Direccin estratgica

TEMA 1 LA NATURALEZA DE LA DIRECCIN ESTRATEGICA

CONCEPTO DE ESTRATEGIA La estrategia es la forma de vincular la empresa con su entorno. El entorno influye en la empresa

condicionando sus decisiones, esta tambin forma parte del entorno de otros competidores condicionndoles

con sus decisiones. La estrategia que una empresa elija, no slo trata de dar una respuesta al entorno sino

que tambin trata de moldear el entorno a su favor. Es necesario que haya otras empresas o agentes que

compitan con la empresa por los recursos, clientes, por la rentabilidad y el xito a travs de sus propias

estrategias.

Todas las decisiones estratgicas tienen en comn que tratan de hacer que la empresa sea ms competitiva, significa ser ms rentable. Los beneficiarios del xito son, en primer lugar, sus propietarios que pueden ver aumentado el valor de las inversiones realizadas. Tambin en todos los dems grupos de personas que se relacionan con ella y que llamaremos grupos de inters. El contenido de las decisiones estratgicas se refiere a las siguientes cuestiones:

- La direccin a largo plazo. - La bsqueda de un ajuste mutuo entre la empresa y el entorno. - La creacin de oportunidades mediante la generacin, mejora y explotacin de los recursos y

capacidades organizativas. - La definicin del campo de actividad, es decir, la identificacin de los negocios en los que va a

competir. Esta es probablemente la decisin ms puramente estratgica porque va a condicionar el resto de actuaciones.

- Hacer que la empresa sea ms competitiva. - Los beneficiarios de dicha rentabilidad son los propietarios de la empresa, en primer lugar, as como

otros grupos de inters que participan directa o indirectamente en ella. Estos contenidos hacen que las decisiones estratgicas tengan una serie de caractersticas especficas:

- Su naturaleza es compleja. - Son adoptadas en condiciones de alta incertidumbre, dado el carcter dinmico y complejo del entorno. - Afectan al conjunto de decisiones de la empresa. - Requieren de un planteamiento integrado de la organizacin. - La red de relaciones exteriores, es un elemento bsico para el xito. - Suelen requerir cambios en las organizaciones, que no siempre son fciles de gestionar.

NIVELES DE LA ESTRATEGIA

Existen 3 niveles de definicin de estrategias, correspondientes a distintos niveles jerrquicos. Los 3 niveles aparecen claramente diferenciados en empresas diversificadas, en empresas que desarrollan una nica actividad, los dos primeros niveles se solapan.

a) Estrategia corporativa o de empresa

Trata de fijar la orientacin bsica de la empresa en su conjunto. Implica una visin global de la empresa. La definicin de la misin y los objetivos, ajuste entre empresa y su entorno, relacin con los agentes externos, bsqueda de oportunidades para la creacin de valor, definicin de los negocios en los que se quiere participar son algunas de las principales cuestiones de las que se ocupa la estrategia corporativa

b) Estrategia competitiva o de negocio

Trata de determinar cmo competir mejor en un conjunto de actividades, negocios o unidades estratgicas de negocio. La cuestin principal es cmo construir una posicin competitiva mejor. La creacin y el mantenimiento de una ventaja competitiva, creacin, mejora y explotacin de recursos y capacidades valiosos son los elementos clave en este nivel.

c) Estrategias funcionales

Se centra en cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada rea funcional. Con el fin de maximizar la productividad. Las reas funcionales son: produccin, comercializacin, financiacin, recursos humanos y tecnologa Los 3 niveles de estrategia forman una jerarqua de estrategias cuya responsabilidad corresponde a distintas personas. Se hace necesario el intercambio de informacin y la comunicacin entre los responsables de los distintos niveles para la coordinacin de las distintas estrategias. Las unidades estratgicas de negocio (UEN) con un conjunto de actividades o negocios para los que es posible formular una estrategia propia diferente de las otras actividades. Por qu es necesario y til definir UEN?

- No existe una posicin competitiva global: existen posiciones competitivas diferentes para cada actividad.

- El entorno competitivo especfico es diferente para cada actividad. - Cada negocio con factores de xito propios y requiere competencias distintas.

Criterios de identificacin de las EUN: por las caractersticas de sus productos, mercados y procesos de produccin.

3. EL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATEGICA Y SU RESPONSABILIDAD FASES DEL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATEGICA.

El proceso global de la direccin estratgica de la empresa est integrado por tres grandes partes: - Anlisis estratgico - Formulacin de estrategias - Implantacin de estrategias

Podemos entender por anlisis estratgico el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta, as como las debilidades y fortalezas que la propia empresa presenta, de forma que permita a la direccin un diagnstico de la situacin y la correspondiente formulacin de una estrategia. El anlisis se compondr esencialmente del estudio de 3 elementos:

- La definicin de la misin y objetivos de la empresa: que busca dar coherencia a toda la actuacin empresarial y al propio proceso de direccin estratgica.

- El anlisis externo: que trata de identificar el conjunto de amenazas y oportunidades que caracterizan la naturaleza del entorno en el que se encuentra la empresa.

- El anlisis interno: busca determinar y evaluar el conjunto de factores que constituyen las fortalezas y debilidades ms notables de la empresa y que constituirn el conjunto de variables endgenas que configuran el diagnstico interno de la empresa.

El segundo bloque es al que se le denomina formulacin de estrategias. La empresa tratara de formular o disear las posibles alternativas que se tienen para conseguir la misin y los objetivos a partir del contexto definido en los anlisis externo e interno.

Se elegirn las estrategias competitivas: liderazgo en costes, diferenciacin y se analizara su adaptacin a diferentes contextos competitivos. Las estrategias corporativas se ocupan de de definir las direcciones del desarrollo futuro de la empresa: especializacin, diversificacin las formas o mtodos de crecimiento. Todo ello se concretara en estrategias funcionales para su implantacin inmediata en las distintas actividades de la empresa.

Una vez que han sido diseadas, es preciso evaluarlas, mediante diferentes criterios. Los criterios que se utilicen para la evaluacin de estrategias deben ser capaces de identificar la que parece mejor estrategia o alternativa posible.

La ltima parte del proceso es la implantacin de estrategias. Para ello es til la elaboracin de un plan estratgico que recoja los objetivos y las decisiones que se han adoptado en etapas anteriores, as como la asignacin de medios y el camino a seguir para que la estrategia tenga xito. La implantacin se completa con la etapa de planificacin y control estratgico y que se ocupa primero de la formalizacin y posteriormente de la revisin del proceso de implantacin de la estrategia, as como de la adecuacin de la misma conforme van cambiando las condiciones internas y/o externas previamente definidas LA RESPONSABILIDAD DE LAS DECISIONES ESTRATEGICAS.

Existen dos cuestiones importantes: - La identificacin de las personas que tienen alguna responsabilidad en la adopcin de decisiones

estratgicas y en la gestin del propio proceso de direccin estratgica. - Las funciones de las distintas personas implicadas en el proceso.

En la primera, la responsabilidad del proceso corresponde a la ms alta direccin. La funcin de la alta direccin se identificara con la adopcin de las decisiones encaminadas a formular e implantar la estrategia para el logro de los objetivos globales, lo cual incluye las siguientes funciones:

- Orientar el proceso de direccin estratgica a travs de la definicin de la misin, la visin y los objetivos estratgicos de la empresa.

- Dirigir el proceso de direccin estratgica - Desarrollar, obtener y movilizar los recursos y capacidades de la empresa. - Buscar rentas empresariales, es decir, crear valor para los capitales invertidos en la empresa. - Gestionar los conflictos de inters entre los distintos grupos de personas que participan directa e

indirectamente en la empresa. - Relacionar a la empresa con los principales agentes del entorno para poder aprovechar las

oportunidades ofrecidas y evitar las amenazas que este plantee.

En cuanto a la segunda, se identifican a: - La alta direccin: abarca desde el mximo ejecutivo de la empresa hasta los directivos funcionales

(director comercial) - El consejo de Administracin: tiene la labor de la orientacin global del proceso y de la evaluacin y

control de la alta direccin en sus tareas estratgicas, con el objetivo de mejorar la calidad del proceso y defender los intereses de los accionistas.

- Personal de planificacin estratgica: es el relacionado con el staff de estrategia o desarrollo corporativo. Es un grupo de especialistas cuya actividad est especialmente relacionada con la obtencin de informacin, su tratamiento y anlisis y elaboracin de recomendaciones sobre decisiones estratgicas importantes.

VENTAJAS DE UN PROCESO RACIONAL DE DECISIN ESTRATEGICA En un proceso racional se asume que se realiza una bsqueda extensiva de informacin, se disea en profundidad un

nmero razonable de alternativas y se evalan dichas alternativas con criterios objetivos. Este modelo ha sido

defendido como proceso ideal, beneficioso para la empresa.

La adopcin de un proceso racional de decisin estratgica en la empresa presenta algunas ventajas: - Facilita un anlisis ms sistemtico, lgico y racional de la decisin: Obligando a los directivos a buscar, elaborar y analizar informacin para mejorar la calidad de las decisiones. Permite identificar las cuestiones para el futuro, ser ms consciente de las amenazas y oportunidades y de las fortalezas y debilidades internas.

- Permite a la empresa ser ms preactiva que reactiva al definir su propio futuro: La empresa puede tratar de influir en el entorno y reaccionar antes de que sea demasiado tarde.

- Facilita la comprensin a todos los miembros de la organizacin de lo que la empresa quiere hacer, aumenta el compromiso. Clara definicin de la misin y de los objetivos.

- Ayuda a evaluar las decisiones menos estratgicas, al facilitar su comparacin con la estrategia elegida y la orientacin general de la empresa. Facilita una coherencia y coordinacin entre las decisiones.

- Facilita la evaluacin de la marcha de la estrategia y, por tanto, la identificacin de problemas en el desarrollo de la estrategia o de potenciales problemas en el futuro.

- Permite la participacin de ms personas. Cabra esperar que las empresas que sigan un proceso racional obtengan mejores resultados. Sin embargo, la realidad de las empresas muestra que el proceso no siempre se produce de esta manera ni su seguimiento garantiza el xito de la estrategia.

