DIAGNÓSTICO Y MEJORA DEL SISTEMA DE VISIBILIDAD DE ...159.90.80.55/tesis/000147699.pdf · 1.5.6...
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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN DIAGNÓSTICO Y MEJORA DEL SISTEMA DE VISIBILIDAD DE INVENTARIO DE CERVEZA Y MALTA RETORNABLE Por: Francisco José Vera U. INFORME DE PASANTÍA Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar como requisito parcial para optar al título de Ingeniero de Producción Sartenejas, enero de 2010
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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
DIAGNÓSTICO Y MEJORA DEL SISTEMA DE VISIBILIDAD DE INVENTARIO
DE CERVEZA Y MALTA RETORNABLE
Por:
Francisco José Vera U.
INFORME DE PASANTÍA Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de Ingeniero de Producción
Sartenejas, enero de 2010
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
DIAGNÓSTICO Y MEJORA DEL SISTEMA DE VISIBILIDAD DE INVENTARIO
DE CERVEZA Y MALTA RETORNABLE
Por:
Francisco José Vera U.
Realizado con la asesoría de:
Tutor Académico: Fernando Torre Tutor Industrial: Alejandro Mazzei
INFORME DE PASANTÍA Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de Ingeniero de Producción
Sartenejas, enero de 2010
iv
Resumen
La cantidad de presentaciones retornables en el portafolio de productos de Cervecería Polar C.
A, así como el volumen de ventas que estas representan, justifica un complejo sistema de
visibilidad y control de inventario de botellas vacías. La presencia de errores de medición y
defectos en la calidad del vacío, generan distorsiones en los niveles de almacén, lo que dificulta
la planificación de la producción. Este proyecto se enfocó principalmente en los procesos de
manejo del vidrio roto, auditorías de vacío y un reporte gerencial de las roturas. Para el desarrollo
de la pasantía se siguió la metodología DMAMC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar)
utilizada por Seis Sigma para solucionar problemas. Básicamente, la secuencia de estas fases
estuvo dirigida a cumplir las necesidades de la empresa. A través del listado de las principales
causas de la pérdida de visibilidad de inventario y un estimado de estos valores, se logró un
diagnóstico del sistema de visibilidad de inventario. Esta pérdida tiene un valor de 40.007 cajas
originada por: 0,15% en errores de apreciación, 17,3% desechado en la basura, 69,3% estimado
en faltantes y 12,9% en causas no medibles. Además, permitió desarrollar una serie de propuestas
que mejoran esta práctica: la instalación de un sistema de medición de carga en el área de
envasado con una inversión de 74.110 Bs, aumento de confiabilidad y población de las auditorías
y el diseño de un complemento al reporte gerencial de roturas en planta. Por último, estas
propuestas permiten el paso a futuros proyectos de mejora de los procesos estudiados como la
elaboración de cartas de control a través de un estudio estadístico de los procesos para controlar
las emisiones de roturas en las líneas de envasado.
Palabras clave: vacío, roturas, reporte, auditoría, visibilidad de inventario
v
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE DE TABLAS ..................................................................................................................... X
ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................................. XI
LISTA DE SÍMBOLOS ............................................................................................................... XII
Símbolos en Español. ................................................................................................................. xii
Símbolos Griegos. ...................................................................................................................... xii
LISTA DE ABREVIATURAS ................................................................................................... XIII
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 1
Antecedentes del Problema ........................................................................................................... 1
Justificación y Planteamiento del Problema. ................................................................................ 1
Objetivos Generales ...................................................................................................................... 2
Objetivos Específicos ................................................................................................................... 2
CAPÍTULO 1 ................................................................................................................................... 3
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................................ 3
1.1 Historia.................................................................................................................................... 3
1.2 Misión ..................................................................................................................................... 4
1.3 Visión ...................................................................................................................................... 5
1.4 Organigrama de la Dirección de Logística de Cervecería Polar C. A. ................................... 5
1.5 Descripción del Proceso de producción. ................................................................................. 6
1.5.1 Recepción de Vacío ....................................................................................................................... 8
1.5.2 Despaletizadora ............................................................................................................................. 8
1.5.3 Desembaladora ............................................................................................................................. 8
1.5.4 Lavado de botellas ......................................................................................................................... 8
1.5.5 Sistema electrónico de control de calidad. Botellas vacías ........................................................... 8
1.5.6 Llenadora y Tapadora .................................................................................................................... 9
1.5.7 Sistema electrónico de control de calidad. Botellas llenas ........................................................... 9
vi
1.5.8 Pasteurizadora............................................................................................................................... 9
1.5.9 Embaladora ................................................................................................................................... 9
1.5.10 Paletizadora ................................................................................................................................. 9
1.5.11 Despacho ..................................................................................................................................... 9
CAPÍTULO 2 ................................................................................................................................. 10
MARCO TEÓRICO ....................................................................................................................... 10
2.1 Cadena de Suministros.......................................................................................................... 10
2.2 Productos retornables ............................................................................................................ 11
2.3 Logística inversa o Retornable ............................................................................................. 11
2.4 Universo Visible ................................................................................................................... 12
2.5 Pérdidas de Mercado ............................................................................................................. 12
2.6 Auditoria de vacío ................................................................................................................. 12
2.7 Manejo de materiales. ........................................................................................................... 12
2.7.1 Paletas .........................................................................................................................................13
2.7.2 Montacargas ................................................................................................................................13
2.7.3 Elevadores ...................................................................................................................................14
2.7.4 Tolva ............................................................................................................................................14
2.7.5 Sacas ............................................................................................................................................14
2.7.6 Balanzas industriales (romana) ...................................................................................................15
2.7.7 Apreciación de instrumentos ......................................................................................................15
2.8 Fundamentos estadísticos ..................................................................................................... 15
2.8.1 Distribución Normal ....................................................................................................................16
2.8.2 Teorema del Límite Central .........................................................................................................17
2.8.3 Confiabilidad ...............................................................................................................................17
2.8.4 Principio de Pareto ......................................................................................................................17
2.8.5 Muestreo de aceptación de lotes ................................................................................................17
2.9 Sistema de Información SAP. ............................................................................................... 17
2.10 Reporte de Roturas en planta .............................................................................................. 18
CAPÍTULO 3 ................................................................................................................................. 19
vii
MARCO METODOLÓGICO ........................................................................................................ 19
3.1 Definir ................................................................................................................................... 20
3.2 Medir ..................................................................................................................................... 20
3.3 Analizar ................................................................................................................................. 21
3.4 Mejorar.................................................................................................................................. 21
3.5 Control .................................................................................................................................. 21
CAPÍTULO 4 ................................................................................................................................. 22
RESULTADOS Y ANÁLISIS ....................................................................................................... 22
4.1 Fase I: Definir ....................................................................................................................... 22
4.1.1 Negocio de cerveza y malta retornable ......................................................................................22
4.1.2 Ordenes de Producción ...............................................................................................................23
4.1.3 Ajustes de Inventario ..................................................................................................................23
4.1.4 Proveedor de botellas .................................................................................................................23
4.1.5 Distribución de Cervecería Polar C. A. .........................................................................................24
4.1.6 Ciclo de vida de la botella retornable .........................................................................................24
4.1.7 La rotura de botellas ...................................................................................................................25
4.1.8 Manejo del vidrio roto ................................................................................................................26
4.1.9 Venta de vidrio ............................................................................................................................27
4.1.10 Auditorías de vacío. ...................................................................................................................27
4.1.11 Reporte de Contraloría ..............................................................................................................29
4.1.12 Reporte de Roturas en planta ...................................................................................................29
4.1.13 Pérdida de visibilidad de inventario ..........................................................................................32
4.2 Fase II: Medir........................................................................................................................ 32
4.2.1 Manejo del Vidrio ........................................................................................................................33
4.2.1.1 Venta de vidrio .........................................................................................................................33
4.2.2 Especificaciones de las botellas ...................................................................................................36
4.2.3 Carga de basura ...........................................................................................................................36
4.2.4 Auditorías en planta ....................................................................................................................37
4.3 Fase III Análisis .................................................................................................................... 38
4.3.1 Apreciación en los instrumentos de medición ............................................................................38
viii
4.3.2 Vidrio en la basura.......................................................................................................................39
4.3.3 Clasificación de roturas ...............................................................................................................40
4.3.4 Estadísticos de los inspectores electrónicos ...............................................................................40
4.3.5 Auditorías en planta ....................................................................................................................41
4.3.6 Reporte de contraloría. ...............................................................................................................45
4.3.7 Reporte de Roturas en planta ....................................................................................................46
4.4 Fase IV: Mejorar ................................................................................................................... 49
4.4.1 Cumplimiento del procedimiento para el manejo del vidrio ......................................................49
4.4.2 Instalación de un sistema de medición a la entrada de la tolva de vidrio. .................................49
4.4.3 Aumento de población o confiabilidad en las Auditorías en planta. ..........................................51
4.4.4 Revisión y monitoreo de los resultados de las auditorías en las agencias. .................................52
4.4.5 Reporte de Contraloría ................................................................................................................53
4.4.6 Complemento al reporte de Roturas en planta ..........................................................................53
4.5 Fase V: Control ..................................................................................................................... 55
4.5.1 Verificar el cumplimiento del procedimiento en el manejo de roturas en La California. ...........55
4.5.2 Control en la emisión de roturas en el área de envasado ..........................................................55
4.5.3 Monitoreo del proceso de auditorías de vacío en planta. ..........................................................56
4.5.4 Cumplimiento de las Auditorías ..................................................................................................57
4.5.5 Elaborar indicadores de Agencia y de transporte secundario. ...................................................57
CONCLUSIONES .......................................................................................................................... 58
RECOMENDACIONES ................................................................................................................ 59
REFERENCIAS ............................................................................................................................. 60
Referencias Bibliográficas .......................................................................................................... 60
Referencias Electrónicas ............................................................................................................. 60
Referencias audiovisuales ........................................................................................................... 61
APÉNDICES .................................................................................................................................. 62
APÉNDICE A ............................................................................................................................. 62
APÉNDICE B ............................................................................................................................. 63
APÉNDICE C ............................................................................................................................. 64
ix
APÉNDICE D ............................................................................................................................. 65
APÉNDICE E ............................................................................................................................. 66
APÉNDICE F ............................................................................................................................. 68
APÉNDICE G ............................................................................................................................. 70
APÉNDICE H ............................................................................................................................. 71
GLOSARIO .................................................................................................................................. 72
x
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 2.1: Lista de presentaciones retornables y capacidad respectiva .................................... 11
Tabla 4.1: Resumen del peso total de venta mensual separado por color del vidrio ................ 34
Tabla 4.2: Sumatoria de errores de apreciación separado por color. ........................................ 35
Tabla 4.3: Resumen del total de vidrio mezclado ..................................................................... 36
Tabla 4.4: Despacho de basura de planta Los Cortijos ............................................................. 37
Tabla 4.5: Índice del promedio de presentaciones con mayor volumen que ingresan a planta
Los Cortijos ............................................................................................................................... 42
Tabla 4.6: Índice promedio de agencias con más transportes a planta Los Cortijos. ............... 42
Tabla 4.7: Tabla de resultados de confiabilidad por presentación auditada ............................. 45
Tabla 4.8: Tabla comparativa entre presupuestos ..................................................................... 50
Tabla 4.9: Tabla comparativa entre propuestas para las auditorías en planta ........................... 52
xi
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1: Organigrama de la Dirección de Logística de Cervecería Polar C. A. ..................... 6
Figura 2.1: Diagrama del Proceso de envasado de Cervecería Polar C. A. ................................ 7
Figura 2.2: Ejemplo de una paleta de madera ........................................................................... 13
Figura 2.3: Ejemplo de montacargas usado en Cervecería Polar C. A. .................................... 14
Figura 2.4: Ejemplo de saca usada en Cervecería Polar C. A. ................................................. 15
Figura 2.5: Gráfica de la función de densidad de la distribución normal ................................. 16
Figura 3.1: Flujograma de fases realizadas en la pasantía. ....................................................... 19
Figura 4.1: Diagrama representativo del ciclo de vida de la botella Polar retornable. ............. 25
Figura 4.2: Gráfico resumen de defectos registrados en las auditorías .................................... 38
Figura 4.3: Causas principales de la pérdida de visibilidad de inventario. ............................... 48
xii
LISTA DE SÍMBOLOS
Símbolos en Español.
Bs: Bolívares.
er: Error estándar permisible
Kg: Kilogramos
L: Litros
p: Probabilidad de falla
Tm: Tamaño de muestra
Tminf: Tamaño de muestra con población infinita
x: Variable en funciones f(x)
Z: Variable aleatoria con distribución normal
Símbolos Griegos.
σ: Desviación estándar
µ: Media
xiii
LISTA DE ABREVIATURAS
FIFO: (First in First out). En español, primero que entra, primero que sale. Criterio de despacho
utilizado para el manejo de productos en los almacenes.
NR: Productos de Cervecería Polar que son no retornable.
PET: Presentación en botella plástica de Malta y Malta Light.
RET: Productos de Cervecería Polar que son retornable.
SAP: Comprende las siglas de Sistemas, Aplicaciones y Productos. Para este proyecto, consiste
en un sistema de información constituido por herramientas para cumplir con las necesidades de la
gestión empresarial de finanzas, mercadeo, logística, entre otros.
SKU: (Stock keeping unit). En español, unidad de almacenamiento de inventario. Identificador
usado en el comercio para un seguimiento de los productos o servicios ofrecidos a los clientes.
1
Introducción
Antecedentes del Problema
Cervecería Polar C. A. cuenta con un gran número de presentaciones retornables en su
portafolio de productos. La visibilidad y el control eficiente de estos productos en inventario,
resulta fundamental para lograr la rentabilidad en el uso de este tipo de presentaciones.
