DINÁMICA DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA...

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS

PROGRAMA DE DOCTORADO EN CIENCIAS HUMANAS

TESIS DOCTORAL

DINÁMICA DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: EMPRESAS FAMILIARES

Autora: Mgs. Jenny F. Romero Borré

Tutor: Dr. Juan A. Bustillo

Maracaibo, junio 2009

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DEDICATORIA

A Dios Todopoderoso por darme la fuerza y la perseverancia para alcanzar esta meta.

A mis padres, Cielo y Alirio a quienes debo todo lo que soy hoy en día, por enseñarme los valores y principios que rigen mi vida. Por todo el amor y cuidado que he recibido de ellos.

A mi esposo Raúl, por su paciencia, amor y compañía en todos estos años.

A mis hijos Raúl Armando y Gabriela Cristina, porque ellos constituyen la razón y la fuerza que impulsan mi vida. Y a quienes espero que este trabajo sirva de ejemplo del esfuerzo y la

constancia necesarios para profundizar en el conocimiento.

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AGRADECIMIENTOS

En este apartado quiero expresar mi reconocimiento y gratitud a todas aquellas

personas que de manera directa e indirecta contribuyeron al alcance de este objetivo de mi formación académica.

En especial, a mi tutor Dr. Juan Antonio Bustillo por haber sembrado en mí el interés por el estudio de esta área del conocimiento tan poco explorada en nuestro contexto. Por su orientación en la dirección de este esfuerzo y por su apoyo incondicional.

A la Dra Alice Araujo por sus aportes y valiosas observaciones que me hicieron enriquecer el producto de esta investigación. Por conducirme hacia caminos metodológicos inexplorados abriendo en mi nuevas perspectivas de análisis.

Debo expresar además mi gratitud al Dr. Bertilio Neri, miembro de mi comité doctoral, quien con sus sugerencias y consideraciones le dieron un mayor sustento al

trabajo presentado.

Asimismo, quiero reconocer el apoyo brindado por la profesora Nebis Acosta a través de la dirección del Centro de Estudios Latinoamericanos, quien además de aportarme

conceptos y teorías en el área del comercio internacional me puso en contacto con investigadores nacionales e internacionales de amplia trayectoria en este ámbito, en especial con el Dr. Giovanni Reyes, funcionario de Naciones Unidas que contribuyó

con ideas valiosas para el desarrollo de esta investigación.

De manera particular agradezco a la Dra Miriam Escalona y a su hermana María Escalona, por enseñarme a transitar en la vía del método prospectivo, sin el cual este

logro no hubiese sido posible. Por despertar en mí la capacidad de análisis y crítica necesarios para madurar las ideas de este documento. Por su amistad, que va más

allá del ámbito académico, y por su actitud tan desinteresada y generosa en el fortalecimiento de la línea de Empresas Familiares.

Expreso también mi reconocimiento y agradecimiento a mis compañeras de línea de investigación: Neida, Lissette, Milena, Ana e Ileana, junto a las cuales emprendí esta tarea académica que nos permitió

enaltecer el valor de la amistad y la solidaridad. Nunca olvidaré los momentos dedicados al análisis y a la discusión constructiva.

Finalmente, manifiesto mi gratitud a mi amiga, la profesora Neida Bracho, por su apoyo en la revisión de este trabajo doctoral y a Gleivis Palmar por su colaboración en la transcripción del mismo.

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ÍNDICE DE CONTENIDO Pág. RESUMEN………………………………………………………………………………... 12 INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………

14

CAPÍTULO I. EL PROBLEMA……………………………………………..…………… 19 1.1. CARACTERIZACIÓN DEL PROBLEMA…………………...……………………………... 20 1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA……………………………………………………….. 28 1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN…………………………………………………… 28 1.3.1. OBJETIVO GENERAL…………………………………………………………………………. 28 1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS………………………………………………………………….. 28 1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN………………………………………………. 29

1.5. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN……………………………………………….. 32 1.5.1. DELIMITACIÓN ESPACIAL……………………………………………………………………. 32 1.5.2. DELIMITACIÓN TEMPORAL………………………………………………………………….. 33 1.5.3. DELIMITACIÓN POBLACIONAL……………………………………………………………… 33 1.5.4. DELIMITACIÓN DE CONTENIDO…………………………………………………………….

33

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO……..……………………………………………… 34 2.1. DINÁMICA DE LA EMPRESA FAMILIAR………………………………………………… 35 2.2. ACEPCIONES DE LA EMPRESA FAMILIAR…………………………….……………… 36 2.3. LA EMPRESA FAMILIAR EN VENEZUELA……………………………………………… 39 2.4. MODELOS QUE EXPLICAN LA DINÁMICA DE LA EMPRESA FAMILIAR….………. 44 2.5. INTERNACIONALIZACIÓN EMPRESARIAL Y SUS DISTINTAS NOCIONES……… 51 2.6. MODALIDADES DE INTERNACIONALIZACIÓN………………………………………... 53 2.7. DINÁMICA QUE EXPLICA EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN….………. 55

2.7.1. DINÁMICA DE LOS FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE INTERVIENEN ENEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN EMPRESARIAL……………..…………. 68 2.7.1.1. FACTORES INTERNOS………………………………………………………….. 69 2.7.1.2. FACTORES EXTERNOS…………………………………………………………. 77

2.7.1.2.1. FACTORES DEL ENTORNO LOCAL, REGIONAL Y NACIONAL QUEINCIDEN EN LA ORIENTACIÓN EXPORTADORA DE LAS EMPRESASVENEZOLANAS………………………………………………………………….

79 2.7.1.2.2. FACTORES DEL ENTORNO INTERNACIONAL QUE INCIDEN EN LA

ORIENTACIÓN EXPORTADORA DE LAS EMPRESAS VENEZOLANAS...

82

2.8. LA INTERNACIONALIZACIÓN EMPRESARIAL EN VENEZUELA……………………... 91

7

Pág. CAPÍTULO III. CONSIDERACIONES METODOLOGICAS…………………………. 98 3.1. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN…………………………..……………………………….. 100 3.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN………………………………………………………………… 101 3.3. FUENTES DE INFORMACIÓN…………………………………………………………… 116 3.4. MÉTODOS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN………… 116 3.5. VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO…………………………………… 118 3.6. POBLACIÓN………………………………………………………………………………. 119 3.6.1. POBLACIÓN DE EMPRESAS EXPORTADORAS DE LA REGIÓN ZULIANA……….. 120 3.7. MUESTREO…………………………………………………………………………………. 126 3.8. PROCESAMIENTO DE DATOS…………………………………………………………...

130

CAPÍTULO IV DINÁMICA INTERNA DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR…………………………

132

4.1 DINÁMICA DE LOS FACTORES INTERNOS QUE INTERVIENEN EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR…………………………..

133

4.1.1 RASGOS DEL EMPRESARIO FAMILIAR EXPORTADOR DE LA REGIÓN ZULIANA……………………………………………………………………………………

134

4.1.2 CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES EXPORTADORAS DE LA REGIÓN ZULIANA……………………………………………………………………

140

CAPÍTULO V. DINÁMICA DE LOS FACTORES EXTERNOS QUE INCIDEN EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR

158

5. DINÁMICA DE LOS FACTORES EXTERNOS QUE INCIDEN EN EL PROCESO

DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR.....................................

159

CAPÍTULO VI. RELACIÓN ENTRE LA PROPIEDAD FAMILIAR Y EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN………………………………………..

171

6. RELACIÓN ENTRE LA PROPIEDAD FAMILIAR Y EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN. ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE EMPRESAS FAMILIARES Y NO FAMILIARES

172

CAPÍTULO VII. DINÁMICA DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR. CONSTRUCCIÓN DE UN MODELO TEÓRICO……..

193

7.1 PROPIEDAD………………………………………………………………………… 196

7.1.1. VALORES DE LA EMPRESA FAMILIAR……………………………………………………... 198 7.1.2. ORIGEN DEL EMPRESARIO…………………………………………………………………..

7.1.3 ÁREA DE TRABAJO DE LOS FAMILIARES EN LA EMPRESA…………………….…..

199

200

8

7.2 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA PARA LAS OPERACIONES DE EXPORTACIÓN……….. 202

7.2.1 FUENTES DE FINANCIAMIENTO……………………………………………………………… 204 7.2.2 REINVERSIÓN DE UTILIDADES………………………………………………………………. 205 7.2.3 MOTIVACIÓN EXPORTADORA INTERNA………………………………. 206 7.3 MODELO EMPÍRICO VERSUS MODELO TEÓRICO DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR…………………………………..

208

7.4 FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS………………………………………………………... 212

7.5 CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS…………………………………………………… 213 7.6 VALIDEZ DE ESCENARIOS……………………………………………………………. 217 CONCLUSIONES…………………………………………………………………………

227

BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………………

234

ANEXOS……………………………………………………………………………………………

249

ÍNDICE DE FIGURAS Pág. FIGURA N° 1: MODELO DE LOS DOS CÍRCULOS…………………...……………….

45

FIGURA N° 2: MODELO DE LOS TRES CÍRCULOS…………………………………..

47

FIGURA N° 3: MODELO DE LOS CINCO CÍRCULOS…………………………………

50

FIGURA N° 4: MAPA CONCEPTUAL DE LA VARIABLE……………………………….

95

FIGURA N° 5: METODOLOGÍA PARA ESTUDIAR LA DINÁMICA DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DE EMPRESAS FAMILIARES……………

115

FIGURA N° 6: MODELO PROSPECTIVO DE LA EMPRESA FAMILIAR……………... 195 FIGURA N° 7: CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR …………………...…………... 200 FIGURA N° 8: MOTIVACIONES PARA EL COMERCIO INTERNACIONAL EN LA

EMPRESA FAMILIAR……………………………………………………...

207

9

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Pág. GRÁFICO N° 1: EXPORTACIONES NO TRADICIONALES / TOTAL

EXPORTACIONES………………………………………………………...

81

GRÁFICO N° 2: COMERCIO MUNDIAL DE MERCANCÍAS POR GRANDES GRUPOS DE PRODUCTOS 1950-2005……..………………………...

84

GRÁFICO N° 3: COMPOSICIÓN DEL COMERCIO MUNDIAL DE SERVICIOS……… 85

GRÁFICO N° 4: ZONIFICACIÓN DE LAS VARIABLES………………………………….. 109

GRÁFICO N° 5: ZONIFICACIÓN DE LAS VARIABLES MODELO TEÓRICO………… 114

GRÁFICO N° 6: EMPRESAS EXPORTADORAS ZULIANAS DE ACUERDO A LA ACTIVIDAD ECONÓMICA. CIFRAS RELATIVAS…………………..…

121

GRÁFICO N° 7: EMPRESAS EXPORTADORAS DE LA REGIÓN ZULIANA……….…

123

10

ÍNDICE DE CUADROS

Pág. CUADRO N° 1: CLASIFICACIÓN DE APORTES TEÓRICOS DEL PROCESO DE

INTERNACIONALIZACIÓN EMPRESARIAL ……………………….…………

68 CUADRO N° 2: CLASIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS DE LA

EMPRESA……………………………………………………………….………...

71 CUADRO N° 3: MOTIVOS PARA EXPORTAR DE LA EMPRESA TRADICIONAL

VENEZOLANA…........................................................................................... 79 CUADRO N° 4: EXPORTACIONES MUNDIALES POR BLOQUES REGIONALES: 2000

(EN MILES DE MILLONES DE US DÓLARES Y ESTRUCTURA PORCENTUAL)…………………………………………………………………...

86 CUADRO N° 5: MATRIZ DE ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL MODELO EMPÍRICO………. 104 CUADRO N° 6: RELACIÓN DE MOTRICIDAD Y DEPENDENCIA DEL MODELO

EMPÍRICO…………………………………………………………………………. 107 CUADRO N° 7: MATRIZ DEL MODELO TEÓRICO……………………………………………… 111 CUADRO N° 8: RELACIÓN DE MOTRICIDAD Y DEPENDENCIA DEL MODELO TEÓRICO 113 CUADRO N° 9: EMPRESAS EXPORTADORAS ZULIANAS DE ACUERDO A SECTORES

DE ACTIVIDAD ECONÓMICA. CIFRAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS………………………………………………………………………..

121

CUADRO N° 10: EMPRESAS EXPORTADORAS DE LA REGIÓN ZULIANA, SEGÚN TIPO. CIFRAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS……....................................................

122

CUADRO N° 11: EMPRESAS FAMILIARES EXPORTADORAS DE LA REGIÓN ZULIANA, SEGÚN ACTIVIDAD ECONÓMICA. CIFRAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS……………………………………………………….……………….

123 CUADRO N° 12: EMPRESAS NO FAMILIARES EXPORTADORAS DE LA REGIÓN

ZULIANA. SEGÚN ACIVIDAD ECONÓMICA. CIFRAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS………………………………………………………………………... 125

CUADRO N° 13: CÁLCULO DEL TAMAÑO MUESTRAL ESTRATIFICADO DE EMPRESAS EXPORTADORAS DE LA REGIÓN ZULIANA…………………………….…..

126

CUADRO N° 14: DISTRIBUCIÓN SEGÚN MUESTRA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES Y NO FAMILIARES DE LA REGIÓN ZULIANA POR ACTIVIDAD ECONÓMICA ……………………………………………....................................

129 CUADRO N° 15: DISTRIBUCIÓN DE LA MUESTRA AJUSTADA AL MARGEN DE

SEGURIDAD……………………………………………………………….………

130 CUADRO N° 16: FACTORES INTERNOS (RASGOS DEL EMPRESARIO) QUE

INTERVIENEN EN EL PROCESO EXPORTADOR DE LAS EMPRESAS FAMILIARES ZULIANAS. CIFRAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS……………

135

CUADRO N° 17: FACTORES INTERNOS. CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES EXPORTADORAS ZULIANAS. CIFRAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS………………………………………………………………………...

142

CUADRO N° 18: CARACTERÍSTICAS DEL EMPRESARIO FAMILIAR………………………… 156 CUADRO N° 19: CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA FAMILIAR……………..…………… 157 CUADRO N° 20: FACTORES EXTERNOS QUE INCIDEN EN EL PROCESO DE

INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS FAMILIARES EXPORTADORAS DE LA REGIÓN ZULIANA. CIFRAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS………………………………………………………………………...

160 CUADRO N° 21: FACTORES EXTERNOS………………………………………………………… 170 CUADRO N° 22: COMPARACIÓN DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN ENTRE

LAS EMPRESAS FAMILIARES Y NO FAMILIARES EXPORTADORAS DE LA REGIÓN ZULIANA. CIFRAS RELATIVAS………………………………….

173

CUADRO N° 23: COMBINACIÓN DE ESCENARIOS POR HIPÓTESIS……………………….. 213 CUADRO N° 24: VÁLIDEZ DE ESCENARIOS…………………………………………………….. 217

11

ÍNDICE DE ANEXOS Pág. ANEXO N° 1: ASPECTOS METODOLOGICOS DE LA INVESTIGACIÓN……….…

250 ANEXO N° 2: INSTRUMENTO: FACTORES DETERMINANTES DEL PROCESO

DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR ZULIANA …………………………………………………..………………

254 ANEXO N° 3: INSTRUMENTO: FACTORES DETERMINANTES DEL PROCESO

DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA NO FAMILIAR ZULIANA …………………………………………………..………………

263

ANEXO N° 4: FORMATO DE VALIDACIÓN…………………………………………… 271 ANEXO N° 5: ANÁLISIS DE FIABILIDAD.- FACTORES INTERNOS……………….. 275 ANEXO N° 6: ANÁLISIS DE FIABILIDAD.- FACTORES EXTERNOS....................... 276 ANEXO N° 7: FACTORES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES.………………… 277 ANEXO N° 8: FACTORES EXTERNOS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES.……… 304 ANEXO N° 9: FACTORES INTERNOS DE EMPRESAS NO FAMILIARES………...

314 ANEXO N° 10: FACTORES EXTERNOS DE LAS EMPRESAS NO FAMILIARES..... 326 ANEXO N° 11: PRUEBA T PARA LA IGUALDAD DE MEDIAS (FACTORES

INTERNOS)………………………………………………………………... 330

ANEXO N° 12: PRUEBA T PARA LA IGUALDAD DE MEDIAS (FACTORES EXTERNOS)……………………………………………………………….. 332

ANEXO N° 13: MATRIZ DE COEFICIENTES DE CORRELACIÓN BIVARIADA DE PEARSON…………………………………………………………………. 334

ANEXO N° 14: ANÁLISIS FACTORIAL VARIABLES DE PODER …………………... 346

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ROMERO BORRÉ, Jenny Francisca. Dinámica de la internacionalización de la empresa familiar. Tesis doctoral presentada como requisito para optar al título de Doctora en Ciencias Humanas. Universidad del Zulia, Facultad de Humanidades y Educación. División de Estudios para Graduados. Programa de Doctorado en Ciencias Humanas. Maracaibo, Venezuela. 2009, 348 pp.

RESUMEN

Uno de los principales desafíos al cual se enfrenta la empresa familiar en el presente lo constituye el proceso de globalización, al cual se insertan a través de la internacionalización de sus actividades, decisión que usualmente se ve influenciada por una serie de factores relacionados con el ámbito interno de las empresas, referidos a las capacidades y recursos de los cuales disponen, como los aspectos de carácter cultural, tecnológico, financiero, productivo y organizativo, entre otros. También opera la dinámica de los factores externos como el contexto económico, político, cultural y social en el que se desarrollan y que escapan de su influencia. En este sentido, la presente investigación persigue como objetivo determinar la dinámica que explica el proceso de internacionalización de la empresa familiar ubicada en la región zuliana. El abordaje se realiza desde el enfoque empírico – inductivo; la escasez de información sobre la temática le otorga un carácter exploratorio, sin embargo, de acuerdo a la diacrónica del proceso investigativo se transita por una fase descriptiva, explicativa, prescriptiva y prospectiva del objeto de estudio. Los resultados obtenidos evidenciaron que en efecto, la presencia del sistema familia influye en la decisión y conducción del proceso exportador, haciendo que el mismo se retrase, lentifique y se ejecute de manera desventajosa debido a la falta de recursos y capacidades que impone un sistema de valores que protege la propiedad familiar de la empresa, y que se manifiesta de un modo conflictivo en su gestión de comercio internacional. Finalmente, el estudio se orientó a la formulación de estrategias que permiten promover la participación más activa de estas unidades productivas en el contexto mundial a través del diseño de escenarios deseables. Palabras Clave: Empresa familiar, internacionalización, exportaciones, región zuliana.

[email protected]

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ROMERO BORRE, JENNY FRANCISCA. Dynamics of the internationalization of the family company. Doctoral Dissertation submitted in partial fulfillment of the requirements for the Degree of the Doctor of Human Sciences. University of Zulia, College of Humanities and Education. Graduate Studies Division. Doctoral Program in Human Sciences. Maracaibo, Venezuela. 2009, 348 pp.

ABSTRACT

One of the main challenges which the family enterprise faces now days constitutes the globalization process, to which are inserted through the internationalization of their activities, decision that is influenced usually by a series of factors related to the internal environment of the enterprises, referred to the capacities and resources they have available, such as the aspects of cultural, technological, financial, productive and organizational character, among others. It also operates the dynamics of the external factors such as the economic, political, cultural and social context in which they are developed and that escape from their influence. In this sense, the present investigation pursues as objective to determine the dynamics that explains the process of internationalization of the family enterprise located in Zulia region. The approach is carried out from the empirical – inductive focus; the lack of information on the subject matter grants an exploratory character; however, according to the diachronic of the investigative process it goes through a descriptive, explanatory, prescriptive and prospective phase of the study object. The results obtained evidenced that indeed, the presence of the system family influences in the decision and conduction of the exporter process, making it to delay, become slow and executes in an unfavorable way due to the lack of resources and capacities that is imposed by a system of values that protects the family property of the enterprise, and that is manifested in a conflicting way in its administration of international trade. Finally, the study was guided to the formulation of strategies that allow promoting the most active participation in these productive units in the world context through the design of desirable scenarios. Keywords: Family enterprise, exports, international trade, Zulia region.

14

INTRODUCCIÓN

15

INTRODUCCIÓN

En el mundo académico existen diversas investigaciones enfocadas en el estudio

de la empresa y la familia de manera separada1, estas aportaciones desde las

diferentes ópticas del conocimiento han sido muy valiosas; sin embargo, el manejo de

estos dos ámbitos tan diferentes y complejos, y al mismo tiempo complementarios,

resulta una tarea bastante complicada, aunque en esencia ambas constituyan

realidades plenamente humanas.

Es así, como la empresa familiar logra conjugar dos sistemas sociales: la familia,

cuya esencia es el amor, en donde se engendran los valores del individuo, y tal como la

define Juan Pablo II, ésta constituye el lugar natural y el instrumento más eficaz de

humanización y de personalización de la sociedad, pues colabora de manera original y

profunda en la construcción del mundo, al promover la transmisión de virtudes y valores

(Ibarra, 2000) y la empresa, orientada básicamente hacia una finalidad de naturaleza

económica, cuyo objetivo es combinar recursos o factores productivos (tierra, capital,

trabajo y recientemente se incorpora el conocimiento como otro factor) para producir

bienes y servicios destinados a satisfacer las necesidades de la sociedad. Ésta obedece

a la lógica del mercado, que busca la maximización del beneficio económico (Mochón,

2001).

La mezcla de los sentimientos que supone el amor y la razón que exige las

decisiones de mercado hacen que estas organizaciones tengan unas características

muy especiales, poco estudiadas en nuestro contexto, que las hace potencialmente

conflictivas con tendencia al riesgo y al deterioro de ambas. Al mismo tiempo dichas

particularidades constituyen sus mayores fortalezas, pues el alto grado de compromiso,

el trabajo incansable de sus miembros y la visión de largo plazo que en ellas

prevalecen las convierten en empresas capaces de incursionar en mercados muy

competitivos y globalizados.

1 Entre las cuales destacan las desarrolladas por Alvira, Rafael (1998); Becker, Gary (1987); García Echevarría, Santiago (1993); Cruz Cruz, Juan (1983); Frederick, Engels (1983); Drucker, Peter Ferdinand y Prats, Luis. (1979).

16

En este sentido, algunos investigadores han señalado que son muchas las

razones por las cuales una empresa familiar opta por internacionalizarse; no obstante,

consideran que éstas se ven afectadas por una serie de factores que pueden dificultar

o favorecer este proceso. En efecto, con frecuencia se afirma que el predominio de la

esfera familiar vuelve a los empresarios más conservadores y temerosos a asumir los

retos que implica el mercado internacional, ya que lo que está en juego es el patrimonio

de la familia, por este motivo existe una tendencia a retrasar en la medida de lo posible

tal decisión o simplemente conformarse con abarcar sólo el mercado local.

Sin embargo, la globalización de la actividad económica es un fenómeno que

cada día adquiere un mayor protagonismo, y la competencia que ella desata no sólo se

manifiesta en el mercado internacional sino en el mercado local. Esta competencia

puede ser muy intensa y generar, en consecuencia, la disminución de las dimensiones

del aparato productivo nacional, si obviamente las empresas no asumen los retos que

implica la internacionalización de sus actividades.

Es por ello que la presente investigación tuvo como objetivo construir un sistema

teórico que explique la dinámica relacionada con el proceso de internacionalización de

la empresa familiar, esto con la finalidad de formular estrategias que faciliten su

inserción en el mercado mundial. A tal efecto, las expectativas estuvieron dirigidas a

determinar si el carácter familiar constituye un obstáculo para iniciar dicho proceso, así

como establecer qué factores les impulsa y les impide competir en el ámbito

internacional y si éstos dependen más de la utilización de sus recursos y capacidades o

se encuentran condicionados por el entorno local, nacional e internacional en los cuales

operan.

Para alcanzar dicho propósito esta investigación se estructuró en cuatro

secciones, las cuales comprenden:

El capítulo I, en el cual se describió y formuló la problemática de investigación

objeto de análisis, se definieron los objetivos y su justificación.

17

El capítulo II se orientó a la descripción y comprensión de las teorías de entrada

que fundamentaron el objeto de estudio. En el mismo se investigó la estructura

conceptual que definió la empresa familiar, considerando el conocimiento sistematizado

en los distintos modelos teóricos que fueron el resultado de investigaciones en diversos

países. Luego, se presentó la revisión de los estudios más relevantes, que desde un

punto de vista teórico y/o empírico, analizaron la internacionalización empresarial.

De la revisión se concluyó, que los enfoques desarrollados por la Gestión

Estratégica de la Empresa, la Escuela de Uppsala, y la Teoría de las Ventajas

Comparativas constituyeron los modelos teóricos más apropiados para describir las

especificidades del comportamiento internacional de las empresas familiares, por lo

cual se adoptó este marco de análisis para explicar las singularidades de las empresas

exportadoras zulianas.

Es necesario señalar que el fundamento teórico sobre el cual se sostiene el

estudio coloca el acento en distintos aspectos sobre la internacionalización

empresarial, lo cual le da al mismo una visión sistémica que se ajusta a una dinámica

tan particular, como la de la empresa familiar. Desde este punto de vista, la

problemática examinada se enfocó desde una óptica multidisciplinaria que recorre el

ámbito económico, organizacional, psicológico y sociológico de ésta.

El capítulo III se refiere a la perspectiva epistemológica y metodológica que se

utilizó en la investigación, en donde se definió el enfoque manejado para la obtención

de los nuevos conocimientos aportados con la realización del estudio, se especificó

cada una de las fases o etapas del proceso, las técnicas e instrumentos de recolección

de datos, así como también el tratamiento estadístico y el procedimiento aplicado para

la consecución de los objetivos planteados en el trabajo.

Es pertinente resaltar, que en la investigación se empleó la metodología

prospectiva como vía principal para la construcción de un sistema teórico que explica

la influencia de distintos factores en el proceso de internacionalización de la empresa

familiar zuliana, ello le agregó un valor estratégico al estudio realizado, sobre todo si

18

se considera la turbulencia que ha caracterizado los últimos años el escenario nacional

e internacional en el que se desenvuelven estas unidades productivas.

Estos cambios tan violentos hacen obligatoria la necesidad de generar

información sobre un futuro incierto, evaluando así la factibilidad de ocurrencia de

distintos escenarios y adoptando una postura pro-activa para construir el futuro más

deseable y probable de los negocios de familia en el mercado internacional.

El último capítulo contiene el análisis y la discusión de los resultados de la

investigación, en él se da respuesta a los objetivos que orientaron el presente trabajo

como fue la construcción de un sistema teórico que explique la dinámica de

internacionalización de la empresa familiar. Finalmente, se presentan las conclusiones

y las recomendaciones surgidas a partir del estudio realizado.

El capítulo IV está referido al estudio de los factores internos que influyen en el

proceso de internacionalización de los negocios de familia. En tanto, que el V analiza

la incidencia de la dinámica externa en dichas organizaciones.

Posteriormente, se presenta el apartado VI, en el cual se realiza una comparación

entre las empresas familiares y no familiares con el objeto de establecer la incidencia

del sistema familia en el proceso de expansión hacia el mercado mundial.

El último capítulo contiene la construcción de un sistema teórico de la dinámica

de internacionalización de la empresa familiar a partir del método prospectivo del

Análisis Estructural. Finalmente, se presentan las conclusiones y las recomendaciones

surgidas a partir del estudio realizado.

19

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

20

1. EL PROBLEMA

1.1. Caracterización del problema

La internacionalización empresarial es un fenómeno que se acentúa cada vez

más, debido al desarrollo de una serie de avances de naturaleza tecnológica y

económica que han potenciado tal proceso, como la expansión de las

telecomunicaciones y la modernización de los medios de transporte, entre otros. Estas

nuevas condiciones han traído como consecuencia un aumento en los flujos de

comercio, cuya dinámica ha desencadenado la aplicación de políticas gubernamentales

más liberales en materia comercial, así como también el desarrollo de prácticas de

desregulación de los mercados y la formulación de acuerdos de integración entre

países, que obviamente han facilitado e intensificado la internacionalización de diversas

actividades desarrolladas por el hombre, entre las que resalta la económica.

Este fenómeno comprende una compleja gama de actividades, que se originan

por distintas vías, como la exportación y/o importación de mercancías y servicios, las

inversiones directas y de cartera así como la realización de alianzas estratégicas con

otras compañías (Daniels y Radebaugh, 2000). La elección de alguna de estas

modalidades va a estar influenciada por factores relacionados con el ámbito interno de

las empresas, es decir, aspectos que dependen del manejo que éstas efectúen de sus

recursos materiales, tecnológicos, habilidades individuales y de la organización, así

como también de la actitud que se tenga frente al proceso de internacionalización. De

la misma manera, la decisión de internacionalizarse o no, va a estar sujeta a la

incidencia de factores externos a la empresa, como el entorno económico, social y

cultural del ámbito local, nacional e internacional en los cuales interactúan estas

unidades económicas.

21

Es de hacer notar, que existe un consenso entre los expertos en darle un carácter

relevante a la actividad exportadora de bienes y servicios dentro del conjunto de

modalidades que comprende la internacionalización, ya que la misma permite motorizar

el desarrollo económico y social de una nación al promover el crecimiento del producto

y el empleo. Al respecto señalan Francés y García (1998), que es la actividad de

exportación la que recibe el mayor apoyo de los gobiernos, dado que la misma

constituye una fuente de divisas importante para el fisco nacional, además de implicar

menor grado de compromiso e inversión por parte de los empresarios.

La relevancia estratégica atribuida a la promoción de exportaciones obliga a los

países, especialmente a los denominados emergentes, al diseño e implantación de

políticas dirigidas a fortalecer el sector extranjero de sus economías, de manera que

permita aprovechar las áreas productivas donde existan ventajas competitivas reales

que ayuden a incrementar el crecimiento económico, y por supuesto que éste se

traduzca en la elevación del nivel de vida de la población. No es en vano que las

exportaciones a nivel mundial se han quintuplicado en sólo 30 años, lo cual indica que

las oportunidades para exportar son cada vez mayores (Ball y McCulloch, 1996).

De acuerdo a lo anterior, la promoción de exportaciones genera una serie de

beneficios que requiere que el Estado formule políticas e instrumentos para facilitar su

operatividad y la puesta en marcha de programas e incentivos. Bajo este contexto, la

presente investigación se orientó al estudio de la internacionalización de la empresa

familiar desde la óptica de la actividad exportadora de bienes y servicios,

específicamente los de carácter no tradicional, los cuales según Bancoex (2003) están

constituidos por todos aquellos productos y servicios elaborados en el país, distintos

del petróleo y sus derivados, hierro, aluminio y carbón; tales como: bienes

manufacturados, productos agrícolas, entre otros.

Es necesario considerar que la decisión de internacionalizar la empresa no

depende exclusivamente de la oportunidad que exista en el mercado y de la

disponibilidad de recursos que permitan explotar una ventaja competitiva debido a la

tenencia de factores tecnológicos, financieros, humanos e institucionales, sino que ésta

22

también se encuentra afectada por un conjunto de valores socio-culturales y

psicológicos, tales como las creencias y principios de los empresarios y sus familias.

Ahora bien, las investigaciones en el ámbito de las empresas familiares han sido

enfocadas dándole un gran peso a estos últimos factores, ello debido a la naturaleza de

estas unidades económicas en las cuales interactúan dos sistemas conformados por la

empresa y la familia, el primero regido por sistemas racionales, y el segundo basado en

valores afectivos, como las emociones (Davis y Stern, 1980). La vinculación entre

ambos sistemas conlleva a que no sólo no exista una definida separación entre la

familia y la empresa, sino que algunas veces sean los valores, las pautas de

comportamiento y la relación interpersonal de la familia los que predominen en la

organización, por lo que las decisiones en el ámbito empresarial están influenciadas

por distintos criterios.

Está claro que este último tipo de unidades económicas se aleja de la concepción

de empresa abordada desde la óptica meramente económica y que ha sido duramente

cuestionada por investigadores como Bourdieu (2003) quien en su obra Las Estructuras

Sociales de la Economía, critica esta visión a partir del estudio de los agentes

empresariales en el espacio social, afirmando que las empresas no sólo obedecen a la

lógica del mercado, que busca la maximización del beneficio económico, sino que las

mismas constituyen estructuras donde interactúan fuerzas diversas, pues el orden

social se hace presente en toda práctica humana, e incluso en las decisiones de

carácter económico.

Es así como desde el punto de vista estrictamente económico se define a la

empresa como una unidad productiva que combina factores (tierra, capital, trabajo y

conocimiento) para producir bienes y servicios que luego se intercambian en un

mercado, con el objetivo de satisfacer necesidades materiales y obtener una ganancia

económica o beneficio que garantice su permanencia en el tiempo.

En la ciencia económica no se ha considerado a la empresa familiar como objeto

de estudio, ya que la empresa y la familia (agentes económicos) se abordan de manera

independiente: la primera, como demandante de factores productivos y oferente de

23

bienes y servicios; y la segunda, como oferente de factores productivos y demandante

de bienes y servicios. Las relaciones entre estos dos sectores quedan establecidas en

el modelo económico denominado “Flujo Circular de la Renta” (Samuelson y Nordhaus,

2002).

Esta dinámica refleja decisiones individuales (empresa y familia), que remite a la

necesidad de comparar alternativas y a la idea de que los actos individuales tienen

ventajas y sacrificios consecuentes, es decir, que toda decisión económica está sujeta

a un principio de escasez que normatiza a los empresarios a una regla de conducta

basada en un esquema racional, en el cual los costos y beneficios se evalúan

constantemente. La acción de otros elementos distintos al económico, como los

religiosos, morales, entre otros (dentro de los cuales se inscribe la familia) puede

orientar al empresario a desviarse de su objetivo de rentabilidad, lo que podría poner

en peligro la estabilidad económica de la empresa o simplemente limitar su crecimiento

(Bracho y col., 2004).

Las ideas esbozadas anteriormente han abierto un debate en el mundo actual,

cuyo escenario está caracterizado por la exaltación de valores como la productividad y

la competitividad como ideal empresarial a seguir, los cuales pueden no ser tan

determinantes para las empresas de propiedad familiar, pues existe un predominio de

los mismos así como de las necesidades del grupo familiar. Es así, como algunas

investigaciones desarrolladas en el campo de la empresa familiar subrayan que el

predominio de los intereses familiares hace que las mismas sean menos proclives al

crecimiento en los mercados internacionales. Al respecto, Fernández y Nieto (2002)

señalan que las empresas familiares se ven afectadas por una serie de factores que

dificultan su proceso de internacionalización. Entre los elementos inhibidores destacan

los indicados por Gallo y Luostarinem (1991); Alarcón y Saldaña (1996); Gallo y García

(1998); Gallo y Cappuyns (1999) y Nieto Sánchez (1999) (Claver y col., 2000); a saber:

Rechazo al riesgo asociado al desarrollo de la actividad exportadora.

Excesivo arraigo a una cultura local que impide la transferencia a otros países.

24

Resistencia a la disminución del control de la empresa que implica la

internacionalización.

Dificultades financieras derivadas de darle prioridad al reparto de dividendos

más que a la expansión requerida por un proceso de internacionalización.

Escasa preparación de los miembros de la familia en el área de comercio

internacional.

Poca disposición de los directivos a la formación de alianzas requeridas muchas

veces para acometer exitosamente un proceso de internacionalización.

La evidencia empírica de origen internacional a su vez ha permitido identificar

algunos factores inhibidores del proceso de internacionalización llevado a cabo por las

empresas familiares. Si bien los autores anteriormente citados abren el camino para

conformar un cuerpo de conocimiento estructurado en torno a esta problemática, todavía

existe mucho que aportar con relación a la misma, pues la investigación de este tipo de

empresas es escasa y de data reciente, y la literatura existente se enmarca en su mayor

parte en experiencias particulares y parciales de la realidad, sobre todo de países del

mundo desarrollado.

En el ámbito latinoamericano se ha venido observando en los últimos años una

preocupación por el abordaje de los problemas de la empresa familiar y el avance del

proceso de globalización en el cual se encuentra inmersa. Concretamente en Venezuela

los antecedentes sobre esta área de investigación son prácticamente inexistentes. No

obstante, se cuenta con un cúmulo de información vinculada de forma indirecta a la

empresa familiar como los estudios sobre las pequeñas y medianas empresas (PYMES).

Es de hacer notar, que más del 90% del tejido empresarial venezolano está

conformado por PYMES (Romero y col., 2008). En este sentido, los estudios revelaron el

importante papel que estas organizaciones juegan en la estabilidad y el crecimiento

económico y social de los países en desarrollo. Por otra parte, muchos esfuerzos

académicos se han dirigido a la caracterización de estas empresas, apuntando como

25

rasgo distintivo la propiedad de los medios de producción y la dirección de las mismas

en manos de un grupo de personas cuya relación es de familia. De allí se desprende el

carácter familiar de las PYMES en Venezuela, las cuales han sido identificadas con esta

condición, pero no abordadas ni cuantificadas bajo la óptica de la empresa familiar, por

lo que existe un vacío teórico y empírico que explique su dinámica.

La mayor parte de los estudios existentes sobre las PYMES en Venezuela se

enfoca en subrayar los aspectos que frenan su desarrollo, entre los cuales destacan: la

inexistencia de políticas efectivas que estimulen su crecimiento en el ámbito tecnológico

y financiero, bajos niveles de capacitación en el personal directivo y operativo,

limitaciones en el acceso de recursos informativos, así como la débil competitividad

puesta de manifiesto en el mercado nacional e internacional2.

Con relación a este último aspecto, sobre la internacionalización de las empresas

venezolanas, estudios como los realizados por Monitor Company (1997) señalan que

éstas no cuentan con suficiente experiencia exportadora, debido a que el auge

experimentado en la actividad petrolera en épocas pasadas, permitió que la población

tuviera un elevado poder adquisitivo, y estos recursos fueron canalizados hacia el

mercado interno gracias a excesivos controles y a la instrumentación de políticas de

protección hacia la industria nacional por parte del Estado. De esta manera, la mayoría

de las empresas venezolanas se conformó con operar en el mercado interno,

desdeñando la internacionalización por considerarla complicada e innecesaria dada la

amplitud del mercado nacional, labrándose una cultura hacia lo local (Romero y col.,

2008).

Este escenario cambia a partir de 1989 cuando entra en vigencia la política de

Apertura Comercial, que deja en evidencia la baja productividad y la débil competitividad

del empresario venezolano, que le exige incursionar en el ámbito internacional sin

mucho éxito, debido a la reducción que se registra en el mercado doméstico como

resultado de la crisis económica. Este balance, según acota García (2001) es atribuido

en buena parte a factores del entorno político y económico en el cual interactúan las

empresas destacando que la falta de competitividad del sector productivo venezolano se

2 Entre algunos autores que abordan la problemática están, Palomo (2005); Cabrera, De la Cuadra, Galetovic y Sanhueza (2002); Sánchez, Osorio y Baena (2007).

26

debe, entre otros aspectos, a la incertidumbre reinante en la esfera política y económica

de la nación.

Entre los elementos restrictivos a la actividad exportadora considerados dentro del

ámbito político y económico, se enfatizan los señalados por Romero y col. (2008), los

cuales son: la política de control cambiario decretada en el 2003 que limita el acceso a

las divisas, mediante la cantidad de requisitos exigidos para su otorgamiento, que hace

que muchas de las empresas solicitantes, en especial las pequeñas y medianas no

califiquen, viéndose en la necesidad de adquirir las mismas a precios más elevados. Por

otra parte, el tiempo de respuesta del organismo administrador de divisas Comisión de

Administración de divisas (CADIVI) es considerado lento, no ajustado a la dinámica de

las operaciones internacionales. Además, la obligación de vender las divisas obtenidas a

través de la venta de sus productos en el mercado internacional al Banco Central de

Venezuela, los desestimula, pues, los ingresos al ser calculados al tipo de cambio oficial

les impide cubrir los costos de la materia prima importada y los gastos de la

actualización tecnológica financiada a través de un tipo de cambio no oficial.

Asimismo, la lentitud en el proceso administrativo en la entrega de ciertos

incentivos fiscales y aduaneros como: el reintegro de los impuestos de importación

(Draw Back), la admisión temporal para el perfeccionamiento activo (ATPA), certificados

especiales de reintegro tributario (CERT) y los bonos de exportación otorgados por el

Estado, los cuales no son cancelados en los tiempos previstos o los requisitos exigidos

hacen que las empresas no califiquen para su obtención. Aunado a ello se ha detectado

que la infraestructura aduanera existente (puertos, aeropuertos, aduanas, entre otros) no

permite el desarrollo a plenitud de las actividades de exportación, pues no se garantiza

la integridad física de la mercancía, sumando nuevos costos al proceso que hace que

los bienes y servicios sean menos competitivos.

Lo anteriormente expresado explica en cierta medida la situación actual por la que

atraviesan las exportaciones no petroleras o no tradicionales en Venezuela, cuyo monto

en términos relativos ha venido disminuyendo, pues en el año 2008 fue de sólo 6,5%, en

el 2007 su valor porcentual estuvo en el orden del 9.5%, en el 2006 se ubicó en el

10,3%, versus un 13.5% en el 2005. Durante el 2004 su importe fue de 17.1%, 19.1%

27

para el 2003, un 19.6% en el 2002, 22.7% para el 2001, 16.8% durante el 2000, 20.1%

para 1999 y 31,2% en 1998 (BCV; 1998-2008). Estos porcentajes denotan gran

preocupación, dado que el país ha venido acentuando la dependencia del petróleo,

afianzado su carácter monoexportador, en detrimento del sector exportador no

tradicional; con lo cual se frena la tan anhelada diversificación del aparato productivo

promulgada en el Plan Estratégico de Comercio Exterior 2004 - 2007.

Lo planteado hasta el momento refleja ciertas incongruencias en la política de

comercio exterior del gobierno venezolano, dado que la misma ha planteado la inserción

de la economía en el mercado mundial a través de la firma de diversos tratados de

integración y acuerdos económicos con distintos países. No obstante, estos convenios

han tenido un impacto limitado sobre la realidad del país, pues la aplicación de ciertas

políticas en el ámbito interno más que beneficiar al sector empresarial exportador ha

frenado su incorporación al mercado internacional.

En este sentido, recientemente se concretó el ingreso de Venezuela como miembro

asociado al Mercado Común Suramericano (MERCOSUR); y actualmente el presidente

Hugo Chávez Frías, lidera la formación de un nuevo bloque de integración regional “La

Comunidad Suramericana de Naciones” que por supuesto ampliaría geográficamente el

mercado para los productores nacionales. Estos hechos exigen un aumento del

potencial exportador para abordar mercados tan competitivos como el brasileño, chileno

y argentino, entre otros, pues de lo contrario se registrará un saldo de balanza comercial

negativo.

El panorama expuesto revela que las empresas venezolanas enfrentan grandes

dificultades para internacionalizarse a través de la promoción de exportaciones, cuestión

que está asociada a factores del entorno en el cual interactúan, así como también a

factores inherentes a sus propias capacidades y recursos. Además, sobre estos últimos,

se presume una gran influencia de los factores concernientes a la naturaleza propia de

las empresas familiares, los cuales se generan de la diferencia de objetivos, valores y

necesidades entre la empresa y la familia, que hace que predomine la esfera familiar

sobre las decisiones empresariales, lo que según Amat (2004) puede resultar altamente

riesgoso, debido a que esta noción de gestión puede comprometer seriamente la

28

continuidad de la empresa al disminuir su capacidad competitiva. Igualmente, el citado

autor destaca que el predominio de los valores familiares sobre los empresariales puede

provocar una serie de desequilibrios en la empresa, sobre todo en aquellas donde

prevalece la cultura autoritaria en la que se ha formado y educado la generación que

dirige y/o controla la propiedad de la empresa.

Por ello es necesario crear dentro de estas unidades económicas un conjunto de

valores que promuevan la identificación y el compromiso con una cultura orientada al

cambio y a la mejora permanente, a los riesgos, aprovechar las oportunidades para así

estimular el crecimiento y la participación de la empresa familiar venezolana en entornos

más competitivos.

1.2. Formulación del problema

A partir de la descripción de la situación anteriormente esbozada se planteó la

siguiente interrogante ¿Cómo es el sistema teórico que define los factores que inciden

en la inserción de la empresa familiar zuliana en el ámbito internacional?

1.3. Objetivos de la investigación

1.3.1. Objetivo general

Configurar un sistema teórico que explique la dinámica relativa al proceso de

internacionalización de la empresa familiar zuliana con el propósito de coadyuvar a

mejorar su inserción en el mercado mundial.

1.3.2. Objetivos específicos

Caracterizar la empresa familiar zuliana.

29

Determinar los factores del ámbito interno que inciden en el proceso de

internacionalización de las empresas familiares zulianas.

Determinar los factores del ámbito externo que inciden en el proceso de

internacionalización de las empresas familiares zulianas.

Analizar la relación existente entre la propiedad familiar y la internacionalización

de la empresa familiar zuliana.

Diseñar un sistema teórico que explique la dinámica de la empresa familiar

zuliana en el ámbito internacional.

Definir estrategias que promuevan la internacionalización de la empresa familiar

zuliana.

1.4. Justificación de la investigación

El estudio de la empresa familiar constituye una de las áreas de investigación más

novedosa e importante en la actualidad. Su interés no sólo se centra en el plano

académico sino también en el ámbito profesional y socioeconómico. En este sentido, se

ha venido observando la necesidad de desarrollar estudios que permitan el conocimiento

de su realidad, por lo que muchos trabajos se orientan hacia la descripción y análisis de

su estructura, características, dinámica y problemas que enfrenta.

Su relevancia se fundamenta en el hecho de que en ella confluyen dos instituciones

básicas para el desarrollo de cualquier sociedad, es decir, la familia y la empresa, las

cuales fusionadas arrojan como resultado unidades de negocios con características muy

particulares, que reflejan los valores y principios de la sociedad de la cual emergen.

Pudiéndose afirmar que su evolución afecta no sólo al componente económico, a través

del establecimiento de relaciones sociales de producción poco estudiadas en nuestro

contexto, sino que además influye en el componente social al modificar la familia como

célula básica de la sociedad.

30

De acuerdo al enfoque humanista la empresa familiar conforma un ambiente para

la adquisición y expresión de valores, actitudes y conocimientos que contribuyen al

desarrollo integral del individuo, al permitirle no sólo la satisfacción de sus necesidades

materiales sino también la posibilidad de desarrollar su espíritu creador y emprendedor.

Desde una perspectiva contemporánea la importancia de las empresas familiares

se hace cada vez más evidente, las estadísticas publicadas por organismos académicos

y profesionales internacionales, como la Escuela de Negocio de la Universidad de

Navarra (IESE) y el Instituto de Empresa Familiar en España, indican que éstas

componen la mayor parte del tejido empresarial de cualquier país, por lo que su

contribución en términos de producto y empleo reviste una gran significación, en Estados

Unidos, por ejemplo, generan entre el 40% y 60% del Producto Interno Bruto (PIB) y el

50% del empleo de ese país. En la Unión Europea más del 60% de las empresas es de

carácter familiar, aportando aproximadamente cien millones de puestos de trabajos

(Amat, 2004).

Se puede afirmar que la estructura de estas unidades económicas es muy

heterogénea, encontrándose una gran diferencia en su grado de desarrollo, hallándose

dentro de este sector establecimientos con un elevado grado de avance organizacional,

tecnológico y financiero, así como también empresas en precarias condiciones en los

ámbitos mencionados. En cuanto al tamaño, se puede agregar que conforman unidades

de negocio que agrupa tanto a la micro, pequeña, mediana y gran empresa. Lo

anteriormente esbozado refleja la magnitud y el alcance de este objeto de estudio: la

empresa familiar, la cual envuelve gran parte del componente empresarial venezolano,

cuya realidad exige la formulación de propuestas de investigación que contribuyan a

ampliar su área de conocimiento, para luego proponer soluciones o alternativas que

permitan el fortalecimiento y desarrollo de estas organizaciones.

Asimismo, el trabajo de investigación propuesto contribuye a dar respuesta a las

necesidades de estudios que orienten al gobierno local, regional y nacional en torno a la

formulación y aplicación de políticas dirigidas al fortalecimiento de la economía familiar.

Así como también hacia el conocimiento de realidades como la globalización, que exige

31

a los países la integración económica, social, política y cultural para hacer frente a la

competencia internacional.

Desde la perspectiva académica, desarrollar investigaciones sobre la empresa

familiar abre el camino para conformar en Venezuela y específicamente en el estado

Zulia, un cuerpo de conocimientos más estructurado sobre elementos teóricos y

empíricos de este objeto de estudio. La escasez de antecedentes sobre el tema, permite

que los resultados obtenidos sean de gran utilidad para la fundamentación de este

campo de conocimiento en el país, lo que puede ser el punto de partida para la

constitución de una unidad de análisis y asesoría para las mismas. Con ello el estudio

propuesto ofrece respuestas a las necesidades del aparato productivo nacional, regional

y local, justificándose con ello su pertinencia social.

Partiendo entonces de la presunción de que gran parte de las empresas del país

tiene un carácter familiar, se puede indicar que su incursión en el escenario

internacional, medida a través de su actividad exportadora, no logra ser catalogada de

exitosa, ello producto de una serie de dificultades que presentan para asumir los retos

que el proceso de internacionalización exige. Desde este punto de vista, la discusión en

torno a la dinámica de internacionalización de la empresa familiar se consideró

pertinente, ya que la determinación de agentes adversos permite identificar los

obstáculos, así como también los elementos impulsadores del mismo.

En este sentido, cobra gran relevancia el hecho de distinguir entre los factores que

dependen de condicionamientos culturales expresados a través ciertos valores y

actitudes del empresario frente al proceso de internacionalización; de decisiones de

carácter particular sujetas a los recursos y capacidades de los cuales disponen las

empresas, como la capacidad productiva, financiera, tecnológica y organizativa o si

éstos operan en un ámbito más general, como el contexto económico, político, cultural y

social en el que se desenvuelven y que escapa de su influencia.

Los datos obtenidos a partir de la observación, medición y contrastación del objeto

de estudio proporcionaron las bases para el diseño de un marco teórico que permitió

fundamentar la situación bajo la cual se desarrolla la empresa familiar en el país, de

32

manera que sus resultados sirvieron de soporte para formular modelos teóricos de

explicación en torno a los factores inhibidores e impulsadores de los negocios

internacionales. Estos aportes al conocimiento se convierten en un gran beneficio para

todos aquellos organismos públicos y privados encargados de promover el crecimiento

empresarial de la región, pues a través de la acción de dichas instituciones puede

potenciarse la competitividad y rentabilidad de la empresa familiar al incentivar su

participación en el escenario internacional.

Asimismo, la realización de la investigación aportó información apreciable para la

definición de las características particulares de la empresa familiar zuliana, de manera

de documentar cómo se manifiesta el proceso de internacionalización, cuáles son las

vías más utilizadas por los empresarios, qué grado de internacionalización poseen, qué

sectores de la actividad económica están siendo impactados, qué aspectos diferencian

el proceso en las empresas familiares y no familiares y cuáles estrategias serían las más

convenientes para incursionar en el mercado internacional.

Finalmente, desde un punto de vista institucional y personal, el presente trabajo le

imprimió una mayor viabilidad a la apertura de la línea de investigación “Empresas

Familiares” del Doctorado en Ciencias Humanas de la Universidad del Zulia. Además, su

desarrollo contó con el financiamiento del Consejo de Desarrollo Científico y

Humanístico (CONDES) de dicha universidad.

1.5. Delimitación de la investigación

La delimitación del tema de investigación consiste en seleccionar una parte del

fenómeno a analizar, para centrarse en ésta. Según Sierra (1994), este proceso tiene

como finalidad concretar el sector de la realidad que se va a investigar y del cual se van

a obtener los datos informacionales. Esta investigación está delimitada considerando

los criterios de: espacio, tiempo, población y contenido.

1.5.1. Delimitación espacial

33

Para efectos de este trabajo, el objeto de análisis fue constituido por las empresas

familiares exportadoras de rubros de naturaleza no tradicional que operan en la región

zuliana.

1.5.2. Delimitación temporal

Como la fuente principal de la información fue basada en el estudio de campo, la

variable objeto de análisis se observó a lo largo del año 2008, mediante la aplicación

del instrumento de recolección de información (Entrevista semi-estructurada) a los

empresarios que operan en los diferentes sectores de actividad económica

exportadores no tradicionales.

1.5.3. Delimitación poblacional

La población objeto de estudio estuvo comprendida por todos aquellos

empresarios y/o gerentes de las empresas familiares y no familiares que se dedican

actualmente a realizar exportaciones, los mismos se encuentran registrados ante el

Ministerio de Industrias Ligeras y del Comercio correspondientes al estado Zulia.

1.5.4. Delimitación de contenido

Desde el punto de vista del contenido teórico de la investigación se hizo necesario

señalar que el fenómeno de la internacionalización comprende una serie de actividades

económicas que tienen lugar por distintas vías, como la exportación y/o importación de

mercancías y servicios, las inversiones directas y de cartera y la realización de alianzas

estratégicas con otras compañías. Asimismo, se destaca que la elección de una

modalidad de operación es una de las decisiones más importantes dentro de una

estrategia internacional empresarial. Dentro del conjunto de estas actividades destacó

el de la exportación de bienes y/o servicios como una de las vías más usuales para

iniciar el proceso de internacionalización de una empresa.

34

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

35

2. MARCO TEÓRICO

El presente capítulo contribuyó a dar claridad teórica del objeto de estudio. La

revisión del estado actual de la literatura se hizo con la finalidad de establecer las teorías

preexistentes o de entrada que constituyen el insumo para la construcción de las

categorías de análisis y los criterios observacionales a asumir en esta investigación.

En este sentido, se realizó un esbozo teórico acerca de la definición y

características de la empresa familiar, ello con la finalidad de identificar dentro del

conjunto, una teoría o grupo de éstas que satisfaga o explique las particularidades de la

internacionalización de la empresa familiar. Asimismo, la revisión realizada persiguió

manejar elementos teóricos que permitieron crear una definición ajustada al contexto

zuliano. Por otra parte, se consideró estudiar la internacionalización desde diferentes

ópticas, que incluyeron no sólo las teorías de origen del comercio internacional, sino los

planteamientos más novedosos que hacen alusión a aspectos desarrollados en las

teorías del intercambio socio-cultural, entre otras.

La revisión exhaustiva en torno al objeto de estudio sirvió de base para el diseño de

una teoría que explica las particularidades de la internacionalización de la empresa

familiar zuliana.

2.1. Dinámica de la empresa familiar

La dicotomía que se planteó entre la empresa y la familia, requirió de un análisis

minucioso sobre la naturaleza de esta relación, pues el componente emocional propio

del sistema familiar puede trasladar los conflictos y bondades de esta área a la

empresarial, producto del solapamiento entre estos dos ámbitos. A tal efecto,

numerosos investigadores3 se han dado a la tarea de estudiar la esencia de la empresa

familiar.

3 Ibarra (2000); Dodero (2002); Belausteguigoitia (2004); Neubauer y Lank (1999).

36

Es así como la mayoría de los estudios revisados destaca la interacción entre

estos dos ámbitos; un buen número se orienta fundamentalmente hacia la descripción

de estas unidades económicas; otros, presentan una finalidad de tipo prescriptiva, pues

ofrecen orientaciones sobre el funcionamiento y dirección de estas empresas. Si bien,

los primeros sirvieron de base a los segundos, estos permitieron también documentar y

producir elaboraciones teóricas en esta área del conocimiento de data muy reciente,

dado que las primeras investigaciones se ubicaron históricamente en las década de los

sesenta y setenta del siglo pasado.

Cabe señalar, que hasta la década de los años treinta el modelo tradicional

empresarial sólo admite la lógica del mercado, con un reconocimiento implícito de la

influencia del poder del Estado. Es a partir de los trabajos desarrollados por Mason

(1939), cuando se comienza a documentar el estudio de la empresa familiar; su

fundamentación se centró en la observación de ciertos comportamientos de las

empresas que no se corresponden con la dinámica del mercado, es decir, orientadas a

la búsqueda del máximo beneficio, sino que éstos obedecen a consideraciones internas

que las impulsa en ocasiones a tener una conducta anticompetitiva.

Lo anteriormente expuesto permitió introducir elementos para explicar la dinámica

en la cual subyace la empresa familiar, presentando un cuerpo de conocimiento más

estructurado en torno a este concepto. Por ello, en el siguiente apartado se intentó

hacer una síntesis de las principales construcciones teóricas ya elaboradas en torno a

este tema.

2.2. Acepciones de la empresa familiar

Las primeras investigaciones definieron a la empresa familiar como una unidad

económica propiedad de una familia y gestionada por ella, en donde se evidenció que la

interrelación entre la familia y la empresa producía ciertos problemas que comprometían

su estabilidad, por ello los trabajos desarrollados por Donnelly (1964), Levinson (1971)

y Gelinier (1974) se orientaron a la prescripción de ciertas estrategias que hacen que la

empresa disminuya su vulnerabilidad.

37

A partir de los años ochenta apareció una nueva generación de autores que

propuso entender la empresa familiar desde la óptica de la teoría de sistemas. Esta

incorporación planteó análisis diversos, desde estudiarla como un sistema muy simple

hasta concebirla como uno más complejo.

En este sentido, la definición propuesta por Davis & Stern (1980) consideró a la

empresa familiar compuesta por dos sistemas, la familia cuya esencia la constituye el

elemento emocional, y la empresa un sistema basado en las tareas y la competitividad.

Este modelo teórico ilustra la interacción entre uno y otro ámbito, subrayando que su

intersección es la fuente del conflicto, pues se presenta el problema de la dualidad de

los roles entre ambos componentes, haciendo que se tomen decisiones en el campo

empresarial considerando criterios eminentemente familiar.

Tagiuri y Davis (1982), observaron que la dinámica de estas empresas es mucho

más compleja, por ello la definen como un sistema compuesto por tres círculos: el de la

familia, el del propietario y el de la gestión de la empresa. A diferencia del modelo

anterior se introduce un nuevo componente que permite definir los roles que juegan

cada uno de los miembros que participan en la gestión de la empresa (propietarios,

familiares y empleados) así como combinaciones de éstos.

Por su parte, Lansberg (1983) la conceptualizó como un sistema social,

compuesto por dos instituciones, caracterizadas por un conjunto de valores, reglas y

objetivos diferentes. Para el autor la relación entre ambas instituciones es la fuente del

conflicto, pues las motivaciones que surgen en cada componente son incompatibles

entre ellas.

Vilanova (1985) amplió la visión anterior, afirmando que la empresa familiar está

formada por la superposición de dos sistemas distintos, familia y empresa. La

interacción entre ellos genera cuatro niveles de acción: ideológica, política, económica y

de continuidad. Mientras que Rosenblatt y col., (1985), también vieron a la empresa

familiar compuesta por dos sistemas diferentes pero conectados, dicha conexión

genera confusión al asignar lo que corresponde a la familia y a la empresa.

38

Al respecto, Gallo y García Pont (1989) la definieron como empresas que se

inician y se perpetúan con una clara vocación de evolución y crecimiento, cuya

propiedad está en manos de una familia y en las que el poder es ostentado por

miembros de ésta, sin haber implantado de forma operativa una nítida distinción entre

propiedad y poder.

Whiteside & Brown (1991) rechazaron el enfoque de los dos sistemas (empresa y

familia) y la definieron como un sistema en sí mismo conformado por la interconexión de

un grupo de individuos, familiares y no familiares.

Más recientemente la empresa familiar ha sido abordada por investigadores como

Gersick y col. (1997), quienes introducen en el modelo de los tres círculos un análisis

evolutivo de la familia, empresa y propiedad. Mientras que Neubauer y Lank (1999),

consideraron que una empresa es familiar cuando se le ha identificado estrechamente

con por lo menos dos generaciones de una familia y cuando esta vinculación ha tenido

una influencia en la política de la empresa y en los intereses y los objetivos de la

familia.

De igual manera, se destacó la definición de Cabrera y García (1999) que la

conceptualizaron como aquella empresa cuya propiedad está en manos de los

miembros de una familia, que tienen la intención de que las relaciones

intraorganizacionales de propiedad y control directivo estén basadas en lazos familiares

y en donde se ha producido, se está produciendo o se prevé en el futuro una

transferencia de la misma o por lo menos a un miembro de la siguiente generación de

esa familia.

La revisión del estado del arte en relación a la concepción de la empresa familiar

permitió constatar el aporte de numerosos elementos teóricos considerados por los

distintos autores reseñados, que definen en términos generales lo que es una empresa

familiar. Si bien se observó que existen puntos de coincidencias entre éstos, también se

destacaron ciertas divergencias en las posiciones estudiadas. Sin embargo, es

importante señalar que el interés se ha centrado particularmente en describir una

dinámica operativa que se desarrolla entre la empresa y la familia, y la influencia de

39

esta relación sobre su desempeño, esto último permitió identificar algunos de los

problemas que confronta la empresa familiar, como son las dificultades derivadas del

proceso de sucesión, toma de decisiones, abordaje del mercado, entre otros aspectos,

y que han sido señalados como puntos fundamentales de estas organizaciones pero no

abordados de una manera exhaustiva.

Quizás el hecho de ser un objeto de estudio novedoso, ponga en evidencia que

existen muchas inquietudes que no se les ha dado una respuesta de carácter científico,

como el hecho de indagar ¿si la naturaleza familiar de la empresa incide en su decisión

de internacionalizarse? o ¿cuáles serían los principales rasgos definitorios de una

empresa familiar internacionalizada? Esta última interrogante hizo necesario dar una

primera aproximación conceptual de empresa familiar internacionalizada.

En este sentido, la autora propone “que es aquella unidad económica que muestra

cierta evolución, y su crecimiento está orientado hacia el comercio internacional, cuya

propiedad está en manos de una familia que participa activamente en su gestión,

ejerciendo influencia en los objetivos empresariales y familiares, considerándose como

un patrimonio a ser transferido a miembros de la siguiente generación”.

2.3. La empresa familiar en Venezuela

Las empresas familiares al igual que en el resto de otras economías representan

casi la mayor parte del sector privado venezolano. Sus inicios se remontan a partir de la

oleada migratoria del viejo continente que se registró durante los años cincuenta y

sesenta, gran parte de estas unidades económicas son actualmente organizaciones

gerenciadas por sucesores de los fundadores (Gerente, 1998).

En el país, los estudios acerca de empresas familiares han sido poco

desarrollados. Siendo esto paradójico, ya que Venezuela fue uno de los primeros

laboratorios de impulso de los modelos básicos de las empresas de carácter familiar,

iniciado por Richard Beckhard en la década de los años setenta junto a Iván Lansberg,

40

quien con el tiempo se ha convertido en una de las autoridades en el tema más

respetadas del mundo, en cuanto a empresas familiares se refiere.

Al igual que el Dr. Lansberg, ex profesor del Instituto de Estudios Superiores de

Administración IESA, muchos de los trabajos referentes al entorno de la empresa

familiar en Venezuela han sido básicamente derivados de investigaciones de profesores

de esta institución, tal es el caso del Dr. Juan Antonio Bustillo y de Moises Naím,

quienes han contribuido con importantes aportes en esta materia, generando diversas

publicaciones que ponen de relieve casos empíricos locales.

Particularmente, el profesor Bustillo a través de su cátedra Empresas Familiares, le

ha permitido ser el pionero al desarrollar esta temática aun incipiente en el país,

señalando algunas particularidades de ésta, como es el hecho de que muchas de ellas

surgen como estrategia de un individuo o grupo de éstos para sobrevivir a la crisis, o

sencillamente para poner en práctica una idea innovadora que tiene como base la

creación y/o comercialización de bienes y servicios. Asimismo, argumenta que este tipo

de organización se ha fortalecido a lo largo de los años, y ha ido incrementando su

crecimiento al punto de constituir más del 40% de las empresas en el mundo. Un rasgo

distintivo de la empresa familiar en Venezuela, es que, en un principio estaban dirigidas

a la rama artesanal. La migración de los años 30, 40 y 50 trajo consigo que muchos de

estos inmigrantes se asentaron en el país y fundaran gran parte del componente

empresarial nacional. En estas décadas se acentuó el boom de las empresas familiares

orientadas hacia la actividad industrial. Entre los rasgos distintivos de estas unidades

económicas, se encuentran la orientación hacia el largo plazo y una mayor

independencia de acción (ninguna presión del mercado bursátil y menor riesgo de ser

adquirida por terceros). También se puede mencionar: la cultura de la familia como

fuente de orgullo, la estabilidad, el compromiso, la motivación, la mayor adaptación en

tiempos de crisis y la disposición a reinvertir los beneficios (Dávila, 2004)

En tanto, el profesor Naím (1989) a través de sus estudios de estrategias y

competitividad de las empresas venezolanas logró caracterizar a las mismas a finales de

los años ochenta, agrupándolas en medianas y grandes empresas, las cuales debido a

su similitud con el tipo de empresas familiares, se pudo destacar lo siguiente:

41

El empresario fundador participa y tiene influencia en las decisiones primordiales

de la empresa.

La propiedad de la empresa se agrupa en un número muy pequeño de personas,

que por lo general está bajo el mando del empresario que la fundó o de sus

familiares.

Los incentivos existentes son pocos para incrementar la participación accionaria

de inversionistas o empresas extrañas a la familia propietaria.

Los cargos claves en el más alto nivel gerencial son ocupados por familiares o

accionistas de la empresa.

Generalmente quienes ocupan cargos gerenciales importantes (fundador o

familiares), también se encargan de asumir funciones operativas y tareas

cotidianas, lo cual conduce al exceso y, por ende, a una acumulación de trabajo.

En relación a la estructura organizacional de la empresa, ésta funciona con

frecuencia igual desde su fundación, lográndose mantener el mismo enfoque

gerencial, lo cual evidencia un bajo nivel de innovación en aspectos

organizacionales.

La formalización en cuanto a toma de decisiones, procesos, sistemas de

comunicación y control tienden a ser muy bajos, ya que predominan en la

empresa las relaciones personales y la comunicación verbal.

También se subraya el aporte de Vainrub Roberto y Rodríguez Aramis (2006),

quienes realizaron un estudio en 12 empresas familiares venezolanas, con el objeto de

analizar tres aspectos: la planificación, la gobernabilidad y la sucesión. Concluyeron

que existen debilidades que se reflejan en su gestión; en tal sentido, se observó que

poseen estructuras organizativas que tienden a ser confusas y una división de tareas

medianamente clara. En cuanto a la planificación, acotaron que ésta se está ejecutando

de manera irregular, pues no existen planes de sucesión formal ni asesoría para tal fin,

por lo que se evidenció la carencia de herramientas como el protocolo familiar que

42

regulan el sistema familia-empresa. La dirección o gobernabilidad del negocio recae en

la figura del fundador o un grupo de herederos. Entre los principales problemas

detectados que atañe al sistema familia, están: la falta de comunicación o diálogo entre

los miembros de la familia, desacuerdo por salarios y remuneraciones, diversidad de

criterio para la reinversión de utilidades y potenciales problemas de poder derivados de

los próximos procesos sucesorias por lo que habrán de transitar.

Por su parte, Patricia Monteferrante, profesora y especialista del Centro de

Desarrollo Humano y Organizaciones del Instituto de Estudios Superiores

Administrativos (IESA), indicó que la realidad mundial es que entre 65% y 90% de las

empresas en el mundo son empresas familiares. Al igual que el profesor Bustillo señala

que en América Latina, los denominados grupos creados y controlados por familias

constituyen la modalidad de propiedad que prevalece en la mayoría de los sectores

industriales y de servicios. Pero, pese a ese gran alcance, también son mayoría las que

tienen pocas esperanzas de vida, por ejemplo, del 90% de las empresas que nacen

como empresas familiares en Canadá, sólo 30% pasa a la segunda generación y

apenas 10% sobrevive a la tercera generación. En Estados Unidos, de ese mismo 90%,

40% desaparece durante los primeros cinco años, 66% del resto logra pasar a la

segunda generación y de ellas sólo 12% sobrevive a la tercera generación (Dávila:

2004).