EL AJUSTE ESTRATEGICO Y ORGANIZATIVO

Dos ideas importantes del proceso de direccin estratgica:

- Necesidad de coherencia en el proceso. - Carcter dinmico

La necesidad de coherencia en el proceso, hace referencia a la necesidad de un adecuado ajuste entre los distintos elementos de la estrategia para que esta tenga xito, el ajuste debe ser estratgico y organizativo.

Ajuste Estratgico: coherencia entre el contexto en el que la estrategia se va a desarrollar y la propia estrategia elegida. Cuando la estrategia elegida permite acercarnos a los objetivos, aprovechar las oportunidades y evitar sus amenazas, se basa en las fortalezas y sortea debilidades, decimos que hay ajuste estratgico. Ajuste Organizativo: coherencia entre la estrategia que sea elegida y las caractersticas organizativas de la empresa en la que dicha estrategia tenga que ser implantada. El proceso no se lleva a cabo una vez y para siempre, sino que es dinmico y continuo. Los objetivos estratgicos pueden cambiar, el entorno cambia constantemente.

4. EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIN.

La direccin estratgica es sinnima de direccin de empresas, no puede entenderse sin entender la evolucin de los sistemas de direccin. Existen 5 etapas en dicha evolucin:

a) Direccin por control: Sistema de direccin vlido para entornos estables, ya que centra su atencin en el corto plazo y en los

aspectos internos de eficiencia. Los resultados de la empresa dependen de una correcta asignacin de

recursos, por lo que el control presupuestario es una tcnica bsica en este tipo de direccin.

b) Direccin por extrapolacin: El entorno sigue siendo estable por lo que es posible predecir el futuro. Se podan fijar objetivos a largo plazo

as como definir el camino a recorrer para llegar a dichos objetivos.

c) Direccin por anticipacin: Surge a medida que el entorno se hace cada vez menos estable. No es posible la extrapolacin de las

tendencias futuras. Aunque el entorno es ya dinmico, no es todava turbulento, por lo que la direccin

empresarial trata de anticiparse a la evolucin del mismo, dando respuestas a sus amenazas y

oportunidades a partir de las fortalezas y debilidades internas.

d) Direccin a travs de respuestas flexibles y rpidas: Entornos cada vez ms turbulentos, no permite la actitud de anticipacin. Se hace necesaria una actitud que

permita detectar rpidamente los cambios del entorno y dar respuestas rpidas y flexibles a los retos

planteados en cada momento. El modelo de Direccin Estratgica correspondera a la cuarta etapa.

e) Direccin por sorpresa: seales dbiles del entorno.

ENFOQUES SOBRE LA DIRECCIN ESTRATEGICA.

Mintzberg identifica diez escuelas diferentes; todas estas escuelas se pueden agrupar en 3 enfoques

diferentes:

El enfoque racional: Basado en la lgica econmica, de carcter prescriptito, preocupado por cmo se deberan formular las estrategias. Asume que la direccin de la empresa es analtica y racional y puede planificar de forma comprensiva. Se trata de instruir a los directivos en una correcta formulacin de la estrategia que proporcione la mayor rentabilidad.

El enfoque organizativo: Aproximacin organizativa, analiza cmo se toman las decisiones no estructuradas, no programadas. Tiene su base en la Teora de la Organizacin, y es descriptiva, muestra cmo y por qu surgen y se desarrollan las estratgicas.

La aproximacin integradora: Pretende combinar los aspectos econmicos con los organizativos, recogiendo los aspectos ms aprovechables de los dos enfoques anteriores.

5. HACIA UNA VISIN INTEGRADORA DE LA DIRECCIN ESTRATEGICA. La visin integradora tratara de unir ambos planteamientos (racional y organizativo) a partir de la idea fundamental de que ambos son validos en la medida en que forman parte de una misma realidad. ESTRATEGIAS DELIBERADAS Y EMERGENTES.

Estrategia Deliberada Proceso racional y estructurado, controlado por la alta direccin para elaborar una estrategia que ser puesta en marcha a travs de un plan relativamente predeterminado.

Estrategias emergentes Nacen en el seno de una empresa sin un plan deliberado y como consecuencia de la experiencia de dar respuesta a un problema o del propio azar. Responden a la idea de convertir en estrategia aquello que funciona sin que necesariamente se haya planificado.

Ambos tipos de estrategias estn presentes en la empresa. La estrategia es consecuencia tanto de un proceso deliberado, intencional o racional como el resultado de la aparicin de respuestas a los problemas con los que se enfrenta. El Modelo Racional: Se centra en el contenido de las estrategias y en la etapa de formulacin estratgica ms que en la de implantacin. El Modelo Emergente: Incide en los aspectos no deliberados, en el proceso mismo de toma de decisiones estratgicas y en los problemas para poner en marcha o implantar la estrategia LA RACIONALIDAD EN EL PROCESO DE DECISIN ESTRATGICA

El Proceso Racional se caracteriza por desenvolverse en condiciones de incertidumbre, complejidad y conflicto. La relacin entre las decisiones que se toman y los resultados, no aparecen de forma clara.

En ocasiones, los objetivos no estn claros y cambian a lo largo del tiempo: las personas a menudo buscan informacin de forma desordenada y oportunista. El modelo de Proceso Racional de direccin estratgica tiende a ser criticado por las siguientes razones:

CARACTERSTICA ENFOQUE RACIONAL ENFOQUE ORGANIZATIVO

BASE CONCEPTUAL Economa Teora de la Organizacin

CARCTER Normativo Descriptivo

ASPECTO CENTRAL Bsqueda estrategias

correctas Anlisis decisiones estratgicas

PROPSITO Formulacin estrategia ptima

bajo condiciones Descripcin de los procesos

decisorios estratgicos

RACIONALIDAD DEL DECIDOR

Estricta Limitada

AUTORES Porter, Ansoff, Hax y Majluf Mintzberg, Cyert y March, Simon

La racionalidad limitada del decidor: Lmites a la racionalidad de los decidores humanos, no es posible disponer de toda la informacin ni conocer todas las alternativas. El modelo racional se puede adaptar aceptando la racionalidad limitada de los decidores a partir del reconocimiento de que estos satisfacen sus objetivos en lugar de optimizarlos.

El aprendizaje en el proceso de decisin estratgica: La decisin estratgica se concibe como un proceso fragmentado que se da dentro de las distintas unidades organizativas a medida que se adaptan de forma reactiva a un entorno cambiante. Se inicia as un proceso de implantacin parcial, mediante la prueba y error a partir del cual la empresa pueda ir mejorando su conocimiento sobre los resultados de la aplicacin. Permite a la empresa aprender de la experiencia y mejorar su conocimiento sobre la adecuacin de la estrategia y aumentar su capacidad de decisin. Tambin puede conducir a la ineficiencia de modo que distintas unidades de la organizacin empujen hacia objetivos y direcciones diferentes.

Los aspectos polticos del proceso: Las organizaciones estn formadas por personas y grupos que tienen diferentes objetivos y preferencias que son incompatibles entre si, por lo que entran en conflicto. Cada grupo trata de conseguir sus objetivos. El resultado responder a los objetivos y deseos de los grupos con mayor poder dentro de la organizacin.

El azar. Hacen que no sea posible controlar todos los aspectos implicados en la toma de decisiones. Los procesos de decisin estratgica nunca son totalmente racionales ni totalmente polticos. Algunos de los factores que favorecen o perjudican el carcter racional del proceso de decisin estratgica son:

Amenaza competitiva: Cuando la competencia es ms intensa y el entorno ms hostil, las decisiones pueden tener consecuencias graves, por lo que el nivel de racionalidad del proceso tiende a aumentar.

Importancia de la decisin: Cuando la decisin estratgica adoptada es ms importante, compromete en mayor medida el futuro de la empresa y las consecuencias de un acierto o error sern ms decisivas. La direccin tender a analizar con mayor profundidad las decisiones en este contexto.

Control externo: Si existen mecanismos de control externo de las decisiones adoptadas, los directivos harn un mayor esfuerzo por mejorar la calidad de la decisin, utilizarn ms informacin y tcnicas de anlisis.

Conflicto de objetivos: Diversidad o conflicto de objetivos entre los grupos participantes, har que el proceso sea menos racional y pueda darse un mayor contexto poltico.

Incertidumbre: Cuanto mayor sea la incertidumbre, menor ser el grado de racionalidad del mismo. Se debe a que la posibilidad de aplicar modelos de anlisis y evaluacin racionales es menor, tiende a confiarse ms en la intuicin, el juicio o la tradicin.

Tamao de la organizacin: El mayor tamao de una empresa hace que las decisiones estratgicas que deban ser adoptadas sean ms complejas por lo que aumenta la dificultad para aplicar mtodos racionales de decisin.

TEMA 2 LA CREACIN DE VALOR Y LOS GRUPOS DE INTERS

1. LA CREACIN DE VALOR COMO OBJETIVO DE LA EMPRESA

El objetivo bsico de la empresa es la creacin de valor para sus accionistas, a travs del desarrollo de un conjunto de actividades en las que los costes de funcionamiento sean inferiores al precio que el mercado est dispuesto a pagar por sus productos y/o servicios. El objetivo de la empresa consiste en maximizar la riqueza conjunta. La consecucin de este objetivo asegurara la eficiencia empresarial y la del sistema econmico en su conjunto. La maximizacin de la riqueza de los accionistas se consigue mediante la maximizacin del valor de los fondos propios de la empresa en el mercado a largo plazo. Beneficio contable Diferencia entre ingresos y gastos de un periodo.

Beneficio econmico Diferencia entre el valor econmico o de mercado de los fondos propios entre dos periodos. Hace necesario centrar la atencin sobre el objetivo de maximizar el valor de la empresa y el de los fondos propios. El principio de maximizar la riqueza de los accionistas (shareholders) aparece sometido a algunas limitaciones: Existencia de otros grupos de inters que reivindican el cumplimiento de objetivos propios distintos de los de los accionistas. Se hace preciso valorar el papel de otros individuos o grupos de poder que poseen expectativas propias. Son los llamados grupos de inters (stakeholders). De entre los distintos grupos de inters destaca especialmente el formado por los directivos de la empresa. En la actualidad, la figura clsica del empresario como propietario y al mismo tiempo director, ha perdido vigencia. Aparicin de una clase dirigente que rige los destinos de la empresa sin tener participacin en su capital. Esta clase se ha venido a denominar la tecnoestructura; tiene gran poder de decisin dado su mayor conocimiento y contacto permanente con la realidad empresarial.

