DISEÑO DE EQUIPOS DE ALTO

RENDIMIENTO

Dr. Ing. Luz Davalos Zelada

Arte y ciencia

OBJETIVOS

• Comprender la importancia de un equipo• Trabajar con herramientas de psicología

organizacional• Identificar los principales roles que son necesarios

para la formación de equipos de alto rendimiento• Evaluar los tipos de roles preferentes de los

diferentes integrantes• Diseñar y hacer funcionar equipos de alto

rendimiento

GRUPO O EQUIPO??

GRUPO…

• Número limitado de personas.

• Interacción entre los miembros.

• Objetivos comunes

GRUPO O EQUIPO??

EQUIPO…

• Cada uno de los integrantes respeta las normas del equipo y desempeña un rol para progresar en un asunto determinado

• Los integrantes deben tener conciencia clara del porqué y para qué se unen cada uno de los miembros

• Existe un plan para el cumplimiento de objetivos comunes.

Durante muchos años la dirección de empresas eficaces se ha tratado principalmente de la búsqueda de la persona

ideal con: la experiencia, el expediente académico, el comportamiento y una personalidad arrolladora.

Cualquier intento por enumerar las posibles características de un integrante ideal, muestra lo difícil de encontrarlo, la

mayoría de las supuestas cualidades son incompatibles entre si o mutuamente excluyentes, necesitamos una persona

extremadamente conocedora, sin ser un sabelotodo; que sea enérgico y comprensivo, dinámico y paciente; elocuente

pero con capacidad de escucha; decidido y reflexivo al mismo tiempo.

Si bien es cierto que no existe alguien que tenga todas estas cualidades lo que también es cierto es que estas

características pueden encontrarse en un equipo.

Adicionalmente es poco probable que un equipo se vaya de una empresa todos al mismo tiempo.

Por eso es el equipo y no el individuo el que soporta los cimientos de una buena organización, un equipo puede

renovarse y adaptarse más fácilmente. Un equipo constituye un cúmulo de experiencias y conocimientos distribuidos

entre sus miembros, dentro de este se da un flujo de información y de habilidades.

Las conclusiones que podemos extraer es que sin que ello suponga negar o hacer caso omiso de la persona como ser

individual se debe prestar atención a los equipos de trabajo, su selección, formación, desarrollo y sobre todo a su

psicología social entendiendo sus factores motivacionales y la estructura consecuente.

BENEFICIOS PARA LA PERSONA

• Mejoran de las herramientas de comunicación de cada integrante

• Satisface las necesidades de afiliación y pertenencia

• Se potencia el enriquecimiento personal

• Se facilita la comprensión de las decisiones.

BENEFICIOS PARA LA EMPRESA

• El ambiente de trabajo es más

estimulante y motivador

• La división del trabajo es precisa

• Existe un mayor número de

enfoques distintos para solucionar

un mismo problema.

• Los resultados logrados por el

equipo son superiores

SINERGIA

Cuando un equipo no tiene los integrantes correctos, los miembros se neutralizan los unos a los otros.

Psicología

organizacional

El “as de ases”, el “buena gente”, el “trabajador nato”, etc., cada individuo en la organización presenta diferentes características. Organizadas

aleatoriamente estas personas pueden generar un caos, pero integrados adecuadamente en un equipo podrían lograr resultados excelentes.

Los primeros estudios se realizaron en la Universidad de Harvard … continuando eldesarrollo de la investigación en el Henley business School. El Dr. Meredith Belbin,psicólogo industrial; Bill Hartston, matemático; Jeanne Fisher, antropóloga y RogerMottram, psicólogo ocupacional.

Durante una década realizaron juegos de simulación de negocios que contenían todas lasvariables principales que caracterizan a los problemas que se dan en la toma de decisionesen un entorno empresarial.

En base a rigurosas pruebas se componían los equipos, mientras que los científicosregistraban cada minuto las contribuciones y las clasificaban en categorías finalmente seevaluaban los resultados.

¿Porque unos equipos tienen éxito y otros fracasan?

¿Quiero crear un muy buen equipo de trabajo…..que hago?

