Direccion de Operaciones_ Concepto y Enfoque

II.1 Diseo de sistemas productivos: Direccin de operaciones. Concepto y enfoque 9

Captulo 1 Direccin de operaciones. Concepto y enfoque

1.1 Conceptos

La labor de produccin suele involucrar un gran nmero de actividades que debencontemplarse al mismo tiempo, bien porque se ejecutan simultneamente, bien porque lasituacin temporal de las mismas est dentro de un intervalo razonablemente corto detiempo y ello implica posibles interrelaciones. Dichas actividades afectan a un nmerotambin elevado de recursos de diversos tipos. Por otra parte gran cantidad derestricciones, principalmente de tipo tecnolgico, condicionan la organizacin de lasactividades y la utilizacin de los recursos. Finalmente, y no como aspecto menosimportante, la dinmica cambiante del entorno y del propio sistema productivo hace quelas solicitaciones a produccin y la disponibilidad de los recursos vayan modificndose enel tiempo. Todo ello contribuye a que el trabajo de los responsables de la funcinproduccin sea extremadamente complejo, especialmente en unos tiempos en los que losclientes exigen mayor calidad, menores plazos, ms variedad y personalizacin, y menorprecio. Por tanto, podemos considerar que la direccin de operaciones es un temaimportante y complejo. Su plasmacin en el diseo, construccin e implantacin de unsistema de gestin de produccin en una empresa acostumbra a ser uno de los proyectosindustriales ms difciles de desarrollar con xito hasta su trmino.

La finalidad marcada a la direccin de operaciones es la de contribuir a alcanzar losobjetivos fijados al sistema productivo (que son la traduccin de los objetivos generales dela empresa al rea de produccin) en la forma ms eficiente posible, mediante la adopcinde las polticas, estrategias, decisiones y acciones oportunas. Generalmente los objetivosdel sistema productivo estarn centrados en aspectos de cantidad, calidad, plazos y coste,mientras que la eficiencia se referir al consumo de recursos.

En algunas circunstancias, pocas, podremos traducir la medida en que se alcanzan losobjetivos en unidades monetarias (por ejemplo, asociando un coste a la "distancia" entrelos resultados alcanzados y los resultados ideales) y anlogamente el consumo de losrecursos realizado para lograr dichos resultados lo podremos tambin traducir en un coste.

Organizacin de la produccin10

En dicho caso podremos definir formalmente la finalidad de la direccin de operacionescomo la minimizacin de dicho coste, respetando las restricciones impuestas por el sistemafsico, las polticas de la empresa, etc.

Ms generalmente, no ser posible reducir todos los objetivos del sistema productivo a unamedida monetaria simple, por lo que deberemos describir la finalidad de la direccin deoperaciones como el mantenimiento de ciertos indicadores (representativos de algunos delos objetivos) dentro de unos lmites preestablecidos minimizando el coste correspondienteal consumo de recursos y a la satisfaccin de los objetivos que permitan la traduccin acoste, respetando las restricciones.

En el presente captulo se pretende comunicar tres ideas:

- concepto de direccin de operaciones, sus caractersticas, problemas, y tcnicas,

- influencia del sistema fsico sobre la estructura del sistema de direccin de operaciones,

- organizacin de este volumen.

1.1.1 Introduccin: Ncleo de la direccin de operaciones

La direccin de operaciones, tal como se ha indicado en el apartado anterior, tiene porobjeto la planificacin y el control de las actividades del sistema productivo (o sistemafsico). Para aclarar los conceptos puede ser interesante considerar primero la estructurade dicho sistema fsico.

Un esquema genrico, pero til, del sistema fsico es el representado en la figura 1.1.1.1,que se centra en el flujo de materiales desde el proveedor hasta el cliente, y las distintasfases que lo componen. El flujo de materiales se inicia en los proveedores, de los que partela materia prima, y todos los materiales de procedencia exterior, y a travs de la fase deaprovisionamiento se encaminan hacia el sistema productivo, en donde inicialmenteconstituyen el stock de materia prima. Esta materia, a travs de diversas transformaciones,que denominamos fabricacin, se convierte en componentes y piezas que alimentan elstock correspondiente. Hemos indicado el aprovisionamiento directo a dicho stock desdelos proveedores de aquellos componentes precisos para la fase posterior de transformacin,pero que no son elaborados en la fase fabricacin. Esta nueva transformacin, quedenominamos montaje, permite pasar de los componentes a productos terminados, quealimentan el correspondiente stock de productos terminados. Los productos terminadosconstituyen el nivel ltimo de transformacin fsica en el sistema productivo y constituyenlos bienes que solicitan los clientes. El flujo de materiales se prolonga con el recorridodesde el sistema productivo hasta los clientes, que puede constar de un solo tramo,


entrega directa, o bien de varios, si existen varios escalones de distribucin. En el esquemase han representado dos escalones o niveles intermedios entre el stock o almacn deproductos terminados y el cliente, los centros de distribucin y los almacenes locales.Aunque los sistemas reales pueden diferir del esquema indicado, por existir ms o menosniveles de aprovisionamiento, de fabricacin, de montaje o de distribucin, por ejemplo,ste es lo suficientemente caracterstico como para servirnos de referencia.

