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Diseño de Organizaciones

Asesoría en Calidad y Competitividad

EPN – Escuela Politécnica NacionalIng. en Administración de Procesos

Memorias de catedraDiseño de Estructuras Organizacionales

Quito, 2002

Mauro Rivadeneira C. Ing. Q.Quito – Ecuador 2001

593-2-2236970 / 2341406 [email protected]

El Instructor

Mauro Rivadeneira Campuzano nació en Quito en 1966, se graduó de Ingeniero Químico en 1992 en la Escuela Politécnica Nacional, Institución en la que también completó estudios superiores de Física y Matemáticas. Efectuó su maestría en Administración de Empresas en la Pontificia Universidad Católica de Quito, con especialización en Calidad y Productividad. Ha reforzado su formación profesional y de Instructor, mediante varios cursos sobre diversos temas efectuados en diferentes instituciones, entre los que vale destacar los seminarios de especialización efectuados en la Escuela de Administración de Empresas de Sao Paulo, Fundación Getulio Vargas, en Brasil y en ENAC, Madrid, España.

Tiene experiencia laboral en diferentes áreas; se inició como Instructor en el Grupo Corporativo de Pinturas CONDOR, ha sido Director del Área de Capacitación de la Cámara Junior de Quito, y por un período de 7 años se desempeñó como Gerente General de CEVIDEC Cía. Ltda. Ha brindado servicios de consultoría en el área de calidad y productividad, en varias instituciones, entre las que vale destacar: Unidad Educativa La Llama del Valle, Franquicia Vending Machines, Radio Planeta, Nabisco del Ecuador y Confiteca. También se desempeña como Profesor Universitario en la Escuela Politécnica Nacional, Facultad de Ingeniería en Administración de Procesos. Fue evaluador del Premio Nacional de la Calidad para el año 2001.

Actualmente presta servicios como consultor del Banco Mundial para el Sistema Ecuatoriano de la Calidad MNAC. Y se desempeña como Director Nacional del Organismo Ecuatoriano de Metrología

Bibliografía sugerida

Organizaciones: Entorno, Estructura, Procesos, James L. GibsonMejoramiento de los procesos de la empresa, H. James HarringtonDiseño de Organizaciones, J. E. Ricart, IESE, Universidad de Navarra.Transportando la estrategia hacia la acción, R. Kaplan, D. NortonThe Balanced Scorecard, R. Kaplan, D. Norton

Programa

IntroducciónDiseño y programación de estructurasCultura OrganizacionalConducta y actuación individual y grupalTrabajo aplicado

“No existe nada más dificil e incierto por realizar que introducir un nuevo orden de cosas, porque la innovación tiene por enemigos a todos aquellos que han tenido éxito en las condiciones anteriores, y por tibios defensores a aquellos que podrían tener éxito en la nueva.....”

El Principe Nicolás Machiavello

Organización

Conjunto de personas que interactuan entre si dentro de un proceso productivo o de generación. Es importante considerar todas las partes involucradas en las empresas para poder evaluarlas y manejarlas como un ente coherente, y lograr mantener un sistema de calidad total, que consiste en satisfacer simultáneamente a todos los interesados: accionistas, clientes, funcionarios (ejecutivos y no ejecutivos) y la sociedad

Estructura general de la Organización

Pers

pect

iva

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Perspectiva Financiera

Apr

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y C

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Organización

Procesos Internos

Terminología

Actitud.- puede considerarse como la disposición para actuar de un modo más que de otro, en relación confactores específicos relacionados con el puestoSatisfacción en el trabajo.- es el resultado de varias actitudes que tiene un empleado hacia su trabajo, los factores conexos y la vida en general Moral organizacional.- La posesión de un sentimiento,por parte del empleado, de verse aceptado y pertenecer a un grupo, mediante la adhesión a metas comunes y laconfianza en la conveniencia de esas finalidades

