LA NUEVA REALIDAD DEL SECTOR HOTELERO ESPAÑOL

Prof. Pilar Talón Ballestero. Universidad Rey Juan Carlos. Madrid

Prof. Dra. Lydia González Serrano. Universidad Rey Juan Carlos. Madrid

Prof. Cristina Figueroa Domecq. Universidad Europea de Madrid

RESUMEN

A nadie se le escapa el profundo cambio que está sufriendo uno de los sectores estratégicos de la economía

española: el sector turístico y, en particular, el hotelero. El presente artículo pretende realizar un estudio de las

principales tendencias que se pueden constatar en el sector hotelero español con el fin de determinar sus

principales puntos fuertes y débiles, así como las amenazas y oportunidades fundamentales a través de un

análisis DAFO.

PALABRAS CLAVE: sector hotelero, innovación, análisis DAFO, España.

ABSTRACT

It is notorious the deep change suffered by one of the strategic sectors of the Spanish economy: leisure and

tourism and, especially, hospitality. This article studies the principal trends that can be stated in the Spanish

hospitality sector in order to determine its principal strong and weak points, as well as the threats and

fundamental opportunities showed in SOWT analysis.

KEYWORDS: hospitality, innovation, SWOT analysis, Spain

1. INTRODUCCIÓN

Actualmente, el sector hotelero esta inmerso en profundas transformaciones derivadas de los cambios sociales y

tecnológicos que están aconteciendo en España. Innovaciones que afectan a la gestión y prestación del servicio,

al modo de comercializar el producto hotelero e, incluso, a nuevas propuestas de productos. Con este análisis se

pretende reflexionar sobre todos ellos, observar las causas de estas tendencias, prever su posible evolución y

vislumbrar si el sector hotelero español está preparado para acometer dichos retos.

A continuación, se clasificarán las diferentes tendencias en función de cómo afectan y afectarán a la forma de

gestionar las empresas hoteleras (innovaciones de proceso) y al tipo de productos y servicios que tienen que

ofertar los hoteles (innovaciones de producto), debido a las nuevas necesidades de los clientes.

Las innovaciones de proceso están relacionadas con el proceso de producción de productos y servicios hoteleros

y se ven provocados por los cambios en los hábitos de consumo de los clientes y la aparición de nuevas

herramientas de gestión, basadas fundamentalmente en la utilización de tecnología. Dentro de estas innovaciones

se incluirían todas aquellas pertenecientes al área de comercialización, pero debido a su actual importancia,

generada principalmente por la aparición de Internet, se analizarán de forma independiente.

Las innovaciones de producto hacen referencia a todos los nuevos productos y servicios que comienzan a

demandar los clientes y que los hoteles deben plantearse a la hora de determinar sus estrategias de inversión.

2. INNOVACIONES DE PRODUCTO

2.1. La Experiencia como atributo fundamental del producto hotelero

El cambio de mentalidad experimentado por los turistas actuales más activos y más cultos que buscan una

vivencia o experiencia en sus vacaciones ha provocado que el modelo turístico tradicional español (las tres “S”:

sun, sea and sand) tenga un nuevo componente: “la experiencia”.

Este hecho ha causado una reorientación del producto turístico español que ha desembocado en el desarrollo de

nuevos productos: turismo cultural, rural, activo, etc. y, por ende, del producto hotelero en los siguientes

aspectos:

1º. Personalización del servicio.

2º. Oferta de servicios adicionales al alojamiento: la animación turística en los hoteles de costa que

tratan de satisfacer a un consumidor cada vez más activo o, en los hoteles urbanos, un mayor número de

servicios que permitan a sus clientes no tener que salir del hotel si así lo desean (cursos de cultura,

gastronomía, de medicina natural, shopping sin salir del hotel, cine, exposiciones, etc.).

3º. Tematización de los hoteles, etc.

2.2. La Desestacionalización de la demanda

Si bien es cierto que existe una gran estacionalidad en la oferta en el sector hotelero español debido a las

condiciones climáticas (no en vano el 26% de los establecimientos cierran algún mes del año) en la actualidad se

observa un descenso de la misma motivada por las siguientes causas.

En primer lugar, la fragmentación de las vacaciones es un hecho de constatada tendencia en los turistas del siglo

XXI, que tienen mayor poder adquisitivo y menor posibilidad de disfrutar de unas prolongadas vacaciones. Los

“shortbreaks” o los “ciytbreaks”, estancias de fin de semana, se han puesto de moda. El resultado de la

adaptación de la oferta a los deseos de los turistas ha provocado:

- La aparición de las Compañías de Bajo Coste (CBC´s) o “low cost” (en el 2006 supuso el 31,6% de las

llegadas por vía aérea) que aparte de contribuir a la desestacionalización, fomentan la fidelización del

turista, la captación de clientes más jóvenes y la diversificación espacial tanto de los puntos emisores

como de los destinos receptores. El único problema que plantean estas compañías es la disminución

gradual que se ha observado en la elección de establecimientos hoteleros por parte de los turistas

extranjeros de las CBC´s, problema que tendría fácil solución si se desviara la demanda a otros destinos

distintos de los considerados actualmente como “turísticos”.

