Guía de cómo desarrollar el modelo de negocio en Cloud Computing
Diseño de un modelo de negocio para servicio Cloud Computing en ...
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UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE FACULTAD DE INGENIERIA DEPARTAMENTO DE INGENIERIA DISEÑO DE UN MODELO DE NEGOCIO PARA SERVICIOS CLOUD COMPUTING EN CHILE TESIS DE GRADO PRESENTADA EN CONFORMIDAD A LOS REQUISITOS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGISTER EN INGENIERIA INDUSTRIAL PROFESOR GUIA: PHD. MARIO LOPEZ VILLARROEL PROFESORES CORRECTORES: PHD. JORGE BRAVO CHACON PHD. HECTOR PONCE ARIAS RICARDO JARA MUÑOZ SANTIAGO - CHILE 2014
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UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE FACULTAD DE INGENIERIA
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA
DISEÑO DE UN MODELO DE NEGOCIO PARA SERVICIOS CLOUD COMPUTING EN CHILE
TESIS DE GRADO PRESENTADA EN CONFORMIDAD A LOS REQUISITOS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGISTER EN INGENIERIA INDUSTRIAL PROFESOR GUIA: PHD. MARIO LOPEZ VILLARROEL PROFESORES CORRECTORES: PHD. JORGE BRAVO CHACON PHD. HECTOR PONCE ARIAS
RICARDO JARA MUÑOZ
SANTIAGO - CHILE
2014
© Ricardo Eduardo Jara Muñoz, 2014. Todos los derechos reservados. Queda prohibida la
reproducción total o parcial autorización previa y por escrito.
RESUMEN
El objetivo de este trabajo es diseñar un modelo de negocio de servicios cloud computing en
Chile, mediante la aplicación de una herramienta de diseño y evaluación de modelos de
negocio, para mejorar su gestión.
La primera sección de este trabajo es un estudio del estado del arte de los servicios cloud
computing y de los modelos de negocio, como herramientas para describir de manera simple la
lógica de negocio de las organizaciones. Posteriormente se lleva a cabo el diseño y análisis de
un modelo de negocio para los servicios cloud computing de una compañía en Chile utilizando
como instrumento el Service Business Model Canvas (SBMC).
Finalmente se elabora un prototipo de modelo de negocio mejorado, a objeto de identificar las
brechas y proponer iniciativas para transformar el modelo actual de servicios cloud computing
en Chile y alcanzar las condiciones del modelo de negocio mejorado, que garantice la creación
y captura de valor de manera sostenible.
DESCRIPTORES BIBLIOGRAFICOS
MODELOS DE NEGOCIOS CANVAS PARA MODELO DE NEGOCIO DE SERVICIOS COMPUTACION EN LA NUBE
ABSTRACT The aim of this work is to design a business model of cloud computing services in Chile, through
the implementation of a tool for designing and evaluating business models, to improve their
management.
The first section is a study of the state of the art of cloud computing services and business
models as tools to simply describe the business logic of organizations. Subsequently carried out
the design and analysis of a business model for cloud computing services from a company in
Chile using the Service Business Model Canvas (SBMC).
Finally a prototype improved business model is developed, in order to identify gaps and propose
initiatives to transform the current model of cloud computing services in Chile and achieve the
conditions of an improved business model that ensures the creation and value capture
sustainably.
BIBLIOGRAPHIC DESCRIPTORS
BUSINESS MODEL SERVICE BUSINESS MODEL CANVAS (SBMC) CLOUD COMPUTING
AGRADECIMIENTOS
Agradezco la participación del profesor Mario López por su sabiduría, dedicación y comprensión
brindada a la guía de este trabajo. También agradezco al profesor Jorge Bravo y a Yenny
González por su apoyo durante todo este proceso.
TABLA DE CONTENIDOS Y ANEXOS
CAPITULO I. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 1
1.1 ANTECEDENTES GENERALES……………………………………………………………….…...1 1.2 JUSTIFICACIÓN DEL TEMA………………………………………………………………………..2 1.3 OBJETIVOS……………………………………………………………………………………….3
1.3.1 Objetivo General....................................................................................................... 3 1.3.2 Objetivos Específicos ............................................................................................... 3
1.4 METODOLOGÍA……………………………………………………………………………………3
CAPITULO II. ESTADO DEL ARTE .............................................................................................. 4
2.1. ANÁLISIS DE LA LITERATURA……………………………………………………………….……4 2.1.1 La externalización de los servicios de TI ................................................................. 4 2.1.2 Definición de Cloud Computing. ............................................................................... 6 2.1.3 Modelos de servicios y provisión para Cloud Computing ........................................ 8 2.1.4 Experiencias de plataformas Cloud Computing ..................................................... 12 2.1.5 Estrategia y modelos de negocio. .......................................................................... 14 2.1.6 Componentes del modelo de negocio .................................................................... 18 2.1.7 Modelos de negocio y la red de valor .................................................................... 19 2.1.8 La estrategia de océano azul ................................................................................. 22
2.2 REVISIÓN DE LA I+D……………………………………………………………………….…...23 2.2.1 Investigación en modelos de negocio .................................................................... 23 2.2.2 Modelos de negocio para servicios ........................................................................ 26 2.2.3 Investigación en cloud computing .......................................................................... 29
2.3 APORTE, INNOVACIÓN Y VENTAJAS DEL PROYECTO…………………………………….…….34
CAPITULO III. LEVANTAMIENTO Y DIAGNOSTICO DEL MODELO ACTUAL DE NEGOCIO………………………………………………………………………………………………...36
3.1 VISUALIZACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO ACTUAL…………………………………….……..36 3.1.1 Contexto del servicio .............................................................................................. 36 3.1.2 Modelo de negocio actual para servicios cloud ..................................................... 38 3.1.3 Análisis extendido para el diseño del modelo actual según SBMC. ...................... 43
3.2 ENTORNO DEL MODELO DE NEGOCIO………………………………………………….……….50 3.2.1 Fuerzas del mercado .............................................................................................. 51 3.2.2 Fuerzas de la industria. .......................................................................................... 53 3.2.3 Fuerzas macroeconómicas. ................................................................................... 56
3.3 ANÁLISIS INTERNO DEL MODELO DE NEGOCIO………………………………………………...58 3.3.1 Cadena de valor para servicios cloud computing en la compañía focal ................ 58 3.3.2 Análisis de la red de valor del modelo actual ......................................................... 60
3.4 ANÁLISIS FODA………………………………………………………………………………..64
CAPÍTULO IV. (RE)DISEÑO DEL MODELO DE NEGOCIO ...................................................... 67
4.1 PROPUESTA DE VALOR..……………………………………………………………………….68 4.2 ELABORACIÓN DE UN PROTOTIPO DE MODELO DE NEGOCIO MEJORADO (TO BE)…………….72
4.2.1 Modelo de negocio mejorado para servicios cloud ................................................ 72 4.2.2 Análisis extendido para el diseño del modelo mejorado según SBMC.................. 75
4.3 GAP ANÁLISIS MODELO ACTUAL VS MODELO “TO BE”………………………………………..87
CAPÍTULO V. EVALUACIÓN DEL NUEVO MODELO DE NEGOCIO “TO BE” .............. ……. 96
5.1 MATRIZ DE EVALUACIÓN Y PRIORIZACIÓN DE INICIATIVAS…………………………………….96 5.2 PROCESOS COBIT APLICADOS A LOS SERVICIOS CLOUD COMPUTING……………………….99
5.2.1 Planear y organizar (PO) ..................................................................................... .100 5.2.2 Adquirir e implementar (AI) .................................................................................. 105 5.2.3 Entregar y dar soporte (DS) ................................................................................. 107 5.2.4 Monitorear y evaluar (ME) .................................................................................... 117
5.3 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN Y FLUJO DE RESULTADOS………………………………………119
CAPÍTULO VI. CONCLUSIONES……………………………………………………………………124
6.1 RESULTADOS………………………………………………………………………………….124 6.2 POSIBILIDADES DE DESARROLLO…………………………………………………………….126
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS…………………………………………………………………128
REFERENCIAS ELECTRONICAS…………………………………………………………………..128
ANEXOS ANEXO A. SBMC para servicios cloud computing. Modelo Actual.
INDICE DE FIGURAS
Figura 1.1. Metodología para el diseño y evaluación de modelo de negocios…………….. 3
Figura 2.1. Matriz de decisión para externalización de servicios de TI…………………….. 5
Figura 2.2. Arquitectura Genérica de Cloud Computing…………………………………….. 8
Figura 2.3. Framework de servicios de Infraestructura de IBM……………………………… 9
Figura 2.4. Niveles de Servicios Cloud Computing………………………………………….. 10
Figura 2.5. Modelo conceptual de la definición de cloud computing……………………….. 11
Figura 2.6. Marco conceptual que relaciona la estrategia y modelo de negocios…………. 16
Figura 2.7. Diagrama de afinidad: componentes de un modelo de negocio……………….. 18
Figura 2.8. Partners en una red de valor y sus contribuciones a la innovación…………… 22
Figura 2.9. Método CANVAS para diseño de modelos de negocio ……………………… 24
Figura 2.10. Representación del Service Business Model Canvas (SBMC)………………. 28
Figura 2.11. Ecosistema de Servicios Cloud Computing…………………………………… 29
Figura 2.12. Tipología de negocios Cloud Computing ……………………………………… 32
Figura 3.1. Descripción gráfica de los servicios IaaS……………………………………… 37
Figura 3.2. Puntos de partida para el diseño del SBMC …………………………………… 39
Figura 3.3. Representación resumida del SBMC modelo de negocio actual………………. 49
Figura 3.4. Diagrama interacción compañía-cliente para SBMC modelo actual ………….. 50
Figura 3.5. Demanda de IaaS en USD compañías en AL…………………………………… 52
Figura 3.6. Demanda de servicios TI en Chile en millones de USD………………………… 52
Figura 3.7. Análisis de las 5 fuerzas de Porter para la industria de servicios cloud……… 56
Figura 3.8. Principales roles identificados en la Red de Valor en estudio………………… 62
Figura 4.1. Aproximación al cuadro estratégico de la industria de servicios cloud……. 69
Figura 4.2. Nuevo cuadro estratégico servicios cloud para compañía focal……………… 72
Figura 4.3. Representación resumida del SBMC prototipo modelo de negocio deseado… 81
Figura 4.4. Diagrama interacción compañía-cliente para SBMC modelo deseado……….. 87
Figura 5.1. Análisis de iniciativas propuestas…………………………………………………. 98
Figura 5.2. Procesos COBIT beneficiados con nuevo modelo de negocio cloud………….. 100
Figura 5.3. Modelo operacional de la mesa de servicios data center………………………. 113
INDICE DE TABLAS
Tabla 2.6.Actividades realizadas mediante internet………………………………………. 13
Tabla 2.7. Cuatro tipos de estrategias de relación………………………………………… 20
Tabla 3.1. Cadena de valor de servicios cloud computing ……………………………….. 60
Tabla 3.2. Criterios para definir tamaño de la red de valor………………………………… 61
Tabla 3.3. Criterios para definir diversidad de la red de valor……………………………… 61
Tabla 3.4. Análisis de la red de valor………………………………………………………… 63
Tabla 3.5 Focos de Mejora al Modelo de Negocios………………………………………… 65
Tabla 4.1. Requerimientos y elementos inspiradores para el re-diseño del modelo de negocios………………………………………………………………………………………….
67
Tabla 4.2. Matriz eliminar-reducir-incrementar-crear para servicios cloud ………….…… 70
Tabla 4.3. Prototipo Modelo SBMC Deseado (to be)..……………………………………… 82
Tabla 4.4. Resultado gap análisis modelo actual vs modelo deseado…………………… 89
Tabla 5.1. Iniciativas evaluadas por impacto y costo………………………………………. 97
Tabla 5.2. Iniciativas agrupadas por impacto y costo……………………………………… 98
Tabla 5.3. Costo total del portafolio de iniciativas ………………………………………… 120
Tabla 5.4. Proyección de ingresos negocio cloud compañía focal ……………………… 120
Tabla 5.5. Estado de resultado negocio cloud compañía focal sin estrategia de relación con proveedores…………………………………………………………………………………
122
Tabla 5.6. Estado de resultado negocio cloud compañía focal con estrategia de relación con proveedores………………………………………………………………………
123
TABLA DE ACRONIMOS SBMC Service Model Business Canvas………………………………………………………..27 IaaS Infrastructure as a service………………………………………………………………...8 SaaS Software as a service……………………………………………………………………...8 PaaS Platform as a service………………………………………………………………………8
1
CAPITULO I. INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes Generales
El cloud computing corresponde a un nuevo paradigma en el ámbito de los servicios de TI. El
Instituto Nacional de Estándares y Tecnología de los Estados Unidos de América (National
Institute of Standards and Technology, 2011) lo define como un modelo para habilitar el acceso
a un conjunto de servicios computacionales (redes, servidores, almacenamiento, aplicaciones y
servicios) de manera conveniente y por demanda, que pueden ser rápidamente provisionados y
liberados con un bajo esfuerzo administrativo e interacción con el proveedor del servicio.
La característica básica de este modelo es que los recursos y servicios informáticos, tales como
infraestructura, plataforma y aplicaciones, son ofrecidos y consumidos como servicios a través
de Internet sin que los usuarios tengan que tener ningún conocimiento de lo que sucede detrás
(Murazzo et al, 2010).
El cloud computing permite proveer servicios por un tercero a través de internet. Una de las
principales ventajas de este nuevo modelo es que permite a las compañías disminuir los
requerimientos de inversión inicial en TI ya que utiliza recursos computacionales en la nube.
Según el International Data Corporation (IDC) la inversión en esta tecnología va ir
incrementándose cada año hasta llegar a los US$1.000 millones hacia 2015 a nivel regional. A
nivel local se replica la tendencia. Si bien el mercado del cloud computing para las empresas se
está desarrollando aceleradamente en el mundo aún se encuentra en una etapa temprana de
su ciclo de vida.
Existen variados estudios donde prevalece la perspectiva técnica del modelo cloud dejando un
poco de lado la perspectiva de gestión de negocio.
En esta tesis se pretende acortar esta brecha de conocimiento, estudiando los aspectos
conceptuales de la cadena de servicios de cloud computing desde una perspectiva de modelos
de negocio y análisis de valor.
Mediante la combinación de metodologías se procederá a diseñar, analizar e identificar mejoras
a un modelo de negocio de servicios cloud computing en Chile, generando una base de
conocimiento que no existe.
2
1.2 Justificación del tema
El gasto en servicios cloud generará cerca de 14 millones de empleos en todo el mundo según
estudios realizados por la firma de analistas IDC. El estudio, encargado por Microsoft, también
encontró que la innovación en TI creada por el cloud computing podría producir
aproximadamente 1 billón de dólares al año en ingresos de nuevos negocios (Microsoft, 2012).
Algunas de las empresas más poderosas de TI tales como Microsoft, Google, IBM y SAP luchan
por lograr posicionarse en el mercado emergente del cloud computing. Un gran número de
nuevas compañías también esperan beneficiarse del modelo. Los analistas estiman que los
negocios cloud computing podrían llegar a representar hasta un 10% del mercado global de
software empresarial y servicios de TI (Leiva, 2013).
A nivel local se estima que el presupuesto asignado a TI aumentó durante el 2011 conforme al
crecimiento del país, registrando un alza de 17,1% respecto año anterior (presupuesto TI sobre
la facturación). Adicionalmente se registra en el mercado nacional una buena aceptación por las
soluciones cloud valoradas principalmente por su beneficio de reducción de costos (Centro de
Estudios de Tecnologías de Información de la Pontificia Universidad Católica de Chile, 2011).
Existe la necesidad de lograr un mayor entendimiento de los temas relacionados a la
perspectiva de negocio en el ámbito del cloud computing. El mayor potencial de mercado de
este nuevo paradigma solo será posible si se logra generar un entendimiento colectivo de todos
sus aspectos, tanto desde la perspectiva de la eficiencia como sus elementos de valor.
En los últimos años, los modelos de negocio se han convertido en un tema popular en la
investigación y la práctica. Esta popularidad se basa en su potencial de aplicabilidad como
herramienta para el análisis y diseño de la creación y captura de valor en las empresas.
Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una organización crea, proporciona y
capta valor. Por ello, en esta tesis se llevará a cabo la aplicación de un framework para el
diseño y análisis de un modelo de negocio de servicios cloud computing para una compañía
local, identificando iniciativas de mejora a la situación actual.
3
Diseño Modelo de
Negocio Actual
Evaluación Modelo de Negocio Actual
(SBMC)
Generación de Modelo de Negocio
Deseado
Gap Análisis Modelo Actual
vs Modelo “to be”
Evaluación y Priorización de
Iniciativas
Definición de servicio. Entrevistas internas Diseñar el modelo de negocio actual según Método Service Business Model Canvas (SBMC).
Análisis FODA Análisis cadena de valor Análisis del entorno Análisis de valor de la red.
Estrategia de océano azul Prototipo modelo “to
be” utilizando SBMC.
Identificación de brechas entre modelo actual versus modelo
deseado.
Matriz de evaluación beneficio / complejidad Priorización Portafolio iniciativas. Proyección de Negocio.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo General
Diseñar un modelo de negocio de servicios cloud computing en Chile para mejorar la
gestión del negocio.
1.3.2 Objetivos Específicos
Levantar y diagnosticar el modelo de negocio actual para los servicios cloud.
Diseñar un nuevo modelo de negocio para los servicios cloud.
Evaluar el modelo de negocio propuesto.
1.4 Metodología
La metodología propuesta consistirá en combinar metodologías del ámbito de la estrategia y
modelos de negocio para diseñar, analizar e identificar mejoras al modelo de negocio actual
de servicios cloud computing.
Se proponen 5 pasos que permiten alcanzar los objetivos de la tesis. En primer término se
realiza el diseño del modelo de negocio actual, luego la evaluación del mismo;
posteriormente, se elabora un modelo de negocio deseado o “to be”; con estos elementos se
realiza un gap análisis, y finalmente se termina con la evaluación y priorización de iniciativas
de mejora. La figura 1.1 muestra la metodología de los 5 pasos y las principales herramientas
propuestas en cada etapa.
Figura 1.1. Metodología para el diseño y evaluación de modelo de negocios.
Fuente: Elaboración propia.
4
CAPITULO II. ESTADO DEL ARTE
2.1. Análisis de la literatura
2.1.1 La externalización de los servicios de TI
Durante la década de los ochenta se registró el auge de la informática, las empresas
dispusieron de recursos para desarrollar de manera interna la mayoría de las aplicaciones que
necesitaban. El paradigma del momento era que las empresas desarrollaban internamente
todas las actividades necesarias para su operación diaria, fueran o no parte de su negocio
principal. Luego se percataron que era mucho mejor concentrarse en aquellas actividades que
realmente agregaban valor a su negocio; de este modo comienza a ser impulsada la
externalización de aquellos procesos que no son críticos para la organización.
En el contexto de la externalización de servicios de TI la alianza entre Kodak e IBM en 1990
marcó un hito en la industria considerándolo como el primer ejemplo de lo que se denominó
“outsourcing estratégico”. Después de un año de negociaciones la externalización de servicios
quedó estructurada de la siguiente manera: Digital Equipment Corporation se encargó de la
gestión de telecomunicaciones; Business Land, de la compra y mantenimiento de PC; e IBM
asumió la gestión del procesamiento de datos. Lo anterior implicó el traspaso desde Kodak de
700 empleados a las distintas compañías, 300 de ellos a IBM.
Las principales razones para la externalización de los servicios de TI están referidas a costo-
eficiencia, ahorro por traspasar ciertas actividades a un tercero y el acceso a perfiles
profesionales específicos.
La externalización de servicios de TI puede entenderse como la transferencia a un tercero de la
responsabilidad continuada del suministro de servicios, gobernado por un acuerdo de nivel de
servicio. La externalización se debe realizar resguardando que se cumplan los objetivos del
cambio, para esto se sugiere una serie de pasos que contribuyen a la gobernabilidad del
proceso:
Evaluar la necesidad de externalizar.
Determinación del tipo de relación a establecer
Establecimiento de los acuerdos de nivel de servicio
Proceso de contratación
5
Transición
Seguimiento de la relación
Con relación a la evaluación de la necesidad de externalizar, la decisión se puede basar en
función del riesgo y el grado de relación de los procesos con las competencias claves del
negocio. En el extremo, se sugiere externalizar aquellos servicios que representan un riesgo
bajo y corresponden a procesos que no aportan valor estratégico al negocio. En la Figura 2.1 se
propone una matriz de decisión con estos criterios.
Figura 2.1. Matriz de decisión para externalización de servicios de TI.
Fuente: Sieber et al, 2007.
Uno de los aspectos claves de la relación con proveedores de servicios de TI corresponde al
establecimiento, seguimiento y cumplimiento de los SLA (Service level Agreements). Son la
base para el control del servicio, por lo que se deben especificar con la mayor claridad posible
tanto en su definición como método de cálculo; los parámetros del SLA deben ser cuantificables
y fáciles de medir. El nivel de servicio resulta ser el nexo de unión entre la empresa y el
proveedor de servicio.
La correcta selección del proveedor es otro aspecto clave, destacando en este proceso 5 fases
que permitirán desde la definición de los criterios de selección del proveedor hasta la
negociación y formalización contractual. Las fases son: identificar a los proveedores, pedir
propuesta de solución, preseleccionar la solución, negociar, y formalizar contrato y presupuesto.
La fase de transición es probablemente la más compleja; a su vez, parte importante del éxito del
proyecto de externalización depende mucho de la gobernabilidad que se defina para la
6
transición. Es recomendable constituir un equipo de proyecto que satisfaga criterios técnicos y
de gestión; adicionalmente en virtud de la complejidad o magnitud del proyecto se debería
incorporar personal especialista en procesos de outsourcing.
Se declaran cuatro aspectos claves en los que se debería centrar la empresa durante la fase de
transición: elaborar un plan de comunicación, conformar un equipo interno con clara asignación
de roles, elaborar medidas de contingencias, y definir la gobernabilidad del proceso mediante
reuniones de seguimiento técnico y comités directivos (nivel ejecutivo).
Una vez que el proveedor comienza a prestar sus servicios se requiere mantener un control
exhaustivo del mismo, para ello resulta importante clasificar los servicios en categorías según
las variables que condicionan la necesidad de seguimiento.
2.1.2 Definición de Cloud Computing.
La Fundación de la Innovación Bankinter, en el marco de su proyecto Future Trends Forum,
declara al cloud computing como un cambio de paradigma, principalmente porque los usuarios
ya no tienen que conocer o especializarse en la tecnología que usan. Los recursos son
accedidos mediante internet, lo que le confiere además la capacidad de superar las
restricciones relacionadas con el costo, el tiempo, la calidad, la escala y la localización
geográfica.
Bajo este modelo los proveedores ofrecen sus servicios de TI y los gestionan en un lugar físico
distinto de donde son utilizados por los consumidores, sean estos empresas o consumidores
individuales.
La situación actual del entorno favorece la adopción de este nuevo paradigma. Por un lado, el
contexto de un mundo globalizado privilegia los modelos que facilitan la colaboración y
accesibilidad, por lo que las aplicaciones basadas en internet suponen una alternativa a las
aplicaciones internas. Por otra parte, la crisis económica favorece la expansión del cloud
computing, dado que contribuye a la disminución de costos de inversión en TI.
El cloud computing se presenta como un modelo de TI sustentable, dado que permite un
consumo energético más eficiente y hace más accesible la tecnología a los países en vías de
desarrollo. También se hace referencia al impacto de la aparición del cloud computing en la
7
economía, marcando un hito de vital importancia en la aplicación de las TI a la mejora del sector
servicios, base principal de las economías modernas.
El Instituto Nacional de Estándares y Tecnología de los Estados Unidos de América (National
Institute of Standards and Technology, 2011) lo define como un modelo para habilitar el acceso
a un conjunto de servicios computacionales (redes, servidores, almacenamiento, aplicaciones y
servicios) de manera conveniente y por demanda, que pueden ser rápidamente provisionados y
liberados con un bajo esfuerzo administrativo e interacción con el proveedor del servicio.
La característica básica de este modelo es que los recursos y servicios informáticos, tales como
infraestructura, plataforma y aplicaciones, son ofrecidos y consumidos como servicios a través
de Internet sin que los usuarios tengan que tener ningún conocimiento de lo que sucede detrás
(Murazzo et al, 2010).
El cloud computing permite proveer servicios por un tercero a través de internet. Una de las
principales ventajas de este nuevo modelo es que permite a las compañías disminuir los
requerimientos de inversión inicial en TI ya que utiliza recursos computacionales en la nube.
El modelo cloud computing está compuesto por cinco características esenciales (National
Institute of Standards and Technology, 2011):
Auto-servicio por demanda. Los servicios pueden ser solicitados por el usuario o cliente a
través de Internet directamente.
Acceso ubicuo a la red. Los servicios están desplegados en la nube y son accesibles desde
cualquier medio con acceso a la red (Internet, Intranet o Extranet).
Fondo común de recursos. Los servicios se encuentran en la nube para ser usados por
múltiples usuarios bajo un modelo multi-arrendatario en diferentes lugares del mundo. Esto
genera una independencia de la ubicación de los recursos aprovechando la naturaleza de
Internet.
Rápida elasticidad. La cantidad o calidad de los servicios ofrecidos en la nube pueden
aumentar o disminuir rápidamente dependiendo de las necesidades cambiantes de los
usuarios.
Servicio medido. Cada recurso que consume el usuario y que es facturable debe ser
medido, no sólo para fines de tarificación sino también de control. Este servicio puede ser
vendido al mismo cliente dentro de su contexto y/o ambiente.
8
2.1.3 Modelos de servicios y provisión para Cloud Computing
La comunidad científica y las industrias están recientemente involucrándose en la emergente
tecnología de cloud computing, autores como Xu y Liu (2010) contribuyen a generar una base
de conocimiento de esta tecnología desde una variedad de aspectos tales como definiciones,
características y tecnologías utilizadas, a objeto de entregar una mejor comprensión del cloud
computing para quienes tienen interés en el diseño de plataformas en la nube y la adopción de
éstas en el ámbito científico.
Durante los últimos años varios modelos de negocios han evolucionado para aprovechar la
tecnología de provisión, almacenamiento, aplicaciones de software y plataformas de
programación como servicio. Sin embargo, se menciona como un aspecto crítico la
interoperabilidad dentro de los sistemas cloud computing.
En cloud computing los recursos y servicios informáticos, tales como infraestructura, plataforma
y aplicaciones, son ofrecidos y consumidos como servicios a través de Internet sin que los
usuarios tengan que tener ningún conocimiento de lo que sucede detrás. Los modelos de
servicio para Cloud Computing son infraestructura como servicios (IaaS), plataforma como
servicio (PaaS) y software como servicio (SaaS).
Desde la perspectiva de la arquitectura, el cloud computing presenta una arquitectura en capas
similar a la arquitectura de red, desde un nivel físico hasta un nivel de aplicación (Espino, 2009).
Una arquitectura genérica para el cloud computing tiene las siguientes capas de abajo hacia
arriba (Singh and Kumar, citados por Espino, 2009)
Figura 2.2. Arquitectura Genérica de Cloud Computing
Fuente: Singh and Kumar, citados por Espino, 2009.
9
Para cada una de las capas se mencionan componentes genéricos: recursos físicos (incluyen
elementos como servidores, almacenamiento y red); virtualización (incluye infraestructura virtual
como servicio); infraestructura (incluye software de plataforma como servicio); plataforma
(incluye componentes de aplicación como servicio); y aplicación (incluye servicios basados en
web y software como servicio).
