Directrices de Competitividad...

Directrices de Competitividad para Organizaciones Turísticas

Alojamiento

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DIRECTRICES DE COMPETITIVIDAD PARA ORGANIZACIONES TURÍSTICAS

ALOJAMIENTOS

AUTORIDADES NACIONALES

Presidente de la Nación: Ing. Mauricio Macri

Ministro de Turismo de la Nación: Lic. Gustavo Santos

Secretario de Innovación, Tecnología

y Calidad Turística Sr. Roberto César Sposetti

Subsecretario de Calidad Turística Dr. Gonzalo A. Casanova Ferro

Directora Nacional de Calidad Turística Mg. Marcela Luján

Director de Calidad Lic. Adrián Martínez

Editor Responsable: Mintur

Coordinación Técnica: Sr. Oscar Bustos

Equipo Técnico: Lic. Natalia Álvarez Zabaleta

Srta. Marina Briñón

Srta. Andrea Barbieri

Lic. Guadalupe Calla

Lic. Mailén Córdoba Martínez

Lic. Silvina Estévez

Lic. Helena Havrylets

Lic. Macarena Ibarlucía

Tec. Mabel Fragoso

Lic. Yanina Marconi

Lic. Marina Miguez

Lic. Gabriel Darío Perrone

Lic. Iván Ravlic

Lic. Juan Pablo Viscussi

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Agradecimientos

El Ministerio de Turismo de la Nación agradece la colaboración de todos

aquellos técnicos nacionales, provinciales y municipales que aportaron su

experiencia para la elaboración de esta herramienta, por su disposición y

compromiso.

Especialmente agradecemos a las más de 4000 organizaciones públicas y

privadas que implementaron sistemas de gestión de calidad y que han asistido

a los talleres, así como a las más de 2300 organizaciones distinguidas por

alcanzar los estándares establecidos en los programas del Sistema Argentino

de Calidad Turística.

Agradecemos también a las instituciones educativas que forman a los

profesionales del turismo y que resultan actores claves en la transmisión de la

cultura de la calidad.

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El turismo es el sector que mayor cantidad de cambios

denota, ante esta situación debemos prepararnos para

asumir nuevos desafíos. Asumirlos implica pensar que el

destino de nuestros destinos depende de una gestión

eficiente orientada hacia la mejora de la

competitividad. La idea de que los hijos de nuestros

hijos puedan trabajar en la actividad turística se sostiene en una labor articulada

de todas las prestaciones de los territorios turísticos, en pos de la mejora de la

calidad, la rentabilidad y la sustentabilidad.

En tal sentido, desde el Ministerio de Turismo de la Nación estamos comprometidos

con la generación y actualización de herramientas que promueven la

consolidación del sector, consagrando a la excelencia, la mejora continua, la

sustentabilidad, la accesibilidad y la formación integral de todos los actores,

como nuestros valores permanentes.

Nuestra Argentina posee una magnífica diversidad de atractivos naturales,

culturales e históricos que la hacen única. Todos los climas, todos los paisajes,

todas las culturas. Por ello, es de vital importancia construir juntos una mirada

común hacia el futuro, centrada en la importancia de ofrecer servicios turísticos

de excelencia que superen las expectativas de nuestros visitantes.

El trabajo mancomunado de las instituciones públicas y privadas hace posible que

todos los integrantes de la cadena de valor turística logren alinearse a las

apuestas estratégicas: posicionar a la Argentina como principal destino turístico

de la región; promover el crecimiento del turismo interno; mejorar la

competitividad y sustentabilidad; aumentar la inversión turística y crear empleo de

calidad, lo que permitirá a su vez, prepararnos para ser los mejores anfitriones.

Esperamos que al recorrer las páginas de esta herramienta, disfruten tanto del

recorrido, como nosotros al pensarla para ustedes. Ha sido confeccionada con la

firme intención de contribuir a la optimización de las prestaciones turísticas.

Estamos convencidos de que al camino lo transitamos todos unidos, situación que

nos alienta a continuar trabajando en la gestión turística de este maravilloso país y

de la región.

Lic. José Gustavo Santos

Ministro de Turismo de la Nación

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ÍNDICE Presentación de las Directrices de Competitividad para Organizaciones Turísticas.................................................................................................................6

Introducción......................................................................................................7 ¿Qué es una Directriz y para qué sirve?.....................................................12 ¿Cuáles son los objetivos de las Directrices de Competitividad para Organizaciones Turísticas?............................................................................13 ¿Quiénes son los Destinatarios de las Directrices? ...................................14 ¿Cuáles son los Beneficiarios de las Directrices? ......................................14 Estructura del Manual....................................................................................15

Directrices de Competitividad para Organizaciones Turísticas.................16 Eje 1. Directrices referidas a la Planificación Estratégica........................17

1.1. Visión, Misión y Objetivos....................................................................18 1.2. Servicio ..................................................................................................23

Eje 2. Directrices referidas a la Organización de la Empresa .................33 2.1. Estructura ..............................................................................................34 2.2. Recursos Humanos ..............................................................................39

Eje 3. Directrices referidas a la Planificación Operativa..........................47 3.1. Recursos materiales y proveedores .................................................48 3.2. Higiene y Mantenimiento...................................................................57 3.3. Recursos Naturales ..............................................................................69

Eje 4. Directrices referidas a la Planificación Económico-Financiera....84 4.1. Planificación económico-financiera ...............................................85 4.2. Ingresos y Egresos................................................................................91 4.3. Cuenta de Resultados........................................................................93

Eje 5. Directrices referidas a Marketing y Responsabilidad Social Empresaria (RSE).............................................................................................96

5.1. Marketing..............................................................................................97 5.2. Comunicación...................................................................................106 5.3. Responsabilidad Social y Empresaria (RSE)...................................110

Eje 6. Directrices referidas a la Atención y Cuidados del Usuario........118 6.1. Prestación del Servicio .....................................................................119 6.2. Satisfacción del Cliente ...................................................................129 6.3. Seguridad y Señalética ....................................................................141

Guía de Autoevaluación................................................................................152 Glosario..............................................................................................................157 Bibliografía………………………......................................................................164

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Presentación de las Directrices de Competitividad para Organizaciones Turísticas

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Presentación de las Directrices de Competitividad para Organizaciones Turísticas Introducción1

Argentina es el octavo país más grande del mundo, con una gran variedad de

regiones geográficas, climas y paisajes, una gran biodiversidad de flora y

fauna, y un amplio abanico de culturas. Todo esto hace del país un verdadero

arco iris de posibilidades listas para ser exploradas por el visitante, y por tanto,

brinda un escenario ideal para el desarrollo del turismo, actividad

multidimensional, dinámica y –hoy más que nunca- altamente competitiva.

De hecho, el turismo es la actividad de crecimiento más rápido en el mundo y

–a pesar de las dificultades que pueden presentarse- se espera en este siglo

que se convierta en la más grande a nivel global. También en nuestro país, el

incremento en la llegada de turistas evidencia el crecimiento de la actividad y

por tanto, el compromiso de llevarla adelante de la mejor manera, por lo que

tiene ante sí grandes desafíos.

Como toda actividad humana, uno gran reto es el cuidado de los recursos,

minimizando los impactos negativos y fortaleciendo los positivos, como forma

de acercar personas y conocer culturas, logrando el respeto mutuo.

Estas son las bases del desarrollo sostenible, y a partir de ellas, del turismo

sustentable2, que tal como lo entiende la OMT, se caracteriza entonces por

tener plenamente en cuenta sus impactos, protegiendo e incrementando las

oportunidades del futuro, trazando una dirección en el manejo de los recursos

de manera tal de satisfacer las necesidades económicas, sociales y

ambientales, manteniendo la integridad cultural, los procesos ecológicos

esenciales, la diversidad biológica y los sistemas a favor de la vida, atendiendo

las necesidades de todos los actores involucrados (visitantes y comunidad

1 Algunos de los conceptos aquí vertidos han sido tomados de LUJÁN, Marcela (2015) y ROJO BILY, Laura (2016) para diversos Cursos Mintur (ver más en Bibliografía). 2 Recordemos aquí que en el idioma castellano –a diferencia por ejemplo del inglés, donde es comúnmente aceptada la palabra “sustainable”– los términos “sostenible” y “sustentable” suelen usarse de manera más o menos indistinta (quizá en nuestro país con algo más de fuerza se aplica el segundo) no habiendo aún total acuerdo al respecto.

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anfitriona).

Así las cosas, tal como lo entienden muchos, el turismo sustentable se

construye sobre tres ejes: debe ser ambientalmente amigable, socialmente

justo y económicamente rentable.

Otro de los grandes retos de la actividad está ligado a garantizar la más alta

calidad en la prestación de servicios turísticos.

Pero entonces, ¿qué es la calidad?

En los orígenes, la calidad estaba implícita en todas las fases del proceso del

trabajo. Más adelante, se desarrolla el concepto de gestión de la calidad

total. Y luego se llega a la filosofía oriental KAIZEN (kai = cambio + zen = para

mejorar) que propone la mejora continua, hoy adoptada por gran parte de las

organizaciones.

