DIAGNÓSTICO DE LA DIVERSIDAD GENERACIONAL · Son muchas las cuestiones a las que tenemos que dar...

DIAGNÓSTICO DE LA

DIVERSIDAD GENERACIONALANÁLISIS DEL TALENTO INTERGENERACIONAL EN LAS EMPRESAS

SOCIOS COLABORADORES:

SOCIO ACADÉMICO:

PRIMER ESTUDIO EN ESPAÑA CON RIGOR CIENTÍFICO SOBRE EL TALENTO GENERACIONAL

ELABORADO POR EL OBSERVATORIO GENERACIÓN & TALENTO Y SU SOCIO ACADÉMICO

LA UNIVERSIDAD PONTIFICIA DE COMILLAS ICAI-ICADE

No está permitida la reproducción total o parcial de este informe, ni su tratamiento informático de ninguna forma o cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de la Asociación 50Plus-Observatorio Generación y Talento, así como de los autores. Reservados todos los derechos, incluido el derecho de venta, alquiler, préstamo o cualquier otra forma de cesión del uso del ejemplar.

La Asociación 50 Plus-Observatorio Generación y Talento, respeta íntegramente los textos de los autores:Jesús Labrador Fernández, Ignacio Sobrino de Toro, Paula Mattio Lastra, Angeles Alcázar García y Elena Cascante Pérez

ÍNDICE

ÍNDICE

PRÓLOGO ...................................................................................................................................................................... 05

1. INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO ................................................................................................................................. 06

1.1. PRESENTACIÓN DEL OBSERVATORIO GENERACIÓN Y TALENTO .............................................................................. 061.1.1. Su razón de ser .............................................................................................................................................................061.1.2. Órganos de trabajo .......................................................................................................................................................071.1.3. Quiénes somos .............................................................................................................................................................08

1.2. ANTECEDENTES....................................................................................................................................................... 101.2.1. La gestión de la diversidad...........................................................................................................................................101.2.2. Generación, un concepto ambiguo ..............................................................................................................................121.2.3. Posiciones generacionales .........................................................................................................................................13

2. DEFINICIÓN DEL ESTUDIO ..................................................................................................................................... 15

2.1. OBJETIVOS ............................................................................................................................................................... 152.1.1. Diseño de la investigación ............................................................................................................................................16

2.2. CARÁCTER DIFERENCIAL DEL ESTUDIO ................................................................................................................... 172.3. PROCESO DE ANÁLISIS ............................................................................................................................................ 19

2.4. METODOLOGÍA DEL TRABAJO ................................................................................................................................... 192.4.1. Focus Group ..................................................................................................................................................................202.4.2. Análisis de la red de empresas ....................................................................................................................................202.4.3. Encuesta .......................................................................................................................................................................21

2.5 MUESTRA DEL ESTUDIO ............................................................................................................................................ 222.5.1. Introducción ..................................................................................................................................................................222.5.2. Instrumento ..................................................................................................................................................................232.5.3. Descripción de la muestra ..........................................................................................................................................25

2.6. EQUIPO DE INVESTIGACIÓN ...................................................................................................................................... 28

3. ANÁLISIS GENERACIONAL ..................................................................................................................................... 30

3.1. GENERACIÓN BABY BOOMER ................................................................................................................................... 303.1.1. Contexto generacional .................................................................................................................................................303.1.2. Focus groups empleados/as: la voz de esta generación ............................................................................................313.1.3. Dinámica con empresas. La voz de los profesionales ...............................................................................................37

3.2. GENERACIÓN X ........................................................................................................................................................ 433.2.1. Contexto generacional .................................................................................................................................................433.2.2. Focus Groups: la voz de esta generación ....................................................................................................................443.2.3. Dinámica con la Red de Empresa: la voz de los profesionales .................................................................................50

3.3. GENERACIÓN Y......................................................................................................................................................... 563.3.1. Contexto generación Y ..................................................................................................................................................563.3.2. Focus Groups: la voz de esta generación ....................................................................................................................573.3.3. Dinámicas con la Red de Empresas: la voz de los profesionales ...............................................................................64

3.4. GENERACIÓN Z ......................................................................................................................................................... 713.4.1. Contexto generacional .................................................................................................................................................713.4.2. Focus Groups: la voz de esta generación ....................................................................................................................723.4.3. Dinámica con empresas: la voz de los profesionales ................................................................................................77

4. CONCLUSIONES ....................................................................................................................................................... 83

4.1. VOZ DE LAS GENERACIONES .................................................................................................................................... 834.1.1. Semejanzas y diferencias ............................................................................................................................................834.1.2. Jóvenes y mayores .......................................................................................................................................................86

4.2. VOZ DE LOS PROFESIONALES ................................................................................................................................... 86

5. BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................................................... 91

6. ÍNDICE DE AUTORES .............................................................................................................................................. 93

ANEXO 1. ¿QUÉ DICE CADA GENERACIÓN SOBRE SÍ MISMA? ................................................................................ 98

ANEXO 2. ¿QUÉ PERCEPCIÓN TIENE CADA GENERACIÓN DEL RESTO? ............................................................... 99

ANEXO 3. FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE CADA GENERACIÓN ........................................................................ 100

ANEXO 4. POSIBLES POLÍTICAS / ACCIONES / PALANCAS QUE SE PUEDEN LLEVAR A CABO POR PROCESO Y GENERACIÓN ................................................................................................................................ 102

ÍNDICE

DIAGNÓSTICO DE LA DIVERSIDAD GENERACIONAL

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z | y | x | baby boomer

PRÓLOGO

Las compañías presentan plantillas cada vez más heterogéneas en lo relativo a la edad. No es raro encontrar en-tre tres y cinco generaciones conviviendo en la misma coyuntura laboral: Veteranos, Baby Boomers, Generación X, Generación Y, Generación Z. Ninguna de ellas tiene el mismo modo de trabajo, formas de proceder, conoci-mientos y circunstancias laborales y vitales. La mayoría somos conscientes de estas diferencias, pero no hemos profundizado en qué experiencias, valores, habilidades, inquietudes y motivaciones marcan su esencia vital y profesional. A día de hoy, no sabemos realmente quiénes son estas generaciones, sobre todo las más jóvenes, y cuál es la aportación de su valor en el ámbito laboral.

Esta realidad generacional se hace estratégica para las organizaciones porque todavía son muchos los desafíos por resolver. Entre otros, necesitamos que los Baby Boomers se jubilen lo más tarde posible y que sigan apor-tando valor. Sin embargo, los desvinculamos o no contamos ya con ellos, y nadie mide en términos económicos lo que supone la descapitalización de su conocimiento. Mientras, nuestros jóvenes maduros, la generación X, actualmente atrapados entre las cargas propias de su edad, hijos, hipotecas…y la falta de proyección en sus ca-rreras profesionales por el tapón de los Baby Boomers, se sienten estresados y desmotivados porque todo recae sobre ellos. En relación a nuestros jóvenes, la generación Y, los mejor formados, o no trabajan o en el mejor de los casos ha tenido una incorporación muy precaria al mercado laboral o se han planteado la emigración, hacen trabajos que no se corresponden con su formación y sin embargo los queremos retener. Y finalmente, la genera-ción Z, testigos nuevos de este mundo que están heredando, ven como el esfuerzo y el trabajo realizado por sus padres y la gran formación de sus hermanos no son baluartes del éxito, lo mismo ya no se creen nada…

Son muchas las cuestiones a las que tenemos que dar respuestas de esta realidad generacional, por ello, Obser-vatorio Generación & Talento ha creído fundamental elaborar este estudio y dar respuesta con rigor, sobre quiénes son estos profesionales desde la perspectiva generacional y definir una hoja de ruta con soluciones innovadoras que ayuden a las organizaciones a aprovechar el conocimiento y talento que nos aporta cada uno de ellos.

Queremos agradecer al ICAI-ICADE Universidad Pontificia de Comilla y socio académico del Observatorio que haya contribuido con su trabajo y metodología a que esta investigación sea la primera de España con rigor cientí-fico sobre el diagnóstico del talento intergeneracional en el trabajo, y a la Red de Empresas del Observatorio que con su apoyo nos ha permitido analizar esta realidad generacional en sus organizaciones y generar una red de conocimiento entre todos sus profesionales participantes.

No nos cabe duda que una estrategia de gestión de diversidad generacional será fuente de riqueza y de éxito para todos y un imperativo de las organizaciones si quieren ser competitivas en el siglo XXI. Esperamos que este estudio facilite el camino hacia esta realidad.

Ángeles AlcázarSocia DirectoraObservatorio GT

Elena CascantePresidenta Asociación 50plus y Socia Directora Observatorio GT


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1. INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO

1.1. PRESENTACIÓN DEL OBSERVATORIO GENERACIÓN Y TALENTO

1.1.1. Su razón de ser

Asociación 50Plus Think TankLa Asociación 50Plus Think Tank es una organización privada, independiente y sin ánimo de lucro de ámbito nacional que impulsa el Observatorio Generación y Talento.

El Observatorio Generación y TalentoEs un órgano para la investigación, análisis y formación en materia de diversidad generacional y su impacto en la realidad social,-económica y laboral en las organizaciones.

MisiónProporcionar a los líderes empresariales los medios formativos y de investigación, que les permitan gestionar la diversidad generacional como una herramienta de éxito en:

�� La dirección de sus organizaciones�� El desarrollo de las personas que componen su capital humano�� La gestión del conocimiento de su negocio

ObjetivoPromover la gestión activa de la diversidad generacional entre las empresas y extraer indicadores que aporten conclusiones y proyecciones en términos de rentabilidad y competitividad, para demostrar las relaciones causa-efecto que tienen las políticas en relación con la edad en el negocio:

�� Convertirse en el análisis de referencia en el ámbito de la diversidad generacional en España.�� Conocer el estado de la gestión de la diversidad en las empresas españolas.


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�� Proporcionar información que sirva de base para el diseño, la ejecución y la mejora de programas de gestión a largo plazo del conocimiento y talento en la empresa.�� Impulsar la diversidad generacional y las buenas prácticas dentro de las empresas.�� Comprobar cómo y en qué medida la gestión de la diversidad generacional supone una mejora para la empre-sa a nivel humano y de negocio.�� Asesorar a las empresas en la implantación y el avance de programas, actividades y políticas en materia de diversidad generacional.

ActividadesEl Observatorio Generación & Talento pone en marcha diversas actividades, con el fin de promover la gestión de la diversidad entre las organizaciones. Destacamos:

�� Elaboración, publicación y divulgación del Código de Principios de Diversidad Generacional para promocionar la adhesión de Entidades Firmantes.

�� Foros del Observatorio Gestión y Talento: a través de distintos talleres monográficos se abordan soluciones y se aportan herramientas para la gestión de la diversidad generacional y el talento en las organizaciones.

�� Encuentros de Benchmarking, para compartir buenas prácticas y potenciar la mejora continua entre las orga-nizaciones.

�� Estudios e investigaciones aplicadas para el análisis de las políticas y mejores prácticas desarrolladas en el ámbito público y privado de la diversidad generacional.

�� Elaboración de un @Book Blanco de la Gestión de la Diversidad Generacional. El fin es incluir en forma conti-nuada las principales directrices, programas y políticas que den respuesta a un modelo de gestión integral.

1.1.2. Órganos de trabajo

COMITÉ DIRECTOR

COMITÉ PROMOTOR

CONSEJO ASESOR

RED DE EMPRESAS

SOCIOS COLABORADORES

SOCIOS PROTECTORES ENTIDADES

REFERENTES YLÍDERES DE

OPINIÓN


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El observatorio cuenta con las siguientes figuras y órganos de trabajo:

�� Comité Director: formado por los Socios Directores para la dirección y coordinación de todas las actividades comprendidas en el Observatorio.

�� Comité Promotor: formado por los Socios Directores y Socios Colaboradores. Evalúan las acciones realizadas y analizan posibilidades y propuestas, tanto operativas como estratégicas del Observatorio.

�� Consejo Asesor: formado por el Comité Director, Comité Promotor y otras organizaciones, entidades o perso-nas físicas que sean referentes en la gestión de la diversidad. Tiene como misión orientar al Comité Promotor y de Dirección del Observatorio acerca de los aspectos más relevantes a abordar en el desarrollo de su actividad.

�� Red de Empresas: formada por entidades que trabajan de manera conjunta, con expertos y líderes de opinión, para avanzar en la gestión de la diversidad generacional.

1.1.3. Quiénes somos

Comité de Dirección Socias Directoras

Ángeles AlcázarSocia DirectoraObservatorio GT

Elena CascantePresidenta Asociación 50plus y Socia Directora Observatorio GT

Asociación 50plusOrganización impulsora Observatorio GT


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Socios Colaboradores

Consejo Asesor

Universidad Pontificia de Comillas

Sandoz Farmacéutica

MAPFRE

Banco Santander

RepsolBanco Sabadell

Orange

Gas Natural Fenosa

SUPER Cuidadores

Ferrovial

CaixaBank


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Red de Empresas

1.2. ANTECEDENTES

1.2.1. La gestión de la diversidad

La gestión de la diversidad no es una opción, es un imperativo empresarial para toda organización que quiera mantener un crecimiento sostenido en el nuevo orden socioeconómico. Gestionar la diversidad no es un ele-mento de Reputación Social RSC, es un elemento estratégico que influye en la creatividad y en la resolución de conflictos, contribuyendo a la creación de un clima de confianza y a la identificación de oportunidades.

Por primera vez en la historia de España conviven cuatro o cinco generaciones -dependiendo del tipo de organi-zación empresarial- en el mismo tiempo y espacio en el trabajo y pueden llegar a tener una diferencia de edad de aproximadamente cincuenta años. Cada generación tiene su cultura, sus valores, sus ideales, sus gustos y su idioma propio, pero además la situación económica de este país ha impactado en cada una de ellas de manera distinta, creando lo que denominamos “adversidad generacional”.En este sentido, el Observatorio Generación y Talento quiere ser un foro referente en materia de diversidad generacional. Un órgano para la investigación, análisis y formación en materia de talento intergeneracional, que ayude a las organizaciones en la nueva gestión de personas. Los tradicionales modelos de gestión de recursos humanos no son aplicables a las nuevas formas de trabajo, por lo tanto, a través de la colaboración de todas las partes interesadas, pretendemos encontrar las palan-cas necesarias para ayudar a las organizaciones empresariales.


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Es el momento de reflexionar acerca de qué aporta cada generación, cómo y en qué medida, para proporcionar a los líderes empresariales herramientas que les permitan gestionar la diversidad generacional como una estra-tegia de éxito. Es evidente que el Know How y la innovación de las organizaciones se encuentra en sus personas. Necesitamos herramientas para avanzar y transferir el conocimiento, pero también hay que preguntarse ¿para qué?, con el fin de comprometer al equipo humano desmotivado por la adversidad generacional.

¿Qué es la adversidad generacional?

Se entiende la adversidad generacional como la situación que les ha tocado vivir a estas generaciones como con-secuencia de la crisis económica. Podríamos extendernos sobre este concepto, pero seguramente, las siguientes reflexiones, fruto de la experiencia en los grupos de trabajo, nos situarán directamente en la problemática.

�� Los mayores de 50 años, en general, están siendo expulsados del mercado laboral con difícil retorno, asimis-mo se alarga su fecha de jubilación y no saben cómo seguir trabajando hasta entonces. En la empresa han sido aparcados y no suele existir planes de desarrollo, ni promoción para ellos.�� La generación X, la primera generación mejor formada no ha encontrado recompensa a su carrera profesional. Sus expectativas se han enfrentado a una realidad de bajos sueldos, sobreabundancia de licenciaturas y para colmo, los Baby Boobmers les hacen de tapón para alcanzar posiciones directivas. �� La generación Y es la generación perdida: muy formados, emigrantes, desempleados y los que trabajan, están en puestos que requieren una formación inferior a su nivel de estudios y con contratos precarios,�� La generación Z ha crecido en el desencanto de un mundo que está en plena recesión, con un mercado laboral marcado por la precariedad y la falta de oportunidades que les provoca incertidumbre y desapego.

En este sentido, es esencial incorporar una nueva competencia en todas las organizaciones, y en especial formar a los gestores de personas los mánagers, si queremos capitalizar la creatividad, el conocimiento y talento de las compañías. Se trata de implantar una estrategia integral con el fin de comprometer, motivar, retener y potenciar a personas de perfiles diversos que aporten innovación, nuevas opciones y puntos de vista diferentes, soluciones creativas, y conocimiento de las diversidades culturales y económicas de los mercados.

Hoy, el objetivo es el talento. Se trata de un concepto que ha evolucionado en función de cada empresa. Podría-mos decir que es la suma de esos conocimientos y habilidades intergeneracionales que permiten a una compa-ñía alcanzar sus objetivos estratégicos, entendiendo que el talento de una organización no sirve para otra.

El conocimiento de las compañías debe ser transferido entre las distintas generaciones. Es evidente que es ne-cesaria una transferencia de conocimiento ligada a la experiencia en el desempeño de las funciones del puesto, pero no debemos olvidar que la transferencia del conocimiento debe ser bidireccional.


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Es imprescindible hacer un diagnóstico de la gestión de la diversidad generacional y del talento, para aplicar herramientas correctoras que aseguren que el conocimiento y las habilidades puedan ser aprovechadas en su conjunto, bajo un clima de confianza mutua.

El nuevo marco laboral exige una nueva gestión de las personas, que sea innovadora y creativa para obtener unas empresas más competitivas, trabajando con personas motivadas y comprometidas con los objetivos.

1.2.2. Generación, un concepto ambiguo

Aunque hay mucha literatura sobre las diferencias intergeneracionales, pues es un contenido muy popular en revistas, libros, reportajes en los medios, blogs y otras formas de comunicación, es muy difícil encontrar conclu-siones realmente ciertas sobre si existen esas diferencias y sobre qué consecuencias tienen en las relaciones interpersonales.

Todos, intuitivamente, sabemos que si queremos trabajar junto a una persona que viene de una cultura distin-ta debemos contar con que no compartimos los mismos significados, el desempeño en ese equipo se va a ver influido por esas diferencias en nuestras formas de pensar.

Todos sabemos que para la mayor parte de los mortales su proceso de socialización y construcción de su identi-dad ocupa largos años hasta llegar a la juventud. Es en ese proceso, durante un momento histórico determinado, en el que se crea el sistema de significados que permite a la mente humana operar con la realidad.

Por tanto, es fácil pensar en que, si una persona se ha criado y desarrollado en momento histórico distinto a otra, poseerán ciertas diferencias en sus formas de pensar.

Si pensamos que lo dicho hasta ahora tiene sentido, entonces es fácil llegar a la conclusión de que existen las gene-raciones y que éstas muestran ciertas similitudes intra-generacionales, y ciertas diferencias inter-generacionales.

Por otra parte, la atención social generada sobre estas supuestas diferencias hace que se estén tomando deci-siones sobre políticas y prácticas en recursos humanos. Esta realidad, aunque poco sustentada en hechos, está generando intervenciones en las organizaciones que se enfrentan a esta peculiar diversidad.

Hasta ahora las organizaciones burocráticas en las que se ocupaba un puesto de trabajo poseían una cultura totalizante que creaban y determinaban hábitos y modos de acción que eran lo suficientemente poderosos como para ocultar la novedad de los nuevos agentes o trabajadores.

Hoy en día, aunque se siguen produciendo esos fenómenos de socialización en la cultura de la empresa, ya no se realizan de forma tan absoluta, porque la autonomía y la autoexpresión son esenciales para los nuevos trabaja-dores del conocimiento.

Este trabajo pretende hacer una búsqueda de esas supuestas diferencias y realizar un diagnóstico de sus con-secuencias en el mundo profesional. Es ahí en los equipos y en las organizaciones, donde por muy diferentes que sean las personas, están condenadas a cooperar y esa colaboración puede llegar a ser un valor estratégico diferencial, como lo es cualquier otra oportuna gestión de la diversidad en las organizaciones modernas.


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¿Se pueden encontrar diferencias entre generaciones más allá de las diferencias de edad que todos vemos? ¿Existen evidentes diferencias entre grupos que comparten en la actualidad la misma realidad, pero que com-partieron una distinta en sus años de socialización primaria?

¿Esas diferencias vienen dadas por los contextos históricos distintos o por la experiencia y el paso de los años?

Siguiendo a Karl Mannheim, pionero en la conceptualización del término generación, una generación, cualquier generación, viene determinada por la participación en los mismos sucesos, en los mismos contenidos vitales, que quedan fijados en las conciencias de las personas como la forma “natural” en el que el mundo existe. Esto sucede cuando esas vivencias se tienen en la primera etapa de la vida.

Esa imagen natural del mundo orienta todas las demás, pues es la base desde la que se entienden todos los sucesos posteriores, es el código de interpretación de todo lo que acontece.

Crecer en un grupo no significa tan sólo realizar las valoraciones en función de esos principios de interpretación que caracterizan a ese grupo, sino también captar aquellos aspectos de las cosas, aquellos matices de significa-ción de los conceptos, con los que la realidad está presente en ese grupo.

Los individuos están vinculados por medio de una conexión generacional, solo en la medida en la que participan en aquellas corrientes sociales que constituyen y dan sentido al momento histórico respectivo. Es decir, solo si toman parte, tanto activa como pasivamente, en las nuevas interacciones que conforman la nueva situación.

Podríamos hablar de tres momentos o etapas a la hora de entender una generación.

�� La posición generacional es el lugar histórico y cronológico que ocupan todos los seres humanos y que se hace evidente en la comparación de vivencias y experiencias.�� La vinculación generacional viene determinada por la participación en las corrientes sociales que caracterizan su momento histórico.�� La acción generacional es el paso activo que dan determinados grupos generacionales para transformar o crear un nuevo horizonte de realidad social.

En este trabajo, se habla de cuatro posiciones generacionales, nuestra intención es ver si van más allá de la mera posición.

1.2.3. Posiciones generacionales

Dentro del Observatorio Generación y Talento hemos optado por unas posiciones generacionales similares a las que se pueden observar en la literatura norteamericana, aunque es necesario decir que nuestra historia en la segunda mitad del siglo XX fue peculiar y muy diferenciada del resto de occidente, lo que hace que haya ciertas diferencias sobre todo en las dos primeras generaciones.

La historia de la segunda mitad del siglo XX en Europa está absolutamente determinada por la segunda guerra mundial y su postguerra. En cambio, en España el hecho determinante es la Guerra Civil que, aunque terminó antes, generó una posguerra más larga, con una dictadura militar que acrecentó el desfase entre España y sus vecinos.


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Esta circunstancia hace que, en nuestro país, los años de recuperación después del desastre se alarguen y que la señal demográfica de esa recuperación, es decir, el estallido demográfico esté por lo tanto más retrasado, llegando a finales de los ‘60.

El comienzo de la década de los ‘70 es también el comienzo del cambio en España. Poco a poco, nuestro país se incorpora social y económicamente a la modernidad desarrollada de las economías postindustriales, y esa frontera es la que hemos señalado como la que separa la generación del estallido demográfico con la siguiente, la conocida como “X”.

Baby Boomers: 1956 – 1970 | 60-46 añosEsta etapa comienza con el “desarrollismo” en España con el “plan nacional de estabilización económica”; continuando con el atentado a Carrero Blanco y la “apertura de Arias Navarro”. Un final clínico del régimen, que necesita mostrarse fuerte para esconder su debilidad: “el proceso de Burgos”. La adolescencia de esta generación y la del país coinciden con una nue-va apertura cultural hacia la libertad de pensamiento.

Generación X: 1971-1981 | 45-35 añosNacidos en la transición española, viven en una democracia que se afianza y una larga estabili-dad. Su infancia y adolescencia están presididas por los 12 años de Felipe González, el éxito de la primera transición y modernización definitiva de España.

Generación Y: 1982-1992 | 34-24 añosSon los nacidos en plena modernización que culmina con las olimpíadas y la Exposición Uni-versal de Barcelona. Su infancia y adolescencia está presidida por un crecimiento económico acelerado. Son la primera generación que crece con internet y las redes sociales.

Generación Z: 1993 | 23 años o menosNacidos en la globalización y el cambio de milenio, su adolescencia coincide con la crisis eco-nómica, están terminando sus estudios universitarios y se están encontrando con un mercado laboral precario, que les expulsa.


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2. DEFINICIÓN DEL ESTUDIO

El Comité Promotor (las Socias Directoras y los Socios Colaboradores), con el asesoramiento del Consejo Asesor, analizaron en el mes de septiembre de 2015 los retos en la gestión de la diversidad generacional en las organizaciones.

Este primer análisis dio paso a que se decidiera que, la I fase de trabajo del Observatorio de Generación y Talento (septiembre 2015 - octubre 2016) tuviera como objetivo la realización de un Diagnóstico de situación que analizara los valores, motivaciones, aportación, metas e inquietudes de cada generación con edad de trabajar en base a su experiencia vital. Todo ello con la finalidad de tener un punto de arranque para implantar con criterio y solvencia políticas activas de diversidad generacional.

2.1. OBJETIVOS

El objetivo en de este análisis de situación de la diversidad generacional es ayudar a las organizaciones a que den respuesta a las siguientes cuestiones ¿Cómo gestiono la diversidad dentro de mi organización? ¿Dónde se encuentra el talento en mi organización? ¿Dónde se localizan los nuevos conocimientos, los expertos, los sabios, etc.? Un diagnóstico de la situación del talento intergeneracional de la organización debe preceder a cualquier toma de decisión en cuanto a la gestión de las personas.

Determinar qué es lo que aporta cada generación; sus valores, ideales y comportamientos. Asimismo, cuáles son sus conocimientos, habilidades y actitudes, en definitiva, lo que venimos a definir como una competencia de cada generación. Queremos conocer aquellas características que son propias del momento vital, pero especial-mente aquellas que son debidas al momento generacional, en un momento socioeconómico que les afecta de manera diferente.

Como iremos analizando la mayoría de objetivos giran en torno al talento. ¿Qué es el talento? ¿Cómo retener talento? ¿Qué variables indican el talento? No existe una única definición y la misma también depende de las características de cada organización y de cada puesto.


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Existen distintos indicadores de conocimientos y habilidades; formación, experiencia, idiomas, resultados, etc. Pero lo que marca la diferencia entre unos profesionales y otros es cómo se genera ese valor, y en este sentido, con in-dependencia de las cualidades internas, la experiencia añade un factor determinante a las ideas y al conocimiento.

Como se reacciona ante la; Toma de decisiones, la Orientación a objetivos, personas tareas y procesos, la Obten-ción de resultados siguiendo los métodos establecidos, la Reacción ante la presión, la Gestión de conflictos, el Estilo de comunicación, etc.

Sin embargo, no solo hay que analizar qué es lo que aportan las personas de nuestra organización, sino también reflexionar sobre qué es lo que aporta mi organización empresarial, para su desarrollo profesional y de futuro en función de sus preferencias. Tengo que conocer a las personas de mi organización para poder cumplir sus expectativas y necesidades, tengo que definir programas adaptados a sus necesidades.

2.1.1. Diseño de la investigación

Desde el primer momento, se optó por elegir un método de trabajo que fuera lo más activo y participativo posible para todos lo que están implicados en el proyecto. Se pretendía con ello que todos los comprometidos en la labor intervinieran en ella, no solo como espectadores, sino como actores con algo que decir y aportar.

Nace así la idea de los Foros, uno por cada generación

El reto principal era conocer lo que estaba ocurriendo con la diversidad intergeneracional en las compañías de nuestro país. No se disponía de ningún análisis o investigación rigurosa realizado con trabajadores en organiza-ciones españolas, por lo tanto, se parte de la idea de tener que explorar un campo en el que hasta ahora nadie o casi nadie ha entrado.

Una de las formas más comunes de acceder a una realidad de la que se desconoce casi todo es optar por mé-todos cualitativos, ya que ni siquiera hay hipótesis de partida. La información no puede venir determinada por


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preguntas concretas o escalas de valoración, ya que lo que se pretendía era conocer cómo y de qué manera se posicionaban ante su realidad vital y profesional trabajadores de distintas generaciones. El método más adecuado en estos casos es la entrevista en profundidad o el grupo de discusión en el que se obtienen discur-sos muy abiertos y generales que ayudan a conocer cuáles son los elementos esenciales y las relaciones de la diversidad intergeneracional.

2.2. CARÁCTER DIFERENCIAL DEL ESTUDIO

Todos hemos leído o escuchado generalidades sobre cómo son los Baby-Boomers, la Generación X, la Genera-ción Y, la Generación Z. En estos momentos, son muchos los que se atreven a encasillar a los jóvenes millennials en determinadas actitudes en el trabajo, sin hacer un análisis de todos los parámetros, que están influyendo en el ámbito socioeconómico y laboral.

Dentro del Observatorio GT, hemos querido realizar un estudio en profundidad basado en el análisis de cada generación, utilizando parámetros que puedan ser consistentes en el mundo científico.

El carácter diferencial del presente estudio viene determinado por cinco aspectos claramente definidos, que hacen de este algo muy distinto de la gran mayoría de los informes en torno a las diferencias generacionales en el ámbito empresarial o profesional.

Esto cinco aspectos son: la profundidad, el rigor, el impacto, el método y la utilidad.

a) La profundidadEn el estudio, no solo estamos evaluando diferencias y/o preferencias entre generaciones, sino que medimos cuán preparada está cada una de las generaciones para afrontar los futuros retos, así como para liderar el cam-bio y las continuas transformaciones a las que, cada vez en mayor medida, están sometidas todas las organiza-ciones. Tratamos de identificar qué generación es más propensa a innovar, así como qué aspectos diferenciales puede aportar cada generación al resto. ¿Son los millenials los mejores dinamizadores de los cambios? ¿Es la generación X la encargada de realizar esa transición entre antiguos y nuevos modelos de éxito? ¿Si queremos in-novar mejor, necesitamos personas mayores o más jóvenes? ¿Qué elementos que poseen los veteranos pueden marcar la verdadera diferencia en el mercado?

b) El método No existe un estudio que tenga un método tan completo como el que se está utilizando en este estudio, que se basa en la combinación de dos tipos de datos, unos de carácter cualitativo, y otros de carácter cuantitativo. Para la obtención de datos cualitativos, se han realizado doce grupos de discusión, en los que, durante una hora y me-dia, más de noventa personas han tenido la oportunidad de debatir de forma abierta sobre sus preocupaciones, motivaciones y formas de ver el mundo.

