Dialnet-MarketingDeLaPrestacionComercialEnUnaEntidadFinanc-2487597

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MARKETING DE LA PRESTACIN COMERCIAL EN UNA ENTIDADFINANCIERA DE LA ECONOMA SOCIAL: UNA PROPUESTA DE

AUTOEVALUACIN DE CALIDAD PARA UNA OFICINA BANCARIA -CAJA DE AHORRO-.Manuel Teruel Sierra

Juan Carlos Garca Villalobos

Resumen

Este trabajo se presenta como una propuesta de modelo de mejora del servicio bancario consecuencia de un

anlisis pormenorizado de factores determinantes en la prestacin del mismo, y ms concretamente en unasucursal de una Caja de Ahorro. Con el fin de emprender y comprender la autoevaluacin, se toma comoreferencia el marco general del Modelo Europeo para la Gestin de la Calidad Total. As, el sistema propuestoinvita a involucrarse en la gestin al personal, adecuando sus actuaciones al modelo estratgico definido por ladireccin de la empresa y conformndose como un verdadero eje vertebrador de la produccin del servicio en laoficina bancaria; por tanto, donde se "tangibiliza" este producto a partir de una suerte de acciones de altocontenido de marketing que junto con los resultados de su aplicacin se desarrollan a lo largo de este estudio.

1. INTRODUCCIN.

La preocupacin por la calidad de servicio est generalizada en el sector bancario espaol, tanto porlos efectos positivos que produce en la relacin con el cliente como por la dificultad que tienenactualmente las entidades financieras en diferenciarse de un modo efectivo a travs de los instrumentoshabituales del marketing1. De este modo, la calidad de servicio se ha convertido en un factor clave decompetitividad y de creacin de una imagen slida de estas entidades.

En este escenario competitivo, los distintos operadores estn reaccionando de forma similar,principalmente, bajo una oferta cada vez ms amplia y heterognea de productos financierosfundamentada en precio donde el mayor beneficiario es el cliente en detrimento de un desgastecontinuado de los mrgenes de negocio con el consustancial objetivo empresarial de aumentar la cuotade mercado. A esto hay que aadir la aparicin de un conjunto de instrumentos financieros cuyo

objetivo no es solamente la bsqueda del beneficio, sino proporcionar tambin una valor extra decarcter social a un segmento de mercado que atribuye importancia a los valores ticos. En estesentido, es posible constatar que algunas entidades se han posicionado con estrategias encaminadas acosechar la fidelidad de sus clientes utilizando elementos que muestren su compromiso social y elcumplimiento de fines ticos, lo que alcanza no slo al mbito financiero sino al conjunto deactividades econmicas y de organizaciones dentro de lo que se denomina Responsabilidad Social dela Empresa (RSE) en sus diversas manifestaciones2.

1CASTELL MUOZ, E. Direccin y organizacin de entidades financiera. Madrid: ESIC, 1996, p. 34.2Al respecto puede verse: VALOR MARTINEZ, C. (coord.). Inversin socialmente responsable en las entidades financieras de la Economa

Social. Madrid: Universidad San Pablo-CEU, 2005; PALOMO ZURDO, R. y VALOR MARTNEZ, C. Las empresas de participacin y la

inversin socialmente responsable. Revista de Estudios Cooperativos, n. 80, 2003, p. 107-123.; MERLN, M. NARDUZZI, E. RHI SAUSI, J. L.,


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DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES DE PARTICIPACIN

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Los consumidores son cada vez ms conscientes de las alternativas a su alcance tanto por losproductos o servicios financieros disponibles como por el aumento creciente del nivel de servicioapoyado por las nuevas tecnologas. As, las expectativas de servicio han aumentado y son cada vezms crticos en relacin a la calidad del servicio que disfrutan. Como ya establecieron algunos autores,especialmente ALBRECHT, las expectativas son lo que la gente considera que un servicio debe

ofrecer respecto a la empresa y su marketing-mix; sin embargo, en el sector terciario se han ampliadopara incluir la evidencia fsica, el proceso y las personas3.

Con todo, para ganar la confianza del cliente hay que disear y desarrollar sistemas deproduccin que permitan asegurar de forma continuada una mejor prestacin de la labor bancaria; queen lo esencial conlleva:

Una estrategia de servicio bien concebida.

Un personal operativo orientado hacia el cliente.

Unos sistemas basados en el trato amistoso con el cliente.

