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DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA VEEDURÍA
DISTRITAL 2016-2020
Bogotá, D.C., febrero 2017
Oficina Asesora de Planeación
Direccionamiento Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020
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Tabla de contenido
Introducción .................................................................................................................................... 4
1. Presentación Veeduría Distrital ............................................................................................ 5
1.1 Contexto Normativo General de la Veeduría Distrital ..................................................... 5 1.2 Objetivos de la Veeduría Distrital .................................................................................... 6 1.3 Estructura Funcional de la Veeduría Distrital .................................................................. 7
1.4 Principios y Valores de la Veeduría Distrital ................................................................... 7 1.5 Mapa de procesos de la Veeduría Distrital ....................................................................... 8 1.6 Sistema Integrado de Gestión de la Veeduría Distrital ..................................................... 8
2. Fundamentos ........................................................................................................................... 9
2.1 Metodología para la formulación Plan Estratégico 2016-2020 de la Veeduría Distrital .. 9
3. Análisis Externo .................................................................................................................... 13
4. Análisis Interno .................................................................................................................... 15
5. Direccionamiento Estratégico ............................................................................................. 18
5.1 Aspectos a fortalecer en la Veeduría Distrital ................................................................ 18
5.2 Lineamientos del Veedor Distrital .................................................................................. 19
5.3 Modelo Canvas de la Veeduría Distrital......................................................................... 20 5.4 Formulación Misión, Visión, Pilares y Objetivos Institucionales .................................. 24 5.5 Definición Focos Estratégicos y Metas Institucionales .................................................. 25
6. Formulación y Sistema de Evaluación ............................................................................... 30
7. Conclusiones y recomendaciones ........................................................................................ 32
7.1 Conclusiones ................................................................................................................... 32 7.2 Recomendaciones ........................................................................................................... 32
Referencias .................................................................................................................................... 33
Anexos ........................................................................................................................................... 34
Lista de tablas
Tabla 1. Taxonomía para el Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020 ............................ 10
Tabla 2. Matriz de Expectativas de Grupos de Interés ............................................................................... 14
Tabla 3. Evaluación del Modelo de Planeación Estratégica de la Veeduría Distrital ....................... 15
Tabla 4. Lineamientos del Veedor Distrital ................................................................................................... 19
Tabla 5. Coherencia de los elementos del Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2017-2020 .. 24
Tabla 6. Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020 ................................................................. 27
Tabla 7. Iniciativas y productos del Plan Estratégico 2017-2020 ........................................................... 29
Direccionamiento Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020
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Lista de figuras Figura 1. Estructura Funcional ............................................................................................................................ 7
Figura 2. Principios y valores .............................................................................................................................. 7
Figura 3. Mapa de Procesos ................................................................................................................................. 8
Figura 4. Metodología Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020 ........................................ 9
Figura 5. Estructura del Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020 .................................... 12
Figura 6. Resumen de Estadísticas Análisis de Capacidades ................................................................... 17
Figura 7. Modelo de negocio o canvas de Osterwalder ............................................................................. 21
Figura 8. Modelo Canvas de la Veeduría Distrital ...................................................................................... 23
Figura 9. Focos Estratégicos de la Veeduría Distrital ................................................................................ 26
Figura 10. Estructura del Balance Score Card .............................................................................................. 31
Figura 11. Mapa Estratégico Veeduría Distrital 2016-2020 ..................................................................... 31
Lista de anexos
Anexo 1. Resultados del Análisis de Capacidades Internas Veeduría Distrital
Anexo 2. Resultados de la Encuesta Focos Estratégicos
Anexo 3. Presentación Plan de Acción Institucional Veeduría Distrital 2016-2020
Direccionamiento Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020
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Introducción
En el marco del nuevo Plan Distrital de Desarrollo “Bogotá Mejor para todos” adoptado mediante
Acuerdo Distrital 645 del 2016, la Veeduría Distrital en cumplimiento de sus funciones asignadas
mediante el Acuerdo 24 de 1993, identifica la necesidad de definir un rol estratégico frente al actual
Plan Distrital de Desarrollo - PDD.
Dada la importancia del rol que ejerce la Veeduría Distrital como ente de control preventivo, que
promueve el control social y estimula el acceso a la información pública y la transparencia entre la
administración y la ciudadanía, el plan estratégico 2016-2020 de la Veeduría Distrital, tiene como
propósito no solo el cumplimiento de las metas trazadas por el alto gobierno del distrito, sino que,
también busca fortalecer el modelo de gobernabilidad de la entidad, a través del continuo
mejoramiento de la administración pública y la transparencia, acorde a uno de los objetivos
centrales del gobierno distrital, que consiste en implantar la práctica de la transparencia en todas
las esferas de lo público a través de esquemas efectivos de rendición de cuentas, lo que permite
mostrar la gestión de la Veeduría Distrital a la ciudadanía en general de manera ordenada y
articulada.
En este sentido, la Entidad alinea sus propósitos articulándose al Plan Distrital de Desarrollo
mediante el Eje Transversal 4: “Gobierno legítimo, fortalecimiento local y eficiencia” y al
programa: “Transparencia, Gestión Pública y Servicio a la Ciudadanía” establecido en el artículo
57, en el cual la Veeduría Distrital se compromete a cumplir las siguientes metas: 1. Implementar
en un 35% los lineamientos de la Política Pública de Transparencia, Integridad y No Tolerancia
con la Corrupción 2015-2025, diseñada por la Veeduría Distrital. 2. Implementar un Laboratorio
de Innovación en la Gestión Pública Distrital.
En virtud de lo anterior, el equipo Directivo se ve abocado a direccionar la Entidad con el fin de
afrontar los retos establecidos, motivo por el cual se da inicio al proceso reformulación del Plan
Estratégico para el periodo 2016-2020. El proceso de construcción recopila los resultados de un
proceso interactivo y de construcción colectiva con el equipo directivo de la Veeduría Distrital, el
cual sirve de herramienta de gestión institucional y de referente para priorizar las actividades más
relevantes en cumplimiento de su función y objetivos.
De conformidad con lo anterior, el objetivo del presente documento es presentar el Plan Estratégico
de la Veeduría Distrital 2016-2020, en el marco del desarrollo de la metodología utilizada, la cual
se fundamenta en 6 Fases: i) Fundamentos Conceptuales, ii) Análisis Externo, iii) Análisis Interno,
iv) Direccionamiento Estratégico, v) Formulación y vi) Sistema de Evaluación, lo que permitieron
formular todos los elementos del Plan Estratégico de Veeduría Distrital 2016-2020.
Durante el proceso de consolidación de la Veeduría Distrital, es indispensable que toda la Entidad
centre sus esfuerzos para lograr de manera oportuna y transparente, el cumplimiento de la misión
para la cual fue creada, acatando la normatividad que rigen los deberes y obligaciones
institucionales.
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1. Presentación Veeduría Distrital
1.1 Contexto Normativo General de la Veeduría Distrital
A continuación, se presentan las principales disposiciones normativas, que rigen la competencia de
la Veeduría Distrital:
• Decreto Ley 1421 de 1993 "Por el cual se dicta el régimen especial para el Distrito Capital
de Santa Fe de Bogotá”.
• Acuerdo 24 de 1993 "Por el cual se determina la estructura orgánica de la Veeduría Distrital,
se definen sus funciones generales por dependencia; se establece su planta de personal se
adopta el sistema especial de nomenclatura y clasificación de cargos; se fija la escala de
remuneración para los distintos empleos y se dictan otras disposiciones”.
• Acuerdo 13 del 2000 "Por el cual se reglamenta la participación ciudadana en la elaboración
aprobación, ejecución, seguimiento, evaluación y control del Plan de Desarrollo Económico
y Social para las diferentes Localidades que conforman el Distrito Capital y se dictan otras
disposiciones".
• Acuerdo 110 de 2003 "Por el cual se crean los Consejos Tutelares de los derechos de los
niños y las niñas en el Distrito Capital".
• Acuerdo 131 DE 2004 "Por el cual se establecen informes de rendición de cuentas de la
gestión contractual y administrativa a cargo del Distrito, sus Localidades y Entidades
Descentralizadas, y se dictan otras disposiciones".
• Acuerdo 137 DE 2004 "Por medio del cual se establece el Sistema Distrital de Atención
Integral de Personas en condición de discapacidad en el Distrito Capital y se modifica (sic)
el Acuerdo 022 de 1999".
• Decreto 387 de 2004 "Por el cual se reglamenta el Acuerdo 122 de 2004 que adopta en
Bogotá, D.C., el Sistema de Gestión de Calidad creado por medio de la Ley 872 de 2003".
• Acuerdo 207 de 2006 "Por el cual se modifica la estructura orgánica, la planta y se ajusta
la nomenclatura y la clasificación de los empleos de la Veeduría Distrital".
