Diseño de Un Cuadro de Mando Para Evaluar La Gestión Administrativa y Financiera Del Instituto...

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  • UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL

    LISANDRO ALVARADO

    DISEO DE UN CUADRO DE MANDO PARA EVALUAR LA

    GESTION ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA DEL INSTITUTO AUTONOMO CUERPO DE BOMBEROS DEL ESTADO TRUJILLO

    Autora: Esp. Libia Nuzzo C. Tutor: Prof. Juan Leal Melo.

    Barquisimeto, diciembre 2008

  • UNIVERSIDAD CENTROOCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

    DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA POSTGRADO DE AUDITORIA

    DISEO DE UN CUADRO DE MANDO PARA EVALUAR LA GESTION ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA DEL INSTITUTO AUTONOMO

    CUERPO DE BOMBEROS DEL ESTADO TRUJILLO

    Trabajo presentado para optar al grado de Especialista

    Autora: Libia Nuzzo C. Tutor: Prof. Juan Leal Melo.

    Barquisimeto, diciembre 2008

  • DISEO DE UN CUADRO DE MANDO PARA EVALUAR LA GESTION ADMINISTRATIVA FINANCIERA DEL INSTITUTO AUTONOMO CUERPO

    DE BOMBEROS DEL ESTADO TRUJILLO

    Por: Libia Nuzzo C.

    Trabajo de grado aprobado

    __________________ _________________ Tutor

    ________________________

    Barquisimeto, ____ de _____________de 2008

    iii

  • NDICE

    DEDICATORIA

    3 3 5 6 6 6 6 8

    9 9 9

    14 1418 20 21 29 31 31 32

    3

    viii

    ix

    x

    xii

    1

    AGRADECIMIENTO RESUMEN SUMMARY INTRODUCCIN

    CAPITULO I EL PROBLEMA Planteamiento del Problema. Formulacin del Problema Objetivos de investigacin Objetivo General Objetivos Especficos Justificacin del estudio Delimitacin del estudio

    CAPITULO II MARCO TERICO Antecedentes de investigacin Bases Tericas Procesos Administrativos Caractersticas de los controles Importancia del Control en las organizaciones Clasificacin del control Tipos de control pblico Sistemas de control interno Elementos de control interno Procedimientos para mantener el control Interno.

    iv

  • Gestin. Caractersticas de la Gestin. Niveles de Gestin. Gestin Administrativa Financiera Gestin Pblica Control de Gestin Beneficios del control de gestin Metodologa para un control de gestin Indicadores de Gestin Importancia de los indicadores de gestin Atributos de los indicadores de gestin Criterios para disear los indicadores Ventajas de los indicadores de gestin Cuadro de mando integral Aclarar y traducir la Visin y la Estrategia. Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratgicos. Planificacin, establecimiento de los objetivos y alineacin de iniciativas estratgicas.

    Aumentar el feed-back y la formacin estratgica. La forma de medir la estrategia empresarial. La perspectiva financiera. La perspectiva del cliente. La perspectiva del proceso interno.

    La perspectiva de aprendizaje y crecimiento. La capacidad de los empleados. Indicadores clave sobre los empleados. Inductores de aprendizaje y crecimiento. Las capacidades de los sistemas de informacin. Motivacin, (empowerment) delegacin del poder y coherencia de objetivos.

    48 49 52 57 58 63 65 69 71 72 73

    73 74 75 76 76 78 8081 84 86

    87

    34 38 38 39 42 43

    v

  • Balance Scorecard. Bases Legales Sistema de Variables Definicin conceptual Definicin operacional Glosario de Trminos Operacionalizacin de las variables CAPITULO III MARCO METODOLGICO. Tipo de investigacin. Diseo. Poblacin. Muestra Tcnicas para la recoleccin de informacin. Instrumento Validez Confiabilidad Tcnicas de procesamiento y anlisis de resultados

    CAPITULO IV. Anlisis e Interpretacin de los Resultados. RESULTADOS

    CAPITULO V LA PROPUESTA

    CAPITULO VI CONCLUSIONES

    CAPITULO VI RECOMENDACIONES REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

    99 101 102 102 102 103 105 105 106 106 106 107 110 110 110 110 152 152 170 170 172 172 174

    vi

    89 91 98 98 99

  • 178 ANEXOS:

    179 A. Currculo Vitae de la Autora. 184 B. Instrumento de Recoleccin de Datos. 185 C. Comunicacin acerca del contenido del Cuestionario.

    vii

  • DEDICATORIA

    A Dios, por permitir que cada sueo y meta que me trazo se materialice. A mi hija, la mejor razn para seguir aprendiento. A Conrado, quien ha estado a mi lado siempre sin tu apoyo y compaia jamas lo hubiera logrado. A mis padres ejemplo de constancia y dedicacion. A mis hermanos por su confianza y estimulo constante.

    viii

  • AGRADECIMIENTO

    A Dios Todopoderoso por estar en cada instante de mi vida. gracias por concederme todos los sueos que he tenido, este es uno de ellos. A Fabiana hija, gracias por esperarme, se que fue difcil no tenerme a tu lado todo el tiempo pero valio la pena, este exito es para ti, te amo. A Conrado, sin tu apoyo no estaria aqui gracias por estar en mi vida, por creer en mi, esto es solo el comienzo de los xitos por llegar. Al Prof. Juan Mello por compartir sus conocimientos y ayudarme a la culminacion de esta investigacion. A mi amiga, Ana Maria a quien agradezco su amistad sincera y apoyo incondicional del da a da. A Yohana, por su colaboracin orientacin y apoyo prestado para el desarrollo de esta investigacin.

    ix

  • UNIVERSIDAD CENTROOCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA

    POSTGRADO DE AUDITORIA

    DISEO DE UN CUADRO DE MANDO PARA EVALUAR LA GESTION ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA DEL INSTITUTO AUTONOMO

    CUERPO DE BOMBEROS DEL ESTADO TRUJILLO

    Autora: Esp. Libia Nuzzo C. Tutor: Mcs. Juan Leal Mello.

    RESUMEN

    El propsito general de esta investigacin fue disear un cuadro de mando para la evaluacin de la Gestin Administrativa y Financiera del Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo, para lo cual se desarroll un estudio descriptivo con un diseo de campo a travs de los cuales se estudi como poblacin a los siete directivos de esta institucin. Para la recoleccin de la informacin se les aplic un cuestionario basado en los indicadores establecidos por la Contralora de la Repblica adaptado del referenciado por Hernndez (2007). Los resultados obtenidos permitieron sealar que en este instituto se evidencian debilidades en su gestin en cuanto al establecimiento de la misin de las distintas reas funcionales as como en los procesos de planificacin, organizacin, direccin y control. Aunado a esto, no sustentan su gestin en la eficiencia, eficacia y economa. De igual manera, evidencian debilidades en la utilizacin de los indicadores efectividad, calidad y mejoramiento, lo que llev a la formulacin de los indicadores de gestin pertinentes a las funciones que desempea este ente pblico utilizando para ellos el cuadro de mando integral.

    Palabras claves: Cuadro de mando, indicadores de gestin, evaluacin, gestin administrativa financiera.

    x

  • I DESIGN OF A SQUARE OF CONTROL TO EVALUATE THE ADMINISTRATIVE AND FINANCIAL ADMINISTRATION OF THE INSTITUTE AUTONOMOUS BODY OF FIREMEN OF THE STATE TRUJILLO

    Author: Esp. Libya Nuzzo C. Tutor: Prof. Juan Leal Melo.

    SUMMARY

    The general purpose of this investigation was to design a control square for the evaluation of the Administrative and Financial Administration of the Institute Autonomous Body of Firemen of the State Trujillo, for that which a descriptive study was developed with a field design through which it was studied as population to the seven directives of this institution. For the gathering of the information they were applied a questionnaire based on the indicators settled down by the Controllership of the adapted Republic of the one indexed by Hernandez (2007). The obtained results allowed to point out that in this institute weaknesses are evidenced in their administration as for the establishment of the mission of the different functional areas as well as in the processes of planning, organization, address and control. Joined this, they don't sustain their administration in the efficiency, effectiveness and economy. In a same way, they evidence weaknesses in the use of the indicative effectiveness, quality and improvement, what took to the formulation from the pertinent administration indicators to the functions that it carries out this public entity using for them the square of integral control. Passwords: I Square of control, administration indicators, evaluation, financial administrative administration.

    0 xi

  • INTRODUCCIN

    La crisis que afecta en la actualidad a las instituciones pblicas, obliga a

    los gerentes a darle respuesta al ciudadano sobre la gestin en la

    administracin de los recursos pblicos; para poder alcanzar este objetivo

    todos los organismos pblicos deben tener establecidos parmetros que les

    permitan saber si alcanzaron los objetivos y metas establecidos, as como

    tambin si su presupuesto fue eficientemente administrado e invertido. Estos

    parmetros conforman el control de gestin de estas instituciones.

    El control de gestin es ejercido por la administracin de las

    instituciones pblicas y tambin por la Contralora General de la Repblica o

    por el rgano de control interno de las instituciones por medio de las

    auditorias, estudios, anlisis; cuya finalidad es la de determinar la eficiencia,

    eficacia y economa con que operan las entidades sujetas a la Ley Orgnica

    de la Contralora General de la Repblica y del Sistema Nacional de Control

    Fiscal y su Reglamento que le otorga en su articulado especficamente en los

    artculos 28 y 29; facultades a los rganos fiscalizadores de la Administracin

    Pblica Nacional sobre el control de gestin de los organismos. De all la

    necesidad de conformar un sistema de seguimiento, control y evaluacin de

    la gestin a travs de la formulacin de indicadores.

    Ante tal situacin el presente trabajo efectuar un anlisis del Instituto

    Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo para encontrar fortalezas,

    oportunidades, debilidades y amenazas enfatizando la accin en estas dos

    (02) ltimas, formulando indicadores de gestin, especficamente en la

    Gestin Administrativa y Financiera; a tal fin el desarrollo del estudio se

    encuentra enmarcado en un tipo de investigacin descriptiva con un diseo

    de campo a travs del cual se estudiarn los directivos de las diferentes

    reas funcionales del Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado

    Trujillo.