Así mismo, se tienen las publicaciones de revistas y textos especializados en el

área gerencial. Entre algunos trabajos que se mencionan está el de la Revista Gerente

que para una edición especial “Las empresas familiares” (1998) realizó una serie de

entrevistas a 30 firmas venezolanas, a modo de conocer sus características, tales como

el estado actual de su gerencia y perspectivas a mediano plazo. En tal publicación, se

revela que las empresas familiares a juicio de algunos expertos, como Iván Lansber

Senior, podrían constituir alrededor del 80% del sector privado venezolano, con

predominio de las pequeñas y medianas, con fuerte presencia de fundadores de origen

extranjero y una participación activa de la familia en las estructuras de gobierno. Destaca

que el proceso de globalización, constituye un reto para estas organizaciones, ya que

existe una fuerte tendencia a la corporativización.

43

Igualmente, se destacó el trabajo de Guillermo Salazar, venezolano que

actualmente es miembro de la International Family Enterprise Research Academy, con

Maestría en Dirección e Internacionalización de la Empresa Familiar, en Barcelona

(España), quien guarda en su haber la publicación “Empresas familiares. Herramientas

para la gestión y el dinero”, en la cual se identificaron y se caracterizaron a las empresas

familiares constructoras del estado Carabobo, así como la política de gestión implícita

llevada por éstas. Entre los principales hallazgos destacan: la mayoría de las empresas

data de la década de los ochenta, la propiedad es detentada por un solo dueño o en

sociedad con su cónyuge, por su tamaño es considerada como micro o pequeña

empresa, encontrándose gran parte de ellas en el tránsito hacia la segunda generación

de propietarios.

Otra publicación señalada es la de Belín Vázquez y Gabriela Dalla Corte quienes

realizaron una compilación denominada “Empresarios y Empresas en América Latina

(Siglos XVIII – XX)”. En la misma ofrecieron una visión histórica del desarrollo

empresarial de esta región, subrayándose el carácter familiar de estas organizaciones,

que configuran el desempeño del Estado y la vida económica de la colonia. Este trabajo

se estructuró en cuatro partes; en la primera de ella, se refiere a estudios sobre el marco

de las redes sociales y la configuración de los espacios de sociabilidad familiar y

parentelar en los siglos XVIII y XIX en América Latina. En dicho fragmento se destacó la

importancia de la familia como órgano formador de valores que orientó la acción

económica durante esos siglos, la cual se concentró fundamentalmente en el desarrollo

de actividades agropecuarias, y en menor medida en la actividad industrial. La segunda

parte es acerca del problema de las empresas en el contexto de la formación de los

Estados Nacionales. En la tercera sección se analizó el espacio cultural que acompañó a

la empresa en las regiones de Latinoamérica en que se instala el nuevo diseño

internacional. Por último, se apostó por una nueva historia de las empresas en América

Latina.

Finalmente, se resalta el trabajo realizado por la profesora María Auxiliadora

Briceño (2006), quien realizó una investigación para las organizaciones ubicadas en el

estado Mérida; intitulado: Gestión de empresas familiares: factor clave para su

desempeño. Entre las características más relevantes se mencionan: constituyen la

44

mayor parte de las empresas de esta región, están fundamentalmente vinculadas con el

sector del comercio y los servicios, predominan las organizaciones de menor tamaño,

presentan cierta tradición, emplean el apellido familiar como rasgo de reconocimiento,

existe trayectoria en el tiempo, su gerencia está a cargo de profesionales y técnicos y

practican el autofinanciamiento, entre otras.

2.4. Modelos que explican la dinámica de la empresa familiar

Se pueden identificar diversos modelos que describen la dinámica de la empresa

familiar y que indefectiblemente llevan a ubicarla en una perspectiva teórica de las ya

consideradas; sin embargo, es menester ampliar las explicaciones acerca de la realidad

que subyace en estas unidades económicas a través de la óptica de un modelo

evolutivo; el primero, expone la relación entre dos subsistemas, la empresa y la familia;

el segundo, conocido como el modelo de los tres círculos explica las relaciones entre:

propiedad, implicación familiar y transferencia generacional, y por último, el modelo de

los cinco círculos de Joan Amat (2004), el cual es una extensión del modelo de los tres

círculos desarrollado por John Davis que comprende: gestión, sucesión, propiedad,

familia y negocio.

El primero de los modelos mencionados anteriormente, el de los dos círculos, se

visualiza en la figura N0 1 en la cual se integran dos sistemas diferentes como son la

empresa y la familia. La empresa se organiza para alcanzar objetivos específicos, está

orientada hacia el trabajo eficiente y busca lograr la competitividad. En cambio, el

sistema familiar está caracterizado por la unidad, por estar en mayor medida motivado y

cohesionado por responsabilidades y lealtades tradicionales, en otras palabras, la

familia se hallaría en un sistema basado en las emociones y la empresa en un sistema

basado en las tareas a realizar. La gestión de la empresa familiar debe orientarse a los

límites entre ambos sistemas, así la describen inicialmente Davis y Stern (1980).

45

La vinculación entre ambos sistemas conlleva a que no sólo no exista una definida

separación entre la familia y la empresa, sino que sean los valores, las pautas de

comportamiento y la relación interpersonal de la familia los que predominen en la

organización, por lo que las decisiones en el ámbito empresarial están influenciadas por

los criterios familiares. Así, por ejemplo, la democracia familiar, que establece la

igualdad de derechos para todos los hijos, puede crear un desequilibrio entre las

diferencias de motivación y competencia profesional entre familiares y las expectativas

de similitud de oportunidades, responsabilidades y retribuciones. Sin embargo, no sólo

es la familia la que condiciona a la empresa, ya que ésta afecta a la vida familiar,

pudiéndose señalar que en muchos casos las tensiones o problemas que se producen

en el negocio se llevan a la casa, como consecuencia de que las personas cumplen

actividades en ambos sistemas, es decir, ejercen varios roles simultáneamente

(padre/gerente, hijo/trabajador) (Bracho y col., 2004).

Lo anteriormente expresado ha sido ampliamente comentado por Gersick y col.

(1997), que señala que cada uno de estos círculos tiene sus propias normativas, reglas

de pertenencia y estructura de valores organizacionales. En el caso de la empresa

familiar, surgen problemas porque los mismos individuos han de cumplir obligaciones

en los dos círculos.

El modelo de los dos círculos es útil para explicar en forma muy general la

dinámica que se genera a partir de las relaciones entre la empresa y la familia,

Familia Empresa

Fricción y

conflicto

Figura N° 1: MODELO DE LOS DOS CÍRCULOS

Fuente: Davis y Stern (1980).

46

subrayándose la gran influencia que ejercen los valores familiares sobre la gestión de

la unidad económica. Sin embargo, a pesar de que no ilustra problemas concretos

como la expansión del negocio a través del abordaje del mercado internacional, éste es

de gran utilidad para la formulación de inferencias relacionadas con los elementos que

inciden en las motivaciones para la exportación de bienes y/o servicios de los

empresarios familiares.

Posteriormente, se presenta el modelo de los tres círculos desarrollado por dos

profesores de Harvard, Renato Tagiuri y John Davis en la década de los ochenta

(Tagiuri y Davis, 1982), quienes tratan de explicar la interacción que se presenta en una

empresa familiar. Ilustra que la misma está modelada por la relación entre tres círculos

de influencia: propiedad, familia y empresa (ver figura N° 2). Tal modelo permite

analizar mejor la problemática de las relaciones familiares y empresariales y, en

especial, la superposición de roles, para poder entender el juego relacional basado en

la posición que ocupa cada uno (Ludewig, 1996). El primero está referido a los

accionistas de la empresa (propiedad), el segundo a los lazos sanguíneos (familia), y el

tercero a las funciones desempeñadas dentro de la organización. La interacción de

dichas áreas, la falta de fronteras divisorias o el desconocimiento de las mismas

provocan que haya muchos conflictos aparentemente imposibles de resolver. Para los

creadores de este modelo cada ámbito o círculo, la familia, la propiedad y la empresa,

tiene su propio ciclo o comportamiento, lo cual hace necesario comprender tanto la

dinámica propia de cada círculo como la que surge de la interrelación de los tres

ámbitos.

47

En 1997 los profesores Gersick, Davis, Mc Collom y Lansberg profundizan la

explicación del modelo de los tres círculos, para dichos autores cada elemento del

sistema presenta su propio ciclo. En relación al terreno empresarial distinguen tres

etapas en la evolución de una empresa familiar: creación, expansión y madurez. En la

familia las etapas de evolución son: la constitución de la pareja, la educación de los

hijos durante su juventud, la incorporación a la empresa y la marcha de los hijos.

Igualmente, en la propiedad también se distinguen tres etapas de evolución: propiedad

única, comunidad de hermanos y consorcio de primos. Este último aspecto, referido al

ámbito de la propiedad constituye el mayor aporte en el avance de este modelo, siendo

los cambios estructurales que se producen en la transición de un modelo determinado

de propiedad hacia otro modelo tan notables que hacen muy compleja esta transición y

explican los bajos porcentajes de probabilidad de éxito de superación (Amat, 1998).

Particularmente, en lo que respecta a la evolución de la empresa familiar se hará

mayor énfasis en analizar cada dimensión del ámbito empresarial para ubicar dentro de

ésta, los elementos teóricos que correspondan al proceso de internacionalización.

Figura N° 2: MODELO DE LOS TRES CÍRCULOS

3 Empresa

Fuente: Dodero (2002).

2 Propiedad

5 Propietario-

gerente

7 Familiar-

propietario- gerente

6 Familiar-

propietario

4 Familiar - gerente

1 Familia

48

Es así, como en la primera etapa del ciclo de la empresa, el arranque abarca la

fundación de la compañía, y en los primeros años la preocupación se centra por la

supervivencia de ésta. La segunda etapa, la de expansión/ formalización, contiene un

amplio espectro que comprende desde el momento en que se establecen en el

mercado y tienen operaciones estabilizadas en una rutina inicial predecible hasta el

período en el que el crecimiento y el cambio disminuyen de forma rápida, pasando por

la expansión y una creciente complejidad organizacional. En esta etapa las empresas

visualizan mayores oportunidades de obtener mejores rendimientos sobre su inversión;

en este sentido, buscan su expansión a través de la conquista de nuevos mercados

(internacionalización) emprendiendo procesos de exportación de bienes y servicios.

Entre sus principales retos están: cambio de la función de propietario gerente y

profesionalización del negocio, planeación estratégica, sistemas y políticas

organizacionales y administración de efectivo. La tercera etapa, la madurez, parte de la

evaluación del mercado, donde el producto ha dejado de crecer, entrando en una etapa

estática en la que las operaciones se convierten en actividades automáticas y las

expectativas de crecimiento son muy modestas debido a la dinámica de la competencia

que genera luchas por la participación del mercado (Gersick y col., 1997).

Es de hacer notar, que en el estudio propuesto de la internacionalización de la

empresa familiar en la región zuliana se pretende determinar en cuál etapa evolutiva se

encuentra la familia y la empresa; esto debido en parte a que la propiedad de estas

últimas corresponde a un modelo de participación accionaria única, consorcio de

hermanos o de primos. Igualmente, la investigación mostrará la fase operativa en la

cual se encuentran las empresas, si es un período de arranque, expansión o de

madurez.

Cabe destacar, que basado en un estudio realizado por la autora de este trabajo

denominado: Financiamiento a la internacionalización de la empresa familiar4 se

presume que la mayoría de las empresas familiares exportadoras de la región zuliana

se encuentra transitando la primera generación, ya que en términos generales no se

4 Este trabajo es parte de los resultados del proyecto de investigación “La internacionalización de la empresa familiar zuliana”, financiado por el Consejo de Desarrollo Científico, Humanístico y Tecnológico de la Universidad del Zulia (CDCHT), durante el período 2007-2008.

49

han producido procesos sucesorios, dado que una gran cantidad de establecimientos

corresponde a empresas jóvenes, cuyo promedio de antigüedad es menor a diez años.

De acuerdo a lo anterior, se podría pensar que un importante número de estas

organizaciones se encuentra entre la fase de arranque y la expansión de sus

actividades.

Por último, el modelo de los cinco círculos, propuesto por Joan Amat (2004)

complementa el modelo anterior. Así, las cinco áreas que comprende son: la familia, la

propiedad, la gestión, la sucesión y el negocio (ver figura N° 3). Las relaciones

familiares, que constituyen el primer círculo analizado, están afectadas por tensiones y

rivalidades producidas por el solapamiento de roles y funciones, así como por la

ausencia de una estructura de gobierno que dificulta la prevención o resolución de

problemas entre ambos ámbitos.

En el área de la propiedad destacan aspectos fundamentales ligados a la gestión

del patrimonio que comprende lo jurídico y financiero. Además, resaltan los elementos

referidos a la estructura de poder accionario de la empresa familiar, la actitud hacia la

incorporación de accionistas o consejeros no familiares, y el grado de armonía que

exista entre éstos.

La gestión como área considera los aspectos concernientes a la organización de

los recursos humanos, tecnológicos y materiales para implementar las estrategias

establecidas, asegurar el logro de los objetivos vitales y mejorar su posición

competitiva. También se destacan otros factores relevantes: el grado de

profesionalización, el grado de formalización del sistema de control y el grado de

formalización de la política de recursos humanos. Esto se debe a que las empresas

familiares tienen graves dificultades para enfrentar renovaciones continuas de su

personal, de su cultura y de sus sistemas. Asociado esto al dominio de los criterios

empresariales y al estilo de dirección de los líderes, lo cual suele provocar dificultades

para afrontar la profesionalización de su personal que retrasa el cambio generacional.

La sucesión como cuarta área, supone la actitud del líder en asumir su progresiva

retirada, la relación de éste y sus posibles sucesores, la planificación y gestión del

50

proceso de traspaso a fin de garantizar la continuidad de la empresa familiar. Ello en

gran parte a las complicaciones que se presentan en la resistencia al momento de la

retirada del poder, generalmente, cuando es un propietario único y aún más si es el

fundador.

Finalmente, en el área del negocio, se destacan varios factores, entre ellos: a) el

tipo de estrategia que estará reflejada en algunos de estos aspectos: el grado de

internacionalización de sus mercados y clientes, el grado de diferenciación de sus

productos, el grado de incorporación de tecnologías de proceso y de informática de

gestión y la calidad, cantidad y costo de obtención de los recursos utilizados, b) en

relación al proceso estratégico: el grado de utilización y de eficacia del consejo de

administración, el grado de utilización de instrumentos como la investigación de

mercados y el grado de utilización de alianzas estratégicas tecnológicas, productivas o

comerciales con otras empresas.

Se debe resaltar que de todos los modelos explicativos de la dinámica de la

empresa familiar éste es el más complejo, pues considera una serie de aspectos no

abordados en los enfoques precedentes, como el caso la actividad internacional, la cual

se menciona ya de manera explícita, pero con muy poco nivel de profundidad.

Negocio

Gestión Sucesión

Propiedad

Familia

Fuente: Amat (2004).

Figura N° 3: MODELO DE LOS CINCO CÍRCULOS

51

Particularmente, la investigación hará énfasis en el área de negocio, que

considera la visión estratégica y la competitividad de la empresa familiar que resulta de

la elección de sus opciones relacionadas a los mercados, entre otros aspectos. Luego

se hará hincapié en el área familiar, pues allí se estudian de manera especial los

valores y actitudes que constituyen elementos necesarios para la definición de la cultura

del empresario frente al proceso de internacionalización.

2.5. Internacionalización empresarial y sus distintas nociones

Esta parte tiene como propósito estudiar las distintas acepciones de la

internacionalización en el ámbito empresarial, la cual puede ser comprendida tomando

en consideración las diferentes maneras que las empresas tienen de relacionarse con el

exterior, así como también los numerosos factores que intervienen a la hora de tomar tal

decisión. Cabe destacar, que aunque se está investigando en un campo muy específico,

como es el de la empresa familiar, es necesario efectuar una revisión teórica que

abarque de forma general cómo se han desarrollado estos procesos en el escenario

mundial, de manera de determinar los aspectos analizados desde diferentes ópticas y

que han nutrido esta área del conocimiento.

Esta realidad ha sido abordada por algunos investigadores durante los últimos

años; en este sentido, los criterios frecuentemente utilizados para la conceptualización de

internacionalización empresarial son: el ámbito geográfico y el grado de compromiso de

las empresas (Cañas y col., 2000). En el ámbito espacial, se encuentra la definición dada

por Ball y McCulloch (1996), quienes la conceptualizan como todas aquellas actividades

emprendidas por las empresas que requieren el cruce de las fronteras nacionales. Por su

parte, Casado (1996), señala que cuando una empresa desarrolla su actividad fuera del

mercado que constituye su mercado geográfico natural, en una economía separada por

fronteras, estableciendo una estructura permanente en los países en donde la empresa

esta actuando, asegura así la continuidad en las exportaciones. Al respecto, Laguna

(1997) la concibe como el conjunto de actividades que la empresa desarrolla fuera de su

mercado geográfico natural.

52

En relación al criterio del grado de compromiso se destacan las definiciones

aportadas por: Melin (1992) y Johanson y Valhne (1977) que la consideran un proceso

de evolución continua por el que una empresa incrementa su implicación internacional

como resultado de un aumento en el nivel de conocimiento y del compromiso con el

mercado. Bajo esta óptica también resalta el trabajo expuesto por Beamish (1990) que la

puntualiza como un proceso mediante el cual las empresas incrementan tanto la toma de

conciencia acerca de la influencia directa o indirecta que las transacciones

internacionales ejercen sobre su futuro, como el establecimiento o realización de

transacciones con otros países.

A pesar de que la noción de internacionalización se emplea como sinónimo de

globalización algunos autores enfatizan que existen diferencias en su significado, pues la

internacionalización admite un mayor grado de interdependencia e interrelación entre los

países. Ésta supone un aumento del comercio internacional de bienes y servicios, así

como flujos financieros y la movilidad de las personas, todo esto se concreta en

operaciones de inversión directa, transferencia de tecnología y de información, mientras

que la globalización es vista como un proceso complejo por el cual las actividades, entre

otras las económicas, se desarrollan intentando superar las fronteras nacionales,

comprende el incremento de la inversión directa y la creación de nuevas fórmulas de

desarrollo en el ámbito internacional (De las Heras y Jambrino, 2003).

Se debe resaltar, que para efectos del estudio, se considera como criterio el ámbito

geográfico, pues la focalización del trabajo se realiza en la esfera de las empresas

exportadoras de bienes y/o servicios de la región, cuya población es tomada del registro

suministrado por el Ministerio de Industria Ligeras y del Comercio (MILCO), organismo

quien determina bajo esta categoría a aquellos establecimientos industriales en el cual

el resultado productivo requiera la salida de la frontera nacional.

Aunque es necesario aclarar, que la investigación también indaga sobre el nivel de

compromiso de los empresarios, dado que pueden ser actividades realizadas de

manera esporádica o por el contrario se ha creado una estructura permanente implícita

en su estrategia gerencial.

53

2.6. Modalidades de internacionalización

Es necesario acotar lo planteado por Daniels y Radebaugh (2000) en torno al

proceso de internacionalización de los negocios, expresando que el mismo tiene lugar

por varias vías, como la exportación e importación de mercancías y servicios, las

inversiones directas y de cartera y la realización de alianzas estratégicas con otras

compañías. Asimismo, destacan que la elección de una modalidad de operación es una

de las decisiones más importantes dentro de una estrategia internacional. Desagregando

estos componentes se tiene:

Exportación e importación de mercancías: Según los autores mencionados las

exportaciones constituyen el envío de bienes tangibles fuera del país; mientras

que las importaciones se definen como la recepción de bienes tangibles

procedentes del exterior. Estas actividades representan para la mayoría de los

países las principales fuentes de ingresos y egresos internacionales.

Exportación e importación de servicios: Comprende una gama de modalidades de

operaciones internacionales relacionadas con los llamados bienes intangibles o

invisibles, como por ejemplo: Turismo y transporte, desempeño de servicios como

los bancarios, de seguros, de ingeniería y administrativos, entre otros y uso de

activos bajo la forma de patentes, derechos de autor, contratos de franquicias, etc.

Inversiones directas en el extranjero: En la medida que las empresas van

consolidando sus operaciones de comercio internacional se ven en la necesidad

de establecer sucursales en otros lugares fuera de la nación en la que están

radicadas. Tal práctica las transforma en empresas de carácter multinacional,

cuya característica principal es la de emplear en la dirección del negocio un

enfoque gerencial con una perspectiva global.

Alianzas estratégicas: constituyen una vía para el proceso de internacionalización,

pues las mismas suponen acuerdos de colaboración en distintas áreas que

incrementan la competitividad en el comercio internacional. En otras palabras,

comenta Vidal (2000) que las alianzas buscan combinar los recursos y

54

capacidades de los socios para planificar una actuación coordinada en los

mercados internacionales.

Dentro del conjunto de estas actividades destacan las de exportación e

importación de bienes y/o servicios como una de las vías más usuales para iniciar el

proceso de internacionalización de una empresa. Al respecto señalan Francés y García

(1998), que es la actividad de exportación la que recibe el mayor apoyo de los gobiernos,

dado que la misma constituye una fuente de divisas importante para el fisco nacional.

Además plantean que dicha actividad implica menor compromiso e inversión por parte de

los inversionistas.

De lo expresado anteriormente se puede precisar que la internacionalización

comprende una gama de actividades complejas, por lo que dado su nivel de amplitud y

dificultad se hace conveniente focalizar el estudio en las actividades de exportación de

bienes y servicios realizadas por los empresarios zulianos. Ello en virtud de los notables

beneficios económicos y sociales que aporta al desarrollo nacional, tal y como lo refleja

la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela y el Plan de Desarrollo

Económico y Social 2007-2013, al considerar que la participación en el mercado

internacional a través de las exportaciones permite mejorar la competitividad de los

sectores productivos del país, contribuyendo a elevar el nivel de desarrollo humano de

los pueblos, atacar las desigualdades sociales y los altos niveles de pobreza.

Con base a los lineamientos expuestos, el gobierno nacional ha diseñado una serie

de políticas para impulsar la actividad exportadora, que requiere la participación conjunta

del sector público, privado y de organismos multilaterales de desarrollo. En este sentido

se ha planteado lo siguiente:

Fortalecer el marco legal e institucional de apoyo a las exportaciones no

tradicionales.

Promover el desarrollo de sectores y regiones geográficas considerados

prioritarios por el potencial exportador.

55

Ampliar los mercados de destino de las exportaciones venezolanas, para ello es

necesario profundizar sobre el proceso de integración latinoamericana.

Ampliar sostenidamente el número de PYMES exportadoras, entre otros aspectos

señalados.

La importancia estratégica atribuida al fomento de la actividad exportadora no

tradicional desde la óptica del sector público, hace necesario que para el cumplimiento

de los objetivos formulados se disponga no sólo de estudios que diagnostiquen la

situación por la cual atraviesan las exportaciones venezolanas, sino que además se

tracen estrategias definidas para su impulso, así como también se cuente con el diseño

de escenarios que permitan orientar su dirección futura.

2.7. Dinámica que explica el proceso de internacionalización

Para el abordaje de los diferentes criterios que los empresarios consideran a la

hora de emprender un proceso de internacionalización es necesario presentar un

resumen de las principales aportaciones teóricas que explican tal fenómeno. Se

pretende, entonces, en esta sección construir un marco teórico integrador, que sirva

para fundamentar las explicaciones parciales propuestas sobre un tema tan complejo

como la internacionalización.

Tal como se había mencionado anteriormente existen numerosas razones o

factores por los cuales una empresa opta por tal proceso. Al respecto, Galán y col.

(2000) consideran que no existe una teoría única que permita dar una respuesta

satisfactoria y de forma integrada, cada una de ellas se enfoca en un aspecto del

problema.

Asimismo, los citados autores señalan que existen diversas teorías que explican el

proceso de internacionalización desde la concepción económica, considerando desde la

teoría clásica del comercio internacional hasta el paradigma ecléctico de Dunning. No

obstante, la dinámica actual en materia de actividad internacional ha dado origen a la

56

aparición de otras teorías que le dan mayor peso a factores de tipo psicológico y

sociocultural.

La teoría clásica del comercio internacional desarrollada por Smith y Ricardo (En:

Ricardo; 1994) constituye uno de los principales antecedentes del estudio sobre el

proceso de internacionalización empresarial. Al respecto, la aportación más relevante de

Smith es el desarrollo del concepto de la ventaja absoluta, en el cual plantea que un país

debería especializarse en producir aquello para lo que mejor estuviera dotado e importar

del exterior lo que saliera más costoso. Correspondió a Ricardo ampliar esta teoría,

siendo su mayor contribución el concepto de las ventajas comparativas, con ello

demostró que aunque una nación no tuviera una ventaja absoluta, todavía podía

participar en el comercio internacional en forma ventajosa. En términos generales, estos

autores destacan que la diferente dotación relativa de factores productivos (tierra, capital

y trabajo) entre las naciones, lleva a las empresas a especializarse en aquellos

productos que contengan los recursos más abundantes.

No obstante, el enfoque de la dotación de factores productivos presenta un análisis

incompleto, pues no incluye los costos de producción, aspecto no resuelto por los

economistas clásicos, surgiendo así la teoría de Hecksher-Ohlin, quienes añaden esta

variable en la explicación del famoso teorema, estableciendo que las diferencias

internacionales e interregionales en los costos de producción ocurren debido a las

distintas dotaciones de factores de producción. A través de la teoría, se destaca que los

bienes que requieren una mayor cantidad del factor más abundante, y por ende, menos

costoso, tendrán menores costos de producción, permitiendo una ventaja de precios

más bajos en los mercados internacionales, tal es caso de China y los bienes que

incorporan uso intensivo de la mano de obra, como los textiles, entre otros (Ball y

Mcculloch, 1996). De acuerdo a estos teóricos las empresas de una nación incursionan

en el comercio internacional exportando productos que requieren grandes cantidades de

los factores que abundan en la producción, e importan productos que demandan

grandes cantidades de factores escasos.

Las objeciones realizadas a este planteamiento están referidas a las limitaciones

que presenta este modelo, entre las que se mencionan el supuesto de que la tecnología

57

está dada y a disposición de todos y el considerar que los precios de los factores

productivos dependen sólo de la dotación de éstos; obviando que los precios de los

mismos se fijan en mercados imperfectos, en donde influyen aspectos y normativas

legales de los gobiernos, como la fijación de salarios mínimos y prestaciones sociales,

además el costo del capital puede estar beneficiado por políticas financieras que

disminuyan o aumenten el costo de ese factor. Finalmente, en la teoría no se consideró

el impacto de los costos de transporte, elemento que incide directamente en el precio del

producto, y que elimina la posibilidad del comercio internacional cuando éstos son muy

elevados, aunque se tenga una gran disponibilidad de factores productivos (Ball y

Mcculloch, 1996).

En la actualidad la teoría de la ventaja comparativa sigue explicando un gran

volumen del comercio mundial, sobre todo el intercambio comercial que ocurre en los

países de menor desarrollo, los cuales exportan productos que contienen el factor

productivo más abundante. El problema que se genera es que por lo general, éstos

contienen poco valor agregado, siendo los términos de intercambio desfavorables para

los mismos.

Venezuela no escapa a la realidad anteriormente esbozada, ya que al observar la

composición de las exportaciones no tradicionales se aprecia que la mayoría de los

rubros corresponde a productos relacionados con la dotación de recursos naturales,

como la exportación de hierro, aluminio y algunos renglones agrícolas, entre otros. En el

caso específico de la región zuliana destacan algunos productos derivados de la

industria petrolera, como el plástico, frutas tropicales y hortalizas, palma aceitera y los

camarones cuyo volumen de exportación es altamente representativo. Lo anterior,

permite inferir que gran parte de las empresas familiares exportadoras comercializan

rubros vinculados a las ventajas comparativas que presenta el estado Zulia.

Las teorías referidas a la disponibilidad de los factores productivos estuvieron

vigentes hasta la década de los sesenta, momento en que se introduce una nueva teoría

denominada Ciclo de Vida del Producto, desarrollada por Vernon (1966, 1971). Este

autor intenta armonizar las nociones clásicas del comercio internacional con una visión

empresarial. Para ello introduce aspectos como: la innovación tecnológica, los efectos

58

de las economías de escala, y el papel de la incertidumbre en los patrones de comercio.

Enfatiza que el proceso de internacionalización se desarrolla a lo largo de varias etapas

relacionadas con el ciclo del producto; estas fases comprenden: el momento de la

entrada al mercado, su crecimiento y maduración. Señala que la inversión extranjera

ocurre en el último ciclo (madurez), pues la demanda ha dejado de crecer producto de

que éste se ha estandarizado debido a que los competidores pueden producirlo bajo las

mismas condiciones tecnológicas, por lo que se hace necesario recomenzar su ciclo en

otro país.

En este sentido, asevera que cuando se introduce un nuevo producto, comúnmente

exige en su producción el aporte de fuerza laboral altamente calificada y, a medida que

el producto evoluciona y logra la aceptación masiva, se requiere mano de obra menos

calificada. Por tanto, la ventaja se traslada del país industrializado que lo introdujo en el

mercado, a países menos desarrollados, desplazamiento que puede estar acompañado

por inversiones extranjeras directas provenientes del país innovador (Salvatore, 1995).

En otras palabras, cuando la diferenciación del producto es capaz de dotar a la empresa

de una ventaja monopolística, ésta decide explotarla mediante una filial extranjera.

Por otra parte, se encuentra un conjunto de teorías que subraya que la

internacionalización tiene lugar debido a la existencia de mercados de competencia

imperfecta y no de mercados perfectamente competitivos, como lo plantea la teoría

clásica del comercio internacional. Este grupo de teorías intenta explicar por qué ocurre

la inversión internacional. Para lo cual Kindleberger (1969) manifestó que bajo una

competencia perfecta no habría inversión extranjera directa, y tampoco es probable que

ocurriera en un mundo de condiciones siquiera aproximadamente competitivas.

Desde esta perspectiva se estudia a las teorías que le dan fundamento a las

llamadas ventajas competitivas entre las que se destaca la teoría de la organización

industrial, subrayándose la tesis de Hymer (1976) la cual planteaba que la explicación a

la inversión directa extranjera debía buscarse en las imperfecciones de los mercados.

Afirma que la internacionalización acontecía en industrias oligopólicas, más que en

aquellas que operan en competencia casi perfecta. Estas ventajas podrían deberse a

aspectos específicos de las empresas como: la producción a gran escala, la

59

diferenciación del producto, la hegemonía absoluta en costos o un control de la

tecnología.

Asimismo, el contar con un sistema de distribución innovador, o el tener recursos

humanos altamente calificados, así como facilidades de acceder al capital son unas de

esas ventajas que la empresa puede poseer y que implican la existencia de mercados

de competencia imperfecta que la incentivan a buscar la expansión internacional, ya que

le garantiza la posibilidad de vender a unos precios superiores a sus costes medios.

Posteriormente, Kindlerberger (1969), sistematizó las ventajas de propiedad de las

empresas en la posesión de un derecho de monopolio sobre cinco aspectos concretos:

Acceso a la tecnología, conocimiento de la gestión de equipo, economías de escala,

mejores ideas de comercialización y marcas conocidas.

Por otra parte, Johnson (1970), basándose en los trabajos realizados por Arrow

(1962), atribuye a los conocimientos técnicos y gerenciales, y en general a la tecnología

un factor de producción de carácter público, pues una vez que el conocimiento ha sido

desplegado y aplicado en un determinado lugar éste puede ser desarrollado

íntegramente en otra área con un pequeño coste adicional. De igual manera, Hirsch

(1976) y Horst (1972) identificaron el conocimiento de habilidades tecnológicas y el

marketing adquirido a través de un proceso de innovación y desarrollo como factor

importante para la expansión en el mercado internacional (Ramón, 2000).

Otra de las teorías que hace referencia a la internacionalización es el modelo de

Porter (1980, 1986, 1987, 1990) cuya esencia se resume en su obra “La Ventaja

Competitiva de las Naciones”. Este modelo considera la influencia de las condiciones

nacionales en las ventajas competitivas de las empresas en sectores internacionales, es

decir ventajas generadas a través de la innovación (cambios en los productos, mejoras

en los procesos, nuevos enfoques de marketing o nuevas formas de distribución).

Este autor considera que la capacidad de las empresas para competir

internacionalmente depende de las circunstancias locales y las estrategias de la

empresa. Sintetiza su enfoque en el famoso diamante que contiene el análisis de cuatro

60

variables: La dotación y condiciones de factores productivos de los países, la estrategia,

estructura y rivalidad entre las empresas nacionales, las condiciones de la demanda

hacia la calidad y la innovación y la existencia de sectores afines y auxiliares de éstos.

Asimismo, Ramón (2000) señala que otra de las teorías que constituye un

argumento para la internacionalización es la referida a los costes de transacción,

desarrollada por Coase en 1937, en la cual justifica que la expansión en el mercado

exterior ocurre si los beneficios que se captan con ella superan a los costes de extensión

de las operaciones de la empresa en mercados extranjeros.

Desde una perspectiva diferente a los determinantes de carácter económico, se

encuentra la teoría del comportamiento de las empresas desarrollada por la Escuela de

Uppsala, la cual introduce elementos socio-culturales al análisis de la

internacionalización. Según esta corriente teórica la internacionalización ocurre de

manera paulatina o gradual, es decir, las empresas hacen su entrada al escenario

internacional con un bajo nivel de compromiso, para luego aumentar el nivel de éste a

medida que se incrementa la experiencia y disminuye el riesgo (Galán y col., 2000).

Según sus exponentes Johanson, Vahlne y Wiedersheim (1975, 1977) el proceso

se ejecuta como una serie de fases: la primera, exportaciones esporádicas; la segunda,

exportaciones a través de representantes; la tercera, establecimiento de una sucursal y

la cuarta, establecimiento de unidades productivas.

Es por ello que el aprendizaje del contexto internacional hace que las empresas

vayan adquiriendo mayor experiencia en cada una de las etapas de este proceso, las

cuales empiezan por exportaciones no regulares y terminan con inversión directa en el

extranjero, pasando por una serie de fases intermedias. En este sentido, Cavusgil (1982)

identifica cinco fases en el proceso de internacionalización: Pre-involucración, reactivo-

oportunístico, experimental, activo y compromiso de recursos o inversión extranjera

directa.

Por otra parte, los exponentes de este enfoque afirman que la expansión al exterior

primero se producirá a mercados más próximos, para luego abordar los más lejanos. No

obstante, esta concepción de la internacionalización secuencial presenta serias críticas,

61

tal como las enunciadas por Alonso (1993) y Andersen (1993), quienes destacan el

hecho de que no es necesario ir etapa tras etapa, y además quedarse en cada una de

ella un cierto tiempo para tener éxito.

Si bien esta teoría presenta algunas deficiencias, ha tenido un gran poder

explicativo en el comportamiento de las empresas de menor tamaño (Ramón, 2000).

Sobre este punto, sería muy conveniente indagar acerca de la utilidad del enfoque para

explicar la dinámica de las empresas familiares, pues una gran proporción de estas

unidades económicas es de tamaño pequeño.

Además, la introducción de elementos relacionados con la conducta de los

empresarios, como los de tipo social y cultural hace que a la luz de esta perspectiva

teórica se pueda dar respuesta a ciertas características, como el elevado nivel de riesgo

que se observa en los fundadores, lo cual podría explicar el por qué en éstas

organizaciones el proceso de internacionalización se realiza de manera más lenta,

considerando por supuesto la experiencia internacional que se tiene al respecto.

En principio se podría suponer que aquellas empresas familiares exportadoras

zulianas que posean mayor experiencia y conocimiento en torno al proceso serán las

más exitosas en el comercio internacional, ya que sus actividades son frecuentes y sus

mercados diversificados.

El siguiente punto de vista teórico sobre la internacionalización empresarial,

corresponde al llamado Paradigma Ecléctico de Dunning. Esta teoría da un enfoque

integrador de las posiciones precedentes sobre la expansión internacional y ofrece un

marco de análisis más general sobre la misma, pues permite combinar las aportaciones

de las teorías de la organización industrial, de los costes de transacción, de la

localización y el comercio internacional.

Señala Dunning (1998) que la decisión de las empresas de incorporarse al

mercado internacional dependerá del análisis de los costos y beneficios de producir en el

extranjero. Considera que son tres las condiciones esenciales que deben darse para que

una firma decida internacionalizarse a través de la inversión extranjera, ellas son:

62

Ventajas de propiedad. Son específicas a la empresa, destacando dentro de

estas fuentes la acumulación de activos específicos, acceso exclusivo a

tecnología, capital humano, economías de escala, diferenciación, tamaño,

marcas, mejor capacidad y utilización de los recursos, entre otras.

Ventajas de la internacionalización. Se derivan de la capacidad que tiene la

empresa para coordinar actividades de la cadena de valor añadido internamente,

este concepto se corresponde con la llamada integración vertical y con la

diversificación geográfica.

Ventajas de localización. Se refieren a los factores productivos e institucionales

presentes en una zona geográfica determinada, los cuales se derivan de las

imperfecciones de los mercados como de las posibilidades de reducir costes de

transacción (Galán y Col, 2000).

Esta perspectiva teórica ha sido quizás una de las más empleadas para explicar la

dinámica de la internacionalización empresarial, sobre todo aquella referida al proceso

de inversión extranjera directa que opera en etapas avanzadas del mercado

internacional, cuando la empresa consolida sus actividades a través del establecimiento

de filiales y/o plantas en otros países.

Concretamente, en el caso de las empresas familiares zulianas puede decirse que

de acuerdo a los rubros de exportación, éstas se encuentran en términos generales en

una fase inicial de desarrollo del mercado internacional, dado que sus actividades se

concentran sólo en la exportación o salida del bien y/o servicio al exterior, previo

cumplimiento de los requisitos de las autoridades aduaneras. No obstante, podría darse

el caso de que algunas de ellas hayan efectuado una inversión extranjera para asegurar

la colocación de sus productos o aprovechar los recursos disponibles en el país receptor

de la misma.

Recientemente se han planteado otras perspectivas que amplían el marco teórico

de la internacionalización empresarial, los postulados de éstas se derivan de muchas de

63

las ideas expuestas en las teorías ya explicadas, entre ellas se mencionan los

consideradas por Kojima (1982) y Barney (1991) respectivamente.

Al respecto Marroquin y Castroman (2004) citan el enfoque macroeconómico

expuesto por Kojima (1982) en el que señala que los países tienen una posición neta de

inversión extranjera directa, que es producto de la diferencia entre ingresos y egresos de

flujos de inversión, estos flujos se hacen mayores en la medida que las naciones se

desarrollan. Los países con mayor grado mostrarán flujos crecientes de salida de capital

por concepto de inversión extranjera directa (IED).

La siguiente teoría corresponde al enfoque estratégico5, el cual se fundamenta en

la adopción de una serie de estrategias que se formulan de acuerdo a los recursos y

capacidades de la empresa, y del examen de las oportunidades y amenazas del

entorno.

Dentro de este paradigma prevalecen dos grandes tendencias: la perspectiva

producto-mercado, cuyo principal exponente lo resume el famoso modelo de Porter ya

considerado en esta investigación, en el cual se da preponderancia a las condiciones

del entorno como condicionantes de la competitividad de las empresas. Esta orientación

se desarrolló a partir de la década de los ochenta, y se instituye en las teorías de la

Organización Industrial.

Las críticas surgidas en el seno de este enfoque generan los fundamentos de la

segunda perspectiva la cual se cimienta en la Teoría basada en los Recursos y

Capacidades, siendo Jay Barney (1991) uno de los autores más citados junto a Peteraf

(1993) y Wernelfelt (1984).

El argumento central de estas críticas se basó en la idea de que las circunstancias

del entorno a las cuales están sometidas las empresas son autónomas, es decir, que

no pueden ser modificadas por ellas mismas; tal situación explica que los desiguales 5 Dicho modelo se basó en los principios de la escuela de la Organización Industrial (Caves y Porter, 1977; Kogut, 1988; Porter (1980, 1986) y de la Teoría de los Recursos y Capacidades como de la Teoría de la Internacionalización (Ruglan, 1981; Buckley y Casson, 1976.

64

niveles de beneficios sólo pudieran estar justificados por las condiciones internas de

éstas.

La teoría estructural y la teoría de recursos y capacidades consideran que la

estrategia de la empresa debe estar enfocada en conseguir una posición de ventaja en

la competencia para la organización, debido a ello depende que disfrute de beneficios

extraordinarios. Las mismas se complementan en su forma de abordar el estudio de la

ventaja competitiva, ya que la primera teoría se centra en el análisis del entorno,

mientras la segunda lo hace en aspectos internos de la empresa (Fong, 2005).

Por tal razón se puede considerar que la gestión estratégica se divide en dos

grandes tendencias: la enfocada en promover la eficacia y eficiencia en la realización

de las tareas internas de la organización y la enfocada en atender los determinantes del

comportamiento competitivo de la empresa, así como sus resultados. Sobre este punto,

acota Fong (2005) que la evidencia empírica señala que los factores internos de la

empresa explican un porcentaje mayor de la varianza en la tasa de beneficios de las

empresas que los factores externos. Por tanto, la teoría de los recursos y capacidades

se considera la mejor explicación disponible del éxito de la empresa, la cual se puede

asumir cuando ésta posee una ventaja competitiva que le permite obtener beneficios

extraordinarios de manera sostenida durante períodos de tiempo. Asimismo, reconoce

la posibilidad de que muchas, e inclusive todas las empresas de una industria, puedan

simultáneamente conseguir tales beneficios de manera sustentable mediante la

explotación de recursos.

El planteamiento de la Teoría de los Recursos y Capacidades pone énfasis en la

empresa junto a las capacidades de dirección, resaltando el modelo organizativo de la

misma. En tal sentido, Barney (1991) supone que los recursos estratégicos están

distribuidos de forma heterogénea entre las empresas; tal condición induce a que los

beneficios extraordinarios de la organización se basen en las rentas generadas por los

recursos especialmente valiosos que éstas tienen bajo su control, de acuerdo a esta

óptica la estrategia se define como una búsqueda constante de beneficios y de su

mantenimiento, lo cual evidencia el enfoque económico del modelo.

65

Los beneficios extraordinarios que obtienen algunas empresas son consecuencia

de que éstas poseen y utilizan recursos superiores, los cuales tienen que presentar

ciertas características: primero, que estos puedan contar con una productividad más

alta que el promedio; segundo, presentar atributos que permitan la diferenciación del

producto y, por último, tener capacidad para proteger la ventaja competitiva de la

empresa.

Este enfoque señala que el principal determinante de los resultados de la empresa

es la estructura de la industria, por lo que cada una en particular debe seguir una

estrategia que se adecue a las características de la industria en que actúa y que de

manera genérica pueda competir reduciendo sus costos o diferenciándose y atendiendo

nichos del mercado. La estrategia tiene como finalidad aportar elementos de apoyo

para que la empresa sobreviva y sea exitosa. La consecución del éxito depende tanto

de la realización de las tareas de la gestión y coordinación interna, como de la eficiencia

como ella compite (Fong, 2005).

Esta perspectiva constituye la principal teoría que fundamenta el presente estudio,

pues se pretende analizar los factores que explican la internacionalización de la

empresa familiar zuliana, dichos factores han sido discriminados atendiendo no sólo la

posesión de recursos y capacidades estratégicas de las empresas locales sino también

la influencia del entorno sobre la misma.

En este sentido, es conveniente destacar que para incursionar con éxito en el

mercado internacional las organizaciones deben poseer fortalezas cimentadas en sus

recursos y capacidades. No obstante, se tiene la presunción que en escenarios de

cierta estabilidad económica estos factores tengan un poder mayor de explicación sobre

los determinantes de la internacionalización. Mientras que en contextos de elevada

inestabilidad son las fuerzas de naturaleza externa o del entorno las que condicionen la

decisión de exportar de las empresas. Así, en el caso de las empresas objeto de

estudio, cabe suponer, que el entorno político social y económico en el cual se

desenvuelven tenga un fuerte impacto en tal decisión.

66

Derivada del enfoque anterior destaca la Teoría Evolutiva de la Empresa

Multinacional, expuesta por Kogut y Zander (1993. En Marroquin y Castroman, 2004).

Basan su trabajo en una concepción del crecimiento de estas empresas, para lo cual

consideran dos premisas: La primera, la competitividad se fundamenta sobre la base de

la superioridad en el manejo de la información y el conocimiento, también toman en

cuenta las capacidades de la empresa para desarrollar nuevos conocimientos a través

del aprendizaje experimental. La segunda, los límites al crecimiento de la empresa no

se encuentran sólo en la competitividad de otras empresas y en la demanda de los

mercados, sino en la medida en que éstas puedan replicar su ventaja más rápidamente

que los esfuerzos de imitación e innovación de sus competidores.

Otros enfoques que le dan mayor relevancia a los aspectos socio-culturales son

las teorías institucional y neoinstitucional. El institucionalismo explica el cambio y el

comportamiento de las organizaciones e instituciones en función de los pilares y

presiones institucionales presentes en el entorno. Los entornos institucionales se

caracterizan por considerar las reglas y elementos sociales a los que las organizaciones

deben ajustarse para lograr legitimidad. Definen las instituciones como sistemas que

presentan distintos aspectos, que incorporan conjuntos de símbolos (construcciones

cognitivas y reglas normativas) y procesos reguladores que llevan a cabo y determinan

el comportamiento social.

La teoría neoinstitucional asume y amplía la teoría institucional. Siendo la

aportación más importante de la misma el reconocimiento de la existencia de una

estructura cognitiva. En este sentido, las instituciones están formadas por estructuras

reguladoras, cognitivas y normativas que proporcionan estabilidad y significado al

comportamiento social y se mantienen por diversos intereses (culturas, estructuras y

rutinas) que actúan en múltiples niveles, por ello los sistemas reguladores, cognitivos y

normativos constituyen los pilares de las instituciones. Cada uno de los pilares destaca

unos aspectos culturales sobre otros. Los teóricos reguladores enfatizan que los

elementos culturales que inciden en los comportamientos son los acuerdos, las reglas y

las leyes. Los normativos colocan el énfasis en los valores compartidos y las

expectativas, mientras que los cognitivos se centran en las categorías, las distinciones y

las tipificaciones culturales (Cañas y col., 2000).

67

En resumen los aspectos considerados por los autores antes mencionados,

revelan la influencia que ejercen múltiples factores que condicionan la decisión de

internacionalizar la empresa, es decir, que la misma no depende exclusivamente de la

oportunidad que exista en el mercado y de la disponibilidad de recursos (tecnológicos,

financieros, humanos e institucionales) sino que ésta está afectada por el conjunto de

valores, creencias y principios de los empresarios, es decir, factores de tipo

psicológicos y sociales. Ahora bien, el estudio de la internacionalización en el ámbito de

las empresas familiares ha sido enfocado dándole un gran peso a estos últimos

factores, ello debido a la naturaleza de la empresa familiar en el cual interactúan dos

sistemas conformados por la empresa y la familia.

A continuación el cuadro N° 1 muestra la clasificación de los aportes teóricos en

torno al proceso de internacionalización empresarial discriminados de acuerdo a las

categorías de análisis utilizadas en la presente investigación, los cuales están referidos

a los factores internos y externos.

68

Cuadro N° 1: CLASIFICACIÓN DE APORTES TEÓRICOS DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN EMPRESARIAL

AUTOR TEORÍA APORTE Smith y Ricardo (1772 – 1823)

Clásica del Comercio Internacional

Ventaja absoluta y comparativa (Factores externos).

Hecksher – Ohlin (1933)

Dotación de factores Añade el análisis internacional de los costos de producción (Factores externos).

Coase (1937) Costes de transacción

Considera que la internacionalización ocurre si los beneficios que se captan con ella superan a los costes de extensión de las operaciones de la empresa en mercados extranjeros (Factores externos)

Hymer (1976) Teoría de la organización industrial

Ventajas de propiedad o específicas: Tecnología, recursos humanos calificados, acceso al capital (Factores internos).

Vernon (1966, 1971) Ciclo de Vida del Producto

Introduce a la teoría clásica del comercio internacional aspectos como: la innovación tecnológica, efectos de las economías de escala, y el papel de la incertidumbre en los patrones de comercio (Factores internos y externos).

Kindlerberger (1969) Modelo de competencia imperfecta.

Tecnología, conocimiento de la gestión del equipo (gerencia), economías de escala, comercialización, marcas conocidas (Factores internos).

Johanson, Vahlne y Wiedersheim (1975, 1977)

Escuela de Uppsala. Introduce elementos socio-culturales al análisis de la internacionalización.Considera que se desarrolla de acuerdo a una serie de etapas. Establece elconcepto de la distancia psicológica, colocando así el énfasis en aspectos de carácter interno que influyen en la decisión del empresario.

Dunning(1979, 1980, 1981, 1985, 1993, 1995).

Paradigma Ecléctico de Dunning

Enfoque integrador de las posiciones precedentes sobre la expansión internacional, considera tres aspectos: ventajas de propiedad (Factores internos), ventajas de internacionalización (Factores internos y externos) y ventajas de localización (Factores externos).

Porter (1980, 1986,1987)

Ventajas competitivas

La influencia de condiciones nacionales en las ventajas competitivas de las empresas en sectores internacionales (Factores internos y externos).

Kojima (1982) Enfoque macroeconómico

Señala que los países tienen una posición neta de inversión extranjera directa (Factor externo).

Jay Barney (1991), Grant Robert, (1991), Peteraf, Margaret (1993) y Wernerfelt, Birger. (1984)

Teoría de los recursos y capacidades

Explica los beneficios extraordinarios que las empresas obtienen por los recursos que tienen bajo su control y el manejo eficiente de éstos. Resalta el modelo organizativo de la empresa (Factores internos)

Fuente: Elaboración propia.

2.7.1. Dinámica de los factores internos y externos que intervienen en el proceso de

internacionalización empresarial

Una vez consideradas las teorías que explican el proceso de internacionalización

es conveniente definir las categorías de análisis necesarias para el desarrollo de la

investigación. En este sentido, el estudio propone determinar los factores que

intervienen en el proceso de internacionalización de la empresa familiar, para ello se

distinguen entre factores internos y externos.

69

Cabe destacar, que el marco conceptual sobre el cual se apoyan éstas se

sustenta básicamente en la Teoría Clásica del Comercio Internacional, el enfoque de la

Gestión Estratégica de la Empresa, el cual ha sido muy útil para explicar las bases

sobre la cual descansa la competitividad empresarial en el ámbito internacional.

Asimismo, el Paradigma Ecléctico de Dunning considerado como una teoría integradora

de los distintos factores que intervienen en el proceso de internacionalización y las

proposiciones teóricas expuestas por la Escuela de Uppsala relacionadas con el

comportamiento del empresario, que enfatiza los factores de tipo psicológico y socio

cultural presentes en las decisiones del mercado internacional.

2.7.1.1. Factores internos

Los denominados factores internos son aquellos que provienen del interior de las

empresas. Según Francés y García (1998) son todos aquellos elementos de la

organización que determinan sus ventajas competitivas y que son decisivos en su

desempeño exportador, además los mismos están bajo control empresarial.

Estos factores a su vez se subdividen en aquellos elementos vinculados con las

capacidades y recursos de los cuales disponen las empresas, así como también se

incluyen dentro de esta categoría de análisis los aspectos psicológicos y culturales

relacionados con el comportamiento del empresario familiar con respecto al abordaje

del mercado internacional.

Las capacidades están referidas a las habilidades de dirección, organización y

gestión de la empresa; éstas permiten hacer una utilización más eficiente de los

recursos humanos, tecnológicos, financieros, institucionales y naturales. En la medida

en que estos factores son potenciados se puede reducir la influencia de los de carácter

externo o incrementar su acción en beneficio de la empresa.

Tal y como lo destacan Gómez y Valenzuela (1999), las capacidades se aprenden

y se acumulan continuamente, considerándolas como entes dinámicos que definen la

competitividad de las empresas en el mercado internacional. Enfatizan el concepto

70

desarrollado por Grant (1991) que la consideró como producto de un proceso de

cooperación y coordinación de un conjunto de recursos para poder conseguir un

resultado superior6.

Al respecto, autores como Dierickx y Cool. (1989) y Amit y Schoemaker (1993)

establecen una diferenciación entre los elementos estáticos y dinámicos. De acuerdo a

esta idea, los recursos comprenden el aspecto estático, entendiéndose este último

como el inventario de factores productivos que la unidad económica posee o controla.

Acotan, que éstos por si solos no van a constituir la base de la ventaja competitiva de

una empresa, sino que es necesario que sean utilizados de manera coordinada para

obtener un resultado superior. Las capacidades representan el aspecto dinámico,

siendo las que definen la forma en que la empresa utiliza sus recursos.

Por su parte, Grant (1991) establece una tipología de recursos, clasificándolos en:

financieros, físicos, humanos, organizativos y tecnológicos (ver cuadro Nº 2), donde

este último factor adquiere un carácter estratégico debido a su alto potencial para

sustentar ventajas competitivas. Además, los recursos son considerados según Lastres,

Rivero y Moreno (2003) como los insumos en el proceso de producción de la empresa,

que pueden ser de carácter tangible e intangible. Los primeros son los activos que se

pueden ver y cuantificar, mientras que los segundos, son difíciles de medir como el

derecho de propiedad intelectual, las patentes, las marcas registradas o bien dependen

de las personas como el caso de conocimientos prácticos, habilidades para el

aprendizaje, entre otros (López y Sabater (S/A).

6 A tal efecto señalan que los estudios realizados hasta el momento han operacionalizado propuestas donde los recursos y capacidades de la empresa sólo explican el nivel de internacionalización a través de su estrategia, no se ha profundizado sobre la relación entre el stock de recursos y las habilidades.

71

Cuadro N° 2: CLASIFICACIÓN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

RECURSOS CARACTERÍSTICAS BÁSICAS Recursos financieros

La capacidad de endeudamiento de la empresa y generación de financiación interna determina su capacidad de inversión y su capacidad táctica de captación.

Recursos físicos

Tamaño, localización, sofisticación técnica, flexibilidad de la planta y equipo, localización y usos alternativos de terrenos y edificios. Las reservas de materiales. Las posibilidades de producción de la empresa y determinar su potencial de costos y su ventaja en calidad.

Recursos humanos

La formación y experiencia de los empleados determina las habilidades disponibles para la empresa. La adaptabilidad de los empleados determina la rentabilidad estratégica de la empresa. El compromiso y la lealtad de los empleados determinan la habilidad de la empresa de mantener su ventaja competitiva.

Recursos tecnológicos

Servicios de tecnologías, incluyendo de tecnologías protegidas, (patentes y secretos industriales) y la experiencia en su aplicación (know how). Recursos para la motivación, estimulaciones de investigaciones, empleados científicos y técnicos.

Reputación Reputación de los clientes mediante la propiedad de marcas, relaciones establecidas con los clientes, la asociación de los productos con la calidad, la fiabilidad, etc. Reputación de la compañía con los proveedores de componentes, anunciantes, servicios laborales y otros agentes.

Fuente: Grant (1991). En Cabrera y Saá (1996).

Entre otras definiciones de capacidades citadas por Gómez y Valenzuela (1999)

que incluyen los elementos anteriormente señalados, se encuentra la propuesta por

Duran Herrera (1994), quien diseña un modelo en el que puntualiza las capacidades

competitivas como un conjunto de habilidades para manejar el conocimiento

(tecnológico y de procesos), capacidad de dirección y gestión empresarial, y la

experiencia en mercados locales.

Asimismo, Alonso y Donoso (1994. En Gómez y Valenzuela, 1999) destacan

dentro de las capacidades empresariales, las de tipo motivacional, las cuales están

relacionadas con las actitudes y preferencias de los directivos. Sobre este aspecto es

necesario establecer una vinculación con los llamados factores de tipo psicológico

considerados en el presente estudio, y en los cuales se centra la influencia de la familia

en la empresa, al incidir o moldear los valores del empresario, condicionando las

decisiones de éste en función de la dinámica familiar. Es de hacer notar, que dicho

elemento no se encuentra claramente definido por enfoques teóricos considerados,

pues apenas se mencionan sin profundizar en la influencias de éstos.

Se puede decir que existe una estrecha relación de interdependencia entre los

recursos y las capacidades, pues en función del tipo de recursos, de su cantidad y

72

calidad, se desarrollan las capacidades de la empresa, lo que contribuye a aumentar el

stock de los primeros.

Para Lastres, Rivero y Moreno (2003) el valor estratégico de los recursos está

determinado por el grado en que pueden contribuir al desarrollo de capacidades y

aptitudes centrales que conduzcan al logro de una ventaja competitiva. Generalmente,

son los recursos de carácter intangible los que sustentan las bases de dicha ventaja,

debido a que son menos visibles y difíciles de imitar.

En el campo de los estudios sobre empresa familiar se han identificado algunas

investigaciones que han analizado a estas organizaciones desde la óptica de la Teoría

de los Recursos y Capacidades, tal es el caso de Cabrera y De Saá (1996)7 quienes

destacan que su aplicabilidad se fundamenta en las características propias de las

empresas familiares, como son: compromiso, valores compartidos, cultura, confianza y

prestigio, entre otras.

Tales particularidades le permiten identificar y explotar sus recursos y capacidades

idiosincrásicas a través de la definición de estrategias que la conducen al éxito en el

largo plazo. Con relación a este último aspecto, citan a Leach (1993. En Cabrera y De

Saá, 1996) quien asevera que son estas firmas las únicas que pueden verdaderamente

hacer proyectos de largo plazo, pues el sentido de pertenencia les proporciona una

ventaja competitiva, mientras que las no familiares se encuentran enfocadas más en

sus resultados de corto plazo, como las ganancias trimestrales y semestrales.

Así, siguiendo la clasificación de recursos de Grant (1992. En Cabrera y Saá,

1996), las mencionadas autoras observan como, bajo los conceptos de recursos

humanos y reputación o prestigio pueden englobar características propias de la

empresa familiar, como el alto grado de compromiso y de dedicación hacia la

organización, tanto por parte de los miembros de la familia como del resto de la fuerza

laboral, y la imagen de confianza y calidad ante los clientes.

7 Cabrera y De Saá realizaron un estudio denominado “La empresa familiar desde la perspectiva de la Teoría de los Recursos y Capacidades”, para ello analizaron la competitividad de las empresas familiares.

73

Lo anterior genera una ventaja competitiva que se manifiesta en mercados locales,

nacionales e internacionales, cuya fuente o motor se basa en lo que éstas han

denominado como “fenómenos organizativos socialmente complejos”. No obstante, esa

misma dinámica que genera dichos aspectos puede limitar el potencial competitivo al

surgir situaciones en la empresa familiar que la afecten de manera negativa, como un

proceso sucesorio conflictivo.

Desde otra perspectiva Rodríguez y González (2006) señalan algunos factores

internos condicionantes de la naturaleza de los procesos de internacionalización de la

empresa familiar, como el tamaño de la misma, la edad y, por tanto, la generación

involucrada y la existencia o no de un departamento de exportación, así como a quién

corresponde la responsabilidad del mismo. Por lo que exponen lo siguiente:

Algunos estudios señalados por Rodríguez y González (2006), muestran que las

empresas con mayores niveles de ingresos tienden a un alto grado de

internacionalización, entre ellos destacan los de Calof, 1994; Cavusgil, 1984;

Christensen, Rocha y Gertner, 1987; Czinkota y Johnston, 1983; Hester, 1985;

Holden, 1986; Kaynak y Alden, 1992.

Asimismo, autores como Bilkey y Tesar, 1977 y Bonaccorsi, 1992, indican que las

empresas con elevado número de empleados presentan una mayor tendencia a la

internacionalización (En Rodríguez y González, 2006). Particularmente, en el

sector objeto de estudio, Merino de Lucas (2001) en una investigación sobre las

actividades internacionales de las empresas familiares del sector industrial

español, pudo constatar que la exportación es más frecuente en las empresas de

mayor dimensión o tamaño, considerando en este juicio el criterio del número de

trabajadores empleados en ellas .

La edad de la empresa también es expuesta por Rodríguez y González (2006)

como un elemento condicionante del proceso de internacionalización. En este

sentido, señalan que algunos autores indican que las empresas más jóvenes

presentan una mayor tendencia al mismo (Kaynak y Kothari, 1984; Ursic y

Czinkota, 1984), mientras, otros sugieren que las empresas veteranas son las

74

más propensas a actuar en los mercados exteriores (Lee y Yang, 1990; Welch y

Wiedersheim- Paul, 1980) dado que disponen de una estructura organizativa

consolidada. Por su parte, Gallo y col. (2000) evidenciaron en un trabajo sobre la

internacionalización, que los planteamientos anteriormente expuestos son

relativos cuando se trata de la empresa familiar, ya que la prolongada

permanencia en el tiempo de unas mismas personas al frente de la organización,

es con frecuencia, causa de que su crecimiento en mercados internacionales se

inicie tarde, y también de que se conduzca con un ritmo más lento.

Adicionalmente, otros autores señalan que la edad del propietario juega un papel

importante en el desarrollo de la empresa familiar y en la sucesión de una

generación a otra; se afirma que los propietarios más adultos tienden más a crear

planes formales. Sin embargo, mientras más viejo es el propietario más

competitivo es y menos cooperativo, lo cual puede limitar la participación de otros

en los planes de sucesión, retrasando los mismos (Marshall y col., 2006; y Gallo y

col., 2000).

Entre los factores de carácter psicológico están los referenciados por Gallo y

García Pont (1996) y Fernández y Nieto (2002), los cuales concluyen que el

empresario familiar percibe un elevado nivel de riesgo en la participación en las

actividades de exportación, debido a que estos establecimientos por lo general no

cuentan con los recursos necesarios para acometer el proceso de expansión

internacional, aunado a la resistencia de éste a abrir el capital a socios externos

por no querer ceder el control de la empresa.

Otro de los aspectos mencionados es el que se refiere a los de carácter

organizativos, que destaca la importancia de la formación en el área internacional,

por ello el empresario debe ser consciente de que el responsable del

departamento de exportación no puede ser un miembro de la familia poco

capacitado, con dificultades para integrarse a la organización o sin experiencia

(Gallo, 1997. En Sabater, 2002). Al respecto algunos investigadores en el campo

de la empresa familiar tratando de dar respuestas a las dificultades mencionadas

han estudiado el proceso de internacionalización apoyando su explicación en

75

teorías muy específicas8, que evidencian que en la medida en que las habilidades

requeridas para concretar el proceso de internacionalización sean más ajenas a

los conocimientos de los miembros de la familia propietaria, se puede correr el

riesgo de incrementar asimetrías de información a favor del profesional, y

aumentar su capacidad para embarcarse en comportamientos oportunistas que

no puedan ser valorados como tales por los propietarios (Cañas y col., 1998. En

Cañas y col., 2000).

Lo anterior guarda estrecha relación con el dominio de idiomas extranjeros, lo

cual es “vital para entrenar a empresarios potenciales con objetivos

internacionales” (Zuchella y col., 2007: 277). Asimismo, señalan que para una

internacionalización exitosa, la experiencia es crucial, por lo que si el empresario

carece de ella y de contactos de negocios, se podría acceder mediante la

contratación de gerentes y/o consultores de exportaciones, pues de lo contrario

se puede caer en la tentación de dedicarse exclusivamente a los mercados

locales.

Otro de los aspectos que dificulta el proceso de internacionalización de las

empresas familiares es el desarrollo de estructuras organizativas cerradas,

fuertemente centralizadas, donde los cargos directivos y los puestos del consejo

de administración normalmente se otorgan a miembros de la familia, estén o no

capacitados. Tal situación ha sido reseñada por Shliefer y Vishny (1997).

La existencia de un departamento de exportación tiene una influencia positiva

para el proceso de internacionalización tal y como se pone de manifiesto en los

8 Es el caso de la teoría de la Agencia, la cual es útil para analizar la separación de la propiedad y la gestión de la empresa (Jensen y Meccking, 1976; Fama y Jensen, 1983. En Cañas y col., 2000). La teoría explica la necesidad de incorporar personal ajeno a la familia para apoyar la internacionalización, de tal manera que éste ocupe puestos directivos de los familiares, bien por falta de habilidades para desempeñarlos o por concentrar sus esfuerzos en otros aspectos del proyecto empresarial. Este supuesto describe las situaciones en las que se produce una cierta delegación de autoridad entre dos partes denominadas: principal y agente, siendo de gran provecho para estudiar los conflictos que resultan de los papeles desempeñados en la empresa y de las asimetrías de información existentes entre ellas, que pueden conducir a que una de las partes se comporte de forma oportunista frente a los intereses de la otra.

76

estudios de Alonso y Donoso, 2000; Bilkey, 1982; Cunnigham y Spigel, 1971;

entre otros.

Por otra parte, la empresa familiar podría contar con limitados recursos

financieros para hacer frente a los requerimientos de una agresiva política de

crecimiento internacional. Lo que se ve agravado por la resistencia a abrir el

capital de la empresa a socios ajenos a la familia que permitiría aportar los fondos

necesarios9. Tal comportamiento ha sido estudiado para explicar la dinámica

financiera de las pequeñas y medianas empresas (PYMES) y de las empresas

familiares, ello obedece a la similitud de características entre ambas. Esto debido

a que uno de los rasgos presentes en casi todas las PYMES es la existencia de

un gran nivel de integración entre la vida personal y empresarial de los

propietarios de este tipo de empresas, por lo que en general, las decisiones

financieras están guiadas, en muchas ocasiones, por características y

circunstancias personales del propietario – gerente, y no por aspectos normativos

generalmente aceptados. Por tanto, el rechazo de estas empresas a utilizar

fondos externos podría ser un inconveniente importante en el proceso de

internacionalización (Myers y Majluf, 1984. En Cañas y col., 2000).

Los aspectos señalados ponen en evidencia una serie de características internas

de las empresas familiares en torno al proceso de internacionalización, que sin duda

destacan las bondades y dificultades de su inserción al mismo, producto de la primacía

de las decisiones de carácter familiar sobre los intereses empresariales, lo cual puede

resultar altamente contraproducente, debido a que este modelo de gestión puede

comprometer seriamente la continuidad de la empresa, al disminuir su capacidad

competitiva, tal como lo sugiere Amat (2004), el cual afirma que en escenarios

fuertemente competitivos, deben privar las decisiones empresariales sobre los criterios 9 Una teoría que puede explicar tal relación es la de Pecking Order, la misma trata de estudiar el comportamiento financiero de estas empresas, el cual no está basado en la facilidad o dificultad de acceso a las fuentes que financiarán la actividad exterior, fijando como primera alternativa la autofinanciación, como segunda, la utilización de fuentes externas ajenas y como última, el recurso de fuentes de capital externo propio. Entre los argumentos que explican esta jerarquía se tiene por un lado, el rechazo del empresario a introducir en la empresa cualquier agente que participe o intervenga en su gestión y por el otro lado, el costo de las diversas fuentes que evolucionarian de forma creciente al pasar de una fuente a otra de las ya mencionadas (Myers y Majluf, 1984. En Cañas y col., 2000).

77

familiares, siempre y cuando se respeten la misión y los valores de la familia en la

empresa.

2.7.1.2. Factores externos

Se refiere a aquellos elementos del entorno de la empresa no controlables por

ésta, que afectan desde afuera el comportamiento actual y futuro de la organización. Es

de hacer notar, que estos aspectos pueden influenciar a todas las organizaciones, y la

incidencia no tiene por qué darse necesariamente con la misma intensidad y en el

mismo sentido. Así, un mismo aspecto puede afectar más a las empresas de un sector

que a las de otro o a las de un determinado tamaño o zona geográfica.

