Diagrama Del Proceso de Desicion ( Oficial) (1)

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN

FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CURSO:

GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

SEMESTRE VII

DOCENTE:

ROQUE FÉLIX RÍOS BARRENO

CIRCULO DE CALIDAD:MECHANIC

INTEGRANTES:

AREQUIPA – PERÚ

2011-A

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A Aplicación del Diagrama De Proceso de Decisión

CASO: FRANKI & RICKI

INDICE

INTRODUCION……………………………………………………………………………… 1

OBJETIVO GENERAL……………………………………………………………………… 2

OBJETIVOS ESPECIFICOS………………………………………………………………. 2

BASES CONCEPTUALES PARA EL USO DEL TPPD…………………………….. 2

DESCRIPCION……………………………………………………………………………….. 2

CUANDO SE DEBE UTILIZAR…………………………………………………………… 2

COMO HACERLO ………………………………………………………………………….. 5

VARIACIONES PRACTICAS……………………………………………………………… 8

TIPOS TPPD………………………………………………………………………………….. 10

TIPO SECUENCIAL…………………………………………………………………………. 10

TIPO DE CONEXIÓN FORZADA……………………………………………………….. 10

PROCEDIMIENTO GRAFICO………………………………………………………….. 10

APLICACIONES DEL METODO (TPPD)…………………………………………….. 11

CASO 1: LANZAMIENTO DE UN NUEVO PRODUCTO………………………… 11

DIAGRAMA DEL METODO TPPD DEL CASO 1………………………………….. 12

CASO 2: CUMPLIR CON UN PEDIDO ESPECIAL………………………………… 13

DIAGRAMA DEL METODO TPPD DEL CASO 2……………………………………. 14

INTORODUCCION .

Docente: Lic. Roque Félix Ríos Barreno

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En los años setenta surge un conjunto de herramientas, a los cuales denominamos las “7 Nuevas

herramientas para la mejora de la calidad” el reto de la época consistía en que todas las áreas

de la organización se implicaran y asumieran responsabilidad sobre la calidad y no sólo el área de

producción. Por entonces, un comité de la JUSE (Japanese Union of Scientist and Engineers)

analizaron un gran conjunto de técnicas y herramientas de gestión existentes y seleccionaron las

siguientes: diagrama de afinidad, diagrama de relaciones, diagrama de árbol, matrices de

priorización, diagrama matricial, diagrama de proceso de decisión y diagrama de flechas.

También se les denomina “Siete Nuevas Herramientas de Gestión y Planificación” y resultaron ser

de aplicabilidad en todos los sectores empresariales. El objetivo de las mismas es la resolución de

pocos problemas e importantes, a diferencia de las herramientas clásicas utilizadas para muchos y

triviales. En el presente trabajo nos permitirá conocer más sobre una de estas 7 herramientas, nos

referimos al Diagrama de Proceso de decisión. Dentro del marco conceptual desarrollaremos

los siguientes aspectos con respecto al DPD, Descripción. Cuándo usarlo , y una explicación paso a

paso de cómo, siendo el objetivo realizar dos caso de aplicación práctica a la empresa Arequipeña

“ Fracki y Ricki”


http://translate.googleusercontent.com/translate_c?act=url&hl=es&ie=UTF8&prev=_t&rurl=translate.google.com.pe&sl=en&tl=es&u=http://syque.com/quality_tools/toolbook/PDPC/when.htm&usg=ALkJrhiJuaZP3h4gOu5ElZHpIChFmgckRA

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Mediante el uso de PDPC, puede revisar el plan para evitar los problemas o estar preparados con la mejor respuesta cuando se produce un problema.



OBJETIVO GENERAL .

Lograr la aplicación del Diagrama de Proceso de Decisión, simulando situaciones reales que se

presenta en la Empresa Frank & Ricky.

OBJETIVOS ESPECIFICOS .