- El desarrollo de nuevos productos “complementarios” al turismo de “sol y playa” como son: el turismo

rural (incremento de la oferta de alojamiento en 2006 en casi un 14%), turismo cultural y el turismo de

aventura. Cabe destacar el gran auge que actualmente está experimentando el Turismo Urbano en

España, debido a lo comentado anteriormente y además alentado por dos motivos fundamentales: el

aumento de los viajes de negocios y congresos y la reciente apuesta por la promoción de la oferta

cultural de las ciudades españolas realizada por la administración turística española. Esta oportunidad

de negocio está siendo aprovechada por muchas cadenas hoteleras que ya están contemplando en sus

proyectos la entrada en varias ciudades españolas.

Y en segundo lugar, el cambio climático ha influido en una subida de las temperaturas y ha reducido el periodo

invernal. Por contra, hay que señalar que este “cambio” esta perjudicando gravemente el turismo de nieve en

nuestro país.

2.3. La Aparición de Nuevos Segmentos y la Diversificación de la Oferta

La estructura social de los países desarrollados está sufriendo variaciones debido a las nuevas condiciones

imperantes. La esperanza de vida aumenta de año en año, pero la edad de jubilación es menor. Debido a esta

circunstancia, existe un grupo importante de personas mayores, cuyo nivel de ingresos ha aumentado y que se

encuentran en óptimas condiciones para viajar. Además, pueden acceder a programas específicos que

disminuyen el coste de sus vacaciones (IMSERSO, broche de oro, tarjeta dorada, etc.). Sus estancias suelen ser

de larga duración y fuera de temporada, por lo que contribuyen a reducir la estacionalidad de la demanda.

Por otro lado, y dirigido a una demanda futura de alto poder adquisitivo se está planteando en nuestras costas la

construcción de lujosos complejos turísticos a modo de “residencias de alto standing” en donde los mayores

tengan independencia y se sientan atendidos. Esta clase de “resorts” combinan instalaciones de ocio, médico-

sanitarias y personal especializado.

Otro segmento son los jóvenes, que se independizan y asumen cargas familiares más tarde. Aunque su nivel de

renta no sea excesivamente alto, cuentan también con descuentos específicos que facilitan sus desplazamientos.

Viajar se constituye en una preferencia importante para este colectivo que, además, lo hace a edades cada vez

más tempranas.

Asimismo, surgen nuevos grupos que adquieren gran relevancia en la creación de productos específicos para

mujeres (más independientes, casi la mitad de los ejecutivos del mundo son mujeres) cómo los hoteles

denominados “female-friendly”, o los “gay-friendly” para homosexuales, etc., Actualmente, cabe destacar los

“singles” (personas independientes) y los “DINK” (double income no kids: doble ingreso sin niños) por su

imparable aumento, y sobre todo, porque muestran un comportamiento consumista más activo. Ambos targets

son muy proclives a la realización de viajes (los “singles” viajan un 39% más que la media de la población).

La aparición de nuevos segmentos en la demanda y consumidores con necesidades diferentes a las tradicionales

no sólo ha obligado a la creación de nuevos productos, sino que ha modificado la oferta diversificándola para

adaptarse a la nueva realidad. La mayoría de las cadenas hoteleras han introducido marcas diferenciadas como,

por ejemplo Sol Meliá, en donde las diversas categorías de los servicios ofertados se corresponden con

denominaciones propias: Meliá Hoteles, Me by Meliá, Tryp Hoteles, Sol Hoteles, Paradisus Resort, Sol Meliá

Vacation Club Luxury Lifestyle)

2.4 La preocupación por la salud y el culto al cuerpo

La preocupación por la salud y el culto al cuerpo ha propiciado la incorporación de gimnasios y spas en los

hoteles, la proliferación de los balnearios y de los “hoteles hospitales”.

Hasta hace poco, que un hotel contara con un Spa o un centro Wellness constituía un valor adicional. Hoy se ha

convertido en una exigencia de la demanda, que al igual que sucedió en su día con los gimnasios, obliga al

hotelero a contar con este servicio.

Según un estudio realizado por la consultora Ipsos-Eco Consulting para Cosmobelleza: el 19% de los españoles

acudió en 2007 algún balneario, spa o centro termal. A esto hay que unir la alta fidelidad de este tipo de clientes

ya que la media de asistencia fue de 2.9 veces. Por otra parte, los ingresos generados por los balnearios crecen a

un ritmo anual del 12% y alcanzan los 200 millones de euros.

Las principales cadenas españolas han incorporado este concepto y así Sol Meliá ha desarrollado una nueva

concepción de wellness denominado“YHI”. Otras como Iberostar, Vincci y Barceló siguen la misma línea.

2.5. De la Sofisticación a la Sencillez

La tendencia con respecto a las categorías cuenta con dos extremos: desde el “low-cost” o “Express” (Formula 1,

Hoteles Easyjet, Ibis, etc.) con servicios mínimos, al hotel de lujo cinco estrellas o al boutique hotel con más

oferta de actividades culturales y de ocio (talleres culturales, gastronómicos, deportivos, música, cine, etc.) para

mantener “cautivo” al cliente dentro del hotel.