Este planteamiento se materializa en la prctica de la oficina bancaria, como canal dedistribucin preeminente resultante de una descentralizacin geogrfica de la sede central por la que elcliente percibe lo que puede obtener de su banco o caja a travs del contacto con el gestor que mediaen la formalizacin de la compra-venta del producto bancario.

No obstante, el canal presencial desde hace tiempo va a menos porque el cliente deja de acudirpersonalmente a la sucursal debido a las facilidades que en todas las actividades econmicas hanaportado las innovaciones tecnolgicas, especialmente la internet; sin olvidar los sistemas basados enel telfono que han reformulado las prestaciones comerciales de los intermediarios financierosobligando a los empleados a utilizar otras formas comerciales de comunicacin y de venta menos

convencionales. En este contexto, las entidades financieras aspiran a facilitar sistemas con msautonoma de la red comercial para que puedan desarrollar un plan de marketing especfico. El diseode estos sistemas depender del conocimiento que la direccin de la oficina bancaria tenga del cliente,esto es4:

a) El proceso de seleccin. Factores que influyen en el cliente para escoger su banco comola localizacin, los servicios, la imagen, la profesionalidad del personal o la calidad.

b) El proceso de retencin o fidelizacin. El cliente valora los servicios y decide seguir o nocon su oficina. La satisfaccin por el servicio depende de factores como la personalidad yestilo de vida del cliente, el tipo de prestacin y la naturaleza de las transacciones.

c) La tecnologa y la automatizacin. Dotacin de equipamiento automatizado a las oficinasbancarias (fundamentalmente cajeros automticos) para que las operaciones denominadasrpidas no se realicen por los puestos de caja, eludiendo las colas de espera y, al mismotiempo, se reduzcan los costes productivos.

ZUPI, M. Productos financieros ticos para la cooperacin al desarrollo. La experiencia internacional. Madrid: Instituto Universitario de

Desarrollo y Cooperacin, 1997.3ALBRETCH, K. Servicio al cliente interno. Madrid: Paidos, 1990.4BADOC, M. Marketing management para bancos y compaas aseguradoras europeas. Barcelona: Gestin 2000, 1992.


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Marketing de la prestacin comercial en una entidad financiera de la economa social

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d) Los cambios sociales. El papel de la familia en la toma de decisiones, ya que la decisinrelativa a la adquisicin de bienes duraderos se toma de forma conjunta entre losmiembros de la pareja.

e) La segmentacin de la clientela. Las necesidades y exigencias del cliente no son lasmismas y algunos mantienen relacin con otras oficinas de la zona que pueden coincidir o

no con la misma entidad. De esta forma, con anterioridad a cualquier accin comercialhabr que estudiar las caractersticas por grupos de poblacin reducidos y en funcin delas distintas variables que se consideren determinantes.

Diferentes estudios ponen de relieve la opinin generalizada entre los ejecutivos del sectorfinanciero espaol que la calidad es un elemento diferenciador clave en las estrategias competitivas delas entidades que presten servicios financieros, considerando que un servicio de calidad se debera decaracterizar por la rapidez y eficiencia en la atencin cada vez ms personalizada, accesible,disponible, integral y especializada.

Y es que ya no cabe duda que la calidad debe de actuar como herramienta de gestin al

satisfacer las expectativas de la clientela y servir de recurso para vender ms y mejores productos yservicios, evitar acudir al mercado masivo con ofertas despersonalizadas y procurar satisfacer al clientede forma integral. El cliente va a ser el que marque las pautas de comportamiento en el servicio, peroel xito o fracaso comercial de una sucursal no est basado exclusivamente ni en sus instalaciones nien sus medios, sino que radica de forma esencial en las personas que las dirigen y trabajan en ella5.

En particular, la calidad se configura como6:

Un factor que incrementa la productividad y la eficacia.

Un elemento diferencial del producto que le hace ms atractivo al cliente.

Un motivo de satisfaccin para el empleado que es el verdadero protagonista de esta

calidad dinmica.

Desde esta perspectiva, el presente trabajo tratar de demostrar que la adopcin de un modelode evaluacin propio en una oficina bancaria, en este caso integrada en una Caja de Ahorro, puedeconseguir que los indicadores de medicin de la calidad prestada al cliente mejoren significativamente.

