferencia importante entre KAIZEN y CMI.
KAIZEN es una estrategia de mejora continua en todas las áreas de negocio. Por otra parte, CMI
es una herramienta de medida de desempeño que proporciona una idea del nivel actual y
posibles tendencias futuras.
3 VISIÓN DE LA CONSULTORÍA
Para proponer soluciones concretas al análisis de los TDR’s, se presenta en la Figura No.
siguiente un resumen del modelo de intervención para aclarar la interconexión entre los
componentes, resaltar la importancia del contexto integral en el manejo del cambio y clarificar las
metas a lograr.
En la Figura siguiente se resumen los productos solicitados por etapa según los seis
temas establecidos e identificados en los TDR’s.
Gerencial; Servicio al Cliente; Recursos Humanos; Control y Administración; Comercial; Tecnología y Sistemas de Información e Infraestructura.
Pág. [31]
Figura 8: Modelo de Intervención Consultoría Diagnóstico Integral de COTES (Fuente INTEGRAL
CONSULTANT)
Pág. [31]
Figura 8: Modelo de Intervención Consultoría Diagnóstico Integral de COTES (Fuente INTEGRAL
CONSULTANT)
Pág. [32]
3.1 COMPONENTES
Para reordenar los productos por áreas afines, clarificar el accionar de las diversas
necesidades relacionadas con la metodología y su nivel de esfuerzo, se ha organizado la
propuesta en el contexto de los componentes para el manejo del proyecto:
Componentes Definición
Gerencial Define y ayuda en la ejecución de los lineamientos de la gerencia y de la organización inteligente, establece pautas para que la organización aprenda de sus propios problemas, incentiva la capacidad de aprendizaje, permite desarrollar la habilidad para alcanzar objetivos y metas mejores y más complejas. Incentiva el desarrollo de la disciplina gerencial, adquirir aptitudes y competencias, promueve el pensamiento sistémico, el modelo mental de referencia, la visión que se comparte, el dominio del conocimiento por parte del personal y el aprendizaje que se hace en equipo. Desarrolla el concepto de los niveles estratégico, táctico y operativo
Recursos Humanos
Maneja en forma óptimo los recursos humanos a través de un sistema que contemple las áreas técnicas de reclutamiento, selección, inducción, planes y programas de capacitación, incentivos adecuados, evaluación y motivación del desempeño, administración y control del personal entre otras. Desarrolla una fuerza laboral idónea para el cargo, con escalas salariales técnicamente establecidas, altamente motivada y orientada al servicio del usuario. Establece el manejo integral y gerencial de una fuerza laboral profesionalizada para: disminuir el gasto, motivar la eficiencia organizativa, mejorar las relaciones interpersonales y entregar a tiempo el servicio.
Control y Administración
Define un conjunto de principios, normas y procedimientos técnico - administrativo que permiten el registro sistemático de los hechos convertidos en transacciones y sus respectivos soportes que tienen efectos presupuestarios, patrimoniales y/o de flujo de fondos inherentes a las operaciones de la institución, para satisfacer las necesidades de información interna y externa, y para el ejercicio del control. Aplica los lineamientos de control Administrativo – Financiero y los operativizan dentro de los principios de políticas, procesos y calidad, garantizando la provisión y el control de los recursos para el desarrollo óptimo de la función institucional.
Pág. [33]
Comercial Implica replantear la forma de hacer el marketing y la comercialización en la empresa. Consiste en un conjunto de actividades que tienen por propósito realizar transformaciones en la estructura y los procesos de ventas de los servicios, para buscar mejoras radicales en los procesos de ventas, distribución y sus respectivos costes, así como su impacto en el volumen de ventas, participación de mercado, etc. con una perspectiva de comercial de "afuera hacia dentro", adaptando la empresa a los requerimientos del mercado y los clientes.
Tecnología y Sistemas de Información.
Está conformado por un conjunto de herramientas que dan soporte al desarrollo organizacional, al manejo del cambio, al control y al direccionamiento hacia el bienestar laboral de funcionarios y servicio eficiente al usuario. La tecnología moderna de comunicaciones y los Sistemas de información, por un lado, y la aplicación de estándares de investigación de operaciones, por otro, constituye la herramienta de punta de lanza del cambio, permite mejorar la comunicación, eliminar los cuellos de botella, mejorar los controles, aumentar la eficiencia y eficacia en la prestación de servicios, procesar eficientemente la información para la toma de decisiones, y mejorar los procesos para la efectividad a menor costo
Infraestructura Redefine el conjunto de instalaciones físicas de edificios, ambientes y puestos de trabajo en el ámbito de la Cooperativa de Telecomunicaciones SUCRE Ltda.; el equipamiento técnico de soporte logístico de comunicación nacional e internacional; medios de transporte y otro tipo de equipo y mobiliario. Es una herramienta básica para desempeñar y proveer en forma óptima y eficiente para la función institucional, evitando la entropía administrativa, mejorar el servicio al usuario, mejorar la imagen de la institución y evitar altos costos de operación y mantenimiento.
Servicio al Cliente Está conformado por el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece una institución con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. Podemos considerar el Servicio al cliente como la gestión de los procesos y procedimientos que realiza cada persona que trabaja en la institución y que tiene la oportunidad de estar en contacto con los clientes y generar en ellos algún nivel de satisfacción.
Tabla 1: Descripción de los Componentes principales del Modelo de Intervención (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
Pág. [33]
Comercial Implica replantear la forma de hacer el marketing y la comercialización en la empresa. Consiste en un conjunto de actividades que tienen por propósito realizar transformaciones en la estructura y los procesos de ventas de los servicios, para buscar mejoras radicales en los procesos de ventas, distribución y sus respectivos costes, así como su impacto en el volumen de ventas, participación de mercado, etc. con una perspectiva de comercial de "afuera hacia dentro", adaptando la empresa a los requerimientos del mercado y los clientes.
Tecnología y Sistemas de Información.
Está conformado por un conjunto de herramientas que dan soporte al desarrollo organizacional, al manejo del cambio, al control y al direccionamiento hacia el bienestar laboral de funcionarios y servicio eficiente al usuario. La tecnología moderna de comunicaciones y los Sistemas de información, por un lado, y la aplicación de estándares de investigación de operaciones, por otro, constituye la herramienta de punta de lanza del cambio, permite mejorar la comunicación, eliminar los cuellos de botella, mejorar los controles, aumentar la eficiencia y eficacia en la prestación de servicios, procesar eficientemente la información para la toma de decisiones, y mejorar los procesos para la efectividad a menor costo
Infraestructura Redefine el conjunto de instalaciones físicas de edificios, ambientes y puestos de trabajo en el ámbito de la Cooperativa de Telecomunicaciones SUCRE Ltda.; el equipamiento técnico de soporte logístico de comunicación nacional e internacional; medios de transporte y otro tipo de equipo y mobiliario. Es una herramienta básica para desempeñar y proveer en forma óptima y eficiente para la función institucional, evitando la entropía administrativa, mejorar el servicio al usuario, mejorar la imagen de la institución y evitar altos costos de operación y mantenimiento.
Servicio al Cliente Está conformado por el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece una institución con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. Podemos considerar el Servicio al cliente como la gestión de los procesos y procedimientos que realiza cada persona que trabaja en la institución y que tiene la oportunidad de estar en contacto con los clientes y generar en ellos algún nivel de satisfacción.
Tabla 1: Descripción de los Componentes principales del Modelo de Intervención (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
Pág. [34]
3.2 ORDENAMIENTO POR ETAPAS Y COMPONENTES
La relación de los productos por etapas y componentes de acuerdo a lo solicitado en los
TDR’s se presentan seguidamente con la cual se construye el proceso de intervención de la
Consultoría.
Figura 9: Modelo de Intervención por etapas y componentes Fase Diagnóstico Integral (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
Pág. [35]
Figura 10: Modelo de Intervención por etapas y componentes Fase Propuesta de Mejora (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
Figura 10: Modelo de Intervención por etapas y componentes Fase Programa de Implantación (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
Pág. [35]
Figura 10: Modelo de Intervención por etapas y componentes Fase Propuesta de Mejora (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
Figura 10: Modelo de Intervención por etapas y componentes Fase Programa de Implantación (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
Pág. [36]
4 ANÁLISIS PRELIMINAR DE COTES LTDA Modelo de Intervención por etapas y componentes Fase Programa de Implantación (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
El objetivo de este informe es realizar un Análisis Preliminar de COTES Ltda. El informe
expone una opinión a partir del análisis de toda la información entregada por COTES Ltda. así
como informes económicos y técnicos.
El análisis de la empresa fue realizado a nivel global, considerando todas sus líneas de
negocio que opera. Dada la dimensión de la empresa bajo estudio, sin embargo, el Plan
Estratégico tiene un carácter bastante genérico, por lo cual la construcción de posteriores Planes
Estratégicos más detallados serán los que se encargarán de profundizar el desarrollo de las
líneas de negocio de la Empresa.
COTES Ltda. es una de las operadoras de telecomunicaciones existentes en la ciudad
de Sucre, Bolivia, proporcionando soluciones de comunicación fija, información y
entretenimiento, con presencia directa. COTES Ltda., ofrece una amplia gama de soluciones
integradas que buscan satisfacer las necesidades de comunicación de todos sus clientes.
COTES Ltda. busca ser una empresa orientada al cliente que trata de enfocar sus
recursos en cuatro prioridades: convertir a sus clientes en fans, impulsar una compañía más
Pág. [37]
innovadora, desarrollar un modelo operativo integrado, y contar con profesionales
comprometidos y motivados.
Este Análisis preliminar se desarrolla en base a lo establecido en el pliego de condiciones de la
consultoría “DIAGNOSTICO INTEGRAL INSTITUCIONAL DE COTES LTDA.”, desarrollando lo
siguiente:
Análisis y evaluación de la normativa y procedimientos vigentes de los Consejos de
Administración y de Vigilancia.
Análisis y evaluación del nivel de coordinación técnico, administrativo y legal del Nivel
Ejecutivo.
Análisis y evaluación de normas, procedimientos, reglamentos internos vigentes y su
grado de eficacia y eficiencia en la Gerencia General, staff de Gerencia General y
Gerencias de Área.
Análisis y evaluación del grado de cumplimiento de las funciones del Manual de
Funciones de Jefaturas de División y Encargados.
Análisis y evaluación del grado de coordinación Técnica y Operativa de Jefaturas de
División y Encargados.
Pág. [37]
innovadora, desarrollar un modelo operativo integrado, y contar con profesionales
comprometidos y motivados.
Este Análisis preliminar se desarrolla en base a lo establecido en el pliego de condiciones de la
consultoría “DIAGNOSTICO INTEGRAL INSTITUCIONAL DE COTES LTDA.”, desarrollando lo
siguiente:
Análisis y evaluación de la normativa y procedimientos vigentes de los Consejos de
Administración y de Vigilancia.
Análisis y evaluación del nivel de coordinación técnico, administrativo y legal del Nivel
Ejecutivo.
Análisis y evaluación de normas, procedimientos, reglamentos internos vigentes y su
grado de eficacia y eficiencia en la Gerencia General, staff de Gerencia General y
Gerencias de Área.
Análisis y evaluación del grado de cumplimiento de las funciones del Manual de
Funciones de Jefaturas de División y Encargados.
Análisis y evaluación del grado de coordinación Técnica y Operativa de Jefaturas de
División y Encargados.
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4.1 Análisis y evaluación de la normativa y procedimientos vigentes de los
Consejos de Administración y de Vigilancia.
Según el Artículo 56 del Estatuto de la Cooperativa de Telecomunicaciones Sucre
(COTES) R.L. el Consejo de Administración es la Instancia Superior administrativa que debe
cumplir con las políticas y decisiones internas aprobadas por las Asambleas de Asociados y
Asociadas. Asimismo, ejerce la representación de la Cooperativa, en los términos fijados por la
Ley General de Cooperativas, su reglamento y el presente Estatuto.
Según el Artículo 64 del Estatuto de COTES R.L., el Consejo de Vigilancia es la instancia
de control y fiscalización del manejo económico-financiero, legal y el funcionamiento de la
Cooperativa, vela porque el Consejo de Administración y las asociadas y asociados cumplan con
la normativa vigente, el presente estatuto y sus reglamentos internos.
En base a lo señalado los Consejos de Administración y de Vigilancia, se rigen en el
ejercicio de sus actividades, en la siguiente Normativa Interna:
Estatuto COTES
Manual de Funciones COTES
El Estatuto define cual es el mandato, composición, facultades y atribuciones de ambos
consejos; en cambio el Manual de Funciones establece Concepto, Composición, Duración y
Pág. [39]
Terminación del Mandato, Reelección, Responsabilidades, Quórum, Reuniones, facultades y
atribuciones de ambos consejos.
