Dinámica Organizacional

CUADERNOS DE ADMINISTRACIN/ UNIVERSIDAD DEL VALLE/N. 36-37/ AGO.-DIC. 2006 / ENE.-JUN. 2007 467

Dinmicas de los procesosde transformacin

organizacional en el sectorfinanciero colombiano

Guillermo Murillo Vargas

Dinmicas de los procesosde transformacin

organizacional en el sectorfinanciero colombiano

Guillermo Murillo Vargas*

* MsC en Organizaciones de la Univer-sidad del Valle, profesor de la Univer-sidad del Valle; Coautor de los librosOrganizaciones y Management; Pro-grama editorial de la universidad delValle (2006) y Teoras clsicas de laOrganizacin y el Management; EcoeEdiciones y Universidad del Valle(2007).

Recibido: Septiembre 2006Aceptado: Octubre 2006


DINMICAS DE LOS PROCESOS DE TRANSFORMACINORGANIZACIONAL EN EL SECTOR

FINANCIERO COLOMBIANO

Guillermo Murillo Vargas

RESUMENEl presente articulo muestra parte de

los resultados de investigacin desarrolla-dos en el proyecto Aplicacin de las teo-ras de la organizacin y la gestin en em-presas de bienes y servicios en Colombiafinanciado por Colciencias y la Universi-dad del Valle (2003-2005).

El sector financiero ha sido privilegia-do en el proceso de transformacinorganizacional, dado que sus empresas hanpresentado cambios significativos tanto ensu estructura organizativa como en los as-pectos tecnolgicos, que han permitido unamayor orientacin al clientes y a la utiliza-ciones de nuevas formas de relacionarsecon este. El articulo presenta una caracte-rizacin del sector a travs de su confor-macin en grupo econmicos y seala lasmas importantes fusiones y transforma-ciones organizacionales en Colombia.

Palabras Clave: Transformacinorganizacional, fusiones empresariales,nuevas tecnologas, estructura organizativa,dinmicas del sector financiero, fines yobjetivos

ABSTRACTThe present article shows a part of the

results of investigation developed in theproject Application of the theories of theorganization and the management incompanies of goods and services in Co-lombia financed by Colciencias and theUniversidad del Valle (2003-2005).

The financial sector has been privilegedin the process of organizationaltransformation, due to the fact that itscompanies have presented significantchanges, both in his organizationalstructure and in the technological aspects,that have allowed a greater orientationtowards the client and the uses of newways of relating to this one. The articlepresents a characterization of the sectorthrough its conformation into economicgroups and indicates the most importantfusions and organizational transformationsin Colombia.

Key words: Organizationaltransformation, entrtepreneurial fusions,new technologies, organizational structure,dynamic fusions of the financial sector,purposes and objectifs.

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1. Introduccin

Segn algunos economistas, ha-blar de globalizacin es legitimar la rup-tura de las fronteras para la expansinirregular del capital. O insistir en el caosde la competitividad, para generar do-minacin, rivalidades y luchas en unmundo cada vez ms desigual.

Para quienes abordamos esta in-vestigacin, ignorar el tema es casicomo desconocer las ideas de quie-nes se oponen a l y tan vlidas comola existencia de los nuevos escenarioseconmicos en los cuales, necesaria-mente, se mueve el futuro econmico.

Y uno de esos escenarios es la di-nmica de transformacin del sectorfinanciero, inmerso por dems, en losnuevos ambientes de la competitividady el desarrollo. Esta realidad nos invi-ta a descubrir las nuevas formas dehacer gestin administrativa, en unpas que necesita como nunca abrirotros espacios en el inconmensurablemundo de las finanzas. Porque es evi-dente la transformacin tcnico-pro-ductivo que hoy experimenta el sectorfinanciero colombiano. Un procesotambin inherente a la esfera econmi-ca y sociocultural, en la cual se desa-rrolla.

Ahora, esta situacin, impulsadapor la incursin de capital extranjero(especialmente espaol), en las orga-nizaciones del sector, ha creado unmarco propicio para las alianzas estra-tgicas entre muchas empresas. Se ar-ticulan as las grandes transformacio-nes de los paradigmas clsicos tan

comunes en las organizaciones queconforman el sector financiero.

Los procesos de transformacinabordan nuevos fines y objetivos,nuevas formas de realizar las activida-des va desarrollo tecnolgico, quesiempre tendrn consecuencias en lasdiferentes formas de organizacin deltrabajo. Sin embargo, esas actividadestambin generan cambios en las rela-ciones socio-laborales al interior de lasorganizaciones del sector. Esta situa-cin obliga a implementar nuevas teo-ras administrativas y prcticas de ges-tin, llmase reingeniera de negociosy procesos, benchmarking, calidad to-tal o productividad o simplemente sis-temas de desregularizacin de la fuer-za de trabajo (Outsourcing).

A travs de este articulo, el cual esproducto de una mas grande investi-gacin, pretendemos abordar dichosprocesos de transformacin, con unamirada integradora y multidisciplinariaque posibilite elaborar un perfil vigen-te, ms all de los procedimientos ad-ministrativos. Y que adems recoja ladinmica propia de cambio, extendidaa otros sectores de la vida econmicay social del pas.

Se pretende, entonces, abarcar fi-nes y objetivos; tecnologa y cambiotecnolgico; estructuras y formasorganizativas; liderazgo y ejercicio delpoder, y, en fin, cultura empresarial.Estos aspectos estn visualizados enel marco de una transformacin tecno-productiva para hacer frente a los re-tos de la economa globalizada y losdesarrollos del nuevo de siglo.

DINMICAS DE LOS PROCESOS DE TRANSFORMACIN ORGANIZACIONAL EN EL SECTOR FINANCIERO COLOMBIANO


2. Metodologa del estudio1

La propuesta metodolgica de lainvestigacin se desarroll con unatriangulacin, que consiste en la utili-zacin de estrategias etnogrficas,anlisis documental y anlisis de da-tos agregados.

La muestra que sirvi de base parala elaboracin del presente artculoest constituida por organizacionesBancarias y financieras como Bancafe,Bancolombia; Davivienda; Banco deOccidente; Banco de Bogot; Colme-na; AV Villas, entre otras.

Se desarrollaron catorce (14) entre-vistas en profundidad y ocho (8) se-siones de grupo focales con funcio-narios y diversas visitas a las diferen-tes organizaciones.

2.1 Estrategiasetnogrficas

Para el desarrollo de este proyectose realizaron paneles temticos. La ideaes abordar algunos elementos de laproblemtica a estudiar. Se busca, a suvez, crear un ambiente a fin entre quie-nes son protagonistas de la investiga-cin. As habra facilidad para poste-riores entrevistas y visitas a las orga-nizaciones.

Los actores sociales involucradosen esta etapa metodolgica, fueronfuncionarios de la alta y media geren-cia de las organizaciones estudiadas,o con cargos operativos que fueronconsiderados una buena fuente de in-formacin primaria.

Dos principios son el punto departida bsicos de este mtodo: ser unnativo entre los nativos y colocar uninters personal en lo que est ocu-rriendo. El mtodo de la observacinparticipante consiste, segn S.T.Bruyn (1966), en que el observadorparticipante comparte la vida, las acti-vidades y los sentimientos de las per-sonas, en una relacin cara a cara; eneste sentido, el observador participan-te es un elemento normal, no forzado,no simulado, no extrao a la cultura ya la vida de las personas observadas.El papel del observador participantees un reflejo, en el grupo observado,del proceso social de la vida del grupoen cuestin (Bruyn, 1966). Se trata deun mtodo de investigacin blando(Fortin, 1986), por el cuidado que tienede respetar el medio ambiente naturaly social en el cual se inscribe. En elfondo del proceso metodolgico seencuentra la interrelacin social entreel observador (el investigador) y lossujetos, en el medio ambiente de estos

1 La presente metodologa es la que hemos venido utilizando en la linea de investigacinen organizaciones y management Lgicas socioculturales y dinmicas de las organi-zaciones, en el cual est inscrito este proyecto. Las consideraciones metodolgicasestn determinadas por la bsqueda de la confiabilidad y validez, desde el punto devista investigativo, y por lo tanto el desarrollo de entrevistas a funcionarios, observa-cin y registro de datos, as como el anlisis documental y el empleo de datosagregados son parte fundamental de la presente estrategia metodolgica

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ltimos, durante la recoleccin de lainformacin (Bogdan and Taylor,1975). En contraste con los mtodosen los que las hiptesis y la manera deactuar durante la investigacin sondeterminados a priori, la observacinparticipante permite modificacionesdurante el proceso de investigacin(Taylor and Bogdan, 1984). En la ob-servacin participante la clave es elcontexto. Sin el contexto no se entien-de nada. Los cuestionarios son pocoexplicativos porque no hay contexto.Con la observacin participante se re-cuperan la variedad de los contextos yde los sentidos. Hay que explicar cmose crean los sentidos.

Si el objetivo de una investigacines cuantificar, se recomienda el uso decuestionarios; pero, para explicar, porejemplo, la motivacin humana, la mo-vilizacin de los grupos o la cultura dela organizacin, las encuestas y cues-tionarios no sirven. La observacinparticipante es tan potente que llegaal fondo de las cosas, pone el dedo enla llaga, pero hay cosas que no se pue-den decir, porque pueden ocasionarproblemas o, incluso, costarle la vidaal investigador. El problema es tico.

2.2 Anlisis de documentos

Se realiz la clasificacin y codifi-cacin de documentos consideradosfuentes primarias, tales como infor-mes de juntas directivas, anlisis delos comits de directores, informes degremios financieros, informes de laSuperintendencia Bancaria, artculos

de revistas especializadas, como ar-chivos de prensa que registren infor-macin sobre las organizaciones es-tudiadas.