Las presentaciones retornables representan más del 80% de la producción nacional, en lo que
se refiere al negocio de cerveza y malta de la corporación. Es por ello que las botellas retornables
y gaveras, se ubican dentro de lo que denominan “materiales estratégicos”. Sin embargo, el gran
volumen y diversidad de estos justifica un complicado sistema de inventario.
Por otra parte, la calidad de vacío en las presentaciones retornables juega un papel importante
en la planificación y control del registro dentro del proceso productivo. La presencia de cualquier
defecto en botellas o gaveras aumenta los niveles de dificultad en el proceso, y en consecuencia
la pérdida de estos materiales.
Justificación y Planteamiento del Problema.
La alta variabilidad en la pérdida de inventario dificulta la planificación de la producción. La
presencia de errores en las mediciones y reportes de vacío, ocasionan una fuerte necesidad de
reabastecer fuera de planificación. Esta acción crea distorsiones en la planificación financiera
contradiciendo la estrategia empresarial de reducción de costos operativos.
Actualmente, el sistema de visibilidad y control de inventario no es capaz de explicar las
roturas en su totalidad. Esto dificulta no sólo el proceso de planificación de la producción sino
también el foco de las causas por las que estas ocurren. Se busca entonces, un estudio que
abarque los procesos de mediciones, registros y reportes con el objetivo de identificar las
oportunidades de mejora que tengan cada uno de estos procesos.
Por ende, se entiende que se debe hacer un diagnóstico del sistema de visibilidad de inventario
enfocándose en el manejo del vidrio roto y las auditorías de vacío de planta Los Cortijos así como
2
del reporte gerencial de roturas con el fin de definir el valor de la pérdida de visibilidad. Posterior
a esto, se busca elaborar un complemento al reporte que contenga información sobre los procesos
estudiados que mejoren este sistema.
La estructura de este informe viene dada por la secuencia de capítulos organizados para una
mejor comprensión en el desarrollo de este proyecto. El capítulo uno presenta una breve
descripción de la empresa y una descripción del proceso productivo donde se desarrolló el
estudio. El segundo capítulo muestra los razonamientos teóricos empleados para estructurar la
metodología y define las herramientas que se utilizaron. Seguidamente, el capítulo tres presenta
la metodología planteada para el desarrollo de este proyecto. Por último, el cuarto capítulo
muestran los resultados obtenidos en la metodología obtenidos en la pasantía.
Objetivos Generales
- Hacer un diagnóstico sobre el sistema de visibilidad de inventario y elaborar
recomendaciones mediante el desarrollo de propuestas que lo mejoren.
Objetivos Específicos
- Estudiar los errores asociados al manejo del vidrio roto limpio y sucio.
- Estudiar los errores asociados a las auditorías de vacío en planta.
- Estudiar los errores asociados a los reportes de inventario.
- Desarrollar propuestas que mejoren el sistema de visibilidad de inventario en los
procesos estudiados.
CAPÍTULO 1
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
La pasantía se desarrolló principalmente en las oficinas de Cervecería Polar, negocio que
pertenece al grupo Empresas Polar. A continuación se desarrolla una explicación de los aspectos
más destacados del pasado y presente de la empresa.
1.1 Historia
Durante la inducción corporativa y en la cronología de Empresas Polar, se reseña la historia de
la corporación y se expone que en el año de 1938 Lorenzo Alejandro Mendoza Fleury, socio
mayoritario de la firma familiar Mendoza & Compañía, decidió ampliar las inversiones de la
empresa con la creación de una planta cervecera. Las obras comenzaron en la planta situada en
Antímano en 1939 y las operaciones se iniciaron en 1941, con 50 empleados, una capacidad de
30 mil litros mensuales y dos productos para un mercado: Cerveza Polar y Bock.
En 1942, llegó a Venezuela el maestro cervecero Carlos Roubicek, quien desarrolló una
fórmula tropicalizada de la cerveza, incorporando el maíz como materia prima adjunta. De esta
manera, adaptó la cerveza Polar Europea, hasta lograr un producto único, adecuado al gusto del
consumidor venezolano y adaptado a las condiciones climáticas locales.
En 1950, la planta cervecera de oriente, comenzó a producir, cubriendo los mercados de
Nueva Esparta, Sucre, Monagas y Anzoátegui, con una capacidad inicial de 500 mil litros al mes
y 57 trabajadores. Un año después, esta planta da vida a Maltín Polar, para satisfacer la demanda
de una bebida refrescante y nutritiva. En 1951, asentada en una vieja hacienda al Este de Caracas
emerge la moderna Cervecería Polar Los Cortijos, que realizó su primer cocimiento el 8 de abril.
Inició la producción con una capacidad instalada de 500 mil litros mensuales y 140 empleados.
4
En 1961, inició la producción en la Cervecería Modelo C. A., en Maracaibo, Estado Zulia, con
una capacidad inicial de 4 millones de litros mensuales, para abastecer la demanda generada en
los estados andinos y el Zulia.
En 1978 comenzó a funcionar el complejo cervecero más moderno de Latinoamérica, la
Cervecería Polar del Centro C. A., en San Joaquín estado Carabobo, con una capacidad de doce
millones de litros al mes, surge como la mayor y más moderna industria cervecera de América
Latina, en consonancia con el auge económico que vivía el país.
En 1981 se incorpora Superenvases Envalic, productora de latas de aluminio, al negocio de
cerveza y malta.
El negocio vinícola tiene su origen en 1985 con la creación de Bodegas Pomar, en principio
asociada a la casa Martell (Francia), para desarrollar el cultivo de vides europeas nobles
adaptadas a las condiciones climáticas de Venezuela, y producir vinos de excelente calidad. La
primera producción de vinos jóvenes (blanco, rosado y tinto) sale al mercado nacional en 1990.
En 1997, respondiendo a las tendencias del mercado cervecero nacional, Cervecería Polar
lanzo al mercado la primera cerveza ligera de Venezuela: Polar Light. Años después, en el 2001,
la cadena de éxitos aumentó con el lanzamiento al mercado de Polar Ice y al final del año 2004
marca el éxito de la empresa con el lanzamiento de la primera cerveza Premium en la categoría
Light: Solera Light, que con su botella innovadora ha generado grandes ventas a nivel nacional.
Finalizando los aspectos más importantes en la historia de Cervecería Polar, en 2005 se
implementa el nuevo sistema de envasado de malta PET (botellas plásticas) con una presentación
familiar de 1,5 L envasada en un polímero color ámbar.
1.2 Misión
En lo referente a la Misión y Visión de Empresas Polar, la sección “filosofía de la empresa”
del portal indica que “La Misión de Empresas Polar C. A. es satisfacer las necesidades de
consumidores, clientes, compañías vendedores, concesionarios, distribuidores, accionistas,
5
trabajadores y suplidores, a través de sus productos y de la gestión de sus negocios, garantizando
los más altos estándares de calidad, eficiencia y competitividad, con la mejor relación
precio/valor, alta rentabilidad y crecimiento sostenido, contribuyendo con el mejoramiento de la
calidad de vida de la comunidad y el desarrollo del país”.
1.3 Visión
La Visión para el año 2010 de Empresas Polar es “ser una corporación líder en alimentos,
bebidas, tanto en Venezuela como en mercados de América Latina donde participaremos
mediante adquisiciones y alianzas estratégicas que aseguren la generación de valor para nuestros
accionistas. Estaremos orientados al mercado con una presencia predominante en el punto de
venta y un completo portafolio de productos y marcas de reconocida calidad.”
Promover la generación y difusión del conocimiento en las áreas comercia, tecnológico y
gerencia. Seleccionaremos y capacitaremos a nuestro personal con el fin de alcanzar los perfiles
requeridos, lograremos su pleno compromiso con los valores de Empresas Polar y le ofreceremos
las mejores oportunidades de desarrollo.
1.4 Organigrama de la Dirección de Logística de Cervecería Polar C. A.
A continuación se presenta el organigrama de la dirección de Logística de Cervecería Polar C.
A.
6
Figura 1.1: Organigrama de la Dirección de Logística de Cervecería Polar C. A. (Empresas
Polar, 2007)
1.5 Descripción del Proceso de producción.
Cervecería Polar C. A., planta Los Cortijos, satisface el consumo de la zona metropolitana y
sus alrededores. Esta planta cuenta con 9 líneas para envasado
� Una línea para latas de aluminio.
� Una línea para botella plástica (PET).
� Una línea para botellas no retornables.
� Cinco (5) líneas para botellas retornables.
� Una línea para barriles de 30 y 50 litros (Sifones).
Cada una de las líneas de envasado para presentaciones retornables están compuestas por una
despaletizadora, desembaladora, lavadora, llenadora, embaladora y por último la paletizadora.
Este proceso se ve ilustrado en la figura 2.1 vista a continuación. (Ver figura 2.1)
7
Figura 2.2: Diagrama del Proceso de envasado de Cervecería Polar C. A. (Empresas Polar).
8
1.5.1 Recepción de Vacío
El vacío proveniente de las agencias que corresponden al centro productivo es traído por
gandolas y son llevados por medio del montacargas al área del almacén correspondiente a este
tipo de material.
1.5.2 Despaletizadora
La despaletizadora es una maquina diseñada para separar las pilas de cajas y ponerlas en una
banda trasportadora donde son enviadas a la desembaladora.
1.5.3 Desembaladora
La desembaladora es una maquina diseñada para separar las botellas de la gaveras. Las
botellas son puestas en una cinta (metálica) transportadora para ser enviadas al lavado de botellas
1.5.4 Lavado de botellas
Las botellas vacías (Bulk y provenientes del consumidor) son lavadas con soda cáustica a
temperaturas hasta 80 ºC y luego enjuagadas con agua con el fin de remover el resto de soda. Este
proceso deja las botellas limpias y microbiológicamente aptas para el llenado de producto.
1.5.5 Sistema electrónico de control de calidad. Botellas vacías
El sistema electrónico de control de calidad cosiste en un conjunto de máquinas capaces de
detectar los defectos que tienen las botellas para luego, de manera automática, rechazarlas de la
línea de envasado. Aquellas botellas no rechazadas son enviadas a la llenadora.
Este sistema, también llamado Linatronics es desarrollado por la empresa Krones. Dicho
sistema tiene la capacidad de registrar todos los datos relevantes de operación y producción
velocidad de inspección (botellas / min.), historial de rechazo, defectos encontrados, entre otros.
(Krones 2009)
9
1.5.6 Llenadora y Tapadora
La llenadora consiste en una maquina giratoria compuesta de varios inyectores capaces de
llenar la botella hasta el punto requerido por la presentación. Luego de llenarse son tapadas
herméticamente por una máquina, localizada de manera consecutiva, compuesta por varias
tapadoras.
1.5.7 Sistema electrónico de control de calidad. Botellas llenas
El sistema electrónico de control de calidad de botellas llenas consiste en una máquina capaz
de verificar que la botella no presente defectos de tapado, nivel de llenado o con roturas
1.5.8 Pasteurizadora
Las botellas llenas son sometidas a un proceso de pasteurización con el fin de proporcionar al
consumidor un producto microbiológicamente limpio.
1.5.9 Embaladora
La embaladora es una maquina diseñada para introducir las botellas llenas en los casilleros de
las gaveras. Esta máquina cuenta con un inspector electrónico que verifica que las botellas estén
calzadas correctamente en los casilleros.
1.5.10 Paletizadora
La última fase del proceso de envasado es la paletizadora. Consiste en una máquina capaz de
ensamblar las cajas en pilas para luego ser recogidas por el montacargas y ponerlas en el área del
almacén correspondiente al lleno.
1.5.11 Despacho
Las gandolas o camiones de carga son cargadas mediante el uso del montacargas y son las
encargadas de despachar la mercancía a las agencias.
CAPÍTULO 2
MARCO TEÓRICO
A continuación se presentan los razonamientos teóricos que se emplearon para estructurar la
metodología, definir las herramientas a utilizar y precisar los resultados obtenidos en este trabajo.
Contiene conocimientos para comprender las actividades logísticas, equipos utilizados en el
manejo de materiales y fundamentos estadísticos básicos para la elaboración de tamaños de
muestra y su confiabilidad.
2.1 Cadena de Suministros
Jay Heizer y Barry Render (2001) en el libro Dirección de la Producción. Decisiones Tácticas
exponen que la dirección de la cadena de Suministros consiste en integrar las actividades de
adquisición de materiales, transformarlos en bienes intermedios o finales a través del proceso
productivo y la distribución a los clientes.
La cadena de suministros viene dada por las relaciones y actividades con los proveedores,
productores, distribuidores y consumidores. Abarca desde la procura en la obtención de la
materia prima hasta la venta al consumidor. En algunos casos, esta cadena también incluye la
disposición final de la basura o de material reciclable.
Esta cadena consiste en organizar adecuadamente el proceso de la recolección de materia
prima hasta la entrega en el lugar apropiado, momento oportuno y modo adecuado del producto
terminado al consumidor. El éxito dentro de esta depende de la capacidad para integrar y
coordinar sus actividades y las relaciones con el resto de sus miembros (Alvarez et al, 2004).
11
2.2 Productos retornables
Para Cervecería Polar los productos retornables son considerados materiales estratégicos, ya
que son estos los que representan el menor costo al consumidor (Bs / L de producto). En la tabla
2.1 se muestra una tabla donde lista las presentaciones retornables junto a su capacidad.
Tabla 2.1: Lista de presentaciones retornables y capacidad respectiva
2.3 Logística inversa o Retornable
Díaz, Álvarez y González (2004) en su libro Logística inversa y medio ambiente, citan a
Dowlatshahi para definir logística inversa como: “una cadena de suministro que es diseñada para
gestionar eficientemente el flujo de productos destinados al reprocesamiento, la reutilización, el
reciclaje o la destrucción, usando correctamente todos sus recursos” (p. 53).
La logística retornable comprende el flujo de productos destinados al reciclaje o en el caso
estudiado, a la reutilización o destrucción de materiales, incluyendo los procesos de desembalado,
acondicionamiento, entre otros.
