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Diplomado Planeación, Administración, Evaluación y Control de Proyectos Módulo 5. 2 El manejo de los problemas y su solución

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Diplomado  Planeación,  Administración,  Evaluación  y  

Control  de  Proyectos

Módulo 5.  2El  manejo  de  los  problemas  y  su  solución

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Presentaciones

• Nombre• Empresa• Puesto• Experiencia  en  Análisis de  Problemas  y  Toma  de  Decisiones

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Alejandro  Fernández  del  Castillo  Flores

• Lic.  en  Administración  por  la  UNAM,  maestría  en  la  UIA.• Consultor  de  Dirección  en  Capital  Humano  desde  hace  más  de  30  años.  ConLógica,  Alpe  Consultores  y  Hay  Group

• Profesor  e  instructor  desde  hace  más  de  15  años  en  ITESM,  AMA,  UNAM  y  otros  más.

• Certificados  de  Coach  Ejecutivo  y  Practicante  de  PNL  por  la  International  Society  of  Neuro-­Semantics.  

• Consultor  general  certificado  por  CONOCER.• Empresa  certificada  bajo  la  norma  ISO  9000

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Objetivo

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• Conocer las principales técnicas paradiagnosticar un problema, la forma deplantear la solución al mismo y lasacciones a tomar.

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Temario

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• El  proceso  de  análisis  de  problemas  y  toma  de  decisiones  en  la  administración  de  proyectos

• Técnicas  para  la  identificación  y  diagnóstico  de  problemas

• La  toma  de  decisiones  para  solución  de  problemas• Las  acciones  preventivas  para  evitar  la  recurrencia• La  innovación  y  la  creatividad

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Bibliografía

• Kepner,  Charles  H.  &  Tregoe,  Benjamin  B.  El  nuevo  directivo  racional,  Análisis  de  problemas  y  toma  de  decisiones,  McGraw-­Hill

• Imai,  Masaaki.  KAISEN  La  clave  de  la  ventaja  competitiva  japonesa,  CECSA• PMI,  A  guide  to  the  Project  Managenent  Body  of  Knowledge• International  Institute  for  Learning,  Inc.  Seminario  en  administración  profesional  de  proyectos

• Chang,  Richard  Y.  &  Niedzwiecki,  Las  herramientas  para  la  mejora  continua  de  la  calidad  Volúmenes  I  y  I,  Granica

• Kerzner,  Harold,  Project  Management,  A  system  Approach  to  Planning,  Scheduling  and  Controling,  John  Wiley  &  Sons  Inc.

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Se  vale  preguntar

El qué más participa más aprende

Horario Viernes de 18:00 a 22:00 Sábado de 9:00 a 13:00

Descansos 20:00 y 11:00 Aprox.Se puede no estar de acuerdo

Respeto  a  los  demás,  a  mi  mismo(a),  a  las  reglas

REGLAS  DEL  JUEGO  

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Identificación  de  expectativas• Qué  es  lo  más  importante  que  quiero  aprender  en  este  módulo

• Cómo  quiero  que  trabajemos

• Qué  no  me  gustaría  que  pasara

• A  qué  me  comprometo

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• Qué  es  lo  más  importante  que  quiero  aprender  en  este  módulo• Metodología para  diagnosticar  si  hay  un  problema  y  tipo  de  problema• Poder  tomar  la  mejor  decisión  si  efectos  colaterales• Comprender  y  analizar  las  características  y  personalidad  para  poder  desarrollar  sus  competencias

• Cómo  quiero  que  trabajemos• Casos  prácticos,  no  solo  teoría• Participación  en  grupo• Problemas  aplicados  a  la  vida• Más  énfasis  conforme  a  los  intereses  de  los  participantes

• Qué  no  me  gustaría  que  pasara• Información innecesaria• Módulo  tan  teórico  que  perdamos  el  interés• Aburrido

• A  qué  me  comprometo• Praticipar• Ser  ropositivos• Buscar  más fuentes  de  información• Compartir  lo  aprendido

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Temario

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1. El  proceso  de  análisis  de  problemas  y  toma  de  decisiones  en  la  administración  de  proyectos

2. Técnicas  para  la  identificación  y  diagnóstico  de  problemas

3. La  toma  de  decisiones  para  solución  de  problemas

4. Las  acciones  preventivas  para  evitar  la  recurrencia

5. La  innovación  y  la  creatividad

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Práctica  

• Piensa  en  uno  de  los  últimos  proyectos  en  que  has  participado• Cuáles  fueron  los  indicadores  de  los  entregables  en  términos  de  volumen,  calidad,  tiempo,  costo  y  relaciones  humanas

• En  qué  etapa  del  proyecto  se  presentaron  las  mayores  dificultades,  problemas  o  inconvenientes  que  impactaron  al  proyecto

• Si  los  volvieras  a  hacer  qué  harías  diferente• De  las  muchas  decisiones  que  tomaste  cuál  consideras  que  fue  la  más  dificil  y  por  qué

★ Responder  de  manera  individual★ intercambiar  experiencias  con  su  compañeros  de  equipo★ Presentar  conclusiones  en  plenario

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Conocimiento  de  los  valores

• ¿Qué  mueve  al  hombre  en  el  curso  de  su  existencia?

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• ¿Cuáles son los criterios de vida?

• ¿Cuáles son los intereses en y para la vida?

• ¿Qué le mueve a decidir una cosa sobre otra?

Los valores son:• Criterios de vida• Preferencias vitales • Motivadores• Intereses primordiales

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Tipos  de  valores

Teórico.  Es  el  hombre/  mujer  en  continua  búsqueda  de  la  verdad,  la  encuentra  a  través  del  conocimiento

Predominan  en  él/  ella  los  valores  intelectuales  y  centra  su  búsqueda  a  través  de  la  investigación,  del  estudio    y  de  la  experimentación  sobre  bases  sólidas  y  objetivas

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Tipos  de  valores

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Estéticos.  Buscador(a)  de  la  belleza,  centra  su  mundo  en  la  observación  de  la  armonía  y  de  la  formas  desde  una  visión  subjetiva  del  mundo.  

La  experimentación  del  arte  está  dada  a  través  de  los  sentidos  

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Tipos  de  valores

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Político.  Su  ordenación  básica  es  la  búsqueda  del  dominio  y  del  poder.  