Tipos Comunes de Organizaciones

FuncionalDivisionalConglomeradosMatriciales

Estructura Funcional típica

Organización Funcional

filialA

filialB

Directorfiliales

DirectorAdministración

DirectorProducción

DepartamentoVentas

DepartamentoMercadeo

DirectorComercial

DirectorGeneral

Consejo deAdministración

Estructura divisional

Estructura Divisional

recepción

Locales

coordinación

Directordivisión 1

larga distancia

circuitos

estancias

Directordivisión 2

charter 1

charter 2

charter 3

Directordivisión 3

delegados

agencias

Director Corporatrelac cltes y prooved

sistemas deinformación

administración

finanzas

Dir corpadmin y finanz

Consejerodelegado

Estructura de Conglomerados

Se utiliza cuando una empresa actua en negocios no relacionadosSe busca mayor autonomía entre divisionesEl vínculo es compartir la propiedadSe busca también compartir habilidades y conocimientosLa matriz dirige a modo de una cartera de inversionesSe busca no tener funciones del Holding centrales, sino que se fomenta la descentralizacion

Estructura matricial

Director General

Dir I+D Dir Producc Dir mktg Dir admin

Negocio1

Negocio2

Negocio3

espF

espF

espF

espF

espF

espF

espF

espF

espF

espF

espF

espF

espF espF –– especialista funcionalespecialista funcional

CulturaOrganización

•Valores•Creencias

•Mitos•Tradiciones

•Normas

ClimaOrganizacional

Motivación•Extrínseca•Intrínseca

Actuación•Individual•En grupo

ManejoEstilo

gerencialEtratégias Fuerzas

Históricas

MedioAmbiente Disposiciones

de organización

Modelo de Mejoramiento del Clima Organizacional, Enfocado al análisis del

Estilo Gerencial yMotivación intrínseca

ManejoEstilo

gerencialMotivación•Extrínseca•IntrínsecaCultura

Organización



•Normas

FuerzasHistóricas

Etratégias

ClimaOrganizacional



de organización

Existe un principio fundamental de la psicología,que el Dr. Norman Maier expresa así:

"Toda conducta tiene una causa. Y en vista deesto debemos reconocer que lo que un hombre hace, sea lo que sea, tiene una razón buena y suficiente. Si alteramos tal razón ocausa, entonces y sólo entonces cambiará su conducta”

Perspectiva FinancieraVisión de los AccionistasRentabilidad, Crecimiento

Perspectiva del ClienteComo ver al cliente

Precio, servicio, calidad

VISIÓN

Procesos InternosClaves, generadores de valor

tiempo rta, productividad, costos

Formación y crecimientoMejoramiento contínuo

Innovación, transformación

Datos estadísticos

En estudios realizados por Norton y Kaplan hace varios años, se constató que:Menos del 5 % del personal integrante de la fuerza detrabajo entienden, o son reconocidos como entendidos en la estrategia.Menos del 25 % de los gerentes tienen incentivos vinculados con el logro de objetivos estratégicos.Más del 60 % de las empresas no vinculan sus presupuestos a la estrategiaPocos equipos directivos (menos del 15 %) están más deuna hora al mes discutiendo la estrategia.

Proceso de estructuración

1. Movilizar a los líderes para generar un clima de cambio que racionalice y alinee la organización

2. Hacer que la estrategia conste en el trabajo de cada individuo, con programas de comunicación interna y evaluación de objetivos individuales e incentivos

3. Alinear los recursos financieros con las iniciativas estratégicas de la organización

4. Destrabar y focalizar los activos intelectuales (ypreviamente ocultos) de la empresa mediante un procesode reingeniería de los trabajos y un despliegue de redesde conocimiento

5. Hacer de la estrategia un proceso continuo a través de larespuesta interna y el aprendizaje

Proceso de estructuraciónMetodología

1. Análisis situación inicial2. Diagnóstico3. Definición de modelo4. Implantación5. Evaluación6. Retroalimentación


1. Análisis situación inicial

Clase de Orgnización, privada, pública, ONG, etc.TamañoTipo de negocio, producción, serviciosTiempo de existenciaEstructura en uso


2. Diagnóstico

Recolectar información adicional, puede incluir reingenieria, definición de áreas críticas, estudios ergonómicos, etc.Medir clima organizacionalMedir grado de motivaciónEvaluar capacidad de cambioConfirmar compromiso alta administración