El volumen de negocio de los hoteles de bajo coste que operan en España previsto para el año 2007 ha

experimentado un incremento del 10% respecto a 2006, alcanzando los 160 millones de euros. Según un estudio

de la consultora DBK, en 2008 el crecimiento podría superar el 15%. El número de hoteles se situará el próximo

año en 165, con 13.000 habitaciones, frente a los 129, con 10.000 habitaciones, del ejercicio pasado. Por otra

parte, una de las razones principales del previsto crecimiento de los hoteles de cinco estrellas, es la saturación

que existe en la categoría de cuatro estrellas que desde el año 2000 ha duplicado su capacidad, constituyéndose

como la tipología de alojamiento hotelero con mayor número de camas.

Con respecto a la oferta gastronómica sucede lo mismo: cadenas hoteleras que dan un servicio básico conviven

con la restauración sofisticada de otras que se alían con prestigiosos chefs como Santi Santamaría en el

restaurante Santceloni del Hotel Hesperia de Madrid o como Sergi Arola en el restaurante la Breoche del Hotel

Miguel Ángel de Madrid.

2.6. El modelo del “Todo Incluido”.

El “todo incluido” es una modalidad de viaje turístico que se caracterizada por la integración de servicios

turísticos en un único producto. Ha crecido en España en estos últimos años debido, principalmente, a la

creciente demanda de este tipo de viaje por parte de los turistas

El “todo incluido” ha suscitado enorme polémica en España por dos razones principales:

1. La mayor parte de la oferta hotelera española no está preparada para la implantación de este modelo. El

tipo de hotel de costa que impera en España no es el gran “resort” con una amplia oferta de servicios

por lo que es muy difícil competir en este modelo con otros países de nueva planta hotelera.

2. La presión de la oferta complementaria (bares, restaurantes, empresas de ocio, etc.) para luchar contra

este modelo por el perjuicio que les supone su implantación.

Las recomendaciones propuestas desde distintos ámbitos se basan en garantizar que la oferta de alojamiento que

ofrece la modalidad de “todo incluido” tenga los niveles de calidad adecuada y promover la cooperación entre

sectores involucrados en la actividad turística. Ejemplo en este sentido ha sido la creación de un “bono-servicio”,

por el cual el operador turístico del “todo incluido” puede ofertar la posibilidad de consumir bienes y servicios

de la oferta complementaria DTI (Destination All Inclusive).

Por otra parte, existen dos modalidades de “todo incluido”: una de servicios básicos que demandan los clientes

de bajo poder adquisitivo que quieren viajar con el precio ya cerrado y otra opuesta en la que los servicios a los

que accede el cliente son muy variados y de gran calidad.

Por último, aunque el crecimiento de la demanda de esta modalidad ha sido rápido, actualmente se advierte una

estabilización de la misma provocada, principalmente, por la recuperación económica de los países emisores de

turistas.

3. INNOVACIONES DE PROCESO

3.1. La “calidad total”

En respuesta a la aparición de una demanda más exigente e informada, unos competidores más fuertes cuyos

precios son más bajos, y una clasificación hotelera un tanto confusa (cada CCAA tiene su propia legislación, los

parámetros de categorización responden sólo a criterios objetivos) se implanta una política de mejora de la

calidad respaldada por una marca que garantice la excelencia de los servicios turísticos españoles. El precio ya

no constituye la variable fundamental en la comercialización de los productos nacionales, sino que se produce

una reorientación hacia una relación calidad-precio más equilibrada. De este modo, la aplicación de la calidad

total como método enfocado a la satisfacción de las necesidades de los consumidores, se configura como una de

las herramientas principales al servicio de la gestión.

Esta preocupación motivó que la administración y el sector privado se pusieran de acuerdo para implantar, hace

más de quince años, el Sistema de Calidad Turística Española (SCTE) que en el año 2000 originó el Instituto

para la Calidad Turística Española (ICTE) como resultado de la fusión de los seis institutos sectoriales que

trabajaban, desde hacía varios años, en paralelo para normalizar seis sectores diferentes –hoteles, turismo rural,

restaurantes, agencias de viaje, estaciones de esquí y campings-. Los seis primeros años del Instituto han

coincidido en el tiempo y en los objetivos con el denominado PICTE (Plan Integral para la Calidad Turística

Española) tutelado por la Secretaría General de Turismo, con una vigencia inicial de seis años (de 2000 a 2006),

ampliado recientemente a 2007 y que, impulsado por todos los agentes sectoriales, ha obtenido satisfactorios

resultados: más de 2.000 establecimientos certificados con la Q, 17 sectores turísticos normalizados, casi 300

asociaciones participando en el entorno ICTE, casi 3.000 establecimientos en procesos de implantación de la

normas, mas de 4 millones invertidos para promocionar la marca, tanto a nivel nacional como internacional, y el

reconocimiento y la valoración de la marca por un amplio espectro turístico.