1. Aplicar las herramientas de mejora de calidad haciendo uso de los círculos de calidad.

2. Conocer en detalle el uso del Diagrama de Proceso de Decisión.

BASES CONCEPTUALES PARA EL USO DEL DPD .

Descripción

Cuándo se debe utilizar| ¿Cómo se entiende? |Ejemplo | Cómo hacerlo | variaciones prácticas

Descripción

El método TPPD se utiliza como una de las 7 herramientas de

gerencia del círculo de calidad. Este método es similar al

Diagrama de Árbol, tanto en su estructura como en su

propósito. Tiene la ventaja de que permite determinar

contramedidas y planificar su utilización con anticipación

suficiente a que sucedan los problemas.

El proceso de decisión tabla de programas identifica sistemáticamente lo que podría salir

mal en un plan en desarrollo. Las contramedidas se han desarrollado para prevenir o

contrarrestar esos problemas.

Cuándo se debe utilizar

Utilícelo al hacer planes, para ayudar a identificar riesgos potenciales para su

finalización exitosa.

Cuando los riesgos son identificados, lo utilizan para ayudar a identificar y

seleccionar entre un conjunto de posibles medidas.

También lo utilizan para ayudar a planificar la manera de evitar y eliminar los

riesgos identificados.

Es de mejor valor cuando los riesgos no son evidentes, como en situaciones no

familiares o en los planes de complejos, y cuando las consecuencias del fracaso son

graves.




http://translate.googleusercontent.com/translate_c?act=url&hl=es&ie=UTF8&prev=_t&rurl=translate.google.com.pe&sl=en&tl=es&u=http://syque.com/quality_tools/toolbook/PDPC/vary.htm&usg=ALkJrhhLolnA7LLZnK3JhGyyhf96ydjPhA

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?act=url&hl=es&ie=UTF8&prev=_t&rurl=translate.google.com.pe&sl=en&tl=es&u=http://syque.com/quality_tools/toolbook/PDPC/do.htm&usg=ALkJrhiK8BgjPJX6k-UYEtNsf3JXGNtpyw

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?act=url&hl=es&ie=UTF8&prev=_t&rurl=translate.google.com.pe&sl=en&tl=es&u=http://syque.com/quality_tools/toolbook/PDPC/example.htm&usg=ALkJrhjnTTm5RLLiH2XSi42gCQ-BHZAhyA

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?act=url&hl=es&ie=UTF8&prev=_t&rurl=translate.google.com.pe&sl=en&tl=es&u=http://syque.com/quality_tools/toolbook/PDPC/how.htm&usg=ALkJrhhbDoRqDp5zerKVSA18laSi8JS63w



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Figura 1. Revisar Riesgos del Plan y dar soluciones.

¿Cómo se entiende?

Cualquier plan es una declaración de lo que se espera que ocurra, a pesar de los

planificadores ya que muchos estarán de acuerdo, los mejores planes de ratones y

hombres rara vez suceden exactamente como se esperaba. Hay dos enfoques para hacer

frente a este problema: lucha contra incendios o la gestión de riesgos.

Lucha contra el fuego es un enfoque que se toma con sorprendente frecuencia. El gerente

pasa la mayor parte de su tiempo para hacer frente a lo inesperado, la emisión de órdenes,

el cambio de planes y programas de deslizamiento. Se puede dar una falsa sensación de

heroísmo como peligros inmediatos son evitados por los dramáticos últimos minutos de

las acciones.

Por otro lado, la gestión del riesgo consiste en mirar hacia adelante en la etapa de

planificación de posibles problemas en el futuro. La parte más difícil de esta actividad es a

menudo la identificación real de los riesgos. El Proceso de Decisión de la tabla de

programas (comúnmente abreviado como el PDPC menos difícil de manejar) proporciona

un método sencillo para ayudar en la identificación de los riesgos y las contramedidas.