En todo caso, distintas escuelas han planteado su visión al respecto, pero la

mayoría parece coincidir en que la calidad del servicio es un conjunto de

atributos y/o características observables y capaces de ser cuantificadas y

cualificadas, y que es percibida por el cliente dependiendo de la

comparación de sus expectativas con la prestación efectiva del mismo,

considerando tres dimensiones básicas:

1. La calidad técnica o calidad física, que se refiere a lo que recibe el cliente.

2. La calidad funcional o interactiva, que habla de cómo lo recibe.

3. La imagen de la organización, que influye subjetivamente en la

apreciación de la calidad.

Por lo demás, los autores Zeithaml, Parasuraman y Berry establecen cinco

posibles deficiencias en la calidad, que como vemos son muy reales y todos

las hemos sufrido en algún momento:

1. Desconocimiento de las expectativas de los usuarios,

2. Establecimiento de normas de calidad equivocadas,

3. Deficiencias en la realización del servicio,

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4. Discrepancia entre lo que se promete y lo que se ofrece,

5. Diferencia entre el servicio esperado y el recibido.

No cabe dudas entonces que el requisito fundamental para el éxito de las

organizaciones es el conocimiento y la satisfacción de los clientes, lo que se

constituye en una ventaja competitiva que puede mantenerse a largo plazo, y

en cierto modo indica el desempeño futuro de una organización de servicios

(a diferencia de otro tipo de indicadores, como los de ventas, que se refieren a

una situación pasada).

Hoy en día se está asistiendo a profundas transformaciones en el entorno

mundial, debido fundamentalmente a los cambios estructurales que la

mayoría de los sectores experimentan. Por ello, los mercados se caracterizan,

ahora más que nunca, por un dinamismo e incertidumbre crecientes.

Estos cambios generan nuevos riesgos y oportunidades, por lo tanto en este

marco y dadas las particularidades de los servicios turísticos, se hace vital

asegurar la calidad turística que no es más que

El resultado de un proceso que implica la satisfacción de todas las

necesidades, exigencias y expectativas legítimas de los consumidores

respecto a los productos y servicios, a un precio aceptable, de conformidad

con las condiciones contractuales mutuamente aceptadas y con los factores

subyacentes que determinan la calidad tales como la seguridad, la higiene, la

accesibilidad, la transparencia, la autenticidad y la armonía de una actividad

turística preocupada por su entorno humano y natural.

OMT (Varadero, Cuba – mayo de 2003)

Considerando los enunciados de la OMT, recordemos que:

• Los clientes son los que evalúan si la relación satisfacción/precio es adecuada.

• Los turistas basan su criterio en las expectativas que se habían formado previamente.

• Es tan importante cuidar el servicio como la percepción que los turistas tienen de éste.

Podemos entonces afirmar que el cliente demanda calidad en todas las

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etapas de la prestación del servicio, desde el momento de la elección,

consumo y disfrute, hasta el proceso de post venta. Es por ello que debemos

preguntarnos sobre cuáles son esas expectativas, cómo varían de cliente a

cliente, si responden a un patrón, etc.

Pero sin embargo, la satisfacción del cliente no es el único beneficio que

supone la calidad, sino también un ahorro de recursos tales como tiempo y

costos (entre ellos los costos de la no-calidad3) y el aumento de productividad

y por consiguiente, de su competitividad. Todo lo cual nos lleva a afirmar que

entonces la calidad debe ser entendida como una verdadera inversión.

En tal sentido, a partir de la sanción de la Ley Nacional de Turismo 25997, la

Subsecretaría de Calidad Turística (actualmente en el ámbito de la Secretaría

de Innovación, Tecnología y Calidad Turística) centró su trabajo en los

principios rectores establecidos por el marco normativo, y como una forma de

dar respuesta a los desafíos propuestos por el contexto creó el Sistema

Argentino de Calidad Turística (SACT)4.

Hoy, ante los retos que impone la actividad y la gestión en escenarios –como

decíamos- dinámicos y cambiantes, se presentan estas Directrices de

Competitividad para Organizaciones Turísticas como una nueva herramienta

que permita desarrollar más y mejor la cultura de la calidad.

3 La no-calidad implica costos en términos de ventas perdidas y rechazos, en reprocesamiento de prestaciones defectuosas, etc. Podemos diferenciar entre: a) Costos de anomalías internas, que son los producidos mientras el producto/servicio es todavía controlado por la organización (tiempo de cometer un error; tiempo empleado para corregir el error; costo material asociado a la prestación equivocada del servicio; prestación de servicios menos eficientes; desmotivación del personal; rechazo de la oferta turística por parte del turista...) b) Costos de anomalías externas, que son los producidos tras el disfrute del servicio por parte del cliente (pérdida de clientes; pérdida de imagen; inversión publicitaria para contrarrestar una mala imagen; necesidad de ofrecer precios más bajos para compensar la baja calidad; contaminación del ambiente; reclamos de los turistas; posibles costos judiciales y/o indemnizaciones como consecuencia de los reclamos de los clientes…) A fin de evitar que se produzcan los costos de la no-calidad, la organización debería invertir por ejemplo en la detección temprana de los posibles errores en la prestación de un servicio así como en la prevención para evitar que se produzcan fallas y errores y también para reducir los costos de los procesos. 4 Entendemos por un sistema de calidad al conjunto de la estructura de la organización, de responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión de la calidad, y que supone una nueva filosofía de entender el negocio turístico centrado en el servicio al cliente. Los aspectos clave deben hacer referencia a: responsabilidad de la dirección; recursos humanos y materiales; estructura del sistema de calidad; interacción con los clientes.

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Recordemos entonces que el abordaje de la calidad en turismo debe

considerar como componente central al visitante, partiendo del paradigma de

la sustentabilidad para aplicarlo a distintas áreas del acontecer de la

actividad en la escala nacional, provincial y local.

Porque la calidad no es un fin en sí mismo, sino el medio para mejorar nuestras

ventajas competitivas, atraer y fidelizar visitantes.

A propósito de ello, distingamos entonces dos conceptos: las ventajas

comparativas y las ventajas competitivas de un destino turístico.

Las ventajas comparativas están dadas por los factores propios del atractivo o

servicio turístico y que han posibilitado su nacimiento y su expansión. Por

ejemplo los recursos naturales, las actividades que se desarrollan y sus servicios,

las condiciones socioeconómicas. Es decir el agua transparente del mar, el

excelente buceo que se puede practicar allí, la atención de la gente y el

cambio de moneda que hace que el dinero “valga más”… Estas ventajas han

constituido el núcleo de la planificación y el marketing turístico predominante

hasta el momento.

Por su parte, las ventajas competitivas están determinadas por aquellos

elementos incorporados al atractivo o actividad turística, pero no propios; son

un valor añadido capaz de crear y sostener las condiciones que le permiten

conservar una posición destacada en el mercado. La capacitación, los

programas de calidad y de certificación, la aplicación de directrices son un

ejemplo de estas ventajas. Decir por ejemplo que la playa, además de tener

aguas transparentes y excelente buceo le brindará una estadía única debido

al proceso de calidad aplicado por los hoteles del destino, o una experiencia

natural responsable debido a su certificación ambiental, o el cumplimiento de

directrices de competitividad… Estas ventajas son oportunidades de

posicionamiento respecto a otros competidores con similares ventajas

comparativas, pero menos avanzados en estas técnicas de gestión y

sustentabilidad. Así, por ejemplo los distintos prestadores turísticos suelen

colocar en sus isologos o papelería institucional las asociaciones a las que

pertenecen o los programas de calidad de los que participan, que constituyen

un respaldo de prestigio y seriedad, lo que da una ventaja competitiva.

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El paso del antiguo paradigma empresarial basado en las ventajas

comparativas al nuevo paradigma basado en las ventajas competitivas

implica el diseño de estrategias que incorporen otros elementos que dan un

“valor agregado” como la imagen, la calidad de servicio, el respeto al

ambiente, etc. desde una visión de sustentabilidad y competitividad a largo

plazo. Y en este sentido, todos los actores -sean éstos grandes o pequeños-

inciden positiva o negativamente y de manera directa en la competitividad

del destino: el servicio brindado al visitante sin dudas redundará en la

evaluación que éste realice de su experiencia turística en el destino escogido.

De esta manera, se hace vital dar respuesta a los ítems presentados

anteriormente mediante políticas, procesos y sistemas, y valiéndonos de

herramientas tales como las actitudes y hábitos, pautas de comportamiento,

normas, leyes y redes de regulación que aseguren estándares mínimos

aceptables.

Como mencionábamos antes, la calidad así como la competitividad son

principios rectores de la Ley Nacional de Turismo. Por ello, el Ministerio de

Turismo, a través de la Subsecretaría de Calidad Turística pone a disposición

esta nueva herramienta:

Las Directrices de Competitividad para Organizaciones Turísticas conforman el

primer estadio de esta nueva cultura y tienen como objetivo principal facilitar

a las organizaciones turísticas las recomendaciones tendientes a la mejora

continua, la optimización de los recursos, la eficiencia de gestión, el cuidado

ambiental y la responsabilidad social.

¿Qué es una Directriz y para qué sirve?