La administración de la infraestructura es un factor crítico en el contexto de brindar la
infraestructura como servicio en los data centers; la capa de administración actúa como el
controlador central para hacer eficiente la administración de los recursos en todo el ambiente.
La virtualización es la tecnología fundamental que confiere este rol controlador central, siendo
muy importante la automatización del aprovisionamiento y la calendarización, entre otros
aspectos (Quan citado por Espino, 2009).
Por otra parte, en dicho estudio, también se propone un framework de servicios basado en la
arquitectura descrita en la figura 2.3.
Figura 2.3. Framework de servicios de Infraestructura de IBM
Fuente: Quan, citado por Espino, 2009.
El framework descrito por el autor tiene como base el hardware físico, que incluye servidores,
almacenamiento y red; luego la virtualización que a su vez puede ser servidores virtuales,
almacenamiento virtual y red virtual; luego viene la administración en la que se declaran
elementos como el aprovisionamiento, la calendarización, los portales de autoservicio,
monitoreo y contratos SLAs; por último se menciona la carga de trabajo que se refiere a
desarrollo de software, clases virtuales, procesamiento intensivo de datos de la web 2.0 y el
procesamiento transaccional escalable.
Como elemento adicional se menciona también en este estudio un framework denominado
CloudSim, que corresponde a una plataforma de simulación que busca dar soporte a la
investigación y desarrollo en el campo de Cloud Computing. Este software fue creado por un
grupo de investigación de la Universidad de Melbourne en Australia.
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Iaas(Infraestructura Hosting/Computing/Storage)
Paas(Testing/Plataforma desarrollo)
Saas(Usuario Final)
Salesforce.com; Google Apps, Oracle on
demand, facebook.
Microsoft Azure, IBM Cloudburst, Amazon
Simple DB.
Amazon S3 o EC2, AT&T Synaptic hosting,
Rackspace, VerizonBusiness.
Desde la perspectiva del proveedor se identifican tres niveles de servicios, ampliamente
aceptado, que componen el cloud computing: IaaS, PaaS y SaaS.
Figura 2.4. Niveles de Servicios Cloud Computing
Fuente: Krikos, 2010.
Infraestructura cómo servicios (IaaS)
Corresponde a ofrecer capacidad de almacenamiento, procesamiento y de red. La IaaS es la
manera de compartir recursos para ejecutar servicios, típicamente utilizando tecnología de
virtualización, en donde múltiples usuarios utilizan dichos recursos. Los recursos son fácilmente
escalables cuando la demanda se incremente, y generalmente el modelo de ingresos viene
dado por un pago por uso. Amazon EC2, Azure de Microsoft, y la Elastic Computing Platform de
Enomaly, son ejemplos populares de sistemas comerciales en esta capa de servicios cloud
computing, además se encuentran proyectos de cloud de código abierto con fines académicos
como el Eucalyptus.
Plataforma como servicios (PaaS)
Corresponde a ofrecer una solución completa para la construcción y puesta en marcha de
aplicaciones y servicios Web que estarán completamente disponibles a través de Internet.
Generalmente se provee de herramientas tipo middleware; además se ofrece potencialmente un
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ambiente de ejecución como el servidor de aplicaciones. Ejemplos: Google App Engine,
Amazon SimpleDB, etc.
Software como servicios (SaaS)
El SaaS o Software como Servicio es la capa más alta del modelo de Cloud Computing, y
consiste en la entrega de una aplicación completa como un servicio. El proveedor SaaS dispone
de una aplicación estándar desarrollada en algunos casos por él mismo que se encarga de
operar y mantener y con la que da servicio a multitud de clientes a través de la red, sin que
estos tengan que instalar ningún software adicional.
La distribución de la aplicación tiene el modelo de uno a muchos, es decir, se realiza un
producto y el mismo lo usan varios clientes. Los proveedores de SaaS son responsables de la
disponibilidad y funcionalidad de sus servicios no dejando de lado las necesidades de los
clientes que son, al fin y al cabo, los que usaran el software. Un ejemplo claro son las Google
App (Gmail, Google Reader, Google Doc, etc.).
Por otra parte, respecto a la manera de cómo se provisionan los servicios cloud se mencionan
en la literatura cuatro niveles de infraestructura o modelos de despliegue: cloud privado, cloud
comunitario, cloud público y cloud híbrido (National Institute of Standards and Technology,
2011).
Figura 2.5. Modelo conceptual de la definición de cloud computing.
Fuente: National Institute of Standards and Technology, 2011.
12
Cloud privado
La infraestructura está preparada para el uso exclusivo de una sola organización de
consumidores múltiples (por ejemplo, las unidades de negocio). Puede ser de propiedad,
administrado y operado por la organización, un tercero, o una combinación de ellos, y puede
existir dentro o fuera de las instalaciones.
Cloud Comunitario
La infraestructura es compartida por varias organizaciones y apoya las preocupaciones de una
comunidad particular sobre un tema específico, por ejemplo, seguridad, investigación, políticas
o cumplimientos. Puede ser administrada por la organización o por un tercero y puede existir
dentro de la misma, “on premises” o fuera de la misma, “off premises”.
Un cloud comunitario es similar a un cloud público excepto que su acceso es limitado a una
comunidad específica de consumidores del mismo cloud.
Cloud público
La infraestructura está preparada para el uso abierto al público en general. Puede ser de
propiedad, administrado y operado por una empresa, académico, u organización
gubernamental, o una combinación de ellos. Existe en las instalaciones del proveedor del cloud.
Cloud hibrido.
Es la composición de dos o más cloud, por ejemplo privado y público, que permanecen como
entidades únicas pero que coexisten por tener tecnología que permite compartir datos o
aplicaciones entre las mismas. Piensen en un escenario en donde la aplicación se desarrolla y
se prueba en un cloud privado y luego se despliega a un cloud público.
2.1.4 Experiencias de plataformas Cloud Computing
Los servicios de cloud computing han sido implementados en forma exitosa tanto en
organismos públicos como privados, tanto en Chile como en el extranjero.
13
Según un estudio del Pew Internet Project (2008) los usuarios en la web están utilizando todos
los días herramientas en modalidad cloud. Un 56% de los usuarios utilizan plataformas webmail,
un 34% almacenan fotos en la red y un 5% utiliza servicios de almacenamiento de datos del tipo
Dropbox. En la tabla 2.6 se muestra un resumen de las actividades más realizadas en internet.
Tabla 2.6.Actividades realizadas mediante internet.
Fuente: Pew Internet Project, 2008.
En los últimos años, el mundo en desarrollo ha sido objeto de considerable atención por parte
de los actores globales de cloud computing. Por ejemplo, IBM ha establecido infraestructura de
cloud computing en China, India, Vietnam y Brasil. Otros jugadores de la Web, como Microsoft,
VMware, Salesforce y Parallels están mostrando presencia en los países en desarrollo.
Algunos analistas sugieren que los países en desarrollo tienden a ser atractivos mercados para
los servicios de computación en nube y esta tecnología pronto hará que los paradigmas de
"Health Care 2.0", "Banking 2.0" and "Education 2.0" sean realidades de estos países.
Existen experiencias a nivel internacional que muestran esfuerzos para incentivar el uso de
servicios cloud a nivel de gobierno; por ejemplo, el gobierno de Estados Unidos publicó un
documento en el cual define la política pública respecto a este tema, denominado Federal Cloud
Computing Strategy. Dicho documento expone como este tipo de soluciones apoya la
modernización del estado logrando un uso más eficiente de los recursos públicos, mayores
niveles de soporte TI a los procesos del estado, y más eficacia en el diseño y entrega de los
servicios electrónicos del Estado (Barros, 2011).
En Chile, para apoyar el proceso de adopción de servicios en la nube, la Unidad de
Modernización y Gobierno Digital, en conjunto con Chile Compra, han desarrollado un Convenio
Marco de Servicios en la Nube, que permite habilitar procesos de licitación de servicios del tipo
14
IaaS, PaaS, y SaaS. Adicionalmente, se ha generado una guía de contratación de servicios
cloud que facilite a las instituciones tomar decisiones respecto a privacidad de datos, seguridad
y formas de contratación.
Con este nuevo Convenio Marco los usuarios compradores podrán contratar servicios de
Hosting, Housing, Enlaces de Datos e Internet, Servicios Complementarios de Data Center y
Cloud Computing: Infraestructura como Servicio (IaaS), Plataforma como Servicio (PaaS),
Software como Servicio (SaaS). De esta manera, Chile se convierte en el primer país de
Latinoamérica donde el Estado puede contratar servicios en la nube.
Actualmente existen servicios de alto impacto a la ciudadanía que han estado siendo migrados
a la nube como:
- Chile Atiende. Red multicanal, multiservicios que opera como ventanilla única de
servicios ciudadanos, con 170 sucursales a lo largo de todo Chile, call center, portal de
trámites del estado con información de más de 200 servicios y un canal de redes
sociales.
- CORFO. Postulación a programas de emprendimiento.
- Consejo Nacional de la Cultura. Postulación FONDART.
- MINEDUC. Programas de becas y PSU, puntajes PSU y SIMCE.
- Ministerio de Economía. Sistema de creación de empresas en un día fue construido y
está siendo operado totalmente con tecnología cloud.
Durante los últimos años los proveedores en el mercado local en Chile están liberando sus
ofertas de cloud. Esta oferta ha estado más cercana a un modelo privado- híbrido
principalmente representada por Sonda, Claro, Telefónica, GTD, Quintec, Synapsis, y Entel.
El concepto de cloud avanza en Chile, según antecedentes de la International Data Corporation
(2012) para los servicios de infraestructura basadas en el concepto cloud y almacenamiento
compartido (storage) se estima un crecimiento período 2011-2016 de 25,8% CAGR, alcanzando
para el 2016 USD 139 millones.
2.1.5 Estrategia y modelos de negocio.
El concepto de modelo de negocios es frecuentemente discutido entre académicos y muy
utilizado en el ámbito empresarial. Se ha hecho popular en la última década, gracias a su
15
connotación en el mundo de e–Business donde se ha utilizado modelo de negocio para referirse
principalmente a la forma de generación de ingresos del negocio en Internet.
En la literatura se plantean distintas visiones respecto a la relación entre estrategia y modelos
de negocio. Palacios y Duque (2011) plantean que existe diferencia entre la definición de
modelo de negocio y estrategia. Un modelo de negocio se relaciona con la forma en la que un
negocio hace dinero, entrega valor a los clientes; hace referencia a la lógica de la compañía, es
estático, no reflexivo, se centra en la oportunidad. Por su parte, la estrategia es más dinámica y
reflexiva, complementa el modelo negocio, le ayuda a tener éxito; se centra en la competencia
del medio y es el plan para crear una posición única y valiosa, su función es dar un sentido y
dirección para el desarrollo del modelo de negocio; no se centra en algún aspecto en particular,
sino en la totalidad constituida por los componentes del modelo de negocio.
Por su parte, Ramos (2010) estudia el modelo de negocios como un posible integrador de dos
perspectivas estratégicas de la ventaja competitiva de las empresas, la Organización Industrial
(I/O) y la Vista Basada en Recursos (VBR) de la empresa. Se concluye que la incorporación de
elementos desde estas diferentes perspectivas permite una mayor profundidad en la evaluación
de desempeño de la empresa.
El autor propone un framework que integra el modelo de negocio con la estrategia para el
desarrollo de ventajas competitivas sostenibles. El análisis de los distintos componentes, desde
ambas perspectivas, hace posible observar las funciones fundamentales de la empresa y esto,
a su vez, mejora la comprensión de una ventaja competitiva sostenible.
La estrategia y los modelos de negocios tienen aspectos comunes destinados a comprender las
diferentes partes en la construcción de un negocio (Zott y Amit, 2007). La estrategia está
relacionada con las decisiones que definen la posición competitiva y el futuro del negocio
(Kuparinen, 2011). El modelo de negocio reflejaría estas elecciones en la forma de relaciones
de causa efecto derivadas de las decisiones estratégicas (Demil y Lecocp, 2009).
En este sentido Ricart (2009) señala que un modelo de negocio “consiste en el conjunto de
elecciones hechas por la empresa y el conjunto de consecuencias que se derivan de dichas
elecciones”. Suena razonable entender la estrategia en un nivel más alto de la gestión y a los
modelos de negocios como la puesta en práctica de la estrategia.
16
Una manera de visualizar la relación entre estrategia y modelo de negocio se expone en la
figura 2.6 donde se propone que dichas metodologías se llevan a cabo en distintos niveles en la
gestión de negocios. En un alto nivel de planificación se encuentran las metodologías de
estrategia de negocios, ya en un nivel intermedio (nivel de diseño) se encuentran las
metodologías de modelos de negocio, y en un nivel de implementación se encuentran las
metodologías de procesos.
Figura 2.6. Marco conceptual que relaciona la estrategia y modelo de negocios.
Fuente: Osterwalder, 2002.
Un modelo de negocio es una herramienta conceptual que, mediante un conjunto de elementos
y sus relaciones, permite expresar la lógica mediante la cual una compañía intenta ganar dinero
generando y ofreciendo valor a uno o varios segmentos de clientes, la arquitectura de la firma,
su red de aliados para crear, mercadear y entregar este valor, y el capital relacional para
generar fuentes de ingresos rentables y sostenibles (Osterwalder, 2007).
Un buen modelo de negocio proporciona la capacidad de servir a múltiples mercados, para
adaptarse a las nuevas condiciones, para reducir la barrera para el uso del cliente, y la apertura
de aprovechar las ideas de otros, las tecnologías y las inversiones (Leung, 2007).
Algunos autores señalan que el modelo de negocio es la herramienta mediante la cual las
compañías comercializan nuevas ideas y tecnologías, en la forma de productos o servicios. En
este sentido Chesbrough (2010) confiere una importancia vital al modelo de negocios indicando
17
que “una tecnología mediocre desplegada dentro de un gran modelo de negocio puede ser más
valiosa que una gran tecnología explotada a través de un modelo de negocio mediocre.”
Según Chesbrough (2010) las principales funciones que cubre un modelo de negocio son:
- Articula la proposición de valor
- Identifica un segmento de mercado y especifica el mecanismo de generación de
ingresos.
- Define la estructura de la cadena de valor requerida para crear y distribuir la oferta y los
activos complementarios necesarios para apoyar la cadena.
- Detalla los mecanismos de ingresos por los cuales la compañía recibirá los pagos
asociados a la oferta.
- Estima la estructura de costos y rentabilidad potencial.
- Describe la posición de la firma dentro de la red de valor relacionando proveedores y
clientes (incluidos los complementadores y competidores).
- Formula la estrategia competitiva en la que la empresa innovadora obtendrá y
mantendrá la ventaja sobre sus rivales.
Las funciones descritas por el autor le confieren al modelo de negocio una responsabilidad
sobre la estrategia, lo que deja en evidencia las diversas percepciones entre los autores
respecto a la relación entre estrategia y modelos de negocios. Adicionalmente, se rescata en
estas funciones la mención que se hace a la “red de valor” entendiendo a la firma como un actor
dentro de una red de negocios o ecosistema.
Shafer, Smith y Linder (2005) realizan un estudio cuyo objetivo es ayudar a los gerentes a
comprender mejor el concepto de modelos de negocio; mediante una revisión de la literatura
existente identifican y clasifican los componentes de los modelos de negocio. Adicionalmente,
proponen una definición de modelo de negocio “como una representación de las opciones
lógicas y estratégicas fundamentales subyacentes de una empresa para la creación y captura
de valor dentro de una red de valor”. Los autores son muy claros al indicar que un modelo de
negocio no es una estrategia. Un modelo de negocio facilita el análisis, las pruebas y la
validación de las decisiones estratégicas de una empresa, pero no es en sí mismo una
estrategia.
18
2.1.6 Componentes del modelo de negocio
Existen variadas definiciones sobre modelos de negocio, en función de las distintas
perspectivas como se aborde su análisis (e-business, estrategia, sistemas de información, entre
otras). Esto determina los componentes que los diversos autores le confieren al concepto.
Shafer, Smith y Linder (2005) llevan a cabo una revisión de 12 definiciones de modelo de
negocio, encontrando 42 diferentes componentes; algunos de estos componentes se
mencionan solo una vez y otros se repiten de manera recurrente en variadas definiciones.
Como resultado principal proporcionan un diagrama de afinidad para categorizar los
componentes que fueron citados dos veces o más. En la figura 2.7 se muestra el diagrama de
afinidad, propuesto por los autores, que identifica cuatro categorías principales: decisiones
estratégicas, crear valor, capturar valor, y la red de valor.
Figura 2.7. Diagrama de afinidad: componentes de un modelo de negocio.
Fuente: Shafer, Smith y Linder, 2005.
19
2.1.7 Modelos de negocio y la red de valor
El propósito de los modelos de negocio es describir de manera simple la lógica de negocio de
las organizaciones, mientras que las redes de valor se concentran en un grupo de
organizaciones que están relacionadas entre sí y apuntan a lograr un objetivo común.
Algunos modelos de negocio se concentran principalmente en la lógica de negocio de una sola
empresa; otros modelos de negocio incorporan actores de la red de valor en la lógica de
negocio de la empresa. Sin embargo, otros modelos de negocio se concentran por igual en
todos los actores de la red de valor. Por lo tanto, los modelos de negocio clarifican la lógica de
negocio de las organizaciones desde diferentes perspectivas que van desde aquella centrada
en la empresa a otras centrada en la red (Dara, 2013).
Peppard y Rylander (2006) describen la red de valor como una red interconectada de
organizaciones que forman un sistema que crea valor en el cual proveedores, partners y
clientes trabajan para co-producir valor.
Según Allee (2008) una red de valor está definida como una perspectiva del análisis de negocio
que describe recursos sociales y técnicos dentro y entre las organizaciones. Esta describe una
estructura de actores y relaciones que generan valor económico o social para entregar una
propuesta de valor. Este autor describe en su propuesta los tipos posibles de intercambios de
valor, divididos en tangibles e intangibles.
La red de valor puede incluir proveedores, partners, canales de distribución, coaliciones que
extienden las compañías de recursos propios, clientes y usuarios finales (Meulenbroeks, 2011).
Algunos autores definen los roles de una red de valor desde la perspectiva del rol
organizacional de los actores. El rol dentro de la red de valor se define por el trabajo que hace,
en el entendido que cada actor en una red tiene alguna influencia sobre la red.
Meulenbroeks (2011) investiga cómo los “partners” externos en la red de valor agregan valor al
modelo de negocio de una organización focal. Para ello combina los enfoques de modelos de
negocios e innovación abierta, proponiendo un framework integrado que describe un set de
características de la red de valor que permiten un análisis estructurado del valor de una red.
20
Según este autor, las características de la red de valor que debieran ser incluidas en el diseño
de un modelo de negocio deben ser:
Tipo de valor intercambiado
Corresponde a describir el tipo de valor tangible o intangible que es intercambiado en la red.
Dentro de los activos intangibles se destacan: información estratégica, conocimientos de
planificación, conocimientos de procesos, experiencia técnica, desarrollo de políticas, entre
otras.
Relaciones de la red de valor
Corresponde a la descripción del objetivo de la relación con los partner. Se describe cómo es la
relación con los partner, y cómo se administran y miden estas relaciones.
Describir la naturaleza y fortaleza de las relaciones en una red de valor provee información de la
calidad de la red. En la literatura se mencionan diversos tipos de relaciones entre los actores de
una red de valor. Himmelman (2002), destaca 4 tipos de estrategia de relación: networking,
coordinar, cooperar y colaborar.
Tabla 2.7. Cuatro tipos de estrategias de relación.
Estrategia
Definición
Crear redes o
networking
Intercambio de información para beneficio mutuo. Crear redes o
networking es la más informal de las relaciones inter-organizacionales
y a menudo refleja un nivel inicial de confianza, tiempo limitado de
disponibilidad y renuencia a compartir ámbitos de dominio.
Coordinar
Intercambio de información para beneficio mutuo y alterando
actividades para asegurar un propósito común. La coordinación
requiere más involucramiento organizacional que el networking y es
una estrategia de cambio muy importante. Los servicios coordinados
son fáciles de usar y eliminan o reducen barreras para quienes buscan
acceder a ellos. Comparado al networking la coordinación involucra
más tiempo, altos niveles de confianza pero poco o nada de acceso a
21
compartir ámbitos de dominio.
Cooperar Intercambio de información para beneficio mutuo y compartir recursos
para alcanzar un propósito común. La cooperación requiere mayor
compromiso organizacional que el networking y la coordinación y, en
algunos casos, puede involucrar “acuerdos escritos”. Compartir
recursos puede involucrar una variedad de recursos humanos,
financieros y técnicos; incluyendo conocimiento, acceso a personas,
entre otros. La cooperación puede requerir una mayor disponibilidad
de tiempo, alto nivel de confianza y un significativo acceso a compartir
ámbitos de dominio.
Colaborar Intercambio de información para beneficio mutuo y mejora la
capacidad del otro para asegurar un propósito común. La diferencia
cualitativa entre colaboración y cooperación en esta definición es la
disposición de las organizaciones (o individuos) a mejorar cada
capacidad del otro para beneficio mutuo y un propósito común. En esta
definición la colaboración es una relación en la cual cada organización
quiere ayudar a su partner a convertirse en el mejor en lo que hacen.
Esta definición también asume que cuando las organizaciones
colaboran toman riesgos, responsabilidades y recompensas, cada uno
de los actores contribuyen a mejorar la capacidad del otro para
asegurar un propósito común. La colaboración es usualmente
caracterizada por importantes compromisos en tiempo, los más altos
niveles de confianza, y extensivo acceso a áreas de dominio común.
Fuente: Himmelman, 2002.
Calidad de la red de valor
Tiene relación con el tamaño de la red de valor, el número de partners y el rol de los mismos en
la red de valor. Ritter and Gemunden (2004) describen una visión general de los posibles
partner presentes en una red de valor y sus contribuciones; los autores mencionan los
siguientes: administración, co-proveedores, consultoras, proveedores, compradores,
instituciones de investigación y entrenamiento, competidores, distribuidores.
22
Figura 2.8. Partners presentes en una red de valor y sus contribuciones a la innovación.
Fuente: Ritter and Gemunden, 2004.
2.1.8 La estrategia de océano azul
La estrategia de océano azul es un método para evaluar las propuestas de valor y los modelos
de negocio, así como para explorar nuevos segmentos de mercado (Kim & Mauborgne, 2010).
La estrategia del océano azul se ocupa de la creación de un nuevo espacio indiscutible del
mercado a través de la diferenciación fundamental, en vez de competir en sectores existentes
modificando los modelos establecidos. En lugar de superar a la competencia en cuanto a
rendimiento, Kim y Mauborge proponen crear espacios de mercado nuevos y desatendidos
mediante el concepto de “innovación en valor”.
Lo anterior significa aumentar el valor para los clientes mediante la creación de nuevos
beneficios y servicios al tiempo que se eliminan los componentes o servicios menos valiosos
para reducir costos. En la práctica, los autores proponen una herramienta analítica que
denominan “esquema de las cuatro acciones” que plantea cuatro preguntas clave que desafían
la lógica estratégica de un sector y el modelo de negocio establecido:
1. De las variables que el sector da por sentadas, ¿Cuáles se deben eliminar?
2. ¿Qué variables se deben reducir muy por debajo de la norma del sector?
3. ¿Qué variables se deben aumentar muy por encima de la norma del sector?
4. ¿Qué variables, que el sector no haya ofrecido nunca, se deben crear?
23
Esta metodología permite a las compañías crear espacios de mercado no aprovechados, en los
cuales la competencia pierda relevancia; en vez de repartirse la demanda existente y
compararse constantemente con los competidores, la estrategia del océano azul se enfoca
hacia el aumento del tamaño de la demanda mediante la innovación en valor. El valor para los
compradores se aumenta al buscar y crear elementos que la industria nunca ha ofrecido (Kim
and Mauborgne, 2010).
Los autores proponen para ello el uso del cuadro estratégico, que es una representación visual
de la medida en que una oferta satisface una serie de atributos, en comparación con otras
ofertas. Hacen referencia a que su utilización permite enriquecer el valor de una oferta con
atributos que no son usuales en las ofertas tradicionales, generando un perfil diferente al de la
industria. El cuadro estratégico corresponde a un esquema analítico fundamental para la
innovación en valor y la creación de océanos azules.
2.2 Revisión de la I+D
Las representaciones de modelos de negocio son ampliamente usadas como herramientas para
analizar instancias de desarrollo de nuevos productos y servicios. Diversas investigaciones
indican que las representaciones de los modelos de negocio ofrecen la posibilidad de apoyar el
análisis y el desarrollo de una lógica específica para la creación de valor y captura de valor.
Se revisarán investigaciones de modelos de negocio pertinentes con este trabajo de tesis, como
también investigaciones en cloud computing, desde la perspectiva de negocio y la perspectiva
técnica.
2.2.1 Investigación en modelos de negocio
En general, la investigación sobre representaciones de modelos de negocio se puede dividir en
dos corrientes de investigación. La primera corriente ofrece una lógica de flujo que considera
flujos de valor y actividades; un ejemplo de este tipo es el método “e3-Value”. La segunda
corriente ofrece un nivel de sistema holístico visto sobre la lógica de negocio de una entidad
económica u oferente; un ejemplo de este tipo es “la ontología de modelos de negocio (BMO)”
(Zolnowski et al, 2014).
24
La BMO representa una formalización de los elementos, las relaciones, el vocabulario y la
semántica de un modelo de negocio. Sobre la base de esta ontología, Osterwalder y Pigneur
(2010) crearon el modelo de negocio CANVAS (BMC). Este enfoque representa una
visualización orientada a la práctica de los elementos claves de un modelo de negocio y sus
relaciones.
La metodología BMC considera que la mejor manera de definir un modelo de negocios es
dividirlo en nueve módulos básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir
ingresos. Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes,
oferta, infraestructura y viabilidad económica. El modelo de negocio es una especie de
anteproyecto de una estrategia que se aplicará en las estructuras, procesos y sistemas de una
empresa.
Figura 2.9. Método CANVAS para diseño de modelos de negocio (nueve módulos).
Fuente: Osterwalder, 2007.
A continuación se expone una descripción simple de los nueve módulos que propone el método
CANVAS para diseño de modelo de negocios.
Segmentos de clientes.
El objetivo es identificar claramente a los clientes con características homogéneas en
segmentos definidos y describir sus necesidades, a objeto de poder definir una propuesta de
valor que realmente cubra las necesidades y expectativas del grupo objetivo.
25
Propuestas de valor.
El objetivo es definir el valor creado para cada segmento de clientes describiendo los productos
y servicios que se ofrecen a cada uno. Esto corresponde al elemento central del modelo de
negocio.
Canales.
Contempla las definiciones de cómo se establece contacto con los clientes. Para cada producto
o servicio hay que definir el canal de su distribución adecuado, añadiendo como información
indicadores de control y eficiencia.
Relación con el cliente.
Aquí se identifican los elementos claves y atributos para fortalecer la relación con el cliente. El
grado de relacionamiento dependerá de lo que se defina en la oferta de valor.
Fuentes de ingresos.
En este módulo se deben identificar las fuentes de ingresos que se generan cuando los clientes
adquieren las propuestas de valor ofrecidas.
Recursos clave.
Los recursos claves son los activos necesarios para ofrecer y proporcionar los elementos
descritos en la oferta de valor y, canales y relaciones con clientes.
Actividades clave.
En esta etapa es fundamental saber qué es lo más importante a realizar para que el modelo de
negocios funcione. Utilizando la propuesta de valor, los canales de distribución y las relaciones
con los clientes, se definen las actividades necesarias para entregar la oferta.