Estos factores son clasificados considerando diferentes ámbitos de interacción de

las empresas, como el entorno político, legal, económico, socio-cultural y tecnológico,

que operan no sólo desde el plano local, regional, nacional, sino también el

internacional.

El entorno político tiene que ver con el sistema de gobierno que adoptan los

países, Daniels y Radebaugh (2000) acotan que éste cumple con la función de integrar

a la sociedad, por lo que la afecta y a la vez recibe su influencia. En él convergen

principalmente las instituciones públicas como: organismos gubernamentales y

empresas del Estado.

El entorno jurídico se expresa a través del conjunto de normas, reglamentos y

políticas necesarias para regular el comportamiento de todos los miembros de la

sociedad, y al cual no escapa el sector empresarial. Particularmente esta influencia

ejerce un gran impacto sobre la actividad productiva, en especial en la decisión de las

empresas de orientarse al abordaje del mercado internacional; en este sentido, las

normativas sobre el comercio internacional, acuerdos de integración, leyes sobre la

regulación de la propiedad, entre otras, son consideradas a la hora de tomar tal

decisión (Ball y McCulloch, 1996).

78

El entorno económico está directamente relacionado con el político y el jurídico,

está representado por el sistema económico y las condiciones económicas generales a

las que tiene que hacer frente una organización en el contexto en el cual desarrolla sus

actividades. Según Ortiz (2005) el ambiente económico está compuesto por el conjunto

de agentes, relaciones y procesos que afectan a todos los que intervienen en el juego

económico. Es decir, que en éste participa el sector empresarial, las economías

domésticas y el Estado, cada uno buscando alcanzar sus propios objetivos genera una

dinámica que hace que el entorno sea favorable o desfavorable para los agentes

involucrados.

Fundamentalmente, los gobiernos pueden incidir en este ámbito a través de la

ejecución de las políticas económicas: como la fiscal, monetaria, cambiaria, y

comercial. Los aspectos más relevantes de este espacio pueden resumirse en la

evolución de los principales indicadores económicos y financieros de un país, como el

producto interno bruto (PIB), la tasa de interés, el tipo de cambio, la tasa de inflación, la

tasa de empleo, la tasa de ahorro, y las políticas de financiamiento, entre otros.

Por su parte, los cambios en materia tecnológica originan transformaciones tanto

en el entorno de las empresas como al interior de éstas, provocando que muchas de

ellas no sobrevivan por no adaptarse, o bien que se les abra un abanico de

oportunidades que las haga crecer. Hay que tener en cuenta que estas tecnologías

pueden modificar la estructura del negocio de la empresa, variando el producto o los

diferentes procesos que se desarrollan para elaborarlo (Ball y McCulloch, 1996).

El entorno sociocultural se expresa a través de valores, normas, símbolos y

patrones conductuales socialmente aceptados. Afecta la forma en que se desenvuelven

las personas en una determinada sociedad, condicionando la actuación de las

organizaciones. Es de hacer notar, que este ámbito se encuentra notablemente influido

por las características demográficas de un determinado lugar (Daniels y Radebaugh

2000).

Los aspectos anteriormente señalados se manifiestan tanto en el entorno local,

regional y nacional como en el extranjero. Entendiendo el entorno local, regional y

79

nacional, como aquellas fuerzas no controladas por la empresa que surgen en el país

de origen de las exportaciones, conocido también como el ámbito subsistémico. Por

otra parte, el entorno internacional se refiere a las mismas fuerzas que se manifiestan

en el entorno local, regional y nacional, pero que se manifiestan en otros países.

2.7.1.2.1. Factores del entorno local, regional y nacional que inciden en la orientación

exportadora de las empresas venezolanas

La evolución del mercado local se ha constituido el más fuerte estímulo al cual

reaccionan las empresas para aplicar una estrategia exportadora. En el estudio

realizado por Francés y García (1998) se señala la existencia de factores externos que

influyen en las decisiones de exportación de los empresarios venezolanos, a saber:

Cuadro N° 3: MOTIVOS PARA EXPORTAR DE LA EMPRESA TRADICIONAL VENEZOLANA

Factores Externos • Detección de oportunidades de mercado por existencia de

una demanda internacional fuerte. • Presencia de agentes promotores (cámaras, agencias de

promoción, embajadas, empresas pioneras, etc.). • Limitaciones del mercado local: contracción, estancamiento,

incertidumbre, etc. • Recepción de órdenes no solicitadas. • Incentivos gubernamentales. • Tasa de cambio favorable.

Fuente: Francés y García, 1998.

Si la empresa percibe la existencia de un mercado internacional desabastecido, y

con una demanda considerable, le resulta muy atractiva la idea de exportar hacia esos

países. Por otra parte, opinan que la presencia de agentes promotores locales o

extranjeros contribuye a facilitar la entrada exitosa en los mercados foráneos. Uno de los

mencionados agentes promotores lo constituye las cámaras empresariales; al respecto,

es conveniente señalar los resultados obtenidos por Romero (2006)10 sobre los

10 Este estudio es resultado de una investigación enmarcada dentro del Programa de Doctorado en Ciencias Humanas intitulada: Financiamiento a la internacionalización de la empresa familiar. Trabajo de Ascenso. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad del Zulia.

80

mecanismos de financiación de las empresas familiares exportadoras, en la cuales se

concluyó que este tipo de ente en el país no se ha establecido como figura clave para

promocionar entre sus asociados las ventajas de la expansión internacional.

Asimismo, la recepción de órdenes no solicitadas se constituye en otro factor para

iniciarse en la exportación, por ejemplo, modelos como el de Bilkey y Tessar (1977. En

Francés y García, 1998: 23) atribuyen a esta situación “el nacimiento del interés de las

empresas por la exportación”; adicionalmente, como señalan estos autores, otras

investigaciones le dan una importancia no tan vital, pero reconocen que el haber recibido

órdenes no solicitadas fue clave para que muchas empresas se iniciaran en la actividad

exportadora, ello con el fin de hacerle frente a tales pedidos.

La existencia de limitaciones del mercado local, bien sea por estancamiento,

contracción, incertidumbre, estacionalidad o alto riesgo ha sido una de las razones por

las cuales algunas empresas se inician en la actividad internacional. Por ello, si el

mercado interno se comporta de manera estable, las empresas no sienten la necesidad

de incursionar en otros fuera de su ámbito geográfico, que por ser desconocidos,

requieren una considerable inversión de recursos antes de vender establemente en

ellos; pero cuando la demanda se reduce, entonces ven en la posibilidad de exportar

una salida viable para la supervivencia. Este último factor ha tenido una gran relevancia

en la internacionalización de las empresas venezolanas. Es así, como durante las

épocas de crisis en la industria petrolera las exportaciones no tradicionales venezolanas

han visto sus mejores momentos, es decir, “en el caso venezolano, se podría establecer

una correlación entre la situación económica del país, las políticas comerciales y la

decisión de comenzar a exportar” (Francés y García, 1998: 19).

De manera inversa, cuando la situación económica del país ha sido favorable,

en períodos donde el precio del petróleo es elevado, las exportaciones no tradicionales

como porcentaje de las exportaciones totales han mantenido una clara tendencia a la

baja, tal como se puede apreciarse en el gráfico siguiente.

81

Gráfico N° 1: EXPORTACIONES NO TRADICIONALES/TOTAL EXPORTACIONES

0

5

10

15

20

25

30

35

40

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

% X

NT/

X

Fuente: Banco Central de Venezuela 1997-2006.

Lo anterior se produce a juicio de Rodríguez (2000) debido a la presión que ejerce

la renta petrolera sobre la economía nacional, pues en épocas de un elevado ingreso

petrolero se genera una sobrevaluación de la moneda nacional; en particular, esto

indica, una baja en las exportaciones no tradicionales, haciendo que se prefiera la

producción importada por sus precios más competitivos.

Dentro de los llamados factores externos presentes en la dinámica regional y

nacional es menester señalar el impacto que tiene la aplicación de políticas económicas

que persiguen aumentar el potencial competitivo de la economía nacional, como el

llamado “compre venezolano”, la cual es una política comercial que busca beneficiar al

productor local en las compras que realiza el gobierno.

Esta política crea una ventaja en las licitaciones públicas del Estado a favor del

productor nacional con base en su Valor Agregado Nacional (VAN), transferencia de

tecnología y la incorporación de recursos humanos y/o en la generación de empleo.

Técnicamente un margen de preferencia se clasifica como una barrera no arancelaria

sobre las importaciones. Como tal, es valorada como una medida de discriminación a

proveedores externos por los foros internacionales (trátese de la Organización Mundial

de Comercio o la Comunidad Andina de Naciones).

82

Por otra parte, dentro de los factores externos es importante señalar el efecto que

tiene sobre la actividad exportadora nacional las instalaciones y servicios de carácter

público destinados a facilitar el comercio internacional. Al respecto, Romero (2006) ha

señalado que la deficiencia en la infraestructura aduanera se ha configurado como un

obstáculo para llevar a cabo eficientemente la actividad comercial. Tales limitaciones se

han tratado de superar con la reestructuración del Servicio Nacional Integrado de

Administración Aduanera y Tributaria (SENIAT) y la implementación del Sistema

Aduanero Automatizado (SIDUNEA) a partir de marzo de 2002, que da inicio a la etapa

de modernización de las aduanas nacionales.

No obstante a los esfuerzos realizados para automatizar los procesos aduaneros,

existen otras medidas como la política cambiaria que vedan significativamente la

expansión internacional de la empresa familiar y no familiar; en primer lugar por el

tedioso y a veces largo proceso de obtención de las divisas; en segundo lugar, por los

trámites que se requieren antes de acceder a los dólares necesarios, tales como la

solvencia laboral; y en tercer lugar, porque los exportadores se ven muchas veces en la

necesidad de adquirir dólares muy por encima de la tasa de canje oficial, ya que no

pueden esperar la asignación por parte de CADIVI y se recurre al mercado paralelo.

Todo para que una vez realizada la exportación y recibido las divisas, sean obligados

por ley a venderlas al ente emisor, el BCV, al tipo de cambio establecido, lo cual

representa una pérdida considerable y desestímulo al exportador (Romero, 2006 y

Márquez, 2007).

2.7.1.2.2. Factores del entorno internacional que inciden en la orientación exportadora

de las empresas venezolanas

El comercio internacional ha experimentado un vertiginoso crecimiento en las

últimas tres décadas, tal situación ha ido de la mano de la incorporación de una serie de

avances tecnológicos, que ha permitido el desarrollo de los medios de comunicación y el

acortamiento de las distancias geográficas, culturales y religiosas, con lo cual se ha

llegado a una expansión sin precedentes.

83

Al respecto, señala Cornejo (2001. En Márquez, 2007) que en las últimas décadas

los principales cambios experimentados en el comercio internacional pueden resumirse

en los siguientes elementos: Un crecimiento del comercio mundial más rápido que el del

producto mundial; variación en la estructura del comercio mundial; productos

diferenciados para mercados particulares; acelerado cambio tecnológico; mercados

relativamente más abiertos; consumidores mejor informados y más exigentes; nueva

organización del comercio mundial y el nuevo regionalismo, entre otros.

Con relación al crecimiento del comercio, la Organización Mundial de Comercio

(2005), expresa que en los últimos 250 años, éste ha crecido de manera sostenida a

un ritmo más rápido que la economía mundial, excepto en el período que corresponde a

la primera y segunda guerra, así como también el lapso que incluye la Gran Depresión,

en el cual el volumen del comercio disminuyó un 60%.

En los últimos 50 años del siglo pasado, el comercio creció bastante más que la

producción y aumentó “el grado en que las economías nacionales dependen del

comercio internacional en la actividad económica global. En promedio anual, entre 1948

y 1974, las exportaciones de mercancías aumentaron un 6% en términos reales,

mientras que el crecimiento medio anual de la producción fue del 3,7%” (OMC, 1998: 42.

En Márquez, 2007).

Cabe destacar, que los cambios en el ámbito del comercio mundial no sólo se han

manifestado en el incremento de los valores y volúmenes de bienes. Actualmente, son

menos importantes las exportaciones de materias primas o productos básicos, mientras

que el intercambio de manufacturas y de servicios cobra una mayor significación.

Al respecto, el Informe Anual de la OMC (2006) describe como en el período 1950-

2005, (Ver gráfico N° 2) las exportaciones de manufacturas crecieron a nivel mundial

más rápidamente que las exportaciones de productos agropecuarios y las exportaciones

vinculadas a industrias extractivas (como la minería o la pesquería). En tal sentido,

destaca que la tasa de las exportaciones agropecuarias se elevó cerca de 19 veces; las

exportaciones de las industrias extractivas crecieron casi 60 veces; mientras que las

exportaciones de productos manufacturados aumentaron casi 175 veces.

84

Gráfico N° 2: COMERCIO MUNDIAL DE MERCANCÍAS POR GRANDES GRUPOS DE PRODUCTOS 1950-2005

Fuente: Informe Anual OMC 2006.

Cornejo (2001) plantea que lo anterior conlleva a la existencia de una "cultura del

mayor valor agregado", lo que significa que, para lograr una inclusión exitosa en el

comercio internacional, los países deben desarrollar industrias competitivas y no

quedarse en los productos primordiales que implican una gran fragilidad para sus

economías, pues las cotizaciones internacionales de estos bienes son muy inciertas y

de extrema sensibilidad frente a situaciones de crisis.

Asimismo, destaca el referido autor, que dentro de los cambios de la estructura del

comercio internacional está el considerable crecimiento de la participación de los

servicios (Ver gráfico N° 3). Entre los que sobresale la cada vez mayor contribución de

los servicios de comunicaciones.

85

Gráfico N° 3: COMPOSICIÓN DEL COMERCIO MUNDIAL DE SERVICIOS

Fuente: Informe Anual OMC 2000. En Márquez, 2007.

En otro orden de ideas, dos elementos señalados como “nueva tendencia” del

comercio mundial lo constituyen los productos diferenciados para mercados particulares

y la existencia de consumidores mejor informados y más exigentes; ambos están

íntimamente relacionados, ya que por encontrarnos en un mundo tan globalizado se

cuenta con consumidores mejor informados y, por lo tanto, más exigentes. Ello debido

fundamentalmente al avance en las tecnologías de la información y de las

comunicaciones que permiten a los consumidores poder tomar sus decisiones en base a

mayores elementos de juicio. Por otro lado, el diseño de estrategias competitivas con

base en la diferenciación obliga a las empresas a desarrollar políticas más

personalizadas, orientadas a satisfacer al cliente en los más mínimos detalles que son

precisamente los que hacen la diferencia con relación a la competencia (Cornejo, 1996).

Finalmente, en cuanto al denominado “Nuevo Regionalismo” el autor señala que

hoy en día se han ampliado los criterios para establecer acuerdos de integración entre

países, pues ya no sólo se celebran entre naciones con fronteras comunes, sino que los

mismos se efectúan entre países distantes, de diferentes tamaños y desarrollo industrial.

86

El cuadro N° 4 permite ilustrar la importancia de los bloques regionales en el

comercio mundial. Es así, como de un total de 6 billones 358 mil millones de dólares

que fue el monto exportado en el mundo durante el año 2000, sólo los EE.UU. explican

US$ 782 mil 430 millones, o sea, el 12,3%. Si se considera a los tres países integrantes

del NAFTA –México, Estados Unidos y Canadá, su participación en el comercio mundial

se eleva a 19,3%. Mientras que los quince países de la Unión Europea presentan el

35,2% del total de las exportaciones mundiales y los países del bloque asiático el 26%.

En América Latina, las exportaciones de la Comunidad Andina de Naciones apenas

llegan al 0,9% del total mundial; el MERCOSUR representa el 1,3% de las exportaciones

mundiales, mientras que las correspondientes participaciones relativas del Mercado

Común Centroamericano y del CARICOM sólo alcanzan individualmente el 0,2%

(Cornejo, 2001).

Cuadro N° 4: EXPORTACIONES MUNDIALES POR BLOQUES REGIONALES: 2000

(EN MILES DE MILLONES DE US DÓLARES Y ESTRUCTURA PORCENTUAL)

Bloques US$ (%) Mundo 6.358,0 100,0 NAFTA 1.226,1 19,3 Unión Europea 2.239,1 35,2 CAN 57,9 0,9 MERCOSUR 84,4 1,3 MCCA 13,5 0,2 CARICOM 12,7 0,2 ASEAN 1.673,4 26,3 Resto del mundo 1.050,9 16,6

Fuente: Cornejo (2001) a partir de información de la OMC

La experiencia indica que la integración avanza más rápidamente si el comercio

intrabloque es fuerte. En el caso de la Unión Europea, de cada US$ 100 que estos

países comercian con el mundo, US$ 62 son vendidos entre europeos. Mientras tanto,

en América Latina el comercio intraregional no supera el 20% del total; y, en el caso de

la Comunidad Andina, el comercio intrabloque no llega al 15% del total. Por lo tanto, un

importante desafío para nuestros países es promover una mayor integración comercial

entre los diferentes agentes económicos.

87

Consciente de esta realidad, el Estado venezolano ha suscrito una serie de

acuerdos de integración con la finalidad de insertar al país en el mercado internacional.

Según García y Genua (2004) los acuerdos internacionales de integración económica

son convenios celebrados entre uno o varios países, en ellos se señalan los principios

que regirán sus relaciones de comercio e inversión, así como los mecanismos de

consulta y solución para dirimir las diferencias que resulten de la ejecución recíproca de

barreras al comercio y la inversión.

Entre los principales acuerdos internacionales suscritos por el país están:

Comunidad Andina de Naciones (CAN), la Asociación Latinoamericana de Integración

(ALADI), el Grupo de los tres (G-3), el Sistema Generalizado de Preferencias (SGP). Así

como también más recientemente el Mercado Común del Sur (MERCOSUR) (García y

Genua, 2004), la Alternativa Bolivariana para las Américas (ALBA) y la Comunidad

Sudamericana de Naciones (Acosta y Bracho, 2007) (En: Romero y col. 2008).

Comunidad Andina de Naciones (CAN): es una organización subregional con

personalidad jurídica internacional, que ha alcanzado hasta el momento la unión

aduanera y está en negociaciones para un mercado común. Está formada por

Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú y Venezuela así como por los órganos e

instituciones del Sistema Andino de Integración (SAI). Fue establecida en 1969 en

Cartagena, también conocida como Pacto Andino. La CAN inició sus funciones en

agosto de 1997, entre los principales beneficios que persigue se encuentran:

• Promover el desarrollo equilibrado y armónico de los países miembros en

condiciones de equidad.

• Acelerar el crecimiento por intermedio de la integración y cooperación

económico-social.

• Impulsar la participación en el proceso de integración regional con miras a la

formación gradual de un mercado común latinoamericano.

• Procurar un mejoramiento continuo en el nivel de vida de sus habitantes.

88

Cabe destacar, que Venezuela debido a diferencias de tipo político anunció

su retiro de la CAN a mediados de 2006, tal decisión ha generado una serie de

discusiones que giran en torno a las implicaciones de tipo económicas, tanto para

el país como para el resto de los miembros.

Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI): Propicia la creación de un

área de preferencias económicas en la región, estimulando el comercio bilateral

entre los países con la finalidad de lograr un mercado común latinoamericano. La

conforman Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Ecuador, México, Paraguay, Perú,

Uruguay y Venezuela, además de otros países en calidad de asociados como

Cuba y los países centroamericanos y del Caribe. El tratado de Montevideo 1980

sustituyó a la Asociación Latinoamericana de Libre Comercio (ALALC) que operó

desde 1960. El marco jurídico global constitutivo y regulador de ALADI se

sustenta en el otorgamiento de preferencias económicas mediante el empleo de

tres mecanismos:

• Preferencia arancelaria regional (PAR).

• Acuerdos de alcance parcial (suscritos por un grupo de países, generalmente

bilaterales).

• Acuerdos sectoriales (para determinados sectores, ya no vigente).

Grupo de los Tres (G-·3): Este tratado comenzó su conversaciones a partir de

1990 con la finalidad de permitir conformar una zona de libre comercio. Sin

embargo, es el 1 de enero de 1995 que entra en vigencia, integrado por México,

Colombia y Venezuela. El comercio entre Colombia y Venezuela seguirá

rigiéndose por el acuerdo de Cartagena (Grupo Andino). Conforme al acuerdo del

Grupo de los Tres, se eliminarán totalmente los aranceles aduaneros a lo largo de

un período de 10 años (o sea 2004) a todos los productos, con excepción del

sector automotor, textil – confección y algunos productos petroquímicos. Se

destaca además en este acuerdo el trato a otras áreas fundamentales del

comercio internacional como: comercio de servicios, inversión y propiedad

intelectual (García y Genua, 2004). Cabe resaltar que las diferencias políticas

89

manifestadas dentro del seno de la Comunidad Andina de Naciones se

extendieron al Grupo de los Tres, razón por la cual Venezuela anuncia su retiro

también de este grupo a mediados de 2006.

Sistema Generalizado de Preferencias (SGP): Es un sistema que nace en 1961, a

iniciativa del Primer Decenio de la Conferencia de las Naciones Unidas para el

Desarrollo (UNCTAD), a fin de favorecer una mejor cooperación de los países

industrializados a los países en vías de desarrollo. Tiene como objetivo

fundamental dar exoneraciones arancelarias a las importaciones de los países

industrializados de los productos originarios de los países en vías de desarrollo,

sin ninguna reciprocidad por parte de estos últimos, para fomentar la

industrialización, la diversificación de las exportaciones y el aumento de los

ingresos a los países beneficiarios. Los países que otorgan preferencias

arancelarias bajo el Sistema Generalizado de Preferencias son: Alemania,

Australia, Austria, Dinamarca, Checoslovaquia, España, Federación Rusa,

Francia, Grecia, Holanda, Canadá, Estados Unidos, Finlandia, Japón,

Luxemburgo, Noruega, Nueva Zelanda, Portugal, Irlanda, Reino Unido, República

de Bulgaria, República de Belarus, República de Hungría, República de Polonia,

República Checa, Suecia, Suiza e Italia. Los productos que no gozan de las

preferencias arancelarias son: Los artículos textiles y de vestir sujetos a acuerdos

textiles; relojes, incluyendo sus correas o brazaletes; artículos electrónicos

susceptibles de resultar afectados por las importaciones; artículos de acero,

susceptibles de resultar afectados por las importaciones; calzado, bolsos de

mano, maletas de viaje, artículos "planos", guantes de trabajo y prendas de vestir

de cuero; y productos de vidrio semimanufacturados, susceptibles de resultar

afectados por las importaciones.

Mercado Común del Sur (MERCOSUR): Conformado por Argentina, Brasil,

Paraguay y Uruguay, los cuales lo suscribieron el 26 de marzo de 1991 en el

Tratado de Asunción, tiene como objetivo principal: La libre circulación de bienes,

servicios y factores productivos, el establecimiento de un arancel externo común y

la adopción de una política comercial común, la coordinación de políticas

macroeconómicas y sectoriales y la armonización de legislaciones en las áreas

90

pertinentes, para lograr el fortalecimiento del proceso de integración. Actualmente

el mismo está en la etapa de unión aduanera, la cual constituye un paso

intermedio para poder alcanzar un mercado único que generará un elevado

crecimiento de sus economías, aprovechando el efecto multiplicador de la

especialización, las economías de escala y el mayor poder negociador del bloque.

En cuanto a otros países miembros se tiene a Venezuela quien concretó su

ingreso pleno en el 2006, asimismo se cuentan Chile, Bolivia, Perú, Colombia y

Ecuador en calidad de miembros asociados (Acosta y Bracho, 2007).

Alternativa Bolivariana para las Américas (ALBA), es una propuesta de

integración basada en los principios de cooperación, solidaridad y

complementariedad. Se crea en la Tercera Cumbre de la Asociación de Estados

del Caribe entre los días 11 y 12 de diciembre de 2001. Tiene como objetivos

centrales luchar contra la pobreza y la exclusión social de los países de

Latinoamérica y del Caribe, corregir las asimetrías comerciales antes de aperturar

los mercados, preservar la autonomía e identidad latinoamericana, mantener

todas las medidas arancelarias mientras existan los subsidios y ayudas internas

por parte de los grandes mercados como instrumento de política para la

promoción y protección de la agricultura y la industria.

Comunidad Sudamericana de Naciones (Acosta y Bracho, 2007), se crea en el

marco de la III Cumbre Sudamericana entre los días 8 y 9 de diciembre de 2004

en Cuzco, Perú, cuyos alcances no se definen aún. Sin embargo, el mismo se

desarrollará por medio de las alianzas entre el MERCOSUR y la Comunidad

Andina de Naciones, así como también de la integración física, energética y de

comunicaciones. Entre algunas disposiciones destacan:

• Concertación y coordinación política y diplomática de la región.

• Integración para una zona de libre comercio entre los países miembros, sin

llegar a perjudicar a los países miembros del CARICOM (Comunidad del

Caribe).

• Armonización de políticas de desarrollo rural y agroalimentario.

91

• Transferencia de tecnología de cooperación horizontal en todos los ámbitos de

la ciencia, educación y cultura.

• Creciente interacción entre las empresas y sociedad civil en la integración.

En síntesis, las nuevas tendencias descritas y las condiciones actuales del

mercado global, constituyen un factor determinante para la inserción de las empresas

familiares en el mercado internacional; hoy más que nunca a nivel mundial las

oportunidades están dadas, claro, como señaló Cornejo (1996. En Márquez, 2007) “el

comercio internacional actual dista mucho todavía del mercado libre que se plantea en

los textos; y, las barreras al libre comercio las encontramos no sólo en los países

pobres sino también en los propios países industrializados”; adicionalmente, la

globalización de los mercados ha permitido que el consumidor actual esté más y mejor

informado, por lo que es más exigente y, por lo tanto, el empresario que se plantee

introducir su producto a mercados extranjeros tiene el reto de diferenciarse en términos

de calidad, para poder posesionarse exitosamente, empero, ciertamente el comercio

protegido de otrora representaba un medio aún más inhóspito que el mercado

globalizado que con todas sus exigencias es una vía de crecimiento más importante

que la renta nacional.

2.8. La internacionalización empresarial en Venezuela

El proceso de internacionalización empresarial para un país conlleva muchas

ventajas, especialmente cuando se trata de operaciones de exportación, pues

representa una ampliación del mercado que brinda extensas posibilidades de lograr

mayores escalas de producción que se revierten en un incremento del empleo y el

ingreso nacional.

Particularmente en Venezuela, la experiencia exportadora en sectores productivos

no petroleros es incipiente, ya que no es sino hasta finales de los años ochenta cuando

se comienza el proceso de arranque y profundización de este tipo de actividades en

importantes empresas venezolanas. Contando algunas de estas organizaciones con

92

actividades permanentes de exportación que le permiten acumular una significativa

vivencia.

En este sentido, la literatura sobre la dinámica exportadora en el país ha sido muy

escasa, sin embargo, entre los pocos estudios nacionales se pueden señalar casos

puntuales dentro de los cuales destacan los publicados por la editorial del Instituto de

Estudios Superiores de Administración, IESA. Entre los trabajos editados por esta

organización académica resalta el realizado por Antonio Francés y Josefina García

(1998), denominado “Éxito Exportador Venezolano” con apoyo de BANCOEX, cuya

publicación describe y analiza el comportamiento exportador de doce empresas

venezolanas en su fase inicial, se comentan los incentivos que tienen tales

organizaciones para realizar exportaciones, cuales características resultan más

favorables para dicha actividad y qué peso en el éxito exportador tienen los fuerzas

externas o ambientales (políticas públicas, condiciones macroeconómicas, entre otras)

y las fuerzas internas concebidas en términos de las ventajas competitivas que éstas

poseen, para luego abordar las estrategias de entrada a los mercados internacionales.

La investigación concluye que el éxito exportador de las mismas se debe básicamente a

tres factores: el compromiso de la gerencia con el proyecto de exportación, el desarrollo

de productos y/o servicios de calidad con costos competitivos y una adecuada

estrategia de entrada a los mercados meta.

Uno de los aspectos más resaltante de esta publicación es la reseña de las

principales políticas de promoción de exportaciones no tradicionales emprendidas por

los distintos gobiernos venezolanos. Al respecto, el estudio señala que hasta finales de

los años ochenta, la estrategia exportadora estaba enmarcada dentro de la Política de

Sustitución de Importaciones, la cual constituyó el eje impulsor del desarrollo industrial

durante más de treinta años.

El análisis de la experiencia exportadora del país durante la década de los setenta

y comienzo de los ochenta permitió definir algunas características de dicho proceso;

tales como la incursión de empresas de tamaño bastante grandes, fabricantes de

productos genéricos. A finales de los ochenta e inicio de los noventa esta tendencia se

revierte, observándose un número importante de empresas pequeñas y medianas,

93

fabricantes de productos diferenciados que iniciaron la expansión internacional como

camino para sobrevivir o crecer después del ajuste económico.

Entre los aspectos más resaltantes destaca la aplicación de incentivos fiscales a

las exportaciones agrícolas y manufactureras; no obstante, el dinamismo alcanzado fue

poco significativo. Un hecho que estimuló de forma importante la actividad internacional

de las empresas nacionales tuvo que ver con los avances en el proceso de integración

latinoamericana. Concretamente, la creación de la CAN promovió el intercambio

comercial entre los países participantes de este acuerdo.

Particularmente, se afianzaron las relaciones comerciales con Colombia, hecho que

favoreció el crecimiento de las exportaciones venezolanas, al punto de alcanzar durante

la década de los noventa alrededor del 25% del total de exportaciones, ello en

contraposición del 5% de las décadas pasadas (Francés y Garcia, 1998).

Recientemente la situación esbozada con anterioridad cambia sustancialmente, ello

se refleja en el informe emitido por la Asociación Venezolana de Exportadores (AVEX)

para los primeros años del nuevo milenio. En él se expresa la preocupación del

organismo en torno a la evolución de estos rubros de exportación. Según afirma su

presidente, Francisco Mendoza, la caída es de magnitudes históricas. Tal panorama es

un reflejo de un sinnúmero de factores que hacen de Venezuela un país poco

competitivo en el ámbito internacional. El problema radica en que la estructura de costos

no permite ser competidores afuera, pues nuestras exportaciones se han encarecido

producto de la aplicación de la política cambiaria, ya que la fijación de una tasa de

cambio a 2,15 bolívares fuertes por dólar (sin poderla ajustar a los constantes aumentos

en los costos internos) nos hace ser improductivos en la exportación. Adicionalmente, no

hay divisas para el sector, la inseguridad jurídica es enorme, persiste el retraso en la

emisión de certificados. Aunado al desplazamiento de nuestros rubros debido al

surgimiento de otros competidores a nivel mundial, más seguros y confiables que

Venezuela (León, 2009).

Asimismo, destaca como insumo informacional los resultados del Programa de

Investigación “Financiamiento a las Exportaciones No Tradicionales en las Empresas

94

Familiares en Venezuela, 2004 – 2005”, desarrollado dentro de la maestría de Gerencia

de Empresas de la Facultad Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad del Zulia

por la autora del presente trabajo doctoral, el cual tuvo como objetivo central analizar las

fuentes de financiamiento de las exportaciones a través de un diseño de investigación no

experimental, de tipo descriptivo y de campo, utilizando para ello un cuestionario

aplicado a seis sectores industriales. La información suministrada por dicho estudio

conllevó a la caracterización general y financiera de las empresas familiares en la región

zuliana, la cual sirvió de insumo observacional para la formulación de esta investigación.

En general, la evolución del comportamiento de las exportaciones no tradicionales

venezolanas ha estado condicionada al vaivén de la política macroeconómica,

específicamente la cambiaria que resultó ser el factor más determinante en el pasado, y

también lo es en el momento presente. Es la dinámica de los precios del petróleo, la

premisa que ha marcado la pauta de dirección de estos rubros, que la obliga a aumentar

en los momentos de caída de la cotización del crudo, y a reducirse en las subidas.

Finalmente, para concluir con el análisis del estado del arte en torno a la dinámica

de internacionalización de la empresa familiar, se podría afirma que a pesar de que en

los últimos años ha habido en la comunidad científica un gran esfuerzo por documentar

de manera empírica y sistematizar teóricamente la esencia de los negocios de familia, el

tema del abordaje del comercio internacional está todavía muy insipiente, existiendo la

necesidad de explicar esta realidad apoyándose en marcos teóricos provenientes de

otras ciencias, en especial de la economía. El hecho de no contar con ningún

antecedente sobre el tema en concreto en Venezuela, hizo necesaria que para poder

fundamentar la situación estudiada se comparara el comportamiento de la empresa

familiar y la no familiar con el fin de poder inferir si el hecho de que la propiedad esté en

manos de la familia la condiciona para la obtención de resultados diferentes en el

comercio internacional.

A continuación se muestra la figura N° 4 que indica los distintos aspectos

conceptuales de la dinámica de internacionalización de la empresa familiar,

considerados en esta investigación.

Figura N° 4: MAPA CONCEPTUAL DE LA VARIABLE OBJETIVO GENERAL: Configurar un sistema teórico que explique la dinámica relativa a los factores determinantes del proceso de internacionalización de la empresa familiar zuliana con el propósito de coadyuvar a mejorar su inserción en el mercado mundial.


• Edad (1) • Sexo (2) • País de origen (3) • Nivel educativo (4) • Dominio de idiomas (5)

• Actitud o disposición del empresario ante la internacionalización

Incorporación de socios (33) Alianzas estratégicas (34) Percepción del riesgo (21)

• Valores del empresario en torno al proceso de internacionalización (35, 38)

• Medios empleados por el empresario para informarse sobre el proceso de internacionalización

• Año de fundación de la empresa (6)

• Generación familiar que dirige la empresa (10)

• Años de internacionalización empresarial (7)

• Nivel de estructuración administrativa de la actividad internacional (18)

• Asociaciones adscritas (13) • Aspectos organizativos:

• Procesos sucesorios (36)

• Concentración del poder (37

• Principios de la empresa: Protocolo familiar (39)

Factores relacionados con el empresario

Sociales

Psicológico - Culturales

Factores internos

Dinámica de la internacionalización de la empresa familiar zuliana

Factores relacionados con la empresa

Recursos y capacidades

administrativas y organizativas

95

96




Factores internos

Factores relacionados con la empresa

• Área en la que se desempeñan los familiares en la empresa (12)

• Formación de recursos humanos (20)

Recursos – capacidades

humanos

Recursos – capacidades tecnológicas

• Presencia de investigación y desarrollo (19)

• Calidad de los bienes y/ o servicios (28)

• Propiedad en manos de familia (8) • Sector económico en el que opera

(9) • Tamaño de la empresa (11) • Modalidad de internacionalización

(14) • Motivación interna para exportar

(15) • Objetivos de la internacionalización

(16) • Etapa del proceso de

internacionalización en la cual se ubica la empresa (17)

• Recursos productivos para la actividad exportadora (22, 23)

• País o países de destino (24) • Porcentaje de producción orientado

hacia el mercado internacional (25) • Información – conocimiento del

mercado (26) • Capacidad utilizada (27)

Recursos – capacidades económicas financieras

97




Factores externos

Ámbito local

• Motivación externa para exportar (40)

• Aspectos del entorno nacional que afectan las exportaciones (41)

• Variables económicas que afectan las exportaciones (42)

• Incentivos gubernamentales (44)

• Relaciones con el gobierno nacional (45, 46)

• Políticas económicas: Políticas cambiarias (47,

48) • Normativa legal para exportar

(49) • Disponibilidad de factores

productivos (51) • Aspectos burocráticos de la

administración pública (52) • Infraestructura física para las

operaciones comerciales internacionales (53)

• Mercados de destino de las exportaciones (43)

• Políticas económicas: Políticas comerciales (50)

Ámbito nacional

Ámbito internacional

CAPÍTULO III CONSIDERACIONES

METODOLÓGICAS

99

3. CONSIDERACIONES METODOLÓGICAS

En toda investigación es de elemental importancia que los resultados sobre los

cuales se fundamentan los nuevos conocimientos sean confiables; por esta razón se

siguió un procedimiento ordenado para establecer lo significativo de los fenómenos o

hechos e interrelaciones hacia los cuales está encaminado el interés del estudio.

Es por ello que esta sección tuvo como objetivo precisar los fundamentos

epistemológico-metodológicos que sustentaron el estudio de la internacionalización de

la empresa familiar. Para tal fin, se define el enfoque epistemológico o vía de acceso

utilizada en la producción de los nuevos conocimientos, estableciendo las distintas

rutinas o pasos que se deben seguir en las diferentes etapas del proceso y que

conforman el cuerpo metodológico del sistema de operaciones e instrumentos que

permiten conocer la realidad o hechos estudiados (Padrón, 1994).

De acuerdo a lo anterior, es necesario dejar claro que la investigación propuesta

se desarrolló bajo el enfoque empirista – inductivo, en el cual se concibió el proceso de

creación de conocimiento como representación verdadera de un mundo objetivo que se

construye a partir del dato positivo o evidente.

A través del método inductivo se permitió organizar el procedimiento lógico a

seguir en la obtención del conocimiento, partiendo de la observación, descripción y

explicación de la realidad. En otras palabras, este método se fundamenta en una

secuencia que va de los hechos al problema, de éste a la determinación de frecuencias

y regularidades por vía de las observaciones y mediciones de base sensorial, para

luego formular leyes de ocurrencia que deben ser comprobadas, y que culminan con la

creación de una nueva teoría (Chacín y Padrón, 1996).

La razón esgrimida para orientar la investigación bajo el enfoque empírico –

inductivo obedeció a ciertas particularidades que rodearon el tema de estudio, y que por

supuesto, influyeron o condicionaron la perspectiva epistemológica con la cual se

trabajó.

100

A tal efecto, en la revisión bibliográfica que se realizó se pudo constatar la

escasez de investigaciones sobre esta área de estudio, considerándola un territorio muy

poco explorado, con grandes posibilidades de producir nuevos conocimientos. De allí

que se puede afirmar, que la comprensión de la dinámica de la empresa familiar

constituye una tarea inconclusa, sobre todo en el ámbito de los países latinoamericanos

donde existe una insuficiente evidencia empírica que documente la realidad en las

cuales operan estas unidades económicas.

Especialmente en Venezuela, esta escasez de información adquiere un carácter

relevante, dado que prácticamente no existen estudios de corte científico que la

fundamenten, por lo que se hizo necesario la realización de investigaciones que

describieran el marco situacional bajo la cual se desarrolla la empresa familiar en el

país, de manera de que éste sirva de punto de partida para el análisis y la construcción

teórica de nuevas categorías explicativas de tal realidad.

Concretamente en esta investigación se partió de la observación del proceso de

internacionalización llevado a cabo por las empresas familiares en Venezuela,

específicamente en la región zuliana; determinando qué tipo de factores internos y

externos (económicos, tecnológicos, socio - culturales) inciden en dicho proceso.

Luego, mediante un proceso de medición, clasificación y ordenamiento de los

datos, se producen generalizaciones o abstracciones que fundamentaron la nueva

elaboración teórica que se desprendió del proceso investigativo. Todo ello con la

finalidad de construir un sistema teórico que explique la dinámica de

internacionalización de las empresas familiares zulianas, además de orientar sobre

aspectos que potencian la promoción de una inserción exitosa en el contexto

internacional.

3.1. Diseño de la investigación

La investigación realizada se desarrolló bajo un diseño de investigación cuasi-

experimental, definido como aquel que se efectúa al contrastar en los hechos los

101

efectos de una o algunas variables, en otras palabras, donde no se construye una

nueva situación, sino que se observan objetivamente situaciones ya existentes, las

cuales no son provocadas intencionalmente por el investigador. En este trabajo, se

estudió la dinámica de internacionalización de las empresas familiares zulianas;

comparándola con las características y procesos de las empresas exportadoras no

familiares. Tal proceso fue necesario para determinar la incidencia del sistema familia

en la orientación al comercio internacional de las empresas exportadoras de la región

zuliana (ver anexo N°1).

El diseño de investigación cuasi-experimental que se empleó fue el de campo, el

cual se refiere a la recolección de datos tomados directamente de la realidad o

ambiente donde se desarrollan. Este concepto indica que la principal fuente de

información provino de las empresas exportadoras familiares y no familiares, es por ello

que se recurrió a levantar las estadísticas directamente de éstas.

3.2. Tipo de investigación

De acuerdo a la estructura diacrónica del proceso de investigación que se planteó,

el estudio recorrió una serie de fases, comenzando con la descriptiva, observacional o

de registro de la realidad, efectuada a través de la recolección de datos (aplicación de

entrevistas semiestructuradas a empresarios o gerentes familiares). Lo anterior permitió

formular sistemas de criterios para agrupar datos o unificar juicios acerca de las

empresas exportadoras familiares y no familiares, con relación al proceso de

internacionalización; la identificación de elementos que inciden en dicho proceso, entre

otras.

Posteriormente, en la fase explicativa se determinaron las semejanzas y

diferencias entre las empresas familiares y no familiares dedicadas a la exportación,

esto con la finalidad de determinar si el sistema familia tiene repercusiones en la

dinámica internacional. Para cumplir con este fin se empleó el análisis comparativo con

base a las frecuencias relativas obtenidas para cada grupo de empresas. Este proceso

se acompañó con un análisis de contrastes de los parámetros estadísticos (prueba de

102

hipótesis), específicamente se utilizó el procedimiento de T de Student, el cual permite

comparar dos grupos independientes de observaciones con respecto al promedio de

una variable numérica.

En esta etapa se propuso un modelo empírico que definió las condiciones de

inserción de la empresa familiar en el ámbito internacional, estableciendo los factores

internos y externos que inciden en el proceso de internacionalización.

Finalmente, se organizaron los cuerpos descriptivos elaborados en la fase anterior

y se analizaron para darles una interpretación lógica. Se estableció el tejido de

interrelaciones entre el cuerpo teórico que constituye el punto de partida y los referentes

empíricos obtenidos, de esta manera se determinaron las generalizaciones en torno a la

inserción en el mercado mundial de las empresas familiares zulianas, que conforma el

sistema teórico de la presente investigación.

En un tercer momento, haciendo uso de la prospectiva como método de

investigación (Godet, 1999) se construyó y evaluó un modelo teórico de explicación de la

dinámica de la internacionalización de la empresa familiar, mediante el empleo de la

metodología del Análisis Estructural. Para ello, fue necesaria la identificación de un

conjunto inicial de variables que inciden en la situación problemática objeto de estudio. En

este sentido, el procesamiento de la matriz de datos empíricos elaborada en la etapa

anterior incluyó la eliminación de los valores constantes de las variables, el resultado fue

sometido a un tratamiento de correlación bivariado, obteniéndose de esta forma la

llamada Matriz de Coeficientes de Correlación Bivariada de Pearson.11

Luego esos coeficientes fueron recodificados atendiendo a un sistema de valores,

para de esta manera hacer posible la introducción de los datos en la matriz de motricidad

y dependencia del Método MICMAC. Esta matriz de correlaciones expresa el grado de

asociación de las variables componentes del estudio entre sí misma y las otras,

11 Estos valores se calculan considerando la siguiente regla: 0=0

0.1 a 0.350= 1 0.351 a 0.60= 2 0.61 a 1= 3

103

permitiendo plasmar la realidad investigada como un sistema, cuyos elementos guardan

relación de interdependencia (ver cuadro Nº 5).

A través de la interrelación de ese conjunto de elementos se estableció la relación

de motricidad y dependencia entre las variables; consiguiéndose el valor de cada una y

la influencia que ejerce una sobre otras, esto fue posible mediante el Sistema de

Matrices de Impactos Cruzados “SMIC”.

104

Cuadro N° 5: MATRIZ DE ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL MODELO EMPÍRICO

1 : ED

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1 : EDAD2 : ORIGEN3 : EDUCA 4 : IDIOMAS5 : ESTRATEGI 6 : SOCIOS7 : ALIANZAS8 : RIESGO9 : FUNDACIÓN10 : AÑO INTER11 : ESTRUCTURA12 : RR HH13 : INVEST Y D14 : TAMAÑO15 : % DE EXPOR16 : CAPC UTIL17 : INSU IMPOR18 : DIVIDENDOS19 : REINV UTI 20 : VALOR INTE21 : DECISIONES22 : MOT INTER23 : OBJET INTE24 : ETAPA25 : DESTINO EX26 : ACTIVI. EC27 : CAMARAS 28 : SECT ECON29 : MEDIOINFOR30 : FINANCIAM31 : AFI CÁMARA32 : VALOR EMP33 : REC NECESA34 : REC DISP35 : INCENTIVOS36 : VÍNCULOS 37 : POL CAMBIA38 : NORMATIVA 39 : CONDINA40 : INFRAESTRU41 : ACUERDOS42 : MEDIDAS43 : PREFERENCI44 : OBSTÁ DINA45 : VARIA ECON46 : GENERACIÓN47 : PROTOCOLO48 : ÁREAEMPRES49 : PROPIEDAD 50 : SUCESIÓN

0 1 2 1 2 0 0 2 1 2 0 1 1 0 1 1 2 1 2 2 1 0 2 1 11 0 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 2 1 2 1 2 1 3 1 12 1 0 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 2 2 1 1 2 3 11 1 1 0 1 1 2 1 1 1 0 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 12 1 1 1 0 1 2 1 1 1 2 1 1 3 2 2 3 1 1 2 1 2 1 1 20 1 2 1 1 0 1 1 1 1 1 3 3 1 2 1 1 0 2 1 1 1 1 1 10 1 1 2 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 2 1 1 22 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 2 1 1 1 0 1 2 2 3 1 1 21 2 1 2 1 1 1 1 0 1 3 2 2 1 2 1 1 1 1 2 2 1 1 1 22 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 10 1 1 1 2 1 1 0 3 1 0 2 2 2 3 1 1 1 1 2 1 1 1 0 11 1 1 1 1 3 1 1 2 1 2 0 3 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 11 1 1 1 1 3 1 1 2 1 2 3 0 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 10 1 0 1 3 1 1 2 1 1 2 1 1 0 3 1 1 3 1 2 1 2 1 1 21 2 1 1 2 2 1 1 2 1 3 1 1 3 0 1 0 2 1 2 2 1 1 1 11 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 0 1 1 2 2 1 2 1 1 12 2 1 2 3 1 2 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 3 1 2 1 1 1 11 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 3 2 1 1 0 1 0 1 1 1 1 12 2 2 1 2 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 2 3 1 0 1 3 0 1 1 12 1 2 1 2 1 1 2 2 1 2 1 1 2 2 2 1 0 1 0 1 1 1 3 21 2 1 1 2 1 1 2 2 1 1 2 2 1 2 1 2 1 3 1 0 2 1 2 10 1 1 1 2 1 2 3 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 0 1 2 0 1 1 32 3 2 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 2 11 1 3 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 2 1 3 2 1 2 0 21 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 3 1 2 02 2 1 2 1 1 1 1 2 2 3 1 1 2 2 1 1 2 1 1 2 1 1 1 12 1 1 1 3 2 1 1 1 1 2 1 1 3 2 1 2 2 1 2 2 2 1 1 11 2 1 2 2 1 1 2 2 2 2 1 1 3 2 1 1 2 1 2 1 2 1 1 11 1 2 0 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 21 1 1 2 1 1 1 2 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 2 3 1 1 22 1 1 1 3 1 2 2 1 2 2 1 1 3 2 2 2 1 1 2 1 2 1 1 12 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 11 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 3 2 3 1 3 1 1 1 12 2 2 1 1 0 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 2 12 2 2 1 1 2 1 1 1 1 2 2 2 2 3 1 2 1 2 1 1 1 1 1 11 2 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 11 1 2 1 1 1 0 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 00 1 1 1 1 2 1 3 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 0 1 1 1 22 1 1 2 1 1 1 1 2 2 2 1 1 3 2 1 0 2 1 1 1 1 2 1 10 1 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 3 1 2 1 1 1 11 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 2 1 11 1 2 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 2 1 3 20 1 1 1 2 1 1 2 1 1 3 1 1 1 2 1 2 1 0 1 1 1 1 1 11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 2 1 1 2 1 12 2 1 2 1 2 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 12 2 1 2 1 2 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 11 1 1 1 1 3 1 1 1 2 1 2 2 1 1 1 1 1 2 1 2 1 2 1 01 2 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 2 2 1 2 12 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 3 2 1 0 2 1 1 1 2 3 1 2

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IÓN

1 : EDAD2 : ORIGEN3 : EDUCA 4 : IDIOMAS5 : ESTRATEGI 6 : SOCIOS7 : ALIANZAS8 : RIESGO9 : FUNDACIÓN10 : AÑO INTER11 : ESTRUCTURA12 : RR HH13 : INVEST Y D14 : TAMAÑO15 : % DE EXPOR16 : CAPC UTIL17 : INSU IMPOR18 : DIVIDENDOS19 : REINV UTI 20 : VALOR INTE21 : DECISIONES22 : MOT INTER23 : OBJET INTE24 : ETAPA25 : DESTINO EX26 : ACTIVI. EC27 : CAMARAS 28 : SECT ECON29 : MEDIOINFOR30 : FINANCIAM31 : AFI CÁMARA32 : VALOR EMP33 : REC NECESA34 : REC DISP35 : INCENTIVOS36 : VÍNCULOS 37 : POL CAMBIA38 : NORMATIVA 39 : CONDINA40 : INFRAESTRU41 : ACUERDOS42 : MEDIDAS43 : PREFERENCI44 : OBSTÁ DINA45 : VARIA ECON46 : GENERACIÓN47 : PROTOCOLO48 : ÁREAEMPRES49 : PROPIEDAD 50 : SUCESIÓN

2 2 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 0 3 0 1 3 1 0 1 2 2 1 1 22 1 2 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 2 2 1 2 11 1 1 2 1 1 1 1 2 2 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 12 1 2 0 2 1 2 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 21 3 2 1 1 3 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 11 2 1 2 1 2 1 1 0 2 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 2 2 3 1 11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 2 1 2 2 1 1 1 1 2 12 1 2 1 1 1 2 1 1 2 2 1 1 2 1 2 1 2 1 1 3 3 1 1 12 1 2 1 2 2 1 1 1 1 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 13 2 2 1 2 2 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 2 1 3 1 1 1 1 1 11 1 1 1 2 1 1 1 0 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 11 1 1 1 2 1 1 1 0 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 12 3 3 1 1 3 2 2 1 2 1 1 1 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 32 2 2 1 1 2 1 1 1 3 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 21 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 2 11 2 1 2 1 2 1 3 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 02 2 2 1 1 1 1 2 1 1 0 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 21 1 1 1 1 1 1 3 1 2 1 1 1 1 3 1 1 1 0 1 1 1 2 1 11 2 2 1 1 2 1 1 2 2 1 2 1 1 1 1 2 3 1 2 1 1 1 2 12 2 1 1 2 1 1 3 1 1 1 1 0 1 2 1 1 1 1 1 2 2 2 2 11 2 2 1 3 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 21 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 31 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 2 11 1 1 2 2 1 2 1 1 1 1 0 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 20 1 3 1 2 1 1 1 1 2 2 1 1 3 1 1 1 1 1 1 3 3 1 1 11 0 2 1 1 3 1 3 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 2 1 1 13 2 0 1 1 2 2 1 1 3 3 1 1 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 21 1 1 0 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 12 1 1 1 0 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 11 3 2 1 1 0 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 11 1 2 1 1 1 0 1 1 2 1 1 1 3 1 2 1 2 1 1 2 2 1 1 31 3 1 1 1 2 1 0 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 3 3 1 1 11 1 1 1 2 1 1 1 0 1 1 3 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 2 12 1 3 2 1 1 2 1 1 0 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 22 2 3 2 1 1 1 1 1 2 0 1 1 2 3 2 1 1 1 1 1 1 1 2 11 1 1 1 2 1 1 1 3 1 1 0 1 1 1 1 2 2 1 1 2 2 1 1 01 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 2 1 2 1 2 1 1 1 2 23 1 3 1 1 1 3 1 1 2 2 1 1 0 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 32 1 3 1 1 1 1 2 1 1 3 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 3 1 01 1 1 1 2 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 0 1 2 1 1 1 1 2 3 11 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 3 1 11 1 1 1 1 1 2 1 2 2 1 2 2 1 1 1 1 0 2 2 1 1 1 1 21 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 0 1 1 1 1 1 11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 0 1 1 1 2 13 2 1 1 1 1 2 3 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 0 3 1 1 13 2 1 1 1 1 2 3 1 1 2 1 2 2 1 1 1 1 1 1 3 0 1 1 11 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 3 3 2 3 1 1 1 1 1 0 1 11 1 2 1 2 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 3 1 1 1 2 1 1 1 0 11 1 2 1 1 1 3 1 1 2 1 0 3 1 0 1 1 2 1 1 1 1 1 1 0

© LIP

SO

R-E

PIT

A-M

ICM

AC

Fuente: Matriz de coeficientes de correlación bivariada de Pearson a partir del trabajo de campo.

106

Una vez construida la matriz de motricidad y dependencia, se pudo conocer la

fuerza explicativa de cada una de las fuentes de variabilidad a través de la asignación a

cada uno de los elementos de un valor que oscila entre 0 y 3. Se atribuyó valor cero (0)

para la inexistencia de relación, uno (1) para aquella relación con bajo grado de

motricidad y dependencia, dos (2) para un grado moderado y tres (3) para una intensidad

alta.

Estas asignaciones se llevaron a un cuadro de doble entrada denominada Matriz de

Impactos Cruzados, aplicada a una clasificación “MICMAC”. En las filas se indicaron las

influencias directas de cada una de las variables sobre las otras, su total se denomina

motricidad de la variable, mientras que en las columnas se representa el número de

veces que la variable actúa sobre las otras, constituyéndose este valor en un indicador de

dependencia de las mismas. Estas relaciones se expresan en el cuadro N° 6 que ilustra el

nivel de motricidad y dependencia entre las variables del estudio.

Cuadro N° 6: RELACIÓN DE MOTRICIDAD Y DEPENDENCIA DEL MODELO EMPÍRICO

N° Variable Total number of rows

Porcentaje de motrocidad

Total number of columns

Porcentaje de dependencia

1 EDAD DEL EMPRESARIO FAMILIAR 60 1,89% 61 1,92%

2 ORIGEN GEOGRáFICO 65 2,05% 65 2,04%

3 NIVEL EDUCATIVO 61 1,92% 61 1,92%

4 IDIOMAS QUE HABLA EL EMPRESARIO 59 1,86% 60 1,88%

5 ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN 69 2,17% 71 2,23%

6 NUEVOS SOCIOS 63 1,98% 62 1,95%

7 ALIANZAS DE LA EMPRESA FAMILIAR 52 1,64% 53 1,66%

8 RIESGO DE LA INTERNACIONALIZACIÓN 63 1,98% 63 1,98%

9 FUNDACIÓN DE LA EMPRESA 71 2,23% 68 2,14%

10 AÑO DE INTERNACIONALIZACIÓN 60 1,89% 60 1,88%

11 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA 66 2,08% 65 2,04%

12 RECURSOS HUMANOS CALIFICADOS 59 1,86% 59 1,85%

13 INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO 59 1,86% 59 1,85%

14 TAMAÑO DE LA EMPRESA 73 2,30% 73 2,29%

15 % PORCENTAJE DE PRODUCTO EXPORTADO 68 2,14% 68 2,14%

16 % DE USO DE LA CAPACIDAD INSTALADA 61 1,92% 60 1,88%

17 % DE USO DE INSUMOS IMPORTADOS 60 1,89% 61 1,92%

18 REPARTO DE DIVIDENDOS 55 1,73% 57 1,79%

19 % DE REINVERSIÓN DE UTILIDADES 65 2,05% 64 2,01%

20 VALORES DE LA INTERNACIONALIZACIÓN 71 2,23% 70 2,20%

21 TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA 70 2,20% 69 2,17%

22 MOTIVACIÓN INTERNA 65 2,05% 65 2,04%

23 OBJETIVOS DE LA INTERNACIONALIZACIÓN 62 1,95% 63 1,98%

24 ETAPA DE LA INTERNACIONALIZACIÓN 60 1,89% 60 1,88%

25 DESTINOS DE LAS EXPORTACIONES 60 1,89% 61 1,92%

26 SECTOR DE ACTIVIDAD ECONóMICA 71 2,23% 72 2,26%

27 CÁMARAS A LAS CUALES ESTÁ AFILIADA 71 2,23% 72 2,26%

28 SECTOR ECONÓMICO 76 2,39% 77 2,42%

29 MEDIOS DE INFORMACIÓN PARA INTERNACIONALIZACIÓN

57 1,79% 56 1,76%

30 FUENTES DE FINANCIAMIENTO 64 2,01% 64 2,01%

31 AFILIACIÓN A CÁMARAS 69 2,17% 68 2,14%

32 VALORES DE LA EMPRESA 65 2,05% 62 1,95%

33 RECURSOS NECESARIOS 67 2,11% 67 2,10%

34 RECURSOS DISPONIBLES 58 1,83% 58 1,82%

35 USO DE INCENTIVOS GUBERNAMENTALES 71 2,23% 72 2,26%

36 VINCULOS CON EL GOBIERNO 61 1,92% 63 1,98%

37 EFECTO DE LA POLÍTICA CAMBIARIA 57 1,79% 53 1,66%

38 NORMATIVA EXPORTADORA 58 1,83% 59 1,85%

39 CONDICIONES DE LA DINÁMICA 71 2,23% 71 2,23%

40 ESTADO DE LA INFRAESTRUCTURA 61 1,92% 59 1,85%

41 EMPLEO DE ACUERDOS ECONÓMICOS 59 1,86% 60 1,88%

42 MEDIDAS DEL GOBIERNO 61 1,92% 62 1,95%

43 PREFERENCIAS DE MERCADO 66 2,08% 67 2,10%

44 OBSTÁCULOS DE LA DINÁMICA DEL PAÍS 56 1,76% 56 1,76%

45 IMPACTO DE LAS VARIABLES ECONÓMICAS 56 1,76% 56 1,76%

46 GENERACIÓN QUE DIRIGE LA EMPRESA 66 2,08% 66 2,07%

47 EXISTENCIA DE PROTOCOLO EN LA EMPRESA 67 2,11% 68 2,14%

48 ÁREA DE LA EMPRESA DONDE TRABAJAN LOS FAMILIARES

65 2,05% 62 1,95%

49 % DE PROPIEDAD FAMILIAR EN LA EMPRESA 64 2,01% 65 2,04%

50 PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN 63 1,98% 64 2,01%

TOTALES 3177 100% 3177 100%

Fuente: Matriz de Análisis Estructural del Modelo Empírico.

107

108

La zonificación de las variables del modelo empírico se realizó considerando los

valores porcentuales de motricidad y dependencia, calculados a partir de los resultados

totales por filas y columnas, los cuales fueron ubicados en un gráfico que muestra cuatro

zonas, a saber: Poder (variables con mayor motricidad y menor dependencia), este grupo

es muy importante ya que influye sobre la mayoría y depende poco de ella, cualquier

modificación de éstas afecta a todo el sistema. Conflicto (variables con mayor motricidad

y dependencia), son muy influyentes pero también altamente vulnerables, ellas tienen un

gran impacto sobre las demás pero a su vez son tremendamente afectadas por las otras.

Salida (variables con alta dependencia y baja motricidad) y Problemas Autónomos

(variables con baja dependencia y baja motricidad) es decir, que no son incidentes ni

tampoco están influidas por las otras.

Para hallar los valores de las líneas vertical y horizontal que van a definir las cuatro

zonas de relación gráfica de motricidad y dependencia en el plano cartesiano, se utiliza la

fórmula de x=100/n; siendo n el número de variables consideradas en el estudio. Para

efectos de la investigación realizada es: 100/50=2.

Tal y como se muestra en el gráfico N° 4 de un total de cincuenta (50) variables, el

sistema permitió reducirlas, al tomar en cuenta sólo aquellas ubicadas en la zona de

poder y de conflicto, dado que éstas son las que presentan la más alta motricidad.

109

Gráfico N° 4: ZONIFICACIÓN DE LAS VARIABLES

Fuente: Análisis Estructural del Modelo Empírico.

La determinación de los escenarios probables de las empresas investigadas se

realizó a través del juicio de expertos que asignaron un valor o una probabilidad de

ocurrencia a los respectivos eventos (hipótesis). En el mismo se incluyó la participación

de especialistas con diferentes ópticas o perspectivas: Académica, empresarial y

gubernamental, la consideración de alguno de estos escenarios factibles hicieron

posible la formulación de estrategias para mejorar la participación de las empresas

familiares zulianas en el mercado internacional, conformándose así la fase prescriptiva

del presente estudio.

Adicionalmente se contrastó el modelo empírico construido de las opiniones

expresadas por los empresarios familiares sobre el tema objeto de estudio con un

modelo teórico elaborado con base a los principales constructos teóricos y de la

Zona de Poder Zona de Conflicto

Zona de Problemas Autónomos Zona de Salida

110

experiencia de la investigadora en el área empresarial, éste último se fundamentó

también en el empleo de la metodología prospectiva del análisis estructural, y cuyos

resultados se expresan en los cuadros N° 7 y 8 y en el gráfico N° 5. La comparación de

ambos modelos (empírico y teórico) permitió alcanzar una visión mucho más amplia

sobre la dinámica de la empresa familiar (ver figura N° 5).

Cuadro N° 7: MATRIZ DEL MODELO TEÓRICO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53

1 0 2 2 2 1 3 3 3 2 1 3 3 1 2 2 2 2 1 1 3 1 3 0 1 1 0 2 2 1 1 3 0 2 0 0 2 1 1 0 1 1 2 2 1 1 2 1 1 1 2 3 2 1

2 2 0 2 2 1 1 1 2 1 1 2 2 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 2 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1

3 2 2 0 2 2 1 1 2 2 1 1 2 3 1 2 2 2 1 2 2 1 0 0 0 1 1 2 1 1 1 3 2 2 0 1 2 1 2 3 2 1 3 2 1 2 1 1 1 1 2 2 2 0

4 2 2 2 0 3 3 3 3 2 2 1 2 2 3 3 2 3 1 2 3 2 2 0 0 2 2 2 2 2 2 2 2 3 1 2 2 2 2 2 1 2 3 1 1 2 1 1 1 1 3 2 2 2

5 1 1 2 2 0 2 2 2 1 0 0 1 3 2 2 1 0 1 1 2 1 0 0 0 3 1 2 2 1 1 3 2 3 1 1 2 0 0 3 1 1 3 2 1 1 1 1 0 1 3 2 0 1

6 2 1 2 3 2 0 3 3 2 1 1 2 2 1 2 3 1 1 2 2 2 3 0 0 1 1 2 2 1 2 2 3 2 2 2 3 2 2 2 1 1 2 2 1 2 3 3 2 2 1 2 2 1

7 2 1 3 3 2 3 0 3 2 1 1 2 2 1 3 3 1 1 2 2 2 1 2 2 1 0 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 1 3 2 2 3 2 2 3 3 2 2 2 3 3 1 1

8 3 1 2 2 2 3 3 0 2 2 1 2 3 2 2 3 1 1 2 2 2 2 1 1 2 2 3 2 1 2 3 2 2 2 2 3 2 2 3 3 3 3 3 2 3 2 2 3 1 3 2 2 1

9 2 1 2 3 3 3 3 3 0 2 1 1 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 2 2 3 3 3 2 2 2 2 2 3 2 2 3 3 2 3 2 2 2 2 3 3 1 1

10 1 1 1 1 1 1 1 2 2 0 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 3 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 1 2 1 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1

11 1 1 1 2 1 1 1 2 0 2 0 3 2 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 2 2 2 1 1 2 2 1 1 2 2 2 2 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1

12 2 2 1 3 2 2 2 3 2 2 1 0 1 2 1 2 3 3 2 2 1 3 1 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 1 2 3 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 1

13 2 1 2 2 2 2 2 3 1 2 1 1 0 3 1 2 1 2 1 2 1 2 1 1 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 1 1

14 1 1 2 3 2 2 2 2 1 2 1 2 2 0 0 2 1 2 2 2 2 1 1 1 3 1 3 3 2 2 2 3 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 3 2 2 2 1 1 2 3 3 1 1

15 1 1 1 3 2 3 3 3 2 2 1 1 1 2 0 2 1 2 1 2 2 1 2 2 3 2 3 2 3 3 2 3 3 2 2 2 1 1 3 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 1 2

16 1 1 1 2 1 3 3 3 1 2 0 2 3 3 3 0 3 2 2 3 2 3 1 2 2 2 3 2 1 2 3 3 2 3 3 3 3 3 1 1 1 3 3 2 2 1 1 1 1 3 3 3 1

17 3 1 3 3 1 3 3 3 3 2 1 3 1 2 1 2 0 3 2 1 1 3 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 1 2 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1

18 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 3 2 2 1 2 3 0 1 1 2 0 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0

19 2 2 2 3 2 3 3 3 3 3 1 2 3 2 3 3 2 2 0 3 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 2 2 3 3 3 2 3 2 1 1 3 3 1 3

20 2 1 2 3 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 0 2 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

21 1 1 2 3 2 2 2 2 3 3 2 1 3 2 2 3 1 2 2 3 0 1 3 2 2 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 1 2

22 2 1 2 2 1 3 2 3 2 3 2 3 2 2 1 3 3 3 1 1 1 0 2 2 2 1 2 2 1 2 1 1 1 1 1 3 3 2 1 2 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 3 0

23 1 1 2 1 1 2 2 2 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 2 2 2 0 2 2 1 1 1 2 2 2 2 1 2 2 2 1 1 1 2 2 2 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1

24 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 2 1 2 1 3 1 2 2 2 1 2 2 2 0 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 2 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

25 2 1 3 3 2 3 3 3 2 2 1 2 2 2 1 2 1 1 2 2 2 2 2 1 0 2 3 3 2 2 3 3 3 1 1 2 1 1 2 2 2 3 3 3 1 3 3 2 2 3 3 1 2

26 1 1 2 2 1 2 2 2 2 2 1 1 2 2 1 2 1 1 2 2 2 2 2 1 2 0 3 3 1 2 2 3 3 2 1 2 1 1 3 2 2 3 3 1 2 2 2 2 5 2 3 0 2

27 1 1 1 1 1 3 3 3 2 2 1 1 2 2 1 2 1 2 2 2 2 1 1 2 3 2 0 3 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 1 1 1 3 3 1 2

28 1 1 2 2 2 3 3 3 1 2 1 2 2 3 1 2 1 1 2 2 2 2 1 2 3 2 3 0 2 2 3 3 2 2 2 2 1 2 2 1 2 3 2 1 2 2 1 1 2 2 3 1 2

29 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 0 3 2 2 2 3 3 2 1 2 2 3 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 1 2

30 1 1 1 2 1 3 3 3 2 2 0 1 2 2 1 1 1 1 2 2 2 2 1 2 3 2 2 2 1 0 2 3 2 2 2 2 1 2 2 1 1 2 2 1 2 2 2 1 1 2 2 1 2

31 2 1 2 2 2 3 3 3 2 2 1 1 2 2 1 2 1 1 2 2 2 2 1 2 2 2 3 3 2 2 0 2 2 2 2 2 1 2 3 2 2 3 2 1 2 2 1 1 1 2 3 1 2

32 1 1 2 2 3 3 3 2 2 2 2 2 3 2 1 2 1 1 2 2 3 1 2 3 2 2 2 2 2 2 3 0 2 3 2 2 1 2 3 1 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 1 2

33 2 1 1 3 2 2 2 2 2 3 1 1 2 2 3 2 1 1 2 3 2 1 1 1 3 2 3 2 2 2 3 3 0 1 2 2 1 1 2 2 1 2 3 3 2 2 1 2 1 3 3 1 2

34 1 1 2 1 1 2 2 2 1 2 1 1 2 2 1 2 1 1 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 1 0 2 2 1 2 2 1 1 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 1 2

35 1 1 2 1 2 2 2 2 1 1 1 1 2 1 2 2 1 1 1 2 2 1 0 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 2 0 2 1 1 2 1 1 1 2 1 2 2 1 1 2 2 1 1 2

36 2 1 1 2 2 3 3 0 1 2 2 1 1 2 1 2 1 1 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 3 2 3 2 3 3 0 3 3 2 1 1 2 2 1 2 1 1 2 2 2 2 1 2

37 2 1 1 1 2 2 1 2 1 2 1 2 1 1 1 3 2 1 1 1 1 3 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 0 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1

38 1 1 1 1 1 2 2 2 1 2 1 2 1 1 1 3 1 1 1 2 2 2 1 2 1 1 2 1 2 2 1 2 1 3 2 2 2 0 1 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

39 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 3 2 2 2 1 1 2 2 2 2 1 2 3 1 3 3 2 2 3 3 2 3 2 3 1 2 0 2 1 3 3 2 2 3 2 3 3 3 3 1 2

40 1 1 2 2 1 2 2 3 2 2 1 1 2 2 1 3 1 1 2 2 2 1 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 3 3 2 1 3 2 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 1 3

41 1 1 1 2 1 2 2 3 2 2 1 1 2 2 2 3 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 3 1 2 2 3 0 2 2 2 3 2 3 2 2 2 2 1 3

42 2 1 3 2 2 2 2 3 2 2 1 2 2 2 2 3 1 1 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 1 2 3 2 2 0 3 2 2 3 3 3 3 3 3 1 2

43 2 1 2 3 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 1 2 2 1 1 1 2 2 1 2 2 2 2 3 3 3 2 3 1 1 1 1 2 1 3 0 2 2 3 2 3 2 3 3 1 2

111

112

Continuación Cuadro N° 7: MATRIZ DEL MODELO TEÓRICO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53

44 2 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 2 2 1 0 1 1 2 1 1 2 2 1 2 1 1 1 2 2 1 0 2 1 2 2 1 1 1 2 2 2 0 2 2 3 3 2 2 1 1 2

45 2 1 1 2 1 1 1 3 2 1 0 1 1 2 2 2 1 1 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 3 2 3 2 2 3 2 1 2 2 3 2 2 2 3 0 2 3 3 1 2 3 0 3

46 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 0 1 2 3 2 2 0 1 2 2 2 1 2 1 2 2 3 2 2 3 3 3 2 1 2 1 0 1 2 3 2 2 3 2 2 0 2 2 2 3 3 0 2

47 0 0 1 1 1 2 2 3 3 2 0 0 2 2 2 2 0 1 2 3 2 1 2 2 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0 2 3 2 3 0 2

48 0 0 0 1 1 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 1 1 2 2 2 1 2 2 3 1 3 3 2 2 3 3 2 2 3 2 1 1 3 3 2 2 3 3 3 2 3 0 3 3 3 1 3

49 0 0 0 2 0 2 2 3 2 3 0 0 2 2 2 2 0 1 1 1 1 1 2 2 2 2 1 3 2 2 2 3 2 2 2 1 0 2 3 3 2 2 2 3 1 2 3 3 0 3 3 1 3

50 2 0 2 2 2 2 2 3 2 2 1 2 3 3 3 2 0 2 2 2 2 1 2 2 3 1 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 0 2 3 2 2 3 3 2 3 3 3 3 3 0 3 0 2

51 2 0 2 3 2 2 2 3 2 2 1 2 2 3 2 3 2 2 2 3 2 1 2 2 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 1 2 3 3 2 3 3 2 2 2 3 3 3 3 0 2 2

52 3 3 3 2 1 2 2 2 2 3 1 3 1 1 1 2 3 3 2 1 1 3 0 0 0 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 3 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 3 0 1

53 0 0 0 2 1 0 3 3 2 2 1 0 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 1 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 1 0

Fuente: Análisis Estructural del Modelo Teórico.