    1

  • Para estructurar la investigacin se considera el desarrollo de siete

    captulos cuyo contenido hace referencia a los siguientes aspectos:

    Captulo I. El problema, el cual incluye el planteamiento del problema,

    los objetivos de la investigacin, la justificacin y delimitacin del estudio.

    Captulo II. Marco Terico, en el cual se hace referencia a los

    antecedentes de la investigacin, las bases tericas que la sustenta, los

    trminos bsicos y el mapa de variables.

    Captulo III. Marco Metodolgico incluye los aspectos referentes a

    tipo y diseo de investigacin, poblacin, instrumento, validez y

    confiabilidad.

    Captulo IV. Resultados, registra los resultados obtenidos de la

    aplicacin del instrumento.

    Captulo V. Conclusiones, las cuales se establecen en funcin de los

    objetivos de investigacin considerados.

    Captulo VI. Recomendaciones, se sealan las posibles acciones a

    seguir a partir de los resultados obtenidos.

    Captulo VII. Incluye la propuesta derivada como aporte de la presente

    investigacin.

    2

  • CAPTULO I

    EL PROBLEMA

    Planteamiento del Problema

    Toda organizacin independientemente de la actividad a la que se

    dedique y de su origen pblico o privado requiere establecer indicadores para

    medir la eficacia, eficiencia y productividad de su gestin. Estos indicadores

    aseguran no slo el que su desempeo se ajuste a los parmetros de

    desempeo establecidos, de igual manera, les permite garantizar su

    supervivencia (Chiavenato, 1999: 68).

    En el desarrollo de las operaciones de las organizaciones pblicas en

    Venezuela ocurren cambios continuos que afectan de algn modo sus

    caractersticas operativas. Entre otros se destaca su crecimiento sin

    planificacin, adems, el recurso humano con el que cuentan por esa misma

    falta de planificacin, suele desconocer los objetivos, las metas, las tareas a

    ejecutar lo que trae consecuencias que no cumpla sus funciones en

    concordancia con los parmetros establecidos.

    En este sentido, la Contralora General de la Repblica en el III

    Encuentro Nacional de Contralores (1999) indica que uno de los principales

    problemas de los rganos pblicos es la desviacin de sus funciones de las

    normativas legales vigentes, en la mayora de los casos viene asociada por

    la falta de control de gestin, facilitando la omisin de los procedimientos y

    hasta la realizacin de actos ilcitos, generando que particulares se

    beneficien del uso indebido de los recursos pblicos. Aunado a esto, se

    destaca el crecimiento burocrtico en los entes pblicos, sin adaptarse a los

    sistemas de control requeridos, desorden administrativo, falta de

    transparencia de las transacciones, ausencia o inadecuadas leyes

    3

  • especificas, una visin y misin organizacional confusa, con metas y

    objetivos que no van mas all del cumplimiento de la ley presupuestaria y

    con marcada ausencia de parmetros precisos que permitan evaluar la

    gestin.

    Esta realidad en su gestin trae como consecuencia directa, que los

    organismos pblicos se desven de uno de sus objetivos principales, como lo

    es perseguir el beneficio para el bienestar comn de la sociedad que

    representa. Al respecto, Montes (2005: 34) seala que los indicadores

    representan la unidad de medida de control de gestin...; adecuados para

    medir la gestin pblica todo aquello que pueda ser fuente de decisiones

    operativa y estratgica, deber ser medido mediante indicadores. En efecto,

    la gestin pblica necesita ser evaluada para dar respuesta a la sociedad

    sobre el grado de adecuacin y coherencia existente, entre las decisiones de

    los gerentes y la eficacia, eficiencia y economa con que fueron

    administrados los recursos pblicos para alcanzar los objetivos y metas

    establecidas en los planes y presupuesto.

    En los actuales momentos todos los rganos de Control Fiscal estn

    sujetos a la Ley Orgnica de Contralora General de la Repblica y del

    Sistema Nacional de Control Fiscal, donde especficamente en su artculo 46

    plantea que, en el mbito de sus competencia los rganos de control fiscal

    pueden realizar estudios, anlisis de todo tipo para verificar la legalidad,

    exactitud, sinceridad y correccin de sus operaciones. Asimismo, evaluar el

    cumplimiento, los resultados de los planes, las acciones administrativas, la

    eficacia, eficiencia, economa, calidad e impacto de su gestin. De all que,

    sin la herramienta de indicadores de gestin no podrn medirse algunas

    desviaciones en las metas y objetivos establecidos si los hubiere; por lo

    tanto, no se identificarn las decisiones operativas y estrategias de la

    organizacin.

    4

  • En los informes de auditoria realizados por la Contralora del Estado

    Trujillo al Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos se ha observado la

    inexistencia de indicadores para evaluar la Gestin Administrativa

    Financiera. Por lo tanto, en este ente pblico no se miden los avances de los

    planes, programas y sus resultados como lo establece el artculo 25 de la Ley

    Orgnica de Contralora General de la Repblica y del Sistema Nacional de

    Control Fiscal en funcin de garantizar el cumplimiento de dichos planes y

    programas en ejecucin. Es por ello que la propuesta de indicadores

    permitir evaluar la calidad de la gestin de la administracin actual y as

    mejorar las deficiencias encontradas para contribuir con la toma de

    decisiones que van en pro de la institucin. En consecuencia en la Gestin

    Administrativa y Financiera del Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del

    Estado Trujillo existe la necesidad del diseo de indicadores para que los

    gerentes tomen decisiones oportunas por cuanto el control de gestin se

    realizar fundamentalmente a partir de los parmetros establecidos.

    Es as como el objeto de estudio de este trabajo tiene como contexto

    disear un cuadro de mando integral que permita la Evaluacin de la

    Gestin Administrativa Financiera del Instituto Autnomo Cuerpo de

    Bomberos del Estado Trujillo. De esta manera se pretende medir y valorar la

    eficiencia, eficacia, economa, calidad e impacto de la gestin de la

    institucin en cumplimiento de sus objetivos. En funcin de lo cual se plantea

    la siguiente interrogante como problema de investigacin:

    Formulacin del problema.

    Cul es la situacin actual del Instituto Autnomo Cuerpo de

    Bomberos del Estado Trujillo para la aplicacin del cuadro de mando?

    Cuales son las reas criticas en la gestin administrativa- financiera

    del Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo?

    5

  • Que indicadores se requieren para evaluar la gestin administrativa y

    financiera con respecto a la eficiencia, eficacia y economa del Instituto

    Autnomo del Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo?

    Objetivos de la Investigacin

    Objetivo General

    Disear un cuadro de mando para la evaluacin de la Gestin

    Administrativa y Financiera del Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del

    Estado Trujillo.

    Objetivos Especficos

    Diagnosticar la situacin actual de la Gestin Administrativa y

    Financiera del Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo.

    Identificar reas crticas de la gestin administrativa y financiera del

    Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo.

    Disear los perfiles de los indicadores de gestin que permitan la

    evaluacin de la Gestin Administrativa y Financiera del Instituto Autnomo

    Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo.

    Justificacin

    La gestin administrativa financiera en el sector pblico debe mejorar

    da a da. Es as que cada institucin debe contar con una herramienta

    gerencial que le permita medir su gestin para implementar medidas y

    superar las debilidades, esto implica que su gestin se constituya en un

    proceso de cambio para mejorar las condiciones econmicas y sociales del

    pas en pro del beneficio social.

    6

  • La investigacin tiene como propsito disear el cuadro de mando para

    la evaluacin de la Gestin Administrativa Financiera del Instituto Autnomo

    Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo, que permita alcanzar la eficiencia,

    eficacia y economa necesarios para el logro de los objetivos de acuerdo a

    las decisiones tomadas por la administracin activa mejorando al mximo el

    desempeo de la gestin y a su vez contribuyendo en el logro de los

    beneficios del ente.

    En atencin a lo antes planteado, se realiz un anlisis de la situacin

    actual, se evaluaron las funciones del proceso administrativo para obtener

    informacin necesaria que admitiera disear los indicadores de gestin, su

    culminacin permitir que esta herramienta sirva en la toma de las decisiones

    acertadas y precisas para el cumplimiento de los objetivos y metas

    planteadas dentro de la institucin.

    En este sentido, la investigacin planteada se justifica desde tres

    perspectivas esenciales:

    Metodolgicamente ofrece un intento formal, organizado y sistemtico

    para disear el cuadro de mando integral para Evaluar la Gestin

    Administrativa Financiera del Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del

    Estado Trujillo.; adems, la realizacin de este estudio aspira servir como

    base para futuros trabajos de investigacin; adems provee de un

    instrumento de recoleccin de datos que puede ser utilizado para medir esta

    misma problemtica en otros organismos del sector pblico.

    Desde el punto de vista terico, permitir definir los indicadores de

    gestin como elementos de control de la gestin administrativa y financiera,

    en particular, en organismos de administracin pblica, atendiendo a los

    parmetros no slo conceptuales sino tambin legales que regulan las

    actividades de este sector.

    7

  • A nivel prctico, la ejecucin de este trabajo de investigacin permitir

    que los resultados generados contribuyan a que la Gestin Administrativa

    Financiera del Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo.;

    corrija sus fallas, debilidades, posibles vicios, logrando as eficiencia, eficacia

    y economa en la gestin desempeada. As mismo, la investigacin

    contribuye a que este organismo pblico mejore la gestin en beneficio del

    ciudadano, debido a que la administracin activa realiza correctivos

    necesarios para lograr la mejor utilizacin de los recursos y as medir las

    actividades realizadas con base a estrategias dirigidas al cumplimiento de un

    objetivo planteado.

    Aunado a esto, el estudio propuesto aspira beneficiar a la colectividad

    en general y servir de aporte al Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del

    Estado Trujillo, por cuanto contribuye con la administracin activa y la

    Contralora de la Institucin, para disear el sistema de seguimiento, control

    y evaluacin de la gestin a travs de la formulacin de los indicadores que

    correspondan con la necesidad de informacin intra o extraorganizacional;

    as mismo, los indicadores a formular constituyen mecanismos de apoyo a

    las decisiones que sern tomadas en la institucin, con eficiencia eficacia y

    economa, para gerenciar mejor los recursos y dar repuesta al ciudadano, de

    cmo fueron manejados; logrando as, los objetivos y metas establecidas en

    los planes y presupuestos.