La actual creación de un Comité Internacional de Servicios Turísticos en el ámbito de ISO cuya presidencia será

ostentada por España tendrá como objetivo crear unas normas internacionales basadas en la actual normativa

española ya que España es el país que más ha avanzado en sistemas específicos de calidad. Otro objetivo

importante es la conversión de las normas “Q” privadas en normas públicas UNE (Una Norma Española). Todo

este esfuerzo, unido a la inversión continuada en promoción, intentará posicionar la marca “Q” como la más

poderosa garantía de calidad de los hoteles españoles.

3.2. Cambios en la prestación del servicio y en el modelo de gestión

Del mismo modo que la tecnología ha modificado sustancialmente el proceso de comercialización hotelera ha

producido grandes cambios en la prestación del servicio y en la gestión.

Con respecto a la prestación del servicio, las infraestructuras de los alojamientos actuales han experimentado

mejoras sustanciales con la incorporación de tarjetas magnéticas, televisión interactiva, sistemas de seguridad,

sistema de checking y checkout express, sistemas audiovisuales, sistemas domóticos, etc. que proporcionan más

confort y dan un servicio más eficaz.

Algunas ideas surgidas en una jornada organizada por la empresa Gettys, de Chicago, y el Hospitality Design

Group con respecto a qué tecnología esperarán encontrar en sus alojamientos los turistas del futuro fueron:

- Convertir las habitaciones de los hoteles en escaparates: los huéspedes pueden probar y posteriormente,

comprar los objetos incluidos en ellas.

- Hoteles temáticos de varias marcas conjuntas: Ej. Hotel deportivo de Nike y Starwood.

- Fotos en 3D de las habitaciones y comentarios de los clientes anteriores.

- Robot mayordomo que, además, podrá permanecer en la habitación durante toda la estancia del cliente

y ser programado para realizar el servicio de habitación.

- Paneles LCD instalados en el techo que muestren el camino a las habitaciones a sus huéspedes.

- Las nanofibras de las alfombras evitarán el ruido y la suciedad.

- La llave de la habitación, la llave del hotel y la figura del conserje se fundirán en uno a través de un

dispositivo inalámbrico controlado por tacto y voz.

- Azulejos del baño antibacterianos y bañeras amoldadas a la forma del cuerpo de los clientes. Además,

el agua del lavabo y ducha se reutilizará para el váter y todos los productos de aseo serán

biodegradables.

- Cama convertible en superficie de trabajo o en panel elevado hasta el techo.

- Sábanas autolimpiables que se pueden ajustar en cuanto a firmeza y temperatura.

- Cuartos de baño que motorizan la salud.

Por otra parte, la gestión se agiliza mediante el manejo de programas informáticos o PMS (Property Managemet

System), tales como Micros Fidelio, Prestige, Milenium, etc., Bases de Datos y Centrales de Reservas que

incrementan la productividad, reduciendo costes de personal y mejorando los flujos informativos. Esto último

posibilita la aplicación de técnicas de optimización de reservas como el “yield o revenue management” o de

fidelización de clientes como el “marketing relacional”.

No obstante, aún es necesario perfeccionar y generalizar el uso de las tecnologías y buscar soluciones a

problemas como la despersonalización del servicio y la falta de conectividad de los sistemas.

3.3 Internacionalización y Concentración

Es una realidad que los negocios se organizan en la actualidad en grandes espacios económicos y políticos que

obligan al crecimiento de la dimensión empresarial. La internacionalización avanza hasta su consolidación

definitiva y alcanza a todos los sectores del turismo pero, principalmente, a las cadenas hoteleras. El proceso,

que se inició en la década de los ochenta, tuvo su apogeo entre los años 1993 y 1999, periodo en el que el

número de alojamientos se triplico, y ha continuado hasta la actualidad. Según un estudio elaborado por THR

(Interstrategies) para el Instituto de Comercio Exterior (ICEX), existen 22 cadenas españolas presentes en cuatro

continentes con más de 400 hoteles que representan más de la cuarta parte de la capacidad total de alojamiento

de las cadenas españolas, concentrando las cinco primeras el ochenta por ciento de la oferta hotelera española en

el extranjero.

Tres han sido las causas principales de esta internacionalización:

1. La saturación de plazas de algunos destinos españoles, sobre todo en la costa.

2. El alto precio del suelo.

3. El aumento de la competencia de otros países principalmente del norte de África, Mediterráneo y

Caribe.

Europa, Caribe y América del Sur son los destinos principales de la inversión exterior, concentrando los dos

primeros el 60% de la oferta. En este último periodo ha habido una expansión bastante fuerte hacia países

europeos que hoy suponen la primera zona de presencia de hoteles españoles con un 30% de la oferta exterior.

Según el mencionado estudio las ventajas competitivas de la hotelería española frente a los posibles

competidores son: la “alta capacidad competitiva, fundamentalmente en el segmento del turismo vacacional,

basada en la tecnología, know how y experiencia acumulada durante más de 50 años”, la configuración del

sector en potentes grupos empresariales, la disminución del riesgo, la reducción de la estacionalidad y una

óptima localización de los recursos.

