La DIP en el contexto de los Proyectos de Prospeccin y Exploracin Geolgica.Tema: CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE LA DIRECCIN INTEGRADA DE PROYECTOS EN LA ORGANIZACION TRABAJOS GEOLGICOSProfesor: Ing. Orestes Gmez GonzlezConceptos Bsicos

Contenido:

1.1.- Definicin de proyecto.1.2.- Definicin de Direccin Integrada de Proyecto.1.3.- Teora General de Sistemas. Propiedades.1.4.- El enfoque Sistmico.1.5.- El principio general de la Planificacin.1.6.- El enfoque Sistmico en la Planificacin.1.7.- Tipos de Proyectos.1.8.- Ciclo de vida de un Proyecto.1.9.- Metodologa para la Planificacin Estratgica.1.10.- El equipo de Proyecto1.11.-El estudio de Viabilidad.1.12.-El estudio de Viabilidad en la Geologa.1.12.1 El Estudio Conceptual.1.12.2.- El Estudio de Pre-Factibilidad.1.12.3.- El Estudio de Factibilidad.1.13.- El Proyecto Ejecutivo.-

Definiciones de ProyectoPlanta y disposicin que se forma para un tratado o para la ejecucin de una cosa de importancia, anotando y extendiendo todas las circunstancias principales que deben concurrir para su logro.Designio o pensamiento de ejecutar algo.Conjunto de escritos, clculos y dibujos que se hacen para dar idea de cmo ha de ser y lo que ha de costar una obra de arquitectura o de ingeniera.

Concepto de ProyectoProyecto es cualquier realizacin con punto de comienzo definido y con objetivos definidos mediante los que se identifican, entre otras cosas, la fecha de su terminacin.

QU ES UN PROYECTO? Es la combinacin de Recursos Humanos y no Humanos reunidos en una Organizacin Temporal para conseguir un propsito determinadoprof. R. Heredia

Es un conjunto de tareas con un comienzo y un final definidos; estas tareas estn relacionadas y comprenden actividades interdependientes y se ejecutan bajo condiciones internas y externas y utilizan para su realizacin recursos, generalmente comunes. prof. R. L. Martino

OBJETIVOS DEL PROYECTO

CALIDADPLAZOCOSTO

ALCANCE

CARACTERSTICAS DE LOS PROYECTOSEntidad, tamao y alcanceMedios importantes y variadosDiscontinuidadDinamismo y evolucinIrreversibilidadInfluencias externasRiesgo

DIRECCION INTEGRADA Ya sea en cuanto a la especialidad o disciplina, esto en el sentido vertical.Management: Esfuerzo integrado en los dos sentidos de la organizacin; todo ello, sin perjuicio de que pueda considerarse y diferenciarse un Management en el mas alto nivel, bien en cualquiera de sus reas funcionales, o bien en cualquiera de sus proyectos.

El proceso de optimizacin y direccin de recursos pertenece y es no solo aplicable, sino esencial, tanto para cualquiera de los subsistemas que integran la Institucin. Ya sea en el sentido horizontal, cualquier escaln o jerarqua de la misma, siempre que tenga responsabilidad de obtener resultados.

DIRECCIN INTEGRADA DE PROYECTOProceso que permite dirigir una organizacin temporal para el desarrollo de un proyecto con el objetivo de optimizar todos los recursos puestos a su disposicin, incluidos los recursos humanos, y que se ha extendido a la construccin, la investigacin y el desarrollo, el lanzamiento de nuevos productos y otros campos de actividad de la direccin, atrayendo la atencin de muchos directivos.

Por lo tanto, debido a esto y al ya indicado carcter temporal del SISTEMA PROYECTO, se puede afirmar que ste constituye un sistema complejo y dinmico al que hay que aplicarle un proceso de direccin que permita integrar todas las fases de su ciclo de vida. Con el fin de conseguir la optimizacin de todos los recursos puestos a su disposicin, en una estructura que ser, lgicamente, temporal y a la medida de lo que requiera el Proyecto.Los proyectos constituyen actividades multidisciplinares que forman un sistema y cada disciplina, a su vez, constituye un subsistema del mismo.

