Dirección Estratégica Programa Magíster en Gestión de la Calidad Prof. Rodrigo Latorre V.

Di recci ón Estra tégi ca

Dirección EstratégicaDirección

Estratégica

Programa Magíster en Gestión de la CalidadProf. Rodrigo Latorre V.


1. Qué es estrategia

• Nuestro Concepto

VisiónMisión

ObjetivosMetas

EstrategiaPlan de acción para que la organización avance hacia

una posición atractiva y desarrolle una ventaja competitiva


Primero, la estrategia relaciona objetivos con los limitados medios disponibles para alcanzarlos. Aún cuando tanto la estrategia como la economía se refieren al empleo de medios escasos para lograr ciertos fines, sólo la estrategia implica la existencia de una voluntad que se opone al logro de dichos fines.

Segundo, la estrategia contribuye a la clarificación de los fines de la política, ayudando a establecer prioridades, en un marco de recursos restringidos. Si no se establece prioridades entre los fines en competencia, todos los intereses y amenazas aparecerán como iguales.

La estrategia sirve a tres propósitos fundamentales:

Finalmente, la estrategia conceptualiza los recursos en términos de medios para sostener a la política.


2. Gestión Estratégica

ESTRATEGIA

OBJETIVO

MISIÓN - VISIÓN

IMPLANTACIÓNDE LA ESTRATEGIA

CONTROL GESTIÓN

1

2

3

5

4

• Tareas de la gestión estratégica


Niveles de la EstrategiaNiveles de

la Estrategia


Estrategiade Negocios

EstrategiasFuncionales

Estrategiasde Operación

Niveles de la Estrategia• Organizaciones/Compañías de un solo Negocio


Tipos de EstrategiaTipos de Estrategia


Tipos de Estrategias

1. Estrategias de Crecimiento y Diversificación

2. Estrategias Defensivas

3. Estrategias Genéricas



Crecimiento Intensivo

Penetración de Mercado

Desarrollo Productos

Desarrollo Mercado

Crecimiento Integrado

Vertical Atrás

Vertical Adelante

Horizontal

CrecimientoDiversificado

Concéntrico

Conglomerado

Horizontal



Crecimiento Intensivo

Penetración de Mercado

Desarrollo Productos

Desarrollo Mercado

Aumentar participación de mercado

Mejoramiento de los productos actualesAumento de amplitud de líneas de productos

Expansión geográfica

Expansión de usos y aplicaciones

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO

PRODUCTO ACTUAL PRODUCTO NUEVO

MERCADO ACTUAL Penetración de Mercado Desarrollo de Producto

MERCADO NUEVO Desarrollo de Mercado



Crecimiento Integrado

Vertical Atrás

Vertical Adelante

Horizontal

Acercándose más a los proveedores

Acercándose más a los clientes

Absorción de la competencia

VerticalAtrás

VerticalAdelante

Horizontal

Proveedores ConsumidorEMPRESA Distribuidor

Competencia

Competencia



CrecimientoDiversificado

Concéntrico

Conglomerado

Horizontal

Actividad relacionada

Actividad complementaria no relacionada

Actividad no relacionada ni complementaria

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DIVERSIFICADO

PRODUCTO ACTUAL PRODUCTO NUEVO

MERCADO ACTUAL

MERCADO NUEVO Diversificación


2. Estrategias Defensivas

EstrategiaDefensiva

Recorte en Gastos

Liquidación

Enajenación

Ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio de la reducción de costos y activos para prevenir la disminución de ventas y utilidades. Implica reducir planillas, venta terrenos, edificios, etc.

Es la venta de una parte de la empresa, como una división o UEN.Se usa como complemento a la estrategia de recorte de gastos cuando ésta no ha sido suficiente

Es la venta de los activos de la empresa. Se realiza cuando no existe interés por adquirir el negocio (enajenación) y es la última y peor decisión de una organización pues implica derrota


3. Estrategias Genéricas

EstrategiasGenéricas

Líder en Costo

Enfoque

Diferenciación

Las principales fuentes de ventajas competitivas llevan a una empresa a ser más eficiente que el promedio de los competidores y es una organización que tiene un amplio panorama competitivo ya que sirve a muchos segmentos del sector industrial

Es una empresa que ha logrado una ventaja competitiva a partir de la ejecución de actividades que la hacen ser única en su sector y que son valoradas por los compradores. Tiene un amplio panorama competitivo ya que sirve a muchos segmentos del sector industrial

Descansa en la elección de un panorama competitivo estrecho en un sector, ya que la empresa selecciona a un grupo o segmento del sector industrial. Busca optimizar su estrategia desarrollando una ventaja competitiva en su segmento aunque no posea una ventaja general


UN MODELO INTEGRAL DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICAUN MODELO INTEGRAL DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICAUN MODELO INTEGRAL DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICAUN MODELO INTEGRAL DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