Cuadro N° 8: RELACIÓN DE MOTRICIDAD Y DEPENDENCIA DEL MODELO TEÓRICO

N° Variable Total number of rows

Porcentaje de motrocidad

Total number of columns

Porcentaje de dependencia

1 EDAD DEL EMPRESARIO FAMILIAR 81 1,67% 74 1,53%

2 SEXO 57 1,17% 52 1,08%

3 ORIGEN GEOGRÁFICO 77 1,59% 83 1,72%

4 NIVEL EDUCATIVO 103 2,13% 103 2,13%

5 IDIOMAS QUE HABLA EL EMPRESARIO 71 1,46% 79 1,63%

6 ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN 125 2,58% 115 2,38%

7 NUEVOS SOCIOS 94 1,94% 109 2,25%

8 ALIANZAS DE LA EMPRESA FAMILIAR 99 2,04% 110 2,28%

9 RIESGO DE LA INTERNACIONALIZACIÓN 110 2,27% 121 2,50%

10 VALORES DEL EMPRESARIO 103 2,13% 120 2,48%

11 FUNDACIÓN DE LA EMPRESA 75 1,55% 50 1,03%

12 AÑO DE INTERNACIONALIZACIÓN 111 2,29% 100 2,07%

13 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA 99 2,04% 99 2,05%

14 RECURSOS HUMANOS CALIFICADOS 101 2,08% 107 2,21%

15 CALIDAD DE LOS BIENES 87 1,79% 101 2,09%

16 INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO 38 0,78% 103 2,13%

17 TAMAÑO DE LA EMPRESA 69 1,42% 74 1,53%

18 MODALIDAD DE INTERNACIONALIZACIÓN 111 2,29% 97 2,01%

19 % PORCENTAJE DE PRODUCTO EXPORTADO 109 2,25% 112 2,32%

20 % DE USO DE LA CAPACIDAD INSTALADA 87 1,79% 92 1,90%

21 % DE USO DE INSUMOS IMPORTADOS 74 1,53% 92 1,90%

22 REPARTO DE DIVIDENDOS 69 1,42% 68 1,41%

23 % DE REINVERSIÓN DE UTILIDADES 76 1,57% 88 1,82%

24 MOTIVACIÓN EXTERNA 111 2,29% 98 2,03%

25 TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA 112 2,31% 106 2,19%

26 MOTIVACIÓN INTERNA 98 2,02% 78 1,61%

27 OBJETIVOS DE LA INTERNACIONALIZACIÓN 102 2,10% 110 2,28%

28 ETAPA DE LA INTERNACIONALIZACIÓN 103 2,13% 103 2,13%

29 DESTINOS DE LAS EXPORTACIONES 101 2,08% 112 2,32%

30 CÁMARAS A LAS CUALES ESTÁ AFILIADA 70 1,44% 72 1,49%

31 SECTOR ECONÓMICO 75 1,55% 67 1,39%

32 MEDIOS DE INFORMACIÓN PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN 100 2,06% 97 2,01%

33 FUENTES DE FINANCIAMIENTO 95 1,96% 104 2,15%

34 VALORES DE LA EMPRESA 88 1,82% 94 1,94%

35 RECURSOS NECESARIOS 95 1,96% 82 1,70%

36 RECURSOS DISPONIBLES 90 1,86% 95 1,96%

37 USO DE INCENTIVOS GUBERNAMENTALES 100 2,06% 103 2,13%

38 VÍNCULOS CON EL GOBIERNO 77 1,59% 79 1,63%

39 EFECTO DE LA POLÍTICA CAMBIARIA 97 2,00% 98 2,03%

40 NORMATIVA EXPORTADORA 98 2,02% 94 1,94%

41 CONDICIONES DE LA DINÁMICA 95 1,96% 91 1,88%

42 CAPACIDAD DE RESPUESTA DE ENTES 104 2,15% 87 1,80%

43 ESTADO DE LA INFRAESTRUCTURA 92 1,90% 85 1,76%

44 EMPLEO DE ACUERDOS ECONÓMICOS 117 2,41% 107 2,21%

45 MEDIDAS DEL GOBIERNO 101 2,08% 81 1,68%

46 PREFERENCIAS DE MERCADO 119 2,46% 111 2,30%

47 OBSTÁCULOS DE LA DINÁMICA DEL PAÍS 110 2,27% 90 1,86%

48 IMPACTO DE LAS VARIABLES ECONÓMICAS 102 2,10% 81 1,68%

49 GENERACIÓN QUE DIRIGE LA EMPRESA 90 1,86% 84 1,74%

50 EXISTENCIA DE PROTOCOLO EN LA EMPRESA 46 0,95% 64 1,32%

51 ÁREA DE LA EMPRESA DONDE TRABAJAN LOS FAMILIARES 54 1,11% 69 1,43%

52 % DE PROPIEDAD FAMILIAR EN LA EMPRESA 90 1,86% 81 1,68%

53 PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN 77 1,59% 63 1,30%

TOTALES 4835 100% 4835 100,00%

Fuente: Matriz de Análisis Estructural del Modelo Teórico.

113

114

Gráfico N° 5: ZONIFICACIÓN DE LAS VARIABLES MODELO TEÓRICO

Fuente: Análisis Estructural Modelo Teórico.

Zona de Poder Zona de Conflicto

Zona de Problemas Autónomos

Zona de Salida

Figura N° 5: METODOLOGÍA PARA ESTUDIAR LA DINÁMICA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE EMPRESAS FAMILIARES

Matriz de datos empíricos

S e p a r a c i ó n

Aplicación de la metodología estadística

Matriz de empresas Familiares

Matriz de empresas no

Familiares

Diferencias y semejanzas en el

proceso de internacionalización

Estadística descriptiva

Estadística

inferencial

Variables del proceso Modelo

empírico

C o m p a r a c i ó n

Generalizar

Variables del proceso Modelo

teórico

C o m p a r a c i ó n

Aplicación de la metodología prospectiva

H i p ó t e s i s

E s c e n a r i o s

E s t r a t e g i a s


115

3.3. Fuentes de información

Las fuentes de información empleadas en la presente investigación fueron de tipo

primarias y secundarias. Para la fuente primaria se consideró la observación y la

entrevista con preguntas condicionadas, la cual tuvo como instrumento un cuestionario

semiestructurado (con una pregunta abierta) aplicado a los dueños, accionistas y

gerentes de las empresas exportadoras familiares y no familiares zulianas.

Por otra parte, la fuente secundaria que se manejó incluyó tanto el material

bibliográfico como el audiovisual, representado por: libros, revistas técnicas, artículos,

prensa, tesis, proyectos de investigación, material en Internet, entre otros. Así como

también la recopilación de información documental impresa (por escrito o por vía virtual)

aportada por ciertas instituciones, organismos y empresas, entre ellos destacan: el

Banco Central de Venezuela (BCV), Banco de Comercio Exterior (BANCOEX),

Cámaras de Industriales, Centro de Estudios Económicos Latinoamericanos (CEELA).

El material recopilado sirvió de base para la construcción de un marco teórico

integrador, necesario para fundamentar las explicaciones propuestas en el próximo

capítulo.

3.4. Métodos e instrumentos de recolección de información

El esquema metodológico empleado para la obtención de la información objeto de

análisis procedió en esencia de los datos observacionales. En este sentido, se siguió lo

planteado por Padrón (1994) en lo referente al tratamiento empírico, al distinguir que la

observación puede entenderse como producto o como proceso de trabajo.

En el primer caso corresponde aproximadamente a los datos de entrada, los

cuales permiten concretar el problema de investigación, y cuyo resultado final

comprende una estructura empírica, compuesta de datos descriptivos e intersubjetivos,

organizados atendiendo a distintos criterios de agrupación.

116

117

Es de hacer notar, que para la caracterización de la situación problemática, la

autora contó con el aporte informacional obtenido de su experiencia como tutora de

cinco tesis de postgrado en la línea de investigación “Comportamiento Financiero de la

Empresa Familiar Venezolana” del Programa de Maestría en Gerencia de Empresas de

la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad del Zulia. Igualmente,

la formación en el área de investigación la ha realizado bajo la línea de investigación

“Problemática de la Pequeña y Mediana Empresa”, la cual aborda desde hace más de

diez años. Desde luego, como se mencionó anteriormente gran parte de estas

organizaciones tiene un carácter familiar. El desarrollo de dichos trabajos permitió

aumentar la familiaridad con el objeto de estudio, haciendo posible partir de cuerpos

descriptivos que definen esa realidad.

El segundo caso, llevó a un sistema de operaciones de trabajo, tales como: la

elección de un contexto espacio-temporal donde ocurrió el hecho bajo estudio, la

elaboración de un instrumental adecuado para la recolección y registro de los datos

observacionales, la aplicación de tal instrumental en el escenario seleccionado; la

predefinición de categorías de análisis y su organización y el diseño de la estructura

empírica.

El contexto en donde se desarrollaron los hechos lo constituyeron las empresas

familiares ubicadas en la región zuliana. En este sentido, se utilizó como instrumento de

recolección de datos una entrevista personal de tipo semiestructurada, dirigida a los

empresarios familiares y no familiares que hayan emprendido procesos de

internacionalización (exportación) (ver anexos N° 2, 3 y 4). La misma se elaboró con

preguntas estandarizadas, de tipo cerrada, con varias alternativas de respuestas

(dicotómicas o de elección forzada, alternativas para respuestas múltiples y de escala

tipo Likert u ordenadas jerárquicamente).

Los datos recabados a través de esta herramienta permitieron definir las

características de la población objeto de estudio, determinando la incidencia de factores

internos y externos en el proceso de internacionalización de las empresas familiares,

así como también establecer la relación entre la dirección familiar y la decisión de

exportar de éstas.

118

3.5. Validez y confiabilidad de los instrumentos

La validez de un instrumento de medición se refiere al grado en que realmente

mide la variable objeto de estudio. Sierra Bravo (1994), considera que el juicio de

expertos para la validación del instrumento es la forma de comprobar si las preguntas

diseñadas son comprensibles y las respuestas a ellas son significativas en orden a la

investigación pretendida. En el estudio realizado, a los fines de establecer la validez de

contenido del instrumento de recolección de información, se sometió a juicio de cinco

(5) expertos en el área de empresa familiar, comercio exterior y metodología de la

investigación y estadística; los mismos realizaron una serie de sugerencias que fueron

incorporadas a la versión definitiva.

La confiabilidad es cuando un instrumento al ser aplicado en repetidas ocasiones,

a una misma muestra de sujetos, conduce a similares resultados; y ésta representa la

consistencia, seguridad y equilibrio del instrumental empleado para medir las variables.

En el caso de la investigación realizada la viabilidad y confiabilidad del instrumento se

comprobó mediante la aplicación de una prueba piloto, la cual estuvo representada por

el diez por ciento (10%) de la población de empresas estudiadas. Los resultados

revelaron que la redacción y elaboración de los ítems están correlacionados con los

objetivos de la investigación, así como también los mismos son comprensibles por parte

de la población objeto de análisis.

El método estadístico empleado para su cálculo es el de Alfa de Cronbach, que es

un índice de consistencia interna y que sirve para comprobar si el instrumento que se

está evaluando recopila información defectuosa y por tanto conduce a conclusiones

equivocadas. Cuanto más se acerque el coeficiente a la unidad, mayor será la

consistencia interna de los indicadores en la escala evaluada. Toma valores entre 0 y 1,

aunque también puede mostrar valores negativos (lo que indicaría que en la escala hay

ítems que miden lo opuesto). Su interpretación será que, cuanto más se acerque el

índice al extremo 1, mejor es la fiabilidad, considerando una fiabilidad respetable a

partir de 0,60.

119

El cálculo del coeficiente de Cronbach se llevó a cabo a través de la fórmula

matriz de correlación de los ítems:

α =

Siendo:

n el número de ítems,

p el promedio de las correlaciones lineales entre cada uno de los ítems.

Dado el gran número de preguntas contenidas en el instrumento, fue necesario

estratificar o particionar la matriz de los datos originales, considerando la desagregación

de los factores que aparecen indicados en el mapa conceptual de las variables (ver

anexos N° 5 y 6); en el cual se discriminaron atendiendo a la clasificación de factores

internos y externos. De esta manera, se mantuvo la coherencia con la tesis planteada

en el marco teórico.

Los valores obtenidos para las matrices de datos fueron los siguientes: 0,7184

para los factores externos a la empresa y 0,6495 para los factores internos de la

empresa. Se consideraron aceptables debido a la existencia de una importante

variabilidad en el tipo de preguntas, muy objetivas algunas de ellas, subjetivas o de

medición de aptitudes otras, además de distintos tipos de escalas y diferentes números

de alternativas entre las preguntas diseñadas para el instrumento.

3.6. Población

Para Sellitz (1994), la población es “el conjunto de todas las cosas que

concuerdan con una serie determinada de especificaciones”. Según el autor la

np

1 + p (n – 1)

120

población es el universo que se estudia. Por su parte, Tamayo (1993), considera que la

población está determinada por sus características definitorias, por tanto, el conjunto de

elementos que posea esta característica se denomina población o universo. Entonces,

la población puede entenderse como la totalidad del fenómeno a estudiar en donde

unidades de población poseen una característica común, la cual se estudia y da origen

a los datos de investigación.

En el caso específico, las características definitorias de la población objeto de

estudio la constituyeron básicamente dos criterios: Empresas que estén llevando a cabo

procesos de exportación y que la propiedad de la misma esté en manos de uno o más

grupos familiares.

Por otra parte, con la finalidad de establecer la relación que tiene el carácter

familiar en la decisión de exportar de las empresas zulianas, se consideró relevante

incluir la población de las empresas no familiares exportadoras, ello fundamentalmente

para determinar las diferencias en dicho proceso entre ambos grupos.

3.6.1. Población de empresas exportadoras de la región zuliana

La población objeto de estudio se definió tomando en cuenta la información

aportada por el Ministerio de Industrias Ligeras y Comercio (MILCO). En el mismo

aparecen registradas 106 empresas con certificado de origen en la región zuliana, su

ubicación geográfica y la actividad económica en la cual operan.

En el cuadro N° 9 se observa el número de empresas exportadoras de la región

zuliana, clasificadas de acuerdo al grupo de actividades económicas señaladas por la

Organización de Estados Americanos (OEA), siguiendo la clasificación Código Industrial

Internacional Uniforme (C.I.I.U) que comprende los establecimientos manufactureros

dedicados al desarrollo de la industria tradicional, intermedia, mecánica y residual12.

12 Estas actividades son: Industria Tradicional: corresponde a aquellos tipos de industrias que se dedican a la producción de alimentos, bebidas, tabacos, textiles, calzados, madera, corchos, muebles y accesorios.

121

Cuadro N° 9: EMPRESAS EXPORTADORAS ZULIANAS DE ACUERDO A SECTORES DE ACTIVIDAD ECONÓMICA. CIFRAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS

Actividad económica Cifras absolutas

Cifras relativas

Industrias tradicionales 37 35%

Industrias intermedias 36 34%

Industrias mecánicas 22 21%

Industrias Residuales 11 10%

Total 106 100%

Fuente: MILCO 2007.

Gráfico N° 6: EMPRESAS EXPORTADORAS ZULIANAS DE ACUERDO A LA ACTIVIDAD ECONÓMICA. CIFRAS RELATIVAS

10%

21%

34%

35% Industria residualIndustria mecánicaIndustria intermediaIndustria tradicional

Fuente: Cuadro N° 9.

Se tiene que el mayor número de empresas se concentró en la industria

tradicional, es decir, 37 empresas de un total de 106. En términos relativos, su

participación alcanzó un 35%, siendo este elevado porcentaje un rasgo estructural de

las empresas zulianas, en donde el mayor peso recae en el rubro de alimentos.

Con respecto a la participación de la industria intermedia, se evidenció que la

misma registró un total de 36 empresas, en otras palabras, su peso porcentual fue de Industria Intermedia: son aquellas industrias que se dedican a la producción de papel y celulosa, caucho, químicos, refinación de petróleo, carbón, minerales no metálicos y minerales básicos. Industria Mecánica: concerniente a aquellas actividades industriales orientadas a la producción de productos metálicos, maquinarias y equipos eléctricos y construcción de maquinarias de transporte. Industria Residual: se refiere a las actividades manufactureras relacionadas con las artes gráficas, fabricación de instrumentos de medidas y control, fabricación de joyas y artículos deportivos.

122

un 34%. La participación de la industria mecánica mostró un total de 22 empresas, en

términos relativos su valor se ubicó en 21%.En cuanto a la situación del grupo residual

se observó que solamente 11 empresas se concentraron alrededor de dicha actividad,

porcentualmente se situó en un 10%.

En el cuadro N° 10 y en el gráfico N° 7 se refleja la clasificación de las empresas

exportadoras de la región zuliana en familiares y no familiares, e incluso se muestra el

número de empresas no contactadas13. Asimismo, se observa que la mayor proporción

se concentra en las empresas familiares, con un 40%, es decir, 42 empresas.

En cuanto a las empresas no familiares, se evidenció que éstas registran un total

de 35 empresas, cuya participación es del 33% del conjunto exportador. Los

establecimientos no contactados se ubicaron en 29, lo que representa el 27% de la

población total.

Cuadro N° 10: EMPRESAS EXPORTADORAS DE LA REGIÓN ZULIANA, SEGÚN TIPO. CIFRAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS

Tipo Cifras Absolutas

Cifras Relativas

Empresas familiares 42 40% Empresas no familiares 35 33% Empresas no contactadas 29 27% Total 106 100%

Fuente: MILCO 2007

13 Las empresas no contactadas son todas aquellas empresas que no pudieron ser ubicadas por vía telefónica, cabe resaltar, que a través de este medio se pudo realizar la discriminación entre empresas familiares y no familiares.

123

Gráfico N° 7: EMPRESAS EXPORTADORAS DE LA REGIÓN ZULIANA

4 0 %

3 3 %

2 7 %E m p r e s a s fa m i l i a re s

E m p r e s a s n o fa m i l ia re s

E m p r e s a s n o c o n ta c ta d a s

Fuente: Cuadro N° 10.

Con relación a la distribución de las empresas familiares según la actividad

económica realizada (ver cuadro N° 11), se observó que de 42 unidades productivas, el

40% se concentra en la industria tradicional, lo que evidenció un elevado porcentaje de

participación y constituye un rasgo estructural de las empresas zulianas, en donde el

mayor peso recae en alimentos, que representa el 38% de la industria.

Cuadro N° 11: EMPRESAS FAMILIARES EXPORTADORAS DE LA

REGIÓN ZULIANA, SEGÚN ACTIVIDAD ECONÓMICA. CIFRAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS

Actividad económica CifrasAbsolutas

Cifras Relativas

Industria tradicional 17 40% Alimentos 16 38% Bebidas 1 2% Cueros y pieles --- --- Industria intermedia 12 29% Productos químicos 3 7% Productos plásticos 9 22% Industria mecánica 8 19% Productos metálicos 6 14% Maquinarias y equipos eléctricos

--- ---

Material de transporte 2 5% Industria residual 5 12% Diversas 5 12% Total 42 100%

Fuente: MILCO 2007.

124

Dentro de este grupo destacan las empresas camaroneras con un total de 16

industrias, lo que contrasta con las empresas productoras de bebidas que contribuyen

apenas con un establecimiento.

Con respecto a la industria intermedia, la agrupación más dinámica fue la de

productos plásticos, pues aporta el 22%, mientras que las empresas de productos

químicos sólo abarcan el 7% de esta clasificación industrial.

En el caso de la industria mecánica se tiene que ésta contribuyó con un 19%, de

las cuales la mayor parte se concentró en la producción de productos metálicos con un

total de 6 establecimientos que representan un 14%, en tanto que las empresas de

material de transporte son 2, siendo su porcentaje del 5%.

Por último, se observó la situación del grupo residual, en el cual se mostró que el

12% se ubica en actividades diversas, es decir, que 5 empresas participan en dicha

actividad.

En lo referente a la distribución de las empresas no familiares se pudo observar

que el 17% se concentra en la industria tradicional, en donde la única actividad

productiva es la de alimentos, con un total de 6 empresas (ver cuadro N° 12).

125

Cuadro N° 12: EMPRESAS NO FAMILIARES EXPORTADORAS DE LA REGIÓN ZULIANA. SEGÚN ACTIVIDAD ECONÓMICA. CIFRAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS

Actividad económica Cifrasabsolutas

Cifras Relativas

Industria tradicional 6 17% Alimentos 6 17% Bebidas --- --- Cueros y pieles --- --- Industria intermedia 16 46% Productos químicos 7 20% Productos plásticos 9 26% Industria mecánica 9 26% Productos metálicos 8 23% Maquinarias y equipos eléctricos 1 3%

Material de transporte --- --- Industria residual 4 11% Diversas 4 11% Total 35 100%

Fuente: MILCO 2007.

Así mismo, con relación a la industria intermedia se evidenciaron 16

establecimientos, lo que representa el 46% de los negocios no familiares exportadores

y donde la agrupación más dinámica es la de productos plásticos, que aporta el 26%,

en términos absolutos 9 empresas participaron en la elaboración de dichos productos;

por otra parte, las empresas de productos químicos contribuyen con el 20%.

En el caso de la industria mecánica se determinó que la misma está constituida

por 9 empresas, lo que representa un 26% del total, de las cuales el mayor peso recae

en los productos metálicos con 8 establecimientos y un porcentaje del 23%, mientras la

contribución de las industrias de maquinarias y equipos eléctricos es de tan sólo un 3%.

Ahora bien, en el caso de la industria residual se evidenció que sólo el 11% se

ubica en actividades diversas, es decir, que 4 empresas participaron en dicho grupo.

El análisis de la información aportada por el MILCO reveló que existe un

predominio de las empresas familiares exportadoras en la región zuliana y que éstas se

concentran en su mayoría en actividades de menor valor agregado con relación a las de

naturaleza no familiar.

126

3.7. Muestreo

De acuerdo a Hernández y col. (1998), la muestra se define como un subgrupo de

la población. Esta debe ser representativa de la misma, ya que debe cumplir con todas

sus características.

Para esta investigación fue necesaria la aplicación del método de encuesta por

muestreo; específicamente se empleó el de tipo aleatorio estratificado14; el cual consiste

en calcular una muestra clasificada según los estratos de una población (ver cuadro

N° 13).

Cuadro N° 13: CÁLCULO DEL TAMAÑO MUESTRAL ESTRATIFICADO DE EMPRESAS EXPORTADORAS DE LA REGIÓN ZULIANA

Estratos Nh** fh=Nh/N Me.h*** Sh2 **** Sh Fh.Sh2 Fh.Sh Nh.fh Nh.fh/∑Nh.fh.n n.h

Empresas familiares

42 0,5454 1,3333 0,2348 0,5048 0,1280 0,2753 21,2016 12,4132 12

(54,55%)

Empresas no familiares

35 0,4545 1,7187 0,2188 0,4678 0.0994 0,2126 16,3741 9,5867 10

(45,45%)

Total 77 1,0000 - - - - 0,4879 37,5757 21,9999 22 (100%)

Fuente: Cálculos propios, con base a información MILCO, 2007.

El tamaño de la muestra aleatoria estratificada se calculó estimando su valor a

14 * Muestreo aleatorio. Variable de estratificación: tipo de empresas según la propiedad. Variable de

muestreo: tipo de empresas según actividad económica (sectorización de las empresas en: tradicionales,

intermedias, mecánicas y residuales).

** Nh: Población por estrato.

*** Me.h: Mediana por estrato. Como variable ordinalizada, es conveniente el cálculo de la mediana y

la dispersión de los datos con respecto a ella.

**** Sh2: Varianza por estrato.

127

través de la siguiente fórmula estadística:

n =

Donde:

n = Tamaño muestral

fh = Fracción poblacional o probabilidad poblacional por estrato

Sh = Desvío estándar por estrato

e2 = Error muestral

k2 = Constante

N = Población

Para luego, al sustituir por los valores respectivos obtenidos en el cuadro N°. 9, se

logró la siguiente estimación:

n = n = n =

n = 21,53746 ≈ 22 empresas (28,57%)

En el estudio se partió por estimar un tamaño muestral de una población

heterogénea, según cierta variable que precisó ser controlada. Asimismo, como valor

central se estimó la mediana, que viene dada por las estimaciones de las frecuencias

absolutas y frecuencias acumuladas de sus respectivos valores, la cual se divide entre

(∑ fh. Sh)2

e2/k2 + 1/N (∑ fh. Sh)2

0,2381010 (0.18/2)2 + 1/77 (0,2275509)

0,2381010

(0,0081) + (0,002955206)

0,2381010 (0,011055206)

128

dos. El valor que resulta de este cociente se localiza en las frecuencias acumuladas y

se verifica finalmente en los valores característicos de la variable. Particularmente, el

resultado del cociente no fue un valor entero por lo que la parte decimal hubo que

calcularla por interpolación.

Por otra parte, el error muestral (e) se ubicó en un 18%, lo que se consideró

elevado. Esto ocurrió producto de la dispersión que presenta la variable tipo de

empresas por actividad económica, que se estimó muy heterogénea, ya que incluyó

empresas de diferentes tamaños, tecnologías, actividades económicas, localización

geográfica dispersa y número de trabajadores.

En cuanto al coeficiente asociado a la probabilidad de confianza (k), resultó

estimado en dos, significando con ello que a la investigación se le otorgó un porcentaje

de confianza medio del 95%. Ese nivel de confianza deriva de haber obtenido un buen

listado de empresas industriales exportadoras y de haber realizado el cálculo del

tamaño muestral observando las características más importantes de la población. Así

como también, se consideró coherente la metodología aplicada en la recolección de

información para la muestra piloto y el muestreo definitivo. Como tamaño total de la

muestra a ser encuestada se obtuvo la cantidad total de 22 empresas, el 28,57% de las

organizaciones empresariales exportadoras.

Posteriormente, se hizo un primer nivel de distribución de la muestra por estrato

tomando los estimadores de dispersión de la variable muestral, por lo cual la

distribución se consideró óptima o por varianza mínima y sus resultados fueron doce

empresas familiares y diez empresas no familiares de las 22 estimadas para la muestra.

Luego, se realizó una nueva distribución de acuerdo a los sectores especificados

para la variable de muestreo tipo de empresa por actividad económica (tradicional,

intermedia, mecánica y residual), la cual se aprecia en el cuadro N° 14.

129

Cuadro N° 14: DISTRIBUCIÓN SEGÚN MUESTRA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES Y NO FAMILIARES DE LA REGIÓN ZULIANA POR ACTIVIDAD ECONÓMICA

Actividad económica Empresas familiares Empresas no familiares

Industria tradicional 4,80 ≈ 5 1,70 ≈ 2

Industria intermedia 3,48 ≈ 4 4,60 ≈ 5

Industria mecánica 2,24 ≈ 2 2,60 ≈ 2

Industria residual 1,44 ≈ 1 1,10 ≈ 1

TOTAL 12,01 ≈ 12 10,00 ≈ 10


Previendo debilidad en la aplicación del instrumento se estableció la estimación

del margen de seguridad, el cual se ubicó en un valor del 20%, es decir, cuatro

empresas. Por lo que el total de los elementos muestrales a seleccionar se elevó a

veintiséis empresas, de las cuales 22 serían específicas y las otras cuatro sólo entrarían

a formar parte de la muestra únicamente si se hubiesen presentado problemas en la

aplicación del instrumento.

La estimación de este margen implicó que también fuera necesario realizar la

distribución muestral primero con la variable estratificación y después con la de

muestreo (ver cuadro N° 15).

130

Cuadro N° 15: DISTRIBUCIÓN DE LA MUESTRA

AJUSTADA AL MARGEN DE SEGURIDAD

Actividad económica Empresas familiares Empresas no familiares

Industria tradicional 5,66 ≈ 6 * 2,04 ≈ 2

Industria intermedia 4,06 ≈ 4 5,52 ≈ 6 *

Industria mecánica 2,68 ≈ 3 * 3,12 ≈ 3 *

Industria residual 1,60 ≈ 1 1,32 ≈ 1

Total 14,00 ≈ 14 12,00 ≈ 12


Efectuados los cálculos y las tablas para la estimación del tamaño de la muestra,

además de la selección de los elementos muestrales se pasó a efectuar la aplicación de

la prueba piloto, la cual se realizó con el 27,27% de la muestra, repartiéndose

equitativamente en 3 empresas familiares y 3 no familiares, respectivamente.

3.8. Procesamiento de los datos

Una vez levantada la información procedente de las fuentes primarias se realizó el

procesamiento, la tabulación y el análisis estadístico, utilizando técnicas de tipo

cuantitativas como el cálculo de frecuencias, medidas de tendencia central, entre otras.

131

El análisis estadístico requirió la comparación de parámetros a través del

establecimiento de pruebas de hipótesis, usando las funciones de variables aleatorias T

de Student y Fisher - Snerdercor, entre otras.

Posteriormente, la información fue presentada en cuadros y gráficos, cuyos

valores fueron interpretados a la luz del fundamento teórico que soporta la presente

investigación. Es necesario señalar que en el procesamiento de la data se empleó el

paquete estadístico Statistical Package for the Social Sciencies (SPSS) para Windows

XP, Microsoft Office y Power Point.

132

CAPÍTULO IV DINÁMICA INTERNA DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA

EMPRESA FAMILIAR

133

4. DINÁMICA INTERNA DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR

El siguiente capítulo tiene como propósito la discusión de los principales hallazgos

de investigación, para ello se aplicaron las técnicas y procedimientos esbozados en la

sección metodológica. En este sentido, se parte del análisis de los resultados del

estudio de campo, el mismo permite determinar la influencia de la dirección familiar en

la conducción exportadora de los establecimientos industriales zulianos, identificando

los factores de naturaleza interna que inciden en el proceso de internacionalización.

Posteriormente, considerando las generalizaciones obtenidas a partir del análisis

de los datos se construye un modelo teórico de explicación de la dinámica de la

empresa familiar en el mercado internacional a través del empleo de la metodología

prospectiva, concretamente se hace uso del Análisis Estructural. Luego, se diseñan

escenarios de participación a través de la técnica de juicio de expertos en torno a las

probabilidades de ocurrencia de las hipótesis derivadas del análisis prospectivo.

Finalmente, con los elementos recabados se formulan estrategias para insertar en

condiciones más favorables las empresas familiares zulianas en el comercio

internacional.

Los resultados del trabajo de campo se confrontaron con las teorías de entrada

que fundamentan el presente estudio, expresándose algunas conclusiones en torno al

problema, considerando las variables, dimensiones e indicadores de la investigación

(ver anexos N° 7,8,9 y 10). Los datos se organizaron a través de la construcción de una

matriz cuyo contenido encierra información de las empresas familiares y no familiares.

4.1 Dinámica de los factores internos que intervienen en el proceso de

internacionalización de la empresa familiar

Este apartado tiene como finalidad explicar las principales características internas

de las empresas familiares exportadoras de la región zuliana, discriminadas de acuerdo

134

a los rasgos del empresario y de las unidades productivas Como se mencionó

anteriormente, estos aspectos provienen de las organizaciones y sus condiciones

pueden ser modificadas por éstas.

4.1.1 Rasgos del empresario familiar exportador de la región zuliana

Con relación a los rasgos generales que describen al empresario, es conveniente

acotar que su función en el proceso exportador no sólo se limita a organizar los

recursos y capacidades de la empresa, sino que sus decisiones están orientadas por

una serie de circunstancias, normas y valores que condicionan su conducta hacia el

comercio internacional (ver cuadro N° 16 y anexo N°7).

Entre las principales características de éstos, destacan las siguientes: el 100% de

la muestra seleccionada corresponde al género masculino, lo que pone en evidencia la

nula participación de la mujer como propietaria de establecimientos manufactureros

exportadores. Sobre este aspecto, es bueno señalar que a pesar de los grandes

cambios que ha experimentado el país durante las últimas décadas en materia cultural,

económica, social y tecnológica que ha hecho posible la incorporación masiva de la

población femenina en las actividades económicas, en el área de la dirección

empresarial existe un rezago de la misma, lo cual se explica según De Aguiar (1998) a

la existencia de ciertos estereotipos tradicionales, que hacen más difícil su gestión

como empresaria, pues debe enfrentar cierta resistencia de su entorno, como por

ejemplo, proveedores e instituciones financieras; asimismo, señala que en el caso de

empresas en procesos sucesorios existe una clara tendencia de delegar el mando en

los hijos varones, y en el caso de preferir las hijas, éstas deben demostrar mayor

capacidad que sus hermanos.

Lo anterior limita de manera decisiva el campo de actuación de la mujer en la

conducción empresarial; sin embargo, se observan ciertas tendencias favorables que

suponen una mayor participación en el futuro, pues se aprecia con más fuerza una clara

presencia de mujeres en las universidades venezolanas, tal como lo asevera Sierra

(2003) la matrícula universitaria femenina ha aumentado de manera gradual hasta

135

representar hoy en día más del 50 por ciento de la población estudiantil universitaria. Es

de esperarse entonces, que este capital intelectual se incorpore progresivamente a la

dirección del proceso productivo.

Cuadro N° 16: FACTORES INTERNOS (RASGOS DEL EMPRESARIO) QUE INTERVIENEN EN EL PROCESO EXPORTADOR DE LAS EMPRESAS FAMILIARES ZULIANAS.

CIFRAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS

CARACTERÍSTICAS GENERALESRASGOS DEL EMPRESARIO Cifras Absolutas Cifras Relativas

SEXO DEL EMPRESARIO

Masculino 12 100%

Femenino 0 0

TOTAL 12 100%

EDAD DEL PROPIETARIO O PRESIDENTE DE LA EMPRESA

No respondió 1 8.33%

Menos de 40 años 2 16,67%

De 51 a 60 años 3 25,00%

De 61 a 70 años 5 41,67%

De 71 años en adelante 1 8,33%

TOTAL 12 100%

ORIGEN GEOGRÁFICO DEL EMPRESARIO

Nacional 6 50%

Latinoamericano 2 16,7%

Del resto del mundo 4 33,3%

TOTAL 12 100%

IDIOMAS EXTRANJEROS

Ninguno 3 25%

Un idioma 5 41,7%

Dos idiomas 4 33,3%

TOTAL 12 100%

NIVEL EDUCATIVO DEL EMPRESARIO

Básico 2 16,7%

Técnico 3 25%

Universitario 7 58,3%

TOTAL 12 100%

VALOR DE LA INTERNACIONALIZACIÓN

Compromiso 2 16,7%

Reto competitivo 3 25%

Prestigio 1 8,3%

Consolidación 2 16,7%

Negocios 3 25%

Reto, prestigio, negocios 1 8,3%

TOTAL 12 100%

ASUMIR RIESGOS

Muy riesgoso 5 41,7%

Riesgoso 6 50%

Nada riesgoso 1 8,3%

TOTAL 12 100%

NUEVOS SOCIOS

De acuerdo 4 33,3%

En desacuerdo 8 66,7%

TOTAL 12 100%

ALIANZAS ESTRATÉGICAS

De acuerdo 11 91,7%


TOTAL 12 100%

Fuente: Entrevista aplicada a empresas familiares exportadoras de la región zuliana.

136

En cuanto a la edad se pudo apreciar que predomina el empresario en la etapa

longeva, pues el 41.7% se ubica en el rango de 61 a 70 años, seguido de un 25% que

corresponde al grupo de 51 a 60 años, existiendo una baja participación de empresarios

jóvenes, dado que sólo el 16, 7% tiene menos de cuarenta años. Estos resultados son

contradictorios con los obtenidos por autores como Gallo y Segarra (1987) y Galán y

col. (2000) los cuales subrayan el importante papel del empresario en la conducción de

los procesos de internacionalización, señalando que existe una actitud más favorable

en los más jóvenes, los cuales se muestran más proclives para asumir los retos del

mercado internacional.

En el caso de los empresarios familiares zulianos destaca el hecho de que los

mismos emprenden dicho proceso una vez alcanzada cierta experiencia y conocimiento

en la actividad económica, ello revela una actitud más conservadora frente al riesgo que

implica su internacionalización. Por otra parte, es de esperarse que en el corto o

mediano plazo una buena parte de las empresas investigadas transite por procesos

sucesorios, al ceder la batuta a un miembro de la siguiente generación.

Al examinar el origen del empresario familiar se pudo constatar que el 50% nació

en Venezuela; observándose que el otro 50% corresponde a los empresarios

extranjeros, nativos de diferentes áreas geográficas del mundo, destacando la

presencia de ciudadanos: españoles, italianos, árabes y chinos, con un 33,3% de ese

total, la diferencia, 16,7% pertenece a industriales latinoamericanos oriundos de

Colombia y Perú.

Sobre la influencia de la nacionalidad extranjera en el impulso de las actividades

de exportación no se localizó literatura que profundizara en el tema. Apenas es

mencionada la importancia mayor que tiene la permanencia en el extranjero del

empresario en la formación de una cultura más proclive a la internacionalización.

En Venezuela es notario el impacto que tuvieron los procesos migratorios en la

conformación del parque empresarial nacional, la presencia de ciudadanos de distintas

nacionalidades, sobre todo durante las décadas de los cincuenta, sesenta y setenta,

cuando el país presentaba condiciones de crecimiento favorables, hicieron que muchos

137

de ellos se abocaran a la fundación de numerosas empresas. De allí que exista una alta

participación de población extranjera en la actividad exportadora industrial.

Los datos aportados por el trabajo de campo realizado a los dueños de industrias

exportadoras familiares zulianas determinaron que existe cierto nivel en el dominio de

idiomas extranjeros, dado que se observó que el 41,7% de éstos maneja un idioma y un

33,3% habla dos lenguas diferentes al castellano. Sólo un 25% de los entrevistados

respondió que sólo conoce el español.

Estos resultados están estrechamente vinculados con la alta presencia de

empresarios extranjeros, lo cual hace presumir que existen condiciones favorables para

profundizar el crecimiento exportador, pues tal como lo enfatizan Zucchella, Palamara y

Denicolai (2007) el conocimiento de idiomas extranjeros permite al empresario ser más

competitivo en el escenario mundial.

Por otra parte, la existencia en la región zuliana de un buen número de

instituciones dedicadas a la enseñanza de idiomas empleados en los negocios

internacionales, hace que este elemento inhibidor del proceso de internacionalización

empresarial reduzca su impacto negativo.

Con relación al nivel de preparación académica del empresario familiar los datos

indican que un 58,3% posee un grado universitario, mientras que un 25% tiene una

formación de tipo técnica y un 16,7% presenta un grado de instrucción básico. En

general, se asevera que el empresariado regional goza de un buen nivel académico,

aspecto que influye de manera positiva en la conformación de una cultura más proclive

hacia la internacionalización; en este sentido, es posible inferir que el alto grado

educativo le aporte mayores habilidades de razonamiento que se manifiestan en su

gestión como empresario y en la evaluación de las perspectivas de su empresa.

Ciertamente, tal y como lo expresan investigadores como Amat (2004) y Casado

(1996) un mayor grado de profesionalización en la empresa familiar promueve la

participación de ésta en escenarios más competitivos, de esta manera se potencian lo

que autores como Porter (1987) denominan ventajas competitivas, las cuales

138

descansan más en las capacidades desarrolladas desde la empresa. Se podría concluir

que un empresario con un mayor nivel de conocimiento es mucho más sensible al

empleo de mejores prácticas organizativas, al uso de tecnologías más modernas, a la

preparación de recursos humanos más calificados, a la innovación, y a tomar más en

cuenta los efectos que el sistema familia le genera en la gestión de su empresa.

En lo concerniente a los agentes que definen una actitud positiva o negativa, cabe

destacar, que en ella inciden elementos de tipo psicológico, social y cultural que

condicionan el comportamiento de los dueños de negocios familiares en torno a la

decisión exportadora. En este sentido, los valores juegan un papel fundamental, ya que

determinan lo apreciable que puede ser dicha actividad económica. En el caso de la

población encuestada los valores asociados a la internacionalización están

relacionados con el reto competitivo en un 25%, otro porcentaje igual lo considera en

términos de negocio, un 16,7% lo ve como la consolidación de su empresa y un

compromiso adquirido en el comercio mundial, respectivamente, finalmente un 8,3% lo

concibe en función de lograr un mayor prestigio, mientras una cifra similar registra una

combinación de las alternativas anteriores.

Estos resultados coinciden parcialmente con los obtenidos por Cabrera y De Saá

(1996) quienes destacan la importancia del compromiso como vía para la continuidad

de la empresa familiar. Se podría decir que este valor le imprime a la actividad

internacional una visión de más largo plazo, pues comúnmente muchas empresas sólo

se quedan en las etapas iniciales de la expansión mundial por presentar un bajo nivel

del mismo.

En cuanto a los valores de la familia que identifican a las unidades económicas

objeto de estudio, los datos muestran que los más determinantes son la

responsabilidad, la confianza y el compromiso, los que emergen fundamentalmente del

seno familiar y que orientan la acción empresarial. Sobre este tema, Tápies y Ward

(2008) plantean que los valores constituyen la mejor herramienta para contrarrestar las

dificultades en este tipo de organizaciones. Por ello es importante identificarlos, ya que

los valores de la familia configuran la cultura de la empresa familiar, al imprimirle en su

139

actividad diaria el espíritu de sus fundadores, cuyo legado va pasando de generación

en generación.

Otro de los factores de tipo psicológico está relacionado con la percepción del

riesgo que implica la actividad exportadora. Los datos empíricos obtenidos muestran

que el 50% de los entrevistados piensa que la actividad es riesgosa, un 41,7% la

considera muy riesgosa, frente a un 8,3% que la concibe como nada riesgosa. En

conclusión se podría afirmar que los empresarios familiares zulianos manifiestan en un

91,7% que la internacionalización de sus negocios conlleva cierta incertidumbre.

En referencia a esta materia, algunos estudios realizados por Fernández y Nieto

(2002) y Gallo y García Pont (1996) puntualizan que estas unidades productivas se

caracterizan por presentar menores niveles de internacionalización debido a que parte

de los activos de la familia propietaria está comprometida en la empresa, en

consecuencia, tienen poco interés en asumir los elevados riesgos que implica la

expansión internacional.

Más recientemente, Seijo y Menéndez (2004) en su estudio sobre las empresas

familiares españolas concluyeron que éstas encuentran mayores dificultades para la

internacionalización porque en su actividad se implica el patrimonio personal de sus

propietarios. Esta aversión puede provocar la renuncia a proyectos arriesgados a favor

de otros más seguros, aunque aporten un menor valor (Sauner-Leroy, 2004).

En síntesis el argumento esbozado por los empresarios familiares cobra gran

fuerza, pues en una elevada proporción de estos establecimientos la familia depende

económicamente del negocio, por lo que la decisión de internacionalizarla requiere ser

evaluada con mayor rigurosidad, dado que ella implica la inversión de una considerable

cantidad de recursos para cubrir la demanda internacional.

Muy ligado al punto anterior está la disposición del empresario familiar a aceptar

nuevos socios en el negocio. En el caso de estudio se observa como el 66,7% de los

entrevistados respondió no estar de acuerdo con esa posibilidad, frente a un 33,3% que

si la considera. La naturaleza de tal comportamiento se debe según Seijo y Menéndez

140

(2004) a la necesidad de mantener el control de la empresa, junto a la vocación de

continuidad del negocio como legado para futuras generaciones y como una fuente de

riqueza en el tiempo.

Destaca, De Aguiar (1998) que existe una duda permanente en el empresario

entre invertir y crecer para ser competitivo o dejar las cosas como están. No obstante, si

toma la decisión de admitir la entrada de socios externos, procurará hacerlo de manera

cautelosa para no perder el control de la compañía y en consecuencia, el patrimonio

familiar.

Una actitud diferente muestran los empresarios con relación a la formación de

alianzas estratégicas para dinamizar el proceso de internacionalización; en tal sentido,

los resultados evidencian que el 91,7% estuvo de acuerdo en establecerlas, en

contraposición al 8,3% que no considera tal posibilidad.

Esta posición favorable obedece al hecho de que estas asociaciones no son vistas

como una intersección de los patrimonios de las empresas, sino que se efectúan sobre

la base de acuerdos de colaboración que buscan incrementar la competitividad

internacional. Al respecto Gallo y García Pont (1996) señalan el rol trascendental que

han tenido las alianzas estratégicas en el reciente proceso de internacionalización de

las empresas españolas. Asimismo, Fernández y Nieto (2005) destacan que las

alianzas benefician los procesos de aprendizaje y fortalecen el desarrollo de nuevos

conocimientos para el acceso a nuevos mercados.

4.1.2 Características de las empresas familiares exportadoras de la región zuliana

Esta sección tiene como propósito describir algunas particularidades de las

empresas familiares exportadoras zulianas (ver cuadro N°17 y anexo N°7),

considerando no solo lo concerniente a los recursos y capacidades empleados en sus

operaciones de comercio exterior, sino que también la misma contiene el detalle de

varios rasgos evidentes del sistema familia que se manifiestan en su dinámica, entre

ellos destacan los siguientes:

141

La generación que predomina en las empresas familiares estudiadas es la primera

y ello es lógico, dado que no se ha producido el retiro del líder fundador, pues el 91,7%

de los establecimientos se encuentra en esta etapa. Sin embargo, es de esperarse que

debido a la longevidad observada en los empresarios encuestados, en los próximos

años se produzca el traspaso del mando a un miembro de la siguiente generación.

Es conveniente acotar que una de las características que predomina en las

empresas investigadas se corresponde con la descripción de la evolución de la

propiedad propuesta por Gersick y col. (1997) la cual tipifica a las empresas familiares

de primera generación de control unitario, donde el propietario ejerce múltiples roles

dentro de ésta; cabe destacar que ello se evidenció no sólo en empresas de diferentes

tamaños sino también pertenecientes a distintos sectores de actividad industrial.

Además, la mayoría de los parientes empleados se circunscribe a la familia nuclear del

empresario propietario.

En cuanto a la centralización de la propiedad de las empresas en manos de la

familia, los datos revelaron que para el caso de la región zuliana existe una elevada

concentración de la distribución accionaria en las industrias exportadoras, ya que el

83,3% respondió que más del 75% de sus acciones le corresponde a la familia. Un

8,3% contestó que entre un 50% y 75% y otro porcentaje igual manifestó que menos del

50%.

142

Cuadro N° 17: FACTORES INTERNOS. CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES EXPORTADORAS ZULIANAS. CIFRAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS

FACTORES INTERNOS . CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS FACTORES Cifras absolutas Cifras relativas GENERACIÓN FAMILIAR QUE DIRIGE LA EMPRESA

Primera generación 11 91,7%

Segunda generación 1 8,3%

TOTAL 12 100%

PROPIEDAD EN MANOS DE FAMILIA

Menos de 50% 1 8,3%

Entre un 50% y 75% 1 8,3%

Más del 75% 10 83,3%

TOTAL 12 100%

ÁREA EN LA QUE SE DESEMPEÑAN LOS FAMILIARES

No trabajan 2 16,67%

Área directiva 4 33,34%

Área de producción 2 16,67%

Área directiva, gerencial, producción y finanzas 1 8,33%

Directiva y Gerencial 1 8,33%

Todas menos el área directiva 1 8,33%

Directiva, gerencial y producción 1 8,33%

TOTAL 12 100%

EXISTENCIA DE PROTOCOLO FAMILIAR

Si 1 8,3%

No 11 91,7%

TOTAL 12 100%

PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR

Si 8 66,7%

No 4 33,3%

TOTAL 12 100%

AFILIACIÓN A CÁMARAS

De 1 a 3 7 58,3%

Ninguna 5 41,7%

TOTAL 12 100%

SECTOR POR ACTIVIDAD ECONÓMICA

Tradicional 5 41,7%

Industrial intermedio 4 33,3%

Industrial mecánico 2 16,7%

Industrial residual 1 8,3%

TOTAL 12 100%

DÉCADA DE FUNDACIÓN DE LA EMPRESA

Década de los 60 1 8,3%




TOTAL 12 100%

AÑÓ DE INTERNACIONALIZACIÓN




No respondió 1 8,3%

TOTAL 12 100%

MODALIDAD DE INTERNACIOALIZACIÓN EMPLEADA POR LA EMPRES

Exportaciones de bienes y servicios 12 100%

TOTAL 12 100%

TAMAÑO DE LA EMPRESA

Hasta 10 empleados 4 33,3%

De 11 a 50 empleados 3 25%

De 51 a 100 empleados 1 8,4%

Más de 100 empleados 4 33,3%

TOTAL 12 100%

Fuente: Cálculos propios con base a la entrevista a empresarios familiares

143

Continuación Cuadro N° 17: FACTORES INTERNOS. CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES EXPORTADORAS ZULIANAS. CIFRAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS

FACTORES INTERNOS. CARACTERÍSTICAS FACTORES Cifras absolutas Cifras relativas ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA PARA EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN

Si 2 16,6%

Parcialmente 5 41,7%

No 5 41,7%

TOTAL 12 100%

TOMA DE DECISIONES DE LA EMPRESA

El fundador de la empresa 6 50%

La junta directiva 4 33,3%

El responsable del departamento 2 16,7%

TOTAL 12 100%

POSESIÓN DE RECURSOS HUMANOS


No 10 83,3%

TOTAL 12 100%

UNIDADES DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO


No 10 83,3%

TOTAL 12 100%

MEDIOS DE INFORMACIÓN PARA CONOCER EL MERCADO

Internet 5 41,8%

Asesoría de representantes 1 8,3%

Gobiernos e Internet 1 8,3%

Bancos e Internet 1 8,3%

Impresos e Internet 2 16,7%

Gremio, gobierno e Internet 1 8,3%


TOTAL 12 100%

PORCENTAJE DE EXPORTACIÓN

Menos del 15% 6 50%

Entre el 15% y 30% 1 8,3%

Entre el 31% y 50% 1 8,3%

Entre el 51% y 70% 1 8,3%

Más del 70% 2 16,7%


TOTAL 12 100%

ETAPAS DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA

Exportaciones esporádicas 7 58,4%

Exportaciones a través de representantes 4 33,3%

No está exportando 1 8,3%

TOTAL 12 100%

ESTRATEGIA PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN

Selección del mercado objetivo y el producto 2 16,7%

Canales de distribución 1 8,3%

Las ventas y precios 3 25%

Los precios 3 25%

Ninguna 3 25%

TOTAL 12 100%

MOTIVACIÓN INTERNA PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN

La calidad del producto o servicio 8 66,7%

La oportunidad de utilizar la capacidad ociosa 1 8,3%

Por decisión gerencial 3 25%

TOTAL 12 100%


144

Continuación Cuadro N° 17: FACTORES INTERNOS. CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES EXPORTADORAS ZULIANAS. CIFRAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS

FACTORES INTERNOS. CARACTERÍSTICAS FACTORES Cifras absolutas Cifras relativas DESTINO DE LAS EXPORTACIONES

Europa y Latinoamérica 2 16,7%

Asia y América 1 8,3%

América 4 33,3%

Latinoamérica 2 16,7%

Europa y América 2 16,7%


TOTAL 12 100%

OBJETIVOS DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA

Diversificar la cartera de negocios 4 33,4%

Crecer como empresa 5 41,7%

Mejorar la responsabilidad 1 8,3%

Satisfacer una demanda existente 1 8,3%

Crecer y mejorar la renta 1 8,3%

TOTAL 12 100%

FUENTES DE FINANCIAMIENTO

Propias 2 16,7%

Privadas y propias 5 41,7%

Públicas, privadas y propias 3 25%

Públicas, propias y privadas 1 8,3%

Privadas, públicas y propias 1 8,3%

TOTAL 12 100%

REPARTO DE DIVIDENDOS

Exista utilidad neta 9 75%

Exista o no utilidad neta 3 25%

TOTAL 12 100%

PORCENTAJE DE UTILIDADES PARA REINVERSIÓN

De 5% a 25% 4 33,3%

De 26% a 40% 2 16,7%

De 41% a 60% 2 16,7%

Más del 60% 1 8,3%

Ninguno 2 16,7%


TOTAL 12 100%

RECURSOS NECESARIOS PARA LA EMPRESA

Recursos financieros y humanos 3 25%

Recursos financieros y tecnológicos 3 25%

Recursos financieros y organizacionales 2 16,8%

Recursos organizacionales y humanos 1 8,3%

Recursos tecnológicos y humanos 1 8,3%

Recursos humanos y físicos 1 8,3%

Recursos físicos y tecnológicos 1 8,3%

TOTAL 12 100%


La alta concentración de la propiedad del capital de la empresa en manos de una

sola persona o grupos de individuos cuyo vínculo es de sangre obedece al deseo que

existe en sus miembros de que la misma sea heredada por sus sucesores; al respecto

Casson (1999) y Chami (1999) argumentan que los empresarios familiares ven a sus

compañías como un legado o activo a ser transferido a sus descendientes, por esta

145

razón tratarán de mantenerla en absoluto control, incluso sacrificando el crecimiento de

la misma.

Respecto a la participación de los familiares en las distintas áreas que conforman

la empresa se pudo evidenciar que la mayoría de éstos se concentra en el plano

directivo, siendo éste un típico comportamiento de las empresas de familia, pues tratan

de ubicar a sus miembros en puestos de confianza o de alta dirección debido a que

existe una alineación de intereses. Así, autores como Jensen y Meccking (1976); Fama

y Jensen (1983) argumentan que ello obedece a la necesidad de evitar que se

produzcan problemas de agencia en la empresa; de esta manera se reducen las

posibilidades de conflictos originados por la incorporación de personal ajeno a la familia.

Si bien esta política le permite al empresario mantener un mayor control sobre su

empresa, también le puede generar algunos inconvenientes en la medida en que

familiares incorporados al staff directivo no tengan los conocimientos ni la experiencia

necesarios para la toma de decisiones. Tal situación ha sido reseñada por Shliefer y

Vishny (1997) al apuntar que uno de los costes más elevados en los que puede incurrir

el empresario es el de dejar permanecer miembros de su familia no competentes en su

conducción. Por lo que se le plantea el dilema de contratar para ejercer estas funciones

a personal profesional ajeno a la familia.

Lo anterior permite concluir que la participación de familiares en la dirección de la

empresa trae consigo ventajas y desventajas, las cuales en el caso de las primeras

podrían maximizarse y en la segundas aminorarse con la aplicación de un proceso de

planificación que permita seleccionar inicialmente a los miembros de la familia a ocupar

los cargos estratégicos, para luego brindarle la formación necesaria para fortalecer las

capacidades y habilidades de éstos.

Con relación a la existencia de la figura jurídica que norma las relaciones entre la

empresa y la familia, la información aportada por los empresarios exportadores zulianos

es que el 91,7% no tiene formalmente establecidas unas reglas o principios que regulen

ambos sistemas. Sin embargo, se pudo conocer que informalmente el empresario aplica

algunas prácticas para atenuar los conflictos de este tipo. La ausencia de este

146

instrumento podría deberse al mecanismo de dirección que opera en las empresas de

la primera generación, en el cual el empresario ejerce múltiples funciones que le

permiten tener un mayor control de la empresa y subsanar muchos de los problemas de

la dinámica que involucra la familia en el negocio.

Sólo una de las empresas encuestadas (8,3%) manifestó emplear el protocolo

familiar para ejercer un mejor control del gobierno de la empresa; cabe resaltar, que

ésta se encuentra transitando la segunda generación de propietarios, es decir, que

conforma una sociedad de hermanos; siendo estos cambios generacionales momentos

cruciales para las empresas familiares. Tal y como lo señala Amat (2004) los cambios

estructurales que se producen en la transición de un modelo determinado hacia otro

modelo son tan notables que hacen muy compleja esa transformación y explica en gran

parte los bajos porcentajes de probabilidad de éxito en su superación; prueba de ello es

que sólo el 30% de las empresas de familia logra pasar a la segunda generación y

menos del 10% alcanza la tercera.

En tal sentido, se puede concluir que en la medida en que se va complejizando el

sistema familia en el negocio se hace necesaria la utilización de herramientas que

ayuden a darle continuidad a la empresa.

El proceso de planificación de la sucesión constituye uno de los retos más

desafiantes para la continuidad de la empresa familiar. Los resultados de algunos

estudios realizados en países como España, México y Argentina demuestran que existe

cierta sensibilidad del empresario en torno a este tema, dado que por lo general no se

planifica, en ocasiones se retrasa y lo que es peor aún, se puede dar el caso que la

generación involucrada en el cambio no se comprometa a asumir la dirección de la

empresa.

Aunque muchos de estos problemas son resueltos por la existencia de órganos de

gobierno como el Consejo de Familia, el Consejo de Administración y el empleo de

instrumentos jurídicos, como el Protocolo Familiar, que contrarrestan la discrecionalidad

de parte del equipo directivo, en el ámbito de las empresas estudiadas se observó la

ausencia de estas herramientas, razón por la cual se podría deducir que un futuro

147

cercano podrían presentarse en ellas problemas que pongan en peligro su continuidad.

Al respecto, es necesario acotar que aunque un 66,7% de los entrevistados respondió

de manera afirmativa en torno al proceso de planificación de la sucesión, el mismo es

concebido de manera muy simple por el empresario, ya que sólo tiene en mente el

miembro de la siguiente generación que tomará su puesto en la empresa. Esta

decisión, por lo general, no obedece a una política definida que contemple la

preparación del sucesor en términos de los conocimientos y habilidades que requerirá

en su futura gestión. En ciertas ocasiones, suele darse de manera traumática, es decir,

por muerte o enfermedad del fundador.

Otras de las características a destacar del conjunto de empresas familiares

estudiadas es que aproximadamente el 60% de éstas se encuentra afiliada a cámaras o

asociaciones industriales, particularmente los sectores encuestados cuentan con

organizaciones específicas, las cuales deberían actuar como entes asesores capaces

de contribuir al desarrollo e internacionalización de las mismas. Entre estas instituciones

resalta la Cámara Petrolera de Venezuela – Capítulo - Zulia, la Cámara Venezolana del

Alimento (CAVIDEA), la Asociación de Productores Camaroneros de Occidente

(ASOPROCO), la Cámara de Industriales del estado Zulia (CIEZ) y la Asociación de

Productores de la Cuenca del Lago de Maracaibo (ASOPROCLAM).

Las cámaras constituyen excelentes instrumentos para fomentar la

internacionalización, ellas cumplen un papel importante en la transmisión de

información actualizada en relación a los mercados de exportación, requisitos, trámites

exigidos para estas operaciones, programas de financiamiento, entre otros. Asimismo,

contribuyen de manera importante en la formación del empresariado regional, a través

del dictado de cursos que fomentan sus conocimientos y capacidades en torno a la

actividad productiva y gestión de la empresa.

Como se aprecia la estructura de la actividad económica de las empresas

exportadoras de la región zuliana se encuentra influenciada por la dotación de factores

productivos que posee. En este sentido, se afirma que los sectores predominantes

están vinculados a las ventajas comparativas que presenta esta zona geográfica del

148

país. Al respecto, destaca la fuerte presencia de empresas exportadoras de camarones

y otros productos del mar, las cuales representan el 41,7% de la muestra.

De acuerdo con el presidente de la Asociación de Productores Camaroneros de

Occidente (ASOPROCO), Fernando Villamizar Esparza, existe un gran mercado

internacional para este producto. Es así que durante el año 2007 del total de

exportación de la región, el 40,5% fue colocado en puertos de Miami, Houston y Los

Ángeles, mientras que el resto fue ubicado en el mercado europeo. Indicó que

actualmente más del 30% de la producción total de Venezuela llega a los Estados

Unidos y el resto es distribuido en algunos países de Europa como España y Francia,

además de Grecia que ya muestra gran interés. Explicó el funcionario que el producto

de las aguas del lago de Maracaibo es preferido debido a que el camarón que se

produce en el Zulia al someterlo a cocción da una coloración rosado intenso de manera

natural, mientras que la producción de otros países y hasta de otros lugares de aguas

continentales de Venezuela hay que aplicarle un colorante muy costoso, lo cual

aumenta su preferencia (Villamizar, 2006).

Usualmente el producto se exporta en forma natural, sin aplicar muchos procesos

de transformación, por lo que su valor agregado es bajo. Este sector se caracteriza por

ser intensivo en el uso de mano de obra de baja calificación, pues emplea

mayoritariamente mujeres de origen indígena. La proporción del factor capital empleado

va de intensidad baja a mediana, dependiendo del grado de desarrollo tecnológico

utilizado en el proceso de preservación.

Ahora bien, si se retoma la información del cuadro N° 11 donde se aprecia la

estructura industrial de las empresas familiares exportadoras de la región zuliana

aportada por el MILCO, se evidencia que el mayor número de establecimientos se

encuentra en la industria tradicional, y dentro de ésta la industria del alimento es la que

presenta el más alto dinamismo.

De lo anteriormente expuesto se desprende que una de las características

económicas que distingue a las empresas familiares de la región, es la preferencia por

operar en sectores de actividad económica que requieran menor empleo del factor

149

capital. Ello se explica debido a las limitaciones financieras que comúnmente acompaña

el inicio de estos negocios.

La industria intermedia constituye la segunda actividad económica desarrollada

por las empresas de familia en la región zuliana, su participación alcanza el 33,3% del

total. Los subsectores más dinámicos están relacionados con las actividades de la

industria petrolera, específicamente con la elaboración de productos químicos que se

derivan de los hidrocarburos del petróleo y gas natural, siendo las empresas fabricantes

de productos plásticos las que prevalecen en el territorio.

A pesar de que el sector presenta claras ventajas comparativas asociadas al

desarrollo petrolero, expertos en el tema como Mercado y Arvanitis (2000) opinan que

en el país no existen programas de estímulo para el desarrollo de los subsectores o

ramas componentes de este segmento. Además, subrayan que la debilidad tecnológica

que muestra hoy día la mayoría de las empresas privadas nacionales, profundamente

afectadas por la crisis, genera dudas de la posibilidad de este sector para participar con

eficacia en el segmento intermediario y aprovechar las indudables ventajas

comparativas y algunas competitivas de importancia del país.

La situación descrita se ha venido acentuando actualmente, pues a juicio de

algunos empresarios entrevistados, la actividad se ha reducido considerablemente,

trayendo como consecuencia el cierre de numerosos establecimientos. Cabe destacar,

que algunos países que anteriormente importaban como es el caso de Colombia y

Panamá, hoy en día son exportadores de productos plásticos para el área de Centro

América y el Caribe, aunque la materia prima siguen importándola desde Venezuela.

Lo anterior pone en evidencia la pérdida del mercado internacional que ha

experimentado la industria intermedia zuliana, ello a pesar de los vastos recursos

energéticos con los que cuenta la región para el desarrollo de estas actividades y el

establecimiento de un parque empresarial con tradición y conocimiento del negocio.

El sector de la industria mecánica dentro del conjunto de empresas familiares

exportadoras presenta una participación del 16,7%. Como se mencionó anteriormente,

150

las empresas de esta rama industrial se dedican a la transformación de metales,

fabricación de maquinarias y equipos, incluyendo en este subconjunto manufacturero,

las plantas de fundición, forja, talleres de estampado, corte, soldadura y tratamiento

térmico de metales diversos, así como el armado, ensamblaje de estructuras y diversos

servicios relacionados en su mayoría con la industria petrolera.

Se aprecia que existe una menor presencia de empresas de familia en dicho

sector, debido a que esta actividad para ser competitiva en el mercado internacional

requiere de la inversión de altos niveles de capital, los cuales son empleados en la

compra de tecnología de vanguardia que demanda la exportación de productos de

óptima calidad.

Lo anterior permite concluir que las exigencias de la dinámica mundial le imponen

serias restricciones a la participación de las empresas familiares de la industria

mecánica, sobre todo si se consideran las limitaciones de carácter financiero que

caracterizan a este tipo de empresas y que han sido ampliamente documentadas por

autores como Gallo y Luostarinen (1991); Alarcón y Saldaña (1996); Gallo y García

(1998); Gallo y Cappuyns (1999) y Nieto Sánchez (1999).

No obstante a lo expuesto hasta el momento, se afirma que en la región zuliana

se ha desarrollado un importante parque industrial metalmecánico conformado por un

gran número de empresas familiares orientadas en su mayoría a satisfacer las

necesidades o requerimientos del mercado interno (Ferrer y col, 2000).