El anlisis de contenido es un m-todo que busca descubrir la significa-cin del mensaje estudiado. Es un m-todo de clasificacin o de codificacinde los elementos del documento anali-zado bajo diversas categoras, resal-tando sus caractersticas para com-prender el sentido exacto y preciso delmensaje. Se trata de descubrir el senti-do velado, el sentido oculto de las pa-labras, de las frases y de las imgenesque constituyen el material analizado;o sea, buscar la significacin que seoculta bajo el contenido manifiesto. Eneste sentido, el anlisis de contenidoes una tcnica de investigacin parala descripcin objetiva, sistemtica ycuantitativa del contenido manifiestode las comunicaciones, con el fin deinterpretarlas.

2.3 Anlisis DatosAgregados

Con esta estrategia metodolgica,pretendemos realizar un anlisis quecaracterice al sector y en esencia, nosaporte indicadores de desarrollo y cre-cimiento econmico a travs de otrasinstituciones como los informes delBanco de la Repblica, documentos delDane, el Consejo Econmico de Polti-ca Social, Compes, etc. Estos puedenarticularse a las otras estrategias paradisminuir as los errores deconfiabilidad y validez.



3. Antecedentes2

Desde que el sector financieromundial acogi lo sugerido en elAcuerdo del Comit de Basilea (Suiza,1988) la banca internacional ha estadoempeada en orientar sus objetivoshacia un nuevo marco del capital, ba-sado en el fortalecimiento de una dis-ciplina de mercado.

Y son tres los principios bsicospara lograrlo: el mejoramiento del cl-culo para la suficiencia de capital (in-cluye el estudio para privatizar la bancaoficial); la determinacin de un proce-so de anlisis con fines de supervisiny la permanente optimizacin de susprocesos con el fin de ambientarlos alas polticas de una banca universal.

En este contexto, adems de lasenmiendas hechas al Acuerdo deBasilea, se presenta el modelo para in-tegrar a la banca internacional bajounas normas especficas, o normasbancarias universales, para atenuar,entre otras cosas, las categoras deriesgo.

Pero sin ir muy lejos, El SectorBancario Privatizado en contra de laNacin y de sus propios trabajado-res, (Bouzas: 1996), hace manifiestala influencia que ha tenido el mercadobancario internacional en procesos deprivatizacin latinoamericanos. Tal in-fluencia se hace expresa a travs de

siete caractersticas bsicas presenta-das en el concierto internacional du-rante la dcada de los 80s.

Desregulacin financiera. Un pro-ceso de salida de capitales del sector eincremento de los intermediarios finan-cieros no bancarios.

Desarrollo tecnolgico en infor-mtica, telemtica y comunicaciones.El rayo lser, la fibra ptica y digital,la robtica, la inteligencia artificial ylas comunicaciones va satlite hancambiado radicalmente la operacinen el servicio financiero. Estos as-pectos transforman las relaciones conel usuario. Los procesos administra-tivos se convierten en baluartes de laeficiencia.

Integracin financiera internacio-nal. A finales de la dcada anterior sepresent un proceso de integracininternacional en el sector financieroque fortaleci el capital y la coberturade las empresas multinacionales delsector, representando una mayor mo-vilidad de tales capitales y nuevosdesarrollos tecnolgicos. Este fenme-no se present en los mercados finan-cieros tradicionales como Zurich, Lon-dres, Nueva York e incursion en elbloque asitico y pases de Europa,Espaa, por ejemplo sin tradicin fi-

2 Los antecedentes presentados en este artculo resean componentes generales de loscambios a que han sido sometidos tanto el sector financiero a nivel mundial como lasorganizaciones que lo componen a nivel nacional. Es preciso sealar que no se propo-ne en este artculo realizar un anlisis pormenorizado de todos los cambios generadosen las distintas organizaciones del sector financiero colombiano.

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nanciera, igual Brasil y Chile, partici-pando de este nuevo boom del siste-ma financiero internacional.

Orientacin de los grandes ban-cos a operar como banca de mayoreo.Las grandes entidades bancarias ba-san la obtencin de sus recursos en elsistema de fondeo en bloque en losdiferentes mercados de dinero, lo queles permite bajar el nivel de dinero l-quido manipulable, como son las ven-tas de certificados de participacincrediticia y el mercado de crditos hi-potecarios.

Incremento del cobro de comisio-nes. Se present tanto en la presta-cin de servicios bancarios, debido ala incorporacin de costosas tecnolo-gas, como a los cambios del sistemade operacin bajo otros modelos ad-ministrativos. Estos elementos se venreflejados en el aumento de comisio-nes que los prestadores de estos ser-vicios cobran a clientes y usuarios.

Tendencia de la banca universal.Las anteriores formas de operar esta-ban claramente definidas y en parteesto restringa la prestacin de un me-jor servicio. Hoy, las organizacionesdel sector financiero ofrecen paque-tes integrales como: sistema hipoteca-rio, casa de bolsa, casa de cambio,factoraje, fideicomisos, banca decrdito, aseguradora, relaciones finan-cieras con el extranjero, etc. Aspectostraducidos en incremento de reservasfinancieras, an en bancos acreedo-res de pases en desarrollo; prioridad

en la inversin tecnolgica; crecimien-to de la banca japonesa, que concen-tra el 35% de los activos bancariosmundiales.

Quiebras y amenazas de colapsobancario. Todos los anteriores elemen-tos han coadyuvado a generar unagran inestabilidad organizacional en elsistema financiero. No todas las orga-nizaciones pueden subsistir a los tur-bulentos cambios que traen los nue-vos modelos de operacin. Es cuandohay quiebras de entidades que enotras pocas fueron prsperas orga-nizaciones empresariales. Colombia noha estado al margen de esta traumticasituacin. En la dcada anterior, el sec-tor financiero nacional present mo-mentos de gran crecimiento y algunosde un bajo nivel competitivo, en trmi-nos de gestin administrativa, de lasorganizaciones que lo constituyen (porejemplo, bancos, corporaciones deahorro y crdito, etc.).

A finales de 1992, los activos delsector financiero colombiano presen-taron un aumento superior al 35 porciento registrado en el ao inmediata-mente anterior. En ese mismo ao elpatrimonio de las entidades financie-ras creci un 60 por ciento, la carteraun 46 y la inversin un 40 por ciento.El sector financiero contribuy con el11.8 por ciento al crecimiento de la eco-noma colombiana durante ese mismoperodo.

En 1994 se vende y privatiza el Ban-co de Colombia, el cual representabaen el momento el 12 por ciento de losactivos del sistema financiero colom-



biano y el 12% de los depsitos, ascomo el 17% de las utilidades del sec-tor en dicho momento. La venta delBanco de Colombia empezara a evi-denciar la pugna de los diferentes gru-pos econmicos por consolidar supoder en este sector. Su posterior com-pra, por parte del grupo Gillinski, ge-ner competencia entre el BancoAndino, el grupo Santodomingo, elgrupo Luis Carlos Sarmiento Angulo(accionista mayoritario de los bancosBogot y Occidente), el SindicatoAntioqueo, el grupo Avescos (due-os del Banco Superior), el BancoPactual, de Brasil; el grupo Di Mazze(propietarios del Banco Tequendama);accionistas del Banco Ganadero, yotros fondos inversionistas como elMorgan Stanley Bring, Securities yVestrust.

Otros tres acontecimientos sacu-dieron al sector financiero colombia-no durante 1994. Uno de ellos lo cons-tituy la nacionalizacin del BancoGanadero, cuando sus empleados yantiguos accionistas compraron el17.47 por ciento de las acciones. Estaparticipacin se encontraba en manosdel grupo venezolano Construc-cin.

El segundo acontecimiento fue lacreacin del Banco Intercontinental Interbanco-, bajo el liderazgo de ungrupo de empresarios del Valle delCauca. Sus accionistas fueron:Manuelita S.A.; Varela S.A.; Corpora-cin Financiera del Valle; Carvajal S.A.;Progreso S.A.; Fanalca S.A.;Tecnoqumicas S.A; InversionesGama S.A.; La Compaa Mac.

El tercer evento fue la transforma-cin de la Central Cooperativa de Aho-rro y Crdito, Coopdesarrollo, en es-tablecimiento bancario. Se hizo me-diante solicitud elevada ante laSuperintendencia Bancaria. Esta trans-formacin fue la tercera realizada porel sector cooperativo en los ltimosaos. Antes, se haban transformadola Unin Cooperativa Nacional, luegoBanco Uconal y Financiacoop.

Dentro del marco de transforma-cin y apertura del sector financierocolombiano, se presentaron tambinincursiones de la banca extranjera,como es el caso de los ecuatorianos, atravs del Banco del Pacfico, que ad-quiri el Banco Andino, el cual tam-bin fue comprado a Construccin,quien perdi en los ltimos aos pre-sencia en el mercado financiero colom-biano, despus de haber vendido elBanco Ganadero y el BancoTequendama.

Acontecimientos de gran desplie-gue en el sector financiero lo constitu-yeron la intencin de compra de unainstitucin ecuatoriana, el Banco Con-solidado del Ecuador, por parte delBanco de Colombia, que hasta esemomento era propiedad deinversionistas venezolanos.

Otro aspecto importante fue la com-para del Banco de Caldas, por parte dela Federacin Nacional de Comercian-tes, Fenalco, que a partir de ese mo-mento empez a llamarse Banco Nacio-nal del Comercio BCN. Como si fueseninsuficientes tales cambios, el BancoCafetero inici un proceso de transfor-macin tcnico y pas a llamarse

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Bancaf, proceso en el cual ampla sucobertura, desarrolla cambios tecnol-gicos proyectando la organizacin paraser en ese momento la entidad banca-ria en lnea ms grande del pas.

Estas entidades financieras modi-fican su imagen corporativa y cambiansu rol social. Su transformacin lasbeneficia una legislacin ms flexible.Un ejemplo podra ser el manejo de lasrelaciones laborales, despus de esatransformacin. Durante 1995, hay unincremento en los procesos deprivatizacin e internacionalizacin enel sector financiero. El Banco Ganade-ro compr el 50 por ciento de las ac-ciones del Banco Unin por 16 mil mi-llones de pesos. As se convirti en laprimera entidad extranjera que contro-la uno de los llamados grandes ban-cos venezolanos. Otro cambio presen-tado durante el primer trimestre de 1995,fue la venta del Banco Andino por par-te del grupo Gillinski al grupo propie-tario del Banco Popular en el Ecuador.La transaccin tuvo un costo de 65millones de dlares.