• Acuerdo 243 de 2006 "Por medio del cual se crean en las instituciones educativas los
espacios para concretar en iniciativas innovadoras y proyectos, la convivencia, el afecto, el
amor y el buen trato a las niñas y los niños".
• Decreto 448 de 2007 "Por el cual se crea y estructura el Sistema Distrital de Participación
Ciudadana".
• Decreto 011 de 2008 "Por el cual se dictan medidas para la integración de ternas para la
designación de los Alcaldes Locales en el Distrito Capital".
• Decreto 371 de 2010 "Por el cual se establecen lineamientos para preservar y fortalecer la
transparencia y para la prevención de la corrupción en las Entidades y Organismos del
Distrito Capital".
• Acuerdo 597 de 2015 "Por el cual se establece el Día del Cabildante Estudiantil, se crea la
Mesa Distrital de Cabildante Estudiantil y se dictan otras disposiciones".
Direccionamiento Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020
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1.2 Objetivos de la Veeduría Distrital
De acuerdo con el Artículo 5 del Decreto 1421 de 1993, la Veeduría Distrital se crea como un
órgano de control y vigilancia de la Administración, que goza de autonomía administrativa y
presupuestal y de conformidad con lo establecido en el Artículo 2 del Acuerdo 24 de 1993 sus
objetivos son:
a. Apoyar a los funcionarios responsables de lograr la vigencia de la moral pública en la
gestión administrativa, así como a los funcionarios encargados del control interno, sin
perjuicio de las funciones que la Constitución y las Leyes asignan a otros organismos o
entidades;
b. Verificar que se obedezcan y ejecuten las disposiciones vigentes;
c. Controlar que los funcionarios y trabajadores distritales cumplan debidamente sus
funciones, deberes y responsabilidades y como consecuencia de ello, exigir a las
autoridades Distritales la adopción de las medidas;
d. Velar porque el desarrollo organizacional y de gestión administrativa esté de acuerdo con
las políticas, planes, programas y proyectos identificados en el Plan de Desarrollo del
Distrito Capital, de tal manera que se les dé adecuado y oportuno cumplimiento;
e. Propender por el cumplimiento de los compromisos adquiridos por la Administración con
la comunidad;
f. Identificar, para que la administración las erradique, las prácticas administrativas corruptas
o propicias para la ocurrencia de la corrupción;
g. Velar porque se sancione oportunamente a los servidores públicos y particulares que
cometan delitos contra la administración pública, así como a los que atenten contra el
interés general;
h. Promover la participación ciudadana para el seguimiento, evaluación y control del diseño
y ejecución de las políticas públicas, los contratos de administración y la actuación de los
servidores públicos, así como para la co-gestión del desarrollo de la ciudad;
i. Solicitar que contra los empleados de carrera o aquéllos designados para período fijo se
abra el correspondiente proceso disciplinario. En estos casos, los funcionarios de la
Veeduría Distrital podrán aportar o solicitar las pruebas que consideren pertinentes,
intervenir para lograr que se apliquen las sanciones si a ello hubiere lugar, y velar por la
regularidad del proceso.
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1.3 Estructura Funcional de la Veeduría Distrital
En concordancia con la estructura organizacional establecida por el Acuerdo 24 de 1993, se
instaura una estructura funcional que representa la manera como la Veeduría Distrital se encuentra
organizada para desarrollar su operación, en cumplimiento de las funciones establecidas.
Figura 1. Estructura Funcional
Fuente: Veeduría Distrital
1.4 Principios y Valores de la Veeduría Distrital
A continuación, se enuncian los principios y valores suscritos en el Código de Ética de la Veeduría
Distrital, el cual es un referente institucional que guía el comportamiento del personal.
Figura 2. Principios y valores
Fuente: Veeduría Distrital
Probidad
•Transparencia
•Justicia
•Solidaridad
Integridad
•Coherencia
•Confianza
Responsabilidad
•Compromiso
•Priorizar el interés colectivo
Respeto
•Tolerancia
•Oportunidad
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1.5 Mapa de procesos de la Veeduría Distrital
Basado en el principio de “enfoque por procesos”, en seguida se presenta el Mapa de procesos o
Modelo de operación de la Veeduría Distrital, como la representación gráfica de la operación
entidad.
Figura 3. Mapa de Procesos
Fuente: Veeduría Distrital
1.6 Sistema Integrado de Gestión de la Veeduría Distrital
En cumplimiento de los requerimientos legales vigentes y la implementación, sostenibilidad y
mejora del Sistema Integrado de Gestión que abarca los siete (7) subsistemas (Gestión de la
Calidad, Control Interno, Seguridad y Salud en el Trabajo, Seguridad de la Información, Gestión
Ambiental, Gestión Documental y Resposanbilidad Social), la Veeduría Distrital desarrolla su
gestión bajo el esquema del ciclo de mejoramiento continuo, conocido como PHVA (Planear
Hacer, Verificar y Actuar).
De tal manera, en ejecución de la etapa del planear del Sistema Integrado de Gestión y en
cumplimiento de la Norma Técnica Distrital NTD SIG 001 2011 (Numeral 4.1 “Planeación
Institucional”), la Norma Técnica de Calidad para la Gestión Pública NTCGP 1000:2009 (Numeral
4.1 “Requisitos Generales”), el Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano
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MECI 2014 (Numeral 1.2 “Componente de Direccionamiento Estratégico”) la entidad u organismo
distrital debe contar entre otros con una plataforma estratégica conformada como mínimo por: la
Misión, la Visión y los Objetivos Institucionales, elementos que tienen como próposito encauzar
la operación de la Entidad.
De este manera, con el desarrollo de este ejercicio se consigue mostrar el cumplimiento de los
requisitos anteriormente expuestos y demuestra la coherencia y articulación con el Sistema
Integrado de Gestión, dado que el Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020 es un
producto que denota su implementación y sostenibilidad.
2. Fundamentos
2.1 Metodología para la formulación Plan Estratégico 2016-2020 de la Veeduría Distrital
Como inicio del ejercicio del proceso de direccionamiento estratégico de la Veeduría Distrital, la
Oficina Asesora de Planeación como líder de este proceso, determina la metodología para llevar a
cabo la formulación del Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020, compuesta por seis
(6) fases, descritas a continuación:
Figura 4. Metodología Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020
Fuente: Oficina Asesora de Planeación
Fase 1. Fundamentos: El objetivo de esta fase es establecer o socializar las directrices y/o
parámetros mínimos para llevar a cabo el Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020, tales
como: La estructura del Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020, los conceptos a tener
en cuenta para la formulación de este plan estratégico y su cronograma respectivo.
Fase 1
Fundamentos
Metodología:
Presentación de la metodología y
conceptos
Fase 2
Análisis
Externo
Documento Análisis Externo:
Expectativas de grupos de
interés
Fase 3
Análisis
Interno
Documento Análisis Interno:
Identificar capacidades claves para atender los
retos
Fase 4
Direccionamiento
Apuesta Estratégica:
(Misión, Visión, pilares , Objetivos
Institucionales, estrategias) +
Modelo de Negocio + Metas
Institucionales + focos
Fase 5
Formulación
Iniciativas 2017 – 2020 y
Plan de Acción Anual:
2017
Fase 6
Sistema de Evaluación
Mapa Estratégico
Balance Score Card
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Fase 2. Análisis Externo: El propósito de esta fase es realizar un análisis de contexto, basado en
las prioridades y expectativas de los grupos de interés, que permitirán a su vez identificar las
amenazas y oportunidades con el fin de que sirvan como diagnóstico para la formulación de los
elementos de la Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020.
Fase 3. Análisis Interno: La finalidad de esta fase es identificar las debilidades y fortalezas
relacionadas con la capacidad de la Veeduría Distrital para desarrollar una ejecución efectiva del
Plan Estratégico para el periodo 2016-2020.
Fase 4. Direccionamiento: El objetivo de esta fase es formular de manera participativa los
elementos que conformarán el Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020: Misión, Visión,
Pilares, Objetivos Institucionales, el Modelo de Negocio, las Metas Institucionales e Indicadores,
teniendo en cuenta los resultados del análisis externo y el análisis interno.
Fase 5. Formulación: El propósito de esta fase es iniciar la operativizar el Plan Estratégico de la
Veeduría Distrital 2016-2020, a través de la identificación de las iniciativas y los productos a
ejecutar para el 2017-2020 y el plan de acción anual.
Fase 6. Sistema de evaluación: La finalidad de esta fase es planear y precisar la metodología de
seguimiento y medición del Plan Estratégico definido para la Veeduría Distrital “Balance Score
Card o Cuadro de Mando Integral”, formulando el Mapa Estratégico de la Veeduría Distrital y
determinando la estructura para su operación.
