Direccin por objetivos y gestin del desempeo

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1.3. LA DIRECCIN POR OBJETIVOS Cuando hablamos de direccin por objetivos (DPO) nos referimos a una forma particular de funcionamiento de las tareas directivas. El propsito bsico de este sistema de direccin es lograr una coordinacin adecuada de personas, recursos y mecanismos de una organizacin para obtener resultados relevantes sobre la base de una participacin efectiva. Es, ante todo, una filosofa positiva sobre el ser humano y aquello que lo impulsa a trabajar. Por lo tanto, es mucho ms que una tcnica o mtodo de trabajo. 1.3.1 Surgimiento de la Direccin por Objetivos La Direccin por objetivos comenz a considerarse como un sistema alternativo para la fijacin de objetivos a partir de 1954 cuando PETER F. DRUCKER declara: los objetivos son necesarios en cualquier rea donde el desempeo y los resultados afecten de modo directo y vital la supervivencia y la prosperidad de la empresa Un poco de historia

La DPO naci en la dcada de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Desde la intervencin keynesiana (dotar a unas instituciones nacionales o internacionales de poder para controlar la economa en las pocas de crisis), durante la depresin que sigui a la crisis de 1929, el capitalismo sufri sucesivamente mayores intrusiones y controles gubernamentales, pues se lleg a creer que las decisiones nacionales no podan depender de la accin de los empresarios. Los empresarios de esta dcada eran muy conscientes de la prdida de sus mrgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba ms en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presin econmica de la poca gener dentro de las empresas una administracin por presin, pero esto no condujo a mejores resultados debido a que se interpretaban como rebelda la apata de los gerentes para producir los resultados esperados. Como respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles y con eso se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se busc una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participacin, descentralizar las decisiones y permitir el autocontrol y la auto-evaluacin, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles. Se inicia as una nueva era para la direccin bajo el nombre de Administracin Por Objetivos. Desde entonces la DPO ha sido ampliamente difundida, de hecho, de los modelos gerenciales surgidos en las ltimas cinco dcadas, la DPO ha sido el ms consistente y perdurable. Los dos autores que contribuyeron ms a la aceptacin y difusin de la DPO fueron Peter F. Drucker y Douglas Mc Gregor.

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PETER DRUCKER, en su libro The Practice of Management, define los aspectos y temas relevantes que tienen que ver con el trabajo de un gerente. Para Drucker la necesidad, importancia y beneficios de la direccin por objetivos se manifiestan y justifica en los siguientes puntos:

La direccin por objetivos tiene un efecto sumamente importante sobre el mismo gerente ya que se basa en las tres p del entrenamiento o de toda otra capacitacin: practicar, practicar y practicar. No son muchas las herramientas, tcnicas y metodologas de los programas de entrenamiento que permitan satisfacer este requerimiento en forma tan eficaz.

La direccin por objetivos acta como una brjula en accin.

Los procesos de diferenciacin que estn presentes en todo cuerpo organizado exigen alguna forma de segmentacin y, a su vez, los departamentos y sectores tienen sub-metas y sub-necesidades que deben satisfacer para sus propios resultados. Drucker seala que los objetivos son necesarios en cada rea donde su performance y sus resultados influyen e impactan directamente y en forma vital la supervivencia y prosperidad del negocio.

La necesidad de coordinacin resultante de la descentralizacin hace necesaria la tarea de trabajar en equipo exigiendo la introduccin de formas de integracin entre ellos, obligando a los gerentes a conocer, identificar y poner en prctica mecanismos donde individuos y departamentos deben tener en cuenta, principalmente, los intereses de la empresa.