    Delimitacin

    El estudio se realiz en el Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del

    Estado Trujillo con sus directivos y coordinadores, tomando en cuenta sus

    normas, polticas y procedimientos de gestin administrativa y financiera.

    Para su desarrollo se considera un lapso de ejecucin comprendido entre

    Julio 2007 y Septiembre de 2008.

    8

  • CAPTULO II

    MARCO TERICO

    Las organizaciones del sector pblico estn obligadas a satisfacer las

    necesidades sociales, exigiendo una gestin adecuada de los recursos

    pblicos.

    Ante este panorama surge la necesidad de introducir conceptos,

    ampliamente utilizados en el sector privado como economa, eficacia y

    eficiencia en las actividades que realizan los gerentes del sector pblico,

    debido a que estos criterios servirn para la elaboracin de los indicadores

    de gestin.

    Antecedentes Lpez (2006), en su Trabajo de Grado titulado Cuadro de Mando Integral

    para el Control de Gestin de Oster de Venezuela S.A., se plantea la

    necesidad frente a los cambios estructurales de realizar una evaluacin ms

    completa y pertinente de su gestin con miras a implementar las acciones

    correctivas que le permitan optimizar los resultados en general. La

    investigacin desarrollada plantea la formulacin de un Cuadro de Mando

    promovida por Kaplan y Norton como una estrategia a largo plazo con

    objetivos e indicadores derivados de la visin de la organizacin, para el

    desarrollo de la misma se plante una investigacin no experimental

    descriptiva con u diseo de campo, utilizando un instrumento a travs de la

    observacin directa de las unidades de anlisis que conforman la muestra

    seleccionada y la realizacin de entrevistas estructuradas. Como producto

    final de la investigacin se gener una propuesta que permitir a la empresa

    mejorar su desempeo para asegurar su permanencia en el mercado con

    una mayor competitividad y un con un mayor conocimiento de si misma.

    9

  • Lara (2002), realiz un Trabajo Especial de Grado en el cual se traz

    como objetivo general Generar un Sistema de Control de Gestin basado en

    el Cuadro de Mando Integral para los Institutos Universitarios de Tecnologa

    Oficiales de la Zona Lara-Yaracuy-Portuguesa. El tipo de investigacin

    realizada fue no experimental descriptiva. La principal conclusin de este

    trabajo seala que el sistema de control de gestin no es un fin en si mismo

    sino que es un medio utilizado para la toma de decisiones, el cual debe

    basarse en estrategias a largo plazo vinculadas con el presupuesto para

    evolucionar en el tiempo en la medida en que nuevas ideas y direcciones

    surgen en la organizacin.

    Briceo (2001) en su Trabajo de Grado titulado Direccionalidad de la

    Gestin Pblica en funcin de un Proyecto de Gobierno 2000-2004 en la

    Alcalda del Municipio Valera se plantea como objetivo Identificar el Sistema

    de Direccin Superior mediante el Concepto Triangulo de Gobierno Matus

    (1.998) en la Gerencia de la Alcalda del Municipio Valera estado Trujillo en la

    Gestin de 2001. Para ello, Briceo abord una investigacin descriptiva con

    un diseo transaccional contemporneo univariable mixto, utilizando como

    instrumentos la matriz de datos con tcnica de anlisis de contenido y un

    cuestionario simple con tcnica de encuesta. Los resultados obtenidos

    fueron los siguientes: no se logr identificar la Direccionalidad de la Gestin

    en funcin de un Proyecto de Gobierno 20002004 por carecer de elementos

    que puedan determinar y evaluar dicha gestin. En la gestin 2001 de la

    Alcalda del Municipio Valera se determin que sta no posee Gobernabilidad

    del Sistema por lograr el dominio de situaciones que afectaron el

    cumplimiento de su Proyecto. La Capacidad de Gobierno es baja en la

    organizacin de su proyecto. La Capacidad es baja en la organizacin de la

    Alcalda del Municipio Valera estado Trujillo y, por consiguiente, no est

    identificado un Sistema de Direccin Superior mediante el Concepto

    Tringulo de Gobierno Matus (1998) en la Gerencia de la Alcalda del

    10

  • Municipio Valera en la gestin 2001. Este investigador an cuando no se

    refiere al mbito financiero si destaca la necesidad de contar con indicadores

    que permitan evaluar la gestin, se incluye como antecedente en este

    estudio el que se encuentra contextualizada en un organismo pblico

    descentralizado y determina que no existe en esta dependencia

    gubernamental un sistema de direccin superior que les permita distinguirse

    las situaciones que pueden afectar el cumplimiento de su proyecto de gestin

    anual, lo que la vincula de manera directa con el estudio porque aporta

    elementos de anlisis sobre el entorno institucional.

    Por su parte, Huerta (2003) realiz un estudio sobre el diseo de un

    sistema de indicadores de gestin para la gerencia de finanzas de los entes

    municipales descentralizados, la cual estuvo focalizada en la gerencia de

    finanzas del Instituto Municipal de Transporte Colectivo Urbano de Pasajeros

    del Municipio Maracaibo (IMTCUMA), para lo cual utiliz un tipo de

    investigacin descriptiva con un diseo de campo, en la cual aplic como

    instrumento un cuestionario dirigido al personal directivo y jefaturas de la

    gerencia en estudio. Se concluy que esta gerencia no posee un sistema de

    indicadores de gestin para seguir, controlar y evaluar sus actividades, metas

    y objetivos. Se recomend la implementacin del mismo, para lo cual la

    investigadora dise una propuesta como aporte del estudio. Este estudio,

    se vincula con el estudio planteado por cuanto considera indicadores de

    gestin financiera en un ente gubernamental, de all que su revisin aporta

    elementos tericos que sirvieron de referencia al estudio planteado.

    As mismo, Colmenares (2005) en un trabajo sobre el diseo de un

    modelo de indicadores de medicin de gestin para la direccin de recursos

    humanos de la Universidad del Zulia, en el cual trabaj especficamente con

    el departamento de evaluacin y desarrollo de carrera. Desarroll una

    investigacin descriptiva de campo no experimental transaccional; utiliz

    11

  • como instrumento un cuestionario dirigido a los cinco directivos de este

    departamento. Los resultados evidenciaron que los directivos encuestados

    conocen claramente las actividades que se desarrollan en este

    departamento, no obstante, el control de los resultados de las mismas no

    existe, a la vez se logr conocer los principales indicadores no numricos los

    cuales sirvieron de base para desarrollar el diseo propuesto el cual incluy

    los indicadores para evaluacin de cargos, adiestramiento y desarrollo de

    carrera, presupuesto, evaluacin de desempeo, primas aprobadas, revisin

    de credenciales, cargos vacantes ocupados y desocupados, modificacin de

    nmina, inventario de recursos humanos, estimacin de remuneraciones.

    An cuando esta investigacin, se refiere en especfico a indicadores de

    gestin en recursos humanos sus referentes tericos sirvieron de consulta

    para la conformacin de los presentados en esta investigacin.

    En esta misma temtica, Delgado (2003) realiz una investigacin

    sobre el control de gestin y su contribucin en la toma de decisiones en la

    gerencia administrativa de la empresa Administracin Vial de Portuguesa, en

    su sede principal ubicada en Guanare. El estudio se desarroll enmarcado en

    un diseo de campo siguiendo una metodologa descriptiva, tomando como

    perodo de evaluacin el ejercicio fiscal del ao 2003. Para lo cual se plante

    como propsito dirigir las acciones a seguir para tomar las decisiones

    orientadas a alcanzar los objetivos establecidos y a la vez establecer la

    eficacia, eficiencia y economa dentro de la gerencia. Concluyendo que estos

    tres aspectos en la gerencia administrativa de esta organizacin presentan

    debilidades y el proceso de toma de decisiones no satisface los parmetros

    tericos establecidos en la investigacin, en consecuencia esto limita a la

    gerencia referida en la deteccin de manera oportuna y efectiva de las lneas

    de accin que le competen. Por lo tanto, se propone una base metodolgica

    para la elaboracin de indicadores de gestin en la gerencia administrativa

    de AVIPO, para ser aplicada y que puede servir de apoyo a la misma.

    12

  • Los indicadores estructurados en esta propuesta son similares a los que

    se considerarn dentro de la gestin financiera del cuerpo de Bomberos del

    Estado Trujillo organizacin gubernamental en la que se desarrollar la

    presente investigacin de all la inclusin de este estudio como antecedente

    porque sus resultados y propuesta servirn para contrastar y fundamentar los

    que se establecern una vez culminada la presente.

    Finalmente, Macabeo (2006) en su trabajo de investigacin sobre

    construccin de un sistema de indicadores de eficacia, eficiencia y economa

    como base para la auditora de gestin y evaluacin de la calidad de servicio

    prestado al cliente en el departamento de servicio de Oshima Motors, para su

    gestin en Barinas Estado Barinas durante el ao 2005, el trabajo estuvo

    enmarcado en un estudio descriptivo de campo y como instrumento de

    recoleccin de datos se utilizaron dos cuestionarios uno dirigido al personal

    del departamento en estudio para establecer su operatividad y otro para los

    clientes lo que permiti determinar los niveles de satisfaccin con respecto al

    servicio prestado. Logrando determinar que este departamento presenta

    debilidades en su funcionamiento, registrndose bajos niveles de eficacia,

    eficiencia y economa, situacin que repercute en los clientes quienes no son

    atendidos con equidad, su misin no siempre es proyectada al personal y al

    pblico, lo planteado en sus objetivos y misin no se cumple en su totalidad

    por parte de los empleados. Por lo tanto, se propusieron los indicadores de

    gestin correspondientes a estos tres aspectos valorados.

    A pesar de que este estudio estuvo orientado hacia indicadores de

    gestin en cuanto a calidad de servicio maneja los criterios para su

    valoracin referentes a eficacia, eficiencia y economa que tambin se

    consideran en la presente investigacin, de all su consideracin como

    antecedente porque aporta elementos de contraste en cuanto a sus

    resultados.