En ejecución de esta fase 1. “Fundamentos”, se realiza un ejercicio de socialización dirigido a todo
el personal de la Veeduría Distrital, jornada en la que se presenta y explica la metodología
anteriormente señalada, los conceptos relacionados con el ejercicio de plan estratégico (ver Tabla
1. Taxonomía para el Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020) y la estructura a utilizar
para la formulación del mismo, la cual de este última de manera general presenta los elementos
que formarán parte del Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020 y su coherencia con el
Plan Distrital de Desarrollo “Bogotá Mejor para Todos 2016-2020” (ver Figura 5. Estructura del
Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020).
Tabla 1. Taxonomía para el Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020
Nombre Definición
Misión Es la razón de la existencia (los que hacemos).
Visión
Es la imagen vívida de una meta significativa, valiosa y ambiciosa, a ser alcanzada
en un futuro cercano; que se relaciona con el cliente y…que… en buena medida…
es mejor de lo que existe hoy.
Se puede considerar a la VISION como el logro de un objetivo futuro. La prioridad
del desarrollo de la Misión.
Pilar Son los fundamentos institucionales de la Veeduría Distrital para la ejecución de
la Apuesta Estratégica.
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Nombre Definición
Objetivo Institucional Logros que espera alcanzar en términos misionales, financieros, marca, mercado,
productividad, innovación.
Meta Institucional Resultados esperados de la gestión en términos de resultados misionales
financieros, marca, mercado/ población en el corto mediano y largo plazo
Iniciativa Estratégica Resultados esperados de la gestión en términos de resultados misionales
financieros, marca, mercado/ población en el corto mediano y largo plazo
Plan de Acción Anual
Es un conjunto de acciones que desarrolla un área para logro de las iniciativas
estratégicas para un año.
Metodología
Son documentos que genera la Veeduría Distrital para explicar los métodos,
procedimientos, técnicas que utiliza para desarrollar sus funciones o alcanzar un
objetivo estratégico
Intervenciones
Son las acciones desarrolladas por la Veeduría Distrital en sus diferentes frentes,
competencias y que hacen referencia al desarrollo de una función, un mandato
legal, de cumplimiento o conformidad normativa y/o la aplicación de una
metodología o modelo.
Están intervenciones están asociadas a todo el ciclo de gestión (diagnóstico,
análisis, evaluación, recomendaciones y seguimiento)
Sensibilización
Son acciones que realiza la Veeduría Distrital encaminadas a orientar, cualificar
y transferir conocimiento sobre temas de su competencia tanto a nivel presencial
como virtual.
Asistencia técnica
Es una modalidad de intervención que realiza la Veeduría Distrital a través de
asesoría, conceptos técnicos, acompañamientos para generar y fortalecer la
capacidad de las entidades, grupos sociales o ciudadanos.
Investigaciones
Son las acciones que realiza la Veeduría Distrital y que tiene por objeto verificar
la ocurrencia de la conducta; determinar si es constitutiva de falta, esclarecer los
motivos determinantes, las circunstancias de tiempo, modo y lugar derivado de
las Peticiones, Quejas, Reclamos y Sugerencias -PQRS- ciudadanas o de
actuaciones de oficio.
Instrumentos Es el recurso que utiliza la Veeduría Distrital para gestionar la información.
Ejemplo: Medición de satisfacción ciudadana.
Herramienta
Es la especificidad técnica que normalmente se asocia a un instrumento
(formulario, formato, software, etc.) que utiliza la Veeduría Distrital en la
aplicación de un instrumento. Ejemplo (formato de recolección en un instrumento
encuesta en la aplicación de la técnica de recolección de datos)
Informes Son reportes que desarrolla la Veeduría Distrital para plasmar el desarrollo de una
intervención.
Gestión PQRS Son las acciones que realiza la Veeduría Distrital y que tiene por tiene por objeto
realizar el seguimiento a todas las PQRS ciudadanas.
Investigaciones
Son las acciones que realiza la Veeduría Distrital y que tiene por objeto verificar
la ocurrencia de la conducta; determinar si es constitutiva de falta, esclarecer los
motivos determinantes, las circunstancias de tiempo, modo y lugar derivado de
PQRS ciudadanas o de actuaciones de oficio.
Fortalecimiento interno
Son las acciones de apoyo que desarrolla la VD para desarrollar su capacidad
técnica, recursos físicos, tecnológicos, financieros, contables, contractuales,
logísticos y documentales.
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Nombre Definición
Acciones Estratégicas de
Cooperación
Acciones que realiza la VD para mejorar su capacidad basada en el
relacionamiento con grupos de interés nacional e internacional.
Innovación
Son acciones que realiza la VD encaminadas a desarrollar capacidades para crear
u optimizar: productos, servicios, procesos innovadores, modelos control
preventivo, social y de participación ciudadana de forma sistemática, aprendiendo
y aplicando metodologías y técnicas que le permitan generar impacto a la ciudad.
Fortalecimiento interno
Son las acciones de apoyo que desarrolla la VD para desarrollar su capacidad
técnica, recursos físicos, tecnológicos, financieros, contables, contractuales,
logísticos y documentales.
Acciones Estratégicas de
Cooperación
Acciones que realiza la Veeduría Distrital para mejorar su capacidad basada en el
relacionamiento con grupos de interés nacional e internacional.
Innovación
Son acciones que realiza la Veeduría Distrital encaminadas a desarrollar
capacidades para crear u optimizar: productos, servicios, procesos innovadores,
modelos control preventivo, social y de participación ciudadana de forma
sistemática, aprendiendo y aplicando metodologías y técnicas que le permitan
generar impacto a la ciudad.
Fuente: Oficina Asesora de Planeación
Figura 5. Estructura del Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020
Fuente: Oficina Asesora de Planeación
Plan Distrital de Desarrollo "Bogotá Mejor para Todos" 2016-2020
Misión- Visión
Pilares
Objetivos Institucionales
Metas Institucionales
Indicadores
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3. Análisis Externo
Para el desarrollo de esta fase se determina que, el análisis del externo se realizará con base en las
necesidades y expectativas identificadas por los grupos focales y las partes interesadas, esto con
fin de aprovechar los grandes avances alcanzados por la Veeduría Distrital en términos de
relaciones interinstitucionales. De esta manera, también se establece que la metodología a aplicar
se fundamenta en la opinión de expertos, que para este caso se centra en la percepción de los
miembros del comité directivo que participaron en las diferentes reuniones realizadas con cada uno
de los actores durante el primer semestre del año y de los cuales se lograron extraer su percepción
y expectativas de los servicios ofertados por la Veeduría Distrital (VD) (ver Tabla 2. Matriz de
Expectativas de Grupos de Interés).
De esta manera, para lograr identificar las expectativas y la percepción de cada grupo de interés
frente a los servicios ofertados por la Veeduría Distrital, el equipo de planeación estratégica de la
Oficina Asesora de Planeación realizó entrevistas con cada miembro del Equipo Directivo y el líder
del Equipo de Relaciones Interinstitucionales, quienes manifestaron las expectativas y la
percepción de cada grupo de interés frente a la entidad.
Una vez fue recopilada la información, la Oficina Asesora de Planeación realizó el análisis
respectivo, el cual arrojó como resultado la identificación de las expectativas y percepciones de
cada grupo de interés y las conclusiones respectivas, la cuales se pueden observar en la Tabla 2.
Matriz Expectativas de los Grupos de Interés.
Es importante resaltar que, como resultado del análisis de dicha información, se logra concluir de
manera general que las expectativas más solicitadas por parte de los grupos de interés sobre los
servicios ofertados por la Veeduría Distrital, se centran en primer lugar a fortalecer servicio al
ciudadano en el Distrito, en segundo lugar en fortalecer la transparencia y lucha contra la
corrupción y en tercer lugar en fortalecer la gestión contractual en las entidades y localidades
distritales, fomentar el control social y participación ciudadana en el distrito y fortalecer el sistema
de control Interno distrital.
Es importante anotar que estas expectativas permiten identificar las oportunidades y amenazas de
la Veeduría Distrital, que fundamentan la formulación de los elementos Misión, Visión, Pilares,
Objetivos institucionales, Metas Institucionales e Indicadores que conforman el Plan Estratégico
de la Veeduría Distrital 2016-2020.
Direccionamiento Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020
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Tabla 2. Matriz de Expectativas de Grupos de Interés
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Administración Distrital con las Localidades (Secretaria
General-Alta Consejería para la Víctimas, Alta Consejería de
TICS-, Secretaria Distrital de Planeación, Secretaría Distrital
de Cultura Recreación y Deporte, Secretaría Distrital del
Hábitat, IDPAC, DADEP, SDG, UAESP, Jardín Botánico,
Secretaría Jurídica)
Este grupo de actores esperan de la Veeduría Distrital lo siguiente:
*Conocer los servicios que presta la Veeduría, los productos y el impacto que tiene sobre la gestión en el Distrito Capital.
*Requieren acompañamiento frente una gestión preventiva sobre todo en el tema contractual, evitando que la ciudad vuelva a pasar
por una situación de corrupción como la que se vivió en la administración del Alcalde Samuel Moreno (Bogotá Positiva).
