DIAGRAMADEFLUJO
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ESTUDIO DEL TRABAJODIAGRAMAS DE FLUJO Y PROCESOS
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El Cliente
(Centro de Gravedad)
Productos/
ServiciosProcesos
Diseo de
Productos/Servicios
Expectativas:
Requisitos
Fijacin de
Estndares
Reclamaciones Satisfaccin:
Percepcin
Imagen
Clientes
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Qu hacemos?(Productos/Servicios)
Para quin lo
hacemos?(Clientes)
Cmo lo
hacemos?(Procesos)
Aspectos claves de la Misin de un
Servicio
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Procesos Claves
Ocurren dentro de la organizacin y tienen un fuerte impacto sobre las expectativas del Cliente Final o bien, consumen una parte importante de los recursos de la organizacin
Procesos Prioritarios
Son aquellos procesos claves que o bien estn funcionando mal o bien es necesario mejorarlos significativamente
Procesos de SoporteDan apoyo a los procesos claves que de la organizacin (Ej. Procesos de Contabilidad, RRHH)
Qu es un Proceso?Conjunto de actividades secuenciales que realizan una transformacin de una serie de Inputs (material, mano de obra, capital, informacin, etc.) en los outputs deseados (bienes y/o servicios), aadiendo valor
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Que es un proceso?
Conjunto estructurado y medible de actividades que se desarrollan en la
organizacin, con el objetivo de conseguir un resultado concreto para
algn cliente.
Rasgos importantes:
Qu y para quin se hacen las cosas.
Clientes internos y clientes externos.
El responsable del proceso.
Necesidades Valor aadido Satisfaccin
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IDENTIFICACIN DE PROCESOS
Un proceso est identificado si se conoce:
Ttulo o nombre del proceso.
Misin o finalidad.
Propietario (persona, cargo, posicin en la empresa).
Lmites.
Entradas y salidas.
Recursos asociados.
Mtodos, actividades y tareas.
Clientes o usuarios del proceso.
Representacin grfica.
Roles y responsabilidades (quien participa).
Controles.
Indicadores (satisfaccin, errores, plazos, quejas, coste,
reclamaciones, etc.).
Otros datos de inters: tipo, fechas de inters
(implantacin, revisiones, controles, modificaciones, ...),
frecuencia, etc.
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Cmo definir los procesos claves?
Hacerse las siguientes preguntas:
Si el proceso de..funcionara mal condicionara gravemente el que alguna expectativa clave de nuestros clientes se viera defraudada?
El proceso de consume mucho de los recursos que tiene que poner en juego la organizacin?
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Descripcin de Procesos
Para gestionar y mejorar un proceso, es necesario describirlo adecuadamente
La descripcin debe ser CUALITATIVA y CUANTITATIVA
Algunas herramientas que usaremos para describir los procesos son:
1.Fichas de Procesos
2.Diagramas de Flujos (Secuencia de Actividades y Responsables)
3.Procedimientos
4.Indicadores
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Orientados a: satisfacer al cliente con valor agregado eficiencia en costos
INSUMOSPRODUCTOS/
SERVICIOS
PROCESO
PROVEEDOR
EXTERNO
CLIENTE
FINAL
ClienteInterno
ProveedorInterno
Control procesos
Mejora continua procesos
Descripcin de Procesos
Elementos Involucrados
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Flujo de Macroproceso de Capacitacin (Ejemplo)
Cliente Direccin de Educacin Continua Proveedores
Levanta Requerimiento
Define atributos del Producto
RealizaCurso
Revisa desarrollo capacitacin
DesarrollaCapacitacin
Realiza Requerimiento
Estdesarrollado
Encarga a Produccin
Cierre de Curso
Recepcin deDiploma
Si
No
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Identificarlos de acuerdo a los servicios ofrecidos Conocer sus necesidades/requerimientos relacionados con productos/servicios ofrecidos
Acordar niveles de prestacin de servicio: estndaresMedir nivel de prestacin: no conformidades Conocer el nivel de satisfaccin del Cliente Interno
PROCESO
PROVEEDOR
EXTERNO
CLIENTE
FINAL
Cliente
Interno
ProveedorInterno
Descripcin de Procesos
Cliente Interno
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Conocer las expectativas de los Clientes
Identificar los tipos de Clientes
Requerimientos del Cliente por Tipo:
De lo abstracto a lo concreto: medible y objetivo
Identificacin y especificacin de requerimientos: Especificados por el Cliente, No especificados, pero bsicos
para el servicio, No especificados pero que causan grata
impresin.
Priorizacin de los requerimientos del Cliente.