Como Análisis Preliminar de la Normativa y Procedimientos del Consejo de
Administración y Vigilancia, tenemos los siguientes puntos:
Habiendo realizado un análisis de los documentos que forman parte de la
Normativa y procedimiento del Consejo de Administración y Vigilancias, se
evidencia que no existe una correlación entre Estatuto y el Manual de Funciones,
referente a las atribuciones de ambos Consejos.
Se requiere la convalidación del estatuto en vías de aprobación con el manual de
cargos de la cooperativa.
No se dispone de un manual de procesos y procedimientos.
No existe correspondencia entre la ley general de cooperativas y los estatutos en
lo concerniente al artículo 42 constitución de reservas y fondos de los
excedentes; Asimismo se evidencia en la documentación provista por COTES que
los mecanismos de rendición de cuentas centran su atención al movimiento
financiero de la cooperativa sin entrar a detalle a la visión general del POA.
Pág. [39]
Terminación del Mandato, Reelección, Responsabilidades, Quórum, Reuniones, facultades y
atribuciones de ambos consejos.
Como Análisis Preliminar de la Normativa y Procedimientos del Consejo de
Administración y Vigilancia, tenemos los siguientes puntos:
Habiendo realizado un análisis de los documentos que forman parte de la
Normativa y procedimiento del Consejo de Administración y Vigilancias, se
evidencia que no existe una correlación entre Estatuto y el Manual de Funciones,
referente a las atribuciones de ambos Consejos.
Se requiere la convalidación del estatuto en vías de aprobación con el manual de
cargos de la cooperativa.
No se dispone de un manual de procesos y procedimientos.
No existe correspondencia entre la ley general de cooperativas y los estatutos en
lo concerniente al artículo 42 constitución de reservas y fondos de los
excedentes; Asimismo se evidencia en la documentación provista por COTES que
los mecanismos de rendición de cuentas centran su atención al movimiento
financiero de la cooperativa sin entrar a detalle a la visión general del POA.
Pág. [40]
4.2 Análisis y evaluación del nivel de coordinación técnico, administrativo y
legal del Nivel Ejecutivo.
El análisis y evaluación del nivel de coordinación técnico, administrativo y legal de Nivel
Ejecutivo, fundamenta su observación en la utilización de la metodología de Diagnóstico
Empresarial Operativo que permitirá detectar las condiciones de la valía de la empresa y/o
reconocimiento de debilidades o problemas funcionales que pongan en riesgo el equilibrio de la
misma.
Para tal motivo se procedió al estudio de la localización de funciones, apoyada la
definición real de las funciones y del organigrama de la organización; un análisis factorial y causal
para la valorización de los elementos existentes e inexistentes; y las limitaciones en base a una
interpretación integral de las condiciones que privan en la empresa.
Figura 11 Diagnóstico Empresarial Operativo (DEO) (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
Pág. [41]
La Tabla 1 muestra la concordancia entre el Nivel Estratégico, Nivel Táctico y Nivel
operativo a través del balance entre las Unidades Organizativas con recursos asignados a través
de la categoría programática y las Cantidades de Cargos por agrupamiento de escalafón, lo cual
produce los siguientes puntos de conclusivos:
Tabla 2 Diagnóstico Empresarial Operativo (DEO) en relación con las unidades organizativas y las cantidades de cargos de COTES LTDA. (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
a) No se cuenta con un organigrama que cumpla con los preceptos de administración
y organización, que defina relación jerárquica, niveles de dependencia ni
responsabilidades.
b) La configuración de la estructura organizativa responde más a la necesidad de
contar con personal técnico y no así a un principio de organización administrativa.
Cat. Prog.
Nro. Denominación Cond. política
Gerencia y Jefatura
Profesio-nales Técnicos Especia-
lizados Apoyo %
1 DIRECTIVOS 8 5,0%2 COORDINACION Y DIRECCION 1 3 3 1 2 6,3%3 ADMINISTRACION Y FINANZAS 3 4 9 0 9 15,6%3 COMERCIALIZACION 2 7 1 0 7 10,6%4 OPERACIONES 1 4 14 0 2 13,1%5 PLANTA EXTERNA 1 5 19 0 40 40,6%6 CATV 0 2 6 0 1 5,6%7 INTERNET 0 1 0 0 4 3,1%
TOTALES 8 8 26 52 1 65% 5,0% 5,0% 16,3% 32,5% 0,6% 40,6% 100,0%
160
5
10251721659
Cant
8
UNIDADES ORGANIZATIVAS CON RECURSOS ASIGNADOS A TRAVES DE LA CATEGORIA PROGRAMATICA
CANTIDADES DE CARGOS POR AGRUPAMIENTO ESCALAFONARIO
TOTALES
COTES Unidad responsable de la categoría: COTES
Pág. [41]
La Tabla 1 muestra la concordancia entre el Nivel Estratégico, Nivel Táctico y Nivel
operativo a través del balance entre las Unidades Organizativas con recursos asignados a través
de la categoría programática y las Cantidades de Cargos por agrupamiento de escalafón, lo cual
produce los siguientes puntos de conclusivos:
Tabla 2 Diagnóstico Empresarial Operativo (DEO) en relación con las unidades organizativas y las cantidades de cargos de COTES LTDA. (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
a) No se cuenta con un organigrama que cumpla con los preceptos de administración
y organización, que defina relación jerárquica, niveles de dependencia ni
responsabilidades.
b) La configuración de la estructura organizativa responde más a la necesidad de
contar con personal técnico y no así a un principio de organización administrativa.
Cat. Prog.
Nro. Denominación Cond. política
Gerencia y Jefatura
Profesio-nales Técnicos Especia-
lizados Apoyo %
1 DIRECTIVOS 8 5,0%2 COORDINACION Y DIRECCION 1 3 3 1 2 6,3%3 ADMINISTRACION Y FINANZAS 3 4 9 0 9 15,6%3 COMERCIALIZACION 2 7 1 0 7 10,6%4 OPERACIONES 1 4 14 0 2 13,1%5 PLANTA EXTERNA 1 5 19 0 40 40,6%6 CATV 0 2 6 0 1 5,6%7 INTERNET 0 1 0 0 4 3,1%
TOTALES 8 8 26 52 1 65% 5,0% 5,0% 16,3% 32,5% 0,6% 40,6% 100,0%
160
5
10251721659
Cant
8
UNIDADES ORGANIZATIVAS CON RECURSOS ASIGNADOS A TRAVES DE LA CATEGORIA PROGRAMATICA
CANTIDADES DE CARGOS POR AGRUPAMIENTO ESCALAFONARIO
TOTALES
COTES Unidad responsable de la categoría: COTES
Pág. [42]
c) Una estructura obsoleta y poco dinámica – operativa.
d) La excesiva atomización de la estructura organizativa dificulta las relaciones de
coordinación entre unidades organizacionales.
e) No existe correspondencia entre la estructura real y la formal.
f) Existe un error de concepción en lo referido a la organización administrativa,
comercial y técnica con relación a la configuración del organigrama de la
Institución.
g) En el contenido del manual de funciones no se describen las relaciones de
dependencia lineal ni funcional, tampoco los niveles de coordinación.
4.3 Análisis y evaluación de normas, procedimientos, reglamentos internos
vigentes y su grado de eficacia y eficiencia en la Gerencia General, staff
de Gerencia General y Gerencias de Área.
El análisis correspondiente se basa principalmente, en un estudio de la estructura
organizacional, enfocado en la coordinación y agrupación de las actividades inherentes de la
organización, sus jerarquías y los elementos estructurales y situacionales, permitiendo
comprender las circunstancias de las áreas estratégicas, planificación, financiera, tecnología,
comercial y de recursos humanos; las mismas enmarcadas dentro la reglamentación interna
correspondiente.
Pág. [43]
Así dentro la coordinación y agrupación de actividades es posible remarcar los siguientes
problemas:
El análisis de las jerarquías (división de responsabilidades y competencias), presenta lo
siguiente:
Figura 12 Análisis de estructura organizacional (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
Tabla 3 Análisis de coordinación y agrupación de actividades (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
Pág. [43]
Así dentro la coordinación y agrupación de actividades es posible remarcar los siguientes
problemas:
El análisis de las jerarquías (división de responsabilidades y competencias), presenta lo
siguiente:
Figura 12 Análisis de estructura organizacional (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
Tabla 3 Análisis de coordinación y agrupación de actividades (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
Pág. [44]
Los elementos estructurales y situacionales de la estructura organizacional de COTES
Ltda. Remarca a priori lo siguiente:
Si bien la organización cuenta con su reglamentación interna correspondiente, esta data
del año 2007, presentando una incompatibilidad con los Estatutos actuales, debido a los cambios
generados en la estructura organizacional y el respectivo organigrama, asimismo a la espera de
la aprobación del proyecto de estatuto orgánico de la Cooperativa de Telecomunicaciones Sucre
Tabla 4 Análisis de las jerarquías (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
Tabla 5 Análisis de los elementos estructurales y situacionales (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
Pág. [45]
Ltda. y su posterior revisión, corrección y homologación por parte de la Autoridad de Control y
Fiscalización de Cooperativas (AFCOOP), la empresa de Telecomunicaciones deberá actualizar
su reglamentación interna en base a los estatutos presentes.
A continuación, se presenta el análisis de las áreas correspondientes de la institución:
4.3.1 Tecnología.
No cuenta con procesos de medición de tiempos por actividad, por proceso. Por
ejemplo el tiempo del mantenimiento de cableado ó cuantas personas se requiere
por punto de supervisión.
Necesidad de indicadores para evaluar la gestión con la finalidad de contar con
elementos de información que permitan determinar la capacidad ociosa y elaborar
el dimensionamiento óptimo de recursos de la empresa.
El Informe Técnico no evidencia el uso de Flujogramas.
Pág. [45]
Ltda. y su posterior revisión, corrección y homologación por parte de la Autoridad de Control y
Fiscalización de Cooperativas (AFCOOP), la empresa de Telecomunicaciones deberá actualizar
su reglamentación interna en base a los estatutos presentes.
A continuación, se presenta el análisis de las áreas correspondientes de la institución:
4.3.1 Tecnología.
No cuenta con procesos de medición de tiempos por actividad, por proceso. Por
ejemplo el tiempo del mantenimiento de cableado ó cuantas personas se requiere
por punto de supervisión.
Necesidad de indicadores para evaluar la gestión con la finalidad de contar con
elementos de información que permitan determinar la capacidad ociosa y elaborar
el dimensionamiento óptimo de recursos de la empresa.
El Informe Técnico no evidencia el uso de Flujogramas.
Pág. [46]
Habiendo realizado un análisis de varios aspectos técnicos de la empresa se ha
procedido a realizar una valoración a priori de la siguiente manera:
Componente Valoración
Grado de digitalización Medio - Alto
Iniciativa Tecnológica Medio
Liderazgo Empresarial Bajo
Productividad Telefonía Medio
Productividad Video Medio – Alto
Productividad Internet Bajo
Plataforma de Sistemas Bajo
Infraestructura Media
Tecnología de Sistema Media
Tabla 6 valoración tecnológica (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
4.3.2 Comercial.
El plan de marketing se centra solamente en el corto plazo, no existiendo un norte
en el mediano y largo plazo.
No se evidencia el diseño, planificación e implementación de Marketing
estratégico.
Pág. [47]
No se evidencia el análisis y evaluación de indicadores de efectividad de la
inversión de Marketing.
4.3.3 Gerencia General y Estrategia.
Cada área define su propia estrategia en el marco de sus necesidades sin un
horizonte definido ni compartido.
4.3.4 Recursos Humanos (RRHH).
No se evidencia el uso de Programas Operativos Individuales que nos permita
realizar una medición de desempeño, pero también cual es la contribución de un
determinado puesto a los objetivos de la organización
El Manual de funciones esta desactualizado, no tiene correlación con el Estatuto.
Según el análisis de los organigramas no se establecen las relaciones de
coordinación entre las diferentes divisiones;
Se cuenta con un reglamento interno de trabajo que se constituye el sistema de
administración de recursos humanos, sin embargo no se evidencia un
procedimiento de evaluación del desempeño.
4.3.5 Financiera.
Las memorias institucionales cuentan los dictámenes de auditoría, Sin embargo
la información expuesta es muy limitada para realizar un análisis de sensibilidad;
Pág. [47]
No se evidencia el análisis y evaluación de indicadores de efectividad de la
inversión de Marketing.
4.3.3 Gerencia General y Estrategia.
Cada área define su propia estrategia en el marco de sus necesidades sin un
horizonte definido ni compartido.