Esta logística genera un flujo de productos e información contrario al habitual. Es por ello que
este tipo de iniciativas pueden surgir por parte del consumidor, quienes retornan los artículos
Presentaciones Retornables Capacidad (mL)
Cerveza tipo Pilsen 222
Cerveza tipo Pilsen (tercio) 330
Cerveza tipo Light 222
Cerveza tipo Light (súper tercio) 355
Cerveza tipo Ice 222
Cerveza tipo Ice (tercio) 330
Cerveza Solera 222
Cerveza Solera Light 222
Cerveza Light Merú 250
Cerveza Light Twist 222
Malta 222
12
voluntariamente; por parte de la industria a través del reciclaje o por el gobierno con planes de
recolección de productos.
2.4 Universo Visible
Se denomina universo visible al número de botellas, medidas en cajas, que existe dentro de
las instalaciones de Cervecería Polar. Este viene dado por las botellas Bulk (botellas nuevas
provenientes del proveedor), vacío y lleno que se encuentran en las agencias y dentro del almacén
en planta omitiendo lo que esté en tránsito.
Para la visibilidad y control del universo visible, el “Departamento de Planificación de
Materiales Estratégicos e Insumos” vigila el inventario por planta, junto con sus respectivas
agencias y el total nacional, de manera de poder visualizar fácilmente los niveles de inventario y
el retorno del vacío por localidad.
2.5 Pérdidas de Mercado
Diferencia entre el la producción mensual y el vacío que retornó a planta. Esta diferencia
representa al producto comprado por un consumidor sin retornar el vacío.
2.6 Auditoria de vacío
Se denominan auditorías de vacío a la revisión y registro de los defectos encontrados en una
muestra tomada aleatoriamente dentro de Cervecería Polar C. A. Estas auditorías se hacen para
ver el estado del inventario de botellas y gaveras en todas las plantas y agencias.
2.7 Manejo de materiales.
En Cervecería Polar C. A. planta Los Cortijos se manejan varios tipos de materiales en
grandes cantidades. A continuación se exponen los equipos e instrumentos para el manejo de
materiales mencionados en el proyecto.
13
2.7.1 Paletas
Una paleta (Ver figura 2.2) es una plataforma, generalmente de madera, constituida por dos
pisos unidos por largueros, que puede ser manipulada por carretillas elevadoras de horquillas o
transpaletas, y permite el agrupamiento de mercancías sobre ella, constituyendo así una unidad de
carga.
Figura 2.1: Ejemplo de una paleta de madera (Mecalux logismarket, 2009)
2.7.2 Montacargas
Un montacargas (Ver figura 2.3) es un dispositivo mecánico empleado para el movimiento de
productos, suministros, entre otros accionados por un motor eléctrico o de combustión interna.
14
Figura 2.2: Ejemplo de montacargas usado en Cervecería Polar C. A. (Venequip, 2009)
2.7.3 Elevadores
Los dispositivos transportadores que desplazan material en direcciones verticales o próximas a
la vertical, se denominan elevadores.
2.7.4 Tolva
Una tolva es un dispositivo destinado al depósito de materiales granulados o pulverizados.
Para el caso de estudio, la tolva estudiada almacena el vidrio roto producido en las líneas de
producción.
2.7.5 Sacas
Bolsas industriales (Ver figura 2.4) utilizadas para almacenar distintos tipos de materiales.
15
Figura 2.3: Ejemplo de saca usada en Cervecería Polar C. A. (Duo Tek, 2009)
2.7.6 Balanzas industriales (romana)
Instrumento capaz de medir cargas muy pesadas. Este instrumento permite un control sobre el
material que entra y sale de planta que puede variar desde basura hasta insumos para la
elaboración de la cerveza.
2.7.7 Apreciación de instrumentos
La apreciación de un instrumento se refiere a la menor medida que se puede hacer con el
mismo. (Figueroa et al, 2004).
2.8 Fundamentos estadísticos
Uno de los objetivos de la estadística es poder conocer y cuantificar características de una
población partiendo de una parte de ella o muestra con un margen de error definido. Para esto se
construyeron modelos, basados en distribuciones probabilísticas, que asemejen a esta realidad.
Partiendo de los conocimientos de Douglas Montgomery en Control de Estadístico de la
Calidad, (2005) se presentan algunos fundamentos estadísticos que justifican los resultados de
este trabajo.
2.8.1 Distribución Normal
La distribución normal es una de las distribuciones más utilizadas en la práctica.
una variable aleatoria normal, entonces la distribuc
xf )(
La distribución de una variable normal esté definida completamente por su media (µ) y su
desviación estándar (σ).
La figura 2.5 muestra la distribución normal con las subdivisiones de las áreas que demarcan
valores referenciales a la desviación estándar:
Figura 2.4: Gráfica de la función de densidad de la distribución normal
Señalado esto, una de las curvas normales más utilizadas para efectos prácticos es la normal
estándar que representa una distri
estándar (1). Para trasformar cualquier variable “x”, que siga una distribución normal, se puede
construir otra variable estandarizada
Normal
La distribución normal es una de las distribuciones más utilizadas en la práctica.
una variable aleatoria normal, entonces la distribución de probabilidad de “x” viene dada por:
∞<<∞−⋅=
−−
xe
x
;2
1)
2
2
1
σ
µ
πσ
La distribución de una variable normal esté definida completamente por su media (µ) y su
muestra la distribución normal con las subdivisiones de las áreas que demarcan
valores referenciales a la desviación estándar:
: Gráfica de la función de densidad de la distribución normal
Señalado esto, una de las curvas normales más utilizadas para efectos prácticos es la normal
estándar que representa una distribución normal con los parámetros de media (0) y desviación
estándar (1). Para trasformar cualquier variable “x”, que siga una distribución normal, se puede
construir otra variable estandarizada a través de la siguiente ecuación:
σ
µ−=Ζ
x
16
La distribución normal es una de las distribuciones más utilizadas en la práctica. Siendo “x”
ión de probabilidad de “x” viene dada por:
2.1
La distribución de una variable normal esté definida completamente por su media (µ) y su
muestra la distribución normal con las subdivisiones de las áreas que demarcan
: Gráfica de la función de densidad de la distribución normal (Perret, 2009).
Señalado esto, una de las curvas normales más utilizadas para efectos prácticos es la normal
bución normal con los parámetros de media (0) y desviación
estándar (1). Para trasformar cualquier variable “x”, que siga una distribución normal, se puede
2.2
17
2.8.2 Teorema del Límite Central
El teorema del Limite Central explica que la suma de n variables aleatorias con distribuciones
independientes es aproximadamente normal, sin importar las distribuciones de las variables
individuales (Montgomery, 2005).
2.8.3 Confiabilidad
Se refiere a la probabilidad de que un valor determinado esté dentro de un intervalo con un
límite inferior y uno superior establecido.
2.8.4 Principio de Pareto
Este principio establece que de un grupo de elementos o factores que contribuyen a un mismo
efecto, sólo un conjunto reducido de estos son responsables de la mayor parte de dicho efecto. El
Análisis de Pareto consiste en una comparación cuantitativa y ordenada de los factores causantes,
basándose en el principio que lleva su mismo nombre, según su contribución a dicho efecto.
El principio de Pareto insiste en que la mayor cantidad de problemas son producidos por un
pequeño número de causas claves.
2.8.5 Muestreo de aceptación de lotes
Consiste en tomar una muestra del lote e inspeccionar alguna característica de calidad en las
unidades tomadas. Basándose en esta información, se toma una decisión sobre su destino que
normalmente las decisiones son de aceptación o rechazo. En caso de ser aceptado, se incorpora al
proceso mientras que los que son rechazados pueden ser devueltos al proveedor o someterse a
otra acción de disposición de lotes.
2.9 Sistema de Información SAP.
El sistema SAP es una herramienta tecnológica compleja en forma de software. Este sistema,
según la empresa que lo creó que lleva el mismo nombre, consta de aplicaciones de planificación
18
de los recursos empresariales y aplicaciones relacionadas por ejemplo, las de gestión de la cadena
de suministro, gestión de las relaciones con el cliente, gestión del ciclo de vida del producto y
gestión de las relaciones con los proveedores (SAP, 2009)
Dicho sistema en una serie de módulos con funciones distintas pero a los mismos tiempos
integrados. De esta manera, la información es compartida por todos los módulos que lo requieran
para así lograr abarcar todos los aspectos de la administración empresarial.
2.10 Reporte de Roturas en planta
El reporte de roturas es una herramienta usada mensualmente por la gerencia nacional de
Planificación de Materiales Estratégicos e Insumos y que muestra las pérdidas de inventario
ocurridas en planta. Dicho reporte está compuesto por transacciones hechas en SAP y cálculos
matemáticos que generan los valores de pérdidas. .
A continuación se presenta la metod
y poder cumplir con los objetivos planteados.
solucionar problemas que utiliza S
Mejorar y Controlar (Evans y Lindsay, 2005)
Las fases mencionadas se presentan en
Figura 3.1: Flujograma de fases realizadas en la pasantía
Definir• Definir el Problema, alcance y entender los procesos importantes
afectados.
Medir• Medir el desempeño actual de los procesos y la recopilación de datos
Analizar
• Analizar la información, entender bien la naturaleza del problema e identificar su origen.
Mejorar• Desarrollo de propuestas.
Control• Cómo conservar las mejoras y cómo mantener las variables claves
dentro de los rangos aceptados.
CAPÍTULO 3
MARCO METODOLÓGICO
A continuación se presenta la metodología planteada para el desarrollo del proyecto industrial
poder cumplir con los objetivos planteados. Se utilizó DMAMC, metodología principal para
solucionar problemas que utiliza Seis Sigma cuyas siglas refieren a Definir, Medir,
Controlar (Evans y Lindsay, 2005)
Las fases mencionadas se presentan en la figura 3.1 vista a continuación.
: Flujograma de fases realizadas en la pasantía (Evans y Lindsay, 2005)
Definir el Problema, alcance y entender los procesos importantes afectados.
Medir el desempeño actual de los procesos y la recopilación de datos
Analizar la información, entender bien la naturaleza del problema e identificar su origen.
Desarrollo de propuestas.
Cómo conservar las mejoras y cómo mantener las variables claves dentro de los rangos aceptados.
ología planteada para el desarrollo del proyecto industrial
C, metodología principal para
Definir, Medir, Analizar,
(Evans y Lindsay, 2005).
Definir el Problema, alcance y entender los procesos importantes
Medir el desempeño actual de los procesos y la recopilación de datos
Analizar la información, entender bien la naturaleza del problema e
Cómo conservar las mejoras y cómo mantener las variables claves
20
A continuación se explican los objetivos planteados para estas fases entendiendo también la
manera en que se desarrolla el proyecto de pasantía y cómo se llegó a los resultados obtenidos.
3.1 Definir
En esta primera fase consistió en una inducción que permitió comprender la situación actual
de la empresa. Para esto se estudiaron los distintos departamentos de Cervecería Polar y la
dirección de Logística, los distintos procesos y operaciones llevadas a cabo en el área de
Logística, el proceso de envasado de cerveza y malta, los sistemas de medición y recorrido del
inventario de botellas. Esta fase estuvo dividida en las siguientes etapas:
• Inducción al puesto de trabajo
o Estudio del negocio de cerveza y malta retornable.
o Estudio del control de inventario de cerveza y malta retornable.
o Estudio del reporte de roturas y transacciones en SAP.
• Visitas al área de logística
o Visitas a planta en el área de recepción y despacho de botellas retornables.
o Visitas al área de auditorías en planta y agencias.
• Visitas a planta en el área de envasado.
• Visitas a planta en el área de almacén.
3.2 Medir
Esta segunda fase consistió en identificar la información importante para el desarrollo del
proyecto y recolectarla. Estuvo dividida en las siguientes etapas:
• Recolectar la información proveniente de la venta de vidrio roto como subproducto.
• Recolectar la información que corresponde a la entrada de vacío en planta.
• Participar en la toma de inventario en planta.
• Participar en las auditorías de vacío y recolectar los resultados.
21
• Tomar muestras de la basura y estudiar las investigaciones hechas en esta área.
3.3 Analizar
Esta tercera fase consistió en entender bien la naturaleza del problema e identificar su origen.
Estuvo dividida en las siguientes etapas:
• Definir los detalles o variables que permitan mejorar los procesos e identificar las
oportunidades de mejora.
• Diagnosticar el sistema de visibilidad de inventario y calcular la distorsión de los
resultados.
3.4 Mejorar
La cuarta fase de la metodología consistió en buscar alternativas en la metodología que
permitieran disminuir o evitar los errores encontrados en la fase anterior. Para esto, se realiza una
tormenta de ideas definido en el libro Administración y Control de Calidad, como un
procedimiento grupal para solucionar problemas a partir de la generación de ideas. Esta
herramienta consistió principalmente en generar una lista de posibles soluciones para luego
verificarlas y contribuir con el desarrollo de propuestas para la solución de problemas. Por
último, se elaboró un plan de acción para implementar las recomendaciones definidas.
3.5 Control
Esta última etapa consistió en elaborar indicadores, medidas o planes que permitieron
mantener las mejoras recomendadas en la fase anterior y los procesos controlados. Con esto, se
buscó la generación de metas a futuro que permitan la mejora continua de los procesos.
CAPÍTULO 4
RESULTADOS Y ANÁLISIS
Durante este capítulo se muestran los resultados obtenidos en la metodología explicada
anteriormente. Asimismo, estos presentan un análisis completo que permiten entender el
significado de los mismos y de esta forma construir conclusiones fundamentadas
4.1 Fase I: Definir
A continuación se presentan los resultados obtenidos en la primera fase del proyecto de grado.
El objetivo principal de esta es entender la situación actual de la empresa y conocer al equipo de
trabajo con quienes se trabajará para alcanzar los objetivos planteados en la pasantía.