Descripcin de Procesos
Cliente Final PROCESOPROVEEDOR
EXTERNO
CLIENTE
FINAL
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Satisfaccin de Clientes
Conocer percepcin e imagen del servicio.
Validar su correlacin con expectativas y estndares.
Tcnicas de medicin:
Encuesta de Satisfaccin de Capacitacin
Por correo
Telefnica
Descripcin de Procesos
Cliente Final
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Gestin por Procesos
Describir la organizacin como una red de procesos, proporciona a la direccin de la organizacin una herramienta til de gestin
La direccin gestiona su organizacin:
1.Estabilizando y desarrollando su concepto de organizacin (Misin, Visin, Valores)
2.Definiendo su red de procesos en general, y ms en concreto, sus procesos claves y prioritarios
3.Estableciendo mecanismos de medicin (Sistemas de indicadores)
4.Estableciendo planes de actuacin a largo, mediano y corto plazo
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Consiste en la especificacin de las entradas (materia prima, materiales, etc.), operaciones, flujos de trabajo, mtodos, personal y equipos necesarios para la produccin de bienes y servicios.
Cundo se efecta el diseo de un proceso?
1. Cuando se va a ofrecer un bien o servicio nuevo
2. Cuando se modifica un producto
3. Cuando surge una nueva tecnologa
Diseo del proceso
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DIAGRAMAS DE FLUJO
El diagrama de flujo describe el proceso paso a
paso. Se trata de un diagrama que muestra las
tareas que se realizan, las decisiones que se toman
y donde se almacena la informacin
El diagrama de flujo no muestra quien realiza la
tarea ni cmo se realiza sta. Simplemente detalla la
secuencia de tareas.
Para la elaboracin del diagrama de flujo se
emplean unos smbolos normalizados
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Inicio
Recepcionar las
necesidades de
formacin estratgicas
Enviar documento de
anlisis con necesidades a
los directivosDocumentos ANE
MCP
(formacin)
Se ha recibido la
contestacin al cabo
de 2 semanas?
Solicitar
la respuesta
Recepcionar
la respuesta
Evaluar y clasificar las
necesidades con los directivos
Especificar por escrito
las necesidades
Confeccionar plan
de formacin anual
Plan de
formacin anual
Fin
NoSi
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Ejemplo de diagramas de flujo
Representacin grfica de los pasos o tapas de un proceso.
Utiliza smbolos. Algunos son:
Inicio / Fin OperacinOperacin manual Base de datos
Decisin Informacin escrita
Almacenamiento Subproceso Conector o esperas
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Ejemplo de diagramas de flujo
Inicio
Pesar materia prima
Agregar reactor
Reaccin qumica
Sacar muestra
Medir viscosidadViscosidad
OK?Enfriar y descargar Fin
NO
SI
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Favorecen la comprensin del proceso al mostrarlo como un dibujo
Permiten identificar problemas y oportunidades de mejora del proceso (pasos redundantes, reprocesos, conflictos de autoridad, cuellos de botella)
Excelente herramienta para capacitar a los empleados
Ventajas de los diagramas de flujo
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Estudio de procesos existentes con la finalidad de mejorarlos.
Herramientas utilizadas:
- Diagramas de flujo (buen nivel de detalle).
- Mapas en funcin del tiempo o mapas de procesos (diagramas de flujo con el tiempo en un eje horizontal)
- Cuadros de procesos
. Anlisis de procesos
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Productividad
Prod. = Salidas / Entradas
Prod. = Uni. Producidas / tiempo
Capacidad
Capacidad diseada o proyectada: tasa de produccin ideal para la cual se dise el sistema. Se expresa con una relacin (Tn. Producidas por ao, semana, mes; volumen producido por ao,.; clientes atendidos por hora)
Medicin de procesos
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Tasa de uso de la capacidad: grado en que una empresa utiliza su capacidad productiva.
Tasa de uso cap. = salida real /cap. diseada x 100%
Ejemplo: una empresa fue diseada para producir 3600 unidades de X producto en una semana. En la realidad fabric 2700 unidades en una semana determinada. Cul es su tasa de uso de la capacidad?
Medicin de procesos
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Para produccin variada (muchos tipos de producto con tiempos de produccin distintos), puede utilizarse:
Tasa uso cap = horas reales mq. /horas disponibles de mq. x 100%
Calidad:
- Nmero de productos defectuosos identificados tanto internamente o externamente
- Cantidad de desechos del proceso
Medicin de procesos
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Velocidad de entrega: se mide en dos dimensiones
- Tiempo de suministro: tiempo desde que se encarga el producto hasta que el cliente lo recibe.
- Variabilidad de los tiempos de entrega (disminuirla para as disminuir la incertidumbre del cliente)
Medicin de procesos
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Flexibilidad:
- Tiempo en que un proceso requiere para pasar de elaborar un producto a otro.