Finalmente, se observa la participación de la industria residual dentro del conjunto

de actividades económicas desarrolladas por las empresas familiares, la cual sólo

alcanza un 8,3% del total.

Entre otros de los aspectos analizados resalta el período en el cual fueron creadas

las empresas objeto de estudio; la información aportada reveló que la mayoría

corresponde a organizaciones medianamente jóvenes, pues el 41,7% inició sus

operaciones durante la década de los años noventa, fecha en la cual cesa el modelo de

sustitución de importaciones, y se decreta la apertura de las fronteras a los mercados

151

internacionales. Un 33,3% comenzó a finales de la década de los años ochenta, en un

período sumamente crítico para la economía venezolana, expresado en la volatilidad de

los principales indicadores económicos como: producto interno bruto (PIB), tasa de

inflación, tasa cambiaria, entre otros.

Con relación al período en que inician su proceso de internacionalización, los

datos demuestran que el 58,3% de los encuestados comenzó a exportar a partir del año

2000. Este resultado al ser comparado con el período de inicio de actividades

productivas de las empresas familiares revela que existe un lapso de tiempo de una

década, entre una actividad y otra. Ello a pesar de la presencia de cierto número de

industrias dedicadas al procesamiento de productos del mar, creadas con la finalidad de

exportar rápidamente.

El hecho de que exista esta diferencia podría hacer pensar que este tipo de

empresas requiere de cierto tiempo para emprender la estrategia de

internacionalización. Así, algunos autores entre los que destacan Leach (1993), Kets De

Vries (1993) y Ginebra (1997) señalan que para éstas es muy importante el acumular

experiencia y conocimiento antes de lanzarse a la aventura internacional.

Por otra parte, algunos estudios empíricos desarrollados por Gallo y Luostarinen

(1991); Gallo (1995) y Nieto (2003), destacan que las empresas familiares inician este

proceso de manera tardía debido a una serie de limitaciones que las lleva a preferir

trabajar en mercados locales. Un 16,7% de los entrevistados respondió que inició sus

exportaciones en la década de los años ochenta y otro porcentaje similar contestó que

fue a partir de la década de los noventa. Estos dos últimos resultados dejan ver que

aproximadamente un 30% de las empresas ha realizado actividades de exportación por

un tiempo más prolongado, cuestión que podría denotar un mayor nivel de compromiso

con el mercado internacional.

Al considerar las modalidades de internacionalización empleadas por las

empresas familiares zulianas se determinó que el 100% corresponde a actividades

exportadoras; no se detectó ningún establecimiento que haya avanzado a etapas

superiores de este proceso que requiere mayor grado de compromiso e inversión del

152

empresario como las inversiones extranjeras directas y las alianzas estratégicas

internacionales.

El tamaño de la empresa, medido a través del número de trabajadores empleados

con frecuencia ha sido considerado como un indicador de la actividad internacional.

Dentro de esta corriente se inscriben autores como: Merino de Lucas (2000), Cavusgil y

Naor (1987), entre otros. Los resultados de sus investigaciones se han orientado en

evidenciar que existe una mayor propensión exportadora en las empresas de más

dimensión.

Sin embargo, los datos obtenidos en las empresas familiares zulianas revelan que

es el sector de la pequeña y mediana industria el que presenta una mayor participación,

pues el 66,6% de los negocios exportadores pertenece a dicho estrato.

El nivel de organización de las actividades de exportación constituye otro de los

elementos que tienen una influencia determinante en el proceso de internacionalización.

En efecto, se suele afirmar que la existencia de un departamento o área destinada a

tales actividades influye de manera positiva en la profundización del mismo; tal y como

lo expresan Alonso y Donoso (2000), Bilkey (1982) y Cunnighan y Spigel (1971), entre

otros.

En el caso de los empresarios familiares de la región zuliana se observó que esta

tendencia no está presente, ello debido a que el 41,7% de la población encuestada

manifestó no tener una estructura administrativa que soporte la expansión internacional.

Otro porcentaje igual respondió que la misma es un apéndice de otros departamentos

de la empresa como finanzas, administración, ventas, entre otros. Sólo un 16,7% del

total reveló la existencia de un departamento específico para la exportación.

Otro factor que se estudió con relación a los recursos organizacionales fue el

proceso de toma de decisiones en el área internacional, la cual es efectuada en

términos generales en un 50% tomando en cuenta sólo el criterio del dueño de la

empresa, este porcentaje denota un elevado grado de centralización y control del

153

proceso, un 33,3% de los empresarios se apoyan en la Junta Directiva y finalmente, un

16,7% las deja en manos del encargado de los asuntos de exportación.

Asimismo, se evidenció que estas unidades económicas no cuentan con un

personal formado en el área del comercio internacional, dado que el 83,3% de la

muestra estudiada así lo expresó. Al respecto los empresarios manifestaron que tal

problemática obedece a la falta de personal calificado en la materia en la región. Estos

resultados guardan estrecha relación con la experiencia internacional recabada en la

investigación, que muestra cierta debilidad de la empresa familiar en el conocimiento

del proceso exportador; situación que constituye un elemento negativo, que hace que

se rezague su inserción en los mercados internacionales, pues cada día cobra mayor

importancia el establecimiento de una ventaja competitiva sustentada en el

conocimiento, donde la posesión de recursos humanos calificados y las unidades de

investigación y desarrollo juegan un papel estratégico. Cabe destacar, que este último

factor prácticamente es inexistente para el caso de las empresas estudiadas, pues el

83,3% de las empresas analizadas carece de la misma.

En este contexto es reconocida la relevancia que tiene el diseño de una estrategia

exportadora fundamentada en el conocimiento de los mercados internacionales en

cuanto a regulaciones, manejo de normativas y acuerdos de integración vigentes para

el caso del producto a exportar, y en donde los medios de información empleados son

fundamentales para el abordaje exitoso del mercado mundial. Es así, como las

empresas exportadoras zulianas utilizan en su mayoría el Internet como herramienta

para estar al tanto en materia internacional, quizás por el fácil acceso y menor costo de

la misma. Sobre el asunto, autores como Gallo y Sveen (1991) y Gudmundson y col.

(1999) subrayan que las empresas de familia presentan dificultades para la salida al

exterior, debido a que emplean sistemas de información y control poco desarrollados.

La escasa organización en relación al proceso exportador evidenciada en la falta

de una estructura administrativa, de personal formado en materia internacional e

inexistencia de investigación y desarrollo es explicada por los bajos montos de

exportación de las empresas familiares estudiadas, pues en términos generales sólo un

15% de la producción total es comercializada en el exterior por el cincuenta por ciento

154

de la población encuestada. Mientras que un 25% de las empresas coloca más del 50%

de lo producido en el mercado internacional.

Esta situación se expresa por el hecho de que la mayoría de las organizaciones

entrevistadas (58,3%) se encuentra en una etapa muy precaria del proceso exportador

como es la realización de exportaciones esporádicas, las cuales implican un bajo nivel

de compromiso con la actividad internacional. Este comportamiento corresponde a lo

que Francés y García (1998) denominan como exportador pasivo, que responde a

presiones externas, donde el proceso de aprendizaje se obtiene por ensayo y error, con

elevados costos debido a la falta de planificación. Por otra parte, se puede apreciar que

un 33,3% de la muestra analizada ha superado esta etapa inicial del proceso, pues

emplean representantes para colocar su producto en el mercado mundial.

Partiendo de lo esbozado anteriormente, las estrategias empleadas para penetrar

los mercados foráneos se han orientado principalmente en competir con base a precios

bajos, táctica identificada con los llamados productos genéricos; en este sentido,

enfatizan Francés y García (1998) que éstos, por lo general, se refieren a la

comercialización de una materia prima o bien intermedio con escasa elaboración,

requiere para su venta cumplir con ciertas especificaciones técnicas internacionales, en

donde la calidad y el costo es factor fundamental para su competividad. En menor

proporción se utilizan las estrategias centradas en las ventas, la selección del mercado

objetivo y el producto, las cuales se corresponden con propósitos exportadores de

mediano y largo plazo.

En cuanto a los motivos que determinaron la incursión en el mercado mundial, los

empresarios señalaron que la decisión de exportar fue tomada considerando la

demanda internacional, escenario en el cual el producto que comercializan es percibido

por el 66,7% de los entrevistados de excelente calidad. Siendo el destino más

significativo de estas exportaciones los Estados Unidos de América, Europa y América

Latina (Colombia y Aruba). Con relación a este último aspecto, la literatura consultada

vincula etapas iniciales de internacionalización con la cercanía de los mercados de

exportación. No obstante, en el caso objeto de estudio, esto se cumple de manera

155

parcial, pues se evidencia cierta diversificación geográfica que incluye mercados

lejanos como el europeo.

Esta dinámica internacional los ha llevado a plantearse objetivos de

internacionalización dirigidos esencialmente a alcanzar un mayor crecimiento del

negocio con un 41,7% y la diversificación de la cartera de clientes en un 33,3%, ello

ante algunas dificultades confrontadas en el desarrollo de su actividad en el mercado

regional y nacional.

Con relación al comportamiento financiero de las empresas familiares

exportadoras zulianas, los datos obtenidos reflejan que existe una tendencia de los

establecimientos industriales analizados a hacer una combinación de los recursos de

naturaleza propia y externa o proveniente de terceros.

Es importante resaltar que se evidencia un comportamiento típico de las empresas

familiares, donde el financiamiento con fondos propios adquiere una gran relevancia,

debido fundamentalmente a la creencia de que usando fondos externos se limita el

control de la familia en el negocio. En tal sentido, investigadores como Luostarinen y

Hellman (1994) y Fernández y Nieto (2005) expresan que la complejidad que impone

los sistemas interrelacionados en la empresa familiar: Propiedad, gestión y familia, le

imprimen un carácter conservador al uso de fondos externos, limitando la capacidad

para abordar el comercio internacional, pues se requiere una gran cantidad de recursos

para hacer frente a una expansión de este tipo. Al respecto, es necesario reseñar lo

acotado por Romero (2006) al señalar la importancia de darle orientación al empresario

en cuanto al costo de oportunidad que implica esta decisión, pues se estaría

sacrificando el crecimiento del negocio al no considerar opciones de financiamiento más

económicas, como el mercado de capitales.

Otra de las dificultades financieras que presenta la empresa familiar está referida a

la política de dividendos; con frecuencia las necesidades de la familia son situadas por

encima de las de la empresa, llegándose al extremo de comprometer el futuro del

negocio al disponer de recursos monetarios requeridos para el desarrollo de éste, e

incluso llegar al extremo de endeudarse con el fin de pagar a los accionistas sus

156

dividendos. Esta práctica sólo se pudo observar en el 25% de los establecimientos

encuestados, ya que el 75% respondió pagarlos sólo si existe una utilidad neta;

oscilando el porcentaje de reinversión de ésta entre un 5 y 15%.

La escasez de recursos financieros es valorada por los empresarios familiares

zulianos como un obstáculo de gran importancia para el proceso exportador, ello debido

a que el 56,7% de los encuestados manifestó como primera opción este requerimiento,

un 49,9% señaló la necesidad de contar con recursos humanos calificados como

segunda alternativa, en tercer lugar, destaca el apoyo tecnológico expresado por el

41,6% de los entrevistados, y en cuarto y quinto lugar están los recursos

organizacionales y físicos, alternativas referidas por el 25% y 16,6% de los consultados,

respectivamente.

Si bien el análisis e interpretación de los resultados concernientes a las

características de los factores internos que explican el proceso de internacionalización

en los negocios de familia, se ha realizado de manera exhaustiva, a manera de

conclusión se presenta la siguiente información que resume los aspectos

fundamentales de la dinámica expuesta.

Cuadro N° 18: CARACTERÍSTICAS DEL EMPRESARIO FAMILIAR

1.- Sexo masculino. Buen nivel académico y dominio de idiomas. Fuerte presencia de empresarios de origen extranjero. 2.- Empresario en etapa longeva – predominio de la primera generación familiar – control unitario – ejerce múltiples funciones en la empresa. 3.- Presencia de la familia nuclear del fundador – la mayoría ocupa cargos en el plano directivo. 4.- No emplean reglas o principios que regulen el sistema familia – empresa. 5.- Antes de abordar el mercado internacional requieren acumular experiencia y conocimiento. 6.- Predominio de valores del proceso de internacionalización: Reto competitivo, oportunidad de negocio. 7.- Valores familiares que orienten la acción empresarial: Responsabilidad, confianza y compromiso. 8.- Elevada percepción del riesgo asociado al proceso de internacionalización. 9.- No son proclives a aceptar nuevos socios en el negocio. 10.- Están dispuestos al establecimiento de alianzas estratégicas.


157

Cuadro N° 19: CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

1.- La mayor parte de las empresas familiares se concentra en la Industria Tradicional (sector alimentos), le sigue la Industria Intermedia (industria petrolera). 2.- El 100% se dedica exclusivamente a la actividad exportadora no habiendo avanzado a etapas superiores de internacionalización. 3.- Predominio del sector de la Pequeña y Mediana Empresa. 4.- Bajo nivel organizativo de las actividades de exportación. 5.- Ausencia de un departamento o área destinada a las actividades de comercio exterior. 6.- Escasez de personal calificado en el área del comercio internacional. 7.- Inexistencia de actividades de Investigación y Desarrollo. 8.- Debilidad en el área de la planificación estratégica. 9.- Consideran el producto exportado de excelente calidad. 10.- Diversificación geográfica de sus mercados. 11.- Escasez de recursos financieros – empleo de la práctica de la autofinanciación. Bajos montos de reinversión.


En suma, se concluye que el proceso de internacionalización se ha ejecutado de

manera poco planificada, con un horizonte temporal de corto plazo en gran parte de las

industrias objeto de estudio, donde se hace notoria una falta recursos de tipo

organizacional, tecnológico, financiero y humanos que evidencian debilidades en las

capacidades requeridas para conducir el proceso de expansión.

158

CAPÍTULO V DINÁMICA DE LOS

FACTORES EXTERNOS QUE INCIDEN EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA

EMPRESA FAMILIAR

159

5. Dinámica de los factores externos que inciden en el proceso de internacionalización de la empresa familiar

Tal y como se abordó en el capítulo II, los factores externos se refieren a todos

aquellos elementos que constituyen el entorno de la empresa y que afectan la dinámica

de su internacionalización, los mismos pueden estar estrechamente vinculados y operar

en conjunto. Por tanto, se analizan atendiendo a las dimensiones del ámbito local,

nacional e internacional que rodea a ésta.

En este sentido, el marco jurídico, político, económico y social en el cual se

desenvuelve la empresa familiar constituye ese ámbito en donde se generan agentes

promotores que facilitan o favorecen el comercio internacional o de manera inversa

actúan como obstáculo o freno al proceso de expansión. A tal efecto, el cuadro N° 20 y

el anexo N° 8 muestran los resultados obtenidos en la consideración de estas fuerzas

de carácter externo.

160

Cuadro N° 20: FACTORES EXTERNOS QUE INCIDEN EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

EXPORTADORAS DE LA REGIÓN ZULIANA. CIFRAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS

FACTORES EXTERNOS FACTORES Cifras absolutas Cifras relativas INCENTIVOS HACIA EL MERCADO INTERNACIONAL

Draw back 1 8,3%

Exención del pago de impuestos y el ATPA 1 8,3%

El IVA, el ATPA, bonos de exportación 1 8,3%

Ninguno 9 75,1%

TOTAL 12 100%

NORMATIVAS DE EXPORTACIÓN

Si estimula 3 25%

No estimula 9 75%

TOTAL 12 100%

CAPACIDAD DE RESPUESTA DEL GOBIERNO

Lenta 12 100%

TOTAL 12 100%

ESTADO DE LA INFRAESTRUCTURA

Adecuada 3 25%

Deficiente 9 75%

TOTAL 12 100%

ACUERDOS ECONÓMICOS

Asociación Latinoamericana de Integración 1 8,3%

Comunidad Andina de Naciones 2 16,7%

Ninguno 9 75%

TOTAL 12 100%

POLÍTICA CAMBIARIA

Financiamiento, insumos, costos, utilidades y líneas 1 8,4%

Insumos, costos e inversiones 1 8,4%

Insumos, calidad e inversiones 1 8,4%

Producción, financiamiento y costos 1 8,3%

Producción, financiamiento e insumos 1 8,3%

Producción, utilidades e inversiones 1 8,3%

Producción, costos, líneas e inversiones 1 8,3%

Insumos e inversiones 1 8,3%

Insumos y costos 1 8,3%

Aprovisionamiento de insumos y equipos 2 16,7%


TOTAL 12 100%

MEDIDAS DEL GOBIERNO

Eliminación y/o flexibilización del control cambiario 6 50.1%

Agilización y flexibilización de los trámites para exportar 4 33.3%

Apoyo financiero 1 8.3%

Seguridad jurídica 1 8.3%

TOTAL 12 100%

VÍNCULOS CON EL GOBIERNO

De acuerdo 5 41,7%

Ni de acuerdo ni en desacuerdo 6 50%


TOTAL 12 100%

CONDICIONES DE LA DINÁMICA ACTUAL

Recursos naturales, tecnología, trabajo, transporte e insumos 2 8.4%

Infraestructura, recursos naturales y trabajo 1 8,3%

Recursos naturales, tecnología, infraestructura y servicios 1 8,3%

Recurso naturales , trabajo, transporte, tecnología, infraestructura 2 16.7%

Transporte 1 8,3%

Trabajo y tecnología 1 8,3%

Infraestructura y recursos naturales 1 8,3%

Recursos naturales y trabajo 2 16,7%

Recursos naturales 2 16,7%

TOTAL 12 100%

161

Continuación Cuadro N° 20: FACTORES EXTERNOS QUE INCIDEN EN EL PROCESO DE

INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS FAMILIARES EXPORTADORAS DE LA REGIÓN ZULIANA. CIFRAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS

FACTORES EXTERNOS FACTORES Cifras absolutas Cifras relativas OBSTÁCULOS DE LA DINÁMICA DEL PAÍS

Político, jurídico, económico y social 4 33,3%

Jurídico, político, económico, social 4 33,3%

Económico, social, jurídico, político 2 16,7%

Social, político, económico y jurídico 2 16,7%

TOTAL 12 100%

VARIABLES ECONÓMICAS INFLUYENTES EN LAS ESPORTACIONES

Impuestos, tasa de interés, inflación, tipo de cambio 5 41,7%

Interés, impuestos, inflación, tipo de cambio 3 25%

Inflación, interés, impuestos, tipo de cambio 1 8,3%

Impuestos, inflación, tipo de cambio e interés 1 8,3%

Interés, impuestos, tipo de cambio 1 8,3%

Tipo de cambio 1 8,4%

TOTAL 12 100%

MOTIVACIÓN PARA EXPORTAR

Existencia de una demanda internacional 10 83,4%

Recepción de órdenes y demandas internacionales 1 8,3%

Ya no exportan 1 8,3%

TOTAL 12 100%

PREFERENCIAS DE MERCADOS DE EXPORTACIÓN

Mercado nacional 1 8,3%

Mercado internacional 3 25%

Mercado nacional e internacional 8 66,7%

TOTAL 12 100%

Fuente: Cálculos propios con base a la entrevista a empresarios familiares.

Al estudiar el impacto que tiene el empleo de incentivos diseñados por Estado

venezolano para fomentar las exportaciones no tradicionales, se pudo conocer que la

mayoría de los entrevistados manifestó no utilizar ninguno. Entre las razones por las

que no se aprovechan estos beneficios están las esgrimidas por Romero (2006), tales

como el desconocimiento de la existencia de estos instrumentos por parte del

empresario, la lentitud del proceso administrativo que hace que sean entregados con

cierto retraso y la dificultad de contar con determinados requisitos exigidos para su

disfrute, como por ejemplo, la constitución de una garantía, la cual una gran parte de las

empresas no dispone de los recursos financieros necesarios.

Sobre este último aspecto, es necesario señalar que constituir una garantía

representa una salida de dinero inmediata y el beneficio que se obtiene al final del

162

proceso es un certificado especial de reintegro tributario, el cual sólo podrá ser cedido o

utilizado para el pago de tributos nacionales, sanciones tributarias y costos procesales.

En términos generales, se concluye que las fallas en la ejecución de los incentivos

tributarios diseñados para la promoción de exportaciones origina que éstos sean

subutilizados por las empresas familiares, en consecuencia, se pierde todo el esfuerzo

del Estado para incrementar la competitividad del empresariado nacional en la esfera

internacional, pues a través del empleo de estos mecanismos se disminuyen los costos

de producción al reintegrársele los impuestos de importación pagados por las materias

primas, piezas, partes, componentes, empaques, envases y embalajes y, en general,

por los insumos o materiales de origen extranjero usados e incorporados en el proceso

productivo de los bienes o mercancías objeto de exportación.

Muy relacionado con el punto anterior está lo concerniente a la percepción del

empresario familiar en torno a la normativa vigente para el proceso de exportación en

Venezuela. Es así, como el 75% de los propietarios de establecimientos familiares

zulianos contestó que ésta no estimula al exportador, subrayando que la misma se

presenta de manera engorrosa y tediosa por la cantidad de trámites y requisitos

exigidos para su realización.

Ciertamente, para la tramitación de las exportaciones en Venezuela se requiere

una cantidad considerable de requisitos al igual que en la mayoría de los países, lo cual

va a depender del tipo de mercancía a exportar. Entre los más generales destacan el

certificado de origen, el certificado sanitario y la clasificación arancelaria del producto de

acuerdo con el Sistema Armonizado (SA).

Adicionalmente se determina si las mercancías deben pagar algún tipo de

impuesto y si satisfacen los múltiples requisitos que en su conjunto suelen llamarse

barreras no arancelarias. En caso de exportar dentro del marco de un acuerdo de

integración firmado por la República, también se deben considerar las especificaciones

y exigencias del mismo.

163

Para comprender más profundamente el alcance de la respuesta dada por los

encuestados, es necesario acotar lo señalado por Romero (2006) que plantea que en

Venezuela existe un desconocimiento de la normativa jurídica para llevar a cabo esta

actividad, ello debido a que no se ha desarrollado una cultura hacia la exportación,

producto de que gran parte de las experiencias ha sido de carácter esporádica, donde

el empresariado no se ha familiarizado con los procedimientos y requisitos que debe

cumplir, teniendo que solventar la situación a través de la contratación de los servicios

de empresas consultoras en el área, aumentando con ello los costos asociados al

proceso exportador.

Por otra parte, también es conveniente considerar que para obtener la

documentación obligatoria para realizar este tipo de operaciones de comercio

internacional se requiere el concurso de numerosas instituciones de carácter público,

tales como: MILCO, SENIAT, BANCOEX, Ministerio de Finanzas, entre otras. Estos

organismos adolecen de los problemas que enfrenta la administración pública en

general, como es una capacidad de respuesta lenta que ejerce un desestímulo en la

iniciativa exportadora. Al respecto el 100% de los encuestados consideró que la

respuesta de estos organismos es tardía, no ajustada a la dinámica internacional,

donde el tiempo de entrega de los bienes y servicios exportados es una variable

fundamental para la competitividad.

La situación expuesta se complica aun más si se añade el problema del estado de

la infraestructura disponible para las exportaciones, es decir, todo lo relacionado con las

condiciones físicas de puertos, aeropuertos, aduanas, entre otras, las cuales fueron

calificadas por el 75% de los entrevistados como deficientes.

En cuanto al nivel de utilización de los acuerdos de integración firmados por la

República de Venezuela, las cifras muestran que un elevado porcentaje (75%) de los

dueños de empresas familiares no se beneficia de las disposiciones y regulaciones

contenidas en los mismos. Esta baja participación podría hacer pensar que existe un

desconocimiento por parte de los empresarios, pudiéndose inferir que se presentan

fallas en su promoción y difusión. Sobre el tema se han reseñado algunos

planteamientos específicos, como el expresado por García y Genua (2004) que afirman

164

que las causas más importantes de esta situación es la escasa divulgación y la falta de

interés de muchos empresarios y gerentes sobre la materia. Advierten que la firma de

estos tratados comerciales ha favorecido más a las naciones con las cuales se ha

suscrito tales negociaciones.

Sin embargo, es necesario reconocer que en el caso venezolano, el gobierno del

presidente Hugo Chávez ha firmado una serie de acuerdos de integración de carácter

bilateral y multilateral, todo ello en el marco de numerosas visitas realizadas a varios

países; eventos que han sido ampliamente reseñados en cadena nacional transmitida

por los distintos medios de comunicación del país. Entre los acuerdos de mayor

relevancia están: el Mercado Común del Sur (MERCOSUR), la Alternativa Bolivariana

para las Américas (ALBA) y la Comunidad Sudamericana de Naciones (UNASUR).

Sobre este punto, cabe señalar que en este proceso ha habido avances y

retrocesos que definen la actuación del gobierno. En los años recientes se ha

observado una tendencia preocupante; los nuevos acuerdos de integración tienen como

motivo ulterior el afianzamiento de los lazos políticos con otros países, dejando en un

segundo plano el aspecto económico y comercial. No obstante, hay que resaltar que se

le ha dado un mayor énfasis a la solidaridad y complementariedad entre los distintos

países, valores éstos en los cuales la empresa familiar fundamenta su fortaleza y

tendría mucho que aportar a tal proceso.

Por otra parte, la desincorporación de Venezuela a acuerdos comerciales que

representaban grandes oportunidades de intercambio y que beneficiaban a un buen

número de empresas familiares exportadoras, como la Comunidad Andina de Naciones

(CAN) y el Grupo de los 3 (G-3) constituye otro de los grandes retos a enfrentar, ya que

muchos de estos negocios perdieron competitividad por la eliminación del beneficio

arancelario de los mismos.

Otro de los factores que pudiera explicar el bajo nivel de empleo de estos

mecanismos dinamizadores de las exportaciones, se deriva de aspectos anteriormente

mencionados como la falta de una cultura que promueva la internacionalización en el

sector empresarial local, y en ello tiene mucho que ver la escasez de instituciones de

165

carácter público y privado destinadas a la formación y capacitación en materia de

comercio internacional en la región zuliana. Por ello se requiere ampliar la participación

de las universidades e institutos de educación técnica en la preparación de

profesionales, cónsonos a los requerimientos del contexto mundial actual.

En conclusión se puede decir que ha habido un esfuerzo gubernamental, sobre

todo de tipo político para ampliar el mercado de nuestras exportaciones no

tradicionales; no obstante, sus resultados demuestran que el mismo se ha quedado en

el papel, en un mero ejercicio de retórica presidencial, con escasas posibilidades de

trascender a los sujetos a los cuales intenta beneficiar.

Siguiendo con el análisis de los factores externos que inciden en el proceso de

internacionalización empresarial, la literatura económica presenta el tipo de cambio

como uno de los aspectos clave que promueve o inhibe el comercio mundial. Es por

ello, que las políticas aplicadas por los gobiernos en torno a esta variable impactan de

manera decisiva el volumen de las exportaciones e importaciones.

Concretamente en Venezuela, desde el año 2003, después del paro petrolero se

adoptó la política de control de cambio. Esta normativa del derecho público

administrativo afecta el principio de libre convertibilidad de la moneda y/o el libre acceso

a las divisas extranjeras, así como también constituye un mecanismo mediante el cual

el Estado interviene para controlar todas o buena parte de las transacciones en moneda

extranjera.

Evaluando el impacto de dicha política en el contexto de las empresas familiares

exportadoras zulianas se pudo concluir que la misma afecta fundamentalmente los

costos de producción, específicamente lo relacionado a los insumos y equipos

tecnológicos utilizados en el proceso productivo, pues el 50% de los establecimientos

sujetos a análisis emplea más del 40% de insumos foráneos en el proceso productivo

del bien exportado. Sobre este tema algunos propietarios familiares señalaron que en

varias ocasiones han manifestado problemas para reponer sus inventarios, ello debido

a la lentitud con la que se entregan las divisas en el país, este hecho los ha conducido a

incumplir sus compromisos internacionales.

166

La situación antes descrita conduce a la adopción de otras medidas de carácter

financiero, como es la de mantener recursos monetarios fuera del país para hacer frente

a eventualidades como la compra de materias primas y equipos importados. Asimismo,

la obligación de devolver al Banco Central de Venezuela la casi totalidad de las divisas

producto de las ventas al exterior al tipo de cambio oficial, es decir, dos con quince

céntimos bolívares fuertes (2,15 Bs. F.) por dólar ocasiona un desestímulo para

desarrollar la actividad exportadora, pues una gran parte de las necesidades de divisas

del sector productivo no es satisfecha por la Comisión de Administración de Divisas

(CADIVI), y si son satisfechas son entregadas con cierto retraso. Lo anterior obliga a

proveerse de moneda extranjera acudiendo al llamado mercado paralelo, pero ello trae

la desventaja de no poder cubrir los costos que origina esta actividad, pudiendo incurrir

en la pérdida de la inversión realizada.

En general, la situación de conflictividad política y la desconfianza de los agentes

en relación a la evolución de la política económica han acentuado la sobrevaluación del

tipo de cambio; en consecuencia, el país ha venido perdiendo competitividad,

resultando más rentable importar bienes y servicios que producirlos internamente. Es

por ello que en los últimos años se ha observado una caída de las cifras de exportación

y un aumento considerable de las de importación.

El impacto negativo que ejerce esta medida económica sobre la dinámica de las

exportaciones de la industria familiar zuliana hace que la misma sea considerada por el

50% de los entrevistados como una de las acciones gubernamental más necesaria para

incentivar dicha actividad. En tal sentido, los empresarios manifestaron la urgencia de

levantar la política de control cambio o al menos flexibilizarlo, para mejorar su inserción

en el comercio mundial. Una segunda disposición la constituye la agilización de los

trámites de exportación y finalmente, con un 33,3% una medida orientada a proveer

mayor apoyo al exportador, pues piensan que aunque existen leyes, mecanismos de

promoción y financiamiento, éstos no se materializan en el sector productivo. Con un

8,3% fueron señaladas las medidas de apoyo financiero e incremento de la seguridad

jurídica, respectivamente como acciones a emprender por parte del ejecutivo nacional

para mejorar la competitividad de las empresas exportadoras familiares zulianas.

167

La situación anteriormente descrita ha llevado a pensar al 41,7% de los

entrevistados que es necesario mantener vínculos con el gobierno para poder acceder

de manera expedita a los trámites y requisitos exigidos para sus operaciones de

comercio exterior. Como se mencionó inicialmente, la lentitud de los procesos

administrativos aunado a los férreos controles del Estado hace que se requiera

establecer nexos para poder cumplir con los tiempos de entrega de los productos

exportados. También es importante acotar que un nutrido número de empresarios

(50%) se mostró indiferente en relación a la necesidad de mantener o no vínculos con

el gobierno.

En cuanto a la evaluación de las condiciones con las que cuenta el país para

desarrollar la actividad exportadora, los encuestados respondieron con opciones

múltiples, pero en general estuvieron de acuerdo que los recursos naturales es el

elemento con mayor potencial para aprovechar en la región. En este sentido, es

conveniente tener en cuenta que gran parte de las exportaciones realizadas por estas

empresas está sustentada en la manufactura de productos con base a recursos

aportados por la naturaleza. Lo anterior confirma la vigencia del modelo de

industrialización basado en el desarrollo de ventajas comparativas. Además, otro

enfoque teórico en función del comercio se pone en evidencia, es el teorema de

Heckscher-Ohlin, el cual destaca que un país exporta los bienes que puede producir a

un menor costo que el resto del mundo. Es de hacer notar, que este costo está en

función de los precios relativos de los factores de producción, que dependen de la

abundancia relativa de ese factor de producción en el país.

Tal y como lo expresa el trabajo realizado por el IESA –Zulia en 1997, la región

cuenta con abundantes recursos naturales y una favorable posición geográfica para

acceder al mercado internacional con ventajosas posibilidades. No obstante, este

inmenso potencial no es aprovechado en su totalidad pues se requieren de otras

condiciones como servicios públicos eficientes, mayor desarrollo de los medios de

transporte, adecuada infraestructura para la producción, entre otras. Se ha hablado

hasta la saciedad de los ingentes recursos que posee Venezuela. Sin embargo, su sola

propiedad no es suficiente para la obtención de resultados positivos. Se requiere

además, del conocimiento y las habilidades para sacarle provecho a estos recursos.

168

Otro de los aspectos vistos de manera favorable por los empresarios se refiere a

la disponibilidad de mano de obra, ya que consideran que la región está dotada de

recurso humano joven y con aceptable nivel de capacitación.

Uno de los elementos que influye de manera determinante en el proceso de

internacionalización está representado por el marco jurídico, económico, político y social

vigente que regula el país. Éste se materializa por un conjunto de normas y medidas de

carácter gubernamental que ejerce un impacto negativo en la motivación exportadora

de los empresarios zulianos. En atención a este aspecto, un 33,3% de los encuestados

respondió que percibe el ámbito político como el más hostil del entorno local y nacional.

En este sentido, los mismos manifestaron que la conflictividad acentuada en los últimos

años en Venezuela ha propiciado un clima adverso para el impulso de actividades

productivas, ello derivado de la contraposición de dos visiones políticas antagónicas: el

llamado socialismo del siglo XXI, impulsado por el gobierno del presidente Hugo

Chávez y el modelo de economía de mercado, vigente todavía en el país.

La instauración de este nuevo sistema ha requerido de grandes transformaciones

en la esfera jurídica, económica y social del país, que han generado choques y

enfrentamientos en la sociedad en general.

Otro porcentaje igual de empresarios familiares considera que es el entorno

jurídico el más perjudicial para desarrollar la actividad exportadora. El argumento sobre

el cual se sustenta dicha preocupación descansa en cierta inseguridad de tipo legal,

motivada por la aprobación de una serie de decretos y leyes que modifican la estructura

de la propiedad privada y establecen regulaciones a la actividad económica que

generan riesgos como la confiscación, la expropiación, la nacionalización, entre otros. Es así, como el Consejo Nacional del Comercio y los Servicios

(CONSECOMERCIO), liderado por Nelson Maldonado Arredondo, sostiene que el

mayor de los obstáculos que se le presenta actualmente a un empresario es la

ausencia de seguridad jurídica, pues el país no goza de las condiciones para acometer

proyectos de inversión a mediano y largo plazo. En consecuencia, los costos de

transacción se incrementan y el monto a invertir se reduce.

169

El entorno económico y social es percibido menos adverso que los anteriormente

analizados, pues el 16,7% de los empresarios así lo expresó. En términos generales,

los entrevistados consideran que la evolución de la esfera política condiciona los

cambios en los otros ámbitos.

Concretamente en el terreno económico las variables más influyentes en orden de

importancia sobre la dinámica internacional de las empresas familiares zulianas

resultaron ser el aumento del nivel de precios o inflación, el tipo de cambio, la tasa

impositiva y la tasa de interés. Cabe destacar, que dichas variables no actúan de

manera independiente sino que existe una interdependencia entre ellas.

Especialmente, los entrevistados señalaron que los precios a los cuales consiguen

vender sus productos en el mercado internacional se han ido incrementando más que

los de sus competidores foráneos, tal situación obedece al acrecentamiento de los

precios internos de los insumos, costos de mano de obra, y equipos tecnológicos

necesarios para la producción, panorama que se agrava en la medida en que estos

requerimientos son de origen importado, dado que la adquisición de las divisas se

convierte en una tarea difícil de afrontar, por el control de cambio impuesto por el

Estado, que hace que ante la escasez de éstas se recurra a un mercado paralelo que

en ocasiones duplica su costo, generando así mayores presiones inflacionarias en la

economía.

La problemática expuesta se expresa en el comportamiento seguido por la

inflación en los últimos años, según datos del BCV al cierre de diciembre 2007 y 2008,

alcanzó la cifra de 22,5% y 30,9%, respectivamente, estos valores colocan a Venezuela

con el nivel de precios más alto de la región y uno de los mayores del mundo, lo cual

hace que los bienes y servicios que se exportan pierdan competitividad en el mercado

internacional.

Finalmente, dentro de los factores externos se determinó el estímulo más

importante para iniciar el proceso exportador en las empresas familiares zulianas;

obteniéndose que en el 83,3% de los empresarios la decisión se tomó debido a la

existencia de una fuerte demanda internacional. Este resultado coincide con los

170

alcanzados por Francés y García (1998), quienes acotan que una de las razones más

fuertes en el contexto empresarial venezolano la constituye la detección de un mercado

para el producto, decisión que generalmente proviene de la evaluación del empresario.

En efecto, en el caso de estudio una buena parte de los negocios familiares, sobre

todo, pertenecientes a la industria tradicional, como las empresas camaroneras que

fueron fundadas para satisfacer la demanda mundial. Otras deciden incursionar en la

medida en que perciben limitaciones en el mercado local, por ello prefieren abarcar

tanto el mercado nacional como internacional, es así como 66,7% de los encuestados

manifestó preferir diversificar su ámbito geográfico.

Para finalizar el estudio de los factores externos, es conveniente puntualizar en

los aspectos más relevantes de esta dinámica, a tal efecto el siguiente cuadro muestra

un resumen de éstos.

Cuadro N° 21: FACTORES EXTERNOS

1.- Consideran que la normativa existente para las operaciones de exportación es engorrosa. 2.- No emplean los beneficios e incentivos fiscales exportadores diseñados por el Estado venezolano. 3.- No utilizan los acuerdos de integración. 4.- Falta de instituciones para la formación y capacitación en el área de comercio internacional. 5.- Incidencia negativa de las políticas económicas, con énfasis en la cambiaria y monetaria. 6.- Inseguridad jurídica y política. 7.- Valoración positiva de la disponibilidad de recursos naturales y humanos.


171

CAPÍTULO VI RELACIÓN ENTRE LA PROPIEDAD FAMILIAR Y EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN

172

6. Relación entre la propiedad familiar y el proceso de internacionalización. Análisis comparativo entre empresas familiares y no familiares

El siguiente apartado tiene como propósito realizar una comparación entre las

empresas familiares y no familiares de la región zuliana en torno al comportamiento

exportador, ello con la finalidad de establecer las semejanzas y diferencias en la

dinámica internacional. El resultado de dicha confrontación permitió determinar la

incidencia que el sistema familia tiene sobre tal proceso. En este sentido, se empleó el

análisis comparativo con base a las frecuencias relativas obtenidas para cada grupo de

empresarios y el procedimiento estadístico de T de Student que permite comparar dos

grupos independientes de observaciones con respecto al promedio de una variable

numérica (ver anexos N° 11 y 12).

La esencia del análisis comparativo ha seguido la misma orientación teórica que

la efectuada en la dinámica interna y externa de la empresa familiar exportadora

zuliana, expuesta en los capítulos N° 4 y 5, en el cual se abordó el estudio de los

factores determinantes de los negocios internacionales desde una perspectiva

sistémica. El número de empresas consideradas en la muestra, tal y como fue referido

en el capítulo de la consideraciones metodológicas, es de doce empresas familiares y

diez no familiares, distribuidas de acuerdo a la estatificación por actividad económica.

El resultado obtenido en el estudio de campo se muestra en el cuadro N° 22 y en los

anexos N° 7, 8,9 y 10.

173

Cuadro N° 22: COMPARACIÓN DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN ENTRE LAS EMPRESAS FAMILIARES Y NO FAMILIARES

EXPORTADORAS DE LA REGIÓN ZULIANA. CIFRAS RELATIVAS FACTORES EF ENF RASGOS DE LAS UNIDADES PRODUCTIVAS PROPIEDAD EN MANOS DE FAMILIA No familiar 0% 100% Menos de 50% 8,3% 0% Entre un 50% y 75% 8,3% 0% Más del 75% 83,3% 0% TOTAL 100% 100% FACTORES INTERNOS ESTRATEGIA PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN Selección del mercado objetivo y el producto 16,7% 40% Desarrollo del producto 0% 20% Desarrollo del producto y precios 0% 10% Canales de distribución 8,3% 0% Canales de distribución y selección de mercado 0% 10% Las ventas 0% 10% Las ventas y precios 25% 0% Los precios 25% 0% Los precios y selección del mercado 0% 10% Ninguno 25% 0% TOTAL 100% 100% NUEVOS SOCIOS De acuerdo 33,3% 70% En desacuerdo 66,7% 30% TOTAL 100% 100% ALIANZAS ESTRATÉGICAS De acuerdo 91,7% 90% En desacuerdo 8,3% 10% TOTAL 100% 100% ASUMIR RIESGOS Muy riesgoso 41,7% 0% Riesgoso 50% 10% Nada riesgoso 8,3% 90% TOTAL 100% 100% DÉCADA DE LA FUNDACIÓN DE LA EMPRESA Década de los 60 8,3% 10% Década de los 80 33,3% 60% Década de los 90 41,7% 20% Década de los 2000 16,7% 10% TOTAL 100% 100% AÑÓ DE INTERNACIONALIZACIÓN Década de los 80 16,7% 50% Década de los 90 16,7% 40% Década de los 2000 58,3% 10% No respondió 8,3% 0% TOTAL 100% 100%

174

Continuación Cuadro N° 22: COMPARACIÓN DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN ENTRE LAS EMPRESAS FAMILIARES Y NO FAMILIARES EXPORTADORAS DE LA REGIÓN ZULIANA. CIFRAS RELATIVAS

FACTORES EF ENF FACTORES INTERNOS ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA PARA EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN

Si 16,6% 80% Parcialmente 41,7% 20% No 41,7% 0% TOTAL 100% 100% POSESIÓN DE RECURSOS HUMANOS Parcialmente 16,7% 90% No 83,3% 10% TOTAL 100% 100% UNIDADES DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO Parcialmente 16,7% 50% No 83,3% 50% TOTAL 100% 100% TAMAÑO DE LA EMPRESA Hasta 10 empleados 33,3% 10% De 11 a 50 empleados 25% 10% De 51 a 100 empleados 8,4% 20% Más de 100 empleados 33,3% 60% TOTAL 100% 100% PORCENTAJE DE EXPORTACIÓN Menos del 15% 50% 40% Entre el 15% y 30% 8,3% 30% Entre el 31% y 50% 8,3% 10% Entre el 51% y 70% 8,3% 20% Más del 70% 16,7% 0% No respondió 8,4% 0% TOTAL 100% 100% PORCENTAJE DE USO DE CAPACIDAD INSTALADA DE LA EMPRESA

Entre el 15% y 30% 25% 10% Entre el 31% y 50% 8,3% 10% Entre el 51% y 70% 25% 30% Más del 70% 41,7% 50% TOTAL 100% 100% USO DE INSUMOS FORÁNEOS Menos del 20% 33,3% 10% Entre el 20% y 40% 8,4% 40% Entre el 41% y 70% 25% 40% Más del 70% 25% 10% Ninguno 8,3% 0% TOTAL 100% 100% REPARTO DE DIVIDENDOS Exista utilidad neta 75% 80% Exista o no utilidad neta 25% 20% TOTAL 100% 100%

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Continuación Cuadro N° 22: COMPARACIÓN DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN ENTRE LAS EMPRESAS FAMILIARES Y NO FAMILIARES

EXPORTADORAS DE LA REGIÓN ZULIANA. CIFRAS RELATIVAS FACTORES EF ENF FACTORES INTERNOS PORCENTAJE DE UTILIDADES PARA REINVERSIÓN De 5% a 25% 33,3% 40% De 26% a 40% 16,7% 30% De 41% a 60% 16,7% 0% Más del 60% 8,3% 10% Ninguno 16,7% 20% No respondió 8,3% 0% TOTAL 100% 100% VALOR DE LA INTERNACIONALIZACIÓN Compromiso 16,7% 10% Reto competitivo 25% 10% Prestigio 8,3% Consolidación 16,7% 20% Negocios 25% 50% Reto, prestigio, negocios 8,3% 10% TOTAL 100% 100% TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA El fundador de la empresa o gerente 50% 30% La junta directiva 33,3% 50% El responsable del departamento 16,7% 0% Conjuntamente el fundador – gerente con el responsable 0% 20% TOTAL 100% 100% MOTIVACIÓN INTERNA PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN La calidad del producto o servicio 66,7% 20% La oportunidad de utilizar la capacidad ociosa 8,3% 30% Por decisión gerencial 25% 20% Economías de escala 0% 10% Empresa transnacional 0% 10% Otra razón 0% 10% TOTAL 100% 100% OBJETIVOS DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA

Diversificar la cartera de negocios 33,4% 0% Crecer como empresa 41,7% 50% Mejorar la rentabilidad 8,3% 20% Satisfacer una demanda existente 8,3% 20% Crecer y mejorar la rentabilidad 8,3% 10% TOTAL 100% 100% ETAPAS DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA Exportaciones esporádicas 58,4% 50% Exportaciones a través de representantes 33,3% 20% Establecimiento de una sucursal 0% 30% No está exportando 8,3% 0% TOTAL 100% 100%

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EXPORTADORAS DE LA REGIÓN ZULIANA. CIFRAS RELATIVAS FACTORES EF ENF FACTORES INTERNOS DESTINO DE LAS EXPORTACIONES Europa y Latinoamérica 16,7% 0% Asia y América 8,3% 0% América 33,3% 10% Latinoamérica 16,7% 40% Europa y América 16,7% 20% Europa, América y Latinoamérica 0% 20% Europa, Asia y Latinoamérica 0% 10% No respondió 8,3% 0% TOTAL 100% 100% MEDIOS DE INFORMACIÓN PARA CONOCER EL MERCADOPOR PARTE DE LA EMPRESA

Internet 41,7% 0% Asesoría de representantes 8,3% 0% Gobierno e Internet 8,3% 0% Bancos e Internet 8,3% 0% Impresos e Internet 16,7% 10% Gremio y gobierno 0% 10% Gremio, gobierno e Internet 8,3% 0% Gremios, estudios de mercadeo e Internet 0% 30% Estudios de mercadeo 0% 10% Estudios de mercadeo e Internet 0% 10% Estudios de mercadeo y gobierno 0% 20% Casa matriz, departamento legal 0% 10% No respondió 8,3% 0% TOTAL 100% 100% FUENTES DE FINANCIAMIENTO Fuentes propias 16,7% 10% Propias, privadas y públicas 0% 10% Privadas y propias 41,7% 10% Privadas y públicas 0% 10% Privadas, propias y públicas 0% 10% Públicas, privadas y propias 25% 10% Públicas, propias y privadas 8,3% 30% Privadas, públicas y propias 8,3% 10% TOTAL 100% 100% RECURSOS NECESARIOS PARA LA EMPRESA Recursos financieros y humanos 25% 20% Recursos financieros y tecnológicos 25% 40% Recursos financieros y organizacionales 16,8% 0% Recursos financieros y físicos 0% 10% Recursos organizacionales y humanos 8,3% 0% Recursos tecnológicos y humanos 8,3% 0% Recursos tecnológicos y organizacionales 0% 10% Recursos humanos y físicos 8,3% 0% Recursos físicos y tecnológicos 8,3% 20% TOTAL 100% 100%

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EXPORTADORAS DE LA REGIÓN ZULIANA. CIFRAS RELATIVAS FACTORES EF ENF FACTORES INTERNOS RECURSOS DISPONIBLES PARA LA EMPRESA Recursos financieros y humanos 16,7% 20% Recursos humanos y tecnológicos 8,3% 10% Recursos humanos y organizacionales 0% 40% Recursos físicos y humanos 16,7% 0% Recursos tecnológicos y físico 16,7% 10% Recursos organizacionales y financieros 8,3% 0% Recursos tecnológicos y financieros 16,7% 10% Recursos organizacionales y humanos 8,3% 0% Recursos organizacionales y tecnológicos 0% 10% No respondió 8,3% 0% TOTAL 100% 100% FACTORES EXTERNOS ÓBSTACULOS DE LA DINÁMICA DEL PAÍS Político y jurídico 0% 50% Político y económico 0% 20% Político 0% 10% Jurídico y económico 0% 10% Político, jurídico, económico y social 33,3% 0% Jurídico, político, económico, social 33,3% 0% Económico, social, jurídico, político 16,7% 0% Social, político, económico y jurídico 16,7% 0% No respondió 0% 10% TOTAL 100% 100% VARIABLES ECONÓMICAS INFLUYENTES EN LO INTERNACIONAL

Impuestos, tasa de interés, inflación, tipo de cambio 41,8% 0% Impuestos y tipo de cambio 0% 10% Interés, impuesto, inflación, tipo de cambio 25% 0% Interés y tipo de cambio 0% 10% Inflación, interés, impuestos, tipo de cambio 8,3% 0% Impuestos, inflación, tipo de cambio e interés 8,3% 0% Impuestos y tasa de interés 0% 10% Interés, impuestos, tipo de cambio 8,3% 0% Tasa de cambio e inflación 8,3% 50% Inflación 0% 10% No respondió 0% 10% TOTAL 100% 100% VÍNCULOS CON EL GOBIERNO De acuerdo 41,7% 20% Ni de acuerdo ni en desacuerdo 50% 60% En desacuerdo 8,3% 20% TOTAL 100% 100% NORMATIVAS DE EXPORTACIÓN Si estimula 25% 20% No estimula 75% 60% No respondió 0% 20% TOTAL 100% 100%

178


EXPORTADORAS DE LA REGIÓN ZULIANA. CIFRAS RELATIVAS FACTORES EF ENF FACTORES EXTERNOS CAPACIDAD DE RESPUESTA DEL GOBIERNO Lenta 100% 40% Moderada 0% 60% Rápida 0% 0% TOTAL 100% 100% INCIDENCIA DE LA POLÍTICA CAMBIARIA EN LA ACTIVIDAD EXPORTADORA

Si 100% 100% No 0% 0% TOTAL 100% 100% EMPLEO DE INCENTIVOS FISCALES HACIA EL MERCADO INTERNACIONAL

Si 24,9% 80% No 75,1% 20% TOTAL 100% 100% EMPLEO DE ACUERDOS ECONÓMICOS Si 25% 60% No 75% 40% TOTAL 100% 100% MEDIDAS DEL GOBIERNO Eliminación y/o flexibilización del control cambiario 50,1% 40% Agilización y/o flexibilización de los trámites para exportar 33,3% 20% Apoyo financiero 8,3% 0% Seguridad jurídica 8,3% 0% Aumento de los incentivos al exportador 0% 20% Reconsideración de la CAN 0% 10% Mejorar los sistemas de información 0% 10% TOTAL 100% 100% ESTADO DE LA INFRAESTRUCTURA Adecuada 25% 50% Deficiente 75% 50% TOTAL 100% 100% PREFERENCIAS DE MERCADOS DE EXPORTACIÓN Mercado Nacional 8,3% 20% Mercado Internacional 25% 0% Mercado Nacional e Internacional 66,7% 80% TOTAL 100% 100% MOTIVACIÓN PARA EXPORTAR Existencia de una demanda internacional 83,3% 80% Recepción de órdenes no solicitadas y demanda internacional 8;3% 0% Existencia de una demanda internacional y limitaciones del mercado local

0% 20%

Ya no exportan 8;3% 0% TOTAL 100% 100%

Fuente: Cálculos propios con base a la entrevista a empresarios familiares y no familiares.

179

El contraste empírico refleja que los datos obtenidos para ciertos parámetros

confirma una relación negativa entre propiedad familiar e internacionalización. Ello se

hizo evidente al analizar algunos rasgos de tipo psicológico que muestran la actitud del

empresario frente a este proceso, tal es el caso de la disposición a aceptar nuevos

socios para hacer frente a los costos derivados de la expansión mundial, ya que sólo el

33,3% de empresarios familiares está de acuerdo con tal decisión. Esto contrasta con lo

observado en los establecimientos no familiares donde este valor alcanza un 70%.

La actitud frente al riesgo igualmente muestra acentuadas diferencias en la

manera de valorar el proceso exportador, siendo percibido por el 90% de la población

de empresarios no familiares como nada riesgoso, en contraposición, la muestra de

dueños de negocios familiares lo ve en el 91,7% de los casos como riesgoso.

Una perspectiva positiva presenta la disposición para establecer alianzas

estratégicas, ya que los resultados mostraron que no existen diferencias en la

valoración de esta estrategia para acometer el comercio internacional, pues más del

90% de los empresarios en ambas poblaciones así lo manifestó. De ello se concluye,

que ésta podría ser una de las vías más expeditas para mejorar la inserción de la

empresa familiar en el mercado mundial.

En cuanto a los valores que cimientan el proceso de internacionalización los datos

muestran que ambos grupos de estudio lo valora más como una oportunidad de

negocios, haciéndose más notorio este rasgo en los empresarios no familiares, ello en

virtud de que el 50% se ubicó en esta alternativa, mientras que en el grupo familiar sólo

el 25% lo concibe de esta forma. En este último, existe una diversidad de propósitos, ya

que también aprecia el valor del reto competitivo (25%) y el compromiso (16,7), los

cuales adquieren dimensiones relevantes.

Con respecto a los objetivos que persigue el proceso exportador, se pudo

observar que existe una similitud de propósitos en los dos tipos de población

encuestada, ello debido a que el 50% de los empresarios no familiares respondió que la

finalidad de la actividad internacional está orientada al crecimiento de la empresa, un

porcentaje muy similar es el obtenido para los negocios de familia, dado que el mismo

180

se ubicó en un 41,7%. Un 33,3% de este último grupo contestó que la diversificación de

la cartera de negocios era la finalidad del proceso, aspecto que refleja una mayor

concentración de las metas internacionales respecto al otro segmento de empresarios.

Al considerar algunas otras características relacionadas con los factores internos

en las empresas estudiadas, se determinó que existen diferencias en cuanto al tamaño

de los establecimientos, pues en las empresas no familiares existe un predominio de

organizaciones de mayor tamaño, ello debido a que el 60% de éstos emplea más de

cien personas, mientras que para el caso de las no familiares el estrato de ocupación

que prevalece es el de la Pymi, representando el 66% de las firmas. Sobre este aspecto

es conveniente acotar, que algunas investigaciones realizadas por Claver y col. (2006)

destacan como rasgo de la empresa familiar española una menor dimensión en

comparación con las no familiares. Al respecto, autores como Cavusgil y Noar (1987),

Alonso y Donoso (1996), entre otros; establecen una relación positiva entre el tamaño y

la propensión a exportar, por lo que a mayor tamaño, mayor será la actividad

internacional de la empresa.

Por otra parte, como ya se había mencionado anteriormente, existen contrastes en

la participación de estos dos grupos de empresas en el desarrollo de actividades

económicas. Los datos del cuadro N° 11 muestran que el sector de la industria

tradicional representa el 40% de los establecimientos familiares, un 29% alberga la

industria intermedia, el 19% lo concentra la industria mecánica y finalmente, el grupo

residual presenta un 12%. Estos porcentajes para las organizaciones no familiares se

reflejan en el cuadro N° 12 y son los siguientes; 17% para la industria tradicional, 46%

para el sector intermedio, 26% para la industria mecánica y 11% para el grupo residual.

De este comportamiento se desprende la conclusión de que existe cierta

inclinación en el segmento de las empresas familiares por operar en sectores

económicos que aportan un menor valor agregado, observándose una mayor

concentración en el sector de la industria tradicional, en el cual destaca el rubro de

alimentos, como la exportación de productos del mar, mientras que el caso de las no

familiares se evidencia una elevada participación en la industria intermedia, en especial

se nota un predominio de actividades relacionadas con el petróleo como el desarrollo

181

de productos químicos y de plástico, cuyo aporte al producto y al empleo es más

significativo para la región. Estos resultados concuerdan con los obtenidos por Lozano

(1996) en su análisis de la empresa familiar colombiana, al señalar que existe una

preeminencia de éstas en los sectores del comercio y servicios, y en el caso de las

actividades industriales de menor exigencia tecnológica.

En cuanto al inicio del proceso de internacionalización, algunos estudios empíricos

destacan una tardía incursión en el comercio internacional de las empresas familiares

con respecto a los no familiares. Para verificar tal relación se tomó en cuenta el año de

fundación y el de inicio de actividades de exportación. Los datos obtenidos demuestran

que para el caso de las empresas de la región zuliana no se presentan grandes

diferencias, las no familiares en términos generales requieren alcanzar cierto nivel de

experiencia para proyectarse al mercado mundial muy similar al requerido por las

empresas familiares, lo que aproximadamente comprende una década. Cabe resaltar,

que quizás este comportamiento esté influenciado por un porcentaje significativo de

negocios familiares que se crean con la finalidad de satisfacer la demanda mundial y no

el mercado local como las empresas del sector camaronero.

Además, se evidencia que existe una antigüedad promedio mayor en las no

familiares que supera los 20 años de fundadas, mientras que para el segmento de las

familiares es un poco menor de 20 años.

Ahora bien, al comparar el valor obtenido en la variable etapa alcanzada en el

proceso de internacionalización se pudo concluir que éste ha avanzado más en el

sector de empresas no familiares, pues a pesar de que el 50% de éstas se encuentra

todavía en la fase inicial del mismo, caracterizada por las exportaciones esporádicas, se

ha logrado que un 30% de estas industrias haya establecido sucursales en sus

principales mercados, mientras que un 20% ya cuenta con representantes de ventas.

Este comportamiento contrasta con el observado en las empresas de familia, donde

aproximadamente el 60% de los establecimientos se encuentra en la etapa de

exportaciones ocasionales, destacando el hecho que no se ha evolucionado hacia

grados superiores del proceso, en el que existe un mayor nivel de compromiso con el

mercado mundial, sustentándose la lógica desarrollada por la escuela de Uppsala la

182

cual indica que los negocios avanzan en el proceso internacional en la medida en que

estos van adquiriendo mayor experiencia en el mercado mundial.

Al respecto, es conveniente comentar los resultados del trabajo realizado por

Luostarinen y Hellman (1994. En Fuentes y col., 2007) sobre las diferencias entre

empresas familiares y no familiares finlandesas, en la cual señalan que una de las

causas que explica el rezago del grupo de negocios de familia en la apertura de

unidades productivas en el exterior se debe a la limitada disponibilidad de recursos

financieros, humanos, tecnológicos, entre otros.

Asimismo, se observa el comportamiento seguido por uno de los indicadores que

también explica el grado de compromiso de estas empresas con el proceso de

internacionalización, como es el porcentaje de producto exportado. Como se aprecia en

ambas muestras la mayor participación corresponde a la alternativa de menos del 15%,

siendo ésta más elevada para el caso de las empresas familiares, la cual se ubica en

50%, mientras que para el conjunto no familiar es de 40%. Cabe destacar, que estos

bajos porcentajes de exportaciones demuestran que ambos tipos de empresas están

más orientadas a satisfacer el mercado local.

No obstante, se puede afirmar, que las no familiares presentan resultados más

positivos, puesto que el 30% de las mismas se ubicó en el intervalo entre 15 y 30%, un

20% en el rango de 51 y 70% y finalmente un 10% de los encuestados manifestó

exportar entre 31 y 50% del total producido. La participación de las empresas familiares

es de sólo 8,3% para cada unos de los intervalos de exportación señalados; mientras

que la opción de más del 70% constituyó apenas un 16,7 % del total.

Los resultados del ítem anterior están muy relacionados con los datos obtenidos

en el porcentaje de la capacidad instalada utilizada; observándose un comportamiento

muy similar en ambos grupos de encuestados, donde el mayor peso porcentual recae

en la opción de más del 70% de uso de la capacidad productiva, siendo el valor para las

familiares de 41, 7% y 50% para las no familiares. Esto confirma que ambos conjuntos

están más orientados a suplir la demanda del mercado interno, puesto que la mayor

183

parte está trabajando a un nivel cercano al 100%, y los volúmenes de exportación se

consideran en términos generales bajos.

Otro indicador que está muy vinculado a los anteriormente analizados, se refiere al

destino de las exportaciones, en donde no se presentan grandes discrepancias en el

abordaje del mercado internacional; sin embargo, se puede distinguir que el empresario

familiar tiene un mercado un tanto más diversificado, existiendo un predominio de

America del Norte, en especial los Estados Unidos y algunos países latinoamericanos, y

en menor proporción Europa y Asia. En el caso del segmento de empresas no

familiares se observa el mismo comportamiento, pero existe una clara preferencia por el

mercado latinoamericano.

Este resultado contradice las conclusiones obtenidas por investigadores del área,

los cuales afirman que los negocios de familia orientan su esfuerzo exportador hacia los

países más próximos a éstos. Al respecto se concluye que para la realidad empresarial

zuliana, estos mercados están definidos de acuerdo a los rubros de exportación.

En cuanto al uso de insumos extranjeros los datos demuestran la presencia de

ciertas diferencias en este indicador, destacándose el hecho que en el caso de las

familiares existe una menor dependencia de insumos foráneos que en las no familiares.

Con relación a los motivos de naturaleza interna que determinaron la incursión en

el mercado internacional se evidencian algunas discordancias en ambos grupos de

estudio. La mayoría de los empresarios familiares (66,7%) destacó que la calidad del

producto fue la razón para abordar ese mercado; mientras que en las no familiares esta

decisión tiene diferentes opciones; predominando la disminución de la capacidad ociosa

(30%), la calidad del producto (20%) y por decisión gerencial (20%). Lo anterior

corrobora la presencia de algunos elementos encontrados en la literatura revisada, la

cual subraya que muchas de las fortalezas de la empresa familiar descansa en su

interés por la calidad y por mantener una excelente imagen del producto en el entorno

donde actúa (Fuentes y col., 2007).

184

Un aspecto donde se evidencia una marcada discrepancia entre establecimientos

familiares y no familiares lo constituye la existencia de una estructura administrativa o

departamento que apoye las actividades de exportación, es así, como para el caso de

las primeras sólo el 16,7% manifestó contar con una unidad para el desarrollo de estas

actividades; por el contrario, en las segundas este porcentaje alcanzó el 80%. Esta

situación refleja grandes limitaciones organizacionales del sector de empresas

familiares para acceder a los mercados internacionales. En consecuencia, es de

esperarse que tal actividad no pueda desarrollarse a largo plazo, sino que el proceso se

ejecute de forma esporádica y sin mayor compromiso con el mercado internacional.

Un departamento de exportación es una estructura organizacional que sistematiza

las diferentes labores que permiten a la empresa una presencia continuada en los

distintos mercados internacionales. Su creación y puesta en funcionamiento le garantiza

el éxito y posicionamiento sostenido de sus productos en el extranjero; tal beneficio sólo

se podrá percibir en el mediano y largo plazo. No obstante, la carencia de esta sección

administrativa en los negocios de familia estudiados, podría ser justificada porque los

bajos volúmenes de producto exportado hacen que desde el punto financiero los costos

derivados de esta estructura se consideren muy elevados para compensarlos (Piñero,

2000).

Un comportamiento similar también se puso de manifiesto en el proceso de toma

de decisiones en la empresa familiar, donde la mayoría de los dueños de negocios

(50%) contestó tomar éstas de manera unilateral. Por el contrario, en el ámbito de los

empresarios no familiares las mismas son tomadas en su mayoría (50%) por la Junta

Directiva. Este rasgo refleja una mayor tendencia de decisiones de tipo autoritaria en

los establecimientos familiares frente a un comportamiento más democrático en los no

familiares.

Igualmente, los valores obtenidos en la posesión de recursos humanos calificados

en el área de internacionalización reflejan grandes divergencias; en este sentido, se

observa un comportamiento muy similar al ítem anterior, destacando un 16,7% de

existencia de personal formado en el plano del comercio internacional para el caso de

las empresas familiares y un 90% para las no familiares. Esta misma situación se

185

presenta al comparar los resultados de la pregunta de la existencia de una unidad de

investigación y desarrollo en las empresas estudiadas, los datos muestran que existe

un tendencia diferencial en ambos tipos de muestras, pues se aprecia que las

empresas familiares la poseen en un 16,7%, mientras en las no familiares este

porcentaje es muy superior (50%). Los datos observados para el caso de las empresas

familiares revelan una gran desventaja de este sector en dicho proceso, pues el no

contar con un personal formado y una base tecnológica que respalde la

internacionalización, las conduce a una inserción a este mercado poco sustentable en

el tiempo. Tal comportamiento contradice los resultados de investigaciones en este

campo15, las cuales subrayan que factores como el avance tecnológico y el capital

humano constituyen variables con un peso cada vez mayor en la explicación del éxito

de las organizaciones en su expansión mundial.

En el plano de los recursos financieros se presentan igualmente diferencias en la

dinámica del proceso exportador en los dos grupos de empresas objeto de análisis.

Cabe destacar, que aunque este ítem refleja combinaciones de opciones de fuentes

financieras, se pudo observar claras tendencias en cuanto a la propensión de los

encuestados. Así, las empresas de carácter familiar manifiestan preferencias en primer

lugar por el auto financiamiento, pues el 100% de los empresarios lo usa, en segundo

lugar está la utilización de otras fuentes privadas como la banca, con un 83,3%, y

finalmente opta por el financiamiento público un 41,6%; mientras que en las no

familiares este orden obedece al empleo de fuentes privadas en un 90%, públicas un

80% y el empleo de las fuentes propias también con un 80%.

Por el contrario, en el ámbito de la política de dividendos se evidencia una

marcada similitud, destacando el hecho que en los dos conjuntos de empresas (75%

familiares y 80% no familiares) sólo reparten dividendos a los accionistas una vez que

se decreta la utilidad neta. Esta semejanza también se observa en el comportamiento

del porcentaje de reinversión de utilidades, cuya opción mayoritaria en ambos grupos

correspondió al intervalo entre 5 y 25%.

15 Wernelfelt (1984); Barney (1991) Peteraf (1993); Nonaka y Takeuchi (1995), entre otras.

186

En relación a los medios de información más empleados por las empresas

estudiadas, los datos empíricos arrojaron importantes diferencias; en tal sentido se

aprecia que para el caso de las empresas familiares los más significativos lo constituyen

el Internet y los medios impresos, mientras que en el sector de negocios no familiares

estas herramientas están más diversificadas, pues las más empleados son los gremios,

estudios de mercado, Internet, así como también la opción de medios del gobierno.

De igual manera se detallan acentuadas discrepancias en el empleo de

estrategias para acometer el proceso de internacionalización, pues en el estrato de las

empresas familiares se da el proceso con un menor grado de planificación, dado que el

25% de la muestra no contempla el diseño de las mismas; siendo las más empleadas

las dirigidas a captar el mercado por la vía de los precios, cuestión que como ya se

comentó se utiliza para la comercialización de materias primas o bienes intermedios con

escaso valor agregado. En el caso de las no familiares se evidenció que la mayor parte

de este componente empresarial se enfoca en las estrategias enmarcadas en el

desarrollo del producto y en la selección del mercado objetivo.

En cuanto a la percepción de los encuestados en torno a la necesidad de recursos

para impulsar el proceso exportador, los datos revelaron que en los establecimientos de

naturaleza familiar los recursos requeridos para apoyar la internacionalización en orden

de importancia son los financieros, humanos y tecnológicos, organizacionales y físicos;

mientras que en el caso de las no familiares son tecnológicos, financieros, humanos,

organizacionales y físicos.

Lo anterior permite concluir que en el área del comercio internacional es probable

que las empresas de carácter familiar zulianas encuentren mayores dificultades para

promover su expansión, pues la evidencia empírica muestra que éstas poseen menores

recursos organizacionales, tecnológicos, financieros y humanos que las de tipo no

familiar para hacer frente a los requerimientos que exige la globalización de la actividad

económica. También se observó una mayor preocupación de los empresarios no

familiares en mejorar el empleo o manejo de sus recursos a través de prácticas

directivas, como el uso de la planificación estratégica, mayor acceso a la información

internacional, entre otras.

187

Es imprescindible acotar que aunque ambos grupos de estudio presentan

importantes limitaciones en cuanto a recursos y capacidades necesarios para

incursionar exitosamente en el mercado internacional, en la empresa familiar éstas

alcanzan mayor relevancia, pues existe una actitud negativa de los dueños de estos

negocios en cuanto a abrirse a la búsqueda de dichos recursos y capacidades dado

que ello implica ceder el control de los mismos.