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SISTEMA ORGANIZATIVO

TCNICOHUMANOORGANIZATIVO

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PARA DESARROLLAR LA DIP SE NECESITA:Un entorno organizativo favorable en la empresa a la que pertenece el Equipo de Proyecto.Dentro del Proyecto, el dominio de las tcnicas de direccin y de optimizacin de los recursos financieros, humanos y materiales de los que se dispone.Conocer la implementacin de Sistemas de Calidad.

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CALIDAD TOTALEs un estilo de Direccin que busca adaptarse y anticiparse a los nuevos tiempos y al cambio, mediante el desarrollo de un clima organizativo donde todos se encuentren satisfechos con su trabajo.

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Principios de CALIDAD TOTAL3.- Prevenir los errores.4.- Responder a las necesidades de los clientes, y en especial el pueblo.1.- Hacer bien el trabajo todas las veces.2.- Reducir los costos intiles.

1.- Hacer bien el trabajo todas las veces.2.- Reducir los costos intiles.3.- Prevenir los errores.4.- Responder a las necesidades de los clientes, y en especial el pueblo.

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ALTA DIRECCINGERENTEPROYECTOAPOYORESULTADOSQue el proyecto es necesario y es la mejor va para alcanzar las metas, en tal sentido:

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LA ALTA DIRECCIONDentro de la concepcin sistmica, entendemos como Programa, el conjunto de Proyectos que entre todos ellos conducen al cumplimiento de alguno de los objetivos que se hayan definido en la planificacin de la Empresa o Institucin.Por es razn, los Programas, constituyen un sistema de Proyectos y estn todos dirigidos hacia la misma finalidad (consecucin de un objetivo institucional o empresarial).Los Programas estarn constituidos por dos o mas Proyectos.Cada Proyecto, tendr unos objetivos especficos, ajustados dentro de lo que ser el Programa.Los Programas son abiertos y admiten modificaciones profundas.Por el contrario los Proyectos tendrn siempre objetivos y finalidades especificas y son herramientas para lograr los objetivos empresariales.Tanto los Proyectos como los Programas, que los deben agrupar, tienen una naturaleza dinmica, as como un ciclo de vida.

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Teora General de Sistema. Propiedades.Entorno(Papel o funcin)

En la DIP debemos considerar: La DIP constituye un Sistema; su primer entorno, es el socio - tcnico - econmico general. El Proyecto es un Sistema; su primer entorno es su Propietario/Promotor. La DIP es un Sistema con finalidad. Esta representada por su Entorno, ser dar satisfaccin a los objetivos de la empresa/institucin y al vez a los generales del Entorno de esta.

Teora General de Sistema y la DIP. La DIP debe disponer de un Sistema de autocontrol que procure la adaptacin continua del Proyecto a su Entorno. La DIP deber contemplar el Proyecto y su direccin como un todo. La esencia de la DIP consistir en la resolucin de un conjunto de problemas interactivos; la comunicacin y el control sern esenciales para que el proceso de direccin integrada se pueda realizar.

Resumiendo:La nocin de Sistema constituye un nuevo paradigma que contrasta con el tradicional lineal - causal, analtico y mecanisista. El enfoque sistmico consiste en aproximarse a los temas considerando y viendo su globalidad, no solo interna, sino tambin en relacin al Entorno, que es el Supersistema, teniendo en cuenta que todas las caractersticas de este, que son de jerarqua superior, tendrn influencia en el Sistema, siendo necesario mantener el equilibrio Sistema - Entorno, considerando sus mltiples aspectos o facetas.

Desagregar el Sistema y el Entono en sus subsistemas componentes, llevando el nivel de dasagregacin al que interese, en cada caso, para tener un conocimiento preciso de sus estructuras, organizaciones y comportamientos.