4.1.1 Negocio de cerveza y malta retornable
Como se mencionó anteriormente, las presentaciones retornables de cerveza y malta
representan más del 80% de la producción. Esta estrategia genera una situación beneficiosa para
ambas partes, la empresa y el consumidor, ya que el productor realiza la inversión de una botella
capaz de ser usada varias veces antes de su obsolescencia, mientras que el consumidor se
beneficia comprando un producto a menor costo (Bs/L de producto) que las presentaciones no
retornables.
Para que esta estrategia sea rentable es necesario un sistema eficiente para el abastecimiento
de vacío y lleno a nivel nacional. Dicha eficiencia es responsabilidad de la gerencia Nacional de
Planificación de Materiales Estratégicos e Insumos, ente encargado de la compra de botellas, de
elaborar órdenes de producción y de garantizar los insumos para la elaboración y envasado de
cerveza y malta.
23
4.1.2 Ordenes de Producción
Las órdenes de producción son hechas por la gerencia nacional de Materiales Estratégicos e
Insumos a través del sistema de información SAP. Dichas órdenes se hacen en función de la
venta estimada. Igualmente, el sistema calcula las cajas necesarias para dicha producción
tomando en cuenta el estimado, ya predeterminado, de la merma de proceso. Esto explica parte
de la pérdida de inventario generada en planta.
4.1.2.1 Merma
Para todas las plantas cerveceras de Cervecería Polar C. A. se tienen los valores estimados de
la merma de proceso. Estos valores son de 3% para las líneas de producción retornable y 1%
para las líneas de producción no retornable.
4.1.3 Ajustes de Inventario
Los ajustes de inventario son transacciones que hace el departamento de logística territorial y
que consiste en comparar el inventario en sistema (SAP) con el físico. Este procedimiento se
realiza de acuerdo a la presentación y luego se calcula un ajuste total. Los errores en el conteo y
la presencia de defectos en el vacío son las causas principales del ajuste de inventario.
4.1.4 Proveedor de botellas
El proveedor principal de botellas para Cervecería Polar C. A. es Owens Illinois, empresa
fundada en 1903 y se dedicada a la producción de envases de vidrio para bebidas malteadas como
cerveza, refrescos, licores, vinos, alimentos y artículos farmacéuticos a nivel mundial (Owens
Illinois, 2009).
La alianza estratégica con dicha empresa resulta provechosa para lograr una mayor eficiencia
en la dirección de la cadena de suministros
24
4.1.5 Distribución de Cervecería Polar C. A.
La red de distribución de Cervecería Polar C. A. es una de las fortalezas más importantes de la
empresa y es capaz de abastecer a todo el territorio nacional. Para esto, cuenta con una red de 90
agencias en el país.
Para una eficaz distribución y abastecimiento de productos, Cervecería Polar C. A. cuenta con
una gama de vehículos y transportistas separados en Transporte Primario y Trasporte Secundario.
4.1.5.1 Trasporte Primario
El trasporte primario está formado, en su mayoría, por empleados de Cervecería Polar C. A. y
gandolas con capacidad de veinte y veintidós paletas.
Este tipo de transporte está encargado de los traslados de materiales entre plantas y entre
planta y agencias.
4.1.5.2 Transporte Secundario
El trasporte secundario está conformado por empleados de Cervecería Polar C. A. y
contratados llamados despachadores y franquiciados respectivamente. Dicho transporte está
conformado por camiones con capacidad de hasta ocho paletas.
Este tipo de transporte está encargado del abastecimiento de los clientes en los distintos
locales y licorerías.
4.1.6 Ciclo de vida de la botella retornable
El ciclo de vida de una botella retornable empieza con la botella nueva, proveniente de Owens
Illinois y almacenada en el área de planta correspondiente a las botellas Bulk. Posteriormente es
introducido a las líneas de producción para su llenado, almacenado, trasporte y finalmente su
venta. Luego de que el cliente consumió el producto, devuelve el vacío y es llevado a las
agencias y finalmente a planta para ser reincorporados a las líneas de producción.
25
En el ciclo antes mencionado, existen unas salidas que interrumpirían el proceso acabando con
este. Una de estas salidas es la merma de proceso que genera la rotura de las botellas que son
recolectadas para luego ser vendidas al proveedor como sub producto. Por otro lado, es decisión
del consumidor devolver el vacío luego de haber consumido el producto y este puede botarlo o
almacenarlo hasta que vuelva a comprar. Por último, no toda rotura es vendida al proveedor por
tener altos niveles de contaminación (vidrio sucio) por lo tanto, estas roturas son llevadas a la
basura y luego a los vertederos. A continuación se presenta un diagrama que representa el ciclo
de vida de la botella retornable (Ver figura 4.1).
Figura 4.1: Diagrama representativo del ciclo de vida de la botella Polar retornable.
4.1.7 La rotura de botellas
La rotura de botellas se genera principalmente en las líneas de envasado. Dado que el vidrio es
un material reciclable, este es recolectado y vendido como sub producto a Owens Illinois.
Además, se busca de manera constante reducir las emisiones de vidrio roto ya que representa la
pérdida de inventario e incide directamente en la rentabilidad de las presentaciones retornables.
26
4.1.7.1 Origen del vidrio roto
La rotura de botellas se puede dar de manera intencional o de proceso. La rotura intencional
ocurre principalmente cuando hay un cambio de imagen. La rotura de proceso ocurre, en mayor
parte, en el sistema electrónico de control de calidad de botellas vacías (inspector electrónico).
Las botellas rechazadas por el inspector electrónico son inspeccionadas por un operario de
envasado y en caso de tener defectos no reparables son destruidas en pequeñas tolvas de
envasado usadas para el manejo de vidrio roto.
4.1.7.2 Roturas en el área de Logística
Existen roturas en el área de logística que puede ser generada en la despaletizadora o en el
manejo de paletas por medio del montacargas.
El área de logística está situada en la urbanización La California en Caracas y no cuenta con la
infraestructura para el manejo del vidrio como el que se tiene en envasado (Los Cortijos). De
manera que las roturas son puestas en sacas y almacenadas para luego ser vendidas.
4.1.8 Manejo del vidrio roto
Las tolvas de envasado son llevadas mediante el uso de un montacargas, a una tolva más
grande donde se deposita vidrio. Seguidamente se vierte el contenido en un elevador donde es
llevado a un molino y luego es almacenado en una tolva para su futura venta.
Para el almacenaje y venta del vidrio, es importante mantener el vidrio roto separado por
color, ya que el precio de venta de estos es distinto. El color del vidrio manejado en Cervecería
Polar C. A. son de color ámbar para malta y cerveza Pilsen; vidrio blanco o Flint para cerveza
ICE, Polar Light, entre otras; vidrio color azul para cerveza Solera Light; y color verde, usado
para cerveza Solera.
27
4.1.8.1 Vidrio Sucio
El vidrio sucio corresponde al vidrio que está altamente contaminado de basura o lodo capaz
de deteriorar el molino de las tolvas de vidrio. Por esta razón, la disposición final de este vidrio es
la basura.
4.1.8.2 Producto no apto
Existen varias razones para la existencia producto no apto en planta: el mal cumplimiento del
criterio de despacho o FIFO que ocasiona el vencimiento del producto previo a la venta, la
inconformidad en la evaluación microbiológica del producto, entre otras. Dicho producto es
apartado y derramado en aéreas definidas para este fin. Para el caso que corresponda a las
presentaciones retornables, el vacío es puesto de nuevo en las líneas de producción. Por otra
parte, si son presentaciones no retornables, entonces las botellas son almacenadas en sacas para
su futura venta como sub producto.
4.1.9 Venta de vidrio
La venta de vidrio roto se hace por medio de camiones y es manejada por el personal de
almacén de planta. Esta se hace diariamente y en algunos casos con mayor frecuencia.
El procedimiento se inicia la entrada del camión a planta donde es pesado en la balanza
industrial. Seguidamente es trasladado hasta la tolva donde se almacena el vidrio generado en las
líneas de envasado. El vidrio está previamente molido para facilitar el manejo del material.
Posteriormente, el camión se vuelve a pesar y se mide la diferencia de carga para definir la
cantidad de sub producto vendido.
4.1.10 Auditorías de vacío.
Como se expuso anteriormente, estas auditorías se hacen para identificar los defectos que tiene
el vacío proveniente de un origen específico. En Cervecería Polar C. A., estas auditorías se llevan
a cabo tanto en planta como en las agencias.
28
4.1.10.1 Auditorías en planta
Las auditorías en planta se encargan de identificar, registrar y remover los defectos
encontrados en el vacío proveniente de las agencias. Se hacen con el objetivo de calificar a las
agencias dependiendo del índice de defectos que se encuentren en la muestra auditada.
4.1.10.2 Auditorias en Agencias
Las auditorías en las agencias se encargan de identificar, registrar y remover los defectos
encontrados en el vacío provenientes del trasporte secundario. Se hacen con el objetivo de
evaluar a los franquiciados y despachadores.
4.1.10.3 Defectos que influyen en la calidad del vacío
Luego de estudiar el instructivo para la clasificación de vacío hecha por el departamento de
Evaluación de Procesos, los defectos que se busca identificar a través de las auditorías son los
siguientes:
� Faltantes: Este defecto representa a la falta de botellas en los casilleros del vacío o la
presencia de botellas NR en los vacíos.
� Mezcla Polar: Este defecto comprende a la presencia de botellas de cerveza Polar
distinta a la prestación auditada.
� Extrañas: Comprende a la presencia de botellas pertenecen a la competencia
� Botellas Manchadas o con sucio irremovible: Este defecto comprende la presencia de
botellas con manchas que no pueden ser removidas por la lavadora del proceso de
envasado: pintura, cemento o grasa
� Botellas rotas: Comprende la presencia de botellas que presentan roturas en el pico,
cuerpo o base de la botella.
� Botellas con objetos extraños: Este defecto representa la presencia de objetos o basura
dentro de las botellas tales como pitillos, cigarros, entre otros.
� Botellas con tapas Este defecto representa las botellas que son tapadas luego de ser
consumidas.
29
4.1.10.4 Consecuencia de la presencia de defectos en la calidad de vacío
Para Agosto del 2009, la dirección de manufactura desarrolló una serie de pruebas con el
objetivo de medir la productividad del proceso y la merma. Una de estas pruebas consistió en
auditar 70 paletas, que corresponden a 4.979 cajas de vacío, removiendo cualquier tipo de
defectos para así evaluar el comportamiento del proceso con un vacío perfecto. El resultado fue
un aumento de 5,15% en la productividad de la línea.
4.1.11 Reporte de Contraloría
Este reporte, hecho por el personal de Contraloría de planta, consiste en transformar las roturas
de vidrio a bolívares. Dicho reporte estima la cantidad de roturas generada en planta y las
multiplica por el valor de depósito de las botellas generando de esta manera el costo total de las
roturas como se expone en la fórmula a continuación:
����� ����� � ����� = # ������� ���� × ���� � ��ó����
4.1
4.1.12 Reporte de Roturas en planta
El reporte de roturas es una herramienta gerencial que consiste en la recopilación de
transacciones hechas en SAP y sometidas a una serie de cálculos cuyos resultados reflejan las
causas en la pérdida de inventario.
A continuación se presentan una breve explicación de las transacciones y cálculos más
importantes en el desarrollo del proyecto.
4.1.12.1 Cantidad Entregada
Esta columna proviene de una transacción. Representa la cantidad producida a lo largo del
mes medida en cajas.
30
4.1.12.2 Merma Estándar
Esta columna es producto de un cálculo matemático. Dicho cálculo consiste en multiplicar la
cantidad entregada por la merma estimada dando como resultado un valor cuya unidad de medida
es en cajas.
4.1.12.3 Venta de Vidrio
La venta de vidrio es el resultado de cálculos matemáticos con transacciones. A continuación
se explica el procedimiento para el cálculo de este valor medido en cajas.
▫ Se calcula la diferencia entre las botellas no retornables producidas y aquellas
introducidas a la línea de producción. De manera que, toda botella que entró en
producción y no se llenó está en el vidrio roto.
▫ Se estima el peso del vidrio roto correspondiente a estas botellas multiplicando el
número de botellas, calculadas en el paso anterior, por su peso nominal
correspondiente.
▫ Se toman las transacciones de la venta de vidrio separado por color (flint, ámbar, verde
y azul).
▫ Se calcula el vidrio roto correspondiente a las botellas retornables mediante la
diferencia entre los Kg de vidrio vendidos por color y el vidrio roto correspondiente a
las botellas NR.
▫ Se calcula el vidrio roto correspondiente a cada presentación haciendo una
ponderación de la cantidad entregada de todas las presentaciones cuyas botellas tienen
el mismo color.
▫ Se calculan las cajas dividiendo el vidrio roto correspondiente a cada presentación
entre el peso nominal de las botellas y el número de botellas por caja.
Las presentaciones retornables de 222 mL son de treinta y seis botellas por caja, mientras
que el resto de las presentaciones son de veinticuatro botellas por caja.
31
4.1.12.4 Ajustes de Inventario
Esta columna proviene de una transacción, medida en cajas, representa la diferencia entre el
inventario de sistema y el físico.
4.1.12.5 Traspaso Material a Material
Esta columna resulta de una transacción que representa la mezcla Polar. Las botellas
rechazadas por el inspector electrónico que no correspondan a la presentación en producción son
reclasificadas para un traspaso de materiales. La transacción expresa la sumatoria de todos los
traspasos de entrada y salidas de botellas al inventario de Cervecería Polar.
4.1.12.6 Traspaso de Material a Extrañas
Existe un convenio entre las empresas cerveceras de Venezuela, en el cual acuerdan que
consiste en que las botellas pertenecientes a la competencia que se recuperen en el proceso
productivo, se almacenen para luego efectuar un intercambio.
