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Direccin de Operaciones y Pensamiento Lean:

Conceptos, herramientas y ventajas competitivas

Autor: Alberto Arce Arce

Programa Modular en Direccin de Operaciones en la Empresa Global

Trabajo Fin de Curso, Especialista Universitario en Organizacin Industrial

UNED. 2013

Debido a los problemas que aparecan de vez en

cuando en las mquinas, y a la falta de equilibrio en la

lnea, las existencias se acumulaban en una especie

de depsito regulador entre los procesos.

Aprovechando las existencias acumuladas entre

los distintos procesos, cada operario llevaba a cabo su

trabajo a su propio ritmo. Como las existencias se

iban acumulando, los desperdicios no eran visibles.

Ocasionalmente, se descubran grandes cantidades de

defectos en los puntos de inspeccin situados al final

del proceso.

La retroalimentacin de esta informacin era

lenta, y a menudo el origen de los defectos resultaba

difcil de identificar.

Esta situacin, con algunas variantes, sigue

siendo muy corriente en muchas fbricas.

Kiyoshi Suzaki

Alberto Arce Arce

[email protected]

http://es.linkedin.com/in/albertoaa

ndice 1. Justificacin. 1 2. Introduccin. 2 3. Objetivos. 3 4. Parte Terica: Direccin de Operaciones y Gestin de la produccin. Origen del TPS y comparacin con los distintos sistemas de gestin. 4 4.1. La Empresa y la Direccin de Operaciones. 4 4.2. Sistemas de gestin de la produccin. 9 4.2.1. El enfoque tradicional: La produccin en masa. 9 4.2.2. El enfoque Lean: La produccin ajustada. 11 4.2.3. Un enfoque intermedio: La gestin de las limitaciones. 12 4.2.4. Comparacin de los sistemas de gestin. 12 4.3. El telar, el supermercado y el Sistema de Produccin Toyota. 15 5. Parte prctica. Conceptos y tcnicas Lean . 16 5.1. Conceptos Lean. 16 5.1.1. El valor. 16 5.1.2. El despilfarro (Muda) 19 5.1.2.1. Los 7 desperdicios de Taiichi Ohno. 20 5.1.2.2. Otros dos desperdicios. 28 5.1.2.3. Actividades y clases de Muda. 29 5.1.2.4. Las 3 M del desperdicio: Muda, Mura, Muri. 31 5.1.3. Lean Thinking: Los 5 principios de Womack y Jones. 32 5.1.4. The Toyota Way: La pirmide 4P y los 14 principios de Toyota. 36 5.1.5. El edificio del TPS. 39 5.2. Tcnicas y herramientas Lean. 42

5.2.1. Los cimientos del TPS. 42 5.2.1.1. El nivelado de la produccin (heijunka) 42 5.2.1.2. Procesos estables y estandarizados. 45 5.2.1.3. Gestin visual (hazlo visible) 47 5.2.2. El pilar del Just in Time. 48 5.2.2.1. Takt Time. El latido del sistema. 49 5.2.2.2. Flujo Pull. 50 5.2.2.3. VSM. Una herramienta de soporte para el flujo. 52 5.2.2.4. Sistema Kanban. 54 5.2.2.5. SMED. Cmbio rpido de referencia. 58

5.2.3. Jidoka. La calidad en Lean. 59 5.2.3.1. La calidad incorporada al proceso. Autonomatizacin y Andon. 60 5.2.3.2. Poka-Yoke. La calidad incorporada a las actividades humanas. 61 5.2.4. El corazn del TPS. Mejora continua y resolucin de problemas. 62 5.2.4.1. Kaizen. 62

5.2.4.2. Problem-solving. 65 5.2.4.3. Los 5 por qu? 66

5.2.4.4. Las 5 S 67 6. Conclusiones. 69 7. Bibliografa. 70

Direccin de Operaciones y pensamiento Lean: Conceptos, herramientas y ventajas competitivas - 1 -

Programa Modular en Direccin de Operaciones en la Empresa Global Especialista Universitario en Organizacin Industrial

1. Justificacin

El principal argumento para la eleccin de este tema, es mi inters personal

en profundizar en la comprensin de los conceptos, y en el conocimiento de las

herramientas que nos ofrece Lean como modelo de gestin empresarial.

Todo comienza en un seminario de 40 horas sobre Sistemas de Produccin

Ajustada, en la Cmara de Comercio de Cantabria. Estaba ocupado en mejorar la

productividad de la planta en la que trabajaba, por lo que decid ampliar mi

formacin sobre herramientas de mejora. Para m fue impactante descubrir que

detrs de estas herramientas, exista un nuevo universo, una nueva forma de ver

y hacer las cosas con un enfoque distinto al conocido y comnmente aceptado,

una posibilidad de cambio en nuestras Organizaciones.

Surge aqu el segundo argumento para estudiar lo que nos ofrece Lean. En

un mundo cambiante y globalizado, con un nivel de desarrollo tecnolgico nunca

antes alcanzado, con mercados maduros, saturados y fuertemente competitivos,

con ciclos de vida de producto cada vez ms cortos, pero al mismo tiempo con

una mayor exigencia de personalizacin, y, sobre todo en Europa, en un contexto

de crisis econmica y recesin, los viejos modelos de produccin han dejado de

ser vlidos.

En efecto, las Organizaciones que quieran sobrevivir, han de apostar por un

nuevo sistema, un modelo en el que el valor se considera desde el punto de vista

del Cliente, un modelo en el que cada individuo cuenta y participa activamente,

en el que mejora continua y aprendizaje se convierten en la cultura de la

empresa, que aumenta la productividad y reduce los costes de forma sostenible

y duradera, y en el que la meta es alcanzar la perfeccin.

Esto es lo que podemos lograr aplicando el pensamiento Lean. En las

siguientes pginas se desarrollarn los conceptos clave para entender esta forma

de ver y hacer, y las herramientas a utilizar para desarrollar estos conceptos.

Espero que el tema le resulte al lector tan apasionante como a m.



2. Introduccin.

Si buscamos en un diccionario de lengua inglesa el vocablo Lean, aparecen

las siguientes acepciones: magro, esbelto, enjuto, delgado, ausente de grasa.

En el mundo de la produccin, el trmino Lean significa ajustado, exento de

desperdicio, as que veremos la expresin Lean Manufacturing traducida como

Produccin Ajustada. El origen del trmino Lean aparece en el libro La mquina

que cambi el mundo, que resume la investigacin realizada por el MIT en los

aos ochenta sobre el mundo de la automocin, y el descubrimiento de porqu la

firma Toyota estaba alcanzando (y acabara superando) a los grandes fabricantes

estadounidenses y europeos de automviles. Posteriormente, se ha demostrado

que el TPS, Toyota Production System, es un sistema y una filosofa de gestin

aplicable con xito a cualquier organizacin y a cualquier sistema productivo, en

cualquier sector de actividad, tanto industrial como de servicios. Esta validez

como modelo de gestin ha derivado en que tambin se conozca como Lean

Management o Gestin Lean.

James P. Womack y Daniel T. Jones utilizan la expresin Pensamiento Lean,

surgida en su libro Lean Thinking, publicado en 1996, y en el que explican la

transicin al modelo Lean de diversas industrias, encuadradas en diversos

sectores, con distintas actividades, alguna incluso cotizada en bolsa, de las tres

tradiciones industriales ms importantes: EEUU, Alemania y Japn. La clave es

que al utilizar la expresin pensamiento Lean, se generaliza el trmino Lean

Manufacturing ms all de su aplicacin en las actividades manufactureras. Como

muestra, en el libro estudian el caso del sistema de Correos de Canad. Dentro

del mundo de la sanidad, se est aplicando con mucho xito el Lean Healthcare,

y en nuevas tecnologas el Lean IT.

En este trabajo se relacionar el pensamiento Lean con la Direccin de

Operaciones, a travs de la descripcin de los conceptos fundamentales del TPS

y de las herramientas que lo hacen posible.



3. Objetivos

a) Justificar la importancia del pensamiento Lean en la situacin actual y su

aplicacin a la Direccin de Operaciones.

b) Vincular los contenidos del postgrado en Organizacin Industrial con la

visin Lean.

c) Profundizar en los conceptos fundamentales del pensamiento Lean.

d) Describir las principales tcnicas y herramientas del pensamiento Lean.

e) Visualizar las ventajas competitivas que se pueden alcanzar aplicando Lean.

f) Proponer una bibliografa bsica que despierte el inters del lector, as como

enlaces web a las principales organizaciones de difusin del pensamiento

Lean.



4. Parte Terica: Direccin de Operaciones y Gestin de la Produccin. Origen del TPS y comparacin con los distintos sistemas de gestin.

Este trabajo se fundamenta y desarrolla en base a la lectura de cinco libros

referentes al pensamiento Lean y el TPS, as como en la reflexin e investigacin

sobre lo ledo:

- Lean Thinking, James P. Womack y Daniel T. Jones.

- Las claves del xito de Toyota, Jeffrey K. Liker.

- Introduccin a Lean, Jos Miguel Vives.