4.3.4 Recursos Humanos (RRHH).
No se evidencia el uso de Programas Operativos Individuales que nos permita
realizar una medición de desempeño, pero también cual es la contribución de un
determinado puesto a los objetivos de la organización
El Manual de funciones esta desactualizado, no tiene correlación con el Estatuto.
Según el análisis de los organigramas no se establecen las relaciones de
coordinación entre las diferentes divisiones;
Se cuenta con un reglamento interno de trabajo que se constituye el sistema de
administración de recursos humanos, sin embargo no se evidencia un
procedimiento de evaluación del desempeño.
4.3.5 Financiera.
Las memorias institucionales cuentan los dictámenes de auditoría, Sin embargo
la información expuesta es muy limitada para realizar un análisis de sensibilidad;
Pág. [48]
no se cuenta con información a detalle de Inversiones, Ingresos y Costos; por lo
tanto no se puede realizar un Flujo de Caja.
Solo se cuenta con los Reglamentos de: Procesos Administrativos, de Personal,
de Contratación de Bienes y Servicios, de Pasajes y Viáticos;
No hay un documento interno de la empresa donde estén normado los
componentes de la planilla: Bonos y Descuentos.
Se ha detectado que los Bonos de Antigüedad en algunos casos supera más del
50 % del haber básico, siendo esto normado por la Ley general del trabajo.
No cuenta con sistemas informáticos de gestión.
No se cuenta con reglamentos de Programación Operativa, de Organización
Administrativa, de Presupuesto, de Contabilidad, de Tesorería y de Control
Posterior.
Al no contar con reglamentos de programación operativa, no se evidencia
procesos de evaluación de cumplimiento de los planes operativos anuales.
Se evidencia bajos resultados en la aplicación de políticas de Cobro.
4.3.6 Planificación.
El POA cuenta con la escala salarial, pero no cuenta con las memorias de cálculo;
no se cuenta con un presupuesto de ingresos y egresos a detalle; la disposición
de esta información nos permitirá realizar un análisis de sensibilidad.
Pág. [49]
No existe vinculación de la programación de operaciones con el presupuesto
institucional que va permitir el logro de los objetivos de la institución.
Los procesos de planificación no son realizados en coordinación con la Asamblea
de Socios de la Cooperativa.
No se evidencia en la planificación estratégica procesos de mejora continua.
No se evidencia sistema de monitoreo y evaluación a la planificación realizada.
Por analogía con el Sistema de Organización Administrativa establecido en la Ley
1178, el Manual de Organización de Funciones debe describir según la estructura
organizativa las funciones de cada una de las unidades organizacionales y no así
de cada cargo, por esta razón no se encuentra formalizada la estructura
organizacional.
No se dispone de manual de puestos que permita la definición de POAIs.
El plan estratégico no contempla la configuración de escenarios estratégicos que
permita la generación de objetivos ni estrategias de desarrollo institucional.
No existen indicadores de gestión ni indicadores operativos en los niveles
financieros, comerciales, de procesos internos y de organización.
Se ha forzado el periodo de vigencia del PEI sin disponer de una evaluación que
permita la vinculación con el POA del 2016.
Es un plan estratégico de base FODA que no permite diseñar la estrategia de
desarrollo de la institución y solamente se concentra en los planes operativos de
la institución.
Pág. [49]
No existe vinculación de la programación de operaciones con el presupuesto
institucional que va permitir el logro de los objetivos de la institución.
Los procesos de planificación no son realizados en coordinación con la Asamblea
de Socios de la Cooperativa.
No se evidencia en la planificación estratégica procesos de mejora continua.
No se evidencia sistema de monitoreo y evaluación a la planificación realizada.
Por analogía con el Sistema de Organización Administrativa establecido en la Ley
1178, el Manual de Organización de Funciones debe describir según la estructura
organizativa las funciones de cada una de las unidades organizacionales y no así
de cada cargo, por esta razón no se encuentra formalizada la estructura
organizacional.
No se dispone de manual de puestos que permita la definición de POAIs.
El plan estratégico no contempla la configuración de escenarios estratégicos que
permita la generación de objetivos ni estrategias de desarrollo institucional.
No existen indicadores de gestión ni indicadores operativos en los niveles
financieros, comerciales, de procesos internos y de organización.
Se ha forzado el periodo de vigencia del PEI sin disponer de una evaluación que
permita la vinculación con el POA del 2016.
Es un plan estratégico de base FODA que no permite diseñar la estrategia de
desarrollo de la institución y solamente se concentra en los planes operativos de
la institución.
Pág. [50]
4.4 Análisis y evaluación del grado de cumplimiento de las funciones del
Manual de Funciones de Jefaturas de División y Encargados.
En este análisis se busca determinar el grado de cumplimiento de las funciones
establecidas por el manual de funciones mediante las correlaciones existentes entre dicho
manual y lo aplicado en la administración de la cooperativa en la planilla de personal.
4.4.1 Análisis de correlación de Manual de Funciones Vs planilla de personal.
En este análisis se pudo determinar que “existe variaciones en el uso de la
Terminología de cargos entre el Manual de funciones y la Planilla de personal”,
estas variaciones fueron analizadas de acuerdo a la documentación entregada y
se mantuvo la identificación de cargos diferentes para evitar suposiciones que
podrían contener errores.
Al analizar las funciones en el Manual de cargo, el organigrama y los estatutos se
pudo evidenciar que “No existe una descripción de las funciones de las unidades
organizacionales” ya que solo se cuenta con una descripción de las funciones
individuales.
Los cargos expresados en las planillas de personal presentan diferencias con lo
expuesto por manual de funciones de la Cooperativa.
Pág. [51]
4.4.2 Correlación entre Planilla Administrativa y Manual de Funciones.
En la siguiente tabla se analiza la cantidad de funcionarios en planilla de personal que
cuenta con su equivalente en el Manual de Funciones.
Nº funcionarios de la Planilla de Personal que se encuentran
en el Manual de Funciones No 30 Si 122
Total General
152
Tabla 7 Cantidad de funcionarios en planilla de personal vs Manual de Funciones (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
El 80% de los funcionarios expresados en
las planillas administrativas cuentan con su equivalente en el correspondiente Manual de
Funciones de la cooperativa COTES Ltda.
Sin embargo, 30 funcionarios que equivalen el 20% del total, no se encuentran
expresados en el Manual de Funciones de la cooperativa.
Figura 13 Cantidad de funcionarios en Planilla de Personal vs Manual de Funciones (Según Área) (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
192 4 4 1
46
23 17 1310 9 40
10
20
30
40
50
60
70
Planta Externa Admin.y Finanzas Operaciones ComercializacionGerencia Gral/Consejos Cable Tv Internet
Si No
Pág. [51]
4.4.2 Correlación entre Planilla Administrativa y Manual de Funciones.
En la siguiente tabla se analiza la cantidad de funcionarios en planilla de personal que
cuenta con su equivalente en el Manual de Funciones.
Nº funcionarios de la Planilla de Personal que se encuentran
en el Manual de Funciones No 30 Si 122
Total General
152
Tabla 7 Cantidad de funcionarios en planilla de personal vs Manual de Funciones (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
El 80% de los funcionarios expresados en
las planillas administrativas cuentan con su equivalente en el correspondiente Manual de
Funciones de la cooperativa COTES Ltda.
Sin embargo, 30 funcionarios que equivalen el 20% del total, no se encuentran
expresados en el Manual de Funciones de la cooperativa.
Figura 13 Cantidad de funcionarios en Planilla de Personal vs Manual de Funciones (Según Área) (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
192 4 4 1
46
23 17 1310 9 40
10
20
30
40
50
60
70
Planta Externa Admin.y Finanzas Operaciones ComercializacionGerencia Gral/Consejos Cable Tv Internet
Si No
Pág. [52]
Dichos funcionarios se encuentran expresados en la planilla de personal, pero no están
descritos en el Manual de Funciones y equivalen a los 16 cargos concernientes a 30 funcionarios
descritos a continuación:
Tabla 8 Nº de cargos que no cuentan con su equivalente en el Manual de Funciones (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
Recuento de Cargo Apoyo PLEX 1 Apoyo II PLEX 8 Apoyo II PLIN 1 Apoyo III Portería 1 Auxiliar Comercialización 4 Operario Informática 2 Operario Internet 1 Operario MDF 1 Operario PLEX 1 Portero 1 Secretaria Volante 1 Técnico I Red Domiciliaria 4 Técnico I Red Instalaciones 1 Técnico Supervisor 1 Técnico Supervisor 2 Total general 30
2
1
1
4
1
1
1
1
1
2
4
1
1
8
1
0 2 4 6 8 10
Pág. [53]
Los siguientes cargos se encuentran descritos en el Manual de Funciones, pero no
cuentan con su equivalente en la Planilla de Personal:
1) Tesorería
2) División Administrativa y RRHH
3) Apoyo Gerencia Administrativa.
4) Apoyo II Gerencia Administrativa.
5) Encargado de Gestión Comercial Internet.
6) Marketing, Promoción Y Ventas.
7) Auxiliar de Plataforma.
8) Técnico II Mesa de Prueba MDF.
9) Técnico II Internet.
10) Apoyo Internet.
11) Apoyo Informático.
12) Supervisor Red Primaria.
13) Apoyo II Red Primaria.
14) Apoyo II Red Secundaria.
15) Supervisor Red Domiciliaria.
16) Apoyo Red Domiciliaria Instalaciones.
17) Apoyo II, Red Domiciliaria.
Pág. [53]
Los siguientes cargos se encuentran descritos en el Manual de Funciones, pero no
cuentan con su equivalente en la Planilla de Personal:
1) Tesorería
2) División Administrativa y RRHH
3) Apoyo Gerencia Administrativa.
4) Apoyo II Gerencia Administrativa.
5) Encargado de Gestión Comercial Internet.
6) Marketing, Promoción Y Ventas.
7) Auxiliar de Plataforma.
8) Técnico II Mesa de Prueba MDF.
9) Técnico II Internet.
10) Apoyo Internet.
11) Apoyo Informático.
12) Supervisor Red Primaria.
13) Apoyo II Red Primaria.
14) Apoyo II Red Secundaria.
15) Supervisor Red Domiciliaria.
16) Apoyo Red Domiciliaria Instalaciones.
17) Apoyo II, Red Domiciliaria.
Pág. [54]
18) Supervisor Red Mantenimiento y Domiciliario.
19) Apoyo Red Domiciliario Mantenimiento.
20) Apoyo II Red Domiciliario Mantenimiento.
21) Reg. Y Control de solicitudes de trabajo.
22) Auxiliar centro de Operaciones.
Esto equivale al 22 % (22/102) de los cargos descritos en el Manual de Funciones de la
Cooperativa COTES Ltda.
4.5 Análisis y evaluación del grado de coordinación Técnica y Operativa de
Jefaturas de División y Encargados.
En base a lo expuesto en el “Análisis y evaluación del nivel de coordinación técnico,
administrativo y legal del Nivel Ejecutivo” y lo examinado en “El Diagnostico Empresarial
Operativo (DEO) de Cotes”, se pudo evidenciar los niveles de coordinación entre los niveles
Técnicos y Operativos de la Cooperativa.
Pág. [55]
Tabla 9 Diagnóstico Empresarial Operativo (DEO) en relación con las unidades organizativas y
las cantidades de cargos de COTES LTDA. (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
En este análisis se pudo determinar que existe una marcada “Ausencia de Mandos
Medios en la estructura organizacional” lo que afecta la coordinación entre las
áreas Técnicas y Operativas de la Cooperativa.
La configuración de la estructura organizativa responde más a la necesidad de
contar con personal técnico y no así a un principio de organización administrativa.
La excesiva atomización de la estructura organizativa dificulta las relaciones de
coordinación entre unidades organizacionales.
Existe un error de concepción en lo referido a la organización administrativa,
comercial y técnica con relación a la configuración del organigrama de la
Institución.
Cat. Prog.
Nro. Denominación Cond. política
Gerencia y Jefatura
Profesio-nales Técnicos Especia-
lizados Apoyo %
1 DIRECTIVOS 8 5,0%2 COORDINACION Y DIRECCION 1 3 3 1 2 6,3%3 ADMINISTRACION Y FINANZAS 3 4 9 0 9 15,6%3 COMERCIALIZACION 2 7 1 0 7 10,6%4 OPERACIONES 1 4 14 0 2 13,1%5 PLANTA EXTERNA 1 5 19 0 40 40,6%6 CATV 0 2 6 0 1 5,6%7 INTERNET 0 1 0 0 4 3,1%
TOTALES 8 8 26 52 1 65% 5,0% 5,0% 16,3% 32,5% 0,6% 40,6% 100,0%
160
5
10251721659
Cant
8
UNIDADES ORGANIZATIVAS CON RECURSOS ASIGNADOS A TRAVES DE LA CATEGORIA PROGRAMATICA
CANTIDADES DE CARGOS POR AGRUPAMIENTO ESCALAFONARIO
TOTALES
COTES Unidad responsable de la categoría: COTES
Pág. [55]
Tabla 9 Diagnóstico Empresarial Operativo (DEO) en relación con las unidades organizativas y
las cantidades de cargos de COTES LTDA. (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
En este análisis se pudo determinar que existe una marcada “Ausencia de Mandos
Medios en la estructura organizacional” lo que afecta la coordinación entre las
áreas Técnicas y Operativas de la Cooperativa.