2. APROXIMACIN AL CONCEPTO DE CALIDAD EN LA EMPRESA FINANCIERA.

Actualmente el concepto de calidad de servicio esta generalizado tanto en el mundo cientficocomo en el empresarial, convergiendo en un mismo enfoque en el que la calidad alcanza dos

perspectivas; por un lado, se vincula a la satisfaccin de las necesidades y exigencias de la clientela, ypor el otro, con al grado de adecuacin entre el nivel del servicio prestado y las expectativas de losclientes7.

5

EMBID, P. MARTIN, M. ZORRILLA, V. Marketing financiero. Madrid: Mc-Graw-Hill, 1998, p. 124.6Ibid.7Ver: LLORENS MONTES, F. y FUENTES FUENTES, M. Gestin de la calidad empresarial. Madrid: Pirmide, 2005.; CLAVER CORTS, E.,

MOLINA AZORN, J.F. y TAR GUILL, J.J. Gestin de la calidad y gestin medioambiental: fundamentos, herramientas, normas ISO y

relaciones. Madrid. Pirmide, 2005.


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En las empresas donde se producen bienes tangibles las necesidades de los consumidores engeneral son susceptibles de ser mostradas en especificaciones, siendo en su mayora aspectos objetivos.Cuando el cliente solicita un servicio lo que necesita satisfacer es una necesidad que le aporte undeterminado valor entendido en trminos de utilidad.

Diversos trabajos empricos han permitido identificar diez factores o componentes quedeterminan las percepciones de la calidad de un servicio8; a saber:

a) Competencia: la profesionalidad de la organizacin y del personal comercial.

b) Fiabilidad: la empresa satisface siempre y completamente los compromisos adquiridos.

c) Reactividad: el sistema no se paraliza por demandas que se salen de las normas y hbitos.

d) Accesibilidad: los miembros de la organizacin son accesibles con contacto fcil yagradable para el cliente.

e) Comprensin: el esfuerzo por entender las necesidades especficas del cliente y de

adaptarse lo mejor posible.

f) Comunicacin: los clientes estn informados del contenido de la oferta de servicio.

g) Credibilidad: la notoriedad de la entidad, su reputacin, su garanta de seguridad; endefinitiva su honestidad.

h) Cortesa: el personal de contacto mantiene actitudes de cordialidad, cortesa yconsideracin en las relaciones con los clientes.

i) Tangibilidad. La organizacin se esfuerza en materializar los servicios ofertados creandosustitutos a la intangibilidad de los servicios ofrecidos.

Cada entidad adapta estos factores segn su cultura, aunque deber establecer normas decalidad que constituyan compromisos hacia la clientela que se puedan medir, como es el cometido delmodelo que se pretende explicar.

Sea como fuere, los deseos de los clientes sobre el servicio dan forma a sus percepcionesrespecto a la calidad proporcionada por la entidad financiera. De esta forma, si quiere obtenerreputacin deber cumplir o exceder constantemente los deseos del cliente sobre el servicio en

particular.

BERRY, PARASURAMAN y ZEITHAML investigaron este extremo desde la perspectiva dela banca al detalle y el uso de la tarjeta de crdito, concluyendo que son cinco las dimensiones de lacadena de valor de un cliente9:

1. Tangibilidad: parte visible de la oferta de un servicio, como las instalaciones, los equiposinformticos y la apariencia del personal de contacto.

2. Fiabilidad: realizacin del servicio prometido con formalidad y exactitud10.

3. Responsabilidad: deseo de servir a los clientes rpida y eficazmente11.

8

Entre ellos: EIGLIER, P. LANGEARD, E. Servuctin: le marketing des services. Paris: Mc-Graw-Hill,, 1977; y ZEITHAML, V.PARASURAMAN, L. BERRY, L. Delivering Quality Service. New York: The Free Press, 1990.9ZEITHAML, V. PARASURAMAN, L. BERRY, L. Delivering, Op. cit.10Los errores de servicio no slo son caros de corregir, sino que tambin resultan costosos indirectamente porque pueden tener un efecto

negativo sobre la confianza del cliente.


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4. Seguridad: competencia y cortesa del personal de venta como variable influyente en su nivelde confianza12.

5. Empata: capacidad de situarse en el lugar del cliente.

En suma, los atributos que inciden directamente sobre el grado de satisfaccin de los clientes de

una oficina bancaria se pueden dividir en tres bloques segn su grado de importancia:A. De grado alto: la rapidez, esto es, tiempo invertido durante todo el proceso y desarrollo del

servicio que deber ser el mnimo posible para realizarlo. El tiempo total se descompone enun tiempo de espera razonable y en otro de actuacin suficiente para la ptima prestacin delservicio; as como la amabilidad, la ausencia de errores o grado de fiabilidad de la respuestay puntualidad en el correo.