ANÁLISIS ANÁLISIS EXTERNOEXTERNO

ANÁLISIS ANÁLISIS INTERNOINTERNO

ELABORAR ELABORAR MISIÓN Y MISIÓN Y

VISIÓNVISIÓN

ESTABLECER ESTABLECER OBJETIVOS OBJETIVOS

A A LARGOLARGO PLAZOPLAZO

GENERAR, GENERAR, EVALUAR YEVALUAR Y

SELECCIONAR SELECCIONAR ESTRATEGIASESTRATEGIAS

IMPLANTAR IMPLANTAR ESTRATEGIAS:ESTRATEGIAS:

ASUNTOS ASUNTOS DE LA DE LA

GERENCIAGERENCIA

IMPLANTAR IMPLANTAR ESTRATEGIAS:ESTRATEGIAS:

ASUNTOS ASUNTOS RELACIONADOSRELACIONADOS

CON MARKETING, CON MARKETING, FINANZAS, FINANZAS,

CONTABILIDAD, CONTABILIDAD, I + D, Y SII + D, Y SI

MEDIR Y MEDIR Y EVALUAR EVALUAR

EL EL RENDIMIENTORENDIMIENTO


LOS ELEMENTOS FUNDAMENTALES EN LA DEFINICION DE UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS...

Formulación de la Estrategia de Negocios

Un conjunto de programas generales de acción a lo

largo del año

Presupuesto

Programación de fondos estratégicos y operacionales

Control de Gestión

-Definición de Indicadores de resultado

Formulación de la Estrategia de Negocios

Un conjunto de programas generales de acción a lo

largo del año

La Misión del Negocio

- Ambito de Producto

- Ambito de Mercado

- Ambito Geográfico

- Principios y Valores

Análisis externo a nivel de negocios

(Desempeño pasado y proyecciones a futuro)

- Identificación de factores externos que contribuyen a definir el atractivo del sector.

-Evaluación general del atractivo del sector

Identificación de Oportunidades y Amenazas

Análisis interno a nivel de negocios

(Desempeño pasado y proyecciones a futuro)

- Identificación de factores internos críticos para lograr una ventaja competitiva.

- Evaluación general de la posición competitiva

Identificación de Fortalezas y Debilidades


Un esquema para la formulación de la

estrategia

Un esquema para la formulación de la

estrategia

Extraído de “Conceptos de Administración Estratégica.

Fred David. Novena Edición.Extraído de “Conceptos de Administración Estratégica.

Fred David. Novena Edición.


ESQUEMA ANALÍTICO PARA LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIAESQUEMA ANALÍTICO PARA LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIAESQUEMA ANALÍTICO PARA LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIAESQUEMA ANALÍTICO PARA LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

ETAPA 1: LA ETAPA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓNETAPA 1: LA ETAPA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

Matriz de Matriz de Evaluación Evaluación del Factor del Factor

ExternoExterno(EFE)(EFE)




InternoInterno(EFI)(EFI)



ETAPA 2: LA ETAPA DE AJUSTEETAPA 2: LA ETAPA DE AJUSTEETAPA 2: LA ETAPA DE AJUSTEETAPA 2: LA ETAPA DE AJUSTEMatriz de Matriz de

Amenazas, Amenazas, Oportunidades,Oportunidades, Fortalezas y Fortalezas y Debilidades Debilidades

(FODA)(FODA)

Matriz de Matriz de Amenazas, Amenazas,

Oportunidades,Oportunidades, Fortalezas y Fortalezas y Debilidades Debilidades

(FODA)(FODA)

ETAPA 3: LA ETAPA DE DECISIÓNETAPA 3: LA ETAPA DE DECISIÓN

Matriz de la Matriz de la Planificación Estratégica Planificación Estratégica

CuantitativaCuantitativa(MPEC)(MPEC)

RECONOCIMIENTO DEL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO

DE LA ORGANIZACIÓN

CREACIÓN DE ESTRATEGIAS POSIBLES,

EN FUNCIÓN DE LAS CARACTERÍSITCAS DEL

SECTOR Y DE LAS CAPACIDADES DE LA

ORGANIZACIÓN

EVALUACIÓN OBJETIVA DE LAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS IDENTIFICADAS EN LA ETAPA 2

Matriz Interna Matriz Interna y Externay Externa

(IE)(IE)


(IE)(IE)


Elementos fundamentales en la definición de una Estrategia de Negocios

Control de Gestión

Indicadores de Resultado

La misión del negocio

Formulación de la Estrategia

Programación Estratégica

Formulación Presupuestaria

Escrutinio Interno a nivel de negocios

Fortalezas y Debilidades

Análisis Externo a nivel de negocios

Amenazas y Oportunidades


DEFINICION DE LA VISIÓN DE NEGOCIOS

¿QUÉ QUEREMOS

LLEGAR A SER?


VISIÓN V/S MISIÓN

MANLEY BAPTIST CHURCH

VISIÓN:

“La visión de MBCH es ser gente de Dios, con una misión de Dios, motivada por un amor a Dios y hacia los demás”.

MISIÓN:

“La misión de MBCH es ayudar a las personas del área de Lakeway a ser seguidores decididos de Cristo”.