Personas  competitivas,  dominadoras  que  buscan  destacar  y  el  reconocimiento  social.

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Tipos  de  valores

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Económicos(as). Su  fin  es  lucrar  y  su  Dios  el  dinero.  

Aman  las  cosas  y  las  personas  en  la  medida  de  su  utilidad  para  los  fines  económicos,  no  solamente  para  satisfacer  su  propias  necesidades  sino  también  para  necesidades  sociales  que  traigan  consigo  reconocimiento  y  un  éxito

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Tipos  de  valores

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Social.    Es  el  hombre/  mujer  olvidado  de  sí  mismo  que  centra  su  vida  en  los  demás.  Altruismo,  donación,  generosidad.  

Su  fundamento  es  la  dignidad  humana  y  su  meta  es  el  amor  al  prójimo.    

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Tipos  de  valores

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Justicia.  Es  el  hombre/  la  mujer  que  busca  la  igualdad  para  todos,  con  sus  derechos  y  obligaciones.  

Se  apega  a  los  principios  éticos  y  morales.  Busca  dar  a  cada  quien  lo  suyo  ni  de  más  ni  de  menos

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Tipos  de  valores

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Regulatorio.  Busca  el  orden,  el  cumplimiento  de  normas,  políticas  y  procedimientos,  sigue  los  sistemas  con  precisión  y  disciplina.  

Se  interesa  porque  los  demás  cumplan  con  lo  establecido.  

Busca  mejorar  y  perfeccionar

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0 5 10 15 20 25

Teórico

Económico

Artístico

Social

Político

Justicia

Regulatorio

Valores profesionales

• Cada  caso  es  distinto,  no  hay  perfil  bueno  o  malo  

• Buscar  que  el  tuyo  sea  congruente  con  los  estilos  y  cultura  de  la  empresa

• Identificar  los  estilos  con  otros  miembros  de  la  Organización

• Buscar  en  el  equipo  la  armonía  y  complementariedad

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Visión Sistémica

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Verdades  a  Medias

1. “Yo  soy  mi  puesto”2. Los  grandes  desafíos  están  fuera  de  mi  control3. La  ilusión  de  hacerse  cargo  sin  tomar  el  poder4. La  fijación  en  los  hechos  cercanos  y  no  en  las  

causas5. La  falta  de  atención  al  deterioro  cotidiano6. La  ilusión  de  que  se  aprende  con  la  experiencia  o  

el  efecto  acostumbramiento.    

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PROBLEMAS  QUE  SE  DERIVAN  DE  LA  FALTA  DE  VISIÓN  SISTÉMICA

1. Olvidar  que  los  problemas  de  un  área  se  derivan  de  las  soluciones  de  otra  y  de  otro  proceso

1. No    prestar  atención  a  que  las  soluciones  fáciles  o  conocidas  pueden  generar  más  problemas

1. Olvidar  que  las  causas  y  los  efectos  casi  nunca  están  próximos  en  el  tiempo  y  en  el  espacio

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4. Creer  que  es  imposible  alcanzar  metas  aparentemente  contradictorias  por  tener  un  pensamiento  lineal

4. Partir  de  la  creencia  de  que  dividir  un  elefante  a  la  mitad  genera  dos  elefantes

4. Reducir  el  análisis  de  problemas  a  la  búsqueda  de  culpables

PROBLEMAS  QUE  SE  DERIVAN  DE  LA  FALTA  DE  VISIÓN  SISTÉMICA

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Esta  es  la  historia  de  cuatro  personas  llamadas:  TODOS,  ALGUIEN,  CUALQUIERA  Y  NADIE.

Había  que  llevar  a  cabo  una  tarea  y  TODOS estaba  seguro  de  que  ALGUIEN lo  haría.

CUALQUIERA lo  podía  haber  hecho,  pero  NADIE lo  quiso  hacer.

ALGUIEN se  enojó,  porque  esto  era  tarea  de  TODOS.

TODOS pensó  que  CUALQUIERA lo  podía  hacer,  pero  NADIEpudo  darse  cuenta  de  que  TODOS no  lo  haría.

Finalmente,  ALGUIEN culpó  a  TODOS de  que  NADIE hiciera  lo  que  CUALQUIERA pudo  haber  hecho

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La VISIÓN SISTÉMICA requiere de un cambio de enfoque para:

Ver totalidades en lugar de partes.Ver a las personas como partícipes activos en el proceso de modelar la realidad, en vez de verlas como seres que se limitan a reaccionar con impotencia. Crear el futuro, en vez de reaccionar ante el presente.Poder integrar disciplinas de aprendizaje en nuestra práctica cotidiana.Colaborar para que la organización se transforme en una organización inteligente con proyección al futuro.

VISIÓN SISTÉMICA

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PENSAMIENTO SISTÉMICO

Disciplina que permite entender las interdependencias y las

consecuencias que generan nuestras acciones.

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SISTEMA

Grupo de componentes interrelacionados e

interdependientes que forman un todo complejo y unificado.

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PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO

Ver el todo.

Balancear el corto y el largo plazo.

Reconocer la naturaleza dinámica, compleja e interdependiente de las áreas de una organización.

Considerar factores cuantitativos y cualitativos.

Recordar que todos actuamos dentro de estructuras sistémicas y somos parte de ellas.

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Empleados Familiares

Sindicato y líderes sindicales

Bancos y BanquerosClientes

Proveedores de Materias primas

Proveedores de Servicios

Comunidad

Gobierno Federal, estatal y municipal

SAT

Clientes de los clientes

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Sindicato y líderes sindicales

Clientes InternosProveedores de Información

Proveedores de Materiales de trabajo

CompañerosRecursos Humanos

Normatividad del puesto

Clientes de los clientes internos

Algunos de estos elementos del sistema cambian de un proceso a otro

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Modelos  para  Análisis  de  Problemas  y  Toma  de  Decisiones

Kepner  &TregoePatrones1. Evaluación  y  aclaración2. Causa  efecto3. Elección  de  opciones4. Anticipación  del  futuro

Lo  que  se  busca  es  que  los  directivos  sean  más  eficaces  al  enfrentar  situaciones  en  su  trabajo  cotidiano  y  que  esto  les  ayude  a  tener  mejores  resultados  en  su  trabajo.  Sus  premisas  son:  ser  ordenado  y  metódico  al  enfrentarse  a  situaciones,  problemas  o  decisiones,  buscar  información  confiable  y  usarla  con  lógica,  tomar  en  cuenta  todos  los  factores  que  están  involucrados  en  una  decisión  y  mantener  la  situación  bajo  control    