La direccin por objetivos es una efectiva forma de predecir, controlar y explicar lo que sucede dentro del funcionamiento organizacional. Segn Peter Drucker la aplicacin de este sistema produce stos beneficios:

1. Permite manejar la empresa con una serie de principios muy simples 2. Permite poner a prueba dichos principios simples 3. Permite predecir comportamientos 4. Las decisiones tomadas y sus consecuencias pueden ser observadas durante

el transcurso del proceso lo que permite tomar acciones correctivas antes de culminar todo el ciclo

5. Permite definir cmo compensar a los distintos gerentes, teniendo en cuenta las expectativas de produccin contra los resultados alcanzados en funcin de los objetivos alcanzados por cada uno

6. Permite mejorar las actuaciones futuras de los gerentes como resultado de un anlisis de las experiencias pasadas.

As identifica las reas donde las organizaciones deben establecer objetivos bajo la metodologa de la Administracin por Objetivos. Estas son:

Posicin en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando donde quisiera estar en relacin con sus competidores.

Innovacin: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo de nuevos mtodos de operacin.

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Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de produccin que deben alcanzarse.

Recursos fsicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la adquisicin y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios.

Rentabilidad: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa quisiera generar.

Desempeo global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para especificar las tasas y los niveles de productividad y de crecimiento global.

Responsabilidad pblica: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la cual la empresa intenta comprometerse con esas responsabilidades.

A estas reas se las denomina REAS DE RESULTADOS CLAVE.

DOUGLAS MC GREGOR es uno de los psiclogos especializados en temas gerenciales ms influyentes, creador de la famoso teoras X e Y sobre el liderazgo y que, con su obra de aos posteriores, El Lado Humano de la Empresa, elev a niveles superiores la consideracin de los factores humanos en las organizaciones.

McGregor afirma que al administrar una empresa se pueden asumir dos posturas, dos conjuntos de supuestos.

La primera es: si creo que el hombre normal y ordinario tiene una aversin natural al trabajo y que lo evitar siempre que le sea posible; que las personas necesitan ser obligadas, dirigidas y hasta amenazadas por castigos para que hagan bien su trabajo; que la persona promedio prefiere que lo dirijan, que prefiere no asumir responsabilidades, y que procura sobre todo su seguridad. A este conjunto de creencias las llam Teora X.

La segunda postura es: si creo que las personas pueden aplicarse en el trabajo con tanta naturalidad como al jugar o al descansar; que las personas pueden auto-controlar su trabajo; que una persona normal procura asumir responsabilidades; que la creatividad, el ingenio y la imaginacin son algo que la mayora de las personas tienen y pueden desarrollar, y no slo unos pocos. Este grupo de supuestos lo llamo Teora Y.

La Teora Y es la precursora de la integracin de los objetivos individuales con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los crculos de calidad.

Mc Gregor estaba insatisfecho con los criterios que se aplicaban en las evaluaciones del personal ya que tenan un carcter muy subjetivo, centrndose principalmente en rasgos de la personalidad y del comportamiento. Con la DPO la evaluacin del personal poda contar con elementos ms objetivos.

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1.3.2 Caractersticas de la Direccin por Objetivos

La Direccin por Objetivos constituye un sistema de gestin que aporta a la organizacin conocimientos tcnicos que permiten utilizarla como:

Un sistema de planificacin

Esta caracterstica nos exige disear un plan de actuacin mediante la definicin de unas estrategias1 y mediante la realizacin y desarrollo de determinados proyectos2 de actuacin.

Todo esto va a permitir a la empresa conocer:

las actividades que deben realizarse quin debe realizarlas cundo deben llevarse a cabo cmo deben ejecutarse (con qu medios o recursos)

Un sistema flexible de direccin

Esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de informacin ascendente y descendente que permite:

detectar las desviaciones analizarlas comunicarlas a quin tiene la responsabilidad tanto de la ejecucin del proyecto como de la obtencin de los objetivos fijados por la organizacin, para que se puedan introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.

Un instrumento de motivacin-participacin

La Direccin por Objetivos se basa en la participacin de todos los implicados en el proceso, como elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organizacin.

Se ha mostrado como un instrumento de motivacin que por su propia dinmica, esencialmente participativa, favorece la constitucin de equipos de trabajo, como clula idnea de la nueva cultura organizacional.

Una tcnica de direccin de esfuerzos

La Direccin por Objetivo es un proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado de una organizacin identifican objetivos comunes. El administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa esperan de l en trminos de desempeo, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l y debe juzgarlo de conformidad con la misma.