VISIÓN V/S MISIÓN

U.S. GEOLOGICAL SURVEY (USGS)

VISIÓN:

“La visión de USGS es ser líder mundial en las ciencias naturales por medio de nuestra excelencia científica y sensibilidad a las necesidades de la sociedad”.

MISIÓN:

“La misión USGS es servir a la nación proporcionando información científica confiable para:

• Describir y comprender la Tierra.• Reducir al mínimo la pérdida de vidas y propiedades a

consecuencias de desastres naturales.• Administra los recursos acuíferos, biológicos, energéticos y

minerales, así como mejorar y proteger nuestra calidad de vida”.


A. TERMINOS CONCRETOS :

- AMBITO DE PRODUCTOS

- AMBITO DE MERCADOS

- AMBITO DE COBERTURA O GEOGRAFICO.

B. PRINCIPIOS Y VALORES DE LA ORGANIZACIÓN :

INDICAN EL MODO DE LOGRAR EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS DISTINTIVAS NECESARIAS PARA ASEGURAR UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE.

DEFINICION DE LA MISION DE NEGOCIOS

“¿En que negocio estamos y en cual deberíamos estar?”


COMPRENSION Y DEFINICION DEL NEGOCIO

- Las necesidad del consumidor/usuario, o “Qué” es lo que se está satisfaciendo.

- Los grupos de consumidores/usuarios, o “a Quién” se está satisfaciendo.

- Las tecnologías usadas y las funciones realizadas, o “Cómo” se están satisfaciendo las necesidades de los consumidores/usuarios.

- LOS PRODUCTOS O SERVICIOS EN SI MISMOS, NO SON IMPORTANTES PARA LOS CLIENTES....

- LO QUE LOS CONVIERTE EN NEGOCIO ES LA NECESIDAD O EL DESEO DE SATISFACCION....

Para definir el negocio en que se encuentra la empresa/organi-zación, es necesario definir tres factores :

“SIN NECESIDAD , NO HAY NEGOCIO”.


ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA:ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA:LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS - EFE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS - EFE


Objetivo: Objetivo: Permite resumir y evaluar la información económica, social, cultural, Permite resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, legal y competitiva.demográfica, ambiental, política, legal y competitiva.


Procedimiento Procedimiento

1.- Elaborar una lista de los factores externos que se identificaron, como Oportunidades y Amenazas, en el Análisis Externo.

2.- Asignar a cada “factor”, un valor que varíe desde 0,0 (“Sin importancia”), a 1,0 (“Muy importante). El valor indica la importancia relativa del factor, para alcanzar el éxito en el sector. La suma de todos los valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0

3.- Asignar una clasificación de uno a cuatro a cada Factor Externo Clave, para indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor. Donde:

4= excelente / 3=Sobre el promedio / 2= Promedio / 1= Deficiente

4.- Multiplicar el valor de cada factor por su clasificación, objeto determinar su valor ponderado.

5.- Sumar los valores ponderado de cada variable, objeto determinar el valor ponderado de toda la empresa.

Un valor ponderado de 4.0 indica que la empresa responde de manera excelente, explotando las oportunidades y minimizando las Amenazas.






Análisis Análisis

1.- El valor ponderado más alto de una organización es 4,0, y el más bajo posible es de 1,0.

2.- Un valor de 4,0 indica que las estrategias responden en forma sobresaliente a las Oportunidades y minimizan los efectos de las Amenazas.

3.- El valor promedio ponderado total de la matriz, es de 2,5. Un valor bajo el promedio indica que las estrategias de la empresa requieren ser reformuladas, ya que no responden a las características del sector.

Un valor ponderado de 4.0 indica que la empresa responde de manera excelente, explotando las oportunidades y minimizando las Amenazas.


EJEMPLO DE MATRIZ DE FACTORES EXTERNO – (EFE) EJEMPLO DE MATRIZ DE FACTORES EXTERNO – (EFE) para UST, Inc.para UST, Inc.

EJEMPLO DE MATRIZ DE FACTORES EXTERNO – (EFE) EJEMPLO DE MATRIZ DE FACTORES EXTERNO – (EFE) para UST, Inc.para UST, Inc.

Factores Externos ClaveFactores Externos Clave Valor Valor Clasificación Clasificación ValorValor

PonderadoPonderado

Oportunidades

1. Los mercados globales están prácticamente sin explotar por el tabaco sin humo

.20 1 .20

2. Incremento de la demanda causada por la prohibición de fumar en público

.20 3 .60

3. Crecimiento astronómico de la publicidad por Internet .15 4 .60

Amenazas

1. Legislación en contra de la Industria del Tabaco .20 2 .40

2. El mercado del tabaco sin humo se concentra en la región del sureste de EE.UU.

0.5 3 1.50

3. La mala publicidad en los medios de comunicación patrocinada por la FDA

.20 2 .40

TOTAL 1.00 3,7


EMPRESA

1. Producción y venta de automóviles

2. Confección de vestuario de moda

3. Asesoría

VARIABLE CLAVE DE EXITO• Diseño.• Costo de Producción.• Calidad.• Consumo.• Red de concesionarios.• Financiación.

