Dimensiones de La Creacion de Valor de La Gestion Humana

TENDENCIAS Y PRACTICAS DE CATEGORIA MUNDIAL

FACILITADOR: GERARDO GONZALEZ URIBE

1DIMENSIONES DE LA CREACIONDE VALOR ESTRATEGICO DE LA

GESTION HUMANA

NECESIDAD DE UNA NUEVA PERSPECTIVA DE LO HUMANOEN LA EMPRESA. Tres elementos se conjugan para dar una nuevaperspectiva de lo humano en la organización: primero, elreconocimiento del saber como fuente importante en la generaciónde riqueza; segundo, la valoración de los activos intangibles que seencuentran en las personas como elemento básico en laformulación de estrategias empresariales que lleven a lasorganizaciones a ser más competitivas, y, tercero, el surgimiento deuna nueva teoría de la estrategia, que reconoce el papel de losrecursos y las capacidades Internas de las empresas en sucompetitividad (Barney, 1991; Barney y Wright, 1998).

Una consecuencia de lo anterior fue aceptar que en las personas seencuentra una fuente de ventaja competitiva empresarial (Pfeffer,1996), lo que ha implicado nuevas exigencias y retos al árearesponsable de la dirección de las personas en las empresas. DeEsta manera, las áreas de gestión humana se han vistoobligadas a generar valor para sus empresas, y los directoresde dichas áreas, A demostrarlo con indicadores de resultadosque trasciendan los típicos informes de actividades y deprocesos.

En la investigación de Gregorio Calderón (2006) se identificaron 5dimensiones claves en las que la gestión humana contribuye a lacreación de valor estratégico para la empresa en el desarrollo deuna estrategia competitiva sostenible y sustentable. Examinemoscada una de estas.

DIMENSION DE PROYECCION ORGANIZACIONAL. En esteaspecto, la gestión humana debe contribuir a la formación de capitalhumano, al incremento de la productividad, a mejorar los resultadosfinancieros y a la retención de clientes si quiere ser reconocidacomo elemento importante en la visión estratégica de la altagerencia (Pfeffer, 1996).



2El papel central del área de talento humano, en este aspecto, esapoyar que la organización desarrolle la capacidad para actuarestratégicamente.Esto implica trabajar en dos aspectos: crear visión y acciónestratégica y alinear la cultura y la estrategia.La primera tiene que reflejarse en el logro de objetivosorganizacionales, en la reducción de tiempos entre la concepción yla ejecución de la estrategia, en la conversión de la estrategia deservicio en prácticas específicas, en la mejora del desempeñofinanciero y en una cultura organizacional coherente con laspolíticas y finalidades organizacionales En términos de Dolan,Schuler y Valle (1999), la capacidad de agregar valor desde loestratégico se debe a una revalorización de los recursos humanosen la empresa, basada en el surgimiento de tres creencias quetomaron fuerza a raíz del nuevo paradigma económico: su influenciaen la calidad de las decisiones estratégicas de la alta gerencia, laincidencia de las actividades de recursos humanos sobre elrendimiento de los empleados y la importancia de las prácticas derecursos humanos para la implantación de los objetivos y metasestratégicas que toma la alta gerencia.Para que sea efectiva la acción estratégica, la gestión humana nosólo debe ser un apoyo en la ejecución de la estrategia, sino quedebe intervenir en ésta desde su formulación, debe ser capaz deidentificar los problemas críticos de la organización y establecercómo actuar sobre ellos desde la acción de gestión humana y debealinear su estrategia con la corporativa.Por otra parte, la alineación cultural es un tema complejo, puesafecta el desempeño (Denison, 1991) y la competitividadempresarial (Barney, 1991; Hitt, Ireland y Hoskisson, 1999; Cabelloy Valle, 2002), y su tratamiento desde la dirección requiere sumocuidado, porque puede convertirse en un búmeran (Hofstede,1999):“El cambio cultural podría proporcionar la mayor ventaja potencialpara que los RH pudieran influir en el desarrollo económico de laorganización […] si los RH deben involucrarse tienen que asumirresponsabilidades sustancialmente diferentes […] deben convertirseen líderes de gestión de la transformación cultural, formando lamentalidad y los comportamientos que influyan sobre los resultadosoperativos y financieros de la firma… (Beatty y Schneier, 1998, p.91).