1 Estrategias: Caminos o vas que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos. 2 Proyectos: conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado.

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Esquema-resumen: La Direccin por Objetivos presenta las siguientes caractersticas principales, estructurales y de comportamiento:

Principales Estructurales Del comportamiento

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior, a fin de lograr mayor participacin del personal.

1. Los ejecutivos fijan propsitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son en general establecidos por los dirigentes de la alta administracin.

1. Se da nfasis en el compromiso propio de los subordinados en relacin con las metas. Esto quiere decir que los subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser responsables por ellas.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin, logrando la descentralizacin de decisiones.

2. Los objetivos y metas son expresados como resultados finales y no como tareas o actividades.

2. Se da nfasis al auto-anlisis del desempeo, y en consecuencia al autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas predeterminadas.

3. Interrelacin de los objetivos departamentales, permitiendo buenas relaciones entre el grupo de trabajo.

3. Los objetivos y metas deben ser coherentes, como tambin coordinados con los sucesivos niveles y reas de la organizacin.

3. Los desvos de resultados en relacin a las metas provocan auto-correccin en el desempeo, y si es necesario, orientacin especfica del superior.

4. Elaboracin de planes tcticos (de cada Dpto.) y planes operacionales (toda la organizacin) con nfasis en la medida y control de los mismos.

5. Autocontrol y auto-evaluacin de las tareas asignadas, por parte de cada subordinado y supervisor.

1.3.3 Beneficios de la Direccin por Objetivos

Odiorne (1994), en encuestas e investigaciones que realiz, identific los beneficios que puede aportar la DPO especificando si estos son para el jefe, el subordinado o la empresa.

Beneficios para el jefe que la aplica:

Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados. La evaluacin de sus subordinados es ms objetiva e indiscutible. Concentra la supervisin en pocas reas, que son las principales. Le evita la necesidad de que se discuta "el grado" de esfuerzo o desempeo.

Esquema-resumen

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Le permite recibir ideas sobre el posible mejoramiento de los objetivos que, en ocasiones, a l personalmente, no se le habran ocurrido.

Hace que se cumplan mejor las cosas, al mismo tiempo que de manera ms fcil y efectiva.

Le exige mayor comunicacin con sus subordinados. Beneficios para el subordinado:

Le permite conocer exactamente qu es lo que se espera de l. Le posibilita mayor libertad de accin. Sus logros quedan registrados de una manera objetiva. Le permite "demostrar" objetivamente porqu no se pudo lograr algo. Todo jefe inferior tiene constantemente una idea de cul es su situacin, respecto a su trabajo y ante la empresa.

El jefe puede ser ms justo en las promociones o ascensos. Permite a todo subordinado dar sus puntos de vista en contra de las metas que pretenden plantearle los "niveles superiores", pero no despus de que incumplieron, ni bajo la presin de la discusin o del conflicto, sino con anticipacin.

Sabe cmo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias.

Beneficios para la empresa:

Todos los jefes responden mucho mejor a metas precisas, concretas y que sean alcanzables a corto plazo.

Facilita y, al mismo tiempo, exige una mayor delegacin. Fija responsabilidades personales. Facilita y estimula el trabajo en equipo. Propicia y estimula el logro de los resultados esperados (expresados en sus objetivos) de toda la organizacin, generando mayores niveles de compromiso y participacin de todas las reas.

Es una base para el desarrollo de los cuadros, especialistas y subordinados.

1.3.4 El ciclo de la direccin por objetivos La DPO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente a travs de la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores de la DPO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes. Vamos a analizar dos de ellos: MODELO DE HUMBLE John W. Humble define la DPO como "un sistema dinmico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Seala los siguientes aspectos:

Revisin critica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.

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Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares de desempeo que l necesita alcanzar. Estos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su contribucin a estos objetivos.

Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita

lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.

Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su auto-desarrollo.

Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor

responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera. MODELO DE ODIORNE George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas: 1. Establecimiento de medidas de desempeo de la organizacin y delineamiento

de los objetivos organizacionales por alcanzar. 2. Revisin de la estructura de la organizacin en funcin de los objetivos

propuestos.