Fig. 1.1.1.1 Flujo de materiales tipo en un sistema productivo


La direccin de operaciones se interesa por todos los elementos operativos (transportes,almacenajes, fabricaciones y montajes) del sistema productivo comprendidos desde laadquisicin de las materias primas y los materiales de procedencia exterior hasta la entregade los productos terminados a los clientes. Designaremos estos elementos operativosgenricamente como operaciones. Existen tres tipos de enfoque elemental posible alconsiderar la problemtica de las operaciones:

- el enfoque flujo de materiales a travs del sistema,

- el enfoque conjunto de actividades u operaciones de proceso que transforman losproductos al ser realizadas simultnea o sucesivamente,

- el enfoque utilizacin de la capacidad limitada de los recursos productivos del sistema.

La direccin de operaciones debe tener en cuenta estos tres enfoques, que estn, comoes obvio, altamente correlacionados. La direccin de operaciones es la gestin simultneadel flujo de materiales, de las actividades de proceso y de la capacidad de los recursosproductivos, estableciendo un equilibrio adecuado entre los tres aspectos gestionales enfuncin de los objetivos de la empresa. Es peligroso primar un enfoque respecto a losdems pues puede hipertrofiarse un aspecto de las operaciones en detrimento de losdems, y por tanto suboptimizar, abandonando la eficiencia global en aras de una eficiencialocal. Desde un punto de vista conceptual, no obstante, cada uno de los enfoques nospermite hacer aflorar caractersticas y problemas especficos que pueden serenriquecedores en esta presentacin.

El concepto flujo de materiales es til para adquirir una idea intuitiva de lastransformaciones de los materiales dentro de un mismo flujo a medida que avanza elproceso productivo, de las convergencias de varias ramas del flujo en una sola cuandovarios materiales o componentes distintos se engarzan entre s, e incluso de lasdivergencias que pueden producirse cuando un material se transforma en varios diferentes.La representacin de la topologa de los flujos de materiales conducir a una estructura degrafo, generalmente sin bucles ni circuitos, en ocasiones tan simple como un rbol, quemostrar la composicin productiva de los productos de la empresa (ms adelante, en elcaptulo 4, exploraremos esta idea al tratar de la lista de materiales).

Los flujos se movern a una cierta velocidad (o gasto), que expresaremos habitualmenteen tasas de produccin (nmero de unidades de componente o producto por unidad detiempo). Es clara la diferencia entre dicha tasa y el plazo de fabricacin, tiempo que mediaentre la entrada de los materiales de procedencia exterior en el sistema productivo y lasalida de los mismos transformados en productos, a pesar de su evidente relacin. El plazoser mayor cuanto mayor sea el camino que debe recorrer el flujo entre la entrada y lasalida antes aludidas, como consecuencia de la tradicional espacio igual a velocidad portiempo. Este espacio a recorrer est ocupado mayoritariamente por materiales a mediotransformar en productos, es decir, por el tipo de stock denominado obra en curso. Esta


obra en curso puede estar circulando (transformndose) o detenida en remansos o stocksintermedios. A igual tasa de produccin, la obra en curso total, medida en una unidadadecuada, es proporcional al plazo total, por lo que habr que reducir ste para hacer lopropio con aqulla.

Las detenciones temporales indicadas de los flujos de materiales constituyen stocks ysuelen servir para regular las fluctuaciones diferentes de dos tramos del flujo, el tramo deentrada al stock y el tramo de salida; la gestin de los stocks intermedios implica la gestinde los flujos y viceversa.

El flujo de materiales sugiere, adicionalmente, la conexin estrecha entre las diferentesfases del sistema productivo y la repercusin de las decisiones adoptadas en una respectoal comportamiento y las prestaciones obtenidas en las dems. Por ejemplo, para obteneruna cierta tasa en el flujo de salida de los productos terminados ser preciso imponer unatasa adecuada tanto en los flujos de entrada de materiales de procedencia exterior comoen las diversas ramas del flujo interno del sistema productivo. Esta imposicin puederesultar de un encadenamiento formal de los flujos (tal como el procedimiento Kanban queveremos en el captulo 5), de una planificacin centralizada (tal como el procedimiento MRPque veremos en el captulo 4), o de otros mtodos de regulacin menos explcitos (comoalgunos procedimientos de gestin de stock que veremos en el captulo 5).

En cualquier caso, las repercusiones que pueden producirse aconsejan que los aspectosgestionales en cada fase se establezcan teniendo en cuenta su influencia en las fasesanteriores y siguientes o, lo que es lo mismo, que la direccin de operaciones contempleglobalmente el conjunto de los problemas adoptando un enfoque sistmico. Esta es la raznltima de que empleemos habitualmente los trminos sistema de direccin de operacioneso sistema de gestin de produccin, puesto que promocionamos el que todos los aspectosgestionales sean elementos o piezas de un esquema general, y que se hayan concebido,diseado, construido e implantado en funcin del mismo (lo que no significa que seconstruyan e implanten a la vez).

El enfoque operaciones de proceso nos acerca, a travs de las ligaduras, especialmente lasde precedencia entre operaciones, a los conceptos tratados en el captulo 7 del volumenI, cuando estudibamos la planificacin de proyectos. El proceso de fabricacin o ruta defabricacin es la sucesin de operaciones (similar en idea al esquema representadomediante un grafo PERT o ROY) necesarias para pasar de los materiales a los productos.La estructura de convergencias y divergencias deber ser similar a la existente en la listade materiales, por lo que en la prctica la ruta global se describe por tramos o rutasparciales que contienen las operaciones que significan una transformacin con ciertaentidad dentro del proceso productivo. Componiendo todos los grafos PERT de las rutasparciales obtendramos el grafo PERT del proceso de fabricacin, y eventualmente sucamino crtico, que nos indicara el tiempo operatorio mnimo estrictamente necesario parafabricar un producto partiendo de cero.