    13

  • Bases Tericas

    Se considera pertinente iniciar el referencial terico que soporta el

    planteamiento del problema de la presente investigacin, con una serie de

    conceptualizaciones de trminos relacionados, como son: Proceso

    administrativo, tipos de control pblico (interno y externo), gestin, control de

    gestin e indicadores de gestin; de forma que permita ubicar al lector en un

    contexto especfico y hacer ms comprensible el proceso de investigacin

    Proceso Administrativo

    La teora neoclsica concibe a la administracin como un proceso que

    se compone de las funciones administrativas: planificacin, organizacin,

    direccin y control a este respecto, Chiavenato (1999 :317) plantea que esas

    funciones: ... cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos,

    conforman el proceso administrativo.

    En virtud de lo antes sealado es importante establecer que el proceso

    administrativo se puede definir como un sistema que se encuentra integrado

    por las funciones administrativas de planificacin, organizacin, direccin y

    control. Es un sistema que no es esttico sino dinmico, ya que todo proceso

    es integral y las funciones que lo componen siempre van estar

    interrelacionadas entre s, cuando algunas de estas fallan afectan a las

    dems.

    De acuerdo a lo antes planteado, no hay que separar la gestin de los

    elementos de la administracin porque para que una gestin tenga xito

    dentro de una organizacin o institucin, se deben tener en cuenta dichas

    funciones, debido a que estas son piezas fundamentales para la toma de

    decisiones. En atencin a estos planteamientos las funciones administrativas

    se definen en los siguientes trminos:

    14

  • Planificacin: Segn Koontz (1998:117), La funcin de la planeacin es comprobar que todos los individuos que trabajan en grupos, conozcan los

    propsitos y objetivos del mismo y los mtodos para alcanzarlos; para ser

    eficaz, el esfuerzo grupal debe basarse en el conocimiento por parte de las

    personas de lo que se espera de ellas.

    Es la primera funcin del proceso administrativo y sirve como base para

    las dems funciones. Ninguna organizacin o institucin se puede poner en

    marcha sin antes haber planificado. La planeacin va a determinar por

    anticipado los objetivos que se deben cumplir y qu debe hacerse para

    alcanzarlos, es decir selecciona la misin, objetivos y todas las acciones para

    cumplir con dichos propsitos; en este proceso no se trata de adivinar el

    futuro o reaccionar ante sucesos imprevistos sino realizar supuestos o

    anticipaciones con objetividad y de forma explicita. Por eso este tipo de

    planeacin hace que una organizacin sea proactiva y no reactiva

    Para Chiavenato (1999:53); existen tres niveles de la planeacin:

    Estratgica, Tctica y Operacional.

    1. Planeacin estratgica: Es la planeacin ms amplia de la

    organizacin. Sus caractersticas principales son: proyectada a largo plazo,

    sus efectos o consecuencias se extienden a varios aos en el futuro. Abarca

    la empresa como totalidad e incluye todos los recursos y reas de

    actividades, se preocupa por alcanzar los objetivos del nivel organizacional.

    Est definida por la cpula de la organizacin en el nivel institucional y

    corresponde al plan mayor, al cual se hallan subordinados todos los dems.

    2. Planeacin tctica: realizada en el nivel departamental, destacando

    entre sus caractersticas las siguientes: proyectada a mediano plazo, en

    general para el ejercicio anual. Incluye todos los departamentos y abarca sus

    recursos especficos, se preocupa por alcanzar los objetivos

    15

  • departamentales. Se halla definida en el nivel intermedio para cada

    departamento de la empresa.

    3. Planeacin operacional: realizada para cada tarea o actividad y se

    caracteriza por ser proyectada a corto plazo, para el futuro inmediato incluye

    cada tarea o actividad por separado y se preocupa por alcanzar metas

    especficas.

    Organizacin: La organizacin es la segunda funcin del proceso

    administrativo, Montes (2005: 19) define a la organizacin como: el proceso

    para ordenar y discutir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los

    miembros de una organizacin. En este orden de ideas, la organizacin se

    refiere a organizar, agrupar y estructurar recursos que se poseen, asignar

    funciones a los rganos relacionados con la administracin, para as

    alcanzar los objetivos y metas planteados dentro de la organizacin o

    institucin. La organizacin existe, porque una sola persona no puede

    realizar todas las tareas o actividades planteadas, por eso, es la

    coordinacin de todo el personal que interviene en el proceso.

    Chiavenato (1999:346) considera tres niveles diferentes.

    (a) Organizacin en el nivel global: Abarca la empresa como totalidad.

    Se denomina diseo organizacional, puede ser tres clases: organizacin

    lineal, organizacin funcional y organizacin de lnea-staff.

    (b) Organizacin en el nivel departamental: Es la organizacin que

    abarca cada departamento de la empresa. Se denomina diseo

    departamental o simplemente departamentalizacin.

    (c) Organizacin en el nivel de tareas y operaciones: Organizacin

    enfocada hacia cada tarea, actividad u operacin especfica. Se denomina

    diseo de cargos o tareas y est constituido por descripcin y el anlisis de

    16

  • cargos.

    Direccin: La direccin es la tercera funcin del proceso administrativo. Al respecto Koontz (1998:457) define a la direccin como: ...el proceso

    consistente en influir en las personas a fin de lograr que contribuyan al

    cumplimiento de las metas organizacionales y grupales...en tal sentido, la

    direccin implica administrar, lo cual es, crear y mantener las condiciones

    adecuadas para que los individuos trabajen en conjunto y a favor del

    cumplimiento de objetivos comunes.

    En este sentido, la direccin est definida por las relaciones que tienen

    los administradores con toda la organizacin, es decir con todos los niveles,

    ya sea el estratgico, tctico u operacional. El papel de la direccin es poner

    en marcha a la institucin a travs de las personas, por eso la complejidad,

    porque todo esto implica comunicacin, liderazgo, motivacin, orientacin y

    ayuda para la ejecucin de las actividades y as adecuar el personal a los

    planes y cargos establecidos para cumplir con los objetivos de la

    organizacin. La direccin no es mas que, explicar todo lo planeado a las

    dems personas, girar instrucciones para cumplir con lo establecido, los

    directores dirigen a los gerentes, stos a su vez a los supervisores, luego a

    los empleados y a los obreros.

    Por otro lado Chiavenato (1999: 373), plantea tres niveles de direccin.

    (a) Nivel global: Abarca la empresa como totalidad. Es la direccin

    propiamente dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director

    en su rea respectiva. Corresponde al nivel estratgico de la empresa.

    (b) Nivel departamental. Cada departamento o unidad de la empresa.

    Es la denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es

    decir, la mitad del organigrama. Corresponde al nivel tctico de la empresa.

    17

  • (c) Nivel operacional: Abarca cada grupo de personas o de tareas. Se

    denomina supervisin. Incluye el personal de base del organigrama.

    Corresponde al nivel operativo de la empresa.

    Control: El control es la ltima funcin del proceso administrativo, constituye un factor que involucra a todo el personal de una organizacin, en

    funcin de conferirle un mayor grado de precisin a los procedimientos que

    se siguen para alcanzar los objetivos, ya que permite determinar si se estn

    produciendo los resultados esperados de la manera ms racional posible y

    cumpliendo con la normativa legal y sublegal vigente, de no ser as, se

    proceder a aplicar los correctivos necesarios para lograr las metas

    deseadas. Al mismo tiempo se busca evitar los fraudes, el uso indebido de

    los activos por parte de cualquier integrante de la organizacin, adems de

    que la informacin financiera sea precisa y confiable, factor importante para

    la toma de decisiones.

    La Contralora General de la Repblica dentro de su serie tcnica

    Cuadernos de Auditoria, especficamente el No. 4, Gua Metodolgica para

    la Evaluacin del Control Interno (1999:11), seala que el trmino Control es

    un galicismo proveniente del idioma francs (controle), cuyas acepciones,

    son la comprobacin, inspeccin, fiscalizacin, intervencin, dominio, mando

    y la preponderancia, de las cuales la ms significativa y de mayor incidencia

    en una organizacin en su accin de controlar, para lograr su mantenimiento

    y crecimiento, la constituye la comparacin o contrastacin de hechos,

    situaciones u omisiones contra una referencia preexistente, que puede ser

    una norma, principio o plan, entre otros, para establecer su conformidad o

    divergencia. Asimismo, representa el poder ascendiente o autoridad que se

    tiene sobre un asunto, gestin u organizacin.

    Caractersticas de los Controles

    18

  • Los controles varan en gran proporcin, dependiendo del tipo de

    organizacin; pero, siempre deben estar diseados de acuerdo a ciertas

    cualidades. Entre otros, Muoz (2000:331) menciona:

    a. Debe ser oportuno: El control debe estar diseado en funcin que permita corregir las actividades llevadas a cabo, con el fin de

    asegurar en todos los niveles de la organizacin se est cumpliendo

    con lo establecido y de esta manera aplicar los correctivos en el

    momento oportuno.

    b. Debe ser continuo: El control se proyecta en el tiempo. Debe hacerse una planeacin de ste para conocer la magnitud de la

    accin correctiva que se debe aplicar al constatar ciertas

    debilidades, ya que si se establecen en forma peridica pudieran

    suceder ciertas desviaciones en el intervalo.

    c. Debe ser claro y sencillo: El xito o fracaso de una organizacin depende en gran parte del establecimiento de controles; por tal

    razn, estos deben ser diseados de la manera ms clara y sencilla,

    de forma tal que sean entendibles para todos los miembros que

    conforman la organizacin y apliquen las medidas correctivas

    uniformes para corregir las posibles desviaciones. Se pude decir que

    cuando los controles son muy complicados y complejos pueden

    ocasionar ciertas confusiones.

    d. Debe ser exacto: La informacin que se deriva de las actividades llevadas a cabo en una organizacin debe ser exacta, ya que una

    informacin inexacta puede conllevar a la toma de decisiones

    inadecuadas; de esta manera, traera como consecuencia la

    aplicacin de medidas correctivas no acordes a la situacin por lo

    que se puede crear un problema en donde antes no exista.

    e. Debe ser objetivo: El control debe ser definido en forma clara, precisa y concreta, sin apreciaciones subjetivas o personales, para

    19

  • poder lograr las metas propuestas en forma eficiente.

    f. Debe reflejar la estructura organizativa: La estructura de la organizacin es el principal medio para afianzar las tareas de los

    miembros de la organizacin; por lo cual los controles deben estar

    diseados de acuerdo a la estructura de la misma, con la finalidad

    de que permitan corregir las posibles desviaciones

    Importancia del Control en las Organizaciones

    Debido a los avances tecnolgicos, la globalizacin, la competencia, el

    desarrollo econmico, los efectos inflacionarios y los riesgos a que estn

    sujetas las organizaciones hoy en da, el xito o fracaso de las mismas

    depende en gran parte del establecimiento previo y cumplimiento de

    controles efectivos que permitan el buen funcionamiento, el logro de los

    objetivos y la consecucin de las metas. La prctica ha demostrado que la

    ausencia de controles tiene implcita la ocurrencia de ciertos

    comportamientos no previstos, acciones impulsivas y esfuerzos no

    coordinados que conlleven a la formacin de puntos dbiles que dificulten el

    comportamiento de los objetivos previamente fijados.