3Para agregar valor desde esta perspectiva, gestión humana debeidentificar la cultura más apropiada para la estrategia de laempresa; sin ser manipuladores, tratar de alinear las prácticas degestión humana a dicha cultura, para lograr que se constituya enfuente de motivación y autonomía, y, además, apoyar a los demásdirectivos en la comprensión y acción apropiada a la culturadeseada.

REFLEXION 1¿Que tanto participa o se involucra al área de gestión humana en laformulación de la estrategia corporativa?

¿Como el área de gestión humana busca alinear la culturaorganizacional para que facilite el operar de la formulaciónestratégica?

DIMENSION DE GESTION DEL CAMBIO. Las nuevas reglasde la competitividad incorporan a las organizaciones valores comoLa velocidad, la simplicidad y la toma de decisiones rápidas, lo cuala su vez demanda la reducción de las estructuras burocráticas, laeliminación de trabajo innecesario, la capacidad de modificar elstatu quo, es decir, la capacidad de cambio.En un estudio de KPMG, los objetivos manifestados por lasempresas para realizar los cambios demuestran la importancia deestos procesos en la situación actual: “asegurar una mayorcompetitividad en el mercado nacional e internacional, proporcionarun servicio al cliente con un alto valor agregado, aumentar laparticipación en el mercado y facilitar el proceso de toma dedecisiones” (1997, p. 16).El gerente de recursos humanos debe buscar un sano equilibrioentre la transformación y la estabilidad, entre la necesidad demantener aspectos del pasado y proponer tendencias hacia elfuturo, entre la libertad de acción y el control, entre la eficiencia yla innovación (Ulrich, 1997). La tarea no es controlar y dominar elcambio, sino responder a éste con agilidad.El papel central del área de talento humano en este aspecto esdesarrollar la capacidad de cambio de la organización. Éste será suverdadero valor agregado, para lo cual debe intervenir en cuatroámbitos (Ulrich, 1997): crear la necesidad compartida del cambio,movilizar apoyos, institucionalizar el cambio y vigilar el proceso.



4REFLEXIÓN 2¿Como interviene el área de gestión humana para en adaptarel diseño organizacional y los procesos a la formulación de laestrategia?

¿Como sensibiliza el área de gestión humana al equipodirectivo para mantenerlo abierto a las nuevas realidades delentorno del negocio?

Como mide el área de gestión humana el proceso de cambiode la organización?

DIMENSION DE INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. Sibien el reto de gestión humana en este aspecto es reducir costos delos sistemas de recursos humanos, a la vez que mejora la calidadde sus servicios (Yeung, Brockbank y Ulrich, 1994), también debegenerar valor apoyando todos los otros procesos organizacionales.Pero, sobre todo, si la organización se compromete, a través de sugente, a lograr los mayores índices de satisfacción al cliente, a tenerla flexibilidad suficiente para responder a las necesidadescambiantes del mercado, a fabricar productos innovadores y decalidad y a alcanzar los mejores estándares de productividad,necesita revaluar sus propios sistemas:El papel de la gestión de recursos humanos en las estrategias deproductividad, si bien aparece en los discursos de los gerentes, enla práctica no se lo observa con el mismo vigor, ni en los paísesindustrializados y mucho menos en América Latina [...] El desafío,después de una década de restructuraciones y reingenierías, es elpersonal que sigue básicamente con los mismos comportamientosque en el pasado y no logra ocupar un papel protagónico en losmismos. Para que el personal se sume al nuevo mundo de losnegocios, los líderes de las organizaciones tienen que crear laarquitectura social en donde el personal ya no es el principaldesafío del cambio sino el beneficiario e impulsor del cambio.(Mertens, 1996, pp. 20-21) El valor agregado por gestión humanaen infraestructura organizacional se refleja en el apoyo dado paraconstruir la capacidad de ser eficiente y eficaz.Esto lo logra a través de dos formas: desarrollando prácticas de altoRendimiento en los procesos de gestión humana y apoyandoprocesos organizacionales