B. De grado medio: la informacin y asesoramiento suficiente y necesario sobre cualquierproducto o servicio, que incluye todo lo relativo a la correcta presentacin de la oficina antesu pblico; esto es, aspectos de merchandising.

C.

De grado bajo: la localizacin del punto de venta, el funcionamiento de los puestosautomticos, su sealizacin y la seguridad en el mismo.

Todos y cada uno de estos aspectos influyen sobre el modo en que los clientes valoran unservicio, pudiendo depender tanto o ms del proceso del servicio que del resultado final.

En el proceso de prestacin del servicio se pueden distinguir dos etapas principales:

1. Aquella que comprende el conjunto de actividades de mbito interno de laorganizacin y que permiten ofrecer un servicio dado.

2. Aquella que se materializa en el lugar de interaccin con el cliente y donde recibe el

servicio financiero, que en esencia recoge la combinacin de marketing "sui generis"para este tipo de entidades.

FIGURA 1. Elementos del marketing-mix bancario

Fuente: EMBID, P. MARTIN, M. ZORRILLA, V.Marketing financiero..., Op. cit.

11 Las entidades financieras cuyos clientes tienen dificultad en comunicarse, bien por tener la lnea telefnica ocupada o por tener que

soportar largas colas en las cajas, tienen pocas posibilidades de ser percibidas positivamente.12Para que el impacto sobre el cliente sea satisfactorio debe de existir una combinacin de estas caractersticas, lo que exige una seleccin

cuidada del personal de contacto con el cliente y su continua formacin.

Entidad financiera

Comunicacin interna

OFICINA

DiseoProducto/precio

Promocin/punto de ventaProcesos personas

Servuccin

Personas

ClientesProcesos


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Las primeras relacionadas con el servicio necesitan del desarrollo de procesos internos en laorganizacin, por lo que se puede hablar de "calidad interna", ya que el cliente no suele ser testigo desu ejecucin. Las medidas de calidad interna se apoyan en especificaciones de las normas a seguir en la

produccin del servicio. La segunda fase se desarrolla mediante procesos "in situ" en presencia delcliente, en los mismos trminos que ms arriba es "calidad externa", basada en las formas de cmo

recibe el servicio el cliente.En el entorno actual cada vez es ms difcil satisfacer plenamente a los clientes sin un equilibrioentre ambas calidades; aunque a efectos de este trabajo y dada la mayor literatura acerca de la calidadexterna en las entidades financieras, el centro de atencin girar en torno a las derivacionescomerciales de la gestin de la calidad interna.

2.1. LA CALIDAD DE SERVICIO COMO BENEFICIO IMPLCITO.

La calidad de servicio proporcionada por una entidad financiera afecta directamente a la rentabilidad a

travs de:- Mayor lealtad del cliente y repeticin de compra.

- Vulnerabilidad reducida frente a la competencia por precio.

- Posibilidad de disfrutar de unos precios relativos ms altos sin que afecte a la

participacin en el mercado.

- Costes de mercado inferiores y crecimiento de su participacin relativa.

Las entidades financieras espaolas se han dado cuenta que una tasa de retencin altacombinada con una prctica exigente de calidad relativa ejerce una fuerte influencia en la rentabilidaddel negocio. As las cosas, la mayora de ellas desarrolla prcticas basadas en el marketing relacional,donde las ventas y el servicio se unen para la creacin de relaciones con el objetivo de retener a losclientes para as tener la oportunidad de venderles otros servicios adicionales. El cliente con mayornivel de relacin es menos probable que abandone la entidad, y por el contrario es ms propenso y estams predispuesto para una nueva relacin como se ha sugerido tras la aplicacin del modelo.

La prestacin de una buena calidad en el punto de venta afianza la credibilidad y el liderazgo dela entidad financiera, permitiendo una mayor tolerancia en precios reduciendo los costes de mercadocomo consecuencia de la disminucin de los gastos de publicidad innecesarios por la notoriedad

conseguida.La relacin personalizada, la calidad de servicio y la especializacin son los elementos

fundamentales para retener a los clientes, lo que representa el 80 por ciento del total de la capacidad deretencin de clientes y que se manifiesta, como factor clave, en los empleados destinados en la redcomercial (independientemente del nmero de oficinas bancarias). En efecto, el elemento delmarketing-mix ms influyente es el derivado del contacto directo con el personal, lo que pone enevidencia decisiones como las de reduccin del nmero oficinas para sanear cuentas de resultados: losconsumidores prefieren a personas para establecer su relacin de confianza13.