    La falta de control produce efectos inevitables como ineficiencia,

    confusin y conflictos. Estos pueden ser indicadores de una deficiencia

    existente en la organizacin, lo que representa la posibilidad de perder el

    momento oportuno para lograr una mayor rentabilidad; adems, permiten

    incrementar las condiciones para que se desarrollen circunstancias adversas,

    las cuales sern difciles de detectar y corregir a tiempo (Muoz, 2000:339).

    El control debe estar inmerso tanto en el aspecto organizativo, como en

    el aspecto informativo entre las diferentes unidades que conforman la

    organizacin, ya que el mismo es un factor fundamental para que el

    desarrollo de las actividades planificadas se lleve a cabo de acuerdo a lo

    20

  • establecido previamente; as como tambin contar con una informacin

    confiable y oportuna que permita a la gerencia seleccionar la mejor

    alternativa, con el fin de acelerar la trayectoria de la organizacin hacia sus

    objetivos, proyectndose hacia el futuro.

    La aplicacin del control en una institucin se considera muy

    importante, debido a que esto puede dar cumplimiento a los objetivos.

    Existen planes que la gerencia de una institucin quiera cumplir, pero en el

    entorno que la rodea hay factores que ponen en peligro dichos planes por

    eso la importancia de tcnicas de control que ayudan a la gerencia identificar

    los problemas y as poner en prctica los correctivos o planes de

    contingencia para cualquier eventualidad y cumplir con los objetivos (Muoz,

    2000: 343)

    Clasificacin del Control

    El control que se ejerce en las organizaciones asume diferentes y

    mltiples formas en su aplicacin, ya que el mismo debe estar diseado en

    funcin de la naturaleza de la organizacin. No obstante, se pueden sealar

    los tipos de control ms usuales son de acuerdo a Muoz (2000: 348):

    (a) Segn el momento en que se ejerce:

    El control a priori: Es aqul que se ejerce antes de ser realizada la

    accin cuidando de esta manera, que los resultados a obtener sean los que

    la organizacin haya propuesto.

    El control a posteriori: Es ejercido una vez realizada la accin, la cual

    mide los resultados obtenidos en funcin de lo planificado, con la finalidad de

    determinar las causas que originaron las variaciones que sobre lo planificado

    haya ocurrido

    21

  • (b) Segn la persona que lo ejecuta:

    El control externo: Lo ejercen personas ajenas a la organizacin. Su

    finalidad es evaluar en un momento determinado el cumplimiento de todo lo

    concerniente a las actividades, garantizndose de esta manera una

    evaluacin objetiva de la situacin.

    El control interno: Es ejercido por personas pertenecientes a la

    organizacin, cuyas funciones especficas son las de resguardar los recursos

    financieros y la eficiente administracin de los recursos humanos. El control

    interno se ubica como uno de los ms importantes, porque cualquier

    organizacin depende del mismo para el logro eficiente de las metas

    propuestas.

    En este sentido el Committe of Sponsoring Organizations of The

    Treadway Comisin (COSO) (citado por Muoz 2000:73), define el control

    interno como el proceso ejecutado por el personal de la entidad, diseado

    para cumplir los objetivos especficos. Un sistema de control interno se

    proyecta ms all de aquellas cuestiones que se relacionan directamente con

    las funciones de los departamentos de contabilidad y finanzas.

    El control interno depende fundamentalmente del grado de

    cumplimiento de las polticas, instrucciones y procedimientos por parte de los

    trabajadores, es por ello, que estn expuestos a debilidades y descuidos. El

    logro de la efectividad del control interno depende fundamentalmente de la

    administracin de la empresa; por lo que la misma debe adoptar medidas

    para supervisar y conservar su control interno.

    Cabe sealar, que las normas de control interno para el sector pblico

    son guas generales dictadas por la Contralora General de la Repblica, con

    el objeto de promover una sana administracin de los recursos pblicos en

    las entidades en el marco de una adecuada estructura del control interno.

    22

  • Estas normas establecen las pautas bsicas y guan el accionar de las

    entidades del sector pblico hacia la bsqueda de la efectividad, eficiencia y

    economa en las operaciones. Los Titulares de cada entidad son

    responsables de establecer, mantener, revisar y actualizar la estructura de

    control interno, que debe estar en funcin a la naturaleza de sus actividades

    y volumen de operaciones, considerando en todo momento el costo-beneficio

    de los controles y procedimientos implantados.

    El sistema de control interno se practica por los propios directivos,

    funcionarios y empleados de la entidad con la finalidad de proporcionar a la

    administracin un servicio de carcter proteccionista y constructivo.

    Al respecto, Muoz (2000:101) considera los siguientes:

    Control Interno: Es ejercido por los rganos propios de la administracin

    pblica que se define como un conjunto de normas y procedimientos,

    mediante el cual se lleva a cabo el control de una organizacin, en este caso

    el rgano contralor (Auditoria Interna) y el controlado pertenecen a una

    misma persona jurdica o de un mismo poder pblico.

    Segn el Artculo 35 de la Ley Orgnica de la Contralora General de la

    Republica (LOCGR) establece que el Control Interno es un Sistema que

    comprende el Plan de Organizacin, las polticas, normas as como los

    mtodos y procedimientos adoptados dentro de un ente u organismo sujeto a

    esta Ley, para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad

    de su informacin financiera y administrativa, promover la eficiencia,

    economa y calidad de sus operaciones, estimular la observancia de las

    polticas prescritas y lograr cumplimiento de su misin, objetivos y metas.

    La implementacin de un Control Interno trae consigo adecuaciones

    institucionales, fundamentalmente en lo que respecta a procedimientos

    23

  • administrativos, ya que adquiere una dimensin tcnica donde se requiere

    establecer estrategias para el manejo del cambio.

    En tal sentido el Control Interno necesita contar con las siguientes

    caractersticas:

    A. Confiabilidad: Ofrecer certeza sobre la forma en que se realiza los procesos.

    B. Unicidad: Establece un proceso nico para realizar las actividades.

    C. Integridad: Cubre la totalidad de las operaciones con el fin de regularlas.

    D. Verificabilidad: Brinda la posibilidad de auditar el proceso. E. Oportunidad: Posibilita la ubicacin en el tiempo y en el espacio

    del proceso o actividad en ejecucin.

    F. Utilidad: Simplifica los procedimientos. G. Transparencia: Favorece la obtencin de resultados claros. H. Seguridad: Protege integralmente (Legal y Tcnicamente) la

    ejecucin de los procesos.

    De igual manera, el artculo 36 ejusdem, seala que corresponde a las

    mximas autoridades jerrquicas de cada ente la responsabilidad de

    organizar, establecer, mantener y evaluar el sistema de control interno, el

    cual debe ser adecuado a la naturaleza, estructura y fines del ente.

    El artculo 38 de la precitada ley, establece que: Cada entidad del

    sector pblico elaborar, en el marco de las normas bsicas dictadas por la

    Contralora General de la Republica, las normas, manuales de

    procedimientos, indicadores de gestin, ndices de rendimiento y dems

    instrumentos o mtodos especficos para el funcionamiento del sistema del

    24

  • control interno. Por lo cual el Control Interno en trminos concretos, favorece

    la regularizacin de los procesos en cuanto a:

    1. Definir polticas generales que enmarquen el funcionamiento de cada unidad administrativa.

    2. Elaborar y supervisar la aplicacin de normas, metodologas y procedimientos generales y comunes que regulen la operacin de las

    unidades administrativas.

    3. Evaluar el cumplimiento de las normativas. 4. Establecer responsabilidades operativas para cada unidad administrativa. 5. Reglamentar las operaciones para que queden establecidas las

    facultades, normas y procedimientos que competen a las unidades.

    No hay que olvidar que la evaluacin del sistema de control interno es

    un servicio realmente gerencial, por lo que sus objetivos deben ir aparejados

    a los objetivos de la gerencia, los mismos que se pueden resumir en:

    I. Reduccin de costos innecesarios. II. Incremento de la eficiencia de operacin. III. Eliminacin del mal uso de los activos de la empresa. IV. Obtencin de mayores utilidades.

    Es as como la Oficina Nacional de Auditoria de la Repblica de Cuba

    en su Gua Metodolgica para la realizacin de Auditorias de Gestin,

    (1996:15) describe al control interno como un sistema integrado de controles

    que se establecen en las instituciones con el fin de garantizar el orden en la

    gestin y asegurar al mximo la exactitud y la confiabilidad de los registros

    as como para salvaguardar sus activos, lograr el cumplimiento de las

    polticas establecidas y el mximo de eficiencia en la utilizacin de los

    recursos.