Siete  pasos  de  Calidad  Total1. Seleccionar  el  problema2. Clarificar  y  subdividir  el  problema3. Analizar  la(s)  causa(s)  raíz  4. Establecer  el  nivel  exigido5. Definir  y  programar  soluciones6. Implantar  y  verificar  las  soluciones7. Acciones  de  garantía

Es  una  guía  de  acción  que  busca  ordenar  las  acciones  con  base  en  el  consenso  de  los  participantes,  muy  práctica  para  equipos  de  trabajo  naturales  y  que  buscan  la  mejora  continua

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Lecciones  aprendidas  tema  1

• Los  valores  e  intereses  personales  son  determinantes  en  nuestra  forma  de  ver  los  problemas  y  en  la  toma  de  decisiones

• Los  tipos  de  valores  son:  regulatorio,  teórico,  estético  político,  económico,  social  y  de  justicia• Cada  uno  tiene  sus  propios  valores,  no  es  bueno  ni  malo.  Es  recomendable  que  sean  congruentes  con  los  estilos  de  la  empresa  y  sus  directivos

• La  visión  sistémica  permite  ver  lo  que  rodea  la  situación  como  un  todo• El  pensamiento  sistémico  permite  entender  las  interdependencias  y  las  consecuencias  que  generan  nuestras  acciones

• En  el  análisis  y  solución  de  problemas  hay  varios  modelos,  los  más  conocidos  y  practicados  son  Kepner &  Tregoe y  los  siete  pasos  de  la  Calidad  Total  y  mejora  continua  

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Temario

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1. El  proceso  de  análisis  de  problemas  y  toma  de  decisiones  en  la  administración  de  proyectos

2. Técnicas  para  la  identificación  y  diagnóstico  de  problemas

3. La  toma  de  decisiones  para  solución  de  problemas

4. Las  acciones  preventivas  para  evitar  la  recurrencia

5. La  innovación  y  la  creatividad

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Práctica  Para  un  proyecto  que  hayas  realizado  en  los  últimos  seis  meses  o  estés  realizando  actualmente  responder  a  las  siguientes  preguntas:• ¿Cuál  es  el  problema  más  difícil  al  que  te  has  presentado?• ¿Qué  método(s)  utilizaste  para  conocer  la(s)  causa(s)  raíz?• ¿Cómo  confirmaste  que  esa  era  la  causa  raíz  o  eran  las  causas  raíz?• ¿Qué  has  hecho  para  seleccionar  las  alternativas  de  acción?• ¿Con  que  frecuencia  se  presenta  otra  vez  ese  problema?

★ Responder  de  manera  individual★ intercambiar  experiencias  con  su  compañeros  de  equipo★ Presentar  conclusiones  en  plenario

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¿Qué  es  un  problema?

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Tenemos  un  problema  cuando  la  realidad  es  distinta  a  lo  que  queremos,  al  deber  ser

La  solución al  problema  es  el  proceso  consciente  de  reducir  la  diferencia

Debiera ser

Realidad, es

Problema

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Tipos  de  problema

1. Desviación.  (corrección)Son  las  diferencias  del  deseado,  una  situación  que  se  sale  de  su  curso  normal

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2. MejoraSon  cambios  a  los  estándares  para  lograr  mejoras  en  calidad,  costo,  servicio  al  cliente  y  otros  más

Brecha

Brecha

Debiera ser

Debiera ser

Realidad, es

Realidad, es

El  problema  consiste  en  qué  hacer  cerrar  las  brechas

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Brecha

Debiera ser

Realidad, es

Algunas  preguntas  clave• Qué  cambió,  qué  sucedió,  qué  se  hizo,  qué  pasó  que  hubo  un  cambio

• Materias  primas• Personas• Equipos• Métodos• Medio  ambiente

Ahí  esta  la  causa  raíz

Lo  importante  es  encontrar  lo    que  provocó  la  desviación

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Diagnóstico de la causa del problema

Una  técnica  que  nos  ayuda  a  definir  problemas,  consiste  en  responder  a  una  serie  de  preguntas  tales  como:

a) ¿Qué  es  lo  que  presenta  la  desviación,  la  falla?b) ¿En  qué  consiste  la  desviación,  la  falla?c) ¿En  dónde  (sitio)  se  encuentra  la  falla?d) ¿En  qué  parte  del  producto  o  servicio?e) ¿Cuándo  se  observó  la  falla  por  primera  vez?f) ¿Cuándo  se  ha  vuelto  a  presentar?g) ¿Cuántas  unidades,  productos  o  servicios  se  ha  afectado?h) ¿Qué  tanto  ha  afectado  al  usuario  de  ese  servicio  o  producto?i) ¿Qué  tan  extendida  está  la  falla  en  otras  áreas  procesos,  productos?

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¿Qué  es  lo  que  presenta  la  desviación,  la  falla?El  auto  azul  está  descompuesto

¿En  qué  consiste  la  desviación,  la  falla?Al  dar  vuelta  a  la  llave  no  enciende

¿En  dónde  (sitio)  se  encuentra  la  falla?En  el  auto  azul  que  está  en  el  

estacionamiento  de  servicio  desde  ayer  por  la  tarde¿Cuándo  se  observó  la  falla  por  primera  vez?Hoy  por  la  mañana,  ayer  funcionó  sin  

problema   alguno¿Cuándo  se  ha  vuelto  a  presentar?Hace  30  minutos  que  corroboré  la  falla

42

¿Cuántas  unidades,  productos  o  servicios  se  ha  afectado?Tres  visitas  de  servicio  que  se  

programaron  desde  ayer¿Qué  tanto  ha  afectado  al  usuario  de  ese  servicio  o  producto?Hubo  necesidad  de  reprogramar  las  

citas  para  cubrir  con  otros  técnicos¿Qué  tan  extendida  está  la  falla  en  otras  áreas  procesos,  productos?No  únicamente  a  este  vehículoEl  vigilante  informó  que  al  iniciar  su  

turno  este  auto  tenía  las  luces  prendidas

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Especificar la desviación QuéDóndeCuándoMagnitud

ESNO ES

DiferenciasDesarrollar posibles causasCambio o diferencias

Probar para hallar causa• Explicar el ES y el NO ES• Mínimo de suposiciones• Verificar

La causa se ha determinado

Diagnóstico de la causa del problema

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Práctica

• Caso  de  cubetas  con  fuga

• Material  del  participante,  página 1

44

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K&T  Formato  para  encontrar  la  falla,  Primera  parte

45

Pregunta  de  especificación ES NO  ES

¿Qué  es  diferente  en  el  es?