Esta separacin entre Propiedad y Direccin, puede plantear problemas a la hora de perseguir el objetivo de creacin de valor. Los Directivos tienen unos intereses especficos, distintos a los de la Propiedad. Lo que justifica el estudio de cmo influyen los intereses sobre el objetivo bsico de la empresa, as como el estudio de los mecanismos de control, problema se conoce como Gobierno de la empresa. El objetivo de la empresa slo puede formularse en trminos de maximizacin de su valor. Todas las decisiones deben ser tomadas respecto a dicho objetivo.

2. LOS GRUPOS DE INTERS EN LA EMPRESA (STAKEHOLDERS)

Los grupos de inters o stakeholders son personas que tienen objetivos propios de manera que la consecucin de estos, est vinculada con la actuacin de la empresa.

Los objetivos de la empresa son el resultado de un proceso de negociacin y ajuste entre los distintos grupos. El conflicto de objetivos entre grupos, aparece como consecuencia de la incompatibilidad de alcanzar las expectativas de todos ellos en los niveles deseados. Mediante la negociacin se alcanza un equilibrio, fijando un objetivo que trate de integrar el de todos. Supone que todos los grupos tienen igual poder decisorio y libertad para participar. En la prctica, la falta de alternativas condiciona la libertad. Como consecuencia, el grupo con mayor poder condiciona al resto de grupos, imponiendo sus objetivos.

El conflicto deriva de los siguientes motivos:

- Los recursos de la empresa son escasos, difcilmente se atiende simultneamente a los objetivos de los distintos grupos.

- Si los grupos no se sienten satisfechos con los objetivos logrados, presionan a la direccin.

Un anlisis estratgico de los grupos de inters requiere los siguientes pasos:

a) Identificacin de los grupos de inters y sus objetivos. Se distingue entre grupos de inters internos y externos:

- Los Internos incluyen accionistas, directivos y trabajadores. - Los Externos a los clientes, proveedores, entidades financieras, sindicatos, comunidad local,

organizaciones sociales. Tambin pueden clasificarse en primarios y secundarios:

- Primario, mantienen relaciones contractuales con la empresa. - Secundarios, influyen de manera menos formal.

Raramente la influencia se manifiesta en el nivel individual, se hace colectivamente al compartir intereses comunes. Un mismo individuo puede pertenecer a ms de un stakeholder, y sus intereses dependern del momento. La existencia de estos grupos atiende tanto a criterios formales derivados de la actividad ordinaria de la organizacin, como a situaciones concretas.

b) Valoracin de la importancia de cada grupo. Un mapa de stakeholders trata de identificar los principales grupos de inters en funcin de su importancia y posible impacto en los objetivos. Depende de la presencia o no de 3 caractersticas relevantes:

- El poder: Posibilidad real de imponer a los otros grupos los objetivos propios. Puede derivar tanto de la posicin jerrquica, como de la capacidad de influencia.

- La legitimidad: Percepcin de que los objetivos de un grupo son deseables, se ajustan a las normas, valores, o creencias de un sistema social.

- La urgencia: Inters de un grupo por influir para conseguir sus objetivos, lo que a su vez depende de la importancia que otorga a dicha consecucin.

Un grupo que reuniera las 3, sera crucial y determinante. Un grupo que no reuniera ninguna, no podra considerarse stakeholder. Como situaciones intermedias: grupos de inters latentes, de escasa relevancia y expectantes.

c) Implicaciones para la direccin empresarial.

Se dar prioridad a aquellos objetivos asociados con los grupos ms relevantes. El esfuerzo de la direccin por atender los objetivos de dichos grupos est orientado por dicha relevancia. Una misin de la direccin es la bsqueda del equilibrio entre los objetivos de distintos grupos.

3. EL GOBIERNO DE LA EMPRESA

En muchas empresas existe la separacin entre Propiedad y Direccin, lo que hace que est presente una situacin de divergencia de intereses y asimetra de informacin para ambos grupos. La Teora de la Agencia contempla los problemas cuando una persona delega la autoridad de tomar decisiones a otra. Los directivos no siempre actan en beneficio de los propietarios. Los intereses del directivo tienen componentes monetarios (retribuciones, incentivos) y no monetarios (promocin, autonoma, prestigio, poder). La mayor parte de estos objetivos se pueden conseguir mediante el crecimiento de la empresa, que no es sinnimo de creacin de valor. El crecimiento se puede hacer creando valor o destruyndolo. En algunos casos, crear valor mediante la reduccin del tamao de la empresa a travs de las estrategias de reestructuracin. Los intereses de los directivos pueden entrar en conflicto con los objetivos de los accionistas. Si los objetivos de la propiedad y de la direccin divergen, puede traducirse en la bsqueda de objetivos empresariales diferentes (creacin de valor frente a crecimiento). Ante conflictos, se plantea el problema del control de la direccin por parte de la propiedad para evitar que aquella fije autnomamente los objetivos de la empresa sin atender adecuadamente los intereses de esta y se hace necesario compatibilizar los intereses de accionistas y directivos. La propiedad dispone de un conjunto de mecanismos que permiten un cierto control sobre la direccin, de modo que se asegure una confluencia de intereses. Al problema del control de la propiedad sobre la direccin y los mecanismos disponible s para ejercer dicho control se le conoce como gobierno de la empresa.

Los principales mecanismos pueden clasificarse en internos y externos. Mecanismos Internos Utilizan la supervisin directa y los incentivos a los directivos. Mecanismos Externos Basan su funcionamiento en los mercados con los que se relaciona la empresa. MECANISMOS INTERNOS DE CONTROL DIRECTIVO

Tienen su origen en la propia empresa y estn diseados por los propietarios para ejercer un control directo sobre los directivos. Los distintos mecanismos que podemos encontrar dentro de esta categora pueden agruparse en dos tipos: Supervisin Directa y los Sistemas de Incentivos.

a) LA SUPERVISIN DIRECTA: EL CONSEJO DE ADMINISTRACIN

Control continuo que la propiedad hace de la actuacin de sus directivos para vigilar que se comporten de acuerdo con sus intereses. Dentro de esta lnea encontramos:

El control del Consejo de Administracin.

El control de los accionistas mayoritarios, los ms interesados en evitar la discrecionalidad de los directivos que pueda ser lesiva para sus intereses.

La contratacin de consultores o auditores externos para ejercer tareas de control.

La vigilancia mutua entre directivos, que se deriva de la posible competencia entre ellos para la promocin, como una jerarqua organizativa que favorece el control de los directivos superiores sobre sus subordinados.

El instrumento clave para el control de los directivos lo constituye el Consejo de Administracin. Este es el

rgano bsico de representacin de los accionistas en la toma de decisiones. La funcin bsica es la de

supervisin general, integrada por 3 responsabilidades:

- Orientar e impulsar la poltica de la compaa (responsabilidad estratgica). - Controlar las instancias de gestin (responsabilidad de vigilancia). - Servir de enlace con los accionistas (responsabilidad de comunicacin).

Dentro de la funcin de vigilancia est controlar y evaluar a los directivos, lo que incluye su nombramiento,

sustitucin y remuneracin, as como incentivar que estos acten conforme al inters de los accionistas.

En los Consejos de Administracin puede haber distintos tipos de Consejeros: internos, externos, dominicales

e independientes.

Consejeros Internos Son tambin direcMvos de la empresa. Consejeros Externos Representantes de los accionistas sin que sean direcMvos. A su vez se disMnguen en: Dominicales e Independientes.

- Dominicales Representantes de los accionistas signicaMvos o de referencia. - Independientes Representantes de los accionistas minoritarios.

En muchas ocasiones, los directivos de la empresa acaban controlando el Consejo de Administracin, de manera que este deja de cumplir su papel fundamental de control de la direccin. Se ha intentado corregir esta situacin a travs de distintas medidas, que tienen por objetivos proponer reformas de los Consejos que traten de evitar que los directivos controlen el Consejo y acumulen demasiado poder en la empresa.

El Cdigo est diseado a partir de 58 recomendaciones que son de aplicacin voluntaria: 1. Composicin del Consejo: Los consejeros externos deben constituir una amplia mayora del consejo;

los independientes deben ser al menos un tercio del total. 2. Definicin del consejero independiente: Un consejero no ser independiente si ha sido empleado o

ejecutivo de la empresa. 3. Tamao del Consejo: Entre 5 y 15 miembros. 4. Presencia femenina: Se procurar la igualdad de gnero. 5. Presidencia: Se recomienda la separacin en el cargo del Presidente del Consejo y el del Director

General.

6. Comisiones especiales: Se recomienda creacin de distintas comisiones, tales como la comisin delegada (formado por consejeros internos y externos), de auditora, de nombramientos y la de retribuciones (formadas mayoritariamente por externos).

7. Retribucin de los consejeros: Se detallar en la memoria de la empresa la retribucin individualizada. 8. Reglas de funcionamiento: Frecuencia de las reuniones, criterios de designacin, cese de los

consejeros, derechos y deberes. 9. Limitacin de voto: No se deber limitar el n mximo de votos que pueda emitir un mismo accionista.

b) LOS SISTEMAS DE INCENTIVOS

Buscan vincular los intereses de los directivos con los de los propietarios, mediante contratos que vinculen los objetivos propios de los directivos con la creacin de valor en la empresa. Si estos mecanismos funcionan, el coste derivado del gobierno de la empresa se reduce y los intereses de ambos grupos se alinean de forma semiautomtica. Los sistemas de incentivos pueden abarcar una amplia gama.

Los sistemas de retribucin variable directa Vincular el salario de los directivos a la obtencin de beneficios o mejor a la creacin de valor.

Plantea 3 problemas: - Dificultad de individualizar el resultado imputable a la actividad del directivo. - Reparto de rentas entre la propiedad y la direccin, en relacin con la cuanta de los incentivos y su

vinculacin a un indicador de xito de la empresa. - La posible orientacin al c/p de los directivos cuando se vincula la retribucin variable con los

resultados del ejercicio en trminos de beneficio.