- El Sistema de Produccin Toyota, Taiichi Ohno.

- Workplace Management, Taiichi Ohno.

En el desarrollo de la parte terica correspondiente a los fundamentos de la

Direccin de Operaciones, y en la bsqueda de ejemplos que ayuden a entender

los conceptos y herramientas Lean se han utilizado como manuales de referencia

los libros:

- Organizacin de la Produccin y Direccin de Operaciones,

Lluis Cuatrecasas.

- Lean Management, Lluis Cuatrecasas

As mismo, en el apartado dedicado a la bibliografa se recogen todas las

fuentes utilizadas en la investigacin y el desarrollo del trabajo.

4.1. La Empresa y la Direccin de Operaciones.

Se puede definir una Empresa breve y concisamente como toda unidad

econmica, autnoma, de produccin. Precisamente, el ltimo concepto, el de

produccin, que tradicionalmente no ha formado parte de la estrategia bsica de

la direccin de empresas, es un rea de gestin que en el ltimo cuarto de siglo

ha sufrido cambios en profundidad, que han acabado por afectar a la gestin de

toda la empresa, y es cada vez ms frecuente que los aspectos relacionados con

la produccin o Direccin de Operaciones se encuentren con un peso importante

en los planes estratgicos empresariales.



La razn es bien simple: en los procesos de produccin es en donde la

empresa genera su mayor o menor valor aadido sobre los recursos que utiliza

en dichos procesos, y este valor aadido es precisamente donde se encuentra la

fuente del beneficio que obtendr la empresa.

La empresa asume el papel de producir para el consumo, y lo hace

cumpliendo una serie de funciones, que se acometen a travs de las actividades

funcionales, que dependen de un conjunto de factores y limitaciones internos y

externos. La siguiente figura ilustra las actividades funcionales de la empresa, y

los flujos y relaciones entre ellas:

Fuente: Organizacin de la Produccin y Direccin de Operaciones, pgina 7

Lluis Cuatrecasas

Centrndonos en la gestin de la produccin, los productos o servicios que

la empresa produce se obtienen mediante procesos constituidos por actividades,

que consumen unos recursos, pero que generan un bien o servicio que satisface

las necesidades de los consumidores, generando un valor aadido:




Lluis Cuatrecasas

A su vez, este sistema productivo puede estar precedido y/o seguido de

otro sistema, integrando una cadena de valor. La empresa operar en uno o

varios de los eslabones de la cadena, incluso actuando como consumidor de

eslabones anteriores, pero el valor final lo determina el consumidor a travs del

precio que paga por el producto. En cualquier caso, el objetivo es maximizar el

valor aadido, pues es la fuente de los beneficios.


Lluis Cuatrecasas



Segn lo visto anteriormente, produccin es el conjunto de actividades

desarrolladas con la utilizacin de unos medios o recursos convenientemente

seleccionados, organizados y gestionados, para la obtencin o adicin de valor de

uno o varios productos, a travs de un proceso de produccin. Este proceso debe

estar sujeto a los mtodos de operacin ms adecuados y a la gestin y control

econmicos que traten de lograr la mxima eficiencia, minimizando el tiempo y

el coste del proceso, con lo que se har mxima la productividad, y maximizando

la calidad del producto de forma que se optimice con ello el valor aadido

obtenido.

En todos estos conceptos que intervienen en la definicin de produccin,

falta uno que es fundamental en el pensamiento Lean: el valor desde el punto de

vista del cliente. Nos ocuparemos de ello en la parte prctica, pero introduzco

este concepto como clave para mejorar los procesos de produccin. Estos estn

compuestos de actividades, y segn la Organizacin Internacional del Trabajo,

las actividades que componen un proceso se pueden clasificar en solamente 5

tipos, cada uno de los cuales tiene su smbolo normalizado. La siguiente figura

ilustra cada tipo de actividad, y lo asocia a un ejemplo de proceso, no

exclusivamente ligado a una produccin industrial:

Fuente: Organizacin de la Produccin y Direccin de Operaciones, Pg.57

Lluis Cuatrecasas



De estos 5 tipos de actividades, nicamente las clasificadas como operacin

aaden valor, y no siempre es as. Por ejemplo, una actividad de preparacin o

manutencin, no aportara valor al producto. La pregunta que nos deberamos

hacer para cada actividad es la siguiente: aporta valor para el cliente? Y esta

pregunta, junto con la idea de maximizar la eficiencia expresada al definir la

produccin, nos lleva a unir el pensamiento Lean y la Direccin de Operaciones.

Esta unin es ms sencilla de comprender si tenemos en cuenta la situacin

actual a la que se enfrentan las empresas, y el xito conseguido por Toyota

aplicando su sistema de produccin. A lo largo de este trabajo, veremos que el

TPS, origen del pensamiento Lean, es el modelo de gestin que mejor se adapta

a las caractersticas actuales de las empresas y los mercados:


Lluis Cuatrecasas



Antes de conocer los distintos sistemas de gestin de la produccin y su

evolucin a lo largo del tiempo, vamos a detenernos un momento en explicar un

factor importante, la competitividad de la empresa. En efecto, si la eficiencia es

la base de la productividad, y esta es la base de la obtencin de mayores

beneficios, la competitividad va a suponer la supervivencia de la empresa a largo

plazo. La optimizacin de calidad, tiempo y coste por encima de los niveles

ofrecidos por nuestra competencia, nos har ser competitivos. Existen ms

factores que los citados, y las empresas estn ms capacitadas para ofrecer

niveles ms elevados de unos u otros, dando lugar a estrategias competitivas

distintas. Estos factores son los siguientes:

- Calidad nivel de prestaciones.

- Funcionalidad coste.

- Diferenciacin.

- Innovacin.

- Fiabilidad.

- Tiempo.

- Flexibilidad.

- Servicio.

4.2. Sistemas de gestin de la produccin.

4.2.1. El enfoque tradicional: La produccin en masa.

En 1776, Adam Smith, con su obra La riqueza de las naciones sienta el

precedente de la organizacin y los mtodos de trabajo aplicados a la produccin

a travs de la divisin del trabajo y la especializacin consiguiente. Sin embargo,

la direccin cientfica en el campo de la organizacin de la produccin, surge con

las aportaciones de F.W. Taylor, al que se considera el padre de los sistemas de

organizacin y gestin de la produccin.

Taylor propone que la direccin es responsable de encontrar los sistemas

ms adecuados para la organizacin de la produccin, a travs del anlisis de

tiempos e incentivos, mientras que el trabajador ha de realizar el trabajo tal y

como los dirigentes lo han establecido.



El objetivo era la bsqueda de la organizacin de procesos industriales, a

travs del mtodo cientfico, gestionando los procesos, equipos y personas con la

finalidad de lograr la mxima economa de tiempos. La organizacin funcional y

el mtodo cientfico se aplican por separado a los que piensan de los que

trabajan, el trabajo se especializa, el control analiza tiempos e incentivos y la

direccin es profesionalizada.

La idea de la divisin del trabajo y la especializacin promovidas por Taylor,

fueron llevadas al lmite por Henry Ford, que centr sus esfuerzos en el proceso

de produccin, e introdujo la simplificacin, la coordinacin y la secuenciacin de

tareas, la racionalizacin y la normalizacin a gran nivel, e implant la primera

cadena de montaje en el mundo del automvil.

En la parte prctica se ver el concepto de flujo en profundidad, y el mrito

de Ford es ver las posibilidades del flujo y utilizarlo en el proceso de produccin a

travs de la cadena de montaje. Pero Ford solo descubri el caso excepcional, el

de flujo aplicado a grandes volmenes de produccin de un solo modelo, durante

un largo periodo de tiempo. Este punto de vista, el de la produccin basada en la

obtencin de grandes cantidades de producto, reduciendo as los costes al

aprovechar las economas de escala, se conoce como enfoque tradicional o

modelo de produccin en masa. Sus principales caractersticas son:

- Optimiza los procesos de forma independiente, maximiza la productividad de

cada uno de ellos, a costa del equilibrio del sistema.

- Utiliza grandes lotes de produccin y transferencia para evitar el impacto de

los tiempos de preparacin de las mquinas y paros por falta de producto.

- Push sobre previsiones, planta a plena capacidad independientemente de la

demanda.

- Maquinaria de gran capacidad, con alto grado de automatizacin, agrupadas

por funciones.

- Personal especializado en una sola operacin o tipo de mquina.

- Calidad con tendencia a ser gestionada al final del proceso.

- Mantenimiento de mquinas y equipos por reaccin ante incidencias.



Pese a conseguir bajos costes unitarios por las economas de escala, este

modelo presenta los siguientes inconvenientes:

- Desequilibrado del flujo debido a la tendencia a maximizar la productividad

puesto a puesto y a la rigidez del personal especialista.

- Stock en proceso por los grandes lotes de produccin y transferencia.

- Dificultad al producir una variedad alta de productos, por el gran tamao de

los lotes de produccin.

- Colas a la entrada de los puestos, por la confluencia de productos distintos

en un mismo grupo de mquinas, o por el elevado stock en proceso.