13Resultados de la encuesta realizada por Price Waterhouse en 1993 sobre El futuro de la banca entre directivos de bancos europeos.

Como resultado se determinaron los factores de xito para la retencin de clientes: 53% de los encuestados prefieren la relacin


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En esta lnea, una buena parte de las entidades financieras espaolas ya han iniciado cambios ensus estructuras organizativas para que estas tengan una mayor orientacin hacia el cliente, aumentandoas su capacidad de satisfacer a un mercado exigente por la influencia del propio consumidor yaltamente competitivo con entidades ms dimensionadas y con gran capacidad de respuesta a susdemandas. Esta interpretacin est relacionada con la aplicacin de lo que se define como Calidad

Total

14

, que tal y como indica MERLI es un paradigma o modelo de gestin que persigue centrar laestrategia de la empresa en dar al cliente lo que necesita y cuando lo necesita, con un preciocompetitivo y de la manera ms eficiente posible15. En sntesis, utilizar las diferentes aplicaciones delmarketing bajo un estilo ms exigente, dada la dificultad competitiva, buscando rendimientos en larelacin con el cliente sin olvidar que ambos ganan por intercambiar satisfacciones ante diferentesnecesidades.

3. EXPLICACIN DEL MODELO DE AUTOEVALUACIN.

Se parte de la autoevaluacin como el examen global, sistemtico y regular de las actividades y

resultados de una organizacin comparados con un modelo de excelencia empresarial, lo que permiteevidenciar sus puntos fuertes y las reas de mejora, culminando con acciones de mejora planificada yde seguimiento del progreso realizado.

La autoevaluacin no pretende evaluar si las decisiones estratgicas son adecuadas, sino lahabilidad de la organizacin para mejorar sus resultados de manera continua gracias al uso apropiadode la Gestin de Calidad Total integrada dentro de su propio marco estratgico.

Como ventajas de su aplicacin destacan, entre otras:

- Un enfoque riguroso y estructurado para la mejora de la empresa y una

herramienta de diagnstico.

- Una evaluacin basada en hechos y no en opiniones.

- Un medio de conseguir coherencia de la gestin y criterio sobre lo que debe

hacerse por todos los empleados de la organizacin.

- Una forma de reunir las distintas iniciativas de calidad en la actividad diaria.

- Un medio para fomentar el entusiasmo entre el personal impulsando la

excelencia en el desempeo del trabajo.

personalizada, el 25% la calidad de servicio, el 12% la especializacin, el 5% la flexibilidad; el 3% la confianza y el 2% restante el valor del

dinero.14Se suele confundir la Gestin de Calidad con el Control de calidad. La primera significa poseer los sistemas necesarios para

hacer bien las cosas que se deben hacer. Mientras que el Control de Calidad supone que la empresa trata de

evitar que los defectos de produccin salgan hacia los clientes en un grado que se considera elevado.15MERLI, G. La calidad total como herramienta de negocio. Una respuestas estrategia al reto europeo. Madrid: Daz de Santos, 1995.


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El modelo que se presenta en este estudio trata de proyectarse hacia el activo tan importante que es

para una entidad financiera la oficina o punto de venta de la prestacin bancaria.16. Con base en los

criterios establecidos por el Modelo Europeo para la Gestin de Calidad Total17(figura 2), hay nueve

elementos a los que se les asigna una puntuacin de tal forma que cada una de las reas contribuye en

diferente medida al resultado total.

FIGURA 2. Modelo E.F.Q.M

Dada la amplitud de este esquema y sus implicaciones en el desarrollo de la estrategia demarketing, el centro de atencin de lo que sigue son los aspectos que se agrupan en lo que se definecomo los agentes intervinientes; en particular, "Gestin del Personal" y "Satisfaccin del Cliente".

A) Gestin del Personal

El inters radica en cmo utiliza la entidad financiera el pleno potencial de su personal para mejorarcontinuamente como va para aumentar los resultados comerciales. Para ello hay que mantenersucesivos contactos con el personal para evaluar su propia satisfaccin, estimulando el ptimo

desempeo de las funciones y los compromisos, negociando los objetivos tanto individuales comogenerales y estableciendo tantas revisiones como sean necesarias debidas a circunstancias del entorno.