Enfoque sistmico - Metodologa Para el desarrollo de cualquier proceso bajo el enfoque sistmico es necesario seguir, como metodologa:Visualizar el todo compuesto por el Sistema - Entorno.

Sintetizar todos los subsistemas y su elementos as como los constitutivos del Entorno para, de nuevo considerandolos como un todo, obtener la respuesta adecuada.

El principio general de la planificacinPlanificacin: Es la actividad fundamental del Management ya que este no tiene otra opcin que anticiparse al futuro.Todas las decisiones que se toman ahora tendrn su efecto en un futuro ms o menos prximo.Como no conocemos lo que va a suceder es preciso realizar ejercicios de previsin, en los que hay que tomar el riesgo de equivocarse.La planificacin no es solo redactar planes sino tambin ejecutarlos, ponerlos en practica.

En un Sistema, para que sea estable, debe conservarse, siempre, el equilibrio. La identidad entre el Sistema y su Entorno o Suprasistema puede expresarse por la expresin:Sit=Eit

Donde: S = Sistema; E = Entorno, considerando aspectos i; t = momento, en el tiempo, en que se cosidera la identidad.Esta identidad constituye la ecuacion universal de la planificacion.

Como tratar de conseguir la permanencia de la identidad a lo largo del tiempo?En el Entorno se suceden cambios y estos aparecen, cada vez con mayor aceleracin.As, s el entorno cambia y este sistema, es de orden jerrquico superior al Sistema, lo que exige es que el Sistema cambie.Tal cambio en el Sistema puede producirse de manera espontnea, pero puede no producirse, en cuyo caso se rompe el equilibrio y con ello se destruye el Sistema con finalidad.

Para que esto no ocurra se acude al la planificacin, que cuando es a largo plazo, se denomina estrategia y si solo se realiza a corto plazo es la planificacin tctica.El Management debe mantener una actitud planificadora, esto es, de estar atento para prever las variaciones que pueden suceder en el entorno para modificar el Sistema de manera que conserve el equilibrio.Tal actitud planificadora depende del estilo de direccin utilizado para dirigir el sistema.

El estilo de direccin depende de la actitud del management hacia tres cosas relacionadas con el tiempo: El pasado, el presente y el futuro.La vida de una organizacin depende del estilo de direccin.

El enfoque sistmico, la aceleracin del cambio, la planificacin y la DireccinCada proyecto constituye un Sistema con finalidad que es la representada por su Entorno, que en primer lugar es la Empresa propietaria o promotora.Para lograr esto hay que dirigir el Sistema, en el sentido de Management bajo un enfoque sistmico.Cuando la vida del proyecto es corta, puede que sucedan pocos cambios y que la aceleracin de los mismos no sea trascendental.

Existen proyectos de larga duracin, en los que a lo largo de su vida se pueden presentar cambios en el Entorno.Por eso, en general, los planteamientos de la planificacion estratgica, necesarios para determinar como ser la vida de la empresa, solo sern necesarios en el Proyecto cuando tengan un ciclo de vida largo o se planteen cambios bruscos en su Entorno.

Siempre ser conveniente que al aplicar la DIP se tenga una visin estratgica, a ser posible ejecutada con un estilo de direccin Proactivo o al menos Preactivo .Es importante considerar que el Proyecto y su direccin integrada deben realizarse bajo los conceptos anteriores. Cuando no se tienen claros se confunde DIP con la Administracin de Proyectos; incluso es cuando se toman herramientas de control, como el TODO de la DIP. Esto es un grave error.

Tipos de Proyectos

Ciclo de vida

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PLAZOCALIDADCOSTO

Configuracin del ProyectoEntorno empresa propietaria o patrocinadora del Proyecto que procura la finalidad del NegocioEntorno exterior a la empresa: diversos aspectos i, entre ellos estn las partes interesadasPrimer objetivo del ProyectoFinalidad del Negocio

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El Brainstorming o tormenta de ideasLneas directrices a largo plazo ESTRATEGIA.Metas a alcanzar, a corto y mediano plazo OBJETIVOS.