Al mismo tiempo, se ha extraído también información de los debates generados posteriormente por los equipos de directivos que han presenciado cuatro focus group, uno por cada generación.

Para asegurarnos la comprensión plena de los fenómenos analizados, se está realizando una encuesta on line, en la que forma más cuantitativa y masiva se han extraído también conclusiones.


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c) Rigor El rigor del trabajo realizado viene marcado por dos características.

En lo referido al aspecto más cualitativo del trabajo, se ha trabajado asegurando la igualdad entre hombres y mujeres, entre los distintos tipos de empresa, así como en el nivel formativo. Más allá de este aspecto, el poder contrastar las visiones de los distintos grupos de trabajo entre sí, con las visiones de los directivos y de los pro-pios observadores, asegura la triangulación necesaria en todo estudio que pretenda ser riguroso.

Por otro lado, y en lo referido a la parte más cuantitativa (la encuesta al personal), el rigor viene marcado por otros dos aspectos clave. De un lado, un trabajo previo de análisis con los focus groups a partir de lo que pre-ocupa y sugieren los empleados y los Directores, es decir, las preguntas de la encuesta dan continuidad a los focus groups, ya que se extraen de las conclusiones observadas. En segundo lugar, el cuestionario en su ma-yor parte es la suma de distintas escalas con validez científica contrastada, cogiendo referentes en el campo de Gestión del Talento y RRHH como Hackman & Oldman; Bowra; Burningham & West; Spritzer o Frank Bond. Podemos decir, por lo tanto, que contamos con rigor académico, pues se están midiendo ítems que permitirán obtener conclusiones ciertas sobre la realidad de las organizaciones asociadas.

d) ImpactoEl objetivo de este estudio, no es solo de aplicación en el ámbito profesional y en todas y cada una de las or-ganizaciones participantes, sino también en el científico. No se ha realizado un estudio en España de estas características anteriormente, por lo que esta iniciativa, tiene la vocación de estar presente en las revistas con los mayores índices de impacto dentro del ámbito de gestión del talento. Esto a su vez, contribuirá a expandir la frontera del conocimiento y a que se tenga una difusión aún mayor de los resultados.

e) Utilidad De este estudio, sale una hoja de ruta clara y de aplicación casi inmediata para las empresas. Si bien está res-paldada por un gran rigor científico, esta visión no es meramente teórica o aproximativa, pues está generada a partir de la visión y el talento de distintos directivos de primer nivel al servicio de la resolución de las amenazas y oportunidades, que se han identificado en las distintas generaciones.

Por último, es importante hacer dos aclaraciones sobre el alcance del estudio. La primera es advertir que el mismo no pretende evaluar cómo se están haciendo las cosas en cada empresa. El foco son las personas, no las organizaciones. En aquellos momentos en los que se hace alusión a la organización, el objetivo es evaluar cómo los empleados perciben su entorno empresarial y qué experiencia tienen del mismo. No es para extraer conclusiones acerca de las empresas, pero estaría sesgado si no se las tuviera en cuenta. Se cumple por lo tanto, lo que dice el famoso proverbio de “Lo que dice Juan de Pedro habla más de Juan que de Pedro”. Quere-mos analizar con qué materia prima cuentan las organizaciones y cómo ven el mundo sus empleados de cara a facilitar la gestión del talento y el desarrollo de su potencial. El estudio de las propias organizaciones es algo que se pretende abordar en futuras ediciones del observatorio.

La segunda aclaración relevante es que tampoco estamos midiendo cómo lo están haciendo los líderes o los jefes de quipo. En esta primera edición del observatorio, no entramos a analizar los estilos directivos. Será a par-tir de conocer con gran profundidad qué aspectos son especialmente relevantes o críticos para cada generación, cuando podremos empezar a analizar qué estilos directivos son preferentes (según qué circunstancia) y cómo se encuentra cada empresa colaboradora con respecto a cada uno de los estilos asociados.


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2.3. PROCESO DE ANÁLISIS

El proceso de análisis gira en torno a dos preguntas:

¿QUÉ ME INTERESA DE CADA GENERACIÓN?

¿CÓMO CAPITALIZO EL VALOR ESPECÍFICO DE CADA GENERACIÓN PARA MI ORGANIZACIÓN?

En primer lugar, lo que se persigue es identificar qué aspectos diferenciales que tengan valor para el negocio, puede aportar cada generación. Por aspecto diferencial entendemos una capacidad, conocimiento, habilidad, creencia o característica en sentido más amplio, que es claramente propiedad de esa generación. Obviamente, necesitaremos haber analizado todas las generaciones para poder contestar a esta pregunta en forma completa.

Para ello, tendremos que comprender muy bien cómo es esa generación, tanto en un ámbito más general: cómo ven el mundo, qué concepto tienen de sí mismos, etc., como en un ámbito más profesional: qué creen que pueden aportar, qué les mueve dentro del trabajo, qué valoran, etc. Solo cuando hemos logrado identificar qué aspectos de valor podemos encontrar en cada generación, es cuando podemos dar respuesta a la segunda pregunta: cómo extraigo, cómo capitalizo, cómo logro que ese valor se extienda al resto de la organización, o se traduzca en valor añadido y resultados de negocio.

Es aquí cuando necesitamos que un equipo de directivos y expertos en la gestión de personas de los distintos ámbitos de las empresas (RR. HH., RSC, Negocio) evalúen y analicen todo lo que cada generación ha puesto de manifiesto respondiendo a preguntas como: ¿eso que dice esta generación que puede aportar, es verdad? ¿hay otros elementos que no hayan salido, pero que sean relevantes?

A partir de estas preguntas, se realiza un análisis de fortalezas y debilidades de cada generación, obteniendo, ahora sí, un diagnóstico de qué aspectos pueden aportar verdadero valor, y qué otros hemos de gestionar para mitigar o corregir. Una vez que todas las personas comparten esta visión, es cuando ya se procede a identificar posibles vías de actuación.

2.4. METODOLOGÍA DEL TRABAJO

ESTUDIO

Focus groups empleados

12Dinámicas empresas

4Encuesta empleados

3.700

CUALITATIVO CUANTITATIVO

Dentro del Proyecto del Observatorio GT, comenzamos a realizar el Diagnóstico de situación en base al análisis de los datos cuantitativos y cualitativos que se han obtenido en la I fase de los Foros del Observatorio GT. Se han


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estructurado mediante la realización de diversos “Focus Group” o grupos de discusión con empleados, y “Diná-micas de Trabajo con la Red de Empresas”. Asimismo, se complementa el estudio con los datos de una encuesta que se realiza a los empleados de la Red de Empresas.

2.4.1. Focus Group

Se optó por el grupo de discusión, ya que por un lado es mucho más eficiente en cuanto a tiempo y costes; y por otro, porque en las discusiones que se producen habitualmente en los grupos se dan encuentros entre ideas y perspectivas, que pueden ser mucho más espontáneas creativas y reveladoras que las que surgen en una rela-ción de entrevista cara a cara.

En la imagen de abajo se muestra el esquema-guión que los facilitadores de los grupos han seguido en todas las discusiones planteadas.

I. SERCómo ven el mundo y así mismos

y ¿Cómo veis el mundo en que os ha ticado vivir y ¿Qué es lo que más os preocupa? y ¿Cómo veis vuetra generación en este mundo? ¿Y las otras? y ¿Cómo creéis que os ven a vosotros? y ¿Y eso que sois tiene cabida en este mundo laboral?

II. QUERERSus motivaciones, inquietudes, esfuerzo

y ¿Qué queréis lograr en vuestra vida? ¿Y en vuestra vida profesional? y ¿Cuáles son vuestros referentes de éxito? y ¿Qué justifica realizar sacrificios o asumir riesgos en vuestros trabajos? y ¿Qué estáis dispuestos a sacrificar: amistad, familia, ocio?

III. HACERSus aportaciones y resolución de problemas

y ¿Qué aportáis en vuestro trabajo? y ¿Qué es lo que más te gusta hacer? ¿Y qué te gustaría? y ¿Qué os hace sentir más orgullosos y satisfechos? y ¿Qué es lo más difícil de tu trabajo? ¿Y lo más fácil? y ¿Cómo os relacináis con los otros? ¿Hay otros lenguajes y otros canales? y ¿Cómo afrontáis esos retos? ¿Qué herramientas utilizáis mejor en vuestro desempeño?

Se han realizado tres grupos de discusión por cada una de las generaciones, doce en total, aunque solo en los celebrados en el seno de los foros se realizó el posterior análisis de la red de empresas. Por lo tanto, este análi-sis de la red se hizo desde la experiencia de ver y escuchar a un grupo de discusión.

2.4.2. Análisis de la red de empresas

El análisis de la red de empresas se ha realizado para no perder el carácter pragmático del proyecto y para hacer partícipes a todos nuestros socios de este campo. Después de ser testigos del grupo de discusión, los managers, directores de Recursos Humanos, de RSC, responsables de gestión de personas de las compañías que pertenecen a la red de empresas y participan en el proceso, realizan un análisis de las oportunidades y los riesgos que encarnan las distintas generaciones en la vida y la actividad de las compañías.


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En un entorno de confianza se analizan los valores, conocimientos y habilidades de las distintas generaciones, para encontrar herramientas de gestión que sirvan a los líderes empresariales para mejorar el compromiso y la motivación en la organización.

El objetivo fundamental de la sesión es conocer cuáles son las motivaciones, qué es lo que aportan, cómo po-demos aprovechar las fortalezas de esta generación. En definitiva, analizar su conocimiento (saber), capacidad (poder hacer), habilidades (saber hacer) y actitud (querer hacer).

VALORES: Principios, ideales, aspiraciones, comportamientos, creencias, preferencias

MOTIVACIONES: Metas y propósitos, intereses, convicciones, conductas, motivaciones

ACTUACIONES, QUE APORTAN: A la empresa, a la sociedad, a otras generaciones

FORTALEZAS DEBILIDADES

Tras haber participado en la observación del focus group, la red de empresas identificó cuáles eran las fortalezas y debilidades de la generación, desde el punto de vista de gestión de personas.

Para realizar este ejercicio se formaron varios grupos con los participantes, cada uno de estos grupos trabajó en la identificación de entre cuatro y seis fortalezas y entre cuatro y seis debilidades que recogían en los formularios preparados para esta ocasión. Los dinamizadores fueron colocando en la pared los comentarios, agrupándolos por temáticas y separando las fortalezas por un lado y las debilidades por otro.

Posteriormente, se les pidió que analizaran si habían observado elementos importantes en su día a día que no hubie-ran salido en la dinámica anterior (focus-group), y se les pidió que completaran la “foto” de fortalezas y debilidades.

Con la finalidad de baremar la fortalezas y debilidades, una vez que se consensuó la foto de las fortalezas y de-bilidades, se pidió a cada participante que pusiera tres pegatinas de diferentes colores en las debilidades y otras tres en las fortalezas, según el orden de importancia de las mismas.

Una vez analizadas e identificadas las fortalezas y debilidades más relevantes y se les pidió que sobre ellas se identificaran acciones a llevar a cabo para aprovechar las fortalezas y para mitigar las debilidades.

2.4.3. Encuesta

Esta primera aproximación cualitativa sirve al equipo científico para la realización de una encuesta cuantitativa con la que se pretende obtener una información más concreta y detallada, que sirva para hacer un diagnóstico más generalizable de la situación y proporcione la base adecuada para proponer pautas de intervención en las organizaciones.


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2.5 MUESTRA DEL ESTUDIO

En el estudio han participado 15 empresas que son socios colaboradores y miembros de la Red de Empresas del Observatorio GT.

2.5.1. Introducción

Una vez que se realizó la primera parte de este trabajo, utilizando un abordaje cualitativo, se hizo necesaria una aproximación a la realidad de las diferencias generacionales desde una perspectiva más operativa. Para ello, se consideró que lo mejor sería la elaboración de una encuesta que respondiera un número significativo de personas.

Esta encuesta nos ha proporcionado datos cuantificables, que ofrecen una visión más clara y ordenada de la rea-lidad de las generaciones en las empresas de nuestro país.

Nuestra pretensión era la misma que en el estudio cualitativo, ver cómo los trabajadores de las distintas genera-ciones se veían a sí mismos y a los demás. La diferencia fundamental es que, ahora sí, existen a priori una serie de aspectos, que consideramos esenciales en el día a día del desempeño laboral y que son el objeto de la medición.

En el discurso que surgió en los grupos de discusión se puso de manifiesto que existen una serie de núcleos temá-ticos, que sirven para establecer comparaciones y diferencias intergeneracionales. La construcción de la encuesta se realizó sobre esas bases.

Uno de los más sobresalientes y constantes de esos núcleos temáticos es la adaptabilidad y la flexibilidad para afrontar el cambio. Muy ligada a esta idea, se reveló también la idea de la innovación y la tolerancia al riesgo. Asimismo, la aportación a la organización fue otro eje de discusión en el que vimos que había valores y conteni-dos diferenciales con respecto a las distintas generaciones. Por último, pero no menos importante, la idea del compromiso y la lealtad fueron también recurrentes en las discusiones para diferenciarse unas generaciones de otras.


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Estos cuatro ejes: flexibilidad, innovación, impacto y significado y por último, compromiso, vertebran la escala.

FLEXIBILIDAD

COMPROMISO

IMPACTO

INNOVACIÓN

SIGNIFICADO

Se propuso a las personas participantes que midieran sus intereses o necesidades laborales y existenciales, a través de un listado que debían puntuar de muy importante a nada importante, según su escala de valores.

Por otra parte, se necesitaba información sobre las miradas recíprocas entre generaciones. Si se obtenía una idea de cómo se veían unos a otros, era posible llegar a tener un relato más dinámico de la situación de las generacio-nes en la empresa.

2.5.2. Instrumento

Como se acaba de indicar, para elaborar la encuesta utilizada se recurrió a la experiencia obtenida en los grupos de discusión para buscar constructos teóricos ya estudiados y analizados por otros investigadores y que nos pro-porcionaran, tanto un esquema de análisis, como unas herramientas de trabajo ya validadas.

La idea de sí mismos que tienen los trabajadores, de su impacto y su significado es estudiada por los teóricos del empoderamiento psicológico. Como instrumento de medida se ha recurrido a la traducción y validación que ha hecho Jaimez en 2012 de la Psichological Empowerment Instrument de Spreitzer de 1995. Esta escala nos propor-ciona una interesante medida de la idea que el trabajador tiene sobre su impacto en el resto de la organización, así como del grado de autodeterminación con el que lleva a cabo sus tareas. Por otro lado, también mide la idea que el sujeto tiene sobre su competencia profesional, y el sentido o significado que encuentra a su trabajo.

En los grupos de discusión, habíamos visto que la capacidad de adaptación al cambio y la flexibilidad psicológica que conlleva eran temas recurrentes en todas las discusiones. Con la intención de hacernos una idea más cuan-tificable de esta adaptabilidad se ha utilizado la escala de Flexibilidad Psicológica en el Trabajo. Versión traducida al español de la escala Work-relatad Acceptance and Action Questionnaire WAAQ de Bond (2013).

Asimismo, en este orden de contenidos, nos pareció muy relevante intentar medir la orientación a la innovación. En los relatos de los grupos que hemos realizado, sobre todo en los de los más jóvenes, la capacidad de asumir


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riesgos, de buscar caminos nuevos, de cambiar los procesos tradicionales había sido uno de los factores más relevantes y sobre los que depositaban muchas de sus críticas a los viejos sistemas y a los trabajadores con más madurez. Para aproximarnos a una medición de esta variable, hemos utilizado la traducción a la escala Propensity to innovate (PTI) de Burningham & West (1995).

En cuanto al compromiso y la lealtad, se optó por utilizar los trabajos de Alan Saks (2006) y más concretamente su escala Job Engagement.

MEDIDA SOBRE SU IMPACTO

ORIENTACIÓN A LA INNOVACIÓN

CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN

COMPROMISO Y LEALTAD

Work-relatad Acceptance and Action Questionnaire WAAQ de Bond (2013)

Psichological Empowerment Instrument de

Spreitzer de 1995

Propensity to innovate (PTI)

de Burningham & West (1995)

Alan Saks (2006) y Job and Organization Engagement

Por último, como puede verse en el anexo, incluimos una serie de ítems en los que el sujeto debía responder acer-ca de su percepción sobre sus compañeros segmentados de acuerdo con sus grupos generacionales.

Es necesario decir que, como en toda encuesta, lo que se obtiene es la opinión del sujeto que responde. En con-secuencia, es una opinión cargada de sesgos y prejuicios. El más evidente, y el que siempre está presente en una cultura como la nuestra, es el sesgo de autobeneficio, que viene a decir que la opinión sobre las capacidades y logros de uno mismo están sobrevaloradas.

También, es necesario tener en cuenta que la opinión sobre los otros suele estar cargada de estereotipos: ideas sim-plificadoras y poco realistas de los otros, que en muchos casos son fuente de malos entendidos y conflictos. Sobre la base de estos, encontramos otro sesgo que hace que los resultados obtenidos deban siempre tenerse en cuenta con las oportunas precauciones. Las respuestas a esta encuesta no nos hablan de la realidad, sino de algo mucho más importante: cómo interpretan la realidad los empleados de las compañías que han colaborado en este trabajo.

Ambos sesgos están muy generalizados y se debe contar con ellos a la hora de leer los resultados de esta en-cuesta, y por supuesto, deben ser considerados como una variable en todo este estudio. Por otra parte, mucha de la posible luz que aporte está orientada a despejar las sombras y oscuridades que crean estas ideas falsas sobre uno mismo y los demás.


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2.5.3. Descripción de la muestra

2.5.3.1. Muestra del estudio cualitativo

Focus-GroupComo ya se ha mencionado, se eligió el Focus Group o Grupo de Discusión como herramienta básica de obtención de información. Se han realizado 12 grupos de discusión, tres por cada tramo de edad correspondiente a las cuatro generaciones estudiadas. En total, han participado en esta fase del estudio 110 trabajadores, de los cuales 49 son varones y 61 mujeres.

88%

12%

73%

57%

55%

58%

7 personas

11 personas

12 personas

6 personas

8 personas

10 personas

8 personas

7 personas

15 personas

5 personas

9 personas

11 personas

■ Varones■ Mujeres




27%

50%50%

43%

45%

42%

63%

43%

47%

45%

78%

40%

55%

22%

60%

37%

57%

53%

Baby Boomer Generación X Generación Y Generación Z

Los grupos de la Generación Baby Boomer tuvieron lugar entre marzo y abril de 2016, participaron un total de 25 personas de las cuales 14 eran mujeres y 11 varones. Los grupos se configuraron con cinco, nueve y once personas.


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Los grupos de la Generación X se realizaron entre enero y febrero del 2016. En total, participaron 30 personas de las cuales 15 fueron mujeres y 15 varones. Los grupos se configuraron con quince, siete y ocho personas cada uno.

Los grupos de la Generación Y tuvieron lugar entre noviembre de 2015 y marzo de 2016, participaron un total de 30 personas, de las cuales 14 eran mujeres y 16 varones. Los grupos fueron formados por doce, once y siete personas.

La Generación Z fue estudiada durante el mes de mayo de 2016, interviniendo un total de 25 personas, 18 mujeres y 7 varones. Se realizaron tres grupos de seis, ocho y diez personas.

Todos los participantes eran trabajadores en activo o becarios que estaban colaborando en su empresa de prácticas.

Las empresas que aportaron estos trabajadores y a las que este equipo de investigación está profundamente agradecido son: Baxter, BBVA. Enagas, Ferrovial, Gas Natural Fenosa, Mapfre, Meta4, Orange, Sabadell, Sandoz, Calidad Pascual, REPSOL y Banco Santander.

Todos los grupos fueron grabados y esas grabaciones han sido transcritas para su posterior análisis del discurso.

Dinámica de EmpresaDentro de la dinámica de la Red de Empresas, como he comentado se realizaron cuatro dinámicas presenciales con un total de 135 profesionales participantes, con un perfil dentro de las organizaciones: Responsables de Recursos Huma-nos, de Diversidad, Comunicación, Responsabilidad Social, y Responsables de gestión de personas de las compañías.

2.5.3.2. Muestra del estudio cuantitativoLa encuesta ha sido respondida por un total de 3.697 trabajadores pertenecientes a las siguientes compañías Baxter, Enagás, Ferrovial, Gas Natural Fenosa, Mapfre, Sandoz Farmacéutica, Calidad Pascual, Grupo Ilunion y CaixaBank.

De ese total, 2.002 son varones y 1.693 mujeres. Sin embargo, este dato de las diferencias entre trabajadores y trabajadoras se hace mucho más ilustrativo sobre la evolución del mercado laboral español, si lo contemplamos desglosado por generaciones.

Tradicional

Baby Boomer

Generación X

Generación Y

Generación Z

■ Hombres■ Mujeres

0,3%

0,7%

-0,2%

-12,6%

-19,2%

-18,3%

-3,8%

13,4%

19,9%

11,6%


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Lo primero que llama la atención de la muestra es la escasez de trabajadores de la Generación Z. Esa escasa re-presentación da cuenta de la realidad de las empresas de cierto tamaño en las que las puertas se abren a edades superiores a los 23 años. En nuestro país, las pavorosamente altas tasas de paro juvenil son consecuencia de esta impermeabilidad para el talento joven, entre otros posibles factores de explicación.

Esta generación ocupó su parte correspondiente en los grupos de discusión, siendo muchos de los participantes becarios y estudiantes. Es decir, personas que no tenían una relación laboral con ninguna organización. A este equipo investigador le pareció pertinente organizar estos grupos por el valor de futuro que tienen, ya que nos están indicando cómo las nuevas generaciones se ven a sí mismos como aspirantes a un puesto laboral. Ciertamente, son una minoría los que ya están en ese puesto laboral, pero pensamos que, para los departamentos de Recursos Humanos, destinatarios últimos de este trabajo, era pertinente hacer una aproximación, aunque sea aventurada sobre esos jóvenes que en su mayoría se están formando.

Si seguimos fijándonos en el desglose por generaciones, vemos que casi el 70% de la muestra, 68,9%, correspon-de a trabajadores de las Generaciones X y la BB. Es decir, entre 40 y 60 años. Es una proporción que nos muestra un cierto desequilibrio en términos de edad, en las empresas. Esta mayor presencia de trabajadores en plena madurez nos habla de la evolución de las compañías, pero sobre todo de la evolución de mercado laboral español.

En ese mismo sentido de que la muestra obtenida es un reflejo de la evolución del empleo en España, podemos ver que existe en equilibrio paritario entre hombres y mujeres en las tres generaciones más jóvenes. Sin embargo, en cuanto nos acercamos y superamos la barrera de los cincuenta años, las diferencias entre trabajadores y tra-bajadores se hacen cada vez más grandes.

Las personas con más de 60 años, que como escuchamos en los grupos de discusión poseen un capital social y cultural enorme han sido expulsados del mercado laboral, ya que solo 168 trabajadores de esa edad están representados, es decir, un 4%. Volvemos a apreciar como esta muestra aleatoria es un reflejo de lo acontecido en nuestro entorno laboral.

En cuanto a otras características de la muestra, destaca la alta preparación educativa de las personas encuesta-das, los estudios universitarios son mayoritarios en todas las generaciones. En aquellas donde se pueden encon-trar niveles educativos medios, son más significativos en los mayores de 40 años. La presencia de personas con niveles de estudios primarios es anecdótica y solo aparecen en las personas que están en las generaciones de tradicionales, BB y X. Este elemento debe ser tenido muy en cuenta a la hora de interpretar los resultados, pues estamos ante una población con procesos de formación muy largos, que nos hacen pensar en puestos laborales técnicos y superiores y que también nos plantean unas aspiraciones de logro elevadas.

0,2% 0,0% 0,2% 0,1%

6,4% 1,8% 13,8%

10,1% 3,1% 10,9%

8,0% 1,8% 10,8%

1,3%

4,0%

6,6%

8,9%

2,0%Tradicional

Baby Boomer

Generación X

Generación Y

Generación Z

■ Diplomatura, Grado o Ing. Técnica ■ MBA o Doctorado ■ Postgrado, Licenciatura o Ing. Superior ■ Primaria ■ Secundaria / Módulos

0,0%

0,0%

0,4%

0,3%

Formación 0,8% 0,4%


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Uno de los elementos que más diferenciaba a las generaciones jóvenes de las mayores en los discursos recogidos en los grupos de discusión era el nivel de compromisos a largo plazo, que asumían unos y otros. En la encuesta, quisimos pulsar esta situación preguntando acerca de dos aspectos esenciales de la evolución de las personas: el cuidado y responsabilidad sobre otros en estado de dependencia y los compromisos financieros a largo plazo. Vemos que son las generaciones centrales, las que están en plena madurez: BB y X las que soportan una mayor carga de compromisos, tanto emocionales como financieros.

100,0%

78,5%

32,6%

32,2%

54,3%

21,5%

67,4%

67,8%

39,9%Tradicional

Baby Boomer

Generación X

Generación Y

Generación Z

■ No■ Sí

0,0%

Compromisos financieros

94,7%

51,0%

17,1%

35,3%

65,5%

49,0%

82,9%

64,7%

34,5%Tradicional

Baby Boomer

Generación X

Generación Y

Generación Z

■ No■ Sí

5,3%

Resposabilidades familiares

Este equipo de investigación es consciente de que esta es una variable evolutiva, que siempre afecta en la transi-ción de la juventud a la madurez y que genera cambios muy importantes en el comportamiento de las personas. Posiblemente, esta sea una de las piedras de toque más relevante de si las diferencias generacionales que se observan entre las generaciones más jóvenes y las más mayores tienen un calado profundo y pueden modificar la vida social de la población.

2.6. EQUIPO DE INVESTIGACIÓN

Observatorio Generación y Talento, órgano impulsor del estudio:

�� Elena Cascante, Presidenta de 50Plus y Socia Directora del Observatorio GT.�� Ángeles Alcázar, Socia Colaboradora del Observatorio GT.


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ICAI-ICADE Universidad Pontificia de Comillas, Socio Académico del Observatorio Generación y Talento y centro de referencia en el estudio de las consecuencias de la globalización y la internacionalización empresarial en la gestión del capital humano en las empresas.

�� Jesús Labrador, Director Master Universitario en Recursos Humanos. Universidad Pontificia Comillas.�� Ignacio Sobrino, Consultor de RR.HH. y Profesor de Técnicas, de Negociación. Universidad Pontificia Comillas.

Consultora experta en conciliación, igualdad y comunicación.

�� Paula Mattio, Directora en Aleph Comunicación y Marketing de Personas.


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3. ANÁLISIS GENERACIONAL

3.1. GENERACIÓN BABY BOOMER

BABY BOOMERS

3.1.1. Contexto generacional

FECHA: nacieron entre 1956 y 1970, están entre los 46 y los 60 años Vivieron su adolescencia y primera juventud entre el 71 y el 90

DESCRIPCIÓN GENERAL

Es la generación nacida tras la posguerra, y el acontecimiento más determinante es el fin de la dictadura, en plena guerra fría. Su nombre viene por la explosión de natalidad, y aumento de la esperanza de vida.

Viven el inicio del “desarrollismo” español, que tiene como hito histórico el “plan nacional de estabilización económica” del ‘59. Hay un periodo de cuatro años de frontera en la que podemos encontrar situaciones sociales que están más cerca de la posguerra y otras en las que las familias comenzaban a vivir los síntomas del desarrollo. Esta es una de las singularidades de nuestro país señaladas con anterioridad, la larga y estable dictadura hizo que los procesos de cambio fueran más lentos que en el resto de occidente.

La transición española coincide con la adolescencia y juventud de esta generación, son años de grandes logros y cambios, hay optimismo social. Se vive la expansión de la libertad individual y surgen movimientos pro derechos civiles de las minorías, feminismo, pacifismo, ecología, antiautoritarismo, etc. Se experimentan nuevos hábitos de relación social y sexual. Las mujeres se incorporaron al mercado laboral. Se produce una pérdida de influencia de la doctrina católica en la sociedad. La adolescencia de esta generación y la del país coinciden, se emborrachan de libertad y se la meten en las venas.

ECONOMÍA

1973: La crisis económica mundial derivada de la crisis del petróleo produce altos índices de paro.1977: Pactos de la Moncloa.1983: Desmantelamiento de los Altos Hornos del Mediterráneo en Sagunto.1983: Decreto de expropiación forzosa de Rumasa.


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POLÍTICA

1975: Fallece el General Franco.1978: Se aprueba la Constitución, España es una Monarquía Parlamentaria.1981: Ronald Reagan es elegido presidente de los Estados Unidos.1982: El PSOE gana las elecciones. 1985: Gorbachov es elegido Secretario General del Partido Comunista de la URSS.1986: Adhesión a la Comunidad Económica Europea.

CIENCIA Y TECNOLOGÍA

1978: Nace la primera niña por fecundación in vitro.1981: Aparecen los primeros infectados de VIH.1983: Motorola desarrolla el DynaTAC 8000X antecedente comercial de los móviles. 1984: Desarrollo del primer Mac. Macintosh 128K.

ACONTECIMIENTOS MEMORABLES

1977: Se estrena La Guerra de las Galaxias.1980: Comienza la Movida Madrileña.1981: Intento de asesinato de Juan Pablo II.1987: Firma de tratado para la eliminación de misiles balísticos y de crucero: INF.

TRABAJO Y EMPRESA

Hoy, ocupan puestos directivos, dirigen a la siguiente generación y muchos otros están siendo desvinculados o prejubilados.

