ESCUELA SUPERIOR POLITECNICADEL LITORAL

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Tema:Tema:

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DEGESTION BAJO LA METODOLOGIA DEL BALANCEDSCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL) PARA ELPROCESO DE ABASTECIMIENTO DE BIENES YSERVICIOS EN EL SECTOR PUBLICO.

AUTOR: Pedro Mateo Vargas Espinoza

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DEGESTION BAJO LA METODOLOGIA DEL BALANCEDSCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL) PARA ELPROCESO DE ABASTECIMIENTO DE BIENES YSERVICIOS EN EL SECTOR PUBLICO.

Previo a la obtención del título de:ING. AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN

ESPECIALIDAD: CALIDAD DE PROCESOS

ANTECEDENTES

Se espera con este trabajo generar un valor agregadoal servicio que provee la Dirección deAbastecimientos de Bienes y Servicios, que sirvacomo herramienta de mejoramiento de la calidad delas decisiones que sobre el propio proceso se debantomar.

Se espera con este trabajo generar un valor agregadoal servicio que provee la Dirección deAbastecimientos de Bienes y Servicios, que sirvacomo herramienta de mejoramiento de la calidad delas decisiones que sobre el propio proceso se debantomar.

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En la aplicación de los indicadores bajo los lineamientos delCuadro de Mando Integral que se utilizara como herramientadel mejoramiento de la calidad, se ha basado en los objetivosespecíficos siguientes:

Ser apoyo de la visión y estrategia de la institución. Alimentar a los indicadores relacionados con el proceso de

Abastecimiento de Bienes y Servicios (procesos de apoyo) delCMI general de la Institución.

Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativasestratégicas.

Aumentar la retroalimentación y formación estratégica.

En la aplicación de los indicadores bajo los lineamientos delCuadro de Mando Integral que se utilizara como herramientadel mejoramiento de la calidad, se ha basado en los objetivosespecíficos siguientes:

Ser apoyo de la visión y estrategia de la institución. Alimentar a los indicadores relacionados con el proceso de

Abastecimiento de Bienes y Servicios (procesos de apoyo) delCMI general de la Institución.

Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativasestratégicas.

Aumentar la retroalimentación y formación estratégica.

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LA INSTITUCIÓN PÚBLICA

DirecciónGeneral

delMaterialDIGMAT

procesosgobernantes

procesosagregadoresde valor

Mantenimiento y Recuperación de Unidades Navales y Munición

Desarrollo de Bases y Repartos en Tierra

Servicio Logístico de Bases

Planificación y evaluaciónÓ

rgan

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os

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DirecciónGeneral

delMaterialDIGMAT

procesosagregadoresde valor

Mantenimiento y Recuperación de Unidades Navales y Munición

Desarrollo de Bases y Repartos en Tierra

Servicio Logístico de Bases

Adquisición de Bienes y Servicios

Abastecimiento de bienes y servicios

Administrativo financiero

procesosde soporte

-Mantenimiento y Recuperación deUnidades Navales-Ingeniería Civil y Portuaria-Abastecimientos de Bienes y Servicios-Administración y Finanzas

Órg

anos

Téc

nico

s A

dmin

istra

tivos

CUADRO DE MANDO: ENFOQUE DEIMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA

ENTORNO

INDUSTRIA

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INDUSTRIA

EMPRESA PRESIÓNNACIONAL

PRESIÓNINTERNACIONAL

PRESIÓN DEINTERESADOSAccionistas,

Clientes,proveedores,

empleados

Es un conjunto de acciones y decisionesque la empresa debe tomar respecto desu constitución “Quienes somos”, delmercado en el que se competirá “Dondeoperará”, la forma en que competirá“Cómo Operara” y las metas y objetivosque se propone alcanzar “Qué quiereconseguir”.

CONCEPTO DE ESTRATEGIA

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Es un conjunto de acciones y decisionesque la empresa debe tomar respecto desu constitución “Quienes somos”, delmercado en el que se competirá “Dondeoperará”, la forma en que competirá“Cómo Operara” y las metas y objetivosque se propone alcanzar “Qué quiereconseguir”.

En otras palabras, “Estrategia es la manera en que la organizaciónobtendrá sus ventajas competitivas. “La estrategia es la creación de unaposición única y valiosa, que implica un conjunto diferente deactividades” (Michael Porter)

NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

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Es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos

relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos

planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los

miembros de la organización.