• Diseño y color.• Calidad de tejido y confección.• Imagen de marca.• Selección de puntos de venta.• Cumplimiento de plazos de entrega.

• Facturación.• Relación entre gastos/ingresos.• Período medio de cobro.• Satisfacción del cliente.

Factores clave de éxito en diferentes negocios












ETAPA 2: LA ETAPA DE AJUSTEETAPA 2: LA ETAPA DE AJUSTEETAPA 2: LA ETAPA DE AJUSTEETAPA 2: LA ETAPA DE AJUSTE



(FODA)(FODA)



(FODA)(FODA)





(IE)(IE)


(IE)(IE)

RECONOCIMIENTO DEL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO

DE LA ORGANIZACIÓN


LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS - EFI INTERNOS - EFI


• Objetivo: Objetivo: Resume y evalúa las fortalezas y debilidades principales en las áreas funcionales de la Resume y evalúa las fortalezas y debilidades principales en las áreas funcionales de la empresa y permite identificar y evaluar sus relaciones.empresa y permite identificar y evaluar sus relaciones.



1.- Enumerar los Factores Internos identificados, en el Análisis Interno.

2.- Asignar a cada “factor”, un valor que varíe desde 0,0 (“Sin importancia”), a 1,0 (“Muy importante). El valor indica la importancia relativa del factor, para alcanzar el éxito en el sector de la organización. La suma de todos los valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0

3.- Asignar una clasificación de uno a cuatro a cada Factor, indicando si representa una Debilidad Mayor (clasificación de uno), una Debilidad Menor (clasificación de dos), una Fortaleza Menor (clasificación de tres) o una Fortaleza Mayor (clasificación de cuatro).

4.- Multiplicar el valor de cada factor por su clasificación, para determinar un valor ponderado para cada variables.

5.- Sumar los valores ponderado de cada variable, objeto determinar el valor ponderado de toda la empresa.

Un valor ponderado muy por debajo del promedio de 2,5, indica una empresa débil internamente.

Si un factor es, una Fortaleza y una debilidad a la vez, debe ser incluido DOS veces en la matriz, con valores y clasificación a ambas modalidades.


Análisis Análisis

1.- El valor ponderado más alto de una organización es 4,0, y el más bajo posible es de 1,0.

2.- Un valor de 4,0 indica que las estrategias responden en forma sobresaliente a las Oportunidades y minimizan los efectos de las Amenazas.

3.- El valor promedio ponderado total de la matriz, es de 2,5. Un valor muy por debajo el promedio indica una posición interna débil.





3.- Cuando un factor interno es tanto una fortaleza como una debilidad, debe ser incluido dos veces en la matriz, asignándole un valor y una clasificación a ambas modalidades.


EJEMPLO DE MATRIZ DE FACTORES INTERNOS – (EFI) EJEMPLO DE MATRIZ DE FACTORES INTERNOS – (EFI) para M y Bpara M y B

EJEMPLO DE MATRIZ DE FACTORES INTERNOS – (EFI) EJEMPLO DE MATRIZ DE FACTORES INTERNOS – (EFI) para M y Bpara M y B

Factores Externos ClaveFactores Externos Clave Valor Valor Clasificación Clasificación ValorValor

PonderadoPonderado

Fortalezas Internas

1. El casino más importante del país .15 4 .60

2. Tasa de ocupación de habitaciones mayor de 95% .15 4 .60

3. Incremento de los flujos de capital .10 3 .30

Debilidades Internas

1. La mayoría de las propiedades están ubicadas fuera del radio urbano

.20 1 .20

2. Fuerte competencia en el área urbana .20 2 .40

3. Pérdida reciente de alianzas estratégicas .20 2 .40

TOTAL 1.00 2,5


Análisis de competenciasAnálisis de

competencias















(FODA)(FODA)



(FODA)(FODA)




CREACIÓN DE ESTRATEGIAS POSIBLES, EN FUNCIÓN DE LAS

CARACTERÍSITCAS DEL SECTOR Y DE LAS

CAPACIDADES DE LA ORGANIZACIÓN


(IE)(IE)


(IE)(IE)


AJUSTE DE LOS FACTORES EXTERNOS E INTERNOS CLAVE PARA AJUSTE DE LOS FACTORES EXTERNOS E INTERNOS CLAVE PARA FORMULAR ALTERNATIVAS DE ESTRATEGIAS FORMULAR ALTERNATIVAS DE ESTRATEGIAS

AJUSTE DE LOS FACTORES EXTERNOS E INTERNOS CLAVE PARA AJUSTE DE LOS FACTORES EXTERNOS E INTERNOS CLAVE PARA FORMULAR ALTERNATIVAS DE ESTRATEGIAS FORMULAR ALTERNATIVAS DE ESTRATEGIAS

FACTOR INTERNO FACTOR INTERNO CLAVECLAVE

FACTOR EXTERNO CLAVEFACTOR EXTERNO CLAVE ESTRATEGIA ESTRATEGIA RESULTANTERESULTANTE

Capacidad de trabajo excesiva (Fortaleza) +

20% de crecimiento anual en la industria de teléfonos celulares (Oportunidad)

=

Adquirir Cellfone Inc.