Los Sistemas basados en la participacin en la propiedad Entrega a los directivos de acciones total o parcialmente liberadas, los derechos sobre aumentos del valor de las acciones o las opciones sobre acciones. Buscan vincular de forma directa la retribucin de los directivos con el aumento del valor de las acciones de la empresa en el mercado, orientando as su gestin hacia el objetivo de creacin de valor ms a l/p y haciendo converger los intereses de ambos grupos.

Una ventaja Favorece la orientacin de la direccin hacia la creacin de valor a l/p. Una dificultad Los direcMvos Menen que asumir el riesgo de la evolucin de los mercados bursMles.

Incentivar su carrera profesional Con los xitos logrados en su gestin o con la permanencia en la empresa evitando as la amenaza de ser despedido si no crea valor. No obstante, los directivos tienden a protegerse mediante la firma de contrataos blindados. Otras formas de recompensa Las ms habituales las retribuciones en especie, fondos de pensiones, servicios sociales

MECANISMOS EXTERNOS DE CONTROL DIRECTIVO

Se basan en el poder disciplinador que sobre la actuacin de los directivos pueden ejercer distintos factores ajenos. Podemos considerarlos como mecanismos indirectos de control. Encontramos 4 mecanismos de control:

a) EL MERCADO DE EMPRESAS

Si los directivos no maximizan el valor de la empresa por el deseo de lograr sus objetivos personales, y la empresa obtiene peores resultados de los que potencialmente podra obtener, se podra incentivar a inversores externos a comprar la empresa y a reemplazar su actual direccin. En el caso de empresas cotizadas, la propiedad puede encontrarse dispersa entre multitud de pequeos accionistas, la manera de hacerse con el control de una empresa es lanzando una oferta pblica de adquisicin de empresas (OPA), que es la frmula ms utilizada para disciplinar el comportamiento del directivo. El problema es cmo los nuevos inversores llegan a conocer la no maximizacin del valor por parte del equipo directivo anterior, nicamente verificable mediante la informacin interna. Slo en el caso de ofertas de compra no pactada, las llamadas opas hostiles, el mecanismo conserva mayor poder disciplinador. Muchos consejos de administracin establecen medidas de blindaje para protegerse del mercado de control de empresas. Las restricciones al cambio de propiedad de la empresa se suelen centrar en 3 medidas:

- Limitacin al derecho de voto. - Exigencias de mayoras cualificadas. - Exigencias de condiciones para ser consejeros.

La limitacin de los derechos polticos de los accionistas hace disminuir su inters por incrementar su participacin, dificulta la posibilidad de una OPA y beneficia a los actuales accionistas.

b) EL MERCADO DE CAPITALES

Presiona a la convergencia de intereses entre accionistas y directivos. Si los directivos realizan una buena gestin, quedar reflejado en el mercado de capitales con un incremento de la valoracin de la empresa. Si la valoracin de mercado no es la adecuada, como consecuencia de la mala gestin, o bien los actuales propietarios pueden actuar para relevar a la direccin o pueden surgir operaciones de cambio de propiedad. La existencia en los mercados de capitales de inversionistas institucionales (fondos de pensiones, sociedades de cartera, fondos de inversin, etc) actan con mayor informacin que los accionistas individuales, incrementa la eficiencia de los mercados y su potencialidad como mecanismo de control externo. El recurso a la deuda puede suponer un control externo del comportamiento de los directivos. Obliga a los directivos a su devolucin pactada y a la obtencin de una rentabilidad mnima para afrontar el pago de los intereses. El incumplimiento de las obligaciones pone en una situacin difcil a la direccin ya que los prestamistas actuarn directamente para exigir las obligaciones pactadas. Para que los mercados de capitales puedan presionar a favor de la asignacin eficiente y maximizacin de valor, se requiere que exista cierta dependencia de la empresa del mercado, necesidad de competir para captar fondos.

c) EL MERCADO DE TRABAJO DE DIRECTIVOS

Valora esencialmente los conocimientos y experiencias. La valoracin tambin depender de los resultados alcanzados en dichas empresas. Si las empresas han obtenido buenos resultados, su cotizacin mejorar. Implica un incremento de su reputacin, lo cual aumenta su potencial de riqueza. Este mecanismo de control puede actuar en combinacin con los mercados de empresas y capitales. La valoracin de los directivos no depende muchas veces de los resultados, sino que intervienen otros factores personales, como imagen pblica, popularidad de difcil control por la propiedad. Muchos directivos se protegen con contratos blindados (paracadas dorados) como mecanismos de defensa ante su posible salida de la empresa. Son contratos de trabajo que contienen indemnizaciones cuantiosas en caso de que el directivo abandone la organizacin. Los defensores permiten a los directivos tener una visin a

l/p, que permite la creacin de valor. Las posturas contrarias tales como contratos, slo son un seguro contra la incompetencia o una retribucin al fracaso.

d) EL MERCADO DE BIENES Y SERVICIOS FINALES

En un mercado de competencia perfecta, no cabe ms opcin para la empresa que la asignacin ptima de sus recursos que lleven a la maximizacin del valor de la empresa. Cuando la empresa acta en un entorno competitivo, las fuerzas de la competencia en los mercados presionan para que el objetivo de la empresa sea el de maximizar su valor. Muchos mercados actuales son imperfectos, existe margen de maniobra, buscar otros objetivos. Se tratara de mantener un nivel satisfactorio de beneficios y alcanzar otras metas. Normalmente, los grupos con mayor poder se apropian de renta de otros grupos a costa de los clientes. La imperfeccin de los mercados permite a los directivos mantener recursos ociosos con el fin de asegurar la flexibilidad suficiente y dar respuesta a contingencias no previstas, en vez de perseguir la asignacin ms eficiente de los recursos.

TEMA 3 LOS OBJETIVOS Y LOS VALORES DE LA EMPRESA

1. LA MISIN Y VISIN DE LA EMPRESA

LA MISIN

La Misin representa la identidad y personalidad de la empresa, en el momento actual y de cara al futuro. Cul es la esencia de nuestro negocio y cul queremos que sea? Debe recoger la razn de ser de la empresa y por la que se justifica su existencia. La Misin tiende a ser estable en el tiempo, se debe entender como un concepto dinmico, que evoluciona como el resto de los componentes de la organizacin. La Misin puede ser replanteada como consecuencia de los cambios del entorno, de dificultades manifiestas para hacerla efectiva o de cambios en la ms alta direccin de la empresa.

La Misin es especfica para cada empresa y determina su individualidad, es frecuente encontrarse con Misiones distintas para empresas que se dedican a la misma actividad.

Se distinguen varias variables:

La definicin del campo de actividad de la empresa: Distintos negocios en los que la empresa opera o puede operar. Tiene que ver con los productos o servicios ofrecidos, mercados atendidos, o mbito geogrfico cubierto.

La identificacin de las capacidades esenciales: que la empresa ha desarrollado o puede desarrollar, que ponen de manifiesto la forma de competir. La empresa consigue su ventaja competitiva sostenible.

Los valores, creencias, filosofa y elementos de la cultura de la empresa. El nmero de variables, as como la forma de definirlas, determinan Misiones muy amplias o muy estrechas.

Misiones muy amplias: permiten a la empresa una gran discrecionalidad en el futuro desarrollo empresarial, pero pueden generar desorientacin en lo que es esencial para la empresa.

Misiones muy estrechas: pueden limitar las posibilidades de desarrollo pero ayuda a centrar los esfuerzos para la consecucin de sus objetivos.

Un problema esencial respecto a la identificacin de la misin se plantea en las empresas diversificadas, sobre

todo con diversificacin no relacionada, en las que tanto los productos y mercados, como habilidades y

conocimientos son muy distintos entre s. Habra que encontrar un hilo conductor comn que de sentido. La

bsqueda de ese hilo conductor debe facilitar la identificacin y seleccin de posibles opciones estratgicas.

De no ser as, ser necesario establecer Misiones distintas para los distintos negocios o unidades de negocio

en los que la empresa acta.

LA VISIN Y EL PROPSITO ESTRATGICO

Cmo seremos, cmo deberamos ser, qu queremos ser en el futuro? La Visin refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa en su funcionamiento, hace referencia a la perfeccin actual de lo que ser o debera ser en el futuro. Las Visin identificara las diferencias, entre la situacin actual y la deseada, y, marcara la direccin a seguir por la empresa. La Visin podra inducir cambios en la definicin de la Misin si la situacin deseable futura implica un nuevo espritu o razn de ser de la empresa, esta representacin futura debe reunir 3 caractersticas esenciales:

1. Incorpora la idea profunda de triunfo: El objetivo bsico de la empresa en trminos muy ambiciosos con la vista puesta en el futuro deseado ms que en el pasado vivido.

2. Es estable a lo largo del tiempo: El reto es planteado a muy l/p, incluso de forma indefinida.

3. Ha de merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecucin: Reto del conjunto de la organizacin y de todos sus integrantes para que se sientan comprometidos con su consecucin y estn dispuestos a aportar su esfuerzo.

Aunque la Visin recoge la situacin deseada, no debe ser una ilusin o una fantasa, debe ser una interpretacin realista de cmo ser la empresa. Implica una consideracin adecuada, tanto de las condiciones de mercado, tecnolgicas, econmicas y sociales a las cuales habr de enfrentarse en el futuro, como de los recursos y capacidades disponibles. La definicin de la Visin no se debe plantear en trminos de beneficio o de creacin de valor para los accionistas.

2. LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS

Existe un gran desfase entre el futuro deseado y la realidad actual; para superar estos desfases la organizacin debe desagregar la Visin en Objetivos Estratgicos. Los Objetivos Estratgicos responden a la pregunta cmo llegaremos a ser lo que queremos ser? Su diseo hace operativa la consecucin de la Visin.