*Solicitan la revisión instancias de Coordinación del Distrito para su racionalización de instancias de participación (Decreto
505/2007).
*Solicitan acompañamiento en los procesos de contratación, sistema de control Interno, participación ciudadana, rendición de cuentas
y sistema de Peticiones, Quejas y Reclamos (cualificación de servidores, canales, manejo quejas y reclamos, evaluación de la
infraestructura en atención al ciudadano).
*Acompañamiento en la implementación de la Ley de Transparencia.
*La Veeduría Distrital se debe enfocar a posicionar su imagen, los servicios y
productos
*La veeduría puede fortalecer sus servicios de acompañamiento en los
procesos contractuales ya que es una responsabilidad que no es asumida por
ninguna entidad del distrito y es de gran impacto para la ciudad.
*La Veeduría Distrital debe definir con claridad su rol frente al fortalecimiento
de control interno en el Distrito y la implementación de la Ley de
Transparencia teniendo en cuenta la emisión del Decreto Distrital 425/2016.
*Para la elaboración de los informes y demás productos de la Veeduría es
necesario tener como insumo las quejas y reclamos más reiterativas en el
Distrito.
CLIENTE Y ALIADO
ESTRATÉGICOX X X X X X X X
Entides del nivel Nacional (Defensoría del Pueblo,
Transparencia por Colombia, Colombia Compra Eficiente)
Estos grupos de intéres de manera general no tienen expectativas de la Veeduría Distrital, sin embargo se muestran con disposición
para brindar el apoyo y asesoría en los temas requeridos por la Veeduría Distrital.
Colombia compra eficiente ofrece su asesoría en SECOB II, recomienda que se involucren en en procesos críticos de contratación
(ejemplo contratación refrigerios en el sector de educación).
*Es necesario que la Veeduría Distrital ante los intereses mostrados establezca
claramente los temas en los que requiere apoyo por parte de este grupo de
Interés.
ALIADO ESTRATÉGICO X
Sociedad Civil, academía y empresas (Universidad de los
Andes -CIDER-, Cámara de Comercio, ANDI, Cámara
Colombiana de Infraestructura, Probogota)
Las expectativas de este grupo de interés se centran en:
*Trabajar en compañia con la Veeduría Distrital en la disminución de los trámites y promover la libre competencia con mayor
participación de las empresas en los procesos de contratación.
*Estos actores son aliados estratégico ya que cuentan con información importante para la Veeduría y el Distrito:
*La Cámara Colombiana de Infraestructura tiene un observatorio que le puede servir a la Veeduría Distrital como fuente de
información.
*La Cámara de comercio espera que la Veeduría Distrital genere espacios de discusión en los espacios de participación ciudadana y
gestionar conocimiento a nivel distrital.
*Probogotá identifica que es necesario que a través de la Veeduría Distrital se logren fortalecer los procesos de contratación de las
Alcaldías Locales, adicionalmente requieren que a través de la Veeduría Distrital se pueda intervenir problemáticas que afecten el
Comercio en Bogotá (ejemplo la problemática con los habitates de calle).
*La cámara de Infraestructura cuenta con un observatorio de contratación e
información del tema de contratación, razón por la cual se convierte en un
aliado estratégico que nos permite conocer información del entorno para la
generación de nuestros productos e informes, adicionalmente permite
retroalimentar el proceso de fortalecimiento de la gestión contractual en el
Distrito y la Gestión Distrital.
ALIADO ESTRATÉGICO X X X X X X X X
Cooperación Internacional (OEA, Young American Bussines
Trust, Bloomberg associates, UNODC, PNUD, UNOPS)
De manera general los organismos de cooperación internacional sus expectativas se encuentran centradas en:
*Participar en temas de la atención al ciudadano, transparencia y lucha contra la corrupción.
*Desean recibir y conocer los informes que produce la Veeduría Distrital
*Es necesario que la Veeduría Distrital ante los intereses mostrados establezca
propuestas específicas.ALIADO ESTRATÉGICO X X
Organismos de Control (Personería de Bogotá D.C,
Contraloría de Bogotá D.C, Procuraduría General de la
Nación-ProcuradorÍa Delegada Prevención Función Pública-)
Las expectivas de este grupo de interés se centran en:
*La Personería Distrital menciona su intención de trabajar con la Veeduría Distrital, éste cuenta con un modelo de control
preventivo.
*Requieren los informes de la Veeduría Distrital.
*La Contraloría Distrital requiere que la Veeduría Distrital ayude a promover en las entidades el cumplimiento de los planes de
mejoramiento en temas que son recurrentes.
*La Procuraduría sirve como una fuente de información y como referente para identificar mejores práctica frente al control
preventivo.
*La Contraloría y Procuraduría General de la Nación invitan a trabajar a la Veeduría Distrital en a través de la comisión regional de
moralización.
*Es necesario que la Veeduría Distrital ante los intereses mostrados establezca
claramente los temas en los que requiere apoyo por parte de las entidades del
orden Nacional.
ALIADO ESTRATÉGICO X
Organismos Políticos (Concejo, Cámara de Representantes y
Congreso)
*De manera general frente a este grupo de interés los representantes a la cámara muestran interés por participar en la agenda de
transparencia.
*Esperan que la Veeduría Distrital se destaque por realizar un control preventivo más visible, presentando alertas tempranas y una
posición frente a la adminsitración, enfocados en temas de mayor impacto para la ciudad dentro de lo cuales resalta: (Evolución y
cumplimiento del PDD, avance de los proyecto prioritarios del Alcalde, integración de Bogotá con las regiones; entre otros).
Uno de los actores (Congresista Clara Rojas) sugiere que la Veeduría puede generar un repositorio de información con la
información producida, involucrar directamente a la Ciudadanía consolidandose como una entidad que les brinde ayuda a la solución
desus problemas, así mismo la ciudadanía podría conocer los informes que la Veeduría genera con el fin de posicionarse.
*La Veeduría Distrital puede generar una estrategia de sensibilización a la
ciudadanía sobre la importancia de la gestión de la Veeduría Distrital y los
informes generados, adicionalmente se puede fortalecer la estrategia de
acompañamiento a ejercicios de participación ciudadana en las entidades y
organismos distritales.
Por otra parte también se puede realizar acompañamiento personalizado al
seguimiento de las PQRS presentadas al Distrito, esto con el fin de que la
ciudadanía reconozca a la Veeduría Distrital como entidad mediadora para la
solución y atención de sus solicitudes (PQRS).
CLIENTE X X X
EXPECTATIVAS GRUPOS DE INTERÉS
GRUPOS DE INTERÉS PRINCIPALES EXPECTATIVAS CONCLUSIONES GENERALES CLASIFICACIÓN DEL
ACTOR
Fuente: Oficina Asesora de Planeación
Direccionamiento Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020
15
4. Análisis Interno
Para realizar el análisis Interno, el equipo de planeación estratégica decide aplicar la metodología
“Execution Premium” (Robert s Kaplan y David E. Norton, 2008), la cual permite identificar las
brechas y las capacidades a desarrollar para lograr una efectiva ejecución del plan estratégico
considerando las (6) seis etapas de valoración del ciclo de Norton y Kaplan (desarrollo de la
estrategia, planificar la estrategia, alinear la organización, planificar las operaciones, controlar y
aprender, probar y adoptar).
Para la aplicación de esta metodología, como parte inicial se formularon las preguntas a realizar en
cada etapa del modelo de valoración del plan estratégico y que de acuerdo con la metodología cada
etapa evalúa un objetivo específico, tal y como se ilustra en la Tabla 4. Evaluación del Modelo de
planeación Estratégica de la Veeduría Distrital.
Seguidamente se realizó un taller en la que se explica el objetivo de la sesión, la metodología
“Execution Premium” y se lleva a cabo una consulta interactiva en tiempo real en las de acuerdo a
cada pregunta realizada, los participantes (118 servidores públicos y/o contratistas), dieron
respuesta a través de tarjetas interactivas a las veintitrés (23) preguntas orientadas a evaluar todo
el modelo planeación estratégica.
Tabla 3. Evaluación del Modelo de Planeación Estratégica de la Veeduría Distrital
Etapa modelo de
valoración plan
estratégico
Objetivo de la etapa Pregunta aplicada
1. Desarrollar la
estrategia
Evaluar el diseño de la
estrategia.
1.1 ¿Considera que la Apuesta Estratégica define con
claridad el futuro de la Veeduría Distrital 2017-2020?
1.2 Cuál es el grado de entendimiento de la Apuesta
Estratégica 2017-2020 de la Veeduría Distrital?
1.3 ¿Cómo evalúa la coherencia entre la visión, la
misión y los pilares estratégicos?
1.4 ¿A su juicio cómo califica la contribución de la
Veeduría Distrital a la Gestión Distrital?
1.5 ¿Cuál es el grado de entendimiento de las
necesidades de los grupos de interés en la apuesta
estratégica?