Metodologa para la Planificacion Estratgica

El equipo de Proyecto

El equipo de Proyecto consiste en una organizacin temporal que ha de desarrollar todas las actividades correspondientes al Proyecto, desde su principio hasta su fase final.Como es natural en cada ciclo de vida su composicin ser diferente.Es muy importante que mientras sea posible sus miembros sean elegidos por el director de Proyecto, al menos para el personal clave.Las personas elegidas forman un grupo, pero para el xito esto no es suficiente, es necesario un Equipo.

El problema con que ha de enfrentarse el director de Proyecto es el de constituir un Equipo con personas que forman parte de uno o mas grupos, aun de organizaciones diferentes.La integracin de este Equipo precisa, liderazgo, motivacin y creatividad, enfocados a la meta comn: La obtencin de los objetivos del Proyecto. Disponer de Equipo es mas importante que tener las mejores herramientas para conseguir los Objetivos. Para su seleccin, el Jefe de Proyecto deber hacer:

Una lista corta de las personas que considera imprescindible y que deben formar parte del Equipo. Un lista larga de las personas que, por alguna razn, no desea ver integradas en su Equipo de Proyecto. Por supuesto que, segn cada miembro del equipo de Proyecto termina su tarea especifica regresa a su casa de la organizacin de Proyecto. Si se dispone de un equipo experimentado se puede conducir mediante la DPO y la D.P. Excepcin (cada miembro informar segn sea el caso - aparece en su descripcin de funciones).

Que debemos evitar en el equipo de proyecto

La estrella (S) quiere toda la gloria. Los dems tienen celos de la estrella y no aportan todo lo que tienen. El equipo no cree que puede ganar. El equipo carece de un objetivo comn: Ganar Algunos de sus miembros no entienden: Lo tenemos que hacer mejor. Algunos tienen miedo del entrenador y no se atreven a preguntar y lo evitan aunque sea necesario. Algunos no se enteran de cual su papel en el equipo y no lo preguntan. Se considera que el entrenador es un inepto.

Se ignoran las decisiones del Manager. El Manager no tiene confianza en si mismo. Si fuimos buenos y realizamos el proyecto anterior, para que cambiar? No obtuvimos los resultados que esperamos la primera vez, estamos fuera del negocio. Algunos miembros del equipo piensan que otros son un desastre. El equipo no analiza y no aprende de sus errores. Solo trabajo por dinero La culpa es de Pepin.

Que debemos evitar en el equipo de proyecto

No tengo porque recordar y pensar en las alarmas. Solo soy un ingeniero de lnea, un subordinado. Fulano es un cabrn... Si el quisiera!. Puedo esperar hasta que ese cabrn cometa un error, lo truenen y me pongan a mi de jefe.

Que debemos evitar en el equipo de proyecto

Que debemos tener en cuenta

El problema es que cada uno ve el Proyecto segn su propio inters. El Director de Proyecto tiene que convertir las visiones - intereses parciales en la visin global y hacer que todas las personas se concentren en los objetivos. La formacin del Equipo consiste en: Obtener - conseguir espritu de Equipo. Obtener el compromiso de los integrantes del Equipo en lograr los objetivos.

El Director de Proyecto debe tener claro que es un Equipo y que: No es solo un grupo de personas. El Equipo de Proyecto, es un grupo de personas que se interrelacionan entre si, de manera importante, para conseguir un objetivo compartido.

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Que debemos tener en cuenta

As como tambin puede ser: Un grupo de personas que comparten un objetivo comn y se esfuerzan para conseguirlo conjuntamente. Un grupo de personas que disfrutan trabajando juntos y ayudandose mutuamente. Un grupo de personas de naturaleza y formacin diversa, de diferentes disciplinas y experiencia que, para el Proyecto, se concentran en un esfuerzo comn. Un grupo de personas con gran lealtad y respeto por su Director. A la vez tienen la firme conviccin de lo que el Proyecto ha de conseguir.