En pocas palabras, si el plan se muestra en un diagrama (por lo general en un diagrama de

árbol ), entonces los riesgos detectados y medidas se añaden en las cajas posteriores,

como la figura. 2. a continuación. Esto puede parecer muy trivial, pero como con muchas

otras herramientas, la construcción y el pensamiento en cuestión es tan importante como

el diagrama final.


…los mejores planes de ratones y hombres rara vez suceden exactamente como se esperaba.

Figura 2.

Plan + Posibles riesgos + Posibles contramedidas

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http://translate.googleusercontent.com/translate_c?act=url&hl=es&ie=UTF8&prev=_t&rurl=translate.google.com.pe&sl=en&tl=es&u=http://syque.com/quality_tools/toolbook/Tree/tree.htm&usg=ALkJrhjTafsxi1y1OvDeJq93r4xb3oyisQ

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La simplicidad y la flexibilidad de la PDPC puede dar lugar a esquemas muy diferentes,

con diferentes niveles de detalle y diferentes símbolos y las cajas usadas para indicar los

elementos específicos. El tema común es la identificación de riesgos y la forma en que

podría ser manejado.

Dos de los elementos más comunes de riesgo son el costo y tiempo, por ejemplo, cuando

hay un riesgo en una apretada agenda de equipos clave que la pérdida de tiempo

disponible y las consiguientes y los costos adicionales en que se incurre en la contratación

de máquinas de reemplazo. Una posible solución de este riesgo es contratar a equipos de

emergencia, que se puede seleccionar si este costo se considera que es inferior al costo de

perder una fecha de finalización cometido.

Hay tres posibles rutas que puede

tomar para hacer frente a los riesgos

identificados: prevención de riesgos,

reducción de riesgos y planes de

contingencia. El enfoque elegido en

cada caso puede afectar a las acciones

durante la construcción de la PDPC,

como se indica en el siguiente

diagrama.

Prevención de riesgos significa no

tomar una acción que se traducirá en

un riesgo identificado. Normalmente, esta vía consiste en encontrar alternativas de

acción. En casos delicados, donde las consecuencias de que ocurra el riesgo se ser

catastrófico y no hay ninguna alternativa aceptable, prevención de riesgos podría dar

lugar a todo el plan de abandono.

La reducción de riesgos significa tomar alguna acción que reduzca, pero no eliminar, el

riesgo identificado. Puede tratarse de acciones adicionales, tales como pruebas adicionales

para reducir el riesgo de fallo del producto final. Normalmente, esto se traduce en una

compensación de los costes adicionales en contra de la reducción del riesgo.

La planificación de contingencia no reduce la probabilidad de que los riesgos que

ocurren. Por el contrario, implica la realización de planes adicionales, de modo que si el


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riesgo se da usted estará preparado y capaz de controlar la situación con el mínimo coste y

la interrupción.

¿Cómo hacerlo?

Identificar el objetivo de utilizar PDPC. Por ejemplo, para identificar los riesgos en un área

específica de un plan, y para identificar las medidas que el costo de que ocurra el riesgo es

mayor a un importe determinado.

Asegúrese de que la situación amerita el uso de PDPC. Esto suele ser cuando los riesgos

son desconocidos o puede tener consecuencias graves si se producen.

El plan debe estar disponible y completa, a menos que la actividad PDPC está siendo

utilizado como una parte integral del proceso de planificación.

Identificar las áreas del plan, que deben ser examinados con el fin de alcanzar los

objetivos. Si se trata de un plan grande, tratar de examinar todos los elementos de la

misma dará lugar a una limitación práctica en el esfuerzo que se puede poner en cada

elemento. Por lo general es mejor utilizar PDPC sólo en las áreas de mayor riesgo del plan.

Reunir a la gente a trabajar en el PDPC. Entre ellos, deben tener la más amplia visión

posible de la situación, de modo que los diversos riesgos pueden ser identificados. Estas

pueden incluir:

Gerentes de alto nivel que se puede ver la "Big Picture" y las relaciones con otras personas

y acontecimientos.