Capacidad insuficiente

(Debilidad) +

Salida de los competidores extranjeros más importantes de la industria (Oportunidad)

=

Seguir la integración horizontal por medio de la compra de las instalaciones de los competidores

Habilidad importante en I+D

(Fortaleza)+

Disminución de las cifras de adultos jóvenes (Amenaza) =

Desarrollar productos nuevos para adultos mayores

Baja moral de los empleados

(Debilidad)+

Actividad sindical intensa

(Amenaza) =

Desarrollar un paquete nuevo de prestaciones para los empleados


MATRIZ DE MATRIZ DE FORTALEZAS-OPORTUNIDADES-DEBILIDADES-AMENAZAS – (FODA) FORTALEZAS-OPORTUNIDADES-DEBILIDADES-AMENAZAS – (FODA)


Dejar siempre

en blanco

FORTALEZAS : F

1.

2. Lista de Fortalezas

3.

DEBILIDADES: D

1.

2. Lista de Debilidades

3.

OPORTUNIDADES: O

1.

2. Lista de oportunidades

3.

ESTRATEGIAS: FO

1.

2. Utilizar las Fortalezas

3. para aprovechar las

oportunidades

ESTRATEGIAS: DO

1.

2. Superar las debilidades al

3. aprovechar las

oportunidades

AMENAZAS: A

1.

2. Lista de Amenazas

3.

ESTRATEGIAS: FA

1.

2. Utilizar las fortalezas para

3. evitar las amenazas

ESTRATEGIAS: DA

1. Reducir al mínimo las

2. las debilidades y evitar

3. las amenazas



PROCEDIMIENTOPROCEDIMIENTO


PROCEDIMIENTOPROCEDIMIENTO

1. ELABORAR UNA LISTA DE LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS DE LA EMPRESA.1. ELABORAR UNA LISTA DE LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS DE LA EMPRESA.

2. ELABORAR UNA LISTA DE LAS AMENAZAS EXTERNAS DE LA EMPRESA.2. ELABORAR UNA LISTA DE LAS AMENAZAS EXTERNAS DE LA EMPRESA.

3. ELABORAR UNA LISTA DE LAS FORTALEZAS INTERNAS CLAVE DE LA EMPRESA.3. ELABORAR UNA LISTA DE LAS FORTALEZAS INTERNAS CLAVE DE LA EMPRESA.

4. ELABORAR UNA LISTA DE LAS DEBILIDADES INTERNAS CLAVE DE LA EMPRESA.4. ELABORAR UNA LISTA DE LAS DEBILIDADES INTERNAS CLAVE DE LA EMPRESA.

5. ESTABLECER LA RELACIÓN ENTRE LAS FORTALEZAS INTERNAS CON LAS 5. ESTABLECER LA RELACIÓN ENTRE LAS FORTALEZAS INTERNAS CON LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS “FO” OPORTUNIDADES EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS “FO” RESULTANTES EN EL CUADRANTE CORRESPONDIENTE.RESULTANTES EN EL CUADRANTE CORRESPONDIENTE.

6. ESTABLECER LA RELACIÓN ENTRE LAS DEBILIDADES INTERNAS CON LAS 6. ESTABLECER LA RELACIÓN ENTRE LAS DEBILIDADES INTERNAS CON LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS “DO” OPORTUNIDADES EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS “DO” RESULTANTES.RESULTANTES.

7. ESTABLECER LA RELACIÓN ENTRE LAS DEBILIDADES INTERNAS CON LAS 7. ESTABLECER LA RELACIÓN ENTRE LAS DEBILIDADES INTERNAS CON LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS “DO” OPORTUNIDADES EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS “DO” RESULTANTES.RESULTANTES.

8. ESTABLECER LA RELACIÓN ENTRE LAS DEBILIDADES INTERNAS CON LAS 8. ESTABLECER LA RELACIÓN ENTRE LAS DEBILIDADES INTERNAS CON LAS AMENAZAS EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS “DA” RESULTANTES. AMENAZAS EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS “DA” RESULTANTES.


MATRIZ DE FODA: Ejemplo para “Carnival Cruise lines 1992”MATRIZ DE FODA: Ejemplo para “Carnival Cruise lines 1992”MATRIZ DE FODA: Ejemplo para “Carnival Cruise lines 1992”MATRIZ DE FODA: Ejemplo para “Carnival Cruise lines 1992”

Dejar siempre

en blanco

FORTALEZAS : F DEBILIDADES: D

OPORTUNIDADES: O ESTRATEGIAS: FO ESTRATEGIAS: DO

AMENAZAS: A ESTRATEGIAS: FA ESTRATEGIAS: DA

1. Posee el 34% de la Participación de Merc.2. Posee la mayor flota de barcos.3. Posee seis líneas de cruceros distintas.4. Innovadora en la industria de cruceros.5. Posee la mayor variedad de barcos.6. Construye el crucero más grande.7. Cuenta con un alto reconocimiento de marca.8. Oficias generales ubicadas en Miami.9. Acceso a la empresa y reservas a través de Internet.