3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, proponen objetivos.

4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los

objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo.

5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la cuarta etapa.

6. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado,

de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo.

7. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.

1.3.5. Principales errores en la Direccin por objetivos Entre los errores que plantea Mc Conkey, que pueden matar la DPO, estn los siguientes:

1. Creer que la DPO es una panacea, que su implantacin producir automticamente los resultados esperados. La ansiedad por obtener resultados rpidos es una obsesin gerencial muy nociva. Para que algo nuevo d frutos, es necesario primero: preparar condiciones organizativas, capacitar a la gente y desarrollar una cultura de trabajo.

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2. La Alta Direccin fija los objetivos, sin participacin de los directivos implicados. El valor real de la DPO, su eficacia, est en la participacin, en el proceso de establecimiento de objetivos, no en los objetivos en si mismos".

3. El exceso de formalismo (papeleo y burocratizacin). 4. No proporcionar retroalimentacin sobre el grado de cumplimiento de los

objetivos.

5. No relacionar recompensas con desempeo (o consecucin de los objetivos).

6. Disponer de objetivos, pero no desarrollar planes de accin. Esta es una forma estupenda de eliminar un Programa de DPO. Es muy sencilla, consiste en que los directivos formulen objetivos aceptables y necesarios y que luego no se les pida que formulen planes realistas para que se conviertan en hechos. Djelo en manos de la Divina Providencia, ironiza Mc Conkey.

7. No reconocer la importancia de la formacin de la gente, o realizarla slo en

la fase inicial.

8. No integrar los objetivos individuales de cada directivo con los del resto, o desconectar con los planes a medio y largo plazo de la organizacin (falta de coherencia interna).

9. La Alta Direccin no predica con el ejemplo y elude el compromiso.

10. La Alta Direccin se resiste a delegar y "dejar las riendas".

1.3.6 Componentes bsicos de un sistema de Direccin por Objetivos En el sistema de DPO los miembros de una organizacin establecen sus objetivos de manera conjunta. Cada miembro (asesorado por su superior) es quien define su rea de responsabilidad, fija los objetivos que formulan los resultados que se esperan de l y desarrolla las medidas de actuacin que se pueden utilizar como guas para dirigir su unidad y que servirn como norma para evaluar su contribucin a la organizacin. Los componentes bsicos del sistema de direccin por objetivos son cuatro:

DEFINICIN DE OBJETIVOS

EVALUACIN ANUAL DE ACTUACIN

DESARROLLO DE PLANES DE ACCIN

REVISIONES PERIDICAS

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Definicin de objetivos Primera etapa: Se ocupa de identificar los sectores de responsabilidad o actividades que son considerados cruciales para el xito de la organizacin a largo plazo. Con frecuencia se les considera como reas de Resultados Claves. Asimismo, los resultados claves sern identificados para cada rea funcional y cada unidad en la organizacin.

Segunda etapa: Una vez que se han definido las reas claves de resultados, la segunda etapa es determinar las medidas de prestacin en cada uno. Por ejemplo, las reas clave de resultados para la operacin de produccin pueden ser la produccin de medidas por cantidad, coste, calidad y tiempo medido en gastos directos e indirectos, y utilizacin de recursos medido por recuperacin de la inversin, giro de inventarios y utilizacin de equipos.

Tercera etapa. La tercera etapa es fijar los indicadores de medida para cada objetivo

Principios en la definicin de objetivos

Al definir objetivos precisos para la organizacin y, a su vez, para cada unidad individual, se deben seguir varios principios:

deben estar en relacin con las necesidades de la organizacin y

apoyar sus fines. deben ser claros, concisos y realistas. deben ser evaluables aunque no necesariamente cuantificables. deben ser guas para la accin; formular lo que se debe lograr, no cmo se

debe lograr. deben ser lo suficientemente ambiciosos para ofrecer un desafo, de modo

que la persona se enorgullezca cuando los consiga. deben tomar en consideracin las restricciones internas y externas, es

decir, los factores que no estn sujetos al control de la persona responsable de sus resultados.

es una tarea conjunta y en ellos deben estar de acuerdo mutuo el individuo

responsable y su superior.