- Tiempos de entrega muy elevados de cada lote de produccin.

4.2.2. El enfoque Lean. La produccin ajustada.

En oposicin al modelo de produccin en masa, a mediados del siglo XX, y

debido al trabajo realizado por Taiichi Ohno para la empresa automovilstica

Toyota, surge el sistema de produccin de Toyota, conocido dcadas despus en

occidente como sistema o enfoque Lean.

Supone un cambio radical con respecto al modelo de la produccin en masa,

ya que orienta la gestin de la produccin hacia el proceso global, y no hacia las

operaciones individuales. El mrito de Taiichi Ohno consiste en que supo ver que

el sistema de produccin en masa no era aplicable en el Japn de la posguerra,

ya que requera de una economa en fuerte crecimiento que absorbiese una gran

cantidad de producto, y en aquellos momentos la economa japonesa no era

capaz de hacerlo. Ohno tambin fue capaz de visualizar que el futuro iba a pedir

construir automviles en lotes pequeos y variados, pero a bajo coste.

Para conseguir esto, Ohno plante la necesidad de eliminar los despilfarros

en los procesos de produccin, de manera que la productividad no se basa en las

economas de escala, si no en eliminar todo aquello que el cliente no necesita. Al

mismo tiempo, y dado que la demanda es reducida, plantea la necesidad de que

sea esta, y no la capacidad de la planta, la que determine las necesidades de

produccin. Surge as el concepto del Just in Time y del flujo pull atrado por el

cliente, conceptos que se explicarn en la parte prctica.



4.2.3. Un enfoque intermedio: La gestin de las limitaciones.

Aunque este trabajo se centra en describir el modelo Lean y en las ventajas

que supone frente al enfoque tradicional, existe una tercera va entre los dos

extremos propuestos.

La gestin basada en las limitaciones es debida al trabajo desarrollado por

E. Goldratt, descrito en su libro La meta, y que tiene amplia repercusin. Supone

un cambio importante frente al enfoque tradicional, ya que orienta la gestin de

la produccin hacia los procesos, incidiendo en la sincronizacin de los puestos a

travs del estudio de las limitaciones o cuellos de botella. En efecto, en todo

proceso existe una operacin que va a ser condicionante, por ser la ms lenta de

todas. Lo que propone, en esencia, es sincronizar todo el proceso de acuerdo a la

capacidad de esta operacin. Para aumentar la capacidad, propone mejorar la

productividad en ese punto, y plantea que solamente debe existir stock en los

puntos cuello de botella.

Realmente supone una gran mejora con respecto al enfoque tradicional, ya

que adems de orientar la produccin hacia el proceso, e introducir el concepto

de flujo, admite que en ocasiones una mquina est parada si no es necesario

que opere, cosa inasumible para la produccin en masa. Adems, es bastante

ms sencillo de implantar que un sistema con enfoque Lean puro, que quedara

reservado a unas pocas organizaciones excelentes.

4.2.4. Comparacin de los sistemas de gestin.

Para finalizar este apartado, se van a comparar los distintos sistemas de

gestin de la produccin anteriormente expuestos. En la parte prctica se van a

exponer los motivos de la supremaca de Lean como sistema de gestin, basada

en la reduccin de costes, plazos de entrega, calidad, flexibilidad y variedad en la

gama de producto.

En cuanto a las diferencias entre el enfoque tradicional o intensivo y el

enfoque de gestin ajustada y sus propuestas para la mejora de la productividad,

se pueden resumir con la siguiente imagen:



Fuente: Lluis Cuatrecasas. Organizacin de la Produccin y Direccin de Operaciones, pgina 120

En cuanto a las caractersticas comparadas de cada uno de ellos:

Fuente: Lluis Cuatrecasas. Organizacin de la Produccin y Direccin de Operaciones, pgina 96



Se pueden visualizar las ventajas del flujo pull unitario frente al flujo push

de lotes y colas con la siguiente imagen:

Fuente: Victoriano Snchez. www.institutolean.org

Procesar una unidad consume un minuto de tiempo; si trabajamos en lotes

de 10 unidades, y se transfiere el lote completo a la siguiente operacin, se tarda

30 minutos en completar el ciclo, ms transportes y esperas, y con un stock en

proceso de 30 unidades. Con el flujo unitario, el tiempo se reduce a menos de la

mitad, con un stock 10 veces menor.

Y un comentario de Taiichi Ohno sobre la importancia de la eficiencia global

del sistema frente a la eficiencia individual de cada operacin:

Uno de los palistas puede encontrarse ms fuerte que los dems y remar con el doble de fuerza. Pero este esfuerzo de ms solo interrumpe el deslizamiento de la embarcacin, provocando que se salga de su curso.

El mejor modo de conducir la embarcacin con rapidez es que cada uno de

los palistas distribuya su esfuerzo equitativamente, remando de forma regular y

a la misma profundidad.

(Taiichi Ohno. El Sistema de Produccin de Toyota, pgina 53)



4.3. El telar, el supermercado y el sistema de produccin Toyota.

Si el pensamiento Lean es el resultado de aplicar los principios del TPS, los

orgenes de este los encontramos en el Japn de finales del siglo XIX, cuando

Sakichi Toyoda inventa el telar automtico, que se detiene automticamente al

detectar un hilo roto. Nace as el concepto de Jidoka o automatizacin con toque

humano. Tras un viaje a EEUU en el que conoce el mundo del automvil, con el

dinero obtenido por la venta de la patente, funda la Empresa Toyota Motor.

Kiichiro Toyoda, hijo de Sakichi, es quin da el impulso a la construccin de

automviles, y plantea la idea de que las piezas necesarias lleguen a la lnea de

montaje justo en el momento en que se necesitan. No esta claro como lleg a

esa conclusin, quizs se le ocurri en su viaje a Estados Unidos, pero aqu nace

el concepto del Just in Time, el segundo pilar del TPS.

En 1943, Taiichi Ohno, que ya trabajaba en la fbrica de telares de Sakichi

Toyoda, es trasladado a la Empresa Toyota Motor. A travs del estudio de los

escritos de Henry Ford, se da cuenta de que el sistema americano no es viable

en la economa japonesa. En 1956, durante un viaje a Estados Unidos conoce los

supermercados, de donde toma una genial idea para materializar el Just in Time.

Surge as el Kanban. Despus vendran intensos aos de prueba error hasta

pulir el TPS y convertirlo en el nuevo paradigma de la produccin y la gestin

moderna. Toyota es hoy por hoy el fabricante de automocin nmero del mundo.

En 1984, y en plena expansin internacional, Toyota decide comprobar si su

sistema es aplicable en occidente, en otros pases con distintas leyes y con una

cultura distinta. Para ello reabre la planta NUMMI en California, a travs de una

joint-venture con General Motors, anterior propietaria de la planta y cerrada por

sus problemas de rentabilidad. La planta comienza a operar bajo el sistema TPS

y los resultados son espectaculares. El TPS da el salto a occidente, demostrando

que no son cosas de japoneses.

Y que hace de Lean / TPS un sistema de xito? Vemoslo a continuacin.



5. Parte prctica. Conceptos y tcnicas Lean.

A partir de este punto comenzamos a profundizar en el pensamiento Lean, y

en como se aplica en la Direccin de Operaciones. A la hora de estructurar y

redactar este trabajo, lo ms difcil ha sido, sin duda, distinguir la diferencia

entre conceptos y herramientas. Empec con los aspectos ms tcnicos de la

Direccin de Operaciones, y medida que investigaba y reflexionaba sobre lo

ledo, he descubierto conceptos que van ms all de las herramientas, que las

dan sentido, y que las hacen an ms poderosas.

En ese sentido, ha sido de inestimable ayuda el libro Introduccin a Lean,

de Jos Miguel Vives, as como su blog Altacuncta. Por ambos medios, el autor

transmite la pasin por Lean, aclara qu es el concepto y qu es el mtodo, y

proporciona una excelente bibliografa sobre la que seguir investigando.

5.1. Conceptos Lean

Lean es mucho ms que un conjunto de herramientas, ya que utiliza estas

tcnicas para desarrollar unos conceptos clave, pensando en el largo plazo.

5.1.1. El valor

Valor es aquello que necesita el cliente, lo que satisface sus necesidades a

un precio concreto, en un momento determinado. Es fundamental resaltar que el

valor lo determina el cliente, y lo produce la empresa.

El cliente es quien especifica lo que es el valor, y es la empresa la que ha de

averiguar que aporta valor al cliente, y ha de centrar los esfuerzos en hacer lo

que aporta valor, y en eliminar lo que no lo aporta. El modelo Lean considera el

cliente como objetivo prioritario, por tanto, el concepto de valor es un principio

bsico, los procesos se orientan hacia el flujo de valor, y son las actividades que

aportan valor las que han de conformar estos procesos.

Para comprender esto, es necesario tener presente que por cliente tambin

nos referimos al cliente interno, es decir, al proceso que va a recibir el producto

del proceso anterior. Establecer un flujo de valor significa alinear los procesos

productivos de manera que el valor fluya hacia el cliente final.