DEFINICIÓN

“Si usted no puede medir loque hace, no puedecontrolarlo. Si no puedecontrolarlo, no puede dirigirlo.Si no puede dirigirlo, no puedemejorarlo”

J. Harrington

El Cuadro de Mando Integral ha pasado por tres diferentesciclos de evolución:

1. Como Sistema de Medida desde 1990 hasta 19962. Un Sistema de Administración de desempeño desde1996 hasta 20023. Una competencia vital desde 2002 hasta 2008.

EVOLUCIÓN DEL CUADRO DEMANDO INTEGRAL

El Cuadro de Mando Integral ha pasado por tres diferentesciclos de evolución:

1. Como Sistema de Medida desde 1990 hasta 19962. Un Sistema de Administración de desempeño desde1996 hasta 20023. Una competencia vital desde 2002 hasta 2008.

Es importante, ya que en una empresa se requiere un control integral de

todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las

financieras.

Todo proceso de control tiene relación con asegurar que lo que se intenta

hacer se cumpla. Incluye la definición de una meta, la medición del

desempeño, la comparación de la meta con el resultado actual y las

acciones correctivas.

Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin

embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad

IMPORTANCIA DE LA IMPLEMENTACIÓNDE UN BSC

Es importante, ya que en una empresa se requiere un control integral de

todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las

financieras.

Todo proceso de control tiene relación con asegurar que lo que se intenta

hacer se cumpla. Incluye la definición de una meta, la medición del

desempeño, la comparación de la meta con el resultado actual y las

acciones correctivas.

Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin

embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad

IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIAIMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA

Es indudable que la formulación de una Estrategia

competitiva diferencial es vital para la supervivencia de las

organizaciones. Sin embargo no es suficiente y una Estrategia

sin una implantación efectiva es sólo un deseo.

La realidad evidencia que el aspecto clave para que una

Estrategia sea implantada de forma efectiva en una

Organización es el compromiso de todos sus miembros.

Es indudable que la formulación de una Estrategia

competitiva diferencial es vital para la supervivencia de las

organizaciones. Sin embargo no es suficiente y una Estrategia

sin una implantación efectiva es sólo un deseo.

La realidad evidencia que el aspecto clave para que una

Estrategia sea implantada de forma efectiva en una

Organización es el compromiso de todos sus miembros.

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VALORES¿Qué es lo importante para nosotros?

VISION¿Qué es lo que queremos ser?

ESTRATEGIA¿Cómo pensamos alcanzar la Visión?

BALANCED SCORECARDTraducción, Foco y Alineamiento

MISION¿Por qué existimos?

GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL¿Qué deberíamos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES¿Qué necesitamos hacer?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS

ACCIONISTASSatisfechos

CLIENTESEncantados

PROCESOSEficientes

PERSONASMotivadas yPreparadas

INICIATIVAS ESTRATEGICAS¿Cuáles son las prioridades?

BENEFICIOSBENEFICIOS

Se puede denotar entre los más sobresalientes los siguientes: Mejora la efectividad al tener una visión ejecutable de la estrategia Asegura resultados Alineamiento estratégico Integración de la información entre las diversas áreas de negocios Seguimiento y control de planes Herramienta de comunicación, motivación e incentivo Optimiza los recursos asignados a implementar la estrategia Permite que los funcionarios trabajen en forma coordinada ycolaborando en busca de los objetivos de la institución. Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que permitetomar decisiones más informadas

Se puede denotar entre los más sobresalientes los siguientes: Mejora la efectividad al tener una visión ejecutable de la estrategia Asegura resultados Alineamiento estratégico Integración de la información entre las diversas áreas de negocios Seguimiento y control de planes Herramienta de comunicación, motivación e incentivo Optimiza los recursos asignados a implementar la estrategia Permite que los funcionarios trabajen en forma coordinada ycolaborando en busca de los objetivos de la institución. Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que permitetomar decisiones más informadas

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ASPECTOS FUNDAMENTALESDEL BALANCED SCORECARD

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EL BALANCED SCORECARD COMO ELEMENTOBÁSICO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Un conjunto de indicadores queproporcionan a la alta direcciónuna visión comprensiva delnegocio.