Esta generación Iniciará su llegada a la jubilación en el 2020 y no se producirá el relevo generacional necesario, debido a la baja natalidad de las generaciones posteriores, muy lejos de las cifras que aseguran la sostenibilidad económica y social. Como consecuencia, a partir de esta generación será necesario trabajar más años y se alargará la edad de jubilación hasta los 67 años.

3.1.2. Focus groups empleados/as: la voz de esta generación

La metodología se articula en torno a los tres ejes ya descritos en la metodología del trabajo focus group.

Los participantes de los tres focus groups pertenecientes a esta generación se encuentran entre los 46 y los 60 años de edad, trabajadores pertenecientes a la Red de Empresa y Socios Colaboradores.

3.1.2.1. ¿Quiénes son? La voz del investigadorLos integrantes de la generación Baby Boomer están más apegados a las tradiciones y a un pasado, en el que la lealtad y el compromiso con la organización eran perennes y mutuos. Se sienten a menudo desplazados y amenazados por los jóvenes a los que ven mejor preparados para el futuro y poco respetuosos con un mundo que precisamente les ha dado todo lo que ahora tienen. Al mismo tiempo, son conscientes de que a pesar de todo lo que han aportado, en muchos casos permanecen en las compañías por su pasado laboral y eso genera distintas reacciones: desde la comodidad y la apatía, hasta la ansiedad, la frustración y la tristeza. Se ven, como el resto de generaciones analizadas, superados por la complejidad. Las empresas tienen un reto muy importante en cómo ayudar a estas personas a aprender a nadar con un chaleco salvavidas, cuando ni los transatlánticos ni los botes ya son seguros.


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Los últimos románticos Todos los miembros de los grupos de discusión realizados se presentaron diciendo los años que llevan trabajan-do en la compañía que suelen pasar de la veintena y son jugadores de largo recorrido y así lo hacen ver, la lealtad y la consistencia en sus compromisos es su primera carta de presentación.

Con tanta experiencia y raíces, esta generación se reconoce como los románticos que se vinculan a las cosas y a las personas, y que depositan afectos en esas tradiciones que han ido construyendo. Ese apego, esa vinculación afectiva que da estabilidad y seguridad, al mismo tiempo puede significar un obstáculo para la adaptación, pues existe miedo a soltar lo que se conoce, para aferrarse a algo que cambia continuamente.

La generación del “baby boom” español está caracterizada por sus proyectos vitales a largo plazo, la familia y los hijos marcan y determinan claramente sus intereses. Saben lo que quieren. Se reconocen como ciudadanos al afrontar estos proyectos existenciales, que les aportan raíces y seguridad. Por el contrario, ven que en los jóvenes estas necesidades e intereses no están presentes, ya no hay un único carril a seguir. La diversidad de caminos para llegar a ser un ciudadano es enorme, la voluntad personal, el inconformismo y el buscar otras vías se ve como una de las características más típicas de las nuevas generaciones. Ya no hay una tradición que marca el rumbo, ni siquiera hay rumbo. Esta comparación entre lo que fue y lo que es, nos está hablando de su forma de ser en el mundo, de convertirse en ciudadanos, que siempre han sabido vincularse con proyectos a largo plazo, en los que conceptos como el compromiso y la lealtad son centrales.

Los protagonistas de estas líneas se reconocen más conformistas y obedientes, han seguido los caminos estipu-lados y han sabido sacrificarse y esforzarse para cumplir con los mandatos de sus padres, de sus jefes o de las organizaciones a las que pertenecen. Han entregado años y años de esfuerzo y dedicación en función de unos valores de seguridad y fidelidad mutua.

Valoran lo que tienen, porque saben lo que ha costado, son muchos años de dedicación y se reconocen como unos privilegiados por tener esa experiencia. Experiencia siempre presidida por el arraigo que viene dado por todo lo que se ha tenido que trabajar para conseguir que esas raíces sean profundas y otorguen estabilidad y seguridad. Desde esta perspectiva, se reconocen mucho menos globales, más amparados en lo local y en la seguridad que dan las fronteras de lo conocido.

Consideran que aportan experiencia y capital social, se reconocen a sí mismos como los que tienen la experien-cia, ante los problemas “tiras de ti mismo” “ahora doy un paso atrás veo y evalúo”, los problemas ya no son tan importantes, ahora se es capaz de relativizar. Una mejor capacidad de análisis y un buen manejo de los tiempos en la toma de decisiones son características de esa experiencia.

Es una generación que quiere nuevos retos, trabajos que les den la oportunidad de encontrar nuevas posibilida-des de crecimiento. Trabajos variados que les proporcionen una jornada sin aburrimiento. Cuando los participan-tes están siendo protagonistas de algún proyecto retador y estimulante, la pasión e implicación del informante se percibía con total claridad.

Foco en los jóvenesOtro elemento significativo de esta generación es que las conversaciones rápidamente han discurrido hacia los jóvenes, hablan sobre estos desde el inicio y si hablan de sí mismos es para contrastarse o diferenciarse de las generaciones más jóvenes a las que ven más adaptadas a la realidad. Son ellos, los jóvenes, los que van a tener que encarar los retos. Para bien y para mal, ven a los jóvenes como los representantes más claros de lo confuso y lleno


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de incertidumbre que es el mundo, en que les ha tocado vivir. Esta generación, nacida en los sesenta, se coloca en una postura de observador no participante, que juzga y evalúa a estos jóvenes a los que ven con curiosidad, a veces desde la perplejidad y otras desde el sentimiento de amenaza. Esta generación se posiciona en una postura más pasiva y fuera de la acción.

La mirada hacia los jóvenes es, cuando menos, contradictoria y ambivalente, está cargada de reproches, pero asimismo del reconocimiento y hasta la envidia, porque esas características que no son de su agrado, son posible-mente, las mejores y más adaptativas para salir adelante. Hay admiración y también hay rechazo, una polaridad similar podríamos ver en la percepción de sí mismos, hay orgullo, pero también capitulación.

Ven a “sus hijos” como más infieles e inconstantes “no se casan con nadie” no establecen vínculos afectivos con las organizaciones en las que están trabajando. Cambian de compañía telefónica, intereses o trabajo con una facilidad que les llena de pasmo. El cambio no les da pereza. Hay que decir que reconocen que quizá ese desape-go les haga estar mejor preparados para la incertidumbre y volatilidad a la que se enfrentan. También es fácil es-cuchar el reproche de que los jóvenes no valoran nada lo que tienen, porque no son conscientes de lo que cuesta, y si no hay valoración, no puede haber fidelidad.

Se les ve como incapaces de hacer todos esos esfuerzos que requieren una gran tolerancia a la frustración y gran capacidad de espera. También los perciben como más individualistas, hedonistas, que no se entregan en cuerpo y alma al trabajo. Vuelve a aparecer la ambivalencia entre el reproche y la envidia, ya que inmediatamen-te se reconoce que “ellos tienen un mejor equilibrio entre lo personal y lo profesional”.

Hay intereses distintos y diferentes formas de ver la vida que configuran barreras para la conexión, pero tam-bién. reconocen que cuando estas se rompen, el intercambio es muy fructífero y enriquecedor, tanto profesional como personalmente. Solo así se podrán evitar los estereotipos que unos y otros tienen entre sí. El contacto intergeneracional se ve necesario y estimulante. En las conversaciones surge la necesidad de este contacto y de que debe estar de alguna manera estimulado o forzado por la organización, ya que la primera tendencia es que “a ellos no les importamos y a nosotros nos parecen muy distintos y distantes”.

3.1.2.2. Esta generación en el ámbito profesional

Esta generación nos ha contado en primera persona...

y Se sienten orgullosos de sus trayectorias profesionales, a pesar de sus renuncias personales y familiares

y Son un tapón para el resto de las generaciones

y Tienen miedo al cambio que produce distintas reacciones (apatía frustración y miedo; o curiosidad y deseo de renovación)

y Quieren sobre todo respeto y reconocimiento, algunos se sienten con deseos de retos

y Sienten miedo a no ser tenido en cuenta por las organizaciones, miedo a la perdida de empleo

y Perder el trabajo con más de 50 años se vive como una pesadilla

y Perciben como en muchas ocasiones no se cuenta con ellos para a formación

y No se pacta o maneja con ellos el proceso a la jubilación

y Ellos aporta gran capital social (soluciones en base a los contactos)


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Los mayores sí valoran lo que han conseguido y se sienten orgullosos de sus trayectorias, pues renunciaron a muchos deseos, y a mucha vida familiar, para conseguir los puestos que ocupan ahora. Unos puestos con unos sueldos que les colocan en una situación de claro privilegio en comparación con lo que están viendo que sucede en otras generaciones. Se saben hasta cierto punto una casta privilegiada en las organizaciones en las que trabajan y que, de alguna manera están constituyendo un tapón que impide el crecimiento de los que están por debajo.

Es precisamente el ser conscientes de esos privilegios, lo que también influye en el miedo al cambio. Ese miedo puede estar llevando a reacciones muy diversas: desde la apatía, hasta la infravaloración, o a creer que todo se merece y que lo que ya se ha hecho justifica otros quince años de buen sueldo. Hay otros participantes que muestran que sí hacen esfuerzos por poner en valor su experiencia cada día y que han renovado su ilusión y ga-nas. Ante esos sentimientos, es lógico que lo que pidan a sus organizaciones sean retos, respeto y reconocimien-to. Estas tres “r” pueden ser las tres demandas capitales. Y hemos de decir que estas tres demandas o estas tres fuentes de motivación son las que han ido surgiendo en todos los grupos de discusión, sean cuales sean las edades de las personas que los compongan.

En la generación que nos ocupa ahora, quizás hay un matiz más peculiar sobre todo cuando se habla de res-peto. Hay un claro y explícito miedo a no ser tenido en cuenta por las organizaciones. La peor materialización de ese miedo es la pérdida del empleo. Si antes hemos señalado que esta generación es consciente de los “privilegios” que ha llegado a ganarse, también son conscientes de que poseen un bien escaso: un trabajo bien remunerado, que es el objetivo de muchos y, por lo tanto, está en riesgo. Perder el trabajo con más de 50 años y con una trayectoria rectilínea y vinculada a una sola compañía se vive como una pesadilla, en la que sienten toda la indefensión de no poseer ni las características ni las herramientas necesarias, en un mundo nuevo con reglas nuevas.

Estos deterioros del respeto son percibidos cuando ya no se cuenta con ellos para la formación, o cuando no se pacta y maneja debidamente el delicado proceso de la jubilación. Por último, también manifiestan que es lamentable que cuando ya se ha dado tanto las compañías, se les obligue a optar entre la vida familiar y la profesional.

Cuando la conversación fluía por estos temas, las caras serias e incluso de tristeza, y las expresiones de profun-da preocupación eran muy significativas.

En este orden de cosas, hay cierto reconocimiento a que existe la peligrosa tentación de la comodidad. Una comodidad que puede llegar a ser como esa mala combustión que genera monóxido de carbono, que adormece con una agradable sensación y puede ser letal. Los miembros de esta generación señalan cómo a veces el no contar con ellos tiene sus ventajas, ya que les dejan tranquilos. Frente a la ambición y curiosidad que supone aprender nuevas herramientas, demandar en recursos humanos más formación o movilidad o buscar a los jóve-nes para tomar el café de la mañana. Se prefiere la comodidad, o se cae en la tentación de no meterse en nuevos líos. En ocasiones, se ha escuchado “llegados a este punto… virgencita, virgencita que me quede como estoy”. Este equipo investigador se teme que este es un monóxido de carbono muy peligroso.

Una forma positiva de mostrar el respeto por parte de las compañías es volver a poner el foco en estas personas: Aprovechar toda esa experiencia acumulada, favoreciendo el encuentro con los más jóvenes para que se produz-ca ese trasvase de conocimiento. Hablan de que ahora tienen objetivos más personales y menos profesionales, lo cual está expresando un mayor interés por la relación con los otros y por crear buenos entornos de trabajo. Esto no solo es una forma de respeto, sino también de reconocimiento.


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Por otra parte, ya se conoce a mucha gente, se tiene acceso a una amplia red de contactos y, por lo tanto, se tiene acceso a mucha información. Esta generación aporta un gran capital social a las organizaciones, enten-dido como la capacidad de buscar y encontrar conocimiento y soluciones gracias a los contactos que tienen con otras personas. Se reconocen ahora más hábiles para tomar conciencia de los contextos en los que están inscritos ellos mismos o los problemas que deben resolver. Esos contextos complejos son una gran fuente de conocimiento.

Si existe una característica común, que está presente en las cuatro generaciones analizadas, es la percepción de estar superados por la complejidad. En esta ocasión, la reacción a esa complejidad bascula entre la desgana o cierta desidia, al miedo y la impotencia. Aunque encontramos personas que se reconocen con energía y ambición para afrontarla, pensamos que son los menos representativos de la generación. Esa mirada continua hacia los más jóvenes de la que estamos hablando, nos hace sospechar que cuando se pone el foco ahí, es decir, en los otros, se evidencia que los miembros de esta generación se posicionan como espectadores de la gestión de esa complejidad.

El mundo de hoy es complejo, difícil, inabarcable, inquietante, sobre todo lleno de incertidumbre, incluso hay incertidumbre en cuanto a si sirve la experiencia. Lo que ya se sabe puede considerarse poco válido o poco útil ante la magnitud de los cambios, “no se resuelve con lo que se sabía”, hay un “desbarajuste general”.

Esta generación reconoce que la experiencia que tienen, que les debería dar una perspectiva y visión privilegiada de las cosas, está errando en muchos casos, ya que el mundo ha entrado en un proceso acelerado de cambios y mucha de esa experiencia ya no es útil. Es necesario conservar la capacidad de sorprenderse, de innovar y adaptarse, y eso es bueno, pero también hay cierta mirada añorante hacia la comodidad y la estabilidad a la que se supone que se debe acceder pasados los 50.

En las discusiones, se ponen de manifiesto la coexistencia de dos tipos de discursos, uno que se centra en la difícil complejidad, volatilidad e incertidumbre del mundo moderno y en los tremendos retos que eso supone. Pero inmediatamente surge otro más cargado de optimismo en el que se repasan los retos, también colosales, que tuvieron que superar generaciones anteriores y que ponen en perspectiva la gran cantidad de herramientas que existen ahora para hacer frente a los nuevos desafíos.

Existe una visión amenazante en la que hay conciencia, no solo de que cambian las cosas, sino de que cambian las reglas. No hay un rumbo claro a tomar “estamos desnortados”, pero, en cualquier caso, aun cuando esto es evidente, también hay una conciencia clara de que nunca se han tenido tantas herramientas para afrontar esos retos, ni se ha vivido mejor para poder salir adelante. Hay una búsqueda de argumentos optimistas que, sobre todo se ponen de manifiesto en comparación con las generaciones anteriores, que tuvieron que afrontar conflic-tos armados y posguerras penosísimas.

En la medida en que los participantes centran su discurso en el mundo exterior, tienden a sentirse más supe-rados por la complejidad. En la medida en que se focalizan más en sus capacidades y en los muchos cambios y situaciones difíciles que ya han superado, se sienten mucho más capaces de gestionar la complejidad actual.

Cuando hablan de las generaciones más jóvenes se puede apreciar cierta condescendencia y alivio, ya que son ellos, los jóvenes, los que “lo tienen complicado”. Asimismo, cuando las conversaciones van discurriendo se va tomando conciencia de que esas complicaciones e incertidumbres del mundo moderno, también les afectan y pueden llegar a suponer una amenaza.


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3.1.2.3. Mirando a los otros

De sí mismos

�� Tienen mucho miedo ante todos los cambios que están sucediendo y a la rapidez de los mismos.�� Se ven en un mundo que ya no respeta los códigos por los que ellos se rigen (fidelidad a la empresa, antigüe-dad, galones, etc.).

De la Generación X

�� Casi no hacen mención a la generación X. Los ven muy cercanos a ellos, pues los respetan y entienden su len-guaje. Se sienten cómodos con ellos (a salvo).

De la generación Y

�� Su visión coincide con los de la X. Los BB perciben a los Y, como retadores e inconformistas.�� Que no respetan la autoridad y que no están dispuestos a hacer los sacrificios que ellos han realizado.

De la generación Z

�� No tienen mucha visibilidad sobre ellos (Están muy lejos como generación de los Z). Cuando hablan de ellos los reconocen con más hambre y mejor preparados que los de la Y

3.1.2.4. Retos y ReflexionesEn España hay un capital laboral muy importante que puede estar siendo infrautilizado. Son personas muy leales, que no estamos sabiendo actualizar y adaptar a las nuevas necesidades del mercado laboral. Son personas que seguramente aceptarían tener reducciones de sueldo con tal de permanecer en su compañía de toda la vida hasta la jubilación y contar con más tiempo para poder dedicarlo a la familia. Pueden aportar mucho valor al resto de la organización: perspectiva, conocimiento, experiencia, sabiduría en la toma de decisiones, redes internas fiables, modelos a seguir para los nuevos, etc. Dos preguntas surgen de lo anterior. ¿Estamos sabiendo sacar lo mejor de estas personas? ¿Cómo podemos hacer que alguien que lleva comprometido 20 o 25 años, se comprometa durante otros 15 con la misma intensidad? ¿Cómo enseñamos a bailar los nuevos pasos a maestros en danzas clásicas?

Para finalizar la sesión del focus group se pidió a los participantes que con una palabra definieran a su Generación

�� Experiencia �� Responsabilidad�� Constancia�� Leal y Comprometida�� Apoyo�� Perseverantes �� Honestos�� Esfuerzo�� Trabajadores�� Innovadores


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�� Luchadores�� Adaptables�� Emprendedores�� Trabajo por Metas�� Analo-digitales�� Experiencia Vital�� Valores�� Trabajo bien hecho

3.1.3. Dinámica con empresas. La voz de los profesionales

3.1.3.1. Análisis de las fortalezas

RESPONSABLES EXPERIENCIA SACRIFICIO Y ESFUERZO OTROS

y Respeto y Responsabilidad y Compromiso y Embajadores de la Marca

y Experiencia y Aportación de Capital Social y Honestos y Reflexivos y Analíticos

y Sacrificio y Trabajo y Esfuerzo y Dedicación y Humildad

y Les gusta formar parte del Equipo y Perspectiva, sentido común y Buena preparación y Paciencia y Persistencia y Empatía y Les gusta compartir información y Persistencia y Analíticos y Incorporación de la mujer al trabajo

Dentro de este apartado, la Red de Empresas trabajó en primer lugar en clasificar todos los valores que, durante la primera parte de la jornada, la generación Baby Boomer les transmitió en primera persona, sobre lo que po-demos denominar “las fortalezas” y “las debilidades”, así como sus valores, inquietudes y retos de cara al futuro.

“La generación BB” ha trasmitido a la Red de Empresas cómo se sienten tras su experiencia vital y laboral. Dentro de este ejercicio, la Red de Empresas ha valorado ý baremado lo escuchado en el focus group, como se ha explicado en la parte general. La Red de Empresas ha identificado los siguientes grandes valores; Respeto, Responsabilidad, Compromiso, Sacrificio, Esfuerzo y Dedicación.

Hemos visto una generación del Respeto, son hijos de los que vivieron la guerra y posguerra. Dependiendo de los casos, han heredado el mensaje del esfuerzo y el sacrificio de sus padres, han pasado del blanco y negro de la televisión, de una infancia en un régimen político autoritario al despertar de la democracia. Muchos de ellos votaron una democracia, que sus mayores desarrollaron. Con dieciocho años recién cumplidos, vivieron momen-tos políticos apasionantes, de gran respeto y responsabilidad.


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La responsabilidad ha liderado sus vidas, han trabajado y prosperado. Desde su momento vital, se sienten orgu-llosos de su trayectoria personal y laboral, les gusta trabajar y lo que hacen, conocen su entorno y son embaja-dores de la marca de su compañía.

El Compromiso es una de sus características esenciales, tanto en su trabajo como con la organización empresa-rial, el orgullo de pertenencia es incuestionable.

Otras de sus fortalezas destacables ha sido el Sacrificio, son los hijos de una generación en la que la escasez era el elemento que agudizaba el ingenio. Por lo tanto, han sido educados para el esfuerzo, se han sacrificado en el trabajo, en el estudio y en el día a día, para llegar a sus aproximadamente 30 años de trabajo, que les han pro-porcionado una buena situación económica, donde de nuevo se han sacrificado por la educación y la formación de sus hijos. En este largo camino, han aplicado varias de sus fortalezas: Trabajo, Esfuerzo y Dedicación.

En este camino de trabajo y esfuerzo, hay que añadir un gran hito, y es la incorporación de la mujer al traba-jo. No está tan lejos el tiempo en que en las empresas, los hombros de las mujeres tenían que ser tapados por discretas chaquetas y donde las posiciones de las mujeres estaban limitadas a puestos de trabajo no valorados. Esta generación irrumpe en el mundo laboral, escalando nuevas posiciones para las mujeres, que además debían formar y educar una familia, sin horario para ello y donde todavía estaba muy lejos el concepto de “conci-liación de la vida personal y familiar”.

Dentro de las fortalezas, la red de empresa ha destacado como esencial el papel tan importante que juega en esta generación la Experiencia. El “master” que cada uno de ellos ha ido adquiriendo a lo largo de su vida profe-sional, y que identifican como algo que les permite diferenciar lo urgente de lo prioritario. Así como les capacita con más recursos que otras generaciones para resolver situaciones conflictivas, recursos que se interiorizan y que se ponen en práctica de manera intuitiva.

Se han presentado ante la Red de Empresas como una generación honesta, reflexiva y analítica, y prueba de ello, es su preocupación por el futuro profesional de las siguientes generaciones.

Les gusta trabajar y formar parte del equipo, planteándose el trabajo como un reto personal, les gusta innovar en el proyecto, continúan con ganas de formar parte del proyecto empresarial y se mantienen en el compromiso.

Otros de los valores que surgieron del trabajo en la sesión y que esta generación ha transmitido en primera per-sona a la Red de Empresas son: perspectiva (sentido común), adaptación al cambio, buena preparación, humil-dad, paciencia, les gusta compartir información, persistencia y empatía.

3.1.3.2. Análisis de las Debilidades Han evolucionado en la cultura del calentamiento de las sillas y han sido arrastrados por políticas basadas en el “presentismo”.

Se consideran un tapón generacional para el resto de las generaciones, lo que les provoca miedo a lo descono-cido. Dentro de ese análisis crítico de la situación, no alcanzan a descubrir cuál es su papel en el futuro de las organizaciones, podemos decir que se encuentran amenazados.

Tienen dificultad para gestionar la incertidumbre, y se encuentran en una especie de pasividad laboral.


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PRESENTISMO ESTANCAMIENTO AMENAZA MIEDO OTROS

y Presentismo, cultura social “calentamiento de la silla” para ser aceptado y Tapón generacional

y Sienten incertidumbre y No se saben gestionar la incertidumbre y Apalancamiento laboral y Inmovilismo estancamiento

y Sentimiento de amenaza y Conflicto con la generación Y

y Miedo al cambio, a lo desconocido y Resignados, pasivos y Falta de valoración y Controladores

y No han hablado de sus logros como generación y Han trasladado su falta de reconocimiento y expectativas de carrera

La Red de Empresas ha percibido cierto pesimismo, en el sentido de que no han hablado de sus logros como generación, de su fuerza e impulso en los cambios, no han presumido de su trabajo. Se encuentran resignados y con un exceso de humildad.

En consecuencia, nos han trasladado una falta de reconocimiento a su trabajo y la falta de expectativas de carrera.

3.1.3.3. Retos y reflexiones

y Han crecido en el Respeto, Responsabilidad, Compromiso, Sacrificio, Esfuerzo, Dedicación y Experiencia

y Han sido en muchos casos expulsado del mercado laboral

y Son conscientes que en muchos casos se mantienen en la organización sin formación, ni desarrollo profesional

y Son analíticos

y Preocupados por el futuro de las generaciones más jóvenes

y Les gustaría formar parte de un equipo intergeneracional

y Les preocupa su empleabilidad

y Orgullosos de su trayectoria profesional y comprometidos, reclaman mayor información de su futuro

y Reclaman transparencia y un buen clima laboral en un ambiente de respeto y coherencia

y Quieren transmitir sus conocimientos pero aprender también de los jóvenes transformando una amenaza en un reto

Es una generación valiente, luchadora, trabajadora, con valores muy arraigados, respetuosos con sus mayores, orgullosos de su pertenencia a una generación de la Responsabilidad, se ha encontrado en muchos casos con una proyección profesional desdibujada.

¿Cómo son? ¿Qué les preocupa?Hemos visto una generación que ha crecido en el Respeto, Responsabilidad, Compromiso, Sacrificio, Esfuerzo, Dedicación y Experiencia. Una generación orgullosa de su trayectoria profesional y comprometida con la organi-zación, a pesar de que el futuro les maltrate.


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En definitiva, la crisis, las actitudes poco analíticas y las modas han decidido expulsarles del mercado, en su mejor momento profesional. Sin consideración a sus cargas familiares, aún a sabiendas de que el expertise, el conocimiento de la compañía salía por la puerta sin que en muchos casos se hubiera definido un plan de relevo generacional. Por otro lado, y en el mejor de los casos, son conscientes de que se sitúan dentro de la organiza-ción, sin formación ni desarrollo profesional, en una situación de incertidumbre.

Sin embargo y a pesar de todo, su Responsabilidad centra su reflexión, como veremos, en las generaciones posteriores. Quieren que se cuente con ellos para continuar gestionando las organizaciones y para transmitir su conocimiento a las nuevas generaciones.

Se han visto inmersos en un mundo globalizado, donde las tradicionales recetas no sirven, donde algo que ocurre en la otra esquina del mundo llega a afectar a nuestro país, donde aparecen nuevos conflictos, nuevas formas de terrorismo, donde las nuevas situaciones son imprevisibles y difíciles de manejar.

Pueden parecer una generación triste en sus manifestaciones, pero no lo son, son analíticos, como ellos mis-mos se definen y ven el futuro con optimismo. Valoran en forma muy positiva la solución que pueden aportar a las futuras generaciones, a semejanza de otros momentos históricos, que ha vivido este país como la posguerra española.

La vida les ha dado el mensaje de que “nada es fácil”, pero en estos momentos les preocupa la empleabilidad de las siguientes generaciones.

Ellos se consideran un tapón para la siguiente generación y les preocupan, con carácter general, todas las generaciones. De la generación Y dicen: “están mejor formados, pero peor pagados”, pero especialmente aquel grupo de treintañeros que están fuera de nuestro país trabajando o que, en el mejor de los casos, están en España trabajando en posiciones inferiores a sus titulaciones “la generación perdida”. Les preocupa ser un tapón para la generación X y ven a la generación Y y a los más jóvenes de la Z como los impulsores de las organizaciones.

En este sentido les gustaría formar equipo intergeneracional para poder aportar su conocimiento a la organi-zación y a las nuevas generaciones, que cuenten con ellos para remar en la misma dirección. En definitiva, les gustaría ser mentores de las nuevas generaciones.

Al mismo tiempo, les preocupa su empleabilidad, ya que en muchos casos son los únicos que generan ingresos para la unidad familiar. No olvidemos que viven en sus casas la problemática de la empleabilidad de los jóvenes.

Esta generación en que se encuentra satisfecha con su trayectoria profesional y está comprometida con su or-ganización, reclama mayor información, por parte de la empresa, como el único medio para mantener un clima laboral que contribuya al buen funcionamiento del negocio. La información tiene que fluir, en todos los ámbitos: desarrollo profesional, carreras profesionales, expectativas para todos, mensajes claros, con transparencia, reconocimiento, etc… En síntesis, cuidar el clima laboral para toda la organización, en un ambiente de respeto y coherencia.

Esta generación, a quien la realidad socio-económica les va a mantener más tiempo en el ámbito laboral, quiere ayudar a transmitir sus conocimientos, pero también quiere aprender de los más jóvenes otras formas distintas de trabajar. Han aprendido a transformar lo que podríamos definir como una Amenaza en un Reto.


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Les entusiasma conseguir objetivos y les disgustan “los ministerios internos”, la ineficacia de los procesos, la pusilanimidad “la empresa dice que…”. Esta generación, que se encuentra en un momento analítico, considera que Productividad = Motivación = Comunicación, les motiva para formar parte del equipo y poder aportar.

3.1.3.4. Posibles iniciativas Dentro de la Red de empresas se han analizado y definido las distintas posibles palancas para poder potenciar su talento y motivar a la generación BB.

Selección

�� Selección de personas en base a conocimiento, experiencia y valores, selección por CV vital ¿Qué haces y qué puedes aportar? �� Incentivar profesiones y formar para profesiones artesanales que todavía son necesarias.

Formación y desarrollo / Transmisión de Conocimiento

�� Transmisión del conocimiento y la experiencia, a través de programas de mentoring.�� Potenciar la formación in-company, potenciar cursos en las universidades corporativas. �� Colaboración en la elaboración de los planes de acogida.�� Colaboración en el diseño de planes de formación.�� La realidad impone alargar la vida laboral, por lo tanto, tendremos que formar y preparar para el autocuidado.�� Invertir en formación para los BB, no solo para los manager, evitando perder sus capacidades, ayudando a su motivación.�� Formar en “gap generacional”, invertir en formación de las nuevas herramientas y procesos.�� Formar para la empleabilidad y corresponsabilidad.

Compensación

�� Participación activa en la empresa.�� Participación en procesos de selección.�� Participación como formadores internos.�� Posibilidad de “comprar tiempo”.

Liderazgo y calidad directiva

�� Salida de la empresa. Planificada, organizada formando al relevista.�� Salidas parciales. Con tiempo, sin pérdida de la pensión y seguridad. �� Potenciar los Canales de Comunicación.�� Implantar políticas de Diversidad Generacional.�� Valorar la experiencia y conocimiento.�� Reconocimiento de la aportación al negocio�� Mentoring inverso.