26
Asociaciones claves.
Corresponde a las definiciones relacionadas a la externalización de funciones. Resulta
indispensable realizar alianzas estratégicas entre empresas, gobierno, proveedores, etc. En
este módulo se describe a los proveedores, socios, y asociados con quienes se trabaja para
que la empresa funcione.
Estructura de costos.
Los diferentes elementos del modelo de negocio conforman la estructura de costos. Aquí se
especifican los costos de la empresa pudiendo agrupar los costos por naturaleza y en los
módulos funcionales descritos en el modelo de negocio.
2.2.2 Modelos de negocio para servicios
En la actualidad los servicios se han convertido en un elemento crucial para el negocio de
muchas empresas. El enfoque en el servicio ha sido necesaria debido a la creciente importancia
del intercambio de intangibles, habilidades y conocimientos, así como los procesos en lugar de
bienes tangibles (Zolnowski y Böhmann, 2013).
Vargo y Lusch (2004) presentan una nueva perspectiva sobre el intercambio en la economía,
que se llama la lógica de servicio dominante. El foco principal de la lógica de servicio dominante
es el valor y la creación de valor y por lo tanto el valor para la parte interesada, así como la
forma en que se crea el valor. El servicio es la base principal para el intercambio de valor y se
creará en la cooperación de los diferentes actores.
Estos autores definen servicio, en la lógica de servicio dominante, como “…la aplicación de
competencias especializadas (recursos operantes, conocimientos y habilidades) a través de
acciones, procesos y funcionamientos para beneficio de otra entidad o beneficio propio”
Los modelos de negocio son un concepto ampliamente utilizado para analizar ofertas existentes
y diseñar nuevas. Sin embargo, los enfoques de modelo de negocio existentes, aplicados en
entornos de servicio, presentan limitaciones significativas. Aspectos específicos de servicio,
como la co-creación, no se tienen en cuenta (Zolnowski y Böhmann, 2013).
27
Estos autores muestran que los aspectos específicos del servicio no están bien representados
en el Modelo de Negocio Canvas (BMC). En particular, la representación de la integración del
cliente y co-creación de valor no está presente. Con el fin de superar estos problemas,
Zolnowski et al (2014) proponen una extensión del BMC que denominan el “Service Business
Model Canvas” (SBMC).
Teniendo en cuenta la literatura, un enfoque de modelo de negocio aplicable y útil para entornos
de servicios debe tener en cuenta los siguientes requisitos (Zolnowski y Böhmann, 2013):
Una representación completa de las relaciones entre el cliente y todo el modelo de negocio.
Representación de parte de los costos e ingresos de los clientes
Representación de la contribución de los clientes a actividades y recursos.
Representación del contexto específico del cliente. Con esto, la creación de valor del cliente
es enfatizada.
Representación de la relación y el canal entre un proveedor y el cliente mostrando cómo
estos actores co-determinan la interacción entre ellos.
Basado en estos requerimientos, un modelo de negocios de servicio enfatiza la posibilidad de
que el cliente co-determine o interactúe con otros elementos del modelo de negocio. Por lo
tanto, la co-creación de un servicio debe ser mostrada de una manera holística (Zolnowski et al,
2014).
El modelo SBMC se basa en los fundamentos conceptuales de la ontología de modelos de
negocio y corresponde a una elaboración extendida de las relaciones de los elementos, con
énfasis en la representación de la co-creación. El SBMC analiza el modelo de negocio en torno
a un actor central o focal y una red de partners. La Figura 2.12 da cuenta de la estructura del
SBMC.
28
Figura 2.10. Representación del Service Business Model Canvas (SBMC)
Fuente: Zolnowski et al, 2014.
El modelo SBMC contempla 3 diferentes perspectivas: cliente, compañía focal y partner, lo que
permite analizar la contribución y los beneficios del modelo de negocio para cada actor, en la
lógica de una red de valor. La incorporación explícita de la perspectiva del cliente permite
representar la co-creación de valor en cada uno de los elementos del modelo.
Un elemento diferenciador del SBMC respecto al BMC es que permite representar la propuesta
de valor para cada actor, incluida la compañía focal, y no solo la propuesta de valor para el
cliente. Cabe señalar que la dimensión de “relación con el cliente” del BMC fue renombrada en
el SBMC por “relación”, ya que esta cubre la contribución a mantener la relación de todos los
actores de la red. Los canales describen los puntos de interacción entre los actores.
El flujo de ingresos representa los posibles ingresos para cada actor, en el caso de los clientes
esta dimensión puede ser expresada en beneficios como ahorros de gastos u otro. Las
actividades claves y recursos claves representan la contribución de cada actor a la provisión del
servicio. En particular, estas dimensiones ilustran las contribuciones de los clientes a los
recursos y el proceso de prestación del servicio. Por último, la estructura de costos muestra el
costo que cada uno de los actores asume como parte del modelo de negocio.
Para los objetivos de esta tesis se utilizará el SBMC como instrumento de diseño y análisis de
modelo de negocio para servicios cloud computing en Chile.
29
2.2.3 Investigación en cloud computing
Durante los últimos años ha crecido considerablemente el interés por desarrollar investigación
en el ámbito del cloud computing, generándose iniciativas que integran a entidades del ámbito
público y privado.
Existe poca investigación desde la perspectiva de negocio en cloud computing. Se destacarán
algunas iniciativas que contribuyen a los objetivos de esta tesis como estudios en ámbitos de
ecosistemas de servicios cloud computing, redes de colaboración en negocios cloud, y
transformación hacia modelos de negocio cloud.
Ecosistema de servicios cloud computing
Qu and Ye (2010) proponen una mirada al cloud computing como un ecosistema de servicios,
donde todo es servicio. En su investigación analizan la arquitectura del ecosistema de servicios
cloud computing, describen su mecanismo de trabajo, analizan la composición de servicios y su
red de valor mediante la identificación de 5 actores principales en los ecosistemas de servicio
cloud computing. La figura 2.11 muestra la representación de un ecosistema de servicios cloud
computing.
Figura 2.11. Ecosistema de Servicios Cloud Computing
Fuente: Qu and Ye, 2010.
30
En este modelo de ecosistema de servicios los autores reconocen 5 actores principales en la
red de valor: el cliente, el proveedor de servicio, integrador, el proveedor de plataforma y el
proveedor de infraestructura.
El cliente compra servicios desde varios canales de distribución, por ejemplo, directamente
desde el proveedor de servicio o mediante el proveedor de plataforma. El proveedor de
servicios desarrolla aplicaciones que ofrece y despliega sobre la plataforma cloud computing y
ofrece valor a clientes y a un proveedor de servicios integrados, según corresponda. Ellos
acceden al hardware e infraestructura del proveedor de infraestructura; quien ofrece un
ambiente en el cuál las aplicaciones cloud son desplegadas.
El proveedor de infraestructura también actúa como una especie de catálogo o marketplace en
el que las aplicaciones se ofrecen al cliente a través de un portal simple. El proveedor de la
plataforma ofrece la base técnica para el marketplace, donde se ofrecen los servicios.
Los proveedores de infraestructura proveen el backbone técnico y suministros de la red de valor
de todos los servicios de computación y almacenamiento necesarios para ejecutar aplicaciones
en la nube. Los proveedores de infraestructura son a veces también llamados proveedores de
TI.
Dentro de esta red de valor, el valor es creado por la prestación de servicios que son valiosos
para otros participantes de la red. Los servicios de infraestructura por ejemplo son esenciales
para otros actores de la red que consumen este servicio para ofertas sus propios servicios.
Todos los actores de la red intercambian servicios por dinero agregando valor a otros actores
mediante el perfeccionamiento o adecuando servicios para finalmente proporcionar servicios
que cumplan con las necesidades de los clientes.
Respecto a los roles que ocupan los actores de la red, esto es variado. Puede darse incluso que
una empresa actúe en más de un rol. Por ejemplo, Salesforce es un proveedor de plataforma
(AppExchange) y además es proveedor de aplicaciones (CRM) al mismo tiempo. Puede darse
también que el proveedor aloje sus aplicativos en infraestructura propia total o parcialmente en
infraestructura de terceras partes. Por ejemplo, varios proveedores de servicios pueden ofrecer
sus aplicaciones en la plataforma Salesforce, junto o separado de la solución CRM de
Salesforce. Los integradores, por su parte, pueden combinar diferentes servicios para proveer
fácilmente una solución a medida para el cliente.
31
Actualmente se han registrado una serie de alianzas entre empresas de telecomunicaciones y
proveedores de software, donde se aprovecha la experiencia en cloud computing de la empresa
de SW y el alcance de mercado que ostentan las compañías de telecomunicaciones.
Colaboración en negocios cloud – redes de valor y ecosistemas
Lehto et al (2013) realizan una investigación conceptual en los ámbitos de las redes de valor y
ecosistemas de negocio y proponen una tipología de los conceptos de colaboración
organizacional para los negocios cloud computing haciendo una distinción entre redes de valor
de cloud y ecosistemas de cloud.
El concepto de los ecosistemas de negocio deriva de una analogía a la ecología; por su parte,
las redes de valor derivan del pensamiento estratégico y el intercambio de valor. A pesar de que
la lógica teórica de ambos enfoques difiere, existen algunas características respecto a cómo se
construyen, cómo funcionan, y el tipo de evolución que experimentan, que son compartidas en
alguna medida. Las principales diferencias entre ecosistemas de negocio y el pensamiento de
redes de valor radica en sus core (propósito y valor transferido), funcionalidad (estructura,
gobierno, y la competencia/ colaboración), y la evolución. En la figura 2.14 se muestra una
comparativa entre ecosistemas cloud y redes de valor cloud, en base a una serie de atributos
que permite describirlas, tales como: propósito, valor transferido, estructura, gobierno,
competencia/colaboración, evolución.
Las redes de valor son creadas por varias empresas para cumplir un determinado propósito,
que en su mayoría se centra en mejorar la manera de satisfacer a los clientes. Esta aspiración
por una mayor eficiencia es uno de los principales objetivos de las redes de valor. Por su parte,
en los ecosistemas de negocios el propósito es la constante innovación; la cual no puede ser
alcanzada sin la evolución constante en el tiempo; por lo tanto las capacidades co-evolucionan
como resultado de la cooperación y competencia dentro del ecosistema (Sandström, 2010).
32
Figura 2.12. Tipología de negocios Cloud Computing
Fuente: Lehto et al, 2013.
La gran mayoría de las investigaciones en cloud computing se han desarrollado en el ámbito
tecnológico. A continuación se mencionan algunas experiencias.
Maquerira y Bruque (2012) en su investigación “Agentes impulsores de la adopción de Cloud
Computing en las empresas” analiza la influencia que, sobre la adopción de Cloud Computing
en las empresas, ejercen los principales agentes de su entorno: las administraciones públicas,
las instituciones de I+D y los proveedores de tecnología. Los resultados de su estudio señalan
que son los proveedores de tecnología los agentes impulsores de la adopción empresarial de
Cloud Computing, manifestando su influencia sobre la adopción tanto cuando actúan de forma
aislada, como cuando lo hacen en conjunto con los otros agentes considerados. No obstante,
las Instituciones de I+D se muestran como influyentes cuando no existe influencia de los
proveedores de tecnología, mientras que las administraciones públicas nunca se muestran
como influyentes.
Debido a que cloud computing no tiene estándares definidos, existen estilos y soluciones
diferentes; alcanzar una arquitectura interoperable que funcione adecuadamente para
plataformas heterogéneas es un tema complejo. En virtud de esto se han desarrollados líneas
de investigación relacionadas a la interoperabilidad.
En Rodriguez et al (2011) se mencionan los avances del proyecto de investigación en la línea
de la interoperabilidad; específicamente su objetivo es la construcción de una plataforma para
construir Cloud Públicas y Abiertas, que sean accedidas desde cualquier tipo de dispositivo y se
33
comporte conforme a las características del cliente. El objetivo declarado por el grupo de
investigación es la construcción de aplicaciones SaaS en diferentes lenguajes de desarrollo con
el objeto de probar su interoperabilidad, proponer las soluciones necesarias para resolver las
fallas que ocurran, tratando de favorecer el uso de API estándares y los lenguajes abiertos.
El reto más importante a la interoperabilidad es la incompatibilidad actual de las APIs de gestión
para cargar, descargar, inspeccionar, configurar y ejecutar acciones. Cada proveedor tiene su
propia API para evitar que el software de orquestación funcione con distintos proveedores de
servicios. Existen varias soluciones para este problema, como el Open Grid Forum que ha
definido el estándar OCCI (Open Cloud Computing Interface); Eucalyptus, que emula la interfaz
de los servicios Web de Amazon como estándar válido; y VMware que ha desarrollado la API
vCloud, la cual ofrece una base de interoperabilidad entre los proveedores de servicios basados
en VMware (Murazzo et al, 2010).
Existen proyecciones respecto a cómo el cloud computing va a transformar la industria. Existen
algunas tendencias y ejemplos de experiencias de desarrollos de plataformas de cloud
computing en respuesta a diversas necesidades.
En el contexto educacional los entornos cloud permiten el desarrollo de espacios de
colaboración siendo característico el compartir materiales y recursos, realizar de forma
colaborativa trabajos y experiencias de investigación, con independencia de la distancia y el
tiempo. Actualmente ya existen instituciones educativas que están empezando a disfrutar de los
beneficios de entornos cloud solucionando los tradicionales problemas como la adquisición de
licencias o la instalación y mantenimiento del software. Un ejemplo de esto es la iniciativa de la
North Carolina State University que ofrece un sistema on line de almacenamiento con un gran
número de aplicaciones a las que se puede acceder desde cualquier parte.
El proyecto de investigación “Arquitectura de acceso a servicios Web desde dispositivos móviles
heterogéneos” de la Universidad Nacional de San Juan contempla entre sus líneas de
investigación analizar la potencialidad de uso de cloud computing en entornos educativos. El
trabajo plantea el uso del modelo de Cloud Computing como alternativa que permita impulsar la
creación y el funcionamiento de plataformas educativas gracias a sus características de
funcionamiento y bajo costo de inversión (Murazzo et al, 2010).
Por otra parte, Google a través de su plataforma Google Apps está ofreciendo un paquete de
servicios orientado a los centros educativos de primaria y secundaria y los de ciclo superior
34
basado en el concepto de colaboración inteligente. El objetivo es apoyar los procesos
educativos en los diferentes ciclos y que los centros dispongan, sin inversiones en tecnología y
gastos de mantenimiento.
Esta iniciativa de Google puede facilitar que las instituciones educacionales puedan disponer de
manera ágil de plataformas colaborativas para impulsar modelos educativos acordes a la era
tecnológica. Un ejemplo, es el acuerdo que acaba de firmar el Estado de Oregon para extender
la plataforma en todas las escuelas públicas de primaria y secundaria. El conjunto de
aplicaciones y servicios disponibles incluye principalmente correo electrónico (GMail), filtro y
protección del correo electrónico (Postini suite), documentos online (Google Docs), grupos de
discusión privados (Google Groups), conferencias virtuales voz y vídeos (Google Talk), vídeo
privado en streaming (Google Video), entre otras.
El proyecto VENUS-C es una iniciativa financiada por la Unión Europea, que involucra la
participación de actores del ámbito privado y público. El objetivo principal del proyecto es
desarrollar un servicio de cloud computing que proporcione una plataforma orientada a servicios
y con una calidad suficiente para resistir la capacidad de almacenamiento y procesamiento de
datos que se deriva del trabajo científico. El proyecto acaba de anunciar la apertura de nuevas
convocatorias para financiar prototipos de tecnología cloud.
En Chile se informó en la prensa la firma de un acuerdo entre la compañía de TI Sonda y la
Universidad Adolfo Ibañez en la que se crea un centro de investigación en cloud computing
denominado el “Cloud Lab” que correspondería al primer laboratorio de cloud computing
latinoamericano. El objetivo de esta iniciativa es crear tecnologías para la integración de
plataformas, estudio de nuevos avances y su ejecución en el ámbito educacional, científico,
empresarial y ciudadano. De igual forma se pretende apoyar proyectos, invenciones y
desarrollados ligados a la nube.
2.3 Aporte, innovación y ventajas del proyecto.
La presente tesis contribuye al estudio del cloud computing desde la perspectiva de negocio y
creación de valor. Utilizando como unidad de análisis el modelo de negocio permite aumentar el
conocimiento de las dinámicas colaborativas dentro del contexto de negocios cloud.
35
Esta tesis permite analizar de manera práctica la aplicabilidad del modelo Service Business
Model Canvas (SBMC) en servicios de cloud computing en Chile, generando una base de
conocimiento que no existe.
El modelo SBMC se basa en los fundamentos conceptuales de la ontología de modelos de
negocio y corresponde a una elaboración extendida de las relaciones de los elementos de un
modelo de negocio, con énfasis en la representación de la co-creación de valor entre cliente y
compañía.
36
CAPITULO III. LEVANTAMIENTO Y DIAGNOSTICO DEL MODELO ACTUAL DE NEGOCIO
En este capítulo se realiza la construcción del modelo de negocio actual para los servicios cloud
de la empresa en estudio. Adicionalmente se realiza un diagnóstico al modelo basado en un
análisis del entorno y un análisis interno a los elementos claves que lo conforman.
La construcción del modelo se realizó tomando como referencia el Service Business Model
Canvas (SBMC), que corresponde a una extensión del Business Model Canvas original (BMC).
El SBMC se propone como un marco de referencia específico para modelos de negocios
aplicados a servicios debido a que permite: la representación de las relaciones entre el cliente y
el modelo de negocio completo; la representación de la porción de ingresos y costos del cliente;
la representación de la contribución de actividades y recursos del cliente; la representación del
contexto específico del cliente; y la representación de relación y canal entre proveedor y cliente,
mostrando cómo estos actores co-determinan la interacción entre ellos.
3.1 Visualización del modelo de negocio actual.
La construcción del modelo de negocio actual se realizó tomando como referencia el Service
Business Model Canvas (SBMC). Se levantó información del servicio y se realizaron entrevistas
a ejecutivos vinculados al modelo de negocio en estudio.
3.1.1 Contexto del servicio
La empresa en estudio ofrece al mercado chileno un conjunto de soluciones TI, que permiten a
las empresas asegurar la continuidad operativa, transaccionalidad, conectividad y
procesamiento de las plataformas tecnológicas que soportan los procesos operativos del
cliente, reduciendo el riesgo tecnológico, con costos acotados y predecibles, y acceso a
importantes economías de escala.
En particular los servicios cloud computing permiten a las empresas externalizar servidores,
proporcionando capacidad de procesamiento de aplicaciones del cliente, almacenamiento de
sus datos, redes de acceso, y servicios de administración y monitoreo en una plataforma
virtualizada.
37
Para entregar los más seguros y avanzados servicios de cloud computing, la empresa en
estudio cuenta con una red de seis data center interconectados, con una superficie total de
5.660 m2 de sala y una plataforma de servicios on-demand de clase mundial. En 2010 se
inauguró la primera fase del más creciente de estos centros de datos, ubicado en Ciudad de los
Valles, como parte de un plan maestro que considera una superficie total de 8.000 m2.
La inversión involucrada para su primera fase en Ciudad de Los Valles ascendió a USD 35
millones. El diseño de la segunda fase del data center obtuvo la certificación Tier 3, otorgada
por Uptime Institute, sello que confirma que la infraestructura proyectada es apta para prestar
servicios de alta calidad y sin interrupciones, ya que cuenta con una disponibilidad de 99,982%
y altos estándares de construcción, sustentabilidad y seguridad.
Actualmente la oferta de servicios de Cloud Computing (on-demand) de la compañía en estudio
está muy enfocada en Infraestructure as a Service (IaaS). Por lo anterior, la elaboración del
modelo de negocio responde a esta oferta. El servicio implica servicio de cómputo,
almacenamiento y red on-demand en ambiente compartido multi-tenant. Se proveen máquinas
virtuales (VM) en pool de recursos; brindando un servicio estandarizado y automatizado; auto-
servicio; basados en WEB UI y acceso a la plataforma vía API.
Figura 3.1. Descripción gráfica de los servicios IaaS.
Fuente: Elaboración propia.
El servicio se utiliza para reemplazar ambientes virtualizados internos y está orientado a clientes
del tipo Corporaciones o Empresas que buscan alta disponibilidad, performance, seguridad,
servicio al cliente y servicios administrados (opcional). Este servicios IaaS pretende que sea
utilizado por los clientes para ambientes de desarrollo y posteriormente de misión crítica.
38
Los compradores directos corresponden a áreas de operaciones de TI que valoran la auto-
provisión y automatización de tareas. El servicio se caracteriza por brindar granularidad
mensual donde el cliente decide la cantidad de VM y su distribución dentro del Pool.
3.1.2 Modelo de negocio actual para servicios cloud
El SBMC para los servicios cloud de la compañía en estudio se elaboró en 2 etapas. En una
primera etapa se construyó el modelo de negocio acotado a la perspectiva de la compañía focal
en base al modelo business model canvas original de Osterwalder (BMC). A continuación se
llevó a cabo un análisis extendido a las perspectivas del cliente y los partners, logrando así el
modelo SBMC completo.
La información requerida para el modelo se obtuvo desde reportes internos y entrevistas a
ejecutivos de la compañía. Las entrevistas fueron semiestructuradas con base en un protocolo
de recogida de datos que permite asegurar que la información obtenida en cada entrevista sea
similar, pero dejando espacio a la información adicional.
Fueron entrevistadas 7 personas con diferentes background dentro la organización, entre los
cuales se destacan: gerente de servicios, subgerente de innovación y desarrollo, subgerente de
desarrollo de productos, product manager y analistas de negocios. Las entrevistas fueron
realizadas en un tiempo promedio de 2 horas cada una.
Toda la información levantada fue organizada conforme a la estructura del modelo SBMC (en
tres perspectivas y nueve dimensiones). En general se identifica claramente el segmento de
cliente, sus motivaciones y necesidades; se describe la estructura de ingresos; el tipo de
relaciones que tiene la compañía, los canales de distribución y la propuesta de valor para el
cliente y los actores de la red. Por otra parte, se describen los principales costos del servicio; los
recursos y actividades claves; e identifican los principales partner en el contexto de la red de
valor, para cada una de las perspectivas definidas en el modelo.
Es importante reiterar el aporte innovador del modelo SBMC, debido a que contempla 3
diferentes perspectivas: cliente, compañía focal y partner, permite analizar la contribución y los
beneficios del modelo de negocio para cada actor, en la lógica de una red de valor. La
incorporación explícita de la perspectiva del cliente permite representar la co-creación de valor
en cada uno de los elementos del modelo.
39
Los creadores del modelo SBMC indican que es posible comenzar su desarrollo desde
diferentes perspectivas. Por ejemplo, se proponen dos puntos de partida para el diseño, es
posible comenzar por definir la propuesta de valor para el cliente (ruta 1) como también es
posible comenzar definiendo los recursos claves de los partners (ruta 2). La figura 3.2 muestra
los puntos de partida para el diseño de un SBMC.
Figura 3.2. Puntos de partida para el diseño del SBMC
Fuente: Zolnowski et al, 2014.
Para efectos de esta tesis el diseño del SBMC comienza con la descripción de la perspectiva de
la compañía focal, partiendo de la base del business model canvas (BMC) original (perspectiva
compañía focal con 9 bloques) para luego analizar las perspectivas del cliente y de los partner
según la propuesta del modelo extendido SBMC (estructura de costos, recursos claves,
actividades claves, propuesta de valor, relaciones, canales, fuente de ingresos). En adelante se
detalla cada uno de los pasos utilizados para la construcción del modelo de negocio actual.
Paso A. Segmento de Clientes
El segmento de clientes corresponde a Corporaciones o Empresas que requieren
infraestructura y servicios de TI, con alta disponibilidad, performance, seguridad, a costo
operacional eficiente y baja inversión.
Paso B. Propuesta de Valor
La propuesta de valor corresponde a brindar servicios de infraestructura de TI, que implica
servicio de cómputo, almacenamiento y red on demand en ambiente compartido multi-tenant.
40
Se proveen máquinas virtuales (VM) en pool de recursos; brindando un servicio estandarizado y
automatizado; auto-servicio; basados en WEB UI y acceso a la plataforma vía API.
En particular los atributos declarados por la compañía en su oferta de valor son:
- Infraestructura de clase mundial
- Flexibilidad y escalabilidad
- Seguridad de la plataforma
- Administración y monitoreo 7x24
- Disponibilidad y velocidad de acceso.
Paso C. Relacionamiento - Perspectiva Compañía
Se pueden identificar a lo menos dos categorías de relaciones entre compañía focal y sus
clientes de Iaas. Para aquellos clientes que solo demandan máquinas virtuales en pool de
recursos (Iaas) se pueden dar relaciones del tipo “asistencia personal” si la provisión es manual
(interacción técnica con el cliente), como también relaciones del tipo “autoservicio” cuando la
provisión es automática mediante el portal de autoprovisión.
Por otra parte, para aquellos clientes que demandan adicionalmente servicios de administración
de sistemas operativos o aplicativos de negocio, existe una instancia de contacto en la que,
posterior a la resolución de un ticket de servicio, se contacta al cliente para realizar una EPA
(encuesta post-atención) que permite evaluar la satisfacción del cliente en esa interacción
particular. Esta relación podría corresponder al tipo “creación colectiva” donde se recurre a la
colaboración del cliente para crear valor, solicitando feedback respecto a cómo es el delivery del
servicio.
Paso D. Canales - Perspectiva Compañía
Los canales que utiliza la compañía para llegar a los clientes y proporcionarles la propuesta de
valor del servicio Iaas son principalmente canales propios directos: equipo comercial interno y el
sitio web. A continuación se mencionan los canales de comunicación, distribución y venta
utilizados para las 5 fases de canal:
- Información: ¿Cómo damos a conocer el servicio Iaas? En esta fase se utiliza la fuerza de
ventas y el sitio web.
41
- Evaluación: ¿Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra propuesta de valor? En esta
fase la fuerza de ventas apoya al cliente en la evaluación.
- Compra: ¿Cómo compran los clientes el servicio? Esta fase se lleva a cabo mediante
autoservicio vía sitio web; en algunos casos los clientes grandes empresas (corporaciones o
entidades de gobierno) llevan a cabo procesos de licitación.
- Entrega: ¿Cómo entregamos a los clientes la propuesta de valor? Esta fase se realiza
mediante autoprovisión (sitio web) o mediante asistencia técnica para la provisión manual de las
máquinas virtuales.
- Posventa: El servicio de postventa está dado mediante mesas de ayuda (call center) de
atención o vía atención personal mediante un ejecutivo de atención de cliente.
Paso E. Ingresos - Perspectiva Compañía
La fuente de ingresos corresponde al pago por recursos reservados (virtual datacenter
premium) o por recursos utilizados (virtual datacenter estándar), según corresponda.
En la modalidad virtual datacenter premiun el cliente paga por recursos reservados bajo
granularidad mensual; el cliente decide la cantidad de máquinas virtuales y su distribución
dentro del pool. Por otra parte, la modalidad virtual datacenter estándar el cliente paga por
recursos utilizados, con granularidad hora.
Paso F. Actividades Claves - Perspectiva Compañía
Las actividades claves asociadas a la propuesta de valor y fuente de ingresos están
relacionadas a la plataforma (infraestructura de HW y SW); entre las actividades claves están: la
gestión de plataforma, prestación de servicios y la promoción de la plataforma de servicios Iaas.