Algunas caractersticas de los miembros del equipo: Deben ser interdependientes (que una persona no crea que no precisa de otra). Tener alguna razn para trabajar juntos. Aceptar ser contabilizados como unidad funcional dentro del contexto de una organizacin mayor. Ser moderadamente competitivos y conflictivos.

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Porque es necesario formar el Equipo de Proyecto

Los Proyectos son precisos para resolver problemas complejos. La DIP es necesaria para realizar con xito los Proyectos. La formacin del Equipo es necesaria para que funcione la DIP.

A causa de la complejidad (multidisciplinariedad) creciente de los sistemas y sus tecnologas. Esta complejidad creciente hara los problemas insolubles si no se aplica: Un enfoque sistmico, y Multidisciplinar

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Frustracin. Falta de compromiso/motivacin en los miembros del Equipo cuanto no se obtienen los resultados deseados. Cuando unos tiran del carro y otros no. Produce desmotivacin. Cuando unos sueltan el lpiz a la hora de salir y otros no. Produce desmotivacin. Conflictos y competencia desleal entre los miembros del Equipo. El Director de Proyecto debe fomentar la competencia entre personas que sirva de estimulo, pero no la competencia desleal, que degenera en conflicto.

Sntomas de mal trabajo del Equipo

Conflictos y competencia desleal entre los miembros del Equipo. El Director de Proyecto debe prestar atencin a este problema y debe tener especial atencin con las personas aduladoras y que pretenden trepar. Reuniones improductivas. El director de proyecto debe evitar que se produzcan los Bla, Bla, Bla... Y debe obligar a: Reuniones con agenda y tiempo limitados. Nombrar Presidente y Secretario de Actas. Reunirse solo si es preciso y para toma/apoyo decisiones, en todo caso informacin con documentacin entregada previamente. No reunirse para perder el tiempo.

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Falta de confianza en el Director de Proyecto.Es esencial una relacin de trabajo excelente entre el Director de Proyecto y los miembros del Equipo. Si los miembros del Equipo no confan y creen en el Director de Proyecto el trabajo de Equipo no existe. El Director de Proyecto que se asla de su Equipo y no se comunica con el, es ineficaz.

Sntomas de mal trabajo del Equipo

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Concepto (definicin) del Proyecto malo, errneo o incompleto. Falta de soporte por parte de la alta direccin. Equipo de Proyecto constituido por gente probablemente improductiva/vaga. Director de Proyecto inepto. Cuando el Director de Proyecto se incorpora con el proyecto comenzado y con problemas (Proyecto heredado).

Limitaciones para el xito de un buen Equipo de Proyecto

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Comenzar con la formacin del Equipo de Proyecto en su origen. Hacer formacin continua. Obtener el acuerdo del Equipo en todas las acciones principales. Reconocer (y enterarse) de la pequea poltica, pero no entrar nunca en ella. Recordar siempre que el Director de Proyecto significa un modelo de Rol y que este debe practicar lo que predica. El trabajo en Equipo no se produce de manera forzada.

Algunas reglas para la formacin con xito del Equipo de Proyecto

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No manipular (coartar) a los miembros del Equipo.Evaluar y revisar peridicamente la eficacia del EquipoEstar atento a lo que ocurre.No temer pedir ayuda cuando se precise.

Por ultimo, el Director de Proyecto debe organizar el Equipo, utilizando las siguientes herramientas:La Estructura de Desagregacin del Proyecto, EDP.El Manual de DIP.La Matriz de Responsabilidades.

Algunas reglas para la formacin con xito del Equipo de Proyecto

Adems el Director de Proyecto debe realizar el proceso de ARRANQUE DEL PROYECTO, mediante las reuniones oportunas.En este proceso debe OPTENER EL COMPROMISO DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO en cuanto al tiempo de dedicacin al Rol a representar. Y la PRIORIDAD si se esta trabajando en otro proyecto.Por otra parte debe CONSTRUIR LOS ENLACES O VINCULOS DE COMUNICACIN.Finalmente, debe ENTRENAR AL EQUIPO mediante Workshops y reuniones para motivar.