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Conciliación, Salud y Bienestar

�� Gestionar a los colectivos de forma dinámica �� Crear modelos imaginativos que se adecuen a sus necesidades.�� Búsqueda de modelos flexibles que permitan reducción de trabajo y salario, en favor del tiempo, siempre que no les suponga un recorte en sus pensiones.�� Crear planes de desvinculación paulatina.�� Oferta de programas Wellness (Salud, Seguros de Prevención de Salud, Planes de Pensiones).�� Introducir Flexibilidad en la forma de realizar el trabajo.�� Potenciar el Trabajo flexible.�� Apoyar la Recolocación y Emprendimiento.�� Nuevas formas de trabajar en el exterior de la organización o internamente a través del intraemprendimientos.


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3.2. GENERACIÓN X

GENERACIÓN X


FECHA: nacieron entre 1971 y 1981 tienen ahora entre 45 y 35 años Vivieron su adolescencia y juventud entre mediados de los 80 y finales de los 90


Nacidos en la transición española, viven una democracia que se afianza y una larga estabilidad, su infancia y adolescencia está presidida por los 12 años de Felipe González.

El éxito de la primera transición y la modernización definitiva de España es su entorno de socialización. Todos los rasgos de una economía moderna ya están incorporados. Crecen con la pandemia del virus VIH.

Es la primera generación más preparada de la historia de este país, hay muchos universitarios y saben idiomas. La mujer se consolida en el ámbito laboral.

ECONOMÍA

1990: Estallido de la burbuja inmobiliaria en Japón.1992: Inicio de las privatizaciones en Rusia.1993: Tratado de Maastricht, nace la UE.

POLÍTICA

1989: Cae el muro de Berlín1991: Son abolidas las leyes de Apartheid en Sudáfrica 1993: Clinton llega al poder en los Estados Unidos 1996: José María Aznar llega al poder.


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1991: La WWW se pone en marcha de manera pública.1996: Primer mamífero clonado: la oveja Dolly.


1982: Guerra de las Malvinas.1986: Accidente de Chernobil.1990: Reunificación de Alemania.1991: Estalla la Guerra en Bosnia. 1992: Olimpíadas de Barcelona y Expo en Sevilla.1994: Luis Roldan se fuga de España.1997: Secuestro y asesinato de Miguel Ángel Blanco, nace el Espíritu de Hermua

TRABAJO Y EMPRESA

Son mandos medios: tienen la presión de los seniors (la alta dirección) desde arriba y la presión de los empleados más jóvenes que viene pisando fuerte.

Es la generación de la consolidación de la mujer en el mercado laboral. Sienten la presión de las demandas de una buena carrera profesional y de sus vidas privadas.

3.2.2. Focus Groups: la voz de esta generación

y Conscientes del significado de su generación en el devenir del mundo moderno, en medio de la tradición y el futuro

y Afectados por los cambios en la familia, sobre todo por el rol de la mujer

y Interdependencia de un mundo globalizado y cada vez mas conectado, vertiginosa aparición acelerada de las nuevas tecnologías

y Se sienten los protagonistas indiscutibles de las tomas de decisiones que puedan afectar históricamente

y Responsabilidad es sin duda la característica mas singular de esta generación

y Buscan activamente la seguridad y la estabilidad que otorgue a los hijos mejores oportunidades

y Proponen la “inteligencia emocional” y “el sentido común” para poner orden en mundo en total transformación, donde los antiguos paradigmas necesitan nuevas soluciones

y Aparece el discurso de la solidaridad, altruismo, voluntariado y el respeto a los demás

y La gestión de la información y los datos comienza a ser un reto y una preocupación para ellos

y Alta valoración de los buenos líderes

y Admiran las capacidades técnicas de los jóvenes

3.2.2.1. Quiénes son: la voz del investigadorSe han realizado tres grupos de discusión cuyos miembros habían nacido entre el año 1971 y el año 1981.

Son los que están en medio, entre la tradición y el futuro. Las personas que han participado en este trabajo son muy conscientes del significado de su generación en el devenir del mundo moderno, han llegado a conocer el mundo tradicional que emergió de la guerra fría, y son plenamente conscientes de lo distinto que es todo ahora.


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No solo en el nivel tecnológico, sino también en múltiples prácticas de la vida social. Es muy común que apa-rezca continuamente el discurso del contraste de lo que ellos vivieron y de cómo fueron criados, con lo que se encuentran ahora en la crianza de los hijos.

Los cambios en la familia, sobre todo en el rol de la mujer. La interdependencia de un mundo globalizado y cada vez más conectado, y la vertiginosa aparición acelerada de nuevas aplicaciones tecnológicas son los elementos más destacados de su visión de las diferencias entre el antes y el ahora.

Por otra parte, y como un dato a tener muy en cuenta, también aparece de forma muy recurrente que se encuen-tran en una edad en la que están en su cenit generativo, se ven a sí mismos como los protagonistas indiscutibles de las tomas de decisiones que puedan ser históricamente significativas.

Los sujetos de esta generación se sienten responsables de lo que pasa y esta responsabilidad es sin ninguna duda la característica más singular y relevante de los grupos con los que hemos trabajado. Se es consciente de que, si en el pasado se podía mirar alrededor con curiosidad y cierta distancia, ahora la emoción predominante es el miedo. Las amenazas se perciben muy próximas y es necesario protegerse y proteger a los cercanos.

Responsabilidad ante los hijos el mundo y el bien comúnEn cada uno de los grupos, la preocupación por los hijos, su futuro, las amenazas del presente, la realidad tan compleja y diferente a la que están accediendo, es el tema principal que aparece una y otra vez. Incluso las per-sonas que manifiestan no tener hijos, son plenamente conscientes de que ahora, con la edad que tienen, se hace mucho más evidente el impacto y la responsabilidad que tienen sobre el mundo. Está presente la idea de que ahora hay otras personas, sobre las que dejarán huella las decisiones que se tomen. Cuando tienen hijos esa responsabilidad se encarna en figuras concretas que les ocupan y les preocupan, pero es una conversación en la que los que no tienen hijos también se sienten concernidos.

Se busca activamente la seguridad y la estabilidad, que otorgue a los hijos mejores oportunidades. La preocu-pación por su preparación y por darles más herramientas que les brinden mejores posibilidades de éxito, es continua. Obviamente, es fruto de una percepción del entorno que viven y vivirán, que es muy exigente, cuando no amenazante.

En general, la primera expresión sobre su mundo es negativa. En los grupos analizados, era común que apare-ciera una primera idea pesimista sobre el mundo: “deprimente” “da miedo” “complicado” “con muchos cam-bios”, incluso se llega a mencionar la III guerra mundial. El mundo moderno se ha degradado, se está resque-brajando, en muchos casos aparece un miedo al caos inmanejable. De hecho, actitudes de alejarse de la realidad como puede ser “dejar de escuchar la radio” se perciben como liberadoras. Cuando surge este discurso tan pe-simista, aparece inmediatamente el optimista, el que considera que también otros lo tuvieron mal, posguerras, transiciones, dificultades económicas del pasado, así que si otros lo pudieron superar ¿por qué no la generación que nos ocupa no lo va a hacer? Es más, ahora se dispone de herramientas mucho más poderosas para hacerse cargo de todos los complejos retos que aparecen en el horizonte.

Hay que hacer algo para mejorar el mundo. Hemos escuchado un discurso en las personas de esta generación en el que aparece este mensaje, es necesario mejorar las cosas y además, va siendo hora de parar y tomar de-cisiones que no pueden posponerse. En las conversaciones registradas, ha aparecido varias veces la idea de que se está en un punto de no retorno, de que es ahora o nunca. Hay una percepción de que ya no se puede esperar más. Hay que cambiar las cosas y hay que hacerlo pronto, porque “se nos acaba el tiempo”.


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Debajo de este discurso de urgencia está el de la búsqueda de un mundo mejor. Hay que buscar formas de crear mejores relaciones y vinculaciones con los otros, apostando por valores como la generosidad y el altruismo. En este orden de cosas, se mencionan a sí mismos, como herramientas para la interacción social. Proponen la “inteligencia emocional” y “el sentido común”, como formas de encarar los proyectos y las relaciones, que vayan más allá de la eficiencia mercantil. Es necesario tener en cuenta a los otros, sus deseos y necesidades.

También ha aparecido un discurso de la solidaridad, en el que se hace referencia al altruismo, el voluntariado y el respeto a los demás. Otra vez es evidente la necesidad de transformar este mundo y de introducir cambios, que mejoren la vida de las personas.

Hemos encontrado informantes muy optimistas, con ganas y visión de cambiar el mundo, con la idea de que ellos van a poder. Piensan en sí mismos como sujetos que marcan diferencias, que introducen cambios en su entor-no, muchas veces pequeños, pero con capacidad de transformar o mejorar ciertos aspectos de la vida. En este discurso, las nuevas tecnologías, que suelen ser vistas como una fuente de amenazas, son las nuevas poderosas herramientas para la transformación. Ellos se ven a sí mismos con el suficiente criterio y capacidad como para utilizarlas con éxito.

Por otra parte, existe un discurso más pesimista en el que las estructuras sociales y las fuerzas de los aconteci-mientos se reconocen como más poderosas, que la voluntad de los individuos. Mientras que los primeros hablan de parar, de detener la rueda para cambiar su sentido y modificar las cosas, otros confiesan que es muy difícil parar y que el ritmo acelerado del trabajo y las exigencias familiares hacen muy difícil poder cambiar algo. También, se re-conoce y se considera que impera una cultura consumista, que está unida a la inercia y a la dificultad de detenerse.

En este orden de cosas más generales, se han mencionado en varias ocasiones los peligros sobre la acumula-ción de datos y de información sobre todo a la hora de usarlos. El manejo de esta ingente cantidad de datos es un asunto delicado y que de alguna manera reconocen que está en sus manos.


y No se habla de los logros personales y del éxito, en cambio mucho de los clientes, ser honesto con los demás y crear buenos equipos de trabajo

y La Generación X valora en el ámbito laboral a los buenos lideres. Hay una cierta relación entre este discurso y su papel

y Cuando hablan de los “mayores” a los que suelen imaginarse en posiciones con mayor estatus, se les reconoce los galones y la experiencia

y Aparece la queja de cómo las organizaciones en ocasiones apartan a los mayores de 50 años

y Al definir a los demás, poco a poco realizaban una definición de si mismos “la clave del arco”. Metafora para definir la centralidad entre la tradición experimentada y la responsabilidad en la incertidumbre

Siguiendo con el discurso de la responsabilidad, nos ha llamado la atención que cuando se les preguntó sobre qué era lo que les hacía sentir más orgullo de su desempeño profesional, se habló poco o nada de los logros per-sonales y del éxito y mucho de ayudar a clientes, ser honesto con los otros y crear buenos equipos de trabajo. Es obvio, que este discurso es más aceptado socialmente que el del éxito individual, pero no hay que perder de vista lo acorde y alineado que está con esta responsabilidad de los hijos y de un mundo mejor.


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Estamos ante trabajadores con un buen número de años de experiencia, y desde ella, valoran mucho a los buenos líderes y las situaciones en las que ese buen liderazgo ha generado un equipo con ilusión y ganas de trabajar. Hay una clara relación entre este discurso y su propio papel como líderes, que tienen la responsabilidad de que un equipo o un proyecto discurra con un alto nivel de desempeño y de satisfacción. También se menciona una mayor sensibilidad hacia el entorno. Se habla de una mayor consciencia de lo que acontece, al margen de que se tengan o no hijos. Se perciben como mucho más empáticos. Han visto más cosas.

Una de las conversaciones que fueron provocadas en los grupos de discusión, fue la de sus relaciones con los compañeros más jóvenes o más mayores. Volvemos a encontrar esta responsabilidad a la hora de hablar de los más jóvenes en las organizaciones. No nos ha costado encontrar un discurso de admiración ante las capacidades técnicas de los jóvenes. Sin embargo, también aparecen formulaciones más críticas acerca de sus característi-cas personales sobre las que se erigen en jueces, y aun en esa crítica, ha sido fácil percibir el tono de cuidador que se preocupa por lo que ve y que se otorga la tarea de ayudarles a descubrir otros valores. De hecho, en ocasiones se puede considerar paternalista.

Es mayoritaria la visión de los jóvenes como personas que rompen esquemas tradicionales, que cuestionan los procesos, y que suponen una entrada de aire fresco. A este equipo de investigación, le ha llamado la atención lo relevante que es la figura del becario, como una posibilidad de novedad y renovación periódica. Se perciben como gente mucho más directa, más rápida, con menos profundidad de análisis, pero quizás, precisamente por ello, más adaptada a la necesidad de inmediatez y de urgencia imperantes.

El contacto con los más jóvenes les ayuda y les obliga a tener la mente muy abierta, ante las nuevas ideas y pro-puestas. Se reconocen con la obligación de ser flexibles y de no estar cerrados ante sus ideas, para escucharlas e incluso para adaptarse a ellas, y trabajar en equipo de forma horizontal.

Por otra parte, también es frecuente el reproche ante la excesiva informalidad y hasta falta de respeto, “no respetan los galones, ni la edad”. “Notros nos hemos esforzado más, descubríamos y buscábamos” detrás de esa frase está también el reproche hacia el descaro y hacia esa falta de respeto, ya que si ahora esta generación ocupa puestos de mayor responsabilidad es fruto del esfuerzo y sin tener todas estas aplicaciones informáti-cas como aliadas. También se considera que los jóvenes han estado siempre muy arropados. Han contado con apoyos que ellos no han tenido, los consideran en parte algo sobreprotegidos. Ese aspecto es aún mayor cuando lo comparan con sus propios hijos. A ellos, sus padres casi no les ayudaron, mientras que con sus hijos están haciendo de profesores todas las tardes. Perciben que las nuevas generaciones no han tenido que trabajar mien-tras estudian, han recibido mucho, casi sin ningún esfuerzo.

“Vienen pisando fuerte” esa es una percepción de sus características buenas: se les ve con mucho más despar-pajo y bien preparados; y malas: la arrogancia y falta de respeto que configura una amenaza.

Cuando se habló de los mayores, a los que se les suele imaginar en posiciones mejores o con un estatus mayor, se reconocen con el debido respeto a la edad y a los galones.

Aparece también la queja y la pena sobre cómo en las organizaciones se trata a los mayores de 50 y de la margi-nación a la que se ven sometidos, en algunos casos. Cuando aparecen estas palabras, los mayores aparecen en claro riesgo, ya que no se les ve con capacidad de adaptación. Hay preocupación por esta realidad y, por lo tanto, vuelve a aparecer cierto grado de responsabilización, es necesario atender a esa falta de adaptación. Hay mucha conciencia de la facilidad de quedarse desactualizado, a pesar de los cursos.


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CentralidadAl definir a los demás, poco a poco iban generando una definición de sí mismos que quedó magistralmente propuesta por una de las informantes como “la clave del arco”. Es una metáfora muy poderosa para definir la centralidad entre la tradición experimentada y la responsabilización en la incertidumbre. Es una generación que se considera con experiencia laboral, pero al mismo tiempo con un futuro. Igualmente, a nivel de generaciones, considera que tiene algo de las dos y que, por lo tanto, está más equilibrada respecto de los extremos.

Se percibe que, en su caso sí que ha existido un proceso madurativo, también para ir creciendo dentro de la organización, cuando “las nuevas generaciones consideran que pueden acceder con un solo click”.

3.2.2.3. Mirando a los otrosLa Generación X considera que ha vivido el sacrificio de sus mayores y posteriormente el suyo propio. Por ese motivo, han trasladado a las siguientes generaciones, que el trabajo no es para toda la vida y que, por lo tanto, deben estar mejor formadas.

Posiblemente como consecuencia del ejemplo de esfuerzo anterior y el cambio de paradigma del mundo laboral, conciben a las nuevas generaciones sin distinguir entre la X y la Y, y sin percibirlo como una crítica, como gene-raciones que:

�� Están más formadas.�� A la vez les está costando mucho conseguir trabajo.�� Agresivos y poco respetuosos.�� Les falta experiencia, pero además consideran que no se valora en estos momentos, por lo tanto, no es impor-tante para ellos y no la valoran.�� Esfuerzo / horario, quieren que ocurran las cosas, pero sin demasiado esfuerzo por su parte.�� Les parece que no tienen objetivos claros.�� No tienen cultura de empresa.�� Compiten entre ellos tal vez en exceso.�� No se interrelacionan.�� Crisis en valores.�� Viven en lo efímero del cambio.

De sí mismos

�� Se perciben a sí mismos como claves. Como bisagra entre dos mundos.�� Están cansados y asfixiados por dar respuesta a todas las demandas del entorno (principalmente familiares). " Son la clave del arco"

De la Generación Baby Boomer

�� El sentimiento es contradictorio. De un lado, son conscientes de que muchos de ellos están apartados y casi marginados por las organizaciones. �� Al mismo tiempo, son conscientes de que su frustración ante unas carreras profesionales que no se han cum-plido, también viene dada del tapón que genera la generación BB.


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De la Generación Y

�� No están muy contentos. Los perciben como retadores e inconformistas.�� No respetan la autoridad y que no están dispuestos a hacer los sacrificios que ellos han realizado.

De la Generación Z

�� Consideran que son más respetuosos que la generación Y, que se adaptan mejor.�� Piensan que es una generación más luchadora, porque han crecido en plena crisis.


¿Somos consciente de la exigencia que hemos trasladado a esta generación?

¿Estamos sabiendo sacar lo mejor de ellos? ¿Estamos apoyando su gestión? ¿Les estamos formando?

Estamos hablando de la generación del esfuerzo y sacrificio, esta generación tan exigente consigo misma se ha adaptado a los tiempos y a las nuevas exigencias.

y Generación puente entre la “generación Y” y los Baby Boomers

y Generación atrapada entre la conciliación de la vida familiar y el trabajo

y Presionados, por el entorno, por las nuevas tecnologías, y la globalización

y Están en un momento crucial de sus vidas, todavía hay curiosidad por vivir experiencias, pero están preocupados por su desarrollo, pues saben que se acercan a tomas de decisiones importantes

y Les preocupa las dificultades que ven que hay en sus organizaciones para un desarrollo acorde a su competencia y desempeño

y Se ven como responsables de futuro y claves para que las nuevas generaciones se integren bien en el mundo laboral, y para hacerse cargo del relevo de los mayores

De lo dicho hasta ahora es fácil deducir que la percepción de sí mismos es que están en un momento crucial de sus vidas. Todavía hay curiosidad por vivir experiencias, pero están preocupados por su desarrollo, pues saben que se acercan a tener que tomar de decisiones importantes.

Les preocupan las dificultades que ven que hay en sus organizaciones, para un desarrollo acorde a su competen-cia y desempeño.Se ven como responsables de futuro y en este futuro, claves para que las nuevas generaciones se integren bien en el mundo laboral, y claves para hacerse cargo del relevo de los mayores.

Para finalizar la sesión del focus-group se pidió a los participantes que con una palabra definieran a su Generación.

�� Somos una generación que se está adaptando al cambio�� Hemos adquirido una experiencia que todavía tenemos oportunidad de completar.�� Generación con fuertes valores.


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�� Mucha autoexigencia, lo que vale para hoy, no vale para mañana.�� Sabemos adaptarnos al sacrificio y tener gran responsabilidad.�� Esfuerzo y perseverancia.�� Versátil y responsable.�� La generación puente entre una forma y lo nuevo.�� Generación de compromiso.�� De niños pequeños… los de abajo no tienen hijos y los de arriba ya los tienen mayores.�� Generación “viejoven”.�� Futuro y Referencia.�� Dinámica y muy creativa.�� Generación de aprendedores.�� Muy adaptables, hemos aprendido a gestionar las expectativas de todos.

3.2.3. Dinámica con la Red de Empresa: la voz de los profesionales

3.2.3.1. Análisis de las fortalezas

La Red de Empresas ha identificado las siguientes fortalezas:

EXIGENTES ADAPTABLES RESILENCIA SACRIFICIO Y ESFUERZO OTROS

y Responsables y Compromiso y Responsabilidad y Sentido Común

y Adaptables al cambio y Aprendedores y Versatilidad y Creativos y Colectivos y Resiliencia y Aprendedores y Rápidos y Globales

y Sacrificio y Esfuerzo y Exigencia consigo mismo y Búsqueda de la excelencia y Cumplimientos de Objetivos

y Generación Puente y Generación atrapada entre la conciliación de la vida familiar y profesional. y Calidad de tiempo y Familia y Formación de los hijos

Dentro de este apartado, la Red de Empresas trabajó en primer lugar en clasificar todos los valores que, durante la primera parte de la jornada, la generación X en primera persona les transmitió sobre lo que podemos denomi-nar “las fortalezas”, las mismas se han agrupado de los siguientes apartados.

La generación X ha trasmitido a la Red de Empresas, cómo se sienten tras su experiencia vital y laboral. Dentro de este ejercicio, la Red de Empresas ha trabajado, valorado y ponderado lo escuchado en el focus group, como se ha explicado en la parte general.

La Generación X ha trasmitido a la Red de Empresa cómo son; se han descripto dentro de los siguientes gran-des apartados: Responsables, Adaptables, Resilientes, Exigentes consigo mismos, generación puente entre la generación Y y los Baby Boomer, la generación atrapada entre la conciliación de la vida familiar y el trabajo.


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Esta generación nos ha traslado su exceso de responsabilidad, dentro de sus características observadas es la que más la ha resaltado. Hablamos de jóvenes maduros, responsables, comprometidos, con sentido común, como ellos se denominan.

En cuanto a su propia definición, la Red de Empresas ha continuado ordenando sus fortalezas en lo que denomi-namos “adaptables”, se autodefinen como adaptables al cambio, aprendedores, versátiles, creativos, colectivos, resilientes, se adaptan rápidamente y se mueven en entornos globales. En este último aspecto, debemos decir que cuando analizan sus debilidades, también destacan la globalización como un aspecto negativo, aunque si bien es cierto que con una menor valoración.

Estamos hablando de la generación del esfuerzo y el sacrificio, esta generación tan exigente consigo misma se ha adaptado a los tiempos y a las nuevas exigencias. Tal vez conocedores de la rapidez de la evolución del conocimien-to y de su aplicación, han marcado sus vidas en la búsqueda de la excelencia y del cumplimiento de objetivos.

Se consideran una generación puente, capaz de interactuar con los Baby Boomer y con la Generación Y.

Esta generación se ha enfrentado al equilibrio de su vida personal y familiar, donde el esfuerzo y el sacrifico han sido una constante. La conciliación es uno de sus mayores valores, junto con la calidad del tiempo, la familia y la formación de los hijos.

Curiosamente, la conciliación ha sido valorada como una fortaleza y una debilidad prácticamente en el mismo porcentaje: “No se llega a todo”.

3.2.3.2. Análisis de las debilidades

La Red de Empresas ha identificado las siguientes áreas de mejora:

ANSIEDAD Y FRUSTACIÓN PRESIONADOS AUTOEXIGENTES OTROS MIEDOSOS

y Ansiedad y Agobiados y Frustrados

y Presionados y Presionados con las nuevas tecnologías y la Globalización y Estrés con las nuevas tecnologías

y Autoexigentes y Esfuerzo extra para ponerse al día

y Cultura social “calentamiento de la silla” para ser aceptados en el entorno laboral y Consumo compulsivo y Brecha Salarial y Retraso en la maternidad/paternidad y Atrapados entre generaciones y Prejuicios hacia oras generaciones

y Las generaciones Y & Z están bien formados, son ambiciosos y tienen exceso de confianza y Miedo al cambio y Incertidumbre


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Su autoexigencia les ha posicionado en una situación de ansiedad y frustración, se consideran agobiados y frustra-dos. Se sienten presionados, por el entorno exigente y cambiante, por las nuevas tecnologías, y la globalización.

Este mundo de inmediatez les produce un esfuerzo extra para ponerse al día.

En cierta media dentro de la dinámica de la Red de empresas, se observó que la relación con otras generaciones se puede considerar como una amenaza.

Miedosos, ante la generación Y, y la generación Z, consideran que las generaciones más jóvenes vienen muy bien formadas. Son ambiciosos y tienen exceso de confianza en sí mismos.

En algunos casos, se han sometido a la cultura social de “calentamiento de la silla” para ser aceptados en el entorno laboral.

Son víctimas de la falta de relevo generacional con los BB, y en este sentido son víctimas de la brecha salarial.

Asimismo, se ha producido un retraso en la maternidad y/o paternidad.

Se les ha dicho que son los mejores preparados, pero cuando se incorpora gente joven a las organizaciones empre-sariales, se han dado cuenta de que tal vez esa afirmación no sea cierta. La generación X tiene la sensación de que las siguientes generaciones están tan preparados o más, pero son más presuntuosos que ellos, quieren las cosas YA y esto le ocasiona a esta generación una gran ansiedad, ya que quieren adaptarse a las nuevas exigencias.

Consideran que tienen la suerte de estar situados entre dos generaciones, se adaptan, pero a su vez tienen res-peto ante la generación que les sucede.


y ¿Dónde estoy YO y mis circunstancias?

y “Jóvenes maduros” son la primera generación mejor formada, donde por primera vez aparecen las carreras duales, se han enfrentado al equilibrio de su vida personal y familiar

y Generación donde su autoexigencia ante una realidad distinta a la esperada no ha cumplido con sus expectativas salariales

y Adaptables al cambio, con espíritu de sacrificio, con fuertes valores, autoexigentes, comprometidos, aprendedores, responsables, versátiles, resilientes, respetuosos, agobiados, miedosos, trabajan en la búsqueda de la excelencia, saben trabajar en equipo, se automotivan y se consideran una generación puente

y Son los que conocemos como los “emigrantes informáticos

y Se han adaptado al cambio, no sin enfrentarse a los miedos del “mundo tecnológico” y la Globalización

y Esta generación posiblemente se encuentra en el punto máximo de su carrera profesional, pero al mismo tiempo se encuentran atrapados entre sus responsabilidades profesionales y su responsabilidad como padres

y Dentro de sus valores empresariales destacamos la formación, la experiencia, su sentimiento de cultura empresarial, compromiso, se involucran en su trabajo, son responsables y se sienten orgullos al realizar su trabajo con honradez


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Al igual que en el estudio de la generación Y, hablamos del “Yo” como algo que caracteriza a esta esta genera-ción, en la generación X podremos hablar de la ausencia de ese YO….

¿Dónde estoy YO y mis circunstancias?Estos “jóvenes maduros” son la primera generación mejor formada, en la que por primera vez aparecen las carreras duales. Se han enfrentado al equilibrio de su vida personal y familiar, y donde su autoexigencia ante una realidad distinta no ha cumplido sus exceptivas con la recompensa esperada. Ellos se autodefinen como; adaptables al cambio, con espíritu de sacrificio, con fuertes valores, autoexigentes, comprometidos, aprende-dores, responsables, versátiles, resilientes, respetuosos, agobiados, miedosos, trabajan en la búsqueda de la excelencia, saben trabajar en equipo, se automotivan, y se consideran una generación puente, capaz de interac-tuar con los Baby Boomers y la generación Y, etc.

En definitiva, una generación tan comprometida con el esfuerzo, atrapada entre sus responsabilidades familiares y las del trabajo y personales, que se han olvidado de cuidarse como personas, como individuos, se han olvidado de su YO.

¿Cómo son? ¿Qué les preocupa?Esta generación tan exigente consigo misma se ha adaptado a los tiempos y a sus nuevas exigencias, en las que los avances tecnológicos han impactado en las nuevas formas de trabajo. Son los que conocemos como los “emigrantes informáticos”. En muchos casos, han tenido la sensación de encontrarse fuera de juego, pero en su búsqueda de la excelencia, se han adaptado al cambio, no sin enfrentarse a los miedos del mundo tecnológico y de la Globalización.

Tienen la sensación de vivir en el mundo de lo efímero: “Actualmente el mundo va demasiado rápido, como las cintas de los aeropuertos, si te estas quieto vas hacia atrás”, comentaba alguno de los participantes en el Focus Group de esta generación. Estos jóvenes maduros pertenecen a dos momentos distintos, han jugado en la calle y están en la web, son los eternos resilientes.

Posiblemente, esta generación se encuentra en el punto máximo de su carrera profesional, pero al mismo tiem-po están atrapados entre sus responsabilidades profesionales y su responsabilidad como padres. Se consuelan pensando que el tiempo dedicado a sus hijos es de calidad, pero teniendo como referencia a sus padres, se sien-ten preocupados, porque el tiempo que les dedican no es el suficiente.

Dentro de sus valores empresariales, destacamos la formación, la experiencia, su sentimiento de cultura empre-sarial, el compromiso, se involucran en su trabajo, son responsables y se sienten orgullos al realizar su trabajo con honradez.

Admiran a los líderes que aportan experiencia y conocimiento, a las personas emprendedoras, pero al mismo tiempo les gusta transmitir su conocimiento a las nuevas generaciones y tener la sensación de que han ayudado a alguien en su trabajo.

En definitiva, se encuentran satisfechos con la tarea bien realizada y, por ello, no reparan en el esfuerzo y el trabajo, aunque con miedo de no haberse dejado en el camino los valores que les trasmitieron sus mayores y de quienes más les importa: la familia. Una generación que se ha olvidado del YO; se han olvidado de pensar o darse un tiempo para ellos mismos.


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3.2.3.4. Posibles iniciativasDentro de la Red de empresas se han analizado y definido las distintas posibles palancas para potenciar el talento y motivar a la generación X.

SelecciónEn este ámbito la Red de Empresas ha creído importante configurar algunos cambios, en orden a comprometer a esta generación en los objetivos de la organización.

Son profesionales con experiencia, y aunque depende mucho del puesto a desempeñar, en principio su captación funciona mucho más “por el boca a boca”. Tal vez a través de networking, posiblemente de las redes sociales como LinkedIn, portales de empleado y head-hunters.