Por esta razón, esta columna es resultado de una transacción que representa la extraña Polar.
De la misma forma que funciona el traspaso anterior, el Traspaso de Material a Extrañas
representa la sumatoria de todos los traspasos de entrada y salida al inventario de botellas entre
las presentaciones de Polar y la competencia.
4.1.12.7 Rotura Intencional
Esta columna es el resultado de una transacción que representa la rotura intencional medida en
cajas. Estas roturas ocurren en los cambios de imagen en un producto.
4.1.12.8 Rotura por manipulación
Esta columna es el resultado de una transacción que representa las roturas, en cajas, causadas
por la mala manipulación del montacargas.
32
4.1.13 Pérdida de visibilidad de inventario
La rotura de botellas forma parte del proceso productivo. Sin embargo, es importante
mantener este valor controlado, ya que tiene un papel importante en la planificación de la
producción y rentabilidad del negocio.
La pérdida de visibilidad de inventario es un problema que presenta la gerencia nacional de
Materiales Estratégicos e Insumos. Este inconveniente impide explicar la totalidad de la falta de
estos materiales, objetivo principal del reporte de roturas.
Por medio de ensayos y estudios hechos por la Dirección de Manufactura de Cervecería Polar
C. A. previos a la pasantía, se sabe que la calidad del vacío incide de manera importante en los
niveles de roturas, es decir, en la pérdida de inventario. Este proyecto busca encontrar las causas
de las pérdidas de visibilidad estudiando los procesos del manejo del vidrio roto y auditorías de
vacío en planta Los Cortijos y el reporte gerencial de roturas.
La pérdida de visibilidad de inventario que presenta el Departamento de Planificación de
Materiales Estratégicos e Insumos, dificulta no solamente la planificación de la producción sino
que también impide la identificación de sus causas. De esta manera, se puede decir que la
pasantía busca medir la pérdida de visibilidad, listar sus causas y desarrollar recomendaciones
que las disminuyan.
4.2 Fase II: Medir
A continuación se presentan los resultados obtenidos en la segunda fase del proyecto de grado.
El objetivo principal de esta fase es la recolección de información que en la siguiente fase será
analizada.
De igual forma, se incluyeron los criterios y metodologías obtenidos por medio de la
investigación de los procesos.
33
4.2.1 Manejo del Vidrio
Para términos de este proyecto, el manejo del vidrio abarca los procesos de venta,
instrumentos de medición y clasificación de este material.
4.2.1.1 Venta de vidrio
Se tomó la información que corresponde a las ventas de vidrio suministrada por el personal de
almacén para luego compararla con los reportes estudiados y verificar que no existan diferencias.
A continuación se presentan se presenta la tabla 4.1 que contiene el resumen de venta de vidrio
facturada durante los meses estudiados.
34
Tabla 4.1: Resumen del peso total de venta mensual separado por color del vidrio
Como se explicó anteriormente, el proceso de venta de vidrio consiste en el pesaje del camión
en la romana, la carga de vidrio roto y la medición final de la carga. Dichas mediciones junto con
el dato del color del vidrio que se cargó, datos del camión y chofer generan las notas de salida del
almacén.
El sistema de pesaje de la romana genera tres recibos los cuales son destinados al
departamento de contraloría, personal de almacén y a un archivo donde se guardan junto con las
notas de salida para tener constancia física de la venta. Las notas de salida son introducidas en
SAP por los operarios del almacén.
4.2.1.2 Instrumentos de medición.
La romana tiene una apreciación de 10 Kg, información dada por el personal de almacén y el
departamento de metrología de planta Los Cortijos.
Mes Color del vidrio Peso total de venta
(Kg) Mayo Ámbar 74230
Azul 89930
Blanco 513.920
Verde 7.060Junio Ámbar 226.260
Azul 111.230
Blanco 480.600Julio Ámbar 211.860
Azul 66.810
Blanco 513.070Agosto Ámbar 195.500
Azul 161.120
Blanco 479.120Septiembre Ámbar 298.400
Azul 153.030
Blanco 429.030
Verde 17.370
35
Teniendo la información correspondiente a la venta diaria de vidrio, a través del uso de tablas
dinámicas, se calculó la sumatoria de errores de apreciación de cada una de las ventas como se
muestra en la tabla 4.2
Tabla 4.2: Sumatoria de errores de apreciación separado por color.
4.2.1.3 Vidrio mezclado
Como se explicó, el vidrio recolectado en el área de logística (La California) correspondiente a
las roturas por manipulación es considerado vidrio mezclado. Dicha rotura, junto con el vidrio
recolectado en el derrame del producto no apto, es vendida por almacén a precio del vidrio color
ámbar. A continuación se presenta la tabla 4.3 que contiene el resumen de la venta de vidrio
mezclado durante los meses estudiados.
Mes ColorSumatoria del error de
apreciación (Kg)
mayo Ámbar 80Azul 70Blanco 310Verde 10
Total mayo 470junio Ámbar 140
Azul 70Blanco 280
Total junio 490julio Ámbar 140
Azul 40Blanco 290
Total julio 470septiembre Ámbar 180
Azul 80Blanco 200Verde 10
Total septiembre 470
36
Tabla 4.3: Resumen del total de vidrio mezclado
4.2.2 Especificaciones de las botellas
Para aproximar el número de botellas y cajas equivalentes en la venta de vidrio roto fue
necesario buscar los pesos nominales de las botellas. La dirección técnica de Cervecería Polar C.
A. suministró la información correspondiente a las especificaciones de las botellas retornables y
no retornables (Ver apéndice A).
4.2.3 Carga de basura
La información de las cargas de basura fue tomada de los archivos donde se guardan las
constancias de las notas de salida. Esto se debe a que no se tiene un control minucioso de este
material en comparación con el vidrio roto ya que este es un subproducto mientras que la basura
no.
La basura producida en La California no se pesa, por lo que se hicieron varias visitas al área
hasta conseguir un despacho de basura representativo al comportamiento normal y a este se
mandó a pesar. Se lograron tres mediciones de este tipo dando como resultado una carga
promedio de 3.200 Kg por camión.
Dada las circunstancias mencionadas anteriormente, se desarrolló la tabla 4.4 que presenta el
despacho de basura de Envasado y la aproximación para los valores de La California.
MesPeso de venta
(Kg)
Agosto 13.510
Septiembre 27.020
37
Tabla 4.4: Despacho de basura de planta Los Cortijos
Por otra parte, se estudió el ensayo “Cálculo de volúmenes de Vidrio en mezcla Vidrio /
Basura” hecho por el departamento de envasado que consistió en calcular la proporción de vidrio
que existe en el vidrio sucio. Este ensayo concluyó que la proporción de vidrio en el vidrio sucio
es de 66,66%.
4.2.4 Auditorías en planta
Para el diagnóstico de las auditorías se investigó acerca de su metodología y procedimiento de
las mismas. Esto se realizó utilizando instructivos para el cálculo de muestra y el adiestramiento
para la clasificación de vacío con el objetivo de estudiar el proceso y verificar su cumplimiento.
Las auditorías en planta Los Cortijos se hacen a cinco agencias con cinco SKU. Estos
representan la mayor cantidad del vacío que ingresa al dentro de producción.
El departamento de Evaluación de Proceso Cervecero de planta Los Cortijos definió que el
tamaño de muestra a usar sería de siete paletas. De esta manera, se auditan siete paletas por SKU
por agencia. Se participó en las auditorías de vacío y se estudiaron los historiales de defectos
encontrados. A continuación se presenta una gráfica que representa el promedio de defectos
encontrados en las presentaciones auditas cuyos datos se exponen en el apéndice B.
Mes Despacho de basura producida en Envasado (Kg)
Aproximación del despacho de basura producida en La California (Kg)
Septiembre 70.650 58.000
Octubre 78.870 52.200Promedio 74.760 55.100
38
Figura 4.2: Gráfico resumen de defectos registrados en las auditorías
A través de SAP se recolectó la información correspondiente a la cantidad de vacío que
ingresa a planta Los Cortijos proveniente de las agencias para los meses de agosto, septiembre y
octubre del año 2009. Esta se presenta en el apéndice C.
4.3 Fase III Análisis
4.3.1 Apreciación en los instrumentos de medición
La apreciación presenta un error en la medición del 0,05%. Se sabe que el convenio con
Owens Illinois permite una diferencia hasta 50 Kg de diferencia entre la medición hecha en
planta de Cervecería Polar C. A. y la recepción de materiales en la romana de dicho proveedor.
De manera que, la apreciación no afectan los valores en la venta de subproducto.
Mensualmente, el error de apreciación puede generar una diferencia entre kilogramos
vendidos y facturados de 475 Kg, diferencia que representa una desviación en el reporte de
Roturas de 64 cajas o 0,06%. Estos errores se pueden considerar despreciables en la pérdida de
visibilidad de inventario.
0,00%
1,00%
2,00%
3,00%
4,00%
5,00%
6,00%
7,00%
Ice 222 mL Malta 222 mL Solera Light
222 mL
Ice 330 mL Pilsen 330 mL
Índice de defectos por presentación
Mezclas Polar
Manchada
Botellas rotas
Objetos extrños
Faltante
Extrañas
Tapadas
39
4.3.2 Vidrio en la basura
Durante las visitas a planta Los Cortijos, se observó que el estado del vidrio en la basura de
envasado era distinto al de La California. La razón de esta diferencia tiene que ver con su origen,
ya que el vidrio sucio generado en envasado, es producto de la limpieza del área y equipo. Por el
contrario, el estado de vidrio en la basura de La California se debe al mal manejo de las roturas.
En la California, la causa principal de la presencia de vidrio en la basura es el incumplimiento
del procedimiento para el manejo de estos materiales. El vidrio vendido comprende únicamente
el producido en el área de derrame mientras que la rotura por manipulación y en la
despaletizadora son desechados en las tolvas de basura.
En la California, algunas las tolvas para almacenar basura se llenaban completamente de
basura, mientras que otras completamente de roturas. Para la estimación de la proporción de
vidrio en la basura, se contaron el número de tolvas con roturas y el total despachadas, asumiendo
el mismo peso para cada tolva. Se hicieron tres mediciones de este tipo y se calculó un valor
promedio resultando una proporción de 27% de vidrio en la basura. Tomando en cuenta los datos
expuestos en la tabla 4.4, dicha proporción representa 13.138 Kg de vidrio desechados en la
basura de La California mensualmente.
Las tolvas de basura de envasado se llenaban completamente de vidrio sucio o de desechos.
Para la estimación de la proporción de vidrio en la basura de Envasado, se utilizó el mismo
método usado para la estimación en La California, sabiendo que el vidrio sucio está compuesto
66,66% de roturas. Se hicieron tres mediciones de este tipo dando como resultado un valor en la
proporción de 48% de vidrio en la basura. Tomando en cuenta los datos expuestos en la tabla 4.4,
esta proporción equivale a 36.001 Kg de vidrio desechados en la basura de Envasado
mensualmente.
Luego de definir estos valores, se puede decir que 51.139 Kg de roturas son desechados
mensualmente en la basura, generando una pérdida de visibilidad de inventario equivalente a
6.921 cajas.
40
Los valores de la producción de cerveza y malta, en planta Los Cortijos, fueron menores al
promedio mensual durante los últimos meses de la pasantía. Sabiendo que el nivel de roturas es
proporcional a la producción, la empresa manifestó que un estudio más preciso para esta
estimación era innecesario
4.3.3 Clasificación de roturas
El error que corresponde a la clasificación de roturas viene dado por la venta de vidrio
mezclado y la aproximación de botellas a partir de los kilogramos vendidos de las roturas por
color.
La venta de vidrio mezclado genera, a nivel de sistema, una rotura de botellas ámbar ficticia y
omite aquellas del color que realmente ocurrió. Esta distorsión afecta los valores en el reporte de
roturas en planta, ya que este utiliza como datos de entrada la venta de vidrio por color. Este error
ocurre constantemente en las ventas de vidrio generado en La California.
La mezcla de vidrio ocurre esporádicamente en el área de envasado cuando se llena la
capacidad de la tolva de vidrio y se ve en la necesidad de almacenar las roturas en lugares no
convencionales.
El error por la venta de vidrio mezclado, originado por la venta de vidrio en La California,
tiene un promedio de desviación de 20.265 Kg que representan 3226 cajas.
Por otro lado, el error de clasificación de roturas comprende también la aproximación a cajas
partir del vidrio roto del mismo color. Por ejemplo, la aproximación a cajas de ICE (222 mL y
330 mL), Polar Light 222 mL, ICE botella ergonómica NR, entre otras a partir de kilogramos de
vidrio vendidos color flint, error que no se puede medir.
4.3.4 Estadísticos de los inspectores electrónicos
El principal origen de la rotura de botellas en el proceso de envasado es en el área del
inspector electrónico de botellas vacías. Como se presentó anteriormente, esta máquina rechaza
41
las botellas con defectos para ser destruidas o clasificadas, en caso de mezcla polar o extrañas,
por el operario de esta área.
Los inspectores electrónicos guardan un registro de botellas que han sido inspeccionadas,
rechazadas y los índices de defectos encontrados como se puede ver en el apéndice C. (Ver
apéndice C)
Se estudiaron las estadísticas del inspector electrónico para ver la posibilidad de cuantificar los
defectos con que ingresa el vacío a planta. Luego del análisis se encontraron las siguientes
observaciones:
• La cantidad de botellas rechazadas no representa la cantidad de roturas porque estas
son posteriormente inspeccionadas por el operario del área y son reclasificadas, en
caso de mezcla polar y extrañas; o puestas en casilleros para su reingreso a las líneas
en caso de un falso rechazo.
• El inspector electrónico registra más de un defecto por botella y también es capaz de
registrar varias veces el mismo defecto. Por ejemplo, el defecto de objeto extraño
puede ser registrado por los defectos pared 1, pared 2 y ACL.