Expertos en elementos específicos del plan que pueda ver posibles problemas con las

acciones planificadas.

La gente con experiencia en la planificación y el uso de PDPC, que podría haber

descubierto otros problemas en situaciones similares.

Identificar los criterios para la toma de decisiones durante la construcción del PDPC. Estos

incluyen:

¿Cómo identificar un riesgo (paso 5). Por ejemplo, "algo que tiene un efecto significativo en

el tiempo para completar horario.

¿Cómo seleccionar los riesgos que necesitan medidas de lucha para ser identificado (paso

6). Por ejemplo, "El 10% de los riesgos identificados, así como aquellos para los que

medidas simples son evidentes".

¿Cómo identificar las contramedidas (paso 7). Por ejemplo, "Una medida que tiene una

buena posibilidad de reducir el riesgo identificado.

¿Cómo seleccionar las contramedidas a implementar (paso 8). Por ejemplo, "Aquellos que

cuestan menos que los ahorros que tendrían si se llevaron a cabo".

Los factores a considerar en la identificación de los criterios de selección incluyen:


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Tiempo. ¿Cuánto tiempo un coste de riesgo? ¿Está en la ruta crítica de la

programación? ¿Cuánto tiempo puede salvar contramedidas?

Costo. ¿Cuál sería el costo total de un riesgo que ocurren? ¿Cuál sería el costo de una

contramedida? ¿Valdría la pena que?

De control. ¿Qué tanto control tiene usted para prevenir el riesgo? ¿Qué control se tiene en

caso de producirse? ¿Cómo podría cambiar eso?

Información. ¿Cuánto sabes sobre el riesgo? ¿Qué advertencia que usted tiene de su

ocurrencia inminente?

Para cada elemento del plan a considerar, identificar los problemas potenciales que

podrían ocurrir. Pregunte: "¿Qué pasaría si ...', utilizando técnicas de lluvia de ideas para

identificar una amplia gama de riesgos. Esto se puede evitar mediante el uso de una lista

de preguntas para hacer.

Estos riesgos pueden ser escritas en una lista por separado o en 3 "x 5" que se puede

mover alrededor durante el paso 6. Tarjetas son particularmente útiles si un mayor

número de riesgos que se identifican, o si el PDPC que se está haciendo como parte de una

sesión de planificación que es también el uso de tarjetas.

De los riesgos identificados en el paso 5, decidir cuáles deben ser llevadas adelante en el

PDPC. Estos serán examinados con más detalle para determinar las contramedidas en el

paso 8. Esto puede ser llevado a cabo por matriz de priorización de votación, o algún otro

método para la selección de artículos.

Para mantener el PDPC manejable, seleccionar sólo algunos riesgos por cada elemento del

plan (generalmente de tres o menos).

Ponga los riesgos identificados en el plan, mediante las casillas de forma o algún otro

método para que estos riesgos que se diferencia claramente de los elementos del plan

después. Los pasos 5 a 7 se ilustra a continuación.


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Fig. 1. Contra los riesgos para PDPC

Para cada riesgo ahora en el PDPC, identificar las posibles medidas de una manera similar

a la identificación de riesgos en el paso 5, pero ahora preguntando, '¿Cómo puede

reducirse el riesgo? ". Buscar métodos de eliminar, reducir o manejar los riesgos.

De una manera similar a la etapa 6, dé prioridad a estas medidas y seleccionar aquellos

que van a ser prorrogados hasta el PDPC, utilizando los criterios determinados en el paso

4.

De la misma manera que en el paso 7, agregue las contramedidas seleccionados para el

plan con el tema del riesgo adecuada. Los pasos 8 a 10 se ilustra a continuación.

Fig. 2. Adición de contramedidas


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Llevar a cabo o preparar las contramedidas seleccionado, asegurando que cualquier

cambio en el plan son todos los recursos y son tratados a partir de entonces como los

elementos del plan normal. Las acciones podrían incluir aquí:

Cambiar el plan, por ejemplo, para eliminar o sustituir los elementos de alto riesgo.