Para comienzos de 1996 se presen-taron indicios de Asociacin entre elBanco Ganadero y el Banco BilbaoViscaya, de Espaa, situacin que seconcret a mediados del mismo ao

mediante una transaccin de 300 mi-llones de dlares, la ms grande de lahistoria financiera del pas en ese mo-mento. Otro cambio, fue la incursinde nuevo capital espaol, tras la com-pra del 55 por ciento de las accionesde Bancoquia por 151 millones de d-lares. Durante este mismo ao se pri-vatiz el Banco Popular. Este pas aser la transaccin ms grande, despusde la venta del Banco de Colombia en1994. El proponente ms importantefue el grupo Sarmiento Angulo, al cualse le adjudic el 93 por ciento de lasacciones que el Estado puso en venta.

En 1997, el sector financiero conti-na su proceso acelerado de cambios.En ese ao la corporacin de ahorro yvivienda Davivienda, se convierte enestablecimiento bancario comercial.Segn lo expresa su presidente EfranForero: El ingreso de protagonistasextranjeros en el mercado nacional, enparte determinado por el inters degrandes grupos financieros en el ne-gocio de la banca personal, va a pro-vocar que se reduzca el nmero deentidades del pas3. Es importante re-cordar que en el ao 2006 Daviviendaabsorbe al Banco Superior y se con-solida como uno de los bancos msgrandes del Pas.

3 Los cambios propiciados por los nuevos desarrollos tecnolgicos han permitido unamayor integracin de las operaciones bancarias y el rediseo de estrategias que posi-bilitan una ampliacin de la cobertura, un elevado nivel de productividad a travs dela utilizacin de servicios agregados, que hoy permiten realizar las diferentes transac-ciones financieras desde los distintos sitios de trabajo y desde el mismo lugar deresidencia, a travs de las pginas web o simplemente por va telefnica directa. Entreellos encontramos, pagos de deudas bancarias, pagos de servicios pblicos, consul-tas, asesoras financieras y dems servicios que presta el sector.



Mientras tanto, el Banco Cafetero,posteriormente Bancaf,( Hoy compra-do por el grupo Bolivar, a travs deDavivienda, el 12 de octubre de 2006,por valor de dos billones de pesos)inicia el proceso de fusin con la cor-poracin de ahorro y viviendaConcasa, situacin que le permitirauna mayor inyeccin de capital al yatransformado banco. En este mismoao el Banco de Colombia inicia la fu-sin con el Banco Industrial Colom-biano BIC, mientras que el BancoSantander compra Invercrdito, am-pliando as su cobertura en portafoliode servicios. Es necesario anotar queen febrero de 2001, la familia Gillinski,propietaria del Banco de Colombia,demanda la transaccin ante un tribu-nal estadounidense, por considerarque la compra se hizo con dineros delos cuentahabientes. El proceso cadavez es mas complejo y la justicia seencuentra, despus de muchos aosdispuesta a tomar decisiones en estesentido.

En parte, todo esto puede explicar-se por el hecho de que en 1996, el sec-tor financiero empez a sentir los efec-tos de una desaceleracin econmica,traducida dos aos despus en rece-sin econmica. Esta situacin fuemanifiesta en los indicadores de ges-tin de las organizaciones del sectoren 1998 y 1999.

En el contexto de la globalizaciny en particular, debido al grado deinternacionalizacin de las institucio-nes financieras en todas partes delmundo, se ha incrementado de unamanera poco inusitada el grado de com-

petencia entre las diferentes institucio-nes, competencia que ha posibilitadoun gran desarrollo tecnolgico quepermite descongestionar las institucio-nes y facilitar al usuario una mayormovilidad y flexibilidad en los horariosde los servicios financieros.

Por esta razn, entre otras, las or-ganizaciones del sector han venidorealizando ingentes esfuerzos con elfin de crear un ambiente interno y ex-terno que facilite la utilizacin de tec-nologa como herramienta fsica y comoinstrumento para la obtencin de in-formacin oportuna e incrementar lacapacidad de respuesta a los usuarios.

La Banca Colombiana en un granesfuerzo por ser tan competitiva tantocomo las organizaciones financierasdel resto del mundo desarrollado, havenido haciendo grandes inversionespara ponerse a tono con la tecnologafinanciera. Segn informes recientesdel Banco de la Repblica, 55 inter-mediarios financieros tenan a finalesdel ao 2000 una pgina en Internet adisposicin de sus clientes. Entidadescomo Colpatria, que ha invertido 12.4millones de dlares para el funciona-miento de su sucursal virtual, yConavi,(Hoy parte de Bancolombia)con una inversin de 2.18 millones dedlares en una pgina informativa parasus clientes, son muestras claras deeste proceso.

En un sector tan competitivo comoel financiero, la innovacin y puestaen marcha de dichas tecnologas, re-presentan una ventaja para aquellasorganizaciones que con mayor facili-dad y rapidez puedan llegar a ella. En

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Colombia, algunas entidades banca-rias han podido actuar con mayor ra-pidez que otras, tal es el caso de labanca extranjera que marcha al ritmode sus casas matrices, pero en generalla mayora de los establecimientos ban-carios han ido entrando poco a pocoal nuevo mundo de los servicios elec-trnicos. El Banco del Estado (Hoy enliquidacin) y el Banco Agrario son losnicos que se quedaron por fuera deesta tendencia.

Esta tecnologa se encuentra pre-sente en las sucursales virtuales, loscajeros automticos, los servicios de callcenter, los pagos en lnea, entre otros,que varan de acuerdo a cada entidad.

Segn un estudio realizado entre815.000 usuarios de Internet en ochociudades del pas, el 16% representa-do por 95.300 personas, han usadoservicios de banca virtual, mientrasque el 80% no han utilizado los servi-cios de la banca por Internet. Dentrode los servicios de banca virtual msusados, est en primer lugar la consul-ta de saldo con un 54% de participa-cin, seguido por la consulta de movi-mientos y cuentas (36%), pagos (14%),obtencin de informacin (13%), trans-ferencias (12%) y por ltimo la comprade productos y servicios bancarios(7%).

La forma de realizar las transaccio-nes en Colombia han cambiado, pueslos servicios electrnicos puestos enmarcha tanto por la banca privadacomo por el Banco de la Repblica,permiten aumentar la eficiencia opera-cional, contribuyendo as a que la re-lacin de gastos administrativos a ac-

tivos se reduzca a su nivel actual de7,2% en promedio. Lo anterior tienecomo uno de sus principales objeti-vos reducir sustancialmente los cos-tos de dichas operaciones, as comoofrecer nuevos y mejores productos yservicios para incidir de manera posi-tiva en la satisfaccin del cliente.

En Colombia la crisis del sistemabancario, a finales de la dcada de los90s, ha sido percibida como una con-secuencia del deterioro de la cartera,dejndose a un lado otro factor de granimportancia: los costos operacionales,los cuales en Colombia son el reflejo deuna banca ineficiente. En promedio paraun banco en este pas, el 80% de loscostos se concentran en la operacindel sistema de pagos recibidos(recaudos) por servicios pblicos. (10).

Hasta ahora, la solucin que msfrecuentemente se ha venido manejan-do para evitar que gran parte de lasutilidades de las entidades bancariassean absorbidas por los costos exage-rados, son los altos mrgenes deintermediacin, que tanto afectan a losusuarios del sistema. Sin embargo, sonmuchos los consumidores del sistemabancario que no hacen uso de esosservicios electrnicos que les ofrecenlas entidades del sistema en cuestin.

El cambio tecnolgico implica tam-bin cambios en el comportamiento delconsumidor, tanto por adaptacin a losnuevos sistemas, como por su reac-cin al cambio y el impacto que stegenera.

Las causas de este problema pue-den ser muchas. Quizs las ms signi-ficativas sean la desconfianza de los



usuarios al no recibir una garanta fsi-ca de sus movimientos; el nmero re-ducido de familias en Colombia quetienen acceso a un computador y msconcretamente a Internet, lo cual pue-de repercutir en el uso del servicio, ascomo tambin incrementar los nivelesde satisfaccin, el desconocimiento

ENTIDAD NOVEDAD

STANDARD CHARTERED Cambia su razon social (ene. 1998)TEQUENDAMA S.A. Asorbe CF Tequendama S.A. (jun. 1997)BANCO CAJA SOCIAL Absorbe Leasing Colmena (Ago. 1999)BANSUPERIOR Conversin de Diners Club de Colombia (dic. 1992)

Cesion parcial de Leasing Superior (Mar. 2000)BANAGRARIO Conversin de Leasing Colvalores (jun. 1999)

Cesion parcial de Banestado (jun. 2000)MEGABANCO S.A. Conversin de Crecer CFC (nov. 1999)

Cesion parcial de Coopdearrollo (nov. 1999)BANCO ALIADAS Conversin de Aliadas CFC (ago. 2001)

Cesion Parcial de Financiera FES CFC (ago. 2001)Cesion Parcial de Interbanco (oct. 2001)

BANCO DE DAVIVIENDA S.A. Absorbe Delta Bolivar (sep. 2000) Cesion parcial Cofinorte (nov. 2001)conversin de la CAV Davivienda (jul. 1997)

RED MULTIBANCA COLPATRIA Absorbe Leasing Colpatria (Dic.1999)Conversin de la CAV UPAC Colpatria (Oct.1998)

BANCO GRANAHORRAR Recibe cesin del BCH (Ene.2000)Conversin de la CAV Granahorrar (Oct.2001)

BANCO COLMENA Conversin de la CAV Colmena (Nov.2000).BANCO CONAVI Conversn de la CAV Conavi (Feb.2001)BANCO AV VILLAS Conversin de la CAV AV Villas (Mar.2002)

CORFICOLOMBIANA S.A Absorbe indufinanciera (feb. 1999), Andes (mar. 1999) ycorfinansa (jul 1999)

CORFINANCIERA VALLE S.A. Cesion parcial de Cofinorte (nov. 2001)CORFINSURA Cesion parcial de Cofinorte (nov. 2001)FINANCIERA AMERICA Cambia de razn social (nov. 1997)GIROS Y FINANZAS S.A. Cambia de razn social (ago. 2001)INVERSORA PICHINCHI S.A Absorbe Finevesa (ago. 1998)SUFINANCIAMIENTO S.A Absorbe Leasinf del Pacifico (nov. 1999)DANN REGIONAL S.A. Cesion de Dann Financiera (jul 2000)

fuente: efectos de las fusiones sobre el mercado financiero Colombiano

BANCOS

BECH

CF

sobre el uso de dichos servicios; eltemor a la posible inseguridad productode piratas informticos o fraudes conlas tarjetas de crdito por ejemplo; ascomo la percepcin de amable opoco amable que tengan los usua-rios sobre la tecnologa aplicada a losservicios bancarios.