Por otro lado, el proceso de concentración en los diversos ámbitos de negocio es otra tendencia relevante. No se

puede obviar la alta atomización de la oferta en el sector donde más del 80% de la planta hotelera española no

pertenece a ninguna cadena. Esta dispersión se refleja en el tamaño de los grupos hoteleros españoles ya que, a

pesar de que España se configura como la tercera potencia en cuanto a oferta hotelera se refiere, ninguno de

estos grupos se encuentra en las primeras posiciones del ranking hotelero internacional. La primera compañía

española, Sol Meliá, ocupaba en el año 2005 el puesto número 13 de esta lista con 81.282 habitaciones frente a

las 537.533 habitaciones de Intercontinental.

A parte de la atomización, otra de las causas del reducido tamaño de nuestras cadenas ha sido su modelo de

gestión ya que, aunque en el proceso de internacionalización casi todas ellas han optado por modelos diferentes,

la mayoría se caracterizan por tener un gran porcentaje de su cartera de hoteles en propiedad. Por esta razón, las

grandes cadenas hoteleras españolas van a tener que decantarse por vender o salir a comprar. Ejemplos que

ilustran ambas opciones son el caso de Occidental Hoteles, cadena que ha sido vendida recientemente, o el caso

contrario de la ofensiva de Hesperia sobre NH Hoteles y la contraofensiva de esta última con la creación de una

nueva sociedad, Grande Jolly, que controlará 70 hoteles en Italia y 7 en el extranjero.

La necesidad de expansión y diversificación unida a la caída de la rentabilidad, a la tendencia de los grandes

grupos internacionales a convertirse en gestores puros y a la diferenciación entre la propiedad y la gestión, ha

propiciado la aparición de nuevas fórmulas:

1. El sale&leaseback que supone la venta del hotel manteniendo la gestión. Cadenas hoteleras

internacionales como Starwood con la venta del Hotel Westin Palace de Madrid o Intercontinental con

la venta del Hotel Intercontinental de Madrid son claros ejemplos de esta tendencia.

2. La irrupción de entidades financieras nacionales en el mercado hotelero: ejemplos de ellos son Ahorro

Corporación que se asoció con Losan Inversiones, Bancaja que ha entrado en uno de los mayores

fondos de inversión inmobiliario-hotelero constituido por Barceló, La Caixa de Galicia con la sociedad

inversora de Hoteles Vacacionales (INHOVA), o Sa Nostra con AC Italia.

3. Otras que están a medio camino entre el negocio hotelero e inmobiliario serían: los condo-hoteles

(derecho a uso de una habitación o un apartamento), el tiempo compartido o la clásica venta residencial.

3.4. Profesionalización

En el sector hotelero el factor humano es clave ya que forma parte del “producto”. Los recursos humanos son los

valores intangibles que mejor conforman la “experiencia turística” que demanda el cliente actual. La

diferenciación basada en atributos tangibles cada vez se hace más complicada lo que provoca la necesidad de

contar con trabajadores más cualificados y profesionales.

Por otra parte y debido a los rápidos y profundos cambios que está sufriendo el sector, se hace patente la escasez

de mano de obra cualificada capaz de adaptarse a las nuevas tecnologías y a las mayores exigencias de los

clientes. Esta realidad causa incrementos en los costes derivados de la falta de calidad de los servicios.

En este sentido, se hace preciso promover la especialización de los recursos humanos a través de adecuados

programas de formación. Esta necesidad debe ser atendida no sólo desde el ámbito empresarial (considerando la

formación como inversión y no como gasto), sino también desde el sector público, adecuando la oferta formativa

a la realidad empresarial.

Desde el ámbito universitario con la convergencia universitaria en el marco europeo se promoverá la

especialización con una oferta de postgrados oficiales que facilitarán el acceso a la empresa y a la investigación.

Por otra parte, la Diplomatura en Turismo tendrá la categoría de titulo de grado (hoy diplomatura) y su duración

posiblemente será de cuatro años académicos.

También se hace ineludible la potenciación de los estudios de formación profesional, la puesta en marcha de las

cualificaciones profesionales y la apertura de escuelas de hostelería en países subdesarrollados que posibilite la

entrada en España de trabajadores ya formados en sus países de origen.

A pesar de que estas carencias se producen en todos los niveles de la organización, son especialmente

manifiestas en la falta de una dirección intermedia suficientemente capacitada (gobernantas, jefes de cocina,

jefes de alimentos y bebidas, etc.). Además, la estacionalidad de la actividad y la fuerte fragmentación con una

importante presencia de empresas de pequeño tamaño, obstaculizan la solución a estos problemas.

Las nuevas tendencias apuntan hacia la profesionalización de todas las fases del proceso de gestión de la

empresa turística, la definición de los puestos de trabajo a través de procesos de mejora continua y, sobre todo, la

adaptación a modelos turísticos distintos del modelo tradicional con la creación de nuevos puestos de trabajo

como revenue manager, conference manager, etc.