La adición de elementos nuevos en el plan, por ejemplo, actividades de verificación.

Preparar planes de contingencia que sólo se ejecutará debe ocurrir riesgos específicos.

Variaciones prácticas

Elementos PDPC puede ser informal agregar a cualquier plan o esquema de otros

adecuados (por ejemplo, un diagrama de flujo), simplemente dibujando directamente

sobre el plan que se identifican los riesgos. Esto es más simple que el proceso anterior,

pero puede identificar menos riesgos y contramedidas. Que se acercan a tomar deben ser

seleccionados sobre la importancia de la identificación y manejo de los riesgos críticos.

En lugar de identificar los riesgos y las contramedidas, el objetivo puede ser revertida con

PDPC se utiliza para identificar las oportunidades y maneras de aumentar la probabilidad

de que se produzcan estos "beneficios colaterales".

Las contramedidas a implementar puede ser identificado después de que se han añadido a

la PDPC. Esto es por lo general se muestra al poner una "O" al lado de contramedidas

aceptado, y 'X' al lado de los rechazados.

Si el plan se muestra en una jerarquía de texto, entonces el PDPC puede ser implementado

en el mismo estilo, con dos niveles más bajos. Los elementos PDPC se puede hacer para

aparecer más mediante el uso de un estilo diferente a los elementos del plan (la cursiva,

por ejemplo).

Un método simple para cuantificar y comparar una serie de riesgos identificados es el

cálculo de la exposición al riesgo (o Impacto del riesgo). Esto es simplemente la

probabilidad de que ocurra el riesgo multiplicado por el costo, si el riesgo se producen,

como se ilustra a continuación. Esto se puede utilizar incluso cuando las cifras exactas no

se conocen, siempre que razonables estimaciones comparativas se puede hacer.

Este método usa la probabilidad veces al costo de dar un 'valor real' eficaz. Se puede

entender considerando cómo el retorno de una serie de apuestas de $ 200 con cuotas de

100 a 1 sería lo mismo que una serie de apuestas de $ 20 con cuotas de 10 a 1 (cada

método será, en promedio ($ 200 x 0,01) = ($ 20 x 0,1) = un total de $ 2 por apuesta).

Una forma sencilla de seleccionar cuantitativa de un conjunto de medidas identificadas es

calcular y comparar la reducción del riesgo de apalancamiento. Esta es la reducción de la

exposición al riesgo, dividido por el costo de implementar la contramedida, como se


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muestra a continuación. Al igual que con la exposición de riesgo, si las cifras exactas no se

conocen, las estimaciones comparativas todavía puede hacer de este un método útil.


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TIPOS DE TPPD .

TIPO DE EXTENSIÓN SECUENCIAL

Para alcanzar el objetivo tomando una decisión propia y enriqueciendo el plan en la etapa del desarrollo de un evento. En otras palabras, el método TPPD se utiliza para elaborar un plan con el fin de alcanzar una meta u objetivo deseable, tratando con problemas encontrados mientras se lleva cabo el plan, y así conduciendo el evento a un resultado deseable

TIPO DE CONEXIÓN FORZADA

Para formular medidas con el fin de evitar una situación indeseable, suponiendo deliberadamente el proceso que conduce al resultado. Este método TPPD se utiliza para predecir la probabilidad de cada punto de vista posible y para tomar las medidas correctivas.

PROCEDIMIENTO GRAFICO


TPPD

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APLIACIONES DE DIAGRMA DE PROCESO DE DECISION

CASO 1:

LANZAMIENTO DE UN NUEVO PRODUCTO ALMERCADO.

El evento de este caso es que mediante la investigación de mercado realizada se requiere la producción de un nuevo producto a desarrollarse por el área de producción y diseño, la necesidad de plantear el método TPPD para este caso es para predecir el proceso de forma sistemática y organizada.