¿Qué  ha  cambiado  en  relación  al  es?

Identidad¿QUÉ?¿En  qué?

Fuga  en  las  cubetas  de  4  litros

Cubeta  ligera

Cambio  de  proveedor  de  materia  prima  del  empaque  de  la  tapa  de  la  cubeta  de  4  Lts.

El  equipo,  la  máquina  que  hace  los  empaques  requiere  ajustes  cuando  hay  cambios  en  la  materia  prima

Ubicación¿DÓNDE?PlantaZona,  línea

Distribuidores Clientes  industriales

Los  distribuidores  tienen  inventarios  promedio  de  3  meses  los  industriales  de  una  semana

Nada  ha  cambiado

Tiempo¿CUÁNDO?Una  vez,  cuántas  veces

Las  quejas  son  desde  hace  5  semanas

No  había  quejas  antes  de  5  semanas

No  hay  cambio  sólo  en  distribuidores

No  se  hicieron  todas  las  pruebas  antes  de  lanzar  el  producto  por  presión  de  ventas  y  necesidades  de  los  clientes

Tamaño,  magnitud¿CUÁNTO(S)?

18%  la  última  semana

No  en  cubeta  ligera Han  crecido  las  quejas Tienden  a  crecer

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K&T  Formato  para  encontrar  la  falla1  de  2  segunda  parte

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Pregunta  de  especificación ES NO  ES

¿Qué  es  diferente  en  el  es?

¿Qué  ha  cambiado  en  relación  al  es?

Identidad¿QUÉ?¿En  qué?

Fuga  en  las  cubetas  de  4  litrosCuando  se  usa  con  líquidos  de  baja  densidad

Cubeta  ligera

Líquidos  de  alta  densidad

Cambio  de  proveedor  de  materia  prima  del  empaque

El  equipo,  la  máquina  que  hace  los  empaques  requiere  ajustes  cuando  hay  cambios  en  la  materia  prima.Es  posible  que  no  se  hicieron  los  ajustes  al  equipo

Ubicación¿DÓNDE?PlantaZona,  línea Distribuidores

Clientes  industriales

Los  distribuidores  tienen  inventarios  promedio  de  3  meses  los  industriales  de  una  semana

Nada  ha  cambiadoDespués  de  los  problemas  de  producción  se  suspendieron  las  entregas  a  clientes  industriales

Tiempo¿CUÁNDO?Una  vez,  cuántas  veces

Las  quejas  son  desde  hace  5  semanas

No  había  quejas  antes  de  5  semanas

No  hay  cambioNo  se  hicieron  todas  las  pruebas  antes  de  lanzar  el  producto

Tamaño,  magnitud¿CUÁNTO(S)?

18%  la  última  semana No  en  cubeta  ligera Han  crecido  las  quejas Tienden  a  crecer

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K&T  Formato  para  encontrar  la  falla2  de  2  segunda  parte

47

POSIBLES  CAUSAS  de  entre  los  cambios  y  Diferencias:1. El  cambio  de  proveedor  de  materia  prima  de  los  empaques  obliga  a  cambios  

en  el  ajuste  de  los  equipos  aparentemente  no  se  hicieron  por  la  inercia  del  trabajo,  presión  de  los  clientes y  en  parte  por  la  rotación  de  personal

PASOS  PARA  VERIFICAR  LA  CAUSA

1.  Identificar  los  lotes  de  producción  de  los  empaques  con  fugas2.  Hacer  pruebas  con  las  cubetas  defectuosas  que  se  han  recibido3.  Determinar  qué  materia  prima  se  usó  en  esos  lotes4.  Identificar  al  personal  en  la  operación  de  los  equipos  para  saber  si  era  de  los  de  nuevo  ingreso

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Resumen  de  técnicas de  K&T  para  análisis  de  un  problema

1. Definición  del  problema2. Descripción  del  problema  en  cuatro  dimensiones:  Identidad,  ubicación,  tiempo  y  magnitud

3. Extracción  de  la  información  clave  más  probable

4. Pruebas  para  deducir  la  causa  real5. Verificación  de  la  causa  real

48

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Herramientas  de  Calidad  totaly  Mejora  Continua

• Lluvia  de  ideas• Diagrama  de  Afinidad• Diagrama  Matricial• Diagrama  de  Campo  de  Fuerzas• Causa  Efecto• Criterios  de  calificación• Plantilla  de  Verificación

49

• Diagrama  de  Árbol• Gráfico  de  Pareto• Flujo  Secuencial• Flujo  de  Proceso• Diagrama  de  Dispersión• Gráfico  de  Ejecución• Grafico  de  Control• Histograma

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ISHIKAWACausa Efecto

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Pasos1. Preparar  las  sesión  con  participantes,  lugar  y  materiales2. Identificar  el  efecto,  el  asunto3. Identificar  las  categorías  de  causas4. Inferir  por  medio  de  una  por  tormenta  de  ideas  las  causas  potenciales  del  problema

5. Examinar  cada  categoría  principal  de  causa  6. Llegar  a  un  acuerdo  sobre  la(s)  causa(s)  más  probable(s)7. Validar  con  datos  duros  cada  una  de  las  causas  más  probables

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Asunto, problema, característica de

calidad...

Anota el asunto a analizar

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Asunto, problema, característica de

calidad...

Traza la flecha central

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Asunto, problema, característica de

calidad...

Medio AmbienteMáquinas

MétodosMaterialesMano de obra

Escribe las causas primarias

También:LugaresProcedimientosPolíticasSistemasCapacidadesProveedores

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Asunto, problema, característica de

calidad...

Máquinas

MétodosMaterialesMano de obra

Escribe las causas secundarias

Continúa hasta llegar al nivel de análisis suficiente, que todos los qué participan hayan opinado más de dos veces

También:LugaresProcedimientosPolíticasSistemasCapacidadesProveedores

Medio Ambiente

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Asunto, problema, característica de

calidad...