1.6 ¿Qué tanto conoce la demanda de los servicios de la
Veeduría Distrital para planear la operación en el marco
de la apuesta estratégica?
1.7 ¿Califique la calidad y disponibilidad de
información para la formulación de la Apuesta
estratégica?
2. Planificar la
estrategia
Hace referencia al proceso
de planificación de la
estrategia. Tiene en cuenta la
construcción de objetivos
2.1 ¿Cuál es el grado de claridad de los objetivos
Institucionales?
2.2 ¿En qué grado los indicadores estratégicos miden
los objetivos Institucionales?
Direccionamiento Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020
16
Etapa modelo de
valoración plan
estratégico
Objetivo de la etapa Pregunta aplicada
estratégicos, mecanismos de
medición y las metas
asociadas con el presupuesto
necesario.
2.3 ¿En qué grado los proyectos de inversión son
consistentes con la apuesta estratégica?
3. Alinear la
organización
Esta etapa hace referencia a
la alineación de la
organización con la
estrategia
3.1 ¿Cuál es el grado de articulación entre los procesos
de apoyo y misionales en la apuesta estratégica?
3.2 ¿Califique el grado en el que la estructura
organizacional responde a la apuesta estratégica?
3.3 ¿Cuál es el grado de efectividad de la comunicación
de la apuesta estratégica?
3.4 ¿Califique el grado de apropiación de la apuesta
estratégica por parte suya?
4. Planificar
operaciones
Esta etapa hace alusión al
plan de acción y su
concordancia con la Apuesta
Estratégica. Consiste en la
capacidad para traducir y
volver operativa la estrategia
desarrollada y planeada.
4.1 ¿Califique el grado en el que el perfil del personal
permite el desarrollo de la apuesta estratégica?
4.2 ¿En qué grado la manera como operamos es
adecuada para el desarrollo de la apuesta estratégica?
4.3 ¿En qué grado la manera como operamos es
adecuada para el desarrollo de la apuesta estratégica?
5. Controlar y
aprender:
Esta etapa hace referencia a
la capacidad para el
aprendizaje y control de los
problemas, los desafíos y las
barreras. Aquí se integra la
información sobre las
operaciones y la estrategia a
al esquema de 0seguimiento.
5.1 ¿Califique el método de control y monitoreo de la
operación?
5.2 ¿Califique el método de gestión de riesgos
operativos?
5.3 ¿Califique los mecanismos de aprendizaje
organizacional?
6. Probar y adoptar
En esta etapa se hace una
prueba y adaptación de la
estrategia, generando de este
modo un nuevo ciclo que
integra la planificación de la
estrategia con la ejecución
operacional.
6.1 ¿Califique el grado de conocimiento del
cumplimiento de las metas institucionales?
6.2 ¿Cómo califica la capacidad de Veeduría Distrital
para reaccionar ante situaciones nuevas y no planeadas?
Fuente: Oficina Asesora de Planeación
De acuerdo con los resultados arrojados, el equipo de planeación estratégica de la Oficina Asesora
de Planeación realiza su respectiva consolidación (ver Anexo 1. Resultados del análisis de
capacidades internas Veeduría Distrital), en relación con dichos resultados en la Figura 6. Resumen
de Estadísticas Análisis de Capacidades, se ilustra el resumen de los resultados obtenidos para cada
pregunta ordenadas de forma ascendente (del 1 al 23) en una escala de 1 a 5 y en la cual se
representa la media, mediana, desviación estándar y varianza, con el fin de identificar las
diferencias significativas en las variaciones de las medidas de tendencia central.
Direccionamiento Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020
17
De acuerdo con lo anterior, se puede concluir que las medidas de tendencia central y de desviación
son muy similares entre sí, de lo cual se puede determinar que no existen diferencias significativas
y que la media es representativa de la población que participó en el taller.
Adicionalmente se puede observar que los puntajes se ubican en un nivel medio de desarrollo (3)
y que los puntajes más bajos, son aquellas capacidades asociadas que requieren ser desarrolladas
por la Veeduría Distrital.
Fuente: Oficina Asesora de Planeación
Finalmente, de acuerdo a los resultados de ejercicio de análisis interno se puede concluir lo
siguiente:
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Resumen de Estadísticas Análisis de Capacidades
Media Mediana Varianza Desviación estándar
Figura 6. Resumen de Estadísticas Análisis de Capacidades
Direccionamiento Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020
18
• Es necesario fortalecer el grado de entendimiento de la apuesta estratégica y la contribución
de la Veeduría Distrital a la sociedad bogotana.
• Se requiere en particular tener un mejor entendimiento de los grupos de interés y la
demanda de servicios.
• Se debe fortalecer la articulación interna y comunicación entre las áreas, así como el
modelo de operación de la entidad de tal manera que permita desarrollar capacidades de
reacción frente a nuevos hechos o situaciones y un aprendizaje basado en la aplicación de
Tecnologías de Información y Comunicaciones.
5. Direccionamiento Estratégico
En esta fase se formulan los elementos que conformarán el Plan Estratégico de la Veeduría Distrital
2016-2020: Misión, Visión, Pilares, Objetivos Institucionales, Metas Institucionales e Indicadores,
que toman como insumo los resultados de análisis externo e interno (debilidades, fortalezas,
amenazas y oportunidades) previamente identificadas y que se presentan a continuación como
aspectos a fortalecer en la Veeduría Distrital.
5.1 Aspectos a fortalecer en la Veeduría Distrital
Como insumo resultado de las fases análisis externo y análisis interno, la Veeduría Distrital
identifica la necesidad de atender los siguientes retos:
• Es necesario fortalecer el grado de entendimiento de la apuesta estratégica y la contribución
de la Veeduría Distrital a la sociedad bogotana.
• Se requiere en particular tener un mejor entendimiento de los grupos de interés y la
demanda de servicios.
• Se debe fortalecer la articulación interna y de comunicación y modelo de operación de la
entidad, de tal manera que permita desarrollar capacidades de reacción frente a nuevos
hechos o situaciones y que permita un aprendizaje basado en la aplicación de TIC al
cumplimiento de las metas y los riesgos con un mejor seguimiento de sus acciones.
• Se requiere generar reconocimiento de la Veeduría Distrital y los productos que le entrega
a la ciudad.
• Es necesario realizar acciones de control preventivo que permita mejorar en la Gestión
Distrital.
Direccionamiento Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020
19
• Desde el control preventivo ejercido por la Veeduría Distrital se requiere contribuir al
fortalecimiento de la transparencia en el Distrito, la gestión contractual, la eficiencia
administrativa y presupuestal, el servicio al ciudadano, control y participación ciudadana.
• Se requiere reforzar la promoción de la moralidad administrativa en la gestión pública
distrital.
• Coadyuvar a que el Distrito Capital genere soluciones innovadoras a las problemáticas
presentadas en temas de gestión pública.
• Se requiere fortalecer que el talento humano de la Entidad adquiera mayor nivel de
conocimiento técnico.
5.2 Lineamientos del Veedor Distrital
De otra parte, es importante tener en cuenta que para la formulación de los elementos del Plan
Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020, se requieren conocer las orientaciones o
lineamientos del Veedor Distrital frente al direccionamiento estratégico de la Entidad, razón por la
que la Oficina Asesora de Planeación los identifica y consolida en la siguiente Tabla 5.
“Lineamientos del Veedor Distrital”, con el fin de que sirvan de insumo para la formulación de los
elementos del Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020:
Tabla 4. Lineamientos del Veedor Distrital
Lineamientos Fundamento Evidencia
Cumplir competencias Generar valor por del desarrollo de las
competencias de la VD
Nivel de gestión pública y
de la ciudad
Ciclo de control
Definir el Modelo control de gestión pública. La
visión de control preventivo debe estar sobre un
esquema del ciclo del comportamiento del sistema
de gestión pública bajo visión cibernética y de
autorregulación
Ciclo fragmentado
Gran énfasis sobre
metodologías, pero no hay
enfoque integral, más
énfasis en el producto que
en la entidad o sector.
Visión Integral
Se requiere una visión integral de la gestión
pública Distrital y sobre ella desarrollar el control
preventivo, social y de participación
Visión fragmentada por la
estructura de las delegadas
Ranking de entidades
Se construirá un Índice distrital para medir grado
de eficiencia, participación y control social
asociado al PDD
No hay métricas integradas
a nivel institucional
Direccionamiento Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020
20
Lineamientos Fundamento Evidencia
Análisis de impacto
Se desarrollará un sistema de monitoreo para
medir el impacto del quehacer de la Veeduría
Distrital.
Solo hay información
descriptiva
Contrastar con otras métricas
Ese necesario que la Veeduría Distrital contraste
fuentes de la admón. pública, privada, gremial y
social para tener mayor certidumbre en su rol
preventivo e incidente
No hay evidencia
Uso de TIC en los procesos
misionales
Es necesario desarrollar la Arquitectura
Empresarial -AE para definir rol de TIC en los
procesos misionales.