    En consecuencia esta gua enfatiza que aplicando adecuadamente el

    25

  • control interno se cumple los siguientes objetivos:

    1. Salvaguardar los bienes, valores, propiedades y dems activos de la entidad.

    2. Promover la eficacia del personal, minimizar los errores humanos y detectar rpidamente los que se produzcan.

    3. Dificultar la comisin de hechos irregulares y facilitar su descubrimiento si se produjeran.

    4. Garantizar la razonabilidad de la informacin contable y administrativa en general.

    Para lograrlo deben cumplirse polticas como: establecer una adecuada

    segregacin de funciones, es decir, no permitir que un mismo empleado

    maneje determinada operacin desde el principio hasta el fin; separar el

    manejo del efectivo del registro contable; centralizar las entradas de efectivo,

    tanto como sea posible (en el rea de caja); registrar de inmediato los

    ingresos de efectivo; hacer todos los pagos con cheque, con la excepcin de

    los desembolsos hechos por la caja chica, entre otros.

    En materia de control es importante hacer mencin al Informe del

    Committe of Sponsoring Organizations of The Treadway Comisin (COSO) el

    cual es un manual de control interno publicado por el Instituto de Auditores

    Internos de Espaa en colaboracin con la empresa de auditoria Coopers &

    Lybrand COSO (Comit of Sponsoring Organizations of the Treadway

    Commisin), denominado as porque se trata de un trabajo que encomend

    el Instituto Americano de Contadores Pblicos, (AICPA) La Asociacin

    Americana de Contabilidad, (AAA) El Instituto de Auditores Internos (IIA, que

    agrupa alrededor de cincuenta mil miembros y opera aproximadamente en

    cincuenta pases), El Instituto de Administracin y Contabilidad (IMA) y El

    Instituto de Ejecutivos Financieros (FEI). Ha sido confeccionado para el uso

    de la junta directiva de las empresas privadas en Espaa y en los pases de

    26

  • habla hispana.

    En este mismo sentido, el nuevo enfoque de control interno

    recomendado por el Committe of Sponsoring Organizations of de Treadway

    Commission COSO, se ha oficializado en varios pases y especficamente en

    Colombia segn el Pronunciamiento No. 7 sobre Revisora Fiscal del Consejo

    Tcnico de la Contadura y por la Superintendencia Bancaria en la Circular

    No. 52 de 1998 como material de divulgacin y apoyo del ejercicio de la

    Revisora Fiscal en Colombia, ya que al cambiarse el enfoque de

    organizacin y evaluacin del control interno con las nuevas tcnicas, se

    persiguen cambios a fin de minimizar los riesgos y lograr una adecuada

    organizacin en la identificacin de los procesos.Segn el Committe of

    Sponsoring Organizations of the Treadway Commission COSO (1999), el

    control interno es un proceso, ejecutado por el consejo de directores, la

    administracin y dems personal de una entidad, diseado para proporcionar

    seguridad razonable con miras a la consecucin de objetivos en las

    siguientes categoras:

    a) Efectividad y eficiencia en las operaciones, esto es el cumplimiento de los objetivos bsicos de la entidad,

    salvaguardando los recursos de la misma; es decir, los activos

    de la empresa y los bienes de terceros que se encuentran en

    poder de la entidad.

    b) Suficiencia y confiabilidad de la informacin financiera, as como de la preparacin de todos los estados financieros.

    c) Cumplimiento de la regulacin aplicable, categora que se refiere al cumplimiento de las leyes, estatutos, reglamentos o

    instrucciones a que est sujeta la entidad.

    En adelanto a lo expuesto, cada entidad deber definir las estrategias

    de control que aplicar para conseguir tales objetivos, los cuales pueden

    27

  • pensarse como un todo para la entidad o especficos para las diferentes

    actividades desarrolladas al interior de la misma.

    La anterior definicin refleja ciertos conceptos fundamentales de

    acuerdo al Committe of Sponsoring Organizations of de Treadway Comisin

    (COSO, 1999):

    a. El control interno es un proceso, un conjunto de acciones estructuradas y coordinadas dirigidas a la consecucin de un fin, no es un fin en s mismo;

    se llevan a cabo dentro de las unidades y funciones de la organizacin o

    entre las mismas, se coordinan en funcin de la gestiones de

    planificacin, ejecucin y supervisin.

    b. Es parte de dichos procesos y est integrado en ellos, permitiendo su funcionamiento adecuado, supervisando su comportamiento y

    aplicabilidad en cada momento, constituye una herramienta til para la

    gestin, pero no un sustituto de sta.

    c. Involucra a todo el personal, lo lleva a cabo el consejo de administracin, la direccin y los dems miembros de la organizacin, mediante sus

    actuaciones concretas, no se trata solamente de manuales de polticas,

    sino de personas en cada nivel de la organizacin quienes establecen los

    objetivos de la entidad e implantan los mecanismos de control.

    d. Aporta niveles de seguridad razonables, no la seguridad total, tanto a la direccin como al consejo de administracin de la entidad, por cuanto

    existen limitaciones que son inherentes a todos los sistemas de control

    interno. Estas limitaciones se deben a: Las opiniones en que se basan las

    decisiones pueden ser errneas, los empleados encargados del

    establecimiento de controles tienen que analizar la relacin

    coste/beneficios de los mismos y adems pueden producirse problemas

    en el funcionamiento del sistema como consecuencia de fallas humanas,

    aunque se trate de un simple error o equivocacin.

    e. Los controles internos deben ser incorporados a la infraestructura de una

    28

  • entidad, no deben ser aadidos, de manera que no afecten, sino

    favorezcan la consecucin de los objetivos de la entidad. Al ser

    incorporados y no aadidos, se podr identificar desviaciones en costes,

    en actividades operativas bsicas y adems agilizaremos el tiempo de

    respuesta para solucionar estas desviaciones o costes innecesarios.

    Tipos de Control Pblico

    Se consideran dos tipos de control: el interno y el externo. Las normas de control interno para el sector pblico son guas generales dictadas por la

    Contralora General de la Repblica, con el objeto de promover una sana

    administracin de los recursos pblicos en las entidades en el marco de una

    adecuada estructura del control interno. Estas normas establecen las pautas

    bsicas y guan el accionar de las entidades del sector pblico hacia la

    bsqueda de la efectividad, eficiencia y economa en las operaciones. Los

    Titulares de cada entidad son responsables de establecer, mantener, revisar

    y actualizar la estructura de control interno, que debe estar en funcin a la

    naturaleza de sus actividades y volumen de operaciones, considerando en

    todo momento el costo-beneficio de los controles y procedimientos

    implantados.

    El sistema de control interno se practica por los propios directivos,

    funcionarios y empleados de la entidad con la finalidad de proporcionar a la

    administracin un servicio de carcter proteccionista y constructivo.

    De acuerdo a esto el Control Interno es aquel que es ejercido por los

    rganos propios de la administracin pblica que se define como un conjunto

    de normas y procedimientos, mediante el cual se lleva a cabo el control de

    una organizacin, en este caso el rgano contralor (Auditoria Interna) y el

    controlado pertenecen a una misma persona jurdica o de un mismo poder

    pblico.

    29

  • Control Externo: Es el control que ejercen terceras personas sobre las

    organizaciones persiguiendo el fin de evaluar objetivamente la situacin que

    presente el organismo.

    Este tipo de control se ejerce a travs de:

    a. Control parlamentario: Es el control que se ejerce sobre la administracin pblica, corresponde ejercerla a la Asamblea

    Nacional y los Consejos Legislativos Estadales.

    b. Control jurisdiccional: Es el control que tiene como finalidad procurar el respeto del orden jurdico por parte de los rganos que

    ejercen el poder pblico que tiene como fundamento esencia la

    defensa del patrimonio pblico, integrado por los recursos y bienes

    del Estado. Este control es esencialmente ejercido por los

    tribunales de justicia.

    Segn el artculo 42 de Ley Orgnica de la Contralora General de la

    Republica y el sistema nacional de Control Fiscal. El control externo

    comprende la vigilancia y fiscalizacin ejercida por los rganos competentes

    del control fiscal externo sobre las operaciones de las entidades a que se

    refiere el artculo 9, numeral 1 al 11, de esta Ley, con la finalidad de :

    1. Determinar el cumplimiento de las disposiciones constitucionales, legales, reglamentarias o dems normas aplicables a sus operaciones.

    2. Determinar el grado de observancia de las polticas prescritas en relacin con el patrimonio y la salvaguarda de los recursos de tales entidades.

    3. Establecer la medida en que se hubieren alcanzado sus metas y objetivos.

    4. Verificar la exactitud y sinceridad de su informacin financiera, administrativa y de gestin.

    5. Evaluar la eficiencia, eficacia, economa, calidad de sus operaciones, con

    30

  • fundamento en ndices, de gestin, de rendimientos y dems tcnicas

    aplicables.

    6. Evaluar el sistema de control interno y formular las recomendaciones necesarias para mejorarlo.

    Sistema de control Interno.

    El sistema de control interno es el conjunto de todos los elementos en

    donde lo principal son las personas, los sistemas de informacin, la

    supervisin y los procedimientos.

    Este es de vital importancia, ya que promueve la eficiencia, asegura la

    efectividad, previene que se violen las normas y los principios contables de

    general aceptacin. Los directivos de las organizaciones deben crear un

    ambiente de control, un conjunto de procedimientos de control directo y las

    limitaciones del control interno.

    Elementos del control interno

    El control interno consta de cinco elementos que se encuentran

    interrelacionados entre s, las cuales son ambiente de control, valoracin de

    riesgos, actividades de control, informacin, comunicacin y monitoreo.

    1. Ambiente de control: Son las acciones, polticas y procedimientos que realiza la organizacin para instruir la conciencia del control en

    las personas Los factores del ambiente de control son la integridad,

    los valores ticos y la competencia de la gente, la filosofa de los

    administradores y el estilo de sus operaciones.

    2. Valoracin de riesgos: Todas las organizaciones al estar en los negocios se enfrentan a riesgos en todos los niveles, cuyo origen

    puede ser interno o externo de all que se debe crear mecanismos

    para identificar y tratar a los mismos para evaluar los riesgos, es

    31

  • necesario definir los objetivos as la administracin podr identificar

    los riesgos.

    3. Actividades de control: Son todas las polticas y procedimientos establecidos, para asegurar que las pautas establecidas se estn

    llevando a cabo.