Las operaciones consumen tiempo de proceso, y las diferentes actividades que concurrena un resultado comn deben armonizarse (para que los caminos subcrticos no seconviertan en crticos). Un alto nivel de eficiencia exige la coordinacin y sincronizacin delas operaciones, a travs de programas en los que se establezca la temporizacin de lasmismas.

El enfoque gestin de recursos est ligado necesariamente a las restricciones impuestaspor la capacidad limitada de los mismos y por la idea de cuello de botella. El elemento delsistema productivo que ms limitaciones marque al flujo de materiales o a la realizacin deoperaciones definir la tasa mxima de produccin del sistema. Si esta tasa mxima esta poca distancia de la tasa necesaria para satisfacer los objetivos del sistema, la utilizacinde los elementos de menor tasa del sistema es un aspecto crtico de la gestin. Los cuellosde botella pueden ser intrnsecos al sistema productivo (lo que paradjicamente puedesimplificar la gestin) o bien tributarios del programa productivo (variedad de productos)que se desea realizar. En cualquier caso la mxima "una hora perdida en un recurso crticoes una hora perdida para el sistema productivo, una hora perdida en un recurso no crticono repercute necesariamente en el sistema" constituye una verdad universal que nosiempre es asumida por los responsables de produccin.

La evolucin del entorno del sistema productivo y de las solicitudes que transmite almismo, a la que se ha aludido ya, exige la evolucin del propio sistema productivo as comode su sistema de gestin. Por consiguiente, nunca podr considerarse definitivamenteestablecido ni el uno ni el otro. Un concepto asociado, que ha adquirido creciente difusinen los ltimos aos, es el correspondiente a la denominada a veces mejora continua. Elsistema productivo y su gestin deben considerarse sometidos a una perpetua evaluacinpara detectar las disfunciones y los puntos dbiles, y determinar las acciones de cambioque lo vayan conduciendo hacia un sistema ideal, tal vez inalcanzable, pero paulatinamentems cercano.

1.1.2 Tipologa de las decisiones de direccin de operaciones

En general puede considerarse en todo sistema de gestin de produccin una jerarqua dedecisiones (con diversas frecuencias de revisin en el tiempo) a varios niveles que permitenreducir la variedad y por tanto aumentar la facilidad de control. Un modelo de referenciamuy til nos permite establecer tres niveles jerrquicos de toma de deciciones, de acuerdocon lo que se describe en la figura 1.1.2.1. Estos niveles, que responden aproximadamentea una toma de decisiones a largo, medio y corto plazo (relativamente entre s),corresponden a las siguientes funciones:

PLANIFICACIN DE OPERACIONES

CLCULO DE NECESIDADES

PROGRAMACIN DE OPERACIONES


En cada uno de los niveles las decisiones deben adaptarse a la orientacin y lasposibilidades de variacin sealadas por el nivel anterior y fija las de los siguientes.

Adems, y como funcin complementaria, pero estrictamente necesaria para cerrar el ciclode gestin, existe en todo sistema la funcin:

SEGUIMIENTO Y CONTROL

Es posible imaginar y construir el sistema de gestin de produccin tratando cada uno deestos niveles aisladamente, aunque estrictamente las interrelaciones existentes en losmismos exigiran su consideracin simultnea en cada una de las decisiones adoptadas.

1.1.3 Planificacin de operaciones

La planificacin de operaciones tiene por objeto realizar la distribucin de los recursosproductivos, en principio escasos o limitados, entre las diferentes actividades deproduccin que compiten por los mismos, con el fin de cumplir los objetivos fijados por laempresa al sistema logstico produccin/ventas. Su resultado se materializa habitualmenteen un plan maestro o director de produccin factible, que indica directamente (en lamayora de los casos) las cantidades de productos terminados a producir en cada uno delos intervalos del horizonte de planificacin. Dicho plan estar asociado a un plan maestrode ventas y, en su caso, a un plan maestro de stocks de productos terminados que losconecta. Puesto que para poder garantizar la factibilidad del plan maestro de produccindebern haberse adoptado decisiones relativas a la asignacin de recursos, asociada a larelacin de cantidades de productos est la de las modalidades precisas de utilizacin delos recursos crticos para obtener dicha produccin.

La planificacin se alimenta de lo que genricamente hemos llamado aqu informacionescomerciales, y que puede asimilarse a lo que habamos denominado previsin de lademanda (Volumen I, Captulo 1), a la que se aaden los datos disponibles sobre la carterade pedidos existente. De acuerdo con las polticas fijadas por la direccin, y en base a lasdisponibilidades de recursos crticos, se adoptan las decisiones oportunas en cuanto a lacantidad de productos terminados a fabricar en cada uno de los intervalos. Normalmentese utiliza un horizonte de un ao, dividido en doce intervalos de un mes. La frecuencia deactualizacin del plan suele ser mensual. El plan maestro puede reflejar sensibles diferenciasrespecto a la demanda tal como la define la informacin comercial.