Como se ha visto en captulos anteriores, la funcin de produccin genera

un valor aadido en la actividad productiva, que es transmitido al producto, y

esta actividad se puede centrar en uno o varios eslabones (procesos), cada uno

de los cuales ser cliente del proceso anterior, generando una cadena de valor, e

incrementando el valor aadido del producto.

Fuente: Organizacin de la Produccin y Direccin de Operaciones, Pg.15

Lluis Cuatrecasas

El concepto de flujo de valor, tal y como Womack y Jones lo describen en

Lean Thinking, es el conjunto total de actividades que se realizan desde la

materia prima al producto acabado para un producto especfico, persiguiendo la

optimizacin del conjunto desde el punto de vista del consumidor final

(Lean Thinking, 2013, pgina 474)

Por otro lado, el anlisis clsico de la cadena valor incluye las actividades de

una empresa (produccin, marketing, ventas) para una gama de productos, y

se pregunta como puede la empresa por si misma maximizar sus beneficios. Son

conceptos distintos, y el matiz es importante a la hora de pensar en Lean.



Comprendida esta diferencia, es ms fcil entender que un sistema Lean no

persigue solamente mejorar procesos aislados, el objetivo es optimizar el flujo de

valor, incluso si parte del valor se produce en una empresa distinta a la nuestra.

Tirando del hilo del concepto de valor, hemos llegado a los procesos que

crean ese valor, y el paso siguiente es analizar las actividades que conforman los

procesos. Para cada una de estas actividades, deberamos repetirnos la misma

pregunta: Esta actividad aporta valor al producto? En captulos anteriores ya se

han descrito los cinco tipos de actividades segn la clasificacin de la OIT, ahora

vamos a secuenciarlas con un ejemplo:

Fuente: Cuadernos de Gestin, volumen 9, n 2 (2009), pgina 115

Asier Toledano, Nagore Maes, Sergio Julin

La imagen representa la secuencia de actividades para la fabricacin de un

producto, desde la materia prima hasta la pieza terminada. El tiempo total

transcurrido es el Lead Time, y en el ejemplo expuesto, se observa que tan slo

el 20% del tiempo se emplea en aadir valor. Tenemos dos opciones: mejorar

las actividades que aaden valor, o eliminar las que no lo aaden. Si mejoramos

un 10% las actividades de valor, el proceso mejorar un 2%; reduciendo un 10%

el tiempo de no valor, el proceso mejorar un 8%, es decir, 4 veces ms con el

mismo esfuerzo!

Si lo que pretendemos es crear valor para nuestros clientes, por qu no

empezar eliminando lo que no aporta valor?



5.1.2. El despilfarro (Muda)

Muda. Se trata de la nica palabra japonesa que usted debe saber. Suena

horrible cuando sale de nuestra boca, y en el fondo tambin debera ser as,

porque Muda significa despilfarro, especficamente toda aquella actividad

humana que absorbe recursos pero no crea valor


Como contraposicin al concepto de valor, existe el concepto de despilfarro.

Ambos son complementarios, y en 1920, Henry Ford lo defini como todo lo que

no aade valor al producto. Segn Toyota, despilfarro es todo lo que no sea la

cantidad mnima de equipo, materiales, piezas, espacio y tiempo del operario,

que resulten absolutamente esenciales para aadir valor al producto.

Obsrvese que en las definiciones anteriores, aparecen juntos los trminos

valor y despilfarro. Y en cualquier libro, artculo, presentacin, seminario, foro, o

blog que trate sobre pensamiento Lean, estos dos conceptos van de la mano, y

en la mayora de las ocasiones se habla en primer lugar de Muda y en segundo

lugar se habla de Valor.

Por qu? La respuesta es un rasgo diferencial de Lean. En los sistemas de

produccin clsicos, las mejoras se concentran en obtener incrementos de valor

en procesos concretos. Si tenemos en cuenta que hay muy pocos procesos que

realmente aportan valor al producto, estos esfuerzos de mejora van a producir

resultados muy pobres en el valor final del producto.

Por el contrario, la esencia del pensamiento Lean es identificar y eliminar el

despilfarro. Cmo lo consigue? Definiendo el concepto de valor desde el punto

de vista del cliente, identificando el flujo de valor, y haciendo que el valor fluya,

y para conseguir esto, hay que eliminar los obstculos (desperdicios).

Esto significa que si consideramos slo el trabajo necesario como trabajo

real, y definimos el resto como prdida la siguiente ecuacin ser cierta:

Capacidad actual = trabajo + prdida

(Taiichi Ohno. El Sistema de Produccin Toyota, pgina 48)



A la hora de estructurar este trabajo, deliberadamente he decidido tratar en

primer lugar el concepto de valor, con el objetivo de visualizar la transicin desde

un sistema clsico a un sistema Lean. Dada la importancia del concepto de Muda

en el pensamiento Lean, las siguientes pginas se dedican a describir los tipos de

despilfarro que vamos a encontrar en nuestros procesos, y el dao que provocan.

5.1.2.1. Los 7 desperdicios de Taiichi Ohno.

Para reconocer la improductividad, debemos entender su naturaleza. La

improductividad en la produccin puede dividirse en las siguientes categoras

(Taiichi Ohno. El Sistema de Produccin Toyota, pgina 174)

1. Sobreproduccin

Producir ms de lo que el cliente necesita en cada momento. Es el primer

Muda en la lista de Ohno, y el ms peligroso, porque provoca que exista el resto

de desperdicios: sobreuso de las instalaciones para producir lo que ningn cliente

ha solicitado, actividades adicionales para almacenar este producto hasta su uso,

necesidades de espacio y medios adicionales, etc.

En aras de la productividad de las personas y las mquinas promovida por

la produccin en masa, el hecho de tener un equipo o un operario parados sin

producir nada, no es aceptable y escapa al sentido comn. Segn este punto de

vista, a ms produccin, menos coste unitario, ya que todos los costes asociados

se dividen por un nmero mayor de unidades producidas.

Si la mejora clsica persigue un menor coste unitario en un solo proceso, un

sistema Lean considera que esta opcin es absurda. El siguiente ejemplo ilustra

con nmeros que producir ms de lo necesario, no supone un ahorro real de

costes (extrado del libro Lean Management, Lluis Cuatrecasas, pp 112-113)

Supongamos la estructura de costes asociada a una mquina y desglosada

en la siguiente tabla. A la izquierda se detallan los costes asociados al equipo, y

a la derecha los costes asociados a la produccin que se obtiene cuando el

equipo produce:



Costes asociados al equipo (45% del total)

Costes asociados a la produccin obtenida (55 % del total)

Amortizacin de la inversin 25% Mano de obra directa 25% Mantenimiento peridico y mejoras 20% Mano de obra indirecta 15% Reparaciones y recambios 10% Gastos generales de produccin 15% Energa y consumibles 30% Ubicacin y superficie ocupada 10% Seguros, impuestos y otros 5 %

Los costes de amortizacin, ubicacin y seguros, se generan con la compra

del equipo, y son independientes de que est parado o en funcionamiento. Estos

costes suponen el (25% + 10% + 5%) x 45% = 18% de la operacin. El resto

de los costes se generan cuando el equipo esta produciendo, y suponen el 82%

de los costes de operacin.

Lo que el ejemplo persigue, es demostrar que si aadimos al coste de

produccin, los costes que se generan al tener que manipular, transportar y

almacenar el exceso de produccin, el coste global del proceso aumenta, aunque

disminuya el coste unitario de la fabricacin. Adems, estaremos generando un

consumo de recursos financieros que quedarn inmovilizados, y que no se van a

poder utilizar para reducir desperdicio y crear valor en otros puntos del sistema.

Para un sistema Lean, lo realmente importante es que la mquina produzca

en el momento preciso la cantidad requerida y con la calidad exigida, que cuando

llegue ese momento est disponible, y que est funcionando la mayor parte del

tiempo, pero produciendo lo que se ha pedido, ni ms ni menos.

Y cmo se consigue esto? Pues aplicando las tcnicas y herramientas Lean

que veremos ms adelante. Lo fundamental es ver dnde est el Muda, sin esto,

las herramientas nos sirven de bien poco.

2. Esperas

Se trata de los tiempos de inactividad, tanto de las mquinas como de los

operarios. En el caso de las mquinas puede deberse a estar esperando material

para procesar, o a una avera. Un sistema clsico resuelve esto con la presencia

de stock a la entrada (el proceso aguas arriba produce ms de lo necesario, para

que el siguiente no espere) y con stock a la salida (el proceso produce ms de lo

necesario, para que en caso de avera, no tenga que esperar el siguiente)



Esto es lo que nos dicta el sentido comn. Sin embargo, un sistema Lean

resuelve estos problemas sincronizando los procesos en el flujo de valor (entrega

cuando lo requiere el cliente), y realizando un mantenimiento productivo. Desde

luego, el mtodo clsico es ms sencillo, pero es ms eficiente?