5De mejoramiento y restructuración: La función de los RH, deberíaser un depósito de experiencia en diseño organizativo y susmiembros tendrían que jugar el papel de asesores internos en elproceso de diseñar y qué caracterizará a las organizaciones y sussubunidades en su continua auto modificación para alcanzarestrategias, capacidades nuevas y niveles de rendimiento másaltos. (Mohram y Lawler III, 1998, p. 265)

REFLEXION 3¿Cómo el área de gestión humana incorpora prácticas de categoríamundial al negocio?

Como el área de gestión humana contribuye a lograr los mas altosestándares de calidad y productividad?

DIMENSION DE LIDERAZGO DE LAS PERSONAS. Esta funcióntradicional de gestión humana fue concebida durante muchos añoscomo “defensa del empleado”, pero pensada en función de mejorarla capacidad de contribución de los trabajadores logra un mayorespectro.Se enfoca en dos aspectos: la formación y desarrollo de laspersonas y el respaldo a los empleados.Lograr una mayor contribución de los empleados se asocia con larespuesta que la organización debe dar a la parte humana, esto es,comprender y responder a las necesidades de sus empleados, tantodesde perspectivas psicológicas que afecten su motivación –y, enconsecuencia, su desempeño– como desde aspectos de apoyopara que puedan cumplir su labor en condiciones favorables.En términos de Beatty y Schneier, “una nueva e importante formade cómo pueden marcar (agregar valor) los RH en este campo esproporcionando el cuidado y alimentación del personal conhabilidades fundamentales, aquel componente que nutre depersonal a las competencias fundamentales de la organización”(1998, p. 85) .Por otra parte, considerando que las personas en las empresasdependen de los jefes de línea y que en buena medida el desarrolloComo trabajadores depende de la calidad de sus jefes, la gestiónhumana tiene que intervenir para mejorar la calidad de la dirección“Los profesionales de RH. del futuro sabrán cómo desenvolverse enla difícil tarea de garantizar que los directivos se responsabilicen



6completamente de la parte humana de la empresa, a la vez que lesfacilitan las herramientas y la instrucción necesarias para asegurarsu éxito” (Christensen, 1998, p. 33).Por otra parte, gestión humana se tiene que convertir en el canal demediación entre los trabajadores y la organización, porque suresponsabilidad es establecer procesos de reconocimiento yestímulo que mejoren la motivación. “Se aseguran (losprofesionales de RH) también de que todos los empleadosdispongan de los medios necesarios, incluyendo los tecnológicos ylos de desarrollo de personal; y se centran en evaluar, celebrar yrecompensar la buena actuación” (Heskett y Schlesinger, 1998, p.47).

REFLEXION 4¿Como el área de gestión humana desarrolla el modelo decompetencias para incrementar las capacidades del equipohumano de la organización?

¿Como el área de gestión humana mejora la calidad del liderazgodel sistema jefe de la organización?

DIMENSION DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL. Asumir unaposición frente a la responsabilidad social impacta diversosaspectos de la gestión organizacional.En primer lugar, implica definir qué tipo de organización quiere ser,esto es, repensar la misión empresarial, a partir de lo cual sedefinirán las políticas de responsabilidad social (Rodríguez, 2001).En segundo lugar, establecer qué proceso se seguirá para laconstrucción social de su legitimidad, o sea, anticiparse engestionar las cuestiones que surjan de la sociedad a raíz de suactuación empresarial, y sin descuidar los factores de eficiencia yeficacia (propios de la deontología empresarial) cuestionarse cómose logra esa rentabilidad social y su posición frente al posible costoSocial que ello implique (Lozano, 1999).Por último, plantearse la responsabilidad social requiere definir laposición empresarial frente a la transparencia y, por lo tanto, frentea la rendición de cuentas a la sociedad (accountability) (Cortina,2000).