Una Directriz es una recomendación o sugerencia que plantea una acción

como propuesta de mejora para distintos tipos de organizaciones, en nuestro

caso, turísticas. En tal sentido, su diseño y posterior aplicación en las

actividades de un sector procura:

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● Sensibilizar a las organizaciones sobre los aspectos mínimos que

deberían tener en cuenta en su gestión.

● Mejorar la gestión a partir de la adopción de pautas de actuación que

se conviertan en herramientas efectivas en la práctica cotidiana.

● Promover el intercambio de mejores prácticas entre diferentes actores

de la actividad.

● Fomentar la incorporación de métodos y tecnologías innovadoras.

● Introducir a la organización en el uso de sistemas de indicadores para

medir la satisfacción de los usuarios de los servicios.

¿Cuáles son los objetivos de las Directrices de Competitividad para Organizaciones Turísticas?

Estas Directrices especifican recomendaciones para que la organización

turística se oriente hacia una gestión sustentable, que integre la planificación

estratégica, operativa y económico-financiera, la organización, el marketing,

la responsabilidad social empresaria, la atención y cuidado del usuario.

Con la implementación de las recomendaciones propuestas se tiende a:

● Mejorar la gestión de la calidad de la organización, permitiéndole

mantener y/o superar los estándares alcanzados a lo largo del tiempo.

● Proveer un marco de referencia para la optimización de la prestación

de los servicios, mejorando su calidad y la experiencia integral del

turista.

● Favorecer a la eliminación de barreras que impidan el uso y disfrute de

la actividad turística.

● Contribuir a garantizar la calidad ambiental, social y cultural,

solucionando problemas y atenuando impactos negativos a partir de su

implementación.

● Fomentar acciones de concientización y cooperación entre los diversos

actores involucrados en la actividad.

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● Fomentar la innovación.

● Optimizar los servicios que conforman la cadena de valor de un destino

para mejorar la experiencia turística.

¿Quiénes son los Destinatarios de las Directrices?

Las Directrices de Competitividad para Organizaciones Turísticas están en este

caso especialmente destinadas a organizaciones privadas que prestan

servicios turísticos y desarrollan su actividad en el rubro de alojamiento.

Las recomendaciones que se formulan en este documento se dirigen

especialmente a micro, pequeñas y medianas organizaciones;

independientemente de sus características, ámbito de localización, tipo

(hosterías, moteles, hoteles, etc.), categoría, servicios ofrecidos, modalidades

turísticas presentes en el destino o perfil de turistas.

¿Cuáles son los Beneficiarios de las Directrices?

Aplicar las recomendaciones que proponen estas Directrices de

Competitividad para Organizaciones Turísticas, conducentes a la

implementación del sistema de gestión de la calidad, ofrece a los partícipes

de la actividad un marco de protección para que sea percibida como una

experiencia de disfrute, segura y placentera.

En este sentido, algunos de los beneficiarios son los siguientes:

● Organizaciones participantes.

● Visitantes nacionales e internacionales.

● Organismos públicos y entidades privadas.

● Cámaras, asociaciones y ONG.

● Destinos turísticos.

● Comunidad en general.

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Estructura del Manual

Este Manual de Directrices de Competitividad para Organizaciones Turísticas

contiene 6 Ejes, 16 Sub-Ejes y 38 Directrices.

Cada Eje comprende diferentes aspectos que conforman la gestión integral de una

organización.

Eje 1. Directrices referidas a la Planificación Estratégica.

Eje 2. Directrices referidas a la Organización de la Empresa

Eje 3. Directrices referidas a la Planificación Operativa

Eje 4. Directrices referidas a la Planificación Económico-Financiera.

Eje 5. Directrices referidas a Marketing y Responsabilidad Social Empresaria (RSE).

Eje 6. Directrices referidas a la Atención y Cuidado del Usuario.

Las Directrices se estructuran en 3 niveles: Eje, Sub-Eje y Directriz a aplicar.

A modo de ejemplo, citamos:

Eje 1: Directrices referidas a Planificación Estratégica

Sub-Eje 1.1. Misión, Visión y Objetivos

Directriz 1.1.1. Definir y comunicar la Misión y Visión de la organización

Al final del documento, se encuentra la Guía de Autoevaluación que permite a las

organizaciones medir su adecuación a las diferentes recomendaciones, obteniendo

una primera impresión sobre el estado de la organización y su gestión interna, a la

vez que brinda una oportunidad para aprender más sobre sí misma.

Además, en este Manual se incorporan los siguientes apartados:

● Glosario: cuyo fin es otorgar coherencia y unidad de criterio a las temáticas

trabajadas, definiendo diversos términos de uso común.

● Bibliografía: consigna las obras consultadas para la elaboración de este trabajo.

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Directrices de Competitividad para Organizaciones Turísticas

Alojamiento

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EJE I

Directrices referidas a la Planificación Estratégica

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EJE I DIRECTRICES REFERIDAS A LA DEFINICIÓN DEL

CONCEPTO AMBIENTAL PARA LA ORGANIZACIÓN

Para comenzar diremos que planificar es intentar prever escenarios futuros de

una idea que se considera viable de ser llevada a cabo, estudiando los

obstáculos que pueden encontrarse y planteando la forma de superarlos, de

manera que se puedan satisfacer una serie de necesidades y deseos con los

recursos disponibles (siempre finitos). Pero lejos de tratarse de algo meramente

teórico, la planificación implica toma de decisiones y es siempre una invitación

a la acción.

En particular, la planificación estratégica es la que ofrece la mirada a largo

plazo y según Capece (2014) se trata de:

“un instrumento, un proceso, una forma en que una organización

(empresa, destino, comunidad) puede definir la orientación que le

desea dar a una actividad (…) No es algo objetivo ni ajeno a los

intereses y valores de quienes participan en su elaboración. Su

concreción exige saberes en el campo de la política, la sociología, la

psicología, la antropología, la economía, la conducción y

administración de empresas, la ecología, la recreación, la filosofía, la

construcción y administración del conocimiento, el management, el

marketing, y podemos poner varios etcéteras.”

1.1. Visión, Misión y Objetivos

La naturaleza cambiante y dinámica de la actividad turística impone el

desarrollo de planes innovadores para sostener cualquier estrategia de

competitividad de nuestros destinos, especialmente si pensamos que la clave

debería ser dirigirnos a necesidades insatisfechas del mercado brindando para

ello experiencias significativas.

Con el objeto de orientar a la organización y dirigir los esfuerzos en pos de un

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fin determinado y obtener los resultados esperados, primeramente los

propietarios, gerentes o responsables deberían liderar (ya que idealmente, la

participación de toda la organización es clave para que sean

verdaderamente compartidas) la definición de misión, visión y objetivos.

1.1.1 Visión y Misión

Directriz Definir y comunicar la Misión y Visión de la organización

A – Conceptos de referencia

La misión y la visión son los conceptos iniciales que se desarrollan a la hora de

la Planificación Estratégica de una organización.

La misión es el propósito o la razón de ser de la organización, definiendo

claramente cuál es la actividad principal a la que se dedica. Bien definida,

permite diseñar adecuadamente la cartera de productos (entendidos en

sentido amplio, como bienes y como servicios) que se ofrecerá a los clientes

(también entendidos en sentido amplio, llámense éstos pasajeros, huéspedes,

comensales, etc.).

Además constituye un elemento motivador para todos los colaboradores

articulando la cultura de la organización, basada en sus propios valores, es

decir, en los principios que marcan el camino para alcanzar los objetivos.

Por su parte, la visión es la condición e imagen deseada que dirige y orienta la

acción; es la máxima aspiración de la organización que define su futuro, y

debe servir como guía para enfocar a todos los que de ella participan en una

misma dirección.

B – Sugerencias para la implementación de la Directriz

La misión de una organización debería definir:

● Lo que la empresa es: su identidad.

● Lo que hace: su actividad principal y desarrollo.

● Cómo lo hace: medios, recursos, capacidades.

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● Para quién lo hace: su público objetivo.

Debe ser equilibrada, ni amplia ni estrecha, definida en función de lo que los

clientes compran y no en función de lo que se vende, permitiendo además

identificar fácilmente a los competidores sustitutos e incorporar negocios a la

cartera de productos que hoy no poseemos.

Veamos un ejemplo para un establecimiento de alojamiento:

“Somos una organización familiar que brinda excelencia en servicios de

hospitalidad, ofreciendo valor a sus huéspedes, a los miembros del

equipo, los propietarios y la comunidad, en un ambiente único, amable

y respetuoso con nuestro entorno natural y sociocultural.”

Mientras que definiendo la visión de la organización deberíamos dar respuesta

a las siguientes preguntas:

● ¿Cuál es la imagen deseada del negocio?

● ¿Cómo se quiere ser en el futuro?

Siguiendo con el ejemplo, podría plantearse:

“Aspiramos a ser el establecimiento de alojamiento más auténtico de la

región, reconocido y elegido por las experiencias memorables para

todos los que en ellas participan.”

Es aquí importante destacar que ambas, misión y visión, están en

concordancia y se sostienen en los valores de la organización. Para un

establecimiento como el del ejemplo, éstos podrían ser:

� Trabajo en equipo, Calidez y Profesionalismo. Somos un equipo que trabaja

para estar siempre cerca de los huéspedes, atento a sus necesidades y

buscando exceder sus deseos y expectativas, tanto a nivel humano como

profesional.