    4. Informacin y comunicacin: Toda organizacin debe capturar informacin relacionada con las actividades que realizan, debe ser

    identificada como relevante para el negocio y divulgada a las

    personas que las necesitan en una forma y oportunidad, para llevar

    a cabo su control y sus responsabilidades.

    5. Monitoreo: Todo sistema de control debe ser monitoreado, para evaluar la calidad de ste en el tiempo. El monitoreo al control

    interno asegura que este siga operando de manera efectiva, debido

    a que el sistema de control interno cambia a travs de los aos y se

    hacen inefectivos, por lo antes expuesto, es necesario el monitoreo

    dentro de la organizacin.

    Procedimientos para mantener un buen control interno.

    Segn Muoz (2000) para mantener un buen control interno se

    deben realizar las siguientes acciones:

    1. Delimitacin de responsabilidades.

    2. Delimitacin de autorizaciones generales y especficas.

    3. Segregacin de funciones de carcter incompatible.

    4. Prcticas sanas en el desarrollo del ejercicio.

    5. Divisin del procesamiento de cada transaccin.

    6. Seleccin de funcionarios idneos, hbiles, capaces y de moralidad.

    7. Rotacin de deberes.

    32

  • 8. Plizas.

    9. Instrucciones por escrito.

    10. Cuentas de control.

    11. Evaluacin de sistemas computarizados.

    12. Documentos prenumerados.

    13. Evitar uso de efectivo.

    14. Uso mnimo de cuentas bancarias.

    15. Depsitos inmediatos e intactos de fondos.

    16. Orden y aseo.

    17. Identificacin de puntos claves de control en cada actividad, proceso o

    ciclo.

    18. Grficas de control.

    19. Inspecciones e inventarios fsicos frecuentes.

    20. Actualizacin de medidas de seguridad.

    21. Registro adecuado de toda la informacin.

    22. Conservacin de documentos.

    23. Uso de indicadores.

    24. Prcticas de autocontrol.

    25. Definicin de metas y objetivos claros.

    26. Hacer que el personal sepa por qu hace las cosas.

    33

  • Gestin

    Beltrn (2000:24) define gestin como el conjunto de decisiones y

    acciones que llevan al logro de objetivos previamente establecidos. Por su

    parte, Blanco (1998:24), expresa que la gestin de toda institucin consiste

    finalmente en realizar cosas por un grupo de hombres, con objeto de obtener

    ciertos resultados, de la manera ms eficaz y econmica posible. Se trata

    siempre de escoger las acciones en funcin del resultado que se espera

    obtener y de los medios de que se dispone, en otros trminos, asegurar la

    explotacin ptima de los recursos.

    En torno a estas consideraciones, se evidencia que la gestin hace

    referencia a los logros por alcanzar con un conjunto de recursos limitados, en

    consecuencia, lograr la mayor productividad de los mismos significa una

    gestin exitosa. En este sentido, esos logros implican una racionalidad en

    decisiones y acciones a desarrollar, de ello, seala Blanco (1998:4), que una

    gestin racional implica:

    1. Identificacin y previsin de las necesidades a satisfacer. La determinacin de los objetivos que pueden ser perseguidos para

    satisfacer las necesidades. La bsqueda de las acciones ms eficaces

    para alcanzar esos objetivos.

    2. La decisin en si misma, es decir, la eleccin entre las acciones posibles teniendo en cuenta los recursos disponibles hoy y los

    previsibles en el futuro.

    3. Ejecucin de la decisin. 4. Por ltimo, el control de la ejecucin que tiene por objeto asegurar que

    los objetivos son alcanzados con los medios previstos, y tomar las

    acciones correctivas de ser necesarias.

    De acuerdo con lo considerado, la racionalidad en la gestin deriva de

    una toma de decisin y las consecuentes acciones, a partir de un proceso

    34

  • decisorio racional, es decir, teniendo en cuenta los recursos disponibles y

    definidos los objetivos a alcanzar, evaluar diferentes alternativas para luego

    seleccionar la mejor de ellas, con el consiguiente control. As una gestin

    racional se viene a convertir en un anlisis de todos los aspectos

    relacionados con la misma.

    Asimismo, se concibe sobre una empresa que en su gestin ordinaria

    va realizando los planes y programas de medio y largo plazo coincidiendo

    con la gestin del da a da, convirtiendo continuamente la informacin en

    accin a travs de la decisin y el control.

    En cada uno de estos mbitos, bajo distintas modalidades, el diseo del

    sistema de gestin incluye los siguientes elementos:

    a. La misin; las metas y funciones bsicas de la institucin. b. La definicin de los roles de la gerentes y otros agentes que toman

    decisiones.

    c. La responsabilidad de las reas funcionales. d. Las relaciones de autoridad, tcnica y de asesora. e. El flujo de informacin y la red de comunicaciones entre sectores. f. El tablero de comando o de control gerencial, con los indicadores

    de la eficacia en los servicios y la poblacin atendida.

    g. Las interfases con otros sectores del aparato estatal y entes comunitarios, como son las relaciones del hospital con la

    universidad, obras sociales, fundaciones y otros prestadores de

    salud.

    La misin de la institucin o del proyecto se relaciona con los valores

    que estarn presentes en la gestin. Pero tambin est referida a servicios o

    productos necesarios, como llevar agua potable para las comunidades

    rurales. Por su definicin sobre lo importante y lo deseable, la misin tambin

    35

  • expresa las lneas ideolgicas del gobierno. Pero no como un dogma o

    prejuicio, sino la ideologa como expresin de propuestas que han sido

    discutidas y compartidas. Como una gua aceptada y no como forma de

    exclusin o negacin de otras ideas.

    La misin se ubica en la dimensin de los smbolos y valores que se

    comunican a integrantes, destinatarios de los programas y proyectos

    pblicos. No son slo referidas a los servicios, al alcance geogrfico, tipo y

    magnitud de la poblacin asistida. La misin expresa el sustento ideolgico

    que orienta la gestin de la institucin. Por ejemplo, en un programa de

    alimentacin, educacin o empleo, la misin tiene que ver con la intencin de

    terminar con la desigualdad y la pobreza. No como asistencia social, sino por

    una cuestin de justicia, para ser solidarios y por respeto a la condicin

    humana (los valores).

    La misin se expresa entonces en trminos positivos, refleja la decisin

    de hacer o construir. Se orienta al cambio o la reconstruccin de relaciones

    que histricamente han sido injustas. La misin de los programas de

    alfabetizacin, asignacin de tierras o de alimentacin materno-infantil, se

    orienta en un sentido positivo (no declarativo) a cubrir necesidades. Pero

    tambin son acciones para reinstalar la justicia; volver a un equilibrio perdido,

    terminar con procesos de exclusin. Estas misiones son trascendentes. No

    son iguales a las prioridades en el mundo de los negocios, como la bsqueda

    del xito en el corto plazo, el vencer en la lucha competitiva o la conquista de

    nuevos mercados.

    Para las empresas de negocios la misin es un elemento ms en su

    estrategia de crecimiento, estrategia para la cual necesitan comprometer a su

    personal (convencerlos).

    36

  • No se relaciona con principios o consensos, sino con la bsqueda de

    ms resultados. Se relaciona ms con los esfuerzos de socializacin y

    adoctrinamiento. Porque, en un medio incierto y cambiante, es difcil controlar

    los actos individuales.

    Un experto en el tema, Albrecht (1996:168), afirma: la prueba final de

    cualquier enunciado de la visin, la misin, los valores, la filosofa o la

    direccin de la empresa, es su efectividad para movilizar personas en pos de

    un propsito comn... El enunciado sobre la misin no tiene sentido si no se

    origina en algn concepto vlido sobre lo que se necesita para tener xito.

    Como se ve, en un contexto estratgico empresarial, los valores son un

    instrumento. Con este criterio, la verdad en un peridico tendra que ver con

    los ejemplares que se pueden vender, no con los valores.

    La presencia de valores sociales es virtual en el sistema de gestin

    pblica donde existe una fuerte responsabilidad por la justicia, la equidad, la

    verdad y otros principios ticos. No es un tema de estrategia o de mejor

    control sobre los funcionarios (como en los negocios). El concepto de misin

    (y su expresin en los proyectos) hace a la esencia del sistema. Un programa

    social no puede basarse slo en su impacto electoral. La misin de los

    tribunales no es tratar slo casos importantes porque afectan al gobierno. La

    misin en los proyectos pblicos no puede basarse en la necesidad del

    partido oficial de mantenerse en el poder, lo cual no sera misin, sino slo

    estrategias o guas para la supervivencia. Desde lo poltico interesa la misin

    porque expresa un consenso sobre valores y prioridades sociales. En el

    campo de lo pblico la misin es un factor esencial para legitimar la

    institucin, justificar su existencia y servir como marco de referencia para las

    medidas de gobierno.

    37

  • Caractersticas de la gestin.

    Con referencia a las caractersticas de la gestin Acevedo (2000:128)

    seala las caractersticas ms relevantes de la gestin, entre las que incluye:

    1. Planifica, organiza, dirige y controla los procesos administrativos, administra los procesos que le competen y sus recursos.

    2. Debe estar a cargo de un responsable (s) del proceso (s). 3. Tomar decisiones ante situaciones que genera el proceso del ente

    (entrada, proceso, salida).

    4. Rinde cuenta del proceso mismo de gestin ante superiores que evalan y corrigen cualquier deficiencia.

    Para su medicin y evaluacin es imprescindible la creacin de un

    sistema de indicadores sobre el comportamiento de los rangos y variables

    (entrada, insumos, proceso, producto, efecto e impacto).

    El uso de indicadores en sus procedimientos permite maximizar el

    alcance de las metas y objetivos en forma coherente, as como vigilar el buen

    uso y distribucin de los recursos.

    Niveles de Gestin

    Expresa Beltrn (2000:25), que en las organizaciones la gestin se

    puede realizar a tres niveles a saber:

    Gestin estratgica: la cual se desarrolla de la direccin, tiene como

    caracterstica fundamental la influencia en las acciones y las decisiones,

    generalmente, corporativas y de largo plazo. Tiene que ver con la definicin

    macro del negocio, e incluye la relacin de la organizacin con el entorno.