Resultado: satisfacer el requerimiento del mercado

Objetivo: cumplir con el diseño y producción del producto

Desarrollo del método TPPD


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Pregunta recibida del mercado (M)Tema: dirigir una pregunta para del mercado al área de producción y diseño

Reunión acordada con el hombre clave de (P.D)

Reunión asegurada

Evaluación de alternativas

Selección

No puede asegurar cita

No se logro reunión.

No tenemos las partes para el desarrollo del producto

Pedimos partes al área de logística

¿?

TPPD para Cumplir con diseño y producción del producto para satisfacer al mercado

Ideas de nuevos productos

Desarrollo del nuevo producto

Análisis de negocio

Prueba de mercado

Producción del producto

Reunión confirmada

Se reunió con el hombre clave del (P.D)

Filtrado de ideas

Volvemos intentar cita

Orden asegurada del producto

Orden de producción

Mercado acepta

Presentamos reajuste de precio

?

Si nuestra alternativa no satisfacen al mercado

Presenta mejora

Se acepta mejora No se acepta

Producto en elaboración

Producto terminado

Tendrán las partes en un periodo de tiempo

Presentamos precio del producto

¿?

Se acepta nuevo precio No se acepta

¿?

si el mercado no acepta nuestro producto

Presenta mejora del producto

Presentamos producto alternativo

Se acepta mejoraNo se aceptaNo tenemos los requerimientos de

producción

Se acepta No se acepta

¿?

No puede ser aceptada, se establece un periodo de tiempo

No puede establecerla

Se establece

Se establece plan de producción

No se Se ejecuta

¿?

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CASO 2:

CUMPLIR CON UN PEDIDO ESPECIAL.

Caso :

“ CLIENTE ESPECIAL , PEDIDO ESPECIAL ”

El caso lo aplicamos a la empresa FRANKI & RICKI.

FORMULACION DEL CASO.

Franki y Ricki , es una empresa que se dedica a la exportación de prendas de vestir de hilo de algodón. La mayoría de las empresas exportadoras tienen una cartera de clientes en el exterior quienes realizan los pedidos de acuerdo a la demanda de sus clientes. Por ello la posibilidad de que ocurra un pedido especial siempre es latente. Cuando el pedido especial viene de un cliente especial, como los que tiene Franki y Ricki, lo más conveniente es aceptar el pedido.

Cumplir un pedido especial a un cliente especial, es crucial para la imagen de Franki y Ricki , pues de esto depende la confianza de sus clientes. Franki y Ricki es una empresa trabajan mediante la política de OUTSORCING (tercerizar la producción) para el 70% de su producción exportable.

En ese contexto el Gerente de ventas, nos pide realizar un plan que le permita reducir los riesgos de no cumplir con un pedido especial, teniendo en cuenta que no tenemos capacidad de planta , y que poseemos una cartera de Proveedores.

En resumen.

Resultado/ Objetivo = Cumplir el pedido


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PLAN PRINCIPLA PARA CUMPLIR CON EL PEDIDO ESPECIAL


TPPD para Cumplir con un pedido especial. (Tipo extensión secuencial)

Acordamos tiempo entrega, precio, especificaciones de calidad.

Se acuerda cita con Gerente de “V”

Analizar las 15 empresas colaboradoras

Cita asegurada y confirmada

Se selecciona empresa “V”

Nos reunimos con el Gerente de “V”

Aceptamos lote

Cumplimos con el pedido.

Control de calidad del Lote

Damos seguimiento a la producción.