3. Definición del modelo

Definir estructura en base a los procesos clave, generadores de valorIntegrar el Plan con los demás programas en vigenciaAdecuar la estructura a la Cultura Organizacional y a la Visión


4. Implantación

Adecuación físicaCapacitación e informaciónUtilizar nueva metodología de trabajo y normas diferentes, innovar


5. Evaluación

Definir indicadores para el proceso de transición o instauraciónMedir nuevos niveles de motivación y clima organizacionalComparar con los demás indicadores utilizados en la organización


6. Retroalimentación

Integrar mejoras al sistema El proceso es dinámicoDefinir la peridiocidad de los controles y evaluaciones establecidas

Niveles de comunicación

Primer nivel de comunicación Superficial. Se utiliza para comentar asuntos sin sustancia ni trascendencia. Es el tipo de plática que se da entre gente que se conoce pero no se estima. En este nivel trivial es fácil insultar, vituperar o criticar sarcásticamente, por lo que con frecuencia se comete el error de herir a quien nos habla con mayor profundidad. Nada es más dañino en las organizaciones que una constante comunicación superficial


Segundo nivel de comunicación Social. Participa uno en él cuando se comentan ideas, experiencias, vivencias o inquietudes personales en forma fría y calculada, sin involucrar sentimientos, es el más utilizado en las Organizaciones actuales.


Tercer nivel de comunicación Profundo. Sin máscaras ni escudos. Se da sólo entre personas que se quieren y, al acaecer, se abre el cofre del tesoro en el que se guardan las dudas, temores, anhelos, dolores, tristezas, gustos, quereres. Un cofre que debería estar siempre abierto para lograr trascender como seres humanos. Es el nivel de comunicación adecuado para lograr alto nivel de satisfacción entre interlocutores.

En Latinoamérica el 95% de las familias de hoy sufren uno o varios de los siguientes problemas:Frialdad y distancia moral del Padre.Hostilidad, burlas y falta de comunicación entre los hermanos.Machismo del Padre e hijos varones.Normas rígidas, cambiantes e injustas.Malentendidos continuos por la comunicación superficial.Vidas independientes bajo el mismo techo.Vicios

Fuente revista People




•Normas

ClimaOrganizacional



ManejoEstilo


Históricas


de organización

Mejoramiento del Clima Organizacional,

mediante lareestructuración

o ajuste del estilo gerencial

No seas altivo ni orgulloso pues perderás el tiempo leyendo conceptos de paz. No porque hayas oído mucho puedes considerarte erudito. El que cree saber sólo es un fanfarrón. Las verdades no se saben, se sienten; no se aprenden, se viven. Nadie puede ser sabio en su propia opinión

Romanos 12,16

Etapas de crecimiento Organizaciones

1.1.-- Etapa de inicioEtapa de inicio

2.2.-- Etapa de crecimientoEtapa de crecimiento

3.3.-- Etapa de madurezEtapa de madurez

4.4.-- Etapa deEtapa dedecaimientodecaimiento

vent

asve

ntas

Tiempo de vidaTiempo de vida


1.1.-- Etapa de inicioEtapa de inicio

vent

asve

ntas


Etapa de inicio

El líder debe ser sensible a los requerimientos de sus clientesTiene que tener la habilidad de reconocer los problemas existentesCapacidad para resolver esos problemasDebe poseer una visión estratégica muy claraDebe transmitir esa visión a sus colaboradoresDebe ser muy persuasivo y motivadorTiene que mostrarse innovativo para adaptar los procesos


2.2.-- Etapa de Etapa de crecimientocrecimiento

vent

asve

ntas


Etapa de crecimiento

Desarrollar una estructura compleja mediante departamentalizaciónEstimular el sentido de equipo y cooperación entre los colaboradoresEstablecer roles y funciones para los colaboradoresAplicar sistemas de incentivos y reconocimientosProgramar y divulgar objetivos que se desean alcanzarFijar estándares de productividad para todas las áreas de la Compañía