    38

  • Gestin tctica: la cual se desarrolla con la base de la gestin

    estratgica. El impacto de las decisiones y acciones, de mediano plazo,

    abarca las unidades estratgicas del negocio, y tiene que ver con las

    operaciones iniciales de las decisiones estratgicas. Enmarca las funciones

    de organizacin y coordinacin.

    Gestin operativa: la cual se desarrolla con base a la gestin tctica. El

    impacto de las decisiones y las acciones es del corto plazo e incluye los

    equipos naturales de trabajo y los individuos. Bsicamente tiene que ver con

    la funcin de ejecucin y de control.

    Como se observa, los diferentes niveles de gestin estn ntimamente

    relacionados en la medida de partir desde una visin macro de la

    organizacin, estableciendo a partir de la mismas los objetivos

    fundamentales, para luego ir descendiendo de niveles hasta llagar al

    operativo, nivel este el cual ser el comienzo de todo el control a realizar,

    pues es donde se materializa la gestin organizacional.

    En este orden de ideas, partir de los niveles operativos implica

    establecer el control de las actividades o tareas las cuales realmente

    muestran los resultados logrados a as poder conocer si se tienden a

    satisfacer lo propuesto para el mediano y largo plazo

    Gestin administrativa financiera.

    La gestin Administrativa financiera, tiene como principal objetivo medir

    la eficiencia organizacional, y de igual manera, evaluar los resultados de la

    accin gerencial, en trminos de conocer si realmente se estn logrando los

    objetivos y metas planeadas por la empresa, en todas sus reas y funciones;

    por esto no debe entenderse como un conjunto de actividades, sino de

    logros que involucran tres aspectos fundamentales: objetivos, procesos y

    recursos; segn Mochon y Aparicio (1998:73).

    39

  • En las finanzas, la gestin trata lo concerniente a la implementacin de

    polticas y acciones tendientes a obtener la eficiente administracin de los

    recursos econmicos asignados o generados por la organizacin, y la forma

    en que la empresa produce y vende, conforme las necesidades del mercado,

    garantizando de esta forma el equilibrio y la estabilidad econmica de la

    organizacin. Por ello, Riedi e Ibez (2002:32), define la gestin financiera

    como: El conjunto de actividades que tienen por objetivo influir en el

    comportamiento de los costos e ingresos, a fin de que se dispongan de los

    recursos suficientes para llevar a cabo la ejecucin de los procesos

    productivos, de igual manera procura la bsqueda de financiamiento para la

    puesta en marcha de nuevos proyectos de inversin, solventa el pago de

    compromisos adquiridos y vela por el uso racional de los recursos asignados

    en el presupuesto.

    Cabe destacar, que la mayora de los otros conceptos sobre la materia,

    en su contenido apuntan hacia el mismo objetivo, o sea, tienen como

    finalidad analizar y examinar los sistemas administrativos de la empresa,

    incluyendo los procedimientos, polticas, mtodos, funciones, estructura,

    recursos, planes y programas, entre otros, para evaluar y determinar su buen

    funcionamiento.

    El proceso de analizar la gestin administrativa y financiera implica que

    la empresa debe ser examinada en todos sus aspectos, bien bajo una visin

    integral, bien en reas, secciones o funciones de las mismas. En este

    sentido, esta herramienta tcnico- administrativa ayuda a identificar los

    problemas y fallas que afectan los sistemas administrativos de la empresa,

    analiza sus causas, efectos, y contribuye mediante recomendaciones a la

    solucin de ellos.

    El Anlisis de la gestin administrativa financiera constituye una

    extensin de la Auditoria Interna hacia todos aquellos aspectos de una

    40

  • empresa privada o pblica, por ello puede ser aplicado a cualquier tipo de

    organizacin, y su alcance es muy amplio en la sociedad empresarial. Esta

    tcnica, en manos de profesionales de la administracin competentes, puede

    instrumentarse para evaluar todos los niveles de la pirmide organizacional,

    as como tambin analizar los impactos que causan los factores externos

    sobre la organizacin para identificar amenazas y oportunidades de la

    empresa.

    La necesidad de un Anlisis de Gestin puede surgir por impulsos

    internos como externos de la empresa. Son mltiples las razones que tiene

    una empresa para solicitar una revisin y examen de la gestin gerencial, las

    necesidades sern ms perentorias en la medida en que la empresa

    presente problemas, en que sea inestable y cuando los entornos le afecten

    sus actividades y operaciones.

    Para el desarrollo de un Anlisis de Gestin, se requiere la formulacin

    previa de un programa de trabajo. Este programa es un plan detallado de

    todas las actividades que van a guiar el curso del anlisis. Es necesario tener

    claro y preciso las preocupaciones y necesidades de la empresa-cliente, ello

    permitir disear un programa de acuerdo a las condiciones particulares de

    la empresa y el alcance del trabajo.

    El Anlisis de Gestin es el mejor aliado de la sana administracin de

    una sociedad empresarial, esta herramienta de poderse aplicar en el sector

    de las empresas pblicas, sera una praxis reveladora contra la ideologa

    burocrtica y la corrupcin (mal llamada administrativa) que siempre ha

    caracterizado la gestin de las mismas.

    Por otra parte, esta tcnica ofrece a los gerentes de las mismas, la

    posibilidad de saber si estn siendo bien dirigidas, si son eficientes y eficaces

    en sus resultados.

    41

  • Gestin pblica.

    La gestin pblica refiere a esa serie de toma de decisiones y acciones

    sealadas anteriormente, solo que las mismas derivan de la gerencia de

    entes estatales, los cuales en la mayor parte de los casos no persiguen

    rentabilidad econmica como si lo hace una empresa privada. Se dice en la

    mayor parte de los casos, por el hecho de existir ciertas empresas pblicas

    perseguidoras de ganancias, por ejemplo, PDVSA. A este respecto, se

    manifiesta el Estado ante los ciudadanos a partir de una serie de servicios a

    suministrarles, en consecuencia lo exitoso de la gestin pblica deviene

    dependiendo de la calidad de los mismos as como del nmero de personas

    que son beneficiados con tales servicios. En sntesis, se asume el desafo

    de realizar los esfuerzos para adecuar el funcionamiento de las instituciones

    y servicios pblicos a las condiciones de eficiencia y de calidad que se

    requieren para responder satisfactoriamente en todos los mbitos de accin

    pblica (educacin, salud, vivienda, previsin del medio ambiente) con el

    objeto de atender las necesidades y requerimientos de la poblacin.

    Atendiendo a estas consideraciones, la gestin pblica deviene en

    optimizar los procesos gerenciales, considerando los recursos disponibles,

    as como tomar las mejores decisiones y acciones orientadas a prestar los

    servicios pblicos de tal manera que sus usuarios se sientan verdaderamente

    atendidos por el Estado, entendiendo, por supuesto, que no todos los

    servicios necesariamente tengan que provenir de los entes estatales. De lo

    sealado, se hacen pertinentes las palabras de Villalba (1999:143), el cual

    indica que la gerencia eficaz de un servicio pblico podra entenderse como

    un conjunto de decisiones y acciones, orientadas a optimizar los efectos de

    los encuentros entre la organizacin y los usuarios.

    Por otra parte, la gestin pblica necesita ser evaluada para dar

    respuesta a la sociedad sobre el grado de adecuacin y coherencia existente

    42

  • entre las decisiones de los gerentes y la eficacia, eficiencia y economa con

    que fueron administrados los recursos pblicos para ser alcanzados los

    objetivos y metas establecidas en los planes y presupuestos. Tambin para

    realizar la evaluacin de la gestin pblica, es necesario considerar la

    posibilidad de un modelo de contabilidad diseado para la gestin, que

    considere indicadores de gestin adecuados.

    Existe diversidad de tcnicas gerenciales en donde su objetivo comn

    est dirigido a:

    1. Disminuir y controlar la corrupcin que va siempre en constante crecimiento y que afecta a todas las entidades pblicas.

    2. A la necesidad de mejorar los sistemas de informacin que deben sustentar el proceso de toma de decisiones gerenciales efectivas,

    oportunas y acertadas para la consecucin de las metas y objetivos

    institucionales.

    Al respecto la gestin pasa a ser as, una valiosa herramienta para

    evaluar la efectividad de los sistemas de control de la empresa.

    Control de gestin

    El control de gestin segn el Manual de Normas de Control Interno

    (Gaceta Oficial N 5.275 Extraordinario del 17 de noviembre de 1.998. Se

    inicia con el proceso de planificacin, porque cuando se planifica se

    establece una visin de largo, mediano y corto plazo. En el proceso de

    ejecucin se presentan desviaciones entre lo planificado y lo realizado. El

    control de gestin se establece para detectar las desviaciones en la

    ejecucin de los procesos y presentar las situaciones ms resaltantes para

    corregirlas, as como la toma de decisiones oportunas.

    El control de gestin comprende una actividad gerencial, la cual se

    43


GOBIERNO AUTONOMO DESCENTRALIZADO MUNICIPAL DE PORTOVIEJO · Portoviejo, coordinando ei proceso de asumir las competencias de los Cuerpos de Bomberos del Cantón Portoviejo, hasta

GOBIERNO AUTONOMO DESCENTRALIZADO MUNICIPAL DE PORTOVIEJO · Portoviejo, coordinando ei proceso de asumir las competencias de los Cuerpos de Bomberos del Cantón Portoviejo, hasta

Sist Autonomo

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TRABAJO AUTONOMO

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autonomo relaciones

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Aprendizaje autonomo

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6243819Aprendizaje Autonomo

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2017-2018ogp.pr.gov/PresupuestoMunicipal/Presupuestos Municipales...ESTADO LIBRE ASOCIADO DE PUERTO RICO GOBIERNO MUNICIPAL AUTONOMO DE TRUJILLO ALTO CLASIFICACION UNIFORME DEL PRESUPUESTO

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Aprendizaje Autonomo

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Sistema Autonomo

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Robot Autonomo

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Guia Autonomo

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SN Autonomo

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El Autonomo

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Ejercicio autonomo

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