� Responsabilidad y compromiso, hacia adentro y hacia afuera. Nos sentimos

responsables de nuestro entorno natural y sociocultural,

comprometiéndonos a las mejores prácticas con nuestra gente, con

quienes nos visitan y con el ambiente en general.

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� Calidad y pasión. Creemos que la mejor manera de hacer las cosas es

hacerlas bien, siempre. Hacemos lo que amamos y amamos lo que

hacemos.

La formalización por escrito de estos conceptos y su comunicación permite

que todos los miembros de la organización los conozcan y se desempeñen de

la mejor manera en pos de ese horizonte. Esto resulta vital como fuente de

inspiración, compromiso y motivación internos. Pero también es importante

que sean conocidas por agentes externos a la organización, como clientes u

otras partes interesadas. Por eso, misión y visión deberían estar escritas en un

lenguaje claro y conciso para que pueda ser interpretada por todos.

Se recomienda así mismo corroborar que el tipo de canal utilizado para la

comunicación sea el adecuado, según los públicos a los que nos dirigimos,

para lograr que sea efectiva. Estos canales pueden ser formales o informales,

por ejemplo cartelería, correo electrónico, página web, etc.

Conexión con las Directrices 2.1.2. y 5.2. sobre Comunicación

1.1.2 Objetivos

Directriz Definir los objetivos de la organización.


Si la estrategia es el camino escogido, los objetivos constituyen el fin último al

que se desea llegar, respondiendo también al cómo, quién y cuándo.

Entonces, podremos hablar de objetivos generales (resultados que se busca

alcanzar a largo plazo) y de objetivos específicos (desagregaciones del

objetivo general cuyos resultados serán a corto y mediano plazo). En todos los

casos, se traducirán en una o más metas, que indicarán concretamente

cantidades y plazos que permitirán medir el nivel de avance.

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De más está decir que los objetivos deben estar alineados con la misión y

visión de la organización. Si la organización desea “ser la más reconocida y

prestigiosa”, entonces los objetivos que se planteen deben proponerse de

manera tal que ayuden a concretar dicha visión.

Por eso, para alcanzar los objetivos, es importante que éstos cumplan con

determinadas características:

● Ser ambiciosos.

● Ser realistas.

● Ser medibles.

● Ser específicos.

Veamos un ejemplo: “En los próximos 3 años (plazo temporal) mejoraremos la

calidad del servicio (qué queremos lograr) reduciendo en un 20% las quejas

(cuantificación del objetivo).”

Avanzando un paso más en el cómo se llega a ello, habrá luego que tomar las

decisiones operativas que lo hagan posible (ver más en el Eje 3), por caso:

a) Estableciendo un procedimiento de atención de quejas y reclamos

(CÓMO) que el encargado (QUIÉN) deberá comunicar al personal al

inicio de la temporada (CUÁNDO).

b) Velando por que el cliente cuente con una encuesta de satisfacción

(CÓMO) que el personal (QUIÉN) deberá poner a disposición una vez

culminado el servicio (CUÁNDO).

c) Garantizando un contacto post venta que se realizará dentro de los 15

días de concluida la prestación (CUÁNDO) a través de un correo

electrónico o llamado telefónico (CÓMO).

Y como los objetivos pueden estar relacionados con infinidad de variables, a

continuación se detallan algunos aspectos a tener en cuenta para su

definición cuando se trata de los insoslayables de Calidad, Seguridad y

Ambiente:

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Objetivos en relación a la Calidad

● Propiciarán el tratamiento particular de los requisitos del cliente en cada

momento para lograr la solución más eficaz.

● Aspirarán a la normalización de los procesos de calidad dentro de la

organización, lo que conduce al máximo grado de confianza del

cliente.

● Medirán de manera constante la calidad como referencia de eficacia.

Objetivos en relación a la Seguridad

● Velarán por la integridad, disponibilidad y confidencialidad de los

clientes.

● Perseguirán la concientización y formación constante de todo el

personal en materia de seguridad.

● Buscarán la implantación progresiva de los recursos técnicos

adecuados relativos a la seguridad, así como la minimización de los

riesgos asociados.

Objetivos en relación al Ambiente

● Propiciarán el respeto y cuidado del ambiente, al cual se supedita

cualquier utilización de los medios que la tecnología pone en nuestras

manos.

● Atenderán a la planificación y control de objetivos de optimización de

recursos (naturales, culturales, energéticos…) así como de la correcta

gestión de residuos.

● Establecerán los medios para identificar y evaluar constantemente la

generación de contaminación (de todo tipo).

1.2. Servicio

Es frecuente escuchar que el turismo es un mundo de servicios. Y si bien

algunos emprendimientos turísticos ofrecen como producto principal un bien

(por ejemplo, un plato de comida), éste siempre está acompañado de un

servicio, en la medida en que el proceso de prestación implica también una

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esmerada atención.

De esta manera, la participación del servicio dentro del conjunto de la oferta

puede variar, equilibrándose con los bienes que de ella participan, como en el

caso de un establecimiento hotelero, para constituirse en servicio de

alojamiento.

Una de las tareas más importantes de las empresas dedicadas al turismo en

general, y a la hotelería en particular consiste en desarrollar el servicio al mismo

tiempo que el negocio, es decir desarrollar una sólida cultura de servicio. Esta

cultura se centra en servir y satisfacer al cliente, y debe iniciarse en la más alta

gerencia y continuar con el resto de los colaboradores.

Al diseñar su modelo de negocios, toda organización hotelera debiera definir

su propuesta de valor, entendida como la expresión concreta del conjunto de

beneficios que propondrá al mercado objetivo al que se dirige, en relación

con los requerimientos y expectativas de la demanda del turismo en general y

de aquellos que consumirán los servicios de alojamiento de la organización en

particular.

La organización debe entonces responder a la pregunta de cuál es su oferta

al mercado (el “objeto de deseo”) y requiere atender a cuestiones como las

siguientes:

● Describir el problema que se busca resolver al cliente o la necesidad que se busca satisfacer.

● Listar los bienes y/o servicios que atienden a dicho problema o necesidad y clasificarlos de acuerdo a su importancia para el cliente.

● Definir qué soluciones y ventajas brindan esos bienes y/o servicios y cómo lo hacen.

● Definir cómo eliminan o reducen situaciones no deseadas, emociones negativas, costos, riesgos, etc. que podría experimentar el cliente antes, durante y/o después de la prestación.

Estas soluciones deberían:

● Producir ahorros (de recursos como tiempo, dinero, etc.).

● Hacer que los clientes se sientan mejor, eliminando preocupaciones y minimizando frustraciones y molestias, dificultades y riesgos.

● Mejorar los rendimientos y la calidad.

● Limitar o erradicar errores comunes.

25

1.2.1 Servicios ofrecidos y características distintivas

Directriz Identificar y enunciar los servicios ofrecidos y sus

características distintivas


En forma algo simple podríamos decir que el marketing tiene como finalidad

determinar y captar las necesidades y deseos de un mercado objetivo

(clientes) y lograr cubrirlos (y en lo posible, exceder las expectativas), tarea

que se lleva a cabo a partir del análisis, organización, planificación y control

de los recursos, políticas y actividades de una organización, y a través de

procesos de intercambio.

El marketing de servicios (así como el de bienes) comienza entonces con la

identificación de necesidades y el diseño del producto que las satisfaga5. Sin

embargo, por su naturaleza, los servicios –y enfatizaremos especialmente los

turísticos- presentan algunas características diferenciales6:

● Intangibilidad: el servicio no se puede percibir ni experimentar por

medio de los sentidos antes de la compra (no se puede tocar, oler, degustar;

tampoco se puede probar) y es difícil definirlo o formarse una imagen exacta

de él. Por ejemplo, un huésped no puede experimentar los resultados de una

noche de alojamiento antes de haberla efectivamente “dormido”.

● Inseparabilidad: esta característica se relaciona con la anterior, y

significa que los servicios no pueden separarse de quien los presta y quien los

recibe. En los servicios la producción y el consumo se dan en el mismo

momento y con posterioridad al momento de la venta. De hecho, el cliente

(en un alojamiento, denominado huésped) tiene que desplazarse siempre al

lugar donde está el producto a consumir / utilizar. Es el comprador el que debe

acudir a la “fábrica” (establecimiento hotelero) para experimentar el servicio,

y a su vez, como está presente durante la prestación del servicio, junto con el 5 Entendemos el producto en el sentido amplio que se aplica en marketing, con sus tres variables: bienes, servicios e ideas. 6 Los autores Eiglier y Langeard (1989) han acuñado el término “servucción”, contracción de los términos producción y servicio, para definir la organización sistemática y coherente de todos los elementos físicos y humanos de la relación cliente-organización para la prestación de un servicio.

26

personal de contacto que lo brinda, es un participante activo de todo el

proceso.