La configuración de la estructura organizativa responde más a la necesidad de
contar con personal técnico y no así a un principio de organización administrativa.
La excesiva atomización de la estructura organizativa dificulta las relaciones de
coordinación entre unidades organizacionales.
Existe un error de concepción en lo referido a la organización administrativa,
comercial y técnica con relación a la configuración del organigrama de la
Institución.
Cat. Prog.
Nro. Denominación Cond. política
Gerencia y Jefatura
Profesio-nales Técnicos Especia-
lizados Apoyo %
1 DIRECTIVOS 8 5,0%2 COORDINACION Y DIRECCION 1 3 3 1 2 6,3%3 ADMINISTRACION Y FINANZAS 3 4 9 0 9 15,6%3 COMERCIALIZACION 2 7 1 0 7 10,6%4 OPERACIONES 1 4 14 0 2 13,1%5 PLANTA EXTERNA 1 5 19 0 40 40,6%6 CATV 0 2 6 0 1 5,6%7 INTERNET 0 1 0 0 4 3,1%
TOTALES 8 8 26 52 1 65% 5,0% 5,0% 16,3% 32,5% 0,6% 40,6% 100,0%
160
5
10251721659
Cant
8
UNIDADES ORGANIZATIVAS CON RECURSOS ASIGNADOS A TRAVES DE LA CATEGORIA PROGRAMATICA
CANTIDADES DE CARGOS POR AGRUPAMIENTO ESCALAFONARIO
TOTALES
COTES Unidad responsable de la categoría: COTES
Pág. [56]
4.5.1 Análisis de correlación entre la Planilla de Personal y el Organigrama Institucional.
Para este análisis se verifico la correlación entre el Organigrama Institucional y la Planilla
de Personal, esto para verificar el grado de cumplimiento de la estructura organizacional con los
cargos establecidos en cada área de desempeño.
Lo expresado en la tabla Nº 10, permite observar que el grado de cumplimiento de la
estructura organizacional es de un 74% entre el Organigrama Institucional y la Planilla de
Personal.
Por otro lado se puede evidenciar que existe un 26% de los cargos establecidos por el
organigrama no están siendo cumplidos.
Grado de correlación entre Organigrama y la Planilla de Personal
74%
Cargos Faltantes 26%
Tabla 10 Grado de cumplimiento de la estructura organizacional
74%
26%
Grado de correlaciónCargos Faltantes
Pág. [57]
4.5.2 Correlación entre la Planilla de Personal y el Organigrama Institucional.
En la siguiente tabla se analiza la cantidad de funcionarios en Planilla de Personal que
cuenta con su equivalente en el Organigrama institucional.
Nº funcionarios de la Planilla de Personal que se encuentran
en Organigrama No 21 Si 131 Total general
152
Tabla 11 Cantidad de funcionarios en planilla de personal vs Organigrama Institucional (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
El 86% de los funcionarios expresados en las Planillas de Personal cuentan con su
equivalente correspondiente en el Organigrama Institucional de la Cooperativa COTES Ltda.
21 funcionarios equivalente al 14% del total registrado en la Planilla de Personal no se
encuentran expresados en el Organigrama Institucional de COTES Ltda. o sobrepasan la
cantidad establecida por este documento.
No14%
Si86%
Pág. [57]
4.5.2 Correlación entre la Planilla de Personal y el Organigrama Institucional.
En la siguiente tabla se analiza la cantidad de funcionarios en Planilla de Personal que
cuenta con su equivalente en el Organigrama institucional.
Nº funcionarios de la Planilla de Personal que se encuentran
en Organigrama No 21 Si 131 Total general
152
Tabla 11 Cantidad de funcionarios en planilla de personal vs Organigrama Institucional (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
El 86% de los funcionarios expresados en las Planillas de Personal cuentan con su
equivalente correspondiente en el Organigrama Institucional de la Cooperativa COTES Ltda.
21 funcionarios equivalente al 14% del total registrado en la Planilla de Personal no se
encuentran expresados en el Organigrama Institucional de COTES Ltda. o sobrepasan la
cantidad establecida por este documento.
No14%
Si86%
Pág. [58]
1
1
1
1
1
7
1
8
0 2 4 6 8 10
Son 9 cargos que no se encuentran representados haciendo un total de 21 funcionarios.
Los apoyos de Apoyo II plex cuentan con su equivalente en el organigrama, sin embargo
sobrepasan la cantidad establecida en este documento.
Cargo Recuento de Cargo
Apoyo II PLEX 8
Apoyo II PLIN 1
Apoyo III PLEX 7
Apoyo III Portería 1
Operario Internet 1
Operario PLEX 1
Secretaria Volante 1
Técnico I Red Domiciliaria 1
Total general 21
Tabla 12 Nº de cargos que no cuentan con su equivalente en el Organigrama Institucional (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
18
1 1 1
47
20
4 1017
9
24
0
10
20
30
40
50
60
70
Planta Externa Operaciones Internet GerenciaGral/Consejos
Comercializacion Cable Tv Admin.y Finanzas
Si No
Figura 14 Cantidad de funcionarios en Planilla de Personal vs Organigrama Institucional (Según Área) (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
Pág. [59]
De igual manera existen cargos representados en el Organigrama Institucional que no se
encuentran en la Planilla Administrativa.
1. Tesorero.
2. Apoyo Administrativo.
3. Encargado de Gestión Comercial e Internet.
4. Encargado de Marketing.
5. Técnico MDF.
6. Técnico de Internet.
Los siguientes cargos se encuentran descritos en el Manual de Funciones y también en
la Planilla de Personal, pero con un nivel superior:
1. Técnico II Energía.
2. Taller Telefónico Técnico II.
3. Técnico II Red Primaria.
4. Técnico II Red Secundaria.
5. Técnico II Red Domiciliaria.
6. Técnico II Red de Mantenimiento Domiciliario.
7. Técnico II Cartografía.
Pág. [59]
De igual manera existen cargos representados en el Organigrama Institucional que no se
encuentran en la Planilla Administrativa.
1. Tesorero.
2. Apoyo Administrativo.
3. Encargado de Gestión Comercial e Internet.
4. Encargado de Marketing.
5. Técnico MDF.
6. Técnico de Internet.
Los siguientes cargos se encuentran descritos en el Manual de Funciones y también en
la Planilla de Personal, pero con un nivel superior:
1. Técnico II Energía.
2. Taller Telefónico Técnico II.
3. Técnico II Red Primaria.
4. Técnico II Red Secundaria.
5. Técnico II Red Domiciliaria.
6. Técnico II Red de Mantenimiento Domiciliario.
7. Técnico II Cartografía.
Pág. [60]
SECCION III: METODOLOGÍA Y
EL PLAN DE ACTIVIDADES PARA
LA EJECUCIÓN DEL TRABAJO
Pág. [61]
1 METODOLOGÍA Y EL PLAN DE ACTIVIDADES PARA LA EJECUCIÓN DEL
TRABAJO
Por la experiencia en el manejo del cambio y desarrollo institucional durante 17 años,
INTEGRAL CONSULTANT previo a establecer un planteamiento metodológico, sugiere el
análisis de cinco pilares fundamentales que conforman la base del modelo descrito y enmarcado
en las nuevas tendencias existentes en el área del desarrollo organizacional. De igual manera,
se discuten y se consideran los problemas que originan el cambio, la relación con los clientes,
los móviles, dimensiones, ámbitos, principios y los elementos para programar la gestión del
cambio, como puntos fundamentales en el plan de ejecución que se propone.
Se ha estructurado el planteamiento metodológico alrededor de los pilares cuyo resumen
se presenta en el recuadro siguiente.
Pág. [61]
1 METODOLOGÍA Y EL PLAN DE ACTIVIDADES PARA LA EJECUCIÓN DEL
TRABAJO
Por la experiencia en el manejo del cambio y desarrollo institucional durante 17 años,
INTEGRAL CONSULTANT previo a establecer un planteamiento metodológico, sugiere el
análisis de cinco pilares fundamentales que conforman la base del modelo descrito y enmarcado
en las nuevas tendencias existentes en el área del desarrollo organizacional. De igual manera,
se discuten y se consideran los problemas que originan el cambio, la relación con los clientes,
los móviles, dimensiones, ámbitos, principios y los elementos para programar la gestión del
cambio, como puntos fundamentales en el plan de ejecución que se propone.
Se ha estructurado el planteamiento metodológico alrededor de los pilares cuyo resumen
se presenta en el recuadro siguiente.
Pág. [62]
Modelo de Análisis Integral es un modelo derivado de la experiencia de más de 17 años en el campo del desarrollo organizacional en el cual se integran una serie de variables, que, analizadas en conjunto, ordenan el análisis institucional integral, dan pautas para detectar la problemática existente, y establecen mecanismos para proponer soluciones, seguimiento y evaluación dentro de los conceptos de manejo del cambio, en el corto, mediano y largo plazo.
Control Gerencial está representado por un conjunto de mecanismos de apoyo a la toma de
decisiones, que se basan en una aplicación de la Teoría General de Sistemas. Su objetivo es devolver paulatinamente la inteligencia a la organización durante el proceso del cambio. Durante la etapa de Propuesta de Mejora y de consolidación del análisis se capacita a un grupo de funcionarios de la institución en el diseño y aplicación de herramientas, en el procesamiento y análisis de la información para dar continuidad en el corto, mediano y largo plazo contribuyendo con información útil, oportuna y confiable para el control y la toma de decisiones.
Transparencia está representado por un conjunto de variables que permiten, en el mediano
plazo, mejorar el control sobre la integridad institucional en beneficio del mejor servicio a la sociedad. Incluye el tratamiento de medidas preventivas, así como de medidas de control. Metodológicamente, el objetivo es incorporar el tratamiento de éstas durante la Etapa de Programa de Implementación, y asegurar su incorporación en los objetivos, políticas y planes que conjuntamente se establezcan con la institución. En este sentido, la integridad y la responsabilidad en el Servicio son aspectos prioritarios.
Relación Cooperativa-Sociedad definida como la relación del conjunto de factores externos
que se asocian y posesionan de proyectos de la institución y forman conjuntamente una alianza para lograr los factores de éxito del desarrollo. La metodología se incorpora en la etapa del Diagnóstico Integral, tomando en cuenta la opinión de los clientes y usuarios en el diagnóstico del servicio. El objetivo es enfocar el diseño de las políticas y la implementación de las estrategias hacia las necesidades reales y la determinación de prioridades de proyectos en función del actor externo más importante: el usuario del servicio.
Gestión del Cambio. Es un modelo que establece parámetros para tratar en el proceso de
reestructuración, los cambios importantes a nivel de la estrategia, de la estructura, de los sistemas, procesos y procedimientos, de los recursos humanos y de la cultura de la empresa. Estos forman parte de la vida de la organización, están integrados en su funcionamiento y enfocados a la búsqueda de movimiento. Este último concepto ataca las imperfecciones y/o disfuncionalidades de la organización relacionadas con: la pérdida de compromiso, con niveles de exigencia menor en términos de competencias, con la deficiente calidad de los servicios y del funcionamiento en general.
Tabla 13: Pilares Metodológicos MIDOP® (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
Pág. [63]
1.1 PILAR 1: MODELO DE ANÁLISIS INTEGRAL
Se considera que, bajo el principio de análisis holístico de una organización,
existen varios elementos que deben contemplarse en un proceso de desarrollo institucional
participativo, para que el cambio tenga impacto de forma sostenida y con una evolución constante
tanto en el mediano como en el largo plazo.
Los elementos son indivisibles y conforman partes de un macro sistema que se
ubica en un entorno externo de amenazas y oportunidades de la institución que provienen del
sector, del país y del mundo, y en un contexto interno de la institución con sus fortalezas y
debilidades gerenciales, estructurales, de procesos administrativos y de áreas específicas
relacionadas con la misión y visión institucional. Por lo tanto, para plantear un desarrollo
organizacional se debe analizar cada elemento y la interrelación de unos y otros dentro del
sistema y del entorno, con un enfoque y orientación hacia la previsión de servicios en forma
eficiente y eficaz a los usuarios internos de la institución, y a los usuarios externos: Los Clientes.