Algunas reglas para la formacin con xito del Equipo de Proyecto

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El Estudio de Viabilidad como generador de los Objetivos del Proyecto.El Estudio de Viabilidad establece las condiciones que hacen viable el Proyecto, o sea, que permiten su realizacin con xito, determina las funciones o prioridades a tener en cuenta durante todo su desarrollo, una vez establecido el alcance - configuracin del Proyecto.Tales prioridades significan una transaccin entre los tres objetivos y ha de ser dinmica, o sea, ha de estar referida al tiempo.El Objetivo costo debe considerar los costos de operacin o produccin, adems del coste de implementacin del Proyecto.El coste optimo global determinado en el Estudio de Viabilidad, que corresponde a un alcance determinado es el que va a constituir el objetivo a considerar.Deber determinarse el periodo de tiempo optimo para realizar la inversin y se determinara teniendo en cuenta la funcin tecnologa y los aspectos financieros y de mercado.El E.V. debe prestar mucha atencin al aspecto calidad-tecnologa-rendimiento, ya que deber determinar aquella que sea compatible con los otros dos objetivos que previamente se determinen.

Adems de considerar detalladamente el contenido del E.V. se deber prestar mucha atencin a determinar cuales son los elementos y/o aspectos que son crticos para el logro de cada uno de los objetivos y entre ellos los que pueden afectar de manera muy importante al alcance/configuracin del Proyecto. As como a cualquiera de los tres objetivos parciales que tenemos definidos en cuanto a Calidad, Coste y Tiempo.Estos aspectos crticos se debern vigilar de manera muy especial a lo largo de la vida del Proyecto.Los cambios del Entorno (factores ocultos) podran alterar o cambiar estos aspectos crticos.

En resumen, ser necesario efectuar la redefinicin de los objetivos siempre que por algn cambio de Entorno se destruya la identidad considerada inicialmente Sit Eit.Se deben hacer revisiones sistemticas, con periodicidad fija, del tan mencionado Estudio de Viabilidad, con especial atencin a lo sucedido con los parmetros crticos.

Estudio deViabilidadObjetivosdelProyecto Alcance Coste PlazoCalidad

Estudio de Sensibilidad(Hacia parmetros del Entorno)FactoresCrticosFactores OcultosEsquema que muestra la necesidad de redefinicin continua de los Objetivos del Proyecto

Obtencin de datos del entorno.Identificacin de necesidades.Identificacin de partes interesadas.Viabilidad tcnica.Viabilidad econmica.Estrategia para el Proyecto.Determinacin de objetivos del Proyecto.Alternativas a la ptima, segn escenarios.Aprobacin/rechazo del Proyecto.Si se aprueban pasa a fase siguiente.

El Estudio de Viabilidad o Fase Conceptual

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El Estudio de Viabilidad en la GeologaTIPOS DE ESTUDIOS.La evaluacin de un proyecto minero, desde la exploracin hasta el desarrollo y la produccin es un lento y complicado proceso. Se requiere un incremento del nivel de ingeniera para facilitar el proceso de toma de decisin. Esencialmente, se trabaja, a nivel internacional, con tres tipos de estudios: Conceptual, prefactibilidad y factibilidad. En dependencia del contexto, cada uno de estos tipos de estudios es generalmente denominado como un estudio de factibilidad. Slo el estudio de factibilidad final se considera tener suficiente detalle para permitir una decisin definitiva para los propsitos sociales y financieros.

ESTUDIOS CONCEPTUALES.Un estudio conceptual es una evaluacin preliminar de un proyecto minero. Aunque el nivel de perforacin y muestreo debe ser suficiente para definir recursos (Segn Ley de Minas y Resolucin 215 {Clasificacin de recursos y reservas y la Instruccin al Balance}), el desarrollo del diagrama de flujo, la estimacin de los costos, y el esquema de la produccin son a menudo basados en pruebas de trabajo y diseo de ingeniera limitados. La estimacin de costos es del orden de + 50% de exactitud.Esto es til como herramienta para definir las subsecuentes etapas de ingeniera y estudios. No es vlido para la toma de decisiones econmicas. El Estudio de Viabilidad en la Geologa

ESTUDIOS DE PREFACTIBILIDAD.