Hallazgos :

- Las personas se comportan de maneras diferentes ante una misma situación y para el equipo es valiosa la diversidad de comportamientos

- Se puede predecir el tipo de aporte de cada integrante y se puede predecir el desempeño de los equipos de acuerdo con su conformación (90% de las veces)

- No es el intelecto si no el equilibrio en lo patrones de personalidad lo que hace posible que un equipo tenga éxito

Si identificaron una serie de patrones de comportamiento como base del éxito de losequipos.

La investigación dio como resultado que existe un número finito de roles de equipo queimplican, a su vez, ciertos patrones de comportamiento que las personas pueden adoptaren el trabajo de manera natural.

Conocer la distribución de estos roles de equipo es crucial para comprender elfuncionamiento de un equipo buscando el máximo rendimiento del mismo.

Conclusiones

ROL DE EQUIPO

Ciertos patrones de comportamiento que las personas pueden adoptar en el trabajo en equipo de manera natural

“ Se define un rol de equipo como nuestra particular tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos

socialmente"

El siguiente paso lógico fue definir categorías y nombres para cada uno de estos patrones y así surgieron nueve roles de equipo clasificados en los siguientes tres

grupos:

LOS 9 ROLES DE BELBINSe realiza una clasificación en función del grado de orientación de las personas hacia el desempeñó de tareas -roles de acción; hacia el mundo de las ideas -roles mentales; o hacia las relaciones con las personas -roles sociales.

IMPULSORCARACTERÍSTICAS. Dinámicos, extrovertidos, son personas muy

motivadas, con mucha energía y gran necesidad de logro. Son

agresivas, con gran empuje. Les gustan los desafíos, conducir y

empujar a otros a la acción y a ganar. Si aparecen los obstáculos,

los eludirán, pero pueden ser tercos y responder de forma

primaria a desilusiones o frustraciones. Los Impulsores son

manipuladores y, a veces, provocan la confrontación.

FUNCIONES. Generalmente son buenos directivos porque

generan acción y trabajan muy bien bajo presión. Son buenos

resaltando la labor de equipo y son muy útiles en grupos donde

las complicaciones políticas ralentizan los asuntos. Se crecen con

los problemas y progresan sin tenerlos en cuenta. Les gusta hacer

los cambios necesarios y no les importa tomar decisiones

impopulares. Son probablemente los miembros más eficientes de

un equipo al garantizar resultados concretos.

Puntos fuertes. Tienen empuje para desafiar la

inercia, la ineficiencia o la pasividad.

Puntos débiles. Son propensos a la provocación

e impaciencia. Tienen tendencia a descalificar a

los otros.

Presiona ya que se orienta el resultado…..al grano

IMPLEMENTADORCARACTERÍSTICAS. Conservadores, sumisos, predecibles. Están

bien organizados, disfrutan con lo reglado, con lo rutinario.

Tienen un sentido común práctico y autodisciplina. Apoyan el

trabajo duro y abordan problemas de manera sistemática. En su

sentido más amplio mantienen una gran lealtad a la

organización. Sin embargo, los Implementadores pueden tener

dificultad al tratar situaciones nuevas.

FUNCIÓN. Son útiles por su capacidad práctica. Tienen éxito

porque tienen un sentido de lo que es útil. Otros integrantes del

equipo hacen bien los trabajos que les gusta hacer y dejan

aquellas tareas que consideran desagradables, un

Implementador no es así y hará lo que necesite hacer. Los buenos

Implementadores pueden llegar a puestos jerárquicos gracias a

su eficacia a la hora de abordar todo tipo de tareas.

Puntos fuertes. Habilidad para afrontar la rutina, sentido práctico, trabajo duro y autodisciplina.

Puntos débiles. Falta de flexibilidad. Resistencia a ideas no contrastadas

Cuando el plan esta hecho el implementador se remanga…

FINALIZADORCARACTERÍSTICAS. Ordenados, conscientes, ansiosos. Tienen una

gran capacidad para prestar gran atención al detalle. Raramente

comienzan lo que no pueden terminar.

Están motivados por cierta ansiedad interna, aunque

aparentemente pueden parecer imperturbables. Son

introvertidos, no necesitan estímulo externo o incentivos. Al

Finalizador le disgusta el despiste. Son reacios a delegar.