Desarrollo de planes de accin: El problema que con ms frecuencia encuentran las organizaciones que practican la DPO es la falta de atencin que se presta al desarrollo de los planes de accin. Reconocen la importancia de los objetivos precisos, pero con demasiada frecuencia pierden de vista la totalidad del sistema. Aunque los objetivos proporcionan la base para la planificacin y todas las dems funciones primarias de direccin, son los objetivos y los planes para su logro los que dan a la organizacin el sentido de direccin y la unidad de propsitos que son esenciales para una efectividad a largo plazo.

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Vamos a hablar de cuatro etapas en el desarrollo de planes de accin:

Primera etapa: la primera preocupacin del directivo al desarrollar planes de accin debe ser dividir en etapas todas las tareas y actividades necesarias. Esto le permite prestar atencin a cada fase del plan. Debe definir el propsito de cada etapa, formular los requisitos para llevar a cabo y obtener los resultados esperados.

Segunda etapa: el directivo debe marcar las relaciones entre las etapas prestando especial cuidado en identificar cualquier frecuencia. Las diferentes fases tienden a alargar el tiempo requerido para completar el plan, ya que no se puede empezar la prxima etapa hasta que no se ha terminado la anterior. Se puede mejorar la programacin temporal, realizar varias etapas al mismo tiempo y reducir el tiempo requerido para lograr objetivos si no hay necesidad de retrazar una accin hasta que la anterior se haya terminado.

Tercera etapa: El directivo decide quin es responsable de cada etapa.

Cuarta etapa: El directivo determina qu recursos son necesarios. Finalmente, estima el tiempo requerido para realizar cada etapa y asigna fecha para su trmino. Una vez que se ha hecho, se fija un plan que muestra las fechas de comienzo y finalizacin de todas las etapas. Las empresas que practican la DPO, por lo general, se refieren a esto con el nombre de targeting y especifican una fecha para el logro de cada objetivo del mismo modo que fijan un tiempo determinado para el cumplimiento de cada fase del plan proyectado.

Una vez terminado los objetivos y el desarrollo de los planes de accin, el directivo debe haber establecido una base slida, una posicin de fuerza, desde la cual puede aprovechar con facilidad cualquier oportunidad que se presente. Asimismo, debe ser capaz de superar con xito los obstculos que de otro modo pudieran reducir su capacidad para lograr objetivos predeterminados. Muchos profesionales sostienen que uno de los mayores beneficios de la direccin por objetivos es el cambio que aporta en las actitudes directivas con respecto a las condiciones (tanto internas como externas) que tienden a reducir la eficacia de la organizacin.

ACTITUD PREDOMINANTE DEL DIRECTIVO Dentro de un sistema de DPO bien concebido, la actitud predominante es que la tarea de un directivo es lograr sus objetivos y no cambiarlos. Si por alguna razn se hace difcil lograr un objetivo determinado, su primera tarea es desarrollar planes nuevos (o modificar los existentes) que tomen en consideracin las dificultades presentes. La estrategia es cambiar o modificar los planes, no los objetivos, o a menos que las condiciones hayan cambiado de tal manera que lograrlos fuera de lugar sea innecesario o imposible.