● Variabilidad: también ligado a lo anterior, los servicios son muy variables

ya que dependen de cómo se los presta (lugar físico, personal de contacto,

momento de la prestación) y de las características y demandas del huésped

que lo solicita. Por ejemplo, una noche de alojamiento puede resultar muy

satisfactoria para alguien, y ser todo lo contrario para otra persona. Por tanto

se plantean mayores dificultades a la hora de fijar de forma precisa y

continuada los estándares de servicio, así como de establecer atributos y

valores a lo que se brinda, ya que se trata muchas veces de conceptos y

percepciones subjetivas.

● Caducidad: esta característica de los servicios implica que son

perecederos. Los servicios no pueden almacenarse para ser utilizados en otro

momento posterior al de su disponibilidad; de allí la expresión de “noche que

no se vendió, noche que se perdió”.

“El producto turístico es un compendio indisoluble de bienes y servicios, en el

que interactúan elementos materiales (instalaciones, maquinarias, etc.), con

personas (empleados o prestatarios del servicio así como el propio cliente) y

donde factores como la ubicación, imagen, etc., juegan un papel en

ocasiones determinante en la elección. De esta manera, las mismas personas

que “elaboran” el servicio actúan como “vendedores” y su desempeño influirá

en la satisfacción del cliente. Ejemplos de esta afirmación son la azafata de

una aerolínea, el recepcionista del hotel, el guía de una excursión... A

diferencia de los productos manufacturados, donde poco importa el proceder

amable y educado del encargado de ensamblaje de un lavarropas, que

nunca tendrá contacto con el cliente/comprador, en las prestaciones turísticas

estas cuestiones son sencillamente fundamentales”7.

Todas estas características y elementos han de ser tenidas en cuenta tanto por

la dirección como por el personal de contacto, que –siguiendo a Rojo Bily

(2016)- en el sector de alojamiento tendrán que desarrollar diferentes métodos

7 ROJO BILY, Laura (2016). Anfitrión Turístico en Frontera. Curso de blended learning (virtual-presencial) de Mintur para la DNM. Argentina: Ministerio de Turismo de la Nación.

27

para:

- Hacer tangible lo intangible, es decir, proporcionar un soporte físico a las

ofertas de alojamiento, que por su propia naturaleza son abstractas. Cobran

vital importancia los folletos, fotografías, etc. y hoy en día, especialmente las

páginas Web y demás herramientas tecnológicas como fuente de información

y soporte "visible" de los requisitos y propuestas.

- Realizar también marketing hacia el interior de la organización: dado que el

cliente está presente mientras el servicio de alojamiento se está produciendo,

la interacción entre el cliente y el prestador del servicio es muy importante, por

lo que debemos centrarnos en su formación y motivación, para que esto se

vea reflejado en la atención al huésped y así conseguir su satisfacción.


Por todo lo mencionado anteriormente, es preciso determinar y controlar las

competencias distintivas en las etapas del proceso de “servucción”

(producción de servicios), permitiendo generar ventajas competitivas como

esencia de la organización.

Un ejercicio recomendable para esta instancia es entonces listar los servicios

que se prestan, y las distintas etapas implicadas en los mismos. Y, teniendo en

cuenta la definición de objetivos tratada previamente (especialmente los de

Calidad, Seguridad y Ambiente), describir entonces las ventajas competitivas

(o valor agregado) que se puede incorporar en cada uno de ellos.

“Las empresas se enfrentan cada vez más a una competencia dura y la

mejor manera de triunfar es diferenciándose de las demás y

consiguiendo que esta diferencia sea preferida por los clientes, lo que

hace que la posición de un producto o servicio determinado esté en

primer lugar en la mente de los consumidores.”8

8 CABO NADAL, M. y MILIO BALANZA, Isabel (2000). Comercialización de productos y servicios

28

Una vez obtenido este listado, podría entonces hacerse una comparación con

la competencia directa e identificar de esta manera cuáles son los puntos más

fuertes y los más débiles frente a ellos.

Con todos estos datos en su poder se estará en condiciones de completar una

Matriz FODA, que contemple fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas de su organización, con lo que se busca diagnosticar la situación

de cara a una adecuada toma de decisiones.

Las fortalezas y debilidades son los aspectos positivos y negativos internos de

la organización que determinan sus posibilidades de éxito.

Mientras que las oportunidades y amenazas surgen del contexto externo de la

organización, esto es, que están ocurriendo o pueden llegar a ocurrir,

condicionando también el éxito de la organización, aunque están

(relativamente) fuera de su control.

9

turísticos. Thomson Learning: Madrid. 9 The European Business School. Segmentación de Mercados y Clientes. En línea, 15 de Noviembre de

2016. Disponible en: http://www.iedge.eu/eduardo-liberos-segmentacion-de-mercados-clientes

29

A modo de ejemplo, se presenta la siguiente Matriz FODA:

ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Ubicación geográfica de las cabañas Nueva empresa de ómnibus llega a la

localidad favoreciendo el acceso

Prestamos servicios complementarios

(sala de juegos y biblioteca, piscina y

solarium) que la competencia no

ofrece

Apoyo estatal para promoción local de

emprendimientos turísticos y hoteleros

DEBILIDADES AMENAZAS

Solo contamos con 6 cabañas que no

cubren las necesidades del mercado

Frecuentes cortes en la ruta, al ingreso a

la localidad, por inclemencias climáticas

Personal joven y poco capacitado en

hotelería

Inauguración de un complejo de

cabañas en las proximidades

Para tener en cuenta:

Hoy en día la cantidad de establecimientos y prestaciones turísticas accesibles

–es decir, que los entornos, bienes y servicios puedan ser utilizados en

condiciones de confort, seguridad y equidad por todas las personas,

independientemente de su capacidad física, sensorial, psíquica o cognitiva-

es baja, por lo cual si siempre es una gran oportunidad brindar servicios que la

competencia no tenga, hacerlo teniendo en cuenta la accesibilidad

mejorando así la calidad de las experiencias turísticas puede convertirse en

una gran ventaja competitiva.

Conexión con las Directrices 2.2., 3.1. y 5.1. sobre Recursos Humanos, Recursos

Materiales y Proveedores y Marketing respectivamente.

30

1.2.2. Destinatarios

Directriz Definir quiénes son los destinatarios o mercado objetivo


Decíamos que el marketing es un proceso de intercambio, y en el mismo

intervienen algunos componentes que desmenuzaremos a continuación:

• NECESIDADES: son aquellas sensaciones básicas de carencia física o

psicológica, comunes a los seres humanos independientemente de los

factores socioculturales (Ejemplo: necesito higienizarme y descansar)10.

• DESEOS: son las manifestaciones expresas y voluntarias de las necesidades,

y aquí sí entran en juego factores demo-geográficos, psico-socio-culturales,

etc. que los moldean (Ejemplo: deseo alojarme en un establecimiento de

lujo).

• DEMANDA: es la formulación expresa del deseo, condicionada por los

recursos disponibles y por la posibilidad. (Ejemplo: me alojo en el hotel más

lujoso del destino. Como contraejemplo podríamos decir que si necesito

higienizarme y descansar y deseo hacerlo en un establecimiento de lujo,

pero sólo puedo acceder a pagar por un alojamiento sencillo, la demanda

de aquel hotel deseado no se habrá hecho efectiva y será, en el mejor de

los casos, demanda potencial).

• MERCADOS: utilizamos el término en plural para expresar los espacios

amplios (físicos o virtuales) en que se encuentran la oferta y la demanda de

diversos bienes y servicios. El origen se remonta efectivamente a aquellos 10 “Aquí es importante mencionar que generalmente los autores sostienen que el marketing actúa sobre la demanda orientando los deseos para que se hagan realidad, pero sin crear necesidades. En nuestra

opinión, y si bien hay quienes diferencian entre necesidades reales y otras artificiales y efímeras (por lo

que los consumidores finalmente rechazarán lo que no necesitan), muchas acciones de marketing de hoy

en día son en ocasiones tan agresivas debido al “campo de batalla” de que habla J.F.Gallego, que

inducen realmente a “necesitar lo que no se necesita” y así y todo consiguen captar y retener fieles

consumidores. Desde luego, dejamos el tema planteado para que forme usted su propia opinión.” ROJO BILY, Laura (2011). Introducción al Turismo. Actualización de contenidos. Buenos Aires, Argentina: Ott College.

31

mercados o plazas medievales, y hace referencia al sitio en donde

interactúan consumidores (reales o potenciales) con necesidades y deseos,

y que estarían dispuestos a satisfacerlos adquiriendo aquellos bienes o

servicios ofrecidos por los vendedores, a cambio de una erogación.

• MERCADO OBJETIVO o META: si hablábamos de mercados en sentido

amplio, podemos deducir que abarcarlos en su conjunto es una misión, si

no imposible, cuando menos improbable. Así, lo que suele hacerse es partir

el mercado en porciones más pequeñas, y entonces el mercado objetivo

se refiere al grupo más atractivo que una organización busca y quiere

satisfacer más y mejor con sus productos, procurando conocerlo y

comprenderlo en profundidad, para alcanzar e incluso superar sus

expectativas, de manera tan extendida en el tiempo como sea posible

(fidelización). Este mercado objetivo es así su razón de ser.