FIGURA. 1 CONSOLIDACION DEL SISTEMA FINANCIEROCOLOMBIANO

Fuente: Banco de la Repblica(2005);Estrada Dario: Efectos de las fusiones sobre elmercado financiero Colombiano.

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3.1 Los GruposFinancieros4

En Colombia en la ltimas dos d-cadas se ha presentado una expansinde los grupos econmicos, (industria-les y comerciales) hacia el sector fi-nanciero, donde ya tenan algunas in-versiones. En este sentido tambin seha fortalecido el ingreso deinversionistas extranjeros, con el re-sultado de una mayor participacin dela banca internacional en la banca co-lombiana. Asociado a lo anterior, sepresenta en este mismo perodo unapoltica de privatizacin, que preten-di devolver al sector privado las or-ganizaciones del sistema financieroque en dcadas anteriores, obligadapor la crisis financiera, fueron interve-nidas o nacionalizadas. Esto result

ser un importante estmulo para el cre-cimiento y consolidacin de los cua-tro grupos econmicos privados msimportantes del pas.

El llamado Sindicato Antioqueo,el Grupo Santodomingo (Bavaria), Sar-miento Angulo (Grupo AVAL, comproa travs del Banco de Bogot aMegabanco por 808 mil millones, el 16de marzo de 2006), y Ardila Lulle.Sin embargo, es necesario sealar quelos otros conglomerados: Grupo Cafe-tero, Bolvar, Colpatria, Fundacin So-cial, Granahorrar (hoy nacionalizado),Confivalle, Superior, Citibank, Bancode Crdito, Banco Unin,Corfidesarrollo, Delima, Selfin,Skandia, presentaron un avance en susoperaciones pero a menor escala, tan-to que hoy algunos de ellos han des-aparecido.

4 Hoy es ms frecuente encontrar como estrategia empresarial la conformacin deholding, como estructura empresarial, donde una empresa lder del grupo traza lasdirectrices tanto administrativas como de gestin, y donde el resto de organizacionesque hacen parte del holding conservan su autonoma de funcionamiento y presupuestal.Al mismo tiempo se observa un incremento en la utilizacin de estrategias adminis-trativas como la reingeniera, el benchmarkting, el outsourcing y el empowerment,entre otras. Podramos sealar que la gran tendencia son las alianzas estratgicas,donde se revisan y adecuan las polticas administrativas tecnolgicas, de prestacindel servicio, buscando aumentar la productividad con la idea de ser cada vez mscompetitivos a travs de indicadores de eficiencia.



FIGURA 2. GRUPOS FINANCIEROS

etc.), se dinamizan las transaccionescomerciales e industriales del pas.

Las organizaciones empresarialesque forman parte del sector financieroconstituyen la unidad de anlisis cen-tral de esta investigacin. De all quelos autores vean con gran inters losprocesos de transformacin que su-ceden, tanto en sus estructuras admi-nistrativas, como en las lgicassocioculturales y en la reconfiguracinde sus mercados.

Los cambios en el sector financie-ro colombiano pasan por compras denuevas instituciones; fusiones de en-tidades bancarias con corporaciones

GRUPO

BOLIVAR

SECTOR FINANCIERO

GRUPO

SARMIENTO ANGULO

GRUPO

ANTIOQUEO

GRUPO ARDILA

LULE

GRUPO SANTO-

DOMINGO

FIGURA 3. OTROS ACTORES IMPORTANTES

GRUPO CAFETERO CORFIVALLE GRUPO DELIMACOLPATRIA SUPERIOR SELFINFUNDACION SOCIAL CITIBANK SKANDIA

BANCO DE CREDITO BANCO UNIONGRANAHORRAR

Los ltimos diez (10) aos del si-glo XX, fueron de grandes cambiospara el pas. Inici con el proceso deapertura econmica (1990) que proyec-t la estructura del mercado al planode la competitividad internacional. Dehecho, esto cambi el paradigma tc-nico-administrativo que, hasta ese mo-mento, serva de carta de navegacina los diferentes sectores econmicos.

Por eso, no resulta pretenciosodecir que para abordar el anlisis de lasituacin colombiana, el sector finan-ciero acta como termmetro de la eco-noma. A travs de sus organizaciones(bancos, corporaciones, cooperativas,

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de ahorro y vivienda; privatizacin debancos; reconversin tcnico-admi-nistrativa, como el caso Bancaf; in-cursin del capital extranjero en el sec-tor, caso del grupo Bilbao Viscaya,Ganadero y el 55 por ciento de las ac-ciones de Bancoquia vendidas al Ban-co Santander Espaol. Tales cambiostraen consigo nuevas formas de ope-racin, tanto al interior de las organi-zaciones como en el entorno (econ-mico, poltico y social) donde stasdesarrollan sus actividades.

4. Caracterizacion De LosCambios Organizacionales

4.1 Fines Y Objetivos

El sector financiero experimentgrandes cambios durante la ltima d-cada del siglo pasado. Estos se iniciancon los objetivos de las organizacio-nes del sector y trascienden a la es-tructura administrativa y tecnolgica.

En un estudio, realizado por el Ban-co de la Repblica (2003), se pudoconstatar el tipo, magnitud y posiblesimplicaciones de los cambiosorganizacionales y estructurales origi-narios de nuevos fines y objetivos.Todo, en el marco de la competenciaque hoy presenta el sector y que, dehecho, ha creado un nuevo escenariopara un mayor desarrollo gerencial.

De hecho, en el sector financierocolombiano, los fines y objetivos delas organizaciones se definen de dife-rentes formas. Es all donde prevalecela opinin de la alta y mediana geren-cia, liderada en muchos casos, por el

propio presidente de la compaa o porel gerente general y la junta directiva.Participan tambin los jefes de divisin,quienes, en algunos casos, resultan seraislados. Entonces, se decide la parti-cipacin de agentes externos, funda-mentalmente contratados como aseso-res y con quienes se pretende impul-sar una concertacin entre los diferen-tes actores, integrantes de los gruposde decisin.

Los principales cambios, ejecutadosen las organizaciones del sector finan-ciero, corresponden a reestructuracio-nes del rea administrativa, desarrollode planes estratgicos y planeacin deobjetivos mediados por estrategias demediano y corto plazo. Son varios losfactores que han influido en dicho pro-ceso, pero el ms decisivo son los nive-les de competitividad. Estos se estable-cen all, con mayor intensidad, en losltimos aos. Y su objetivo es prestarms y mejor servicio, disminuir costosde funcionamiento, brindar mayor in-formacin de manera clara y oportuna,abrir nuevos mercados y profundizaren el mercado de la banca personal, queha sido un poco marginal.

Estos cambios se producen de ma-nera gradual, desde comienzos de la d-cada del 90. Recordemos que en esa co-yuntura, las organizaciones del sectorse caracterizaban por administrar defi-cientes procesos de planeacin; porotorgar una marcada importancia, casiexclusiva al rea comercial; por la rigidezen sus procesos administrativos y en lapresentacin difusa de sus objetivos.

Tambin se define como caracte-rstico, la falta de participacin de los



trabajadores en el planteamiento deobjetivos, lo cual genera una mayorfalta de compromiso, problemas decomunicacin y dependencia en el ejer-cicio de las actividades.

Otro aspecto importante, es el mar-cado divorcio entre el rea comercial yadministrativa, en cuanto a identidadde objetivos, claridad en su definiciny rivalidad entre las personas de lasdiferentes reas (aspectos analizadosms adelante), as como dificultad enla comunicacin.

A partir de la dcada del 90, se notaen las organizaciones del sector ma-yor inters en la generacin de estra-tegias de penetracin en el mercado;ms eficiencia en los depsitos y co-locaciones del dinero. Su objetivo eramantener una eficaz y competitiva es-tructura de costos; lograr un mayornivel de satisfaccin tanto del clienteexterno como el interno; asegurar lacalidad en los procesos y estar en ma-yor contacto con el cliente, pues elrea comercial fue considerada comoel grupo preferencial en su relacin conel consumidor.

Se presenta tambin una miradacon mayor responsabilidad en cuantoa los cambios del medio ambiente. Yse considera de vital importancia, parafuturos desarrollos y procesos deplaneacin, el anlisis de los entornosen los cuales se mueve la organizacin.Entre los que ms se privilegian de eseanlisis, aparecen: el entorno econ-mico, social y jurdico. Es importante

sealar, que ste ltimo resulta ser de-terminante en el perodo analizado,dadas las diferentes campaas nacio-nales e internacionales contra el lava-do de activos a organizacionesdelictivas, en especial el narcotrfico.

En el sector financiero, los fines yobjetivos se establecen de acuerdo conlos planteamientos expresados por laalta y media gerencia, as como por elcomit de presidencia, el gerente gene-ral, jefes de divisin, cada regional y susreas especficas. Un 25% de las perso-nas entrevistadas, considera que es de-terminante la disposicin legal, tenien-do en cuenta la actual situacin del pas.