Oferta de valor que se les puede ofrecer:

�� Definir un Plan de acogida donde transmitir los valores de la compañía adaptado al puesto a desarrollar.�� Transmitirles seguridad en el entorno.�� Ser creativos en la Conciliación.�� Seguridad en la Conciliación.�� Manager flexible, valoran mucho la flexibilidad.�� Ofrecer retos asociados a crecimiento profesional.�� Facilitar entorno colaborativo dentro de las funciones de la Empresa.�� Adaptar su compensación con respecto a su experiencia y formación.�� Desarrollo (para los más jóvenes de esta generación).�� Retribución (para el resto).

Formación y DesarrolloLa Red de empresas se ha centrado en las debilidades:

�� Formación en la gestión del estrés�� Formación en gestión del tiempo�� Mentoring inverso, las nuevas generaciones hacia ellos

Por otro lado, y aprovechando sus fortalezas:

�� Muy buenos mentores para las nuevas generaciones.�� Generación puente con las nuevas generaciones y los BB.

Compensación

�� Gestionar expectativas�� Modalidades de retribución flexible�� Posibilidad de “comprar tiempo”

Liderazgo y Calidad DirectivaUno de los aspectos más importantes dentro de esta generación, ya que en muchos de los casos se trata de definir su propio rol.


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�� Mejorar la calidad directiva.�� Definir un nuevo modelo de liderazgo.�� Cambio en los nuevos sistemas de liderazgo, el modelo de éxito anterior no sirve para las nuevas generaciones.�� El tener rango/galones ya no sirve, la nueva generación tiene que legitimarte, que seas un líder de verdad que te respeten.�� Incorporar una nueva competencia de gestión de equipos multigeneracional.�� Creación de dinámicas de equipos multigeneracionales.�� Implantar modelo de gestión de conflictos con un modelo de liderazgo inclusivo.

Conciliación, Salud y Bienestar En esta generación, en la que la incorporación de la mujer al mundo laboral se produce de manera más intensa, comienzan las carreras duales y la corresponsabilidad y la conciliación adquieren una gran transcendencia.

�� Hay que buscar fórmulas en las que existan jornadas flexibles, adaptados tanto al individuo como a la empresa�� Trabajo en Remoto, diferenciando de lo que se denomina teletrabajo.�� Herramientas colaborativas, les gusta trabajar en equipo: pueden trabajar en distintos lugares, pero compar-tiendo proyectos.�� Políticas de gestión de reuniones y respeto de tiempos (no reuniones fuera de jornada).�� Definir políticas/beneficios para la familia (padres/ hijos).�� Asuntos propios para problemas importantes.�� Actividades con la familia en el entorno de trabajo.�� Creación de una “Empresa Saludable”.�� Formación al empleado para afrontar cualquier tipo de enfermedad o patología.�� Ayuda para afrontar cualquier situación de discapacidad o dependencia.�� Formación para el bienestar físico, mental y familiar.�� Aprender a autocuidarnos hay que aprender a ser independientes.�� Servicios adicionales para el cuidado de hijos y familiares.�� Servicios on-line.�� Ayuda para la tramitación de procedimientos de dependencia, etc. dentro del entorno de la familia.


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3.3. GENERACIÓN Y

GENERACIÓN Y

3.3.1. Contexto generación Y

FECHA: han nacido entre 1982 y 1992 tiene entre 24 y 34 años. La generación que vive el cambio de milenio, finales de los ‘90 y primera década del 2000.


Son los nacidos en esa plena modernización que culmina con las Olimpíadas y la Exposición Universal de Sevilla. Su infancia y adolescencia está presidida por un crecimiento acelerado, ven como se hacen grandes negocios y fortunas. El mundo es cada vez más global e interconectado. Su juventud y su incorporación al mercado laboral se realiza cuando estallan todas las burbujas y la economía mundial entra en una profunda crisis.

Es la generación de la WWW y del contacto en redes sociales. Han crecido de forma paralela a los cambios tecnológicos que determinan nuestros tiempos.

ECONOMÍA

1999: Entra en vigor el Euro. 2002: El euro entra en circulación. 2004: La Unión Europea llega a 25 países.2008: Quiebra de Lehman Brothers, comienza la recesión económica. 2009: General Motors se declara en quiebra.

POLÍTICA

1999: Boris Yeltsin dimite como presidente ruso.2000: Primera mayoría del partido popular en España.2004: Pacto de las Azores y segunda guerra del Golfo.2008: Barack Obama, primer afroamericano en ser elegido presidente de los Estados Unidos.


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2001: Anuncio del descifrado del Genoma Humano.2007: Sale a la venta el IPhone.2009: Pandemia de la Gripe A.


2001: Ataques del 11 de septiembre en Estados Unidos.2002: El petrolero Prestige se hunde frente a las costas gallegas.2004: Ataques del 11 de marzo en Madrid. 2010: Mayor filtración de datos de la historia Wikileaks.

TRABAJO Y EMPRESA

Se han incorporado al trabajo justo en plena crisis con la consiguiente precarización del mecado de trabajo. Los índices de paro juvenil les golpean de forma inmisericorde. Ante esta situación, se quedan en casa o emigran, casi 350.000 lo han hecho.

El 43% de los jóvenes que trabajan, están realizando una actividad que requiere una formación inferior a la suya, y bloquean el acceso de los que tienen una formación no universitaria.


3.3.2.1. Quiénes son: la voz del investigador

y El discurso tecno-optimista, se viven como protagonistas que saben adaptarse a esos cambios y que de alguna manera los comandan.

y La adaptabilidad es la gran competencia que se pone de manifiesto en las conversaciones, es el gran valor que les singulariza.

y La posibilidad de tener una experiencia internacional es vista en general como una oportunidad.

y Rechazo mayoritario a adquirir responsabilidades.

y Se trata de estar en un trabajo que les apasione y divierta pero que también les dé suficiente tiempo para poder hacer aquellas cosas que les apasionan y divierten en su vida

y Miedo al compromiso y a la responsabilidad

y Quieren un buen clima del trabajo

y Quieren que les dejen mayor autonomía, que se tenga más confianza en ellos

y Se perciben con muy poco poder en las organizaciones

y Para estos jóvenes el trabajo debe ser un lugar en el que desarrollarse

y Cuestionan los procesos y los protocolos

y Necesidad de un buen clima alrededor de su puesto y, además, aceptar y hacer propios los valores y misión de la compañía

y Admiran a las personas que se han labrado su propio futuro y que son capaces de superar dificultades


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Estas dinámicas de grupo han aportado una visión distinta y apasionante; son la base de todo el trabajo de análi-sis posterior, al obtener la información de cada generación.

Los participantes de los tres focus groups se encuentran entre los 24 y los 34 años de edad.

La primera nota metodológica que hay que hacer es que estos participantes están trabajando en grandes empresas y se sienten privilegiados. No son pocos los relatos que hacen referencia a quienes no se han podido incorporar al mercado laboral, ocupan puestos de baja cualificación o han debido emigrar. Estos otros que han tenido peor suer-te son referidos en los grupos, como protagonistas de frustración, y hasta cierto punto, de una estafa existencial.

Hay una conciencia clara de los malos tiempos que les ha tocado vivir en cuanto al empleo y de lo importante y costoso que ha sido encontrarlo. Valoran su situación de jóvenes trabajando en compañías que les permiten, por ejemplo, ser protagonistas de esta experiencia de investigación.

Las generaciones existen tanto en cuanto comparten unas experiencias que les hacen crear unos significados que también comparten y comprenden. Quizás el significado histórico más compartido de esta generación sea el de crisis.

Esta generación es muy consciente de las características negativas de la época en la que estamos y de las exi-gencias personales que la aceleración de los cambios está provocando en sus vidas. De hecho, lo primero que surge cuando se les pide que hablen de esta época son siempre las características negativas de los cambios de los que en algunas ocasiones son testigos y en otras, protagonistas.

El cambio fundamental que preside la vida de esta generación es el tecnológico y su continua aceleración: “tiem-pos trepidantes y disruptivos”.

Perdidos en la infoxicación y las nuevas tecnologías Existe un discurso tecnoescéptico o claramente pesimista y que es puesto en evidencia con bastante rotundidad, por nuestros informantes. En este discurso, se destacan los peligros y las limitaciones de toda la vorágine de información y las continuas posibilidades que da, sobre todo, el teléfono inteligente y su conexión a la red.

El principal miedo es el de perder el control. “nos estamos volviendo un poco locos”. Se está tan habituado a las ventajas de la inmediatez para obtener información y a la velocidad de los cambios que nuestros jóvenes ven el peligro de acabar desadaptados a la vida cotidiana.

“Son herramientas tan poderosas que es fácil dejarse llevar por ellas, o ser demasiado dependiente de ellas, o alejarse del mundo real para perderse allí”.

Es curioso como en sujetos tan jóvenes está continuamente señalado este peligro de confundir lo virtual con lo real. “Las amistades de Facebook no son reales”, pero cualquiera de ellos reconoce que se puede dedicar mucho tiempo a esa red virtual. Ya no hay conversaciones o discusiones, porque siempre tiene razón Google. Se ve lo fácil que es olvidar el presente de una reunión con los amigos ya que, a la vez, se puede estar comprando una camisa o en una conversación de Whatsapp con otro que no está presente.

Reconocen que ahora se pueden tener muchas más relaciones, pero estas son más superficiales. Este es posi-blemente el peligro más señalado, y también el elemento de otros tiempos que se echa más de menos, la rela-


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ción cara a cara, sin prisas. El poder dedicarle tiempo al otro, o que el otro se lo pueda dedicar a uno. Veremos luego cómo en el ámbito laboral vuelve a aparecer una necesidad de contacto real, cada vez menos satisfecha.

Se menciona directamente el peligro de que el otro, los otros, ya no son relevantes ni importantes, se ve también el riesgo de caer en un individualismo solipsista: solo existo yo con mi dispositivo. No hay que perder el tiempo con los otros, “Google lo dice todo y lo sabe todo”.

No es tan difícil hablar con estos jóvenes de esta realidad y de estos peligros, no están perdidos en ellos, son conscientes de sus riesgos y críticos con estos tiempos, es lo mismo que escucharemos en otras generaciones y es un punto en común de todas ellas.

Por otra parte, estos jóvenes se hacen eco de lo sencillo que es el uso de todas estas herramientas y lo difícil que es su verdadera comprensión, de lo que hay detrás o de lo que puede suceder con toda la información. Existe la sospecha de que se puede llegar a ser un usuario acrítico y poco consciente de todas estas aplicaciones. Todas estas aplicaciones pueden arrebatar la posibilidad de reflexionar y de profundizar en lo otro y en los otros.

Esta generación también se hace eco de que hay tanta sobresaturación de información, tanto ruido que es difícil discriminar lo importante (infoxicación). “Pararse a pensar” es un lujo muy poco habitual, es una generación en-trenada y adaptada para responder a lo inmediato y, como consecuencia de ello, se es muy impaciente y no hay tolerancia para un proceso lento que lleve su tiempo.

Esta disponibilidad de todo en cualquier lugar y en cualquier momento tiene sus consecuencias en la toma de decisiones. Plantean que es más difícil la renuncia, porque todo sigue estando ahí. Es más difícil elegir y por lo tanto, renunciar a lo que no se elige.

Es muy sorprendente cómo estos jóvenes de menos de 30 años ven también el peligro de quedarse atrás, “¡las nuevas generaciones nos hacen sentir viejos!”

Es necesario señalar que, como casi siempre que se habla de riesgos y peligros, hay conciencia de ellos, pero para los otros, es decir, se ve el peligro en las prácticas que “otros” hacen. Son una minoría los que hablan en primera persona reconociendo que ellos mismos están en peligro, aunque todos los reconocen como el peligro de esta generación.

Protagonistas del cambioPor otro lado, tenemos el discurso tecno-optimista. Todas estas herramientas están ahí para usarlas y hacen más fácil la vida. Ahora existen más posibilidades de elección y gracias a esta herramienta todo es más inme-diato. Los informantes reconocen que ahora es más fácil no renunciar a nada ni a nadie. Ya no hay fronteras, ni temporales ni espaciales. En este discurso, aunque se pone de manifiesto la rapidez y la volatilidad de los cam-bios como algo difícil, o a lo que cuesta seguir, se viven como protagonistas que saben adaptarse a esos cambios y que de alguna manera los comandan. Manifiestan sentirse llamados a protagonizar la implementación de esos cambios en las organizaciones. En esta generación, se describen como puntos de inflexión, el uso de modem en la casa, los botones en el teléfono móvil, quedar en un bar o leer un libro en papel. Se ven como los que desde ahí han llegado hasta aquí.

La adaptabilidad es la gran competencia que continuamente se pone de manifiesto en las conversaciones, es el gran valor que les singulariza y les hace verse distintos al resto de las generaciones.


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Es muy común que aparezca cuando se habla de adaptabilidad no solo a las nuevas tecnologías, sino a los cam-bios de entorno y a la posibilidad de moverse en un mundo cada vez más global y también cada vez más peque-ño. La posibilidad de tener una experiencia internacional es vista en general como una oportunidad, como algo que entra dentro de las posibilidades más habituales de su desarrollo profesional. Asimismo, hay que admitir, que cuando surgen estas conversaciones aparecen inmediatamente los portavoces de quienes ven esto como una amenaza a su confort y enumeran las dificultades que supondría en sus vidas. Sin embargo, el discurso optimista es el que habla de que el mundo es mucho más pequeño, abarcable y en el que ellos vuelven a ser los protagonistas de esa capacidad de adaptación. En este caso de movilidad internacional.

Otra de las grandes ventajas de los cambios tecnológicos es la posibilidad de no renunciar a nada, se puede es-tar en todas partes, hacerlo todo sin tener que tomar decisiones que comprometan el largo plazo. Quizás, lo más llamativo es el rechazo mayoritario a adquirir responsabilidades, se trata de estar en un trabajo que les apasione y divierta, pero que también les dé suficiente tiempo para poder hacer aquellas cosas que les apasionan y divier-ten en su vida. Solo los más mayores o quizá los que han asumido un compromiso a largo plazo: una relación sentimental o un hijo, no ven tan amenazante esa idea del compromiso a largo plazo. Los demás se debaten en-tre la idea de que para qué, si todo cambia; y el para qué, si no quiero renunciar a todo lo que tengo ahora. Existe un gran miedo al compromiso, que les pueda llevar a tener que renunciar a cosas que valoran.


y Pasión en el trabajo. Esta generación quiere, necesita o desea un trabajo que les apasione y que les haga felices

y Reconocen lo difícil que ha sido tener un trabajo y que hay que tener en cuenta el contexto del mercado laboral español

y Quieren que las cosas salgan más rápido, el tiempo es oro y no lo quieren perder acomodándose a ritmos que les parecen lentos.

y Imprescindible para el trabajo tener un buen clima. Quieren un buen clima del trabajo, ya que si hay que pasar tanto tiempo trabajando, quieren pasarlo bien.

y Quieren que les dejen mayor autonomía, que se tenga más confianza en ellos

y Quieren trabajar con intensidad sin estar tanto tiempo, no quieren “calentar la silla” y reprochan esa situación cuando se produce

y Les gusta cambiar, adaptarse, reformular, es decir, no parar de aprender, y todo eso sin renunciar a sus libertades y con pasión.

y Para estos jóvenes el trabajo debe ser un lugar en el que desarrollarse

y Desean que sus jefes les enseñen, les den feed-back y les proporcionen experiencias para seguir en ese aprendizaje continuo.

Percepción generalEsta generación quiere, necesita o desea un trabajo que les apasione y que les haga felices. En este sentido, he-mos podido observar que hay un discurso más radical y transformador, la pasión en el trabajo es una necesidad básica y un elemento motivacional sustancial, sin el cual no se concibe trabajar. Y otro discurso más prudente, que toma más en cuenta el contexto del mercado laboral español y que reconoce que es necesario “tragar con lo que sea”, por lo difícil que ha sido tener un trabajo y por los problemas que hay para encontrar uno bueno., Lo


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que si es cierto es que es muy explícita la necesidad de trabajar con pasión e intensidad, haciendo que merezca la pena más allá de la instrumentalidad del sueldo.

El discurso aquí es muy hedonista: “queremos ser felices, ya lo tenemos todo y queremos disfrutar y además quere-mos disfrutar de todo”. “Somos jóvenes y hay que disfrutar”, los problemas, los compromisos a largo plazo todavía no tocan, eso es para las generaciones más mayores. Vuelve a aparecer la etiqueta del individualismo, se reco-nocen un tanto centrados en sus intereses y en las propias satisfacciones. Los otros no son relevantes. Aunque también se ha escuchado la necesidad de hacer felices a los que están alrededor, pero en un volumen más bajo.

Quieren que las cosas salgan más rápido, el tiempo es oro y no lo quieren perder acomodándose a ritmos que les parecen lentos.Quieren un buen clima del trabajo, ya que tienen que estar tanto tiempo, quieren pasarlo bien. Quieren que les dejen mayor autonomía, que se tenga más confianza en ellos… Posiblemente, este sea el re-proche más claro hacia las generaciones que están por encima. Se quejan de que los mayores no confían en sus capacidades. La queja es que “no nos dejan hacer lo que queramos, si hacemos lo que queremos lo hacemos bien”, “no nos dejan ser creativos y cambiar las cosas”, y además, quieren hacerlo en un aprendizaje continuo.

Quieren trabajar con intensidad sin estar tanto tiempo, no quieren “calentar la silla” pues hay otras cosas muy interesantes fuera del trabajo. Aquí está el segundo reproche hacia las generaciones anteriores: el presentismo. “Aprovechar el tiempo y no estar leyendo El marca”.Junto a este discurso de la impaciencia, que puede ser visto como arrogante: ellos lo podrían hacer todo, sino mejor, al menos más rápido. También tienen claro que tienen mucho que aprender y que les gusta cambiar, adaptarse, reformular, es decir, no parar de aprender. Todo eso sin renunciar a sus libertades y con pasión.

Se perciben con muy poco poder en las organizaciones. Se sienten coartados o atados por estructuras rígidas, que les superan y que en ocasiones les impiden desarrollar todo su potencial o toda su iniciativa con la rapidez que desearían. Consideran que están muy poco empoderados con respecto a sus capacidades. Quieren ser pro-tagonistas del cambio. Crecer muy rápido “para qué me quieres enseñar a andar si ya sé correr”.

Desarrollo profesional y reconocimientoPara estos jóvenes, el trabajo debe ser un lugar en el que desarrollarse. Posiblemente, esta es una característi-ca que emerge continuamente en el discurso con múltiples formas. Se percibe y se declara una continua necesi-dad de aprender, de superar y de buscar nuevos retos.

Reconocen que para conseguir esos aprendizajes necesitan a los otros, a los que tienen más experiencia, “noso-tros sabemos manejar el martillo, pero ellos nos tienen que decir dónde golpear”. Desean que sus jefes les ense-ñen, les den feed back y les proporcionen experiencias para seguir en ese aprendizaje continuo. En este sentido, se reconocen como cuestionadores y retadores de las tradiciones, no les gusta que les digan que “se hace así, porque si” y sobre todo les molesta que les den la razón, pero no se secunde esa razón: “si, pero no”. Cuestionan los procesos y los protocolos. La tradición no es un valor, se pueden hacer las cosas mejor.

Se puede reconocer en su discurso un reproche hacia los jefes o supervisores, que no encuentran tiempo para estar con ellos, para enseñarles, para que les den feedback o para que les reconozcan. Necesitan y demandan verse en el espejo de lo que sus jefes les dicen.

Buscan jefes o supervisores que tengan tiempo para enseñarles, evaluarlos y reconocerlos. Su segundo principio rector del trabajo es el reconocimiento. Acabamos de mencionarlo, hay una necesidad que sale una y otra vez


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cuando hablan del trabajo: una supervisión que les dé suficiente libertad, pero asimismo que les proporcione guías y refuerzo en la tarea.

Clima laboralValoran mucho la relación con los otros, y se habla como un requisito imprescindible para el trabajo tener un buen clima y, además, aceptar y hacer propios los valores y misión de la compañía. Son fundamentales en el compromiso estas dos características: buen ambiente en su departamento o área de trabajo e identificación de marca. Tienen el deseo de estar comprometidos con una organización que les da esto. Quieren ser “soldados de la compañía”. Los que lo sienten lo explicitan como un privilegio, y les aterra cuando no se da esa oportunidad.

Esta generación rechaza unánimemente la rutina y los procesos largos y burocráticos, sobre todo cuando vienen dados por tradiciones que no entienden. Cuestionarán estos procesos, lo que en muchos casos les lleva a en-frentamientos y frustraciones. Ven las jerarquías formales y formalizadas de las compañías, como algo anticuado y propio de estructuras obsoletas. En este sentido, se ven claramente distintos a los mayores, “nosotros vamos a la persona, ellos van al cargo”.

La percepción que tienen de los otrosEn el ámbito del trabajo, reconocen que hay cierto “choque de perspectivas” con las generaciones mayores, sobre todo en lo que concierne al uso del tiempo y a la distancia de poder.

Hay una queja continua de la lentitud de los procesos, de las pérdidas de tiempo e ineficiencias que existen en los protocolos y sobre todo en la toma de decisiones. “Sus decisiones” que deben ser visadas y supervisadas, en lo que para ellos es una cadena interminable de pasos. Sin embargo, como ya se ha dicho en este informe tam-bién reconocen su propia impaciencia, es decir, la responsabilidad del choque también está en ellos. La queja más unánime es cuando no hay, o no se les dan razones para explicar y justificar esos procesos burocráticos amparados, en tradiciones que no entienden.

En cuanto a la distancia de poder, llama la atención el reproche a la excesiva formalización y fórmulas de respeto hacia la jerarquía superior, lo ven como algo antinatural y que resta cordialidad y agilidad en las relaciones.

Admiran a las personas que se han labrado su propio futuro, y que son capaces de superar dificultades. Esta admiración la llevan con mucha frecuencia al ámbito de sus familias. En muchos casos, reconocen que son sus padres, los referentes más claros de sus vidas y admiran la capacidad de superar entornos adversos con mu-chas menos herramientas y medios de los que ellos han tenido. Reconocen que, ven en sus padres, los valores del sacrificio y del esfuerzo. En cambio, se ven a sí mismos con historias vitales en las que han tenido todos esos medios y posibilidades. No podemos decir que esos valores estén ahora encarnados por esta generación, pero sí que los ven como un ideal.


De sí mismos

�� Es una generación que se ve más capacitada que sus mayores (más idiomas, más tecnología, más rapidez y energía), pero a la que no se le da la oportunidad de mostrarlo.�� Se consideran totalmente infrapagados con respecto al rendimiento y capacidad / formación de sus mayores.


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�� Les cuesta mucho ver valor en esta generación.�� Consideran que están sobre pagados, para lo que aportan a la organización.�� Piensan que hay mucha gente que sobra y que no se ha adaptado / no ha querido adaptarse a lo nuevo.

De la Generación X

�� No identifican mucha gente a la que seguir.�� Ponen de manifiesto una ausencia clara de líderes / falta de calidad directiva.�� Observan una lealtad o fidelidad a la empresa que ellos no tienen.

De la Generación Z

�� Que están aún mejor preparados que ellos.�� Tienen un espíritu más libre y más emprendedor al haberse criado durante la crisis.�� Tiene vértigo de los que vienen.�� Piensan de ellos que son los verdaderos nativos digitales


¿Somos conscientes que las reglas del juego han cambiado y no nos sirven los métodos tradicionales para for-marles y atraerles y menos aun para retenerles?.

¿Somos capaces de ofrecerles retos con los que se apasionen?

y El discurso de esta generación de trabajadores, en general, es optimista en cuanto a su preparación y capacidad de adaptación a los cambios

y Pueden parecer arrogantes y esto puede ser un peligro para la comunicación y enriquecimiento intergeneracional

y Están acostumbrados a obtener resultados y no esperar por ellos

y Se ven a sí mismos como el arquetipo de la adaptabilidad

y Tienen deseos de aprender, reformular lo que saben en un proceso continuo de desarrollo personal y profesional

y Echan de menos tener más encuentros en los que se les de feed-back y también se les reconozca

y Hay que encontrar el modo de canalizar todo esa potencial energía y motivación dentro de las organizaciones

En general, el discurso de esta generación de trabajadores es optimista en cuanto a su preparación y capaci-dad de adaptación a los cambios. Hay momentos en que incluso puede parecer arrogante, lo cual puede ser un peligro para la comunicación y el enriquecimiento intergeneracional. Por otra parte, son muy conscientes de los peligros y los retos que tienen.

Ha sido una sorpresa para este equipo la gran conciencia de pertenencia de estos jóvenes a una generación presi-dida por cambios y en la que se está teniendo que lidiar con un entorno muy volátil, muy complejo y muy acelerado.


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La Generación Y lo quiere todo, y les es muy difícil renunciar a algo. En esto, hay una visión un tanto irreal o mágica, pues están acostumbrados a obtener resultados y a no esperar por ellos. Estamos seguros de que esta impaciencia e incapacidad para esperar o tolerar frustraciones es uno de los elementos que generan más conflictos en las organizaciones, cuando trabajan con otras personas que valoran el esfuerzo, el sacrificio y la constancia.

Se ven a sí mismos como el arquetipo de la adaptabilidad, y es curioso ver que cuando se concreta. Por ejemplo, en las experiencias internacionales, surgen los problemas. Lo concreto les hace tener una visión más realista.

La adaptabilidad de la que alardean es también un deseo de aprender, de reformular lo que saben en un proceso continuo de desarrollo personal y profesional, y para ello piden la ayuda de sus jefes y supervisores. Piden tener más encuentros en los que se les dé feedback y también se les reconozca, echan de menos su experiencia y quieren compartirla.

El elemento de su motivación laboral más interesante son las ganas de aprender y seguir aprendiendo... Hay una clara motivación de logro, un poco idealizada, pero es natural y muy aprovechable. Tienen ganas y energía. Se sienten desaprovechados. Es muy probable, que todavía no se esté canalizando toda esa motivación y esa poten-cial energía, dentro de las organizaciones.

Para finalizar la sesión del focus group se pidió a los participantes que con una palabra definieran a su Generación:

�� Persistentes y tenaces.�� Lideramos el cambio.�� Trabajamos por retos.�� Cualificada. �� Sin miedo.�� Dinámica inconformista.�� Nos cuesta profundizar.�� Adaptables.�� Ambiciosos.�� Confianza en nosotros mismos.�� Mejor formados.�� Globales.�� Interconectados.�� Intensos.�� Responsables�� Muy seguros de nosotros mismos.�� Pasión.�� Oportunidad del cambio.

3.3.3. Dinámicas con la Red de Empresas: la voz de los profesionales

3.3.3.1. Análisis de fortalezasDentro de este ejercicio, la Red de Empresas ha valorado y baremado lo escuchado en el focus group, como se ha explicado en la parte general.


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GANAS DE MOTIVARSE ADAPTABILIDAD

PREPARADOS + COMPETENCIA DIGITAL

ORIENTADOS A RETOS OTROS

y Valientes y Apasionados y Autoconfianza y Autonomía e Individualistas y Inconformistas y Ganas de disfrutar y Aportan frescura

y Flexibilidad, adaptación al cambio y No les da miedo el cambio y Agilidad dinamismo y Aceleradores del cambio y Tiempo y Aprendizaje continuo

y Conocimiento y La Innovación está en su ADN y Buenos buscadores de información y Buenos gestores de conocimiento y Ganas de aprender y Digitales

y Se mueven por retos (vocacional) y Generación con conocimientos solidos

y Orgullo de pertenencia a su generación y Buenos gestores y buscadores de la información vs conocimiento y Espíritu emprendedor e innovador y Generación Bisagra y Creativos y Diversidad y Comprometidos y Reconocimiento

La Red de Empresas trabajó en primer lugar en clasificar lo que podemos denominar “las fortalezas” agrupán-dolas en cuatro grandes grupos; Ganas de Motivarse, Conocimiento, Adaptación y Otros.

La Generación Y ha trasmitido a la Red de Empresas como son, tienen Ganas de motivarse; bajo este concepto han aglutinado valores como Pasión, Autoconfianza, Individualismo, Autonomía e Inconformismo.

Esta generación, los “nativos digitales”, son jóvenes apasionados y en continua preocupación por adquirir Cono-cimiento. Tienen ganas de aprender, su formación está basada en un aprendizaje continuo, aunque no necesa-riamente por los métodos tradicionales de formación.

Esta generación está orientada a retos y no les importa tanto las dimensiones de la organización donde traba-jen, como que el proyecto profesional les apasione. Saben moverse en los nuevos entornos de globalización y de nuevos mercados. La innovación forma parte de su ADN.

Cuando agrupamos sus fortalezas en relación con el concepto de Adaptabilidad; estamos poniendo de manifies-to que no les da miedo el cambio. Podemos decir que con respecto al cambio de organización son absolutamente flexibles y adaptables.

En otro sentido y dentro del último concepto, nos han transmitido que son creativos, diversos, valientes, compro-metidos, que les gusta el reconocimiento y que tienen recursos propios para buscar información.

Nos gustaría destacar que se sienten orgullosos de la pertenencia a su generación y que su referente son los amigos. Esta generación es considerada como aceleradora del cambio, y se caracteriza por dar agilidad y dina-mismo a las organizaciones.


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3.3.3.2. Análisis de las debilidades


IMPACIENTES BAJA TOLERANCIA A LA FRUSTRACIÓN

INTERACCIONES DIFÍCILES

NO RESPETO AL JEFE SÍ AL LIDER

FALTA DE FOCO DISPERSIÓN

y Incertidumbre de futuro

y Soledad a pesar de las redes sociales y Carencia en habilidades sociales

y Falta de disciplina

y Superficiales y Dispersos y Mensaje utópico

El “Ya…”Posiblemente, como consecuencia de esa inmediatez en la que les gusta vivir, podemos describirles como impa-cientes: el “YA” les caracteriza. Dentro de la percepción que han trasladado ellos mismos, parece que existe una falta de objetivos claros.

�� Su referencia son sus amigos, están conectados a las redes sociales, pero están aislados.�� Se ha puesto de manifiesto que carecen de habilidades sociales (inteligencia emocional).�� En el ámbito laboral admiran al líder, no al jefe.