Si existen stocks de productos terminados como regla comercial para un mejor servicio,el departamento comercial atender preferentemente la demanda a partir de stos, con loque la produccin se orientar a satisfacer los aspectos de la demanda no solubles


mediante el stock y a preparar la futura composicin de dicho stock de productosterminados.

Las limitaciones en los medios productivos pueden obligar a que las cantidades o lacomposicin de la produccin no sigan exactamente el esquema de la demanda. Estoocurrir, por ejemplo, si los productos se producen en lotes, en cuyo caso entrarn en unalmacn de productos terminados a partir del cual se ir atendiendo la demanda cuyadistribucin ser ms o menos regular en el tiempo. En la tecnologa tradicional laproduccin alcanza su plena eficiencia cuando es homognea, uniforme y permanente, loque aconseja una produccin continua de los productos de gran demanda o por lo menosla produccin en lotes muy grandes. Esto no es posible siempre ya que la variedad que elmercado exige cada vez ms a los productos lleva a la atomizacin de la demanda de losmismos, y por consiguiente a lotes de produccin muy pequeos de algunos de ellos, quesin embargo son capaces de atender la demanda durante perodos largos. Hasta elmomento en que la nueva tecnologa de los sistemas productivos los convierta en losuficientemente flexibles como para fabricar indistintamente un producto u otro, encantidades grandes o pequeas, sin prdida de eficiencia, los lotes de fabricacin deproductos terminados, que se traducirn en un stock de los mismos, marcarn unadistorsin entre el plan y la previsin.

Otro efecto de las limitaciones de los medios de produccin es el de que la capacidadproductiva, en volumen y variedad, tambin est limitada. En caso de gran variabilidad oestacionalidad de la demanda, o incluso de la oferta (no se olvide que los avances socialesse traducen en la extensin de los perodos de vacaciones por lo que las posibilidadesproductivas de los diversos meses son muy diferentes) el sistema productivo habitualmenteno puede seguir el ritmo de la demanda en los perodos de demanda alta, teniendosobrecapacidad en los perodos de demanda baja. Por ello, adems de la posibilidad de noatender toda la demanda existente, lo que marcara ya una diferencia entre produccin ydemanda, circunstancia que no suele ser del agrado de la direccin, existen otrasalternativas posibles para la adaptacin oferta/demanda. Una de ellas vuelve a ser laconstitucin de stocks de productos terminados, alimentados en los perodos de demandabaja para hacer frente a los picos de demanda, pero existen otras, relacionadas con lamodificacin de la capacidad productiva a lo largo del tiempo, como son la subcontratacin,el empleo de trabajo temporal, utilizacin de horas extra o turnos extra, etc.

Todos los procedimientos mencionados anteriormente tienen ventajas e inconvenientes,tanto econmicos como de otra ndole, por lo que la medida ms satisfactoria ser unacombinacin adecuada de todos ellos. La eleccin de la combinacin de los mismos quemejor se adapta a los objetivos empresariales puede ser una decisin delicada y muyimportante. En cualquier caso todos los procedimientos tienen algo en comn: la decisinrespecto a los mismos debe tomarse con la debida antelacin respecto a las circunstanciasa las que deben hacer frente. Por ello el horizonte de planificacin debe estaradecuadamente dimensionado.

PLANIFICACIN DE PRODUCCIN

informacionescomerciales

polticaDireccin

centros decarga

PLANIFICACIN DE

OPERACIONESciclos

simplific.

aprovisin.

crticos

situacin

largo plazo PLAN MAESTRO

lista demateriales

situacinstocks

CLCULODE

NECESIDADESobra en curso

mediosproveedores

ciclos

PLANIFICACINAPROVISIONAM.

PREPROGRAMACIN

capac. infinita

sincronizacin

medio plazo RDENESAPROV. / COMPRA

RDENESFABRICACIN

disponibilidadmedios

ciclosPROGRAMACINDETALLADA

corto plazo

LANZAMIENTO

MATERIA P.

COMPONENTESSISTEMAPRODUCTIVO

SEGUIMIENTO

PRODUCTOSACABADOS


Fig. 1.1.2.1 Tres niveles de planificacin de la produccin


Generalmente la planificacin de operaciones se desarrolla a dos niveles (por lo menos). Elprimero conduce a la obtencin del denominado plan maestro (agregado) de produccin enel cual se recogen las cantidades a producir de los diferentes productos agrupados engrandes clases (familias de productos) en todos los intervalos de un horizonte medio (docemeses, con intervalos mensuales). El segundo nivel, de horizonte menor, tpicamente cuatromeses y divisin ms fina en intervalos, tpicamente semanas, desagrupa las familias enclases ms reducidas, con la finalidad de poder determinar las necesidades de componentesexteriores y la carga de las lneas de produccin.

En algunas circunstancias el plan maestro se establece en artculos diferentes de losproductos terminados, lo que lleva a complementarlo mediante un plan de montaje final(FAS = Final Assembly Schedule)

El captulo 3 de este texto est destinad a estudiar ms a fondo la planificacin deoperaciones, aunque algunos aspectos de la planificacin detallada aparecen en el 4.