Los objetivos adecuados deberan cumplir los siguientes criterios:

1. Medibles: Algn tipo de indicador para comprobar su grado de cumplimiento. 2. Especficos: Que pongan de manifiesto de forma clara qu es lo que se necesita llevar a cabo. 3. Adecuados: O consistentes con la Misin y la Visin. 4. Sucesivos: Dar la organizacin tiempo para digerir un objetivo antes de lanzar otro. 5. Realistas: Sean alcanzables dadas las capacidades y condiciones del entorno. 6. Desafiantes: Deben suponer un desafo importante y crear una sensacin de urgencia que movilice a la

organizacin. 7. Fijados en el tiempo: Tengan un plazo temporal para su consecucin.

El sistema de objetivos fuerza a la organizacin a mejorar y a dar los pasos necesarios para ir avanzando en la direccin correcta, hacia la consecucin de la Visin. En la medida en que se vayan consiguiendo, sirven de estmulo y motivacin para que se plantee nuevos retos. Este sistema puede servir para establecer un sistema de recompensas que motive a todos los miembros de la organizacin a realizar el esfuerzo necesario. Los tipos de objetivos estratgicos ms relevantes son los siguientes:

1. Segn la naturaleza de los objetivos: Disyuntiva entre Objetivos Financieros y Objetivos Estratgicos, es decir, objetivos directamente relacionados con la rentabilidad, frente a objetivos relacionados con la forma de competir en los mercados..

2. Segn el horizonte temporal: Referencia entre objetivos a c/p y objetivos a l/p. La direccin de la empresa se suele ver sometida a la presentacin de resultados a c/p que satisfagan los intereses de los accionistas, no debera interferir en el diseo de objetivos a ms l/p que asegurarn una buena posicin en el futuro.

3. Segn el grado de concrecin: Objetivos abiertos u objetivos cerrados.

4. Segn su alcance: Objetivos ambiciosos y objetivos imposibles.

5. Segn el nivel estratgico: Los objetivos son necesarios en todos los niveles.

- Objetivos corporativos o de la empresa, referidos a la organizacin en su conjunto. - Objetivos competitivos de las unidades de negocio, referidos al negocio. - Objetivos funcionales, referidos a las distintas reas funcionales.

Todo este sistema de Objetivos Estratgicos o retos empresariales, para que sea efectivo es indispensable que implique a todos los miembros. La responsabilidad de la consecucin de la Visin implica una responsabilidad recproca, significa ganancia compartida y sacrificio compartido.

3. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA

El concepto de Responsabilidad Social Corporativas (RSC) o Responsabilidad Social de la Empresa (RSE) hace referencia a la actitud de la empresa ante las demandas de tipo social planteadas por el conjunto de la sociedad. Supone, de alguna manera generalizar el problema de los objetivos no solo a accionistas y directivos sino a todos los stakeholders de la empresa.

Del concepto de Responsabilidad Social cabe destacar 3 aspectos claves:

1. La Responsabilidad Social transforma la frmula clsica de gobierno de la empresa centrada en la relacin bilateral entre accionistas y directivos en otra multilateral en la que participan todos los grupos de inters.

2. La Responsabilidad Social modifica el proceso de toma de decisiones al aadir la consideracin del impacto ambiental y social de las actividades de la empresa.

3. La Responsabilidad Social es de aplicacin voluntaria. Al adoptar criterios de Responsabilidad Social, la empresa puede facilitar las relaciones con los distintos grupos de inters, reducir conflictos y mejorar condiciones del entorno. Puede facilitar la solucin de los problemas sociales, crear mayor legitimidad y reputacin a la empresa, crear ms valor MBITO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

Existen 3 reas que, integran el contenido que se le puede asignar a dicha responsabilidad. 1. rea econmico-funcional: Relacionada con la actividad normal de la empresa en cuanto a la

produccin de bienes y servicios que necesita la sociedad 2. rea de calidad de vida: Cmo la empresa est desarrollando o degradando el nivel de vida general de

la sociedad y qu hace para paliar las externalidades negativas generadas con su actividad 3. rea de inversin o accin social: Grado en el cual la empresa utiliza tanto sus recursos financieros

como humanos para resolver los problemas (educacin, cultura, deporte, arte)

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL NIVEL DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

Los factores que influyen en la decisin de la empresa acerca de la responsabilidad social son de 4 tipos: Legales, polticos, competitivos y ticos. Los principales factores en cada una de las categoras son:

1. Factores Legales: Determinadas por el respeto a las leyes y normas. Consenso al aceptar que este es un umbral mnimo de responsabilidad social que las empresas estn obligadas a respetar.

2. Factores Polticos: Necesidad de atender a los grupos de inters con los que se relaciona. Una falta de atencin a los objetivos de los principales grupos de inters implica el grado mnimo de responsabilidad social que la empresa debe atender desde un punto de vista estratgico.

Entre los grupos de inters internos, los trabajadores constituyen el principal objetivo de la responsabilidad social. La atencin a las condiciones laborales de los trabajadores constituye un elemento fundamental de la responsabilidad social. Los sistemas de incentivos incluyen frmulas de retribucin a los trabajadores vinculadas con la marcha de la empresa (participacin en resultados, reparto de acciones, seguros, retribuciones en especie) Entre los grupos externos, cabe destacar la importancia de los consumidores, que utilizan criterios sociales, medioambientales o de tipo tico en las decisiones de compra. Las empresas intentarn adoptar medidas de responsabilidad social para transmitir una imagen positiva.

3. Factores estratgicos o competitivos: La responsabilidad social puede permitir a la empresa mejorar su

posicin competitiva y crear valor, en contra de la idea tradicional de que genera costes innecesarios. Cuando una empresa adopta la responsabilidad social invierte en 2 activos de especial valor:

legitimidad y reputacin. Tres son los mecanismos bsicos a travs de los cuales la empresa puede generar valor:

La Legitimidad: Hace que la actuacin sea socialmente aceptable a los grupos de inters y evita o minimiza el riesgo de un posible conflicto.

La Reputacin o Prestigio: Es uno de los activos intangibles ms valorados, se obtiene mediante una actuacin socialmente responsable. La Reputacin transmite una imagen de seriedad, responsabilidad y compromiso, lo cual facilita relaciones con los grupos de inters y genera credibilidad y confianza.

La inversin en responsabilidad social mejora el contexto competitivo: Mejora la oferta de inputs especializados de alta calidad, demanda sofisticada y exigente

4. Factores tico-morales: La responsabilidad social est vinculada con los valores. Los criterios ticos de

la sociedad tienden a ser ms fcilmente asumidos por la empresa y sirven de presin para un comportamiento socialmente responsable.

RESPONSABILIDAD SOCIAL Y RESULTADOS

La inversin en responsabilidad social permite crear valor a largo plazo a la empresa. Algunos encuentran una relacin positiva entre responsabilidad social y resultados de la empresa, otros una relacin negativa y otros no encuentran relacin. Se obtienen las siguientes conclusiones:

- Existe una relacin positiva y fuerte entre responsabilidad social y resultados. - Tanto en diferentes sectores industriales como en distintos contextos geogrficos. - Existe un crculo virtuoso entre responsabilidad social y resultados, aquellas empresas que invierten en

responsabilidad social obtienen a largo plazo mejores resultados y la obtencin de estos permite a las empresas reforzar su inversin en responsabilidad social.

4. LA TICA EMPRESARIAL

La tica empresarial hace referencia a los comportamientos aceptables o no por la sociedad y por la conciencia y los valores de las personas que forman parte de una organizacin. La tica empresarial se refiere a los fundamentos morales que caracterizan las relaciones que las empresas sostienen con los agentes sociales o grupos de inters. La tica de la empresa se refiere a cmo las normas morales de las personas se aplican a las actividades y objetivos de la empresa. Atiende a cmo el contexto de los negocios plantea sus propios problemas a la norma personal de quienes actan como agentes del sistema econmico. La tica de la empresa afecta a distintos mbitos de la toma de decisiones, especialmente acerca de cuestiones econmicas y sociales. Su estudio radica en el aparente proceso acelerado de degradacin moral de la vida pblica, contaminacin, explotacin infantil La empresa llega a percibirse socialmente como un agente en un mundo salvaje y adulterado regido por una tica mnima consistente nicamente en evitar problemas con el ordenamiento jurdico y legal. Los defensores de la tica mnima sostienen que los negocios vienen regidos por las restricciones legales y por las de los mercados competitivos.

Existen mecanismos para conseguir una infraestructura tica adecuada; elementos clave para poner en

marcha un programa tico:

1. Definicin del clima tico de la empresa: Conocer la situacin de partida identificando situaciones conflictivas.

2. Compromiso de la alta direccin: Compromiso con el comportamiento tico as como un cierto

consenso.

3. Elaboracin de cdigos ticos o cdigos de conducta escritos: Tanto los compromisos de la empresa

hacia sus integrantes, como los compromisos de estos hacia la empresa.

Un cdigo tico podra incluir: - Comportamientos prohibidos expresamente a sus integrantes. - Promocin de valores positivos que expresan su cultura y personalidad. - Las guas de actuacin para determinadas situaciones de decisiones o comportamientos. - Sanciones en caso de incumplimiento.

4. Comunicacin, entrenamiento y recursos de apoyo: Es importante disear sistemas para divulgar y dar

a conocer los aspectos del comportamiento tico que la empresa quiere promover, cursos, seminarios

5. Respuestas consistentes: Cdigo tico debe aplicarse de la misma forma a todos los miembros ante

situaciones similares, para no crear desconfianza y desnimo por tratamientos distintos ante iguales situaciones.

6. Control y evaluacin: Evaluar la eficacia de la implantacin del programa tico.

7. Revisin y adaptacin: Dado que las circunstancias van cambiando, es preciso evaluar los objetivos y

contenidos del cdigo tico adaptndolos a las nuevas circunstancias.

TEMA 4 ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL

1. EL ENTORNO DE LA EMPRESA. CONCEPTO Y TIPOLOGIA DE ENTORNO

El objetivo de este anlisis es conocer las amenazas y oportunidades de la empresa.

El concepto de entorno de la empresa est formado por todos los factores externos que influyen sobre sus decisiones y resultados. Se distinguen 2 niveles:

- Entorno general: se refiere al medio externo que rodea a la empresa derivado del sistema socioeconmico en el que se desarrolla su actividad.

- Entorno especfico: se refiere a la parte del entorno ms prxima a la actividad habitual de la empresa, es decir, el sector al que la empresa pertenece.