En lo que respecta a la prestación de servicios, resultan claves los procesos de: gestión de
niveles de servicio, continuidad y disponibilidad del servicio, gestión de las capacidades, gestión
de la seguridad de la información, gestión de la configuración.
42
Cabe mencionar en la prestación de servicio la actividad de service desk o mesa de ayuda;
como punto único de contacto con los clientes/usuarios del servicio es la encargada de recibir
las llamadas y correos, analiza, registra y tipifica ticket para clientes, identificación de fallas y
derivar ticket hacia las torres de servicios especializadas. A su vez también se encarga de
realizar el seguimiento telefónico de ticket con riesgo de quiebre de nivel de servicio.
Paso G. Recurso Claves - Perspectiva Compañía
Los recursos claves corresponden a los activos más importantes para que el modelo de negocio
funcione. En este caso los recursos claves de la compañía son la plataforma integrada Flexpod
®, la infraestructura de data center, los ingenieros especialistas y el capital para hacer frente a
las altas inversiones.
Paso H. Estructura de costos - Perspectiva Compañía
Los principales costos se derivan de la implementación y mantenimiento de la plataforma; los
costos de recursos humanos por servicios de administración y soporte; y los costos de la
infraestructura de data center (facilities). Entre los costos por prestaciones de terceros destacan
los costos del contrato de soporte de la plataforma Flexpod ® y los costos del contrato de mesa
de ayuda con Entel Call Center.
Paso I. Socios Claves – Perspectiva Compañía
Los socios claves del modelo de negocio son principalmente el proveedor de la plataforma
integrada de cloud computing (Cisco y NetApp) y el proveedor de servicios de mesa de ayuda
(Entel Call Center).
Cisco y NetApp generaron una alianza para desarrollar una infraestructura integrada
(soluciones de computación, red y almacenamiento en un único sistema) denominada Flexpod
®.
Entel Call Center proporciona Servicios de Mesa Técnica. Punto de contacto especializado,
para atender en forma eficiente fallas y requerimientos, optimizando la respuesta de atención.
Adicionalmente, es el responsable de llevar a cabo la encuesta post-atención (EPA).
43
Hasta aquí se ha elaborado el modelo de negocio del servicio cloud computing considerando las
dimensiones originales del modelo canvas (BMC). Esta primera etapa solo cubre el modelo de
negocio desde la perspectiva de la compañía focal y no entrega un análisis de las dimensiones
desde la perspectiva específica del cliente ni de los partner.
En adelante se realiza el análisis complementario incluyendo las perspectivas cliente y partner
para cada una de las dimensiones del modelo extendido SBMC (estructura de costos, recursos
claves, actividades claves, propuesta de valor, relaciones, canales, fuente de ingresos).
3.1.3 Análisis extendido para el diseño del modelo actual según SBMC.
El modelo Service Business Model Canvas (SBMC) permite representar la propuesta de valor
para cada actor, incluida la compañía focal, y no solo la propuesta de valor para el cliente.
Considera 3 diferentes perspectivas: cliente, compañía focal y partner, lo que permite analizar la
contribución y los beneficios del modelo de negocio para cada actor.
En el BSMC la propuesta de valor asociada al modelo de negocio se declara en la perspectiva
del cliente, toda vez que es la propuesta de valor para el cliente. Por su parte, en la perspectiva
compañía focal se declara como propuesta de valor el beneficio que tiene el modelo de negocio
para sí misma.
Paso 1. Propuesta de Valor - Perspectiva Compañía
La propuesta de valor para la compañía es posicionarse en el mercado local como líder de
soluciones cloud, incrementar sus ventas y generar economías de escala.
Paso 2. Beneficios - Perspectiva cliente
Los beneficios generales para el cliente corresponden a menores costos de capital (capex),
escalabilidad, flexibilidad y mayor rapidez en despliegue de soluciones.
Paso 3. Relación – Perspectiva Cliente
En esta dimensión se describe como el cliente pone recursos en la interacción cliente/proveedor
en virtud de un mayor valor final. Existen dos actividades de relación que tienen mucha
44
importancia para co-crear valor, estas tienen relación con el feed-back al servicio prestado. Una
de ellas es la encuesta EPA (encuesta post-atención), que mide la percepción de calidad en
cada interacción; y la otra es la encuesta de satisfacción neta, que mide la percepción general.
La compañía focal realiza una encuesta post atención (EPA) por cada incidente resuelto y cada
requerimiento ejecutado; en esta encuesta se evalúa la calidad de la atención en términos de
los atributos: calidad de la tarea, comunicación, tiempo de respuesta, entre otros. Esta encuesta
se aplica al usuario directo, es decir, a la contraparte técnica que levanta el ticket desde el
cliente; es muy importante que el cliente participe de esta encuesta y de la retroalimentación del
servicio. Adicionalmente se realiza una encuesta de satisfacción de servicio que mide la
satisfacción neta del cliente con el servicio general. Esta encuesta se aplica a un nivel ejecutivo
mayor en el cliente, generalmente al responsable del contrato y al gerente de TI; de igual
manera es muy importante que el cliente participe y responda a conciencia la encuesta, dado
que es un input para el análisis del servicio e identificación de oportunidades de mejora en la
compañía focal.
Paso 4. Canales – Perspectiva Cliente
Corresponde al medio mediante el cual el cliente recibe e interactúa con el servicio prestado. En
este caso se identifican como canales principales el portal de auto-provisión y el service desk,
donde el cliente se contacta para el levantamiento de ticket de incidentes y requerimientos.
Paso 5. Actividades claves – Perspectiva Cliente
El cliente realiza una serie de actividades relacionadas con el servicio que recibe, que
contribuyen a mejorarlo. En este sentido el cliente debe suscribir a una serie de procedimientos
de operación del servicio TI conforme a las mejores prácticas. Por ejemplo, el cliente debiera
efectuar todas las solicitudes relacionadas al soporte (incidentes y requerimientos) mediante los
conductos formales convenidos (ingresar ticket por service desk).
Paso 6. Recursos claves – Perspectiva Cliente
Los recursos claves del cliente relacionados con el servicio corresponderían principalmente al
capital humano a cargo de la estrategia de TI. Es indispensable que el cliente defina un modelo
estratégico de migración a cloud, alineado a los objetivos de TI y del negocio.
45
Por otra parte, las personas responsables de las operaciones de TI de la empresa son claves
en el contexto del servicio ya que interactúan como usuarios, levantando requerimientos en el
on going; y definiendo las demandas futuras conforme a las necesidades de su negocio.
Paso 7. Estructura de costos – Perspectiva Cliente
Los costos del cliente relacionados con el servicio vienen dados por los costos operacionales
del servicio contratado a la compañía focal. Cabe señalar que se deben considerar los costos
adicionales por migración a cloud, como también potenciales costos para reforzar banda ancha
en función de mayores cargas de procesos cloud.
Paso 8. Propuesta de Valor - Perspectiva del Partner (Cisco/NetApp)
Cisco y NetApp generaron una alianza para desarrollar una infraestructura integrada
(soluciones de computación, red y almacenamiento en un único sistema) denominada Flexpod
®. Su propuesta de valor es proveer a los clientes de una infraestructura más ágil y eficiente
para sus centros de datos que les permita implementar ambientes de cloud computing.
Paso 9. Propuesta de Valor - Perspectiva del Partner (Entel Call Center)
Entel Call Center define como su objetivo entregar un servicio integral, que permita crear y
mantener relaciones de largo plazo con sus clientes, otorgándoles valor agregado a sus
estrategias de negocios. En particular para el caso de estudio, el partner proporciona Servicios
de Mesa Técnica, como punto único de contacto especializado, para atender en forma eficiente
fallas y requerimientos, optimizando la respuesta de atención. Adicionalmente, es el
responsable de llevar a cabo la encuesta post-atención (EPA).
Paso 10. Recursos claves - Perspectiva del Partner (Cisco/NetApp)
Los recursos claves de Cisco y NetApp en el contexto de su propuesta de valor para la
compañía focal están relacionados a los recursos humanos especialistas (investigadores y
desarrolladores), y laboratorios de prueba de sus productos.
Paso 11. Recursos claves - Perspectiva del Partner (Entel Call Center)
46
Los recursos claves en ECC son los agentes de mesa de ayuda, supervisores; y la tecnología y
herramientas para administrar grandes volúmenes de llamados. Entel Call Center cuenta con
agentes de variados niveles de especialización, para asignarlos eficientemente en los servicios
de acuerdo a la naturaleza de éstos y a las habilidades requeridas para su atención. La
compañía proporciona a sus agentes todas las herramientas necesarias para que puedan
desarrollar altos estándares de atención, los que son medidos permanentemente para potenciar
fortalezas o mejorar falencias.
Paso 12. Actividades claves - Perspectiva del Partner (Cisco/NetApp)
Las actividades claves de Cisco/NetApp en el contexto de este estudio están relacionadas
principalmente a la innovación y desarrollo; solución de problemas; desarrollo de prototipos;
pruebas piloto; transferencia de conocimientos. Las actividades de soporte son muy importantes
para apalancar la propuesta de valor.
NetApp y Cisco han establecido un modelo de soporte conjunto sólido, escalable y flexible para
responder a los requisitos de la infraestructura convergente de FlexPod®. El personal
tecnológico decide a qué proveedor llamar en función de su evaluación inicial del origen del
problema; ingenieros de varios proveedores responden con el fin de resolver el problema con
rapidez mediante un proceso de comunicaciones compartidas, formación y escalado que resulta
en el 98 % de resoluciones en el primer contacto.
Paso 13. Actividades claves - Perspectiva del Partner (Entel Call Center)
Entre las actividades claves destacan los exigentes procesos de selección y capacitación de
agentes especialistas; la supervisión y control de calidad del servicio.
La capacitación se enfoca principalmente a transmitir toda la información acerca del servicio
específico contratado por la compañía, para que el agente pueda resolver todas las inquietudes
de los usuarios finales con el mejor servicio. Este proceso también abarca áreas genéricas,
tales como técnicas de dicción, de atención, de ventas y otras vinculadas al propio servicio que
se atenderá.
La supervisión y control es también una actividad clave. Cada plataforma de servicio está a
cargo de un supervisor, quien controla que se entregue el servicio en forma exitosa y de
acuerdo a los estándares requeridos por los clientes.
47
Además, mediante una herramienta de control en línea, el supervisor puede monitorear
permanentemente los niveles de servicio por horas, la cantidad de agentes trabajando para un
servicio y las llamadas en espera, entre otros.
Paso 14. Estructura de costos - Perspectiva del Partner (Cisco/NetApp)
Los principales costos corresponden a recursos humanos para investigación y desarrollo. Sólo
como referencia se puede destacar que NetApp destina un 14% de sus ingresos anuales a las
actividades de investigación y desarrollo, según lo informado en sus informes financieros del
2013. También son relevantes los costos de fabricación de equipamiento, los costos para
desarrollar y fortalecer su estrategia de canal.
Paso 15. Estructura de costos - Perspectiva del Partner (Entel Call Center)
Los principales costos corresponden a los costos de remuneraciones por agentes de mesa de
ayuda en call center; como también los costos de herramientas HW y SW para registro y
administración de tickets o contactos tales como: centrales telefónicas (PABX), interactive voice
response (IVR), computer telephone integration (CTI), customer relationship management
(CRM), sistemas de grabación (NICE), reporteria en tiempo real (call center pulse), entre otras.
Paso 16. Relacionamiento - Perspectiva del Partner (Cisco/NetApp)
En el contexto de las soluciones de infraestructura convergente las relaciones con la compañía
focal sería del tipo “asistencia técnica”, en la forma de servicios profesionales expertos para
asesorar las decisiones tecnológicas en la etapa de información y evaluación de soluciones
(fuerza venta) como también la “asistencia técnica” (soporte) prestada durante la operación de
la plataforma. En el contexto específico de la relación con la compañía focal, la relación más
clave es el soporte conjunto que presta el partner a la operación de la plataforma FlexPod®
dado que esta última es el recurso clave que apalanca la propuesta de valor de la compañía
focal (proveedor de servicio Iaas) para sus clientes finales.
Cabe señalar que los acuerdos de nivel de servicio (SLA) definidos para el soporte de la
plataforma, entre partner y compañía focal, son determinantes para dar cumplimiento a la
propuesta de valor de la compañía focal para sus clientes finales.
48
Paso 17. Relacionamiento - Perspectiva del Partner (Entel Call Center)
En el contexto del servicio las relaciones con la compañía focal serían del tipo relación de
asistencia. Se menciona la entrega de reportes de niveles de servicio y de atención para la
toma de decisiones estratégicas.
Paso 18. Canales - Perspectiva del Partner (Cisco/NetApp)
En el contexto de las soluciones de infraestructura convergente los canales que utiliza el partner
para llegar a los clientes son principalmente canales no propios, es decir, a través de terceros.
Por ejemplo, la compañía Netapp declara que un 96% del negocio (para todos los productos) se
hace a través de partners con un fuerte impulso de los proveedores de servicios que
incrementaron sus negocios con Netapp un 38% el 2013, respecto año anterior.
El ecosistema global de distribuidores de FlexPod continúa creciendo, con más de 1.000
partners de canal calificados para vender y ofrecer asistencia técnica para las tecnologías de
Cisco y NetApp. Entre ellos se incluyen 110 Premium Partners de FlexPod, que cuentan con la
especialización necesaria para vender y ofrecer asistencia técnica en infraestructuras
integradas.
Paso 19. Canales - Perspectiva del Partner (Entel Call Center)
Los canales que utiliza el partner para llegar a los clientes son principalmente canales propios
como fuerza de ventas y asistencia técnica.
Paso 20. Ingresos - Perspectiva del Partner (Cisco/NetApp)
Con relación a las soluciones de infraestructura convergente los ingresos del partner viene
dados por la venta de la plataforma FlexPod® y los ingresos recurrentes por servicios de
soporte.
Paso 21. Ingresos - Perspectiva del Partner (Entel Call Center)
El partner recibe ingresos por servicios de call center: mesas de ayuda, atención de clientes,
campañas de venta, entre otras; principalmente bajo la estructura de contratos de servicios.
49
La figura 3.3 muestra una representación resumida del SBMC correspondiente al modelo de
negocio actual para los servicios cloud. En Anexo A se entrega una descripción más detallada
del modelo SBMC con mayor análisis de las perspectivas y las dimensiones.
Figura 3.3. Representación resumida del SBMC modelo de negocio actual
Fuente: Elaboración propia.
El modelo SBMC permite analizar la contribución y los beneficios del modelo de negocio para
cada actor, en la lógica de una red de valor. Incorporar la perspectiva del cliente permite
representar cómo el cliente interactúa con el proveedor en cada uno de los elementos del
modelo.
En la figura 3.4 se muestra un diagrama que sintetiza el aporte integrador del modelo con
énfasis en las interacciones entre el cliente y el proveedor para cada uno de los elementos que
componen el modelo. Por ejemplo, es posible identificar si existen instancias reales de co-
creación de valor al analizar cada una de las dimensiones del modelo y cómo aporta el cliente y
el proveedor al modelo en su conjunto.
50
Figura 3.4. Diagrama interacción compañía-cliente para SBMC modelo actual
Fuente: Elaboración propia.
En adelante se procede con el análisis del modelo actual; para ello se realizará una revisión del
entorno del modelo de negocio y un análisis interno del modelo de negocio.
3.2 Entorno del modelo de negocio.
La revisión del entorno del modelo de negocio permite una visión del contexto en el que se
desenvuelve el negocio y cómo los factores externos podrían eventualmente condicionar los
resultados esperados.
Lograr un entendimiento de este tipo permite anticiparse a situaciones, mediante modificaciones
a algunos de las dimensiones del modelo de negocio. Se propone realizar este análisis
concentrándose en las cuatro áreas más importantes del entorno: fuerzas del mercado, fuerzas
de la industria y fuerzas macroeconómicas.
51
3.2.1 Fuerzas del mercado
En esta perspectiva se identifican los principales elementos relacionados a los aspectos que
impulsan el mercado, la demanda y la capacidad de generar ingresos futuros.
A nivel global existe una motivación importante de las empresas para pasar parte de sus
operaciones a un proveedor de servicios de data center. Aproximadamente un 85% de todos los
recursos computacionales están localizados en data center privados. Esto representa una gran
oportunidad, por cuanto el mercado está buscando soluciones de computación basada en
servicios de terceros (Krikos, 2010).
Demanda de Infraestructura como Servicio (IaaS)
Gartner predice que los servicios IaaS alcanzarán una tasa de crecimiento anual compuesta
(CAGR) del 41,3% hasta el año 2016, siendo el área de mayor crecimiento dentro del cloud
computing pública.
En general las empresas de América Latina muestran una buena disposición hacia los servicios
cloud computing. Al consultar a las compañías respecto al porcentaje de gasto en outsourcing
TI que será destinado a servicios cloud computing en los próximos cinco años, se tiene que
aproximadamente un 69% de los consultados declara que su gasto en cloud podría llegar a
representar hasta un 74% de su gasto total en outsourcing.
Según Leiva (2013) se estima que las empresas invertirán en servicios IaaS de manera
acelerada en América Latina, periodo 2012-2017, alcanzando USD 2,61 billones al 2017 lo que
representa un crecimiento del 80% respecto a 2012. La figura 3.5 muestra esta evolución.
La contratación de software bajo un modelo cloud añade un impulso adicional a su adopción. En
Chile en particular la inversión en SW alcanza un 11% del total de inversión en TI para el 2012
lo que evidentemente es una oportunidad tanto para los modelos Saas, Iaas y alianzas
específicas entre los actores de la red de servicios cloud computing (Leiva, 2013).
52
Figura 3.5. Demanda de IaaS en USD, compañías en AL.
Fuente: Leiva, 2013.
En general los servicios TI crecerán en Chile a tasas mayores al promedio mundial. Se espera
un incremento del 15,6% para el período 2013-2016. En Chile, dentro de los Servicios TI, el
Outsourcing TI es el que representa el mayor porcentaje del gasto, con un 42%, y dentro de la
oferta de este, el Outsourcing integral, con alrededor del 50% todos los años, de acuerdo a IDC
(Empresa Nacional de Telecomunicaciones, 2014).
Figura 3.6. Demanda de servicios TI en Chile en millones de USD.
Fuente: Empresa Nacional de Telecomunicaciones, 2014.
53
Segmento, Drivers y Restricciones de Mercado
El segmento de mercado para los servicios de IaaS corresponde a clientes del tipo
Corporaciones o Empresas que buscan alta disponibilidad, performance, seguridad, servicio al
cliente y servicios administrados (opcional). Los compradores directos corresponden a áreas de
operaciones de TI que valoran la auto-provisión y automatización de tareas.
Se estima que los servicios de outsourcing basados en el concepto de cloud aumenten en
variedad de aplicaciones, entre las que se destacan: herramientas de intercambio de
información B2B, gestión de RRHH, análisis de impacto en redes sociales, análisis de
seguridad, movilidad. Adicionalmente, las decisiones alrededor de escritorios serán estratégicas
(Leiva, 2013).
Los principales drivers de mercado que impulsan la adopción del modelo cloud computing a
nivel global son: reducción en presupuestos de inversiones TI, incremento de rapidez en
despliegue de soluciones, e incremento en la performance de aplicaciones más pesadas, entre
otras. La reducción de costos de inversión es el atributo clave en las empresas para un
horizonte proyectado a cinco años (Krikos, 2010).
Por otra parte, el modelo cloud computing presenta algunos inconvenientes, tales como:
aumento de la percepción de riesgo de seguridad de los ambientes cloud compartidos,
incremento de aspectos regulatorios o requerimientos de industria asociados a los ambientes
compartidos, aumento de la competencia por los recursos compartidos disminuyendo el
rendimiento de las aplicaciones (Krikos, 2010).
3.2.2 Fuerzas de la industria.
El análisis de las fuerzas de la industria corresponde a un análisis competitivo, donde se revisan
aspectos claves relacionados a los competidores actuales, los nuevos entrantes, compradores,
proveedores y sustitutos, en el contexto del negocio específico. Lo anterior permite identificar
los factores estructurales que definen perspectivas de rentabilidad en el largo plazo y
caracterizar la conducta de los competidores más significativos.
54
Poder de Negociación de los Proveedores
El poder de negociación de los proveedores es medio. Existen pocos proveedores importantes,
con una muy alta contribución al servicio, lo que hace poco atractiva la industria; sin embargo,
por otro lado, existen elementos muy relevantes que apuntan en sentido contrario.
El riesgo de integración vertical hacia adelante es bajo, los proveedores de infraestructura
integrada tienen su foco en vender plataformas y no en brindar servicios cloud. Esta industria
representa para los proveedores una porción significativa de sus ingresos, con auspiciosas
proyecciones. Gartner estima que el mercado de las infraestructuras integradas crecerá a un
índice compuesto anual del 56,3 % (2012-2016).
Poder de Negociación de los Compradores
El poder de negociación de los compradores es medio. El costo de cambio del comprador es
muy bajo, la disponibilidad de sustitutos e integración vertical hacia atrás es media (cloud
privado en site propios de clientes); lo anterior atenta en parte contra el atractivo de la industria.
Barreras de Entrada
Las barreras de entrada son altas debido principalmente a las economías de escala que
requiere el negocio, como también la necesidad de acceso a capital para hacerse de las
inversiones necesarias para otorgar los servicios cloud computing (data centers y plataformas).
Adicionalmente, la experiencia y la identificación de marca juegan un rol muy importante.
Barreras de Salida
Las barreras de salida son relativamente bajas debido a que la especialización de los activos y
los costos de salida por una vez no son tan determinantes para la salida.
Nuevos entrantes
Existen grandes expectativas de crecimiento para el mercado de servicios de TI y
específicamente para los servicios cloud. Las condiciones generales de la industria hacen
predecir que existen altas probabilidades que ingresen nuevos competidores al mercado
chileno, probablemente con estrategias de nicho. Por ejemplo, IBM presenta una oferta
55
diferenciadora en servicios cloud, brindando entornos en la nube para aplicaciones
empresariales SAP y Oracle.
Disponibilidad de Sustitutos
Se consideran como sustitutos las cuatro opciones de data center descritas por Krikos (2010),
distintas al cloud computing: data center privado, co-location facilities o housing, hosting
dedicado, y hosting administrado.
Los sustitutos al cloud computing presentan ventajas y desventajas para cada uno de los
atributos claves del servicio. La decisión del cliente dependerá de sus necesidades específicas
y de la ponderación que le otorgue a cada atributo.
Rivalidad entre competidores
Los principales factores de la rivalidad que determinan oportunidades de rentabilidad son: el
crecimiento de la industria, los costos fijos respecto del valor agregado del negocio, el grado de
diferenciación, y la concentración y equilibrio entre los competidores.
Como se mencionó anteriormente, la industria de servicios TI presenta expectativas de
crecimiento sobre 15% para el periodo 2013-2016 y los servicios IaaS representan una parte
significativa dentro de este crecimiento. Esto representa un atractivo para la industria.
Los costos de administración y soporte tienen una incidencia alta en negocios basados en
plataformas y requieren una masa crítica de clientes importante para mantener el punto de
equilibrio.
El grado de diferenciación de los servicios IaaS es relativamente bajo. En general la oferta
actual de los principales actores considera procesamiento, almacenamiento, respaldo,
continuidad operacional, y escritorios virtuales.
En el mercado local de servicios IaaS (grandes empresas y corporaciones) los principales
competidores son empresas de la industria de las telecomunicaciones y TI: Sonda, Claro,
Telefónica, GTD, Synapsis, Entel, IBM. Este mercado se puede describir como un mercado
concentrado y en equilibrio, en condiciones de competencia homogénea que lo hace atractivo.
56
En la figura 3.7 se describe un resumen de las fuerzas de la industria para el caso de servicios
cloud computing (IaaS).
Figura 3.7. Análisis de las 5 fuerzas de Porter para la industria de servicios cloud (IaaS).
Fuente: Elaboración propia.
3.2.3 Fuerzas macroeconómicas.
Con relación a las fuerzas macroeconómicas que podrían influir en el desempeño del modelo de
negocio de servicios cloud computing se revisarán las condiciones del crecimiento económico,
la infraestructura y los recursos de capital humano.
Crecimiento Económico
En el escenario internacional se ha afianzado un panorama de recuperación gradual, pero
sostenida del mundo desarrollado y una desaceleración del mundo emergente. En el mundo
emergente la principal incertidumbre sigue siendo el desempeño de China. El crecimiento
previsto es menor al de años anteriores, pero en los últimos meses al menos ha dejado de
corregirse a la baja (Vial, 2014).
En los últimos meses, la actividad y la demanda interna continúan creciendo a un ritmo más
moderado, consolidando un proceso de desaceleración en el país. En el escenario base se
57
estima que la economía crecerá entre 2,5 y 3,5%. Con relación a las expectativas empresariales
medidas por el IMCE, ésta ha tenido un descenso importante y los sectores ligados a la
demanda interna se ubican por debajo del valor neutral (Vial, 2014).
El menor crecimiento del país efectivamente va a contraer la demanda de servicios TI en
general; sin embargo, los especialistas mantienen las buenas expectativas de crecimiento para
este negocio. Cabe señalar que el principal atributo de modelo cloud computing es la reducción
de costos de capital debido al traspaso de inversiones a costos operacionales (Opex), dado que
el cliente no requiere hacer inversiones.
Infraestructura
Con relación a la infraestructura tecnológica en Chile existe evidencia de avances importantes
en la construcción de data centers y red de comunicaciones. Grandes empresas como América
Móvil, HP, Entel, Google y Sonda han invertido en grandes centros de datos en el país lo que
permite contar con una capacidad importante para brindar servicios a nivel local. Por otra parte,
el estudio “Desafío 2020” desarrollado por AHCIET destaca que en Chile aún existe una brecha
en infraestructura de redes con países del OCDE (Ministerio de Economía Fomento y Turismo,
2014).
Capital Humano
Actualmente existe un déficit de profesionales de tecnologías de la información en Chile. Según
el estudio del Instituto Profesional AIEP (2014) se estima un aumento del 32% de la demanda
de técnicos y profesionales de las tecnologías de la información en el mediano plazo en nuestro
país.
Para poder hacer frente a esta tendencia es necesario contar con una oferta de profesionales
en distintas área de las TI. A nivel universitario, se hace urgente la instrucción de profesionales
y técnicos en métodos afines a las nuevas formas de trabajo (Cloud Computing y Big Data).
Esto plantea un desafío país muy relevante, que invita urgentemente a los actores de la
industria a potenciar aún más sus vínculos con el sistema de educación universitario y técnico.
58
3.3 Análisis interno del modelo de negocio.
El análisis interno del modelo de negocio consistirá en revisar y cuestionar el modelo en sí. Para
ello se propone un análisis de cadena de valor del servicio y un análisis de la red del modelo de
negocio.
3.3.1 Cadena de valor para servicios cloud computing en la compañía focal
El análisis de la cadena de valor consiste en revisar las tareas que permiten la realización del
servicio. Permite identificar cómo se está llevando a cabo la entrega del servicio y las
alternativas posibles para mejorar la manera de crear valor.
Esta revisión permitirá relevar aquellas tareas que son determinantes para hacer realidad la
propuesta de valor del servicio. Además, es una buena aproximación para analizar cómo se
relacionan estas actividades con las dimensiones del modelo de negocio actual (actividades
claves, recursos claves, canales, y relación) y así construir el nuevo modelo de negocio.
La cadena de valor de los servicios cloud considera los principales procesos de un servicio de
outsourcing de TI: comercialización y ventas, provisión, operación, facturación y post-venta.
Estas corresponderían a las actividades primarias.