La experiencia de INTEGRAL CONSULTANT en el Desarrollo Organizacional y
de Procesos institucionales a nivel mundial, señala que existen elementos centrales que
requieren ser comprendidos a fin de cumplir con la meta de cambio propuesta. La identificación
de esos elementos es fundamental en la definición de un modelo gerencial acorde a las
Pág. [63]
1.1 PILAR 1: MODELO DE ANÁLISIS INTEGRAL
Se considera que, bajo el principio de análisis holístico de una organización,
existen varios elementos que deben contemplarse en un proceso de desarrollo institucional
participativo, para que el cambio tenga impacto de forma sostenida y con una evolución constante
tanto en el mediano como en el largo plazo.
Los elementos son indivisibles y conforman partes de un macro sistema que se
ubica en un entorno externo de amenazas y oportunidades de la institución que provienen del
sector, del país y del mundo, y en un contexto interno de la institución con sus fortalezas y
debilidades gerenciales, estructurales, de procesos administrativos y de áreas específicas
relacionadas con la misión y visión institucional. Por lo tanto, para plantear un desarrollo
organizacional se debe analizar cada elemento y la interrelación de unos y otros dentro del
sistema y del entorno, con un enfoque y orientación hacia la previsión de servicios en forma
eficiente y eficaz a los usuarios internos de la institución, y a los usuarios externos: Los Clientes.
La experiencia de INTEGRAL CONSULTANT en el Desarrollo Organizacional y
de Procesos institucionales a nivel mundial, señala que existen elementos centrales que
requieren ser comprendidos a fin de cumplir con la meta de cambio propuesta. La identificación
de esos elementos es fundamental en la definición de un modelo gerencial acorde a las
Pág. [64]
necesidades organizacionales, recursos humanos reconvertidos para las nuevas funciones,
rediseño de procesos sustantivos y específicos, y diseño estratégico de la institución, englobado
dentro de un marco tecnológico fundamental.
Figura 15 Modelo de Análisis Integral
(Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
En el Modelo de Análisis Integral se ordenan los elementos considerando el análisis de l
entorno. Este permite identificar la percepción que se tiene de la institución, brinda pautas claras
de la forma en que los demás se ven afectados por los factores internos de ineficiencia. Ello
permite reconocer las oportunidades que existen y diseñar planes estratégicos para maximizarlas
tomando medidas para reducir o eliminar las amenazas institucionales. Dentro de las variables
más importantes del entorno institucional se analizan las oportunidades y amenazas políticas,
comerciales y económicas de la institución.
Pág. [65]
A continuación, se describen los elementos del modelo de análisis integral
1.1.1 Elementos Externos
•Comunicación variable indispensable en todo proceso de cambio orientado externamente hacia el cliente y a lo interno de la institución. Logra la reorientación de los patrones mentales hacia el servicio al cliente, y la introducción de elementos de transparencia activos en los procesos. •Marco legal considera el conjunto de normas y principios que determinan la competencia, organización y funcionamiento de la Institución, en particular en la aplicación de la Ley 356 y su Reglamentación 1995. Para maximizar la eficiencia y eficacia del servicio que se presta a los usuarios, se deben detectar las limitaciones que imponen las normas jurídicas a los cambios que se requieren. •Productos, Servicios, Liderazgo y Calidad en el proceso de cambio es trascendental. Como “usuario externo”, los clientes contribuyen a la definición y al perfeccionamiento de los lineamientos dados por la misión, la meta, las estrategias, políticas y los procesos institucionales. Debe participar como actor central y receptor principal de los servicios. Se pretende coadyuvar para el mejoramiento de los lazos de confianza y credibilidad.
1.1.2 Elementos Internos
A nivel del ámbito interno de la institución el modelo considera cuatro variables
fundamentales que son: la capacitación del recurso humano, la infraestructura orientada al
servicio, la Tecnología y Sistemas de información como herramienta que coadyuva en la
eficiencia y el control institucional.
Pág. [65]
A continuación, se describen los elementos del modelo de análisis integral
1.1.1 Elementos Externos
•Comunicación variable indispensable en todo proceso de cambio orientado externamente hacia el cliente y a lo interno de la institución. Logra la reorientación de los patrones mentales hacia el servicio al cliente, y la introducción de elementos de transparencia activos en los procesos. •Marco legal considera el conjunto de normas y principios que determinan la competencia, organización y funcionamiento de la Institución, en particular en la aplicación de la Ley 356 y su Reglamentación 1995. Para maximizar la eficiencia y eficacia del servicio que se presta a los usuarios, se deben detectar las limitaciones que imponen las normas jurídicas a los cambios que se requieren. •Productos, Servicios, Liderazgo y Calidad en el proceso de cambio es trascendental. Como “usuario externo”, los clientes contribuyen a la definición y al perfeccionamiento de los lineamientos dados por la misión, la meta, las estrategias, políticas y los procesos institucionales. Debe participar como actor central y receptor principal de los servicios. Se pretende coadyuvar para el mejoramiento de los lazos de confianza y credibilidad.
1.1.2 Elementos Internos
A nivel del ámbito interno de la institución el modelo considera cuatro variables
fundamentales que son: la capacitación del recurso humano, la infraestructura orientada al
servicio, la Tecnología y Sistemas de información como herramienta que coadyuva en la
eficiencia y el control institucional.
Pág. [66]
•Capacitación: en un proceso de desarrollo institucional los mayores requerimientos de capacitación y educación para reconvertir al recurso humano se dan en materia del mejoramiento técnico en las áreas de especialidad de la institución, en gerencia y control, cultura informática, manejo de los nuevos procesos, el servicio al cliente y en el manejo mismo de la reacción al cambio. La implementación de tal programación permite a la institución el tratamiento integral de sus funcionarios a través de programas de aprendizaje continuo, acelera la transformación de actitudes, aptitudes y conocimientos del personal, y sienta las bases para un sistema de carrera administrativa. •Infraestructura: se entiende como el conjunto de instalaciones físicas conformado por edificios ambientes y puestos de trabajo; el equipamiento técnico de soporte logístico; medios de transporte y otro tipo de equipo y mobiliario. Se la considera una herramienta básica para desempeñar y proveer en forma óptima y eficiente la función institucional. La ausencia de infraestructura adecuada conduce a una entropía administrativa, problemas organizacionales, servicio ineficiente y altos costos de operación y mantenimiento. •La Tecnología y Sistemas de información: tiene elementos que dependen de la infraestructura, y constituyen la punta de lanza del núcleo del negocio, del cambio y el desarrollo institucional, sobre la cual se establece la permanencia y existencia de la organización. Busca además mejorar los controles, aumentar la eficiencia y eficacia en la prestación de servicios, procesar eficientemente la información para la toma de decisiones, y mejorar los procesos para la efectividad a menor costo. Constituye un agente de cambio profundo en las organizaciones modernas •Sistema Integrado de Recursos Humanos: Contempla el manejo óptimo de los recursos humanos a través de un sistema que contemple las áreas técnicas de reclutamiento, selección, inducción, planes y programas de capacitación, incentivos adecuados, evaluación y motivación del desempeño, administración y control del personal entre otras. El objetivo es desarrollar una fuerza laboral idónea para el cargo, con escalas salariales técnicamente establecidas, altamente motivada y orientada al servicio del usuario. Los beneficios de establecer el manejo integral y gerencial de una fuerza laboral profesionalizada son incalculables: disminución del gasto, motivación y eficiencia organizativa, mejoramiento de las relaciones interpersonales y entrega a tiempo de los productos objeto del servicio. •Sistema Integrado de Administración y Finanzas: La Cooperativa de Telecomunicaciones SUCRE Ltda.; realiza una intensa e importante gestión financiero administrativa que debe estar respaldada entre otros, por módulos de presupuesto, contabilidad, tesorería y administración de bienes y servicios. El módulo presupuestario, se concibe como un proceso a través del cual se formula, aprueba, ejecuta y evalúa la identidad de una institución. El módulo contable se define como un conjunto de principios, normas y procedimientos técnicos que permiten el registro sistemático de los hechos convertidos en transacciones y sus respectivos soportes que tienen efectos presupuestarios, patrimoniales y/o de flujo de fondos inherentes a las operaciones de la institución, para satisfacer las necesidades de información interna y externa, y para el ejercicio del control. El módulo de tesorería comprende el manejo de los recursos financieros, el control de los flujos, la determinación de los requerimientos de endeudamiento, el monitoreo de los niveles de liquidez, y la generación en tiempo real del movimiento efectivo de fondos. El módulo de administración de bienes y servicios comprende un conjunto de procedimientos y procesos, que mediante su correcta ejecución garantizan la provisión y el control de los recursos para el desarrollo normal de la función institucional. •Sistema Integrado de Comercialización: la estructura de este sistema viene generalmente interpretada por los siguientes componentes: Información sobre las necesidades del mercado y de su demanda, así como el de Adquisición y almacenamiento de productos. Busca la promoción comercial y publicidad como una función de creación y de mantenimiento de la demanda. Es responsable de la Fijación de precios, de la Política de precios y de descuentos de acuerdo a los procesos de comercialización a través de los agentes y técnicos como de los Servicios posventa de asistencia y de información al cliente para fidelizar su relación futura.
Pág. [67]
•Procesos: la evaluación y ajuste de los procesos sustantivos y de servicio de la Cooperativa de Telecomunicaciones SUCRE Ltda. permiten desarrollar un cambio procedimental El análisis integral del flujo de cada uno de los procesos abre posibilidades para aplicar herramientas tecnológicas, disminuir pasos, acortar tiempos operacionales, mejorar el servicio al usuario, reconvertir al recurso humano, diseñar mejores controles y tecnificar la función. •Modelo organizacional y gerencial: como la forma en que está diseñada la organización según sus niveles y dependencias jerárquicas y de responsabilidad. El nuevo modelo que se diseñe es el producto de la participación de sus funcionarios con la guía de los jerarcas y el apoyo de la asistencia técnica externa. Debe responder a la problemática identificada por la institución misma, sus usuarios y la consultoría. En el desarrollo del modelo se debe tomar en cuenta el sistema de toma de decisiones, el control gerencial existente, los procesos y procedimientos administrativos y específicos, el recurso humano y sus funciones, la tecnología existente, los mecanismos de control interno y externo, la base jurídica con que se cuenta, los problemas de clima organizacional, los medios de resolución de conflictos internos y la opinión del usuario externo.
Esta estructura debe proveer las bases para lograr una organización inteligente, que se
define como la organización que aprende de sus propios problemas. La capacidad de aprendizaje
permite desarrollar la habilidad para alcanzar objetivos y metas mejores y más complejas. Las
organizaciones inteligentes desarrollan disciplina gerencial. La disciplina representa una senda
de desarrollo para adquirir aptitudes y competencias. Dichas sendas se refieren al pensamiento
sistémico, de referencia, la visión que se comparte, el dominio del conocimiento por parte del
personal y el aprendizaje que se hace en equipo
Finalmente, el modelo debe contemplar el concepto de los niveles estratégico, táctico y
operativo2. Debe analizar la razón de las diversas tareas que se desarrollan en la actualidad y
2Nivel Estratégico es el representante de la voluntad de más alto estrato de la institución y es el promotor y gestor de políticas empresariales. Su misión es comprometer recursos y controlar el sistema y sus componentes. Su eficiencia se mide en términos de la cohesión que logre con los actores. Nivel Táctico es el procesador del lenguaje ejecutivo en términos técnico normativos, define sistemas administrativos, los programas pertinentes a las operaciones, a los recursos humanos y al control de las acciones institucionales. Su eficiencia se mide en términos de su capacidad de eficiencia e innovación. Nivel Operativo es el procesador de decisiones programadas convertidas en cursos de acción capaces de ser interpretadas por los funcionarios de cada dependencia. Su misión es operar los diversos servicios, utilizar los recursos asignados y controlar las operaciones. Su desempeño se establece en términos de su efectividad.
Pág. [67]
•Procesos: la evaluación y ajuste de los procesos sustantivos y de servicio de la Cooperativa de Telecomunicaciones SUCRE Ltda. permiten desarrollar un cambio procedimental El análisis integral del flujo de cada uno de los procesos abre posibilidades para aplicar herramientas tecnológicas, disminuir pasos, acortar tiempos operacionales, mejorar el servicio al usuario, reconvertir al recurso humano, diseñar mejores controles y tecnificar la función. •Modelo organizacional y gerencial: como la forma en que está diseñada la organización según sus niveles y dependencias jerárquicas y de responsabilidad. El nuevo modelo que se diseñe es el producto de la participación de sus funcionarios con la guía de los jerarcas y el apoyo de la asistencia técnica externa. Debe responder a la problemática identificada por la institución misma, sus usuarios y la consultoría. En el desarrollo del modelo se debe tomar en cuenta el sistema de toma de decisiones, el control gerencial existente, los procesos y procedimientos administrativos y específicos, el recurso humano y sus funciones, la tecnología existente, los mecanismos de control interno y externo, la base jurídica con que se cuenta, los problemas de clima organizacional, los medios de resolución de conflictos internos y la opinión del usuario externo.