En las entrevistas realizadas mencio-naron, por ejemplo, alternativas deconcertacin en este tipo de decisionesy estudios externos (asesora) que re-orientaron los objetivos poco claros dela organizacin. Se han efectuado cam-bios en las organizaciones financieraspara reestructurar el rea administrativa,desarrollar un plan estratgico y planearobjetivos en estrategias a largo plazo.Las causas de estos cambios ha sido, enmayor medida, por la competencia en lacual ha incursionado recientemente elsector. Su objetivo es prestar ms y me-jor servicio, disminuir el costo, brindarinformacin clara y oportuna, abrir nue-vos mercados y, sobre todo, prestar ma-yor atencin a la banca personal antesolvidada. Para ello, se ha realizado unaestratificacin del mercado.

Entre 150 funcionarios 5 del sectorfinanciero colombiano entrevistados,

5 Los funcionarios entrevistados corresponden a organizaciones financieras; bancariasy corporaciones de ahorro y vivienda, de diferentes niveles en la estructura

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la mayora considera nulo o inexisten-te el aporte del trabajador en relacincon los objetivos. Los aportes se limi-tan a sugerencias comunicadas a susjefes inmediatos y a propuestas sobresu labor especfica. La retribucin re-cibida por esos aportes est represen-tada en capacitacin, mayor ingreso,seminarios y bienestar social. Un 12%de los entrevistados manifest que nohay remuneracin u otro beneficio porparte de la empresa por sugerenciaspresentadas. No tener en cuenta laopinin del trabajador en el plantea-miento de objetivos genera rigidez, fal-ta de compromiso, mala comunicacin,dependencia y saturacin de labores.Es de destacar que slo el 15% mani-fiesta textualmente el compromiso delos trabajadores, relacionado con unsistema de evaluacin autnomo. Porltimo, se puede distinguir en el sec-tor dos grupos caractersticos que amenudo rivalizan y entorpecen la con-secucin de los objetivos generales:las reas comercial y administrativa.Esto podra obedecer al frecuente en-frentamiento entre personas de dife-rentes departamentos.

En el caso del Banco de Occiden-te, sus fines y objetivos son plantea-dos por la alta y media gerencia, porcomits de presidencia, por gerentesde divisin y estatutos de ley. Median-te esa estrategia se hace frente a la

competencia y a las difciles situacio-nes del entorno. Para los directivosest claro que la mejor forma de lograr-lo es no perder de vista que el clientees lo primero y es quien, en primerainstancia, tiene la razn. Por otro lado,y con el fin de mantener unos fines yobjetivos acordes a las situaciones delentorno, stos son revisados cada seismeses por las regionales y cada aopor las gerencias.

Estos cambios comprometen cadavez ms a los empleados, quienes alfinal son quienes los implementan. Noobstante, y aunque hay participacinde manera espordica y casual en laformulacin de los mismos, la retribu-cin por este servicio se estimula a tra-vs de la implementacin de progra-mas de calidad total, cursos de capaci-tacin, beneficios sociales, estmuloseconmicos, posibilidades de ascen-so y garantas de estabilidad. Cabesealar que en la opinin de los entre-vistados se hall pequeas diferenciasde apreciacin sobre un solo aspectoque, sin embargo, resultan significati-vas al momento de evaluarlas. Cree-mos que esto obedece a una maneramuy particular de vivir el proceso demodernizacin.

Por ejemplo: el caso de la retribu-cin que los empleados reciben porparticipar en la formulacin de los fi-nes y objetivos. En su gran mayora,

organizacional; entre los que se encuentran: jefes de departamentos, gerentes regiona-les y gerentes de oficinas, secretarios de oficinas, jefes de informtica, etc. La cober-tura por zona geogrfica tambin ha sido un componente importante, dado que elestudio se adelant en ciudades como: Bogot, Neiva, Florencia, Medellin y Cali. Loque nos ha permitido, tener una visin ms global de la situacin actual de las organi-zaciones del sector.



los entrevistados afirman que s hayestmulos por parte de las entidades yque por lo general son de tipo econ-mico. Tambin existen reconocimien-tos de tipo meritorio en el que los em-pleados son premiados a travs de di-plomas o certificados.

Otros estmulos son orientados,principalmente, hacia la media y altagerencia, con la participacinaccionaria en la empresa, clubes, se-guros de vida y becas. Por su parte lostrabajadores operativos cuentan coniguales estmulos. Entre stos, los prs-tamos para vivienda, carro, auxilio deestudio y capacitaciones en programasde calidad total o de formacin perso-nal. Pero la excepcin la marca el tra-bajo de la Bolsa de Occidente, en elcual parece ser que la retribucin porese concepto es baja. Pero en las dosentrevistas tambin hay otro tipo decontradicciones. Mientras del primerose deduce que al interior de la organi-zacin hay compromiso entre los em-pleados e influencia de los cambioshacia una organizacin ms flexible,del segundo se anticipa todo lo con-trario: existe una falta de compromisototal y la organizacin tiene un modorgido.

Otro de los puntos donde existeuna enorme diferencia, es el relaciona-

do con el tipo de estructuraorganizacional6. En algunos casos, sehabla de dos y tres tipos de estructuradentro de una misma organizacin. Esel caso de los informes suministradossobre el Banco de Occidente, entrequienes se considera que el tipo deestructura organizacional es de tres ti-pos: piramidal, por divisiones y staff.E incluso hablan de una mezcla de lostres tipos, como es el caso de uno deestos entrevistados que plantea untipo de estructura por divisiones, l-nea staff, y en algunos casosmatricial. Este tipo de diferencias entorno a la estructura, hace igualmenteque se presenten en la forma comoperciben las caractersticas de la orga-nizacin. Esto sucede porque siemprehay una forma diferente de entenderlay que vara desde el tipo de autoridad,hasta la forma como se distribuye lainformacin. Por ejemplo, en los mis-mos casos del Banco de Occidente,algunos consideran, an teniendo unpunto de vista similar en cuanto al tipode estructura, que la comunicacin esefectiva, rpida y oportuna, pero tam-bin dificultosa. Estas ambivalenciasobedecen a dos posibles alternativas:o las empresas no han implementadode una forma general y correcta los ti-pos de estructura, o las personas que

6 La estructura organizacional, la entendemos como algo que trasciende la representa-cin grfica (organigrama) y atraviesa todas las relaciones sociales al interior de laorganizacin y tiene un efecto sobre las redes de comunicacin, los objetivos yestrategias organizacionales. Razn por la cual se dice que la estructura sigue a laestrategia. Dado que el diseo organizacional, que se traduce en una forma estructural,es el resultado de la configuracin de mltiples estrategias administrativas encamina-das a obtener los fines y objetivos organizacionales.

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desarrollaron los trabajos aunque tie-ne clara la forma de las mismas, no co-nocen en esencia las caractersticas delos diferentes tipos organizativos. Enel caso de Coomeva, las diferenciasradican en la consideracin externa ointerna de los fines y objetivos. Porejemplo, uno de los casos consideraque las presiones polticas (conside-racin interna) juegan un papel impor-tante en la formulacin de esos prop-sitos. En cambio, hay otros dos traba-jos en los cuales se plasma la idea deque esos cambios obedecen nica yexclusivamente a la necesidad deafrontar la competencia en el mercadoy los cambios en el entorno (conside-racin externa). Adems, estos cambiosen su mayora estn orientados afocalizar la visin y la misin de la or-ganizacin en pro de unos interesesgenerales y no particulares.

Por lo general, otro punto en el cualse presenta ms discordancia es el dela seleccin de personal. Pero estasdiferencias no se suceden entre lasorganizaciones de una misma entidadson ms bien sectoriales. Dentro de lainvestigacin se tiene que aunque deforma general se enmarcan dentro delsector financiero, se homologan conel rtulo de bancos, mientras otrosexisten como cooperativas. Partiendo,entonces, de la base de una subdivi-sin al interior del sector financiero,se podra extrapolar que existen dife-rencias entre ellas. Por ejemplo, en losbancos, la seleccin de personal obe-dece casi exclusivamente a una deter-minacin muy comercial, puesto quesus criterios de valoracin de la capa-

cidad personal los impone el nivelsocioeconmico y cultural de los indi-viduos. Por su parte las cooperativas,parecen tener criterios de seleccinms objetivos, pues valoran la capaci-dad creativa y el talento humano de lapersona por encima de su raza o con-dicin social.

Pero, al interior de los bancos, pa-rece existir una forma ms independien-te de administrar. Y no obedece a pre-siones o intereses particulares a la horade tomar decisiones o implementarcambios en los fines y objetivos, conel fin de favorecer a terceros. Es comosi las instituciones bancarias tuvieranms claro su horizonte y campo de ac-cin. En las cooperativas sucede locontrario, pues pareciera que stas noconocieran en esencia su campo deaccin. Y esto a propsito de la formatan inocente y dramtica como las coo-perativas incursionaron en negociosde riesgo y prdida, caso de la vivien-da de inters social y las financiacio-nes de crdito a particulares y gran-des empresarios. El otro punto relacio-nado de forma directa con el anterior,es el sometimiento gremial o polticohacia las cooperativas en la formula-cin de sus fines y objetivos, los cua-les en ltimas iban en contrava de losobjetivos generales de la organizacin.

Lo cierto en todos los casos es queresulta evidente la tendencia a gene-ralizar las respuestas por parte de losentrevistados de una misma organiza-cin. Y esto se debe en parte a queexiste un conocimiento de forma y con-tenido casi total. Por otro lado, en loscasos de respuestas contrastantes,



puede obedecer a uno de estos facto-res:

a) Que las respuestas tienen implci-to el criterio individual y especfi-co de un cargo.

b) Que las respuestas han sido elabo-radas a partir de un marco de com-pleta honestidad por parte de losautores.

c) No existe un consenso colectivoen la formulacin y aplicacin delos modelos estructurales y admi-nistrativos.