- Capacidad del proceso para elaborar ms de un producto a la vez. Cuanto ms productos puedan hacerse simultneamente, ms flexible es el proceso.
Medicin de procesos
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Cuello de botella
La operacin que tiene la capacidad ms baja,limitando la salida del producto del sistema es un cuello de botella
200 uni/hora 200 uni/hora50 uni/hora
La segunda operacin es cuello de botella
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200 uni/hora 200 uni/hora
Todas las operaciones sern cuellos de botellacuando la demanda supere las 200 u /hora
200 uni/hora
Cuando se procesan productos diferentes aparecerncuellos de botella especficos
Cuando existe variabilidad en la demanda se pondrnde manifiesto cuellos de botella flotantes
Cuello de botella
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Anlisis de Pareto
Desarrollar una metodologa
adecuada para comprender
cules son las pocas cosas
ms importantes y centrarse
exclusivamente en ellas.
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Anlisis de Pareto
El anlisis de Pareto es un
mtodo grfico para definir las
causas ms importantes de una
determinada situacin y, por
consiguiente, las prioridades de
intervencin.
Tambin se le conoce como
tablas o diagramas de Pareto.
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Bsqueda de las causas principales de un problema.
Necesidad de mejoramiento de calidad de un proceso, producto o servicio
Visualizacin de antes y despus de resuelto un problema
Anlisis de Pareto
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1. Decisin del problema que se va a investigar y cmo se van a recoger los
datos
2. Determinar el tiempo.
3. Ordenar los datos de mayor a menor
Anlisis de Pareto
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4. Elaborar una tabla con los siguientes datos:
Categoras de anlisis Nmero de veces que se presenta el
fenmeno
Nmero acumulado Porcentaje Porcentaje acumulado5. Organizar las categoras de anlisis de
mayor a menor frecuencia
Anlisis de Pareto
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4. Elaborar las barras de mayor a menor
5. Trazar el grfico lineal para el porcentaje
acumulado.
Anlisis de Pareto
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Ttulo,
Nombre de quien haya recogido los datos
Fecha,
Periodo analizado, etc.
Anlisis de Pareto
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1. Evidencia los tipos de problemas ms frecuentes
2. Se puede cuantificar las fallas
3. Se puede alcanzar una mejora significativa
Anlisis de Pareto
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DIAGRAMA DE ISHIKAWA
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Diagrama Causa - Efecto
Concepto. El diagrama Causa efecto es
una forma de organizar y representar las diferentes causas de un problema.
El Diagrama Causa - Efecto se conoce tambin como:
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de espina de pescado
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Definir claramente el efecto o sntoma cuyas causas han de ser identificadas.
Definiciones a tener en cuenta: Sntoma: seal aparente de una
anormalidad.
Teora: Es una explicacin no probada de una anormalidad.
Causa: es una razn probada de la existencia de los sntomas.
Diagrama Causa - Efecto
1
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Colocar en un recuadro a la derecha el EFECTO o sntoma y dibujar una flecha central apuntndole (CAUSAS).
Diagrama Causa - Efecto
2
CAUSASEFECTO
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Poca capacitacin
Utilizar el brainstorming o un enfoque racional paso a paso para identificar las posibles causas.
Diagrama Causa - Efecto
3
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Cada una de las causas principales (2-6) se escriben en un recuadro y se conectan con la flecha central.
Diagrama Causa - Efecto
4
CAUSAS EFECTO
Poco
tiempo
Decisiones de la
Direccin
Comunicacin
ineficaz
Oferta
limitada
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Aadir causas para cada reaprincipal, al final de lneas trazadas paralelas a la flecha central.
Diagrama Causa - Efecto
5
CAUSAS EFECTO
Poco tiempo
organizacin
Exceso de
trabajoPoco
personal
horario
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Aadir causas relacionadas para cada causa ya anotadas y as sucesivamente.
Diagrama Causa - Efecto
6
CAUSAS
Poco tiempo
Organizacin
EFECTO
Ausencia de manuales
Subuso P
Equipo
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Terminar la cadena en cada una de las causas raz.
Tener en cuenta si es.
Causa directa o indirecta del efecto.
Controlable directamente.
Su resolucin elimina o reduce el problema.
Diagrama Causa - Efecto
7
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Comprobacin de integridad: Ramas principales con menos de tres causas.
Ramas principales con apreciable menornmero de causas que las dems.
Ramas principales con menos detalles que elresto.
Ramas principales con apreciable mayornmero de causas que las dems.
Comprobar que se han tenido en cuenta las5M las 5P segn el caso.