NIVEL DE INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO

El nivel de incertidumbre del entorno depende de las siguientes variables:

Grado de Estabilidad: El entorno puede ser estable o dinmico segn que los factores permanezcan estables o no. El entorno no es slo dinmico porque existan cambios, sino por la cantidad, profundidad, rapidez e impredecibilidad de los mismos.

Grado de Complejidad: El entorno puede ser simple o complejo dependiendo de si los factores y los cambios son ms o menos comprensibles o requieren unos conocimientos sencillos o complicados.

Grado de Diversidad: El entorno puede ser integrado o diverso segn si el nmero de variables es reducido o no y si son similares o distintas dichas variables.

Grado de Hostilidad: El entorno puede ser favorable u hostil segn la mayor o menor velocidad y efecto de sus impactos y ms o menos fcil sea adoptar una respuesta. La hostilidad se ve influida por la competencia y por el incremento de la amenaza de los factores competitivos.

Cuanto ms dinmico, complejo, diverso y hostil es el entorno, mayor es la incertidumbre con la que se tiene que enfrentar la direccin de la empresa. Las causas del elevado nivel de incertidumbre que caracteriza al entorno actual se deben a mltiples factores: econmico, poltico, social La mayora de ellos se pueden integrar bajo el conocido fenmeno de la globalizacin de la economa que hace que cada vez sean ms numerosos los factores que afectan a las empresas. Entre las manifestaciones ms relevantes se pueden citar:

- La progresiva eliminacin de barreras (para competir internacionalmente, zonas de libre comercio, moneda nica).

- Convergencia de las preferencias y necesidades de los consumidores. - Aceleracin del cambio tecnolgico (nuevas tecnologas de la informacin). - Procesos de desregulacin y privatizacin. - Cambios en los valores (culturales, medioambientales, ticos).

2. ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL

El objetivo del anlisis del entrono general es identificar los factores afectan a la actuacin de la empresa (rentabilidad). Para ello se van a utilizar 3 tcnicas para analizar el entorno presente:

- El perfil estratgico del entorno. - El diamante de Porter. - Los distritos industriales.

La tcnica utilizada para analizar el entorno futuro son los escenarios:

EL PERFIL ESTRATGICO DEL ENTORNO.

El primer problema que hay que resolver para estudiar el entorno general es identificar qu variables van a tener un impacto significativo en la actividad de la empresa y cules no.

Una primera aproximacin para definir los lmites tiene un carcter geogrfico, determinada en funcin del mbito territorial en el que la empresa desempea su actuacin. Se suelen distinguir los siguientes niveles: mundial, rea econmica, pas, regin o localidad. La aproximacin ms importante son los tipos de variables que se deben considerar en el anlisis del entorno. A dichos tipos de variables es a lo que se llama habitualmente dimensiones del entorno. Se pueden agrupar en socio-cultural, econmica, tecnolgica y poltico-legal. Johnson y Scholes denominan a este tipo de anlisis: Anlisis PESTEL.

La dimensin poltica se relaciona con la estabilidad gubernamental y las polticas generales, en aspectos como fiscalidad, comercio exterior o bienestar social. La dimensin econmica afecta a la naturaleza y la direccin del sistema econmico donde se desenvuelve la empresa. Los indicadores econmicos sern las variables clave de esta dimensin. La dimensin socio-cultural recoge tanto las creencias, valores, actitudes y formas de vida de las personas que rodean a la empresa como las condiciones culturales, ecolgicas, demogrficas, religiosas, educativas y tnicas del sistema social en su conjunto. La dimensin tecnolgica es el contenido del marco cientfico y tecnolgico. Este aspecto puede evitar la obsolescencia y promover la innovacin a travs de nuevos productos o tcnicas o por la mejora de los existentes. La dimensin ecolgica, ha tomado gran relevancia, se refiere a la poltica de preservacin del medio ambiente. La dimensin legal integra los factores administrativos, legales y reguladores dentro de los cuales la empresa debe operar.

La elaboracin de este perfil estratgico consta de tres fases: 1. Se elabora una lista de lo que hemos denominado factores clave del entorno o variables significativas

del mismo. 2. Valorar el comportamiento de cada uno de los factores clave en la escala LIKERT (puntuacin de 1 a 5) 3. Descubrir las oportunidades y amenazas

El perfil estratgico del entorno es una herramienta muy sencilla y fcil de interpretar. Sin embargo es subjetiva y cualitativa por lo que es preciso considerar 3 cuestiones importantes:

- Similares caractersticas del entorno general pueden tener efectos diferentes en distintas industrias. - El impacto del entorno general vara significativamente incluso entre empresas situadas dentro de la

misma industria. - No todas las variables del entorno general afectan de forma relevante a una determinada industria o

empresa por lo que la identificacin de los factores relevantes habr de hacerse para cada caso.

EL DIAMANTE DE PORTER.

Sugiere que existen razones propias de cada pas o nacin para explicar por qu unos son ms competitivos que otros y por qu algunas industrias dentro de cada pas son ms competitivas que otras.

Se trata por tanto de explicar cmo influye la pertenencia a un pas y a una determinada industria de ese pas en la obtencin de una posicin ventajosa de la empresa para competir con empresas de otros pases.

El modelo consta de cuatro factores bsicos que caracterizan la competitividad del pas y en los que se basan las empresas para alcanzar su ventaja. Estos factores son:

1) Condiciones de los factores: Se refiere a la dotacin que un pas tiene de factores especializados que son escasos y difciles de imitar por los competidores extranjeros y que requieren una inversin sostenida para crearlos. No slo es importante la dotacin de recursos del pas sino la rapidez y eficacia con las que los crea y los despliega en determinados sectores.

2) Condiciones de la demanda: Las naciones logran ventaja competitiva en los sectores donde la demanda interior da a sus empresas una imagen ms clara o temprana de las nuevas necesidades de los compradores y donde stos presionan a las empresas para que innoven con ms rapidez y logren ventajas competitivas ms valiosas que las de sus rivales extranjeros.

3) Sectores afines y auxiliares: Se refiere a la presencia o ausencia en la nacin de otros sectores que proveen, colaboran o prestan sus servicios al sector de referencia. Pero ms importante son otros sectores afines potentes, con los que se establecen colaboraciones o relaciones comerciales, que crean competitividad nacional y un intercambio constante de innovaciones y nuevas ideas.

4) Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: La presencia de rivales nacionales fuertes es un estmulo definitivo y poderoso para la creacin de ventajas competitivas. Esta rivalidad obliga a todas las empresas a reducir costes, mejorar la calidad y el servicio y crear nuevos productos y procesos

El modelo de el diamante de Porter se debe entender como un sistema interrelacionado en el que el efecto de cada uno de los cuatro factores analizados depende de la situacin de los dems y de cmo se refuerzan unos a otros. El diamante de Porter puede usarse de distintas formas desde las siguientes aproximaciones:

- A escala nacional: los gobiernos pueden analizar las polticas a seguir para fomentar la ventaja competitiva de sus industrias

- A escala regional, para conocer la competitividad relativa de unas regiones frente a otras dentro del mismo pas.

- A nivel de empresa, identificar cmo se pueden utilizar las ventajas nacionales para generar ventajas competitivas para las empresas del pas frente a sus competidores extranjeros.

LOS DISTRITOS INDUSTRIALES.

Un distrito industrial, tambin denominado cluster, es un grupo numeroso de empresas e instituciones afines, relacionadas con una mima actividad econmica, localizadas en un entorno geogrfico determinado.

Una empresa puede verse favorecida por pertenecer a un distrito a partir de diversos factores:

a) Incremento de la productividad: Proviene de la facilidad de acceso a determinados recursos especializados que la cercana geogrfica hace posible y que, en otro caso, seran muy difciles o costosos de obtener. La existencia de proveedores en el distrito hace que el aprovisionamiento local reduzca las existencias necesarias, disminuya el tiempo de atencin post-venta o reparacin al cliente, elimine costes de retrasos o transporte. Suele ser normal que en la zona Geogrfica en la que est situado el distrito aparezca una oferta de mano de obra especializada. La disponibilidad de infraestructuras generales como pueden ser redes de comunicaciones o de transportes contribuye a mejorar la productividad de las empresas.

b) Estmulo a la innovacin: las empresas que pertenecen a un distrito suelen percibir las nuevas necesidades de los clientes y las nuevas tendencias de las tecnologas ms rpidamente que los competidores aislados, favoreciendo con ello procesos de innovacin. Por otra parte, la presin competitiva que se da entre estas empresas les obliga a distinguirse de manera ms creativa incrementndose la presin por innovar.

c) Creacin de nuevas empresas: La propia existencia del distrito favorece la formacin o entrada de nuevas empresas que se unirn a l para hacerlo ms vigoroso y competitivo. Las barreras de entrada son ms bajas, ya que se pueden reunir ms fcilmente los materiales y humanos especializados necesarios.

3. ANALISIS DEL ENTORNO FUTURO: EL MTODO DE LOS ESCENARIOS

El anlisis del entorno actual pone de manifiesto las oportunidades y amenazas que en el momento presente se ofrecen a la empresa. Sin embargo, parece conveniente investigar acerca de la situacin que en el futuro va a afectar a la empresa.

En entornos estables se requieren tcnicas de previsin, pero en un entorno turbulento, en el que abundan los cambios, los modelos a emplear no pueden basarse en hechos o acontecimientos pasados. Se requieren modelos prospectivos, que se caracterizan por plantear una visin ms global del futuro, dar una importancia especial a los aspectos cualitativos y subjetivos, suponer que las relaciones entre las variables son dinmicas y

evolucionan en el tiempo. Entre los instrumentos que renen estas caractersticas est el MTODO DE LOS ESCENARIOS.

Podemos definir un escenario como una descripcin de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la situacin del entorno en un momento futuro del tiempo. Un escenario no es una previsin del futuro sino un anlisis cualitativo de cmo puede ser dicho futuro. El proceso para la aplicacin de los escenarios puede ser descrito a travs de las siguientes fases:

1. Definir el horizonte temporal: alcance de los negocios de la empresa incluidos y variables clave de la decisin.

2. Identificar los principales grupos de inters (stakeholders): tanto los que se vean afectados como los que puedan influir de forma apreciable en las cuestiones a estudiar.