En relacin con el cumplimiento delos fines y objetivos, cabe sealar queen la gran mayora de los casos se cum-plen a cabalidad. Las principales cau-sas por las cuales, en algunos casos,la implementacin fracasa es debido alo ambicioso y a la velocidad con lacual se pretende implementarlos. Poreso pierde calidad y su formulacin noresulta clara para los empleados de losniveles operativos, adems promue-ven una mayor carga laboral, no exis-ten compromisos y generan competen-cia entre reas y divisiones, atentan-do contra la unidad organizacional.

En el caso del antiguo Banco Gana-dero, se manifiesto, por parte de algu-nos de sus anteriores funcionarios, quelos objetivos no se cumplan porqueno haba un compromiso real hacia eldesarrollo y cumplimiento de los mis-mos. Adems, en su conjunto los obje-tivos resultaban difusos e incluyen unamayor carga laboral, ante la cual losempleados no eran muy receptivos.

En el antiguo Banco Popular losobjetivos fracasaron, segn algunosde sus ex funcionarios, porque impri-

man igualmente mayor carga labora eincitan a una competencia entre reaso departamentos. Adems, el sindica-to representaba un grupo de fuerte re-sistencia. En la antigua Bolsa de Occi-dente, la rigidez formal de su estructu-ra haba propiciado que la falta de opor-tunidad para participar activamente enla formulacin de objetivos haya des-encadenado en una falta de compro-miso que se manifiesto en la formacomo se implementaban los objetivos:disciplente y poco coordinada. Uno delos funcionarios bancarios plantea quelos objetivos no se llevaron a caboporque eran demasiado ambiciosos,se implementaban con gran velocidad,no resultaban completamente claros.Otro argumento resea que no existeplaneacin ni priorizacin de objetivosy estrategias. Por lo mismo no es lams adecuada.

Se considera que las distintas or-ganizaciones financieras si obedecena los fines y objetivos para los cualesfueron creadas. Aunque algunos cam-bios en el entorno les ha obligado aasumir funciones extras. Es el casode bancos como la Caja Social quedebi operar negociaciones en bolsade valores, seguros, leasing, cesan-tas y pensiones.

Cooperadores por su parte cambide entidad multiactiva a especializada,y segn la investigacin, ste ha sidola constante de todas las cooperati-vas. En el Banco de Occidente por suparte los objetivos y estrategias se re-orientaron hacia la banca personal,corporativa y oficial. En conclusin,todos estos cambios estuvieron moti-

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vados por las condiciones de compe-tencia e incertidumbre reinante en elentorno y se orienta primordialmentehacia la consolidacin de un mercadoy la instauracin de una imageninstitucional. La ampliacin en el ofre-cimiento de servicios y productosconstituye una estrategia de mercado.

En esencia puede decirse que loscambios presentados en estas organi-zaciones estn motivados principal-mente hacia la competencia y las dif-ciles condiciones del mercado. Que laparticipacin por parte de los emplea-dos en la formulacin de los fines yobjetivos es casi nula en tanto que semuestran desconocedores de los mis-mos. Los fines y objetivos de estas

organizaciones tienen en comn quepretenden lograr una mayor penetra-cin del mercado a travs de un servi-cio de banca personal, as como delmanejo rpido y oportuno de informa-cin. Las razones por las cuales estosfines y objetivos han fracasado son:el carcter ambicioso que tienen, supoca claridad y los problemas de fun-ciones entre reas o divisiones. La re-sistencia a estos cambios obedece a laforma poco democrtica como se for-mulan los fines y objetivos. Y a la re-carga laboral que esto implica. Las di-ferencias entre el rea comercial y elrea administrativa constituyen otro delos factores que entorpece el logro, fi-nes y objetivos propuestos.

FIGURA 4. FINES Y OBJETIVOS

TRADICIN RENOVACIN Deficientes procesos de planeacin. Nuevos escenarios de competitividad. Preponderancia por el area comercial en Reestructuraciones administrativas.

detrimento de los procesos administrativos. Disminuir los costos de funcionamiento. Muy baja participacion de la gerencia Desarrollo de la gerencia del servicio

media en procesos de planeacin. Apertura de nuevos mercados. Dificultad en el proceso de comunicacin. Enfasis en la banca personal Divorcio laboral entre las areas comercial Mayor interes por la eficiencia en la

y administrativa. estructura de costos. Bajo interes por la satisfaccin del cliente. Enfasis en el aseguramiento de la calidad. Deficiente compromiso de los funcionarios Esfuerzo concentrado en el cliente in-

hacia la institucin. terno y externo. Especial inters por la integracion entre lo social, economico, jurdico (campa-

as contra el lavado de activos) Incremento de asesores externos que

orienten los objetivos organizacionales.



4.2 Tecnologa Y CambioTecnolgico

Un 85% de los entrevistados ex-pone la importancia que ha tenido lasistematizacin en su empresa. Esto leha permitido ms flexibilidad, mejoratencin, rapidez y precisin7. y con-lleva a ms especializacin para unaadecuada ejecucin, pues hay reaccinal cambio, individualidad, autocontrole informacin centralizada.

Otros cambios mencionados son:nuevo servicio al cliente, actualizacindel portafolio, reestructuracin de de-partamentos e implantacin de comu-nicacin a travs de Internet. Sin em-bargo, hay dificultades por la falta deplaneacin en el momento de ejecutarel cambio. Sobre el personal, un 35%asegur que los cambios tecnolgicosgeneran su retiro, bien sea por despla-zamiento, pues el sistema elimina car-gos, o bien porque los trabajadores nose adaptan a las nuevas formas8. El35% de ellos, menciona que el perso-nal es reubicado en otras reas. Otro30%, seala que hay contratacin de

personal, pero de un nivel acadmicomayor al ya existente.

Los programas de calidad total nohan tenido mucha aceptacin entre elpersonal y se distinguen como causaspara el fracaso: la falta de tiempo paradesarrollar el programa, mayor respon-sabilidad por igual remuneracin, reti-ro del lder de grupo (porque se espe-raban resultados a corto plazo), la ma-nera como fue presentado el proyectoante el trabajador, y por ltimo, la faltade liderazgo para ejecutar un progra-ma de calidad total. Se ha optado, en-tonces, por recibir inquietudes delempleado y capacitar en programas deexcelencia en el servicio. Otros progra-mas desarrollados en las empresas sonel de reingeniera (en algunos proce-sos), planeacin estratgica y progra-mas de mejoramiento. Sobre los ante-riores se realizan evaluaciones sema-nales o semestrales. Depende del me-joramiento. Sobre los anteriores se rea-lizan evaluaciones semanales o semes-trales. Depende del plan de trabajo.

En el rea de investigacin y desa-rrollo se presentan casos que son

7 Los cambios propiciados por los nuevos desarrollos tecnolgicos han permitido unamayor integracin de las operaciones bancarias y el rediseo de estrategias que posi-bilitan una ampliacin de la cobertura un elevado nivel de productividad a travs de lautilizacin de servicios agregados, que hoy permitan realizar las diferentes transac-ciones financieras desde los distintos sitios de trabajo y desde el mismo lugar deresidencia, a travs de las pginas web o simplemente por va telefnica directa. Entreellos encontramos, pagos de deudas bancarias, pagos de servicios pblicos, consul-tas, asesoras financieras y dems servicios que presta el sector.

8 No podemos dejar de mencionar que las nuevas tecnologas de la informacin conbase microelctronica aplicadas al sistema financiero, tienen como efecto directo unanecesaria recalificacin de la fuerza de trabajo, un incremento en las exigencias deformacin acadmica y una capacidad agregada para adaptarse a las nuevas formas deoperacin, lo que en diversos casos, genera un desplazamiento de la fuerza de trabajo.

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liderados por el sector, ya que al inte-rior de la empresa hay situaciones par-ticulares como la presentada con el jefede mercadeo, quien desarrolla estudiosde investigacin de una manera formalpara el mejor desempeo de su rea.Esta situacin se repite con algunosjefes de su rea. Slo un 20% argumen-ta tener una unidad de gestin pero nodetalla su labor. Una manera de generarcuriosidad en el trabajador sobre el temaes por medio de artculos publicadosen el boletn institucional y con la re-cepcin de ideas que enriquezcan sufuncin. Esto destaca la importanciaque tiene, al interior de las entidades, lacomunicacin organizacional y la rela-cin comunicativa de tipo horizontal,en donde el gerente sea amigo de losempleados para generar una adminis-tracin proactiva; es decir, que se anti-cipe a los hechos.

En la totalidad de los casos se evi-dencia que la sistematizacin ha sidoel principal cambio gestado en las or-ganizaciones, e incluso vienen desa-rrollando procesos de cambio e inno-vacin tecnolgica desde hace casi 10aos, aunque la gran mayora lo hacecon mayor nfasis durante los ltimoscinco aos. Es el caso del Banco deOccidente que desde un principio haincorporado programas de calidad ymejoramiento. Esto paralelo a las in-novaciones tecnolgicas. No obstan-te, durante la ltima dcada y en espe-cial hacia mediados de 1993, los cam-bios tecnolgicos han sido ms cons-tantes y fuertes.

En 1994 la Bolsa de Occidente lleva cabo su proceso de sistematizacin

en red de la informacin. El Banco Co-mercial Antioqueo antes de su proce-so de fusin con el Banco Santanderhaba implementado desde 1994 unareestructuracin sistematizada de simi-lares caractersticas. Por su parte, elBanco Caja Social vena capacitando,desde 1987, a un personal de soportetcnico que afianz la sistematizacinpermitiendo un nuevo y mayor flujo enlos procesos. Desde 1975, el Banco deBogot implementa un proceso de mo-dernizacin en sistemas y procedimien-tos con el propsito de ofrecer un ser-vicio en lnea. Desde 1991 el Banco Po-pular inicia la transformacin de susoficinas mecanizadas a procesossistematizados en batch en el 93, lologra por transaccin en tiempo real;en el 95m a sistema en lnea nacional yen 1997, se inicia una renovacin tec-nolgica hacia un cambio de plan con-table y plataforma tecnolgica.