El estudio de prefactibilidad representa un paso intermedio entre el estudio conceptual y la factibilidad final. Requiere un alto nivel de pruebas de trabajo y diseo de ingeniera.La estimacin de costos es del orden de + 30% de exactitud. La evaluacin econmica es usada para valoracin de varias opciones de desarrollo y la viabilidad total del proyecto. La estimacin de costos y los parmetros de ingeniera no son considerados de suficiente precisin para la toma de decisin final. El Estudio de Viabilidad en la Geologa

ESTUDIOS DE FACTIBILIDADEl estudio de factibilidad es de suficiente detalle y exactitud para ser usado para una decisin y para propsitos financieros. Este y slo ste es considerado un documento banqueable. La estimacin de los costos tiene un + 20% de exactitud o mayor. Los planes mineros muestran los principales movimientos y contenidos de mineral sobre bases anuales. El desarrollo de diagrama de flujo se basa en pruebas extensivas, los balances principales y los planos de ubicacin general.La evaluacin econmica se basa en los clculos del flujo de caja anual para la vida de las reservas definidas. El Estudio de Viabilidad en la Geologa

CONTENIDO MINIMO DEL INFORMEEl Estudio de Viabilidad en la Geologa

INTRODUCCIONConceptualPreFactibilidadFactibilidadLocalizacin, topografa y clima Mapa de localizacinXXXPropiedades y regalas Lista de reclamacionesX Mapa de reclamacionesXXSituacin actual e Historia Historia cronolgicaX Produccin anterior (si hay)X SUMARIO Y RECOMENDACIONESPrincipales parmetros incluyendo: Reservas de mineralXXX Sistema de explotacin y de procesamientoXXX Periodo de desarrollo y vida de la mina.XXX Recobrado de metalXXX Estimacin del costo de capitalXXX Estimacin del costo de operacinXXX VAN, TIR, y perodo de recuperacinXX

CONTENIDO MINIMO DEL INFORME* Ley de Minas y Resolucin 215 (Clasificacin de recursos y reservas y la Instruccin al Balance.)

GEOLOGIA Y RECURSOSDescripcin geolgica Mapa geolgicaXXX Cortes geolgicosXXPerforacin, muestreo y ensayo ParmetrosXXX Mapa de localizacin de los pozos de perforacinXXX Diagrama de flujo de muestreos y ensayosXX Grfico de chequeo de ensayoXXEstimado de recursos minerales Lmites fsicos del modelo geolgicoXXX Litologa/ factor de tonelajeXX Estadstica bsicaXX Acumulado de frecuencia de muestreo vs. ContenidoXX VariogramaXX Estimado de reservas.Leyes y Normas*Leyes y Normas*Leyes y Normas*

MINERIAEstimado de reservas de mineral Parmetros del clculo de reservasValor asumidoValor basado en pruebaValor basado en prueba Ecuaciones de la ley de corteXX Estimado de reservasLeyes y Normas*Leyes y Normas*Leyes y Normas*Planes y mtodos mineros Parmetros minerosIng. ConceptualAlgunos datos geotcnicosX Parmetros hidrolgicos y geotcnicosXX Listado de equipamientoXX Listado de materialesXX Listado de personalXX Minera a cielo abierto Contorno final de cantera y escombrerasContorneo simpleXX Ampliacin de canteras y escombrerasXX Minera subterrnea Desarrollo general de la minaContorneo simpleXX Sistema de explotacinXXEsquemas de produccin Tonelaje anual de contenido de mineral y escombroSimple divisin del totalXXCostos estimados del capital de minera y operacin Costos de capital y operacin estimadosPor factoresPor manuales estadsticosCotizaciones del vendedor