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Haba una extraa agitacin en la zona de las grandes marismas. Todos los animales acuticos tenan una asamblea convocada por la tortuga. Aunque el nivel de las aguas era sobrado, haba descendido en los ltimos aos y eso inquiet al viejo reptil. Por ello mand llamar a la comunidad de animales de la vecindad para trasladar sus conclusiones: "Amigos, imagino que os habris fijado en que cada vez hay menos agua. S que an no parece nada serio, pero he visto este mismo proceso con anterio-ridad en otras zonas de la Tierra, y os vaticino que se aproximan siglos de dura sequa." Ante estas palabras se organiz un gran revuelo. Todos haban percibido un suave y continuado descenso del caudal de las marismas, pero nadie crea que pudiera ser tan grave. "Por qu nos habr citado si hay agua de sobra?", se preguntaban unos a otros. El centenario galpago dio respuesta a la inquietud despertada: "Os he convocado porque afortunadamente todava nos queda mucho tiempo, y podremos superar esto sin problemas si empezamos a actuar desde hoy. Para que sobrevivan nuestras especies tenemos que EVOLUCIONAR". Todos quedaron estupefactos. Nunca se haban planteado tal cosa y tras el shock inicial, comenzaron a preguntar cmo hacerlo. "Cada da, estaremos unos minutos fuera del agua, el que no pueda que empiece por unos segundos y poco a poco que vaya ampliando. Debemos hacerlo una y otra vez, y ensearlo a las generaciones venideras, para que cada especie evolucione con el tiempo, y as lograr que todos podamos mantenernos en un entorno sin marismas. Debemos tambin cambiar nuestros hbitos de alimentacin, y cada da ir comiendo algo que no est en el agua, hasta que acostumbremos a nuestro cuerpo a digerir plantas del exterior." No sin ciertos temores, todos empezaron con el largo y concienzudo plan de accin. En unas decenas de generaciones lograran respirar fuera del agua, alimentarse con comida que crece en la tierra y hasta podran moverse fuera del mbito acuoso. Todos menos el Barbillo, uno de los peces histricos de las marismas, que se neg a participar en este proceso. Convencido de la exageracin de la tortuga no hizo caso, y pronto disfrut de la torpeza de sus vecinos ganando capacidad para cobrar ms comida. Las otras especies, a medida que evolucionaban, eran menos competitivas dentro del agua. El Barbillo vea descender las aguas, pero mantena la visin de que algunas lluvias arreglaran a tiempo el problema. Al cabo del tiempo, tan slo unas pocas charcas con apenas un dedo de profundidad hacan recordar que en esos parajes hubo alguna vez unas marismas. El Barbillo agonizaba, y ese verano, el ms duro que se recordaba, acabara con seguridad con el agua que quedaba. Delgado, sin poder moverse, lloraba su desgracia. Justo entonces pas la tortuga a su lado y le dijo: "Tuviste la misma oportunidad que los dems. En este mundo de cambios constantes evolucionar no es una opcin, es una obligacin para sobrevivir". El Barbillo, an sin comprender gritaba: "Qu mala suerte he tenido, todo se ha puesto en mi contra y para colmo este verano terrible, qu fatalidad. T lo dices porque eres una tortuga y puedes desenvolverte por donde quieras, pero no tienes ni idea de lo que es esto". La anciana tortuga sonri y antes de abandonar al Barbillo le coment: "Mi infeliz amigo, hace mucho, mucho tiempo, yo era un pez estpido como t, y tambin me lleg la oportunidad de evolucionar. Aunque me prest a ello, no lo tom en serio, y

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es por eso que soy as de torpe sobre tierra, me temo que jams llegar a volar y apenas me desenvuelvo con soltura bajo el agua. Durante aos ech la culpa a la mala suerte, y ahora ya he aprendido que soy yo el nico responsable, pues cuando la realidad me mandaba sus seales me empe en no hacer caso, en no cambiar nada en m y casi me quedo fuera de este nuevo mundo. Me marcho, he decidido que debo ser ms rpida, as que he de correr un poco ms cada da, y as podr evolucionar a algo superior, pues parece que vendrn tiempos de escasez y quiero seguir siendo competitiva para entonces". El Barbillo muri en el barro, en el barrizal de los inmovilistas, de los que no quieren cambiar, en el lodo de los mediocres que, embriagados por la abundancia de hoy, no saben ver la necesidad de cambio, de evolucin, para seguir existiendo maana. Igual que el pez, hay muchos trabajadores (jefes y empleados) que, an viendo las nuevas exigencias y tendencias que habr que afrontar en el futuro inmediato, no asumen la evolucin como necesidad profesional inminente. Son los que esperan pasivos que al final una lluvia milagrosa acabe por volver a poner las cosas como antes, sin entender que en el entorno competitivo actual nada es nunca como siempre, pues las empresas estn en continuo progreso y los que no sean capaces de evolucionar con ellas, por fuertes o competentes que sean hoy, pasarn a engrosar la lista de los extinguidos por quedar desfasados de su mundo.