1.1.4 Clculo de necesidades

Una vez adoptada la decisin bsica relativa a la cantidad de productos terminados afabricar en cada intervalo de tiempo, es preciso establecer qu comporta la misma encuanto a actividades de aprovisionamiento y fabricacin; debe transformarse el planmaestro en las rdenes de produccin y de aprovisionamiento que conducirn a surealizacin. Para ello debe realizarse en primer lugar el clculo de las necesidades,efectuando la explosin de los productos terminados del plan maestro en las operacionesque deben realizarse para fabricarlos y en los materiales (subconjuntos, semi-elaborados,componentes, materia prima, etc.) que se van a consumir. Este clculo de necesidadessuele realizarse en dos fases. Primero se determinan las necesidades brutas,independientemente de las disponibilidades en stock y de las rdenes en curso ya lanzadasen firme. A continuacin las necesidades netas, tenindolas en cuenta.

Estas necesidades netas se someten a las reglas de produccin y se transforman enrdenes, que segn el origen de los artculos a que hacen referencia, se clasifican enrdenes de aprovisionamiento y rdenes de produccin, habitualmente administradas pordepartamentos diferentes. Puesto que las rdenes no son independientes entre s, ya quela realizacin de algunas est condicionada a que antes se hayan cumplimentado otras, espreciso establecer muy cuidadosamente un procedimiento de sincronizacin de las mismas.

Asociado al clculo de necesidades de materiales suele realizarse un clculo de necesidadesde recursos de fabricacin, que determina el consumo de stos periodificado en el tiempoen virtud de las rdenes planificadas por el sistema (planificacin a capacidad infinita). Encaso de desajuste entre la necesidad y la disponibilidad se debern realizar las


modificaciones necesarias, bien sea en el plan maestro detallado, bien en la ubicacintemporal de las rdenes de produccin (planificacin a capacidad finita o preprogramacin).Una orden de produccin (o de aprovisionamiento) queda as definida por el cdigo delartculo al que hace referencia, la cantidad necesaria a producir y la fecha de vencimientoo lmite de cumplimiento en la que la orden debe estar realizada por ser necesario disponerdel artculo.

Las actividades de clculo de necesidades suelen desarrollarse con un horizonte menor quela planificacin, normalmente de diez a dieciocho semanas, los intervalos en que se divideel horizonte, por lo menos los ms inmediatos, son semanas y se realizan lasactualizaciones con una frecuencia semanal. La utilizacin para el clculo de necesidadesde las tcnicas conocidas bajo las siglas MRP I (Material Requirements Planning =planificacin de necesidades de materiales) y MRP II (Manufacturing Resource Planning =planificacin de recursos de produccin) es el objeto de la ltima parte del captulo 4.

1.1.5 Programacin de operaciones

La programacin consiste en establecer detalladamente dnde y cundo va a realizarsecada operacin en que se descompone una orden dada; un programa indica qu operacinespecfica se va a realizar en un medio especfico durante un intervalo de tiempo concreto.Esta actividad tiene aparentemente cierta similitud con la planificacin de operaciones,salvo que el objeto sobre el que acta, las rdenes de produccin, constituyen unadescomposicin ms fina de la actividad productiva. Existen otras diferencias que convienetener en cuenta. La planificacin de operaciones, debido a que opera con un horizonteextenso, se desarrolla a nivel agregado y considera habitualmente tasas de produccinmedias. La programacin debe desarrollarse a un nivel ms concreto, y por consiguientedebe trabajar con valores reales de las tasas e incorporar todas las incidencias reales quese van produciendo. Por ello el tipo de enfoque a utilizar desde el punto conceptual esdistinto, pasando del campo de lo continuo al de lo discreto.

Tericamente el problema de la programacin es de una gran complejidad, que suele sermanejada en la prctica a travs de dos procedimientos: el sobre-equipamiento, con lo quedesaparecen muchas de las incompatibilidades que complican la determinacin de unprograma; y la jerarquizacin, estableciendo el programa definitivo por etapas, cada unade las cuales se encuentra con una problemtica que exige ms concrecin (y por tantoms difcil) pero en un mbito ms reducido (lo que la hace abordable).

La materializacin del programa, mediante rdenes, al sistema productivo se realiza a travsde la funcin lanzamiento. La programacin detallada tiene habitualmente un horizonte deunos pocos das, sus intervalos se miden en horas, y la actualizacin se realiza confrecuencia diaria. La programacin de operaciones es el objeto del captulo 6.


1.1.6 Seguimiento y control

Hasta el momento hemos pasado revista a las actividades de gestin relacionadas con lapreparacin de las rdenes a transmitir al sistema productivo. La ejecucin de las mismaspuede coincidir con las previsiones efectuadas, pero en algunos casos se producirndesviaciones, que convendr conocer y, en su caso, corregir. De ello se encarga la funcinseguimiento y control (tratada ms extensamente en el captulo 8), que a su vez puededescomponerse en las subfunciones que se detallan a continuacin.

1.1.6.1 Recogida de datos

Para conocer la situacin exacta de la realizacin es preciso obtener informaciones, lo msdirecta y puntualmente posible, del comportamiento del sistema productivo. De estasinformaciones algunas sern regulares, es decir, se comunicarn al sistema informativo entodas las ocasiones, y otras tendrn un carcter singular, por corresponder a situacionesde excepcin.

Entre las informaciones regulares cabe citar el cumplimiento de las acciones programadas,las llegadas de los aprovisionamientos, el comienzo y la terminacin de operaciones, etc.Entre las singulares, la avera de una instalacin o mquina, tiempos de preparacinsuperiores a los acostumbrados, fallos de calidad, etc.