Medio ambienteMáquinas

MétodosMaterialesMano de obra

Determina la importancia que tiene cada factor para encontrar la causa raíz

Por qué Por qué

Entre el 3 y 5 veces de por qué por qué se llega a la causa raíz

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Práctica

• Caso  de  informes  mensuales  de  variaciones  al  presupuesto  que  se  entregan  tarde.  Detalles  en  el  material  del  participante,  página 5

57

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PARETO

“Los pocos vitales y los muchos triviales”

“LA LEY DEL 80 – 20”

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Decide el asunto ¿Cuáles son los aspectos que vas a investigar?Define el método para la recopilación de datosRealiza la recopilación de datosElabora la tabla de concentración de datosConcentra los datos en la tablaDibuja la gráfica

“Los pocos vitales y los muchos triviales”

“LA LEY DEL 80 – 20”

PARETO

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ASPECTOS OCURRENCIAS TOTAL %

Aspecto  1 lllll  lllll  lll 13 16.6

Aspecto  2 lllll  lllll  lllll  ll 17 21.7

Aspecto  3 lllll 5 6.4

Aspecto  4 lllll  lll   8 10.2

Aspecto 5 lllll  lllll  lllll  lllll  lllll  l   26 33.3

Aspecto  6 lllll  llll 9 11.5

Total 78 100

ASUNTO:

PARETO

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Aspectos  a  investigar.

Totales  individuales.

Total  acumulado

Composición  porcentual %  Acumulado.

5 26 26 33.3 33.3

2 17 43 21.7 55.0

1 13 56 16.6 71.6

6 9 65 11.5 83.1

4 8 73 10.2 93.3

3 5 78 6.4 100.0

78 100.0

PARETO

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N 100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0 0

5 2 1 6 4 3

PráticaHacer gráfico con Porcentaje por la composición procentualy con el acumulado

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Lecciones  aprendidas  tema  2

• El  método de  K&T  busca  identificar  la  causa  raíz  al  analizar  las  desviaciones  con  base  en  entidad,  ubicación,  tiempo  y  magnitud.  Con  la  preguntas  es,  no  es,  cuál  es  da  desviación,  comparación  lógica  y  otros  

• Método  de  análisis  de  causa  efecto  Ishikawa  con  el  proceso  por  qué  por  qué  hasta  llegar  a  la(s)  causa(s)  raíz

• Análisis  de  Pareto  80-­ 20  es  muy  útil  para  determinar  la  frecuencia  o  importancia  relativa  de  diferentes  problemas  y  sus  causas  y  así  concentrarse  en  cuestiones  vitales  

63

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Temario

64

1. El  proceso  de  análisis  de  problemas  y  toma  de  decisiones  en  la  administración  de  proyectos

2. Técnicas  para  la  identificación  y  diagnóstico  de  problemas

3. La  toma  de  decisiones  para  solución  de  problemas

4. Las  acciones  preventivas  para  evitar  la  recurrencia

5. La  innovación  y  la  creatividad

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65

Somos, en gran parte el resultado de nuestras decisiones

Nos pasamos la vida tomando decisiones y viviendo las consecuencias

Decidir es renunciar a lo no seleccionado

Decidir es seleccionar escoger

Las decisiones que hemos tomado en la vida son las que nos han traído aquí

Cuántos problemas son reales y cuántos los creamos en la mente

Si quieres un resultado distinto has las cosas de otra manera

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ASUNTO

Fuerzas impulsoras

Fuerzas restrictivas

EL CAMPO DE FUERZAS DE KURT LEWIN

Asunto1. Situación actual2. Objetivo a lograr

Qué es lo que nos está impidiendo alcanzar la meta

Qué es lo que nos conduce a nuestro objetivo

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Asuntoü Situación actualLa empresa tiene problemas de flujo de efectivo por lo que requiere tener una mejor utilización de los recursos actuales. Pide la reducción de los inventarios de materia primaü Objetivo a lograrReducir el inventario en 25% en un plazo de “n” semanas

Fuerzas  impulsoras• Es  una  instrucción de  la  Dirección

• Tenemos  inventario  suficiente  para  más  de  60  días

• Los  negocios  van  bien• Tenemos  un  costo  financiero  excesivo

Fuerzas  Restrictivas• Actitudes  de  otros  compradores    a  mismo  proveedores

• Los  proveedores  están ofreciendo  descuentos  por  volumen

• Tenemos  contratos  con  algunos  proveedores  de  compras  mínimas  por  mes

• Ha  habido  pérdidas  de  materiales  en  carreteras

67

EL CAMPO DE FUERZAS DE KURT LEWIN

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Práctica

Aplicar  el  Campo  de  Fuerzas  a  la  Asistencia  y  Puntualidad  de  los  alumnos  de  este  diplomado

Definir  en  equipos:• Situación actual• Objetivo• Fuerzas  impulsoras• Fuerzas  restrictivas• Acciones  a  tomar

68

• Fuerzas  impulsoras•••••

• Fuerzas  restrictivas•••••

Acciones  a  tomar

________________________________________________

________________________________________________

________________________________________________

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Toma  de  decisiones  en  Mejora  Continua

Para  seleccionar  alternativas  de  mejora  se  toman  en  cuenta  estos  criterios,  entre  otros:1. Cuál de  las  alternativas  está  más  alineada  con  los  objetivos  y  estrategias  del  negocio2. Cuál de  las  alternativas  dará  resultados  más  pronto3. Qué  alternativas  podemos  hacer  con  los  recursos  actuales,  sin  necesidad  de  pedir  ampliaciones  al  presupuesto4. Cuál  alternativa  tiene  más  posibilidades  reales  de  éxito

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Alternativa Alineación Tiempo Recursos PosibilidadABCDSuma

Calificar 5 las más alta 1 la más bajo

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Alternativa Alineación Tiempo Recursos Posibilidad SUMAA 3 5 3 4 15B 4 5 5 3 17C 2 3 4 4 13D 4 3 4 4 15

Calificar 5 las más alta 1 la más bajo

A. Comprar un montacargas para reducir el tiempo de carga de las cajas del camiónB. Tener 2 computadoras más en el departamento de servicio al clienteC. Hacer una aplicación de TI que facilite el seguimiento de los pedidos por los asesoresD. Una aplicación para que los asesores de venta vean los inventarios disponibles en un iphone de Apple

Alternativa de proyecto de mejora másconveniente

*

** Posible empate técnico

*

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Toma  de  decisiones,  Práctica

Propósito  Decidir  qué  coche  comprar

Proceso1. Ponerse  de  acuerdo  “Para  qué  van  a  usar  el  coche”2. Decidir  las  condiciones  mínimas  indispensables  que  debe  cumplir  cualquier  alternativa  para  que  el  propósito  se  logre  en  las  mejores  condiciones.  Por  ejemplo:  Precio  máximo,  planes  de  financiamiento,  tamaño,  equipamiento:  Estéreo,  Tel.  sin  manos,  aire  acondicionado  o  automático,  entre  otras.  Si  alguna  alternativa  con  cumple  con  estas  características  será  desechada.