• SEGMENTO: entonces, un segmento de mercado es un conjunto aún más

pequeño de consumidores (potenciales y reales) que comparten

necesidades y deseos similares. Identificar, analizar y seleccionar el o los

segmentos de mercado más atractivos para la organización es una

decisión clave que debe asociarse a la propuesta de valor comentada

anteriormente, de manera que ambas decisiones están íntimamente

ligadas y permitirán optimizar nuestros esfuerzos de marketing. Cuando los

segmentos son relativamente pequeños son también denominados

microsegmentos o nichos.

Como podemos ya adivinar, conocer profundamente los segmentos de

mercado para poder captar sus necesidades y deseos y satisfacerlos se trata

de un proceso permanente, ya que éstos cambian constantemente.


A fin de cumplimentar esta directriz, se recomienda responder las siguientes

preguntas:

● ¿Cuáles son los destinatarios a los que se dirige la organización con su propuesta de valor?

● ¿Qué se debe hacer para atraer a ese mercado meta u objetivo?

32

● ¿Cómo se constituyen los diversos segmentos? Aquí deberemos considerar características demográficas, psico-socio-culturales, entre otras.

● ¿Con qué mensaje es preciso dirigirse a cada segmento?

Es posible tomar como referencia el siguiente diagrama:

11

De más está decir que cuantos más criterios adoptemos, más

adecuadamente -o mejor digamos, con mayor nivel de especificidad-

estaremos segmentando y mejor podremos orientar nuestros esfuerzos de

marketing.

11 Cuadro adaptado de The European Business School. Segmentación de Mercados y Clientes. En línea, 15 de Noviembre de 2016. Disponible en: http://www.iedge.eu/eduardo-liberos-segmentacion-de-mercados-clientes

33

EJE II

Directrices referidas a la Organización de la Empresa

34

EJE II DIRECTRICES REFERIDAS A LA ORGANIZACIÓN DE LA

EMPRESA

2.1. Estructura

Como organización, una vez establecida la Misión y Visión, es muy importante

definir cuáles son las funciones y roles de cada uno de los miembros del

equipo y su relación. De esta forma, entre otras cosas, se evita la superposición

de tareas, fomentando la correcta asignación de las mismas.

2.1.1 Estructura Funcional de la Organización

Directriz Identificar, formalizar y comunicar la estructura funcional

de la organización


La estructura organizacional puede definirse como el modo en que las

personas se conectan y se coordinan y la posición que cada una ocupa o

puede ocupar en la organización. Establece jerarquías de autoridad y

agrupamiento de personas con tareas similares.

Entre los elementos que conforman y operativizan dicha estructura, podemos

destacar:

• Autoridad: plantea los derechos y deberes inherentes a una posición

para dar órdenes y esperar que sean obedecidas.

• Especialización: refiere al grado en que las tareas en la organización se

subdividen en puestos separados.

• Departamentalización: permite la identificación y clasificación de las

actividades, agrupándolas para cumplir los objetivos de la organización

y estableciendo las líneas de toma de decisiones y coordinación

horizontal y vertical. La departamentalización puede realizarse en base

a distintos criterios: por función, por tipo de cliente, por procesos, por

productos, geográfica, etc.

35


Para identificar la estructura funcional de su organización de alojamiento se

recomienda:

● Describir las áreas que componen su establecimiento.

● Detallar las funciones de cada una de estas áreas.

● Identificar las jerarquías y distintas dependencias (si las hubiera).

● Una vez identificadas las áreas, cada una con su función, para facilitar

la lectura es recomendable la utilización de un organigrama, que no es

más que la representación gráfica y esquemática de la estructura

organizativa de la empresa, donde se plasman las unidades

organizativas y las relaciones entre ellas. Para ello, es preciso que

cumpla las siguientes exigencias:

� Exactitud y realidad: debe reflejar la estructura real en que se

encuentra la empresa en cada momento; es decir, no tiene que

representar cómo debería ser la empresa sino cómo es realmente

(estructura formal e informal). Por lo tanto, requiere de una constante

actualización.

� Claridad y sencillez: debe ser preciso, de fácil comprensión

representando únicamente los elementos indispensables, evitando

trazos o conexiones que provoquen equívocos.

Veamos un ejemplo simple de un establecimiento hotelero:

36

Por su parte, una forma de comunicar la estructura funcional de la

organización podría ser colocando el organigrama en una cartelera de uso

interno, e incluyéndolo en los manuales de procedimientos de cada área

funcional.

Conexión con las Directrices 2.1.2. y 5.2. sobre Comunicación

2.1.2 Comunicación Interna

Directriz Definir y aplicar métodos para garantizar una efectiva

comunicación interna


La comunicación es el proceso que implica el intercambio de ideas,

pensamientos y sentimientos entre dos o más personas, y las organizaciones

no pueden sostenerse sin una comunicación interna efectiva y eficaz12. Ésta

debe sustentarse en el compromiso de los gerentes, propietarios y/o

responsables, jugando un papel preponderante que tiende a fortalecer el

involucramiento y el sentido de pertenencia, alentando el buen desempeño,

la motivación, el compromiso y la transmisión de valores entre los miembros de

12 Debemos aquí señalar que hablamos de eficacia cuando logramos los objetivos, y de efectividad cuando lo conseguimos haciendo el mejor aprovechamiento posible de los recursos disponibles para ello.

37

una organización.

De esta forma, se contribuye a la comprensión de la razón de ser de la

organización, de las actividades particulares, y de cómo los colaboradores

forman parte del logro de los objetivos con el fin de afrontar los retos de

manera conjunta, haciéndola más competitiva.

Recordemos brevemente los componentes básicos de la comunicación13:

“1) El emisor –individual o grupalmente- es de alguna manera el mayor

“responsable” de la comunicación ya que la inicia –en cualquiera de sus

formas (oral, escrita…) por tanto debe ocuparse de relacionarse de la mejor

manera con su interlocutor.

2) El receptor es quien –también, individual o grupalmente- recibe el

mensaje del emisor y, a partir de él y de su debida comprensión, da respuesta

y retroalimenta la comunicación.

3) El mensaje es aquello que se quiere comunicar (su insumo básico es la

información) e implica un código común (por ejemplo, el idioma; si no es

compartido difícilmente la comunicación se produzca) además de unas

formas adecuadas que deben estar adaptadas al canal que se utiliza.

4) Por su parte, el canal es precisamente el medio o ruta utilizada para la

comunicación, y debe ser capaz de transmitir el mensaje adecuadamente.

Puede ser un canal presencial o no presencial, oral, escrito, audiovisual, etc.

(ejemplos de esto son las reuniones entre personas, las llamadas telefónicas,

los correos electrónicos, etc.) y se percibe a través de los sentidos (oído, vista,

tacto, olfato y gusto).

5) Como decíamos, la respuesta o feedback (por su acepción en inglés)

se da como forma de retroalimentar la comunicación entre receptor y emisor.

Y es aquí interesante observar que en el proceso, uno y otro pueden ir

cambiando también de roles, pero en cualquier caso, el intercambio debe

apuntar a ser efectivo y eficaz.

13 ROJO BILY, Laura (2016). Anfitrión Turístico en Frontera. Curso de blended learning (virtual-presencial) de Mintur para la DNM. Argentina: Ministerio de Turismo de la Nación.

38

Así, para que la comunicación sea exitosa, debemos considerar algunos

factores como los ruidos (literales y metafóricos; es todo obstáculo que podría

dificultar, interferir o distorsionar la comunicación –ej. sonidos indeseados,

códigos no totalmente compartidos, interrupciones, etc.), la oportunidad

(encontrar el momento adecuado es crucial), los públicos (no es lo mismo un

niño que un adulto, un experto en determinado tema que un lego, etc.) y la

construcción del mensaje, que a su vez involucra las siguientes “C”:

credibilidad, contexto, contenido, claridad, continuidad y consistencia (se

refiere esto al modo adecuado).”

Por eso, un buen sistema de comunicación interna facilita:

� El conocimiento de la identidad, la misión, la visión, los objetivos y valores de la organización por parte de los colaboradores, es decir, de su cultura organizacional.

� La interacción entre los integrantes de la organización, generando un clima de confianza y manteniendo las buenas relaciones.

� El conocimiento del estado de situación de la organización, y los logros de la misma.

� La adaptación a cambios, por consecuencia de crisis externas o internas.

� El intercambio de información, mejorando la calidad y la competitividad.


Entonces, según la organización, las situaciones, el tipo de mensaje, la rapidez

requerida y los objetivos que se persigan, se debe optar por distintos tipos de

comunicación interna, a través de diversos canales y formas. Analizando y

adecuándose a las circunstancias, algunas herramientas (no excluyentes) de

las que nos podremos valer serán:

� Comunicación personal presencial,

� Comunicación telefónica, por videoconferencia, etc.

� Memos y circulares,

� Correo electrónico,

� Redes sociales, blogs, etc.

� Web institucional,

39

� Intranets,

� Medios audiovisuales (audio y video) e impresos (publicaciones, folletos),

� Carteleras y afiches,

� Libros de novedades,

� Buzón de sugerencias,

� Y un largo etcétera…


En los casos en que sea necesaria la realización de una reunión –forma de

comunicación tradicional pero no por eso menos válida y utilizada- se

recomienda dejar asentado por medio de una “minuta” la siguiente

información básica: fecha; hora; lugar; participantes; resumen de los temas

tratados; resumen de las decisiones tomadas; temas o tareas pendientes para

la próxima reunión.