• Los defectos que registra el inspector electrónico no discrimina entre la mezcla polar
de la extraña.
4.3.5 Auditorías en planta
A continuación se presenta un análisis del procedimiento, metodologías y confiabilidad de las
auditorías en planta Los Cortijos.
4.3.5.1 Población
Para el cálculo de la población que representan las auditorías, se estudió el trasporte primario
que ingresa a planta sabiendo las agencias de donde provienen. También se estudiaron los SKU
que representan la mayor cantidad de vacío que ingresa a planta.
42
A continuación se exponen los índices promedio de los SKU que representan al vacío que
ingresa a planta y los índices promedio del trasporte proveniente de las agencias.
Tabla 4.5: Índice del promedio de presentaciones con mayor volumen que ingresan a planta
Los Cortijos
Tabla 4.6: Índice promedio de agencias con más transportes a planta Los Cortijos.
Para identificar los SKU a auditar se hace un análisis de Pareto de los valores de la tabla 4.5 y
se toman las cinco presentaciones que representen el mayor volumen de vacío que ingresa a
planta, expresan el 97,03%
La selección de las agencias a auditar se hace de manera similar al procedimiento para la
escogencia de las presentaciones. Se hace un análisis de Pareto de los valores de la tabla 4.6
Presentación Promedio mensual
BOTELLA ICE 222 ML RETORNABLE 61,3%
BOTELLA AZUL 222 ML RETORNABLE 10,6%
BOTELLA MALTÍN 222 ML RETORNABLE 10,4%
BOTELLA ICE 330 ML RETORNABLE 7,9%
BOTELLA PILSEN 222 ML RETORNABLE 6,9%
BOTELLA LIGHT 222 ML RETORNABLE 1,5%
BOTELLA SOLERA VERDE 222 ML RETORNABLE 1,3%
BOTELLA PILSEN 222 ML RETORNABLE 0,2%
Agencia Promedio mensual
LOS RUICES 26,89%
LA YAGUARA 22,04%
CATIA 12,41%
SAN MARTIN 11,59%
LA GUAIRA 8,22%
GUARENAS 8,14%
CARRIZALES 4,76%
OCUMARE DEL TUY 3,17%
SANTA TERESA 2,77%
43
expuesta anteriormente y se toman las cinco agencias con más transportes de vacío a planta. Estas
representan el 81,16%.
De esta manera, la muestra tomada para las auditorías en planta Los Cortijos representa el
78,75% de toda la población de vacío que ingresa a planta proveniente de las agencias.
4.3.5.2 Confiabilidad de la muestra
Para hallar la confiabilidad de la muestra se usó la fórmula para el cálculo de muestra y
despejando su valor.
����� =�� × � × (� − �)
!
4.2
"# ="#$%&
1 +"#$%& − 1
�����)��*
4.3
Despejando “Z” de la ecuación (4.2) se tiene
+ ="#$%& ×
� × (1 − �)
4.4
Está fórmula necesita como datos de entrada la confiabilidad de la muestra, error estándar
permisible, probabilidad de falla y dado que la población es finita es necesario el tamaño de la
44
población. Sin embargo, las auditorías ya tienen definida el tamaño de muestra de manera que
usando las formulas anteriores, se despeja el valor de la confiabilidad para calcularlas.
Para facilitar los cálculos, se elaboró una herramienta en un documento de Excel capaz de
calcular el tamaño de muestra y el cálculo confiabilidad en caso que la muestra esté definida.
La probabilidad de falla (p) significa la probabilidad que tiene cada botella en estar
defectuosa. Esta se desconoce por lo que se decidió, junto con el departamento de Evaluación de
Procesos, definirla en 50% con el fin de maximizar la función y evaluar la mayor cantidad de
vacío.
El nivel de error estándar permisible “er” comprende el intervalo de confianza que permite la
muestra. Este se definió, junto con Evaluación de Procesos, con un valor de 0,7% para hacer las
auditorías un proceso preciso.
La población que se utilizó fue el promedio del vacío por SKU ingresado a planta proveniente
de las agencias auditadas. Dichos resultados se pueden ver en el apéndice D (ver APÉNDICE D).
A continuación se presenta la tabla 4.7 con los resultados luego de sustituir estos valores en las
fórmulas anteriores
45
Tabla 4.7: Tabla de resultados de confiabilidad por presentación auditada
De esta manera, la confiabilidad de las auditorías en planta Los Cortijos tiene un promedio
ponderado de 92,41%.
4.3.5.3 Uniformidad de Criterios
Durante las visitas a planta y en la participación de las auditorías se detectó una debilidad en la
uniformidad de criterios para los defectos encontrados tales como:
o Registrar las botellas no retornables como mezcla polar
o Registrar las botellas con arena como botellas con sucio irremovible
o Omisión de defectos por una revisión poco detallada
o Omisión en el registro de defectos
Por esta razón, se desarrolló una sugerencia al procedimiento de auditorías cuyo objetivo
principal es estandarizar los criterios para el registro de defectos. Esta sugerencia está siendo
evaluada por el departamento de Evaluación de Procesos para su futura implantación.
4.3.6 Reporte de contraloría.
El reporte de contraloría está conformado por una serie de cálculos y transacciones similares al
de roturas en planta.
Presentación AuditadaConfiabilidad de
la muestra
Cantidad de botellas proveniente de las agencias auditadas
ICE 222 mL 93,29% 41.631.841
AZUL 222 mL 93,43% 7.367.328
MALTÍN 222 mL 93,45% 6.148.224
ICE 330 mL 87,60% 5.456.640
PILSEN 330 mL 87,60% 5.026.560
46
Luego de estudiar este reporte y comparar la información con el de roturas en planta se detectó
errores en el cálculo de las roturas a partir de la venta de vidrio. Es por ello que, se elaboró una
herramienta en un documento de Excel capaz de calcular el peso ponderado de las botellas por
color usando como datos de entrada la producción mensual por presentación y el peso actualizado
de las botellas retornables y no retornables. Se calcula únicamente el peso promedio ponderado
de las botellas por color ya que este valor se usa para calcular el número de botellas en la rotura
independientemente de la presentación.
4.3.7 Reporte de Roturas en planta
Durante la pasantía, junto con la Gerencia de Gestión Logística, se estudiaron las direcciones
de las transacciones, cálculos y valores del Reporte de Roturas en planta con el fin de encontrar
aquellos errores que generen una pérdida en la visibilidad de inventario. Dicho estudio concluyó
que no existen problemas con el reporte más que la aproximación para el cálculo de cajas en la
rotura y los errores en que representen la carga de datos al sistema.
4.3.7.1 Ajustes de Inventario
Esta es una de las causas principales de la pérdida de visibilidad de inventario. Dicho ajuste
consiste en comparar los valores de la toma física de inventario con el del sistema. Las
diferencias son ajustadas de manera de calzar el sistema con la realidad.
Las principales razones para su alta variabilidad son los siguientes.
• El mal conteo en la toma física del inventario
• La presencia de faltantes, extrañas y mezcla Polar en el vacío
• El alto índice de defectos en el vacío (botellas rotas, manchadas, entre otros)
• Robos no reportados.
• Roturas por caídas o mal manejo del montacargas no reportadas.
• Errores de movimientos de entrada
47
4.3.7.2 Pérdida de visibilidad de inventario.
Usando los datos que genera el Reporte de Roturas en planta, se puede totalizar la pérdida de
visibilidad de inventario. Dicha pérdida viene dada por la diferencia entre la rotura total generada
y la visible.
La rotura total generada viene dada por la suma de la merma estándar más el ajuste de
inventario. En otras palabras, se refiere a la cantidad de vacío que se introdujo al proceso
productivo y no se llenó.
La pérdida visible busca explicar las causas de las roturas la cual viene dada por la suma de la
venta de vidrio, traspasos de material a material y traspasos de material a extrañas. Es decir, el
vacío que se introdujo al proceso productivo y no se llenó se puede explicar en las roturas,
mezcla Polar o en botellas de la competencia.
En planta Los Cortijos para el mes de Noviembre del 2009, la rotura total generada fue de
145.539 cajas y la rotura visible fue de 105.532 cajas dando una pérdida de visibilidad de
visibilidad de inventario de 40.007 cajas que equivalen a 434.076 Bs.
A continuación se presenta un gráfico que representa la pérdida de vacío mediante el las
causas estudiadas en el proyecto.
48
Figura 4.3: Causas principales de la pérdida de visibilidad de inventario.
El 0,15% de apreciación representa 64 cajas mensuales que distorsionan el inventario a través
de la apreciación de la romana, el 17,3% representa las 6.921 cajas estimadas que son desechadas
a la basura.
El faltante real se desconoce. Sin embargo, tomando en cuenta el resultado de las auditorías
en planta, el faltante estimado para el mes de noviembre del 2009 en la planta Los Cortijos es de
0,4% y adicionándole el error permisible equivale a 27.860 cajas. Por último, el 12,91% restante
representa las causas no medidas en el proyecto tales como:
� Robos no reportados
� Conteo equivocado en la toma de inventario físico en planta
� Errores en la aproximación de cajas a partir de la venta de vidrio
El faltante genera un impacto importante en la rentabilidad de las presentaciones retornables.
Usando el estimado expuesto anteriormente y el valor de depósito correspondiente para la fecha,
las pérdidas por dicho defecto son de 302.281 Bs representando el dinero que pagó Cervecería
Polar por un vacío que no existía.
0,15%
17,30%
69,64%
12,91%
Pérdida de visibilidad de inventarioApreciación Vidrio en la basura Faltante estimado Causas no medidas
49
4.4 Fase IV: Mejorar
Seguidamente se presenta un estudio de alternativas en la metodología para el mejoramiento
de los procesos. Esta fase consiste en plantear las propuestas de mejora y elaborar una
recomendación.
4.4.1 Cumplimiento del procedimiento para el manejo del vidrio
Como se comentó en la fase anterior, la presencia de vidrio roto en la basura de La California
es producto del mal manejo de dicho material haciendo omisión al procedimiento para el manejo
del mismo.
Durante la pasantía y debido al interés en medir las cantidades de vidrio en la basura, junto
con la concientización de los trabajadores sobre el cumplimiento del procedimiento para el
manejo de materiales, se observó una gran disminución en la cantidad de vidrio en la basura.
Además, se implementó la colocación de sacas al lado de las paletizadoras de manera que las
roturas de vidrio generadas en esta área sean almacenadas en ese mismo lugar simplificando la
carga de trabajo al personal de mantenimiento.
4.4.2 Instalación de un sistema de medición a la entrada de la tolva de vidrio.
La instalación de un sistema de medición a la entrada de la tolva de vidrio en el área de
envasado es capaz de resolver en gran medida los errores de clasificación de color de las roturas y
los errores en la aproximación de botellas rotas a partir de la venta de vidrio.
Se estudiaron dos opciones para el sistema de medición. La primera consiste en una serie de
instrumentos que se anexan al montacargas y que muestra el valor de la carga que lleva el
vehículo. Este sistema incluye una impresora capaz de imprimir el valor de la carga en un papel
para su registro y control del proceso. El presupuesto de este sistema lo hizo la empresa
proveedora de equipos para el manejo de materiales VENEQUIP cuya cotización de compra se
puede ver en el apéndice E.
50
La segunda opción es un sistema de medición que consiste en la instalación de una balanza.
Dicho instrumento está diseñado para soportar la carga de las tolvas de vidrio que utiliza
envasado más el peso del montacargas. Este sistema es capaz de medir la carga total
(montacargas mas tolva de vidrio llena) y medir luego de depositar el vidrio en la tolva de
almacenamiento calculando de esta manera la diferencia de peso y en consecuencia la carga del
vidrio. La cotización de este sistema se puede ver en el apéndice F.
A continuación se presenta la tabla 4.8 que muestra los datos comparativos entre las dos
opciones para el sistema de medición que se pueden colocar.
Tabla 4.8: Tabla comparativa entre presupuestos
En el área de envasado cuenta con tres montacargas, usados uno a la vez, para el manejo de
tolvas de vidrio. De esta forma, el sistema de medición que consiste en la instalación de
accesorios a los vehículos consta de tres instalaciones aumentando el precio del sistema a
147.744 Bs.
La instalación de la balanza, a diferencia de los accesorios al montacargas, requiere de obra
civil, lo cual dificultaría el manejo de las roturas en el área de envasado. Para la implementación
de este sistema se requiere diseñar un recorrido distinto para estos materiales de manera
provisional hasta culminar la obra.
Si
Si
Precio Total
Tiempo de instalación
Automatizado
Proveedores de Polar
49.248 Bs. 74.110 Bs.
2 - 3 horas
No
Si
7 días
51
Según el personal de la empresa, estos sistemas de medición tienen un costo anual de
mantenimiento estimado en 15% del valor de compra. Este mantenimiento consiste en la compra
de repuestos, reparaciones y calibraciones.
El nivel de automatizado en el sistema de la balanza es mayor al del accesorio al montacargas.
Esta ventaja permite que haya una menor resistencia al cambio por parte de los trabajadores
disminuyendo el impacto en la productividad de los mismos.
La inversión en esta propuesta se hace con el fin de disminuir la pérdida de visibilidad de
inventario y enfocar las causas por las que ocurran. Sin embargo, se tiene un beneficio económico
al contribuir con la disminución del índice de roturas en las líneas de envasado a través del
registro de estas emisiones generando el mantenimiento oportuno de los inspectores electrónicos
y facilitar los ensayos de cálculo del índice de roturas por línea de envasado.
Luego de evaluar las dos opciones y tomando como base de criterios de precio y nivel de
automatizado, se recomienda a Cervecería Polar C. A. la instalación balanza.
4.4.3 Aumento de población o confiabilidad en las Auditorías en planta.
El personal encargado de las auditorías en planta tiene capacidad para auditar de catorce
paletas diarias, información dada por Evaluación de Procesos y observado durante las visitas a
planta. La carga actual de trabajo es de 8,75 paletas diarias.