Estamos de acuerdo y Firmamos contrato

Pedido especial recibido de la compañía “ X”

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IDENTIFICAMOS POSIBLES RIESGOS EN LOS PUNTOS CRITICOS DE NUESTRO PLAN

Una vez identificado los riesgos podríamos agregar todos los riesgos al plan, o seleccionar de acuerdo a criterios subjetivos aquellos riesgos de mayor prioridad, sin embargo si queríamos cuantificar el nivel de riesgo, podemos utilizar el concepto de Exposición al riesgo ( RE) o también llamado Impacto del riesgo. A continuación aplicamos a manera de ilustración a


Problemas con la Base de Datos

Falta de alguna información importante para decidir.

Ninguna empresa disponible







Aceptamos lote






Demora en la entrega

Que se les malogre alguna máquina

Cuesta más de lo previsto

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nuestro ejemplo. La exposición del riesgo se calcula multiplicando la Probabilidad de ocurrencia del riesgo por la pérdida que ocasiona si el riesgo ocurre.

Exposición al Riesgo RE = Probabilidad de ocurrencia del riesgo x pedida total por ocurrencia de riesgo

Riesgo Probabilidad de Ocurrencia

Perdida si el riesgo ocurre

Exposicion al Riesgo

Información insuficiente 5% 400 20problemas con la base de datos 7% 500 35Ninguna empresa Disponible 1% 10000 100

Podemos darnos cuenta que la posibilidad de que no haya ninguna empresa disponible es la que tiene mayor exposición al riesgo. Por lo tanto seria el riesgo que agregamos a nuestro plan.

Repetimos el paso para el segundo caso.



Exposición al Riesgo

Demora en la entrega 10% 5000 500se malogra una maquina 2% 10000 200cuesta más de lo previsto 5% 2000 100

Una vez visto los diferentes posibles riesgos y su respectivo valor de exposición al riesgo, podemos analizar y comparar, para luego añadir los que creamos convenientes a nuestro plan. En nuestro caso solo añadiremos aquella opción que tiene mayor exposición al riesgo, en cada caso, siendo los riesgos los siguientes:

1. Ninguna empresa Disponible.2. Demora en la entrega.

Con lo cual nuestro nuevo diagrama del plan quedaría de la siguiente manera.


RE = 1% * 10000 = 1000

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RIESGO AÑADIDO AL PLAN. Y PLANTEAMOS POSIBLES SOLUCIONES








Aceptamos lote








Contratar otra PyMe

Utilizar planta retrasando otro pedido

Producir en planta de otra empresa

Centrar una PyMe mas

Trabajamos horas extra

Exigir horas extra PyMe “V”

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Cuando tenemos varias contramedidas, podemos utilizar la Reducción del Riesgo de Apalancamiento.

RRL = reducción a la exposición del riesgo / costo de la contramedida

Calculamos para los dos riesgos de nuestro plan:


Perdida si el

riesgo ocurre

Exposicion al

Riesgo

Ninguna empresa Disponible 1% 10000 100

Contramedida Costo de la contramedida

NuevaProbabilidad de riesgo

Nueva Perdida

Nueva RE RRL

contratar otra PyMe 500 0,02% 10000 2,0 0,20Utilizar planta retrasando otro pedido 5000 0,05% 10000 5,0 0,02Producir en planta de otra empresa 1000 0,03% 10000 3,0 0,10

RiesgoProbabilidad de

Ocurrencia


Exposicion al

RiesgoDemora en la entrega 10% 5000 500

ContramedidaCosto de la

contramedida

Nueva Probabilidad de

riesgo

Nueva Perdida Nueva RE RRL

Exigir horas extra compañía V 1000 3,0% 4000 120,0 0,38Contratar una PyMe mas 2500 1,0% 3000 30,0 0,19trabajamos horas extra 2000 1,5% 2500 37,5 0,23

EL RRL es el porcentaje de retorno de la inversión que hacemos al aplicar la contramedida, por lo tanto escogemos los que tengan mayor valor. Quedando como sigue nuestro plan.

Docente: Lic. Roque Félix Ríos BarrenoAnalizar las 15 empresas colaboradoras


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Exigir horas extra PyMe “V”

Contratar otra PyMe

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