3. Decidir  características  deseables,  NO  indispensables.  Por  ejemplo:  Rendimiento  de  la  gasolina,  potencia  del  motor,  equipamiento:  Estéreo,  vidrios  y  puertas  eléctricas,  Tel.  sin  manos,  aire  acondicionado  o  automático,  entre  otras.

4. Ponderar  con  suma  100%  todas  las  características  deseables

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Toma  de  decisiones• La  toma  de  decisiones  se  centra  en  elegir  una  entre  varias  posibles  opciones  o  alternativas  y  asegurar  que  con  la  seleccionada  se  van  a  cumplir  con  las  metas  y  objetivos  planteados

• Un  método  establecido  y  conocido  por  todos  reduce  los  posibles  conflictos  durante  el  proceso  y  después  del  mismo

• Un  buen  método también  puede  reducir  se  manipule  la  decisión  o  sea  tendenciosa

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El  método de  K&T  establece  4  pasos  que  son:1. Se  acuerda  que  es  necesario  hacer  una  selección  entre  varias  alternativas

2. Se  determinan  los  factores  específicos  que  deben  ser  satisfechos  para  que  decisión  tenga  éxito

3. Se  decide  la  alternativa  que  mejor  satisfará  los  factores  de  decisión  seleccionados

4. Se  hace  un  análisis  de  riesgos  que  las  alternativa  seleccionada  que  pudieran  poner  en  riesgo  la  seguridad  y  el  éxito  del  proyecto

73

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1.  Enunciado  de  la  decisión

• Enunciado  de  la  decisión a  tomar

• Responde  a  las  preguntas  – ¿Con  qué  propósito?  – ¿Cuál?  – ¿Cómo?

• Ejemplos:“Seleccionar  a  un  nuevo  Director  de  aseguramiento  de  la  calidad  que  logre  la  certificación  de  los  principales  clientes”“Diseñar  un  nuevo  proceso  de  selección  de  personal  que  reduzca  los  tiempo  de  contratación  e  incremente  la  permanencia  del  personal  de  nuevo  ingreso”

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2.  Definción de  factores  específicos• Se  definirán cada  uno  de  los  factores  que  usarán  para  tomar  la  decisión.  Son  de  dos  tipos:• Indispensables.  No  se  aceptará  alternativa  alguna  que  no  cubra  con  esos  factores.  Por  ejemplo:  Reloj  digital  con  cronómetro.  Celular  con  internet.  Casa  de  tres  recámaras  y  dos  estacionamientos.

• Deseables.  Otros  factores  que  darán  mayor  peso  a  una  alternativa  u  opción  sobre  las  demás. Por  ejemplo:  Reloj  digital  con  GPS.  Celular  con  memoria  de  hasta  64  GB.  Casa  con  estacionamientos  techados  y  tres  baños.

• Todos  los  factores  se  definen  con  base  en  las  necesidades  del  proyecto.  ¿Qué  es  lo  que  hará  diferencia  al  proyecto?  – más  útil,  – más  seguro,  menor  riesgo  en  la  ejecución  y  en  la  operación,– más  rápido,– con  un  mejor  resultado  costo-­beneficio– o  cualquier  otro  criterio    

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Factores  de  éxito  al generar alternativas

• Flexibilidad• No  aferrarse  a  la  experiencia,  la  costumbre• Agilidad  de  pensamiento• Romper  paradigmas• Visión a  largo  plazo• Benchmarking  de  prácticas• Pensamiento  lateral

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Pasos  a  seguir

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Alternativa    1

Alternativa    2

Alternativa    3

Pasa

No Pasa

SI

NO

Alternativa  rechazada  

Cada  alternativa  se  compara  con  factores  deseables  

¿Cumple    con  

Factores  Indispensables?

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Selección de  alternativas

AlternativasFactor  deseable Ponderación 1 2 3

A 40 40 35B 25 15 25C 20 18 14D 15 12 15

SUMA 100% 85 89

78

IMPORTANCIA DEL FACTOR PARA EL

PROYECTO

No  pasó,  no  cumplió  con  factores  indispensables

Hasta ahora parece la mejor

alternativa

Para  algunos  puede  ser  empate  

técnico

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Práctica compra  de  coche

Tomar  información de  práctica  de  compra  de  auto• Plantear  tres  alternativas  con:  • Una  marca  japonesa:  Toyota,  Honda,  Nissan• Una  marca  americana:  Ford,  Chevrolet,  Dodge• Una  marca  europea:  Renault,  Fiat,  VW• Para  detalle  de  modelos  se  puede  consultar,  si  lo  desean  www.autocosmos.com.mx/nuevos

• Comparar  cada  alternativa  con  factores  indispensables,  si  pasa  aplicar  la  tabla  anterior  a  los  factores  deseables

79

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Selección de  alternativas

AlternativasFactor  deseable Ponderación Japonesa Americana Europea

SUMA 100%

80

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Lecciones  aprendidas  tema  3

• El  análisis  de  Campo  de  Fuerzas  ayuda  a  definir  la  estrategia  de  acción  con  base  en  Fuerzas  impulsoras  y  Fuerzas  restrictivas,  las  que  facilitan  y  las  que  limitan

• Decidir  es  seleccionar  entre  varias  opciones  o  alternativas,  es  aceptar  dejar  lo  no  seleccionado

• K&T  plantean  un  proceso  de  cuatro  pasos  o  etapas  que  son:  El  enunciado  de  la  decisión,  Factores  específicos  de  decisión,  Decidir  la  alternativa  y  el  Análisis  de  riesgos  de  la  alternativa  seleccionada

• Primero  se  filtran  las  alternativas  con  base  en  factores  indispensables  y  después  se  aplican  los  deseables  para  hacer  la  ponderación  de  cada  alternativa

81

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Temario

82

1. El  proceso  de  análisis  de  problemas  y  toma  de  decisiones  en  la  administración  de  proyectos

2. Técnicas  para  la  identificación  y  diagnóstico  de  problemas

3. La  toma  de  decisiones  para  solución  de  problemas

4. Las  acciones  preventivas  para  evitar  la  recurrencia

5. La  innovación  y  la  creatividad

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Práctica

• ¿Qué  se  entiende  por  un  posible  problema  futuro,  problema  en  potencia?