B) Satisfaccin del Cliente

La percepcin que tienen de la prestacin bancaria como base de las relaciones con ellos. Las medidasde satisfaccin del cliente deben centrase en las reas que los clientes y grupos de clientes considerancomo importantes y en lo que la organizacin puede mejorar teniendo en cuenta las restricciones que

16Este modelo est fundamentado en un trabajo "ad hoc" desarrollado entre 2000 y 2004 y en el desempeo del ejercicio profesional. No

obstante resulta evidente que el modelo propuesto est sujeto a mejora, por tanto, se puede discrepar o plantear alternativas distintas a las

reflejadas en el mismo.17Ver: FERRANDO SNCHEZ, M. Calidad Total. Modelo EFQM de excelencia. Madrid: Daz de Santos, 2005.

Liderazgo ProcesosResultadode negocio

Agentes (50%) Resultados (50%)

Gestinde personal

Poltica yestrategia

Recursos

Satisfaccindel personal

Satisfaccindel cliente

Impacto enla sociedad


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tiene. Esta consideracin conlleva la realizacin de un estudio formalizando de las reas que resultanclaves para la medicin. En este sentido, es primordial el compromiso del lder del grupo en adaptar elmodelo, esto es, el Director de la oficina, que deber informar del cambio al resto de la plantilla paraimplicarla en el proyecto, dotndola en su caso de la formacin y herramientas necesarias para sudesarrollo.

Posteriormente se justifican los objetivos que impulsan esta decisin, cuantificando los valoressobre los distintos criterios para proporcionar una imagen ms clara de su grado de cumplimento. Deesta manera, se establecen controles semanales sobre los mismos con el fin de monitorizar la situacinmediante reuniones de grupo.

En cada ejercicio econmico se seleccionaron dos o tres criterios en los que se va a incidirbuscando su compatibilidad con el quehacer diario del centro de trabajo. En el caso que nos ocupa serepartieron aleatoriamente segn la siguiente distribucin:

TABLA 1. Distribucin temporal de criterios de medicin de la satisfaccin del cliente.

2000 2001 2002 2003 2004

Trato

Proactividad

Aspecto sucursal

Claridad

Atencin telefnica

Fiabilidad

Resolucin deincidencias

Profesionalidad

Orientacin al cliente

Capacidad derespuesta

Flexibilidad

4. APLICACIN METODOLGICA AL MODELO DE AUTOEVALUACIN.

Durante cinco aos consecutivos (2000-2004) la oficina bancaria objeto del presente estudioperteneciente a una Caja de Ahorro de mbito nacional e internacional fue sometida de forma interna,al igual que el resto de la red de oficinas, a encuestas telefnicas sobre una muestra representativa declientes efectivos; esto es, que mantuvieran al menos un nivel relacional medio-alto y que hubieranrealizado ms de cuatro operaciones durante el periodo de investigacin bien por puesto de ventanilla o

por puestos comerciales.18

La oficina bancaria en cuestin esta considerada grande por su volumen de negocio

proporcionado por 15.000 clientes efectivos tanto de renta particular (con un alto porcentaje de clientesde la tercera edad, de rentas medias-bajas, con poco o escaso nivel cultural y formativo) como clienteempresarial.

De todos los indicadores de medicin sobre la calidad de la oficina slo se han consideradoaquellos que tuvieran que ver de forma directa con el estudio, es decir, aquellos donde la accin ygestin del personal influye de forma significativa sobre los indicadores de calidad propuestos

pudiendo constatar la evolucin de los valores alcanzados durante los cinco aos observados19(tabla2).

18Las encuestas se realizaron en cuatro fases correspondientes a los trimestres del ao.19Por confidencialidad de la informacin, los datos de la tabla 3 se han modificado por medio de un algoritmo equivalente para no desvirtuar

sus conclusiones


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TABLA 2. Indicadores de medicin del estudio.

INDICADORES DEFINICIN

FiabilidadNivel de satisfaccin con respecto al buen funcionamiento en puestos deventanilla y en puestos comerciales (no errores).

Capacidad derespuesta

Valor manifestado con respecto al tiempo de espera de un cliente hasta el

momento en el que se le atiende y a la rapidez con que se realiza la gestin.En relacin con la resolucin de incidencias se pondera en el grado desatisfaccin final.

Profesionalidad Asesoramiento, conocimiento tcnico y cualificacin.Trato Amabilidad, cortesa y dedicacin al cliente.

Proactividad Inters del empleado para atender al cliente cuanto antes.