Para finalizar el análisis comparativo de la dinámica de la internacionalización

entre empresas familiares y no familiares se estudian los factores de naturaleza externa

que inciden en tal decisión. En este sentido, se investiga en qué medida las condiciones

del entorno regional, nacional e internacional impulsan o frenan dicho proceso.

En un país como Venezuela, cuyo ingreso petrolero dinamiza la actividad

económica, es normal que el sector público tenga un peso importante en el desarrollo

empresarial, es por ello que se le consultó a los empresarios sobre lo necesario o no de

tener vínculos con el gobierno, las respuestas obtenidas expresan que el 50% de los

dueños de negocios familiares tiene una actitud indiferente frente a ello. Un porcentaje

un tanto mayor (60%) por el lado de los empresarios no familiares también consideró

esta alternativa como la principal.

Con respecto al ítem relacionado con la normativa vigente para el proceso

exportador; las observaciones revelaron que un 75% de los empresarios familiares y un

60% de los no familiares consideran que ésta no estimula la actividad internacional.

En cuanto a la capacidad de respuesta de los entes del gobierno involucrados en

los procesos de exportación, se manifestó una conducta diferente en ambas

poblaciones de empresarios, ya que los familiares perciben que dicho proceso es lento

en un 100% y los no familiares en un 60% lo consideran como moderado. Esta posición

disímil puede ser explicada por el hecho de que las primeras tienen menos organizadas

las actividades de comercio exterior, que hace palpable un mayor desconocimiento

sobre los trámites y requisitos necesarios para tales operaciones, originando algunos

retrasos que se suman a la ineficiencia administrativa que caracteriza al sector público

venezolano.

188

Al considerar el efecto ejercido por la política de control de cambio en la actividad

exportadora de las empresas, los datos revelaron que en los dos grupos de

organizaciones el impacto alcanza varios espacios de éstas como el área de costos,

producción, inversión y financiamiento.

En relación al empleo de los incentivos diseñados por el gobierno nacional para

promover las exportaciones venezolanas, el estudio realizado determinó un

comportamiento diferenciado entre las empresas familiares y no familiares, ello debido a

que en el caso de las familiares existe una tendencia a no aprovechar tales beneficios,

pues un 75,1% de los entrevistados respondió no utilizarlos; por su parte, los

empresarios familiares en un 80% contestaron que hacen uso de los estímulos al

exportador; aunque mostraron cierta inconformidad expresada en los lentos procesos y

en lo exiguo de dichos instrumentos.

Lo anterior está estrechamente vinculado con la utilización de los acuerdos de

carácter comercial firmados por la República Bolivariana de Venezuela, en cuyo ítem se

refleja el mismo comportamiento; al respecto los empresarios familiares en un 75%

manifestaron realizar exportaciones fuera de estos convenios, mientras que por el lado

de los no familiares esta tendencia es mucho menor, ya que sólo el 40% de éstos no los

emplea. Un 60% de estos últimos manifestó haberlos empleado en algún momento,

siendo los más importantes la Comunidad Andina de Naciones (en proceso de

desaparición), la Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI) y el Sistema

Generalizado de Preferencias (SGP).

El análisis de la incidencia de la evolución de las variables económicas en el

proceso exportador mostró que en ambos grupos de empresas existe influencia, pues

en el caso de los familiares el impacto mayor se sintió de acuerdo al siguiente orden:

impuestos, tasas de interés, inflación y tipo de cambio. Mientras que por el lado de los

no familiares el orden fue: tipo de cambio, inflación, tasa de interés e impuestos.

Asimismo, al consultar a los entrevistados sobre cuáles serían las medidas

gubernamentales para impulsar el proceso exportador, las dos muestras de

empresarios coincidieron, en primer lugar, con la eliminación o flexibilización del control

189

de cambio, y en segundo lugar, con la agilización o flexibilización de los trámites y

requisitos necesarios para las exportaciones. Además, por el lado de los

establecimientos familiares, se recomendó ofrecer un mayor apoyo financiero y un

aumento de la seguridad jurídica para el desarrollo de las actividades económicas. En

tanto que los no familiares abogaron por el incremento de los incentivos al exportador,

por el regreso de Venezuela a la Comunidad Andina de Naciones (CAN) y por el

mejoramiento de los sistemas de información entre los organismos gubernamentales y

el sector productivo nacional.

En relación al estado de la infraestructura necesaria para acometer el proceso

exportador, los datos obtenidos señalan que existe una coincidencia parcial en torno a

este ítem, ello debido a que el 75% de los empresarios familiares consideran que ésta

es deficiente, mientras que un porcentaje menor de empresarios no familiares (50%)

también la calificó de la misma manera; no obstante, esta percepción contrasta con el

restante 50% que piensa que estas instalaciones son adecuadas para el comercio

internacional.

Al examinar la influencia que ejercen los distintos entornos que explican la

dinámica actual del país, los resultados evidenciaron que existen similitudes en relación

a la valoración efectuada por los empresarios familiares y no familiares. En este sentido,

el ámbito político resultó ser el más perjudicial para la actividad internacional en ambos

grupos de empresas, el segundo lugar, lo ocupa el entorno jurídico, seguido del

económico y, finalmente, el entorno social se presenta con menor grado de dificultad

para el desarrollo empresarial en la región zuliana.

De igual forma, el análisis realizado incluyó también la percepción de estos

empresarios en relación a la evaluación de las condiciones con las que cuenta el país y

que sirven de apoyo al desarrollo del proceso exportador. Los resultados muestran

pronunciadas coincidencias con respecto a esta consulta, siendo los recursos naturales

y los humanos los más disponibles y los que ofrecen mayores ventajas en la región

zuliana tanto para los empresarios familiares como para los no familiares.

190

En función de esta apreciación la región brinda sobradas oportunidades para

explotar ventajas comparativas sustentadas en las diferencias en los costos de los

recursos productivos, haciéndose palpable la necesidad de competir sobre la base de

ventajas competitivas que emerjan a partir de la elaboración de productos y procesos

únicos. Esto involucra dejar de depender en forma excesiva de la mano de obra barata

y relativamente poco calificada y del uso de recursos naturales como fuente de

competitividad en favor de la capacitación de los trabajadores y de un mayor esfuerzo

en la introducción de innovaciones tecnológicas con el fin de incrementar la

productividad en el uso de los factores de producción (Hernández y col. ,2009).

Otra de de las similitudes puestas de manifiesto está ligada a las preferencias del

mercado de los productos fabricados por los empresarios locales; en términos

generales en ambas poblaciones se observó una prioridad por colocar el producto tanto

en el mercado nacional como en el internacional. Así lo expresó el 66.7% de los

empresarios familiares y el 80% de los no familiares.

Igualmente, la motivación desde el punto de vista externa evidenció semejanza en

el comportamiento exportador de los dos grupos de estudio, esto en vista de que el

83,3% de los empresarios familiares y el 80% de los no familiares emprendieron la

internacionalización considerando el crecimiento de la demanda del producto fabricado

por éstos.

En resumen, se podría concluir que la dinámica exportadora de las industrias de la

región zuliana se encuentra influenciada por los factores internos y externos a las

empresas estudiadas. La investigación efectuada evidenció que en el área interna se

presenta mayores diferencias que semejanzas entre las empresas familiares y no

familiares. Esto se puso de relieve al observar las discrepancias en la disponibilidad de

recursos productivos con los que cuentan las empresas y su capacidad para gerenciar

éstos en el campo internacional. Al respecto, como ya se señaló anteriormente las

empresas familiares presentan mayores limitaciones de recursos y capacidades

necesarios para su avance en el mercado internacional. En dicho comportamiento juega

un importante papel algunas características psicológicas y culturales del empresario

191

familiar que hace que éste se conduzca de manera más conservadora y lenta en el

proceso exportador.

En consecuencia, se hace necesario un cambio de actitud frente al proceso de

expansión internacional, de manera que éste sea concebido con un carácter

estratégico, apoyado en estructuras organizacionales más desarrolladas que

promuevan un alto nivel de compromiso con este mercado. Para ello se requiere una

mayor apertura en la cultura de estas organizaciones que permita contrarrestar la

estrechez de recursos puesta de manifiesto en el presente estudio, cuestión que no

necesariamente está en contradicción con una política de control familiar de la

empresa.

En cuanto a los factores externos, se observó que existe una mayor similitud en el

proceso de internacionalización llevado a cabo por ambos conjunto de empresas,

pudiéndose afirmar que las mismas perciben su entorno de manera muy semejante. En

este sentido, el estudio de campo puso de relieve que existen algunos aspectos

fundamentalmente en el ámbito político, jurídico y económico que ejercen un efecto

obstaculizador para la expansión internacional de las industrias locales. Las

consecuencias de estas condiciones externas ya muestran clara evidencia en los

resultados de algunos indicadores de carácter macroeconómico, como la notable

contracción de las exportaciones no petroleras, que acentúan la vulnerabilidad de la

economía venezolana de la actividad petrolera.

Aunque es importante acotar que la literatura consultada destaca la supremacía

que tienen los factores de carácter interno en la cimentación de la competitividad

empresarial internacional. No obstante, el impacto de las condiciones externas en las

que se desenvuelven las empresas regionales podría incluso anular dicha ventaja e

incluso entorpecer la formación de la misma.

Del mismo modo, cabe resaltar que la investigación efectuada puso de manifiesto

que existe en las empresas no familiares mejores condiciones organizacionales para

aprovechar las oportunidades que brinda el entorno local, regional, nacional e

internacional, esto se hizo evidente por el mayor acceso de este grupo de empresas a

192

programas de financiamiento, políticas de incentivos a las exportaciones, acuerdos de

integración regional, entre otros.

193

CAPÍTULO VII DINÁMICA DEL PROCESO DE

INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR.

CONSTRUCCIÓN DE UN MODELO TEÓRICO

194

7. Dinámica del proceso de internacionalización de la empresa familiar. Construcción del modelo teórico

La construcción de un modelo teórico obedece a la satisfacción de las necesidades

de producción de conocimiento científico en un área determinada, es por ello, que según

Padrón (2004), éste tiene la obligación de explicar un determinado universo de hechos y

de predecir su comportamiento futuro. Asimismo, destaca que una de las más

interesantes propiedades de las teorías es que permiten pasar del mundo de las

particularidades y de las situaciones concretas hasta el mundo de las estructuras

universales y de los esquemas subyacentes.

En este sentido, la representación teórica de la realidad internacional de las

empresas exportadoras familiares parte de la aplicación del método prospectivo del

Análisis Estructural, dicho instrumental permite pasar de la acción anticipada a la acción

estratégica (Godet, 1999).

Esta técnica consiste en analizar los fenómenos desde una perspectiva global,

sistémica y dinámica, cuyo objeto es generar escenarios futuros, construidos no sólo con

base a los datos del pasado sino teniendo en cuenta la evolución futura de las variables

así como el comportamiento de los actores implicados, de tal manera que se reduzca la

incertidumbre y conduzca la acción presente hacia un futuro aceptable o deseado.

Es conveniente retomar algunos aspectos metodológicos plasmados en el capítulo

III de la presente investigación. A tal efecto, vale la pena resaltar que este modelo

representativo de las empresas familiares exportadoras de la región zuliana corresponde

a uno de naturaleza empírica, en el cual los datos que alimentaron su base fueron

producto de los resultados obtenidos en el estudio de campo. Es así, como a partir de

esos insumos informacionales se derivó la Matriz de Impacto Cruzado que permitió

ilustrar el nivel de motricidad y dependencia de las variables implícitas en el estudio;

ubicándolas en un plano cartesiano que define cuatro zonas de relación (poder, conflicto,

problemas autónomos y salida).

195

Dada la gran cantidad de variables presentes en el modelo, el análisis se centró

en las situadas en la zona de poder, ya que son las que más afectan el sistema. Al

respecto, es necesario acotar que el resultado de éstas se corresponde más con la

categoría de análisis denominada factores internos, como: Estructura administrativa,

propiedad en manos de la familia, área en la que trabajan los familiares en la empresa,

valores familiares en la empresa, origen del empresario, motivación interna para

exportar, fuentes de financiamiento y reinversión de utilidades. En la figura N° 6 se

aprecia de manera gráfica esta perspectiva.

Figura N° 6: MODELO PROSPECTIVO DE LA DINÁMICA EXPORTADORA DE LA EMPRESA FAMILIAR

Fuente: Elaboración propia

Propiedad Estructura

administrativa

Motivación interna

Fuentes de Financiamiento

Reinversión de utilidades

Valores

Origen

Área de trabajo de familiares

196

Es menester subrayar, que la manera como están organizadas las variables en

la gráfica fue producto de la aplicación del método estadístico del Análisis Factorial

plasmado en el anexo N° 14, el mismo permitió determinar el examen de sus

componentes principales y el análisis de las correlaciones existente entre ellas. En tal

sentido, el lugar que ocupa cada una de éstas obedeció al resultado de su fuerza

explicativa.

En términos generales, el hecho de que todas las variables pertenezcan a los

llamados factores internos permitió inferir que la visión que los empresarios tienen

acerca de la dinámica futura de sus exportaciones descansa más en aspectos sobre los

cuales pueden ejercer el poder de acción y control. Básicamente prefieren confiar en

la eficacia de su gestión, en su capacidad productiva y en los recursos disponibles.

En efecto, se puede visualizar que existen dos variables sobre la cual gira esta

visión: la propiedad y la existencia de una estructura administrativa para el desarrollo de

la internacionalización, aspectos que fueron determinados de acuerdo al análisis

estadístico de sus componentes principales.

7.1 Propiedad

La propiedad de la familia en la empresa resultó ser una de las variables de poder

más influyente expresada en este enfoque. Este aspecto se podría interpretar como el

deseo que tienen estos empresarios de que sus organizaciones sigan siendo de

naturaleza familiar, donde el poder accionario y la toma de decisiones descansen en el

grupo familiar que la dirige. De acuerdo a esta óptica es necesario mantener el control

de la empresa, pues no se debe olvidar que la familia satisface sus necesidades

materiales a través de ésta, al mismo tiempo que constituye el patrimonio de la próxima

generación de propietarios.

197

Esta variable está referida a la estructura accionaria de la empresa familiar, es

decir, la manera como están distribuidas las acciones entre los socios. En el ámbito de

los negocios exportadores zulianos esta disposición se concentra en una sola familia,

específicamente es el fundador quien controla el cien por ciento de las mismas,

observándose además una alta participación del grupo familiar en la dirección,

ocupando puestos estratégicos en la organización.

Cabe destacar, que se percibe una clara tendencia a seguir detentando la familia

el poder del capital, ello explicado por la negativa puesta en evidencia de admitir socios

distintos al grupo parentelar, aún a pesar de las carencias de recursos detectadas en el

estudio empírico. La razón esgrimida está relacionada con la naturaleza de estas

organizaciones de constituirse en un legado para las próximas generaciones, así como

también en el temor de que decisiones de miembros ajenos a la familia vulneren la

estabilidad material de esta última.

Sin embargo, en la medida en que la empresa va consolidándose en el tiempo, y

se produce el cambio generacional se complejiza su estructura accionaria al

multiplicarse el número de socios y cambiar su relación de parentesco. Tal situación

refleja la incorporación de una diversidad de intereses que obviamente compromete la

estabilidad de la empresa y exige tomar acciones que permitan una transición exitosa

hacia la segunda generación de propietarios; escenario factible en un mediano a corto

plazo en el contexto estudiado.

Por otra parte, hay que considerar que estos empresarios revelaron que se sienten

sometidos a ciertas presiones del ámbito externo en el cual desenvuelve la empresa,

concretamente la esfera política, jurídica y económica que identifica el Modelo del

Socialismo del Siglo XXI los llena de incertidumbre y los obliga a resguardar la

propiedad de ésta en el seno familiar. La amenaza de expropiaciones, confiscaciones y

debilitamiento de la propiedad privada es un claro ejemplo de tales presiones y explican

en gran parte el por qué esta variable resultó ser percibida de manera estratégica por

los dueños de negocios familiares encuestados.

198

7.1.1. Valores de la empresa familiar

Al colocar el acento en el área de la propiedad se exaltan los valores familiares

sobre los cuales se sustenta la empresa. En este punto los empresarios reflexionan que

para fortalecer el negocio de la familia es necesaria la unión entre sus miembros para

hacer frente a las circunstancias del mercado y del entorno en general en que se

desenvuelve la actividad exportadora.

Los valores de la empresa familiar constituyen un aspecto fundamental en este

modelo empresarial, ya que la identificación y la socialización de los principios

presentes en los fundadores a los miembros de la siguiente generación de propietarios

garantizan la supervivencia de la misma en el futuro. Este elemento se torna un tanto

estratégico, sobre todo si se toma en cuenta que en la mayor parte de las empresas

estudiadas no se ha producido el traspaso de la batuta gerencial.

Lo esbozado con anterioridad, se inscribe dentro del planteamiento formulado por

Veciana (1999), al señalar que es el líder fundador de la empresa el elemento clave,

pues su sistema de valores, en primer lugar, influencia la creación de la empresa y

luego, condiciona su evolución y futuro a través de la transmisión de valores al ámbito

empresarial y familiar.

Es así, como el poder de la familia en la empresa se manifesta con lazos más

fuerte que los intereses económicos. Esa fuerza se expresa a través de valores que

orientan la conducta de sus miembros; cabe destacar, que en el caso las empresas

objeto de estudio los valores predominantes que arrojó el estudio de campo fueron: la

responsabilidad, la confianza y el compromiso. Este punto se considera de suma

importancia ya que la identificación de éstos es la primera tarea a tener en cuenta.

Cuando los valores no son identificados no pueden ser claramente transmitidos, y

en consecuencia, la cultura empresarial se debilita acarreando con el tiempo un posible

cierre del negocio. Vale la pena resaltar lo acotado por los profesores Tapies y Ward

(2008) al señalar la importancia del sistema de valores en la continuidad de este tipo

de empresas. Al respecto mencionan que este sistema es propio de cada familia por lo

199

que no pueden existir dos empresas con la misma estructura, aunque podrían ser muy

parecidos debido a que tanto la familia como la empresa están influidas por los valores

presentes de la comunidad o localidad donde se encuentran insertas.

En el sistema de valores subyace una serie de principios que motivan y regulan la

acción empresarial, estas pautas permanecen casi inalterables en el tiempo, sólo se

adaptan debido a situaciones del entorno y se transfieren a los descendientes o

herederos.

En la medida en que valores familiares se fortalecen la propiedad familiar también

se robustece; sin embargo, uno de los errores que comúnmente cometen estas

organizaciones es el de descuidar la transmisión de los principios que dieron el impulso

al espíritu emprendedor y el no desarrollar órganos de gobierno indispensables cuando

la familia y la empresa crecen y se hace necesaria la transición a la nueva generación

de propietarios.

Los órganos de gobierno constituyen herramientas que permiten atenuar los

efectos del sistema familia en la empresa, el Protocolo Familiar y el Consejo de Familia

promueven la unidad y el compromiso entre los miembros al mismo tiempo que limitan

la influencia de los familiares cuando éstos ponen en peligro los intereses económicos

del negocio. La necesidad de implementar estos mecanismos se hace más pronunciada

cuando las empresas entran en una fase de desarrollo internacional que exige que

éstas respondan de manera más profesional, es decir, que se ajusten a los

requerimientos de un entorno global.

7.1.2 Origen del empresario

En las relaciones puestas de manifiesto en la figura N° 7 se evidencia que la

dinámica exportadora de la empresa familiar zuliana está condicionada a la actitud que

el empresario tiene frente al proceso de internacionalización, y donde la cultura bajo la

cual se ha formado es determinante, un rasgo que sobresale en la formación de dicha

identidad está relacionado con su origen nacional o extranjero.

200

En tal sentido, se podría derivar que el hecho de ser descendiente o nacido en el

extranjero hace que desde el punto de vista psicológico y cultural esté más

predispuesto a asumir el riesgo que implica la actividad internacional, pues la condición

de extranjero hace al empresario menos temeroso, porque el aporte de otras culturas le

brinda mayor seguridad y conocimiento en el emprendimiento de negocios foráneos.

Por otra parte, la elevada presencia de empresarios de origen extranjero devela

que existen valores en ellos que los impulsa a desarrollar actividades productivas, así

como abordar el comercio internacional, y que son propios de culturas que fomentan la

competitividad entre sus miembros. Sobre este aspecto es necesario indagar en futuras

investigaciones, si en efecto los valores del venezolano están orientados a promover

el espíritu de libre empresa, o si por el contrario los principios se identifican más con

aquellos que sólo exaltan el trabajo asalariado como valor para la sociedad.

Figura N° 7: Cultura de la empresa familiar


7.1.3 Área de trabajo de los familiares en la empresa

Las características que definen el tipo de familia que gestiona las empresas

exportadoras de la región zuliana corresponde más a la llamada familia nuclear,

compuesta por padres e hijos, aunque también participan familiares por consaguinidad.

Origen del empresario

Valores de la empresa

201

Lo expuesto se deriva del hecho de que estas empresas se encuentran

transitando la primera generación de propietarios, y en un corto plazo se traspasará la

batuta del fundador a sus hijos, ampliándose la propiedad accionaria así como los

miembros de la familia que participan en el negocio.

Esta participación debe hacerse en las mejores condiciones para que redunde en

una buena gestión de la empresa, de manera que el desempeño de la familia debe

evaluarse con los mismos criterios utilizados para los empleados no familiares, y no

sólo considerar el rango familiar, o en el peor de los casos incurrir en la falta de

supervisión de sus actividades.

La inserción de los miembros del grupo familiar a la empresa debe estar dirigida a

desarrollar las competencias suficientes para ejercer los cargos, sobre todo los de tipo

directivo que exigen una sólida formación profesional y experiencia para ejecutar sus

funciones. Obviamente, será necesario establecer normas que regulen la entrada a la

organización y el desempeño de los mismos, como por ejemplo: el establecimiento de

políticas salariales en función de las responsabilidades del puesto, el diseño de planes

de carrera ajustado a las necesidades del negocio, entre otras.

Lo apuntado anteriormente se reflejó en el modelo empírico derivado del método

prospectivo del análisis estructural que resaltó el papel preponderante que tienen los

miembros del grupo familiar que trabajan en la empresa como factor para potenciar la

propiedad en manos de la familia, con este fin se subrayó su participación en las

distintas áreas estratégicas de la organización. Siendo uno de estos espacios la

actividad exportadora, la cual deberá ser manejada por éstos, pero que necesitará

como se mencionó inicialmente de un mayor nivel de formalidad en cuanto a la

estructura administrativa y un elevado nivel de conocimiento del personal en lo

concerniente a trámites, requisitos, incentivos, mercados, entre otros aspectos. En

consecuencia, para hacer sostenible la organización en los mercados internacionales

se deberá dedicar esfuerzos a la formación progresiva y continua del recurso humano,

sea éste de tipo familiar y no familiar.

202

7.2. Estructura administrativa para las operaciones de exportación

La actividad exportadora constituye una fuente de crecimiento y consolidación de

muchas empresas, ella exige una adecuada planeación de recursos para garantizar su

éxito en el mercado internacional. En tal sentido, la presencia de un departamento o

unidad administrativa encargada de coordinar todas las acciones necesarias para las

ventas al exterior es un paso importante para su fortalecimiento y desarrollo ulterior.

Cabe destacar, que esta estructura no existe en las empresas estudiadas, dado

que la misma funciona como un complemento de otros departamentos operativos como

finanzas y administración, que han centralizado los procedimientos relativos a las

exportaciones producto del bajo volumen de ventas registradas en el mercado

internacional.

Asimismo, algunas empresas familiares han dejado en manos de intermediarios

sus operaciones internacionales a través de la contratación de comercializadoras o

agentes de exportación; en consecuencia se han conformado con cuotas de

participación de mercado muy bajas a pesar de considerar que el producto vendido es

de excelente calidad y de que el mismo goza de una demanda creciente en el

escenario mundial.

El panorama anterior requiere que en el seno de estas empresas se produzcan

cambios en el futuro que conduzcan al fortalecimiento de la actividad exportadora

mediante la creación de una sección o departamento encargado para este fin. Con ello

se persigue dar una mayor formalidad y organización a las operaciones de comercio

exterior, lo cual demandará la modernización tecnológica y la capacitación de recursos

humanos en el área internacional.

Todo empresario que se decida enfrentar con posibilidades de éxito el proyecto

exportador, deberá asignar los recursos necesarios. Bien es sabido que las

transacciones con el exterior presentan cierto grado de complejidad y riesgos que

necesitan de la dedicación y atención de profesionales expertos.

203

Aunque la literatura consultada acerca del tema indica que en el caso de las

empresas familiares la gestión de comercio exterior recae en el dueño de la empresa,

es conveniente que dado la complejidad señalada en las funciones se requiera de un

gerente o encargado que pertenezca preferiblemente al ámbito familiar; de esta manera

se preserva la toma de decisiones en áreas estratégicas del negocio, por lo que, se

torna pertinente la formación de un profesional en el plano de legislación aduanera,

trámites y acuerdos internacionales, entre otros aspectos.

Entre las numerosas funciones que ha de cumplir esta unidad de negocios

internacionales están:

Estudiar la demanda potencial del producto en el mercado internacional.

Seleccionar y contratar agentes o distribuidores.

Accesar a programas de financiamiento para el proceso exportador.

Accesar a programas de incentivos para la promoción de exportaciones.

Conocer y cumplir con todas las reglamentaciones tanto de origen como de

destino.

Coordinar las operaciones bancarias e impositivas relacionadas con la

exportación.

Dar seguimiento al cobro de lo exportado.

Concretamente en Venezuela, la tramitación de las exportaciones requiere de una

cantidad considerable de requisitos al igual que en la mayoría de los países, lo cual va

a depender del tipo de mercancía a exportar. A continuación se presentan algunos de

los permisos, registros y certificados previos a la exportación. Entre ellos destaca:

Registro del exportador, certificado de origen, certificado sanitario, registro de la

empresa ante el Ministerio de Energía y Minas (MEM), la clasificación arancelaria del

producto de acuerdo con el Sistema Armonizado (SA). Adicionalmente se determina si

las mercancías deben pagar algún tipo de impuesto y si satisfacen los múltiples

requisitos que en su conjunto suelen llamarse barreras no arancelarias.

204

Como se observa son muchos las aspectos que deben manejar los encargados

de esta unidad administrativa, por lo que se requiere de una sólida formación

profesional de este personal, aunque por lo general, la empresa familiar no dispone de

suficientes familiares calificados en comercio internacional, significando con ello una

gran debilidad a la hora de abordar este mercado; por esta razón, desde el punto de

vista estratégico, la formación de algún miembro del grupo familiar es vital para hacer

frente a tal problemática.

7.2.1. Fuentes de financiamiento

La consolidación de una estructura administrativa que conduzca la actividad

exportadora en las empresas familiares zulianas requerirá como se mencionó

anteriormente, de la afluencia de una serie de recursos de tipo material, tecnológico y

humano; para ello la organización proveerá los fondos para su financiamiento. Este

aspecto se considera un punto álgido en el caso de los negocios de familia, pues como

ya se ha comentado, existe un rechazo por el empleo de fuentes de financiamiento

externas, que las obliga sólo a manejarse con capital propio, esta razón impone

grandes límites al desarrollo de la actividad internacional.

Este comportamiento explica el porque la empresa familiar opta por centrar su

actividad en sectores exportadores relacionados con la industria tradicional, pues ésta

implica un menor grado de desarrollo tecnológico, ya que incorpora menos cantidad de

factor capital dentro de su estructura productiva, lo que la obliga a trabajar en función

de la explotación de las ventajas comparativas de la región, exportando productos con

bajo valor agregado, con procesos que implican el empleo de recursos humanos de

escasa calificación y de algunas materias primas con exigua transformación.

Su dificultad para alcanzar una mayor participación en el comercio internacional

se focaliza en el hecho de ejecutar políticas financieras que se caracterizan por el uso

de prácticas conservadoras de endeudamiento. Aznarez y Vilaseca (2004) explican

que las razones por las cuales se da tal conducta obedece a lo siguientes aspectos:

205

Falta de diversificación del patrimonio familiar. El capital se origina de la

concentración de la riqueza familiar, por tanto tenderán a no comprometerlo.

Relación entre capital y rentas laborales. Por lo general, en este tipo de

empresas los miembros de la familia mantienen no sólo una participación

accionaria sino que también son trabajadores o directivos. En tal sentido, los

costos de la bancarrota producto de un mayor nivel de endeudamiento tienen

un impacto en la situación de la familia tanto como accionista como trabajador

Pérdida efectiva del control de la empresa por el componente familiar a favor

de la institución o accionista que provee el financiamiento.

Situación fiscal, la desviación de gastos de la empresa con destino al sector

familiar puede hacer ver una disminución en el beneficio operativo del negocio

y de su capacidad para hacer frente a nuevas cargas financieras, así como

también de sus posibilidades de endeudamiento.

7.2.2. Reinversión de utilidades

La premisa fundamental del modelo empírico generado en la presente

investigación, es la de garantizar el control de la familia sobre la empresa. Así, el

crecimiento de la actividad internacional se afianzará sobre todo en los fondos

financieros propios, concretamente la reinversión de utilidades constituye la vía

fundamental para sufragar los gastos derivados de la expansión internacional. Por lo

que se asume la conducción del proceso de manera más lenta que en el caso de las

empresas no familiares, ya que los fondos provenientes de terceras fuentes son usados

con cautela. No obstante, ante la falta de recursos financieros es conveniente explorar

otras fuentes que involucren un menor nivel de riesgo.

La internacionalización necesita de mucho capital para poder consolidarse en el

tiempo, es por esto que se requiere la reinversión total de utilidades por un periodo

206

extendido de años para que esta acción rinda sus frutos. Sin embargo, un factor que

atenta en contra de esta realidad es el crecimiento demográfico familiar, ya que éste

exige una porción importante de las utilidades.

También quebranta la voluntad de los socios de invertir sus ganancias en el

proceso exportador la existencia de expectativas negativas con relación a la evolución

del entorno; este aspecto tiene una significación especial en el caso venezolano, pues

la incertidumbre imperante en el plano político, jurídico, económico y social se evidenció

en los resultados arrojados en el trabajo de campo que reveló los bajos porcentajes de

reinversión de utilidades de los empresarios familiares exportadores zulianos, los cuales

oscilan entre un cinco y quince por ciento, tal situación explica los exiguos montos de

exportación del sector que no sobrepasan en promedio el veinte por ciento del producto

generado.

Lo anterior exige que los empresarios comprendan que la base de cualquier

proceso de internacionalización se edifica en la disposición y gestión de distintos tipos

de recursos que la empresa posee (tecnológicos, organizacionales, humanos

financieros, entre otros) que le permiten construir una ventaja competitiva en el mercado

internacional. Si se parte del hecho de que la empresa familiar se enfrenta a este

escenario en condiciones desventajosas, es de esperar que al igual que en otros

contextos estudiados, ésta se retrase en iniciarlo y se conduzca de manera más lenta.

7.2.3. Motivación exportadora interna

A partir de la creación de una unidad administrativa para las actividades

internacionales se dará más organización a la empresa familiar para llevar adelante un

plan determinado para incrementar el porcentaje de producto exportado. Esta decisión

permitirá alcanzar un crecimiento sostenido de tales actividades, pues este

departamento contará con los recursos y capacidades necesarias para competir

exitosamente en el mercado mundial.

207

Estas nuevas circunstancias permitirán a los negocio de familia crear condiciones

para aumentar la oferta exportable con base a situaciones generadas por la empresa,

que superen el patrón de exportaciones esporádicas prevalecientes hasta el momento.

La exportación no puede ser algo para salvar una coyuntura, sino que tiene que ser un

objetivo de mediano y largo plazo.

Es por ello, que las motivaciones para internacionalizarse deben descansar sobre

la base de una estrategia deliberada para la penetración de mercados externos y el

compromiso de la gerencia con la actividad. Es necesario superar el antiguo esquema

de explotación de las ventajas comparativas y comenzar a crear ventajas competitivas

que surjan sobre la base de la utilización del cúmulo de recursos naturales

aprovechables en el país y en la región (ver figura N° 8).

Figura N° 8: Motivaciones para el comercio internacional en la empresa familiar


El desarrollo de la competitividad requiere de estrategias que aseguren la

eficiencia, para ello es necesario emprender múltiples esfuerzos que conduzcan a la

creación de nuevos conocimientos y habilidades para sacarle provecho a los recursos

que se tengan disponibles. Hallar la ventaja o ventajas competitivas, es un desafío que

tiene que ir descubriendo la propia empresa familiar.

Quizás una primera tarea para cumplir con tan retador objetivo es la de analizar

las fortalezas y debilidades de la organización en la expansión de su mercado al

exterior, pero también exigirá el examen de las oportunidades y amenazas que

Ámbito externo de la empresa

Departamento de

Exportaciones Ámbito interno

Toma de decisiones mercado

internacional

208

presenta un entorno internacional cada vez más turbulento y riesgoso. La evaluación

del ámbito interno y externo propiciará a los negocios de familia que las decisiones de

su proceso exportador se afiance sobre factores que estén bajo control de la empresa,

surgiendo así motivaciones acordes a las posibilidades reales de ésta. Estos factores

provienen de la apreciación de aspectos tales como:

• La calidad del producto y/o servicio

• La oportunidad de utilizar la capacidad ociosa

• Capacidad gerencial

• Aprovechamiento de economías de escala

• Diversificación de productos y mercados para reducir riesgos

• Empleo de tecnología, know how

• Sistema de distribución innovador

• Establecimiento de alianzas estratégicas con empresas extranjeras para reducir

costos, mejorar la eficiencia y diversificar el producto.

• Aprovechar las ventajas comparativas y construir sobre éstas ventajas

competitivas

• Oportunidades de mercados ampliados a través de acuerdos preferenciales

• Mayor rentabilidad en los mercados internacionales, entre otras razones.

7.3 Modelo empírico versus modelo teórico de la internacionalización de la empresa

familiar

Se destaca en el modelo empírico la presencia de sólo variables internas en la

zona de poder, mientras que la gran mayoría de las variables externas está ubicada en

la zona de los problemas autónomos, el lugar en que se encuentran estas últimas

denota que, aunque en el presente estén ejerciendo una gran influencia en las

decisiones de los exportadores, hacia el futuro su preeminencia disminuirá. Por lo que

el escenario que se vislumbra desde la óptica empresarial hace énfasis en un entorno

menos regulado para la acción internacional.

209

Es así, que en el modelo empírico no se expresan de manera incidente las

variables de carácter económico, político y jurídico que actualmente obstaculizan el

proceso. En especial, se nota la ausencia de las variables de carácter macroeconómico

que en el pasado han condicionado el crecimiento de las exportaciones venezolanas,

tal y como lo afirman estudiosos del tema, como es el caso de Francés y García (1998).

El desconocimiento de este actor fundamental en la dinámica de

internacionalización de la empresa familiar podría denotar cierta hostilidad entre las

relaciones empresario – gobierno, en donde los intereses de ambos grupos entrarían en

conflicto. Es necesario recordar que la política industrial seguida en la República

Bolivariana de Venezuela hace énfasis en promover el desarrollo endógeno, como

premisa fundamental del modelo socialista de producción que actualmente se impulsa

desde la presidencia. Mientras por el lado de los empresarios, el sistema capitalista de

producción guía sus intereses y acciones en el mercado internacional.

Fuera del ámbito de la empresa familiar se subraya la presencia de uno de los

actores que en esta dinámica ejerce un papel fundamental como son las cámaras

empresariales a las cuales están afiliadas las organizaciones familiares. Éstas se

constituyen en entes promotores del desarrollo exportador, al suministrar no sólo

conocimientos e información en cuanto a mercados, trámites, incentivos, acuerdos

comerciales y requisitos necesarios, sino también de actuar como órgano formador de

alianzas empresariales entre nacionales y/o extranjeros.

Cabe destacar, que aunque este modelo empresarial refleja la situación bajo la

cual los negocios familiares desearían realizar en el futuro sus operaciones de

exportación, el mismo no refleja la realidad de manera equilibrada, pues el hecho de no

contener variables del ámbito externo, como las políticas gubernamentales que regulan

e incentivan la actividad internacional hace que éste sea incompleto.

Por lo anteriormente planteado, se presenta un modelo prospectivo desde la visión

académica, ello como un aporte al proceso investigativo por parte de la autora de este

trabajo y el cual pretende poner de relieve la experiencia adquirida a través de los años

en el estudio del ámbito empresarial.

210

La propuesta está fundamentada en el método prospectivo del Análisis Estructural

y se apoya en el cuerpo de teorías que constituyen el fundamento conceptual de la

presente investigación, además de contar con la asesoría de un grupo de expertos en el

área de internacionalización.

Tal y como se aprecia en el gráfico N° 7 correspondiente al capítulo metodológico,

existe en el modelo académico una mayor presencia de las variables relacionadas con

los aspectos externos. En términos más concretos estos factores están más focalizados

con la influencia del sector gubernamental (variables económicas, capacidad de

respuesta del gobierno, estado de la infraestructura y medidas gubernamentales).

Todos estos aspectos influyen de manera importante en el comportamiento exportador

de las empresas familiares, actuando como inhibidores o impulsadores del proceso y se

requiere por tanto ser considerados para tener una perspectiva más completa del

problema.

No obstante, en esta representación de la dinámica de internacionalización de

las empresas familiares el peso de los factores internos es mayor, ya que representan

el sesenta 60% del total de las variables de poder; mientras en los externos este valor

es de 40%.

Cabe destacar, que las variables de carácter interno situadas en la zona de poder

comprenden: propiedad, motivación interna a la exportación, edad del dueño o gerente,

generación familiar que gerencia la empresa y recursos necesarios para la actividad

internacional. Esta situación contrasta con los resultados obtenidos desde la

perspectiva empírica, donde el 100% de las variables de poder es de tipo interno; sin

embargo, se concluye que en ambos modelos existe un predominio de los factores

intrínsecos.

Lo anterior, condujo a la formulación de un sistema de hipótesis, cuya fuerza

explicativa se apoya más en las variables o factores internos. Sin embargo, para

considerar los aportes del modelo académico, se elaboró una conjetura que expresa la

influencia de los factores de naturaleza externa, que actualmente ejercen una influencia

determinante en la actividad exportadora que se desarrolla en el país.

Por otra parte, es conveniente resaltar que en ambos modelos se repiten dos

variables de poder (% de propiedad de la empresa familiar y motivación exportadora

proveniente del interior de la empresa). Esto denota que existe un 25% de similitud

entre ambas posiciones, frente a un 75% de diferencias. Es muy importante subrayar

que cualquier modelo que explique la dinámica internacional de la empresa familiar

debe tener implícito estas dos variables, ello debido a que están presentes en ambos

enfoques de la realidad.

La propiedad como pivote básico en la formación y continuidad del negocio se

convierte en un aspecto esencial en la conservación de éste como empresa familiar. La

disgregación del paquete accionarial de la sociedad mercantil es posible que produzca

una situación que dificulte la gestión de la organización y termine por conducir al

cese de las operaciones. En consecuencia, la responsabilidad moral de los miembros

será la de mantener la unidad entre ellos y fortificar el compromiso con la empresa. Su

desafío más importante será establecer las diferencias entre los intereses de la familia y

del negocio.

Desafío que será mucho mayor en el escenario internacional, y requerirá para

enfrentarlo con éxito sustentar la expansión. 211

212

7.4 Formulación de hipótesis

Cabe señalar, que debido a la cantidad de variables de poder presentes en el

modelo empírico, fue necesario el empleo del procedimiento estadístico del análisis

factorial para reducir el número de hipótesis (ver anexo N° 14). Esta técnica permitió

agrupar las variables de acuerdo al grado de variabilidad y correlación existentes entre

ellas. A partir de lo señalado se elaboraron las siguientes hipótesis probables, las

cuales orientaron la construcción de los escenarios posibles:

Hipótesis N° 1: El abordaje del mercado internacional en las empresas familiares

requerirá el establecimiento de una estructura administrativa para el proceso exportador

que cuente con los recursos y las capacidades necesarias para fortalecer el desempeño

productivo de estas unidades económicas. Esta situación demandaría no sólo la

utilización de fuentes de financiamiento propias sino que será necesaria la búsqueda de

nuevos esquemas financieros que no comprometan el control de la familia en el

negocio. De esta manera, las decisiones de comercio internacional se apoyarían más

en motivaciones internas a la organización, como la calidad del producto y la

planificación gerencial, entre otras.

Hipótesis N° 2: La presencia de la empresa familiar en el contexto internacional

requerirá del fortalecimiento de la estructura de poder derivada de la propiedad de la

familia. Ella precisaría del afianzamiento de los valores, los cuales deben ser

socializados y transferidos a los miembros de la siguiente generación de propietarios y

sus empleados. Esto garantizaría la existencia de un relevo generacional que le dé

continuidad al espíritu de audacia y cultura de origen de los fundadores. Lo anterior

exigiría la puesta en práctica de órganos de gobierno que regulen el desempeño de los

familiares en el negocio.

Hipótesis N° 3: El desarrollo de las operaciones de exportación en el sector de

empresas familiares se fortalecerá con la puesta en práctica de una política económica

que disminuya el intervencionismo estatal. Lo anterior reclamará la flexibilización de los

controles y regulaciones a la actividad productiva, así como la atenuación de los efectos

ejercidos por el comportamiento de las variables económicas. Ello posibilitará la

213

instauración de un clima de confianza, tolerancia y respeto entre los actores

involucrados al contar con reglas claras de la dinámica gubernamental en la esfera

exportadora.

7.5 Construcción de escenarios

Según Escalona (2002), es necesario tener en cuenta todas las hipótesis de

probable ocurrencia, para ello se elabora un cuadro cruzado de las mismas con

imágenes que combinan la futura posición, la cual podría ser: un escenario optimista,

pesimista y neutro o intermedio (ver cuadro N° 23).

Cuadro N° 23: COMBINACIÓN DE ESCENARIOS E HIPÓTESIS


Hipótesis Tipo de escenariosEscenarios H1 H2 H3

E1 E11 E12 E13 Escenario optimista

E2 E21 E22 E23 Escenario intermedio

E3 E31 E32 E33 Escenario pesimista

Total de escenarios por hipótesis

Escenarios de H1

Escenarios de H2

Escenarios de H3

214

A continuación se muestran los cuadros que combinan cada una de las hipótesis obtenidas para el

estudio de la dinámica de la internacionalización de la empresa familiar con los distintos escenarios

considerados:

HIPÓTESIS 1 El abordaje del mercado internacional en las empresas familiares requerirá el establecimiento de una estructura administrativa para el proceso exportador que cuente con los recursos y capacidades necesarios para fortalecer el desempeño productivo de estas unidades económicas. Esta situación demandaría no sólo la utilización de fuentes de financiamiento propias sino que será necesaria la búsqueda de nuevos esquemas financieros que no comprometan el control de la familia en el negocio. De esta manera, las decisiones de comercio internacional se apoyarían más en motivaciones internas a la organización, como la calidad del producto y la planificación gerencial, entre otras.

ESCENARIOS Altamente probable

Medianamente probable

Nada probable

E1.1: Dentro de un lapso de 10 años, las empresas familiares zulianas contarán con una estructura administrativa consolidada para las operaciones exportadoras; y las mismas poseerán los recursos y capacidades necesarios para aumentar su competitividad internacional. Tal situación será favorecida gracias a la utilización de fuentes financieras flexibles para su acción empresarial, que sentarán las bases para un proceso de expansión que se apoye más en la dinámica interna de la organización.

E 1.2: Dentro de un lapso de 10 años, las empresas familiares zulianas seguirán realizando el proceso exportador bajo una situación general de carencia de una estructura administrativa, que evidenciará la falta de recursos y capacidades necesarios para una expansión internacional. Esta situación se agravará por las limitaciones financieras que impone el empleo de la reinversión de utilidades como fuente principal de financiamiento, produciendo lentitud en el proceso y una desmotivación de la organización por la actividad de comercio exterior.

E 1.3: Dentro de 10 años, las empresas familiares zulianas dejarán de exportar debido a la falta de una estructura administrativa mínima para la internacionalización, que evidenciará la escasez de recursos y capacidades necesarios para promover la expansión internacional. En este contexto, la permanencia de la política financiera de reinversión de utilidades como principal fuente de financiamiento se constituirá en un freno al proceso, el cual entrará en una fase depresiva que culminará con el cierre del mismo.

215

HIPÓTESIS 2 La presencia de la empresa familiar en el contexto internacional requerirá del fortalecimiento de la estructura de poder derivada de la propiedad de la familia. Ella precisaría del afianzamiento de los valores, los cuales deben ser socializados y transferidos a los miembros de la siguiente generación de propietarios y sus empleados. Esto garantizaría la existencia de un relevo generacional que le dé continuidad al espíritu de audacia y cultura de origen de los fundadores. Lo anterior exigiría la puesta en práctica de órganos de gobierno que regulen el desempeño de los familiares en el negocio.

ESCENARIOS Altamente probable


Nada probable

E21: Dentro de un lapso de 10 años, se logrará una mayor presencia de la empresa familiar zuliana en el contexto internacional, pues el afianzamiento de los valores en los miembros de la siguiente generación de propietarios y empleados consolidará la estructura del poder familiar; garantizando que exista un relevo generacional que le dé continuidad al espíritu de audacia y cultura de origen del fundador. Este clima será posible gracias a las prácticas de gobierno de la empresa que permiten el buen desempeño de los familiares en las distintas áreas del negocio.

E22: Dentro de un lapso de 10 años, se mantendrá la misma participación de la empresa familiar zuliana en el contexto internacional, pues la debilidad de la estructura de poder de la familia se manifestará en la fragilidad de los mecanismos de transmisión de valores a los miembros de la siguiente generación de propietarios y empleados, provocando una escasez en el relevo generacional que dificultará la continuidad del espíritu de audacia y cultura de origen de los fundadores. Esto como consecuencia de las fallas en los órganos de gobierno que regulan la intervención de los familiares en las distintas áreas en las que se desempeñan en la organización.

E23: Dentro de un lapso de 10 años, disminuirá la presencia de la empresa familiar zuliana en el contexto internacional; ya que el deterioro de la estructura de poder de la familia se acentuará, debido a la falta de mecanismos de transmisión de valores a los miembros de la siguiente generación de propietarios y empleados, disminuyendo la posibilidad de que exista un relevo generacional que le dé continuidad al espíritu de audacia y cultura de origen de los fundadores, esto como producto de la carencia de órganos del buen gobierno que regulen la actividad de la familia en la empresa.

216

HIPÓTESIS 3 El desarrollo de las operaciones de exportación en el sector de empresas familiares se fortalecerá con la puesta en práctica de una política económica que disminuya el intervencionismo estatal. Lo anterior reclamará la flexibilización de los controles y regulaciones a la actividad productiva, así como la atenuación de los efectos ejercidos por el comportamiento de las variables económicas. Ello posibilitará la instauración de un clima de confianza, tolerancia y respeto entre los actores involucrados al contar con reglas claras de la dinámica gubernamental en la esfera exportadora.

ESCENARIOS Altamenteprobable


Nada probable

E 3.1: Dentro de un lapso de 10 años, se incrementará el desarrollo de la actividad exportadora en el sector de empresas familiares zulianas. Tal dinamismo, será producto de la disminución del intervencionismo estatal en la esfera productiva, que hará posible la flexibilización de los controles y regulaciones en las operaciones de comercio exterior. Así como la atenuación de los efectos del comportamiento de las variables económicas en la dinámica empresarial. Lo anterior, permitirá la instauración de un clima de respeto y tolerancia entre los actores involucrados en el proceso, pues al contar con reglas claras de la actuación gubernamental, se restablecerá la confianza necesaria para estimular el crecimiento exportador.

E 3.2: Dentro de un lapso de 10 años, se mantendrá el nivel de exportaciones en el sector de empresas familiares zulianas. Tal situación será producto de la continuación de la política del intervencionismo estatal en la esfera productiva, caracterizada por la aplicación de controles y regulaciones en las operaciones de comercio exterior. Así como, por la acentuada influencia de las variables económicas en la dinámica empresarial. Lo anterior propiciará un clima de desconfianza, intolerancia e incertidumbre que dificultará el establecimiento de diálogos y acuerdos entre los actores involucrados, conduciendo el proceso hacia un mayor deterioro del impulso exportador.

E 3.3: Dentro de un lapso de 10 años, el sector de empresas familiares zulianas dejaría de exportar. Tal situación será producto de la acentuación del intervencionismo estatal en la esfera productiva, que incrementará los controles y regulaciones en las operaciones de comercio exterior. Así como, el aumento de la influencia de las variables económicas en la dinámica empresarial. Lo anterior propiciará un clima de desconfianza, intolerancia e incertidumbre que eliminará la posibilidad de establecer diálogos y acuerdos entre los actores involucrados, y que terminará por liquidar el impulso exportador.

217

7.6 Validez de escenarios

Para identificar el escenario más favorable se utilizó el juicio de siete (7) expertos,

quienes a través de la medición de la probabilidad de ocurrencia derivaron la siguiente

información:

Cuadro N° 24: VALIDEZ DE ESCENARIOS

Fuente: Valoración emitida por 7 expertos. Elaboración propia.

Alternativas:

(1) Nada probable

(2) Medianamente probable

(3) Altamente probable

Luego de considerar las valoraciones realizadas por el grupo de expertos se

obtuvo un escenario general, el cual fue estimado como el de mayor probabilidad, y

cuyo resultado fue el siguiente:

OPINIÓN DE EXPERTOS

Casos Hipótesis 1 Hipótesis 2 Hipótesis 3

Escenario1 H11

Escenario2 H12

Escenario 3 H13

Escenario 1 H21

Escenario2 H22

Escenario 3 H23

Escenario1 H31

Escenario2 H32

Escenario 3 H33

Caso 1 3 2 2 3 2 2 2 3 2

Caso 2 3 2 2 2 2 2 2 3 2

Caso 3 1 1 1 1 2 2 1 3 2

Caso 4 1 1 1 1 2 1 1 3 1

Caso 5 1 3 2 1 3 2 1 3 2

Caso 6 3 1 1 1 2 1 1 1 3

Caso 7 1 3 1 1 3 1 1 1 3

Escenario: 1 → 13 Escenario: 2 → 13 Escenario: 3 → 10

Escenario: 1 → 10Escenario: 2 → 16 Escenario: 3 → 11

Escenario: 1 → 9 Escenario: 2 → 17 Escenario: 3 → 15

218

HIPÓTESIS 1: El abordaje del mercado internacional en las empresas familiares requerirá el

establecimiento de una estructura administrativa para el proceso exportador que cuente con los

recursos y capacidades necesarios para fortalecer el desempeño productivo de estas unidades

económicas. Esta situación demandaría no sólo la utilización de fuentes de financiamiento

propias sino que será necesaria la búsqueda de nuevos esquemas financieros que no

comprometan el control de la familia en el negocio. De esta manera, las decisiones de comercio

internacional se apoyarían más en motivaciones internas a la organización, como la calidad del

producto y la planificación gerencial, entre otras..

En el caso del escenario para la hipótesis 1 se observó que entre los árbitros no

existe una opinión homogénea en cuanto a la evolución de la situación planteada,

algunos manifiestan que el panorama puede cambiar hacia uno más favorable y otros

no visualizan variaciones en la dinámica exportadora de la empresa familiar. Aunque la

evaluación de estas dos posiciones no es contradictoria, prevalece el escenario 1

porque es el que presenta el mayor número de veces la alternativa “altamente

probable”; no obstante, a que la puntuación de ambas es la misma.

Las estrategias encaminadas a hacer posible el cumplimiento de este escenario

están orientadas a las siguientes acciones:

Se requiere el establecimiento de una estructura que soporte las actividades de

exportación a través de la creación de unidades administrativas que permitan la

sistematización y planificación de todo el proceso. Mediante ésta se podría contar

con información más precisa sobre mercados de exportación, requisitos, normativas

legales, acuerdos o tratados de integración que aplican para el producto o servicio a

comercializar, además de los beneficios o incentivos tributarios, sistemas de

financiamiento, entre otros aspectos.

Cabe destacar, que para la actualización en materia de comercio internacional se

requeriría el concurso de las cámaras o gremios empresariales, los cuales cumplirían

una excelente labor como mediadores entre el sector gubernamental y las empresas

familiares. Ellos servirían como entidades de enlace que harían posible conseguir la tan

219

deseada promoción de exportaciones enmarcada dentro del Plan de Desarrollo

Económico y Social 2007-2013.

Este papel también sería necesario cumplirlo con otros sectores privados como el

financiero, que pondría a disposición del gremio todo lo relacionado con los esquemas

de financiamiento para actividades de comercio exterior. Sobre este aspecto, es

conveniente destacar que debido a las particularidades de la empresa familiar,

manifestadas en una limitación en el uso de fondos de naturaleza externa, sería

beneficioso que la banca nacional, bien sea de carácter pública o privada, formulara

políticas de financiamiento adaptadas a la condiciones del sector, como la

flexibilización de las garantías exigidas, así como la utilización cada vez mayor de

indicadores de tipo cualitativo para la aprobación de créditos industriales.

En el campo del sector público se recomienda que se dé una mayor promoción a

los programas financieros ejecutados por el Banco de Comercio Exterior (BANCOEX),

los cuales ofrecen créditos a los exportadores en condiciones más ventajosas que la

banca privada. No obstante, se ha detectado que muchas de las líneas de créditos

ofrecidas quedan sin utilizar debido a la falta de divulgación de las mismas.

A nivel internacional se han observado experiencias exitosas orientadas a mitigar

la escasez de recursos como la conformación de consorcios de exportación,

discriminados por sectores de actividad económica, los cuales a través del

establecimiento de alianzas estratégicas han podido acceder a fondos de

financiamientos menos onerosos, a nuevos mercados, tecnologías, mercadeo de

productos o servicios, entre otros beneficios. En este sentido, se hace necesario la

conformación de tales consorcios de exportación en la esfera de las empresas

familiares en la región, los mismos deberían ser canalizados por las cámaras

industriales o bien por otras instituciones de carácter público y privado.

Uno de los recursos considerados como estratégicos para el abordaje exitoso del

comercio internacional es el que se refiere a la formación de recursos humanos

calificados en esta materia. Para subsanar las deficiencias detectadas en las empresas

familiares se requiere preparar personal bien sea de tipo familiar o no, para la toma de

220

decisiones, ello permitiría darle más consistencia al proceso exportador, de manera que

pueda consolidarse en un futuro.

Es así, que para cumplir con lo señalado las organizaciones objeto de estudio

deberían disponer de diversas opciones educativas en la región, que ofrezcan

formación y capacitación en el área del comercio internacional tanto a nivel universitario

como de tipo técnico. Para ello se recomienda tanto en el ámbito del sector público

como del privado la apertura de carreras vinculadas a esta área. Así como también

introducir en el estamento curricular de las carreras afines, asignaturas que profundicen

sobre el tema en particular.

Para subsanar las limitaciones en el área tecnológica se requiere del

afianzamiento de los nexos con las universidades locales y nacionales, de manera de

trabajar coordinadamente en la ejecución de proyectos conjuntos. En tal sentido, la

celebración de acuerdos entre estas instituciones exige explicitar los beneficios para

cada una de ellas, de manera de que éstos sirvan como elemento estimulador de la

relación universidad-empresa.�

221

HIPÓTESIS 2: La presencia de la empresa familiar en el contexto internacional

requerirá del fortalecimiento de la estructura de poder derivada de la propiedad de la

familia. Ella precisaría del afianzamiento de los valores, los cuales deben ser

socializados y transferidos a los miembros de la siguiente generación de propietarios y

sus empleados. Esto garantizaría la existencia de un relevo generacional que le dé

continuidad al espíritu de audacia y cultura de origen de los fundadores. Lo anterior

exigiría la puesta en práctica de órganos de gobierno que regulen el desempeño de los

familiares en el negocio.

Con respecto al escenario para la hipótesis 2 se observó que entre los árbitros

existe un consenso en señalar que la situación intermedia es la más probable. Dado

que se predice que persiste la debilidad de la estructura de poder de los órganos de

gobierno de la empresa familiar, es necesario entonces, fortalecer éstos a través de las

siguientes acciones:

Establecer normas que regulen las interacciones y los límites entre la familia y la

empresa, es decir, que se debería implantar una especie de estatutos que reglamenten

la acción entre ambos sistemas. A través del Protocolo Familiar se establecerían

demarcaciones en los asuntos en los cuales van intervenir y el papel a desempeñar por

los familiares en el negocio. Si bien, el mismo recoge el compromiso adquirido por los

miembros de la familia, es de suma importancia su fiel cumplimiento, pues su objetivo

expresa la filosofía del negocio, el sistema de ingreso y las remuneraciones de

familiares, entre otros aspectos.

Es importante señalar que su adopción propiciará un clima de mayor confianza en

la empresa, pues los asuntos que generan conflicto podrán ser redimidos mediante este

mecanismo, haciendo que la familia propietaria permanezca articulada en la

construcción y consecución de un proyecto empresarial común a lo largo de varias

generaciones. Cabe destacar, que este instrumento debe ser revisado con cierta

periodicidad, que será establecida por sus miembros, ello con la intención de incluir los

cambios generados en su dinámica.

222

Para que el Protocolo pueda tener un impacto en las organizaciones familiares, se

recomienda que previo a su elaboración se constituya el llamado Consejo de Familia, el

cual es un órgano que permite regular las relaciones del grupo familiar y la empresa.

Debe estar compuesto por un limitado número de familiares; el mismo ejerce un papel

similar a lo que representa la Junta Directiva en el ámbito de la empresa. Según Amat

(2004) su creación permite, articular las creencias, valores, expectativas e intereses que

forman parte de la visión y misión de la empresa.

Es el encargado de ejercer el rol de formador de las futuras generaciones e

inculcar en éstas el sentido de trascendencia de la empresa. Además, promueve la

comunicación entre los distintos miembros de la familia, fija las políticas y criterios en

torno al proceso de selección del sucesor. Es preciso acotar, que si bien en un principio

éste puede operar de manera informal, en la medida que la familia va creciendo es

necesario que adquiera un carácter más formal.

En cuanto a la transmisión de la cultura y los valores que dieron origen a la

empresa familiar, es necesario incluir dentro de las estructuras de gobierno (Consejo de

Familia, Protocolo Familiar) mecanismos que favorezcan el traspaso de las tradiciones y

creencias del fundador a los miembros de la siguiente generación de propietarios, ello

podría hacerse identificando los valores sobre la cual se edifica esa cultura y

socializarlos a través de la transmisión de experiencias de padres a hijos e incluso sería

conveniente dejar plasmada de manera escrita o a través de la elaboración de un

material audiovisual que recoja la historia y los principios sobre los cuales se forjó el

negocio.

La comunicación de los integrantes del grupo familiar debe ser clara y continua,

esto permite reducir la aparición de conflictos, a la vez que fortalece el traspaso de esta

cultura a los miembros que no forman parte de la familia (empleados, accionistas,

asesores, entre otros). En el caso de que existan algunos familiares que deseen realizar

una actividad económica fuera de la empresa, es conveniente que aun así se

identifiquen plenamente con los valores de ésta.

223

Es significativo señalar, que para que se produzcan estos cambios en el seno de

la empresa familiar, se requiere la presencia de instituciones o de asesores en esta

materia, los mismos tendrán la imperiosa tarea de orientarla y conducirla a través del

manejo de las herramientas señaladas por la senda del crecimiento y el tránsito hacia la

segunda y tercera generación de propietarios. Por esta razón, la capacitación de

profesionales en esta área se hace muy necesaria, en vista de que según las

estadísticas mundiales más del 70% del tejido empresarial familiar perece en la primera

generación.

En tal sentido, cobra gran relevancia la creación de instituciones que se aboquen

entre otros aspectos a la formación de estos profesionales, en donde las universidades

y centro educativos públicos y privados tienen un papel estratégico que cumplir, rol que

no sólo debe limitarse a la inclusión de este objeto de estudio en sus líneas de

investigación y cátedras activas, sino que es necesario la creación de estructuras

menos rígidas, que posean mayor capacidad de respuesta a las dificultades tan

frecuentes que presentan estas unidades económicas como es la orientación en el

diseño de la organización y de los órganos de gobierno empresa-familia, la planificación

de los procesos de transición generacional, identificación y manejo de conflictos

familiares, así como el diseño y elaboración del Protocolo Familiar y el Consejo de

Familia como mecanismos organizativos para salvaguardar el patrimonio familiar. Todo

ello requiere un tratamiento muy particular, ajustado a la naturaleza de cada empresa,

por citar sólo algunas de las necesidades detectadas en el presente estudio.

224

HIPÓTESIS 3: El desarrollo de las operaciones de exportación en el sector de

empresas familiares se fortalecerá con la puesta en práctica de una política económica

que disminuya el intervencionismo estatal. Lo anterior reclamará la flexibilización de los

controles y regulaciones a la actividad productiva, así como la atenuación de los efectos

ejercidos por el comportamiento de las variables económicas. Ello posibilitará la

instauración de un clima de confianza, tolerancia y respeto entre los actores

involucrados al contar con reglas claras de la dinámica gubernamental en la esfera

exportadora.

En lo concerniente al escenario de la hipótesis 3 se pudo evidenciar que la opinión

de los árbitros sobre la situación planteada no arrojó un resultado determinante, ya que

los valores del escenario intermedio (17) y el pesimista (15) están muy cercanos el uno

del otro. Lo que si se aprecia claramente, es que los especialistas tienen relativas

dudas de que el intervencionismo estatal en la esfera productiva sea reducido en un

futuro. No obstante, se diseñan las siguientes acciones para mejorar las condiciones de

la problemática esbozada.

Se requiere propiciar un diálogo entre el sector gobierno y el sector exportador no

tradicional, en esta dinámica las universidades deberían jugar un papel fundamental

como mediadores entre ambos actores. En este sentido, se podría favorecer un

acercamiento a través de realización de foros, seminarios, conferencias u otro tipo de

actividad, que tenga por objeto la problemática del comercio internacional y la

importancia estratégica que adquieren las empresas familiares exportadoras, como una

fuente alternativa de divisas para el país frente a la caída reciente del ingreso petrolero.

Lo anterior, exigiría que tanto del lado del gobierno nacional como del sector

exportador valoraran los beneficios y perjuicios de sus acciones en la resolución o

acentuación de muchos de los problemas económicos y sociales del país. Es menester

aseverar, que el principal objetivo del diálogo social es lograr un consenso y la

participación democrática de los principales interlocutores, y cuyo objetivo se debe a

orientar a promover la gobernabilidad, el progreso y la paz necesarios para impulsar el

desarrollo.

225

Es así, como se propone un diálogo que trate de acercar dos visiones

aparentemente contradictorias, es decir, una enmarcada en el socialismo del siglo XXI y

la otra en el modelo de economía de mercado. Aunque es una tarea que resulta un

poco difícil, es lo que reclama la nación, por lo que éste debe basarse ante todo en el

reconocimiento y el respeto entre ambos actores. Sólo así, se podrá establecer puntos

de coincidencias sobre los cuales centrar el trabajo de los tiempos por venir.

Lo anterior requerirá poner en práctica toda la capacidad negociadora de cada una

de las partes involucradas, con el objeto de tomar decisiones concertadas que

imposibiliten que de manera unilateral se apliquen las pautas fijadas por cualquiera de

los sujetos sociales. Esta realidad demanda el fortalecimiento de mecanismos que

coadyuven a que ese diálogo se lleve a cabo en las mejores condiciones, para ello se

propone el empleo de programas de formación y capacitación en técnicas de

negociación y conciliación, para lo cual la universidad sería la institución encargada de

dirigir este proceso.

Cabe destacar, que es imperioso recordar que la empresa familiar es un fenómeno

bastante extendido, pues ella podría representar aproximadamente, entre un 70 y 90%

del parque empresarial venezolano, su magnitud exige la definición de políticas directas

hacia este sector. Atender a este importante sector daría cumplimiento al artículo 308

de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela que establece que: “El

Estado protegerá y promoverá la pequeña y mediana industria, las cooperativas, las

cajas de ahorro, así como también la empresa familiar, la microempresa y cualquier otra

forma de asociación comunitaria para el trabajo, el ahorro y el consumo, bajo régimen

de propiedad colectiva, con el fin de fortalecer el desarrollo económico del país,

sustentándolo en la iniciativa popular.

Dentro de los temas de interés, será necesario examinar a luz de las experiencias

la pertinencia de algunas medidas económicas vigentes en el escenario presente, en

especial en el área de la política cambiaria, como la permanencia o flexibilización de la

política del control de cambio, la cual según los empresarios familiares reduce las

posibilidades de exportación.

226

Asimismo, las normas, procedimientos y requisitos exigidos constituyen severos

cuellos de botella que inhiben el proceso de internacionalización, por lo que sería

necesario la flexibilización de los mismos y la agilización de la capacidad de respuesta

de los entes del Estado encargados de estas operaciones. Igualmente, la mejora de la

infraestructura para el comercio exterior optimizaría de manera importante la dinámica

de dichas actividades.

Finalmente, es bueno acotar, que si bien, la competitividad de la empresa familiar

en el escenario internacional depende en gran parte de sus fortalezas en el ámbito

interno. También es cierto, que si ésta percibe un entorno hostil para el desarrollo de su

actividad exportadora, podrá verse afectada de manera negativa, obstaculizando su

desarrollo. En este contexto, se impone la necesidad de abogar porque el gobierno,

bien sea local, regional y/o nacional, procure la estabilidad desde el punto de vista

jurídico, político, económico y social. El establecimiento de reglas claras redundará en

un aumento del nivel de confianza que se traducirá en nuevas inversiones que harán

más exitosa su participación en el mercado mundial.

227

CONCLUSIONES

228

El análisis de la dinámica de la internacionalización de la empresa familiar zuliana

se abordó considerando la intervención de múltiples factores de distinta naturaleza que

muestran que el mismo es un proceso muy complejo. Particularmente, el estudió se

centró en el comportamiento exportador de los negocios de familia y en la necesidad de

investigar si éste es diferente a las organizaciones no familiares.

Para ello se tomó en cuenta lo aportado por las diversas teorías que explican los

determinantes del proceso de expansión mundial en el sector empresarial, siendo de

gran utilidad para analizar la realidad local la Teoría Clásica del Comercio Internacional,

el Enfoque Estratégico de la Empresa, la teoría de la Escuela de Uppsala y el

Paradigma Ecléctico de Dunning.

Cabe destacar, que una de las limitaciones que confrontó el desarrollo de la

investigación fue el hecho de no contar con estadísticas sobre empresas familiares

venezolanas, ni siquiera con la existencia de un registro en el cual ubicarlas, y mucho

menos con suficientes estudios previos que permitieran realizar un diagnóstico concreto

sobre su realidad en el mercado internacional. Esta búsqueda se hizo más dificultosa

debido a que si bien existen numerosos trabajos en el área de la internacionalización

empresarial, son escasos los que abordan el tema desde la óptica de los negocios de

familia.

La carencia de antecedentes sobre el objeto de estudio hizo necesaria la

caracterización de estas unidades económicas de manera de documentar sus

principales rasgos en el ámbito local. Al respecto los resultados de la investigación

arrojaron la existencia de un parque industrial exportador de bajas dimensiones, pues a

través de la confrontación de los registros oficiales con el trabajo de campo se pudo

constatar que en los últimos años ha venido operando una mortalidad empresarial en la

región.

En cuanto a los rasgos que definen al empresario familiar exportador zuliano, la

investigación concluyó que en general es un propietario de sexo masculino, en etapa de

la vida longeva, con un nivel académico predominantemente universitario y con dominio

de otro idioma extranjero, es menester señalar que éste ejerce múltiples roles dentro su

229

organización. Además, una buena parte de este empresariado se encuentra

influenciado por la presencia de una cultura extranjera, aspecto favorable para una

mayor disposición hacia el mercado internacional.