• ¿Cómo podemos  identificar  un  problema  en  potencia?

• ¿Cuáles  consideras  que  son  los  principales  elementos  de  un  análisis  de  riesgos?

83

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Manejo  de  problemas  en  potencia

Qué puede fallar,

desviación en potencia

Probabilidad y gravedad

Anticipar posibles causas

Tomar acciones

preventivasEstablecer controles

Hacer planes de

contingencia

84

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Preguntas  consecutivas  para  su  tratamiento  

Ø ¿Qué  puede  marchar  mal?  

Ø ¿Cuáles serían  la  consecuencias  si  ocurre?  

Ø ¿Qué  es  específicamente  el  problema?  

Ø ¿Cuáles  son  las  posibles  causas?  

Ø ¿Qué  probabilidades  de  que  ocurra  tiene  cada  causa?  

Ø ¿Cómo  puede  evitarse  una  posible  causa  o  reducirse  al  mínimo?  

Ø ¿Cómo  pueden  manejarse  los  problemas  en  potencia  más  graves?  

Análisis  de  problemas  en  potencia

85

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Fuentes  de  problemas  en  potencia

Ø Cuando  se  intenta  algo  nuevo  o  desconocido.

Ø Cuando  los  plazos  o  límites  de  tiempo  son  muy  rígidos.  

Ø Cuando  una  regla  o  norma  es  crítica  o  tiene  impacto  sobre  otros.

Ø Cuando  falta  una  alternativa.  

Ø Cuando  afecta  a  más  de  una  persona,  función  o  departamento.  

Ø Cuando  la  responsabilidad  es  difícil  de  asignar  o  queda  fuera  de  la  acción  del  directivo.  

Análisis  de  problemas  en  potencia

86

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Análisis  de  riesgos

87

Posibilidad de que ocurra

Alto

Grado de impacto

Bajo Bajo Alta

1. Huelga2. Devaluación mayor3. Nuevos competidores4. Incremento de precios de la materia prima5. Pérdida de clientes clave

5

4

3

2

1

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Análisis  de  riesgos

88

Posibilidad de que ocurraBajo Alta

Acciones1. Correr el riesgo2. NO correr el riesgo, no me la juego3. Planes para que no suceda4. Planes de contingencia5. Paso el riesgo a otros

5

4

3

2

1

1. Huelga2. Devaluación mayor3. Nuevos competidores4. Incremento de precios de la materia prima5. Pérdida de clientes clave

Alto

Grado  de    impacto  

Bajo      

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Análisis  de  problemas  en  potencia  K&T

Alternativa A Alternativa B

Riesgoidentificado

Probabilidad Grado de impacto

Factor = P x GI Riesgoidentificado

Probabilidad Grado de impacto

Factor =P x GI

Suma de factor riesgo

89

Aplicar a ejercicio de compra de auto, lámina 80

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• Acciones  preventivas.  Conjunto  de  actividades  que  se  realizan  con  el  propósito de  reducir  la  posibilidad  de  que  ocurra  un  evento  o  deviación  en  el  proceso  de  ejecución.

• Ejemplos.  – Evitar  quedarse  sin  gasolina  en  un  viaje  largo.  Llenar  el  tanque    cada  vez  que  el  nivel  está  a  25%  

– Tener  una  batería  de  respaldo  para  que  el  proceso  no  se  pare  en  caso  de  una  falla  en  la  corriente  eléctrica.

– Evitar  condiciones  inseguras– Reducir  actos  inseguros

90

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Acciones  contingentes.  Lo  que  se  hará  en  caso  de  que  se  presente  una  situación  que  ponga  en  riesgo  el  éxito  del  proyecto

Preguntas  clave• ¿Qué  hacer  en  caso  de  que  se  presente  el  problema  en  potencia?

• ¿Quién  debe  hacer  qué?• ¿Qué  recursos  serán  necesarios?• ¿A  quiénes  debe  recurrir  para  autorizaciones?• ¿A  quién  recurrir  para  recursos  extraordinarios?    

Planes  de  acción  contingente

91

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92

Acciones  contingentes.  Lo  que  se  hará  en  caso  de  que  se  presente  una  situación  que  ponga  en  riesgo  el  éxito  del  proyecto

Ejemplos:q Tener  extinguidores  en  buen  estado  y  personal  capacitado  para  usarlos

q Planta  de  emergencia  es  caso  de  falla  de  la  corriente  eléctrica

q Tener  rutas  alternas  en  caso  de  bloqueo  de  caminosq Mantener  compras  de  materiales  críticos  a  mínimo  dos  proveedores  para  que  en  caso  de  falla  de  alguno  de  ellos  no  se  suspenda  el  abasto  de  materias  primas

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Práctica

• Encontrar  problemas  en  potencia  para  la  inauguración de  unas  oficinas  en  Santa  Fe  para  150  empleados  con  1,850  mts.  cuadrados.  Usar  preguntas  láminas  85  y  86  y  formato  siguiente  lámina.  Además  tres  acciones  preventivas  y  tres  acciones  contingentes  

Internas.  • Cantidad  de  asistentes• Invitados  especiales,  transporte  de  los  que  vienen  de  otras  ciudades  o  del  extranjero• Sonido• Alimentos  y  bebidas

Externas• Tráfico  y  bloqueos• Estacionamiento• Lluvia• Energía  eléctrica

93

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Análisis  de  problemas  en  potencia