Es necesario desarrollar la capacidad de Business
Intelligence-BI para captar, analizar y proponer
Prioridad en los sistemas de
apoyo, seguridad
Priorización de Intervenciones
integradas
Es necesario promover intervenciones integradas,
interdependencias y no solo por temática de
delegada
Impacto limitado
Competencias Técnicas del
personal
Es necesario desarrollar competencias,
habilidades y destrezas para trabajo en equipo y
de gestión de información
No hay evidencia
Focos
La VD debe definir de manera institucional las
prioridades de intervención a nivel de entidades,
sector, proyectos transversales, sistemas públicos
y grupos de ciudadanos y sociales
Enfoque centrado en sector
entidad
Fuente: Oficina Asesora de Planeación
5.3 Modelo Canvas de la Veeduría Distrital
El modelo de negocio o Canvas de Osterwalder es una herramienta conceptual que, mediante un
conjunto de elementos y sus relaciones, permite expresar la lógica la manera como la organización
genera valor a uno o varios segmentos de clientes, usuarios, beneficiarios o ciudadanos, las
principales actividades y recursos, su red de aliados para crear y entregar este valor, el capital
relacional y las fuentes de ingresos sostenibles y gastos. Este concepto se puede extender y ajustar
a todo tipo de entidad tanto pública como privada.
Esta representación que tiene como propósito fundamental definir el que hacer de la organización
a través de nueve (9) componentes (segmento de clientes, canales, relacionamiento, promesa de
valor, actividades, recursos, aliados, gastos e ingresos) y de tener una vista única del negocio o la
misionalidad de la Entidad, permitiendo con esto que todos los miembros de la entidad tengan un
Direccionamiento Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020
21
entendimiento común y consensado, que permita definir con precisión y en forma coherente la
estrategia, los procesos, modelo operativo entre otros, tal y como se ilustra en la siguiente figura 7.
“Modelo de negocio o canvas de Osterwalder”:
Fruto del desarrollo metodológico, la Oficina Asesora de Planeación lleva a cabo la formulación
del Modelo de Negocio de la Veeduría Distrital (ver Figura 8. Modelo Canvas de la Veeduría
Distrital) el cual se explica a continuación:
• La Veeduría Distrital en el marco de sus atribuciones crea valor a la sociedad bogotana con
los siguientes productos y servicios: 1. Mejorar la eficiencia y cumplimiento en la gestión
distrital, 2. vigencia de la moral pública en la gestión administrativa; 3. promover la
transparencia, 4. luchar contra la corrupción; 5. afirmar la confianza de la ciudadanía en las
instituciones públicas y 6. Promover el control social efectivo e incluyente.
• La Veeduría Distrital se encuentra orientada satisfacer e interactuar con los siguientes
segmentos de grupos focales: 1.La administración Distrital; 2.ciudadanía; 3.organizaciones
sociales.
• Los productos y servicios dirigidos a los segmentos focales se basan en los siguientes tipos
de relaciones: 1. Técnico, 2. Incidente y 3.Que influya con efectividad en los escenarios de
toma de decisiones y con actuaciones anticipadas a través de los canales de tipo presenciales
como acompañamientos, formaciones y visitas y de tipo virtual como documentos e
informes, eventos, red distrital de atención al ciudadano, visitas.
Fuente: Tomado del Libro generación de modelos de negocio Osterwalder
Figura 7. Modelo de negocio o canvas de Osterwalder
Direccionamiento Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020
22
• Las principales actividades de la Veeduría Distrital se encuentran enfocadas a: 1. Ejercer el
control preventivo en el marco del fortalecimiento de capacidad institucional evaluación de
la gestión pública distrital y sus resultados; el fortalecimiento del sistema distrital de control
interno, el fortalecimiento de la gestión contractual en el distrito capital gestión,
fortalecimiento de servicio al ciudadano en el Distrito que involucra la investigación de
Peticiones, Quejas, Reclamos y Sugerencias (PQRS); gestión para la promoción del control
social gestión para participación ciudadana y el cumplimiento normativo.
• La Veeduría Distrital identifica como aliados y grupos de interés la academia; la ciudadanía,
la sociedad civil, empresas, Gremios, comunidad internacional, las entidades Distritales, el
Concejo de Bogotá, congreso, organismos de cooperación nacional e internacional y
organismos de control.
• En el que para que la Veeduría Distrital logre desarrollar su modelo de negocio debe
fortalecer las capacidades técnicas del personal; basado tecnologías de información y
comunicación con Información innovación.
• La Veeduría Distrital debe contar con estructuras de costos, de presupuesto de
funcionamiento, personal y estructura organizacional.
• La entidad de contar gastos generales, costos de inversión y contar con las siguientes fuentes
presupuestales como: 1.Presupuesto de funcionamiento, 2.Presupuesto de inversión y
3.Recursos de convenios de cooperación.
Direccionamiento Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020
23
Figura 8. Modelo Canvas de la Veeduría Distrital
Fuente: Oficina Asesora de Planeación
Direccionamiento Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020
24
5.4 Formulación Misión, Visión, Pilares y Objetivos Institucionales
Paralelamente a la formulación del modelo de negocios el Equipo Directivo discute y formula la
misión, la visión, los pilares y los objetivos institucionales, el cual en reunión del Comité Directivo
Ampliado se realiza un ejercicio de socialización, para ser discutido y revisado por los miembros
del Comité Directivo y los invitados de las diferentes áreas, para finalmente, y de acuerdo a las
observaciones recogidas la Oficina Asesora de Planeación realice los ajustes respectivos.
Sin embargo, en la Tabla 5. Coherencia de los elementos del Plan Estratégico de la Veeduría
Distrital 2016-2020 que se adjunta a continuación, se describe la manera como desde la
formulación de cada uno de estos elementos que forman parte de este plan estratégico se tiene en
cuenta los aspectos a fortalecer en la Veeduría Distrital previamente identificados como resultado
del análisis interno y externo.
Tabla 5. Coherencia de los elementos del Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2017-2020
Elemento del Plan
Estratégico Declaración Coherencia
MISIÓN
Ejercer control preventivo,
promover el control social,
fortalecer la transparencia y la
lucha contra la corrupción, para el
mejoramiento de la gestión
pública distrital.
En esta misión se resalta el rol de la Veeduría Distrital para ejercer
control preventivo en temas relacionados con la gestión contractual,
servicio al ciudadano, eficiencia administrativa y presupuestal, la
promoción del control social y fortalecer la transparencia y la lucha
de la corrupción del Distrito, recogiendo las principales expectativas
de los grupos de interés y el cumplimiento de los objetivos asignados
a la Veeduría Distrital (Artículo 2 del Acuerdo 24 de 1993), pero
que además orienta a la Veeduría Distrital a realizar un ejercicio de
control preventivo que redunde o impacte en el mejoramiento de la
gestión pública distrital.
VISIÓN
A 2020, seremos una entidad
reconocida por su alta capacidad
técnica e innovadora que incide en
la gestión de lo público en el
distrito, y contribuye a aumentar
la confianza entre la ciudadanía y
las instituciones públicas.
La visión a 2020 permite direccionar a la entidad a desarrollar
acciones que permitan lograr reconocimiento, fortalecer la
capacidad técnica y de innovación, que tal y como se señala en el
numeral 5.1 “Aspectos a fortalecer en la Veeduría Distrital” y en
coherencia con la misión se requiere que incida o impacte en la
gestión de pública distrital y que adicionalmente esto redunde en
aumentar la confianza de los ciudadanos en las instituciones
públicas.
PILARES
Técnica
Visible
Incidente
Estos pilares representan los principios que fundamentan la Misión
y la visión, recogen los retos de la Veeduría Distrital y de manera
expresa permiten guiar las actuaciones y propósitos de la gestión.
OBJETIVOS
INSTITUCIONALES
1. Aportar desde el control
preventivo al cumplimiento del
Plan Distrital de Desarrollo 2016-
2020 en cabeza de la Veeduría
Distrital
Este objetivo orienta a la Veeduría Distrital a trabajar de manera
articulada en el cumplimiento de las metas establecidas en el Plan
Distrital de Desarrollo 2016-2020 “Bogotá Mejor para Todos”.
2. Promover la integridad y la
moralidad administrativa para
Este objetivo representa el logro que pretende alcanzar la Entidad,
en términos de dar cumplir a uno del objetivo asignado a la Veeduría
Distrital “Apoyar a los funcionarios responsables de lograr la
Direccionamiento Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020
25
Elemento del Plan
Estratégico Declaración Coherencia
afianzar el respeto y la defensa de
lo público.
vigencia de la moral pública en la gestión administrativa, así como
a los funcionarios encargados del control interno, sin perjuicio de
las funciones que la Constitución y las Leyes asignan a otros
organismos o entidades” literal a del Artículo 2 del Acuerdo 24 de
1993.