3. Identificar las tendencias actuales y los factores clave del entorno: que puedan afectar a las variables de inters.

4. Identificar los factores de incertidumbre claves: que afecten significativamente a las variables. 5. Construir dos escenarios alternativos: situando todos los resultados positivos de la incertidumbre clave

en un escenario y todos los resultados negativos en el otro. 6. Valorar la consistencia interna y la verosimilitud. 7. Analizar la dinmica de los escenarios: anticipando las acciones de los distintos agentes que participan

en cada uno de ellos. 8. Formular alternativas estratgicas: que permitan explotar las oportunidades ofrecidas por cada

escenario y evitar las posibles amenazas.

En la construccin de escenarios puede ser til recurrir a otra conocida tcnica prospectiva como es el mtodo DELPHI para obtener informacin esencialmente cualitativa acerca del futuro. Consiste en solicitar de forma sistemtica las opiniones de un grupo de expertos. El mtodo DELPHI puede ayudar a identificar los escenarios posibles, a asignarles una probabilidad de ocurrencia o a analizar la posible evolucin de los escenarios definidos.

El mtodo de los escenarios presenta un conjunto de ventajas y de limitaciones que conviene tener en cuenta para su utilizacin. Entre las ventajas podemos destacar:

Participativo: numerosas fuentes de informacin, aumentando as la riqueza de detalles. Riqueza de detalles: permite ir ms all de las limitaciones. Narrativo: genera una serie de historias acerca de los estados verosmiles del futuro. mbito amplio: mltiples escenarios probables. Pensamiento de sistemas: el aprendizaje acerca de las interrelaciones entre las variables calve del

entorno. Orientado hacia el exterior: marco para prever las oportunidades y las incertidumbres a largo plazo del

entorno empresarial. El mtodo de los escenarios tambin presenta algunas limitaciones:

Potencialmente difcil de gestionar: sin una consistencia lgica y un anlisis riguroso, los escenarios pueden ser poco ms que conjeturas imaginativas.

No cuantitativo: la mayor parte de la informacin incorporada es cualitativa, los resultados son difciles de cuantificar.

Sesgos: los escenarios pueden reflejar ms las circunstancias actuales que las posibilidades futuras ya que la personalidad de las personas puede limitar las posibilidades.

Falta de consenso: dado que el mtodo de los escenarios permite perspectivas divergentes, los participantes pueden divergir en el anlisis del entorno o en definir una estrategia comn.

El diseo de escenarios es ms interesante a medida que sea ms importante tener una visin a largo plazo de la estrategia, a medida que el nmero de factores clave que afecten a la misma sea ms reducido y cuando exista un elevado grado de incertidumbre acerca de las influencias de estos factores.

TEMA 5 ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO

1. DELIMITACION DEL ENTORNO ESPECIFCO

Podemos definir al Sector Industrial como un conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios que son sustitutivos cercanos uno del otro.

Los Competidores son todas las empresas que ofrezcan productos sustitutivos entre s. La caracterstica de la sustituibilidad puede definirse por dos criterios: Tecnolgico y Mercado.

El criterio tecnolgico se aplica desde el lado de la oferta, y define una industria como el conjunto de empresas que emplean procesos productivos o materias primas similares en la elaboracin de uno o varios productos. La clave es el grado de sustituibilidad de los procesos productivos.

El criterio de mercado se aplica desde el lado de la demanda y selecciona el conjunto de empresas que fabrican productos sustitutos prximos unos de otros desde el punto de vista de las necesidades cubiertas a los clientes.

Para ayudar en esta delimitacin se han establecido clasificaciones y nomenclaturas de sectores y subsectores, entre ellas estn las siguientes: CIIU, NACE-CLIO, CNAE y SIC.

- CIIU = Clasificacin Industrial Internacional Uniforme. - NACE-CLIO = Similar a la anterior en el mbito de la Unin Europea. - CNAE = Clasificacin Nacional de Actividades Econmicas, de mbito espaol. - SIC = Estndar Industrial Classification, de mbito internacional, especialmente utilizada en EE.UU.

El concepto de industria, mercado y negocio pueden ayudar a resolver los problemas de delimitacin siguiendo el planteamiento de Abell, el entorno competitivo se puede definir a partir de tres dimensiones:

1. Grupo de clientes servidos, quin se dirigen los productos o servicios.

2. Funciones que el producto o servicio cubre a dichos clientes, lo que est estrechamente relacionado con las necesidades satisfechas.

3. Tecnologa empleada o cmo se ofrece el producto, es decir, la forma en que una funcin es cubierta. A partir de las anteriores dimensiones pueden definirse tres conceptos, que nos van a ayudar a aproximarnos a la definicin y delimitacin del entrono competitivo:

- INDUSTRIA: Conjunto de empresas que, a partir de una tecnologa determinada, tratan de atender a todos los grupos de clientes y cubrir todas las funciones posibles. Su concepto es similar al de Sector Industrial definido por el lado de la oferta.

- NEGOCIO: Seleccin concreta que cada empresa hace de las funciones y grupos de clientes que quiere atender. Distintas empresas pueden definir su negocio en una misma industria de manera muy diferente.

- MERCADO: Conjunto de empresas que cubren la misma funcin para el mismo grupo de clientes, independientemente de la industria en la que estn, es decir, de la tecnologa que utilicen. Tiene que ver con la definicin del Sector Industrial desde el lado de la demanda.

El entorno competitivo de la empresa est formado por los competidores, los clientes y los proveedores. El concepto de Mercado, es el ms prximo a la definicin del entorno especfico o competitivo que la empresa debe analizar.

Una cuestin clave es la identificacin de los competidores. Si una industria solamente atiende una funcin para un grupo determinado y todas las empresas de esa industria definen sus negocios de forma muy similar, la identificacin del entorno competitivo de la empresa no plantear dificultades. Todos los competidores proceden de la misma industria y cubren el mismo conjunto de funciones a los mismos grupos de clientes.

El problema se plantea cuando las empresas de una misma industria definen sus negocios de formas distintas a travs de la identificacin de segmentos.

2. ANLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA El objetivo del anlisis de la estructura de la industria es poner de manifiesto las oportunidades y amenazas que la misma ofrece a la empresa y que determinan su capacidad para obtener beneficios.

MODELO ESTRUCTURA-CONDUCTA-RESULTADOS

El trmino ESTRUCTURA hace referencia a las caractersticas de la industria.

La CONDUCTA se refiere a las decisiones de la empresa.

El RESULTADO se refiere tanto a los resultados individuales de la empresa como de la industria en su conjunto.

El modelo de Porter conocido como el MODELO DE LAS 5 FUERZAS, constituye un anlisis para investigar acerca de las oportunidades y amenazas. Estas cinco fuerzas son las siguientes:

- La rivalidad entre los competidores existentes. - La posibilidad de entrada de nuevos competidores. - La amenaza de productos sustitutivos. - El poder de negociacin de los compradores. - El poder de negociacin de los proveedores.

1. INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL

Hace referencia a la actuacin de los competidores existentes. A medida que la intensidad de la competencia

sea mayor, la posibilidad de obtencin de rentas superiores es menor y, por tanto, el atractivo de la industria

es menor. La intensidad de la competencia es el resultado de una serie de factores estructurales:

- Nmero de competidores y equilibrio entre competidores: A medida que sea mayor el nmero de competidores la intensidad de la competencia ser mayor. Se dice que una industria es concentrada cuando pocas empresas tienen una cuota alta del mercado, quedando el resto para un nmero amplio de empresas. Se dice que una industria es fragmentada cuando existe un gran nmero de empresas medianas y pequeas y ninguna tiene una participacin importante en el mercado. A medida que las industrias son ms concentradas, la intensidad de la competencia se reduce.

- Ritmo de crecimiento de la industria: a medida que el ritmo de crecimiento de la industria se reduce, la intensidad de la competencia se incrementa. El modelo de ciclo de vida de la industria, se puede distinguir entre industrias emergentes, en crecimiento, maduras y en declive.

- Barreras de movilidad: Son aquellos obstculos o dificultades que impiden a las empresas moverse de un segmento a otro dentro de la misma industria. La existencia de barreras de movilidad protege la competencia dentro del segmento, por lo que su intensidad para el conjunto de la industria decrece. Son tpicas de industrias oligopolistas, en las que mediante acuerdos tcitos ocurre un reparto del mercado.

- Barreras de salida: Son factores que impiden o dificultan el abandono de una industria por parte de una empresa. La existencia de estas barreras fuerza a las empresas a luchar por sobrevivir y, por tanto, seguir compitiendo en la industria por lo que la intensidad de la competencia aumenta. Las principales barreras son: activos especializados, costes fijos de salida, interrelaiones estratgicas, barreras emocionales, restricciones sociales y gubernamentales.

- Estructura de costes de las empresas: Intenta reducir sus costes medios. Ello tiende a incrementar los volmenes de produccin, con lo que la intensidad de la competencia aumenta.

- Diferenciacin de productos: A medida que en una industria se d un mayor nivel de diferenciacin de productos, la intensidad de la competencia se reduce.

- Costes de cambio: La existencia de costes de cambio reduce la intensidad de la competencia.

- Capacidad productiva instalada: a medida que la capacidad productiva mnima sea mayor, la competencia se recrudece.

- Diversidad de competidores: Cuando los competidores difieren en estrategias y formas de competir, provocan efectos intensificadores de la competencia

- Intereses estratgicos: A medida que ms empresas logran el xito en una industria, la competencia se intensifica.

2. COMPETIDORES POTENCIALES

Hacen referencia a las nuevas empresas que quieren ingresar a competir en una industria. La existencia de nuevos entrantes es una amenaza para el sector ya que intensificar la competencia actual y reducir el atractivo de la industria. El acceso a la industria para estos nuevos competidores est condicionado por la existencia de dos tipos de factores: I. BARRERAS DE ENTRADA

Son mecanismos que dificultan el ingreso de nuevas empresas a la industria. Se pueden diferenciar dos grandes tipos de barreras de entrada:

Barreras de entrada absolutas: Son imposibles de superar, salvo en casos excepcionales. El caso ms tpico sera en las que se requiere una concesin administrativa para operar como las farmacias, las emisoras de radio...