En el caso de los operarios, la inactividad puede deberse a estar esperando

una herramienta o componente que no est en su sitio, o ms frecuente an, a

estar parado vigilando una mquina o esperando a que esta termine. Hasta que

Toyota introdujo la autonomatizacin (automatizacin con toque humano), era el

operario el que esperaba a la mquina. Con esta idea se invirti el concepto, de

manera que es la mquina la que tiene que esperar al operario, con lo que una

sola persona puede atender a varias mquinas, o puede dedicarse a otras tareas

de mejora o de mantenimiento (polivalencia de las personas)

3. Transportes o movimientos innecesarios del material

Cualquier traslado de una pieza es desperdicio. Es un Muda muy frecuente y

difcil de detectar, y el origen suele encontrarse en el diseo de la planta y de los

procesos. La tendencia a situar las mquinas similares todas juntas (organizacin

funcional), que producen grandes lotes para conseguir un menor coste unitario

en un proceso puntual (otra vez el concepto errneo de eficiencia), provoca que

haya que trasladar este lote a otro grupo de mquinas para que produzcan a su

vez otra cantidad desproporcionada. Se trata de producir lo que el cliente quiere,

no de pasear el producto de una punta a otra de la planta. Automatizar el

transporte no significa eliminarlo. Una cinta transportadora puede sustituir a una

carretilla elevadora y reducir el tiempo de transporte, pero no elimina el traslado.

He visto casos donde la pieza procesada recorra ms de 10 Km dentro de

una factora de 100x100 metros cuadrados. Imagina el tiempo perdido en estos

desplazamientos. No es de extraar que apenas hubiera beneficios!

(Jos Miguel Vives. Introduccin a Lean, pgina 89)

La solucin que plantea Lean, es mover las mquinas de sitio, organizando

la planta por flujos de valor, es decir, segn las necesidades del producto y del

cliente, no segn las necesidades de los procesos individuales.



4. Sobre-procesamiento

Cualquier clase de procesamiento innecesario, se refiere al hecho de repetir

una tarea o actividad, o de aadir actividades que no aportan valor. El primer

caso puede deberse a, por ejemplo, una herramienta defectuosa que obliga a

repetir la tarea varias veces para conseguir el resultado deseado. El segundo

caso indica un diseo defectuoso del proceso, o a una interpretacin errnea del

valor desde el punto de vista del cliente.

En efecto, puede suceder que estemos aadiendo actividades extra a un

proceso con el fin de obtener funcionalidades aadidas, que tal vez el cliente no

necesita, y que no est dispuesto a pagar ms por ello. O puede suceder que el

diseo del proceso no sea correcto y no est alineado con el flujo de valor.

Un ejemplo muy ilustrativo de un proceso no alineado con el flujo de valor y

del sobre-procesamiento que conlleva, lo encontramos en el libro Lean Thinking

de James P. Womack y Daniel T. Jones. Muy resumidamente: trata del sistema

de fabricacin de una pala de turbina para un motor de avin, y de cmo

eliminando un inmenso complejo de mecanizado, (monumento en lenguaje

Lean) se consiguen eliminar el resto de actividades superfluas, que no aportaban

valor, pero que eran necesarias por las caractersticas de operacin de este

complejo. (El texto completo en Lean Thinking, 2013, captulo 8, pg. 246 a 252)

5. Inventarios

El stock o inventario es el sntoma principal de la sobreproduccin, y a su

vez es la causa directa o indirecta de otros despilfarros. Cierto es que el sentido

comn nos aconseja la existencia de stocks, porque nos facilita la resolucin de

varios problemas de una forma muy eficaz:

Naturalmente, todos nos sentimos ms seguros cuando tenemos una

cantidad considerable de stock. Podramos decir que sta es la respuesta de una

sociedad agrcola. Nuestros antepasados cultivaban arroz para subsistir, y lo

almacenaban para cuando llegaran tiempos de catstrofes naturales

(Taiichi Ohno. El Sistema de Produccin de Toyota, pgina 42)



En un sistema productivo, las catstrofes naturales seran una demanda

imprevista, una avera en una mquina, la ausencia de un operario, un paro por

un cambio de referencia, o un lote de piezas defectuosas. Un stock generoso

nos protege de todo esto, pero los costes asociados y los despilfarros que genera

(a su vez con ms costes asociados), van a provocar que una supuesta eficacia

se convierta en una gran ineficiencia.

En Lean, al exceso de inventario se le conoce como fbrica oculta, ya que

su existencia implica un consumo de espacio, medios, personas y actividades,

que en ningn caso aaden valor, consume recursos financieros que quedan

cautivos y que se deberan utilizar para otros fines, y el producto puede daarse

durante la manipulacin, o simplemente quedarse obsoleto.

Pero lo ms grave de todo, y lo que ms dao provoca, es que el stock

esconde las ineficiencias del sistema:


Lluis Cuatrecasas



En efecto, lo peor de un problema es que quede oculto, y en el caso de las

ineficiencias, suponen un fuerte impedimento para la mejora si estas no se ven

de una forma clara. En un sistema Lean la existencia de stock indica ineficiencia,

y el ideal es el stock igual a cero, pero tambin existen inventarios, la diferencia

vuelve a estar en el punto de vista.

El stock se coloca en el punto necesario para suavizar el flujo de valor, pero

la meta es minimizarlo hasta eliminarlo del todo, reduciendo as los costes

asociados, y haciendo que afloren las ineficiencias tambin como forma de retar

a los empleados. Si en el sistema existe un nivel muy elevado de stock que

amortigua cualquier incidencia, Qu motivacin tiene la seccin de

mantenimiento para prevenir las averas? Qu motivacin tiene la seccin de

utillajes para mejorar un set-up?

6. Movimientos innecesarios del personal

Al igual que el transporte de materiales, el movimiento o desplazamiento

innecesario del personal mientras trabaja, es tiempo perdido y no aade valor al

producto. Se trata de un despilfarro muy frecuente, y normalmente se debe a

una psima organizacin.

Tomemos un ejemplo de una actividad cotidiana cualquiera. A la hora de

cocinar, por ejemplo, lo normal es tener a mano todos los utensilios, colocados y

limpios para poder utilizarlos. Qu nos sucede cuando no es as? O a la hora de

hacer varios recados, y tener que desplazarnos largamente de un punto a otro.

Qu sentimiento nos genera?

Pues es la misma sensacin de frustracin y de prdida de tiempo (esto no

es trabajar!) que sentimos cuando en nuestro trabajo nos tenemos que desplazar

de un lado a otro buscando un til, una herramienta, un documento, o para

utilizar un ordenador. Y peor an es el tener que operar dos mquinas separadas

por una distancia considerable.

En ambos casos, la solucin es estudiar los movimientos para reducirlos al

mximo, dotando todos los puestos de trabajo de las herramientas necesarias, y

acercando las mquinas de forma que se puedan atender simultneamente.



7. Defectos

Producir piezas defectuosas implica que hay que volver a procesarlas para

eliminar los defectos, o desecharlas. Ello implica un consumo adicional de dinero,

tiempo y recursos, supone repetir actividades que no van a aportar valor, va a

generar desajustes en la programacin (paros de lnea, esperas) y en el caso de

que el producto defectuoso llegue al cliente, adems del coste de reparacin o

reposicin, existe el desprestigio y el riesgo de perder al cliente.

Instalar controles para conocer el nivel de fallos no es suficiente, hay que

dotar al sistema de una organizacin que evite producir con fallos. Conseguir la

calidad requerida a la primera es uno de los pilares del pensamiento Lean, y es

muy difcil de conseguir. Intuitivamente, el hecho de hacer las cosas bien a la

primera hace parecer que van ms despacio, y la tendencia es producir rpido y

ya se resolvern los errores despus.

Pero, qu pasa cuando a las pocas horas se ha detectado un fallo? Lo peor

no es el sobre-coste que se produce. Con el tiempo se pierde informacin vital

sobre la verdadera causa que origina el defecto, no se conoce a fondo el

problema, y esto no va a permitir implantar medidas efectivas que eviten que

vuelva a suceder. Lo grave no es el coste a corto plazo de re-procesar o

desechar un producto defectuoso, lo realmente grave es el coste a largo plazo

que supone perder una oportunidad de mejora.

En un sistema Lean, este modo de pensar es el que permite a los operarios

parar inmediatamente una mquina ante un problema, ya que estn capacitados

y autorizados para hacerlo, incluso ante el riesgo de paro de toda la lnea. De

esta forma se consigue calidad a la primera, aprender de los problemas, e

inculcar un sentido de urgencia en los operarios, de forma que ante cualquier

incidencia el equipo se pone en marcha para solucionarla.

8. Ejemplos de Muda

Como ayuda para visualizar y comprender las causas y consecuencias de los

distintos tipos de Muda descritos, a continuacin se exponen una serie de

ejemplos basados en la produccin industrial y en la prestacin de servicios.



Fuente: Lean Management, pgina 117

Lluis Cuatrecasas

La imagen anterior representa la distribucin en planta de un sistema de

produccin industrial, en el que se han identificado mediante nmeros los tipos

de Muda descritos en este captulo. La siguiente tabla propone ejemplos de los

tipos de muda numerados en la imagen.