El proceso de comercialización y ventas no es diferenciador, se realiza mediante fuerza de
ventas y automático vía web (máquinas virtuales estándar). Algunas compañías realizan su
proceso de compras de servicios de tecnología mediante licitaciones abiertas o cerradas.
La provisión corresponde al proceso de implementación de los servicios. Actualmente esta
actividad presenta debilidades ya que existe alta variabilidad en el tiempo de provisión de
máquinas virtuales para clientes.
La operación corresponde a los servicios de monitoreo, administración y soporte de la
plataforma tecnológica. La excelencia en la operación es un diferenciador clave del servicio ya
que una correcta gestión de incidentes y requerimientos se traduce en una buena experiencia
para el cliente. Actualmente el servicio no responde a los estándares de excelencia que se
requiere para generar una ventaja competitiva.
59
La facturación es una actividad muy valorada en la industria de servicios, resulta clave la
transparencia y claridad de esta actividad. Para los servicios cloud computing puede ser un
elemento diferenciador, debido a que la gran promesa de este modelo es el cobro por uso.
Actualmente la compañía no ha desarrollado este atributo por sobre la competencia.
La Post-venta, en este caso, tiene que ver con la manera como la compañía se relaciona con el
cliente durante el período que dure el contrato de servicios. Resulta clave asistir al cliente en
sus nuevas necesidades y decisiones de inversión de tecnología. Actualmente la compañía
tiene definidos directores de servicio que cumplen este rol.
La infraestructura de gestión de la compañía es reconocida como una fortaleza, ya que existe
un buen gobierno corporativo, ejecutivos de buen nivel y alto compromiso ético y de
responsabilidad social empresarial. La gestión de recursos humanos presenta fortalezas por
cuanto existen programas de reclutamiento de jóvenes destacados, programas de formación y
desarrollo, retención y buenos beneficios, respecto a la industria. El desarrollo tecnológico es
una fortaleza ya que existen importantes inversiones para desarrollo de nuevos productos y
servicios. El proceso de adquisiciones presenta fortalezas debido a la alta especialización de
sus profesionales y al alto poder de negociación.
La tabla 3.1 muestra el resumen de la cadena de valor de los servicios cloud en la compañía
focal.
60
Tabla 3.1. Cadena de valor servicios cloud computing.
Infraestructura de
Gestión
Buen gobierno corporativo, ejecutivos de buen nivel y alto compromiso ético y de
responsabilidad social empresarial. Buena gestión financiera. Buen posicionamiento de marca.
Gestión RRHH
Programas de formación y desarrollo, retención y buenos beneficios.
Desarrollo de la
tecnología
Importantes inversiones para desarrollo de nuevos productos y servicios.
Adquisiciones
Alta especialización de sus profesionales y al alto poder de negociación
Procesos de
licitación.
Bajo % de la
fuerza de ventas
especialista en
cloud.
No existe venta
consultiva.
Existe alta
variabilidad
en tiempos
promedio de
provisión.
Profesionales
capacitados
técnicamente.
Tiempos promedio
de resolución
altos.
Los incidentes no
son priorizados.
Operación poco
sistematizada.
Facturación
variable por
consumo en
tramos.
No existe control
por aumentos de
consumo.
Existe el rol
de un
director de
servicios
sólo para
clientes
principales
No existe
feedback
recurrente
del cliente.
Ventas
Comercialización
Provisión
Operación
Facturación
Post-venta
Fuente: Elaboración propia.
3.3.2 Análisis de la red de valor del modelo actual
El éxito de un modelo de negocio requiere de la interacción con otros. Las organizaciones
interconectadas forman un sistema que crea valor, en el cual proveedores, partners y clientes
trabajan para co-producir valor. Por ello, en este trabajo se incluye un análisis a la red de valor
del modelo de negocio de servicios cloud computing.
61
La red de valor será analizada tomando como referencia el framework de Meulenbroeks (2011).
Las características que permiten un análisis estructurado del valor de una red son: tipo de valor
intercambiado, calidad de la red de valor y relaciones de la red de valor.
Tipo de valor intercambiado
Corresponde a describir el tipo de valor que es intercambiado en la red. En la red de valor del
servicio estudiado todas las colaboraciones establecidas están cubiertas por contratos y por lo
tanto el intercambio de bienes, servicios e ingresos son tangibles. Por ejemplo, proveedor de
equipamiento, mesa de ayuda, outsourced de servicios especialistas.
Calidad de la red de valor
La calidad tiene relación con el tamaño de la red, el número de integrantes de la red y el rol de
los mismos en la red de valor.
Tabla 3.2. Criterios para definir tamaño de la red.
Tamaño de la red Definición
Pequeña (P) < 5 jugadores en la red de valor
Mediana (M) Entre 5 y 30 jugadores en la red de valor
Grande (G) >30 jugadores en la red de valor
Fuente: Meulenbroeks, 2011.
La diversidad de la red será definida según la cantidad de roles que están presentes en la red
de valor, en base a la propuesta de Ritter and Gemunden (2004). Para este análisis se debe
excluir a la compañía focal.
Tabla 3.3. Criterios para definir diversidad de la red.
Diversidad de la red Definición
Pequeña (P) 1 ó 2 roles están presentes en la red de valor
Mediana (M) 3 a 5 roles están presentes en la red de valor
Grande (G) 6 a 7 roles están presentes en la red de valor
Fuente: Meulenbroeks, 2011.
62
Administración
Superintendencia s
Agrupaciones gremiales
Proveedores de medios de producción
Cisco/NetAp
Entrenamiento/Investigación
Extensión, BMC, Cisco, Oracle,
Gartner, IDC
Co-proveedores
Entel Call Center, Provectis
Competidores
Sonda, Claro, TelefonicaGTD, IBM, Sinapsys
Compañía Focal
Consultores
Pink Elephant, Mackensey
Compradores
Bancos, Retailers, Salud
Distribuidores
No aplica
Relaciones de la red de valor
Corresponde a describir el objetivo de la relación con los actores de la red. Cómo es la relación,
cómo se administra y cómo se mide.
En la literatura se mencionan diversos tipos de relaciones entre los actores de una red de valor.
Para este análisis se utilizan los 4 tipos de estrategia de relación propuestos por Himmelman
(2002): networking, coordinar, cooperar y colaborar.
El valor y competencia de una red permite a una empresa establecer y utilizar las relaciones
con otras organizaciones. Esto se traduce en un alto grado de relacionamiento tecnológico, que
es, a su vez, un factor importante que contribuye al éxito de la innovación (Ritter and
Gemunden, 2004). Por ello es relevante la cantidad de jugadores de la red, su rol (diversidad), y
las estrategias de relación presentes en la red.
Tomando como base el modelo de Ritter and Gemunden (2004) se expone una vista general de
los roles identificados en la red de valor de la compañía focal. Cabe señalar que este análisis
busca identificar el mayor número de jugadores de la red y no solo a los partner claves incluidos
en el diseño del SBMC. Por ello, y dado su potencial, se han incluido actores que interactúan
con la compañía focal más allá del servicio IaaS (entrenamiento, consultoría).
Figura 3.8. Principales roles identificados en la Red de Valor en estudio.
Fuente: Elaboración propia.
63
Característica de la red Concepto Medición
Tamaño M
Diversidad L
Rol administración X
Rol productor/proveedor X
Rol entrenamiento X
Rol competidor X
Rol comprador X
Rol consultor X
Rol co-proveedor X
Alianza estratégica
Acuerdos de cooperación X
Joint Venture
Licenciamiento X
Investigación colectiva X
Outsourcing X
Networking X
Coordinar X
Cooperar X
Colaborar
Modo de colaboración
Estrategias de colaboración
observada
Calidad de la red de valor
Observaciones
La red de valor estudiada presenta todos los roles
definidos en el modelo de Ritter and Gemunden (2004)
Los modos de colaboración presentes en la red de valor
son preferentemente del tipo outsourcing, con baja
disposición a compartir ámbitos de dominio. Se destaca
acuerdo de cooperación con Vodafone (mejores prácticas
servicio cliente, roaming, acceso internacional,
conocimiento desarrollo productos 3G).
entre 5 y 30 players
entre 6 y 7 roles son reconocidos
La red en estudio se caracteriza por la presencia de
estrategias más bien del tipo proveedor-cliente,
relaciones inter-organizacionales sin evidencia de que se
compartan amplios ámbitos de dominio y recursos. Se
destaca un acuerdo de cooperación con Vodafone como
Con base en los criterios indicados se tiene que la red de valor analizada es una red de tamaño
medio (entre 5 y 30 players) y una alta diversidad (entre 6 y 7 roles presentes), ya que presenta
todos los roles definidos en el modelo de Ritter and Gemunden (2004).
Respecto a los modos de colaboración presentes en la red de valor, éstos son preferentemente
del tipo outsourcing, con baja disposición a compartir ámbitos de dominio. Se destaca un
acuerdo de cooperación con Vodafone que permite compartir las mejores prácticas en servicio
al cliente, acceder a nuevos productos con acceso internacional, ampliando la cobertura y
calidad en los servicios de Roaming y mantener el liderazgo en el desarrollo de servicios de
valor agregado en el plano de la Telefonía Móvil Digital Avanzada. Si bien esta colaboración no
impacta directamente al modelo de negocio de los servicios cloud, contribuye a generar valor a
la compañía focal y propicia condiciones para la innovación y el liderazgo competitivo.
En la tabla 3.4 se muestra el análisis de la red de valor en base a los criterios/características
propuestos por Meulenbroeks (2011).
Tabla 3.4. Análisis de la red de valor.
Fuente: Elaboración propia.
64
En la red de valor del modelo de negocio IaaS no se identifica el rol de distribuidores,
principalmente porque la estrategia del producto es utilizar canales propios como fuerza de
venta y el portal de auto-provisión.
3.4 Análisis FODA.
El análisis FODA corresponde a realizar un cuestionamiento al modelo de negocio desde una
perspectiva general, en base al análisis del entorno y al análisis interno del modelo de negocio.
Adicionalmente se complementa el análisis con una serie de preguntas que apoyan la reflexión
final para evaluar el modelo actual. Algunas de estas interrogantes son:
Perspectiva Cliente:
- ¿el cliente está conforme con el precio del servicio?
- ¿el cliente interactúa bien con nuestros servicios en el proceso de operación?
- ¿en la propuesta de valor, qué variables se deben reducir muy por debajo de la norma
del sector? ¿qué variables, que el sector no haya ofrecido nunca, se deben crear?
- ¿los clientes contribuyen a la creación de valor?
- ¿las actividades actuales de relación están involucrando correctamente al cliente?
- ¿el cliente usa correctamente los canales?
- ¿el cliente ha experimentado los beneficios del servicio?
Perspectiva Compañía focal.
- ¿la estructura de costos es estable? ¿los costos son eficientes?
- ¿se dispone de los recursos en cantidad y calidad? ¿existe riesgo por falta de
especialistas? ¿está asegurada la estrategia de crecimiento de capacidad? ¿existen
acuerdos con aliados o partner para ello?
- ¿somos eficientes en gestionar la plataforma? ¿somos eficientes en resolución de
incidentes?
- ¿hemos logrado posicionarnos en el mercado local? ¿hemos incrementado las ventas
de manera sostenible?
- ¿existe una estrategia de relación con los clientes? ¿qué nivel de personalización
requiere la relación con los clientes?
- ¿se pueden aumentar los clientes mejorando los canales actuales?
65
- ¿estamos cumpliendo las expectativas de ingresos? ¿son estables las fuentes de
ingreso?
El resultado de este análisis realizado con base a la información levantada desde las
entrevistas, reportes financieros y el conocimiento propio del negocio, plasma en la
identificación general de los aspectos claves detectados como útiles (oportunidades y puntos
fuertes) y perjudiciales (amenazas y debilidades) para las principales dimensiones del modelo.
Tabla 3.5. Focos de Mejora al Modelo de Negocios.
Perspectiva
Dimensión
Oportunidad/Debilidad/Amenaza
Requerimientos
Cliente
Estructura de
costos
(A) Los costos de salida son bajos Redefinir la propuesta
de valor (nuevo
mercado)
Nuevo atributo
diferenciador
Actividades
claves
(D) El cliente no siempre hace uso del canal
mesa técnica (mesa ayuda).
Mayor cercanía,
capacitar al cliente.
Proposición de
valor
(A) La variable más importante para el cliente
es precio. No existe atributo diferenciador.
(O) Crear variables fuera del estándar.
(O) Acceder a otro segmento con su
respectiva propuesta de valor (vendedores
de SW)
Redefinir la propuesta
de valor (nuevo
mercado)
Nuevo atributo
diferenciador
Relación
O) Levantar necesidades adicionales como
oportunidades de negocio.
Mayor cercanía a
clientes
Mejora de procesos
Canales
(D) El cliente no siempre hace uso del canal
mesa técnica (mesa ayuda).
Mayor cercanía,
capacitar al cliente.
Estructura de
ingresos
(O) documentar casos exitosos de clientes.
Mayor cercanía a
clientes, seguimiento
a beneficios
66
Compañía
focal
Estructura de
costos
(D) Alta inversión y no se alcanzan los flujos
de ingresos.
(D) Falta claridad respecto a Costos que
deberían facturarse adicional a clientes
Crear alianzas de
colaboración para
compartir riesgos de
inversión.
Mejora de procesos
Recursos
claves
(D) No existen acciones proactivas para
asegurar oferta especialistas en TI (capital
humano).
(O) Desarrollar capacidades en cloud
híbridos e integración de clouds.
Alianzas con
universidades,
institutos
profesionales.
Formación específica
en integración de
clouds
Proposición de
valor
(D) No se han cumplido las expectativas de
posicionamiento de mercado.
Redefinir la propuesta
de valor (nuevo
mercado)
Relación
(D) No existe relación personalizada, no
sabemos si los clientes lo requieren.
Servicio de asistencia
o acompañamiento en
la estrategia cloud de
clientes
Canales
(O) Incorporar Partner en el canal de ventas
para acceder a segmento de SW.
Fortalecer canal de
ventas con Partner
Estructura de
ingresos
(D) No se han cumplido las expectativas de
ventas.
(D) No se facturan todos los servicios
adicionales.
(O) Captar el crecimiento del mercado.
(O) Ampliar el mercado a empresas que
compran SW, aprovechando como canal a
los vendedores de SW.
Fortalecer canal de
ventas
Mejora de procesos
Redefinir la propuesta
de valor (nuevo
mercado)
Partner claves Relación (D) No existen relaciones de alto valor con
Partner de Infraestructura
Crear alianzas de
colaboración para
compartir riesgos de
inversión.
Fuente: Elaboración propia.
67
CAPÍTULO IV. (RE)DISEÑO DEL MODELO DE NEGOCIO
Tomando como base los análisis del capítulo anterior en este capítulo se procede a re-diseñar
el modelo de negocio. Corresponde a elaborar una versión mejorada del modelo de negocio
actual de servicios cloud computing.
En este capítulo se entrega un prototipo de modelo de negocio que contiene una serie de
mejoras derivadas del análisis del entorno y de la identificación de fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas.
En la tabla 4.1 se muestra la relación entre los requerimientos y los elementos inspiradores para
el re-diseño del modelo de negocios.
Tabla 4.1. Requerimientos y elementos inspiradores para el re-diseño del modelo de negocios.
Perspectiva
Dimensión
Requerimientos
Inspiración al diseño
Cliente
Estructura de
costos
Redefinir la propuesta de valor (nuevo
mercado)
Nuevo atributo diferenciador
Nueva propuesta de valor que
incorpore la experiencia distintiva,
servicios de consultoría, cloud de
servicios críticos y software como
servicios.
Actividades
claves
Mayor cercanía, capacitar al cliente.
Involucrar al cliente en la co-
creación de valor mediante
actividades de cooperación
Proposición de
valor
Redefinir la propuesta de valor (nuevo
mercado)
Nuevo atributo diferenciador
Nueva propuesta de valor que
incorpora la experiencia distintiva,
servicios de consultoría, cloud de
servicios críticos y software como
servicios.
Relación
Mayor cercanía a clientes
Mejora de procesos
Nuevo modelo de relacionamiento
en etapas de venta y operación.
Canales
Mayor cercanía, capacitar al cliente.
Fortalecer canal de venta
consultiva.
Capacitar al cliente para el uso
correcto de service desk.
Crear nuevas instancias de canal.
68
Estructura de
ingresos
Mayor cercanía a clientes, seguimiento a
beneficios.
Nuevo modelo de relacionamiento
que permita relevar los beneficios
del cliente con el servicio.
Compañía focal
Estructura de
costos
Crear alianzas de colaboración para
compartir riesgos de inversión.
Mejora de procesos
Alianzas con proveedores de
infraestructura (nuevo modelo de
pago).
Modelo de gobierno gestión de
costos basado en métricas.
Recursos claves
Alianzas con universidades, institutos
profesionales.
Formación específica en integración de
cloud.
Programas de capacitación para
reforzar calidad y excelencia que
apalanca satisfacción.
Proposición de
valor
Redefinir la propuesta de valor (nuevo
mercado)
Ampliar el mercado
Relación
Servicio de asistencia o acompañamiento
en la estrategia cloud de clientes
Nuevo modelo de relacionamiento
en etapas de venta y operación.
Canales
Fortalecer canal de ventas con Partner
Desarrollar el perfil de venta
consultiva y estudiar nuevos
canales para nueva oferta.
Estructura de
ingresos
Fortalecer canal de ventas
Mejora de procesos
Redefinir la propuesta de valor (nuevo
mercado)
Mayores ingresos por
fortalecimiento de canal y mejor
experiencia de cliente. Nuevos
ingresos por ampliar mercado.
Partner claves Relación Crear alianzas de colaboración para
compartir riesgos de inversión.
Definir partners para alianzas de
alto valor (infraestructura y SW
empresarial)
Fuente: Elaboración propia.
4.1 Propuesta de valor
Se aplicó la estrategia de océano azul para analizar la propuesta de valor del modelo de
negocio actual. Se procede a identificar atributos claves mediante una representación gráfica de
su cuadro estratégico.
La figura 4.1 muestra una aproximación de lo que sería el cuadro estratégico promedio de la
industria local de servicios IaaS, en base a información general y conocimiento disponible del
mercado. El eje horizontal refleja la gama de variables en las cuales invierte la industria y
69
alrededor de las cuales gira la competencia. En el eje vertical se refleja el nivel (alto-bajo) de lo
que se ofrece a los compradores en lo relacionado con todas las variables claves de la
competencia. Una puntuación elevada significa que se ofrece más a los compradores, y por
consiguiente, se invierte más en la variable en cuestión.
El cuadro estratégico muestra el perfil estratégico o curva de valor de la industria. En general se
identifican las variables claves de la industria de servicios cloud (IaaS) en Chile como sigue:
baja inversión del cliente, precio accesible, infraestructura robusta, auto-provisión, flexibilidad y
escalabilidad, seguridad, monitoreo 7x24.
Figura 4.1. Aproximación al cuadro estratégico de la industria de servicios cloud en Chile.
Fuente: Elaboración propia.
Para que una compañía pueda crear una curva de valor única y excepcional, su oferta de valor
debe tener foco (no diluir sus esfuerzos en abarcar todas las variables clave), su curva debe ser
divergente respecto a los competidores (busca alternativas), y el mensaje central del perfil
estratégico debe ser claro y contundente (Kim and Mauborgne, 2010). El desafío está en
identificar atributos diferentes a lo establecido.
Para crear una nueva curva de valor se recomienda el uso de la matriz “eliminar-reducir-
incrementar-crear”. Esta herramienta consiste en definir acciones en estas cuatro perspectivas
que permitan encontrar alternativas respecto a los atributos estándar presentes en las ofertas
tradicionales. Se complementa muy bien con el método FODA.
70
Tabla 4.2. Matriz eliminar-reducir-incrementar-crear para servicios cloud computing.
ELIMINAR
INCREMENTAR
Operación sustentable de data center,
certificada de clase mundial.
Experiencia distintiva: disminuir los
incidentes y mejorar tiempos de
resolución.
REDUCIR
Recursos de auto-provisión.
CREAR
Oferta consultiva para apoyar a
clientes a definir su estrategia cloud.
Oferta de plataforma cloud específica
para servicios SAP.
Crear alianza con “software players”
para complementar oferta (cross
selling).
Fuente: Elaboración propia.
Se aplicó la metodología “eliminar-reducir-incrementar-crear” para analizar la oferta de valor del
servicio cloud (IaaS). Este ejercicio fue elaborado en base a la información levantada durante la
tesis; no pretende ser un análisis preciso para la definición de una nueva oferta de valor para
los servicios, sino más bien corresponde a una aproximación a la metodología cuyos resultados
sugieren nuevos atributos que permitan construir una nueva curva de valor para los servicios
cloud computing (IaaS) de la compañía focal.
La figura 4.2 muestra el nuevo cuadro estratégico para los servicios cloud computing de la
compañía focal. Se observa la incorporación de los atributos “ambiente SAP”, “experiencia
distintiva”, “consultoría” y “SaaS”.
71
Un estudio realizado por la consultora Enterprise Management Associates (2014) analiza la
percepción de valor de actuales compañías usuarias de servicios cloud, poniendo de manifiesto
los aspectos claves que levantan los clientes como exigencias al servicio. Entre estas destacan
las siguientes: 1) Claridad en el modelo de precios; 2) Facilidad de gestión (entornos de portal y
métricas amigables); 3) Modelo de soporte de claro alcance y eficiente; y 4) Acuerdo de niveles
de servicio para cloud (CSLA).
Incorporar dentro de la oferta la “consultoría” permitirá un acercamiento con el cliente,
apoyándolo y guiándolo para definir su “Modelo Estratégico de Migración a Cloud”,
consolidando la relación de partner tecnológico. Por otra parte, incluir como atributo clave la
“experiencia distintiva” tiene que ver con poner mucho foco en como el cliente vive la
experiencia de servicio en todas las etapas. Desde el inicio apoyándolo en la definición de la
estrategia y durante el on going del servicio con SLAs bien administrados.
En la oferta se ha incluido brindar Software as a Service (SaaS) mediante la creación de
alianzas entre la compañía focal y proveedores de software, aprovechando la infraestructura
para dar servicios de aplicaciones estándar como gestión de relaciones con clientes y
procesamiento de nóminas, entre otros. Es importante destacar que dentro de los servicios que
utilizan las empresas en sistemas cloud los de CRM ocupan el segundo lugar con un 20%,
siendo el primer puesto para las aplicaciones relacionadas con correos electrónicos (60%)
(Vertis, 2014).
72
Figura 4.2. Nuevo cuadro estratégico servicios cloud para compañía focal.
Fuente: Elaboración propia.
4.2 Elaboración de un prototipo de modelo de negocio mejorado (to be)
El prototipo de modelo de negocio mejorado corresponde a la representación gráfica del modelo
SBMC con las adecuaciones que permitan que el negocio alcance los resultados esperados y
sea sustentable en el tiempo.
En el prototipo de modelo de negocio deseado se destaca la modificación a la propuesta de
valor, la que incluye nuevos atributos que permitirán un mayor acercamiento al cliente y a su
vez ampliar el mercado; como también se declara la inclusión de alianzas estratégicas del tipo
colaborativo.
4.2.1 Modelo de negocio mejorado para servicios cloud
De igual manera que en el diseño del modelo actual se procede con la descripción de la
perspectiva de la compañía focal, partiendo de la base del business model canvas original
(BMC). Posteriormente, se complementa el diseño con el análisis de las perspectivas de cliente
y partner para dar como resultado el modelo de negocio extendido en base al SBMC.
73
A continuación se describen los pasos utilizados para la construcción del modelo de negocio
mejorado para cada una de las dimensiones en las perspectivas compañía focal, cliente y
partners.
Paso A. Segmento de Clientes
El segmento de clientes corresponde a Corporaciones o Empresas que requieren
infraestructura y servicios de TI con alta disponibilidad, performance, seguridad, a costo
operacional eficiente y baja inversión.
Paso B. Propuesta de Valor Modelo Deseado
La nueva propuesta de valor pone foco en el cliente, la declaración es la siguiente: “Servicios
centrados en el cliente para una experiencia distintiva. Servicios de consultoría y migración a
cloud. Servicios de IaaS, máquinas virtuales en pool de recursos. Incluye servicios de hosting
SAP cloud compartido. Servicios de SaaS, uso de software de gestión empresarial (ERP y
CRM) basados en web. Todo en infraestructura de Data Center TIER III certificada”.
Paso C. Relación Modelo Deseado - Perspectiva Compañía
La relación vendrá dada por varios elementos. Por un parte se hará participar a los usuarios en
encuestas post-atención y satisfacción neta, midiendo la percepción de calidad en cada
interacción y a nivel de percepción general.
Por otra parte se potenciará el relacionamiento cercano mediante la asistencia consultiva para
que el cliente desarrolle su estrategia de migración a cloud. Existirán acuerdos de niveles de
Servicio y se pondrá énfasis en un modelo de soporte eficiente.
Paso D. Canales Modelo Deseado – Perspectiva Compañía
Se pretende consolidar la venta consultiva, a objeto de aumentar el relacionamiento con el
cliente. El cliente dispone de un service desk para levantamiento de ticket de incidentes y
requerimientos. Se pondrá énfasis en la gestión de incidentes del cliente ya que se reconoce
como un gran promotor de satisfacción. Los esfuerzos estarán concentrados en mejorar la
comunicación durante el incidente y la calidad de la solución (resolver bien a la primera).
74
Estos elementos permitirán mejorar la percepción de calidad del servicio, mejorar la satisfacción
y alcanzar mayores grados de confianza con el cliente.
Paso E. Ingresos Modelo Deseado – Perspectiva Compañía
Ingresos por recursos reservados o utilizados según corresponda despliegue de IaaS o SaaS.
Adicionalmente, se obtendrán ingresos por consultoría (asesoría migración a cloud).
Paso F. Actividades Claves Modelo Deseado - Perspectiva Compañía
Las principales actividades que no se ven modificadas con el nuevo modelo de negocio son la
prestación de servicios, y la gestión y promoción de la plataforma.
La modificación a la propuesta de valor implica que se relevan nuevas actividades claves como
la capacitación en venta consultiva; desarrollar y mantener un framework que apoye la
definición de la estrategia de migración a cloud de los clientes; procedimientos y operación de
excelencia en base a SLAs acordados con clientes.
Paso G. Recursos Claves Modelo Deseado - Perspectiva Compañía
Se mantienen como recursos claves los activos como la plataforma integrada, la infraestructura
de data center, los ingenieros especialistas y el capital para inversiones.
La nueva declaración de propuesta de valor implica poner mucho énfasis formar y desarrollar
personal con alta disposición de servicio, especialistas en consultoría y altamente capacitados
en cloud híbridos e integración de cloud.
Paso H. Estructura de Costos Modelo Deseado – Perspectiva Compañía
Los principales costos del modelo de negocio deseado corresponden a los costos de
implementación y mantenimiento de plataforma; recursos humanos por administración y
soporte; y los costos de la infraestructura de data center (facilities). A esto se agregan mayores
costos por capacitación de fuerza de venta consultiva, especialistas en cloud integrado.
75
Paso I. Socios Claves Modelo Deseado – Perspectiva Compañía
Actualmente los socios claves identificados en el modelo son el proveedor de la plataforma
integrada de cloud computing (Cisco y NetApp) y el proveedor de servicios de mesa de ayuda
(Entel Call Center). El modelo de negocio deseado declara en su nueva propuesta de valor la
incorporación de servicios SaaS, por lo que se hace necesario sumar socios claves
proveedores de SW para dar servicios de aplicaciones estándar como: gestión de relaciones
con clientes y procesamiento de nóminas, entre otros.