En otro sentido, podemos hablar de ciertos aspectos a mejorar. Dentro del trabajo realizado y que coincide con re-cientes estudios que reflejan que menos del 25% de los nuevos profesionales cuentan con las habilidades sociales y emocionales necesarias, para relacionarse en el mundo laboral. Pero nada que no se pueda trabajar dentro de las organizaciones, para ello se deben implantar acciones o herramientas para desarrollar esas habilidades.

Los millenials tienen tantas habilidades, como los managers de alto nivel, por lo tanto, hay que desarrollarlas. Estas habilidades son importantes, marcan la diferencia entre un desempeño aceptable y uno excelente.

Autoconocimiento, autocontrol, empatía, influencia y trabajo en equipo son algunas competencias a mejorar en esta generaciónEstudios recientes en el ámbito del compromiso, demuestran que esta generación está descontenta con su trabajo: al 50% les gustaría cambiar de organización porque la que están, no les satisface. En China y Australia el 20% de los nuevos profesionales cambian de organización antes de haber finalizado el primer año.


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El YO y el Ya:

y La generación Y, una de las mejor formadas y con grandes capacidades, son comedores de retos, están preparados ante las nuevas tendencias y productos.

y Les gusta trabajar con flexibilidad, y tienen mayor conocimiento de la tecnología, son innovadores.

y Los millennianls tienen el conocimiento y la capacidad, para acelerar la organización, pero tienen que ser desarrollados adecuadamente.

y No quieren responsabilidades, aunque hemos podido observar que la diferencia en sus actitudes estaba marcada por la asunción de las responsabilidades relacionadas con las cargas familiares, hipotecas, etc.

y Estas responsabilidades, no están dentro de sus objetivos, prima “el YO”. Pero no tenemos claro que sea una opción sino algo que les ha tocado vivir para poder auto defenderse ante la situación laboral en la que han crecido.

y Esta generación no se deslumbra por las grandes organizaciones, necesita empatizar con el proyecto, debe creer en el proyecto

y La generación Y, es parte de nuestro futuro, tiene las competencias que necesitamos, es nuestra obligación analizar sus fortalezas y debilidades para motivarles en los entornos de trabajo

El “Yo”La Generación Y es una de las mejor formadas y con grandes capacidades. Son comedores de retos, están preparados ante las nuevas tendencias y productos, compran y venden desde siempre por internet, conocen perfectamente los diferentes canales de comunicación, les gusta trabajar con flexibilidad, y tienen mayor cono-cimiento de la tecnología, son innovadores. Los millennianls tienen el conocimiento y la capacidad, para acelerar la organización, pero tienen que ser desarrollados adecuadamente.

Es importante en esta generación hacer la siguiente reflexión, en relación con su diferente posición respecto del concepto “Responsabilidad”. La mayoría de los estudios sociológicos estructuran las generaciones tomando como referencia una década, aunque las últimas tendencias recomiendan tomar como referencia para el análisis períodos inferiores. Dentro de una misma generación, sería conveniente estudiar el momento vital, diferencian-do de cinco en cinco años. En especial, en referencia a la Generación Y, ya que el concepto de responsabilidad juega un papel muy importante en su decisión de vida.

Escuchando a esta generación lo primero que nos planteamos es analizar o diferenciar lo que son valores gene-racionales, su momento vital y sus conocimientos y habilidades.

�� Cada generación tiene sus valores y motivaciones, sus competencias y habilidades. No es una cuestión de prefe-rencia de unas generaciones sobre otras, sino poner en valor esa diferencia, para fortalecer el conocimiento de las organizaciones en la sociedad.�� Todas las generaciones tienen aspectos en común, es decir todas las generaciones hemos pasado por los mis-mos momentos vitales. Por ejemplo, “ser jóvenes”, lo que nos hace tener unos valores comunes.�� Sin embargo, el momento socioeconómico afecta al concepto generación y a sus vivencias, oportunidades de manera distinta.�� Asimismo, la evolución de la sociedad afecta al conocimiento y las habilidades.


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Volviendo al momento vital de esta generación y diferenciando entre el primer y segundo quinquenio, hemos podido observar que la diferencia en sus actitudes estaba marcada por la asunción de responsabilidades relacio-nadas con las cargas familiares, hipotecas, etc. Estas responsabilidades, no están dentro de sus objetivos, prima el YO. Pero no tenemos claro que sea una opción, sino algo que les ha tocado vivir para poder autodefenderse ante la situación laboral, en la que han crecido.

Esta generación no se deslumbra por las grandes organizaciones, necesita empatizar con el proyecto, debe creer en el proyecto. Como generación, son un acelerador del cambio, pero no de manera aislada, sino dentro de una organización que tenga definidos unos principios, que sean comunicados y con los que las personas se sientan identificadas.

La Generación Y es parte de nuestro futuro, tiene las competencias que necesitamos, es nuestra obligación ana-lizar sus fortalezas y debilidades para motivarles en los entornos de trabajo.

3.3.3.4. Posibles iniciativas Dentro de la Red de Empresas se han analizado y definido las distintas posibles palancas para poder motivar a la Generación Y.

Con carácter previo, se ha reflexionado en la forma de gestionar las personas, ¿Estamos formando, seleccio-nando, dirigiendo, con los mismos métodos de hace 30 años? Una realidad socioeconómica distinta, una adver-sidad generacional distinta, para unas profesiones y organizaciones futuras. En muchos casos, se ha puesto de manifiesto que estamos tratando de identificar el potencial de un candidato para cumplir una función, que no ha realizado antes. También, seleccionando para nuevos puestos, que actualmente no existen en la organización. En ocasiones, se descartan candidatos por la reputación de la Universidad y por la carrera elegida, o por las compe-tencias técnicas, pero no es habitual valorar la combinación de habilidades técnicas y emocionales.

En cuanto a la Formación y Desarrollo, continuamos empeñándonos en impartir formaciones tradicionales, corporativas, estandarizadas y sin escuchar a los profesionales. En este caso, sin aprovechar lo adictivo de las nuevas tecnologías para esta generación y la eficiencia de costes que estas suponen para la organización.

No estamos aprovechando las habilidades que tienen los millennials para autodirigirse, y de hiper-aprendizaje, utilizando el modelo 70-20-10, por ejemplo.

En el mundo de la empresa, sucede lo mismo que en la sociedad, la formación académica mantiene unos forma-tos educativos tradicionales para un mundo cambiante, en el que es posible que no tengan aplicación, para unas generaciones que trabajarán en puestos muy distintos de los que están formándose ahora.

SelecciónEn este ámbito, la Red de Empresas ha creído importante configurar algunos cambios, en orden a comprometer a esta generación en los objetivos de la organización.

�� Comunicar los valores de la compañía.�� Seleccionar por valores (seleccionar en base a las habilidades técnicas y sociales).�� Utilizar las redes sociales, herramientas de reclutamiento 2.0.�� Atraerles para trabajar por proyectos.


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�� Definir la estructura empresarial, los objetivos empresariales por proyectos.�� Definir los proyectos y comunicarlos.�� Implicarles en los proyectos.�� Colaboración con los expertos internos de la compañía.�� Hacerles sentir que su aportación a ese proyecto está contribuyendo al logro de la compañía “cambiando el mundo de los negocios”.

Formación y desarrolloEn cuanto a la formación y en un mundo cambiante en el que las nuevas generaciones trabajarán en puestos muy distintos a los que existen actualmente o se están formando, se ha creído conveniente reforzar la formación:

�� No presencial�� Digital�� Ofrecer el acceso a una formación cualificada a la que se pueda llegar con la única condición de formar parte de la Organización. Si la organización tiene acuerdos con Universidades de prestigio, el pertenecer a esta compañía le puede dar acceso a esa formación atractiva.�� Revisar la formación empaquetada que las organizaciones ofrecen a sus trabajadores. En ocasiones, las empre-sas que tienen Universidades Corporativas, ofrecen una formación muy empaquetada, que en muchos casos no le sirve a la persona para su trabajo habitual.�� Elección por parte de los propios trabajadores de esa formación, para que tenga un contexto más actual.�� Crear comunidades de conocimiento, donde una vez adquirido, ellos puedan formar internamente al grupo.�� Formación adaptada a la necesidad.�� Detectar la formación necesaria internamente por grupos de trabajo y negocio para que afloren las necesida-des. El experto puede ser el formador del grupo (Calidad de Formación dentro del Negocio) transferencia del conocimiento.�� Formación en el puesto de trabajo.�� Mentoring inverso

En cuanto al desarrollo profesional, esta generación necesita un feed back continuo sobre su progreso, en este sentido se proponen:

�� Planes de carreras concretos y definidos. �� Planes en los que se incluya el conocimiento de la organización o la movilidad transversal.�� Desarrollo personal, como un paso adicional, transformándose en ayuda de estudios o parte de becas para la realización de un curso a elección del empleado, que pueda ser en un futuro aprovechable no solo para la empresa sino para su futuro profesional, aunque no esté relacionado con el contenido de su puesto de trabajo.

CompensaciónEsta generación es consciente de sus necesidades, pero tal vez por su entorno socioeconómico y muy posible-mente porque son “trabajadores”, consideran esta condición como un privilegio, y no han sido muy exigentes con respecto a la retribución. Por otro lado, sí han vinculado la retribución a su desarrollo profesional y al cumpli-miento de objetivos. Aspectos a valorar son:

�� Plan de retribución/consecución por objetivos (gestión del desempeño).�� Evaluación continua.�� Objetivos Grupales (éxito común).


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Liderazgo y Calidad DirectivaEsta generación, a la que se le ha exigido experiencia en el mundo laboral, está preocupada por la formación y el desarrollo. Pero lo que más les importa es trabajar en una organización empresarial con buen ambiente laboral, donde empaticen con los valores y la imagen de la empresa.

�� Definición de funciones de manera concreta y clara.�� Definición de objetivos.�� Sistema de Evaluación de desempeño continuo (feed back más continuo).�� Estructuras más horizontales.�� Manager accesibles.�� Planes de carreras estructurados.�� Movilidad trasversal.�� Sentido de pertenencia al grupo, comunicar claramente su contribución al grupo, mediante su aportación al trabajo.�� Entornos físicos abiertos.�� Salas de innovadores. �� Formar a los manager en Diversidad.�� Políticas de Flexibilidad a la carta.�� Encuestas periódicas para detectar posibles movilidades internas, y evitar la fuga del talento.�� Políticas de teletrabajo.


�� Hay que buscar fórmulas para plantear jornadas flexibles, tanto adaptados al individuo como a la empresa.�� Trabajo en Remoto, diferenciando de lo que se denomina teletrabajo.�� Herramientas colaborativas.�� Políticas de gestión de reuniones y respeto de tiempos (no reuniones fuera de jornada).�� Asuntos propios para problemas importantes.�� Servicios on-line.


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3.4. GENERACIÓN Z


FECHA: nacidos entre 1993 y 2010 tienen menos de 23 años


Son muy cercanos a la generación anterior, la gran diferencia es que su niñez y adolescencia está presidida por la crisis. Viven y se desarrollan en la globalización y el cambio de milenio. Los mayores están terminando sus estudios universitarios y se están encontrando con un mercado laboral precario y que les expulsa. Pero también con un mundo tan diferente y volátil, que hace que la experiencia esté dejando de ser un valor tan positivo.

Hay grandes oportunidades globales, pero también grandes amenazas.

ECONOMÍA

2008: Grave crisis económica y financiera mundial. 2010: Auge de China como potencia mundial.2016: el Brexit amenaza la Unión Europea.

POLÍTICA

2004: Masacre terrorista del 11-M en Madrid.2007: Afloran continuos escándalos de corrupción.2014: Emergen nuevos partidos que amenazan la estabilidad del bipartidismo.


2004: Se crea la red social Facebook. Las alternativas al petróleo comienzan a encontrar su espacio. El Smartphone se impone al PC.

GENERACIÓN Z


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2010: Emiratos Árabes Unidos inaugura el rascacielos más grande del mundo.2010: Rescate de los mineros en Chile.2010: España gana el mundial de fútbol.

TRABAJO Y EMPRESA

Los más mayores están terminando sus estudios universitarios y se están encontrando con un mercado laboral precario y que no les permite encontrar su lugar. Han visto cómo sus predecesores acumulaban títulos universitarios y másteres, para no conseguir trabajo o incorporarse a un trabajo de baja cualificación.

Entre los 16 y los 19 años hay tasas de paro del 72%. El 63% de los jóvenes hasta 24 años se encuentran buscando su primer empleo o son parados de larga duración.


3.4.2.1. Quiénes son: la voz del investigador

y Un asunto principal y casi único en su discurso es la entrada y permanencia en el mundo laboral

y Muy conscientes de lo imparable y vertiginoso de los cambios actuales

y Esta es la generación más consciente de la velocidad de los cambios que viven a diario

y Conscientes de estar trabajando en negocios que dentro de cinco o diez años habrán desaparecido o evolucionado hacia otra cosa, no tienen miedo ante dichos cambios, pero si cierta sensación de estar superados por la complejidad de nuestro entorno incierto, volátil, complejo y ambiguo

y Temen que un gran porcentaje no encontrará el puesto deseado y podrá acabar trabajando en puestos de menor cualificación

y Están dispuestos a cambiar de organización o de país sin problema con tal de realizarse profesionalmente

y Son conscientes de que muchos de sus trabajos serán automatizados por sistemas de inteligencia artificial y al mismo tiempo saben que pueden apoyarse en ella para favorecer el cambio que ansían en el mundo

y Los estudios universitarios, no les preparan para el mundo profesional

y Optan por la autoformación para complementar ámbitos que no estaban bien cubiertos por las facultades

y No perciben prácticamente diferencias con sus inmediatos predecesores, sí con la generación X en adelante

y Al igual que los milennials, evidencian el contradictorio mandato de darles a ellos la responsabilidad sobre el futuro y los frenos y obstáculos que los ponen para hacerse cargo de esa misión

y Tener una carrera, un máster e idiomas ya no te diferencia, se da por supuesto, hay que tener un valor diferencial con respecto a tus iguales

y Hay una dicurso de desconfianza respecto a las organizaciones, es bueno tener un plan B se autodenominan “emprendedores”

y Viven en las redes sociales donde hay miles de referentes aunque no optan por uno

Los juegos del hambreSe han realizado tres grupos de discusión con jóvenes nacidos entre 1993 y 2010.


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En cada uno de esos grupos, ha emergido de forma inmediata un mismo tema, un asunto principal y casi único: la entrada y permanencia en el mundo laboral. Abordado desde muchas perspectivas y con muy diferentes colo-res y matices, el mercado laboral ha sido el núcleo vertebrador de todas las conversaciones.

Conseguir un trabajo, un objetivo profesional y un plan de carrera es la mayor inquietud planteada.

Se saben, y así nos lo han hecho saber, en un mundo muy competitivo en el que se les pide mucho esfuerzo y preparación para conseguir unas posibilidades de éxito llenas de incertidumbre. Por eso hemos adoptado ese título que fue mencionado por una de las participantes, como cruel metáfora de la situación en la que se encuen-tran. Los juegos del hambre.

El entorno: muy conscientes de lo imparable y vertiginoso de los cambios actualesEl mundo actual para la denominada Generación Z, al igual que para el resto de generaciones, vendría marcado por la incertidumbre, volatilidad y por la exigencia de inmediatez. Hay una necesidad de estar continuamente conectado. Con una rapidez pasmosa, casi todo pasa a ser obsoleto. Todo es percibido como efímero. Todas las señales que perciben les llevan a pensar que están en un punto de inflexión, las cosas ya no van a ser como eran. “No sabemos por dónde tirar”, dice una de las participantes, pero están deseando comenzar a probar los distin-tos caminos y posibilidades que se están abriendo ante ellos.

Si bien todas las generaciones han mostrado un gran respeto por todos los cambios que vienen, sorprendentemen-te esta es quizás la más consciente de la velocidad de dichos cambios. En apariencia, deberían verlo como más normal, pues ha sido su entorno natural, pero tal vez por eso, tienen más presente que nadie que todo va a cambiar de una forma vertiginosa. En los grupos realizados, nos hemos encontrado con jóvenes que eran perfectamente conscientes de estar trabajando en negocios, que dentro de cinco o diez años habrán desaparecido o evolucionado hacia otra cosa. No tienen miedo ante esos cambios. Son conscientes de que supondrán unos retos, para los que no siempre se creen del todo preparados. Sin embargo, sí se ven más preparados que el resto. Aun así, también existe cierta sensación de estar superados por la complejidad de nuestro entorno incierto, volátil, complejo y ambiguo.

Del mismo modo que se comprobó con la Generación Baby Boomer, las discusiones se han centrado y enfocado en un solo punto. Si para los BB era la comparación entre jóvenes y mayores, en la Generación Z se ha produ-cido una focalización en el mundo profesional, sus barreras de entrada y sus inadecuaciones para aceptarles y acogerles. Esto puede interpretarse como que su mundo actual está marcado por la ansiedad, preocupación o urgencia por encontrar un trabajo.

Tienen la presión de los ejemplos de la Generación Y (entre 24 y 36 años), y están saliendo de unas facultades, en las que saben que un gran porcentaje no encontrará el puesto deseado y podrá acabar trabajando en puestos de menor cualificación. Como consecuencia, parece que todo en esta época está pasando a un segundo plano, en pos de encontrar ese puesto que les dé la seguridad y el reconocimiento ansiados. Hay un deseo continuo de ser trabajador de pleno derecho y considerarse ya ciudadano adulto e independiente en esta sociedad. Podría decirse que es como su rito de iniciación a otro estado, con todo el reconocimiento que un buen trabajo conlle-va. Por eso están dispuestos a trabajar las horas que haga falta (aunque sigan abogando por la conciliación) y a cambiar de departamento o de país sin problema. Tienen una disposición que no se ha encontrado en ninguna otra generación, también propia de la edad y de la necesidad comentada.

Más allá de lo anterior, sí existen referencias a un mundo marcado por la corrupción, por las crisis humanitarias, de valores y de principios morales. También tienen conciencia de que les toca a ellos empezar a cambiarlo y ven a


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la tecnología como una herramienta que ayuda a ese cambio. Su relación con la tecnología, por lo tanto, es ambiva-lente. Son conscientes de que muchos de sus trabajos serán automatizados por sistemas de inteligencia artificial, pero al mismo tiempo saben que pueden apoyarse en ella para favorecer el cambio que ansían en el mundo.

Un tema muy recurrente en los tres focus group es la sensación de, a pesar de ser la generación más preparada, opinan que esa preparación formal, los estudios universitarios, no les forman para el mundo profesional. Pien-san que salen de las facultades con una formación deficiente. Hay una casi unanimidad, en que la universidad no está alineada con la realidad y que es un tiempo desperdiciado. Se ha demandado un giro hacia algo más prácti-co y más cercano a lo que después se va a utilizar en su futuro día a día. En esta línea, han resaltado que, hoy en día, los conocimientos se pueden obtener muy fácilmente en internet con tutoriales, libros online, etc. Al final, han optado por la autoformación para complementar ámbitos, que no estaban bien cubiertos por las facultades.

A pesar de que todas las generaciones anteriores consideran que esta es la que ha estado más arropada (pro-fesores particulares, salidas al extranjero, acceso fácil a la universidad, etc.), ellos consideran que han tenido que aprender por sí mismos y que han tenido que ser muy autodidactas en muchos ámbitos (principalmente el tecnológico).

Lo anterior lanza una pregunta clara al mundo universitario: ¿Se está ayudando a generar el talento que van a necesitar las empresas e instituciones en el siglo XXI para liderar los cambios necesarios? ¿El mundo de las organizaciones y de las universidades está demasiado distante? ¿La función de una universidad es ayudar a en-señar un oficio, lo que tradicionalmente sería la Formación Profesional, o a pensar de una forma libre y distinta? ¿Tendría más sentido una formación dual, en la que las prácticas tengan un peso mucho mayor? Parece que las carreas universitarias cada vez valen menos, por eso hay que complementarlas, y lo más grave es que lo que aportan, no se aplica al mundo laboral.


y Son conscientes de que el ser becarios les relega a unas tareas más repetitivas y de menor valor, quieren tener la oportunidad de poder demostrar lo que pueden hacer.

y Perciben que existe un gran recelo hacia ellos dentro de las organizaciones.

y No tienen miedo al experimento y el ensayo y el error es la mejor forma de aprendizaje.

y Tienen muchas ganas, hambre y deseo de hacerse un hueco

y Más capaces de hacerse a cualquier cambio, ya sea de tarea, de puesto, de función o de país o hasta de empresa.

y En ocasiones se sienten menospreciados en sus roles de becarios lo que nos genera la duda de si las organizaciones en la época actual están siendo capaces de aprovechar este talento y estas ganas

y Buscan por encima de cualquier otra cosa dentro de las organizaciones es aprender y ser reconocidos

y Ven con deseo y envidia los programas “graduates” que les facilitan movilidad y rotaciones por la geografía interna y física de una gran compañía.

y No buscan estabilidad, sino capacidad de experimentar, feed-back y reconocimiento por parte de sus supervisores.

y Aprecian como una oportunidad de aprender los equipos intergeneracionales, siempre y cuando por parte de los otros haya una actitud abierta.


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Sus comienzos en las empresasEn los focus group se ha manifestado un clamor claro por tener un rol más importante en el trabajo. Son conscien-tes de que el ser becarios les relega a las tareas más repetitivas y de menor valor (riesgo), que a los ya contratados o con mayor experiencia. Sin embargo, más allá de eso consideran que no se les está dando la oportunidad de poder demostrar lo que pueden hacer. “Deberían darnos metas, objetivos que den sentido a tu beca y a tu trabajo”.

También, perciben que existe un gran recelo hacia ellos dentro de las organizaciones. Este recelo lo han asociado a cierto miedo de que los últimos puedan adelantar rápidamente a los que llevan más tiempo. Tienen lo que han considerado “iniciativa digital” que es la falta de miedo a probar y explorar una herramienta o una tecnología: “pincho en un lado y si no sale lo que quiero, vuelvo atrás y pruebo por otro lado”. No tienen miedo al experimen-to y el ensayo y el error es su mejor forma de aprendizaje.

Tienen muchas ganas, hambre y deseo de hacerse un hueco. Quieren demostrar que pueden y se saben natu-ralmente más adaptados al mundo de internet y de las nuevas tecnologías. Se saben más capaces de hacerse a cualquier cambio, ya sea de tarea, de puesto, de función o de empresa, hasta de país.

En ocasiones, se sienten menospreciados en sus roles de becarios. Esto nos genera la duda de si las organiza-ciones en la época actual están siendo capaces de aprovechar este talento y estas ganas.

Si algo buscan por encima de cualquier otra cosa dentro de las organizaciones es aprender y ser reconocidos. Quieren aprovechar al máximo estos años para empaparse de distintas situaciones, problemáticas y seguir cre-ciendo. Al mismo tiempo, quieren que las organizaciones vean que existen. El no encontrar ese hueco les genera una gran ansiedad. Ven con deseo y envidia los programas “graduates”, que les facilitan movilidad y rotaciones por la geografía interna y física de una gran compañía.

No buscan estabilidad, sino capacidad de experimentar, feed back y reconocimiento por parte de sus superviso-res. Los equipos intergeneracionales les parecen una oportunidad de aprender, siempre y cuando por parte de los otros haya una actitud abierta.

Las personas: cercanía con la Generación YA pesar de haber incorporado las tecnologías mucho antes en su vida, tienen también la concepción de haber tenido que adaptarse a ese cambio, al igual que la Generación Y. No perciben prácticamente diferencias con sus inmediatos predecesores, sí con la Generación X en adelante (personas con 36 o más años). Al igual que los milennials evidencian el contradictorio mandato de darles a ellos la responsabilidad sobre el futuro y los frenos y obstáculos que les ponen para hacerse cargo de esa misión.

Es la generación que ha visto cómo sus hermanos mayores, primos o tíos salían de la carrera y de los másteres, con idiomas y aun así no encontraban trabajo. Haber percibido esta realidad les ha permitido tener una visión más realista del mercado laboral, ser más conscientes de que con la carrera e idiomas no basta, y tener un es-píritu competitivo que quizá no se veía tan marcado en la generación anterior. Perciben el trabajo como un bien muy escaso y saben que los requisitos son cada vez más altos. “Tener una carrera o un máster ya no te diferen-cia en absoluto, se da por supuesto”.

Nos hemos encontrado una generación que se siente muy exigida y que es muy autoexigente, saben que se les pide más y buscan más y más cualificación: un tercer idioma, mayor destreza informática o cualquier otra cuali-ficación técnica que les dé un valor diferencial con respecto a sus iguales.


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Antes se ha mencionado que se describen con iniciativa digital, esa es la característica que les diferencia de las otras. En cambio, es también muy unánime el que no se ven con carreras profesionales estables. El cambio junto con la iniciativa les hace verse en un futuro lleno de, porque no decirlo, aventuras. Se quieren sentir seguros en su capacidad de cambio y movilidad, “ser capaz de cambiar de un sitio a otro”.

Observan más cambios en la generación posterior y no en la inmediatamente anterior. Con sus propios herma-nos más pequeños o sobrinos, que han sabido manejar los ipads desde que tenían muy pocos años, o en como muchos en primero de carrera ya se autodenominan “emprendedores” o “CEOs de startups”.

No tienen personas que sean referentes claros de su vida o de su ideal del ser. Sin embargo, la gran información a la que tienen acceso les hace testigo de muchas y muy diversas personas a las que siguen en las redes digita-les. Su ideal es un ser proteico extremadamente adaptable.


De sí mismos

�� Han aprendido mucho de cómo la Generación Y tiene sueldos mileuristas, a pesar de licenciaturas y másters.�� Por ello, se han adaptado mejor y han gestionado mejor sus expectativas.�� Están dispuestos a lo que sea por lograr hacerse un hueco en el mercado laboral. Los juegos del hambre están servidos.


�� No tienen casi visibilidad sobre los mismos. �� Su discurso está más orientado a los Y y a los X�� Son conscientes de que ellos no gozarán de la estabilidad, privilegios y / o situación laboral que tienen los BB.�� Proyectan cierta lentitud y resistencia al cambio que ven en los X en los BB

De la Generación X

�� Se les percibe como más lentos (ven muchas diferencias entre los X y ellos o los X y los Y.�� Consideran que no les están dando las oportunidades que podrían tener por miedo a que les pasen por la iz-quierda.

De la Generación Y

�� Están muy preparados.�� No perciben casi diferencia con ellos.�� Los perciben frustrados: no ven que tengan trabajos de acuerdo con sus estudios.�� Se perciben muy semejantes a los Y, en cambio muy diferentes al resto.


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¿Se está ayudando a generar el talento que van a necesitar las empresas en el siglo XXI para liderar los cambios necesarios? La generación de “los juegos del hambre”

El mundo de las organizaciones y de las universidades está demasiado distante. ¿La función de una universi-dad es ayudar a enseñar un oficio, o a pensar de una forma libre y distinta? ¿Tendría más sentido una forma-ción dual en la que las prácticas tengan un peso mucho mayor?

y Nos encontramos ante la generación que es más consciente de la rapidez de los cambios

y Gran dominio de la tecnología pero dudan de si podrán mostrar sus capacidades

y No hay caminos preestablecidos sino que hay que auto-formarse y explorar las propias capacidades. Iniciativa para desarrollar talentos que les den la oportunidad de un plan b o incluso c

Nos encontramos ante la generación que es más consciente de la rapidez de los cambios. Aunque su dominio de la tecnología y formación son admirados y temidos por el resto de generaciones, tienen grandes dudas de si tendrán oportunidad de demostrar su capacidad. A su vez, ya temen a los que vienen después a los que conside-ran mejor adaptados al futuro.

Es una generación que está dispuesta a todo por abrirse paso. Considera que ya no hay caminos preestablecidos, sino que hay que autoformarse y explorar las propias capacidades e iniciativas para desarrollar talentos, que les den la oportunidad de un plan b o incluso c.

Es una generación que sabe que puede y que está deseando demostrarlo, si bien son conscientes de que han de ganarse ese derecho y que se incorporan a un mundo en el que el trabajo empieza a ser un bien escaso y que no lo tendrán nada fácil.

Para finalizar la sesión del focus group se pidió a los participantes que con una palabra definieran a su Generación:

�� Innovación�� Desarrollo�� Trabajo en equipo�� Iniciativa�� Autodidacta�� Fuerza de voluntad�� Esfuerzo y ganas�� Existencia�� No Tolerancia�� Impaciencia

3.4.3. Dinámica con empresas: la voz de los profesionales

Dentro de este ejercicio la Red de Empresas ha valorado y baremado lo escuchado en el focus group, como se ha explicado en la parte general.


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La Red de Empresas trabajó en primer lugar en clasificar lo que podemos denominar “las fortalezas”.


INICIATIVA ADAPTABILIDAD REALISMO ELEVADA FORMACIÓN OTROS

y Hambre y Iniciativa

y Adaptabilidad al cambio y Flexibilidad y Movilidad, no es una preocupación

y Tienen los pies en la tierra y Reflexivos y Críticos

y Ganas de aprender y Ganas de trabajar y Formación académica y Valores

y Innovación y emprendimiento y Globalización y Esfuerzo y Conciencia con trabajo en equipo y Seriedad en sus planteamientos y Feedback

CONCIENCIA SOCIAL

y Comprometidos y Conciencia Social y Coherencia en las actuaciones

3.4.3.1. Análisis de las fortalezas Hemos visto una generación que ha crecido en la recesión, que han vivido con sus padres el desempleo, pero también hemos visto a unos jóvenes responsables con iniciativa, ganas de trabajar, de formarse, de luchar, con hambre, y por qué no decirlo “maduros”.

A la futura generación no les faltarán títulos, pero saben que tienen que seguir formándose y están preparados para adaptarse al cambio, saben que tienen que estar continuamente regenerándose.

Son flexibles y la movilidad no les preocupa, la entienden como un reto en su trayectoria profesional y personal.