Coomeva por su parte, inicia su sis-tematizacin en 1994; en el 95 y debi-do a la crisis, su proceso se viene atrsy en el 96, reinicia un proceso de mo-dernizacin de las comunicaciones atravs de la implementacin de unaserie de programas como el Kindle,para el sistema financiero; el Sisa, parael sistema administrativo; el SIG, parael sistema de informacin gerencial. Engeneral, todas esas organizaciones eje-cutaron modernizaciones de tipo tec-nolgico y tcnico.

Este proceso de automatizacin dela informacin, y el uso de nuevoshardware y software, ha permitido unagran disminucin de pasos y tiemposde respuestas cada vez ms giles. As



mismo, permiti brindar una mejor aten-cin a los clientes ya que se cuentacon unas bases de datos cada vez msconfiables y actualizadas. Estos cam-bios tambin han permitido que existauna mayor relacin entre las diferen-tes oficinas y sucursales gracias alsoporte tecnolgico que brinda el sis-tema en red.

Algunos de los nuevos paquetesque han venido siendo incorporadosson: Sybase, SQL, Visual Basic,Occired, Oprcomext, ALO, Banksys ySoftware Modular, los cuales han per-mitido fortalecer la operatividad y con-densar mayores volmenes de infor-macin.

En cuanto al personal, cabe sea-lar que aunque un gran nmero ha sidodesplazado por la implementacin deestos cambios, en su gran mayora s-tos fueron reubicados en otras reas.En otros casos, se ha tenido que con-tratar ms personal. A los empleadosse les est exigiendo cada vez unamayor formacin acadmica. Algunasde las reas donde se recort personalson: contabilidad y control interno.Los cambios en algunas reas signifi-caron disminucin de la carga laboral,pero en otras signific un aumentoconsiderado de la misma.

En lo concerniente al compromisopuede decirse que ha ido aumentandoen todas las direcciones. Se encontrque existen compromisos mutuos quevan y vienen del trabajador, la organi-zacin y los clientes. En materia de laproporcin de hombres y mujeres quetrabajan en estas organizaciones se tie-ne que la diferencia entre ambos es

relativamente pequea; eso si, con unamarcada tendencia a la mayora feme-nina: Ellas se encuentran agrupadasprincipalmente en el rea comercial.

La implementacin de estos cam-bios ha llevado a que haya ms y con-tinuas capacitaciones del personal. Elobjetivo es proponerlos a la par en elconocimiento de la tecnologa y losprocedimientos que se estn utilizan-do. En cuanto a si stos cambios hanpropiciado ms trabajo en grupo o porel contrario han motivado el trabajoindividual, las opiniones parecen co-incidir en que se ha logrado generarmayor trabajo en equipo. Aunque estoes algo muy subjetivo, si se tiene encuenta que constantemente se estevaluando el rendimiento individual delos empleados, de alguna manera seest evaluando el rendimiento indivi-dual de los empleados, de alguna ma-nera se est jugando con el cargo. Uncaso especfico: el Banco ComercialAntioqueo en donde la alianza con elBanco Santander (con el 51% de losacciones) motiv una poltica muy r-gida en la forma como se hacen lascosas al punto de que los empleadostrabajan unos con otros, pero defen-diendo por encima de todo el carcterproductivo de su labor individual. Asmismo, la supervisin hacia los traba-jadores parece haber disminuido en lamedida que se ha creado un tipo deautocontrol, que obedece a la necesi-dad misma de proteger el trabajo.Adems, estas organizaciones se hanpreocupado por crear sentidos de per-tenencia dentro de su culturaorganizacional.

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En lo que se refiere al uso de siste-mas de informacin dentro de este tipode organizaciones, cabe sealar quepara todas ellas en su conjunto, stosse convierten en su mejor herramientaen la medida que permite un manejorpido y oportuno de toda la informa-cin que a ellas llega. El manejo de es-tos procesos es lo que marca la dife-rencia entre cada una de ellas, puesunas, ms que otras, han logrado ha-cer mejor uso de ellos. Aunque antesla informacin se manejaba de formamixta (manual y sistematizada) y fluaeficiente, hoy por hoy y gracias a es-tos nuevos sistemas, se ha logradoque la informacin fluya de manera mseficaz, como parte integral de esas or-ganizaciones. En la mayora de los ca-sos, estos cambios se implementaronde la mano con los programas de cali-dad total, cuyos objetivos residanprincipalmente en la formulacin deestrategias y compromisos, aunquealgunas de stas lo desconocen. Asmismo, dicen que conocan de formasomera en qu consista un programade calidad total y gracias a la inten-cin de algunos directivos y emplea-dos trataron de aplicarlo, aunque sinmuy buenos resultados dada la faltade experiencia y conocimientos.

De otro lado, en las organizacio-nes que implementaron de manera se-

ria este tipo de programas, la reaccinde los trabajadores, a travs del sindi-cato, no se hizo esperar y aunque en lagran mayora de los casos se logr unacuerdo, y fueron ms las organizacio-nes que adoptaron el cambio, todo sedebi a la concertacin entre la geren-cia y el sindicato.

Algunos de los principales y mscomunes programas de calidad totalque se implementaron fueron: el pro-grama de mejoramiento continuo deprocesos, el de crculos de calidad, elprograma de excelencia comercial, pro-ceso de cambio planificado e, incluso,en algn caso reingeniera yplaneacin estratgica. Un gran nme-ro de estos programas fracas debidoa que no exista una planeacin seria ycontinua de los mismos. Igualmente,porque algunos de estos programasslo se quedaron en la teora y no re-sultaron claros.

En aquellas organizaciones en lascuales los programas de calidad totalse constituyeron en una verdaderaherramienta de apoyo, se logr gene-rar mayores compromisos y mayorsentido de pertenencia, gracias a quelos empleados fueron tenidos en cuen-ta y su conocimiento y experienciaaportados para la formulacin y pues-ta en marcha de fines y objetivos.



FIGURA 5. TECNOLOGA Y CAMBIO TECNOLGICO

Consolidacion De Los Sistemas De Informacin En El Sector Financiero. Mayor Flexibilidad En Las Operaciones. Disminucin En La Respuesta Al Consumidor. Incremento En La Especializacion En La Ejecucin De Las Operaciones. Incremento De La Individualidad Laboral, El Autocontrol. Fortalecimiento De La Comunicacin Interdepartamental El Desarrollo Tecnolgico Obliga A Reestructuracin De Los Departamentos. La Incorporacion De Nuevas Tecnologas Ha Generado Entre Un 25% Y 27% De

Desplazamiento De Fuerza De Trabajo. Se Presenta Un Incremento Del Nivel De Calificacion Laboral (Recalificacion) Incorporacion De Nuevos Modelos De Gestion: Calidad Total, Reingeniera, Mejo-

ramiento Continuo, Kaizen, Benchmarking. Se Han Venido Presentando Cambios En Los Estilos De Relaciones Industriales A

La Par Que Se Desarrollan Cambios Tecnolgicos.

sentan diferencias por la falta de pol-ticas claras en algunos cargos. No secomparten opiniones, no hay compro-miso social, la falta de comunicacinentre compaeros o subalternos difi-cultan el proceso de asimilacin de lasdecisiones de los jefes. De all que seinsista en implementar modelosorganizacionales en la comunicacin.

Segn los mandatos de ley, la san-cin de tipo formal se presenta. Y el reaencargada de este manejo es el depar-tamento de recursos humanos. A me-nudo se presentan algunos despidospor irresponsabilidad en el cargo. Enestos casos se evidencian sentimien-tos de temor, rabia o descontento.

Los recursos se distribuyen tenien-do en cuenta: la necesidad del rea, se-gn criterio subjetivo de la alta geren-cia; las obligaciones externas, las esta-dsticas de aos anteriores y los pro-

4.3 Liderazgo Y Poder

En las organizaciones del sectorejerce liderazgo el gerente general, elpresidente, el gerente de servicios, vi-cepresidente administrativo y operati-vo, gerente de promocin y desarro-llo, el gerente de informtica, el de cr-dito e inversin. Los anteriores perso-najes son significativos por la expe-riencia, la iniciativa, capacidad, caris-ma, sencillez, conocimientos y el servisionarios. Como grupos lideres sepueden destacar la junta de vigilancia,el comit ejecutivo y el grupo finan-ciero y operativo (debido a la cercanaa la alta gerencia). Tambin hay gru-pos informales, como el de secretariasy auxiliares. Es claro que estos gruposse caracterizan por el manejo de dine-ros (rea comercial) o por poseer la in-formacin (divisin tcnica). Se pre-

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yectos a desarrollar, as como tener unfuncionario con suficiente poder.

El apoyo que preste entre reas esformal, cuando el servicio es solicita-do al departamento staff o a travsde solicitud, se intercambian equiposo informacin pertinente para las dife-rentes reas. El poder de los clientesse refleja en las decisiones de los ac-cionistas, los asociados o enestamentos legales que rijan para laparticipacin del cliente frente a la or-ganizacin. Los sectores que influyenen las decisiones son el cooperativo yel empresarial. Tambin se tiene encuenta lo que ocurre en el entorno (de-bilidades, oportunidades, fortalezas yamenazas).

En cuanto al poder ejercido por al-gunas divisiones o secciones, ste ra-dica en la cantidad y calidad de la in-formacin y el recurso que manejan.As por ejemplo, algunas de estasreas son la comercial, la de sistemas,administrativa y en s aquellas que sehallan cerca o en contacto directo conla alta gerencia. El rea comercial ejer-ce liderazgo porque es la encargadade manejar los dineros; la tcnica o desistemas es importante por manejar lainformacin. La alta y media gerencia,porque son las encargadas de fijar losfines, objetivos, tomar decisiones yorientar en s el rumbo de la empresa.Dada la importancia que ejerce un rearespecto a otras, es comn encontrarque existen diferencias entre ellas enlo que concierne a la especificidad desus funciones. Principalmente estasdiferencias no trascienden ms all delos simples reclamos por supuestas o

aparentes intromisiones en las funcio-nes de una respecto a otra. Esto suce-de porque no existen polticas claras oen el peor de los casos, las que existense contradicen, en tanto que aunquepermiten libertad de accin (flexibili-dad) con el fin de agilizar un proceso,as mismo, obligan a seguir una lneade mando.