ClaridadCapacidad del empleado de la oficina para hacer comprender a los clientes lascaractersticas de los productos/servicios o responder a sus consultas.

FlexibilidadCapacidad de los empleados para ofrecer soluciones integrales y

personalizadas.

Atencin telefnica Afecta a los clientes que realizan gestiones telefnicas con la sucursal con unafrecuencia de al menos una vez cada dos meses.

AmbienteCondiciones de la sucursal para atender al cliente de forma cmoda yconfidencial. Valora aspectos del tipo: funcionamiento de los puestosautomticos, disposicin de folletos y carteles, msica, etc.

ExpectativasPorcentaje de clientes que consideran que la calidad ofrecida por la sucursales igual, mejor o mucho mejor de lo que esperaba.

Fidelizacin Intencin de los clientes en seguir contratando productos o servicios.Nivel de

recomendacinPredisposicin de los clientes de recomendar la oficina sobre su grupo de

pertenencia.

Por otra parte, importa resear ciertos acontecimientos que afectaron la magnitud de los indicadorespropuestos:

- A primeros del ao 2000, debido a una jubilacin anticipada masiva en la entidad, en laoficina analizada causaron baja siete personas (el 50 por ciento de la plantilla), entre ellas suDirector. Al mismo tiempo, tres personas se cambiaron de oficina. Por ello, un objetivo

prioritario consisti en organizar un equipo con falta de experiencia y metodologa. Estoevidenci valores alcanzados de calidad poco satisfactorios.

- El primer semestre del 2001 se dedic prcticamente al cambio de moneda, peseta por euro.Las colas de espera perjudicaron sensiblemente cualquier tipo de iniciativa en favor deaspectos cualitativos.

- Durante el primer trimestre del 2002 se realizaron mejoras en las instalaciones de la oficina.Por ejemplo, se elimin una barrera comercial tan importante como la cristalizacin blindadade los puestos de caja (pasaron de cinco a dos). Tambin se decidi migrar ciertas operacioneshabituales de los puestos de caja a los puestos automticos (reintegros inferiores a 300 , conla obligatoriedad de nivelar las libretas de ahorro en los cajeros). Dada la poca aceptacin deesta medida una parte importante del tiempo de todo el personal se invirti en "educar" alcliente en la utilizacin de estos recursos.

En la tabla 3 se puede observar la evolucin que tuvieron los diferentes criterios de medicindel grado de satisfaccin del consumidor sobre la oficina bancaria objeto de este anlisis.


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TABLA 3. Indicadores anuales de medicin con respecto a la satisfaccin global.

Valor actual: indica el valor alcanzado por la unidad de negocio en la variable analizada.Valor objetivo: valor fijado como referencia a alcanzar. No todos los datos asignados tienen una referenciaasignada.Variacin: indica la variabilidad de la media en la variable de referencia.* La informacin que se recoge en esta tabla responde a la media de los valores obtenidos.* Por confidencialidad de la informacin, las cifras se han modificado por medio de un algoritmo equivalente parano desvirtuar sus conclusiones.

El plan de actuacin llevado a cabo para el seguimiento y mejora del desempeo comercial conbase en los criterios seleccionados puede resumirse en lo que sigue:

A. Fiabilidad.

En relacin a los puestos de ventanilla, como se mencionaba ms arriba las acciones se basaron enapoyar y ensear al cliente a realizar sus operaciones por los puestos automticos trasladndole la ideade reduccin del tiempo de su espera. Para involucrar a los empleados cada dia uno era el responsablede derivar los clientes al resto, convirtindose en punto de distribucin de stos hacia los distintos

puestos de la oficina.

Sobre los puestos comerciales se estableci como norma general la ausencia de papeles ydocumentacin encima de las mesas con el fin de que cuando un cliente tomara asiento tuviera lasensacin de que su necesidad estara considerada como exclusiva. Por otro lado, dentro de ladistribucin de los puestos comerciales de la oficina, tras estudiarlo convenientemente, se decidi

situar a los empleados mejor considerados en la comunicacin con el cliente en aquellos puestos quepor su proximidad a la puerta o por la propia circulacin de clientes hacia un puesto automticotuvieran ms acceso al pblico sobre todo en operaciones de consulta.