Son jóvenes, pero transmiten mucha seriedad en sus planteamientos. Esta generación habla de la coherencia en las actuaciones sociales, habla de compromiso social, de crisis de valores, están comprometidos con su entorno.

Hemos visto una generación con ganas de aprender, y que entiende el emprendimiento como una alternativa que encaja en sus planes de futuro.

Son reflexivos, críticos, están encantados de vivir en un mundo global y ambicionan el desarrollo de las investi-gaciones y avances, que se desarrollan en otros países como EE.UU. etc.

Debemos destacar como una de sus fortalezas, el trabajo en equipo. Esta generación está acostumbrada a trabajar en equipo, quieren que los manager, sus compañeros, su entorno, les transmitan su conocimiento, su experiencia y les enfoquen en el mundo laboral a través de sus feed backs.

3.4.3.2. Análisis de las debilidadesDentro de este apartado, la Red de Empresas trabajó en clasificar lo que podemos denominar Debilidades.


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IMPACIENTES FRUSTRACIÓN EGOS ELEVADOS INSEGURIDAD SER MUY TENIDOS EN CUENTA

y Ansiedad y Baja tolerancia a la frustración

Se han mostrado como, impacientes, la red de Empresas ha apreciado lo que podemos denominar cierto ego.

En otro ámbito podemos decir que tienen poca tolerancia a la frustración.

La Red de Empresas ha destacado también como debilidades: la inseguridad, agobio, y les han visto como algo dispersos.

Dentro del análisis y baremación, su dependencia del feed back de los jefes, se ha calificado también como una debilidad.


y En esta generación "los becarios" cuyo futuro es incierto, nos hemos encontrado con unos jóvenes responsables que no echan la culpa a nadie del momento que les ha tocado vivir y buscan su desarrollo profesional sin olvidar el compromiso social y personal.

y Saben que las tan ansiadas prácticas son su mejor master.

y Del mismo modo son consciente que una formación extensa no les asegura un puesto de trabajo, las empresas buscan experiencia, ellos son muy jóvenes y no la tienen

y Sueñan con un trabajo, con un contrato, quieren trabajar en las empresas, pero a pesar de su juventud se plantean un plan B si no lo consiguen, “el emprendimiento”.

y Mira a los seniors como los poseedores del conocimiento y experiencia de la compañía, además consideran que tienen una visión más global de la compañía y esperan que les transmitan su “expetise”.

y Hemos podido observar a esta generación que habla con sinceridad y compromiso en sus inquietudes sociales, de alguna manera a cómo vivieron los veteranos su momento vital socio-político.

y Quieren aprender en el mundo laboral, con los compañeros y con el jefe

y Apuestan por la formación continua, buscan que su diferencia se pueda aprovechar, donde sus conocimientos, habilidades y perfiles profesionales encajen mejor

y Dentro de La Red de empresa y a pesar de su juventud se han dejado ver como; impacientes, presionados, con frustración en cuanto a su futuro

En esta generación de “los eternos becarios”, cuyo futuro es incierto, nos hemos encontrado con unos jóvenes responsables que no echan la culpa a nadie del momento que les ha tocado vivir y buscan su desarrollo profe-sional, sin olvidar el compromiso social y personal.


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¿Cómo son? ¿qué les preocupa? Actualmente son becarios o estudiantes de los últimos años y no echan la culpa de la situación que les ha toca-do vivir a nadie, son conscientes de la realidad en la que viven, en una sociedad en recesión en muchos aspectos, pero tratan -a pesar de su juventud- de gestionar su momento vital como un reto.

Del mismo modo, son conscientes de que una formación extensa no les asegura un puesto de trabajo, ya que las empresas buscan experiencia, y ellos son muy jóvenes y no la tienen. Son conscientes de que cuando acaben sus prácticas, es posible que no les contraten y aparecerá otro becario en su lugar. Saben que las tan ansiadas prácticas son su mejor máster y un paso necesario para su futuro, pero al mismo tiempo se preguntan si están perdiendo el tiempo de encontrar otra oportunidad.

Son conscientes de la problemática financiera de las empresas, pero ellos sueñan con un trabajo, con un contra-to, quieren trabajar en las empresas, pero a pesar de su juventud se plantean un plan B, por si no lo consiguen: “el emprendimiento”.

Nos encontramos con una generación que mira a los seniors como los poseedores del conocimiento y la expe-riencia de la compañía, además consideran que tienen una visión más global de la compañía y esperan que les transmitan su expertis.

Hemos visto una generación que considera que se tiene que “mover”, formarse, buscar algo que les distinga del resto de los candidatos. Han visto cómo sus hermanos mayores no han tenido oportunidades, a pesar de su esfuerzo y eso les produce inseguridad en su futuro.

La generación más joven tiene una mayor conciencia social y compromiso, consideran que en la sociedad en la que están creciendo hay una crisis de valores. Ven con ojos críticos la corrupción y la falta de acción ante las crisis humanitarias, como el problema de los refugiados.

Hemos podido observar que esta generación habla con sinceridad y compromiso de sus inquietudes sociales, de alguna manera han vivido momento sociopolítico y vital, parecido al que vivieron los veteranos

Ponen de manifiesto que la formación universitaria no contempla en muchos casos el desarrollo personal y la formación en principios.

¿Cómo buscar la diferencia? Sería la pregunta que cada uno se hace. Están formados, acumulan formación, títulos e idiomas, pero a pesar de todo no se sienten preparados y buscan prácticas, donde adquirir la formación para el trabajo. Quieren aprender en el mundo laboral, con los compañeros, con el jefe. Miran hacia “el mundo laboral” como un máster, les enseñan algo tan simple y a la vez importante como escribir un correo electrónico, o cómo relacionarse con el entorno, etc...

Esta generación tiene otras ambiciones, quieren tener su espacio personal, quieren tener familia. “La vida son elecciones según la etapa que les toca vivir”, han hablado de la formación de una familia en el futuro y de tener un especio personal, donde desarrollar sus preferencias.

Apuestan por la formación continua, buscan que su diferencia se pueda aprovechar, y que sus conocimientos, habilidades y perfiles profesionales encajen mejor.


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Dentro de La Red de Empresas y a pesar de su juventud se han mostrado como; impacientes, presionados, con frustración en cuanto a su futuro. Tiene miedo a no conseguir la experiencia en las empresas, a que la formación no les sirva, a perder el tiempo en unas prácticas y perder otras oportunidades de futuro.

Algo dispersos, con muchas ideas, pero con las cosas poco claras. Son muy jovenes, tienen un objetivo definido pero es menos claro el cómo conseguirlo

Hemos podido ver cierto “ego” y falta de autocritica

3.4.3.5. Posibles iniciativas Dentro de la Red de Empresas se han analizado y definido las distintas posibles palancas para poder motivar a esta Generación.

Selección

�� CV ciegos, prescindiendo de Universidades, etc.�� Identificación de competencias complementarias e incorporarlas en los procesos de selección �� Definir habilidades que se adapten al negocio.�� Crear comunidades de interés�� Ofrecer retos- proyectos donde se incorporen�� Ofrecer trabajo en equipos para consecución de objetivos�� Comunicar los Objetivos de la Compañía

Formación y Desarrollo

�� Crear y fomentar la figura del mentor, concepto, funciones y formación del mismo.�� Definir un itinerario formación a las nuevas generaciones�� Gestión explicita de las relaciones intergeneracionales, on-line, presenciales, etc.�� Generar espacios de orientación y acción de las distintas generaciones.�� Compartir objetivos (acceso de la empresa a la Universidad).�� Ex “Lobby becario”�� Gestión del talento junior en la evaluación de desempeño (objetivo).�� Impartir una formación adecuada para cada puesto en función de la nuevas necesidades y gaps.�� Necesidad de formar a los líderes / managers y en general a toda la organización en diversidad generacional�� Feedback continuo y directo.�� Fomentar la autoformación.�� Buenos programas de inmersión laboral, con tutor / mentoring

Compensación

�� Feedback continuo (retribución vía formación y crecimiento).�� Managers dispuestos a formar al equipo.�� Mentoring formal, en el on-boarding.�� Evaluaciones ascendentes.


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Liderazgo y Calidad directiva

�� Definir los valores de las organizaciones y comunicarlos.�� Manager dispuestos a formar al equipo.�� Shadowing.�� Hacer mentoring / reverse mentoring.�� Revese mentoring, pero formalizarlos, protocolizarlo. �� Darles visibilidad.�� Concienciar a los líderes sobre la importancia de la gestión de la diversidad.�� Gestionar el miedo a transmitir el conocimiento de una generación a otra. �� Objetivos Comunes para la organización.


�� “Pasan por el aro” por el actual contexto socioeconómico de difícil acceso al empleo. pero...hay que ser creativo con las nuevas formas de trabajar�� Condiciones de inicio similares / iguales al resto de trabajadores “su espacio personal”.�� Respeto.�� Teletrabajo y nuevo sistema de trabajo.�� Incorporar las nuevas tecnologías en las nuevas formas de trabajo.�� Facilitar/Ayudar a su formación en su esfera personal


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4. CONCLUSIONES

4.1. VOZ DE LAS GENERACIONES

4.1.1. Semejanzas y diferencias

Durante todo este trabajo se han ido señalando las distintas características de los grupos estudiados. Característi-cas que hacen que, en no pocas ocasiones, los encuentros entre las personas estén determinados por diferencias en las formas de entender la realidad y, desde ahí, crear dificultades para el trabajo en equipo y la cooperación. Pero antes de comenzar a describir esas diferencias hay que señalar que existen muchas semejanzas y que estas son más relevantes y transcendentes para la conducta y para el desarrollo de trabajo en las organizaciones.

Hay que señalar que existe una cultura común que configura los esquemas cognitivos de las personas. Existe un idioma común que es la herramienta con la que se articula el pensamiento. Por último, que existe una situación actual muy determinante, en la que todas las personas entrevistadas y encuestadas están viviendo.

Estos tres determinantes son más poderosos que las diferencias generadas por las distintas experiencias históri-cas que han configurado los esquemas de representación diferenciales.

En todos los grupos cabe señalar a la familia como vector fundamental de su existencia. Los valores mediterrá-neos de confianza y apoyo en la consanguinidad son la fuente de esta valoración destacada. Esa es la relación esencial, fundamental y en muchos casos única, base de la vida social. Las redes de apoyo familiar están siendo la plataforma sobre la que se organiza la supervivencia de muchos individuos golpeados por la crisis, y así lo evi-dencia el alto y unánime valor común que se comparte en todas las generaciones.

En los discursos que emanaban de los diálogos de los grupos era también frecuente la referencia a la importancia de los vínculos familiares, bien como apoyo y sustento en su precariedad como jóvenes con pocas oportunidades, bien como prueba evidente de las responsabilidades y desvelos que se tiene soportan en los maduros de la gene-ración X, o en el orgullo y causa de todos los esfuerzos y sacrificios que han hecho las personas pertenecientes a las generaciones más veteranas.

El otro elemento mayoritario e igualador que se ha visto, sobre todo en la encuesta, es la alta valoración positiva que tiene el hecho de tener un trabajo que ofrezca oportunidades de desarrollo y crecimiento profesional. A este equipo investigador no se le ocurre mejor noticia que dar a los empleadores.

Los jóvenes con su ímpetu de hacer, probar y experimentar, con esa impaciencia que les caracteriza, pero también con una gran motivación que todos les reconocen. Estos jóvenes piden y exigen esas oportunidades, se confiesan preparados, pero con la clara necesidad de supervisión y retroalimentación de aquellos que ya tienen experiencia. Quieren que se les permita el crecimiento, se quejan y reprochan que se les pongan barreras en ese desarrollo y sobre todo se quejan amargamente cuando no encuentran el referente activo de un jefe que les da feedback, informándoles del curso de ese desarrollo.

En la generación X, el tener oportunidades de desarrollo tiene más que ver, como se pudo observar en las discu-


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siones, con la oportunidad para tomar las grandes decisiones. Los trabajadores pertenecientes a esta generación se perciben ante la situación de tomar las decisiones que determinan los rumbos estratégicos de las organizacio-nes. Por otra parte, también fue muy recurrente en las discusiones la motivación y el interés por liderar, hacerse cargo de los equipos. Saber dirigir y organizar tareas y personas es un núcleo de interés y un referente común en esa generación. Aunque ven frenado su crecimiento en las organizaciones por el “efecto tapón” que ejercen los Baby Boomers, actualmente en puestos directivos.

De forma sorprendente los más mayores también señalan la oportunidad de desarrollo de carreras profesionales como interés fundamental en su trabajo, gracias a los discursos de los grupos de discusión podemos señalar que esa oportunidad de desarrollo en ellos se manifiesta de forma sutilmente distinta a los anteriores grupos. En ellos, la capacidad de autogobierno, el respeto por la sabiduría que se atesora deben ser categorías motivadoras. El gran capital social que se posee, las conexiones, y el saber aquellas cosas que sólo se saben cuándo se tiene mucha experiencia es lo que quieren poner en práctica y desarrollar. Lo que piden a las organizaciones es que tengan conciencia de ese capital que se posee y que les den la oportunidad de ponerlo en movimiento.

Llama la atención la relevancia que se da en todas las generaciones a las condiciones económicas y salariales. Si el desarrollo de carreras nos habla de una motivación intrínseca con valores como el logro y el crecimiento pro-fesional como determinante de esa motivación. Aquí somos testigos de un giro hacia la motivación extrínseca y la referencia a las necesidades más básicas y existenciales. La terrible situación de crisis económica que este país lleva soportando, con los grandes sacrificios salariales que han tenidos que han asumido muchos trabajadores puede estar detrás de este interés.

Un situación económica, social y laboral en la que impera la flexibilidad, la incertidumbre y la volatilidad es un sustrato en el que la retribución y las políticas de compensación clásicas vuelven a ser el centro del interés de las personas que trabajan.

En cuanto a las diferencias, se han encontrado y son ciertamente significativas.

BABY BOOMERS Y TRADICIONALESSi existe una emoción que caracteriza a las generaciones más maduras es el miedo. Miedo a los cambios, a la irrelevancia y a la expulsión del mercado laboral.

Esta emoción es la más poderosa y determinante de la conducta de las personas, y como tal tiene unos efectos muy conocidos y evidentes.

Ante la amenaza y el mido que genera se puede responder con lucha y enfrentamiento. Nos hemos encontrado con personas con conciencia de tener algo que decir y de hacer. Las personas pertenecientes a estas generaciones tienen una elevada imagen de sí mismos, sobre todo sobre sus competencias, capacidad de manejar los conflictos, una red de contactos envidiable y una gran capacidad de adaptación. Desde ahí no se resignan y quieren seguir haciendo cosas y poniéndose al frente de proyectos y desafíos. Cando hemos contactado con personas mayores que estaban en esta situación, hemos visto a sujetos motivados, alegres y con un alto interés en sus logros.

Pero el miedo puede generar otra respuesta que la paralización y la huida. Existe esta respuesta en representantes de estas organizaciones, personas que optan por retirarse, por no reclamar, por no estorbar e intentar pasar desapercibido Es el “virgencita virgencita que me quede como estoy” que pudo haber tenido mucho sentido en organizaciones esta-bles, con tecnologías maduras y burocráticas, pero hoy es una estrategia arriesgada y muy poco adaptativa.


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GENERACIÓN XEsta generación la hemos llamado también “la clave del arco” . Son los que están en medio de dos mundos que conocen bien. La tradición normativa y estable y el entorno volátil e innovador de la modernidad. Conocen los idiomas de ambos y son posiblemente los mejores mediadores, traductores e intérpretes entre esas dos culturas.

Es la generación que aceptó la responsabilidad de desarrollarse profesionalmente, y a la vez estar totalmente implicados en el crecimiento de sus hijos. Busca las responsabilidades, se saben en el momento y la oportunidad de tomar las decisiones importantes. Además, sienten que las tienen que tomar ya, sino serán oportunidades per-didas. Y a perder la oportunidad es a lo que temen. Aunque notan la amenaza de los que llegan pisando fuerte se saben con una sólida base como para no sentir miedo, hay curiosidad y ganas de relacionarse con los más jóvenes. Ganas de orientar y de apoyar.

Echan de menos el apoyo que necesitan más que nadie, pues en ellos inciden las tensiones y las responsabilidades.

GENERACIÓN YSon los que tienen más conciencia de su valor diferencial como generación. Se saben distintos, quizá porque con-tinuamente se les está atribuyendo desde fuera esa diferencia.

Pero son distintos en que ya tienen otro lenguaje otro sistema de comunicación en el que las fronteras entre lo público y lo privado, el presente y el futuro, y el cerca y lejos están muy desdibujadas. Ahí tenemos la gran diferen-cia viven y se manejan ese paisaje sin límites. Todavía no son los dueños, pero son los que lo viven de forma más natural.

Reconocen que son impacientes y reclaman ayuda para adaptarse a situaciones en las que los resultados no son inmediatos. Reclaman información, feedback, liderazgo.

Son los que tienen más motivación y los que reclaman que se les permita ponerla en marcha, hacer y sobre todos cambiar los estatus quo. Les molesta mucho y reaccionan mal a la apelación a la autoridad sin información ni explicación. Eso no se lo permiten ni a sus padres.

No tienen miedo al cambio, todo lo contrario, quieren ser agentes activos de él.

Se sientes molestos con los estereotipos que caen sobre ellos, pero el problema es que ellos caen en el estereoti-po cuando miran a los mayores, sobre todo a los Baby Boomers. Si generamos ambientes organizacionales en los que la segregación entre las generaciones sea posible, el estereotipo y la falta de comunicación crecerán.

GENERACIÓN ZHemos de decir que son muy parecidos a los Y, la mayor diferencia es que han pasado toda su adolescencia oyendo hablar de crisis, eso les ha conferido una mayor dureza, y desconfianza a la hora de hablar de los que se están en-contrando. Hemos tenido la oportunidad de acercarnos a unos jóvenes muy preocupados y ocupados en conseguir una gran cualificación en sus estudios y con la idea de que deberán jugar muy duro haciendo grandes apuestas en un mundo muy global y lleno de incertidumbre. En ellos hemos visto luchadores muy bien preparados, nos pre-guntamos que hay más allá de estos privilegiados que ya están haciendo prácticas en compañías, con un dominio perfecto de dos o más idiomas y con la idea clara de seguir estudiando. Esta es una pregunta que nos hacemos sobre todos esos jóvenes Millenials y Z que engrosan los índices de paro más altos de la Unión Europea y a los que este equipo de investigación no ha accedido.


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4.1.2. Jóvenes y mayores

Las cuatro o cinco generaciones que se han trabajado en este estudio, existen, las personas entrevistadas se re-conocen en esas pertenencias grupales. Pero ¿hay algo más que la mera categorización?

No hemos encontrado grandes evidencias de que esas diferencias entre las cinco generaciones sean determi-nantes de cinco diferentes culturas. Nos inclinamos por hacer una separación más sencilla pero esta sí que es determinante de cosmovisiones muy diferentes, y por tanto, de una diversidad muy significativa y sobre la que se debe poner mucha atención.

La irrupción de internet, de la conectividad que supone, de la accesibilidad a contenidos que crea, y de la demo-cratización de la capacidad de crear contenidos que está produciendo, está creando una brecha generacional que mal manejada puede degenerar en incomprensiones, enfrentamientos y segregación.

Las jerarquías de autoridad son totalmente distintas entre mayores y jóvenes. El concepto de poder y los criterios que los sustentan, la percepción del tiempo y del esfuerzo y las ideas sobre lo que uno es de cara a los demás son alguno de los elementos que configuran esas diferencias radicales.

Volvemos a insistir que vemos el claro peligro de conflicto y la incomprensión entre mayores y jóvenes y volvemos a insistir en la oportunidad que suponen esos mediadores privilegiados la generación X que puede ser esencial para no desaprovechar el enriquecimiento que supondría que mayores y jóvenes se entiendan y enriquezcan el desempeño.

Se nos puede decir que esto es algo que siempre ha habido pero la trasformación del mundo y de los sistemas de socialización son tan distintos que existen diferencias de orden muy trascendente: nuevos lenguajes, nuevas leal-tades nuevas prioridades… quizá estamos en los albores de un cambio social Histórico. Histórico con H mayúscula.

Hay que apoyarse en las semejanzas y en la capacidad de escuchar y entender para mejorar el negocio que se enriquece con la diversidad y la innovación que pueda surgir de esta diversidad.

Encontramos, por un lado, similitudes y por otro, complementariedad en las diferencias: por tanto, la comunica-ción, el diálogo y la cooperación no deben ser tan difíciles. Pero para ello esta diversidad debe ser tenida en cuenta en las políticas y prácticas que se ponen en marcha cuando se trabaja con personas y entre personas.

4.2. VOZ DE LOS PROFESIONALES

A lo largo del trabajo realizado hemos visto cómo la globalización y la escasez de recursos ha cambiado por com-pleto los mercados y por tanto la forma de gestionar los negocios y las personas.

Si algo hemos aprendido durante todo este tiempo, es que la realidad socio-laboral que estamos viviendo no es algo coyuntural y que debemos aprender a gestionarla, estamos ante una “nueva gestión de personas”.

En un mundo cada vez más global, la diversidad es una realidad que implica el aprendizaje y la acción. Una reali-dad que nos puede ayudar en la resolución de conflictos y que contribuye a la creación de un clima de confianza, así como a la identificación de oportunidades y la creatividad.


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Por primera vez en la historia de España conviven cuatro o cinco generaciones -dependiendo del tipo de organiza-ción empresarial - en el mismo tiempo y espacio en el trabajo y tienen una diferencia de edad aproximadamente de 50 años. Los tradicionales modelos de gestión de recursos humanos no son aplicables a los nuevos modelos de trabajo, estamos hablando de un nuevo modelo de gestión del talento.

Lo que hemos denominado “adversidad generacional” ha situado a cada generación en un momento difícil de su compromiso con las organizaciones.

Es el momento de reflexionar qué aporta cada generación, cómo y en qué medida, para proporcionar a los líderes empresariales herramientas que les permitan gestionar la diversidad generacional como herramienta de éxito. Es evidente que el know how de las organizaciones se encuentra en sus personas, pero necesitamos herramientas para transferir el conocimiento y, al mismo tiempo, necesitamos conocer, atraer y gestionar a las nuevas genera-ciones que serán las impulsoras del cambio.

Es imprescindible hacer un diagnóstico de situación de la gestión de la diversidad generacional, cómo se está ges-tionando el conocimiento y las habilidades, cómo podamos comprometer, motivar, retener, así como potenciar a personas de perfiles diversos para que aporten innovación, nuevas opciones, puntos de vista, soluciones creativas y conocimiento en las distintas culturas y dinámicas de los mercados.

Es el momento de analizar si nuestras políticas de recursos humanos, nuestros sistemas de comunicarnos, selec-cionar, formar y desarrollar a nuestras personas son aplicables a los nuevos tiempos.

En muchas ocasiones continuamos empeñándonos en formaciones tradicionales, sin aprovechar lo adictivo de las nuevas tecnologías y la eficiencia de costes que estas nos aportan. Sin aprovechar las habilidades de los Millen-nials de autodirigirse y de auto aprendizaje, con herramientas tan sencillas como el modelo 70-20-10.

En el mundo de la empresa no sucede algo distinto a lo que ocurre en la sociedad, la formación académica mantiene unos formatos educativos tradicionales para un mundo cambiante, en el que la formación actual es posible que no tenga aplicación y para unas generaciones que trabajarán en puestos muy distintos a los que se están formando.

Es el momento de preguntarnos ¿Estamos formando, seleccionando, dirigiendo, con los mismos métodos de hace 30 años?, una realidad socio-económica distinta, una adversidad generacional distinta, para unas profesiones y organizaciones futuras.

Desde el análisis realizado dentro de las dinámicas de empresas, es evidente la necesidad de incluir una nueva competencia, “gestión de la diversidad generacional”, en todos los ámbitos de la organización, así como la im-plantación de políticas que la desarrollen y formen a los directivos en diversidad generacional.

Tenemos un apasionante y gran reto; aprender a gestionar equipos multigeneracionales, implantar modelos de gestión de conflictos con un modelo de liderazgo inclusivo.

Hay que definir un nuevo modelo de liderazgo, el modelo de éxito anterior no sirve para las nuevas generaciones. El rango y los galones ya no sirven, las nuevas generaciones necesitan legitimar al manager. El Objetivo, por tanto, es analizar o diferenciar cuales son los valores generacionales, el momento vital, sus conocimientos y habili-dades. Conocer lo que aporta cada generación a la organización para, en definitiva, implantar políticas activas de diversidad generacional con la finalidad de conseguir una organización cohesionada, productiva y efectiva.


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Con carácter general, tenemos que considerar que:

�� Cada generación tiene sus valores y motivaciones, sus competencias y habilidades. No es una cuestión de pre-ferencia de unas generaciones sobre otras, sino poner en valor esa diferencia, para fortalecer el conocimiento de las organizaciones en la sociedad.�� Todas las generaciones tienen aspectos en común, es decir todas las generaciones hemos pasado por los mis-mos momentos vitales. Por ejemplo, “ser jóvenes”, lo que nos hace tener unos valores comunes.�� Sin embargo, el momento socioeconómico afecta al concepto generación y a sus vivencias de manera distinta, derivando en diferentes oportunidades.�� Asimismo, la propia evolución de la sociedad afecta tanto al conocimiento como a las habilidades requeridas para los puestos.

Dentro del análisis realizado desde el Observatorio en colaboración con ICADE y en especial la parte dedicada a la Dinámica de la Red de Empresas, hemos tratado de definir lo que denominamos una competencia generacional, para poder analizar las palancas que nos ayuden a aprovechar las fortalezas de cada generación y a mejorar las debilidades. Todo ello con la finalidad de poner en valor el talento intergeneracional.

TALENTO INTERGENERACIONAL: LO QUE APORTA CADA GENERACIÓN A MI ORGANIZACIÓN.

GENERACIÓN BABY BOOMER

Hemos visto una generación con las siguientes fortalezas: Respeto, Responsabilidad, Compromiso, Sacrificio, Es-fuerzo, Experiencia y Dedicación. Asimismo, hemos observado ciertas debilidades: Cultura presentista, Tapón ge-neracional, Apalancamiento laboral, Dificultad para gestionar la incertidumbre, Resignación y Exceso de Humildad.

¿Qué les preocupa?

�� Su empleabilidad: La crisis ha decidido expulsarles del mercado en su mejor momento profesional, sin consi-deración a sus cargas familiares y aún a sabiendas de que el conocimiento de la compañía salía por la puerta sin que en muchos casos se hubiera definido un plan relevo generacional. �� El clima laboral: Esta generación se encuentra satisfecha con su trayectoria profesional y está comprometida con su organización, pero reclama mayor información.�� La transmisión de conocimiento: Quieren ayudar a transmitir sus conocimientos a los más jóvenes postulándo-se como sus mentores y también quieren aprender de ellos otras formas distintas de trabajar.

¿Qué aportan?Los Baby Boomer aportan experiencia y visión del negocio. Comprenden la dimensión política de la empresa, tienen visión estratégica y se orientan hacia el largo plazo. Están comprometidos con la empresa y su responsabi-lidad y disciplina les hace indispensables en cualquier proyecto empresarial.

GENERACIÓN X

La Red de Empresas percibe de la generación X las siguientes fortalezas: Responsabilidad, Adaptabilidad, Re-siliencia, Auto-exigencia. Asimismo, dentro de sus debilidades: Ansiedad, Frustración, Presión por el entorno, Miedosos, Víctimas de la brecha salarial.


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¿Qué les preocupa?Falta de Recompensa y sus responsabilidades familiares, son la primera generación mejor formada, conviven y gestionan el equilibrio de su vida personal y laboral, pero su esfuerzo no se correlaciona con la recompensa espe-rada. Se han volcado en sus responsabilidades y se han olvidado de su YO como personas.

¿Qué aportan?La Generación X, generación “puente” entre la “generación Y” y los BB aporta sentido común y sentido del esfuer-zo y sacrificio. Se orientan al cumplimiento de objetivos y buscan la excelencia en su desempeño profesional. Son emigrantes informáticos pero su exceso de responsabilidad les hace adaptable al cambio

GENERACIÓN Y

Esta generación nos ha dejado ver dentro de sus fortalezas: Ganas de Motivarse (Pasión, Autoconfianza, Indivi-dualismo, Autonomía e Inconformismo), Aprendizaje continuo, Adaptación. Así como dentro de sus debilidades: Impacientes, Carencia de habilidades sociales, Faltos de disciplina (admiran al líder y no al jefe).

¿Qué les preocupa?Son buscadores de retos, están preocupados por su desarrollo profesional, necesitan nuevos horizontes empre-sariales y organizaciones dinámicas que sepan ofrecérselos.

Necesitan flexibilidad y autonomía están preparados ante las nuevas tendencias y productos, compran y venden por internet, conocen perfectamente los diferentes canales de comunicación, les gusta trabajar de forma flexible, y tienen mayor conocimiento de la tecnología que otras generaciones. Valoran mucho la innovación.

¿Qué aportan?La Generación Y, se sienten orgullosos y son conscientes de sus valores diferenciales con las anteriores genera-ciones: se orientan retos y no les importan tanto las dimensiones de la organización donde trabajen como que el proyecto profesional les apasione. Saben moverse en los nuevos entornos de globalización y nuevos mercados, no le temen al cambio.

La innovación forma parte de su ADN, se caracteriza por dar agilidad y dinamismo a las organizaciones. Tienen el conocimiento y la capacidad, para acelerar la organización, pero tienen que ser desarrollados adecuadamente.

GENERACIÓN Z

Los más jóvenes se han dejado ver con las siguientes fortalezas: Iniciativa, Adaptabilidad, Flexibilidad, Movili-dad, Conciencia Social, con foco en el desarrollo personal y no sólo en el profesional, Emprendimiento, Ganas de Aprender, Trabajo en Equipo. Asimismo, dentro de sus debilidades destacan; Impaciencia, Inseguridad, Agobio, Dispersión, Excesiva dependencia del feedback de sus mayores.