Tomado de El pez que no quiso volar de Paco Muro. Editorial Pearson Educacin

Revisiones peridicas

La siguiente etapa en el sistema de DPO es establecer un sistema de controles que supervise las prestaciones y determine si la accin que se lleva a cabo dar como resultado el logro de los objetivos formulados. Los dos componentes bsicos de un buen sistema de controles son normas con las que medir los rendimientos y la informacin a los directivos del progreso hecho hacia los objetivos, y sealar cualquier desviacin importante de las normas.

Normas: La clara comprensin de lo que constituye una buena actuacin es fundamental para realizar un control efectivo. Para las organizaciones que practican la DPO, los objetivos sirven como normas con las cuales el individuo puede medir su actuacin. Una buena actuacin se define como la capacidad el individuo para obtener resultados y se evala sobre la base del progreso alcanzado.

Informacin: La importancia del segundo componente, la informacin

de retroalimentacin, se refleja en el principio de que la motivacin para lograr resultados tiende a aumentar en la medida en que la gente est informada sobre aquello que afecta a esos resultados. En otras palabras, se puede esperar que la gente en una organizacin acte con mxima eficacia slo si est al tanto de los objetivos perseguidos, del propsito de sus tareas y de hasta qu punto estn desarrollando bien su accin en relacin con tales objetivos.

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Evaluacin anual de actuacin

El ltimo componente bsico del sistema de DPO es una evaluacin anual de actuacin que tiene un doble propsito: revisar y evaluar lo que se ha hecho y empezar a prepara para el ao siguiente.

Ya se trate de un individuo o de una unidad de organizacin, el proceso de evaluacin es el mismo: revisin de los objetivos, definidos en mutuo acuerdo, de los que es responsable el individuo (determinar los resultados reales; medir los resultados por las normas de actuacin predeterminadas y sealar cualquier desviacin importante que requiera ms atencin de parte del individuo responsable). Si los objetivos no se han logrado, el individuo responsable y su superior deben reunirse para averiguar la razn de esa deficiencia. La idea bsica subyacente en la revisin anual de actuacin es que la organizacin debe saber dnde est antes de empezar a planificar adnde quiere ir. El primer paso, que revisa los objetivos y evala la actuacin, se transforma en la base sobre la que se toman las decisiones respecto a la planificacin del ao siguiente. La organizacin recoge lo que ha averiguado de su situacin actual y de la actuacin de sus directivos y utiliza esta informacin para fijar nuevos objetivos y desarrollar nuevos planes de accin. En el proceso de finalizar los programas de un ao dado, la organizacin empieza la planificacin del ao siguiente sin que ocurra una interrupcin de actividades y sin ninguna perdida de continuidad o propsito.

Se concentra en la consideracin ms importante de cualquier situacin directiva: los resultados. La revisin anual es similar a las revisiones peridicas; la diferencia primaria es la amplitud y profundidad de tratamiento que se da a todos los aspectos de la direccin por objetivos y el enfoque totalmente integrado y totalizador que se utiliza en el proceso de evaluacin. Mientras que las revisiones peridicas, en su mayor parte, se realizan sobre bases individuales, entre superior y subordinado, la revisin anual incorpora todas las contribuciones individuales en un conjunto para la organizacin. Esto requiere algo ms que una mera evaluacin de personal; es preciso averiguar como ha actuado cada unidad de organizacin (por ejemplo, departamento, divisiones, servicios centrales, grupos) y combinar todas estas actuaciones para discernir el progreso realizado por la organizacin.