Tipo de Muda Ejemplo en planta industrial

Sobreproduccin 1 Camin transportando gran cantidad de materiales o de producto acabado

Esperas 6 El torno que espera al operario. Material a pie de prensa

Transportes 4 Movimiento de materiales por el pasillo central

Sobreproceso 2 Doble movimiento de descarga en almacn central, para luego llevarlo al centro de trabajo que lo necesite.

Inventarios 3 Existencias en almacn o en proceso

Movimientos 5 El operario abandona el torno para desplazarse hasta otro torno

Defectos 7 El contenedor de scrap donde se desecha el producto defectuoso.

(Ejemplos extrados del libro Organizacin de la Produccin y Direccin de Operaciones,

Lluis Cuatrecasas, pginas 111-113)



El desperdicio tambin existe fuera del mbito de la manufactura industrial.

La siguiente tabla propone ejemplos de Muda que se pueden encontrar en la

prestacin de un servicio o en un proceso administrativo:

Tipo de Muda Ejemplos en administracin y servicios

Sobreproduccin Revistas, catlogos o libros que nadie llega a leer. Proyectos o informes que se realizan, pero que no se llegan a ejecutan o a utilizar.

Esperas Espera para recibir la atencin de un empleado. Camarero esperando la llegada de un cliente.

Transportes Autobuses en horario o itinerario sin pasaje. Desplazamientos evitables entre departamentos

Sobreproceso Proceso administrativo innecesariamente complejo. Prestacin inadecuada y costosa de un servicio de reparacin.

Inventarios Estancias innecesarias de pacientes en un hospital. Almacn con materiales de construccin para varios aos.

Movimientos

Empleados de una tienda que han de recorrer grandes distancias. Viajes profesionales con poco o ningn rendimiento efectivo.

Defectos Contrato cuya elaboracin exige continuas rectificaciones. Tratamiento errneo a un paciente en un hospital.

(Ejemplos extrados del libro Lean Management, Lluis Cuatrecasas, pgina 118)

5.1.2.2. Otros 2 desperdicios.

Los siete tipos de Muda descritos por Taiichi Ohno constituyen la base del

desarrollo de las tcnicas y herramientas que utiliza el Sistema de Produccin de

Toyota, y aunque principalmente hacen referencia a los problemas de un sistema

de produccin, se ha visto que se pueden aplicar en todos los estamentos de la

organizacin.

Los dos siguientes tipos de desperdicio han sido propuestos por estudiosos

del TPS, y hacen referencia al cliente como objetivo y a las personas como medio

de aprendizaje de la Organizacin.



1. El 7+1 de Womack y Jones: Diseo de productos no deseados.

En Lean Thinking, Daniel Jones y James Womack plantean un octavo Muda,

definido como el diseo de bienes de bienes y servicios que no responden a las

necesidades de los usuarios. (Lean Thinking, 2013, pgina 473)

Esta definicin se deriva de la importancia que conceden los autores al

concepto de valor definido desde el punto de vista del cliente. En efecto, producir

eficientemente algo que nadie solicita, valora o desea, es puro despilfarro.

2. El 7+1 de Liker: Creatividad de los empleados no utilizada.

En The Toyota Way, Jeffrey Liker propone un nuevo tipo de Muda, y lo

define como Se pierde tiempo, ideas, aptitudes, mejoras y se desperdician

oportunidades de aprendizaje por no motivar o escuchar a los empleados. (Las

Claves del xito de Toyota, 2013, pgina 68)

Qu sentido tiene utilizar a los empleados como robots? No son acaso las

personas que estn en primera lnea las que mejor conocen el proceso? Tambin

se podra incluir aqu el conocimiento no utilizado de los empleados, entendiendo

conocimiento como la suma de pensamiento, voluntad y accin.

5.1.2.3. Actividades y clases de Muda.

Una vez definidas y explicadas las distintas categoras de Muda, volvamos

un momento sobre los tipos de actividades. Segn las definiciones de desperdicio

y valor, las actividades se podran clasificar en tres grupos:

- Actividades con valor aadido

- Actividades sin valor aadido

- Actividades que suponen desperdicio

Atendiendo a esta clasificacin, el despilfarro se puede agrupar a su vez en

dos clases:



Muda tipo I

Incluye aquellas actividades que no aportan valor, pero que no pueden ser

eliminadas inmediatamente. Suelen estar relacionadas con el estado actual de la

tecnologa y los medios, y el objetivo es reducirlo hasta eliminarlo.

Un ejemplo de esta clase de actividad lo encontr durante una visita a una

factora de propulsores marinos. En el proceso de fundicin, el metal fundido se

vierte dentro de un molde realizado con arena, y adems del metal necesario

para conformar la pieza, se aade metal para formar la mazarota, que despus

del desmoldeo y el enfriado total, se separa y se vuelve a fundir. El motivo es

que el valor reside principalmente en la geometra de la hlice, y durante el

enfriamiento el metal se contrae y la pieza puede deformarse. La mazarota acta

como reserva, de manera que el metal fluye hacia la pieza evitando las

deformaciones y las variaciones en la geometra (valor) de la hlice. La empresa

opera bajo los principios Lean, y todos los das luchan por reducir estas

actividades que no aportan valor, pero que de momento son inevitables.

Muda tipo II

Incluye aquellas actividades que suponen un despilfarro y que pueden ser

eliminadas inmediatamente. Es cualquiera de las que ya hemos visto, transportes

innecesarios, movimientos de personal, esperas de cualquier tipo, etctera.

Fuente: Instituto Lean

Victoriano Snchez



5.1.2.4. Las 3 M del desperdicio: Muda, Mura, Muri

Para finalizar este apartado, explicaremos otros dos conceptos que estn

ntimamente relacionados con el desperdicio. Ya se han justificado las ventajas

de la mejora Lean frente a la mejora tradicional, mediante la eliminacin de las

actividades que no aportan valor. Sin embargo, centrarse exclusivamente en la

eliminacin de Muda, puede acabar daando la productividad del sistema y las

personas. Esta paradoja se produce al no tener en cuenta otros dos factores

adicionales pero igualmente importantes: el desnivelado y la sobrecarga. Las 3M

a las que se refiere Toyota en el documento Toyota Production System and what

it means for Business son Muda (sin valor aadido), Mura (desnivelado) y Muri

(sobrecarga de trabajo del personal o de las mquinas).

Muri

Sobrecarga de trabajo de las personas o las mquinas; en algunos aspectos

se situara en el polo opuesto al Muda. Fuerza a las mquinas y las personas ms

all de sus lmites naturales, y esto provoca averas y defectos en el caso de las

mquinas, y problemas de calidad y seguridad en el caso de las personas.

Mura

Desnivelado o desequilibrio en la carga de trabajo. Es frecuente encontrar

momentos en los que la carga de trabajo supera la capacidad de las mquinas y

las personas, y otros momentos en los que hay falta de trabajo. Puede deberse a

un programa de produccin irregular, o a volmenes de produccin fluctuantes

por averas, defectos, falta de materiales o procesos inestables e impredecibles.

El desnivelado va a exigir que siempre estn disponibles los materiales, las

personas y los equipos correspondientes al nivel mximo de produccin, aunque

las exigencias en promedio sean muy inferiores al mximo. Nivelar la carga de

trabajo eliminar desperdicios y sobrecargas, luego el Mura se puede ver como la

solucin a Muda y Muri.

Evitar el despilfarro (muda), la variabilidad (mura) y el trabajo tensionante

(muri), son tambin tres formas de respetar a las personas

(Jos Miguel Vives. Introduccin a Lean, pgina 58)



5.1.3. Lean Thinking: Los 5 principios de Womack y Jones

Despus de la difusin y el xito mundial que supuso la publicacin del libro

La mquina que cambi el mundo, y del descubrimiento del TPS y su bautismo

como Lean para el mundo occidental, James Womack y Daniel Jones, a travs del

libro Lean Thinking, plantearon los 5 principios del pensamiento Lean, utilizando

la descripcin de experiencias de transicin de un modelo de gestin tradicional a

un modelo Lean, en empresas de las principales tradiciones industriales (USA,

Alemania y Japn). Los 5 principios planteados son los siguientes:

Principio I: Especificar el valor

El pensamiento Lean debe iniciarse con un intento consciente de definir el

valor de forma precisa en trmino de productos especficos, con capacidades

especficas, ofrecidos a precios especficos, a travs de un dilogo con

consumidores especficos.


Segn sostienen los autores, la definicin de valor se deforma debido a las

organizaciones, las tecnologas y los medios existentes, adems del pensamiento

en economas de escala: este producto es el que sabemos cmo fabricar con los

activos que ya hemos adquirido, por lo que si los consumidores no responden,

ajustaremos el precio o lo adornaremos para atraerlos.

Aaden adems como causa de la distorsin en el concepto de valor, las

peculiaridades de los sistemas industriales de cada pas. En USA, la mentalidad

econmico-financiera de los directivos, que anteponen el resultado trimestral a

los deseos de los consumidores; en Alemania el podero tecnolgico que quiere

imponer lo que es bueno, aunque no sea valorado, y en Japn los directivos que

creen que el valor reside en el dnde se ha creado el producto.