B. Capacidad de respuesta.

Tambin como norma general se estableci que en horas de mxima afluencia de pblico estuviera todo elpersonal para reducir demoras en la atencin al cliente. Por otra parte, se dio prioridad a los puestos deventanilla, lo que significaba su permanente ocupacin siempre y cuando hubiera clientes esperando,asumiendo que el cliente de ventanilla tiene siempre una expectativa mayor de prdida de tiempo por esetipo de operaciones, lo que no sucede con el cliente que espera la atencin en puestos comerciales.

Con respecto al tiempo de gestin, se adquiri el compromiso de respuesta inmediata antecualquier requerimiento operacional; por supuesto, siempre y cuando la decisin final recayera sobre ladireccin de la oficina.


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C. Profesionalidad.

Se adquiri el compromiso de formacin interna fundamentado en rotaciones de puesto y enhabilidades tanto de informacin y asesoramiento como de ejecucin de cualquier tipo de operacin sindiscriminar la complejidad de la misma. Para esto, se nombraron tutores a ciertos empleados conmayor conocimiento y experiencia. Paralelamente se desarrollaron ciclos de formacin interna sobre

conocimiento de productos, tcnicas de venta o aspectos de gestin de operaciones en horario almargen de la jornada laboral. Durante los dos ltimos aos, para incidir ms en aspectos de ventacomercial tanto de productos convencionales como de campaa, al empleado que ms puntos obtuviese

por su nivel comercializador se le distingua como empleado del mes. Con ello se fomentaba lacompetencia interna a la vez que se aumentaba su nivel de formacin. Los resultados fueron evidentes,ya que propiciaron un ambiente dinmico en el desarrollo de la actividad.

D. Orientacin al cliente.

Aspectos como la sonrisa, simpata, cordialidad, disposicin, lenguaje, hace que adquiera y aumente sunivel de confianza viendo al empleado que le atiende como una persona cercana y a la oficina como un

punto de encuentro agradable en el que siente cmodo. Para ello se realizaron visitas a oficinas de lacompetencia, donde cada uno de los empleados se situaba como cliente que buscaba resolver unanecesidad. Esta observacin permiti que cada uno de ellos se contemplase a si mismo por medio delas actuaciones de la competencia.

E. Flexibilidad.

Ante cualquier tipo de variacin argumental por parte de los clientes se adquiri el compromiso dedejar de utilizar locuciones con connotaciones negativas, posibilitando opciones de negociacin yeludiendo posicionamientos inflexibles.

F. Atencin telefnica.

Recepcin de llamadas rpidamente, no prolongando la conversacin durante mucho tiempo. En elcaso de estar atendiendo personalmente a un cliente y se tuviera que atender a otro por telfono, se da

prioridad al que est presente. Adems, para evitar una espera prolongada de atencin al cliente sesolicita el nmero de telfono del mismo con el compromiso de llamarle ms tarde.

G. Aspecto sucursal.

Incluye la correcta disposicin de folletos y carteles publicitarios, puestos sin papeles, msica deambiente en un volumen suave, empleados correctamente vestidos y puestos automticos siempre

activos.Pero adems, tambin es posible contrastar el anlisis respecto a los indicadores estratgicos de

poltica de marketing:

TABLA 4.Indicadores estratgicos.


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5. CONCLUSIONES.

En funcin de las valoraciones obtenidas por medio de las investigaciones de mercado realizadas amuestras representativas pertenecientes al mbito de actuacin de la oficina de la Caja de Ahorroobjeto del este trabajo, es posible arrojar las siguientes conclusiones que permiten actuar comoherramientas de gestin de una oficina bancaria, independientemente que sea Caja o Banco:

a. El cliente es el eje central del negocio al que hay que conquistar a travs de la relacinpersonal proactiva, fluida y transparente con el objetivo de ganarse su confianza.

b. El xito de la calidad de servicio prestada en la oficina depende del ejercicio de liderazgo delDirector y de la capacidad que tenga para trasladar dicho compromiso al resto de la plantilla.

c. La oficina es el mbito de actuacin de relaciones sobre la que hay que procurar que ofrezcasu mejor imagen y comodidad.

d. El establecimiento de un modelo de evaluacin requiere tiempo y seguimiento; esto es, nohay que esperar resultados a corto plazo.

e. La oficina se constituye como autntico centro de formacin para dar respuesta a cualquiernecesidad del cliente y para desarrollar aspectos de estima y autonoma del empleado.

f. Existe una parte de la actividad en la que los empleados de la oficina pueden decidir paraadquirir compromisos de respuesta inmediata al cliente.

g. La gestin administrativa no aporta ningn tipo de valor al cliente por lo que puede esperar.

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