QU NOS DICEN LOS ESTUDIOS? Numerosos estudios han demostrado que hay muchas razones para una actuacin pobre: el subordinado no sabe que se espera de l; no sabe lo que esta haciendo en trminos de los resultados esperados; no puede hacer lo que se espera de l en cuanto a resultados esperados, ni lo que se espera de l debido a una preparacin y educacin inadecuada; no hace lo que se espera de l por que no esta motivado para actuar con eficiencia; carece del necesario apoyo organizativo para una actuacin eficaz; tiene una relacin pobre con su jefe. Un buen sistema de direccin por objetivos tiene como finalidad reducir en gran parte y, si es posible, eliminar la mayora de esos problemas; no obstante, no se les debe ignorar durante el proceso de revisin.

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Hubo una vez un tiempo, en el pas de las Tecnologas de la Informacin, en el que los comerciales dominaban las empresas, establecan las normas, los plazos, las prioridades, incluso las vacaciones de la gente,... S, s, no se sorprendan, eran capaces de lograr que un consultor o tcnico cambiara sus das de ocio por el cumplimiento de unos plazos que ellos haban establecido con el cliente sin contar con nadie ms en la empresa. En ese tiempo eran los reyes, los que levantaban la empresa, los imprescindibles, en definitiva, los elegidos. Un buen da, alguien dijo: Si son los comerciales los que todo lo hacen en la empresa y gracias a ellos ocupamos esta privilegiada posicin en el mercado, creo que todos sobramos. Para qu seguir trabajando entonces?. Dicho y hecho, este pensamiento se extendi como la plvora entre el resto de trabajadores, de tal manera que descendieron sus niveles de rendimiento y, por consiguiente, de productividad. Marketing ya no generaba campaas para la promocin de los productos y servicios de la compaa, el departamento financiero no se preocupa de la tesorera ni de la buena gestin del capital de la empresa, el tcnico no investigaba en nuevos desarrollos ni trataba de perfeccionar los productos existentes y atencin al cliente dej de atender llamadas y solucionar incidencias. As, hasta que lleg un momento en el que disminuy la actividad empresarial. Dejaron de generarse nuevas referencias y los clientes comenzaron a cambiarse a la competencia. Qu est pasando? se preguntaban los comerciales, siempre hemos tenido unos ndices de venta altsimos y hemos sido conocidos por nuestros elevados ndices de satisfaccin de clientes. Asustados por los acontecimientos decidieron reunirse pero por ms que analizaban la situacin no encontraban respuestas. No haban cambiado su forma de trabajar, seguan siendo los mismos y su trabajo estaba orientado a la consecucin de resultados, como siempre. Dnde estaba el error? Sencillamente en que seguan en esa posicin un tanto egocntrica que les llevaba a pensar que eran el centro del reino y que su trabajo era independiente y estaba por encima del de los dems. Direccin general, decidi tomar cartas en el asunto y reuni a todos los departamentos de la empresa. Una vez juntos y examinando lo que estaba pasando se dieron cuenta de que dependan los unos de los otros, que todos eran importantes y ocupaban un lugar clave en la vida de la empresa. Formaban una cadena.

La retribucin por objetivos, motivacin y compromiso Helena Lpez-Casares Pertusa. www.rrhhmagacine.com

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A continuacin tienes un esquema-resumen de los componentes bsicos del sistema de direccin por objetivos, pero aparecen desordenadas sus etapas y debes ordenarlas. Pincha cada recuadro y sin soltar arrastra con el ratn hasta el lugar que creas conveniente.

1 ETAPA Determinar los recursos necesarios y temporalizar

2 ETAPA Normas para medir el rendimiento

3 ETAPA Prepararse para el ao siguiente

DEFINICIN DE OBJETIVOS

1 ETAPA

2 ETAPA

3 ETAPA

DESARROLLO DE LOS PLANES DE ACCIN

Buscar un responsable de cada etapa

COMPONENTES BSICOS

4 ETAPA

REVISIONES PERIDICAS

PROPSITOS

EVALUACIN ANUAL DE ACTUACIN

Determinacin de las medidas de prestacin

Identificacin reas de Resultados Clave

Revisar y evaluar lo que se ha hecho

Fijacin de los indicadores de medida

Divisin en etapas de todas las tareas y actividades

Marcar las relaciones entre etapas

Informacin del progreso hacia los objetivos