Herramienta de gestión quetraduce la estrategia de laempresa en un conjuntocoherente de indicadores

Herramienta de gestión quetraduce la estrategia de laempresa en un conjuntocoherente de indicadores

Ahora existe una relación íntima entre la estrategia de laEmpresa y el BSC.

Ya que este conjunto coherente de indicadores está ancladoen los objetivos estratégicos de la empresa

ELEMENTOS ESENCIALESELEMENTOS ESENCIALES

– MISIÓN Y VISIÓN– VALORES, COMPETENCIAS Y LINEAS

ESTRATEGICAS– LAS PERSPECTIVAS– MAPA ESTRATEGICO– INDICADORES Y SUS METAS.– INICIATIVAS ESTRATEGICAS.– RESPONSABLES Y RECURSOS.– PLANES Y PRESUPUESTOS

– MISIÓN Y VISIÓN– VALORES, COMPETENCIAS Y LINEAS

ESTRATEGICAS– LAS PERSPECTIVAS– MAPA ESTRATEGICO– INDICADORES Y SUS METAS.– INICIATIVAS ESTRATEGICAS.– RESPONSABLES Y RECURSOS.– PLANES Y PRESUPUESTOS

MISIÓN Y VISIÓNMISIÓN Y VISIÓN

VISION:¿ Qué queremos lograr? ¿Hacia dónde va la empresa?Una declaraciónón de visión proporciona una imagen escrita de loque la empresa quiere ser finalmente.

MISION: Una declaraciónón de misión define el propósitoprincipal de la empresa, o sea, porquéé existe. La misiónexamina la razón de ser de la empresa más allá de solamenteincrementarel patrimonio de los accionistas, y refleja las motivaciones de losempleados para trabajar en la empresa.

VISION:¿ Qué queremos lograr? ¿Hacia dónde va la empresa?Una declaraciónón de visión proporciona una imagen escrita de loque la empresa quiere ser finalmente.

MISION: Una declaraciónón de misión define el propósitoprincipal de la empresa, o sea, porquéé existe. La misiónexamina la razón de ser de la empresa más allá de solamenteincrementarel patrimonio de los accionistas, y refleja las motivaciones de losempleados para trabajar en la empresa.

VALORES COMPETENCIASLINEAS ESTRATEGICAS

VALORES COMPETENCIASLINEAS ESTRATEGICAS

VALORES: Los valores de una empresa son aquellos por los cuales serigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en ladirección al logro de su Visión, con el constante cumplimiento de suMisión

COMPETENCIAS: Capacidades del personal que fortalecen las ala Empresa hacia el cumplimiento de sus objetivos. La matriz deconocimiento es la mejor herramienta para establecer estascompetencias

LINEAS ESTRATEGICAS: Acciones de mejora enfocadas alcumplimiento de los objetivos estratégicos

VALORES: Los valores de una empresa son aquellos por los cuales serigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en ladirección al logro de su Visión, con el constante cumplimiento de suMisión

COMPETENCIAS: Capacidades del personal que fortalecen las ala Empresa hacia el cumplimiento de sus objetivos. La matriz deconocimiento es la mejor herramienta para establecer estascompetencias

LINEAS ESTRATEGICAS: Acciones de mejora enfocadas alcumplimiento de los objetivos estratégicos

OBJETIVOS E INDICADORESESTRATÉGICOS

OBJETIVOS E INDICADORESESTRATÉGICOS

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Definen ¿Qué? Se va a lograr y ¿Cuándo? serán alcanzados

los resultados específicos, por medio del cumplimiento de la

misión básica.

Establecen una dirección, ayudan a la evaluación, revelan

prioridades, permiten la coordinación. Deben ser razonables

y claros, y se refieren a áreas estratégicas, relacionados con

la misión y la instalación y desarrollo de capacidades de

gestión.

Definen ¿Qué? Se va a lograr y ¿Cuándo? serán alcanzados

los resultados específicos, por medio del cumplimiento de la

misión básica.

Establecen una dirección, ayudan a la evaluación, revelan

prioridades, permiten la coordinación. Deben ser razonables

y claros, y se refieren a áreas estratégicas, relacionados con

la misión y la instalación y desarrollo de capacidades de

gestión.

INDICADOR

Datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamentela evolución de un proceso o de una actividad.

cumplimiento evaluación

TIPOS DE INDICADOR:

eficienciagestión

eficacia

GESTION

LAS PERSPECTIVASLAS PERSPECTIVAS

BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD

La Visión y la Estrategia general de la empresa,se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatroperspectivas básicas:

- CLIENTES- FINANZAS- PROCESOS INTERNOS- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.