3.5. Sostenibilidad

De acuerdo con las preferencias de los clientes en cuanto al cuidado del entorno y el respeto al medio ambiente,

se trata de alcanzar el equilibrio entre su protección y su explotación turística. El sector vive directamente

relacionado con el nivel de calidad del entorno. La gestión del turismo sostenible debe ser local con una

permanente colaboración entre la administración municipal, la iniciativa privada y la comunidad local. Esta

preocupación se traslada al ámbito jurídico mediante el desarrollo de una legislación extensa que abarca desde la

gestión de los recursos naturales a la ordenación del territorio.

La concienciación del sector privado es cada vez mayor y debe compaginar objetivos estrictamente económicos

con la necesidad de minimizar el impacto sociocultural y medioambiental de la actividad turística. Sólo si se

obtienen este tipo de beneficios, el producto o negocio será competitivo en el futuro. Una correcta planificación

contribuye a la consecución de estas metas.

Por otra parte, los hoteleros que ya ejercen su responsabilidad medioambiental descubren potencialidades de

ahorro o generación de nuevos ingresos con estas estrategias. En la última década, se ha percibido un incremento

considerable de la concienciación de los empresarios hoteleros españoles por la mejora del medio, existiendo una

tendencia creciente a la adopción de prácticas de preservación del entorno natural. Algunas de estas buenas

prácticas consisten en:

1. Gestión eficaz de los residuos.

2. Políticas de gestión del agua (un turista puede consumir 600 litros de agua al día).

3. Políticas de ahorro energético.

4. Políticas de compras responsables.

5. Políticas de formación del personal y sensibilización de los clientes.

6. Técnicas constructivas que permiten una gestión mucho más eficiente de los recursos: la

BIOCLIMATICA.

7. Arquitectura que no invada el destino, etc.

En la práctica, se hace extensivo el uso de energías alternativas, materiales autóctonos, productos no

contaminantes y biodegradables, la rehabilitación de edificios de valor histórico y otras muchas acciones de este

tipo.

Los beneficios que la implantación de un Sistema de Gestión Medioambiental a medio y largo plazo pueden

generar, además de los económicos son: mejora en la imagen, cumplimiento de la legislación y mejora de las

relaciones con la administración y aumento de la motivación de los empleados. La única objeción para la

implantación de un SGMA es el volumen de inversión a corto plazo que puede representar. Así, las

certificaciones más habituales en el sector hotelero español son: la “Q” de Calidad, el EMAS (EcoManagement

and Audit Scheme), la Etiqueta Ecológica Comunitaria, Hoteles de la Biosfera, Green Globe 21 y Marca de

Establecimiento Eco-Comprobado, etc.

4. INNOVACIONES EN LA COMERCIALIZACIÓN

4.1. La distribución

En el entorno mundial, las reservas a través de Internet están aumentando de manera vertiginosa y las

previsiones realizadas por Forrester en Estados Unidos son, si cabe, más halagüeñas ya que se prevé que en 2009

casi el 40% de las reservas de avión y el 33% de las reservas de alojamiento se realicen por Internet (ver cuadro

1).

CUADRO 1. Previsiones de Ingresos generados por la industria turística a través de Internet

Fuente: ww2.noticiasdot.com

En España, según un estudio de la consultora DBK (ver cuadro 2), las ventas a través de Internet se han ido

duplicando anualmente desde el año 2000. En 2005, este tipo de negocio facturó 2.500 millones de euros, lo que

supone un 92,3% más que el año anterior. Se debe señalar que casi la mitad de esta cifra corresponde a las ventas

que realizaron las compañías aéreas.

Cuadro 2. Cuota de Facturación en Internet de los subsectores Turísticos (2005)

SUBSECTORES TURÍSTICOS

CUOTA

Compañías Aéreas 44,1%

Agencias Virtuales 30,7 %

Cadenas Hotelera 16,0%

Agencias Tradicionales 5,6%

Otros

Fuente: Estudio sobre el comercio electrónico de viajes en España elaborado por la consultora DBK.

Con respecto al sector hotelero y según la Encuesta de Ocupación Hotelera publicada por el INE en el año 2006,

el número de establecimientos que contaban con página web era del 60,45% incluyendo los hostales, y del

86,72% teniendo en cuenta exclusivamente a los hoteles. El porcentaje de establecimientos que contratan por

Internet, se elevó en 2006 al 34,8% en todos los alojamientos hoteleros, y al 59,09% en los hoteles. Por otra

parte, según las cifras de la EOH la contratación de publicidad a través de Internet es del 54,03% para todas las

categorías, y del 76,37% únicamente para los hoteles. Todos estos datos supusieron un incremento de entre el

10% y el 12% con respecto a 2005.

A la vista de estas cifras, se observa un cambio en la estrategia comercializadora de las empresas turísticas hacía

la distribución directa. Las razones de este espectacular crecimiento según dicho estudio son:

1. El buen comportamiento de la actividad turística de los españoles.

2. La rápida penetración de Internet en los hogares.

3. El inicio de la venta electrónica por parte de nuevas empresas de distintos sectores.

4. La generalización de ofertas y descuentos por la compra a través de la Red.

Aunque los datos indican una clara tendencia hacia la distribución directa, según otro estudio realizado por la

consultora KPMG “The Global Distribution Survey 2005”, todavía las agencias de viaje tradicionales

proporcionan más clientes y dan mejores precios a los mismos que las agencias on line o las propias páginas web

de los hoteles. Además, según el presidente de Segitur, sólo un 20% de los establecimientos ofrecen en España la

reserva y pago online.