Con relación a las características que presentan las unidades económicas

familiares se pudo verificar que la mayoría de los establecimientos encuestados

pertenece al estrato de las PYMES, esto tomando en consideración que el tamaño es

medido de acuerdo al número de trabajadores empleados. Asimismo, existe en este

sector una clara preferencia en desarrollarse en actividades económicas

correspondientes a la industria tradicional, que añade poco valor agregado, requiere de

menor empleo de capital y desarrollo tecnológico. Del mismo modo, se comprobó la

existencia de un importante dinamismo en la llamada industria intermedia vinculada a la

actividad petrolera del estado Zulia. Estos rasgos apreciados en el plano productivo

llevan a la conclusión de que el esfuerzo exportador local está fuertemente ligado a las

ventajas comparativas que presenta esta zona geográfica del país, lo que deja en

evidencia que la vieja teoría de las Ventajas Comparativas sigue explicando la salida al

exterior de una buena parte de las empresas familiares locales.

Es importante acotar, que el análisis sobre la dinámica de la internacionalización

de la empresa familiar zuliana se concibió bajo un enfoque sistémico, en donde el

proceso es afectado por factores internos y externos a la organización. Los datos

obtenidos de los aspectos internos no sólo hicieron énfasis en el estudio de los recursos

y gestión de la empresa en su actividad exportadora; sino que también se puso el

acento en algunos factores de tipo psicológico, social y cultural que relacionan al

empresario con el componente familiar. En este sentido, las presunciones que

orientaron el presente estudio estuvieron focalizadas en precisar si el sistema familia en

la empresa condiciona su proceso de internacionalización.

Es así, como algunos variables examinadas confirman que en el caso de los

negocios familiares el empresario muestra un comportamiento conservador frente al

proceso de internacionalización, pues lo percibe de manera riesgosa, debido a que

requiere de gran cantidad de recursos y capacidades para competir de forma exitosa en

el mercado mundial; estos recursos en la mayor parte de las veces se encuentran en

230

una situación deficitaria, ya que existe cierta preferencia por emplear sólo los recursos

financieros de la empresa para financiar su dotación, la razón de este proceder estriba

en la necesidad de no comprometer el patrimonio familiar que heredará la próxima

generación de propietarios. Por lo que la conducción del mencionado proceso se

ejecuta de manera más lenta y en circunstancias menos ventajosas.

Del mismo modo, la dinámica de carácter interna observada en el objeto de

estudio lleva a pensar que aunque se determinó que existe cierta actividad exportadora

en las empresas familiares de la región. El análisis realizado confirmó que no existe una

estrategia deliberada de expansión internacional. Lo anterior está respaldado en la

ausencia de un proceso de planificación que permita un mayor conocimiento de los

mercados internacionales, la falta de un departamento o área para organizar las

actividades de comercio exterior, así como la escasez de recursos humanos calificados

y tecnológicos, entre otros, evidenciándose serias debilidades para profundizar la

internacionalización en dicho sector empresarial.

Los rasgos develados en torno a la empresa familiar zuliana permiten concluir que

ésta no está profesionalizada en su gestión exportadora e incluso se podría afirmar que

su continuidad está seriamente comprometida no sólo por factores de competitividad

relacionados con su inserción en el mercado mundial, sino que además la actividad

industrial orientada hacia el mercado interno también se encuentra amenazada por el

hecho de que la mayor parte de este conglomerado empresarial se encuentra en una

fase de transición a la segunda generación de propietarios sin contar con herramientas

o reglas que regulen la influencia del sistema familia. Cabe destacar, que la generalidad

de estas organizaciones no tiene definido un plan sucesoral, ni cuenta con órganos de

gobierno como el Protocolo Familiar y el Consejo de Familia que contribuyan a

subsanar los conflictos que se produzcan en la interrelación entre ambos sistemas, por

lo que se podría esperar que en los próximos años se origine una mortalidad en el

sector como resultado de tal situación.

En cuanto a los hallazgos relacionados con los contrastes y semejanzas de la

dinámica exportadora entre empresas familiares y no familiares, los datos obtenidos

permiten afirmar que en la esfera de los factores internos se evidenciaron mayores

231

discrepancias que similitudes en la conducción del proceso; el resultado de esta

comparación sitúa en desventaja a los negocios de familia frente al desempeño de los

no familiares, pues el estudio confirmó una serie de debilidades relacionadas con la

falta de recursos y capacidades en ambos grupos de firmas, pero que tienden a

acentuarse más en las organizaciones de carácter familiar.

En tanto, en el ámbito de los factores externos se observó un comportamiento muy

similar, en otras palabras, que ambos tipos de empresas perciben de manera semejante

el entorno en el cual interactúan. Contexto que en términos generales es captado de

manera hostil, haciendo que las decisiones en el área exportadora dependan en gran

medida de las perspectivas de evolución de éste. Fundamentalmente, en el ámbito

nacional y local los factores concernientes al espacio político, jurídico y económico

reflejan un grado elevado de incertidumbre en cuanto a su dirección futura, por lo que

la dinámica internacional descansa en la evaluación de dichos aspectos, pasando

incluso por encima de una valoración positiva del mercado mundial que se sustenta en

la explotación de las ventajas (competitivas y comparativas) que presentan las unidades

económicas investigadas.

Esta visión contrasta con los resultados de investigaciones recientes en el área de

internacionalización empresarial las cuales subrayan la preponderancia de los factores

internos como determinantes del éxito exportador, pues las condiciones que emergen

del interior de las empresas son las que definen su ventaja competitiva internacional.

Los datos obtenidos en este estudio sugieren que esta ventaja puede anularse si el

contexto donde interactúan las mismas se presenta con turbulencia.

Esta reflexión se puede evidenciar también en un ámbito más general como es la

actual crisis financiera mundial, cuya incertidumbre desatada ha hecho que muchas

empresas multinacionales sólidas estén al borde de la quiebra; aun cuando éstas sean

empresas competitivas cuyo éxito se fundamente en la disponibilidad de cuantiosas

recursos humanos, tecnológicos, organizacionales, financieros y excelentes

capacidades para gestionarlos; tal es el caso de General Motors, Chrysler, Microsoft,

Sony, entre algunas de las más emblemáticas.

232

La agresividad del entorno puede generar que muchas de estas empresas se

replieguen y traten de protegerse del medio que registran como adverso. Sobre este

argumento se justifican muchos de los aspectos develados en el modelo teórico de

base empírica construido a partir de la metodología prospectiva.

Es así, como de cara al futuro, los empresarios familiares valoran como un factor

relevante el preservar la propiedad en exclusiva para la familia. A su vez están

conscientes que para darle continuidad al negocio es necesaria la transmisión efectiva

a los miembros de la siguiente generación de los valores y principios sobre los cuales

se constituyó la iniciativa empresarial. Tarea de difícil realización pues la mayoría de

estas organizaciones no cuentan con herramientas que les permita manejar los

conflictos que suscita la influencia familiar en la empresa. De hecho, existe cierta

desidia o ignorancia por parte del empresario en torno al valor de tales instrumentos y

su impacto en la perdurabilidad de ésta.

Estos rasgos presentes en los negocios de familia condicionan su proceso de

internacionalización; la lógica expuesta lleva a precisar que estas empresas optarán por

sacrificar su crecimiento si ello representa una merma en su control directivo. A pesar

de estas circunstancias adversas, se hallaron elementos de valoración positiva para el

proceso de expansión internacional, como es una notable confianza en el producto

exportado que se fundamenta en la excelente calidad del mismo; factor éste que está

muy vinculado a los valores que dieron origen al esfuerzo del fundador.

Lo anteriormente esbozado exige robustecer la empresa familiar exportadora,

sobre todo en las circunstancias actuales, cuando vuelve a repetirse la vieja historia de

que ante un boom petrolero, centramos nuestro desarrollo en la exportación de ese solo

producto, haciéndonos cada día más vulnerables a la volatilidad que experimentan sus

precios en el mercado internacional . Ante este escenario cobra nuevamente fuerza la

antigua tesis de la diversificación de la actividad productiva del país, tarea que sin duda

no será nada fácil, pero para la cual los negocios de familia tienen un rol protagónico,

pues representan el mayor componente empresarial venezolano.

233

Para el fortalecimiento de la empresa familiar en el mercado internacional se

requiere trabajar en tres direcciones distintas: la académica, la consultora y la

gubernamental. En la primera, se necesita seguir construyendo un marco teórico que

explique las particularidades de estas organizaciones, los resultados obtenidos en esta

fase deben constituirse en las herramientas que permitirían intervenir la realidad

expuesta a través de la actividad de consultoría en los procesos de dirección y gobierno

de estas unidades económicas.

La problemática expuesta reclama la creación de organizaciones dedicadas

exclusivamente al análisis y seguimiento de la dinámica de la empresa familiar, así

como también a la capacitación y asesoría del empresario. Con ello se estaría dando

respuesta a la escasez de este tipo de instituciones tanto en el ámbito nacional como

en el regional puesta de manifiesto a lo largo de la investigación.

Finalmente, se impone el diseño e instrumentación de políticas públicas

específicas para el sector, en especial aquellas dirigidas a facilitar el acceso a los

recursos y capacidades necesarias para competir con éxito en el ámbito internacional;

además de que tales políticas deberían propiciar un contexto que genere condiciones

estables en el ámbito económico, social, político y jurídico, las cuales son

indispensables para su desarrollo.

.

234

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249

ANEXOS

ANEXO N° 1: ASPECTOS METODOLOGICOS DE LA INVESTIGACIÓN

OBJETIVO GENERAL: Configurar un sistema teórico que explique la dinámica relativa a los factores determinantes del proceso de internacionalización de la empresa familiar zuliana con el propósito de coadyuvar a mejorar su inserción en el mercado mundial.


OBJETIVOS ESPECÍFICOS MÉTODOS TÉCNICAS RESULTADOS

Caracterizar desde el punto vista económico, social y demográfico la

empresa familiar zuliana

Método lógico: inductivo

Análisis documental

Construcción de categorías descriptivas acerca de la empresa familiar zuliana

Encuestas: Entrevista personal estructurada

Validación de expertos

Identificación de rasgos empíricos asociados a la empresa familiar:

250

251

ANEXO N° 1: ASPECTOS METODOLÓGICOS DE LA INVESTIGACIÓN



MÉTODOS TÉCNICASOBJETIVOS

ESPECÍFICOS RESULTADOS

Determinar los factores del ámbito interno de las

empresas familiares que inciden en su proceso de



Construcción de categorías explicativas acerca de los

factores internos que intervienen en el proceso de

internacionalización de la empresa familiar




Determinación de los factores internos que explican la dinámica de la empresa

252




OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Determinación de los factores externos que explican la dinámica de la empresa

MÉTODOS TECNICAS RESULTADOS

Construcción de categorías explicativas acerca de los

factores que intervienen en el proceso de internacionalización



Determinar los factores del ámbito externo de las

empresas familiares que inciden en su proceso de




Analizar la relación existente entre la

propiedad familiar y la internacionalización de la

empresa

Inducción- deducción

Análisis comparativo entre empresas familiares y no

familiares (contrastación entre los referentes teóricos y empíricos). Pruebas de comparación medias

Construcción de explicaciones acerca del vínculo de la empresa familiar y la internacionalización

Establecimiento de relaciones causales entre empresas familiares e internacionalización, a través del análisis teórico y la determinación de rasgos empíricos y diferencias con las no familiares.

253


OBJETIVO GENERAL: Explicar los factores determinantes del proceso de internacionalización de la empresa familiar de la región zuliana


OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Definir estrategias que promuevan la participación competitiva de la empresa

familiar en el mercado internacional


Análisis de escenarios

Construcción de estrategias para insertar las empresas familiares

en el mercado internacional

Determinar las diferencias entre lo real y lo deseable de la participación de la empresa familiar en el mercado internacional

Formular estrategias que puedan solucionar problemas u obstáculos de la inserción de la empresa familiar en el comercio internacional

MÉTODOS TECNICAS RESULTADOS

Análisis estructural

Diseñar un sistema teórico con base empírica que

permita explicar la dinámica de la empresa familiar en el

ámbito internacional


Construcción de explicaciones teóricas – empíricas acerca del vínculo de la empresa familiar y

la internacionalización


Contrastar los fundamentos teóricos de entrada con los hallazgos o resultados de la investigación para producir una nueva elaboración teórica

Identificación de las variables claves Estructuración del sistema con base empírica que

relaciona la internacionalización con las empresas familiares

ANEXO Nº 2: INSTRUMENTO. FACTORES DETERMINANTES DEL PROCESO DE

INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR ZULIANA 1. Edad del fundador de la empresa ____________________________________________________________________________ 2. Sexo

• Masculino___ • Femenino____

3. Lugar de nacimiento (ciudad- país) ____________________________________________________________________________ 4. Nivel educativo del fundador:

• Básico____ • Técnico____ • Universitario___ • Otro____

5. Dominio de idiomas

• Uno___ • Dos___(Mencione)_______________________________________________________ • Tres o más idiomas___(Mencione)___________________________________________

6. Nombre de la empresa. ____________________________________________________________________________ 7. Año de fundación de la empresa y año de internacionalización: ____________________________________________________________________________ 8. El porcentaje de propiedad de la empresa en manos de la familia es:

• Menos de un 50%___ • Entre un 50% y 75%___ • Más del 75% ___

9. Sector económico en el que se desempeña la empresa:

• Extractivo, pesquero, agrícola o pecuario___ • Manufactura___ • Comercio o servicio___

254

255

10. Generación familiar que gerencia la empresa:

• 1ra. Generación (Fundador o padre)___ • 2da. Generación (Hermanos)___ • 3ra. Generación (Primos)___ • Otra___

11. Tamaño de la empresa:

• Hasta 10 empleados____ • 11 a 50 empleados___ • 51 a 100 empleados___ • Más de 100 empleados___

12. Los familiares que trabajan en la empresa ocupan cargos en:

• Área directiva___ • Área gerencial___ • Área de producción___ • Área de recursos humanos___ • Área de comercio internacional___ • Finanzas___ • Otra (Especifique)________________________________________________________

13. Asociaciones o cámaras a las cuales está afiliada la empresa. ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 14. Modalidad de internacionalización que emplea la empresa:

• Exportación de mercancías y/o servicios___ • Inversión directa en el extranjero___ • Alianzas estratégicas con empresas internacionales___ • Otra___ •

15. ¿Cuáles de las razones mencionadas a continuación motivaron la actividad exportadora

de la empresa? • La calidad del producto y/o servicio ___ • La oportunidad de utilizar la capacidad ociosa___ • Por decisión gerencial___ • Economías de escala___ • Otra (Especifique)________________________________________________________

256

16. ¿Que objetivos perseguía la empresa al internacionalizarse?

• Diversificar la cartera de negocios___ • Crecer como empresa___ • Mejorar la rentabilidad___ • Satisfacer una demanda existente___ • Otro (Especifique)_______________________________________________________

17. Actualmente la empresa lleva el proceso de internacionalización mediante:

• Exportaciones esporádicas___ • Exportaciones a través de representantes___ • Establecimiento de una sucursal___ • Establecimiento de unidades productivas___ • Otra (Especifique)________________________________________________________

18. ¿Cuenta la empresa con un departamento o área especifica para la actividad

internacional? • Si___ • No___

19. Dentro de la empresa existe un área o departamento que se dedique a la investigación y desarrollo del producto y/o servicio que ofrece para la exportación?

• Si (Especifique)__________________________________________________________ • No___

20. ¿Existe en su empresa personal capacitado en el área del comercio internacional? • Si(Especifique)_______________________________________________________ • No___

21. ¿Cómo percibe usted el proceso de internacionalización de la empresa? • Altamente riesgoso___ • Riesgoso___ • Nada riesgoso ___

22. De los recursos que a continuación se señalan, ¿Cuáles considera más determinantes

para la actividad exportadora? De seleccionar varias opciones, considere una escala creciente de 1(menor impacto) a 5 (mayor impacto).

• Recursos financieros___ • Recursos humanos___ • Recursos organizacionales___ • Recursos tecnológicos___ • Recursos físicos___ • Otros (Especifique)_______________________________________________________

257

23. De los recursos que a continuación se señalan, ¿Cuáles dispone con mayor facilidad?

De seleccionar varias opciones, considere una escala creciente de 1(menor impacto) a 5 (mayor impacto).

• Recursos financieros___ • Recursos humanos___ • Recursos organizacionales___ • Recursos tecnológicos___ • Recurso físico___ • Otro (Especifique)_______________________________________________________

24. ¿Cuáles mercados abarca la empresa?

• Nivel mundial___ • Europa___ • África___ • Asia___ • Oceanía___ • América ___ • Latinoamérica___ • Varios países (Especifique)_________________________________________________ • Un país (Mencione)_______________________________________________________

25. ¿Qué porcentaje de la producción de la empresa está orientado hacia el mercado

internacional? • Menos de 15%___ • Entre 15% y 30%___ • Entre 31% y 50%___ • Entre 51% y 70%___ • Más del 70%___

26. ¿Qué medios emplea su empresa para solicitar información respecto al proceso de internacionalización?

• Asociaciones gremiales___ • Estudios de mercado___ • Instituciones gubernamentales___ • Funcionarios de la banca privada___ • Medios impresos___ • Televisión o radio___ • Internet___ • Otro (Especifique)________________________________________________________

27. El porcentaje actual de la capacidad instalada utilizada en la empresa es de:

• Menos del 20% ___ • Entre un 20% y 40% ___ • Entre un 41 y 70%___ • Más del 70%___

258

28. ¿Cómo considera la calidad de los bienes y/o servicios que exporta la empresa al mercado internacional?

• Alta___ • Media__ • Baja___

29. Señale las fuentes de financiamiento utilizadas por la empresa. De seleccionar varias opciones, considere una escala creciente de 1(menor impacto) a 3 (mayor impacto):

• Instituciones públicas___ • Instituciones privadas___ • Fuentes propias___

30. La política de la empresa establece el pago de dividendos, siempre que:

• Exista utilidad neta___ • Exista o no utilidad neta___

31. ¿Qué porcentaje de las utilidades se destina para la reinversión?

• Entre 5% y 25%___ • Entre 26% y 40%___ • Entre 41% y 60%___ • Más del 60%___ • Ningún___

32. Las estrategias de mayor importancia para la empresa en el mercado internacional son

aquellas orientadas a: • Selección del mercado objetivo___ • Desarrollo del producto___ • Canales de distribución___ • La promoción y publicidad___ • Las ventas___ • Los precios___ • Ninguna___ • Otra (Especifique)_______________________________________________________

33. ¿Estaría de acuerdo en incorporar nuevos socios a la empresa para dinamizar el

proceso de internacionalización? • Si___ • No___

34. ¿Estaría de acuerdo en establecer alianzas estratégicas con otras empresas para

dinamizar el proceso de internacionalización? • Si___ • No___

259

35. Para usted el proceso de internacionalización es: • Compromiso___ • Reto competitivo___ • Prestigio___ • Consolidación___ • Negocio___ • Otro (Especifique)________________________________________________________

36. ¿Se tiene planificado formalmente la sucesión de la persona que continuará al frente del

negocio? • Si (Especifique)_________________________________________________________ • No___

37. Las decisiones en el área internacional generalmente son tomadas por: • El fundador de la empresa___ • Por la junta directiva___ • El responsable del departamento___ • Conjuntamente el fundador con el jefe o responsable del departamento___ • Otra (Especifique) _______________________________________________________

38. ¿Con cuáles de los siguientes valores considera se identifica más la empresa? De

seleccionar varias opciones, utilice una escala creciente de 1 (menor impacto) a 7 (mayor impacto).

• Confianza___ • Compromiso___ • Prestigio___ • Lealtad___ • Responsabilidad___ • Respeto___ • Seguridad___ • Otro (Especifique)________________________________________________________

39. ¿Posee la empresa una estructura formal (protocolo familiar) que rija la relación entre la

empresa y la familia? • Sí___ • No___

40. ¿Cuáles de las siguientes razones motivaron a su empresa a exportar? • Recepción de órdenes no solicitadas___ • Existencia de una demanda internacional ___ • Acuerdos de integración comercial___ • Limitaciones del mercado local ___ • Otra (Especifique)________________________________________________________

260

41. ¿Cuáles de los siguientes aspectos relacionados con la dinámica del país afectan en forma negativa sus actividades de exportación? De seleccionar varias opciones, considere una escala creciente de 1 (menor impacto) a 4 (mayor impacto).

• Normativa jurídica___ • Entorno económico___ • Entorno político___ • Entorno social___

42. De las siguientes variables del entorno económico, cuáles han influido

fundamentalmente en la orientación de la empresa al mercado internacional. De seleccionar varias opciones, considere una escala creciente de 1 (menor impacto) a 4 (mayor impacto).

• Tipo de cambio___ • Tasa de interés___ • Impuestos___ • Inflación ___ • Otra (Especifique)________________________________________________________

43. ¿Hacia qué mercado le gustaría desarrollar su actividad productiva?

• Mercado nacional ___ • Mercado internacional___ • Mercado nacional e internacional___

44. De los siguientes incentivos con cuáles se ha beneficiado la empresa?

• Exención de la dispensa total o parcial de pago de la obligación tributaria___ • Exoneración___ • Draw Back___ • Reintegro del Impuesto al Valor Agregado (IVA)___ • Régimen de admisión temporal para perfeccionamiento activo (ATPA)___ • Zonas Francas___ • Bonos de exportación___ • Ninguno___ • Otro (Especifique)___

45. ¿Considera Usted que tener un vínculo con el gobierno favorece la actividad exportadora llevada a cabo por la empresa?

• De acuerdo___ • Ni de acuerdo ni en desacuerdo___ • En desacuerdo___

46. De tener la posibilidad de dialogar con las autoridades gubernamentales, ¿cuáles serían

las tres medidas prioritarias que le recomendaría para impulsar el esfuerzo de exportación?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

261

47. ¿Qué porcentaje de insumos y equipos importados requiere la empresa para producir los bienes y/o servicios que comercializa en el mercado internacional?

• Entre 5% y 15%___ • Entre 16% y 25%___ • Entre 26% y 50%___ • Entre 51% y 70%___ • Más del 70%___ • Ningún___

48. ¿En qué aspectos ha impactado el control cambiario la actividad exportadora?

• Nivel de producción___ • Financiamiento___ • Aprovisionamiento de insumos y equipos___ • Elevación de los costos___ • Calidad de los productos___ • Nivel de utilidades de la empresa___ • Retiro de líneas de productos o servicios___ • Distribución de la producción___ • Decisiones de inversión__ • Otro (Especifique)______________________________________________

49. ¿Cree usted que la normativa existente estimula a la empresa a exportar?

• Si___ • No (Especifique)_________________________________________________________

50. De los acuerdos comerciales que se mencionan a continuación con cuáles se ha

beneficiado la empresa. • Comunidad Andina de Naciones (CAN)___ • Grupo de los Tres (G-3)___ • Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI)___ • Sistema Generalizado de Preferencias (SGP)___ • MERCOSUR_____________ • Ninguno___ • Otro (Especifique) ______________________________________

51. ¿Con cuáles de las condiciones mencionadas a continuación cuenta Venezuela para

desarrollar su actividad productiva? De seleccionar varias opciones, considere una escala creciente de 1 (menor impacto) a 7 (mayor impacto).

• Amplia infraestructura vial y aduanera___ • Eficientes servicios públicos___ • Tecnología de vanguardia___ • Abundantes recursos naturales___ • Facilidad de contratación de mano obra____ • Facilidades de transporte___ • Amplia disponibilidad de insumos requeridos___ • Ninguna___ • Otra(Especifique) _______________________________________________________

262

52. ¿Cómo ha percibido la capacidad de respuesta de los entes encargados de los procesos de exportación?

• Rápida___ • Adecuada___ • Lenta___

53. ¿Cómo considera la infraestructura aduanera nacional? • Muy buena___ • Adecuada___ • Deficiente___

263

ANEXO Nº 3: INSTRUMENTO: FACTORES DETERMINANTES DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA NO FAMILIAR ZULIANA

1. Nombre de la empresa. ____________________________________________________________________________ 2. Año de fundación de la empresa y año de internacionalización: ____________________________________________________________________________ 3. Sector económico en el que se desempeña la empresa:

• Extractivo, pesquero, agrícola o pecuario___ • Manufactura___ • Comercio o servicio___

4. Tamaño de la empresa:

• Hasta 10 empleados____ • 11 a 50 empleados___ • 51 a 100 empleados___ • Más de 100 empleados___

5. Asociaciones o cámaras a las cuales está afiliada la empresa. ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 6. Modalidad de internacionalización que emplea la empresa:

• Exportación de mercancías y/o servicios___ • Inversión directa en el extranjero___ • Alianzas estratégicas con empresas internacionales___ • Otra___

7. ¿Cuáles de las razones mencionadas a continuación motivaron la actividad exportadora de la empresa?

• La calidad del producto y/o servicio ___ • La oportunidad de utilizar la capacidad ociosa___ • Por decisión gerencial___ • Economías de escala___ • Otra (Especifique)________________________________________________________

264

8. ¿Que objetivos perseguía la empresa al internacionalizarse? • Diversificar la cartera de negocios___ • Crecer como empresa___ • Mejorar la rentabilidad___ • Satisfacer una demanda existente___ • Otro (Especifique)_______________________________________________________

9. Actualmente la empresa lleva el proceso de internacionalización mediante: • Exportaciones esporádicas___ • Exportaciones a través de representantes___ • Establecimiento de una sucursal___ • Establecimiento de unidades productivas___ • Otra (Especifique)________________________________________________________

10. ¿Cuenta la empresa con un departamento o área especifica para la actividad

internacional? • Si___ • No___

11. ¿Dentro de la empresa existe un área o departamento que se dedique a la investigación y desarrollo del producto o servicio que ofrece para la exportación?

• Si (Especifique)__________________________________________________________ • No___

12. ¿Existe en su empresa personal capacitado en el área del comercio internacional? • Si(Especifique)_________________________________________________________ • No___

13. ¿Cómo percibe usted el proceso de internacionalización de la empresa?

• Altamente riesgoso___ • Riesgoso___ • Nada riesgoso ___

14. De los recursos que a continuación se señalan, ¿Cuáles considera más determinantes

para la actividad exportadora? De seleccionar varias opciones, considere una escala creciente de 1 (menor impacto) a 5 (mayor impacto).

• Recursos financieros___ • Recursos humanos___ • Recursos organizacionales___ • Recursos tecnológicos___ • Recursos físicos___ • Otro (Especifique)_______________________________________________________

265

15. De los recursos que a continuación se señalan, ¿Cuáles dispone con mayor facilidad? De seleccionar varias opciones, considere una escala creciente de 1(menor impacto) a 5 (mayor impacto).

• Recursos financieros___ • Recursos humanos___ • Recursos organizacionales___ • Recursos tecnológicos___ • Recursos físicos___ • Otro (Especifique)_______________________________________________________

16. ¿Cuáles mercados abarca su empresa?

• Nivel mundial___ • Europa___ • África___ • Asia___ • Oceanía___ • América ___ • Latinoamérica___ • Varios países (Especifique)_________________________________________________ • Un país (Mencione)_______________________________________________________

17. ¿Qué porcentaje de la producción y/o servicio de la empresa está orientado hacia el

mercado internacional? • Menos de 15%___ • Entre 15% y 30%___ • Entre 31% y 50%___ • Entre 51% y 70%___ • Más del 70%___

18. ¿Qué medios emplea su empresa para solicitar información respecto al proceso de internacionalización?

• Asociaciones gremiales___ • Estudios de mercado___ • Instituciones gubernamentales___ • Funcionarios de la banca privada___ • Medios impresos___ • Televisión o radio___ • Internet___ • Otro (Especifique)________________________________________________________

19. El porcentaje actual de la capacidad instalada utilizada en la empresa es de:

• Menos del 20% ___ • Entre un 20% y 40% ___ • Entre un 41 y 70%___ • Más del 70%___

266

20. ¿Cómo considera la calidad de los bienes y/o servicios que exporta la empresa al mercado internacional?

• Alta___ • Media__ • Baja___

21. Señale las fuentes de financiamiento utilizadas por la empresa. De seleccionar varias opciones, considere una escala creciente de 1(menor impacto) a 3 (mayor impacto):

• Instituciones públicas___ • Instituciones privadas___ • Fuentes propias___

22. La política de la empresa establece el pago de dividendos, siempre que:

• Exista utilidad neta___ • Exista o no utilidad neta___

23. ¿Qué porcentaje de las utilidades se destina para la reinversión?

• Entre 5% y 25%___ • Entre 26% y 40%___ • Entre 41% y 60%___ • Más del 60%___ • Ningún___

24. Las estrategias de mayor importancia para la empresa en el mercado internacional son

aquellas orientadas a: • Selección del mercado objetivo___ • Desarrollo del producto___ • Canales de distribución___ • La promoción y publicidad___ • Las ventas___ • Los precios___ • Ninguna___ • Otra (Especifique)_______________________________________________________

25. ¿Estaría de acuerdo en incorporar nuevos socios a la empresa para dinamizar el

proceso de internacionalización? • Si___ • No___

26. ¿Estaría de acuerdo en establecer alianzas estratégicas con otras empresas para

dinamizar el proceso de internacionalización? • Si___ • No___

267

27. Para usted el proceso de internacionalización es: • Compromiso___ • Reto competitivo___ • Prestigio___ • Consolidación___ • Negocio___ • Otro (Especifique)________________________________________________________

28. Las decisiones en el área internacional generalmente son tomadas por:

• El gerente general de la empresa___ • Por la junta directiva___ • El jefe o responsable del departamento___ • Conjuntamente el gerente general con el jefe o responsable del departamento___ • Otra (Especifique) _______________________________________________________

29. ¿Con cuáles de los siguientes valores considera se identifica más la empresa? De

seleccionar varias opciones, utilice una escala creciente de 1 (menor impacto) a 7 (mayor impacto).

• Confianza___ • Compromiso___ • Prestigio___ • Lealtad___ • Responsabilidad___ • Respeto___ • Seguridad___ • Otro (Especifique)________________________________________________________

30. ¿Cuáles de las siguientes razones motivaron a la empresa a exportar? • Recepción de órdenes no solicitadas___ • Existencia de una demanda internacional ___ • Acuerdos de integración comercial___ • Limitaciones del mercado local ___ • Otra (Especifique)________________________________________________________

31. ¿Cuáles de los siguientes aspectos relacionados con la dinámica del país afectan en

forma negativa las actividades de exportación? De seleccionar varias opciones, considere una escala creciente de 1 (menor impacto) a 4 (mayor impacto).

• Normativa jurídica___ • Entorno económico___ • Entorno político___ • Entorno social___

268

32. De las siguientes variables del entorno económico, cuáles han influido fundamentalmente en la orientación de la empresa al mercado internacional. De seleccionar varias opciones, considere una escala creciente de 1 (menor impacto) a 4 (mayor impacto).

• Tipo de cambio___ • Tasa de interés___ • Impuestos___ • Inflación ___ • Otra (Especifique)________________________________________________________

33. ¿Hacia qué mercado le gustaría desarrollar su actividad productiva?

• Mercado nacional ___ • Mercado internacional___ • Mercado nacional e internacional___

34. De los siguientes incentivos con cuáles se ha beneficiado su empresa?

• Exención de la dispensa total o parcial de pago de la obligación tributaria___ • Exoneración___ • Draw Back___ • Reintegro del Impuesto al Valor Agregado (IVA)___ • Régimen de admisión temporal para perfeccionamiento activo (ATPA)___ • Zonas Francas___ • Bonos de exportación___ • Ninguno___ • Otro (Especifique)___

35. ¿Considera Usted que tener un vínculo con el gobierno favorece la actividad exportadora llevada a cabo por la empresa?

• De acuerdo___ • Ni de acuerdo ni en desacuerdo___ • En desacuerdo___

36. De tener la posibilidad de dialogar con las autoridades gubernamentales, ¿cuáles serían

las tres medidas prioritarias que le recomendaría para impulsar el esfuerzo de exportación?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 37. ¿Qué porcentaje de insumos y equipos importados requiere la empresa para producir

los bienes y/o servicios que comercializa en el mercado internacional? • Entre 5% y 15%___ • Entre 16% y 25%___ • Entre 26% y 50%___ • Entre 51% y 70%___ • Más del 70%___ • Ningún___

269

38. ¿En qué aspectos ha impactado el control cambiario la actividad exportadora? • Nivel de producción___ • Financiamiento___ • Aprovisionamiento de insumos y equipos___ • Elevación de los costos___ • Calidad de los productos___ • Nivel de utilidades de la empresa___ • Retiro de líneas de productos o servicios___ • Distribución de la producción___ • Decisiones de inversión___ • Otro (Especifique)______________________________________________

39. ¿Cree usted que la normativa existente estimula a la empresa a exportar?

• Si___ • No (Especifique)_________________________________________________________

40. De los acuerdos comerciales que se mencionan a continuación con cuáles se ha

beneficiado su empresa. • Comunidad Andina de Naciones (CAN)___ • Grupo de los Tres (G-3)___ • Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI)___ • Sistema Generalizado de Preferencias (SGP)___ • MERCOSUR_____________ • Ninguno___ • Otro (Especifique) ______________________________________

41. ¿Con cuales de las condiciones mencionadas a continuación cuenta Venezuela para

desarrollar su actividad productiva? De seleccionar varias opciones, considere una escala creciente de 1 (menor impacto) a 7 (mayor impacto).

• Amplia infraestructura vial y aduanera___ • Eficientes servicios públicos___ • Tecnología de vanguardia___ • Abundantes recursos naturales___ • Facilidad de contratación de mano obra___ • Facilidades de transporte___ • Amplia disponibilidad de insumos requeridos___ • Ninguna___ • Otras (Especifique)_______________________________________________________

42. ¿Cómo ha percibido la capacidad de respuesta de los entes encargados de los procesos

de exportación? • Rápida___ • Adecuada___ • Lenta___

270

43. ¿Cómo considera la infraestructura aduanera nacional? • Muy buena___ • Adecuada___ • Deficiente___

271

ANEXO Nº 4: FORMATO DE VALIDACIÓN Objetivo general: Configurar un sistema teórico que explique la dinámica relativa a los factores determinantes del proceso de internacionalización de la

empresa familiar zuliana con el propósito de coadyuvar a mejorar su inserción en el mercado mundial.

Objetivo específico Nº 1: Caracterizar la empresa familiar zuliana.

PERTINENCIA REDACCIÓN OBSERVACIONES

SÍ NO ADECUADA NO ADECUADA

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

272

Objetivo específico Nº 2: Determinar los factores del ámbito interno que inciden en el proceso de internacionalización de las empresas familiares zulianas.



15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

273

Continuación objetivo específico Nº 2: Determinar los factores del ámbito interno que inciden en el proceso de internacionalización de las empresas familiares zulianas.



35

36

37

38

39

Objetivo específico Nº 3: Determinar los factores del ámbito externo que inciden en el proceso de internacionalización de las empresas familiares zuliana.



40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

274

Continuación objetivo específico Nº 3: Determinar los factores del ámbito externo que inciden en el proceso de internacionalización de las empresas familiares zuliana.



51

52

53

Objetivo específico Nº 4: 10 Analizar la relación existente entre la propiedad familiar y la internacionalización de la empresa zuliana.

No aplica: Será desarrollado en función de la respuesta de otros objetivos.

Objetivo específico Nº 5:

11 Diseñar un sistema teórico que explique la dinámica de la empresa familiar zuliana en el ámbito internacional,


Objetivo específico Nº 6:

12 Definir estrategias que promuevan la participación competitiva de la empresa familiar en el mercado internacional.


275

ANEXO N° 5: ANÁLISIS DE FIABILIDAD.- FACTORES INTERNOS ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Reliability Coefficients N of Cases = 6.0 N of Items = 44 Alpha = -.7771

276

ANEXO N° 6: ANÁLISIS DE FIABILIDAD.- FACTORES EXTERNOS ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Reliability Coefficients N of Cases = 6.0 N of Items = 30 Alpha = .7184

277

ANEXO N° 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES

CARACTERÍSTICAS GENERALES Advertencia Se ha especificado una palabra clave de ordenación (DVALUE, AFREQ o DFREQ) en el subcomando HISTOGRAM, NTILES o PERCENTILES. Se desechará la palabra clave. Estadísticos

Edad del propietario

o presidente

de la empresa

Sexo del empresario

Origen geográfico

del empresario

Nivel educativo

del empresario

Idiomas extranjero

que domina el

empresario

Sector por actividad

economica

Generación familiar que

dirige la empresa

Cámara a las

cuales está

afiliada la

empresa

Existencia de

protocolo familiar

Ärea en la que se

desempeñan los

familiares

Propiedad en manos

de la familia

Planificación de la

sucesión en la

empresa familiar

Afiliación a

cámaras

N Válidos 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 Perdidos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Media 3.00 1.00 1.83 2.42 1.08 1.92 1.08 4.42 1.08 4.67 2.75 1.67 1.58 Moda 4 1 1 3 1 1 1 8 1 2 3 2 2

Varianza 2.36 .00 .88 .63 .63 .99 8.33E-02 13.36 8.33E-02 14.06 .39 .24 .27 Rango 5 0 2 2 2 3 1 9 1 10 2 1 1 Mínimo 0 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 Máximo 5 1 3 3 2 4 2 9 2 11 3 2 2

Percentiles 50 3.50 1.00 1.50 3.00 1.00 2.00 1.00 4.50 1.00 3.00 3.00 2.00 2.00 Edad del propietario o presidente de la empresa

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido

Porcentaje acumulado

Válidos no respondió 1 8.3 8.3 8.3

menos de 40 años 2 16.7 16.7 25.0

de 51 a 60 años 3 25.0 25.0 50.0

de 61 a 70 años 5 41.7 41.7 91.7

de 71 años en adelante 1 8.3 8.3 100.0

Total 12 100.0 100.0

278


Sexo del empresario



Válidos Masculino 12 100.0 100.0 100.0 Origen geográfico del empresario



Válidos Nacional 6 50.0 50.0 50.0 Latinoamericano 2 16.7 16.7 66.7

Del resto del mundo 4 33.3 33.3 100.0

Total 12 100.0 100.0 Nivel educativo del empresario



Válidos Básico 2 16.7 16.7 16.7 Técnico 3 25.0 25.0 41.7

Profesional Universitario 7 58.3 58.3 100.0

Total 12 100.0 100.0 Idiomas extranjeros que domina el empresario



Válidos No habla idioma extranjero

3 25.0 25.0 25.0

Un Idioma 5 41.7 41.7 66.7 Dos idiomas 4 33.3 33.3 100.0 Total 12 100.0 100.0 Sector por actividad económica



Válidos Sector tradicional 5 41.7 41.7 41.7

Sector industrial intermedio

4 33.3 33.3 75.0

Sector industrial mecánico

2 16.7 16.7 91.7

Industria residual 1 8.3 8.3 100.0

Total 12 100.0 100.0 Generación familiar que dirige la empresa



Válidos Primera generación 11 91.7 91.7 91.7

Segunda generación 1 8.3 8.3 100.0

Total 12 100.0 100.0 Cámara a las cuales está afiliada la empresa



No respondió 2 16.7 16.7 16.7 no está afiliado 3 25.0 25.0 41.7

Cámara petrolera del Zulia

1 8.3 8.3 50.0

Cámara de industriales del Zulia

1 8.3 8.3 58.3

Asoproco 4 33.3 33.3 91.7 Cavidea 1 8.3 8.3 100.0 Total 12 100.0 100.0

279

ANEXO N° 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES Existencia de protocolo familiar



Válidos No 11 91.7 91.7 91.7 Si 1 8.3 8.3 100.0 Total 12 100.0 100.0 Área en la que se desempeñan los familiares



Válidos No trabajan 2 16.7 16.7 16.7 área directiva 4 33.3 33.3 50.0

Área de producción 2 16.7 16.7 66.7

Directiva, gerencial , producción y finanzas

1 8.3 8.3 75.0

Directiva y gerencial 1 8.3 8.3 83.3

todas menos el área directiva 1 8.3 8.3 91.7

Directiva, gerencial, y producción

1 8.3 8.3 100.0

Total 12 100.0 100.0 Propiedad en manos de la familia



Válidos Menos de un 50% 1 8.3 8.3 8.3

Entre un 50 y un 75% 1 8.3 8.3 16.7

Mas del 75% 10 83.3 83.3 100.0 Total 12 100.0 100.0 Planificación de la sucesión en la empresa familiar



Válidos No 4 33.3 33.3 33.3 Si 8 66.7 66.7 100.0 Total 12 100.0 100.0 Afiliación a cámaras



Válidos Ninguna 5 41.7 41.7 41.7 De 1 a 3 7 58.3 58.3 100.0 Total 12 100.0 100.0

280


Edad del propietario o presidente de la empresa

de 71 años en adelan

de 61 a 70 años

de 51 a 60 años

menos de 40 años

no respondió

Sexo del empresario

masculino

Origen geográfico del empresario

del resto del mundo

latinoamericano

nacional

281


Nivel educativo del empresario

profesional universi tècnico

básico

Idiomas extranjero que domina el empresario

dos idiomas

un udioma

no habla idioma extr

Generación familiar que dirige la empresa

segunda gneración

primera gneración

282


Cámara a las cuales está afiliada la empresa

cavidea

asoproco

cámara de industrial càmara petrolera del

no está afiliado

no respondió

Existencia de protocolo familiar

si

no

Ärea en la que se desempeñan los familiares

directiva, gerencial

todas menos el área

directiva y gerencia

directiva,gerencial

área de producción

area directiva

no trabajan

283


Propiedad en manos de la familia

mas del 75%

entre un 50 y un 75%

menos de un 50€%

Planificación de la sucesión en la empresa familiar

si

no

Afiliación a cámaras

de 1 a 3

ninguna

284


Estrategia para la internacionalización Estadístico Estrategia para la internacionalización N Válidos 12

Perdidos 0

Media 4.17

Moda 1ª

Rango 6

Mínimo 1

Máximo 7

Percentiles 50 5.00

a. Existen varias modas. Se mostrara el menor de los valores. Estrategia de internacionalización Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado

Ninguna 3 25.0 25.0 25.0 Selección del mercado objetivo y el producto 2 16.7 16.7 41.7 Canales de distribución 1 8.3 8.3 50.0 Las ventas y precios 3 25.0 25.0 75.0 Los precios 3 25.0 25.0 100.0

Total 12 100.0 100.0 Nuevos socios N Válidos 12 Perdidos 0 Media 1.33 Moda 1 Rango 1 Mínimo 1 Máximo 3

Percentiles 50 1.00 Nuevos socios



En desacuerdo 8 66.7 66.7 66.7 De acuerdo 4 33.7 33.7 100.0

Total 12 100.0 100.0 Alianzas estratégicas N Válidos 12 Perdidos 0 Media 1.92 Moda 2 Rango 1 Mínimo 1 Máximo 2

Percentiles 50 2.00

285

ANEXO N° 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES Alianzas estratégicas

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado

En desacuerdo 1 8.3 8.3 8.3

De acuerdo 11 91.7 91.7 100.0

Total 12 100.0 100.0

Asumir riesgos N Válidos 12

Perdidos 0

Media 1.67

Moda 2

Rango 2

Mínimo 1

Máximo 3

Percentiles 50 2.00 Asumir riesgos


Muy riesgoso 5 47.7 47.7 47.7

Riesgoso 6 50.0 50.0 91.7

Nada riesgoso 1 8.3 8.3 100.0

Total 12 100.0 100.0

Década de la fundación de la empresa N Válidos 12 Perdidos 0 Media 3.58 Moda 4 Rango 4 Mínimo 1 Máximo 5

Percentiles 50 4.00 Década de la fundación de la empresa


Década del 60 1 8.3 8.3 8.3

Década del 80 4 33.3 33.3 41.7

Década del 90 5 41.7 41.7 83.3

Década del 2000 2 16.7 16.7 100.0

Total 12 100.0 100.0

Año de internacionalización N Válidos 12

Perdidos 0

Media 4.08

Moda 5

Rango 5

Mínimo 0

Máximo 5

Percentiles 50 4.00

286

ANEXO N° 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES Año de internacionalización



No respondió 1 8.3 8.3 8.3Década del 80 2 16.7 16.7 25.0Década del 90 2 16.7 16.7 41.7Década del 2000 7 58.3 58.3 100.0

Total 12 100.0 100.0 Estructura administrativa para el proceso de administración N Válidos 12 Perdidos 0 Media 1.75 Moda 1ª Rango 2 Mínimo 1 Máximo 3

Percentiles 50 2.00 Estructura administrativa para el proceso de administración



No 5 41.7 41.7 41.7Parcialmente 5 41.7 41.7 83.3Si 2 16.7 16.7 100.0

Total 12 100.0 100.0 Posesión de recursos humanos N Válidos 12

Perdidos 0

Media 1.17

Moda 1

Rango 1

Mínimo 1

Máximo 2

Percentiles 50 2.00

Posesión de recursos humanos


No 10 83.3 83.3 83.3

Parcialmente 2 16.7 16.7 100.0

Total 12 100.0 100.0 Unidades de investigación y desarrollo N Válidos 12 Perdidos 0 Media 1.17 Moda 1 Rango 1 Mínimo 1 Máximo 2

Percentiles 50 1.00

287

ANEXO N° 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES Unidades de investigación y desarrollo



No 10 83.3 83.3 83.3Parcialmente 2 16.7 16.7 100.0

Total 12 100.0 100.0 Tamaño de la empresa N Válidos 12 Perdidos 0 Media 2.42 Moda 1ª Rango 3 Mínimo 1 Máximo 4

Percentiles 50 2.00 Tamaño de la empresa



Hasta 10 empleados 4 33.3 33.3 33.3 De 11 a 50 empleados 3 25.0 25.0 58.3 De 51 a 100 empleados 1 8.3 8.3 66.7 Más de 100 empleados 4 33.3 33.3 100.0

Total 12 100.0 100.0 Porcentaje de exportación N Válidos 12 Perdidos 0 Media 2.08 Moda 1 Rango 5 Mínimo 0 Máximo 5

Percentiles 50 1.00 Porcentaje de exportación



No respondió 1 8.3 8.3 8.3Menos del 15% 6 50.0 50.0 58.3Entre el 15% y 30% 1 8.3 8.3 66.7Entre el 31% y el 50% 1 8.3 8.3 75.0Entre el 51% y el 70% 1 8.3 8.3 83.3Más del 70% 2 16.7 16.7 100.0

Total 12 100.0 100.0

288

ANEXO N° 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES Porcentaje de uso de la capacidad instalada de la empresa N Válidos 12 Perdidos 0 Media 3.83 Moda 5 Rango 3 Mínimo 2 Máximo 5

Percentiles 50 4.00 Porcentaje de uso de la capacidad instalada de la empresa



Entre el 15% y 30% 3 25.0 25.0 25.0Entre el 31% y 50% 1 8.3 8.3 33.3Entre el 51% y 70% 3 25.0 25.0 58.3Más del 70% 5 41.7 41.7 100.0

Total 12 100.0 100.0 Uso de insumos foráneos N Válidos 12 Perdidos 0 Media 3.25 Moda 2 Rango 4 Mínimo 1 Máximo 5

Percentiles 50 3.50 Uso de insumos foráneos



Ninguno 1 8.3 8.3 8.3Menos del 20% 4 33.3 33.3 41.7Entre el 20% y 40% 1 8.3 8.3 50.0Entre el 41% y 70% 3 25.0 25.0 75.0Más del 70% 3 25.0 25.0 100.0

Total 12 100.0 100.0

Reparto de dividendos N Válidos 12 Perdidos 0 Media 2.25 Moda 2 Rango 1 Mínimo 2 Máximo 3

Percentiles 50 2.00

289

ANEXO N° 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES Reparto de dividendos



Exista utilidad neta 10 83.3 83.3 83.3 Exista o no utilidad neta 2 16.7 16.7 100.0

Total 12 100.0 100.0 Porcentaje de las utilidades para la reinversión N Válidos 12 Perdidos 0 Media 2.42 Moda 2 Rango 5 Mínimo 0 Máximo 5

Percentiles 50 2.00 Porcentaje de las utilidades para la reinversión



No respondió 1 8.3 8.3 8.3Ninguno 2 16.7 16.7 25.0De 5% a 25% 4 33.3 33.3 58.3De 26% a 40% 2 16.7 16.7 75.0De 41% a 60% 2 16.7 16.7 91.7Más del 60% 1 8.3 8.3 100.0

Total 12 100.0 100.0 Valor de la internacionalización N Válidos 12 Perdidos 0 Media 3.33 Moda 2ª Rango 5 Mínimo 6 Máximo 1

Percentiles 50 3.50 Valor de la internacionalización


Compromiso 2 16.7 16.7 16.7

Reto competitivo 3 25.0 25.0 41.7

Prestigio 1 8.3 8.3 50.0

Consolidación negocios 2 16.7 16.7 66.7

Negocios 3 25.0 25.0 91.7

Reto, prestigio, negocios 1 8.3 8.3 100.0

Total 12 100.0 100.0

290

ANEXO N° 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES Toma de decisiones en la empresa N Válidos 12 Perdidos 0 Media 1.67 Moda 2 Rango 1 Mínimo 2 Máximo 3

Percentiles 50 1.50 Toma de decisiones en la empresa



El fundador de la empresa 6 50.0 50.0 50.0 La junta directiva 4 33.3 33.3 83.3 El responsable del departamento 2 16.7 16.7 100.0

Total 12 100.0 100.0 Motivación interna para la internalización N Válidos 12 Perdidos 0 Media 1.58 Moda 1 Rango 2 Mínimo 1 Máximo 3

Percentiles 50 1.00 Motivación interna para la internalización



La calidad del producto o servicio 8 66.7 66.7 66.7La oportunidad de utilizar la capacidad ociosa 1 8.3 8.3 75.0Por decisión gerencial 3 25.0 25.0 100.0

Total 12 100.0 100.0

Objetivos de la internacionalización de la empresa N Válidos 12 Perdidos 0 Media 2.17 Moda 2 Rango 4 Mínimo 1 Máximo 5

Percentiles 50 2.00

291

ANEXO N° 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES Objetivos de la internacionalización de la empresa


Diversificar la cartera de negocios 4 33.3 33.3 33.3Crecer como empresa 5 41.7 41.7 75.0Mejorar la responsabilidad 1 8.3 8.3 83.3Satisfacer una demanda exigente 1 8.3 8.3 91.7Demanda existente crecer y mejorar la renta 1 8.3 8.3 100.0

Total 12 100.0 100.0 Etapas de la internacionalización N Válidos 12 Perdidos 0 Media 1.67 Moda 1 Rango 4 Mínimo 1 Máximo 5

Percentiles 50 1.00 Etapas de la internacionalización



Exportaciones esporádicas 7 58.3 58.3 58.3Exportaciones a través de representantes 4 33.3 33.3 91.7No está exportando 1 8.3 8.3 100.0

Total 12 100.0 100.0 Destino de las exportaciones N Válidos 12 Perdidos 0 Media 5.17 Moda 6 Rango 8 Mínimo 0 Máximo 8

Percentiles 50 6.00 Destino de las exportaciones



No respondió 1 8.3 8.3 8.3 Europa y Latinoamérica 2 16.7 16.7 25.0 Asia y América 1 8.3 8.3 33.3 América 4 33.3 33.3 66.7 Latinoamérica 2 16.7 16.7 83.3 Europa y América 2 16.7 16.7 100.0

Total 12 100.0 100.0

292

ANEXO N° 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES Percepción del empresario en torno a calidad de los bienes exportables N Válidos 12 Perdidos 0 Media 4.42 Moda 8 Rango 9 Mínimo 0 Máximo 9

Percentiles 50 4.50 Percepción del empresario en torno a calidad de los bienes exportables



Alta 12 100.0 100.0 100.0

Total 12 100.0 100.0 Sector económico en el que se ubica la empresa N Válidos 12 Perdidos 0 Media 1.58 Moda 2 Rango 1 Mínimo 1 Máximo 2

Percentiles 50 2.00 Sector económico en el que se ubica la empresa



Extractivo, pesquero, agrícola y pecuario 5 41.7 41.7 41.7Manufactura 7 58.3 58.3 100.0

Total 12 100.0 100.0 Modalidad de internacionalización empleada por la empresa N Válidos 12 Perdidos 0 Media 1.00 Moda 1 Rango 0 Mínimo 1 Máximo 1

Percentiles 50 1.00

293


Modalidad de internacionalización empleada por la empresa



Exportación de mercancías o servicios 12 100.0 100.0 100.0

Total 12 100.0 100.0 Medios de información para conocer el mercado por parte de la empresa N Válidos 12 Perdidos 0 Media 8.92 Moda 7 Rango 14 Mínimo 0 Máximo 14

Percentiles 50 8 Medios de información para conocer el mercado por parte de la empresa



No respondió 1 8.3 8.3 8.3 Internet 5 41.7 41.7 50.0 Asesoría de representantes 1 8.3 8.3 58.3 Gobierno e internet 1 8.3 8.3 66.7 Bancos e internet 1 8.3 8.3 75.0 Impresos e internet 2 16.7 16.7 91.0 Gremio, gobierno e internet 1 8.3 8.3 100.0

Total 12 100.0 100.0 Fuentes de financiamiento N Válidos 12 Perdidos 0 Media 6.17 Moda 6 Rango 6 Mínimo 3 Máximo 9

Percentiles 50 6.00 Fuentes de financiamiento



Fuentes propias 2 16.7 16.7 16.7 Privadas y propias 5 41.7 41.7 58.3 Públicas, privadas y propias 3 25.0 25.0 83.3 Públicas, propias y privadas 1 8.3 8.3 91.7 Privadas, públicas y propias 1 8.3 8.3 100.0

Total 12 100.0 100.0

294

ANEXO N° 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES Valores que identifican a la empresa N Válidos 12 Perdidos 0 Media 2.67 Moda 2ª Rango 6 Mínimo 0 Máximo 6 Percentiles 50 2.50

Valores que identifican a la empresa



No respondió 1 8.3 8.3 8.3 Confianza, compromiso 2 16.7 16.7 25.0 Responsabilidad, compromiso 3 25.0 25.0 50.0 Responsabilidad, confianza 3 25.0 25.0 75.0 Lealtad, respeto 1 8.3 8.3 83.3 Confianza, responsabilidad 1 8.3 8.3 91.7 Compromiso, confianza 1 8.3 8.3 100.0

Total 12 100.0 100.0 Recursos necesarios para la empresa N Válidos 12 Perdidos 0 Media 3.08 Moda 1ª Rango 6 Mínimo 1 Máximo 7

Percentiles 50 2.50 Recursos necesarios para la empresa



Recursos financieros y humanos 3 25.0 25.0 25.0 Recursos financieros y tecnológicos 3 25.0 25.0 50.0 Recursos financieros y organizales 2 16.7 16.7 66.7 Recursos organizacionales y humanos 1 8.3 8.3 75.0 Recursos tecnológicos y humanos 1 8.3 8.3 83.3 Recursos humanos y físicos 1 8.3 8.3 91.7 Recursos físicos y tecnológicos 1 8.3 8.3 100.0 Total 12 100.0 100.0

295

ANEXO N° 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES Recursos disponibles para la empresa

N Válidos 12 Perdidos 0

Media 3.50

Moda 1ª

Rango 7

Mínimo 0

Máximo 7

Percentiles 50 3.50

Recursos disponibles para la empresa



No respondió 1 8.3 8.3 8.3Recursos financieros y humanos 2 16.7 16.7 25.0Recursos humanos y tecnológicos 1 8.3 8.3 33.3Recursos físicos y humanos 2 16.7 16.7 50.0Recursos tecnológicos y físicos 2 16.7 16.7 66.7Recursos organizacionales y financieros 1 8.3 8.3 75.0Recursos tecnológicos y financieros 2 16.7 16.7 91.7Recursos organizacionales y humanos 1 8.3 8.3 100.0

Total 12 100.0 100.0

Estrategia de internacionalización

0

5

10

15

20

25

30

Ning

una

Sel d

el merc o

bj y p

rod

Cana

les de dis

tribu

ción

Las v

entas y

precio

s

Los p

recio

s

Porc

entaje

Nuevos socios

0

10

20

30

40

50

60

70

80

En desacuerdo De acuerdo

Porc

enta

je

296


Alianzas estratégicas

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

En desacuerdo De acuerdo

Porc

enta

je

Asumir riesgos

0

10

20

30

40

50

60

Muy riesgoso Riesgoso Nada riesgoso

Porc

enta

je

Década de fundación de la empresa

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Década del60

Década del80

Década del90

Década del2000

Porc

enta

je

297

ANEXO N° 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES Año de internacionalización

0

10

20

30

40

50

60

70

Norespondió

Década del80

Década del90

Década del2000

Porc

enta

je

Estructura administrativa para el proceso de administración

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

No Parcialmente Si

Porc

enta

je


0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

No Parcialmente

Porc

enta

je

Unidades de investigación y desarrollo

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

No Parcialmente

Porc

enta

je

298

ANEXO N° 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES Tamaño de la empresa

0

5

10

15

20

25

30

35

Hasta 10empleados

De 11 a 50empleados

De 51 a 100empleados

Más de 100empleados

Porc

enta

je

Porcentaje de exportación

0

10

20

30

40

50

60

No resp

ondió

Menos d

el 15%

Entre el 1

5% y

30%

Entre el 3

1% y

el 50%

Entre el 5

1% y

el 70%

Más del 7

0%

Porc

enta

je

Porcentaje de uso de la capacidad instalada de la empresa

0

5

10

15

2025

30

35

40

45

Entre el15% y 30%

Entre el31% y 50%

Entre el51% y 70%

Más del70%

Porc

enta

je

299

ANEXO N° 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES Uso de insumos foráneos

0

5

10

15

20

25

30

35

Ninguno Menosdel 20%

Entre el20% y40%

Entre el41% y70%

Más del70%

Porc

enta

je

Reparto de dividendos

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Exista utilidad neta Exista o no utilidad neta

Porc

enta

je

Porcentaje de utilidades para la reinversión

0

5

10

15

20

25

30

35

No res

pond

ió

Ningun

o

De 5% a

25%

De 26%

a 40

%

De 41%

a 60

%

Más de

l 60%

Por

cent

aje

300


Valor de la internacionalización

0

5

10

15

20

25

30

Com

prom

iso

Ret

oco

mpe

titiv

o

Pre

stig

io

Con

solid

ació

nne

goci

os

Neg

ocio

s

Ret

o,pr

estig

io,

nego

cios

Por

cent

aje

Toma de desiciones de la empresa

0

10

20

30

40

50

60

El fundador de laempresa

La junta directiva El responsabledel departamento

Por

cent

aje

Motivación interna para la internacionalización

0

10

20

30

40

50

60

70

80

La calidad delproducto o servicio

La oportunidad deutilizar la

capacidad ociosa

Por desicióngerencial

Porc

enta

je

Objetivos de la internacionalización de la empresa

0102030405060708090

Div

ersi

ficar

laca

rtera

de

nego

cios

Cre

cer c

omo

empr

esa

Mej

orar

lare

spon

sabi

lidad

Satis

face

r una

dem

anda

exig

ente

Dem

anda

exis

tent

e cr

ecer

y m

ejor

ar la

rent

a

Porc

enta

je

301

ANEXO N° 7: VARIABLES INTERNAS EMPRESAS FAMILIARES Etapas de la internacionalización

0

10

20

30

40

50

60

70

Exportacionesesporádicas

Exportaciones através de

representantes

No estáexportando

Porc

enta

je

Destino de la exportaciones

05

101520253035

No

resp

ondi

ó

Euro

pa y

Latin

oam

éric

a

Asi

a y

Am

éric

a

Am

éric

a

Latin

oam

éric

a

Euro

pa y

Am

éric

a

Porc

enta

je

Sector por actividad económica

05

1015202530354045

Sectortradicional

Sectorindustrial

intermedio

Sectorindustrialmecánico

Industrialresidual

Porc

enta

je

Percepción del empresario entorno a la calidad de lo bienes exportables

0

20

40

60

80

100

120

Alta

Por

cent

aje

302



0

20

40

60

80

100

120

Exportación de mercancías o servicios

Porc

enta

je

Medios de información para conocer el mercado por parte de la empresa

05

1015202530354045

No

resp

ondi

ó

Inte

rnet

Ases

oría

de

repr

esen

tant

es

Gob

iern

o e

inte

rnet

Banc

os e

inte

rnet

Impr

esos

ein

tern

et

Gre

mio

,go

bier

no e

inte

rnet

Porc

enta

je

Fuentes de financiamiento

05

1015202530354045

Fuentespropias

Privadas ypropias

Públicas,privadas y

propias

Públicas,propias yprivadas

Privadas,públicas y

propias

Porc

enta

je

Valores que identifican la empresa

05

1015202530

No

resp

ondi

ó

Con

fianz

a,co

mpr

omis

o

Res

pons

abilid

ad,

com

prom

iso

Res

pons

abilid

ad,

conf

ianz

a

Leal

tad,

resp

eto

Con

fianz

a,re

spon

sabi

lidad

Com

prom

iso,

conf

ianz

a

Porc

enta

je

303


Recursos necesarios para la empresa

05

101520

2530

Rec

urso

sfin

anci

eros

yhu

man

os

Rec

urso

sfin

anci

eros

yte

cnol

ógic

os

Rec

urso

sfin

anci

eros

yor

gani

zale

s

Rec

urso

sor

gani

zaci

onal

esy

hum

anos

Rec

urso

ste

cnol

ógic

os y

hum

anos

Rec

urso

shu

man

os y

físic

os

Rec

urso

s fís

icos

y te

cnol

ógic

os

Porc

enta

je


02468

1012141618

No

resp

ondi

ó

Rec

urso

sfin

anci

eros

yhu

man

os

Rec

urso

shu

man

os y

tecn

ológ

icos

Rec

urso

s fís

icos

y hu

man

os

Rec

urso

ste

cnol

ógic

os y

físic

os

Rec

urso

sor

gani

zaci

onal

esy

finan

cier

os

Rec

urso

ste

cnol

ógic

os y

finan

cier

os

Rec

urso

sor

gani

zaci

onal

esy

hum

anos

Por

cent

aje

304

ANEXO N° 8: FACTORES EXTERNOS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES Advertencia Se ha especificado una palabra clave de ordenación (DVALUE, AFREQ o DFREQ) en el subcomando HISTOGRAM, NTILES o PERCENTILES. Se desechará la palabra clave. Estadísticos

Incentivos hacia la mercado

internacional

Vínculos con el

gobierno

Política cambiaria

#1

Normativas par la

exportación

Condiciones de la

dinámica nacional # 1

Capacidad de

respuesta del

gobierno a la actividad exportadora

1

Estado de la infraestructura

Acuerdos económicos

Medidas del

gobierno #1

Medidas del

gobierno #2

Medidas del

gobierno #3


económica

N Válidos 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 Perdidos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Media 2.67 2.33 11.00 1.25 5.50 1.00 1.25 1.42 14.58 13.58 13.92 1.92 Moda 1 2 3 1 1 1 1 1 11 10 12 1 Varianza 10.97 .42 35.45 .20 12.64 .00 .20 .81 20.45 24.81 30.27 .99 Rango 9 2 18 1 10 0 1 3 13 14 19 3 Mínimo 1 1 0 1 1 1 1 1 10 10 6 1 Máximo 10 3 18 2 11 1 2 4 23 24 25 4 Percentiles 1.00 2.00 12.50 1.00 5.50 1.00 1.00 1.00 12.00 11.00 12.00 2.00 a Existen varias modas. Se mostrará el menor de los valores. Estadísticos

Preferencias de mercados de exportación

por parte de la empresa

Motivación externa para exportar por parte de la empresa 1

Obstáculos de la dinámica del país

Variables económicas influyentes en lo internacional

N Válidos 12 12 12 12 12 Perdidos 0 0 0 0 0 Media 2.58 2.58 2.58 2.17 2.42 Moda 3 3 2 1 1 Varianza .45 .45 1.90 1.24 2.99 Rango 2 2 4 3 5 Mínimo 1 1 2 1 1 Máximo 3 3 6 4 6 Percentiles 3.00 3.00 2.00 2.00 2.00 a Existen varias modas. Se mostrará el menor de los valores.