La Visión y la Estrategia general de la empresa,se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatroperspectivas básicas:

- CLIENTES- FINANZAS- PROCESOS INTERNOS- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.

La perspectiva del clienterefleja el posicionamientode la empresa en elmercado o, másconcretamente, en lossegmentos de mercadodonde quiere competir.

CLIENTES

La perspectiva del clienterefleja el posicionamientode la empresa en elmercado o, másconcretamente, en lossegmentos de mercadodonde quiere competir.

Uno de estos ámbitos, es elfinanciero, cuya orientaciónprincipal es maximizar el valor delos accionistas

FINANCIERA

Uno de estos ámbitos, es elfinanciero, cuya orientaciónprincipal es maximizar el valor delos accionistas

¿En que procesos debemosser excelentes para satisfacerlas necesidades de nuestrosclientes?

PROCESOS INTERNOS

¿En que procesos debemosser excelentes para satisfacerlas necesidades de nuestrosclientes?

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

La habilidad de mejorar lacapacidad de respuesta deuna organización a losrequerimientos delmercado, de sus clientes,de los accionistas.

La habilidad de mejorar lacapacidad de respuesta deuna organización a losrequerimientos delmercado, de sus clientes,de los accionistas.

Depende especialmente de tres elementos:

Gente.

Tecnologías.

Cultural Organizacional.

Estos tres elementos son potenciados en gran medida con laincorporación de practicas y tecnologías de colaboración yde gerencia del conocimiento, como mecanismos parareducir el ciclo entre análisis, decisión y acción.

SECTOR PÚBLICO

1) Comprensión de laMisión Estratégica y deLa forma de competir.

2) Transformación enEstrategia Ejecutable.

PERSPECTIVA FINANCIERA

¿Cómo añadimos valorpara los clientes al tiempo

que controlamos los costes?

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

A quién definimos comonuestro cliente?

¿Cómo creamos valorpara nuestro cliente?

MISIÓN

ESTRATEGIAESTRATEGIA

1) Comprensión de laMisión Estratégica y deLa forma de competir.

2) Transformación enEstrategia Ejecutable.

¿Cómo añadimos valorpara los clientes al tiempo

que controlamos los costes?

PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO

Para satisfacer a los clientesrespetando las restricciones

presupuestarias¿En qué procesos debemos

destacar?

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE YCRECIMIENTO

“Para alcanzar nuestros objetivos, ¿conqué Infraestructura y cómo debemos

aprender, innovar y crecer?”

Facilita

do

res

• La misión se mueve a la partesuperior del BSC• La Estrategia permanece en elcentro del BSC

• La Perspectiva del Cliente es elevada• Los empleados son la BASE para laconstrucción de un buen BSC

MAPA ESTRATEGICOMAPA ESTRATEGICO

Es el conjunto de objetivos estratégico que seconectan a través de relaciones causales.

Ayudan a entender la coherencia entre los objetivosestratégicos y permiten visualizar de manera sencillay muy grafica la estrategia de la empresa.

Ayudan a entender la coherencia entre los objetivosestratégicos y permiten visualizar de manera sencillay muy grafica la estrategia de la empresa.

ETAPAS DE CONSTRUCCIÓN DEL BSC

En el proceso de construcción del BSC se distinguen las siguientesetapas bien diferenciadas:

DISEÑO DEL BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupade las definiciones fundamentales que van a “ARMAR” el BSC.

IMPLEMENTACIÓN DEL BSC: En esta etapa nos encontramoscon un proyecto tradicional de Sistemas, que implica laconstrucción e instalación del software o Sistemas de Información.

INTEGRACIÓN DEL BSC: Es el proceso de identificación defuentes de datos para alimentar el BSC, así como el proceso decomunicación por el cual se consigna la implicación de todos losmiembros de la organización.

SEGUIMIENTO DEL BSC: Este debe permitir la retroalimentacióny mejora de todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue.

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En el proceso de construcción del BSC se distinguen las siguientesetapas bien diferenciadas:

DISEÑO DEL BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupade las definiciones fundamentales que van a “ARMAR” el BSC.