Barreras de entrada relativas: Son aquellas que pueden ser superables, aunque ofrezcan niveles de dificultad diferentes.

-Economas de escala y alcance Principales barreras de entrada: -Desventajas en costes diferentes de las economas de escalas:

-Diferenciacin de producto

II. REACCIN DE LOS COMPETIDORES ESTABLECIDOS Las condiciones que sealan una probabilidad alta de represalias son:

Tradicin de represalias en las industria, como pueden ser guerras de precios, campaas de publicidad masivas

Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse que llevan a cabo estrategias defensivas.

3. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Los productos sustitutivos son aquellos productos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes que el producto que ofrece la industria. Una aproximacin ms completa debe contemplar como productos sustitutivos todos aquellos que desempeen las mismas funciones. Esto nos lleva a retomar el modelo de Abell, en el que aparecen las distintas industrias desde las cuales se satisfacen las mismas funciones a los distintos grupos de clientes.

A medida que en una industria aparezcan productos sustitutivos, su grado de atractivo tender a decrecer y, por tanto, sus expectativas de rentas superiores. La existencia de sustitutivos obliga a las empresas a convencer a sus clientes de las ventajas que tiene consumir sus productos.

La importancia de la amenaza de los productos sustitutivos puede depender de los siguientes factores:

- La cumplimentacin de las necesidades de los consumidores. - Los precios de los productos sustitutivos. - La obsolescencia que los productos sustitutivos incorporan. - Los costes de cambio por consumir productos alternativos.

4. 5. PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES Y DE LOS CLIENTES

Definimos el Poder de Negociacin de los proveedores o de los clientes como la capacidad de imponer condiciones en las transacciones que realizan con las empresas de la industria. Se puede afirmar que a medida que el poder de negociacin de proveedores y clientes es mayor, el atractivo de la industria disminuye. El poder de negociador de los proveedores y clientes no es siempre homogneo para todos ellos, al igual que no lo es para las distintas empresas de la industria.

Los factores ms importantes que afectan al poder negociador de proveedores y/o clientes son, segn Porter, los siguientes:

- Grado de concentracin en relacin con la industria. - Volumen de transacciones realizadas con la empresa. - Grado de importancia de las compras efectuadas en relacin con los costes del cliente. - Grado de diferenciacin de los productos o servicios. - Costes de cambio de proveedor. - Nivel de beneficios del cliente en relacin con el proveedor. - Amenaza real de integracin vertical hacia delante o hacia atrs. - Importancia del producto o servicio vendido. - El producto es o no almacenable. - Nivel de informacin que tiene una de las partes en relacin con la otra.

LIMITACIONES DEL MODELO DE LAS 5 FUERZAS

El modelo de las cinco fuerzas es susceptible de ser mejorado o ampliado. Algunas de las crticas son:

1. Representa una imagen esttica de la competencia: El modelo ofrece una imagen de las caractersticas de la competencia en un momento determinado, pero no considera los posibles cambios que se puedan producir. La clave est en conocer la velocidad del cambio.

2. No tiene en cuenta la existencia de productos complementarios. El modelo slo contempla la

existencia de productos sustitutivos que reducen el grado de atractivo. Sin embargo, existen productos complementarios que aumentan el valor percibido por el cliente. La presencia de productos complementarios aumenta el grado de atractivo de una industria.

3. No tiene en cuenta la existencia de otros agentes. Adems de los proveedores y los clientes, las empresas se relacionan con otros grupos de inters, denominados agentes de frontera, que con sus actuaciones pueden llegar a limitar el atractivo de la industria (administraciones pblicas, consumidores, grupos ecolgicos)

4. No todas las fuerzas tienen la misma importancia. Hay que reconocer los verdaderos factores crticos que influyen decisivamente en el atractivo de la industria.

5. Da una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa. De acuerdo con este modelo, las empresas de xito seran aquellas que son capaces de aprovechar en mayor grado los factores externos favorables y/o combatir los desfavorables.

3. SEGMENTACIN DE LA INDUSTRIA: GRUPOS ESTRATGICOS

Segmentacin de la industria consiste en elegir un criterio de clasificacin, habitualmente basado en las caractersticas de los productos o en las caractersticas de los clientes para identificar los posibles segmentos. Sobre cada uno de ellos se pueden utilizar los mismos instrumentos de anlisis que en la industria para estimar su grado de atractivo. Adems de esta forma tradicional de establecer segmentos desde del punto de vista de la demanda, se puede investigar la posible divisin de la industria en entornos competitivos ms reducidos. Desde el punto de vista de la oferta, mediante lo que se denominan grupos estratgicos. El anlisis de grupos estratgicos puede contribuir a comprender la dinmica de la competencia entre los rivales directos de mejor forma de cmo se hace para el conjunto de la industria. De acuerdo con Porter, un grupo estratgico se define como el conjunto de empresas en un sector industrial que siguen un misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratgicas. Algunas variables de estas dimensiones estratgicas son la lnea de productos, el alcance geogrfico, los canales de distribucin, la calidad de los productos, la poltica de precios, tecnologa

La identificacin de cada grupo estratgico permite a las empresas incluidas en cada uno de ellos conocer cules son sus rivales. Por otra parte, cada grupo tiene su propio grado de atractivo, que se puede conocer aplicando el modelo de las 5 fuerzas al nivel del grupo. La forma en la que se compite en cada grupo genera una estructura competitiva propia y diferente de la de otro grupo. Antes estas diferentes expectativas de rentabilidad hay que plantearse si es posible trasladarse de un grupo estratgico a otro y a qu coste. Ello depender de la existencia o no de las siguientes barreras:

- Barreras de movilidad entre grupos: Actan como verdaderas barreras de entrada al nuevo grupo. Derivan de la mayor o menor facilidad para cambiar la forma de competir.

- Barreras de salida del grupo actual: Similares a las barreras de salida de la industria. Si en una industria con grupos estratgicos no existen barreras de movilidad y de salida, las empresas pueden trasladarse de los grupos con menor rendimiento a los grupos con mayor rendimiento. La existencia de Grupos Estratgicos permite:

- Desde el punto de vista del anlisis industrial, hacer un anlisis de la estructura competitiva a dos niveles: uno para el conjunto de la industria y otro ms desagregado, identificando entornos competitivos ms reducidos.

- Desde el punto de vista de la empresa, conocer cules son sus rivales ms directos y cmo se asla de otros.

4. ANLISIS DE LOS COMPETIDORES

El anlisis de competidores investiga el comportamiento de los rivales directos de una empresa para

identificar cul es la estrategia que estn siguiendo y, definir cul sera la forma ms adecuada para hacerles

frente, o para predecir cules seran sus reacciones ante movimientos de nuestra empresa.

Este anlisis suele ser muy adecuado en sectores con una elevada concentracin en los que de la competencia se limita a un grupo reducido de empresas rivales.

Este anlisis comprende 2 actividades fundamentales:

a) Recogida de informacin acerca de los competidores: La materia prima de este anlisis es la informacin pblica disponible sobre los competidores. Con este fin, se

han desarrollado los Sistemas de Inteligencia o Sistemas de Inteligencia Competitiva, que tratan de captar

informacin del entorno.

b) Prediccin del comportamiento de los competidores: Obtenida la informacin, es preciso elaborar un modelo que sirva para poder predecir el comportamiento de los competidores. La idea clave es intentar comprender a los competidores, es decir, ser capaces de ponerse en su lugar, con el objetivo de predecir sus estrategias. Grant propone un modelo para dicho pronstico que consta de las siguientes fases:

- Identificacin de la estrategia actual: La estrategia de un competidor puede inferirse a partir de sus comunicados, pero sobre todo, de sus actuaciones.

- Identificacin de los objetivos de los competidores: El comportamiento de un competidor depende de cules sean sus objetivos. Si la empresa rival es a su vez una filial de otra empresa ms grande, resulta vital analizar los objetivos de la empresa matriz.

- Supuestos de los competidores sobre la industria: El comportamiento de un competidor se ve condicionado por sus propias percepciones, que no slo suelen ser estables en el tiempo sino que tienden a converger entre las empresas de la misma industria.

- Identificacin de los recursos y capacidades de los competidores: Un factor para prever el comportamiento futuro de un competidor es el anlisis de sus recursos y capacidades.

TEMA 6 ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO

1. EL DIAGNOSITO INTERNO DE LA EMPRESA

El anlisis interno persigue identificar las fortalezas y debilidades para desarrollar su actuacin competitiva. Las principales tcnicas de anlisis existentes son: LA IDENTIDAD DE LA EMPRESA

El objetivo del anlisis de la identidad de la empresa es determinar el tipo y caractersticas fundamentales de la empresa. Conocer la identidad de la empresa ayuda a entender mejor el soporte estratgico fundamental para su actuacin competitiva. Algunas caractersticas bsicas son:

1. Edad de la empresa; hace referencia al momento o etapa historia en que la que se encuentra la empresa.

o Emergente o Adolescente o Desarrollada o equilibrada,

o Madura o adulta o Anmica o vieja.

2. Tamao de la empresa; relativo a su dimensin especialmente en relacin con las dems empresas del sector.

o Grande o Mediana o Pequea. 3. Campo de actividad;

o Combinacin de productos y mercados a los que se dedica la empresa o Funciones o necesidades que trata de satisfacer, grupos de clientes y tecnologa empleada.

4. Tipo de propiedad; o Pblica o privada y si es privada o Estructura de la propiedad: familiar, concentrada, dispersa.

5. mbito geogrfico; o mbito de actividades: local, regional, nacional o multinacional. o Localizacin de la empresa: mono-planta y multi-planta.

6. Estructura jurdica; o Frmula jurdica: sociedades annimas, de responsabilidad limitada, cooperativas o Uni o plurisocietaria (grupo de empresas)

EL PERFIL ESTRATEGIO DE LA EMPRESA

El perfil estratgico de la empresa es una tcnica de anlisis interno que trata de identificar sus puntos fuertes y dbiles a travs del estudio y anlisis de las reas funcionales de la e