305

ANEXO N° 8: FACTORES EXTERNOS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES Incentivos hacia la mercado internacional #1

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos Ninguno 9 75.0 75.0 75.0 Draw back 1 8.3 8.3 83.3 Exención de pago de impuestos y el ATPA 1 8.3 8.3 91.7 El IVA, ATPA, bonos de exportación 1 8.3 8.3 100.0 Total 12 100.0 100.0 Vínculos con el gobierno

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos En desacuerdo 1 8.3 8.3 8.3 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 6 50.0 50.0 58.3 De acuerdo 5 41.7 41.7 100.0 Total 12 100.0 100.0 Política cambiaria #1



Válidos No respondió 1 8.3 8.3 8.3 Aprovisionamiento de insumos y equipos 2 16.7 16.7 25.0 Insumos, y costos 1 8.3 8.3 33.3 Insumos e inversiones 1 8.3 8.3 41.7 Producción, costos, líneas, e inversiones 1 8.3 8.3 50.0 Producción, utilidades e inversiones 1 8.3 8.3 58.3 Producción, financiamiento e insumos 1 8.3 8.3 66.7 Producción, financiamiento y costos 1 8.3 8.3 75.0 Insumos, calidad, e inversiones 1 8.3 8.3 83.3 Insumos, costos, e inversiones 1 8.3 8.3 91.7

Financiamiento, insumos, costos, utilidades líneas

1 8.3 8.3 100.0

Total 12 100.0 100.0 Normativas par la exportación

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos No estimula 9 75.0 75.0 75.0 Si estimula 3 25.0 25.0 100.0 Total 12 100.0 100.0 Condiciones de la dinámica nacional # 1



Válidos Solo abundantes recursos naturales 2 16.7 16.7 16.7 Solo recursos naturales y mano de obra 2 16.7 16.7 33.3 Solo infraestructura y recursos naturales 1 8.3 8.3 41.7 Solo mano de obra y tecnología 1 8.3 8.3 50.0 Solo transporte 1 8.3 8.3 58.3

Recursos, trabajo, transporte, tecnología, infraestructura,,

1 8.3 8.3 66.7

Recursos, trabajo, servicios, infraestructura 1 8.3 8.3 75.0 Recursos, tecnología, infraestructura,, servicios 1 8.3 8.3 83.3 Infraestructura, recursos,,trabajo 1 8.3 8.3 91.7

Recursos, tecnología, trabajo, transporte e insumos

1 8.3 8.3 100.0

Total 12 100.0 100.0 Capacidad de respuesta del gobierno a la actividad exportadora 1

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos Lenta 12 100.0 100.0 100.0 Estado de la infraestructura

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos Deficiente 9 75.0 75.0 75.0 Adecuada 3 25.0 25.0 100.0 Total 12 100.0 100.0

306

ANEXO N° 8: FACTORES EXTERNOS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES Acuerdos económicos

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos Ninguno 9 75.0 75.0 75.0 Comunidad Andina de Naciones 2 16.7 16.7 91.7 Asociación Latinoamérica de integración 1 8.3 8.3 100.0 Total 12 100.0 100.0 Medidas del gobierno #1

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos Agilizar trámites de exportación 1 8.3 8.3 8.3 Flexibilizar o eliminar el control de cambio 5 41.7 41.7 50.0 Eliminar parcialmente el reintegro de divisas 1 8.3 8.3 58.3 Política coherente en el sector agrícola 1 8.3 8.3 66.7 Proponer tributos para agilizar incentivar 1 8.3 8.3 75.0 Claridad en los trámites 1 8.3 8.3 83.3 Ampliar programas de financiamiento 1 8.3 8.3 91.7 Promover la competitividad 1 8.3 8.3 100.0

Total 12 100.0 100.0 Medidas del gobierno #2

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos Agilizar trámites de exportación 5 41.7 41.7 41.7 Flexibilizar o eliminar el control de cambio 3 25.0 25.0 66.7 Proponer tributos para agilizar incentivar 2 16.7 16.7 83.3 Ampliar programas de financiamiento 1 8.3 8.3 91.7 Seguridad jurídica par la actividad 1 8.3 8.3 100.0 Total 12 100.0 100.0 Medidas del gobierno #3

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos Incentivar ruedas de exportación 1 8.3 8.3 8.3 Agilizar trámites de exportación 1 8.3 8.3 16.7 Flexibilizar o eliminar el control de cambio 2 16.7 16.7 33.3 Mayor apoya al exportador 4 33.3 33.3 66.7 Mayor información sobre acuerdos 1 8.3 8.3 75.0 Mayor infraestructura exportadora 2 16.7 16.7 91.7 Crear plataforma para fortalecer 1 8.3 8.3 100.0 Total 12 100.0 100.0 Sector por actividad económica

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos Sector tradicional 5 41.7 41.7 41.7 Sector industrial intermedio 4 33.3 33.3 75.0 Sector industrial mecánico 2 16.7 16.7 91.7 Industria residual 1 8.3 8.3 100.0 Total 12 100.0 100.0 Preferencias de mercados de exportación por parte de la empresa

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos Mercado nacional 1 8.3 8.3 8.3 Mercado internacional 3 25.0 25.0 33.3 Mercado nacional e internacional 8 66.7 66.7 100.0 Total 12 100.0 100.0 Motivación externa para exportar por parte de la empresa

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos Existencia de una demanda internacional 10 83.3 83.3 83.3 Recepción de órdenes y demanda internacional 1 8.3 8.3 91.7 Ya no exportan 1 8.3 8.3 100.0 Total 12 100.0 100.0

307

ANEXO N° 8: FACTORES EXTERNOS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES Obstáculos de la dinámica del país

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos Político, jurídico, económico y social 4 33.3 33.3 33.3 Jurídico, político económico social 4 33.3 33.3 66.7 Económico, social, jurídico, político 2 16.7 16.7 83.3 Social, político, económico y jurídico 2 16.7 16.7 100.0 Total 12 100.0 100.0 Variables económicas influyentes en lo internacional

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos Impuestos, interés, inflación, cambio 5 41.7 41.7 41.7 Interés, impuestos, inflación, cambio 3 25.0 25.0 66.7 Inflación, interés, impuestos, cambio 1 8.3 8.3 75.0 Impuestos, inflación, cambio, interés 1 8.3 8.3 83.3 Interés, impuestos, cambio, interés 1 8.3 8.3 91.7 Tasa de cambio y nada más 1 8.3 8.3 100.0 Total 12 100.0 100.0

308

Gráfico de sectores

Incentivos hacia la mercado internacional #1

El IVA, ATPA, BON

Excención de pago

Draw back

Ninguno

309

ANEXO N° 8: FACTORES EXTERNOS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES Vínculos con el gobierno

De acuerdo

Ni de acuerdo, Ni en

En desacuerdo

Politica cambiaria #1

Financiamiento, insu

Insumos, costos, e i

Insumos, calidad, e

Producción, financia

Producción, financia

Producción, utilidad Producción, costos,

Insumos e invers

Insumos, y costos

Aprovisionamiento de

Respondió

Normativas para la exportación

Si estimula

No estimula

310

ANEXO N° 8: FACTORES EXTERNOS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Condiciones de la dinámica nacional # 1

Recursos, tecnología

Infraestructura, rec

Recursos, tecnología

Recursos, trabajo, s

Recursos, trabajo, t

Transporte Mano de obra y

Infraestructura

Recursos naturales

Abundantes recursos

Capac de resp del gobierno a la actividad exportad

Lenta


Adecuada

Deficiente

311

ANEXO N° 8: FACTORES EXTERNOS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES Acuerdos económicos

Asociación Latinoame

Comunidad Andina de

Ninguno

Medidas del gobierno #1

Promover la competit

Ampliar programas de

Claridad en los trám

Proponer tributos pa

Política coherente

Eliminar parcialment

Flexibilizar o elimi

Agilizar trámites de

Medidas del gobierno #2

Seguridad jurídica p

Ampliar programas pa

Proponer tributos pa



312

ANEXO N° 8: FACTORES EXTERNOS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES Medidas del gobierno #3

Crear plataforma par

Mayor infraestructur

Mayor información so

Mayor apoyo al expor



Incentivar ruedas de


Industria residual

Sector industrial me

Sector industrial in

Sector tradicional

Prefer de mercados de exp por parte de la empresa

Mercado nac e inter

Mercado internaciona

Mercado nacional

313

ANEXO N° 8: FACTORES EXTERNOS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES Motivación exter para exp por parte de la emp

Ya no exportan

Recepción de órdenes

Existencia de una de


Social, político, ec

Económico, socia, ju

Jurídico, político e

Político, jurídico

Variables econ influyente en lo internacional

Tasa de cambio y nad

Interés, impuestos,

Impuestos,inflación,

Inflación,interés, i

Interés, impuestos,

Impuestos,interés,in

314

ANEXO N° 9: FACTORES INTERNOS DE EMPRESAS NO FAMILIARES Advertencia Se ha especificado una palabra clave deordenación (DVALUE, AFREQ o DFREQ) en elsubcomando HISTOGRAM, NTILES oPERCENTILES. Se desechará la palabra clave. Estadísticos

Nuevos socios


Asumir riesgos

Década de la fundación de la empresa

Año de la internacionalización

Estructura administrativa para el proceso de internacionalización



N Válidos 10 10 10 10 10 10 10 10 Perdidos 0 0 0 0 0 0 0 0 Media 1,70 1,90 2,90 2,80 3,20 2,80 1,90 1,50 Moda 2 2 3 2 4 3 2 1 Desv. típ. ,48 ,32 ,32 1,23 1,23 ,42 ,32 ,53 Varianza ,23 ,10 ,10 1,51 1,51 ,18 ,10 ,28 Rango 1 1 1 4 4 1 1 1 Mínimo 1 1 2 1 1 2 1 1 Máximo 2 2 3 5 5 3 2 2 Percentiles 50 2,00 2,00 3,00 2,50 3,50 3,00 2,00 1,50

a Existen varias modas. Se mostrará el menor de los valores. Estadísticos

Tamaño de la empresa

Porcentaje de exportación

Capacidad de uso de la capacidad instalada

de la empresa

Uso de insumos foráneos


Porcentaje de las utilidades para la

reinversión Valor de la

internacionalización Toma de

decisiones en la empresa


Objetivos de la internacionalización de la

empresa N Válidos 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 Perdidos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Media 4,30 2,10 4,20 3,50 2,20 2,40 6,10 2,10 3,70 3,70 Moda 5 1 5 3 2 2 5 2 2 2 Desv. Típ. 1,06 1,20 1,03 ,85 ,42 1,17 6,79 1,10 3,83 3,37 Varianza 1,12 1,43 1,07 ,72 ,18 1,38 46,10 1,21 14,68 11,34 Rango 3 3 3 3 1 4 24 3 13 11 Mínimo 2 1 2 2 2 1 1 1 1 2 Máximo 5 4 5 5 3 5 25 4 14 13 Percentiles 5,00 2,00 4,50 3,50 2,00 2,00 5,00 2,00 2,50 2,50

a Existen varias modas. Se mostrará el menor de los valores. Estadísticos

Etapas de la internacionalización Destino de la exportaciones Tipo de empresa según la propiedad Recursos necesarios para la internacionalización Recursos disponibles para la internacionalizaciónN Válidos 10 10 10 10 10 Perdidos 0 0 0 0 0 Media 1,80 7,80 2,00 2,30 2,60 Moda 1 7 2 1 1 Desv. típ. ,92 1,23 ,00 1,42 1,84 Varianza ,84 1,51 ,00 2,01 3,38 Rango 2 4 0 4 5 Mínimo 1 6 2 1 1 Máximo 3 10 2 5 6 Percentiles 1,50 7,50 2,00 2,00 2,00

a Existen varias modas. Se mostrará el menor de los valores.

315

Nuevos socios Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado

Válidos En desacuerdo 3 30,0 30,0 30,0 De acuerdo 7 70,0 70,0 100,0 Total 10 100,0 100,0


Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos En desacuerdo 1 10,0 10,0 10,0 De acuerdo 9 90,0 90,0 100,0 Total 10 100,0 100,0

316

ANEXO N° 9: FACTORES INTERNOS DE EMPRESAS NO FAMILIARES Asumir riesgos

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos Riesgoso 1 10,0 10,0 10,0 Nada riesgoso 9 90,0 90,0 100,0 Total 10 100,0 100,0 Década de la fundación de la empresa

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos Década del 60 1 10,0 10,0 10,0 Década del 70 4 40,0 40,0 50,0 Década del 80 2 20,0 20,0 70,0 Década del 90 2 20,0 20,0 90,0 Década del 2000 1 10,0 10,0 100,0 Total 10 100,0 100,0 Año de la internacionalización

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos Década del 60 1 10,0 10,0 10,0 Década del 70 2 20,0 20,0 30,0 Década del 80 2 20,0 20,0 50,0 Década del 90 4 40,0 40,0 90,0 Década del 2000 1 10,0 10,0 100,0 Total 10 100,0 100,0 Estructura administrativa para el proceso de internacionalización

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos Parcialmente 2 20,0 20,0 20,0

SI 8 80,0 80,0 100,0 Total 10 100,0 100,0


Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos No 1 10,0 10,0 10,0

Parcialmente 9 90,0 90,0 100,0 Total 10 100,0 100,0


Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos NO 5 50,0 50,0 50,0 PARCIALMENTE 5 50,0 50,0 100,0 Total 10 100,0 100,0 Tamaño de la empresa

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos De 6 a 10 empleados 1 10,0 10,0 10,0 De 11 a 50 empleados 1 10,0 10,0 20,0 De 51 a 100 empleados 2 20,0 20,0 40,0 Más de 100 empleados 6 60,0 60,0 100,0 Total 10 100,0 100,0

317

ANEXO N° 9: FACTORES INTERNOS DE LAS EMPRESAS NO FAMILIARES Porcentaje de exportación

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos Menos del 15% 4 40,0 40,0 40,0 Entre el 15 Y el 30% 3 30,0 30,0 70,0 Entre el 31 y el 50% 1 10,0 10,0 80,0 Entre el 51 y el 70% 2 20,0 20,0 100,0 Total 10 100,0 100,0 Capacidad de uso de la capacidad instalada de la empresa

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos Entre el 15 y el 30% 1 10,0 10,0 10,0 Entre el 31 y el 50% 1 10,0 10,0 20,0 Entre el 51 y el 70% 3 30,0 30,0 50,0 Más del 70% 5 50,0 50,0 100,0 Total 10 100,0 100,0 Uso de insumos foráneos

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos Menos del 20% 1 10,0 10,0 10,0 Entre el 20% y el 40% 4 40,0 40,0 50,0 Entre el 41% y el 70% 4 40,0 40,0 90,0 Más del 70% 1 10,0 10,0 100,0 Total 10 100,0 100,0 Reparto de dividendos Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos Exista utilidad neta 8 80,0 80,0 80,0

Exista o no utilidad neta 2 20,0 20,0 100,0 Total 10 100,0 100,0

Porcentaje de las utilidades para la reinversión

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos Ninguno 2 20,0 20,0 20,0 De 5 a 25% 4 40,0 40,0 60,0 De 26 a 40% 3 30,0 30,0 90,0 Más del 60% 1 10,0 10,0 100,0 Total 10 100,0 100,0 Valor de la internacionalización

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos Compromiso 1 10,0 10,0 10,0

Reto competitivo 1 10,0 10,0 20,0 Consolidación 2 20,0 20,0 40,0 Negocios 5 50,0 50,0 90,0 25 1 10,0 10,0 100,0 Total 10 100,0 100,0

Toma de decisiones en la empresa

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos El fundador de la empresa 3 30,0 30,0 30,0 La junta directiva 5 50,0 50,0 80,0 Conjuntamente el fundador con el responsable 2 20,0 20,0 100,0 Total 10 100,0 100,0

318

ANEXO N° 9: FACTORES INTERNOS DE LAS EMPRESAS NO FAMILIARES Motivación interna para la internacionalización

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos La calidad del producto o servicio 2 20,0 20,0 20,0 La oportunidad de utilizar la capacidad ociosa 3 30,0 30,0 50,0 Por decisión gerencial 2 20,0 20,0 70,0 Economías de escala 1 10,0 10,0 80,0 Empresa transnacional 1 10,0 10,0 90,0 14 1 10,0 10,0 100,0 Total 10 100,0 100,0 Objetivos de la internacionalización de la empresa

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos Crecer como empresa 5 50,0 50,0 50,0 Mejorar la rentabilidad 2 20,0 20,0 70,0 Satisfacer una demanda existente 2 20,0 20,0 90,0 13 1 10,0 10,0 100,0 Total 10 100,0 100,0 Etapas de la internacionalización

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos Exportaciones esporádicas 5 50,0 50,0 50,0 Exportaciones a través de representantes 2 20,0 20,0 70,0 Establecimientos de una sucursal 3 30,0 30,0 100,0 Total 10 100,0 100,0 Destino de la exportaciones

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos América 1 10,0 10,0 10,0 Latinoamérica 4 40,0 40,0 50,0 Europa y América 2 20,0 20,0 70,0 Europa, América y Latinoamérica 2 20,0 20,0 90,0 Europa, Asia y Latinoamérica 1 10,0 10,0 100,0 Total 10 100,0 100,0 Tipo de empresa según la propiedad

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos No Familiar 10 100,0 100,0 100,0 Recursos necesarios para la internacionalización

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos Recursos financieros y tecnológicos 4 40,0 40,0 40,0 Recursos financieros y humanos 2 20,0 20,0 60,0 Físicos y tecnológicos 2 20,0 20,0 80,0 Recursos financieros y físicos 1 10,0 10,0 90,0 Recursos tecnológicos y organizacionales 1 10,0 10,0 100,0 Total 10 100,0 100,0 Recursos disponibles para la internacionalización

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos Recursos humanos y organizacionales 4 40,0 40,0 40,0

Recursos humanos y financieros 2 20,0 20,0 60,0 Recursos financieros y tecnológicos 1 10,0 10,0 70,0 Tecnológicos y físicos 1 10,0 10,0 80,0 Recursos humanos y tecnológicos 1 10,0 10,0 90,0 Recursos organizacionales y tecnológicos 1 10,0 10,0 100,0 Total 10 100,0 100,0

319

ANEXO N° 9: FACTORES INTERNOS DE LAS EMPRESAS NO FAMILIARES Gráfico de barras

Nuevos socios

De acuerdoEn desauerdo

Por

cent

aje

80

60

40

20

0


De acuerdoEn desacuerdo

Porc

enta

je

100

80

60

40

20

0

Asumir riesgos

Nada riesgosoRiesgoso

Porc

enta

je

100

80

60

40

20

0

320

ANEXO N° 9: FACTORES INTERNOS DE EMPRESAS NO FAMILIARES


Década del 2000

decada del 90

Década del 80

Década del 70

Década del 60

Porc

enta

je

50

40

30

20

10

0


Década del 2000

Década del 90

decada del 80

Década del 70

Década del 60

Porc

enta

je

50

40

30

20

10

0

Estructura adm para el proc de internac

SiParcialmente

Porc

enta

je

100

80

60

40

20

0

321



ParcialmenteNo

Porc

enta

je100

80

60

40

20

0


ParcialmenteNo

Por

cent

aje

60

50

40

30

20

10

0



Más de 100 empleados

De 51 a 100 empleado

De 11 a 50 empleados

De 6 a 10 empleados

Por

cent

aje

70

60

50

40

30

20

10

0

322


Capacidad de uso de la cap inst de la empr

Capacidad de uso de la capacidad instalada de la empresa

Más del 70%

Entre el 51 y el 70%



Por

cent

aje

60

50

40

30

20

10

0



Más del 70%


Entre el 20 y el40%

Menos del 20%

Por

cent

aje

50

40

30

20

10

0



Exista o no utilidadExista utilidad neta

Por

cent

aje

100

80

60

40

20

0

323

ANEXO N° 9: FACTORES INTERNOS DE LAS EMPRESAS NO FAMILIARES



Más del 60%De 26 a 40%De 5 a 25%Ninguno

Por

cent

aje

50

40

30

20

10

0



25Negocios

Consolidación

Reto competitivo

Compromiso

Por

cent

aje

60

50

40

30

20

10

0



Conjunt con el fundaLa junta directivaEl fundador de la em

Por

cent

aje

60

50

40

30

20

10

0

324




14Empresa transnaciona

Economías de escala

Por desición gerenci

La oportunidad de ut

La calidad del produ

Por

cent

aje

40

30

20

10

0

Objetivos de la internacionalización de la empres


13Satisfacer una deman

Mejorar la rentabili

Crecer como empresa

Porc

enta

je

60

50

40

30

20

10

0

Etapas de la internacionalización


Estab de sucursales

Exportac representan

Exportac esporádicas

Por

cent

aje

60

50

40

30

20

10

0

325




Europa, Asia y Latin

Europa, América y La

Europa y América

Latinoamérica

América

Por

cent

aje

50

40

30

20

10

0

Recursos disponibles para la internacionalización

Recursos disponibles para la internacionalización

Recursos organizaci

Recursos humanos y t

Tecnológicos y físic

Recursos financieros

Recursos humanos y

Recursos humanos y o

Por

cent

aje

50

40

30

20

10

0

326

ANEXO N° 10: FACTORES EXTERNOS DE LAS EMPRESAS NO FAMILIARES Advertencia Se ha especificado una palabra clave de ordenación (DVALUE, AFREQ o DFREQ) en el subcomando HISTOGRAM, NTILES o PERCENTILES. Se desechará la palabra clave. Estadísticos

Vínculos con el

gobierno

Normativas par la

exportación

Capacidad de

respuesta del

gobierno a la actividad exportadora


Obstáculos de la

dinámica económica

Variables económicas

influyentes en la internacionalización

N Válidos 10 10 10 10 10 10 Perdidos 0 0 0 0 0 0 Media 2,00 1,40 1,60 1,50 1,60 1,90 Moda 2 1 2 1 1 1 Desv. típ. ,67 ,97 ,52 ,53 1,17 1,60 Varianza ,44 ,93 ,27 ,28 1,38 2,54 Rango 2 3 1 1 4 5 Mínimo 1 0 1 1 0 0 Máximo 3 3 2 2 4 5 Percentiles 2,00 1,00 2,00 1,50 1,00 1,00 a Existen varias modas. Se mostrará el menor de los valores. Vínculos con el gobierno Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado

Válidos En desacuerdo 2 20,0 20,0 20,0 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 6 60,0 60,0 80,0 De acuerdo 2 20,0 20,0 100,0 Total 10 100,0 100,0 Normativas para la exportación

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos No respondió 1 10,0 10,0 10,0 No estimula 6 60,0 60,0 70,0 Dudoso 1 10,0 10,0 80,0 Si estimula 2 20,0 20,0 100,0 Total 10 100,0 100,0 Capacidad de respuesta del gobierno a la actividad exportadora

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos Lenta 4 40,0 40,0 40,0 Moderada 6 60,0 60,0 100,0 Total 10 100,0 100,0 Estado de la infraestructura

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos Deficiente 5 50,0 50,0 50,0

Adecuada 5 50,0 50,0 100,0 Total 10 100,0 100,0

327

ANEXO N° 10: FACTORES EXTERNOS DE LAS EMPRESAS NO FAMILIARES Obstáculos de la dinámica económica

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos No respondió 1 10,0 10,0 10,0 Entorno político y jurídico 5 50,0 50,0 60,0 Entorno político y económico 2 20,0 20,0 80,0 Entorno político 1 10,0 10,0 90,0 Jurídico y económico 1 10,0 10,0 100,0 Total 10 100,0 100,0 Variables económicas influyentes en la internacionalización

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válidos No respondió 1 10,0 10,0 10,0 Tasa de cambio y de inflación 5 50,0 50,0 60,0 Impuestos y tasa de interés 1 10,0 10,0 70,0 Tasa de inflación 1 10,0 10,0 80,0 Tipo de cambio y tasa de interés 1 10,0 10,0 90,0 Impuestos y tipo de cambio 1 10,0 10,0 100,0 Total 10 100,0 100,0 Gráfico de barras

Vínculos con el gobierno

0

20

40

60

80

En Desacuerdo Ni deacuerdo, nien desacuerdo

De acuerdo

Porc

enta

je

Normativas para la exportación

Normativas par la exportación

Si estimulaDudosoNo estimulaNo respondió

Por

cent

aje

70

60

50

40

30

20

10

0

328

ANEXO N° 10: FACTORES EXTERNOS DE LAS EMPRESAS NO FAMILIARES

Capacidad de resp del gob. a la actividad exp

Capacidad de respuesta del gobierno a la actividad exportadora

ModeradaLenta

Por

cent

aje

70

60

50

40

30

20

10

0



AdecuadaDeficiente

Por

cent

aje

60

50

40

30

20

10

0

Obstáculos de la dinámica económica

Obstáculos de la dinámica económica

Jurídico y económico

Entorno político

Político y económico

Entornos político y

No respondió

Por

cent

aje

60

50

40

30

20

10

0

329

ANEXO N° 10: FACTORES EXTERNOS DE LAS EMPRESAS NO FAMILIARES

Variables econ influyentes en la intern

Variables económicas influyentes en la internacionalización

Impuestos y tipo de

Tipo de cambio y tas

Tasa de inflación

Impuestos y tasa de

Tasa de cambio y de

No respondió

Por

cent

aje

60

50

40

30

20

10

0

330

ANEXO N° 11: PRUEBA T PARA LA IGUALDAD DE MEDIAS (FACTORES INTERNOS)

Prueba T para la igualdad de medias

T calculada

T tabulada

Rechazo de similitudes gl Sig.

(bilateral)Diferencia de

medias Error típ. de la diferencia

95% Intervalo de confianza para la

diferencia

Inferior Superior Estrategia para la internacionalización

Se han asumido varianzas iguales 1,463 1.088

Hay diferencias 20 ,159 2,60 1,78 -1,11 6,31

No se han asumido varianzas iguales

1,462 1.100 Hay diferencias 19,230 ,160 2,60 1,78 -1,12 6,32

Nuevos socios Se han asumido varianzas iguales -1,754 -1.363 Hay diferencias 20 ,095 -,37 ,21 -,80 6,94E-02


-1,757 -1.083 Hay diferencias 19,420 ,095 -,37 ,21 -,80 6,94E-02

Alianzas estratégicas Se han asumido varianzas iguales ,129 0.129 No hay

diferencias 20 ,899 1,67E-02 ,13 -,25 ,29


,128 0,129 No hay diferencias 18,529 ,899 1,67E-02 ,13 -,26 ,29

Asumir riesgos Se han asumido varianzas iguales -5,460 -4,437 Hay diferencias 20 ,000 -1,23 ,23 -1,70 -,76


-5,791 -4,781 Hay diferencias 16,490 ,000 -1,23 ,21 -1,68 -,78


Se han asumido varianzas iguales 1,589 1,55 No hay

diferencias 20 ,128 ,78 ,49 -,25 1,81


1,570 1,23 No hay diferencias 18,189 ,134 ,78 ,50 -,26 1,83

Década de la internacionalización Se han asumido varianzas iguales 1,487 1,088 No hay

diferencias 20 ,153 ,88 ,59 -,36 2,12


1,515 1,10 No hay diferencias 19,998 ,145 ,88 ,58 -,33 2,10


Se han asumido varianzas iguales -3,914 -2,718 Hay diferencias 20 ,001 -1,05 ,27 -1,61 -,49


-4,114 -2,821 Hay diferencias 17,752 ,001 -1,05 ,26 -1,59 -,51

Posesión de recursos humanos Se han asumido varianzas iguales -4,781 -4.427 Hay diferencias 20 ,000 -,73 ,15 -1,05 -,41


-4,875 -4,781 Hay diferencias 19,995 ,000 -,73 ,15 -1,05 -,42


Se han asumido varianzas iguales -1,706 -1363 Hay diferencias 20 ,104 -,33 ,20 -,74 7,43E-02


-1,658 -1.383 Hay diferencias 16,288 ,116 -,33 ,20 -,76 9,22E-02

Tamaño de la empresa Se han asumido varianzas iguales -1,897 -0,580 Hay diferencias 20 ,072 -,98 ,52 -2,06 9,80E-02


-1,933 -1,553 Hay diferencias 19,999 ,068 -,98 ,51 -2,04 7,80E-02

Porcentaje de exportación Se han asumido varianzas iguales -,026 -0,129 No hay

diferencias 20 ,980 -1,67E-02 ,65 -1,37 1,34


-,027 -0.129 No hay diferencias 19,433 ,979 -1,67E-02 ,63 -1,33 1,29


Se han asumido varianzas iguales -1,379 -0,920 No hay

diferencias 20 ,183 -,52 ,37 -1,30 ,26


-1,464 -0,955 No hay diferencias 16,330 ,162 -,52 ,35 -1,26 ,23

Uso de insumos foráneos Se han asumido varianzas iguales ,437 0,129 Hay diferencias 20 ,667 ,32 ,72 -1,20 1,83


,436 0,129 Hay diferencias 19,131 ,668 ,32 ,73 -1,20 1,84

Reparto de dividendos Se han asumido varianzas iguales ,266 0,260

No hay diferencias

20 ,793 5,00E-02 ,19 -,34 ,44


,268 0,261 No hay

diferencias

19,708 ,792 5,00E-02 ,19 -,34 ,44


Se han asumido varianzas iguales -,313 -0277 No hay

diferencias 20 ,757 -,18 ,58 -1,40 1,04


-,317 -0,279 No hay diferencias 19,929 ,754 -,18 ,58 -1,39 1,02

Valor de la internacionalización Se han asumido varianzas iguales -1,317 -0.876 No hay

diferencias 20 ,203 -,97 ,73 -2,50 ,56



331

Toma de decisiones en la empresa Se han asumido varianzas iguales -1,080 -1,088 Hay diferencias

20 ,293 -,43 ,40 -1,27 ,40


-1,046 -1,100 Hay diferencias 15,820 ,311 -,43 ,41 -1,31 ,45



diferencias 20 ,031 -1,42 ,61 -2,69 -,14


-2,178 -0,129 No hay diferencias 12,379 ,049 -1,42 ,65 -2,83 -4,22E-03



diferencias 20 ,149 -,83 ,56 -1,99 ,33


-1,493 -1, 100 No hay diferencias 18,892 ,152 -,83 ,56 -2,00 ,34

Etapa de la internacionalización Se han asumido varianzas iguales -,295 -0,129 No hay

diferencias 20 ,771 -,13 ,45 -1,08 ,81


-,302 -0,129 No hay diferencias 19,973 ,766 -,13 ,44 -1,06 ,79

Destino de la exportaciones Se han asumido varianzas iguales -2,944 -0,955

Hay diferencias

20 ,008 -2,63 ,89 -4,50 -,77


-3,127 -3,250 Hay diferencias 16,303 ,006 -2,63 ,84 -4,42 -,85

Sector económico en el que se ubica la empresa

Se han asumido varianzas iguales ,446 0,129 Hay diferencias 20 ,661 ,13 ,30 -,49 ,76


,467 0,128 Hay diferencias 18,053 ,646 ,13 ,29 -,47 ,73



diferencias 20 ,117 -,90 ,55 -2,05 ,25




Se han asumido varianzas iguales 4,077 4,437 Hay diferencias 20 ,001 5,72 1,40 2,79 8,64


4,286 4,761 Hay diferencias 17,736 ,000 5,72 1,33 2,91 8,52

Fuentes de financiamiento Se han asumido varianzas iguales 2,533 3,228 Hay diferencias 20 ,020 2,37 ,93 ,42 4,32


2,442 2,009 Hay diferencias 15,227 ,027 2,37 ,97 ,30 4,43

Valores que identifican la empresa Se han asumido varianzas iguales -4,172 -4,437 Hay diferencias 20 ,000 -3,88 ,93 -5,82 -1,94


-3,989 -4,781 Hay diferencias 14,175 ,001 -3,88 ,97 -5,97 -1,80


Se han asumido varianzas iguales 1,031 0,540 Hay diferencias 20 ,315 ,78 ,76 -,80 2,37


1,065 0,543 Hay diferencias 19,514 ,300 ,78 ,74 -,75 2,32


Se han asumido varianzas iguales 1,017 0,396 Hay diferencias 20 ,321 ,90 ,88 -,95 2,75


1,036 0,543 Hay diferencias 20,000 ,312 ,90 ,87 -,91 2,71

332

ANEXO N° 12: PRUEBA T PARA LA IGUALDAD DE MEDIAS (FACTORES EXTERNOS)

Prueba de

Levene para la

igualdad de

varianzas

Prueba T para la igualdad de

medias t calculada

Prueba t para la igualdad de

medias t tabulada

Resultados de la prueba de comparación

F Sig. t gl Sig. (bilateral) Diferenciasde medias

Error típico de la diferencia

95% Intervalo de confianza para la diferencia

Inferior SuperiorIncentivos hacia la mercado internacional

Se han asumido varianzas iguales

1,090 ,309 ,302 0,33 Hay diferencias 20 ,766 ,37 1,21 -2,17 2,90


,314 0,33 Hay diferencias 18,860 ,757 ,37 1,17 -2,08 2,81



2,324 ,143 -,435 - -.391 No hay diferencias

20 ,668 -,27 ,61 -1,55 1,01


-,402 0,391

No hay diferencias

10,576 ,696 -,27 ,66 -1,73 1,20

Política cambiaria


5,080 ,036 3,508 2,518 No hay diferencias

20 ,002 7,10 2,02 2,88 11,32


3,749 2,518 No hay diferencias

15,352 ,002 7,10 1,89 3,07 11,13

Normativa para la exportación


5,075 ,036 -,480 -,0532 No hay diferencias

20 ,636 -,15 ,31 -,80 ,50


-,451 -,456 No hay diferencias

12,253 ,660 -,15 ,33 -,87 ,57

Condiciones de la dinámica nacional


15,439 ,001 3,170 2,080 No hay diferencias

20 ,005 3,70 1,17 1,27 6,13


3,436 2,351 No hay diferencias

13,176 ,004 3,70 1,08 1,38 6,02

Capacidad de respuesta del gobierno a la actividad exportadora


, , -3,303 2,351 Hay diferencias 20 ,004 -,50 ,15 -,82 -,18


-3,000 2,673 Hay diferencias 9,000 ,015 -,50 ,17 -,88 -,12

Estado de la Se han 3,030 ,097 -1,198 1,204 No hay 20 ,245 -,25 ,21 -,69 ,19

333

infraestructura asumido varianzas iguales

diferencias


-1,181 -,,255 No hay diferencias

17,915 ,253 -,25 ,21 -,69 ,19



3,519 ,075 -1,775 --1,721 Hay diferencias

20 ,091 -,88 ,50 -1,92 ,15


-1,704 - 1,699 Hay diferencias 14,704 ,109 -,88 ,52 -1,99 ,22

Medidas del gobierno


,268 ,610 -,065 -0,127 No hay diferencias

20 ,949 -5,00E-02 ,77 -1,65 1,55


-,067 -.0,127

No hay diferencias

19,428 ,947 -5,00E-02 ,74 -1,60 1,50

Motivación externa para exportar por parte de la empresa


1,793 ,196 -,558 -0, 532 No hay diferencias

20 ,583 -,42 ,75 -1,98 1,14



-

15,001 ,599 -,42 ,78 -2,07 1,24

Preferencias de mercados de exportación por parte de la empresa


,221 ,643 -,052 -,112 No hay diferencias

20 ,959 -1,67E-02 ,32 -,69 ,66



17,066 ,960 -1,67E-02 ,33 -,71 ,68



9,421 ,006 -2,155 -2,113 No hay diferencias

20 ,044 -1,73 ,80 -3,41 -5,56E-02


-2,021 -1,956 No hay diferencias

11,927 ,066 -1,73 ,86 -3,60 ,14

Variables económicas influyente en lo internacional


,079 ,781 ,722 ,705 Hay diferencias 20 ,478 ,52 ,72 -,98 2,01


,728 ,703 Hay diferencias 19,758 ,475 ,52 ,71 -,97 2,00

334

ANEXO N° 13: MATRIZ DE COEFICIENTES DE CORRELACIÓN BIVARIADA DE PEARSON


o presidente

de la empresa

Origen geográfico

del empresario

Nivel educativo

del empresario

Idiomas extranjero

que domina el

empresario

Estrategia para la internacionalización

Nuevos socios


Asumir riesgos

Década de la

fundación de la

empresa


Estructura administrativa para

el proceso de internacionalización

Posesión de

recursos humanos


Correlación Edad del propietario o presidente de la empresa

1,000 ,189 -,447 -,075 ,480 ,000 ,000 -,363 -,164 -,432 ,000 -,304 -,304

Origen geográfico del empresario ,189 1,000 -,020 ,143 ,087 -,066 ,280 ,050 -,522 ,075 -,322 -,166 -,166

Nivel educativo del empresario -,447 -,020 1,000 ,229 -,126 ,543 ,165 ,293 -,309 -,260 -,266 ,344 ,344


-,075 ,143 ,229 1,000 ,258 ,155 ,430 ,235 ,361 ,070 ,342 ,245 ,245

Estrategia para la internacionalización ,480 ,087 -,126 ,258 1,000 ,166 ,385 -,180 ,254 -,307 ,489 ,060 ,060

Nuevos socios ,000 -,066 ,543 ,155 ,166 1,000 ,213 -,189 -,057 ,082 ,245 ,632 ,632

Alianzas estratégicas ,000 ,280 ,165 ,430 ,385 ,213 1,000 -,161 ,170 ,017 -,104 ,135 ,135

Asumir riesgos -,363 ,050 ,293 ,235 -,180 -,189 -,161 1,000 -,086 -,247 ,000 ,239 ,239


-,164 -,522 -,309 ,361 ,254 -,057 ,170 -,086 1,000 ,246 ,640 ,395 ,395

Año de la internacionalización -,432 ,075 -,260 ,070 -,307 ,082 ,017 -,247 ,246 1,000 ,341 ,284 ,284


,000 -,322 -,266 ,342 ,489 ,245 -,104 ,000 ,640 ,341 1,000 ,465 ,465

Posesión de recursos humanos -,304 -,166 ,344 ,245 ,060 ,632 ,135 ,239 ,395 ,284 ,465 1,000 1,000


-,304 -,166 ,344 ,245 ,060 ,632 ,135 ,239 ,395 ,284 ,465 1,000 1,000

Tamaño de la empresa ,000 -,012 -,007 ,313 ,647 ,329 ,340 -,461 ,261 ,303 ,575 ,030 ,030

Porcentaje de exportación -,034 -,383 -,094 ,260 ,464 ,391 ,015 -,054 ,505 ,102 ,784 ,248 ,248


,233 ,204 -,286 -,075 ,591 -,340 ,456 ,037 ,143 -,230 -,048 -,123 -,123

Uso de insumos foráneos -,540 -,511 ,060 -,504 -,679 -,130 -,387 ,098 ,015 ,159 -,276 -,082 -,082

Reparto de dividendos ,261 -,107 -,063 -,063 -,194 ,000 ,174 ,000 ,232 -,301 -,333 ,258 ,258

Porcentaje de las utilidades parra la reinversión

,451 ,526 -,404 ,285 ,345 -,469 ,309 -,129 -,170 ,024 -,063 -,458 -,458

Valor de la internacionalización -,446 -,075 ,488 -,222 -,584 -,036 -,305 ,351 -,406 -,082 -,350 ,045 ,045

335



o presidente

de la empresa

Origen geográfico

del empresario

Nivel educativo

del empresario

Idiomas extranjero

que domina el

empresario


Nuevos socios


Asumir riesgos

Década de la

fundación de la

empresa




Posesión de

recursos humanos


Correlación Toma de decisiones en la empresa ,228 ,415 ,098 -,098 ,346 -,158 ,270 -,418 -,395 -,129 -,310 -,400 -,400


,000 ,018 ,011 ,180 -,397 -,068 -,496 ,672 -,194 ,028 ,100 ,216 ,216


-,467 ,638 ,377 ,437 -,148 ,049 ,290 ,073 -,143 ,373 -,143 ,123 ,123

Etapas de la internacionalización ,205 -,056 -,629 -,265 -,041 -,107 ,182 -,282 ,315 ,227 ,000 -,067 -,067

Destino de la exportaciones ,091 ,162 -,126 -,096 ,403 ,238 ,385 -,557 ,351 ,066 ,117 ,150 ,150

Sector por actividad económica ,475 ,373 ,048 -,566 -,029 ,062 -,026 -,327 -,540 -,419 -,636 -,195 -,195


,404 ,022 ,029 ,238 ,876 ,421 ,294 -,395 ,094 -,139 ,503 ,011 ,011

Sector Económico en el que se ubica la empresa

,230 ,408 ,019 -,353 -,352 -,120 -,255 ,361 -,502 -,420 -,527 -,076 -,076


,270 ,168 -,424 ,002 ,313 -,359 -,326 -,118 ,225 -,137 ,329 -,227 -,227

Fuente de financiamiento ,101 -,092 ,076 -,535 ,154 -,176 ,030 -,505 -,152 -,386 -,448 -,445 -,445

Afiliación a cámaras ,459 ,031 ,019 ,315 ,944 ,239 ,357 -,181 ,149 -,420 ,410 -,076 -,076

Valores que identifican la empresa

-,343 -,150 ,177 ,355 ,136 ,036 -,061 -,108 ,503 ,187 ,280 ,226 ,226


,322 ,296 -,080 -,061 ,571 ,061 ,325 -,322 -,273 ,057 ,134 -,135 -,135


-,344 -,390 ,385 -,179 ,157 ,000 ,070 ,062 ,094 -,338 ,027 ,000 ,000

Incentivos hacia la mercado internacional

-,428 -,488 ,404 ,219 ,156 ,576 ,158 -,056 ,363 ,188 ,401 ,400 ,400

Vínculos con el gobierno ,272 ,546 -,293 -,411 -,090 -,094 -,322 ,071 -,429 -,124 -,185 -,239 -,239

Política cambiaria -,228 -,228 ,385 -,327 ,124 ,124 ,000 ,117 -,282 -,396 -,081 -,196 -,196

Condiciones de la dinámica nacional ,000 -,107 ,190 ,190 ,039 -,408 ,174 ,617 -,139 -,568 -,333 -,258 -,258

336



o presidente

de la empresa

Origen geográfico

del empresario

Nivel educativo

del empresario

Idiomas extranjero

que domina el

empresario


Nuevos socios


Asumir riesgos

Década de la

fundación de la

empresa




Posesión de

recursos humanos


Correlación Estado de la infraestructura ,615 ,055 -,145 -,564 -,030 -,104 -,221 ,079 -,484 -,586 -,458 -,197 -,197

Acuerdos económicos ,000 -,107 -,317 ,190 ,194 -,408 ,174 -,309 ,232 ,367 ,200 -,258 -,258

medidas del gobierno ,328 ,413 -,011 ,329 ,280 ,068 ,146 ,413 -,365 -,296 ,033 -,216 -,216


-,750 ,166 ,321 -,070 -,437 -,270 ,192 ,272 -,276 ,287 -,368 -,171 -,171


-,214 ,293 -,326 -,381 -,463 -,312 ,133 -,169 -,005 ,281 -,459 -,198 -,198

Obstáculos de la dinámica del país -,088 ,024 ,357 ,071 -,061 -,092 -,196 ,487 -,387 -,324 -,045 -,058 -,058

Variables económicas influyente en lo internacional

,000 ,029 ,120 -,223 -,420 ,055 ,330 -,417 -,314 ,099 -,703 -,279 -,279

Generación que dirige la empresa -,205 ,047 ,193 ,237 -,301 ,249 ,076 -,027 ,101 ,195 ,087 ,293 ,293

Elaboración de un protocolo de la empresa

,410 ,392 ,232 -,430 ,223 ,426 ,091 -,322 -,751 -,227 -,313 -,135 -,135


,410 ,392 ,232 -,430 ,223 ,426 ,091 -,322 -,751 -,227 -,313 -,135 -,135

Área de la empresa donde laboran los miembros familiares

-,315 ,190 -,316 -,020 -,172 -,624 ,056 -,199 ,075 ,456 -,064 -,394 -,394

Porcentaje familiar en la empresa -,285 -,390 ,415 -,138 -,085 ,297 -,127 -,449 ,101 ,121 ,049 ,188 ,188

Planificación de la sucesión en la empresa

,480 -,131 -,310 -,388 -,166 -,250 -,213 ,189 -,284 -,327 -,245 -,158 -,158

337


Tamaño de la

empresa

Porcentaje de

exportación

Porcentaje de uso de

la capacidad instalada

de la empresa


Reparto de

dividendos

Porcentaje de las

utilidades parra la

reinversión


Toma de decisiones

en la empresa

Motivación interna para la

internacionalización

Objetivos de la internacionalización

de la empresa




económica


,000 -,034 ,233 -,540 ,261 ,451 -,446 ,228 ,000 -,467 ,205 ,091 ,475

Origen geográfico del empresario -,012 -,383 ,204 -,511 -,107 ,526 -,075 ,415 ,018 ,638 -,056 ,162 ,373

Nivel educativo del empresario -,007 -,094 -,286 ,060 -,063 -,404 ,488 ,098 ,011 ,377 -,629 -,126 ,048


,313 ,260 -,075 -,504 -,063 ,285 -,222 -,098 ,180 ,437 -,265 -,096 -,566

Estrategia para la internacionalización ,647 ,464 ,591 -,679 -,194 ,345 -,584 ,346 -,397 -,148 -,041 ,403 -,029

Nuevos socios ,329 ,391 -,340 -,130 ,000 -,469 -,036 -,158 -,068 ,049 -,107 ,238 ,062

Alianzas estratégicas ,340 ,015 ,456 -,387 ,174 ,309 -,305 ,270 -,496 ,290 ,182 ,385 -,026

Asumir riesgos -,461 -,054 ,037 ,098 ,000 -,129 ,351 -,418 ,672 ,073 -,282 -,557 -,327


,261 ,505 ,143 ,015 ,232 -,170 -,406 -,395 -,194 -,143 ,315 ,351 -,540

Año de la internacionalización ,303 ,102 -,230 ,159 -,301 ,024 -,082 -,129 ,028 ,373 ,227 ,066 -,419


,575 ,784 -,048 -,276 -,333 -,063 -,350 -,310 ,100 -,143 ,000 ,117 -,636

Posesión de recursos humanos ,030 ,248 -,123 -,082 ,258 -,458 ,045 -,400 ,216 ,123 -,067 ,150 -,195


,030 ,248 -,123 -,082 ,258 -,458 ,045 -,400 ,216 ,123 -,067 ,150 -,195

Tamaño de la empresa 1,000 ,624 ,155 -,353 -,651 ,188 -,469 ,327 -,533 ,173 -,080 ,379 -,389

Porcentaje de exportación ,624 1,000 -,076 -,009 -,378 -,343 -,437 -,450 -,151 -,256 ,197 ,261 -,576


,155 -,076 1,000 -,227 ,079 ,389 -,555 ,307 -,385 -,151 ,331 ,286 ,132

Uso de insumos foráneos -,353 -,009 -,227 1,000 ,035 -,675 ,223 -,493 ,018 -,277 ,332 -,161 -,112

Reparto de dividendos -,651 -,378 ,079 ,035 1,000 -,174 ,000 -,258 ,056 -,238 ,348 ,194 ,454

Porcentaje de las utilidades parra la reinversión

,188 -,343 ,389 -,675 -,174 1,000 -,207 ,620 ,006 ,207 -,127 -,166 ,026

338


Tamaño de la

empresa

Porcentaje de

exportación



de la empresa


Reparto de

dividendos

Porcentaje de las

utilidades parra la

reinversión


Toma de decisiones

en la empresa




de la empresa




económica

Correlación Valor de la internacionalización -,469 -,437 -,555 ,223 ,000 -,207 1,000 ,090 ,332 ,222 -,624 -,442 ,124


,327 -,450 ,307 -,493 -,258 ,620 ,090 1,000 -,476 ,338 -,438 ,165 ,430


-,533 -,151 -,385 ,018 ,056 ,006 ,332 -,476 1,000 -,093 -,233 -,787 -,245


,173 -,256 -,151 -,277 -,238 ,207 ,222 ,338 -,093 1,000 -,393 ,185 -,060

Etapas de la internacionalización -,080 ,197 ,331 ,332 ,348 -,127 -,624 -,438 -,233 -,393 1,000 ,385 ,053

Destino de la exportaciones ,379 ,261 ,286 -,161 ,194 -,166 -,442 ,165 -,787 ,185 ,385 1,000 ,323


-,389 -,576 ,132 -,112 ,454 ,026 ,124 ,430 -,245 -,060 ,053 ,323 1,000


,852 ,584 ,272 -,564 -,454 ,223 -,515 ,373 -,440 -,095 -,136 ,348 -,089


-,797 -,468 -,116 ,031 ,488 -,112 ,376 -,151 ,376 -,023 ,051 -,080 ,635


,113 ,174 -,021 -,385 -,089 ,214 -,062 ,168 -,113 ,112 -,126 ,358 ,091

Fuentes de financiamiento ,086 -,245 ,301 ,164 ,057 -,066 ,010 ,578 -,760 -,096 -,015 ,475 ,582

Afiliación a cámaras ,684 ,553 ,441 -,590 -,293 ,255 -,546 ,302 -,409 -,163 -,102 ,330 -,074


,349 ,224 ,056 ,074 -,117 -,231 -,327 -,023 -,273 ,361 -,107 ,360 -,282


,535 -,080 ,361 -,609 -,423 ,642 -,061 ,771 -,279 ,065 -,299 ,032 ,139


,140 ,129 -,032 ,071 -,135 -,239 ,519 ,261 -,384 -,032 -,458 ,126 -,020

Incentivo hacia la mercado internacional

,537 ,688 -,079 ,347 -,303 -,596 -,281 -,364 -,264 -,072 ,087 ,177 -,505

Vínculos con el gobierno -,284 -,027 -,037 ,000 ,000 -,064 -,027 -,120 ,103 ,037 ,282 ,234 ,467

Política cambiaria ,163 ,256 -,072 ,182 -,371 -,286 ,443 ,157 -,288 -,157 -,317 -,006 ,031

339


Tamaño de la

empresa

Porcentaje de

exportación



de la empresa


Reparto de

dividendos

Porcentaje de las

utilidades parra la

reinversión


Toma de decisiones

en la empresa




de la empresa




económica

Correlación Normativa para la exportación

-,345 -,261 ,397 ,035 ,111 ,244 ,117 ,000 ,279 -,238 -,174 -,583 -,151

Condiciones de la dinámica nacional

-,614 -,451 ,202 -,009 ,481 ,062 ,119 ,066 ,241 -,585 ,133 -,217 ,706

Estado de la infraestructura ,422 -,145 ,238 -,247 -,333 ,661 -,117 ,516 -,167 ,079 -,174 -,194 -,353

Acuerdos económicos ,071 ,268 ,146 -,302 -,279 ,274 -,273 -,173 ,346 -,066 ,058 -,306 -,160

Medidas del gobierno -,042 -,314 -,052 ,320 -,368 ,054 ,566 ,228 -,086 ,507 -,269 -,231 -,211


-,348 -,289 ,113 ,429 ,328 -,133 -,051 -,141 -,299 ,199 ,647 ,429 ,303


-,199 -,203 -,304 -,263 -,225 ,196 ,763 ,233 ,441 ,089 -,785 -,587 -,057

Obstáculo de la dinámica del país

-,176 -,479 ,021 ,373 ,271 ,009 -,032 ,175 -,287 -,021 ,330 -,011 ,341


-,124 -,013 -,670 -,194 ,203 -,112 ,559 -,090 ,122 ,380 -,288 ,085 -,031

Generación que dirige la empresa

,140 -,197 ,041 -,277 -,174 ,127 ,122 ,539 -,204 -,041 -,182 ,101 ,659


,140 -,197 ,041 -,277 -,174 ,127 ,122 ,539 -,204 -,041 -,182 ,101 ,659


,160 -,318 ,045 -,051 -,322 ,515 ,230 ,488 -,233 ,453 -,154 ,006 -,178

Porcentaje familiar en la empresa

,251 -,063 -,404 ,077 -,081 -,279 ,424 ,376 -,365 ,173 -,507 ,198 ,110


-,610 -,391 ,049 ,000 ,408 ,213 ,250 -,079 ,479 -,631 ,107 -,523 ,309

340


Cámara a las cuales

está afiliada la empresa

Sector Económico en el que se

ubica la empresa

Medios de información

para conocer el mercado por

parte de la empresa 1


Afiliación a

cámaras

Valores que

identifican a la

empresa

Recursos necesarios

para la empresa

Recursos disponibles

para la empresa

Incentivos hacia el mercado

internacional

Vínculos con el

gobierno

Política cambiaria

Condiciones de la

dinámica nacional



,404 ,230 ,270 ,101 ,459 -,343 ,322 -,344 ,272 ,272 -,228 ,615 ,000

Origen geográfico del empresario ,022 ,408 ,168 -,092 ,031 -,150 ,296 -,390 ,546 ,546 -,228 ,055 -,107

Nivel educativo del empresario ,029 ,019 -,424 ,076 ,019 ,177 -,080 ,385 -,293 -,293 ,385 -,145 -,317


,238 -,353 ,002 -,535 ,315 ,355 -,061 -,179 -,411 -,411 -,327 -,564 ,190

Estrategia para la internacionalización ,876 -,352 ,313 ,154 ,944 ,136 ,571 ,157 -,090 -,090 ,124 -,030 ,194

Nuevos socios ,421 -,120 -,359 -,176 ,239 ,036 ,061 ,000 -,094 -,094 ,124 -,104 -,408

Alianzas estratégicas ,294 -,255 -,326 ,030 ,357 -,061 ,325 ,070 -,322 -,322 ,000 ,221 -,309

Asumir riesgos -,395 ,361 -,118 -,505 -,181 -,108 -,322 ,062 ,071 ,071 ,117 ,079 ,232


,094 -,502 ,225 -,152 ,149 ,503 -,273 ,094 -,429 -,429 -,282 ,484 ,367

Año de la internacionalización -,139 -,420 -,137 -,386 -,420 ,187 ,057 -,338 -,124 -,124 -,396 -,586 ,200


,503 -,527 ,329 -,448 ,410 ,280 ,134 ,027 -,185 -,185 -,081 -,458 -,258

Posesión de recursos humanos ,011 -,076 -,227 -445 -,076 ,226 -,135 ,000 -,239 -,239 -,196 -,197 -,258


,011 -,076 -,227 -,445 -,076 ,226 -,135 ,000 -,239 -,239 -,196 -,197 ,422

Tamaño de la empresa ,852 -,797 ,113 ,086 ,684 ,349 ,535 ,140 -,284 -,284 ,163 -,614 -,145

Porcentaje de exportación ,584 -,468 ,174 -,245 ,553 ,224 -,080 ,129 -,027 -,037 ,256 -,451 ,238


,272 -,116 -,021 ,301 ,441 ,056 ,361 -,032 -,037 ,000 -,072 ,202 -,247

Uso de insumos foráneos -,564 ,031 -,385 ,164 -,590 ,074 ,642 ,071 ,000 ,000 ,182 -,009 -,333

Reparto de dividendos -,454 ,488 -,089 ,057 -,293 -,117 -,061 -,135 ,000 ,064 -,371 ,481 ,661


,223 -,112 ,214 -,066 ,255 -,231 ,771 -,239 -,064 -,027 -,286 ,062 -,117

341


Cámara a las

cuales está

afiliada la

empresa

Sector Económico en el que

se ubica la empresa


para conocer el mercado por parte

de la empresa


Afiliación a

cámaras

Valores que

identifican a la

empresa

Recursos necesarios

para la empresa


para la empresa


internacional


Política cambiaria

Condiciones de la

dinámica nacional


Correlación Valor de la internacionalización -,515 ,376 -,062 ,010 -,546 -,327 -,061 ,519 -,281 -,027 ,443 ,117 ,119

Toma de decisiones en la empresa ,373 -,151 ,168 ,578 ,302 -,023 ,771 ,261 -,364 -,120 ,157 ,000 ,066


-,440 ,376 -,113 -,760 -,409 -,273 -,279 -,384 -,264 ,103 -,288 ,279 ,241


-,095 -,023 ,112 -,096 -,163 ,361 ,065 -,032 -,072 ,037 -,157 -,238 -,585

Etapas de la internacionalización -,136 ,051 -,126 -,015 -,102 -,107 -,299 -,458 ,087 ,282 -,317 -,174 ,133

Destino de la exportaciones ,348 -,080 ,358 ,475 ,330 ,360 ,032 ,126 ,177 ,234 -,006 -,583 -,217

Sector por actividad económica -,089 ,635 ,091 ,582 -,074 -,282 ,139 -,020 -,505 ,467 ,031 -,151 ,706


1,000 -,527 ,173 ,159 ,922 ,154 ,610 ,139 ,381 -,140 ,230 -,179 -,185


-,527 1,000 ,160 -,017 -,371 -,478 -,313 -,118 -,622 ,723 ,030 ,098 ,670


,173 ,160 1,000 ,174 ,250 ,196 ,035 ,180 -,413 ,437 ,012 -,344 -,094

Fuentes de financiamiento ,159 -,017 ,174 1,000 ,185 ,171 ,176 ,465 -,052 ,027 ,375 -,057 ,205

Afiliación a cámaras ,922 -,371 ,250 ,185 1,000 ,137 ,473 ,197 ,284 -,090 ,267 ,098 -,074


,154 -,478 ,196 ,171 ,137 1,000 -,305 -,047 ,473 -,297 -,328 -,233 -,623

Recursos necesarios para la empresa ,610 -,313 ,035 ,176 ,473 -,305 1,000 ,191 -,199 -,161 ,212 -,025 ,082

Recursos disponibles para la empresa ,139 -,118 ,180 ,465 ,197 -,047 ,191 1,000 ,135 -,250 ,819 ,135 -,103

Incentivo hacia la mercado internacional ,381 -,622 -,413 -,052 ,284 ,473 -,199 ,135 1,000 -,407 ,212 -,121 -,533

Vínculos con el gobierno -,140 ,723 ,437 ,027 -,090 -,297 -,161 -,250 -,407 1,000 ,070 -,309 ,353

Política cambiaria ,230 ,030 ,012 ,375 ,267 -,328 ,212 ,819 ,212 ,070 1,000 ,169 ,056

Normativa para la exportación -,179 ,098 -,344 -,057 ,098 -,233 -,025 ,135 -,121 -,309 ,169 1,000 ,311

342


Cámara a las

cuales está

afiliada la

empresa

Sector Económico en el que

se ubica la empresa


para conocer el mercado por parte

de la empresa


Afiliación a

cámaras

Valores que

identifican a la

empresa

Recursos necesarios

para la empresa


para la empresa


internacional


Política cambiaria

Condiciones de la

dinámica nacional


Correlación Condiciones de la dinámica nacional -,185 ,670 -,094 ,205 -,074 -,623 ,082 -,103 -,533 ,353 ,056 ,311 1,000

Estado de la infraestructura ,206 -,683 ,013 ,057 ,098 ,117 ,572 ,045 -,121 -,617 -,203 ,111 -,311

Acuerdos económicos ,274 ,212 -,092 -,452 ,409 -,371 ,079 -,339 -,010 ,362 ,102 ,391 ,156

Medidas del gobierno -,379 -,065 -,278 ,063 -,409 -,129 ,104 ,387 -,013 -,136 ,402 ,221 -,343


-,558 ,373 ,026 ,220 -,523 -,064 -,378 -,192 -,232 ,472 -,155 -,255 ,009


-,071 ,242 ,124 -,168 -,022 -,447 ,297 ,517 -,356 -,070 ,502 ,376 ,172

Obstáculos de la dinámica del país -,264 -,026 -,679 ,311 -,343 -,158 -,047 -,255 ,041 -,209 -,151 ,090 ,184


-,231 ,213 ,246 -,265 -,298 -,193 -,115 ,294 -,196 ,027 ,106 -,378 -,244

Generación que dirige la empresa ,395 ,255 -,153 ,330 ,255 -,487 ,610 ,070 -,158 ,322 ,370 -,174 ,487

Elaboración de un protocolo de la empresa ,395 ,255 -,153 ,330 ,255 -,487 ,610 ,070 -,158 ,322 ,370 -,174 ,487


-,195 -,267 ,318 ,176 -,267 ,066 ,316 ,206 -,383 -,136 -,024 -,107 -,409

Porcentaje familiar en la empresa ,130 -,355 ,065 ,460 -,071 ,339 ,163 ,556 ,221 -,449 ,246 -,404 -,267

Planificación de la sucesión en la empresa -,320 ,478 -,156 -,141 -,239 -,786 ,122 -,083 -,576 ,094 ,000 ,408 ,831

343



Medidas del

gobierno

Motivación externa

para exportar por parte

de la empresa

Preferencias de

mercados de

exportación por parte de la empresa


Variables económicas influyentes

en lo internacional

Generación que dirige

la empresa

Elaboración de un

protocolo de la

empresa

Área de la

empresa donde

laboran los

miembros familiares

Porcentaje familiar en la

empresa

Planificación de la sucesión en la

empresa


,328 -,750 ,214 ,088 -,000 -,205 ,410 ,410 -,315 -,285 ,480

Origen geográfico del empresario ,413 ,166 ,293 ,024 ,029 ,047 ,392 ,392 ,190 -,390 -,131

Nivel educativo del empresario -,011 ,321 -,326 ,357 ,120 ,193 ,232 ,232 -,316 ,415 -,310


,329 -,070 -,381 ,071 -,223 ,237 -,430 -,430 -,020 -,138 -,388

Estrategia para la internacionalización ,280 -,437 -,463 -,061 -,420 -,301 ,223 ,223 -,172 -,085 -,166

Nuevos socios ,068 -,270 -,312 -,092 ,055 ,249 ,426 ,426 -,624 ,297 -,250

Alianzas estratégicas ,146 ,192 ,133 -,196 ,330 ,076 ,091 ,091 ,056 -,127 ,213

Asumir riesgos ,413 ,272 -,169 ,487 -,417 -,027 -,322 -,322 -,199 -,449 ,189


-,365 -,276 -,005 -,387 -,314 ,101 -,751 -,751 ,075 ,101 -,284

Año de la internacionalización -,296 ,287 ,281 -,324 ,099 ,195 -,227 -,227 ,456 ,121 -,327


,033 -,368 -,459 -,045 -,703 ,087 -,313 -,313 -,064 ,049 -,245

Posesión de recursos humanos -,216 -,171 -,198 -,058 -,279 ,293 -,135 -,135 -,394 ,188 -,158


-,216 -,171 -,198 -,058 -,279 ,293 -,135 -,135 -,394 ,188 -,158

Tamaño de la empresa ,071 -,042 -,348 -,199 -,176 -,124 ,140 ,140 ,160 ,251 -,610

Porcentaje de exportación ,268 -,314 -,289 -,203 -,479 -,013 -,197 -,197 -,318 -,063 -,391


,146 -,052 ,113 -,304 ,021 -,670 ,041 ,041 ,045 -,404 ,049

Uso de insumos foráneos -,302 ,320 ,429 -,263 ,373 -,194 -,277 -,277 -,051 ,077 ,000

Reparto de dividendos -,279 -,368 ,328 -,225 ,271 ,203 -,174 -,174 -,322 -,081 ,408

344



Medidas del

gobierno

Motivación externa


de la empresa

Preferencias de

mercados de




en lo internacional


la empresa

Elaboración de un

protocolo de la

empresa

Área de la

empresa donde

laboran los

miembros familiares


empresa


empresa

Correlación Porcentaje de las utilidades parra la reinversión

,274 ,054 -,133 ,196 ,009 -,112 ,127 ,127 ,515 -,279 ,213

Valor de la internacionalización -,273 ,566 -,051 ,763 -,032 ,559 ,122 ,122 ,230 ,424 ,250


-,173 ,228 -,141 ,233 ,175 -,090 ,539 ,539 ,488 ,376 -,079


,346 -,086 -,299 ,441 -,287 ,122 -,204 -,204 -,233 -,365 ,479


-,066 ,507 ,199 ,089 -,021 ,380 -,041 -,041 ,453 ,173 -,631

Etapas de la internacionalización ,058 -,269 ,647 -,785 ,330 -,288 -,182 -,182 -,154 -,507 ,107

Destino de la exporatciones -,306 -,231 ,429 -,587 -,011 ,085 ,101 ,101 ,006 ,198 -,523


-,160 -,211 ,303 -,057 ,341 -,031 ,659 ,659 -,178 ,110 ,309


,274 -,379 -,558 -,071 -,264 -,231 ,395 ,395 -,195 ,130 -,320


,212 -,065 ,373 ,242 -,026 ,213 ,255 ,255 -,267 -,355 ,478


-,092 -,278 ,026 ,124 -,679 ,246 -,153 -,153 ,318 ,065 -,156

Fuentes de financiamiento -,452 ,063 ,220 -,168 ,311 -,265 ,330 ,330 ,176 ,460 -,141

Afiliación a cámaras ,409 -,409 -,523 -,022 -,343 -,298 ,255 ,255 -,267 -,071 -,239


-,371 -,129 -,064 -,447 -,158 -,193 -,487 -,487 ,066 ,339 -,786


,079 ,104 -,378 ,297 -,047 -,115 ,610 ,610 ,316 ,163 ,122


-,339 ,387 -,192 ,517 -,255 ,294 ,070 ,070 ,206 ,556 -,083

345



Medidas del

gobierno

Motivación externa


de la empresa

Preferencias de

mercados de




en lo internacional


la empresa

Elaboración de un

protocolo de la

empresa

Área de la

empresa donde

laboran los

miembros familiares


empresa


empresa

Correlación Incentivos hacia la mercado internacional

-,010 -,013 -,232 -,356 ,041 -,196 -,158 -,158 -,383 ,221 -,576

Vínculos con el gobierno ,362 -,136 ,472 -,070 -,209 ,027 ,322 ,322 -,136 -,449 ,094

Política cambiaria ,102 ,402 -,155 ,502 -,151 ,106 ,370 ,370 -,024 ,246 ,000

Normativas para la exportación ,391 ,221 -,255 ,376 ,090 -,378 -,174 -,174 -,107 -,404 ,408

Condiciones de la dinámica nacional ,156 -,343 ,009 ,172 ,184 -,244 ,487 ,487 -,409 -,267 ,831

Estado de la infraestructura -,279 ,221 -,255 ,075 ,090 -,145 -,174 -,174 ,697 ,243 ,000

Acuerdos económicos 1,000 -,111 -,214 ,164 -,166 -,238 ,204 ,204 -,386 -,772 ,137

Medidas del gobierno -,111 1,000 ,297 ,348 ,219 ,173 -,038 -,038 ,603 ,125 -,180


-,214 ,297 1,000 -,501 ,404 ,079 -,133 -,133 ,287 -,239 -,089


,164 ,348 -,501 1,000 -,386 ,400 ,196 ,196 ,157 ,164 ,368

Obstáculos de la dinámica del país -,166 ,219 ,404 -,386 1,000 -,181 ,235 ,235 ,015 ,066 ,110


-,238 ,173 ,079 ,400 -,181 1,000 -,076 -,076 ,206 ,359 -,036

Generación que dirige la empresa ,204 -,038 -,133 ,196 ,235 -,076 1,000 1,000 -,224 ,127 ,213


,204 -,038 -,133 ,196 ,235 -,076 1,000 1,000 -,224 ,127 ,213


-,386 ,603 ,287 ,157 ,015 ,206 -,224 -,224 1,000 ,234 -,164

Porcentaje familiar en la empresa -,772 ,125 -,239 ,164 ,066 ,359 ,127 ,127 ,234 1,000 -,297


,137 -,180 -,089 ,368 ,110 -,036 ,213 ,213 -,164 -,297 1,000

346

ANEXO N° 14: ANÁLISIS FACTORIAL VARIABLES DE PODER

Estadísticos descriptivos

Media Desviación típica N° del análisis

Origen geográfico del empresario 1,83 0,94 12 Estructura administrativa para el proceso de internacionalización

1,75 0,75 12


2,42 1,44 12


1,58 0,90 12

Fuentes de financiamiento 6,17 1,75 12 Valores que identifican la empresa

2,67 1,72 12


4,67 3,75 12

Porcentaje familiar en la empresa 2,75 0,62 12

347

ANEXO N° 14: ANÁLISIS FACTORIAL VARIABLES DE PODER

Matriz de correlaciones

Origen

geográfico del empresario



Porcentaje de las utilidades

para la reinversión


internacionalización Fuentes de

financiamiento Valores que identifican la empresa

Área de la empresa

donde laboran los miembros familiares


Correlación Origen geográfico del empresario 1,000 -322 526 0,018 -0,092 -0,150 0,190 -0,390


-0,322 1,000 -0,063 0,100 -0,448 0,280 -0,064 0,049


0,526 -0,063 1,000 0,006 -0,066 -0,231 0,515 -0,279

Motivación interna para la internacionalización 0,018 0,100 0,006 1,000 -0,760 -0,273 -0,233 -0,365

Fuentes de financiamiento -0,092 -0,448 -0,006 -0,760 1,000 0,171 0,176 0,460

Valores que identifican la empresa -0,150 0,280 -0,231 -0,273 0,171 1,000 0,066 0,339


0,190 -0,064 0,515 -0,233 0,176 0,066 1,000 0,234

Porcentaje familiar en la empresa -0,390 0,049 -0,279 -0,365 0,460 0,339 0,234 1,000

Sig. (Unilateral) Origen geográfico del empresario 0,154 0,039 0,478 0,388 0,321 0,277 0,105


0,154 0,423 0,378 0,072 0,189 0,421 0,441


0,039 0,423 0,493 0,419 0,235 0,043 0,190

Motivación interna para la internacionalización 0,478 0,378 0,493 0,002 0,195 0,233 0,121

Fuentes de financiamiento 0,388 0,072 0,419 0,002 0,298 0,293 0,066

Valores que identifican la empresa 0,321 0,189 0,235 0,195 0,298 0,420 0,140


0,277 0,421 0,043 0,233 0,293 0,420 0,232

Porcentaje familiar en la empresa 0,441 0,190 0,121 0,066 0,140 0,232

348

ANEXO N° 14: ANÁLISIS FACTORIAL VARIABLES DE PODER Comunalidades

Inicial Extracción Origen geográfico del empresario

1,000 0,635


1,000 0,322


1,000 0,658


1,000 0,709

Fuentes de financiamiento 1,000 0,805Valores que identifican la empresa

1,000 0,329


1,000 0,418


1,000 0,622

Método de extracción: Análisis de componentes. Varianza total explicada

Autovalores iniciales Sumas de las saturaciones al cuadrado de la extracción

Componente Total Porcentaje de la varianza

Porcentaje acumulado Total

Porcentaje de la

varianza Porcentaje acumulado

1 2,441 30,510 30,510 2,441 30,510 30,5102 2,058 25,725 56,235 2,058 25,725 56,2353 1,306 16,323 72,558 4 0,820 10,250 82,808 5 0,610 7,621 90,430 6 0,369 4,608 95,037 7 0,289 3,608 98,645 8 0,180 1,355 100,000 Método de extracción: Análisis de componentes principales.

Matriz de componentes ª Componente

1 2 Origen geográfico del empresario

0,804 0,399


0,780 -0,117


-0,764 -0,355


0,517 -0,249

Fuentes de financiamiento -0,350 0,731Valores que identifican la empresa

-0,411 0,683


0,196 0,616


‘7,8E-02 -0,562

Método de extracción: Análisis de componentes principales. a. 2 componentes extraídos.

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