IMPLEMENTACIÓN DEL BSC: En esta etapa nos encontramoscon un proyecto tradicional de Sistemas, que implica laconstrucción e instalación del software o Sistemas de Información.

INTEGRACIÓN DEL BSC: Es el proceso de identificación defuentes de datos para alimentar el BSC, así como el proceso decomunicación por el cual se consigna la implicación de todos losmiembros de la organización.

SEGUIMIENTO DEL BSC: Este debe permitir la retroalimentacióny mejora de todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue.

DESARROLLO DE UN CUADRO DEMANDO INTEGRAL EN LA DIRABA

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MÓDELO DE UN BSCCUADRO DE MANDO INTEGRAL

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CONCLUSIONES

El Cuadro de Mando Integral implementado en laDIRABA ha permitido clarificar y traducir la visión yestrategia, comunicar y vincular los objetivos eindicadores estratégicos, ayudó a planificar,establecer objetivos y alinear las iniciativasestratégicas, facilitando la Gestión de los Directivos.

La estrategia se definió a nivel de alta dirección, sela comunicó y se ejecutó debido a que existíaclaramente una relación entre el nivel estratégico,táctico y operativo. Además entre los directivos secreó una estrategia en común.

El Cuadro de Mando Integral implementado en laDIRABA ha permitido clarificar y traducir la visión yestrategia, comunicar y vincular los objetivos eindicadores estratégicos, ayudó a planificar,establecer objetivos y alinear las iniciativasestratégicas, facilitando la Gestión de los Directivos.

La estrategia se definió a nivel de alta dirección, sela comunicó y se ejecutó debido a que existíaclaramente una relación entre el nivel estratégico,táctico y operativo. Además entre los directivos secreó una estrategia en común.

CONCLUSIONES

La implantación del Cuadro de Mando Integral hafacilitado la Gestión de los Directivos y en particularde la Dirección de la DIRABA, centrando susesfuerzos en cumplir su Función Básica, ObjetivosEstratégicos y encaminarse hacia alcanzar su Visión

El Cuadro de Mando Integral, ha requerido de ungran esfuerzo para su diseño e implantación, por loque un modelo bien elaborado, con auspicio ycompromiso de la Dirección, además de laasignación de los recursos y esfuerzos apropiados,ha permitido tener una herramienta de gestiónestratégica para mejorar la administración de laDIRABA

La implantación del Cuadro de Mando Integral hafacilitado la Gestión de los Directivos y en particularde la Dirección de la DIRABA, centrando susesfuerzos en cumplir su Función Básica, ObjetivosEstratégicos y encaminarse hacia alcanzar su Visión

El Cuadro de Mando Integral, ha requerido de ungran esfuerzo para su diseño e implantación, por loque un modelo bien elaborado, con auspicio ycompromiso de la Dirección, además de laasignación de los recursos y esfuerzos apropiados,ha permitido tener una herramienta de gestiónestratégica para mejorar la administración de laDIRABA

RECOMENDACIONES

Mantener el Cuadro de Mando Integral en base a loscambios que existan y cambiar la estrategia si fueranecesario.

Revisar que los indicadores estén siendoalimentados según lo que se requiere. Es decir quelos Encargados de gestionar los indicadoresmonitoreen el contenido.

Mantener el Cuadro de Mando Integral en base a loscambios que existan y cambiar la estrategia si fueranecesario.

Revisar que los indicadores estén siendoalimentados según lo que se requiere. Es decir quelos Encargados de gestionar los indicadoresmonitoreen el contenido.

RECOMENDACIONES

Verificar constantemente si se puede realizaracciones de mejora para que a su debido momentolo incluyan dentro de su planificación mensual ydesignar si fuese necesario partidaspresupuestarias.

Realizar seguimientos al menos semestrales conrespecto al compromiso institucional. Incentivar laretroalimentación del cuadro de mando integral pormedio de talleres que muestren la ayuda queproporciona a cada funcionario.

Verificar constantemente si se puede realizaracciones de mejora para que a su debido momentolo incluyan dentro de su planificación mensual ydesignar si fuese necesario partidaspresupuestarias.

Realizar seguimientos al menos semestrales conrespecto al compromiso institucional. Incentivar laretroalimentación del cuadro de mando integral pormedio de talleres que muestren la ayuda queproporciona a cada funcionario.

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CONTESTACIÓN DE PREGUNTAS

GRACIAS