3. Contribuir a una mejor gestión
pública distrital transparente e
innovadora
Este objetivo hace referencia a lograr que el control preventivo que
lleva a cabo la Veeduría Distrital en gestión contractual, servicio al
ciudadano, eficiencia administrativa y presupuestal, redunde en la
mejora de la gestión pública distrital en términos de ser más
transparente e innovadora en concordancia con lo expresado en la
misión.
Es importante anotar que este objetivo recoge las expectativas de los
grupos de interés, relacionadas con que la Veeduría Distrital la
contribuya al fortalecimiento de los temas anteriormente
mencionados (gestión contractual, control interno, servicio al
ciudadano).
4. Fortalecer el control social
incidente y la interacción entre la
ciudadanía y la administración
distrital
Este objetivo hace referencia a dar cumplimiento al objetivo
“Promover la participación ciudadana para el seguimiento,
evaluación y control del diseño y ejecución de las políticas públicas,
los contratos de administración y la actuación de los servidores
públicos, así como para la co-gestión del desarrollo de la ciudad”
asignados a la Veeduría Distrital mediante el literal h del Artículo 2
del Acuerdo 24 de 1993; el cual responde a las expectativas
identificadas de los grupos de interés y que pretende lograr una
participación incidente a la gestión distrital.
5. Fortalecer la capacidad
institucional para dar respuesta
oportuna a los servicios prestados
por la Veeduría Distrital
Este objetivo se encuentra orientado a dar respuesta a las
debilidades y/o fortalezas identificadas como resultados del análisis
interno la entidad, con el fin de lograr que la Veeduría Distrital
desarrolle las capacidades internas necesarias, que permitan dar
cumplimiento al Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-
2020.
5.5 Definición Focos Estratégicos y Metas Institucionales
Con el fin de continuar con la formulación de los elementos de la Plan estratégico de la Veeduría
Distrital 2016-2020, se realiza un taller con el Comité Directivo Ampliado, en el que Veedores
Delegados, los Jefes de Área y Asesores en conjunto con los demás profesionales invitados de las
diferentes áreas en grupos en un ejercicio grupal y basados en la información previamente
entregada por la Oficina Asesora de Planeación (Anexo 1 Resultados Análisis Interno, Tabla 2
Matriz de Expectativas Grupos de Interés, Anexo 2 Resultados de la Encuesta Focos Estratégicos,
Tabla 5. Lineamientos del Veedor) y su opinión como expertos, identifican los focos institucionales
como resultado del desarrollo de la primera sesión y las metas institucionales como resultado de la
segunda sesión del taller.
En este sentido tal y como se ilustra en la Figura 9. Focos Estratégicos de la Veeduría Distrital se
clasifican en:
Fuente: Oficina Asesora de Planeación
Direccionamiento Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020
26
• Focos Externos: Estos focos corresponden a las veinte (20) localidades, siete (7) proyectos
seleccionados del total de los proyectos prioritarios para el Alcalde Mayor de Bogotá,
seleccionados por el equipo con base a los siguientes criterios 1. Visión a largo plazo, 2.
Mayor impacto económico, 3. Multisectorial, 4. Impacto población, los seis (6) sectores y
el grupo de interés que es la sociedad civil.
• Focos Internos: En este foco estratégico se identifica la capacidad interna, la cual se
desglosa en cuatro (4) aspectos en los que la Veeduría Distrital debe enfocar sus esfuerzos:
Fortalecer las Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC), la Gestión de la
Información y conocimiento, articulación y Coordinación Interna y Desarrollo de
competencia, habilidades y destrezas del personal.
Fuente: Oficina Asesora de Planeación
Por otra parte, como resultado de la segunda sesión a través de la metodología establecida, los
participantes se dividieron en 4 (cuatro) grupos, uno por cada objetivo institucional, del cual como
resultado final se obtuvo la identificación de las metas institucionales.
Basados en esta propuesta de metas institucionales, la Oficina Asesora de Planeación en
acompañamiento de las Veedurías Delegadas y líderes de los proyectos de inversión realiza un
análisis de relación de estas metas con los servicios ofertados por la Veeduría Distrital y los
productos generados por cada Veeduría Delegada.
Figura 9. Focos Estratégicos de la Veeduría Distrital
Direccionamiento Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020
27
Seguidamente la Oficina Asesora de Planeación realiza un análisis de la información en la que se
tuvieron en cuenta factores conceptuales, la capacidad institucional, los recursos y competencias
de la Veeduría Distrital, lo que conlleva a realizar una nueva propuesta de metas institucionales
con sus indicadores asociados, elementos articulados a los objetivos institucionales, tal y como se
ilustra en la Tabla 7. Matriz de Objetivos y Metas Institucionales Plan Estratégico de la Veeduría
Distrital 2016-2020.
Posteriormente, una vez dicha propuesta es discutida y aprobada por los miembros del Comité
Directivo se consolida el Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020 (ver Tabla 6. Plan
Estratégico Veeduría Distrital 2016-2020).
Tabla 6. Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020
Misión Visión
Ejercer control preventivo, promover el control social,
fortalecer la transparencia y la lucha contra la corrupción,
para el mejoramiento de la gestión pública distrital
A 2020, seremos una entidad reconocida por su alta
capacidad técnica e innovadora que incide en la gestión de
lo público en el distrito, y contribuye a aumentar la
confianza entre la ciudadanía y las instituciones públicas
Pilares
Técnica
Visible
Incidente
Objetivos Institucionales
Aportar desde el control
preventivo al cumplimiento del
plan distrital de desarrollo 2016-
2020 en cabeza de la Veeduría
Distrital
Promover la
integridad y la
moralidad
administrativa
para afianzar el
respeto y la
defensa de lo
público
Contribuir a una
mejor gestión
pública distrital
transparente e
innovadora
Fortalecer el
control social
incidente y la
interacción entre
la ciudadanía y la
administración
distrital
Fortalecer la
capacidad
institucional para
dar respuesta
oportuna a los
servicios
prestados por la
Veeduría Distrital
Direccionamiento Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020
28
Fuente: Oficina Asesora de Planeación
Metas Institucionales
100% del
laboratorio de
innovación en
la gestión
pública
implementado
Implementar en
un 35% los
lineamientos de
la política
pública de
transparencia,
integridad y no
tolerancia con
la corrupción
2015-2020,
diseñada por la
Veeduría
Distrital
Implementar y
evaluar acciones
estratégicas que
promuevan la
cultura de la
legalidad y manejo
eficiente de la
función
administrativa en el
100% de las
entidades distritales
Desarrollar
acciones
estratégicas de
control preventivo
integral en el
100% de las
entidades
distritales y en los
proyectos del PDD
priorizados.
desarrollar acciones
estratégicas en el
100% de las
localidades, sectores y
proyectos priorizados
para afianzar la
comunicación
efectiva entre la
ciudadanía y el
distrito que permita
aumentar la confianza
ciudadana
fortalecer las
herramientas y
competencias
técnicas al 100%
del personal de la
Veeduría
Distrital, con
respecto de sus
funciones
Indicadores
Indicador de
producto:
Porcentaje del
Laboratorio de
Innovación en
la Gestión
Pública
Distrital
implementado.
Indicador de
cumplimiento:
Porcentaje de
implementación
de los
lineamientos de
la política
pública de
Transparencia,
Integridad y No
Tolerancia con
la Corrupción
diseñada por la
Veeduría
Distrital
Indicador cobertura:
# de entidades donde
la Veeduría Distrital
promovió la cultura
a través de sus
estrategias/total de
entidades
distritales*100
Indicador de
eficacia:
# de estrategias
desarrolladas/total
de estrategias
programadas*100
Indicador de
cobertura:
1. # de entidades
donde la Veeduría
Distrital desarrolló
acciones
estratégicas/total
de entidades
distritales*100
2. # de proyectos
donde la Veeduría
Distrital desarrolló
acciones
estratégicas/total
de proyectos*100
Indicador de
eficacia:
# de acciones
estratégicas de
CPI
desarrolladas/Tota
l de Acciones
estratégicas
programadas *100
Indicador de
cobertura:
# de localidades,
sectores y proyectos
acompañados en
control social / Total
de localidades,
sectores y proyectos
priorizados a
acompañar con
instrumentos de
control social*100
Indicador de eficacia:
Instrumentos de
control social
aplicados en
localidades, sectores y
proyectos/Total de
Instrumentos de
control social
aplicados localidades,
sectores y proyectos
priorizados a
acompañar con
instrumentos de
control social*100
Indicador
cobertura:
# de personas que
fortalecieron sus
competencias/tota
l de personas
programadas)
*100
Indicador de
eficacia:
# de herramientas
desarrolladas/tota
l de herramientas
programadas)
*100
Direccionamiento Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020
29
Tabla 7. Iniciativas y productos del Plan Estratégico 2017-2020
Objetivos
Institucionales Metas Institucionales Iniciativa
Productos Centros
Gestión 2017 2018 2019 2020 Total
Aportar desde el
control preventivo
al cumplimiento
del Plan Distrital
de Desarrollo
2016-2020 en
cabeza de la
Veeduría Distrital
Implementar en un 35% los
lineamientos de la política
pública de transparencia,
integridad y no tolerancia
con la corrupción 2015-2025,
diseñada por la Veeduría
Distrital
11 10 14 14 12 61 6
Implementar Laboratorio de
Innovación en la Gestión
Pública Distrital
12 10 12 13 7 54 6
Promover la
integridad y la
moralidad
administrativa
para afianzar el
respeto y la
defensa de lo
público.