¿Qué les preocupa?

�� Su primer empleo: Las empresas buscan experiencia y ellos no la tienen. Son becarios, y cuando acaben sus prácticas saben que es posible que no les contraten y que corra el turno con otro becario.�� Aprender: Miran a los seniors como los poseedores del conocimiento y experiencia de la compañía, y desearían que les transmitieran su expertise.


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¿Qué aportan?La nueva generación crece sin reproches, es la generación más consciente de todas de la rapidez de los cambios e incertidumbre. Su dominio de la tecnología y su formación es admirada y temidos por el resto de generaciones, pero ellos tienen hambre de aprender y aportar a la organización. Es la generación de la globalización, son capa-ces de trabajar en equipo, con otras culturas y asumir proyectos basados en el emprendimiento.

Debemos contar con todo el talento de nuestra organización, con independencia de su edad, como hemos visto, todas las generaciones aportan conocimiento y habilidades que puestas en común y debidamente gestionadas, pueden ayudar al liderazgo de nuestra organización. Debemos por tanto: asegurar el traspaso de conocimiento en especial en puestos clave de la organización, optimizar los recursos y capacidades diferenciales de cada genera-ción, gestionar el aterrizaje de líderes jóvenes, utilizar el impulso de los Y para renovar y actualizar a los BB, así como utilizar a los BB para dar cabeza, visión y enseñar a resolver conflictos a los Y.

Volviendo al principio de la exposición es evidente que en un mundo globalizado y con escasez de recursos, con una nueva forma de gestionar los negocios, donde los cambios sociodemográficos impactan profundamente en los mercados, necesitamos gestionar la diversidad generacional de nuestras organizaciones para ser más competiti-vos, tanto desde un ámbito interno como en nuestro posicionamiento de mercado externo, donde el conocimiento de esta visión, nos ayudará a comprender esa Globalidad y visión de nuevos mercados.

La diversidad generacional no es una cuestión de reputación empresarial, es una política vinculada a la estrategia de negocio sostenible, además de esencial en la gestión del talento de la organización. En este sentido el trabajo realizado por el Observatorio Generación y Talento y el equipo de investigadores, podrá ayudar a abrir el camino a todas aquellas organizaciones que quieran avanzar en el apasionante mundo de la gestión de personas, en la gestión de la diversidad generacional.


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5. BIBLIOGRAFÍA

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6. ÍNDICE DE AUTORES

ANGELES ALCÁZAR GARCÍA

Socia-Directora del Observatorio Generación y Talento. Directora de ARAL Asesoría Jurídica Integral, apoyo en la gestión de proyectos relacionados con la Diversidad, Conciliación e Igualdad. Miembro del Consejo Asesor del D&I Red Acoge Empresas.

Trayectoria profesional

Anteriormente, y desde su ingreso en Iberdrola hasta su situación actual, ha desarrollado su labor profesional en los distintos ámbitos de la Dirección de Recursos Humanos asumiendo distintas responsabilidades.

Ángeles Alcázar García, ha sido miembro del Equipo del Equipo Directivo de Iberdrola, siendo la Responsable de Gestión de la Calidad de la Formación del Grupo Iberdrola.

Asimismo, ha sido la Responsable de Proyectos Sociales del Grupo Iberdrola, liderando además de otros proyec-tos las materias relacionadas con las medidas de Conciliación de la Vida Personal y Laboral, Políticas Igualdad de Oportunidades, Diversidad, así como el Programa del Voluntariado Corporativo de Iberdrola. Previamente dentro de la Dirección de Recursos Humanos, ha desarrollado su trayectoria en el ámbito jurídico-laboral.

Formación:

�� Licenciado en Derecho por la Universidad Autónoma de Madrid.�� Diplomado en Derecho Laboral por la Universidad Complutense de Madrid (Escuela de Práctica Jurídica).�� Máster en Asesoría Jurídico Laboral por el IE.�� Posgrado Auditoria Laboral por el Centro de Estudios Financieros�� Curso Superior en Derecho Laboral en el IE.�� Como Proteger a la empresa frente al Mobbing IE.�� Practica forense en materia de derecho laboral (Ilustre Colegio de Abogados de Madrid)�� Diplomado en Derecho Tributario y Fiscal por la Universidad Complutense de Madrid-Escuela de Práctica Jurídica.�� Máster en Impuestos de Sociedades por el Centro de Estudios Financieros�� Control de Gestión y Análisis de Balances (Estudios Financieros)�� Máster en RR.HH. en IESE.


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ÍNDICE DE AUTORES

ELENA CASCANTE PÉREZ

Presidenta de la Asociación 50plus, Socia Directora del Observatorio Generación & Talento y Socia Directora de Onis Consultoría Estratégica especializada en desarrollo de negocio, recursos humanos, comercial y marketing.


Durante 28 años de carrera profesional ha desarrollado su trabajo en tres dimensiones distintas:

Desarrolló una primera etapa profesional dentro del marco estratégico del área de investigación de mercados, comunicación y marketing en organizaciones tales como:

�� Principal Financial Group. Directora de marketing. �� Apple Computer España. Intelligence Marketing Manager. �� Philips Informática y Comunicaciones. Marketing Research. �� Secoinsa/Fujitsu España. Consultora de Investigación de Mercados.

En una segunda etapa impulsó la iniciativa efr de Másfamilia, un modelo de gestión de tercera parte en concilia-ción e igualdad de oportunidades. Como resultado; + de 350 entidades certificadas, + de 300.000 trabajadores y sus familias se beneficiaron de las medidas de conciliación implantadas en sus empresas, + de 1.000 medidas distintas se pusieron en marcha, y organizó + de 80 encuentros de benchmarking para avanzar en la mejora continua de las organizaciones.

Y desde el 2014 ha impulsado la Asociación 50plus y su iniciativa Generacciona junto con el Observatorio Genera-ción & Talento, que tiene el fin de unir y potenciar el talento generacional en las organizaciones.

Formación:

�� Licenciada en Sociología: Universidad Complutense de Madrid. 1983-1987.�� Licenciada en Ciencias Políticas: Universidad Complutense de Madrid. 1985-1987.�� Master en Dirección Comercial y Marketing. Instituto de Empresa. Madrid 1990-1991.�� Master en Gestión Informática de la Empresa. Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. Madrid 1987.


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ÍNDICE DE AUTORES

JESÚS LABRADOR FERNÁNDEZ

Profesor propio de la Universidad Pontificia Comillas. Director del Master Universitario en Recursos Humanos ICADE Business School.


Profesor del Área de Psicología Social. Investigador en la Cátedra de Diversidad e Internacionalización Empre-sarial. Investigador en el Instituto Universitario de Estudio sobre las Migraciones, Ambos pertenecientes a la Universidad Pontificia Comillas.

Como editor ha publicado entre otros los siguientes libros: Retos de la gestión internacional del capital humano, Ediciones universitarias. Internacionalización y Capital humano. Ediciones UPCO. Como autor entre otros los siguientes títulos: Nadie debe perder, hijos de inmigrantes en su camino a la vida adulta, UPCO. Identidad e in-migración, Editorial Universitaria. Así mismo, ha publicado diferentes artículos en distintas revistas académicas nacionales e internacionales.

Ha sido director del Departamento de Psicología de la Facultad de Ciencias Humanas y Sociales de la Univer-sidad de Comillas y Director de Grupo Sectorial de Psicología de la Federación Internacional de Universidades Católicas. FIUC.

Psicoterapeuta especializado en adolescencia.

Formación:

�� Doctor en Psicología, Universidad Pontificia Comillas.�� Master en Recursos Humanos, ICADE B.S.�� Master en Psicoanálisis, Universidad Pontificia Comillas�� Licenciado en Filosofía y Letras, Universidad Pontificia Comillas�� Diplomado en Magisterio. Universidad de Valladolid.


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ÍNDICE DE AUTORES

IGNACIO SOBRINO DE TORO

Consultor independiente de Organización y Procesos de Transformación.

Profesor de RR.HH. y Habilidades (ICADE Business School, ESCP Europe).

Doctorando en capacidad de adaptación a entornos complejos.


Consultor en Accenture en consultoría de negocio, especializado en las áreas de Estrategia y Organización / Ges-tión del talento. Ignacio ha realizado proyectos muy diversos relacionados con cultura corporativa, estructuras organizativas, gobernance, cuadros de mando, comunicación & social media, gestión del cambio, optimización de procesos, etc. en empresas de diferentes sectores (construcción, telecomunicaciones, farma, retail, banca, hotelero o energía).

Desde 2014 Ignacio continúa su labor como consultor independiente, compaginando dicha actividad con una labor docente en distintas escuelas de negocio. Se encuentra también finalizando su investigación doctoral con-sistente en cómo una terapia puede ayudar a aumentar la flexibilidad de las personas en multinacionales.

Formación:

�� Licenciado en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad Pontificia Comillas (ICADE E-2) y por la University College of Dublin (Programa Erasmus). 2005.�� Distintos cursos como Lean Six Sigma - Green Belt (Milton Keynes) y de Management Consulting (Chicago), liderando numerosas iniciativas de formación interna durante su etapa de Accenture.�� Se ha formado con algunos de los referentes en disciplinas como Coaching (Vicens Olivé), Programación Neu-rolingüística (John Grinder) o Mindfulness (Ana Arrabé).


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ÍNDICE DE AUTORES

PAULA MATTIO LASTRA

Socia-Directora de Aleph Comunicación Más MKT de Personas, empresa que ofrece servicios de consultoría en el ámbito de la igualdad, la conciliación, la diversidad y la comunicación. Colaboradora del Observatorio Genera-ción y Talento.


Directora de proyectos de igualdad y Conciliación para grandes empresas de España (Plan de Igualdad, DIE, Modelo efr).

Comunicación | Campañas de prensa, RRPP, MKT de recursos humanos, comunicación interna, | Marketing Digital

Gestión de proyectos 2.0 y 3.0 | teletrabajo para empresas |Escritura y edición de libros y guías por encargo

Formación en comunicación, igualdad, conciliación, gestión del tiempo Directivo y liderazgo empresarial

Estudio evaluación de las Pymes subvencionadas 2009-2014 (Ministerio Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad 2016-2017)

Co-fundadora de la revista Una Online.

Coordinadora de proyectos europeos (conciliación, igualdad, desarrollo del talento femenino)

Anteriormente, consultora del equipo de NCH&Partners de la Prof. Nuria Chinchilla

Formación:

�� Licenciada en Periodismo (UCA).�� Máster en Comunicación Empresarial (UPF).�� Máster en Marketing Digital (CREA).�� Postgrado en Igualdad de género, doble titulación (U. Antonio Nebrija).

ANEXO 1. ¿QUÉ DICE CADA GENERACIÓN SOBRE SÍ MISMA?

"VALORES GENERACIONALES" RECONOCIDOS POR LOS PARTICIPANTES EN LOS FOCUS GROUPS

GENERACIÓN Z GENERACIÓN Y GENERACIÓN X GENERACIÓN BB

Innovación Persistentes y tenaces Curiosos Experiencia

Desarrollo lideramos el cambio Con capacidad de aprendizaje Responsabilidad

Trabajo en equipo Trabajamos por retos Orientados al autodesarrollo Constancia

Iniciativa Cualificada Con fuertes valores Leal y Comprometida

Autodidacta Sin miedo Auto-exigentes Apoyo

Fuerza de voluntad Dinámica inconformista Sacrificados Perseverantes

Esfuerzo y ganas Nos cuesta profundizar Responsables Honestos

Existencia Adaptables Esforzados y perseverantes Esfuerzo

No Tolerancia Ambiciosos Saben trabajar en equipo Trabajadores

Impaciencia Confianza en nosotros mismos Generación Puente Innovadores

Mejor formados Comprometidos Luchadores

Globales Padres de niños pequeños Adaptables

Interconectados Generación “viejoven” Emprendedores

Intensos Referencia para las futuras generaciones Trabajo por Metas

Responsables Dinámicos Analogitales

Muy seguros de nosotros mismos Creativos Experiencia Vital

Apacionados Adaptables Valores

Oportunidad del cambio Versátiles Trabajo bien hecho

Automotivados

ANEXO 2. ¿QUÉ PERCEPCIÓN TIENE CADA GENERACIÓN DEL RESTO?

"PERCEPCIONES GENERACIONALES" RECONOCIDOS POR LOS PARTICIPANTES EN LOS FOCUS GROUPS


QUÉ DICE LA GENERACIÓN Z DE…

Han aprendido mucho de cómo la Generación Y tiene sueldos mileuristas a pesar de licenciaturas y másters. Por ello se han adaptado mejor y han gestionado mejor sus expectativas. Están dispuestos a lo que sea por lograr hacerse un hueco en el mercado laboral. Los juegos del hambre están servidos.

Están muy preparados. No perciben casi diferencia con ellos. Los perciben frustrados: no ven que tengan trabajos de acuerdo a sus estudios. Se perciben muy semejantes a los Y, en cambo muy diferentes al resto.

Se les percibe como más lentos (ven muchas diferencias entre los X y ellos o los X y los (Y) Consideran que no les están dando las oportunidades que podrían tener por miedo a que les pasen por la izquierda

No tienen casi visibilidad sobre los mismos. Su discurso está más orientado a los Y y a los X Son conscientes de que ellos no gozarán de la estabilidad, privilegios y / o situación laboral que tienen los BB. Proyectan cierta lentitud y resistencia al cambio que ven en los X en los BB

QUÉ DICE LA GENERACIÓN Y DE…

Que están aún mejor preparados que ellos. Tienen un espíritu más libre y más emprendedor al haberse criado durante la crisis. Les consideran los verdaderos nativos digitales. Tiene vértigo de los que vienen.

Es una generación que se ve más capacitada que sus mayores (más idiomas, más tecnología, más rapidez y energía) pero a la que no se le da la oportunidad de mostrarlo. Se consideran totalmente infrapagados con respecto al rendimiento y capacidad / formación de sus mayores.

No identifican mucha gente a la que seguir. Ponen de manifiesto una ausencia clara de líderes / falta de calidad directiva. Observan una lealtad o fidelidad a la empresa que ellos no tienen.

Les cuesta mucho ver valor en esta generación Consideran que están sobrepagados para lo que aportan a la organización. Piensan que hay mucha gente que sobra y que no se ha adaptado / no ha querido adaptarse a lo nuevo.

QUÉ DICE LA GENERACIÓN X DE…

Consideran que son más respetuosos que la generación Y. Los ven más luchadores porque han crecido en plena crisis.

Los perciben como retadores e inconformistas. No respetan la autoridad y no están dispuestos a hacer los sacrificios que ellos han realizado.

Se perciben a sí mismos como una bisagra clave entre dos mundos. Se sienten muy presionados por el entorno, especialmente la hora de dar respuesta a las demandas familiares. Son la clave del arco.

Les inspiran sentimientos contradictorios: son conscientes de que muchos de ellos están apartados y casi marginados por las organizaciones pero también saben que su frustración ante unas carreras profesionales que no se han cumplido viene dada por el tapón que genera la generación BB.

QUÉ DICE LA GENERACIÓN BB DE…

No tienen mucha visibilidad sobre ellos (Están muy lejos como generación de los Z). Cuando hablan de ellos los reconocen con más hambre y mejor preparados que los de la Y

Su visión coincide con los de la X. Los BB perciben a los Y como retadores e inconformistas. Que no respetan la autoridad y que no están dispuestos a hacer los sacrificios que ellos han realizado.

Casi no hacen mención a la generación X. Los ve muy cercanos a ellos pues los respetan y entienden su lenguaje. Se sienten cómodos con ellos (a salvo).

Tienen mucho miedo ante todos los cambios que están sucediendo y la rapidez de los mismos. Se ven en un mundo que ya no respeta los códigos por los que ellos se rigen (fidelidad a la empresa, antigüedad, galones, etc.).

ANEXO 3. FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE CADA GENERACIÓN

CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS DE LA RED DE EMPRESAS: VOZ DE RECURSOS HUMANOS

1. PRINCIPALES FORTALEZAS IDENTIFICADAS


INICIATIVA y Hambre y Iniciativa

ADAPTABILIDAD y Adaptabilidad al cambio y Flexibilidad y Movilidad no les preocupa

CONCIENCIA SOCIAL y Comprometidos y Conciencia Social y Coherencia en las actuaciones

REALISMO y Tienen los pies en la tierra y Reflexivos y Críticos

ELEVADA FORMACION y Ganas de aprender y Ganas de trabajar y Formación Académica y Valores

OTRAS y Innovación/Emprendimiento y Globalización y Esfuerzo y Conciencia con trabajo en equipo y Seriedad en sus planteamientos/Feedback

GANAS DE MOTIVARSE y Valientes y Pasión y Autoconfianza y Autonomía e Individualistas y Inconformistas y Ganas de Disfrutar y Aportan Frescura

ADAPTABILIDAD y Flexibilidad, adaptación al Cambio y No les da miedo el cambio y Agilidad Dinamismo y Aceleradores del Cambio y Aportan Frescura y Tiempo y Aprendizaje Continuo

PREPARADOS + COMPETENCIA DIGITAL y Conocimiento y La Innovación está dentro de su ADN y Digitales y Buenos buscadores de información y Buenos gestores de conocimiento y Ganas de Aprender

ORIENTADOS A RETOS y Se mueven por retos (vocacional) y Generación con conocimientos solidos formada

OTROS y Orgullo de pertenencia a su generación y Buenos gestores y buscadores de la información vs conocimiento y Espíritu emprendedor e innovador y Generación Bisagra y Creativos y Diversidad y Comprometidos y Reconocimiento

EXIGENTES y Responsables y Compromiso/ Responsabilidad y Sentido Común

ADAPTABLES/RESILENCIA y Adaptables al cambio y Aprendedores y Versatilidad / Creatividad y Colectivos y Resiliencia y Aprendedores / Rápidos y Globales

SACRIFICIO Y ESFUERZO y Sacrificio y Esfuerzo y Sacrificio/Exigencia consigo mismo y Búsqueda de la excelencia y Cumplimientos de Objetivos

Generación Puente entre la generación Y y los Baby Boomer, generación atrapada entre la conciliación y la vida familiar y profesional

RESPONSABLES y Respeto y Responsabilidad y Compromiso y Embajadores de la Marca

SACRIFICIO Y ESFUERZO y Sacrificio y Trabajo y Esfuerzo y Dedicación y Humildad

EXPERIENCIA y Experiencia y Aportación de Capital Social y Honestos y Reflexivos y Analíticos

OTROS y Les gusta formar parte del Equipo y Perspectiva (sentido común) y Buena preparación y Paciencia y Les gusta compartir información y Persistencia y Empatía y Analíticos y Incorporación de la mujer al trabajo

ANEXO 3. FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE CADA GENERACIÓN (continuación)


2. PRINCIPALES DEBILIDADES IDENTIFICADAS


IMPACIENTES y Ansiedad

BAJA TOLERANCIA A LA FRUSTRACIÓN y Frustración. y Poca tolerancia a la frustración

EGOS ELEVADOS

INSEGURIDAD

SER MUY TENIDOS EN CUENTA

IMPACIENTES

BAJA TOLERANCIA A LA FRUSTRACIÓN y Incertidumbre

INTERACCIONES DIFÍCILES y Soledad a pesar de las redes sociales y Carencia en habilidades sociales

NO RESPETO AL JEFE SÍ AL LÍDER y Falta de disciplina

FALTA DE FOCO / DISPERSIÓN y Superficiales y Dispersos y Mensaje Utópico

ANSIEDAD Y FRUSTACIÓN y Ansiedad y Agobiados y Frustrados

SE SIENTEN MUY PRESIONADOS y Presionados y Presionados con las nuevas tecnologías y la Globalización y Estrés con las tecnologías

AUTOEXIGENCIA MUY ELEVADA y Autoexigencia y Esfuerzo extra para ponerse al día

MIEDO y A las generaciones Y & Z y Miedo al cambio y Incertidumbre

OTROS y Cultura social “calentamiento de la silla” para ser aceptado en el entorno laboral y Consumo compulsivo y Retraso en la maternidad - paternidad y Brecha salarial

PRESENTISMO y Presentismo y Tapón Generacional

ESTANCAMIENTO y Incertidumbre y No se saben gestionar la incertidumbre y Apalancamiento Laboral y Inmovilismo estancamiento

SENTIMIENTO DE AMENAZA y Amenaza y Conflicto con la Generación Y

MIEDO y Miedo al cambio/ desconocido y Resignados y Falta de Valoración y Controladores

OTROS y Cultura social “calentamiento de la silla” para ser aceptado en el entorno laboral y No han hablado de sus logros como generación. y Han trasladado su falta de reconocimeinto y expectativas de carrera

ANEXO 4. POSIBLES POLÍTICAS / ACCIONES / PALANCAS QUE SE PUEDEN LLEVAR A CABO POR PROCESO Y GENERACIÓN



SELECCIÓN

y CV ciegos, prescindiendo de Universidades, etc...

y Identificación de competencias complementarias e incorporarlas en nuestros procesos de selección.

y Definir habilidades que se adapten al negocio.

y Ofrecer retos- proyectos donde se incorporen.

y Ofrecer trabajo en equipos para consecución de objetivos.

y Crear comunidades de interés.

y Comunicar los Objetivos de la Compañía.

y Comunicar los valores de la compañía a los equipos.

y Seleccionar por valores (seleccionar en base a las habilidades técnicas y sociales).

y Utilizar las redes sociales, herramientas de reclutamiento 2.0.

y Atraerles para trabajar por proyectos.

y Definir la estructura empresarial, los objetivos empresariales por proyectos.

y Definir los proyectos y comunicarlos.

y Implicarles en los proyectos.

y Colaboración con los expertos internos de la compañía.

y Hacerles sentir que su aportación a ese proyecto está contribuyendo al logro de la compañía “cambiando el mundo de los negocios”.

y Definir un Plan de acogida donde transmitir los valores de la compañía adaptado al puesto a desarrollar.

y Transmitirles seguridad en el entorno.

y Ser creativos en la Conciliación.

y Seguridad en la Conciliación.

y Manager flexible, valoran mucho la flexibilidad.

y Ofrecer retos asociados a crecimiento profesional.

y Facilitar entorno colaborativo dentro de las funciones de la Empresa.

y Adaptar su compensación con respecto a su experiencia y formación

y Desarrollo (menor edad)

y Retribución (mayor edad)

y Selección de personas en base a conocimiento, experiencia y valores, selección por CV vital ¿Qué haces y que puedes aportar?

y Incentivar profesiones y formar para profesiones en extinción.

ANEXO 4. POSIBLES POLÍTICAS / ACCIONES / PALANCAS QUE SE PUEDEN LLEVAR A CABO POR PROCESO Y GENERACIÓN (continuación)



FORMACIÓN Y DESARROLLO

y Crear y fomentar la figura del mentor, concepto, funciones y formación del mismo.

y Definir un itinerario formación a las nuevas generaciones

y Gestión explicita de las relaciones intergeneracionales, on-line, presenciales, etc.

y Generar espacios de orientación y acción de las distintas generaciones.

y Compartir objetivos (acceso de la empresa a la Universidad).

y · Ex “Lobby becario”

y · Gestión del talento junior en la evaluación de desempeño (objetivo).

y Impartir una formación adecuada para cada puesto en función de la nuevas necesidades y gaps.

y Necesidad de formar a los líderes / managers y en general a toda la organización en diversidad generacional

y Feed back continuo y directo.

y Fomentar la autoformación.

y Buenos programas de inmersión laboral, con tutor / mentoring

y No presencial.

y Digital

y Ofrecer el acceso a una formación cualificada (acceso a la misma por pertenecer a la Organización).

y Revisar la formación empaquetada que las organizaciones ofrece a sus trabajadores.

y Elección por parte de los propios trabajadores de esa formación, para que tenga un contexto más actual.

y Crear comunidades de conocimiento.

y Formación adaptada a la necesidad.

y Mayor foco en negocio para la detección de necesidades de formación

y Formación en el puesto de trabajo.

y Mentoring inverso

y Favorecer la transferencia del conocimiento.

y Planes de carreras concretos y definidos

y Planes en los que se incluyan conocimiento de la organización o movilidad transversal.

y Desarrollo personal, como un paso adicional,

y Ayuda de estudios o parte de becas para la realización de un curso a elección del empleado

y Formación en la gestión del estrés

y Formación en GTD

y Mentoring inverso, las nuevas generaciones hacia ellos

y Muy buenos mentores para las nuevas generaciones

y Generación puente con las nuevas generaciones y los BB

y Transmisión del conocimiento y experiencia, a través de programas mentoring.

y Potenciar la formación in-company ponencias-cursos en las universidades corporativas.

y Colaboración en la elaboración de los planes de acogida.

y Colaboración en los planes de formación

y La Realidad impone alargar la vida laboral por tanto tendremos que formar y preparar para la independencia y autocuidado

y Invertir en formación para los BB con carácter general no solo para los manager, evitando perder sus capacidades, ayudando a su motivación

y Formar en “gap” generacional, invertir en formación de las nuevas herramientas y procesos.

y Formar para la empleabilidad y Corresponsabilidad




COMPENSACIÓN

y Feedback continuo (retribución vía formación y crecimiento)

y Manager dispuestos a formar al equipo

y Mentoring formal dentro en el on-boarding

y Evaluaciones ascendentes

y Plan de retribución/consecución por objetivos (gestión del desempeño).

y Evaluación continua.

y Objetivos Grupales (éxito común)

y Gestionar expectativas

y Modalidades de retribución flexible

y Posibilidad de “comprar tiempo”

y Participación activa en la empresa.

y Participación en procesos de selección.

y Participación como formadores internos

y Posibilidad de “comprar tiempo”




LIDERAZGO / CALIDAD DIRECTIVA

y Definir los valores de las organizaciones y comunicarlos

y Manager dispuestos a formar al equipo.

y Shadowing.

y Revese mentoring pero formalizarlos, protocolizarlo.

y Mentoring formal dentro del on-boardny

y Darles visibilidad

y Concienciar a los líderes sobre la importancia de la gestión de la diversidad

y Gestionar el miedo a transmitir el conocimiento de una generación a otra

y Objetivos Comunes para la organización

y Definición de funciones de manera concreta y clara.

y Definición de Objetivos

y Sistema de Evaluación de desempeño continuo (feedback mas continuo)

y Estructuras más horizontales

y Manager accesibles

y Planes de carreras estructurados

y Movilidad trasversal

y Sentido de pertenencia al grupo, comunicar claramente su contribución al grupo mediante su aportación al trabajo.

y Entornos físicos abiertos

y Salas de innovadores

y Formar a los manager en Diversidad

y Políticas de Flexibilidad a la carta

y Encuestas periódicas donde detectar posibles movilidades internas para evitar la fuga del talento.

y Políticas de teletrabajo.

y Mejorar la calidad directiva

y Definir un nuevo modelo de liderazgo.

y Cambio en los nuevos sistemas de liderazgo, el modelo de éxito anterior no sirve para las nuevas generaciones.

y El tener rango/galones ya no sirve, la nueva generación tiene que legitimarte, que seas un líder de verdad que te respeten.

y Incorporar una nueva competencia de gestión de equipos multigeneracional

y Creación de dinámicas de equipos multigeneracionales.

y Implantar modelo de gestión de conflictos con un modelo de liderazgo inclusivo

y Salida de la empresa. - Planificada, organizada formando al relevista

y Salidas parciales. - Con tiempo, sin pérdida de la pensión y seguridad

y Potenciar los canales de Comunicación

y Implantar políticas de Diversidad Generacional

y Valorar la experiencia y conocimiento

y Reconocimiento de la aportación al negocio

y Mentoring inverso




CONCILIACIÓN / SALUD Y BIENESTAR

y “Pasan por el aro” por el actual contexto socio-económico de difícil acceso al empleo pero..” Necesidad de nuevas formas de trabajo

y Condiciones de inicio similares/iguales al resto de trabajadores “su especio personal”

y Respeto

y Facilitar/Ayudar a su formación en su esfera personal

y Teletrabajo y nuevo sistema de trabajo

y Incorporar las nuevas tecnologías en las nuevas formas de trabajo

y Hay que buscar fórmulas donde existan jornadas flexibles tanto adaptados al individuo/empresa

y Trabajo en Remoto, diferenciando de lo que se denomina teletrabajo.

y Herramientas colaborativas.

y Políticas de gestión de reuniones y respeto de tiempos (no reuniones fuera de jornada)

y Asuntos propios para problemas importantes.

y Servicios on-line

y Buscar fórmulas donde existan jornadas flexibles adaptadas al individuo y a la empresa.

y Ofrecer trabajo en remoto diferenciándolo del teletrabajo.

y Ofrecer herramientas colaborativas para compartir proyectos sea cual sea el modelo de trabajo.

y Instaurar políticas de reuniones respetuosas con la jornada laboral.

y Definir beneficios para la familia (padres/ hijos) y servicios para el cuidado de hijos y familiares.

y Ofrecer actividades con la familia en el entorno de trabajo.

y Crear una “Empresa Saludable”.

y Dar formación para afrontar diferentes enfermedades y situaciones de dependencia o discapacidad.

y Servicios on-line para gestiones personales habituales así como ayuda en la tramitación de procedimientos de dependencia, etc.

y Gestionar a los colectivos de forma dinámica

y Crear Modelos imaginativos que se adecuen a sus necesidades.

y Búsqueda de modelos que permitan reducir el trabajo y salario, en favor de tiempo (siempre que no les suponga recorte en sus pensiones)

y Crear planes de desvinculación paulatina

y Ofertas de programas Wellness (Salud, Seguros de Prevención de Salud, Planes de Pensiones)

y Dar Flexibilidad en la forma de realizar el trabajo

y Potenciar el trabajo flexible.

y Apoyar la Recolocación y Emprendimiento.

y Nuevas formas de trabajar en el exterior de la organización o internamente a través del intraemprendimiento

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DIAGNÓSTICO DE LA DIVERSIDAD GENERACIONAL · Son muchas las cuestiones a las que tenemos que dar...

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