Fue así como se estudiaron las propuestas de incrementar el número de agencias a auditar para
aumentar el tamaño de la población y el incremento del tamaño de muestra para una mejor
confiabilidad en la auditoría.
En la tabla 4.9 se muestran los datos comparativos para evaluar dichas opciones.
52
Tabla 4.9: Tabla comparativa entre propuestas para las auditorías en planta
Como aprecia en la tabla 4.7, emplear ambas propuestas resulta ser la mejor opción ya que
contiene ambos beneficios sin sobrecargar el trabajo de los empleados.
Sin embargo, la calidad de la auditoría es un aspecto de suma importancia, pues por más
confiable que sea la auditoría a nivel estadístico, si el proceso de auditoría no reporta los
resultados reales, los resultados serían incorrectos. El aumento en la carga de trabajo puede ser un
elemento que influya negativamente en la calidad de la auditoría. Si bien se realizó una
sugerencia para la metodología de la auditoría, se considera como mejor opción el aumento
progresivo de la carga de trabajo (número de paletas auditadas por día) para disminuir el impacto
que esta pueda tener en la calidad de la auditoría.
Entonces, se considera favorable para la organización implementar inicialmente la propuesta
del aumento de la población, incluyendo una agencia adicional a las auditorías en planta y así
generar una mayor amplitud en la mejora con respecto a la carga de trabajo. Luego de verificar
que los resultados de las auditorías no presenten errores, se procede a aumentar la muestra.
4.4.4 Revisión y monitoreo de los resultados de las auditorías en las agencias.
Uno de las debilidades más importantes de las auditorías de vacío hechas en planta es que esta
no representa el total de la población, mientras que las auditorías de vacío hechas en las agencias,
sí lo hacen
Aumento de Confiabilidad
Aumento de Población
Ambas propuestas
Tamaño de muestra 8 Paletas 7 Paletas 8 Paletas
Confiabilidad 93,99% 92,41% 93,99%
Población 78,75% 86,65% 86,65%
Paletas auditadas por dia 10 10,5 12
53
Sin embargo, las auditorías de vacío en agencias tienen una serie de debilidades con respecto a
la hecha en planta que se presentan la siguiente lista:
o Se tiene una confiabilidad de 76,23%.
o No se toma en cuenta la presentación para la escogencia de la muestra.
o El vacío que retorna a las agencias no necesariamente es ingresado a las líneas de
envasado durante ese mes.
o Se detectó debilidades en la uniformidad de criterios para el registro de defectos.
No obstante, se recomienda la revisión y monitoreo de estos valores porque si es cierto que los
resultados obtenidos en el mes no son comparables con los de las auditorías en planta, la
tendencia de estos es a converger.
4.4.5 Reporte de Contraloría
Luego de mostrar las diferencias entre los valores del reporte de contraloría y el reporte de
Roturas en planta se decidió, por parte del personal de contraloría, pedir al departamento de
sistemas acceso a este reporte de manera de utilizar sus resultados para el cálculo del costo de la
pérdida de inventario.
Dicho acceso no sustituye al reporte de contraloría ya que son usados para fines distintos. Este
permite al personal de contraloría tener una serie de valores como la venta de vidrio, en cajas; el
ajuste de inventario, en cajas; entre otros facilitar y mejorar los cálculos de las pérdidas.
4.4.6 Complemento al reporte de Roturas en planta
Se diseñaron unas columnas y una hoja de cálculo para ser integradas al reporte de gerencial
de roturas en planta.
A continuación se presenta una breve explicación de la propuesta sobre la inclusión del
complemento al reporte.
54
4.4.6.1 Roturas (%)
El porcentaje de roturas es un índice que representa la rotura total generada en planta. Dicho
índice es el producto de la suma de la merma estándar y el ajuste de inventario cuyo resultado es
dividido entre la cantidad entregada.
4.4.6.2 Pérdida visible (%)
La pérdida visible es un índice que representa las causas de la pérdida de inventario. Dicho
índice viene dado por la suma de la venta de vidrio, traspaso de material a material, material a
extrañas, rotura intencional y roturas por manipulación.
4.4.6.3 Faltantes (%)
Los faltantes es un índice que representa la pérdida de visibilidad de inventario. Dicho índice
es la diferencia entre los ratios de Roturas (%) y Pérdida visible (%).
4.4.6.4 Hoja de cálculo al complemento de Roturas
En esta hoja de cálculo se diseñaron cuatro tablas donde se incluyeran los resultados de las
auditorías hechas en planta junto con los valores esperados de los defectos medidos en cajas y un
consolidado del cálculo de faltantes de las cuatro plantas cerveceras de Cervecería Polar C. A.
Los resultados de las auditorías son expuestos en una tabla separados por presentación y planta
de manera de observar y estudiar el comportamiento de los defectos por localidad.
En otra tabla se muestra un promedio ponderado de los resultados de las auditorías,
únicamente para los defectos de mezcla polar, extrañas y faltantes; separados por centros de
producción. La ponderación de los resultados se hace en función a la producción que tengan las
presentaciones auditadas por la planta. Esta tabla incluye los valores esperados de estos defectos
en la producción.
Por último, se elaboraron dos tablas resumen que consiste en calcular el índice de faltantes y
su medición en cajas para las distintas plantas. Una tabla representa la producción e índices para
los productos retornables y la otra refleja valores para los productos retornables y no retornables.
55
4.5 Fase V: Control
A continuación se presentan los planes, medidas y valores que permitan mantener las mejoras
desarrolladas durante la pasantía. Con esto, se busca el desarrollo de metas que permitan la
mejora continua de los procesos.
4.5.1 Verificar el cumplimiento del procedimiento en el manejo de roturas en La
California.
Tal como se observó durante la pasantía, la importante disminución de vidrio en la basura
producida en La California se debe al cumplimiento del procedimiento en el manejo de este tipo
de materiales. La presencia de sacas al lado de las maquinas despaletizadoras y el adiestramiento
al personal sobre el manejo de materiales es primordial para la disminución del vidrio en la
basura.
Se recomienda elaborar un plan de recolección de las roturas almacenadas al lado de la
despaletizadora de manera de procurar el correcto manejo del vidrio roto, la ocurrente calibración
de estos equipos y la creación del hábito para el correcto manejo de este tipo de materiales.
4.5.2 Control en la emisión de roturas en el área de envasado
Con la implementación del sistema de medición en la entrada de las tolvas para almacenar
vidrio roto, se podrá llevar un registro de las emisiones de vidrio sucio provenientes de envasado
para la futura elaboración de planes y proyectos que disminuyan la emisión de este tipo de
materiales.
Además, se podrá llevar un registro de las emisiones de roturas proveniente de las distintas
líneas de envasado para una ocurrente calibración de equipos, registro del origen de roturas en las
líneas y un registro de la relación que tiene las presentaciones con la emisión de vidrio. Se
recomienda hacer un estudio estadístico de procesos para la elaboración de cartas de control y
mantener dichas emisiones dentro de los límites de control.
56
4.5.3 Monitoreo del proceso de auditorías de vacío en planta.
Implementar el uso del muestreo de aceptación, usando la norma COVENIN 3133-1, a las
auditorías de vacío en planta. Esta metodología no tiene como objetivo estimar la calidad sino
utilizarla como herramienta de auditoría a fin de asegurar que la salida del proceso cumpla con
los requisitos.
Se propuso para la ejecución del muestreo de aceptación de la auditoría. De esta manera, se
puede mantener su calidad a lo largo del tiempo y sobre todo durante la implementación de las
mejoras mencionadas en la fase anterior.
Se elaboró una sugerencia para la metodología del muestreo de aceptación, la cual está siendo
evaluada por Evaluación de Procesos. Dicha metodología se desglosa de la siguiente forma:
• Cálculo de la muestra: Independientemente de las presentaciones (222 mL o 330 mL)
dada la población de botellas evaluadas en la auditoría (siete u ocho paletas) para un
nivel de inspección normal (véase el APÉNDICE G), debe tomarse una muestra
aleatoria de 315 botellas que equivalen a ocho y trece cajas para las presentaciones de
222 mL y 330 mL respectivamente.
• Índice de calidad aceptable: Este representa el índice de error aceptado por Evaluación
de Procesos para la auditoría es de 1% (véase el APÉNDICE H).
• Aceptación: si se encuentran siete o menos defectos en la muestra, esta se acepta y se
toman los resultados de la auditoría.
• Rechazo: En caso que el lote sea rechazado, se sebe volver a auditar todas las paletas y
posteriormente dictarle al personal de auditorías el adiestramiento de la clasificación
de vacío.
En caso que se quiera estimar y controlar la calidad del proceso de auditorías, se recomienda
hacer un estudio de control estadísticos de proceso para la implementación de cartas de control
con el objetivo de disminuir la variabilidad del proceso.
57
4.5.4 Cumplimiento de las Auditorías
Para lograr los niveles de confianza en las auditorías de vacío previamente calculados es
necesario mantener un control sobre el cumplimiento de este proceso. De lo contrario, los
resultados que muestre el complemento al reporte de roturas en planta pueden ser afectados
mostrando unas estimaciones equivocadas.
4.5.5 Elaborar indicadores de Agencia y de transporte secundario.
Para disminuir la cantidad de defectos que ingresen a planta se necesita concientizar al
mercado y en este caso al personal de detallista. Para esto, se recomienda la elaboración de un
indicador que mida el desempeño del franquiciado o despachador con respecto al número de
defectos encontrados en la auditoría de vacío en las agencias.
Actualmente, no se tiene un valor definido de la cantidad de defectos permisible en el vacío
que ingresa a planta. Sin embargo, luego de estudiar los históricos de defectos reportados en las
auditorías de vacío en agencia, junto con el departamento de Servicio al Cliente, se definió que el
valor de defectos permisibles del vacío que ingrese a las agencias es de 0,70%. Este índice
representa a una caja de vacío (24 ó 36 botellas) por cada muestra de dos paletas auditadas. La
fórmula del indicador se puede ver a continuación.
% �-)����� =������� �-)������
������� ���������
4.5
Dicha medida puede estar sujeta a algún tipo de remuneración variable que premie al
transporte secundario que cumpla con el objetivo y perjudique al que no. Es importante el
monitoreo después de implementar esta medida ya que puede impactar en el retorno del vacío.
Actualmente se está implementando una herramienta en las agencias llamada SIF, que cuyo
objetivo principal es monitorear el cumplimiento de las auditorías en las agencias y el registro de
estos resultados.
58
Conclusiones
Una vez concluido el proyecto de pasantía se puede afirmar que se cumplieron los objetivos
mencionados al inicio del informe elaborando un diagnóstico del sistema de visibilidad de
inventario y cuantificando los errores que presentan los distintos procesos evaluados. A través de
la metodología utilizada para el mejoramiento de procesos (DMAIC) se lograron desarrollar una
serie de propuestas que mejoran el sistema, abren paso a futuros proyectos de control de calidad y
permite la creación de metas que sirvan para el mejoramiento continuo de los procesos.
Los errores de clasificación de roturas, el vidrio sucio y la aproximación a botellas a partir de
la venta de vidrio, omitiendo el defecto de faltante, son los que impactan en mayor medida la
pérdida de visibilidad de inventario. Tal como se propuso en este proyecto, la colocación de un
sistema de medición a la entrada de la tolva en el área de envasado reduce significativamente
estos errores.
El estudio del proceso de auditorías de vacío en planta permitió definir el intervalo de
confianza (error permisible), la población que representa y su confiabilidad. Se elaboraron
propuestas que mejoran este proceso aumentando los valores de dichos parámetros. El análisis de
este proceso permitió la confianza en las estimaciones por parte de la gerencia nacional de
Materiales Estratégicos e Insumos para su uso en el reporte gerencial de roturas.
Con la implementación del complemento, diseñado durante la pasantía, el reporte gerencial de
Roturas en planta expone claramente la pérdida de visibilidad del inventario junto con una
estimación de la calidad de vacío proveniente de las agencias.
Luego de estudiar los defectos en la calidad del vacío, se puede concluir que el faltante
impacta fuertemente la distorsión del inventario ya que son pérdidas que no se pueden explicar
con el sistema de visibilidad de inventario actual. También, como se expuso durante el proyecto,
se genera un impacto importante en la rentabilidad de las presentaciones retornables.
59
Recomendaciones
Las recomendaciones para el mejoramiento de los procesos son las siguientes:
▫ Elaborar un plan de recolección de las sacas puestas en las despaletizadora de
manera de verificar el correcto manejo de las roturas.
▫ La elaboración de un plan para la ejecución del muestreo sugerido. De esta manera
se monitorea que los criterios para el registro de los defectos encontrados en las
auditorías sean los adecuados. En caso que se quiera estimar la calidad y controlar
el proceso de Auditorías, se recomienda el uso de cartas de control obtenidas luego
de un estudio estadístico del proceso.
La utilización de herramientas estadísticas para la estimación del estado de calidad del vacío
tiene la ventaja de tener un bajo costo. Sin embargo, evaluar el 100% de la población con un 99%
de confiabilidad no sólo incrementa drásticamente los costos sino la factibilidad del estudio. Para
tener el 100% de los datos, se recomienda la implementación de un programa que discrimine de
manera exclusiva los defectos registrados por el inspector electrónico en las líneas de envasado.
Para el defecto de faltante, se tendría que instalar un inspector electrónico a la salida del
despaletizador con la capacidad de identificar y registrar los casilleros vacíos en las cajas.
. El alto índice de defectos en el vacío proveniente de las agencias a nivel nacional,
especialmente en malta, generan roturas por encima de la merma y en consecuencia la
disminución en el inventario, el pago de botellas no aptas, entre otros. Se recomienda la
elaboración de estrategias que busquen educar al consumidor sobre el cuidado del vacío.