Esta estructura debe proveer las bases para lograr una organización inteligente, que se
define como la organización que aprende de sus propios problemas. La capacidad de aprendizaje
permite desarrollar la habilidad para alcanzar objetivos y metas mejores y más complejas. Las
organizaciones inteligentes desarrollan disciplina gerencial. La disciplina representa una senda
de desarrollo para adquirir aptitudes y competencias. Dichas sendas se refieren al pensamiento
sistémico, de referencia, la visión que se comparte, el dominio del conocimiento por parte del
personal y el aprendizaje que se hace en equipo
Finalmente, el modelo debe contemplar el concepto de los niveles estratégico, táctico y
operativo2. Debe analizar la razón de las diversas tareas que se desarrollan en la actualidad y
2Nivel Estratégico es el representante de la voluntad de más alto estrato de la institución y es el promotor y gestor de políticas empresariales. Su misión es comprometer recursos y controlar el sistema y sus componentes. Su eficiencia se mide en términos de la cohesión que logre con los actores. Nivel Táctico es el procesador del lenguaje ejecutivo en términos técnico normativos, define sistemas administrativos, los programas pertinentes a las operaciones, a los recursos humanos y al control de las acciones institucionales. Su eficiencia se mide en términos de su capacidad de eficiencia e innovación. Nivel Operativo es el procesador de decisiones programadas convertidas en cursos de acción capaces de ser interpretadas por los funcionarios de cada dependencia. Su misión es operar los diversos servicios, utilizar los recursos asignados y controlar las operaciones. Su desempeño se establece en términos de su efectividad.
Pág. [68]
discernir si se deben mantener, eliminar, transferir o transformar. Debe incluir también
mecanismos de control gerencial y financiero contables integrados con la toma de decisiones
superior. La estructura idónea deberá ser simple,
flexible, armoniosa entre sus partes, con
procesos administrativos y sustantivos
ordenados, sistemáticos y poco complejos, que
permita la optimización de los recursos
disponibles y la máxima utilización de tecnología
para la previsión de servicios eficaces y
eficientes.
Beta: producto ofrece mayor oferta de
Alfa: producto no satisface la demanda
lo requerido por la demanda
Figura 16 Accionar Institucional (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
Pág. [69]
1.2 PILAR 2: CONTROL GERENCIAL
El modelo visualiza a la institución como un sistema donde existen insumos, procesos y
productos que se desenvuelven en un medio ambiente determinado. En nuestro caso, los
insumos están constituidos por los recursos humanos, el presupuesto, la infraestructura, la ley y
la tecnología, los sistemas de información entre otros.
Los procesos son el conjunto de actividades que se llevan a cabo para ejercer la función
que le confiere la ley. Los productos se convierten en la entrega de un servicio oportuno.
La Figura identifica dentro de dos líneas paralelas el accionar diario de la institución para
la entrega del servicio. Dentro de las paralelas existe una línea con altos y bajos que representa
la entrega de un producto que cumple con las expectativas del servicio. Sin embargo, si el mismo
no satisface la demanda, esto se identifica con una desviación negativa de las paralelas como el
problema alfa: situación en que, ni la calidad ni la oportunidad del servicio, son suficientes para
satisfacer la demanda. Lo contrario sería el problema beta: situación en que la institución tiene
exceso de recursos y su oferta es mayor que la demanda por servicios.
Para prevenir y ajustar la desviación institucional se considera la implantación de tres
subsistemas según se expresa en la Figura siguiente Modelo de Control Gerencial.
Pág. [69]
1.2 PILAR 2: CONTROL GERENCIAL
El modelo visualiza a la institución como un sistema donde existen insumos, procesos y
productos que se desenvuelven en un medio ambiente determinado. En nuestro caso, los
insumos están constituidos por los recursos humanos, el presupuesto, la infraestructura, la ley y
la tecnología, los sistemas de información entre otros.
Los procesos son el conjunto de actividades que se llevan a cabo para ejercer la función
que le confiere la ley. Los productos se convierten en la entrega de un servicio oportuno.
La Figura identifica dentro de dos líneas paralelas el accionar diario de la institución para
la entrega del servicio. Dentro de las paralelas existe una línea con altos y bajos que representa
la entrega de un producto que cumple con las expectativas del servicio. Sin embargo, si el mismo
no satisface la demanda, esto se identifica con una desviación negativa de las paralelas como el
problema alfa: situación en que, ni la calidad ni la oportunidad del servicio, son suficientes para
satisfacer la demanda. Lo contrario sería el problema beta: situación en que la institución tiene
exceso de recursos y su oferta es mayor que la demanda por servicios.
Para prevenir y ajustar la desviación institucional se considera la implantación de tres
subsistemas según se expresa en la Figura siguiente Modelo de Control Gerencial.
Pág. [70]
1.2.1 Subsistema Detector
Detecta la información asociada a los procesos internos y variables del entorno
que afectan positiva o negativamente la institución. Su función es recoger información y
transmitirla. Opera instrumentos de recolección en forma constante, eficiente y exacta. Su
aplicación debe ser económicamente factible y su mayor utilidad está en la toma de decisiones.
Está constituida por herramientas como las encuestas estructuradas y semi-estructuradas, guías
de entrevistas, cuestionarios, matrices, formularios de análisis y/o inventarios, tablas, bases de
datos, estructura de los estados financieros, catálogos de cuentas, y otras metodologías de
análisis como son el mapa político.
Figura 17 Modelo de Control Gerencial (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
Pág. [71]
1.2.2 Subsistema Comparador
Compara las discrepancias de información recolectada en el Subsistema Detector
con criterios cualitativos y cuantitativos - indicadores de gestión - preestablecidos que se
relacionan con variables como: calidad del servicio, ejecución financiera, eficiencia de los
procesos, aplicación de políticas institucionales, aplicación del marco jurídico, transmisión del
flujo de la información entre diversos grupos de funciones de los niveles organizacionales y
avance del cambio institucional. Mantiene el orden cronológico y asegura que los indicadores a
comparar sean cuantificables.
1.2.3 Subsistema Generador
Evalúa alternativas para corregir estrategias, políticas, procedimientos y
metodologías. Determina las discrepancias del producto y su magnitud e indica la relación
costo/beneficio y las prioridades de corrección del proceso institucional. Brinda información para
ajustar la calidad del recurso humano, la infraestructura y la tecnología, los procesos y productos
o servicios que la institución provee a sus usuarios intermedios y finales, e indica los pasos a
seguir para el manejo apropiado del entorno. Establece lineamientos claros para ajustar los
insumos y procesos organizacionales, evaluar resultados y establecer programas de aprendizaje
Pág. [71]
1.2.2 Subsistema Comparador
Compara las discrepancias de información recolectada en el Subsistema Detector
con criterios cualitativos y cuantitativos - indicadores de gestión - preestablecidos que se
relacionan con variables como: calidad del servicio, ejecución financiera, eficiencia de los
procesos, aplicación de políticas institucionales, aplicación del marco jurídico, transmisión del
flujo de la información entre diversos grupos de funciones de los niveles organizacionales y
avance del cambio institucional. Mantiene el orden cronológico y asegura que los indicadores a
comparar sean cuantificables.
1.2.3 Subsistema Generador
Evalúa alternativas para corregir estrategias, políticas, procedimientos y
metodologías. Determina las discrepancias del producto y su magnitud e indica la relación
costo/beneficio y las prioridades de corrección del proceso institucional. Brinda información para
ajustar la calidad del recurso humano, la infraestructura y la tecnología, los procesos y productos
o servicios que la institución provee a sus usuarios intermedios y finales, e indica los pasos a
seguir para el manejo apropiado del entorno. Establece lineamientos claros para ajustar los
insumos y procesos organizacionales, evaluar resultados y establecer programas de aprendizaje
Pág. [72]
continuo del recurso humano, cerrando un ciclo constante y evolutivo para la eficiencia y eficacia
de la institución promoviendo y generando procesos de cambio importantes que aceleran la
transformación organizacional y la opinión de los usuarios.
INTEGRAL CONSULTANT propone coadyuvar durante el proyecto en el
desarrollo e implantación de los Subsistemas Detector, Comparador y Generador de la
Cooperativa de Telecomunicaciones SUCRE Ltda., a través del diseño conjunto de instrumentos
de recolección, su aplicación y procesamiento de la información para compararla con criterios
cualitativos y cuantitativos - indicadores de gestión - y medición de resultados, de esta forma,
proponer alternativas de solución a la problemática identificada como retroalimentación y ajuste
de los sistemas institucionales.
Pág. [73]
1.3 PILAR 3: TRANSPARENCIA
La falta de trasparencia afecta la percepción de la eficiencia institucional,
reconociendo que es un resultado de brechas y patrones específicos organizacionales, que
facilitan diversas expresiones de corrupción, se plantea elaborar dos tipos de medidas3 que
apoyarán el cambio de los patrones mentales y el cierre de brechas de la institución bajo análisis.
El Modelo de Integridad mostrado a continuación toma en cuenta los tipos de medidas en
dos planos de acción continuos y evolutivos: las medidas de control que incorporan las prácticas
asociadas a la evaluación y supervisión de la ejecución y gestión de los insumos institucionales
tales como: los recursos humanos, las finanzas, los procesos y el servicio a los clientes; a través
de mecanismos tales como los descritos en los Subsistemas Detector, Comparador y Generador
explicados en el anterior acápite.
3MARÍA GONZÁLEZ DE ASÍS, BANCO MUNDIAL
Pág. [73]
1.3 PILAR 3: TRANSPARENCIA
La falta de trasparencia afecta la percepción de la eficiencia institucional,
reconociendo que es un resultado de brechas y patrones específicos organizacionales, que
facilitan diversas expresiones de corrupción, se plantea elaborar dos tipos de medidas3 que
apoyarán el cambio de los patrones mentales y el cierre de brechas de la institución bajo análisis.
El Modelo de Integridad mostrado a continuación toma en cuenta los tipos de medidas en
dos planos de acción continuos y evolutivos: las medidas de control que incorporan las prácticas
asociadas a la evaluación y supervisión de la ejecución y gestión de los insumos institucionales
tales como: los recursos humanos, las finanzas, los procesos y el servicio a los clientes; a través
de mecanismos tales como los descritos en los Subsistemas Detector, Comparador y Generador
explicados en el anterior acápite.
3MARÍA GONZÁLEZ DE ASÍS, BANCO MUNDIAL
Pág. [74]
El segundo tipo de medidas son las Medidas Preventivas que se subdividen en:
• Normativas - se refieren a la revisión y ajuste de las normas internas vigentes.
• De Procesos Operacionales - relacionadas con la reingeniería o simplificación de procesos y
el mejoramiento del servicio al usuario intermedio y final.
• Organizacionales - donde se ubica el cambio en el modelo gerencial y su nueva estructura
organizacional para mejorar el proceso de toma de decisiones y el servicio, la reconversión del
recurso humano, la implantación de los sistemas de tecnología y el mejoramiento de la
infraestructura institucional.
• Medios de Comunicación - se refiere a la incorporación de campañas de educación ciudadana,
de información. Su objetivo es educar, informar y establecer mecanismos para la participación
social en los beneficios de la transparencia y el avance del cambio.
• Responsabilidad Social - son aquellas medidas por medio de las cuales se incorpora a la
sociedad en el proceso de cambio durante la identificación de necesidades y prioridades, así
como su ejecución, control y retroalimentación.
Figura 18 Modelo de Integridad y Transparencia (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
Pág. [75]
1.4 PILAR 4: RELACIÓN COOPERATIVA-SOCIEDAD
Establece la asociación de forma proactiva en la determinación, planificación,
implementación, monitoreo y evaluación de los programas, proyectos y planes resultado de una
estrategia planteada en forma común relacionando la presencia de usuarios, clientes, ejecutivos
y áreas técnicas. Las partes tienen sus propios intereses, pero se comprometen a un trabajo
conjunto para satisfacer las necesidades de cada uno y mediante una agenda común basada en
el entendimiento y respeto a lo largo de un compromiso de largo plazo. La asociación es
sistémica, cada miembro necesita entender que el otro es un sistema en sí mismo sujeto a todo
tipo de limitaciones, pero que lo importante es la meta común, el producto final y el apoyo al
cambio en el largo plazo para la transformación de todos los participantes y establecer una
tendencia para armonizar los intereses de los asociados, con ello se puede llegar a alcanzar:
• Un marco organizacional que esté cerca de la sociedad
• Una estructura capaz de manejar los recursos y entregar servicios oportunos y eficientes
• Procedimientos operativos que impongan respeto, lealtad y apoyo de la sociedad.