Diagrama Causa - Efecto
8
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El diagrama de Ishikawa es un vehculo para ordenar, de forma
muy concentrada, todas las causas que supuestamente
pueden contribuir a un determinado efecto.
Ayuda a conseguir un conocimiento comn de un
problema complejo (visibilidad).No sustituye a los datos.
Diagrama Causa - Efecto
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Hacer prcticas con problemassencillos y claros.
Representar en un diagrama de espina de pescado algn problema conocidas sus causas.
Antes de darlo por terminado hacer que lo vea algn miembro no involucrado.
A veces conviene hacer de cada subcausa un diagrama.
Diagrama Causa - Efecto
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LLuvia de ideas (brainstorming):
Concepto. El brainstorming es una
tcnica de grupo para la generacin de ideas nuevas y tiles, que permite, por medio de reglas sencillas, aumentar las probabilidades de innovacin y originalidad.
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Redactar la descripcin del tema.
Especfico.No excluir ideas.No sesgado.
Tcnicas del brainstorming
Secuencia de realizacin.
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Preparacin:Informar a los participantes antes de la sesin.
Algn miembro no muy implicado.
Soporte y material de escritura.
Secuencia de realizacin.
Tcnicas del brainstorming
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Introduccin de la sesin
Reglas conceptuales:No crticas,comentarios o evaluaciones.
Pensamiento no convencional
Mximo de ideas/mnimo tiempo.
Secuencia de realizacin.
Tcnicas del brainstorming
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Introduccin de la sesin
Reglas prcticas:Aportaciones por turno.
Una idea cada vez.
Se puede pasar.
No se dan explicaciones.
Secuencia de realizacin.
Tcnicas del brainstorming
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Calentamiento
Tema neutralpuede ser a propuesta del grupo.
Duracin 5 - 10 minutos
corregir errores.
Secuencia de realizacin.
Tcnicas del brainstorming
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Tormenta de ideas:
Enunciado del tema a la vista.Duracin 30 - 40 minutos.Una persona dirigeOtra escribe.
Pueden existir alternativas.
Secuencia de realizacin.
Tcnicas del brainstorming
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Tratamiento de las ideas:
Explicacin de ideasEntendimiento no implica acuerdo.
El gran desafo est en conseguir que los dems comprendan lo que queremos decir.
Secuencia de realizacin.
Tcnicas del brainstorming
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Tratamiento de las ideas: Combinar y agrupar ideas similares.
Ejemplos:
teoras sobre causas
posibles remedios
ideas sobre cambios
Priorizacin. (segn criterios) Evaluacin de posibles soluciones Coste. Tiempo. Resistencia al cambio.
Secuencia de realizacin.Tcnicas del brainstorming
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Definicin de proyectos:
Inicio de un programa de mejora.No se dispone de informacin (costes, problemas, etc).
Diagnstico:
Formulacin de teoras.Corregir defectos - solucin de problemas:
posibles remedios identificacin de resistencia.
Utilizacin mas frecuente
Tcnicas del brainstorming
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Teoras sobre posibles fallos:Produccin (5 M).
Mano de obra.
Materiales
Mtodos.
Mquinas.
Medidas
Servicios (5 P) Personal (empleados).
Proveedores (suministros).
Procedimiento.
Puestos.
Pedidos(clientes).
Utilizacin ms frecuente
Tcnicas del brainstorming
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Interpretacin del brinstorming
El brainstorming es una forma probada de generacin de muchas ideas sobre un tema.
Es una forma de incrementar la creatividad y sus resultados contienen, generalmente, ms ideas nuevas e innovadoras que las listas obtenidas por otros medios.
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Problemas de interpretacin del brinstorming
En general, que no respeten las reglas.
Incapacidad del grupo para suspender el anlisis o juicio hasta que se ha completado la lista de ideas.
Predominio de uno o varios componentes del grupo en la presentacin de ideas.
La lista de ideas no es sustitutivo de los datos.
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Durante el brainstorming es necesario mantener una atmsfera severa y formal, con respeto absoluto de sus reglas.
El brainstorming no premia a los miembros del equipo por sus aportaciones al proceso.
Si muchos participantes expresan opiniones divergentes durante la sesin esto tiende a crear animosidad y desacuerdo duraderos. Evitarlo.
Lo importante es conseguir muchas ideas.
!eh!
Lluvia de ideas: Recomendaciones
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Reconocimiento o las personas participantes
Lluvia de ideas: Pasos siguientes
Ordenar y documentar y las conclusiones
Resumir cualquier accin que deban realizar los participantes
Resumir las accin a llevar a cabo por otras personas
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Muchas gracias y...
ahora os toca a
vosotros (as)
cambiar.
Antes
Ahora