Por tanto, en el entorno actual, Internet ha provocado que, aparezcan nuevos canales de distribución facilitando

la relación directa entre clientes y proveedores y que los proveedores tengan más alternativas (multi-

distribución).

Internet, ha supuesto que el proveedor de servicio se encuentre con un panorama más complejo por la gran

cantidad de distribuidores que existen y por la necesidad de estar en todos.

“Ahora, la competencia se juega en la distribución, antes que en el producto” (P O´Connor, 2006).

4.2. La comunicación

Dejando a un lado la distribución, se puede decir que Internet ha cambiado e introducido nuevas herramientas

publicitarias y nuevas formas de entender la publicidad. Actualmente, las empresas turísticas y las hoteleras en

particular están percibiendo la importancia que cobra la llamada “publicidad contextual” o “publicidad

inteligente”, cómo Google ha cambiado la forma de hacer negocio en Internet. La publicidad en buscadores

generales, produjeron una inversión de 60 millones de euros, y más del 40% de la publicidad en Internet durante

el año 2005. Al contrario que en otros medios publicitarios, en “los buscadores” es el potencial cliente el que

solicita el negocio del anunciante (Google Maps). No obstante, todavía queda mucho camino puesto que no

existen profesionales en este área, los hábitos de los inernautas no están consolidados y el uso de Internet no está

generalizado en los hogares españoles.

Por otra parte, los llamados “blogs” también conocidos como weblogs, son sitios webs actualizados

periódicamente que recogen cronológicamente textos o artículos que los lectores envían y el autor del blog puede

contestar, de forma que es posible establecer un diálogo. La temática de cada weblog es diferente, los hay de

tipo personal, periodístico, empresarial o corporativo, tecnológico, educativo (edublogs), políticos, etc. En

Estados Unidos, estos “blogs” son claves a la hora de escoger un destino, un hotel o un servicio turístico. En

España empiezan a cobrar importancia también. Este tipo de publicidad (“boca oreja”) es una de las más

eficientes por su bajo coste y por el grado de credibilidad que tiene entre los clientes. El problema es que, hasta

la fecha, los españoles estaban acostumbrados a obtener información de la red y no a proporcionarla.

Actualmente, algunos hoteleros han incorporado blogs en sus páginas web donde los potenciales clientes pueden

consultar la opinión y consejos de otros clientes respecto al hotel. Además, los blogs constituyen una fuente de

control de vital importancia para el hotel, en la medida en que el cliente aporta información de cómo ha sido la

prestación del servicio.

5. CONCLUSIONES: ANÁLISIS DAFO DEL SECTOR HOTELERO ESPAÑOL

Las tendencias apuntadas ponen de relieve los principales puntos fuertes y débiles del sector así como sus más

relevantes amenazas y oportunidades que se muestran en el siguiente análisis DAFO (ver cuadro 3).

De este modo, las conclusiones se pueden agrupar en dos aspectos básicos. En primer lugar, las características

propias del producto hotelero español y las necesidades de introducir innovaciones de producto y proceso,

tecnológicas y no tecnológicas y, en segundo lugar, los efectos que tiene el entorno económico y político en la

evolución del turismo español y el apoyo de las Administraciones Públicas.

En el caso de las características del producto español y la necesidad de innovación, destacan debilidades,

resaltadas por entidades públicas y privadas desde hace varios años. Tal es el caso de la tradicional

especialización en el turismo de “sol y playa” y el hecho de que este tipo de turismo encuentra mucha

competencia dentro de las fronteras españolas y cada vez más en el arco mediterráneo. Un aspecto positivo es la

aparición de nuevos modelos de negocio tales como los “boutique hotels” y los “low cost hotels”, que tratan de

dar respuesta a las nuevas necesidades de los clientes y a un entorno crecientemente competitivo ante el cual la

diferenciación es una herramienta vital. Por otra parte, este tipo de hotel trata de acabar con otra debilidad, la

estacionalidad de la demanda, ofreciendo productos y servicios flexibles en función de la temporada e, incluso,

periodo de la semana. Por ejemplo, son muchos los hoteles boutique en zonas rurales que disponen de salas de

reuniones para atraer clientes empresa durante la semana y también numerosos los hoteles urbanos que ofrecen

ofertas y organizan “fines de semana con contenido” para atraer al turismo de ocio y familiar.

Los cambios en los hábitos de consumo también han demostrado ser básicos para la gestión hotelera y, como

consecuencia, la planta hotelera española se encuentra obsoleta y la inversión en tecnología para la gestión y

para la oferta de nuevos productos y servicios, está demostrando ser insuficiente, por lo que esta debilidad se

convierte en una oportunidad de la cual los hoteleros ya son conscientes y un ejemplo de ello es la creación en el

2004 del Instituto Tecnológico Hotelero. Estas inversiones permiten el aprovechamiento de los nuevos canales

de distribución electrónicos y las herramientas para mejorar la gestión de la comercialización y ofrecer

innovadores productos y servicios a los clientes.