2.2. Recursos Humanos

Los empleados o colaboradores desempeñan un papel fundamental, no solo

como integrantes indispensables de una organización, sino también –y

especialmente en nuestra actividad turística- en la calidad de servicio que se

presta, ya que son quienes establecen el contacto con el cliente (en el caso

de nuestras empresas de alojamiento, el huésped) y de su actuación

dependerá en gran medida su satisfacción. Por ello, es esencial contribuir a la

motivación y formación de los recursos humanos, así como establecer

mecanismos efectivos y eficaces de comunicación interna.

La motivación, la formación y la buena comunicación -factores que deberían

guiar la conducción de la organización- propiciarán que los colaboradores se

involucren más y mejor en las tareas que realizan y que se sientan más

satisfechos, colaborando para conseguir un buen ambiente laboral, que

redundará así mismo en prestaciones de calidad y en mayor competitividad.

40

2.2.1 Puestos de Trabajo

Directriz Identificar, formalizar y definir los requisitos, exigencias y

atribuciones para cada puesto de trabajo


En una organización se necesita desarrollar una gran variedad de tareas.

Cada organización tiene su forma de agrupar estas tareas y de encomendar

las mismas a una o varias personas.

En esto consiste el diseño de los puestos: supone la identificación de las

necesidades y las expectativas del área, definiendo qué tareas corresponden

a cada puesto de trabajo y qué responsabilidades le acompañan, y en

consecuencia busca precisar qué talentos -entendidos como habilidades,

competencias, aptitudes y actitudes- son necesarios para un desarrollo

exitoso.

Esto significa determinar los requerimientos necesarios que deben cumplir los

candidatos que ocupen cada puesto de trabajo, y elaborar los perfiles

profesionales deseados.

Es importante mencionar entonces que los talentos se conforman de requisitos

tanto personales como profesionales que deben cumplir los postulantes, para

desarrollar adecuadamente cada una las tareas. Determinar adecuadamente

estos requerimientos permite realizar una comparación entre los requisitos

exigidos y los conocimientos, aptitudes o experiencias que aporta el

candidato, con vistas a identificar posibles desajustes e iniciar así alguna

acción de capacitación una vez que ha sido incorporado en el área.

Del resultado del análisis del perfil de puesto se obtendrá información

necesaria para:

● Realizar un correcto reclutamiento y selección del personal.

● Realizar un diagnóstico de necesidades formativas.

● Identificar variables para la evaluación del rendimiento.

41


El puesto de trabajo es el lugar asignado para cumplir una función, e integra

elementos esenciales como los problemas a resolver, las tareas a realizar, el rol

a cubrir, la posición dentro de la estructura formal, y las características

culturales de la organización.

Tanto para la gestión interna como a la hora de encarar un proceso de

reclutamiento, se recomienda entonces definir un perfil del candidato

deseado para cada puesto en base a cuestiones actitudinales y aptitudinales

fundamentales. Por ejemplo:

PUESTO RECEPCIONISTA

Descripción de tareas: Llevar control de las entradas y salidas de huéspedes / Brindar información necesaria para una adecuada prestación del servicio / Velar por la adecuada comunicación con los clientes y personal / Elaboración de informes pertinentes / Control de pagos.

Lugar y horario de trabajo: Recepción. 7 a 15 hs. 1 franco y ½ semanal (rotativo)

Responsable superior jerárquico: Gerente de Recepción

Personal a cargo: No

Remuneración prevista: $ XXX

POSTULANTE

Formación académica requerida: Título de Técnico o Licenciado en Hotelería

Experiencia requerida: Mínimo de 2 años de experiencia comprobable en puesto similar

Competencias necesarias: Manejo de paquete office. Inglés y portugués básico.

Actitudes y capacidades esperables:

Buena presencia / Actitud de servicio / Empatía y comunicación / Trabajo en equipo / Proactividad / Responsabilidad y compromiso

Otros requisitos: Amplia disponibilidad horaria

Edad: Entre 21 y 35 años

Género: Indistinto

Lugar de residencia: En la misma localidad.

42

2.2.2 Pautas de comportamiento

Directriz Establecer, formalizar y difundir pautas de

comportamiento del personal

Como ya hemos mencionado anteriormente, los servicios tienen un carácter

esencialmente personal, por ende la calidad de un servicio no puede

entenderse como algo aleatorio que dependa únicamente de la iniciativa o el

estado de ánimo de cada uno de los profesionales que intervienen en el

proceso de dicho servicio.


Al incorporarse un nuevo miembro a la organización, la misma necesita

asegurarse que el nuevo colaborador conozca y comprenda los valores de los

que se nutre, como así también los elementos intangibles, simbólicos y

emocionales que se dan en las organizaciones y que son tan importantes para

el desempeño profesional.

Para ello, el denominado proceso de inducción tiene como finalidad facilitar y

acelerar la integración de las personas a la organización, contemplando para

ello:

● Misión, visión y valores de la organización;

● Historia y evolución de la organización, su estado actual, objetivos y posicionamiento;

● Características, funciones, expectativas, responsabilidades y tareas que va a desempeñar el nuevo miembro en su puesto, así como su relación con otros;

● Reglamentos, códigos, conductas que se hayan establecido internamente.

Se pone especial énfasis en esto último, ya que con el objetivo de brindar una

buena atención, se suelen establecer y comunicar al personal dos tipos de

pautas referidas a:

● La presentación personal: entre los elementos fundamentales se suele

tener en cuenta el aseo y la vestimenta.

● La actitud: se establecen ciertas pautas de atención y comportamiento

43

frente al turista.

Ambas cobran gran importancia ya que conforman la imagen, primer mensaje

de la comunicación interpersonal que todos proyectamos, y que en este caso

representa tanto al establecimiento de alojamiento como al destino todo. Es

sabido que los cinco primeros minutos del primer encuentro constituyen el

período más crítico. Las impresiones que se forman durante este tiempo

persistirán y se reforzarán en función del comportamiento posterior del

individuo; a partir de entonces no será tratado e interpretado objetivamente,

sino en relación a ese primer efecto, por eso esta primera impresión es

decisiva, ya que crea en nuestra mente una representación difícil de

modificar.

“No hay segundas oportunidades para una primera buena impresión.”


Para el cumplimiento de esta directriz, y como cada establecimiento de

alojamiento tiene necesidades y requerimientos diferentes, se recomienda

hacer el siguiente ejercicio:

1) Describir claramente lo pretendido, por ejemplo, en términos de y qué

se entiende por:

● Presencia; ● Comportamiento; ● Responsabilidad; ● Trabajo en equipo; ● Compromiso; ● Etcétera.

2) Desplegar –a modo de instructivo, manual de procedimientos o similar y

con el mayor nivel de detalle posible- acciones tales como:

● Atención personal al huésped: qué se debe hacer en general y –por caso- con personas con alguna discapacidad en particular;

● Etiqueta telefónica: cómo debe atenderse una llamada; ● Proceso de registro o check-in: pasos a seguir e informaciones a

brindar y requerir; ● Cuidados ambientales: cómo se puede contribuir. ● Etcétera.

44

3) Confeccionar un reglamento interno; su conocimiento y puesta en

práctica deberá considerar diversos aspectos conocidos por todos los

colaboradores, por ejemplo:

● Horarios; ● Cumplimiento de tareas; ● Descanso obligatorio; ● Permisos; ● Negociación salarial. ● Etcétera.

2.2.3 Capacitación y Formación

Directriz Identificar las necesidades de formación del personal y

planificar su ejecución

Según cada organización y el personal que forme parte de ella, se generarán

necesidades de formación en pos de brindar mejores servicios, con nuevas

tecnologías y de mejor calidad.


“La formación consiste en modificar o desarrollar competencias mediante la

experiencia o el estudio, aplicando un esfuerzo sistemático y planificado con

el fin de conseguir una determinada capacitación del colectivo destinatario.”14

Por competencias entendemos la combinación de conocimientos, habilidades

y actitudes que se requieren para desarrollar una determinada función de

manera adecuada. Por lo tanto, formar a un colaborador implica modificar o

ampliar sus conocimientos, lo que le permitirá desarrollar habilidades para

realizar diversas tareas y/o desplegar actitudes relacionadas con el

comportamiento, y por la motivación y el querer hacerlas.

En líneas generales, se pueden identificar los siguientes objetivos de la

14

BALLESTEROS RODRIGUEZ, José Luis (2008). La Formación como proceso de transferencia al puesto de trabajo de los conocimientos aprendidos. Un modelo explicativo aplicado al sector de la restauración. Trabajo de Titulación (Doctorado en Ciencias Económicas y Empresariales). Las Palmas de Gran Canaria, España: Universidad de Las Palmas de Gran Canaria. Pág. 287.

45

capacitación:

● Dotar a los colaboradores de las competencias necesarias para

alcanzar un adecuado rendimiento laboral.

● Homogeneizar las pautas de comportamiento y actuación profesional,

dotando a todos los miembros del establecimiento de alojamiento de

una cultura común.