1. Disminución de viajes aéreos..2. El mercado asiático no es atendido.3. Adquisición probable de Princess Cruise Lines.4. Nuevos sistemas de pronósticos del tiempo disponibles.5. Incremento de la demanda de paquetes de vacaciones “Todo pagado”.6. El nivel de ingreso familiar ha aumentado.7. Aumento de tasa de matrimonios: más lunas de miel.

1.Aumentar la capacidad de los barcos para obtener viajeros de las Líneas Aéreas. (F6, O1,O3)..2. Publicitar el clima de los lugares de descanso en el sitio web. (F9, O4).3. Ofrecer cruceros transatlánticos. ( F6, O4).4. Adquirir P&O Princess. (F1, O3)

1.Pérdidas importantes en operaciones afiliadas.2.Incremento de la deuda por construcción de nuevos barcos.3. No ofrece servicio al mercado asiático.

1.Comenzar a dar servicio a Japón y las Islas del Pacífico. (D3, O2, O3, O4).2. Utilizar el pronóstico del tiempo para advertir a los clientes de tormentas potenciales durante sus vacaciones. (D1, O4).

1.Disminuir los precios de los cruceros durante la temporada de huracanes. (D1, A6)2. Investigar la posibilidad de ingresar a otros mercados extranjeros. (D2, D3, A8, A9).

1. Anunciar la variedad de barcos, el reconocimiento de marca y las políticas de seguridad de Carnival. (F3, F7, A1, A2, A5).2. Anunciar las vacaciones alternativas fuera de la temporada de huracanes. (F3, A5, F7).3. Ofrecer descuentos en el sitio web de Carnival. (F9, A6)

1.Disminución de los viajes desde el 11 de Septiembre.2. terrorismo.3. Competencia dentro de la industria.4. Competencia con otros tipos de vacaciones.5. Recesión económica.6. Posibilidad de desastres naturales.7. Incremento de precios del combustible.8. Cambio de las regulaciones gubernamentales.















(FODA)(FODA)



(FODA)(FODA)




CREACIÓN DE ESTRATEGIAS POSIBLES, EN FUNCIÓN DE LAS

CARACTERÍSITCAS DEL SECTOR Y DE LAS

CAPACIDADES DE LA ORGANIZACIÓN


(IE)(IE)


(IE)(IE)


LA MATRIZ INTERNA Y EXTERNA – (IE)LA MATRIZ INTERNA Y EXTERNA – (IE)LA MATRIZ INTERNA Y EXTERNA – (IE)LA MATRIZ INTERNA Y EXTERNA – (IE)Objetivo: Objetivo: La matriz IE registran las diferentes divisiones de una empresa, en relación a recomendar La matriz IE registran las diferentes divisiones de una empresa, en relación a recomendar estrategias de “crecimiento y construcción”, “conservar y mantener” o “cosechar y enajenar”.estrategias de “crecimiento y construcción”, “conservar y mantener” o “cosechar y enajenar”.

Objetivo: Objetivo: La matriz IE registran las diferentes divisiones de una empresa, en relación a recomendar La matriz IE registran las diferentes divisiones de una empresa, en relación a recomendar estrategias de “crecimiento y construcción”, “conservar y mantener” o “cosechar y enajenar”.estrategias de “crecimiento y construcción”, “conservar y mantener” o “cosechar y enajenar”.Estructura Estructura

2.- Un valor total de una matriz IE de 1,0 a 1,99, registrado sobre el eje x de la matriz IE, representa una posición interna débil; un puntaje de 2,0 a 2,99 se considera un valor promedio y un puntaje de 3,0 a 4,0 indica una posición intermedia sólida. De modo similar, un puntaje de valor total de una matriz EFE de 1,0 a 1,99, registrado sobre el eje y, se considera bajo; un puntaje de 2,0 a 2,99 representa un valor medio y un puntaje de 3,0 a 4,0 es un valor alto.

3.- La matriz se divide en tres “regiones” que tienen implicancias estratégicas distintas:

a.- La recomendación para las divisiones que se encuentran en los cuadrantes I, II o IV, es “crecer y construir”. Las estrategias intensivas de penetración de mercado, desarrollo de mercados y desarrollo de productos o las estrategias de integración, vertical y horizontal son las más adecuadas.

1.- La matriz de IE, se basa en dos dimensiones clave: los puntajes de valor totales de la matriz EFI sobre el eje x, y, los puntajes de valor totales de la matriz EFE, sobre el eje y. los puntajes de valor totales correspondientes a cada división, permiten la elaboración de una matriz IE a nivel corporativo.