Los recursos humanos, son la base de la obtención de ventajas competitivas en el sector hotelero y aunque hay

una falta de sensibilización importante sobre el papel que juegan en la mejora de la calidad turística, esta

situación está mejorando a través de la mejora de la formación tanto en universidades como dentro de las propias

empresas que contratan cursos de formación internos e incluso han creado verdaderos escuelas (Ej. Nh

University y AC College).

Por último, las administraciones públicas, cuyas acciones en materia de turismo están descentralizadas en las

Comunidades Autónomas e incluso municipios, no han favorecido la creación de una imagen única de España

como destino turístico y existen grandes diferencias entre las distintas regiones. En el caso del entorno político,

su estabilidad favorece el crecimiento del turismo y una imagen de turismo seguro en el exterior, pero la

inflación y el crecimiento de los costes han empeorado la competitividad de la actividad turística con respecto a

otros destinos.

En definitiva, debilidades de las cuales empresarios y administraciones públicas son conscientes y que, poco a

poco, van convirtiéndose en oportunidades y a medio largo plazo pueden llegar a convertirse en fortalezas.

Cuadro 3. Análisis DAFO

DEBILIDADES FORTALEZAS

- Madurez del producto tradicional “Sol y

Playa”

- Obsolescencia de la planta hotelera y exceso

de oferta en algunos destinos

- Estacionalidad de la demanda

- Escasez de mano de obra cualificada

- Atraso en la aplicación de las tecnologías.

Por ejemplo, sólo en el 20% de los hoteles

españoles se pueden realizar reservas y

pagos online.

- Automatización de la oferta: sólo el 20% de

los hoteles pertenece a cadenas hoteleras.

- Escasa planificación en la explotación de los

recursos

- Descoordinación entre las Administraciones

Públicas

- Gran dependencia de tour-operadores

extranjeros

- Perdida de competitividad del sector por

incremento de los costes frente a otros

competidores no comunitarios.

- Modelos de gestión “tradicionales”

- Falta de corporativismo en el sector

- Falta de conectividad entre TICs

- Falta de sensibilización del papel que juegan

los recursos humanos como generadores de

valor añadido.

- Dificultad de diferenciación de nuestro

producto: la “comoditización”

- Tradición y experiencia turística

- Abundancia de recursos turísticos que hacen

factible la diversificación del producto

turístico: SUN, SEA, SAND +

EXPERIENCA

- Internacionalización de cadenas españolas

- Alta fidelidad de la clientela

- Diversidad entre las distintas Comunidades

Autónomas

- Tendencia hacia nuevos modelos de

negocio: del “low cost” hotelero a Hoteles

de 5 estrellas y Hoteles Boutique, etc.

- Cambio de mentalidad del sector con

respecto a la inversión en I+D = Reducción

de costes

AMENAZAS OPORTUNIDADES

- Aparición de nuevos competidores con - Aparición de nuevos segmentos y nuevos

precios más competitivos

- Competencia de grandes grupos hoteleros

internacionales

- Descoordinación entre administraciones

(central, autonómica y municipal)

- Excesiva regulación y burocracia

- Inestabilidad de los precios energéticos

- Congestión de los medios de transporte

- Dificultad de acceso a recursos financieros.

- Aumento de la “oferta residencial” no

controlada

- Aumento de la contratación de viajes de

“última hora”

- Subida de precios de la oferta

complementaria: bares, cafeterías, etc.

- Inseguridad ciudadana en algunos destinos

- El “TODO INCLUIDO” de la competencia

- Compañías de “bajo coste”

- Apreciación del EURO

- Incertidumbre por futuras subidas de tipos

de interés

- Fuerte incremento del precio del suelo

- Cambio climático

productos turísticos

- Estabilidad política y económica

- Menores costes de intermediación por la

aplicación de las nuevas tecnologías

- Utilización de Yield & Revenue

Management

- Multitud de canales de distribución

- Asociacionismo y redimensionamiento

empresarial

- Estandarización de los parámetros de calidad

(ICHE, AENOR, etc.)

- Mejor acceso a la información y mejor

conocimiento del cliente

- Potenciación de los viajes de compañías de

bajo coste

- El “TODO INCLUIDO” puede convertirse

en una oportunidad con el Destination All

Inclusive (DTI)

- Facilidad en el desplazamiento entre los

miembros de la UE

- Español la 3ª lengua en el mundo

- Cualificación de personal inmigrante

- Esfuerzo inversor de la Administración

Pública para mejorar el posicionamiento

internacional de sus destinos urbanos

- Nuevos actores: los fondos de inversión

compran los activos hoteleros. Cadenas

puras gestoras (Sales&Leaseback)

- Inestabilidades geopolíticas en varios

destinos competidores del mediterráneo

oriental

Fuente: Elaboración propia

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