Implementar y evaluar
acciones estratégicas que
promuevan la cultura de la
legalidad y manejo eficiente
de la función administrativa
en el 100% de las entidades
distritales
7 5 13 12 13 50 5
Contribuir a una
mejor gestión
pública distrital
transparente e
innovadora.
Desarrollar acciones
estratégicas de control
preventivo integral en el
100% de las Entidades
Distritales y en los proyectos
del PDD priorizados
18 30 31 31 24 134 9
Fortalecer el
control social
incidente y la
interacción entre
la ciudadanía y la
administración
distrital.
Desarrollar acciones
estratégicas en el 100% de
las localidades, sectores y
proyectos priorizados para
afianzar la comunicación
efectiva entre la ciudadanía y
el distrito que permita
aumentar la confianza
ciudadana
13 27 22 22 18 102 6
Fortalecer la
capacidad
institucional para
dar respuesta
oportuna a los
servicios prestados
por la Veeduría
Distrital
Fortalecer las herramientas y
competencias técnicas al
100% del personal de la
Veeduría Distrital, con
respecto de sus funciones
33 49 36 31 28 177 9
TOTAL 94 131 128 123 102 578
Fuente: Oficina Asesora de Planeación
Direccionamiento Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020
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6. Formulación y Sistema de Evaluación
A partir del desarrollo de la fase de formulación, se inicia el despliegue del Plan Estratégico
establecido para la Veeduría Distrital (ver Tabla 8 Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-
2020), para la ejecución de esta fase la Oficina Asesora de Planeación establece las directrices y
realiza ejercicios de socialización con cada área, para la formulación del plan de acción
institucional el cual consta en identificar las iniciativas y productos para el periodo comprendido
para el año 2017-2020, y la formulación del plan de acción anual. (Ver anexo 4. Presentación
Directrices para formulación del plan de acción Institucional de la Veeduría Distrital 2016-2020.
De otra parte en el desarrollo de esta última fase “sistema de evaluación” se determina y estructura
la metodología para realizar el seguimiento y el control a la ejecución del Plan Estratégico de la
Veeduría Distrital 2016 – 2020, que para este caso se plantea utilizar la herramienta Balance Score
Card o Cuadro de Mando Integral propuesta por Robert S. Kaplan y David O. Norton en el año
1990 y que tiene por objetivo medir la estrategia de la organización a través de cuatro perspectivas
(financiera, del cliente, de proceso de aprendizaje y crecimiento).
De esta manera como resultado inicial de la aplicación del Balance Score Card o Cuadro de Mando
Integral, se formula el Mapa Estratégico para la Veeduría Distrital (ver Figura 11. Mapa
Estratégico Veeduría Distrital 2016-2020), el cual muestra la relación entre los objetivos
institucionales ubicados en cada perspectiva para dar la misión de visión de la Veeduría Distrital.
Una vez formulado el mapa estratégico, se establece la estructura de medición del Balance Score
Card, tal y como muestra en la Figura 10. Estructura del Balance Score Card, el cual será
gestionado en la herramienta informática Daruma4 y en la que su estructura consta de 5 niveles:
Misión y Visión, Objetivos Estratégicos Institucionales, Iniciativas, Productos e Hitos en
correspondencia con el Plan Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020.
Con respecto a lo anterior, la medición del Plan Estratégico 2016-2020 se realiza de la siguiente
manera: El cumplimiento de cada nivel está definido por el cumplimiento de los elementos del
siguiente nivel inferior asociado, es decir el cumplimiento de cada producto está determinado por
la ejecución de los hitos, el cumplimiento de las iniciativas por el cumplimiento de los productos,
el cumplimiento de las metas por el cumplimiento de las iniciativas y el cumplimiento de los
objetivos por el cumplimiento de cada meta, lo que finalmente permitirá medir el cumplimiento de
los elementos misión y visión ubicados en el primer nivel de esta estructura del Balance Score Card
logrando de esta manera medir el cumplimiento Plan Estratégico del Veeduría Distrital 2016-2020.
En cuanto a la medición de las perspectivas que conforman el Balance Score Card o Cuadro de
Mando Integral, la medición de estas se centra en el cliente definido como focos estratégicos
(localidades, sectores, proyectos prioritarios y grupos de interés) para el cual en el aplicativo se
generará un tablero de control por cada uno de los grupos de focos ver Figura 10. Estructura del
Balance Score Card.
Direccionamiento Estratégico de la Veeduría Distrital 2016-2020
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Figura 10. Estructura del Balance Score Card
Fuente: Oficina Asesora de Planeación
Figura 11. Mapa Estratégico Veeduría Distrital 2016-2020
Fuente: Oficina Asesora de Planeación
Fuente: Elaboración Propia
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7. Conclusiones y recomendaciones 7.1 Conclusiones
• El ejercicio de formulación del plan estratégico de la Veeduría Distrital parte desde los
lineamientos trazados por el Plan Distrital de Desarrollo – PDD Acuerdo Distrital 645
del 2016 y manteniendo su rol de intermediador entre las entidades distritales y la
ciudadanía
• El presente documento refleja una visión integral de la Veeduría Distrital y donde el plan
no es la suma de las iniciativas de cada delegada, sino que hay una articulación
interdependencias y de los proyectos de inversión orientados a los focos (localidades,
sectores, proyectos estratégicos distritales y grupos de interés).
• El ejercicio permitió un alto nivel de participación y de unificación de conceptos lo que
permitirá un despliegue más unificado.
• Considerar los grupos de interés es un aspecto central en considerar el entorno para
definir las acciones a desarrollar y tener una mayor visibilidad y potencial incidencia.
• La estructura del plan y de las acciones se centra en los hitos y no en las actividades las
cuales serán el resorte de cada líder. Lo que se ha privilegiado es una planeación
orientada a logros y resultados con el cumplimiento de productos lo cual genera mayor
productividad organizacional.
• La estructura de la medición del plan estratégico modelada en el sistema informático
Daruma 4. permitirá generar reportes de tipo general, por objetivo, por iniciativa, pero
al mismo tiempo permitiría generar reportes por localidad, sector o proyecto estratégico
lo cual permitirá un seguimiento más segmentado, preciso y periódico.
• El esquema de seguimiento y control planteado en la formulación del plan estratégico
tiene por objeto realizar reportes de avances periódicos a todos los miembros de la
organización con regularidad.
• Así mismo, la manera de reportar los avances se simplificó al máximo para facilitar la
operación.
7.2 Recomendaciones
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• El plan estratégico no debe verse como un elemento inamovible, la estrategia en general
busca que exista una sintonía entre las acciones del entorno y las necesidades de los
focos estratégicos, por tanto, realizar un monitoreo permanente del entorno para ver la
pertinencia del plan es un aspecto de gestión fundamental para cumplir la premisa
definida por parte del Veedor “ser incidente”. Esto lo que significa es en montar un
esquema de evaluación del entorno por parte de la Veeduría Distrital y el respectivo
análisis para determinar si proceden ajustes al plan, previo análisis de impacto mediante
indicadores de productos del presente plan.
• Un aspecto clave para ser incidente es que las reuniones de seguimiento del plan no solo
sea por líder, sino que se aborde desde los focos, es decir por cada localidad, sector y
proyecto, esta sugerencia busca cambiar la visión de división de trabajo definida por la
estructura a un dialogo al interior del Comité directivo donde el centro del análisis sean
los focos, sus problemas y las soluciones. Toda visita a un foco debe recopilar toda la
información de las intervenciones planeadas y ejecutadas para tener una mayor
coordinación interna.
Referencias
Kaplan, Robert S. David P. Norton.(2009) Cómo utilizar el cuadro de mando integral: para
implantar y gestionar su estrategia. Barcelona: Grupo Planeta
Kaplan, Robert S. David P. Norton.(2009) The Execution Premium Integrando la estrategia y las
operaciones para lograr ventajas competitivas. Barcelona: Deustos S.A Ediciones.
.
Osterwalder Alexander & Pigneur Yves (2010). Generación de modelos de negocio Deustos S.A
Ediciones.
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Anexos
Anexo 1. Resultados del Análisis de Capacidades Internas Veeduría Distrital
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Anexo 2. Resultados de la Encuesta Focos Estratégicos
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Anexo 3. Presentación Plan de Acción Institucional Veeduría Distrital 2016-2020
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