Diseno de Organizaciones

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Docente: Jorge Marcelo Montagna 1 Administración Gerencial - ISI - UTN - FRSF

DISEÑO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES

¿Es necesario diseñar una organización?

¿Qué cosas se diseñan de una organización? ¿Qué

decisiones se pueden o hay que tomar?

¿Hay alguna relación entre la TI y el diseño de la

organización?

¿Hay alguna relación entre la estrategia y el diseño de la

organización?


PERSPECTIVA DE NEGOCIOS

• Hardware

• Software

• Comunicaciones

Management

Tecnología Organización

S.I.

• Estructura

• Procedimientos

• Personal

• Establecer

estrategia

• Asignar recursos

• Coordinar trabajo

Solución a

desafíos del

negocio


SI: ENFOQUE SOCIO-TÉCNICO

No existen problemas sólo técnicos o sólo “sociales”

Necesidad de optimizar el sistema completo

Alternativa 1

Diseño final de la

Tecnología

Alternativa 2

Alternativa 3

Alternativa 4

Alternativa 1

Diseño final de la

Organización

Alternativa 2

Alternativa 3

Alternativa 4

TECNOLOGÍA ORGANIZACIÓN

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T.I. Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

Un mayor nivel de inversión en TI está asociada a

organizaciones:

Más descentralizadas, con mayor delegación de

autoridad a personas y equipos

Mayores niveles de educación de la fuerza de trabajo

Mayor énfasis en la selección de personal

Empresas más pequeñas y con menor integración

vertical


FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN

Formulación Implantación

ESTRATEGIA

CORPORATIVA

3. Valores

personales

1. Identificar

oportunidades y

riesgos

2. Determinar

recursos

4. Responsabilidad

frente a la sociedad

3. Liderazgo

de alto nivel

1. Estructura y

relaciones de la

organización

2. Procesos y

comportamientos

organizacionales


DISEÑO DE ORGANIZACIONES

TODA ACTIVIDAD HUMANA ORGANIZADA ORIGINA

DOS REQUERIMIENTOS BÁSICOS Y OPUESTOS:

División del trabajo entre varias tareas a desempeñar

Coordinación de estas tareas para realizar la actividad

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¿Qué es la ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: suma total de las

formas en que se divide el trabajo y como se logra la

coordinación entre estas tareas.



¿Por qué hablamos de diseño?

¡¡¡¡ HAY ALTERNATIVAS !!!

Los elementos de la estructura se seleccionan de modo de lograr

armonía interna, una consistencia básica con la situación de la

organización (edad, ambiente, dimensión, etc) y con su entorno.


PROBLEMAS

¿Cuándo se diseña una organización?

¿Cuándo se rediseña una organización?

¿Es más común el diseño o el rediseño organizacional?

¿Por qué se rediseña una organización?

¿Influye la tecnología?

¿Es más habitual la modificación paulatina de la

estructura organizacional o el cambio abrupto?

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MECANISMOS COORDINADORES

Ajuste mutuo: proceso de comunicación

informal

Supervisión directa: una persona emite

instrucciones y supervisa el trabajo de

las restantes

Estandarización: La coordinación se

alcanza antes de comenzar el trabajo,

planteando normas predeterminadas.


MECANISMOS COORDINADORES

Estandarización de los procesos de

trabajo: los contenidos del trabajo están

especificados o programados.

Estandarización de las producciones: se

especifica el resultado del trabajo.

Estandarización de destrezas: se

establece el tipo de capacitación

requerida para efectuar el trabajo.


PARTES DE UNA ORGANIZACIÓN

Línea

Media

Staff de

apoyo

Cumbre

estratégica

Núcleo Operativo

Tecnoes-

tructura

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NÚCLEO OPERATIVO

Realizan el trabajo básico relacionado con

la producción de bienes y servicios, que

hacen a la razón de ser de la empresa.

Mucha estandarización. Incluye:

Abastecimiento

Transformación

Distribución

Apoyo (mantenimiento, inventario).


CUMBRE ESTRATÉGICA

Responsabilidad general de la organización con intereses

globales.

Asegurar que la organización cumpla con su misión.

Relaciones con el ambiente, acuerdos, negociaciones, etc.

Determinar la estrategia de la organización.

Asignar recursos, control de desempeño, etc.

Mucho ajuste mutuo.


LÍNEA MEDIA

Cadena que corre desde la cima a la base de

la organización.

Las tareas se basan en la corriente de

supervisión directa.

Extensión de control: límite del número de

operarios que puede supervisar un gerente.

Participación en la corriente de decisiones

para arriba y para abajo

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TECNOESTRUCTURA

Analistas que definen y afectan la corriente de

trabajo, diseñándola, planeando, entrenando,

etc, pero no ejecutan las tareas.

Estandarizan las actividades de la organización,

haciendo más efectivas sus tareas.

Cuanto más se estandariza, más se depende de

la tecnoestructura y menos de la supervisión

directa.


STAFF DE APOYO

Unidades especializadas que brindan apoyo a la

organización fuera de su corriente de trabajo operativa:

departamento legal, portería, etc.

No afectan la efectividad de la línea operativa.

Son la primera opción para tercerizar, según el nivel de

control que se quiera mantener sobre las mismas.


PARTES DE UNA ORGANIZACIÓN

Directorio

Comité Ejecutivo

Plan.

Estratégico

Capacitación

personal

Programac.

de la

producción

Depto

Legal

Bar

Recepción

Pagos

Gerentes

regionales

Gerentes

de zona

Gerentes

de planta

Agentes de

compra Obreros Vendedores Operarios

de máquinas

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Docente: Jorge Marcelo Montagna

FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

19 Administración Gerencial - ISI - UTN - FRSF

Flujo de actividad regulada:

secuencia de actividades

relacionadas, previamente

estandarizadas.

Flujo de autoridad formal: la

corriente de poder baja por

la jerarquía. Organigrama.



Flujo de comunicación informal:

enfatiza el ajuste mutuo. Centros

de poder no oficiales.

Flujo de constelaciones de trabajo:

la gente se agrupa con sus pares

para realizar su trabajo, sin tener

en cuenta la jerarquía.



Flujo de Proceso de decisión “ad

hoc”: para decisiones determinadas

se genera un flujo específico.

Cada una de las cinco visiones de cómo funciona la

organización es una simplificación de la realidad. Sólo si se

combinan todas se puede tener una sensación de la verdadera

complejidad del funcionamiento de la organización.

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