60
Referencias
Referencias Bibliográficas
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Heizer, M. y Render B. Dirección de la Producción. Decisiones Tácticas. Prentice –Hall, Madrid, 2001.
Montgomery, Douglas C. Control Estadístico de la Calidad. Limusa Wiley, México, 2005.
Perret, I. (2009). Mejoramiento en la gestión de Operaciones Logísticas para L’OREAL
Venezuela, C. A. Trabajo Final de Grado para optar al título de Ingeniero de Producción. U.S.B., Sartenejas, Venezuela.
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61
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Referencias audiovisuales
Empresas Polar. (2007). Programa de inducción. Nuestra Historia. [Película].
62
APÉNDICES
APÉNDICE A
Especificaciones técnicas de las botellas utilizadas en Cervecería Polar C. A. suministrada por
la dirección técnica tomada durante el proyecto de pasantía.
Capacidad (mL) Tipo Peso (g) Uso222 RET 205,00 Malta222 RET 235,00 Pilsen (Polarcita), Maltín222 RET 205,00 Pilsen, Light, Soleras222 RET 226,00 ICE222 RET 220,00 Pilsen, Light, Soleras222 RET 205,00 Cerveza Light (Twist)
236,6 NR 200,00 Cervezas Exportación Pilsen
250 NR 150,00 Malta250 NR 165,00 Malta250 RET 240,00 Light300 NR 205,00 Solera, Zero300 NR 191,00 Solera, Zero300 NR 215,00 Solera, Zero330 RET 335,00 Pilsen330 RET 328,00 ICE355 NR 198,45 Cervezas lisa: Pilsen, Light355 NR 206,00 ICE355 NR 240,00 Cervezas Ergonómica Ice355 NR 216,00 Cervezas Ergonómica Ice355 RET 320,00 Ice, Light, Pilsen355 NR 271,80 Pilsen exp. 12 oz
63
APÉNDICE B
Historial de defectos encontrados en las auditorías de vacío en planta Los Cortijos.
Información adaptada del reporte de resultados de las auditorías de vacío elaborado por
Evaluación de Procesos durante la pasantía.
Mes Presentación Tapadas Extrañas Faltantes Objetos extraños Botellas rotas Manchadas Mezcla PolarMayo 2009 Ice 222 mL 0,22% 0,10% 0,06% 0,08% 0,11% 0,21% 0,70%
Malta 222 mL 0,17% 0,01% 0,37% 3,96% 0,05% 0,07% 0,52%Solera Light 222 mL 0,19% 0,04% 0,22% 0,07% 0,09% 0,04% 0,71%Ice 330 mL 0,10% 0,06% 0,18% 0,15% 0,06% 0,11% 0,11%Pilsen 330 mL 0,11% 0,02% 0,11% 0,09% 0,06% 0,08% 0,11%
Junio 2009 Ice 222 mL 0,20% 0,04% 0,14% 0,09% 0,07% 0,14% 0,32%Malta 222 mL 0,10% 0,02% 0,09% 1,33% 0,03% 0,06% 0,10%Solera Light 222 mL 0,17% 0,04% 0,07% 0,10% 0,06% 0,04% 0,19%Ice 330 mL 0,24% 0,05% 0,13% 0,07% 0,07% 0,07% 0,10%Pilsen 330 mL 0,11% 0,04% 0,09% 0,15% 0,09% 0,13% 0,22%
Julio 2009 Ice 222 mL 0,13% 0,04% 0,52% 0,11% 0,06% 0,09% 0,20%Malta 222 mL 0,36% 0,00% 0,46% 3,88% 0,03% 0,02% 1,23%Solera Light 222 mL 0,13% 0,03% 0,22% 0,09% 0,04% 0,04% 0,31%Ice 330 mL 0,05% 0,01% 0,51% 0,06% 0,02% 0,02% 0,16%Pilsen 330 mL 0,08% 0,02% 0,16% 0,07% 0,06% 0,04% 0,09%
Agosto 2009 Ice 222 mL 0,10% 0,00% 0,12% 0,07% 0,03% 0,01% 0,32%Malta 222 mL 0,49% 0,05% 0,54% 8,92% 0,11% 0,07% 2,97%Solera Light 222 mL 0,15% 0,01% 0,63% 0,09% 0,06% 0,12% 0,56%Ice 330 mL 0,08% 0,01% 0,76% 0,09% 0,06% 0,11% 0,26%Pilsen 330 mL 0,13% 0,02% 0,33% 0,12% 0,06% 0,04% 0,20%
Septiembre 2009 Ice 222 mL 0,17% 0,02% 0,26% 0,20% 0,08% 0,04% 0,55%
Malta 222 mL 0,33% 0,01% 0,24% 8,77% 0,10% 0,01% 0,55%Solera Light 222 mL 0,17% 0,00% 0,16% 0,12% 0,06% 0,02% 0,47%Ice 330 mL 0,13% 0,01% 0,87% 0,08% 0,08% 0,12% 0,12%Pilsen 330 mL 0,17% 0,00% 0,45% 0,12% 0,08% 0,07% 0,23%
Octubre 2009 Ice 222 mL 0,08% 0,03% 0,05% 0,10% 0,06% 0,20% 0,11%Malta 222 mL 0,27% 0,00% 0,41% 6,39% 0,06% 0,13% 1,02%Solera Light 222 mL 0,23% 0,00% 0,33% 0,22% 0,10% 0,00% 0,89%Ice 330 mL 0,08% 0,00% 0,44% 0,06% 0,04% 0,04% 0,45%Pilsen 330 mL 0,22% 0,00% 0,09% 0,11% 0,02% 0,00% 0,13%
Noviembre 2009 Ice 222 mL 0,11% 0,04% 0,40% 0,15% 0,14% 0,41% 0,71%
Malta 222 mL 0,11% 0,00% 0,85% 0,82% 0,11% 0,14% 0,48%Solera Light 222 mL 0,20% 0,00% 0,27% 0,14% 0,12% 0,08% 0,28%Ice 330 mL 0,09% 0,00% 0,44% 0,18% 0,12% 0,00% 0,48%Pilsen 330 mL 0,15% 0,03% 0,15% 0,10% 0,07% 0,13% 0,59%
64
APÉNDICE C
Registro de defectos encontrados por el inspector electrónico de botellas vacías. Imagen
suministrada por el personal de Envasado de planta Los Cortijos.
65
APÉNDICE D
Tabla resumen correspondiente a la población de la auditoría en planta Los Cortijos separado
por presentación. El origen de estos datos se obtuvo a través del SAP durante la pasantía.
Agencia PresentaciónPromedio mensual de botellas
provenientes de las agencias auditadas
LOS RUICES ICE 222 mL 15.177.888 AZUL 222 mL 2.484.864 MALTÍN 222 mL 1.537.056 PILSEN 330 mL 1.412.320 ICE 330 mL 1.135.120
LA YAGUARA ICE 222 mL 12.000.960 MALTÍN 222 mL 1.776.384 ICE 330 mL 1.484.000 AZUL 222 mL 1.436.832 PILSEN 330 mL 1.122.240
CATIA ICE 222 mL 6.031.584 AZUL 222 mL 1.089.504 ICE 330 mL 1.013.040 MALTÍN 222 mL 1.007.424
PILSEN 330 mL 896.000 SAN MARTIN ICE 222 mL 4.410.721
AZUL 222 mL 1.482.624 ICE 330 mL 1.411.760 PILSEN 330 mL 1.122.800
MALTÍN 222 mL 946.944 LA GUAIRA ICE 222 mL 4.010.688
MALTÍN 222 mL 880.416
AZUL 222 mL 873.504
PILSEN 330 mL 473.200
ICE 330 mL 412.720
66
APÉNDICE E
Cotización del sistema de medición de carga mediante los accesorios al montacargas.
67
68
APÉNDICE F
Cotización del sistema de medición de carga usando una balanza industrial.
RIF. J-00060130-5 COTIZACIÓN DE VENTA
PAGINA: 1
Av. Valencia Parpacen (Antigua Av. Los Mangos) Nº. 92, Alta Florida, Caracas. Aptdo. 40,334 Caracas 1040 A. Venezuela Telfs. (0212) 731.01.22, 730.15.94. Fax. (0212) 730.06.07, Valencia: Telf. (0241) 878.39.67. Fax. (0241) 878.35.66
Barquisimeto: Telf. (0251) 263.18.23 Fax. (0251) 261.62.55. www.pesamatic.com SGCP-FCV-001 REV.0
MARCA: METTLER TOLEDO
REPRESENTACIÓN DEL EQUIPO:
TIPO: 2885 Bajo Perfil CAPACIDAD: 5000kg DIVISIÓN: 500g PLATAFORMA: 1.20x2.10 m PRECIO DEL EQUIPO: Puesto En Caracas Bs27.475,00,- REQUERIMIENTOS DEL SERVICIO: Transporte Instalación y Calibración Bs. 5.900,-
DESCRIPCIÓN GENERAL: BALANZA INDUSTRIAL SUPERFICIAL DE PERFIL BAJO PLATAFORMA EN ACERO ESTRUCTURAL LISO PINTADO EN GRIS INCLUYE TERMINAL PANTHER, 4 CELDAS DE CARGA Y CAJA DE CONJUNCION. RAMPAS DE ACCESO EN LAMINA ESTRIADA.
MARCA: METTLER TOLEDO
REPRESENTACIÓN DEL EQUIPO:
TIPO: PANTHER PRECIO DEL EQUIPO: INCLUIDO EN EL PRECIO DE LA BALANZA
DESCRIPCION : TERMINAL DE PESAJE EN ACERO INOXDABLE
CLIENTE: POLAR CERVECERIA PLANTA LOS CORTIJOS OFERTA: ODPV-CA-10011
ATENCIÓN / CONTACTO: FRANCISCO VERA FECHA: 18-12-09
DIRECCIÓN: PLANTA POLAR LOS CORTIJOS
TELÉFONOS: FAX.
CORREOS: [email protected]
Condiciones Generales: Validez 5 días. Precios sujetos al cambio del Dólar y arancel vigente a la fecha oferta, cualquier variación se tomará en cuenta hasta su total cancelación. Entrega inmediata (o indicada).
ASUNTO: PLATAFORMA DE PESAJE Y TERMINALES MARCA METTLER TOLEDO..
69
MARCA: METTLER TOLEDO
REPRESENTACIÓN DEL EQUIPO:
TIPO: IND-560 PRECIO DEL EQUIPO: Bs. 40.735,-
DESCRIPCIÓN GENERAL: BALANZA INDUSTRIAL SUPERFICIAL DE PERFIL BAJO PLATAFORMA EN ACERO ESTRUCTURAL LISO PINTADO EN GRIS INCLUYE TERMINAL IND 560, 4 CELDAS DE CARGA Y CAJA DE CONJUNCION. RAMPAS DE ACCESO EN LAMINA ESTRIADA. OBSERVACIONES: EL SOFTWARE DE APLICACIÓN NO ESTA INCLUIDA EL MISMO SERA PRESENTADO POSTERIORMENTE. CONDICIONES: VALIDEZ: 5 DIAS ( PRECIOS SUJETOS A CAMBIO SIN PREVIO AVISO) ENTREGA: IMPORTACION 4 A 6 SEMANAS SUJETAS A RECEPCION DE INICIAL Y APROBACION CADIVI. PAGO: 50% CON LA ODC Y 50% A LA ENTREGA. IMPUESTO: NO INCLUIDO, SERA REFLEJADO EN CADA PORCION FACTURADA. TRANSPORTE GARANTÍA: 1 Año POR DEFECTO DE FÁBRICA.
SIN OTRO PARTICULAR AL CUAL HACER REFERENCIA Y COLOCÁNDONOS A SUS GRATAS ORDENES PARA CUALQUIER INFORMACIÓN ADICIONAL, QUEDAMOS DE UDS.
ATTE. RAIMUND GRAF. GERENTE GENERAL Teléfonos: 0212-7310122 / 7310975 Fax: 0212-7312255/7300607
70
APÉNDICE G
Letra código para el tamaño de muestra. Imagen tomada de la Norma COVENIN 3133-1.
71
APÉNDICE H
Plan de muestreo simple para el nivel de inspección normal. Imagen tomada de la norma
COVENIN 3133-1.
72
GLOSARIO
Agencias: Centros de Distribución de Cervecería Polar. Actualmente existen más de noventa
agencias en todo el territorio nacional y en algunos casos algunas de ellas son abastecidas por
más de un centro de producción.
Bulk: Botella retornable nueva proveniente del proveedor. Se denominan de esta manera
cuando no se han introducido al proceso productivo.
Cajas: Unidad de medida del inventario de botellas vacías utilizada por la Dirección de
Logística.
Evaluación de Procesos: Departamento bajo la dirección técnica de Cervecería Polar C. A.
encargado de los procesos y el mejoramiento de estos en las plantas.
Flint: Vidrio color transparente utilizado en algunos envases de cerveza y malta de Cervecería
Polar C. A.
Gestión Logística: Gerencia Nacional bajo la dirección de Logística de Cervecería Polar C.
A. encargada de la elaboración y seguimiento de proyectos, indicadores y reportes utilizados en
dicha dirección.
Inspectores electrónicos: Equipo electrónico que tiene como función identificar las botellas
en línea que estén fuera de especificación de calidad y desecharlas.
Lleno: Producto terminado retornable.
Materiales Estratégicos: Se refieren a los materiales de botellas retornables y gaveras. Se
consideran así por su importancia en la estrategia de ventas de este negocio.
Sacas: Instrumento utilizado por Cervecería Polar C. A. para el manejo de roturas en el área
de logística de planta Los Cortijos.
Soda Cáustica: También conocido como hidróxido de sodio. Material corrosivo utilizado por
Cervecería Polar C. A. en el lavado de botellas.
Vacío: Material retornable que consiste de las gaveras con botellas vacías
Visibilidad de Inventario: Capacidad de controlar y contabilizar el inventario.