1.1.6.2 Evaluacin de la ejecucin

Se compara la ejecucin con lo programado, detectando las desviaciones. Dichasdesviaciones pueden ser no significativas, puesto que los sucesivos valores de las mismasse compensan y se mantienen dentro de un margen aceptable. Es importante llegar aidentificar las desviaciones significativas que responden a un comportamiento del sistemaproductivo netamente diverso del previsto en la programacin.

1.1.6.3 Acciones correctivas

Las acciones correctivas tiene por objeto volver a obtener la coherencia entre los planes yprogramas y la realidad. En ocasiones actuarn sobre dicha realidad, en otras sobre los planesy programas correspondientes a los nuevos ciclos de planificacin y programacin. Segnsu mbito de actuacin las acciones correctivas pueden ser a corto, medio o largo plazo.

Las acciones correctivas a corto plazo suelen adoptarse informalmente por los responsables


directos de la buena marcha del sistema productivo. Si por la maana a primera hora nose ha recibido un aprovisionamiento crtico necesario para la produccin del da, elresponsable del aprovisionamiento en cuestin contactar directamente al proveedor, ybuscar la solucin ms conveniente dentro de los resortes que corresponden a su nivel.Si una mquina sufre una avera el encargado lo comunicar inmediatamente aldepartamento de mantenimiento, etc. Si la correccin de la incidencia se produce en unplazo razonable, las informaciones relativas a la misma circularn por el sistema informativoestablecido (si circulan) slo "a posteriori".

A medio plazo las distorsiones permanentes de la realidad respecto a planes y programasprovocarn que las condiciones iniciales en los nuevos ciclos de planificacin oprogramacin difieran, ligeramente o no, de las tenidas en cuenta en los planes yprogramas del ciclo anterior. Dichas condiciones iniciales aportarn a los nuevos planes lascorrecciones necesarias, por lo que los nuevos planes y programas, en ocasiones, seapartarn significativamente de lo sealado en forma indicativa en los anteriores. Encondiciones excepcionales podr ser necesario realizar una actualizacin de los programaso de los planes fuera del ciclo regular, lo cual no deber considerarse un fallo del sistemasino una de sus posibilidades mientras la proporcin de ciclos en que esto ocurra sea todolo reducida que corresponde a una excepcin.

A largo plazo, la continuidad de las distorsiones puede llevar a poner en duda losprocedimientos y, o bien a modificar los valores de los parmetros considerados en laplanificacin y la programacin, o incluso a modificar los mismos procedimientos utilizadosen la realizacin de los planes y programas.

1.1.7 Influencia del sistema productivo sobre el sistema de gestin

Aunque las funciones y subfunciones descritas anteriormente pueden identificarse encualquier sistema de gestin de la produccin, la naturaleza del sistema productivo y de lassolicitaciones de su entorno influyen en su plasmacin concreta y en su importanciarelativa.

En la figura 1.1.7.1 se representan cuatro situaciones distintas en la relacin entre el plazode entrega exigido por el mercado y el plazo de fabricacin + aprovisionamiento propiodel sistema productivo, centrndonos en productos bien definidos que los clientes solicitande un catlogo. En la situacin 1, el primero es igual o superior al segundo, lo que permiteplanificar a partir de los pedidos, salvo desajustes entre la capacidad de produccindisponible y la necesaria. En la situacin 2, es preciso cubrir mediante previsiones la fasede aprovisionamiento de algunos materiales, mientras que la fabricacin y el montajepueden planificarse a partir de los pedidos. La situacin 3 slo permite definir el montajea partir de los pedidos, lo que llevar a realizar previsiones para el aprovisionamiento y la


fabricacin y, en su caso, a establecer stock de los subconjuntos y componentes queentran en el montaje. Finalmente, en la situacin 4, el plazo de entrega reducido exige unaplanificacin basada en previsiones de todas las actividades productivas.

Fig. 1.1.7.1 Relacin entre el plazo de entrega aceptado por el cliente y el plazo defabricacin + aprovisionamiento

Veamos algunos ejemplos tpicos de sistemas productivos que pueden ilustrar la variedadde situaciones que se presentan en la realidad:

a) Hornos para cermica: cada instalacin suele ser de caractersticas diferentes y exigeuna labor de diseo especial, previa a la fabricacin y eventualmente alaprovisionamiento, aunque muchos de los subconjuntos sean comunes.

Excepto los componentes bsicos, como chapa y perfiles, los dems deben


aprovisionarse exclusivamente para cada pedido. La fabricacin de muchos componentesexige el estudio y el diseo de las operaciones a realizar. La planificacin se aplicar ala cartera de pedidos con lo que se determinar los requerimientos necesarios, y seincrementar el grado de detalle a medida que se concretan los diseos.

A un horizonte mayor que el de la cartera de pedidos slo puede estimarse la carga ynecesidad de compra de hierro, basndose en coeficientes extrados de los datoshistricos.

El peso fundamental de la direccin de operaciones estar en la programacin, en dondela situacin tipo ser la de programar y seguir un conjunto de proyectos individuales quecomparten los recursos.

Este tipo de comportamiento es el habitual en todas las empresas que fabrican grandesconjuntos que representan los medios de produccin de otras industrias.

b) Fabricacin de tejidos: existe un catlogo de tejidos que pueden producirse en latemporada, pero no se conoce inicialmente cul va a ser la aceptacin del mercado, locual se concreta a la recepcin de los pedidos. Las materias primas son relativamentepocas (algodn, poliester, etc.), y las caractersticas de los productos son conocidas aleditar el catlogo.