4.2.2 Análisis extendido para el diseño del modelo mejorado según SBMC
Se procede a complementar el análisis con la descripción de las perspectivas de cliente y
partner, desarrollando cada una de las dimensiones del modelo SBMC (estructura de costos,
recursos claves, actividades claves, propuesta de valor, relaciones, canales, fuente de ingresos
o beneficios).
Cabe recordar que en el BSMC la propuesta de valor del modelo de negocio se declara en la
perspectiva del cliente y la propuesta de valor de la compañía focal corresponderá a los
beneficios que tiene el modelo de negocio para la propia compañía, como por ejemplo:
posicionamiento en el mercado, incremento de ventas, entre otras.
Paso 1. Propuesta de Valor Modelo Deseado – Perspectiva Compañía
Posicionarse en el mercado local como líder de soluciones cloud Iaas y SaaS. Incrementar sus
ventas y generar economías de escala.
Paso 2. Estructura de ingresos o Beneficios Modelo Deseado – Perspectiva Cliente
Para esta dimensión se consideran los beneficios por menores costos de capital (capex),
escalabilidad, flexibilidad y mayor rapidez en despliegue de soluciones.
76
Paso 3. Relación Modelo Deseado - Perspectiva Cliente
En esta dimensión se analizan los esfuerzos que el cliente dispone en favor de la interacción
con el proveedor en el contexto del servicio. Lo anterior es indispensable para consolidar una
relación de co-creación de valor.
En el nuevo modelo de negocio se aspira a que el cliente participe activamente en la creación
de valor del servicio que recibe. Adicional a las actividades propias de la operación del servicio,
se generarán instancias de revisión de métricas y particularmente se realizarán reuniones con
los gerentes de línea para aquellos casos en que las evaluaciones de usuarios reflejaron
insatisfacción.
Paso 4. Canales Modelo Deseado - Perspectiva Cliente
El cliente reconocerá un consultor asignado que le apoya en la definición de su estrategia
cloud.; existe un service desk para levantamiento de ticket de incidentes y requerimientos.
Paso 5. Actividades Claves Modelo Deseado - Perspectiva Cliente
Se plantea en esta dimensión la necesidad de que el cliente se involucre en la creación de valor
(cro-crear). Para ello se declara como relevante en este punto la necesidad de contar con “alta
cooperación en disponibilidad de tiempo, alto nivel de confianza y acceso a compartir ámbitos
de dominio (estrategia migración cloud). Levantar incidentes y requerimientos mediante service
desk”.
Debiera existir una estrategia de migración a cloud como también establecer roles y
responsabilidades internas relacionadas con la formalización del “Cloud Council” en donde se
releven los temas claves relacionados a la migración de servicios a cloud.
Paso 6. Recursos Claves Modelo Deseado - Perspectiva Cliente
Los recursos claves del cliente corresponden principalmente a capital humano a cargo de la
estrategia de TI alineada a los objetivos de su negocio. Las personas responsables de las
operaciones de TI de la empresa deben estar a disposición de generar instancias de creación
de valor conjunto del servicio que reciben de parte de la compañía focal. Definir y compartir su
estrategia de migración a cloud es una excelente instancia de co-creación de valor.
77
Paso 7. Estructura de costos Modelo Deseado – Perspectiva Cliente
La estructura de costos desde la perspectiva del cliente corresponde a los costos por servicios
de consultoría y costos por migración a cloud, como también los costos operacionales del
servicio contratado a la compañía focal. Se plantea la oportunidad de hacer parte al cliente de
los ahorros por economías de escala y madurez que vaya alcanzando el servicio a futuro.
Paso 8. Propuesta de Valor Modelo Deseado - Perspectiva Partner 1 (Cisco - NetApp)
Proveer a los clientes de una infraestructura más ágil y eficiente para sus centros de datos que
les permita implementar ambientes de cloud computing.
Paso 9. Propuesta de Valor Modelo Deseado - Perspectiva Partner 2 (Entel Call Center)
Servicio Mesa Técnica especializada, atención eficiente a fallas y requerimientos, optimizando
la respuesta de atención.
Paso 10. Propuesta de Valor Modelo Deseado - Perspectiva Partner 3 (Player de SW)
Se plantea la necesidad de generar alianzas con proveedores de SW para aprovechar la
infraestructura y dar servicios de aplicaciones estándar como: gestión de relaciones con clientes
y procesamiento de nóminas, entre otros. La propuesta de valor del partner es “SW de gestión
para gestión empresarial tales como procesos de RRHH o Gestión de Clientes, con asistencia
técnica garantizada”.
Paso 11. Recursos Claves Modelo Deseado - Perspectiva Partner 1 (Cisco - NetApp)
En esta dimensión destacan los recursos humanos especialistas (investigadores y
desarrolladores), y laboratorios de prueba de sus productos.
Paso 12. Recursos Claves Modelo Deseado – Perspectiva Partner 2 (Entel Call Center)
Los recursos claves de ECC son los agentes de mesa de ayuda; supervisores; y la tecnología
para administrar las llamadas.
78
Paso 13. Recursos Claves Modelo Deseado - Perspectiva Partner 3 (Player de SW)
En el modelo de negocio deseado surge la necesidad de incorporar un partner proveedor de
SW. Para este partner el recurso clave es el SW estándar para gestión de RRHH, gestión de
relaciones con clientes (CRM), según corresponda. Adicionalmente, el capital humano como
desarrolladores y mantenedores funcionales de los aplicativos también corresponden a recursos
claves para el modelo de negocio.
Paso 14. Actividades claves Modelo Deseado - Perspectiva Partner 1 (Cisco - NetApp)
Dentro de las actividades claves de este partner destacan por sobre todo la innovación y
desarrollo; pruebas piloto; transferencia de conocimientos. Las actividades de soporte son muy
importantes a objeto de garantizar los SLAs a los clientes finales del proveedor de cloud
computing.
Paso 15. Actividades Claves Modelo Deseado – Perspectiva Partner 2 (Entel Call Center)
Las actividades claves corresponden principalmente a los procesos de selección y capacitación
del capital humano como especialistas, junto con las actividades de supervisión y control de
calidad de servicio.
Paso 16. Actividades Claves Modelo Deseado - Perspectiva Partner 3 (Player de SW)
Las actividades claves tienen relación con la asistencia técnica de software, junto con el control
de versiones y comprobación del software (actividades de control de calidad). Conjuntamente
se requiere alta cooperación, acceso a compartir información, y confianza para consolidar
relaciones de alto valor.
Paso 17. Estructura de costos Modelo Deseado - Perspectiva Partner 1 (Cisco - NetApp)
Los principales costos para el partner corresponden a costos de capital humano especialista,
costos de innovación y desarrollo, costos para desarrollar canales de venta.
79
Paso 18. Estructura de costos Modelo Deseado - Perspectiva Partner 2 (Entel Call Center)
Los costos más relevantes para este partner corresponden a las remuneraciones de los
agendes de la mesa de ayuda, como también los costos asociados a herramientas de HW y SW
para procesamiento de la información y apoyo al servicio. Los costos de capacitación y
certificaciones específicas son relevantes en el contexto del modelo de negocio.
Paso 19. Estructura de Costos Modelo Deseado - Perspectiva Partner 3 (Player de SW)
En esta dimensión destacan los costos de desarrollo de SW, los costos de remuneraciones a
especialistas en implementación de SW, y los costos de canal de ventas, entre otros.
Paso 20. Relación Modelo Deseado - Perspectiva Partner 1 (Cisco - NetApp)
Se mantiene la relación de asistencia técnica experta para asesorar a clientes y el soporte
conjunto a la plataforma FlexPod®. Se plantea como un aspecto clave del nuevo modelo de
negocio formalizar acuerdos de colaboración que permitan abordar las decisiones de inversión
compartiendo información de negocio. Un ejemplo de ello es que el partner brinde facilidades de
pago a medida que se consolida la venta a clientes finales, mejorando los flujos de caja de la
compañía focal.
Paso 21. Relación Modelo Deseado - Perspectiva Partner 2 (Entel Call Center)
Relación de asistencia, entrega de reportes de niveles de servicio y de atención para la toma de
decisiones estratégicas.
Paso 22. Relación Modelo Deseado - Perspectiva Partner 3 (Player de SW)
Relación de asistencia técnica garantizada, actualizaciones automáticas de SW.
Paso 23. Canal Modelo Deseado - Perspectiva Partner 1 (Cisco - NetApp)
Compuesto por la red de Premium Partners de FlexPod, calificados para vender y ofrecer
asistencia técnica en infraestructuras integradas.
80
Paso 24. Canal Modelo Deseado - Perspectiva Partner 2 (Entel Call Center)
Los canales corresponden a principalmente a fuerza de ventas y asistencia técnica.
Paso 25. Canal Modelo Deseado - Perspectiva Partner 3 (Player de SW)
Los canales corresponden a principalmente a fuerza de ventas, página web.
Paso 26. Ingresos Modelo Deseado - Perspectiva Partner 1 (Cisco - NetApp)
Ingresos por venta de la plataforma FlexPod® y los ingresos recurrentes por servicios de
soporte.
Paso 27. Ingresos Modelo Deseado - Perspectiva Partner 2 (Entel Call Center)
Ingresos por servicios de call center: mesas de ayuda, atención de clientes, campañas de
venta, entre otras.
Paso 28. Ingresos Modelo Deseado - Perspectiva Partner 3 (Player de SW)
Ingresos por servicios de SaaS según alianza comercial con compañía focal.
81
En la Figura 4.3 se muestra una representación resumida del SBMC para el prototipo modelo de
negocio deseado. Esta representación integra las perspectivas de proveedores, compañía focal
y cliente; e incorpora las modificaciones coherentes con la nueva propuesta de valor de la
compañía en el modelo de negocio deseado para sus servicios cloud.
Figura 4.3. Representación resumida del SBMC prototipo modelo de negocio deseado.
Fuente: Elaboración propia.
Un análisis más detallado de cada una de las dimensiones del modelo se muestra en la tabla
4.3 que desagrega el modelo en cada una de sus perspectivas: cliente; compañía focal; y
proveedores (Cisco/NetApp, ECC y Proveedor de SW).
82
Tabla 4.3. Prototipo Modelo SBMC Deseado (to be).
83
84
85
86
Fuente: Elaboración propia.
87
De igual manera como se hizo para el modelo actual, en la figura 4.4 se muestra un diagrama
que sintetiza la interacción cliente-proveedor en el modelo de negocio, para los principales
elementos que componen el modelo.
Figura 4.4. Diagrama interacción compañía-cliente para SBMC modelo deseado.
Fuente: Elaboración propia.
4.3 Gap análisis modelo actual vs modelo “to be”.
El gap análisis corresponde a identificar las brechas entre la situación actual y el modelo de
negocio deseado, para luego definir las acciones que permitan cerrar estas diferencias.
En total se describen 6 brechas y se proponen 15 iniciativas agrupadas en ámbitos claves. Las
brechas corresponden a las siguientes:
88
Brecha 1: Diferencias en la propuesta de valor
Para la perspectiva cliente, dimensión proposición de valor, se reconoce que es necesario
definir una nueva propuesta de valor que incorpore la experiencia distintiva, los servicios de
consultoría, el cloud de servicios críticos y el software como servicios.
Brecha 2: El cliente no se involucra en la co-creación de valor
Para la perspectiva cliente, dimensión actividades claves, se reconoce la necesidad de
involucrar al cliente en la co-creación de valor. Esto requiere promover la cooperación, mayor
disponibilidad para compartir información y analizar métricas del servicio y mejoras en conjunto.
En suma, que el cliente incluya en sus actividades claves las instancias para construir valor de
manera conjunta.
Brecha 3: No existe un modelo de relacionamiento formal que promueva la cercanía con el
cliente.
Para la perspectiva compañía focal, dimensión relaciones, se reconoce la necesidad de
aumentar la cercanía con el cliente, consistente con la nueva propuesta de valor de brindar una
experiencia distintiva a los clientes. No existe un modelo claro de relacionamiento con los
clientes que nos permita generar lazos de largo plazo.
Brecha 4: No existe formación en venta consultiva y no existen acuerdos de nivel de servicio
(SLA) documentados y formalizados con clientes.
Para la perspectiva compañía focal, dimensión actividades claves, se reconoce la necesidad de
crear planes de capacitación en venta consultiva, como también formalizar SLAs de servicio con
los clientes, a objeto de alinear las actividades claves con la oferta de valor (servicios de
consultoría y experiencia distintiva).
Brecha 5: Capital humano especializado y con orientación al cliente.
Para la perspectiva compañía focal, dimensión recursos claves, se requiere alinear el capital
humano a las nuevas necesidades. Esto implica definir los perfiles de cargo según las
competencias requeridas y los niveles de madurez requeridos.
89
Brecha 6: No existen acuerdos de cooperación con proveedores de infraestructura que permitan
optimizar el uso del CAPEX.
Para la perspectiva compañía focal, dimensión estructura de costos, se reconoce la necesidad
de crear acuerdos de cooperación que permitan un uso eficiente de las inversiones.
En la tabla 4.4 se muestra el resultado del gap análisis. Se describen las brechas entre el
modelo actual versus el deseado, según perspectiva y dimensión específica del modelo SBMC.
En la columna final se mencionan las acciones o iniciativas propuestas para disminuir las
brechas respectivas.
Tabla 4.4. Resultado gap análisis modelo actual vs modelo deseado.
Perspectiva Dimensión Descripción de la brecha Ámbitos
claves
Acciones propuestas
Cliente
Proposición
de Valor
Nueva propuesta de valor
que incorpora la
experiencia distintiva, los
servicios de consultoría, el
cloud de servicios críticos y
el software como servicios.
Experiencia
Distintiva
(1) Disminuir los tiempos de
provisión de servicios en
10%.
(2) Disminuir los tiempos de
resolución de incidentes
en 20%
(3) Aumentar la satisfacción
neta en 5 puntos.
Servicios
Consultoría
(4) Capacitar al 30% de la
fuerza de ventas en
venta consultiva.
(5) Un 25% de la fuerza de
ventas expertos técnicos
en cloud computing.
(6) Elaborar metas
específicas para
desempeño servicios
consultoría.
Cloud SAP
compartido
(7) Inversiones para
plataforma cloud SAP
Nueva oferta
de SaaS
(8) Estudio de mercado
para definir oferta de SW
de gestión empresarial.
90
(9) Elaborar plan de
alianzas con players de
SW
Cliente
Actividades
Claves
Involucrar al cliente en la
co-creación de valor
mediante actividades de
cooperación, alta
disponibilidad para
compartir información y
analizar métricas del
servicio y mejoras en
conjunto.
Relacionami
ento formal
(10) Elaborar modelo de
gobierno del servicio
cloud basado en COBIT.
(11) Definir los KPIS de
control del modelo de
gobierno
Compañía
Focal
Actividades
Claves
No existe formación en
venta consultiva. No
existen procedimientos y
operación de excelencia en
base a SLAs acordados
con clientes.
Capital
humano
especializad
o y con
orientación
al cliente
(12) Elaborar un framework
para apoyar la estrategia
de migración a cloud
(13) Elaborar perfiles de
cargo con skills
alineadas a las nuevas
necesidades (Modelo
SFIA) y un plan de
capacitación.
Compañía
Focal
Recursos
Claves
Personal sin conducta de
orientación al cliente, no se
cuenta con especialistas
en consultoría, cloud
híbridos e integración de
cloud.
Capital
humano
especializad
o y con
orientación
al cliente
(14) Capacitar al 30% de la
fuerza de ventas en
venta consultiva.
Compañía
Focal
Estructura
de Costos
No existen acuerdos de
cooperación con
proveedores de
infraestructura que
permitan optimizar el uso
del CAPEX.
Costos de
Inversión
(15) Elaborar acuerdos con
proveedores de
infraestructura que
permita pagos parciales
conforme se consolide el
plan comercial. El
impacto es una mejora
de la caja del negocio.
Fuente: Elaboración propia.
91
Iniciativa 1: Disminuir los tiempos de provisión de servicios en 10%.
Disminuir los tiempos de provisión aumentará la satisfacción del cliente. Esta iniciativa se
llevará a cabo mediante la asignación de un equipo de profesionales que analizará la malla de
actividades operacionales y buscarán las eficiencias del proceso.
El equipo lo constituirán 3 profesionales durante 2,5 meses. El costo estimado es app. $15
millones.
Iniciativa 2: Disminuir los tiempos de resolución de incidentes en 20%
La gestión de incidentes es un proceso muy relevante de la operación, el cliente está frente a
una disminución de la performance del servicio o presenta una indisponibilidad completa. Una
mejora en los tiempos de resolución tiene alto impacto en la satisfacción del cliente.
Esta iniciativa se llevará a cabo mediante la asignación de un equipo de profesionales que
diseñarán un protocolo de buenas prácticas para la gestión de incidentes basado en estos
atributos claves: criterios de priorización convenidos con cliente, comunicación con el cliente
durante el incidente, escalamiento oportuno y calidad en la resolución (hacerlo bien a la
primera).
En principio se pretende implementar un piloto en el área de servicios de administración de
base de datos.
El equipo lo conformarán 3 profesionales durante 2 meses. El costo estimado es app. $12
millones.
Iniciativa 3: Aumentar la satisfacción neta en 5 puntos.
Se realizarán entrevistas con los principales clientes para entender cómo viven la experiencia
del servicio durante toda la cadena de valor. El objetivo es identificar los procesos y atributos
que los clientes más valoran del servicio, sus principales inconvenientes y mayores
satisfacciones.
92
El equipo lo conformarán 2 profesionales durante 2 meses a un costo estimado de $ 8 millones.
Adicionalmente se contratarán los servicios de una consultora para apoyar metodológicamente
esta actividad por un costo de app $ 3 millones.
Iniciativa 4: Capacitar al 30% de la fuerza de ventas en venta consultiva.
La nueva propuesta de valor contempla desarrollar servicios de consultoría. La venta consultiva
juega un rol relevante a la hora de asistir a los clientes hacia estrategias de migración a cloud
computing. Esto implica llevar a cabo un programa de capacitación para alcanzar en el primer
año que un 30% de la fuerza de ventas cuente con estas herramientas.
El costo estimado de esta actividad alcanza app a $ 22,5 millones.
Iniciativa 5: Un 25% de la fuerza de ventas expertos técnicos en cloud computing.
Para consolidar la oferta de servicios de consultoría y venta consultiva se propone actualizar los
conocimientos de los vendedores técnicos en temas de cloud computing. Para apoyar a los
clientes a definir su estrategia de migración a plataformas del tipo cloud computing se deben
actualizar conocimientos y fortalecer aspectos técnicos.
El costo estimado de esta actividad alcanza app a $ 20 millones.
Iniciativa 6: Elaborar metas específicas para desempeño servicios consultoría.
Se asignará un especialista de la gerencia de estrategia para trabajar durante 2 meses en una
propuesta de metas de ventas para los nuevos servicios de consultoría. El objetivo es que se
trabaje en alinear las metas de ventas con las expectativas de crecimiento de esta nueva línea
de servicio.
El costo estimado de esta acción será de aproximadamente $ 4 millones.
Iniciativa 7: Inversiones para plataforma cloud SAP.
La propuesta de valor del nuevo modelo incluye dentro de la oferta brindar cloud computing
para aplicaciones empresariales SAP. En el plan de iniciativas se contempla un costo de
inversión para este proyecto de $ 1.950 millones.
93
Iniciativa 8: Estudio de mercado para definir oferta de SW de gestión empresarial.
Un proveedor de IaaS puede ofrecer servicios directamente a los usuarios de cloud, o bien
vender tecnologías o servicios a otros proveedores de servicios cloud. En este caso se plantea
evaluar el mercado del SW para convenir alianzas de valor con proveedores de aplicaciones
empresariales que podrían ser comercializadas bajo modalidad cloud SaaS.
Se estima que el costo de esta iniciativa asciende a $ 61 millones, incluido los costos de una
consultora más los costos internos de asignación al proyecto.
Iniciativa 9: Elaborar plan de alianzas con players de SW.
Con los resultados del estudio de mercado se pretende llevar a cabo un análisis y elaborar un
plan de alianzas potenciales con proveedores de SW de aplicaciones empresariales.
Se asignará un profesional senior de la gerencia de estrategia por 1,5 meses, para elaborar un
plan preliminar que permita desarrollar el negocio de SaaS mediante alianzas de colaboración
con empresas proveedoras de SW empresarial.
El costo estimado de esta iniciativa alcanza a $ 4 millones.
Iniciativa 10: Elaborar modelo de gobierno del servicio cloud basado en COBIT.
Basado en los resultados de las entrevistas con los clientes (iniciativa 3) se trabajará en
correlacionar la información con el modelo COBIT para definir qué procesos deben ser
priorizados.
Esta iniciativa apunta a mejorar el gobierno de la operación y el relacionamiento con el cliente.
Se busca involucrar al cliente en la co-creación de valor mediante actividades de cooperación,
alta disponibilidad para compartir información y analizar métricas del servicio y mejoras en
conjunto.
Se asignarán 2 profesionales especialistas en procesos de la gerencia de inteligencia
operacional por 2 meses, para revisar el diseño en una primera fase.
El costo estimado de esta iniciativa alcanza a $ 4 millones.
94
Iniciativa 11: Definir los KPIS de control del modelo de gobierno
Complementando la iniciativa anterior se contratarán los servicios profesionales de una
consultora para profundizar en el diseño del modelo operacional, a objeto de levantar las
métricas más pertinentes. Esto significa realizar un levantamiento en detalle de la operación del
servicio durante 3 meses.
El costo estimado de esta iniciativa asciende a $ 18 millones.
Iniciativa 12: Elaborar un framework para apoyar la estrategia de migración a cloud.
Se determinó que la propuesta de valor del nuevo modelo incluirá servicios de consultoría,
operación de excelencia y un mejor relacionamiento para asegurar una experiencia distintiva.
La elaboración de un framework para apoyar la decisión de migración a cloud es una
herramienta importante como guía al proceso de venta consultiva.
Se espera contratar los servicios de la consultora IDC para la elaboración del framework,
basado en la experiencia internacional en este tipo de procesos. El costo estimado asciende a $
9,4 millones.
Iniciativa 13: Elaborar perfiles de cargo con skills alineadas a las nuevas necesidades (Modelo
SFIA) y un plan de capacitación.
Esta iniciativa apunta a desarrollar capital humano especializado y con orientación al cliente.
Para ello se re-definirán los perfiles de cargo principalmente en el área de ventas y de
especialistas técnicos que incluya mayores habilidades de asesoramiento y orientación,
administración de relaciones, entre otras.
El SFIA (Skills Framework for the Information Age) ofrece un modelo claro para la descripción
de las habilidades de los profesionales de las TI. Se construye como una matriz que agrupa
competencias en 6 categorías (estrategia y arquitectura, cambio en el negocio, desarrollo de
soluciones, administración del servicio, soporte de administración y aprovisionamiento, e
interfaz con el cliente). Cada habilidad se califica en un nivel de madurez que va desde el
principiante hasta el estratega (de 1 a 7) según criterios de autonomía, influencia, complejidad
y capacidades empresariales.
95
Para esta iniciativa se asignarán 2 profesionales del área de recursos humanos que trabajarán
durante 2 meses con los gerentes de servicios TI para re-diseñar estos perfiles con foco en las
nuevas habilidades que se requiere para lograr los objetivos del nuevo modelo de negocio. El
costo estimado de esta actividad es $ 8 millones.
Iniciativa 14: Definir SLAs para cloud computing y mejorar procesos para aumentar la
satisfacción.
Esta iniciativa complementa lo anterior dado que se busca fortalecer actividades claves del
modelo de negocio que mejoren la experiencia del cliente con el servicio.
Se asignarán 2 profesionales de la gerencia de producto para analizar en detalle las
especificaciones del servicio, su arquitectura y realizar el benchmark de mercado respectivo
para definir los niveles de servicio.
El costo estimado de esta iniciativa es de app $ 8 millones.
Iniciativa 15: Elaborar acuerdos con proveedores de infraestructura.
Esta iniciativa apunta mejorar la estructura de costos del negocio. El modelo actual no
contempla acuerdos de cooperación con proveedores de infraestructura que permitan optimizar
el uso de las inversiones.
En principio se propone crear un modelo que permita pagos parciales conforme se consolide el
plan comercial. El impacto es una mejora de la caja del negocio.
96
CAPÍTULO V. EVALUACIÓN DEL NUEVO MODELO DE NEGOCIO “TO BE”
En este capítulo se lleva a cabo la evaluación del nuevo modelo de negocio. Mediante juicio
experto se realizó la evaluación, agrupación y priorización de las iniciativas de mejora al modelo
actual.
Posteriormente utilizando el framework COBIT (objetivos de control para tecnología de
información y tecnologías relacionadas) se proporciona una vista general de los procesos que
se verán beneficiados en mayor medida con las iniciativas de mejora al modelo de negocio. A
su vez, en alguno de los procesos se proponen indicadores para cuantificar de mejor manera
los beneficios de estas acciones.
Finalmente se lleva a cabo una estimación económica de estos beneficios en la forma de un
flujo de resultados que considera la proyección de ingresos, los costos operacionales y
evidentemente los costos asociados a las mejoras propuestas.
5.1 Matriz de evaluación y priorización de iniciativas.
El grupo de expertos estuvo conformado por 5 profesionales de la subgerencia de control y
gestión de la compañía en estudio, con experiencia en planificación y control financiero de
negocios cloud computing. El grupo estaba liderado por el subgerente del área (10 años de
experiencia en la compañía), también participaron 2 jefes de área (4 años de experiencia en
control de gestión de TI) y 2 analistas de control gestión.
La mayoría de los profesionales que conformaron el equipo de evaluación conocen el negocio
cloud computing de la compañía desde sus inversiones iniciales.
Las iniciativas propuestas son analizadas en base a dos criterios: impacto y costo. El objetivo es
evaluar de manera simple el conjunto de iniciativas agrupándolas en categorías, priorizando
aquellas de alto impacto y bajo costo.
El criterio impacto se refiere al beneficio o grado de alineamiento que tiene la iniciativa con el
modelo de negocio deseado; es decir, una iniciativa tendrá un alto impacto cuánto más alineada
97
y necesaria ésta sea para cumplir con la propuesta de valor y la sustentabilidad del modelo de
negocio deseado.
El criterio costo se refiere al costo de implementación de la iniciativa, ya sea que involucre
compra de activos, servicios de terceros o gastos. A cada una de las iniciativas se les asigna un
valor de 1 a 5 para el criterio impacto (donde el valor 1 corresponde a bajo impacto y el valor 5
corresponde a alto impacto) y de 1 a 5 para el criterio costo (donde 1 corresponde a bajo costo
y el valor 5 corresponde a alto costo). Posteriormente las iniciativas se agrupan conforme a su
valoración relación impacto/costo.
Tabla 5.1. Iniciativas evaluadas por impacto y costo.
Fuente: Elaboración propia.
Las iniciativas se agruparon según su valoración; como resultado se obtuvieron 7 grupos que
contenían las 15 iniciativas. Mediante un análisis gráfico es posible identificar los grupos de
iniciativas que representan una mejor relación impacto/costo.
98
Tabla 5.2. Iniciativas agrupadas por impacto y costo.
Fuente: Elaboración propia.
Aquellos grupos de iniciativas ubicados en la parte superior de la gráfica son los que, a juicio de
los evaluadores, generarían un mayor impacto al modelo de negocio. Por otra parte, los grupos
de iniciativas ubicados hacia la izquierda en el eje horizontal son aquellos que a juicio de los
evaluadores representarían un bajo costo de implementación.