• Un sentido de copropiedad y compromiso de los ciudadanos con todos los acuerdos de los líderes
para mantener una coexistencia pacífica
Pág. [75]
1.4 PILAR 4: RELACIÓN COOPERATIVA-SOCIEDAD
Establece la asociación de forma proactiva en la determinación, planificación,
implementación, monitoreo y evaluación de los programas, proyectos y planes resultado de una
estrategia planteada en forma común relacionando la presencia de usuarios, clientes, ejecutivos
y áreas técnicas. Las partes tienen sus propios intereses, pero se comprometen a un trabajo
conjunto para satisfacer las necesidades de cada uno y mediante una agenda común basada en
el entendimiento y respeto a lo largo de un compromiso de largo plazo. La asociación es
sistémica, cada miembro necesita entender que el otro es un sistema en sí mismo sujeto a todo
tipo de limitaciones, pero que lo importante es la meta común, el producto final y el apoyo al
cambio en el largo plazo para la transformación de todos los participantes y establecer una
tendencia para armonizar los intereses de los asociados, con ello se puede llegar a alcanzar:
• Un marco organizacional que esté cerca de la sociedad
• Una estructura capaz de manejar los recursos y entregar servicios oportunos y eficientes
• Procedimientos operativos que impongan respeto, lealtad y apoyo de la sociedad.
• Un sentido de copropiedad y compromiso de los ciudadanos con todos los acuerdos de los líderes
para mantener una coexistencia pacífica
Pág. [76]
1.5 PILAR 5: GESTIÓN DEL CAMBIO
Ante un contexto organizacional tan competitivo como el actual, el cambio organizacional
emerge como uno de los temas más tratados con el fin de poder encontrar soluciones para hacer
frente a los incesantes cambios del entorno.
La gestión del cambio es una labor muy compleja pues el cambio en sí es un proceso
continuo, incesantemente está surgiendo imprevistos o fuerzas que obligan a “cambiar el
cambio”. En términos de metodología, no existe una única mejor manera de implementar el
cambio. El modelo se muestra en la siguiente figura, donde se observa que se establece una
diferencia entre los factores del cambio organizacional y la gestión del cambio organizacional.
Los factores del cambio organizacional son aquellos que, por diversas razones, una
organización puede detectar la necesidad de cambiar, estos son: factor tecnológico, estructural,
de personal y factor cultural. En el mundo actual de las organizaciones, caracterizado por la
globalización, el poder de los clientes y la avalancha de la información, estas han de estar en un
proceso permanente de cambio para la mejora continua. Son los factores tecnológicos,
estructurales, de personal y cultural de los que las organizaciones disponen para poder actuar
sobre ellos y, de esta forma, conseguir la adaptación y/o pro acción que necesitan.
Pág. [77]
Para gestionar el cambio en estos factores se han de tener muy claro dos aspectos: las
fases del cambio y los elementos para la gestión del cambio.
Las fases de un cambio organizacional se pueden estructurar en cinco: detectar la
necesidad de cambio, realizar el diagnóstico de la situación actual, llevar a cabo la planificación
de acciones, implantar el cambio y llevar a cabo el control y evaluación de los cambios a medida
que estos se van produciendo.
Para que estas fases se puedan ir cumpliendo con éxito, las organizaciones disponen de
lo que se ha denominado los “elementos para la gestión del cambio”. Se han establecido dos
grupos, en primer lugar, aquellos apoyarán los cambios que hemos llamado intangibles, entre
ellos, la alta dirección dispone de la creación de equipos, de los sistemas de comunicación, de
la cultura y del liderazgo. En el segundo grupo se encuentran aquellas herramientas que la
organización utilizará para ayudar al cambio que materialmente se va a llevar a cabo, se ha
denominado, cambio tangible, como se observa en la figura, estas herramientas se utilizan en la
unidad y sobre las personas que van a participar directamente en el cambio: fijación de objetivos,
medida del rendimiento, aprendizaje y reconocimientos y recompensas.
Pág. [77]
Para gestionar el cambio en estos factores se han de tener muy claro dos aspectos: las
fases del cambio y los elementos para la gestión del cambio.
Las fases de un cambio organizacional se pueden estructurar en cinco: detectar la
necesidad de cambio, realizar el diagnóstico de la situación actual, llevar a cabo la planificación
de acciones, implantar el cambio y llevar a cabo el control y evaluación de los cambios a medida
que estos se van produciendo.
Para que estas fases se puedan ir cumpliendo con éxito, las organizaciones disponen de
lo que se ha denominado los “elementos para la gestión del cambio”. Se han establecido dos
grupos, en primer lugar, aquellos apoyarán los cambios que hemos llamado intangibles, entre
ellos, la alta dirección dispone de la creación de equipos, de los sistemas de comunicación, de
la cultura y del liderazgo. En el segundo grupo se encuentran aquellas herramientas que la
organización utilizará para ayudar al cambio que materialmente se va a llevar a cabo, se ha
denominado, cambio tangible, como se observa en la figura, estas herramientas se utilizan en la
unidad y sobre las personas que van a participar directamente en el cambio: fijación de objetivos,
medida del rendimiento, aprendizaje y reconocimientos y recompensas.
Pág. [78]
Para que el cambio organizacional tenga éxito, la dirección ha de tener constantemente
la visión global de todos estos aspectos: factores del cambio, fases del cambio y elementos para
la gestión del cambio. Pero, además, es imprescindible que, de entre los factores del cambio,
identifique el factor origen del cambio, para posteriormente centrarse en las interrelaciones que
tendrá con el resto de factores. De esta forma, tal como se refleja en la figura, un factor concreto
puede cambiar debido a que él es el origen del cambio que se va a producir en la organización,
o bien, para ayudar a que un cambio producido en otro factor tenga éxito, y esto tendrá que ser
tenido en cuenta tanto en las fases del cambio como al utilizar los elementos para gestionar el
cambio.
Pág. [79]
Figura 19 Modelo de cambio organizacional (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
Pág. [79]
Figura 19 Modelo de cambio organizacional (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
Pág. [80]
1.6 RESUMEN DEL PROYECTO,
COMPONENTES Y METODOLOGÍA
Con la descripción y análisis de los cinco
pilares conceptuales que fundamentan la
metodología y el reordenamiento de los productos
por áreas afines para clarificar el accionar de los
consultores según su especialidad, demostrar las
diversas necesidades relacionadas con la
metodología y el nivel de esfuerzo, y optimizar los
recursos humanos y presupuestarios, nuestra
propuesta se ha organizado alrededor de los cuatro
componentes definidos anteriormente
• Componente Gerencial
• Componente de Recursos Humanos
• Componente de Control y Administración
• Componente Comercial
• Componente de Tecnología y Sistemas
• Componente Infraestructura
• Componente Servicio al Cliente.
SISTEMA DE RECOLECCION DE DATOS INTEGRADO (SIRDAI®)
Encuesta Se preparará la encuesta digital y con el formato adecuado para correr en dispositivos móviles y o su captura hace uso de boletas físicas que son digitalizadas para su envió posterior. Recursos Tenologicos Se utilizará los recursos tecnológicos disponibles de las diferentes empresas móviles para la conectividad de la aplicación de encuesta con nuestros servidores. Encuestado El equipo de encuestadores aplicara las encuestas, introduciendo los datos a través de dispositivos móviles geo-referenciando e identificando al encuestado para transmitir la información pre procesada. Recursos en la Nube Se utilizará recursos en la web brindados por nuestros servidores, almacenando la información en una base de datos SQL y/o MySQL para la inmediata disponibilidad de los datos para su proceso. Power Pivot DashBoard Una vez los datos son depurados se procederá a la creación de instrumentos de Power Pivot Dashboard para el cruce de variables y las gráficas de resultados permitiendo el desarrollo del Sistema de Monitoreo, Seguimiento y Evaluación (SIMSE®), que forma parte del sistema(s) de Cuadro de Mando Integral (CMI).
Pág. [81]
A la vez, se establecen cuatro tipos de metodologías genéricas a aplicar durante la vida
del proyecto las cuales han sido la clave del éxito de las consultorías de Desarrollo
Organizacional en las INTEGRAL CONSULTANT ha participado. Las metodologías se
denominan:
• Técnica de Observación (TO)
• Técnica Análisis Documental (TAD)
• Técnica de Participación Individual (TPI)
• Técnica Totalmente Participativa (TTP)
Las que se describen a continuación:
Pág. [81]
A la vez, se establecen cuatro tipos de metodologías genéricas a aplicar durante la vida
del proyecto las cuales han sido la clave del éxito de las consultorías de Desarrollo
Organizacional en las INTEGRAL CONSULTANT ha participado. Las metodologías se
denominan:
• Técnica de Observación (TO)
• Técnica Análisis Documental (TAD)
• Técnica de Participación Individual (TPI)
• Técnica Totalmente Participativa (TTP)
Las que se describen a continuación:
Pág. [82]
Técnicas Descripción
Análisis Documental (TAD)
Se refiere a la lectura y análisis de documentos relevantes que la institución provea, como por ejemplo: estudios previos de otras consultorías o análisis internos, el marco legal y normativo vigente que rige a la institución, manuales de organización y procedimientos si los hubiese, proyectos de ley en proceso de diseño, los presupuestos de los últimos años, la ejecución del gasto del ejercicio anterior, la información del recurso humano, la información relacionada con los proyectos en ejecución y el origen de sus recursos, etc.
Esta técnica permite ubicar a la institución dentro del marco jurídico y regulador existente, sus limitaciones para el cambio, la identificación de algunos problemas de índole gerencial y estructural, los antecedentes, el tipo de manejo financiero y entre otros, el perfil de sus funcionarios, además de una serie de detalles de importancia, álgidos para el reconocimiento de la problemática existente y para la visualización inicial de soluciones factibles para el país.
Observación (TO)
A través de visitas de campo y durante el trabajo conjunto de la consultoría externa con la institución participante, la técnica de observación permite identificar la calidad y cantidad de la infraestructura relacionada con los edificios, mobiliario, luz, aire, disposición y tamaño de las oficinas, equipo disponible, suministros y otros y cómo afectan éstos al recurso humano durante sus labores. A la vez permite visualizar los
procesos de la institución según área y nivel organizacional, algunos aspectos de la cultura y clima organizacional y la utilización de los insumos e información relacionada con la eficiencia institucional.
La observación facilita no solo la interacción con el medio ambiente institucional y su cultura, sino que la familiarización con el recurso humano institucional, y desde luego, la evaluación objetiva de factores limitantes que impiden la eficiencia y eficacia de los procesos y de las relaciones interpersonales dentro del medio ambiente de trabajo diario.
Participación individual (TPI)
La técnica de participación individual se lleva a cabo a través de encuestas estructuradas, entrevista guiada y/o entrevista abierta.
Para enfocar la población que debe participar en las encuestas estructuradas y dependiendo del objetivo del ejercicio, en las entrevistas guiadas, se debe definir previamente el marco muestral, considerada como representativa del total.
Con relación a la tecnología para el procesamiento de los datos, está constituida por el sistema presentado en el recuadro denominado SISTEMA DE
Pág. [83]
Técnicas Descripción
RECOLECCION DE DATOS INTEGRADO (SIRDAI®), desarrollado por INTEGRAL CONSULTANT que permite diagnosticar el problema existente, permite recoger las alternativas de solución que los clientes y los mismos funcionarios plantean, e intercambiar diversas experiencias útiles para la transferencia metodológica y tecnológica de los consultores, EN TIEMPO REAL.
Totalmente Participativa (TTP)
La técnica totalmente participativa se lleva a cabo a través de “Focus Group”, seminarios y talleres de trabajo en los que se usan, entre otras cosas, herramientas estadísticas, sicológicas e informáticas, las cuales se aplican a los tres tipos de grupos según los niveles organizacionales: estratégico, táctico y operativo, o bien a una combinación de ambos dependiendo del objetivo del ejercicio. Esta técnica metodología permite analizar entre otros el comportamiento grupal por niveles jerárquicos o de grupos de individuos que participan de un mismo proceso, con el fin de mejorar las relaciones interpersonales, plantear soluciones a la problemática existente, transferir técnicas y métodos y, sobre todo, facilitar la discusión y la creación de soluciones conjuntas en forma participativa.