La compra de materias primas no depende tanto de la variedad de los pedidos que sereciban, como del nmero total de metros encargados. Basndose en previsiones y sobretodo en la situacin de precios en el mercado, se procede a la compra de hilos.

La estimacin de la carga de produccin es tambin fundamentalmente funcin de losmetros totales a producir, teniendo en cuenta que por tratarse de artculos de temporadano puede jugarse con el stock. Lo que se produce se entrega lo ms rpidamenteposible.

A la llegada de los pedidos se programa su ejecucin en los telares correspondientes yse adjudica fecha de entrega.

c) Fabricacin de electrodomsticos: existe un catlogo de artculos que se producen engrandes series. Existen familias de artculos, cada una de ellas con una determinadaestacionalidad (neveras, calefactores, refrigeradores, etc.) y con un mercado muycompetitivo, por lo que hay que entregar los pedidos con un plazo muy corto.

En este tipo de produccin la planificacin juega el papel ms importante dentro de ladireccin de operaciones, puesto que la demanda de artculos debe ser obligatoriamenteprovisional, el aprovisionamiento de materiales y la carga de medios productivos seharn de acuerdo con la planificacin de las series.


El clculo de necesidades y la gestin de materiales jugarn un papel muy importante,tanto a nivel de producto acabado como de productos intermedios, puesto que puedenestablecerse series de fabricacin de componentes comunes a varios artculos de lamisma familia y aun de otras. Estando la estructura del producto bastante definida,puede llegarse a un elevado grado de detalle.

d) Fabricacin de automviles: existe una catlogo, a veces informal, de artculos posiblesque se apoya en aspectos combinatorios (variantes). Cada automvil individual quedadefinido por unas caractersticas bsicas (modelo, nmero de puertas, motor,suspensin, etc.), caractersticas de acabado (color exterior, color interior, tipo detapizado, etc.) y opcionales (aire acondicionado, luneta trmica, radio, etc.). Porconsiguiente es necesario articular la lista de materiales en forma de mdulos que secombinan entre s, y las descripciones del producto en funcin de los mismos.

La planificacin de operaciones basada en previsiones sobre los mdulos tiene por objetoel equilibrado de las lneas de montaje y de fabricacin de subconjuntos, y el clculo denecesidades de materiales. En este tipo de industrias el inters de la funcinaprovisionamiento se centra en lograr un flujo de materiales adecuado ms que engarantizar niveles de stocks.

La programacin de operaciones se establece a partir de los pedidos concretos de losconcesionarios en los que se detallan individualmente los automviles solicitados, y tienepor objeto facilitar el lanzamiento que suele realizarse asignando cada carrocera a unpedido y controlando, en las sucesivas fases, que se van incorporando las caractersticasrequeridas. La secuenciacin en el lanzamiento es fundamental por cuanto en una mismacadena circulan artculos con cargas de trabajo distintas.

e) Fabricacin de mquinas herramientas porttiles: en la mayora de los casos se trata deindustrias de montaje que compran los componentes (motores, cables, tornillos, etc.)a otras industrias. Disponen tambin de un catlogo de productos sobre el que serecibirn los pedidos correspondientes.

Es difcil obtener previsiones detalladas sobre la demanda dada la cantidad de variantesque tienen los productos bsicos; sin embargo, s pueden realizarse previsiones paratipos que pueden facilitar una planificacin de la carga de trabajo para la lnea demontaje y una planificacin de los stocks de los materiales bsicos. El problemafundamental es dimensionar correctamente las lneas de montaje.

El aprovisionamiento de materiales correspondientes a las variantes se realiza a la vistade los pedidos. La funcin lanzamiento deber garantizar la existencia de todos losmateriales necesarios antes de ordenar la realizacin de la serie.

JIT

JIT + MRP

MRP

MRP + PERT

PERT

ESTRUCTURAS

RUTAS

COMPLEJAS

COMPLEJASSIMPLES

SIMPLES


Fig. 1.1.7.2 Tipologa del sistema de gestin de la produccin en funcin de la complejidadde rutas y estructuras


Se han realizado diversos intentos para relacionar las caractersticas de la empresa conla tipologa del sistema de gestin de produccin ms adecuado, sin que los resultadosobtenidos sean enteramente satisfactorios, generalmente a causa de que es difcil,mediante pocos parmetros, caracterizar en forma definitiva la problemtica de unaempresa. Por ello hemos adoptado como ilustracin una clasificacin inspirada enAxster (fig. 1.1.7.2) en la que los parmetros elegidos son la complejidad de lasestructuras (composicin de los productos) y la complejidad de las rutas (secuencias deoperaciones para pasar de la materia prima a los productos). Ello conduce a cinco zonas;las tres ms definidas son:

Zona 1: estructuras y rutas sencillas; suele corresponder a la fabricacin en lneasdedicadas de productos con pocos componentes; su gestin podr utilizartcnicas asociadas con procedimientos de flujos regulares o JIT que sedescribirn en el captulo 5.

Zona 3: estructuras y rutas de complejidad media; suele corresponder a la fabricacinde productos con cierto nmero de variantes a partir de un nmero importantede componentes; su gestin podr utilizar tcnicas similares a las descritas enel captulo 4 en los apartados relativos al MRP.