En ninguno de estos casos se ha definido el valor desde la perspectiva del

cliente. Una vez ms, remarcar que el cliente define qu es valor y la empresa lo

produce. Proporcionar el bien o servicio incorrecto de forma correcta es Muda.



Principio II: Identificar el flujo de valor

El flujo de valor es el conjunto de acciones necesarias para hacer pasar un

producto especfico por las tres tareas de gestin crticas en cualquier empresa:

- Solucin de problemas: Se inicia en la concepcin, sigue con la ingeniera

y el diseo en detalle, hasta su lanzamiento en produccin.

- Gestin de la informacin: desde la recepcin del pedido a la entrega, a

travs de una programacin detallada.

- Transformacin fsica: procesos existentes desde la materia prima hasta el

producto acabado en manos del consumidor.

El anlisis del flujo de valor nos conducir a identificar tres tipos de acciones

o actividades que ya se han descrito: valor, muda I y muda II. Este anlisis se ha

de realizar ms all de los lmites de la Empresa, para examinar la totalidad del

flujo de valor para un producto especfico, desde la concepcin a la disponibilidad

real, pasando por el desarrollo; desde la venta inicial a la entrega pasando por

una programacin, y desde las materias primas producidas dentro y fuera del

mbito de la Empresa hasta el producto recibido por el consumidor final.

El mecanismo que articula esta relacin entre las organizaciones implicadas

en el flujo de valor de un producto se denomina iniciativa Lean, es una alianza

voluntaria entre las partes implicadas en los pasos de creacin de valor, que dura

tanto tiempo como el producto, y que supone un ejercicio de transparencia y

comunicacin continua entre todas las partes para crear un canal para el flujo de

valor. En el apartado de herramientas describiremos una poderosa tcnica para

graficar el flujo de valor, el VSM, acrnimo de Value Stream Map (mapa del flujo

de valor)

Principio III: Crear flujo de valor

Una vez comprendido el significado de valor desde el punto de vista del

cliente, e identificadas las acciones que componen el flujo de valor, ahora es el

momento de hacer que este valor fluya hacia el cliente final. Cmo? Teniendo

en cuenta las necesidades del producto, alineando las actividades en la secuencia

ptima segn el flujo de valor y no segn las necesidades de cada departamento.



Sin embargo, el sentido comn y nuestros esquemas mentales nos imponen

como mejor solucin una estructura de departamentos, lotes y colas. En efecto,

tendemos a agrupar actividades y caractersticas para realizar una accin: en el

departamento de reclamaciones se gestionan todas las de tipo A, despus las de

tipo B, luego las de tipo C; en el taller de pintura se pintan todas las piezas de

color verde, luego las de color rojo, y por ltimo las azules. De esta manera, los

directivos creen que mantienen los activos funcionando a tope, y los empleados

creen que la productividad del departamento es elevada. Mientras tanto, se van

acumulando documentos o piezas esperando su turno para ser procesados, y el

producto no fluye hacia el cliente, porque est perdido en una maraa de stocks,

esperas y defectos que lo nico que consiguen es aumentar los costes globales.

Pero, si existe una secuencia ptima de actividades, que incluye a varios

departamentos o funciones, Por qu detener el flujo ante cada cambio de

funcin o departamento? Por qu no promover el inters del todo ante el inters

de cada parte? Esto que parece tan obvio, es en realidad muy contra-intuitivo y

exige un esfuerzo muy importante para cambiar de actitud y de mentalidad.

Principio IV: Pull

Pull (tirar) significa que es el cliente quin tira del sistema, atrayendo hacia

si el producto. Es el concepto contrario a Push (empujar), dnde es el sistema

quin empuja el producto hacia el cliente, lo haya pedido o no.

Se trata de otro concepto diferencial de Lean. Hasta ahora hemos hablado

de valor, de desperdicio y de flujo de valor. Si el cliente define lo que es valor, lo

lgico es que sea el cliente quin determine cunto, cundo y cmo lo necesita.

En un sistema Push, la primera etapa produce una cantidad que transfiere a una

segunda etapa, y as sucesivamente. Cmo no sabemos cuanto hace falta, y

tenemos unos activos que tienen que producir al mximo, lo que obtendremos es

una sobreproduccin, con las consecuencias y costes que ya hemos descrito.

Por el contrario, en un sistema con flujo Pull es el cliente quin da la orden

de producir a la etapa anterior, y as sucesivamente hasta el inicio de la cadena,

luego el flujo de informacin es inverso al flujo fsico. De esta forma aseguramos

que slo se produce y suministra lo que el cliente necesita en cada momento.



En el apartado dedicado a las tcnicas Lean, explicaremos los fundamentos

de las herramientas utilizadas en un sistema Pull, su relacin con el Just in Time,

y en como podemos integrar el flujo fsico y el flujo de informacin, mediante la

utilizacin de tarjetas o Kanban.

Principio V: Perfeccin

A medida que comprendamos el valor desde el punto de vista del cliente,

especifiquemos las acciones que conforman el flujo de valor, y eliminemos Muda

para que ese valor fluya rpidamente atrado por el cliente, descubriremos cada

vez un mayor nmero de posibilidades de mejora. Es materialmente imposible

alcanzar la perfeccin y la eliminacin total del desperdicio, pero estableciendo

una cultura de mejora continua, no solo a base de mejoras radicales, sino a base

de pequeas mejoras incrementales, los resultados sern extraordinarios y

sostenidos en el largo plazo.

Los 5 principios de Womack y Jones se pueden representar como un ciclo de

mejora sin fin, similar al ciclo PDCA de Deming:

Fuente: Lean Management, pgina 95 Lluis Cuatrecasas



5.1.4. The Toyota Way: La pirmide 4P y los 14 principios de Toyota.

Despus de 20 aos investigando la industria automovilstica japonesa, y

ayudando a organizaciones norteamericanas a implantar las tcnicas aprendidas,

Jeffrey K. Liker public el libro The Toyota Way, traducido al castellano como Las

claves del xito de Toyota. En el texto se explican las claves del modelo Toyota,

porqu ha conseguido ser el mejor entre los fabricantes de automviles del

mundo, y porqu muchas compaas fracasan al tratar de implementar sus

mtodos. Estos principios se clasifican segn la conocida pirmide de las 4P:

Philosophy, Process, People, Problem Solving:

Fuente: Las claves del xito de Toyota, pgina 34 Jeffrey K. Liker

Como se puede observar en la imagen, a la derecha aparecen listados los

principios explicados en el libro, y a la izquierda los trminos que utiliza Toyota

para explica su propio sistema de produccin. Este sistema ha crecido y se ha

desarrollado en una cultura de aprendizaje, basada en un pensamiento a largo

plazo, pero con un intenso trabajo diario.



Quizs esta es la razn por la cual es tan difcil de implementar en el mundo

occidental. En nuestra visin cortoplacista, hemos visto que Lean funciona, y

hemos credo que adoptado las tcnicas y herramientas sera suficiente, cuando

lo realmente importante es el cambio de cultura subyacente, y lo que Edward

Deming defini como la constancia en el propsito.

Explicar en profundidad los principios expuestos por Liker, excede a los

objetivos de este trabajo, por lo que se recomienda al lector interesado la lectura

ntegra del libro. En las pginas 79 a 84 (editorial Gestin 2000, segunda edicin,

febrero 2013) encontramos un resumen ejecutivo, con los 14 principios listados e

indicaciones que nos ayudarn a entender el pensamiento y la filosofa que

subyacen detrs. Para animar al lector y despertar su inters, a continuacin se

exponen los principios de The Toyota Way:

Philosophy: Filosofa a largo plazo

Principio 1: Base sus decisiones de gestin en una filosofa a largo plazo, a

expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo.

Process: El proceso correcto producir los resultados correctos

Principio 2: Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan

a la superficie.

Principio 3: Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso.

Principio 4: Nivele la carga de trabajo (heijunka).

Principio 5: Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr

una buena calidad a la primera (jidoka).

Principio 6: Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y

de la autonoma del empleado.

Principio 7: Use el control visual de forma que no se oculten los problemas.

Principio 8: Use slo tecnologa fiable y absolutamente probada, que de servicio a

su gente y a sus procesos.



People: Aada valor a la organizacin mediante el desarrollo de su

personal y de sus socios.

Principio 9: Haga crecer a lderes que comprendan perfectamente el trabajo,

vivan la filosofa, y la enseen a otros.

Principio 10: Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofa

de su empresa.

Principio 11: Respete su red extendida de socios y proveedores, desafindoles y

ayudndoles a mejorar.

Problem Solving: La resolucin continua de los problemas fundamentales

impulsa el aprendizaje organizativo.

Principio 12: Vaya a verlo por si mismo para comprender la situacin (genchi

gembutsu).

Principio 13: Tome decisiones por consenso lentamente, considerando

concienzudamente todas las opciones; implemntalas rpidamente.