LA MATRIZ INTERNA Y EXTERNA – (IE)LA MATRIZ INTERNA Y EXTERNA – (IE)LA MATRIZ INTERNA Y EXTERNA – (IE)LA MATRIZ INTERNA Y EXTERNA – (IE)Objetivo: Objetivo: La matriz IE registran las diferentes divisiones de una empresa, en relación a recomendar La matriz IE registran las diferentes divisiones de una empresa, en relación a recomendar Estrategias de “crecimiento y construcción”, “conservar y mantener” o “cosechar y enajenar”.Estrategias de “crecimiento y construcción”, “conservar y mantener” o “cosechar y enajenar”.

Objetivo: Objetivo: La matriz IE registran las diferentes divisiones de una empresa, en relación a recomendar La matriz IE registran las diferentes divisiones de una empresa, en relación a recomendar Estrategias de “crecimiento y construcción”, “conservar y mantener” o “cosechar y enajenar”.Estrategias de “crecimiento y construcción”, “conservar y mantener” o “cosechar y enajenar”.Estructura Estructura

c.- Una recomendación común para las divisiones que se localizan en los cuadrantes VI, VII o IX es “cosechar o enajenar”.

Las empresas exitosas logran una cartera de negocios cuya posición se ubica en el cuadrante I de la matriz IE o en una posición cercana a él.

b.- Las divisiones que se ubican en los cuadrantes III, V o VI, se dirigen mejor por medio de estrategias de “conservar y mantener”. La penetración de mercado y el desarrollo de productos son dos estrategias recomendadas para estas divisiones.


LA MATRIZ EXTERNA E INTERNA – (IE)LA MATRIZ EXTERNA E INTERNA – (IE)LA MATRIZ EXTERNA E INTERNA – (IE)LA MATRIZ EXTERNA E INTERNA – (IE)EstructuraEstructura Puntajes de valor totales de la matriz EFI

Alto

3,0 a 4,0

Sólido3,0 a 4,0

Medio

2,0 a 2,99

1

Débil 1,0 a 1,99

Promedio

2,0 a 2,99

Puntajes de valor

totales de la matriz

EFE

Bajo

1,0 a 1,99

4,0 3,0 2,0 1,0

3,0

2,0

1,0

I

IV

II III

V VI

VII VIII IX

Cosechar o enajenarConservar y mantener

Crecer y construir















(FODA)(FODA)



(FODA)(FODA)





(IE)(IE)


(IE)(IE)

EVALUACIÓN OBJETIVA DE LAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS IDENTIFICADAS EN LA ETAPA 2


LA MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITIATIVA –LA MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITIATIVA – (MPEC) (MPEC)

Objetivo: Objetivo: La matriz MPEC, determina el grado relativo de atracción de diversas estrategias conLa matriz MPEC, determina el grado relativo de atracción de diversas estrategias con

base a la posibilidad de aprovechar o mejorar los factores de éxito críticos internos y externos, base a la posibilidad de aprovechar o mejorar los factores de éxito críticos internos y externos, calculada a través de la determinación del impacto acumulativo de cada factor crítico de éxito.calculada a través de la determinación del impacto acumulativo de cada factor crítico de éxito.

Estructura Estructura

2.- Los factores clave internos y externos constituyen la columna izquierda de la matriz, y las alternativas de estrategias, constituyen la línea superior. Específicamente, la columna izquierda consiste en información obtenida en forma directa de la matriz EFI y EFE. En una columna adyacente a los factores críticos de éxito, se registran los valores recibidos por cada factor en las matrices EFI y EFE.

3.- Las alternativas de estrategia, derivadas de la matriz FODA, la matriz PEEA, la matriz BCG y la matriz IE, integran la línea superior de la matriz MPEC.

1.- La matriz MPEC, utiliza los datos elaborados en las etapa 1 y los resultados del ajuste de la etapa 2, para seleccionar objetivamente una estrategia. Esta matriz permite evaluar las alternativas de estrategias con objetividad, con base en los factores clave de éxito, tanto internos como externos, identificados con anterioridad.

4.- La MPEC, evalúa estrategias relacionadas dentro de “series”. Una serie de estrategias podría incluir la diversificación concéntrica, horizontal y de conglomerados, a diferencia de otra que podría implicar la venta de una división.




2.- Asignar valores a cada factor crítico externo e interno clave. Estos valores son idénticos a los asignados en las matrices EFE y EFI. Estos valores se presentan en una columna al lado derecho de los factores clave de éxito externos e internos.

3.- Examine las matrices de la etapa 2, (ajuste), e identifique las alternativas de estrategias que la empresa debe tomar en cuenta para implementarlas. Anotar estas estrategias en la línea superior de la MPEC, y agrupar las estrategias en series que se excluyan mutuamente.

1.- Elaborar una lista de las oportunidades y amenazas externas, así como de las fortalezas y debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la MPEC. Esta información se obtiene en forma directa de las matrices EFE y EFI. La MPEC, debe incluir como mínimo, diez factores de éxito crítico externos y diez internos.