7Si bien este es un campo de la vida organizacional que puedeconsiderarse etéreo, sobre todo al pasar a la acción, la revisión dela literatura permite asignarle a gestión humana, al menos, tresaspectos en los cuales debe generar valor: participar activamenteen la construcción del sentido de la responsabilidad social en laorganización, velar por el impacto sobre los stakeholders (los másrelacionados con la gestión humana) y velar por la transparencia enla rendición de cuentas.El primer aspecto se concreta en el apoyo a la formulación de unaapropiada política de responsabilidad social, esto implica, en cuantoa la parte humana se refiere, involucrar a los trabajadores en suformulación y seguimiento y velar por que se desarrollen procesosde mejoramiento continuo.En el segundo aspecto, gestión humana es responsable degarantizar que las normatividades que tienen relación con laspersonas se cumplan; esto se opera en la vigilancia y cumplimientode las leyes laborales, garantizando, además, protección frente aposibles violaciones a los derechos humanos, la discriminación, eltrabajo infantil y la libertad de asociación (Pacto Global). Si bien elárea de gestión humana no parece llamada a responderdirectamente a otros stakeholders, como los accionistas, losproveedores o los clientes (indirectamente lo hace cuando dacumplimiento a las otras dimensiones), sí se considera pertinenteque se preocupe (aunque de esto también deben entenderse otrasáreas de la organización) por la protección del medio ambiente, encuanto impacta en la calidad de vida de las personas. En lorelacionado con la transparencia, puede agregar valor en la medidaen que crea las condiciones para que dicha transparencia se vuelvaefectiva: comunicación a los trabajadores sobre los compromisos deresponsabilidad social de la empresa, información oportuna y veraza todos los grupos de interés en lo relacionado con este tema yespecialmente en la elaboración de un código ético.

Reflexión 5¿Como participa el área de gestión humana en la formulación de lapolítica de responsabilidad social de la empresa o en el desarrollode la estrategia que la contiene?

Como interviene el área de gestión humana en el cumplimiento delpacto global y los derechos humanos?

Como contribuye el área de gestión humana al accountability?



8TALLER DE PERCEPCION DE CADA DIMENSION

1. Grupos de 5 personas. Reflexionen y lleguen a un acuerdo decalificar de 1 a 6 cada iniciativa estratégica según consideren sunivel de aplicación y desarrollo en la empresa.

DIMENSION Iniciativas estratégicas X Promedio

A-PROYECCIONORGANIZACIONAL

1.Vision homologada2. Alineación cultural

TOTAL

B- GESTION DELCAMBIO

3.Necesidad compartida delcambio4.Movilización para el cambio5.Institucionalización6.Monitoreo y evaluación

TOTAL

C- EFICIENCIA YEFECTIVIDAD

7.Prácticas de alto rendimiento8.Apoyo a procesosorganizacionales

TOTAL

D- LIDERAZGO DELAS PERSONAS

9.Desarrollo de competencias10.Mejoramiento del estilo dedirección11.Atención a las personas12.Motivación

TOTALE-

RESPONSABILIDADSOCIAL

13.Diseño de Política14.Impacto sobre trabajadoresy medio ambiente15.Transparencia

TOTAL



92. Cada grupo, promedie las iniciativas de cadadimensión y grafíquelas en el siguiente radar.

3. Cada grupo realice una propuesta de mejoramientopor cada dimensión y la presenta al grupo general

Material preparado por Gerardo González Uribe teniendo comobase las investigaciones del Dr. Gregorio Calderón Hernándezcon el propósito de orientar la reflexión acerca de Como lasáreas de gestión humana agregan valor estratégico.

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