Principio 14: Convirtase en una organizacin que aprende mediante la reflexin

constante (hansei) y la mejora continua (kaizen).

Tambin encontramos un excelente resumen en el artculo Las claves del

xito de Toyota. Lean, ms que un conjunto de tcnicas y herramientas, de

Asier Toledano, Nagore Maes y Sergio Garca. Se puede acceder al artculo aqu:

http://www.ehu.es/cuadernosdegestion/documentos/926.pdf

Hasta este punto, hemos descrito Lean y el Sistema de Produccin Toyota

desde el punto de vista de expertos externos. Womack, Jones y Liker coinciden

en sealar el flujo pull y el liderazgo como aspectos clave, pero mientras

Womack y Jones hacen hincapi en el concepto de valor visto por el cliente, Liker

resalta la filosofa a largo plazo y el establecimiento de una organizacin del

aprendizaje. Pero como se define Toyota a si misma? Vemoslo a continuacin.



5.1.5. El edificio del TPS

Durante dcadas de trabajo, Toyota se dedic a aplicar y mejorar el TPS en

las plantas, da a da, pero sin documentar el sistema. Continuamente los

trabajadores y directivos estaban aprendiendo nuevos mtodos y mejorando los

existentes, con un intenso trabajo de prueba error. Las mejores prcticas eran

comunicadas y aplicadas en el resto de las plantas, estableciendo as un sistema

de aprendizaje. Pero este sistema deba extenderse a los proveedores y socios, y

en Toyota se dieron cuenta de que esta tarea no tendra fin. Para facilitar esta

tarea, Fujio Cho, alumno de Taiichi Ohno y presidente de Toyota, represent el

TPS con la imagen de una casa:

Fuente: www.leansystem.co

Esta representacin tan sencilla, esconde un significado profundo y a la vez

visible. Lean es mucho ms que un conjunto de tcnicas y herramientas, luego la

imagen no es la de una lista, es la de una casa y al igual que el TPS, representa

el carcter estructural del sistema. En una casa, los cimientos, los pilares y el

techo estn firmemente unidos y se apoyan unos a otros. Con uniones dbiles, la

casa se tambalea y se acaba cayendo. Eso es lo que sucede cuando slo tenemos

en cuenta las herramientas.



El edificio del TPS se asienta sobre los cimientos, representados por la

solidez del pensamiento a largo plazo, la estabilidad de los procesos predecibles

y estandarizados, el equilibrio de una produccin nivelada y la gestin visual que

facilita las mejoras. Sobre estos cimientos se apoyan los dos pilares del TPS: por

un lado, el Just in Time, el aspecto ms conocido y publicitado de Lean, que

persigue ajustar las entregas a la demanda del cliente, y reducir los inventarios

utilizados para proteger las operaciones, de manera que los defectos salgan a la

superficie. Esto a su vez apoya al segundo pilar, el Jidoka, que busca incorporar

la calidad a la produccin, y separar a las mquinas de las personas mediante la

autonomatizacin o automatizacin con toque humano.

Sobre los dos pilares descansa el techo del edificio, que representa los

objetivos a alcanzar: la mejor calidad al menor coste y con el plazo de entrega

ms corto, todo ello con la mxima seguridad y plena moral de los empleados.

Esto nos conduce por ltimo al corazn de la casa: las personas. La gente est

en el centro de la casa, porque solamente a travs de la mejora continua se

puede alcanzar la estabilidad, solidez y duracin a largo plazo del edificio.

Existen varias versiones de la casa del TPS, que es uno de los smbolos ms

reconocidos de la produccin moderna, y una de ellas la encontramos en el

documento Toyota Production System and what it means for Business. El acceso

al documento, pinchando aqu

Fuente: www.toyota-forklifts.eu



En el documento se define el Sistema de Produccin de Toyota (TPS) como

una expresin de la filosofa de Toyota (The Toyota Way). Esta filosofa o modo

de hacer de Toyota, se centra en 5 valores fundamentales (Core Values), que se

basan en la mejora continua y el respeto por las personas. Estos valores se

pueden ver reflejados en el juego de palabras que realiza con el acrnimo TPS,

Thinking People System, algo as como Sistema de Personas Pensando.

Los cinco valores fundamentales del modo de hacer de Toyota, son

compartidos y practicados por los empleados de Toyota, a todos los niveles, en

su trabajo diario y en su relacin con otros. As es como Toyota es capaz de

proveer sostenidamente la satisfaccin del cliente.

Mejora continua

Desafo: Mantener una visin a largo plazo y afrontar los desafos con la valenta

y la creatividad necesarias para alcanzar esa visin.

Kaizen: Mejora continua. Como ningn proceso nunca puede ser declarado

perfecto, siempre hay margen para la mejora.

Genchi Gembutsu: Ir a la fuente para encontrar los hechos y tomar decisiones

correctas, construir consenso y alcanzar las metas.

Respeto por las personas

Respeto: Toyota respeta a los otros, hace todos los esfuerzos por entenderlos,

acepta la responsabilidad y da lo mejor de si para construir confianza mutua.

Trabajo en equipo: Toyota estimula el crecimiento personal y profesional,

comparte oportunidades de desarrollo, y maximiza la preparacin individual y de

los equipos de trabajo.

Y una ltima definicin: El TPS da autoridad a los miembros del equipo para

optimizar la calidad, a travs de la mejora continua de los procesos y la

eliminacin del consumo innecesario de recursos naturales, humanos y

corporativos. TPS influye en todos los aspectos de la organizacin de Toyota e

incluye una serie de valores, conocimientos y procedimientos comunes. Inspira

confianza en los empleados dotndoles de responsabilidades bien definidas en

cada etapa de la produccin, y anima a cada miembro del equipo a luchar por la

mejora de la totalidad.



5.2. Tcnicas y herramientas Lean

En este apartado se van a explicar las tcnicas y herramientas utilizadas en

Lean. Es el aspecto ms publicitado y conocido, pero sin el conocimiento de la

cultura y los conceptos, las herramientas pierden utilidad. El concepto equivale al

objetivo, y la herramienta al modo de alcanzarlo. De hecho, las tcnicas que se

vern a continuacin se han ideado y perfeccionado pensando en los conceptos.

Existen muchas herramientas de gestin en la Direccin de Operaciones, y

en este trabajo no se van a explicar todas. Eso no quiere decir que no se utilicen

en Lean, al contrario, un sistema Lean utiliza todas las herramientas a su alcance

para mejorar los procesos, reducir los costes e incrementar la calidad. El matiz

vuelve a estar en la visin. El Quality Function Deployment (QFD), el Anlisis

Modal de Fallos y Efectos (AMFE), Benchmarking, Six Sigma, las 7 herramientas

de la calidad, los diagramas hombre-mquina, Therbligs, etc, se usan en Lean,

pero este trabajo se centrar en detallar las tcnicas originarias del TPS.

Para estructurar el apartado, se tomar como referencia la casa del TPS, y

se explicarn las tcnicas incluidas en cada uno de los componentes del edificio.

Esto no quiere decir que la distribucin sea algo cerrado, ya que existen distintas

versiones de la casa, y todos los componentes estn fuertemente relacionados.

5.2.1. Los cimientos del TPS

Es la base sobre la que sustenta el edificio, donde se apoyan los pilares del

Just in Time y el Jidoka. Las tcnicas que veremos a continuacin, dan soporte a

la aplicacin de las herramientas que contienen los pilares.

5.2.1.1. El nivelado de la produccin (heijunka)

Nivelar significa mantener la produccin de un producto y sus distintas

variantes a niveles regulares, sostenidos y estabilizados, y en cantidades lo ms

pequeas posible, pero con entregas muy frecuentes. Es decir, se trata de evitar

las fluctuaciones en la produccin, tanto en cantidad como en variedad.



El nivelado de la produccin se debera producir en la propia demanda. Esta

afirmacin puede parecer incongruente, dado que si nicamente se entrega lo

que el cliente pide, en principio no podramos actuar sobre la demanda. Algunos

estudios demuestran que la demanda no suele fluctuar ms de un 10%, salvo en

productos estacionales, mas suelen tener un comportamiento predecible. Pero es

frecuente que el departamento de marketing utilice recursos de venta como las

promociones o descuentos especiales, o que se lleven a cabo agresivas

campaas de venta al final de los periodos de cierre contable, con el fin de

mejorar los resultados trimestrales, semestrales o anuales. Estas actuaciones

son tpicas en los sistemas push de produccin en masa, y son las que fuerzan

artificialmente la demanda y la desnivelan. Se puede afirmar por tanto, que una

produccin nivelada exige unas ventas niveladas.

En la prctica esto es difcil de conseguir, y ajustar totalmente la produccin

a la demanda puede producir el efecto contrario y convertirse en una pesadilla.

Hemos de tener en cuenta que si trabajamos en flujo pull, las fluctuaciones cerca

del cliente final se amplifican aguas arriba del proceso, y se pueden llegar a dar

situaciones de sobre-ocupacin seguidas de sub-ocupacin. Paradjicamente, las

soluciones que podemos aplicar contravienen algunos de los principios Lean que

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