Figura 5.1. Análisis de iniciativas propuestas
Fuente: Elaboración propia.
Grupo A
Grupo B Grupo C
Grupo D
Grupo E
Grupo F
Grupo G
99
Los grupos B, C y D concentran 9 iniciativas de alto impacto y costo medio/bajo. Corresponden
a iniciativas que garantizan la excelencia en la calidad de servicio y la cercanía con el cliente,
partiendo desde el diseño de perfiles de cargo y planes de formación de capital humano
(orientados a especialización de venta consultiva e integración de cloud), hasta la elaboración
de procesos que apuntan a mejorar indicadores operacionales. Adicionalmente se destaca la
elaboración de un framework para apoyar a los clientes a definir su estrategia de migración a
cloud permitiendo avanzar en el relacionamiento con el cliente, generando instancias para co-
crear valor en el origen de sus decisiones de negocio.
5.2 Procesos COBIT aplicados a los servicios cloud computing.
Se proporciona una vista general de los procesos que se verán beneficiados más
significativamente con las iniciativas de mejora al modelo de negocio. A su vez, en alguno de
los procesos se proponen indicadores para una aproximación cuantitativa de los beneficios
esperados.
La figura 5.2 muestra el modelo operativo COBIT. En sus 4 dominios de responsabilidad se
relevan algunos procesos que serán beneficiados en el modelo de negocio de servicios cloud
computing.
100
Figura 5.2. Procesos COBIT beneficiados con nuevo modelo de negocio cloud.
Fuente: Elaboración propia.
5.2.1 Planear y organizar (PO)
Este dominio contiene los procesos de nivel más alto, relacionado en este caso particular con la
planificación estratégica del servicio cloud computing.
PO1 Define plan estratégico de TI
Desde la perspectiva de un prestador de servicios de cloud computing, la planificación
estratégica de TI corresponde a la estrategia del negocio propiamente tal, que define en qué
negocios va a participar y cómo lo hará.
Desde la perspectiva de los clientes, los servicios cloud computing inciden de manera relevante
en este proceso debido a que los usuarios finales se benefician de los menores gastos de
inversión.
101
Para la compañía focal resulta relevante consolidar un buen acercamiento con el cliente a
objeto de que éste incluya en su planificación de TI la opción de externalizar servicios bajo
modelo cloud computing. Esto se lograría generando las condiciones para formar una fuerza de
ventas consultiva y un framework para apoyar a los clientes a definir su estrategia de migración
a cloud computing. Ambas son iniciativas incluidas en el portafolio de propuestas para el nuevo
modelo de negocio (I4 - I12).
Para la compañía focal este proceso se podría relacionar con indicadores de negocio como
participación de mercado, cumplimiento del plan de ingresos, entre otros. Actualmente la
compañía registra bajo cumplimiento de su plan de ingresos (80%) y bajos crecimientos
relativos anuales (< 10%), cuando la industria está creciendo sobre el 15% anual los últimos
años.
PO3 Determina dirección tecnológica
Este proceso está relacionado con el anterior y permite entre otras cosas contar con un plan de
infraestructura tecnológica. Para el caso de la compañía focal resulta mucho más significativo
estar al tanto de las oportunidades y estándares tecnológicos que le permitan diseñar servicios
que agreguen valor a sus clientes.
En este punto juegan un rol importante las iniciativas propuestas como: estudio de mercado
para definir oferta de SW de gestión empresarial (I8), elaborar plan de alianzas con players de
SW (I9) y elaborar acuerdos con proveedores de infraestructura (I15).
PO5 Gestión de inversión TI
Este proceso buscar establecer y mantener un marco de trabajo para administrar los programas
de inversión en TI que contemple costos, beneficios y prioridades dentro del presupuesto, un
proceso de presupuestal formal y la administración contra ese presupuesto.
La compañía focal tiene implementada una gestión de inversiones tomando como marco
referencial el estándar del PMI (Project Management Institute):
- Definición y categorización del portafolio: En esta etapa la gerencia de servicios TI se
coordina con las vicepresidencias de mercado para definir las inversiones requeridas,
consistente con el plan de negocio. También se incluyen los requerimientos de las áreas
102
internas de la compañía (cliente interno). Las iniciativas de inversión se categorizan según
naturaleza: crecimiento cliente, plataforma, constructiva, mejoras, etc.
Las inversiones de cloud computing se clasifican como inversiones de plataforma y se
justifican por el plan de ingresos de los segmentos comerciales. Adicionalmente se incluyen
también los requerimientos de capacidades de los sistemas de soporte interno (gerencia de
sistemas).
- Evaluar y seleccionar iniciativas: Las iniciativas son evaluadas mediante criterios de negocio
a objeto de tener una apreciación general para priorizarlas. En esta etapa algunas
iniciativas son excluidas del portafolio. En principio aquellas inversiones de crecimiento de
negocio son incluidas con puntaje alto.
- Priorizar iniciativas: En esta etapa se realiza un ranking de las iniciativas a objeto de tener
claridad respecto a la oportunidad de ejecutarlas y apoyar la toma de decisiones frente a
restricciones presupuestarias.
- Balancear y optimizar el portafolio: Una vez consolidado y categorizado el portafolio, se
procede a revisar si las inversiones están en equilibrio. Balancear el portafolio no es más
que revisar la consistencia entre los presupuestos en cada una de las categorías y su
alineamiento con las directrices de negocio.
- Autorizar iniciativas: Existen en la compañía focal instancias de aprobación de inversiones
conforme a criterios de monto y negocio. Por ejemplo, todas las inversiones asociadas a
crecimiento de negocio deben ser aprobadas en comité de gerentes. Las inversiones que
superan un monto específico (> USD 100.000) deben pasar a una instancia superior
denominada comité de inversiones. Por ejemplo, todas las inversiones asociadas al negocio
cloud computing alcanzan montos del orden de USD 1.000.000 por lo que han sido
aprobadas por el gerente general.
- Planificar y ejecutar las iniciativas: En esta etapa las iniciativas se asignan a un equipo de
proyecto dentro de la organización, se define un jefe de proyecto quien tiene la
responsabilidad de planificar el proyecto y llevar adelante las actividades.
103
Entre las primeras tareas del jefe de proyecto están: la revisión de los antecedentes,
realizar un KickOff con el cliente y gestionar la apertura de las cuentas de inversión en los
sistemas a objeto de poder llevar adelante el plan de adquisiciones.
El estándar de la compañía es llevar un control de los proyectos en plazo, reportando los
avances a la PMO; en costos, mediante un reporte financiero de gasto real vs presupuesto;
y finalmente una vez que el proyecto es entregado a cliente, se realiza una encuesta de
calidad del proyecto al cliente.
- Informar estado del portafolio: El estado global del portafolio se reporta a través de la PMO,
poniendo énfasis en aquellos proyectos de clientes que registran atrasos en su
planificación, como también aquellos que registran desviaciones presupuestarias.
- Mejoras al portafolio: Corresponde a una instancia de mejora continua. Mediante la
información obtenida durante la ejecución del portafolio es posible identificar oportunidades
para dar de baja proyectos o bien proponer mejoras al proceso general.
Los servicios cloud permiten la realización de economías de escala para los proveedores de
estos servicios. En orden a ser más competitivo en el futuro los proveedores de cloud deberían
traspasar parte de los beneficios de las economías de escala a las empresas clientes de cloud.
Lo anterior permitiría a los clientes alcanzar un mejor retorno sobre la inversión de TI.
En el contexto de mejorar la gestión de inversiones resulta clave generar alianzas de valor con
proveedores de infraestructura (I15).
El crecimiento orgánico de una empresa responde a la capacidad de invertir y generar nuevos
ingresos de manera eficiente. Una manera de monitorear esto puede ser a través de la caja del
negocio. Se obtiene mediante el cuociente de la diferencia entre ebitda y capex y los ingresos
[(ebitda – capex)/ingresos].
El portafolio de iniciativas incluye la inversión en plataforma cloud SAP (I7) como parte
relevante de la propuesta de valor del nuevo modelo de negocio.
104
PO7 Gestión de RRHH de TI
En general este proceso está referido a la contratación, entrenamiento y motivación del
personal a cargo de la entrega de servicios TI. Desde la perspectiva de la compañía focal este
proceso debe ser mejorado para lograr las condiciones del nuevo modelo de negocio de
servicios cloud computing.
Las iniciativas que apuntan a este proceso son: elaborar perfiles de cargo con skills alineadas a
las nuevas necesidades según modelo SFIA (I13), capacitar al 30% de la fuerza de ventas en
venta consultiva (I4), un 25% de la fuerza de ventas expertos técnicos en cloud computing (I5).
Estas iniciativas buscan mejorar el desempeño del canal con énfasis en consolidar un modelo
de venta consultiva.
Desde la perspectiva del cliente de servicios cloud, el número de personas requeridas para la
administración de servicios TI tiende a decrecer con la adopción del cloud lo que se traduce en
ahorros de gastos en personal.
PO8 Gestión de la calidad
Este proceso busca garantizar la satisfacción de clientes y usuarios finales con los servicios de
cloud computing. Esto requiere establecer estándares y prácticas de calidad como también
monitorear el desempeño.
La mayoría de las iniciativas propuestas para que la compañía focal defina un nuevo modelo de
negocios de servicios cloud apuntan a mejorar la satisfacción de los clientes.
El nuevo modelo de negocio contempla dentro de su propuesta de valor brindar una experiencia
distintiva a los clientes. Esto se logra interviniendo aquellos procesos que los clientes definen
como críticos, definiendo nuevos estándares de calidad y monitoreando su desempeño.
Las iniciativas que apuntan a este proceso de COBIT son: elaborar metas específicas para
desempeño servicios consultoría (I6), disminuir los tiempos de provisión de servicios en 10%
(I1), disminuir los tiempos de resolución de incidentes en 20% (I2), aumentar la satisfacción
neta en 5 puntos (I3).
105
PO9 Evaluación y gestión riesgos de TI
En la externalización de servicios de TI mediante cloud pasa a ser responsabilidad del
proveedor la gestión de los riesgos que involucre la infraestructura que soporta los servicios
externalizados. En el contexto de esta tesis la compañía focal debe mantener planes de
continuidad de negocio y planes de recuperación de desastres respecto a la infraestructura
cloud.
Es importante contar con personal especializado en riesgo y continuidad de negocio de TI.
5.2.2 Adquirir e implementar (AI)
Este dominio agrupa los procesos relacionados a la identificación de soluciones, la adquisición
de HW y SW, permitir la operación y administrar los cambios.
AI1 Identificar soluciones automatizadas.
Este proceso busca traducir los requerimientos de negocio a un diseño efectivo y eficiente de
soluciones.
Los servicios cloud computing permiten satisfacer requerimientos de infraestructura que no
pueden ser cubiertas por soluciones automatizadas tradicionales (IaaS, SaaS). Una empresa
cliente de servicios cloud puede experimentar con un amplio rango de innovaciones de
tecnologías en menor escala antes de tomar la decisión de comprar un volumen importante de
recursos cloud computing. Esto hace atractivo optar por estos servicios.
Desde la perspectiva de la compañía focal el levantamiento de requerimientos de parte del
cliente es muy crítico. Esto se relaciona en gran medida con las iniciativas que apuntan a
transformar la fuerza de venta con habilidades consultivas y aumentar la confianza para apoyar
al cliente a definir su estrategia de migración a cloud.
AI2 Adquirir y mantener SW
En el marco de los servicios cloud computing, es el proveedor el responsable de mantener los
parches de sw actualizados. El cliente no requiere hacer gastos adicionales para mantener sus
106
sistemas operativos o los aplicativos de negocio en la modalidad de IaaS y SaaS,
respectivamente.
En este caso la compañía focal tiene la obligación sobre este proceso, pudiendo ser incluido en
los acuerdos de nivel de servicio.
AI3 Adquirir y mantener infraestructura
Este proceso busca proporcionar plataformas adecuadas para las aplicaciones del negocio. De
igual manera que el proceso anterior, es el proveedor el responsable de la garantizar la
capacidad necesaria para los requerimientos del cliente. Cabe señalar que los principales
atributos del servicio cloud son el escalamiento y flexibilidad frente a crecimientos, sin
necesidad de que el cliente requiera hacer inversiones.
AI4 Permitir operación y uso
Este proceso busca garantizar el uso y desempeño apropiado de aplicaciones y de soluciones
de tecnología. El proceso debe proporcionar manuales efectivos de usuario y de operación
como también el entrenamiento respectivo para la operación estable de los servicios.
Los servicios cloud se caracterizan por un modelo multi-tenant. En general el proveedor de
servicios debe proporcionar manuales de usuario estandarizados y entrenamiento a disposición
de todos los clientes de los servicios cloud.
Es importante una buena transferencia de conocimiento al personal de soporte técnico y de
operaciones que para que entreguen, apoyen y mantengan las aplicaciones y la infraestructura
conforme a los SLAs acordados. Este proceso influye en gran medida en la satisfacción de los
usuarios finales.
AI6 Gestión de cambios
Este proceso se ocupa de que todos los cambios relacionados con la infraestructura y los
aplicativos sean administrados controladamente. Los cambios se deben evaluar, registrar y
aprobar previo a la implementación, como también medir los resultados de cada cambio.
Esto permite disminuir los riesgos de incidentes que afectan la estabilidad de las plataformas de
servicio.
107
En el contexto de servicios cloud, los cambios asociados a bajas o aumentos de servicios
(escalabilidad) son resueltos de manera mucho más eficiente que en el modelo tradicional en
que se provisionan máquinas físicas. Los tiempos de provisión son muy relevantes en la
percepción de calidad de un cliente.
5.2.3 Entregar y dar soporte (DS)
Este dominio corresponde a los procesos relacionados al delivery del servicio propiamente tal.
Contempla procesos que cubren desde la definición de niveles de servicio hasta la gestión de
problemas, datos y entorno físico.
DS1 Definir y gestionar SLAs
Este proceso permite la identificación de requerimientos de servicio, el acuerdo de niveles de
servicio y el monitoreo del cumplimiento de los niveles de servicio.
Dentro del portafolio de iniciativas se incluye una específica para este proceso: definir SLAs
para cloud computing y mejorar procesos para aumentar la satisfacción (I14). .Esto implica
formalizar acuerdos internos y externos alineados con los requerimientos y las capacidades
proporcionadas.
Un aspecto importante para alcanzar aumentos en la satisfacción de los clientes es administrar
sus expectativas dentro de acuerdos claros y documentados. Se debe realizar la notificación del
cumplimiento de los niveles de servicio (reportes y reuniones).
DS2 Administrar servicios de terceros
Este proceso busca asegurar que los servicios provistos por terceros cumplan con los
requerimientos del negocio. Esto se logra por medio de una clara definición de roles,
responsabilidades y expectativas en los acuerdos con terceros. Se debe asegurar que los SLAs
comprometidos a clientes sean consistentes con los que se exija a los proveedores.
108
En el contexto de la compañía focal, ésta debe administrar correctamente a sus proveedores en
los diversos ámbitos de servicios, desde el mantenimiento de su infraestructura de data center
(poder y clima) hasta los servicios de especialistas en sistemas operativos o aplicativos de
negocios.
Un resultado del análisis de la red de valor del modelo de negocio indica que no existen
relaciones de alto valor con los proveedores. No se han generado alianzas de colaboración con
partner claves. Se menciona dentro de las iniciativas de mejora la necesidad de elaborar
acuerdos con proveedores de infraestructura (I15), dado que la plataforma es un recurso clave
del modelo como también la experiencia distintiva del cliente corresponde a un atributo de la
propuesta de valor.
DS3 Gestión desempeño y capacidades.
Este proceso busca optimizar el desempeño de la infraestructura, los recursos y las
capacidades de TI en respuesta a las necesidades del negocio. Se pretende poner especial
atención en cumplir con los requerimientos de tiempo de respuesta de los acuerdos de niveles
de servicio, mejorando la disponibilidad y haciendo mejoras continuas de desempeño y
capacidad de TI mediante monitoreo y mediciones de indicadores.
En el contexto de los servicios cloud de la compañía focal, se realizan mediciones a los tiempos
de provisión de un servicio (provisión de máquina virtual), como también al desempeño durante
incidentes, midiendo los tiempos de resolución.
Existen objetivos respecto a cada una de ellos y se han incluido dentro de las iniciativas de
mejora para el nuevo modelo de negocio. Por ejemplo, se pretende disminuir los tiempos de
provisión de máquinas virtuales en un 10% (I1). También se declara en las iniciativas disminuir
los tiempos de resolución de incidentes en un 20% (I2)
Estas iniciativas apuntan a mejorar la experiencia del cliente y por consiguiente aumentar su
satisfacción con el servicio, generando mayor confianza.
109
DS4 Asegurar continuidad del servicio
Garantizar la continuidad de los servicios a los clientes requiere desarrollar, mantener y probar
planes de continuidad de TI, almacenar respaldos fuera de las instalaciones y entrenar de
manera periódica sobre los planes de continuidad. Administrar este proceso de manera eficiente
minimiza la probabilidad y el impacto de interrupciones mayores en los servicios de TI.
Con respecto a la disponibilidad de la infraestructura de Data Center, la compañía focal suscribe
a estándares mundiales de diseño y operación de data centers que garantizan niveles altos de
disponibilidad.
El Uptime Institute es una organización internacional que otorga certificaciones a centros de
datos respecto a niveles de fiabilidad (TIER) que pueden ir desde:
- TIER I (99,671% de disponibilidad que implica 28,82 horas de parada al año)
- TIER II (99,741% de disponibilidad que implica 22,68 horas de parada al año)
- TIER III (99,982% de disponibilidad que implica 1,57 horas de parada al año)
- TIER IV (99,995% de disponibilidad que implica 52,56 minutos de para al año)
En el contexto de la compañía focal, como proveedor de servicios cloud computig, cualquier
incidente que afecte la continuidad del servicio de la plataforma implica la afectación de un
número significativo de clientes. En estos casos una interrupción de servicios tiene un mayor
impacto sobre la reputación del proveedor de servicios cloud.
Existen 3 tipos de certificaciones dadas por Uptime Institute: documentos de diseño,
infraestructuras construidas, y de operación sustentable.
La compañía cuenta con data center certificado por Uptime Institute, para las categorías de
documentos de diseño e infraestructura construida, en ambos casos para niveles de fiabilidad
TIER III. El objetivo en el nuevo modelo de negocio es obtener certificación operación
sustentable.
110
DS5 Garantizar la seguridad de los sistemas
Garantizar la seguridad de los sistemas requiere de un proceso que incluya el establecimiento
de y mantenimiento de roles y responsabilidades de seguridad, políticas, estándares y
procedimientos de TI. Esto incluye la realización de monitores de seguridad e implementar
acciones correctivas sobre incidentes de seguridad registrados.
La seguridad es una de las mayores preocupaciones de los clientes de servicios cloud. La
evolución hacia servicios cloud y entiendo la seguridad como el principal inhibidor conduce las
inversiones entre los proveedores locales de data center en certificaciones. La certificación ISO
27001 es un elemento importante dentro de la propuesta de valor de la compañía focal. Se
mantiene en el nuevo modelo pero no con un énfasis superior dado que ha pasado a ser un
estándar básico dentro de la oferta de un proveedor de data center. Relevante sí, pero no es un
gran diferenciador.
En el contexto de la compañía focal cualquier incidente de seguridad que afecte la plataforma
implica la afectación de un número significativo de clientes. Lo mismo que lo anterior, el impacto
sobre la reputación del proveedor de servicios cloud se amplifica.
DS6 Identificar y alocar costos
Este proceso busca la asignación de costos de manera equitativa y requiere de medición
precisa y el acuerdo con los usuarios respecto a una asignación justa. Esto implica el desarrollo
y mantención de un modelo para capturar, distribuir y reportar los costos de TI a los usuarios.
Los servicios de cloud computing son medidos conforme al uso de recursos de la plataforma
compartida, por lo tanto existe de manera natural un reporte de uso por clientes o grupo de
clientes. Lo anterior facilita el ejercicio de asignación de costos. Se requiere tener claridad de
los costos totales que incurre la plataforma para brindar servicios.
En la compañía focal la identificación y asignación de costos de los servicios cloud computing
se lleva a cabo, en general, de la siguiente manera:
- El área a cargo de las finanzas de TI lleva un control de la contabilidad del TI, por lo tanto
tiene registros específicos de los costos operacionales de la plataforma. Esto considera los
costos asociados a los proveedores que dan soporte a la plataforma, los costos de las
111
licencias respectivas, el consumo eléctrico de la plataforma, las remuneraciones del
personal especialista, entre otros.
- El área de gestión de servicios levanta las métricas de uso de recursos desde la plataforma
cloud y emite un reporte al área de finanzas de TI para que utilice la información en la
elaboración de drivers de asignación de costos.
- El área de finanzas de TI maneja la información comercial, relacionada a bajo qué servicio
específico se están facturando los ingresos de los clientes externos que hacen uso de la
plataforma cloud. De este modo finanzas de TI se asegura de alinear en el modelo de
costeo y rentabilidad los ingresos con los costos respectivos.
- El monitoreo y control se realiza mensualmente en conjunto con las áreas de negocio,
donde se revisa la asignación de costos y la rentabilidad de la plataforma.
DS7 Educación y entrenamiento a usuarios
Este proceso busca identificar las necesidades de entrenamiento de los usuarios, la definición y
ejecución de una estrategia para llevar a cabo un entrenamiento efectivo y medir sus
resultados.
En el marco de COBIT este proceso está referido a la formación en TI para incrementar el uso
efectivo de la tecnología al disminuir los errores, incrementar la productividad y disminuir
riesgos de seguridad.
En el contexto de este trabajo el proveedor de TI es una unidad de negocio con clientes
externos, por lo tanto es válido extender este proceso al entrenamiento de la fuerza de ventas
con foco en mejorar el desempeño del canal y asegurar las expectativas de ingresos del nuevo
modelo de negocio. De hecho, el portafolio de iniciativas de mejora incluye: capacitar al 30% de
la fuerza de ventas en venta consultiva (I4) y alcanzar un 25% de la fuerza de ventas expertos
técnicos en cloud computing (I5).
Obviamente se contempla el entrenamiento de las áreas técnicas de administración y soporte
de cloud, especialmente alineado a los nuevos servicios incluidos en la propuesta de valor del
nuevo modelo de negocio de servicios cloud (plataforma SAP cloud y SaaS).
112
DS8 Administrar la mesa de servicios e incidentes
Responder de manera oportuna y efectiva las consultas y problemas de los usuarios de
servicios TI requiere de una mesa de servicios bien diseñada e implementada, como también de
un buen proceso de gestión de incidentes.
Este es un proceso extremadamente relevante dentro de la percepción de calidad de un cliente.
La compañía focal ha externalizado los servicios de mesa de ayuda en un tercero especialista
(Entel Call Center), quien se encarga de operar la mesa de servicios, monitorear y reportar
tendencias. Esta mesa resolverá en primera línea aquellas cosas que sean factibles y derivará a
grupos especialistas (resolutores) aquellos incidentes o requerimientos que requieren un nivel
de especialización mayor.
Esta mesa especializada en servicios de data center ya se encuentra operando hace algunos
años con los siguientes alcances de servicio:
- Atención 7x24.
- Mesa de cierre 5x8 con TMO de diseño de 5 minutos
- Nivel de atención 90% 15 segundos, abandono del 5%.
- Se estima un TMO de 10 minutos en la atención de un incidente.
Las funciones definidas en el diseño de la mesa de servicios data center fueron:
- Reciben llamadas y correos, analiza, registra y tipifica ticket para clientes sólo TI.
- Identificación de fallas de responsabilidad del cliente (para el caso de clientes masivos).
- Revisión de información entregada por el cliente, y en caso que corresponda contacta al
cliente para complementarla.
- Deriva ticket hacia las torres de servicios especializadas.
- Seguimiento telefónico de ticket con riesgo de quiebre de Nivel de Servicio.
113
- Reasignar y realizar seguimiento de ticket en poder de resolutores TELCO en caso que
corresponda, según solicitud de las torres de servicio.
La figura 5.3 muestra el modelo conceptual de la mesa de servicios, se destaca la integración
en el flujo operacional de esta mesa de servicios data center con las actuales mesas existentes
de servicios masivos y de telecomunicaciones.
Figura 5.3. Modelo operacional de la mesa de servicios data center.
Fuente: Elaboración propia.
Existe un trabajo coordinado en alinear los objetivos de negocio con las prioridades de
resolución. La compañía ha definido como atributo clave de su propuesta de valor brindar una
experiencia distintiva a los clientes, lo que implica poner mucho foco a la manera como se están
gestionando los incidentes. Esto se ha trabajado en general de la siguiente manera:
- Desde entrevistas con clientes se ha determinado que incidentes son prioritarios y los
tiempos de resolución respectivos.
- Por cada incidente prioritario se realiza una encuesta post atención (EPA) para evaluar la
calidad en la gestión del incidente en torno a 3 criterios: rapidez, comunicación y calidad de
114
la solución. El cliente evalúa la atención en escala de 1 a 7, donde las notas 1 a 4 son
insatisfacción, 4 y 5 son neutras y 6 y 7 equivalen a satisfacción. La satisfacción neta se
mide como porcentaje entre la resta de notas de satisfacción menos las notas de
insatisfacción respecto al total de notas.
- Los incidentes se monitorean diariamente para asegurar los tiempos de resolución. Existe el
rol de un gestor de incidentes que se encarga de tomar acciones cuando un incidente no ha
sido correctamente asignado o supera el umbral de tiempo de resolución.
- Se realizan reuniones de seguimiento de las métricas. Se monitorean los tiempos promedio
de resolución y las EPAs.
En el contexto de esta tesis se pone de manifiesto la importancia que tiene crear instancias de
relacionamiento con el cliente que contribuyan a co-crear valor, es decir, el cliente formando
parte activa del proceso de creación de valor. Esto se materializa cuando el cliente participa
declarando su expectativa, respondiendo las encuestas y participando de las reuniones de
seguimiento y revisión de mediciones. Las mejoras deben ser propuestas en conjunto, donde el
cliente pone a disposición recursos para trabajar de manera conjunta en la calidad de su
servicio.
El modelo SBMC busca precisamente dar visibilidad a estas interacciones en las distintas
dimensiones y no solo entre la compañía focal con sus clientes sino también en su relación con
sus partner claves, donde se logra una aproximación a la red de valor del modelo de negocio.
DS9 Gestión de la configuración
Este proceso busca garantizar la integridad de las configuraciones. Requiere establecer y
mantener un repositorio de atributos de la configuración de los activos y de líneas base y
compararlos contra la configuración actual.
Las principales salidas de este proceso son la configuración de TI y detalles de activos, los
RFC para aplicación de parches y reportes del desempeño del proceso.
En el contexto general de los servicios cloud este proceso es responsabilidad del proveedor de
servicios. Se estima que un proveedor de servicios cloud debiera verse beneficiado en este
115
proceso de las economías de escala por costos de profesionales especialistas en asegurar los
controles adecuados.
DS10 Gestión de problemas
Este proceso requiere la identificación y clasificación de problemas, el análisis de causa raíz y la
resolución de problemas. Este proceso incluye la identificación de recomendaciones para la
mejora, el mantenimiento de un registro de problemas y el monitoreo de acciones correctivas.
Un problema puede ser promotor de una serie de incidentes por lo que la resolución de estos
pasa a ser un elemento importante para disminuir los incidentes.
Un efectivo proceso de gestión de problemas mejora los niveles de servicio, reduce costos y
mejora la satisfacción del cliente.