Riesgo identificado Probabilidad Grado de impacto

Factor = P x GI

Suma de factor riesgo

94

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Lecciones  aprendidas  tema  4

• Los  problemas  en  potencia  existen  y  pueden  ser  un  factor  clave  de  éxito  de  cualquier  proyecto,  decisión  o  plan  de  acción

• Su  identificación  y  manejo  es  producto  de  la  experiencia,  no  de  una  técnica  específica

• Las  preguntas  pueden  ir  en  este  orden  de  ideas:  Qué  puede  fallar,  cuál  es  la  probabilidad  real  de  que  suceda,  cuál  sería  el  impacto  si  sucede  y  cuáles  serían  las  causas  que  lo  provocarían

• Las  acciones  pueden  ser:  Correr  el  riesgo,  No  correr  el  riesgo,  hacer  algo  para  que  no  suceda,  tener  un  plan  de  contingencia  en  caso  de  que  suceda  y  pasarle  el  riesgo  a  otros  

95

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Temario

96

1. El  proceso  de  análisis  de  problemas  y  toma  de  decisiones  en  la  administración  de  proyectos

2. Técnicas  para  la  identificación  y  diagnóstico  de  problemas

3. La  toma  de  decisiones  para  solución  de  problemas

4. Las  acciones  preventivas  para  evitar  la  recurrencia

5. La  innovación  y  la  creatividad

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Creatividad para el planteo y la solución de problemas

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98

¿Cuántos cuadrados hay en esta gráfica?

En esta gráfica hay ___ cuadrados

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1. La  creatividad  está  reservada  para  algunas  personas

2. La  creatividad  se  aplica  sólo  a  algunos  ámbitos  del  quehacer  humano

3. Quien  es  creativo,  sólo  lo  es  en  algunos  momentos

4. Se  nace  creativo

5. La  inspiración  es  el  origen  de  la  creatividad

6. La  inteligencia  es  una  condición  para  el  desarrollo  de  la  creatividad  7. Las  personas  creativas  son  buenas  

SIETE MITOS SOBRE LA CREATIVIDAD

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CREATIVIDAD

Capacidad humana de aportar, a partir de elementos preestablecidos, algo valioso, hasta entonces inexistente

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Prep

arac

ión

Aten

ción

Incub

ación

Intuic

ión

Reali

zació

n

EL PROCESO CREATIVO

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Inventario

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Nueve Rasgos del Perfil Creativo:

1. Rebeldía2. Curiosidad3. Capacidad de asombro4. Criticidad5. Perseverancia6. Seguridad personal7. Sentido experimental8. Maestría9. Vocación

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Tipos de pensamiento:

• Convergente – Divergente (Guilford, en 1951)

• Holístico (Jan Smuts 1927)

• Lateral – Vertical (Edward De Bono, en 1970)

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Pensamiento  lateral  es:  

“Buscar  la  solución  de  un  problema  mediante  métodos  heterodoxos  o  aparentemente  ilógicos".  

El  pensamiento  lateral  tiene  que  ver  con  moverse  a  los  lados  al  resolver  un  problema  para  ensayar  diferentes  percepciones,  diferentes  conceptos  y  diferentes  puntos  de  vista.  

PENSAMIENTO LATERAL

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¿POR QUÉ EL PENSAMIENTO LATERAL ES IMPORTANTE EN MI TRABAJO?

El  pensamiento  lateral    permite:

Tener  una  mayor  visión  de  posibles  soluciones  a  un  problema.Buscar  soluciones  de  mayor  eficacia,  grado  de  lógica    y  Flexibilidad  en  el  uso  de  “Modelos  Mentales”.

PENSAMIENTO LATERAL

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Diferencias  entre  PENSAMIENTO  LINEAL  y  PENSAMIENTO  LATERAL

LINEAL LATERAL

Es  selectivo. Es  creador  

Importa  la  corrección  lógica  del  encadenamiento  de  ideas.  

Lo  esencial  es  la  efectividad  en  el  resultado,  no  en  el  proceso.

Se  mueve  en  una  dirección  determinada.  

Se  mueve  para  crear  una  dirección  y  deambula  sin  rumbo.

Es  analítico,  explica  e  interpreta.   Es  provocativo.

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LINEAL LATERAL

Sigue  la  secuencia  de  las  ideas.   Puede  efectuar  saltos.  

Se  desecha  toda  idea  que  no  tenga  una  base  sólida  en  qué  apoyarse.

Valen  todas  las  ideas.

Cada  paso  ha  de  ser  correcto.   No  es  preciso  que  los  pasos  sean  correctos.  

Se  usa  la  negación  para  bloquear  bifurcaciones  y  desviaciones.  

No  se  rechaza  ningún  camino.

Diferencias  entre  PENSAMIENTO  LINEAL  y  PENSAMIENTO  LATERAL

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LINEAL LATERAL

Se  excluye  lo  que  no  parece  estar  relacionado  con  el  tema.

Se  explora  incluso  lo  que  parece  completamente  ajeno  al  tema.  

Sigue  los  caminos  más  evidentes. Sigue  los  caminos  menos  evidentes.  

Es  un  proceso  finito:  se  piensa  para  llegar  a  una  solución  .

Es  un  proceso  probabilístico;  no  siempre  se  llega  a  una  solución,  pero  tiene  más  probabilidades  de  llegar  a  una  solución  óptima.  

Diferencias  entre  PENSAMIENTO  LINEAL  y  PENSAMIENTO  LATERAL

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LINEAL LATERAL

Importa  la  calidad  de  las  ideas   Importa  la  cantidadEs  necesario  para  enjuiciar  ideas  y  para  aplicarlas.

Es  necesario  para  generar  ideas  

Diferencias  entre  PENSAMIENTO  LINEAL  y  PENSAMIENTO  LATERAL

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ME CAYÓ EL VEINTE

La Alcancía:

• Una personal• Una grupal

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Lecciones  aprendidas  tema  5

• Definición y  mitos  sobre  la  creatividad• Perfil  creativo,  autodiagnóstico  de  la  forma  en  que  usamos  la  creatividad

• Los  tipos  de  pensamiento  que  son  convergente,  holístico  y  lateral

• EL  pensamiento  lateral  y  la  creatividad

113

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Gracias  por:    Su  atención  y  participaciónAlejandro  Fernández  del  Castillo  [email protected] 55  1534  1634


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