● Desarrollar sistemas de satisfacción y motivación dirigidos a estimular al

personal de la organización.

● Apoyar la promoción de los recursos humanos dentro de la empresa,

concediendo ascensos a puestos superiores, con responsabilidad y

salario mayores.

● Instrumentar un sistema de actualización de las competencias, con el fin

de mantenerse al día y poder responder a las nuevas necesidades.

● Potenciar la comunicación en la organización y mejorar el clima laboral.

Por todo ello, la formación cumple una importante función como instrumento

de conductas positivas, fomentando actitudes que favorecen la comunicación

y el buen clima laboral.


Es importante destacar que una adecuada planificación de formación

conlleva no sólo fijar la temática adecuada para el personal conforme las

necesidades de cada puesto, sino estipular plazos de cumplimiento

obligatorios, designar responsables, fijar lugar, fecha y horarios adecuadas,

determinando así mismo si se tratará de capacitaciones internas o externas

(fuera del ámbito de la organización), dependiendo del interés y posibilidades

de cada caso.

Antes de realizar una planificación de formación, se recomienda responder las

siguientes preguntas:

46

1. Problemáticas y necesidades identificadas. 2. Oportunidades de mejora. 3. Destinatarios. 4. Disponibilidad de tiempo y recursos. 5. Principales actores involucrados.

Y entonces, diseñar la propuesta de formación adecuada, confeccionando

además una planilla de seguimiento, que puede tomar la siguiente forma:

EMPRESA XXXResponsable:

Externo Interno 15-jul 16-jul

Juan Gómez Recepción P P

Francisco Mattiolli Recepción P P

Erica Rosales Ventas A P

Curso sobre Seguridad e

Higiene

15 y 16 JUL 2017

Lic. Nicolás García

Salón de Reuniones

09:00 a 10:30 hs

AsistenciaTemática de capacitación

Fecha Propuesta

HorarioCapacitador

Personal que asiste ÁreaLugar

SR. XXX - Gerente de RR.HH.


Mencionamos en apartados anteriores la importancia de generar

establecimientos y prestaciones turísticas accesibles, y cómo esto puede

convertirse en una gran ventaja competitiva. Se recomienda entonces

capacitar a los recursos humanos de las organizaciones y establecer

formalmente las acciones que deberán ser llevadas a cabo al recibir a un

cliente o acompañante con discapacidad. Además, para que la experiencia

sea satisfactoria, se sugiere disponer de información, en cuanto a las virtudes y

desventajas en accesibilidad, y una buena actitud del personal para la

atención, ya que brinda tranquilidad a las personas con discapacidad,

movilidad y/o comunicación reducida, al tiempo que se puede compensar

cierta clase de inaccesibilidad.

Otras temáticas por demás actuales y que se van convirtiendo en imperativos

del mercado, que nos demanda su abordaje y la formación de los recursos

humanos, están ligadas a problemáticas tales como la gestión ambiental y la

gestión integral del riesgo con afectación al turismo.

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EJE III

Directrices referidas a la Planificación Operativa

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EJE III DIRECTRICES REFERIDAS A LA PLANIFICACIÓN

OPERATIVA

La planificación operativa es la que realiza el equipo directivo de una

organización con la mirada puesta en el corto y mediano plazo, para

conseguir los propósitos de la misma, y requiere de un plan de acciones, como

elemento ordenador. Es aquella que define, ya no en sentido amplio sino con

un gran nivel de detalle qué, cuándo, cómo, quién, etc. (recordemos lo

mencionado en el Eje 1)

Sin lugar a dudas, la toma de decisiones en torno a las diferentes actividades

que se desarrollan en una organización debe ser realizada de la mano de

información adecuada, veraz y actualizada. De esta manera, se podrán

planificar las acciones ordenadamente y actuar en consecuencia.

3.1. Recursos materiales y proveedores

La correcta gestión de los recursos materiales y de los proveedores es aquella

que genera una previsión de todos los elementos necesarios para la

prestación de servicios, combinando calidad, precio y plazos de entrega, y

evitando incurrir en errores que afecten la satisfacción del cliente.

Según la naturaleza del negocio, los recursos materiales y los proveedores

diferirán y habrá que realizar una adecuada selección de los mismos,

adaptándose a la prestación de servicios, sean estos gastronómicos, de

transporte, alojamiento, recreación, etc.

3.1.1 Recursos materiales

Directriz Prever la disponibilidad de recursos materiales para

garantizar el cumplimiento del servicio

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Realizar una buena administración de los recursos materiales es muy

importante para la organización porque permite conocer el capital circulante

que tiene la empresa en concepto de existencias (todos los bienes e insumos

con los que cuenta), así como tener un mayor control de las cantidades

necesarias a comprar, y de ese modo no sobre estoquear o, por el contrario,

tener un stock insuficiente.

Para una gestión tal es necesario que cada departamento administre sus

propios recursos teniendo en cuenta que en una organización en general, y en

un establecimiento de alojamiento en particular, un área es proveedora de

otra, y que si no cuenta con los insumos para abastecerla, ello repercutirá

negativamente en el servicio brindado.

Algunos instrumentos que se utilizan para administrar los recursos materiales:

� El control de inventario: se trata de un listado de artículos con su valoración

en un determinado momento, y que además de permitir el cálculo de

existencias, permite calcular su valor monetario (eventualmente

inmovilizado).

� El control de stock: se trata de la supervisión sobre artículos almacenados

regulada en función del consumo, e implica constatar periódicamente

(según el tipo de artículos, de manera diaria, mensual, trimestral, anual) la

diferencia entre el stock inicial y el final, que debe ser coincidente con lo

recibido y lo entregado/utilizado.

� Otros documentos contables claves para llevar un buen control, son las

órdenes de compra, mediante las cuales se solicita al departamento

correspondiente la adquisición de artículos y las requisiciones de

mercaderías que –como decíamos que un sector suele ser proveedor de

otro- nos permiten justificar la salida de mercaderías o baja de stock para

pasar a otra área. Un ejemplo de esto se da en los Departamentos de

Alimentos y Bebidas, donde el área de pastelería puede requerir harina,

leche y huevos que salen de los almacenes para -luego de ser procesados-

convertirse en un pastel, insumo que se utilizará en los desayunos. En estos

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casos, el control de inventarios será el que nos permita asegurar que las

materias primas requeridas al almacén coinciden con las usadas en

pastelería.


Se sugiere responder primeramente las siguientes preguntas:

● ¿Realiza la organización controles de inventario o stock?

● ¿Cada cuánto tiempo?

● ¿En todas las áreas que conforman su negocio?

De acuerdo al tipo de recursos materiales de que se trate, el control de stock

puede hacerlo el personal operativo durante su jornada de trabajo

procurando de este modo no quedarse sin los materiales que necesita para

realizar su tarea, formalizando los pedidos de compra y reposición si fuera el

caso, o bien para dejar el depósito completo para el turno siguiente.

Se sugiere el uso de planillas de control de stock, que cuenta con dos

indicadores básicos: el de stock máximo, que es la cantidad mayor de

existencias de un material que se puede mantener almacenada, y el stock

mínimo, que es la cantidad menor de existencias de un material que se puede

mantener en el almacén sin poner en riesgo la prestación de servicios.

Las cantidades de stock mínimo y stock máximo se determinan en función de

la frecuencia de consumo o de uso del material, y establecer

adecuadamente las mismas permite, entre otras cosas, evitar pérdidas de

tiempo, desperdicio, además de hacer más eficiente la gestión de compras.

En este sentido, José Luis Feijoó (2009) nos propone una simple fórmula para

calcular el stock mínimo, sobre la base de un consumo medio y un stock de

seguridad, utilizable en todo tipo de departamentos:

STOCK MÍNIMO = STOCK DE SEGURIDAD + (CONSUMO MEDIO x PLAZO DE

ENTREGA).

Por ejemplo, si se considera que el stock de seguridad es de 60 botellas, el

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plazo de entrega es de 7 días y su consumo medio diario es de 10 botellas, el

STOCK MÍNIMO = 60 BOTELLAS + (10 BOTELLAS x 7 DIAS) = 130 BOTELLAS. Esto

quiere decir que cuando el stock de botellas llegue a 130, deberá hacerse

inmediatamente un nuevo pedido de compras.

Complementariamente, se confeccionarán las planillas de pedido u órdenes

de compra, basadas en gran medida en la anterior.

Antes de comenzar con el armado de las planillas se sugiere tener en cuenta

entonces:

1. Definir los artículos de acuerdo a su rotación con el objeto de realizar

inventarios y controles de stock (diarios, mensuales, trimestrales o

anuales -o el período más adecuado- según sea el caso).

2. Definir los máximos almacenables y los mínimos de seguridad.

3. Prever los plazos de entrega de proveedores para no correr riesgos de

quedar desabastecidos.

A continuación se ejemplifican algunas planillas que pueden ser de utilidad:

Office Piso: Mucama Responsable: Fecha:

Artículo Stock Máximo Stock Mínimo Stock Actual Observaciones

CONTROL DE STOCK

Office Piso: Fecha: Fecha de control:

ArtículoUnidad de

medidaPro

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