PROCESOMuestreo de mineral y pruebas Datos de las pruebas (planta piloto)Valores asumidosValores preliminaresValores detalladosMtodos y planes de procesamiento Parmetros de procesoIng. ConceptualXX Listado de equipamientoXX Listado de materiales X Listado de personalXX Balance de materialX Diagrama de flujoX, simple diag de bloqueXX Planos de ubicacinXX Planos de distribucin generalXCostos de capital y operacin de procesamiento Estimacin de costos de capital y operacinX AsumidosX X Costos de FSRXXX

INFRAESTRUCTURA Y ADMINISTRACIONFacilidades de infraestructuraX, con mnimo detalleXX Parmetros de energa y aguaX, preliminaresDe manuales estadsticos +30%Cotizaciones del vendedor +20% Plan general del lugarXXEstimacin de costos de capital de infraest. Y admn. Listado de personalXX Estimacin de costos de capitales y de operacin (incluyendo capital de trabajo y gastos de pre- produccin del propietario).X, por factoresX, de manuales estadsticos +30%X, de cotizaciones de vendedores +20%MEDIO AMBIENTE Listado de permisosXX Impacto ambientalX, datos preliminaresXX, bien definidos Estimacin de los costos de consentimiento ambiental XXX Estimacin de costos de capital y operativos (Incluyendo permisos, bonding, monitoreo, reclamaciones y costos de cierre).X, por factoresX, + 30%X, + 20%

Formacin del Equipo de Proyecto.Organizacin del Proyecto.Realizar el arranque del Proyecto.Realizar definicin del Proyecto.Establecer la EDP.Establecer la programacin en tiempo y recursos.Establecer los flujos de caja.Redactar el Manual de Direccin de Proyecto.Establecer el Sistema de Informacin.Evaluar riesgos.Establecer el Plan de Garanta de Calidad.Establecer los procedimientos de DIP.Realizar Ingeniera de ValorRealizar Constructibilidad.Autorizar/Comenzar la fase de implementacin.

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EL PROYECTO EJECUTIVO

El proyecto ejecutivo, es el documento gua para la realizacin de la inversin, construccin, montaje y puesta en marcha de un proyecto cualquiera, el nivel de ingeniera requerido es de detalle.Sus costos de ejecucin estn expresados en forma de presupuesto, desglosado por partidas de costo de: Actividades, unidades de obra, objetos de obra, etc.La precisin de los costos es de + 10%

Poner en marcha la organizacin y el sistema de informacin.Motivar al Equipo de Proyecto.Implementar los paquetes de trabajo definidos en la EDP.Poner en marcha el sistema de control del plazo, coste, calidad.Comprar bienes equipo/servicios.Construir las Unidades Mnimas de Proyecto (UMP).Asesorar/Dirigir en las interfases entre (UMP).Dirigir previsionalmente.

Ejecucin

Finalizar el Proyecto.Revisin final.Aceptacin provisional y definitiva.Retirada de instalaciones temporales.Restauracin de lo afectado/daado/modificado por el proceso de ejecucin.Hacer/Supervisar la puesta en la marcha/operacin inicial.Librar/recolocar recursos.Evaluar el Proyecto.Redactar informe final del Proyecto.Transferir responsabilidades.

Fase de Cierre o Desactivacin

Desarrollo de las recomendaciones del sistema para su inclusin en banco de datos cualitativos-cuantitativos, como memoria, que incluyen: Fase de Cierre o Desactivacin

a) Evaluacin de la imagen por el cliente.b) Problemas principales encontrados y su solucin.c) Avances tecnolgicos.d) Avances en el conocimiento referentes a los objetivos estratgicos del departamento.e) Tcnicas de management nuevas o mejoradas.f) Recomendaciones para el futuro I+D.g) Recomendaciones para el management de futuros programas, incluyendo las interfases con contratistas asociados.h) Otras recomendaciones importantes que se hayan aprendido durante la existencia del sistema.

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