En el contexto de servicios cloud este proceso tambien podría verse beneficiado por economías
de escala asociada a costos de especialistas debido a que los servicios estarían concentrados
en la plataforma cloud lo que disminuye la variabilidad de los problemas, respecto a plataformas
dedicadas a clientes.
DS11 Gestión de datos
Este proceso busca optimizar el uso de la información y garantizar la disponibilidad de la
información cuando se requiera. Las actividades deben enfocarse en mantener la integridad,
exactitud, disponibilidad y protección de los datos.
En este proceso resulta muy importante respaldar los datos y probar su restauración,
administrar almacenamiento de datos dentro y fuera de los centros de datos, entre otras.
Desde la perspectiva del cloud computing la gestión de almacenamiento de datos y el respaldo
se realiza en infraestructura compartida, lo que bien puede tener beneficios de economías de
escala.
La recuperación de la información es crítica para el cliente por lo que de existir inconvenientes
con la recuperación de información en plataformas cloud, se afectarían muchos clientes con un
impacto amplificado de pérdida de reputación del proveedor.
116
DS12 Gestión de entorno físico
Este proceso de ocupa de contar con instalaciones bien diseñadas y bien administradas. Esto
incluye la definición de los requerimientos físicos de los data center, la selección de
instalaciones apropiadas, y el diseño de procesos efectivos para controlar variables ambientales
y administrar el acceso físico.
El objetivo principal de este proceso es proporcionar y mantener un ambiente físico adecuado
para proteger los activos de TI contra acceso, daño o robo.
La externalización de servicios implica que se traspasa la responsabilidad al proveedor respecto
a muchos procesos de TI, incluidos este de gestión de ambiente físico.
La compañía focal declara que sus data centers son construidos bajo estrictos estándares
antisísmicos, sistemas eléctricos propios en casos de emergencia, uso de UPS ante
interrupciones parciales, o variaciones de voltaje en el suministro eléctrico y, por supuesto,
sistemas de detección y extinción de incendios, entre otros.
En este punto también intervienen medidas de seguridad perimetral que buscan el resguardo
ante accesos no autorizados de personas ajenas al data center. Algunas de las medidas son:
contar con guardias de seguridad 7x24, implementar sistemas de cámaras, sensores
perimetrales y sistemas de acceso restringido.
Respecto a controlar variables ambientales en data centers, se destaca el monitorear la
temperatura en las salas de TI. Esto se traduce en una serie de medidas que van desde un
diseño de la arquitectura y de los sistemas de refrigeración que permitan maximizar la eficiencia
de la energía.
DS13 Gestión de operaciones
Este proceso incluye la definición de políticas y procedimientos de operación para una
operación efectiva de procesamiento programado, protección de datos de salida, monitoreo de
infraestructura y mantenimiento preventivo.
117
En este sentido se espera que las principales salidas de este proceso sean: generación de
tickets de incidentes proactivos producto del monitoreo, generar bitácoras de errores y reporte
del desempeño del proceso.
En el contexto de los servicios cloud de la compañía focal se destaca la necesidad que la
infraestructura sea capaz de resistir y recuperarse ante errores y fallas. Lo anterior implica llevar
a cabo los mantenimientos de la infraestructura y trabajar altamente coordinado con los
proveedores respectivos.
Indispensable entonces mantener alianzas de colaboración con los proveedores que garantice
mantener adecuadamente la infraestructura y alinear la operación con los niveles de servicios
acordados con clientes.
5.2.4 Monitorear y evaluar (ME)
En este dominio se agrupan los procesos que permiten un seguimiento al desempeño general
del modelo operacional.
ME1 Monitorear y evaluar el desempeño de TI
El proceso de monitoreo incluye definir indicadores de desempeño relevantes, reportes
sistemáticos entregados oportunamente de manera de tomar medidas correctivas cuando
existan desviaciones.
Dentro de las iniciativas propuestas para alcanzar el modelo deseado se mencionan 2 que
tienen relación con mejorar el desempeño general del servicio cloud: elaborar modelo de
gobierno del servicio cloud basado en COBIT (I10) y definir los KPIS de control del modelo de
gobierno (I11).
La compañía focal ha definido una serie de indicadores generales de desempeño, que son
monitoreados y reportados a las distintas instancias de gobierno ejecutivo. No existe un modelo
particular para el negocio cloud computing.
118
La propuesta busca trabajar en un modelo específico para los servicios cloud computing,
implementado controles para procesos de incidentes y control de cambios. Posteriormente se
espera implementar indicadores para procesos de requerimientos.
ME2 Monitorear y evaluar control interno
Este proceso incluye el monitoreo y reporte de las excepciones de control, resultados de auto-
evaluaciones y revisiones por parte de terceros. Esto garantiza el cumplimiento de las políticas
internas como también de las leyes y regulaciones respectivas.
La principal salida de este proceso es un reporte de cumplimiento de controles internos.
ME3 Garantizar cumplimiento regulatorio
Este proceso busca que asegurar el cumplimiento de las leyes y regulaciones. Requiere
identificar las leyes y regulaciones aplicables y adecuar los procedimientos de TI para disminuir
el riesgo de incumplimiento.
En el contexto de los servicios cloud computing el cumplimiento regulatorio es relevante en lo
que respecta al manejo de la información.
Como proveedores de servicios cloud la compañía debe mantenerse al tanto respecto a las
regulaciones aplicables a su negocio. Actualmente se están tramitando modificaciones de los
proyectos de ley sobre protección de datos personales, propiedad intelectual, base de datos,
firma electrónica, y eventualmente proyectos que puedan incidir en materias de seguridad
informática, interoperabilidad y migración de datos, entre varios otros.
ME4 Proporcionar gobierno de TI
Este proceso busca establecer un marco de trabajo de gobierno de TI efectivo, integrado al
gobierno corporativo y enfocado a la elaboración de informes para el consejo directivo sobre la
estrategia, el desempeño y los riesgos de TI, respondiendo a los requerimientos de gobierno
según los lineamientos del consejo directivo.
En el contexto de la compañía focal el servicio de cloud se enmarca dentro del gobierno de TI.
119
5.3 Plan de implementación y flujo de resultados.
Entendiendo el contexto actual de la compañía focal, se definen ciertas premisas para elaborar
el plan de implementación de las iniciativas:
- La nueva propuesta de valor se consolidará de manera gradual, priorizando las acciones
que garanticen la excelencia en la calidad de servicio y la cercanía con el cliente, haciendo
que nuestros clientes vivan una experiencia distintiva.
- Mejorar nuestros indicadores financieros del negocio TI. Se espera que la caja del negocio
TI sea siempre > 0. La Caja del Negocio TI = ebitda – capex.
La implementación se realizará en 2 fases, apuntando en una primera etapa a mejorar la
experiencia con el cliente, ganar en relacionamiento y aumentar las ventas con servicios
actuales (existe capacidad ociosa). La segunda etapa de la implementación apuntará a ampliar
el mercado mediante la incorporación de nuevos servicios como SAP cloud y SaaS.
Fase 1: Mejorar la experiencia del cliente y aumentar relación.
Durante el primer año se llevarán a cabo 9 iniciativas cuyo objetivo será mejorar la experiencia
del cliente y consolidar una relación de asesor experto mediante venta consultiva (apoyar al
cliente a definir su estrategia de migración a cloud).
Fase 2: Incorporar nuevos servicios.
El segundo año se implementarán las restantes 6 iniciativas que apuntan a consolidar el modelo
de gobierno y principalmente desarrollar nuevos servicios, lo que implica necesariamente
nuevas inversiones.
El costo total de las iniciativas (15) alcanza un valor estimado de $ 2.161 millones. La Fase 1
representa un 5% del costo total a ser ejecutado el primer año. La Fase 2 se llevará a cabo en
el segundo año, esta fase involucra principalmente inversiones en plataforma que representan
un 90% del costo total del portafolio de iniciativas ($1.950 millones). En la tabla 5.3 se muestra
el desglose de los costos para el portafolio de iniciativas.
120
Tabla 5.3. Costo total del portafolio de iniciativas (en miles de pesos).
Fuente: Elaboración propia.
Para analizar si el plan de implementación de mejora al modelo de negocio se enmarca dentro
de las premisas definidas, se elaboró una proyección del estado de resultado del negocio.
Se realizaron las proyecciones de ingresos considerando que a partir del año 2 se alcanza un
crecimiento del 22%, producto de la mejora de los servicios actuales y mayor relacionamiento
con clientes. A partir del año 3 los mayores ingresos se explican por la consolidación del modelo
de venta consultiva y las inversiones en nuevos servicios.
Tabla 5.4. Proyección de ingresos negocio cloud compañía focal (en miles de pesos).
Fuente: Elaboración propia.
En la tabla 5.5 se muestra el estado de resultado del negocio a 5 años, se hace especial énfasis
en los indicadores de ebitda y caja del negocio (ebitda – capex), a objeto de garantizar un
ebitda estable y por sobre todo cumplir la restricción de caja > 0.
ID Proyecto Monto M$
I13 Elaborar perfiles de cargo con skills alineadas a las nuevas necesidades (Modelo SFIA) y un plan de capacitación.8.000
I14 Definir SLAs para cloud computing y mejorar procesos para aumentar la satisfacción. 8.000
I15 Elaborar acuerdos con proveedores de infraestructura que permita pagos parciales conforme se consolide el plan comercial. El impacto es una mejora de la caja del negocio (ebitda - capex).4.000
I1 Disminuir los tiempos de provisión de servicios en 10%. 15.450
I2 Disminuir los tiempos de resolución de incidentes en 20% 12.200
I3 Aumentar la satisfacción neta en 5 puntos. 11.000
I12 Elaborar un framework para apoyar la estrategia de migración a cloud 9.400
I4 Capacitar al 30% de la fuerza de ventas en venta consultiva. 22.500
I5 Un 25% de la fuerza de ventas expertos técnicos en cloud computing. 20.000
I6 Elaborar metas específicas para desempeño servicios consultoria. 4.000
I9 Elaborar plan de alianzas con players de SW 4.000
I8 Estudio de mercado para definir oferta de SW de gestión empresarial. 61.250
I10 Elaborar modelo de gobierno del servicio cloud basado en COBIT. 13.800
I11 Definir los KPIS de control del modelo de gobierno 18.000
I7 Inversiones para plataforma cloud SAP 1.950.000
2.161.600
Proyección de ingresos en Miles de pesos
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos 2.600.000 3.180.000 4.220.000 5.739.200 7.862.704
Crecimiento 580.000 1.040.000 1.519.200 2.123.504
Variación % 22% 33% 36% 37%
121
Los conceptos de costos incluidos en el estado de resultados se describen a continuación:
Costos de servicios
Corresponden a los costos por pago a proveedores que apoyan la operación de los servicios de
cloud computing, incluyendo costos por contratos de soporte de las marcas de infraestructura.
Entre estos costos también se encuentran los costos de electricidad de los data center.
Costos operacionales
Los costos operacionales contienen las remuneraciones del personal que trabaja en la
administración de las plataformas de cloud, los costos de movilización de las personas que
hacen turnos, los costos asociados a las capas de over head de las subgerencias y gerencias
que están involucrados directa e indirectamente con el servicio.
Bajo este concepto de costos también se incluyen los gastos menores desde los centros de
responsabilidad como fotocopias, atención clientes, gastos de planificación, etc. Los costos de
mantenimiento de los data center se incluyen dentro de esta categoría.
Gastos comerciales
Los gastos comerciales contienen las remuneraciones del personal que trabaja en las gerencias
comerciales corporaciones y empresas.
Gastos administrativos
Los gastos de administración contienen los costos de las áreas de soporte corporativo como
gerencia de recursos humanos, finanzas, entre otras. Adicionalmente se incluyen los costos de
soporte de las plataformas internas y las mesas de ayuda y costos de terreno por atender a los
usuarios de TI interno.
De manera ilustrativa se ha incluido en el estado de resultado el concepto “costos de proyecto”,
debajo de los gastos administrativos, solamente para dar visibilidad a los costos del plan de
mejora al modelo de negocio. Del mismo modo se ha incluido el concepto “capex proyecto” para
dar visibilidad a las inversiones relacionadas al plan de mejora.
122
Estado de Resultado en Miles de pesos
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos 2.600.000 3.180.000 4.220.000 5.739.200 7.862.704
Costos de servicio 454.000 553.000 717.400 975.664 1.336.660
Margen de servicios 2.146.000 2.627.000 3.502.600 4.763.536 6.526.044
Costos operacionales 827.000 1.010.000 1.350.400 1.836.544 2.516.065
Margen operacional 1.319.000 1.617.000 2.152.200 2.926.992 4.009.979
Gastos comerciales 278.000 350.000 476.860 648.530 888.486
Margen comercial 1.041.000 1.267.000 1.675.340 2.278.462 3.121.493
Gastos administrativos 290.000 320.000 426.220 579.659 794.133
Costos Proyecto 110.550 101.050
Ebitda 751.000 947.000 1.249.120 1.698.803 2.327.360
Ebitda/ingresos 29% 30% 30% 30% 30%
Capex Recurrente 42.000 42.000 227.500 42.000 42.000
Capex Proyecto 1.950.000
Ebitda - Capex 709.000 1.045.000- 1.021.620 1.656.803 2.285.360
Ebitda-Capex / ingresos 27% -33% 24% 29% 29%
Tabla 5.5. Estado de resultado negocio cloud compañía focal sin estrategia de relación con
proveedores (en miles de pesos).
Fuente: Elaboración propia.
Se aprecia que en el año 2 la caja del negocio es negativa producto de las altas inversiones
relacionadas a la estrategia de ampliar la oferta de servicios. En las condiciones comerciales
actuales efectivamente la compañía focal debe hacerse cargo de estos pagos dentro del
ejercicio, afectando la caja del negocio; es aquí donde toma relevancia contar con estrategias
de relación con los proveedores.
Cabe señalar que el estado de resultado anterior muestra el impacto que genera no contar con
estrategias de relación con proveedores de infraestructura; sin embargo, el plan de mejora al
modelo de negocio si considera generar estas alianzas. La iniciativa 15 se refiere precisamente
a definir relaciones de alto valor con proveedores de infraestructura definiendo modelos de pago
flexibles (pagos parciales) que apuntan a compartir el riesgo comercial y mejorar el indicador de
caja antes mencionado.
Resulta clave establecer y utilizar las relaciones con otras organizaciones, generando un mayor
grado de relacionamiento tecnológico, que contribuye al éxito de la innovación de las
123
organizaciones. Este es un ejemplo claro de aquello, como una innovación a una componente
del modelo de negocio impacta en otras.
En la tabla 5.6 se muestra el estado de resultado del negocio incorporando los beneficios de
una alianza de valor con el proveedor de infraestructura, poniendo en práctica la iniciativa 15 del
portafolio de mejoras al modelo de negocio. Se aprecia como la inversión se distribuye en 3
años sin afectar la caja del negocio y recogiendo los beneficios del crecimiento de ingresos.
Tabla 5.6. Estado de resultado negocio cloud compañía focal con estrategia de relación con
proveedores (en miles de pesos).
Fuente: Elaboración propia.
Estado de Resultado en Miles de pesos
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos 2.600.000 3.180.000 4.220.000 5.739.200 7.862.704
Costos de servicio 454.000 553.000 717.400 975.664 1.336.660
Margen de servicios 2.146.000 2.627.000 3.502.600 4.763.536 6.526.044
Costos operacionales 827.000 1.010.000 1.350.400 1.836.544 2.516.065
Margen operacional 1.319.000 1.617.000 2.152.200 2.926.992 4.009.979
Gastos comerciales 278.000 350.000 476.860 648.530 888.486
Margen comercial 1.041.000 1.267.000 1.675.340 2.278.462 3.121.493
Gastos administrativos 290.000 320.000 426.220 579.659 794.133
Costos Proyecto 110.550 101.050
Ebitda 751.000 947.000 1.249.120 1.698.803 2.327.360
Ebitda/ingresos 29% 30% 30% 30% 30%
Capex Recurrente 42.000 42.000 227.500 42.000 42.000
Capex Proyecto 650.000 650.000 650.000
Ebitda - Capex 709.000 255.000 371.620 1.006.803 2.285.360
Ebitda-Capex / ingresos 27% 8% 9% 18% 29%
124
CAPÍTULO VI. CONCLUSIONES
6.1 Resultados
Los antecedentes revisados en este trabajo indican que el cloud computing tiene potencial para
ser un elemento clave de la innovación empresarial, puesto que ha demostrado aplicabilidad en
nuevos servicios a través de casi todas las industrias, en especial telecomunicaciones, salud y
gobierno. Se estima que las alternativas del cloud computing abrirán el acceso a nuevos
segmentos de clientes, como pymes y mercados emergentes. Latinoamérica presenta el mayor
potencial de crecimiento para estos servicios.
En el mercado local se identifica un número acotado de proveedores que han desarrollado una
oferta y generado estrategias comunicacionales para que las empresas accedan a sus servicios
cloud computing. Se destacan como proveedores en Chile las principales empresas de
telecomunicaciones, quienes están desarrollando capacidades de cloud computing para sus
clientes de servicios TI, al mismo tiempo que hacen uso del cloud internamente para desplegar
nuevos servicios telco aprovechando los beneficios de time to market que brindan los servicios
en la nube.
El conocimiento en torno al cloud computing ha sido preferentemente técnico, reconociéndose
una falencia en torno a desarrollar conocimiento desde una perspectiva de negocio.
Los modelos de negocio permiten describir de manera simple la lógica de negocio de las
organizaciones, pudiendo concentrarse en la lógica de negocio de una sola empresa o bien
incorporar distintos actores de la red de valor en la lógica de negocio de la empresa.
Este trabajo demuestra la aplicabilidad del service business model canvas (SBMC) como
herramienta para el diseño y análisis de modelos de negocio en entornos de servicios. Definir el
impacto de los clientes y socios en su propio modelo de negocio permite una visión más
holística de la lógica del servicio cloud computing, logrando un mejor entendimiento del modelo
completo.
La aplicación en servicios cloud computing proporciona la complejidad de un modelo de negocio
de un servicio real. La representación completa de la red de un modelo de negocio con SBMC
125
se hace más compleja en redes con gran número de actores. Se recomienda en estos casos
concentrarse en los partner más relevantes. Un complemento desarrollado en este trabajo es el
análisis de valor de la red, que describe una serie de características de la red que permiten un
análisis estructurado de su valor (tipo de valor intercambiado, calidad de la red de valor y
relaciones de la red de valor).
Mediante la aplicación de esta metodología fue posible construir el modelo de negocio de los
servicios cloud computing de la compañía focal, analizar sus fortalezas y debilidades en cada
una de las perspectivas involucradas, con énfasis en los puntos de contacto con clientes y
partner como atributos claves para la co-creación de valor.
El modelo de negocio actual no ha cumplido las expectativas comerciales, no presenta atributos
diferenciadores claros en su oferta de valor, adolece de una estrategia de relacionamiento
formal con clientes, no existiendo instancias de co-creación de valor.
La red de valor del modelo de negocio actual es de tamaño medio y presenta alta diversidad;
sin embargo, al analizar los modos de colaboración presentes en la red de valor, éstos son
preferentemente del tipo outsourcing, con baja disposición a compartir ámbitos de dominio. No
existen relaciones de valor del tipo alianzas de colaboración con partner para este modelo de
negocio específico, siendo un efecto inhibidor para el desarrollo de la innovación.
La estructura de costos es muy demandante de inversiones en plataformas; sin embargo, no
existen alianzas con proveedores que agreguen valor al modelo. Este punto es crítico
entendiendo que la compañía ha definido indicadores financieros que condicionan la relación
entre la rentabilidad e inversiones. Por ejemplo, se ha determinado que la caja del negocio
(Ebitda – Capex) debe ser positiva para garantizar que cada negocio puede financiar su
crecimiento futuro (Ebitda – Capex > 0).
La elaboración de un prototipo de modelo de negocio mejorado para servicios cloud computing
permitió identificar las brechas que deberían ser resueltas en el modelo actual para así alcanzar
la condición deseada. Se elaboró un portafolio de iniciativas de mejora al modelo y una
proyección financiera del negocio a objeto de evaluar su impacto en la rentabilidad.
Se definieron 15 iniciativas para alcanzar las condiciones del modelo de negocio deseado.
Estas iniciativas se agruparon según costo e impacto y se acordaron 2 premisas para llevar a
cabo su implementación. Primero, la nueva propuesta de valor se consolidará de manera
126
gradual, priorizando las acciones que garanticen la excelencia en la calidad de servicio y la
cercanía con el cliente. Segundo, existe una restricción financiera a la implementación; se
espera que la caja del negocio TI sea siempre > 0.
La implementación se propone en 2 fases, apuntando en una primera etapa a mejorar la
experiencia con el cliente, ganar en relacionamiento y aumentar las ventas con servicios
actuales (existe capacidad ociosa). La segunda etapa de la implementación apuntará a ampliar
el mercado mediante la incorporación de nuevos servicios como SAP cloud y SaaS.
Las proyección financiera confirma los beneficios de implementar este nuevo modelo de
negocio para los servicios cloud computing. Las mejoras permitirán consolidar la excelencia en
la calidad de servicio, la cercanía con el cliente, el incremento de los ingresos (CAGR del 25%)
y adicionalmente cumple con las restricciones financieras de caja positiva.
Existen oportunidades en los ecosistemas de servicios cloud que pueden ser aceleradas
consolidando alianzas. Los proveedores pueden ofrecer servicios directamente a los usuarios
de cloud, o bien vender tecnologías o servicios a otros proveedores de servicios cloud. Un
ejemplo de ello es la posibilidad que tendría un proveedor de Iaas de vender sus servicios a una
empresa desarrolladora de software, o bien generar una alianza para definir una estrategia
conjunta para llegar al cliente final usuario de SaaS.
En este contexto, las alianzas estratégicas son particularmente importantes para la creación de
servicios en la nube más robustos, dado que las alianzas agregan fortalezas únicas de
diferentes proveedores.
6.2 Posibilidades de desarrollo
El Service Business Model Canvas (SBMC) permite diseñar y analizar desde una perspectiva
más amplia un modelo de negocio de servicios, permitiendo una representación fácil, intuitiva y
compacta de los modelos de negocio de servicios.
Como posibilidades de desarrollo en esta línea de investigación se sugiere estudiar su
aplicabilidad en otros modelos de negocio de servicios, como también profundizar aspectos
relacionados a la perspectiva de los partners.
127
En particular este modelo no permite un análisis pormenorizado de toda la red de valor de un
modelo de negocio de servicios. En este trabajo de tesis este problema se resolvió
complementando el método con un estudio de análisis de valor de la red. Una investigación
futura podría abordar este problema y desarrollar una perspectiva orientada al “network” de los
modelos de negocio como parte integrada del SBMC.
128
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Clientes
Estructura de costos Recursos claves Actividades claves Proposición de Valor Relación Canales Estructura de Ingresos
Pers
pect
iva
Clie
nte
Áre
as d
e TI
de
Cor
pora
cion
es Costos operacionales del
servicio contratado a la
compañía focal . Costos
adicionales por migración
a cloud.
Capita l humano a cargo de la
estrategia de TI a l ineada a los
objetivos de su negocio. Y
personas responsables de las
operaciones de TI de la
empresa.
Levantar Incidentes y
Requerimientos mediante
service desck.
Servicio (IaaS), máquinas vi rtuales
(VM) en pool de recursos ; servicio
estandarizado; auto-servicio;
basados en WEB UI y acceso a la
plataforma vía API.
Participar en encuestas post-
atención y satis facción neta.
Percepción de ca l idad en cada
interacción y a nivel de
percepción general .
Porta l de autoprovis ión,
service desk para
levantamiento de ticket de
incidentes y requerimientos .
Menores costos de capita l
(capex), esca labi l idad,
flexibi l idad y mayor rapidez en
despl iegue de soluciones
Pers
pect
iva
Com
pañí
a Fo
cal
Costos de
implementación y mto. de
la plataforma; recursos
humanos por
adminis tración y soporte;
y los costos de la
infraestructura de data
center (faci l i ties ).
Plataforma integrada Flexpod ®,
la infraestructura de data
center, los ingenieros
especia l i s tas y el capita l para
hacer frente a las a l tas
invers iones .
Gestión de plataforma,
prestación de servicios y la
promoción de la plataforma de
servicios Iaas .
Pos icionarse en el mercado loca l
como l íder de soluciones cloud
Iaas , incrementar sus ventas y
generar economías de esca la
As is tencia personal s i la
provis ión es manual
(interacción técnica con el
cl iente). Autoservicio
provis ión es automática
mediante el porta l de
autoprovis ión
Fuerza de ventas , porta l de
autoprovis ión, as is tencia
técnica, postventa mesas de
ayuda, ejecutivo de atención
de cl iente.
Ingresos por recursos
reservados (vi rtual datacenter
premium) o por recursos
uti l i zados (vi rtual datacenter
estándar), según corresponda
Part
ner
1
Capita l humano
especia l i s ta , costos de
innovación y desarrol lo,
costos para desarrol lar
canales de venta.
Recursos humanos
especia l i s tas (investigadores y
desarrol ladores), y laboratorios
de prueba de sus productos .
Innovación y desarrol lo; pruebas
pi loto; transferencia de
conocimientos . Las actividades
de soporte son muy importantes .
Proveer a los cl ientes de una
infraestructura más ági l y eficiente
para sus centros de datos que les
permita implementar ambientes
de cloud computing
Relación de as is tencia técnica
experta para asesorar a
cl ientes , soporte conjunto a la
plataforma FlexPod®.
Más de 110 Premium Partners
de FlexPod, ca l i ficados para
vender y ofrecer as is tencia
técnica en infraestructuras
integradas .
Ingresos por venta de la
plataforma FlexPod® y los
ingresos recurrentes por
servicios de soporte.
Part
ner
2
Costos remuneraciones
por agentes de mesa de
ayuda en ca l l center;
costos de herramientas
SW para regis tro y
adminis tración de tickets
o contactos .
Agentes de mesa de ayuda,
supervisores ; tecnología y
herramientas para adminis trar
grandes volúmenes de
l lamados .
Exigentes procesos de selección
y capacitación de agentes
especia l i s tas ; control de
ca l idad.
Servicio Mesa Técnica
especia l i zada, atención eficiente a
fa l las y requerimientos ,
optimizando la respuesta de
atención.
Relación de as is tencia ,
entrega de reportes de niveles
de servicio y de atención para
la toma de decis iones
estratégicas .
Fuerza de ventas , as is tencia
técnica.
Ingresos por servicios de ca l l
center: mesas de ayuda,
atención de cl ientes , campañas
de venta, entre otras .
Partner Claves
El servicio está orientado a clientes del tipo Corporaciones o Empresas que buscan alta disponibilidad, performance, seguridad, servicio al cliente y servicios administrados (opcional). Este
servicios IaaS pretende que sea util izado por los clientes para ambientes de desarrollo y posteriormente de misión crítica.
Partner 1 (Cisco y NetApp) generaron una alianza para desarrollar una infraestructura integrada (soluciones de computación, red y almacenamiento en un único sistema) denominada Flexpod ®. Su
propuesta de valor es proveer a los clientes de una infraestructura más ágil y eficiente para sus centros de datos que les permita implementar ambientes de cloud computing.
Partner 2 (Entel Call Center) proporciona Servicios de Mesa Técnica. Punto de contacto especializado, para atender en forma eficiente fallas y requerimientos, optimizando la respuesta de atención.
Adicionalmente, es el responsable de llevar a cabo la encuesta post-atención (EPA).
Pers
pect
iva
Part
ner
Anexo A. SBMC para servicios cloud computing Modelo Actual.
Fuente: Elaboración propia.