4.- Determinar los Puntajes del Grado de Atracción, (PA), definidos como valores numéricos que indiquen el grado relativos de atracción de cada estrategia, en una serie específica de alternativas. Los PA, se establecen examinando cada factor clave formulando la pregunta: “¿Afecta este factor la selección de las estrategias?”, si la respuesta es POSITIVA , entonces las estrategias deben compararse en relación con ese factor clave, asignando puntajes de atractividad. Si la respuesta es NEGATIVA, no se deben asignar puntajes de atracción a las estrategias de la serie.




5.- Calcular los puntajes del grado de atracción total. Los puntajes totales del grado de atracción, (PTA), se definen como el producto de los valores , (paso 2), por los puntajes del grado de atracción, (paso 4), en cada columna. Los PTA indican el grado relativo de atracción de cada estrategia alternativa, considerando sólo el impacto del factor clave externo e interno adyacente. A mayor puntaje total del grado de atracción, más atractiva será la alternativa elegida (considerando sólo el factor crítico adyacente).

4.- (Cont.) de manera específica, se deben asignar puntajes del grado de atracción a cada estrategia para indicar el grado relativo de atracción de una estrategia en relación al resto, considerando el factor en particular.

El rango de los puntajes del grado de atracción varía de:

1= Sin atractivo. 2= Algo atractivo. 3= Más o menos atractivo. 4= Muy atractivo.

6.- Sumar el puntaje total del grado de atracción., calculando los valores de cada columna de la MPEC. La Suma de los Puntajes Totales del grado de Atracción, (SPTA), indica cuál estrategia es más atractiva en cada serie de alternativas. La magnitud de la diferencia entre la suma de los puntajes totales del grado de atracción en una serie específica de alternativas estratégicas, muestra la conveniencia relativa de una estrategia en relación a otra.


ALIANZAS ESTRATÉGICAS

EN EUROPA

ALIANZAS ESTRATÉGICAS EN ASIA

FACTORES CLAVE VALOR PA PTA PA PTA

OPORTUNIDADES

1. UNA MONEDA EUROPEA: EURO. 0,10 4 0,40 2 0,20

2.AUMENTO DE LA CONCIENCIA DE LOS CONSUMIDORES DE ALIMENTOS SALUDABLES 0,15 4 0,60 3 0,45

3. ECONOMÍAS EMREGENTES DE LIBRE MERCADO EN ASIS 0,10 2 0,20 4 0,40

4. INCRMENTO DEL 10% ANUAL EN LA DEMANDA DE SOPAS 0,15 3 0,45 4 0,60

5. TLC 0,05 - - - -

AMENAZAS

1. BAJO MARGEN PROMEDIO EN LA INDUSTRIA DE ALIMENTOS 0,10 3 0,30 4 0,40

2. BANQUET TV DINNERS DE ConAGRA líder del mercado con 24,7% DE PART. MERCADO 0,05 - - - -

3. ECONOMÍAS INESTABLES EN ASIA 0,10 4 0,40 1 0,10

4. LAS LASTAS NO SON BIODEGRADABLES 0,05 - - - -

5. BAJO VALOR DEL DÓLAR 0,15 4 0,60 2 0,30

FORTALEZAS

1. LAS UTILIDADES AUMENTARON 30% 0,10 4 0,40 2 0,20

2. UNA NUEVA DIVISIÓN EN NORTEAMÉRICA 0,10 - - - -

3. LAS NUEVAS SOPAS ORIENTADAS HACIA LA SALUD SON EXITOSAS 0,10 4 0,40 2 0,20

4. LA PARTICIPACIÓN DEMERADO DE SWANSON TV DINNERS. AUMENTÓ AL 25,1% 0,05 4 0,20 3 0,15

5. 20% DE LOS BONOS DE GERENCIA SE BASAN EN EL RENDIMIENTO CORPORATIVO 0.05 - - - -

6. LA UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD AUMENTÓ DEL 60% AL 80%. 0.15 3 0,45 4 0,60

DEBILIDADES

1. LAS VENTAS DE PEPPERIDGE FARM DISMINUYERON 7% 0,05 - - - -

2. LA REESTRTUCTURACIÓN COSTÓ 302 MILLONES DE DÓLARES 0,05 - - - -

3. LAS OPERACIONES EUROPEAS DE LA EMPRESA MUESTRAN PÉRDIDASA 0,15 2 0,30 4 0,60

4. LENTO PROCESO DE GLOBALIZACIÓN D ELA EMPRESA 0,15 4 0,60 3 0,45

5. EL MÁRGEN DE UAI DEL 8,4%, EQUIVALE A LA MITAD DEL PROMEDIO DE LA INDUSTRIA 0,05 - - - .

SUMA DEL PUNTAJE DEL GRADO DE ATRACCIÓN 1,0 5,30 4,65

ESTRATEGIAS ALTERNATIVASMPEC para CSCMPEC para CSC

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