Desarrollo Participativo Aplicaciones Integrales (DPIA)
Es una variación de la TTP. Este método se basa en el enfoque y técnicas de la Ingeniería de Información para el desarrollo participativo de la reingeniería de procesos en talleres donde participan los integrantes de cada proceso. Está integrado a métodos de observación directa y entrevistas, las cuales buscan determinar los diferentes procesos de interés en base a las necesidades de la institución. Durante los talleres un Consultor/Facilitador conduce sesiones intensivas con los funcionarios de la institución, usuarios del área bajo estudio y con el equipo de consultores designado,
para determinar las especificaciones funcionales preliminares del sistema. Simultáneamente, se utilizan herramientas como apoyo al registro, consistencia, control y documentación de los modelos de procesos y datos del sistema, en base a procesos de integración, calidad, y estructura de servicios. Posteriormente, estos requerimientos funcionales se comparan con las opciones de desarrollo e implementación previstas a fin de determinar la adecuación e implantación de modelos eficientes y efectivos, de acuerdo a las necesidades. Se especifican en detalle las adaptaciones requeridas por la opción seleccionada y se presenta el informe con el plan de implementación.
Tabla 14: Metodologías Genéricas de Análisis y estudio (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
Pág. [83]
Técnicas Descripción
RECOLECCION DE DATOS INTEGRADO (SIRDAI®), desarrollado por INTEGRAL CONSULTANT que permite diagnosticar el problema existente, permite recoger las alternativas de solución que los clientes y los mismos funcionarios plantean, e intercambiar diversas experiencias útiles para la transferencia metodológica y tecnológica de los consultores, EN TIEMPO REAL.
Totalmente Participativa (TTP)
La técnica totalmente participativa se lleva a cabo a través de “Focus Group”, seminarios y talleres de trabajo en los que se usan, entre otras cosas, herramientas estadísticas, sicológicas e informáticas, las cuales se aplican a los tres tipos de grupos según los niveles organizacionales: estratégico, táctico y operativo, o bien a una combinación de ambos dependiendo del objetivo del ejercicio. Esta técnica metodología permite analizar entre otros el comportamiento grupal por niveles jerárquicos o de grupos de individuos que participan de un mismo proceso, con el fin de mejorar las relaciones interpersonales, plantear soluciones a la problemática existente, transferir técnicas y métodos y, sobre todo, facilitar la discusión y la creación de soluciones conjuntas en forma participativa.
Desarrollo Participativo Aplicaciones Integrales (DPIA)
Es una variación de la TTP. Este método se basa en el enfoque y técnicas de la Ingeniería de Información para el desarrollo participativo de la reingeniería de procesos en talleres donde participan los integrantes de cada proceso. Está integrado a métodos de observación directa y entrevistas, las cuales buscan determinar los diferentes procesos de interés en base a las necesidades de la institución. Durante los talleres un Consultor/Facilitador conduce sesiones intensivas con los funcionarios de la institución, usuarios del área bajo estudio y con el equipo de consultores designado,
para determinar las especificaciones funcionales preliminares del sistema. Simultáneamente, se utilizan herramientas como apoyo al registro, consistencia, control y documentación de los modelos de procesos y datos del sistema, en base a procesos de integración, calidad, y estructura de servicios. Posteriormente, estos requerimientos funcionales se comparan con las opciones de desarrollo e implementación previstas a fin de determinar la adecuación e implantación de modelos eficientes y efectivos, de acuerdo a las necesidades. Se especifican en detalle las adaptaciones requeridas por la opción seleccionada y se presenta el informe con el plan de implementación.
Tabla 14: Metodologías Genéricas de Análisis y estudio (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
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En la Figura siguiente: Componentes y Metodologías, se visualiza el accionar del proyecto
bajo el concepto de los componentes antes mencionados atravesado por los diversos tipos de
metodologías que se proponen y en donde se expresan varios conceptos:
• todas las metodologías - en azul - serán utilizadas en el accionar de los componentes
• el componente de Tecnología Y Sistemas e Infraestructura es una herramienta que proveerá
servicios al resto de los componentes
• durante la etapa Diagnóstico Integral del Proyecto los componentes trabajarán en paralelo,
coordinando acciones entre sí y compartiendo información
• durante la etapa Propuesta de Mejora los componentes se reagrupan para establecer un solo enfoque
en los planes, políticas y en el diseño de los planes de mejora
• durante la última etapa Programa de Implementación se labora en un solo grupo de trabajo con la
contraparte de la Cooperativa de Telecomunicaciones SUCRE Ltda. hacia la implementación del
cambio, el mejoramiento del servicio y el control.
Adicionalmente, se concibe el diseño sobre las bases dadas por el Modelo MIDOP®
descrito anteriormente.
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La concepción de INTEGRAL CONSULTANT considera la creación conjunta y
participativa del desarrollo organizacional. Reconocemos que es la institución la que establece,
bajo los lineamientos de la autoridad superior, el camino que desea seguir. Es función de la
asistencia técnica alivianar esa ruta y lograr en el menor tiempo posible, las soluciones más
factibles a la problemática existente en materia del recurso interno y del servicio a la sociedad,
según lo que establezca la misma cultura organizacional, la disponibilidad presupuestaria y la
idiosincrasia empresarial.
Figura 20 Componentes y Metodología (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
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La concepción de INTEGRAL CONSULTANT considera la creación conjunta y
participativa del desarrollo organizacional. Reconocemos que es la institución la que establece,
bajo los lineamientos de la autoridad superior, el camino que desea seguir. Es función de la
asistencia técnica alivianar esa ruta y lograr en el menor tiempo posible, las soluciones más
factibles a la problemática existente en materia del recurso interno y del servicio a la sociedad,
según lo que establezca la misma cultura organizacional, la disponibilidad presupuestaria y la
idiosincrasia empresarial.
Figura 20 Componentes y Metodología (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
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Para INTEGRAL CONSULTANT es de trascendental importancia el asegurar la
transferencia metodológica, tecnológica y de conocimientos de los consultores con los actores
del cambio de los diversos niveles organizacionales: estratégico, táctico y operativo. Por ende,
se considera que los factores críticos del éxito metodológico y de entrega de productos radican
fundamentalmente en lo siguiente:
• Durante el desarrollo del Proyecto existirá la participación activa e intercambio constante de
los funcionarios de la Cooperativa de Telecomunicaciones SUCRE Ltda. y la asistencia técnica
externa de un grupo multidisciplinario de gran experiencia. La labor debe ser conjunta. Las
soluciones y productos deben obedecer a la idiosincrasia y a la cultura organizacional propia de la
institución, en torno a la resolución de las necesidades de sus usuarios internos y externos.
• El cambio institucional será holístico. A la institución se le visualiza en su entorno real y en lo
interno, como un sistema integrado con una gerencia inteligente apta para la toma de decisiones,
con procesos institucionales que utilicen racionalmente los recursos disponibles, con un recurso
humano reconvertido para la prestación de los servicios, con el uso de tecnología como herramienta
para mejorar el control y el seguimiento, dentro de un marco de planeamiento estratégico y de
implementación para el servicio eficaz, eficiente y transparente.
• Existe voluntad política, decisión y apoyo económico de las esferas Directivas y de Gerencias
para diseñar y ejecutar el cambio en un proceso que a veces puede ser doloroso, difícil y que toma
tiempo, pero cuyos réditos son profundos por la transformación y el impacto positivo de las futuras
generaciones hacia el gran ganador: el cliente.
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• La Cooperativa de Telecomunicaciones SUCRE Ltda. estará en capacidad de aportar personal
apto quienes al final serán el soporte estratégico y táctico de la organización, y quienes facilitarán
el cambio organizacional en el mediano y largo plazo.
• Se asume también que existe una estrategia comunicacional dirigida a la sociedad para transmitir
los altos principios y valores establecidos en el Programa de Implantación. Es necesario que sus
principios se profundicen y se hagan cada vez más patentes en la ciudadanía y en quienes tienen la
responsabilidad de ser los multiplicadores del desarrollo institucional en el mediano y largo plazo.
• Existe voluntad para tomar en cuenta a la sociedad como un socio en el proceso de cambio que
asiste en la determinación de necesidades y en la ejecución de mecanismos de control y
seguimiento, como base de la gobernabilidad institucional, y cuya participación tendrá
implicaciones profundas sobre la “constitución fundamental” o el planteamiento corporativo de La
Cooperativa de Telecomunicaciones SUCRE Ltda.
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• La Cooperativa de Telecomunicaciones SUCRE Ltda. estará en capacidad de aportar personal
apto quienes al final serán el soporte estratégico y táctico de la organización, y quienes facilitarán
el cambio organizacional en el mediano y largo plazo.
• Se asume también que existe una estrategia comunicacional dirigida a la sociedad para transmitir
los altos principios y valores establecidos en el Programa de Implantación. Es necesario que sus
principios se profundicen y se hagan cada vez más patentes en la ciudadanía y en quienes tienen la
responsabilidad de ser los multiplicadores del desarrollo institucional en el mediano y largo plazo.
• Existe voluntad para tomar en cuenta a la sociedad como un socio en el proceso de cambio que
asiste en la determinación de necesidades y en la ejecución de mecanismos de control y
seguimiento, como base de la gobernabilidad institucional, y cuya participación tendrá
implicaciones profundas sobre la “constitución fundamental” o el planteamiento corporativo de La
Cooperativa de Telecomunicaciones SUCRE Ltda.
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2 PLAN DE EJECUCIÓN AJUSTADO
En las páginas siguientes se describe el Plan de Ejecución del Proyecto con las
metodologías específicas para cada caso y los productos solicitados dentro de la pauta del
Modelo Integrado de Desarrollo Organizacional y de Procesos (MIDOP) ®
La consultoría se propone con una duración de 80 días calendario con el siguiente
desglose.
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SECCION IV: CONCLUSIONES
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SECCION IV: CONCLUSIONES
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CONCLUSIONES
Las expectativas para La Cooperativa de Telecomunicaciones Sucre Ltda. son muy
elevadas. Su creación fue resultado de la necesidad de lograr sostener el acceso universal
a las comunicaciones de la ciudad de Sucre y los distritos que ella conforma. Hoy en día, la
responsabilidad impuesta a COTES Ltda., sienta aún más las bases para la solución de los
profundos problemas que se comienzan a despuntar en el análisis de los resultados del que
ya comienzan a conformar el diagnóstico institucional.
Los problemas preliminarmente identificados están relacionados con un marco
normativo interno inadecuado que incide en la falta de claridad en el papel administrativo -
institucional, politización en la toma de decisiones, carencia de coordinación administrativo -
institucional, ausencia de una estrategia de comunicación integral, mala imagen, ausencia
de sistemas de control y seguimiento y de una cultura que los implante, y problemas
profundos en la ejecución de la descentralización administrativa.
Existen serios problemas de articulación entre los niveles medios, ejecutivos y
estratégicos. A pesar de buscar procesos de descentralización y desconcentración, existen
todavía fuertes tendencias centralistas y no existe un adecuado marco normativo e
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institucional. Hay resistencia a la delegación de competencias particularmente en lo
relacionado a las relaciones entre el Comité de Administración y los niveles ejecutivos,
principalmente ante la ausencia de procesos estratégicos claros que generen una mayor
libertad en la toma de decisiones ejecutivas para agilizar los procesos internos. Sin embargo,
cuando se lo hace, se centraliza la administración de los recursos.
Por estos elementos primarios se hace necesario el desarrollo del Diagnóstico
Integral Institucional de la Cooperativa de Telecomunicaciones Sucre Ltda. que sienta las
bases de una entidad facilitadora de servicios.
Por la experiencia en implantación de Diagnostico institucional, INTEGRAL
CONSULTANT considera de trascendental importancia DE APLICAR LAS
METODOLOGIAS PLANTEADAS como un mecanismo conductor y acelerador.
El Diagnóstico Integral es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella
dirige el proceso de negocios de una organización. En su estado actual, busca ayudar al
ajuste de los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e
información, utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva.
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institucional. Hay resistencia a la delegación de competencias particularmente en lo
relacionado a las relaciones entre el Comité de Administración y los niveles ejecutivos,
principalmente ante la ausencia de procesos estratégicos claros que generen una mayor
libertad en la toma de decisiones ejecutivas para agilizar los procesos internos. Sin embargo,
cuando se lo hace, se centraliza la administración de los recursos.
Por estos elementos primarios se hace necesario el desarrollo del Diagnóstico
Integral Institucional de la Cooperativa de Telecomunicaciones Sucre Ltda. que sienta las
bases de una entidad facilitadora de servicios.
Por la experiencia en implantación de Diagnostico institucional, INTEGRAL
CONSULTANT considera de trascendental importancia DE APLICAR LAS
METODOLOGIAS PLANTEADAS como un mecanismo conductor y acelerador.
El Diagnóstico Integral es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella
dirige el proceso de negocios de una organización. En su estado actual, busca ayudar al
ajuste de los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e
información, utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva.
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Estos elementos constituirán las bases principales para ser ahondadas para cada una
de las áreas de estudio en el marco de los componentes acordados en la gestión y
generación del Producto de Diagnóstico Integral de COTES Ltda.