3.3.-- Etapa de Etapa de madurezmadurez


vent

asve

ntas

Etapa de madurez

Tener capacidad de delegar eficientementeDebe ser capaz de entregar poder (empowerment) a los directores departamentalesAdaptarse a los requerimientos variables del mercadoDebe tener capacidad de transacción.Apertura para hacer transformaciones


4.4.-- Etapa de Etapa de decaimientodecaimiento


vent

asve

ntas

Etapa de decaimiento

Capacidad para descentralizar los procesos y actividadesDebe planificar la diversificación hacia nuevos productos y serviciosDebe crear una visión que le dé sentido al trabajo de los colaboradores y los estimuleDesarrollar la capacidad de sentir la necesidad del cambio El líder debe renovar la energía en el negocio, siendo inspirador




•Normas

ClimaOrganizacional



ManejoEstilo


Históricas


de organización

Mejoramiento del Clima Organizacional,

mediante laimplantación de Programas

de motivación

Escala de necesidades de Maslow

NecesidadesNecesidades fisiolfisiolóógicasgicas

Necesidades de seguridadNecesidades de seguridad

Necesidades socialesNecesidades sociales

Necesidades Necesidades de estimade estima

AutoAutorealizacirealizacióónn

AutoAutodonacidonacióónn

Com

porta

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Escala de necesidades de Alderfer

NecesidadesNecesidadesexistencialesexistenciales

NecesidadesNecesidadesDe relaciDe relacióónn

dedeCreciCreci--mientomiento

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aci óó

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El individuo que se cree poco aceptado adopta algunas de las siguientes actitudes:

Se retrae para convertirse en un ser callado, tímido y huidizo.Hace bromas, chistes pesados o protagoniza agresiones, escondido entre los demás.Tiene una marcada tendencia a hablar de si mismo y no es capaz de escuchar a alguien sin pensar a la vez en lo que contestará para seguirse vanagloriando.

Adopta actitudes fingidas y acomodaticias. Para ser aceptado aparenta ser lo que no es y dice pensar lo que no piensa.Es tímido y servil con los poderosos y autoritario y burlón con quienes creen tener poder.Se auto etiqueta en casi todo. Con frecuencia se clasifica diciendo “yo soy de las personas que...”.Se preocupa excesivamente por su apariencia física.Critica constantemente a los demás

Fuente: Un Grito desesperado, C. C. Sánchez

Ishikawa, probablemente el más representativo de los lideres de la Calidad en el Japón piensa que los deseos monetarios representan únicamente deseos primarios de las personas y que no las satisfacen completamente:

“Los ingresos monetarios, si bien son importantes, no son lo prioritario, existe un compromiso con los demás individuos, con la sociedad, con las naciones y con el mundo que realmente llevan a las personas a sentirse realizadas y satisfechas con el desempeño de sus actividades”

(Ishikawa 1985).

Componentes de laMotivación intrínseca

Según Thomas y Tymon, un modelo integral para desarrollar motivación intrínseca de los colaboradores considera cuatro factores psicológicos para entregar reconocimiento y orgullo por el trabajo bien desempeñado: Libertad para escoger, competencia, sentido de importancia y progreso

1.- Libertadpara escoger

Aspectos a desarrollar:Aspectos a desarrollar:

Dar a los trabajadores el derecho deescoger alternativas en aspectos

que afectan su trabajo

Autoridad

Confianza

Seguridad

Propósito

Información

Dar espacio a los trabajadorespara ejercitar su capacidad de decisión,

confiando en lo que hacen.

Demostrar a los colaboradores que no serán penalizados por cometer errores involuntarios

Clarificar los objetivos para facilitar la toma de decisiones

de los trabajadores

Compartir la información necesaria para poder

tomar decisiones

2.- Competencia


Proveer modelos de desempeño y productividad a través de asignar

roles y brindar capacitación.

Modelos

Oportunidadesde crecimiento

Evaluación nocomparativa

Retroalimentación positiva

Reconocimiento

Dar espacio a los colaboradorespara expandirse

tomando nuevos retos.

No poner a competirpor perder o ganar,todos pueden ganar.

Favoreciendo la apreciaciónen lugar de la crítica.