Los mecanismos de sancin exis-tentes en estas organizaciones son decarcter formal e informal. Dentro delas sanciones formales encontramoslas suspensiones y despidos. En lasinformales estn los llamados de aten-cin verbal y recomendaciones. Laactitud de los empleados hacia este tipode sanciones es de pasividad e indife-rencia, hasta cuando notan que tras-cienden ms all de una simple amo-nestacin y en ese momento se mues-tran temerosos. Cabe tener en cuentaque para los empleados resulta difcildiscutir los mandatos en tanto provie-nen de instancias superiores. En rela-cin con los mandatos de tipo autori-tario o rgidos, es conveniente sealarque la gran mayora de estas organiza-ciones maneja una estructura de po-der muy centralizada, lo que se prestapara consideraciones de este tipo. Deall que hablemos sobre la importanciade una gerencia amiga.

La injerencia del sector empresa-rial se vislumbra en tanto que los inte-reses de unos y otros se orientan ha-cia el control del sector financiero. Porotro lado, las organizaciones financie-ras obedecen a una serie de disposi-ciones legales decretadas por el go-bierno y los entes de control del sec-



tor en el pas, como son laSuperintendencia Bancaria, el Bancode la Repblica y el DepartamentoAdministrativo Nacional de Coopera-tivas, Dancoop, hoy llamado Departa-mento para la Vigilancia del Sector So-

cial y Solidario, Dansocial, en el casode las cooperativas. Estas entidadesorientan su control hacia el manejo delas captaciones e inversiones. Y en elcaso del Banco de la Repblica, haciala fijacin de tasas.

FIGURA 6. LIDERAZGO Y PODER

TRADICIN RENOVACION Conocimientos Financieros Capacidad De Trabajo Relaciones Sociales Iniciativa Etico Visionario Tcnico-Administrativo Relacionista Publico Capacidad Para Tomar Decisiones Conciencia Etica

Flexibilidad Al Cambio Estratega Financier o Orientacion Comercial Capacidad De Empoderamiento

4.4 EstructuraOrganizacional

A continuacin se presentan va-rios modelos utilizados por las organi-zaciones y sus respectivas ventajas ydesventajas. Por ejemplo: la estructu-ra por divisiones agiliza la toma de de-cisiones, hay control de la alta geren-cia, pero se presenta dficit en la co-municacin, es rgida, extrema especia-lizacin y difcil coordinacin.

En la estructura lneal y staff haycomunicacin efectiva, rpida y opor-tuna, autonoma, conducta regular,pero no es flexible, hay intereses per-sonales, posibilidad de ascenso, difi-cultad para trabajar en equipo, cargalaboral en exceso, la especializacinque, en el momento de un retiro, con-

duce al caos.El proceso de seleccin lo lleva a

cabo el departamento de recursos hu-manos o relaciones industriales o l-neas contratistas (si se requiere per-sonal especializado). Tambin puederealizarlo el jefe de divisin (tiene au-tonoma para evaluar). Se puede des-tacar en este proceso que se ofrecenempleos a personas con aptitud aca-dmica, como mnimo bachillerato, seprefieren egresados de ciertas univer-sidades y se tienen en cuenta las ho-jas de vida del sector econmico condiscriminaciones de tipo econmico,social, e incluso racial.

Las recomendaciones son otrofactor determinante que cuenta a lahora de seleccin de las hojas de vida.Las personas que pertenecen a estra-

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tos socioeconmicos bajos slo pue-den aspirar, en el mejor de los casos, apuestos bajos, o simplemente se en-frentan a ser rechazados. Estas orga-nizaciones son consideradas elitistas.Este tipo de discriminacin es ms co-mn dentro del sector bancario, por-que, de alguna forma, las cooperati-vas son ms flexibles en su procesode seleccin.

El proceso de seleccin se lleva acabo en tres etapas: la primera, se rea-liza con una evaluacin preliminar dela vacante y se establece el perfil delos aspirantes; en la segunda instan-cia se procede a la recepcin de lashojas de vida, a su preseleccin y a la

entrevista; en la tercera y ltima ins-tancia se procede a realizar las prue-bas de tipo psicolgico ysociotcnico, las ltimas entrevistaspueden ser con el jefe inmediato y hastacon el gerente. Aprobadas stas, selleva a cabo un examen mdico y porltimo se procede a efectuar la contra-tacin.

Es de establecer que la estructuraorganizacional est conformada de for-ma similar a la estructura social; es decir,que las personas de estratos bajosocupan cargos inferiores. Igual suce-de con las personas de estratos me-dios y altos, quienes tienen posicio-nes similares.

FIGURA 7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Disminucin en los niveles jerrquicos Aumento de personal administrativo v.s Operativo Mayor autonoma en la toma de decisiones Mayores filtros en los procesos de seleccin Incremento en el trabajo en equipo con responsabilidades individuales. Mayor nivel de escolaridad Tendencia creciente a la vinculacin femenina Preferencia por niveles socioeconmicos 4, 5 y 6. Preferencia por candidatos formados en colegios y universidades privadas. Correspondencia entre la estructura organizacional y la estructura social.

5.1. Conclusiones

Las organizaciones del Sistema Fi-nanciero Colombiano se han visto abo-cadas a un sinnmero de transforma-ciones tcnico-productivas con el finde hacerle frente a los nuevos retos dela competitividad y la globalizacin de

los mercados.Es as como las organizaciones

bancarias y en general las que hacenparte del Sistema Financiero tuvieronque acudir a nuevos paradigmas ad-ministrativos como las alianzas estra-tgicas, las fusiones e incluso en al-gunos casos a las propias liquidacio-



nes o en otros a la propia intervencindel Estado para salvaguardar los inte-reses de los ahorradores.

En este sentido el Sistema Finan-ciero desarroll nuevos sistemas deplaneacin financiera que en dcadaspasadas se presentaban como defi-cientes planes estratgicos; se desa-rrollaron transformaciones en los pro-cesos administrativos al mismo tiem-po que vislumbr una preponderanciapor el rea comercial.

En trminos de la renovacin delas organizaciones bancarias, encon-tramos una mayor predisposicin ahacerle frente a los nuevos escenariosde la competitividad, a travs de re-estructuraciones administrativas, dis-minucin de los costos de funciona-miento y una mayor orientacin haciala gerencia del servicio.

Se presentaron dinmicas de trans-formacin en los procesos de comuni-cacin, disminuyendo el anterior di-vorcio entre las reas administrativasy comerciales y mejorando los tiem-pos de respuesta a las solicitudes delos clientes. En este sentido se cre elescenario propicio para la apertura denuevos mercados, un mayor nfasishacia la banca personal, un inters cre-ciente por la eficiencia en la estructurade costos y un mayor nfasis en elaseguramiento de la calidad.

Otro aspecto encontrado en la din-mica de transformacin organizacionaltiene que ver con un mayor esfuerzo enla satisfaccin del cliente interno y ex-terno, lo que ha permitido incrementar elgrado de compromiso de los funciona-rios hacia la Institucin; en el caso del

cliente interno y hacia el exterior se vis-lumbr una mayor integracin entre losaspectos sociales, econmicos y jurdi-cos (campaas contra el lavado de acti-vos).

En los aspectos relacionados conlos cambios tecnolgicos se encontruna mayor consolidacin de los siste-mas de informacin, lo que incrementla confiabilidad y la validez de la infor-macin. As mismo una mayor agilidady flexibilidad en las operaciones, me-diante un incremento en el grado deespecializacin de las actividades yuna tendencia hacia el autocontrol conel apoyo de nuevas tecnologas.

La incorporacin de nuevas tecno-logas han generado entre un 25% y27% de desplazamiento de fuerza detrabajo, al igual que un incrementoobligado del nivel de calificacin la-boral (recalificacin). Podramos sea-lar que la incorporacin de nuevas tec-nologas se ha presentado tanto enaquellas denominadas tecnologasduras (mquinas y herramientas) comoen aquellas denominadas blandas (pro-cesos administrativos). En el primercaso encontramos aspectos como elrayo lser, la fibra ptica, la robtica,el home banking, las comunicacionesva satlite; mientras que en el segun-do caso encontramos la calidad total,la reingeniera, el kaizan y el benchmarking para citar algunos.

En cuanto a los aspectos relacio-nados con la capacidad de liderazgo yel ejercicio del poder, se presentan as-pectos de renovacin en las calidadesde los funcionarios. Los aspectos demayor tradicin en cuanto al perfil es-

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taban determinados por los conoci-mientos en el campo financiero. Sucapacidad de relacionarse socialmen-te, la capacidad tcnico-productiva yun eficiente nivel de toma de decisio-nes. Entre los aspectos de renovacinse encuentran: una gran capacidad detrabajo, alta iniciativa, alta capacidadvisionaria, conciencia tica articuladaa una importante flexibilidad al cam-bio. Aspectos stos que sumados aun estratega financiero con alta orien-tacin comercial y una gran capacidadde empoderamietno constituyen eltipo ideal de funcionario para hacerlefrente a esta dinmica de transforma-cin organizacional.

Los cambios ms presentes tantoen la estructura organizacional comoen los aspectos relacionados con losocial, estn determinados por una dis-minucin en los niveles jerrquicos dela estructura, un aumento del personaladministrativo vs. Personal operativo,una mayor autonoma en la toma dedecisiones, un incremento en el traba-jo en equipo con responsabilidadesindividuales y un incremento en losfiltros de los procesos de seleccin.

De otro lado, en los aspectos msde carcter social se vislumbra un in-cremento en los niveles de escolari-dad, una tendencia creciente a la vin-culacin de fuerza laboral femenina yuna preferencia en dicha vinculacinde los estratos socioeconmicos 4, 5,6; y una mayor preferencia hacia loscandidatos formados en colegios yuniversidades privadas.

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