Zona 5: estructuras y rutas complejas; suele corresponder a la realizacin de unconjunto singular (proyecto singular) y la gestin de la produccin podrinspirarse en las tcnicas descritas en el captulo 7 del Volumen I.

Las fronteras corresponden a otras zonas que hemos denominado:

Zona 2: JIT+MRP

Zona 4: MRP+PERT

por cuanto la complejidad de la gestin exige utilizar tcnicas mixtas.

1.1.8 Organizacin del presente volumen

La naturaleza de algunos captulos del presente volumen ha sido indicada ya en los prrafosanteriores. En forma de sntesis podemos indicar:

Captulo 2: Proyeccin y previsiones. Se estudian diversos procedimientos para procedera la estimacin de la demanda futura a partir de datos histricos sobre lamisma. Cierra el captulo un panorama relativo a la previsin tecnolgica.


Captulo 3: Planificacin agregada. Se analizan los problemas que presenta laplanificacin as como algunas de las tcnicas utilizables. En particular seindican los procesos de agregacin y desagregacin necesarios para laplanificacin jerrquica.

Captulo 4: Planificacin detallada. Se analizan algunos aspectos especficos de laplanificacin detallada, as como del clculo de necesidades. El captulotermina con una descripcin del procedimiento conocido como MRP (MaterialRequirements Planning).

Captulo 5: Gestin de stocks. Se estudian los procedimientos aptos para la gestin destocks de artculos con demanda independiente (la demanda dependiente hasido tratada en el captulo anterior). Finalmente se hace una descripcin dela filosofa japonesa de gestin de produccin dada su vocacin de trabajarsin stocks, o por lo menos con los stocks reducidos a su mnima expresin.

Captulo 6: Programacin de actividades. Partiendo de la situacin establecida en elcaptulo 4 tras el clculo de necesidades, se analiza su repercusin en elconsumo de recursos y se estudia diversos casos de secuenciacin deoperaciones (problema del taller mecnico). Se incluye una descripcin de latcnica conocida como OPT (optimized production technology).

Captulo 7: Diseo y equilibrado de lneas de produccin y de montaje. Se incluye en estecaptulo tanto la problemtica del equilibrado de las lneas de produccin y demontaje como la de la secuenciacin de unidades en las lneas mixtas.

Captulo 8: Lanzamiento y control. Se analiza la problemtica del lanzamiento y delcontrol, as como los principios para el diseo, construccin e implantacinde un sistema de planificacin y control de la produccin.

Captulo 9: Distribucin. En este captulo se extiende al mbito de estudio a laproblemtica de la distribucin fsica de los productos acabados desde lafbrica hasta el cliente. Se incluye una descripcin de la tcnica denominadaDRP (distribution requirements planning).

Captulo 10: Renovacin y mantenimiento. Utilizando algunos conceptos vistos en elcaptulo 12 del volumen I, se analiza la problemtica referente a la renovacinde los equipos industriales y a su mantenimiento.


1.2 Bibliografa

[01] BUFFA, E. S; SARIN, R. K. Modern Production Management. Wiley (8 edicin, 1987).

[02] CHASE, R. B; AQUILANO, N. J. Direccin y administracin de la produccin y de lasoperaciones. Addison Wesley Iberoamericana (traduccin de la 6 edicin, 1994).

[03] DERVITSIOTIS, K. N. Operations Management. McGraw-Hill, 1981.

[04] FOGARTY, D. W; HOFFMANN, Th. R. Production and Inventory Management.South-Western Publishing Co., 1983.

[05] LARRAETA, J. C; ONIEVA, L. Mtodos Modernos de Gestin de la Produccin.Alianza Editorial, 1988.

[06] MCLEAVEY, D. W; NARASIMHAN, S. L. Production Planning and Inventory Control.Allyn & Bacon, 1985.

[07] MIZE, J. H; WHITE, C. R; BROOKS, G. H. Planificacin y Control de Operaciones.Prentice-Hall Internacional, 1973.

[08] SCHROEDER, R. G. Administracin de operaciones. McGraw-Hill (3 edicin, 1992).

[09] TERSINE, R. J. Production/Operations Management: concepts, structure & analysis.North Holland, 1980.

[10] VOLLMAN, T. E; BERRY, W. L; WHYBARK, D. C. Manufacturing Planning and ControlSystems. Dow Jones-Irwin, 1984.

[11] WATERS, C. D. J. An introduction to operations management. Addison Wesley,1991.

Comentarios

El texto que ms ha influenciado nuestra concepcin sobre la direccin de operaciones es[07]; desgraciadamente, con los aos ha envejecido notablemente y los autores no hanprocedido a ninguna actualizacin.

La visin sobre la gestin de la produccin de la influyente APICS (American Productionand Inventory Control Society) est recogida en [04], [06] y [10]. Las tres obras son muyinteresantes, especialmente la ltima.

La actualizacin de textos clsicos, con inclusin de desarrollos recientes, ha proporcionado[01] y [02], dos textos traducidos que conviene conocer. Asimismo, es muy interesanteel libro escrito por dos profesores de la Escuela Tcnica Superior de Ingenieros Industrialesde Sevilla, [05].

c2: los autores, 1998; Edicions UPC, 1998.

c: los autores, 1998; Edicions UPC, 1998. Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorizacin escrita de los titulares del "copyright", bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografa y el tratamiento informtico, y la distribucin de ejemplares de ella mediante alquiler o prstamo pblicos.

Direccion de Operaciones_ Concepto y Enfoque

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