Dar crédito por logros alcanzados

3.- Sentidode importancia


Crear ambiente que fomente idealismo y preocupación

por colaboradores

Clima Franco

Valores claros

Visión

Objetivosrelevantes

Globalidad

Desarrollar idea común de los valores importantes para todos los miembros.

Mantener enfocado a todo el personal en

la imagen del futuro de la Empresa

Asegurarse que los objetivossirvan para alcanzar la visión.

De ser posible asignar proyectos completos

para desarrollo

4.- Progreso


Conocimientodel Cliente

Dar retroinformaciónsobre los requerimientos

del cliente.

Estimular el mejoramiento de los procesos más importantes

Mejoramientocontinuo

Colaboración

Metas

Celebraciones

Estimular el trabajo en equipos.

Fijar aspectos importantesa irse alcanzando en el desarrollo

de proyectos de largo plazo

Hacer homenajes yreconocimientos poralcanzar las metas.

Trabajo en equipo¿por qué?

° Permite identificación de elementos con la organización y entre los miembros del equipo.

° Es un elemento clave para lograr el EXITO° se logra Cooperación creativa

Trabajo en equipoReglas

° Igualdad de condición.° Libertad de ideas y opinión° Designar nivel de responsabilidad para el

grupo° Pensamiento alineado° Buscar relación ganar / ganar° 6 - 15 integrantes

Trabajo en equipoLogros

° Ambiente de apertura° Desarrollo de la creatividad° Potenciación de ideas° Crear y reforzar Cultura Organizacional° Nuevas alternativas de desarrollo

Trabajo en equipoUsos más frecuentes

° Mejoramiento contínuo° Ayuda para implantación de Gerencia por

Calidad° Impulso implantación normas ISO Series 9000

y 14000° Apoyo a técnicas de producción° Solución de problemas

Trabajo en equipoFactores importantes a ser considerados

° Compromiso Gerencial° Grupos de influencia, como Sindicatos° Brindar entrenamiento° Mantener niveles de comunicación adecuados° Potenciar la técnica° Dar ecompensas a los grupos por logros

Trabajo en equipo

“Sinergia significa que el todo es mayor que la suma de sus partes;

Uno más uno igual a tres, a cien, a mil a un millón.“

Los 7 hábitos de la gente altamente eficienteS. Covey

Por naturaleza,los humanos presentamosresistencia al cambio

Conclusiones

Es muy importante adaptar el estilo gerencial al estado de desarrollo dentro del ciclo de vida de las empresas, ya que si bien el estilo esta fuertemente influenciado por la personalidad del administrador, es una habilidad que puede ser fríamente desarrollada y cultivada. Si es imposible para esa persona readecuar

su estilo gerencial, la Compañía debería valorar la conveniencia de su reemplazo

Conclusiones

Para evaluar el estilo gerencial aplicado en un cierto período, es conveniente hacer la evaluación en un grupo disperso dentro de la Compañía, de manera de tener una apreciación amplia de la percepción del liderazgo. Es conveniente también, si se dispone de

datos o personal involucrado en las etapas anteriores, hacer una valorización de cómo se pasaron las etapas previas para saber si se completaron con éxito

Conclusiones

Un adecuado Plan de Motivación intrínseca debe considerar un dialogo franco y abierto entre los directivos y los colaboradores, para fijar metas adecuadas y alcanzables y también para establecer los premios e incentivos que más interesen a los trabajadores. La actividad de premiación o reconocimiento puede llevarse a efecto incluyéndola en algún programa vigente y valorándo el desempeño con indicadores manejados para otros fines en la organización, como por ejemplo dentro del Plan de Control de Gestión

Conclusiones

Es importante desarrollar programas que incidan sobre el componente humano de las compañías ya que estas están hechas y manejadas por personas que interactuan; todas las actitudes repercuten sobre el desempeño global de la organización. En todas las empresas de éxito y que trabajan con

calidad, se percibe una cultura organizacional fuerte que marca el desempeño de los colaboradores y también un clima agradable en el que se desempeñan las actividades de forma coordinada y amigable. Se ha comprobado que la productividad se

incrementa notablemente al implantar este tipo de programas

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