Prefieren realizar todas las tareas ellos mismos con un gran nivel

de detalle.

FUNCIONES. Son valiosos donde las tareas demandan mucha

concentración y gran exactitud. Aportan un sentido de urgencia

al equipo y son buenos cumpliendo los programas, en el plazo

comprometido. En dirección sobresalen por los altos estándares

a los que aspiran y por su preocupación por la precisión y

atención al detalle.

Puntos fuertes. Tienen capacidad para cumplir sus promesas y trabajan con altos niveles de exigencia.Puntos débiles. Tienen gran tendencia a preocuparse por los pequeñas detalles. Son intransigentes para pasar por alto lo irrelevante. Les cuesta priorizar.

Hay que pulir esto…

COORDINADORCARACTERÍSTICAS. Controlados, tranquilos y seguros. El rasgo

que distingue a los coordinadores es su habilidad para hacer que

otros trabajen en dirección hacia metas compartidas. Maduros,

confiados delegan fácilmente. En las relaciones interpersonales

son rápidos para descubrir talentos individuales y utilizarlos para

lograr los objetivos del grupo. Los coordinadores tienen una

perspectiva amplia y generalmente se les respeta.

FUNCIÓN. Son hábiles para hacerse cargo de un equipo, cuyos

miembros tengan diversidad de habilidades y características

personales. Su rendimiento es mayor cuando tratan con colegas

de rango parecido. Generalmente manejan los problemas con

tranquilidad. Los Coordinadores tienden a enfrentarse con los

Impulsores debido a sus diferentes estilos de gestión.

Puntos fuertes. Logran gran número de aportaciones de todos los integrantes , sin perder de vista su objetivo.

Puntos débiles. No tienen grandes pretensiones intelectuales. En ocasiones pueden delegar “demasiado”.

Detecta talentos y los usa…

INVESTIGADORCARACTERÍSTICAS. Son extrovertidos, entusiastas, curiosos. Son

buenos comunicadores dentro y fuera de la organización. Son

negociadores naturales, dados a explorar nuevas oportunidades

y desarrollar contactos. Aportan gran cantidad de ideas

originales. Son rápidos para captar las ideas de otros y

adaptarlas. Son hábiles para averiguar lo que está disponible y lo

que puede hacerse. Generalmente tienen una buena aceptación

debido a su naturaleza extrovertida. Tienen una personalidad

relajada con un fuerte sentido de la observación y una

predisposición a ver las posibilidades de algo nuevo. Sin

embargo, a menos que se les estimule, su entusiasmo

rápidamente desvanece.

FUNCIÓN. Son rápidos para iniciar y explorar oportunidades,

tienen habilidad para pensar sobre la marcha y aprovechar la

información de otros. Son los mejores para iniciar contactos

externos, para hallar recursos fuera del grupo y llevar cualquier

tipo de negociación.

Puntos fuertes. Capacidad para encontrar gente útil y localizar ideas y oportunidades. Son una gran fuente de vitalidad.

Puntos débiles. Tienden a perder interés una vez que ha pasado el entusiasmo inicial.

El networker

COHESIONADORCARACTERÍSTICAS. Socialmente, sensibles. Son los miembros que

más apoyan a los compañeros de equipo. Son sociables y se

preocupan por los otros. Tienen una gran capacidad para adaptarse

a diferentes situaciones y personas. Son muy diplomáticos. Buenos

oyentes y generalmente muy aceptados por el grupo. Funcionan

peor bajo presión o situaciones que implican confrontación.

FUNCIÓN. La función del Cohesionador es prevenir problemas

interpersonales dentro de un equipo y permitir a cada uno

contribuir eficazmente. Puesto que no le gustan las fricciones,

intentará evitarlas. Las habilidades diplomáticas de un

Cohesionador se convierten en puntos fuertes, especialmente como

directivos en organizaciones conflictivas. Los Cohesionadores

directivos no son vistos como una amenaza por nadie. Es más,

pueden ser vistos como los preferidos para mandar. Tienen un

efecto lubricante en los Equipos. Su moral es alta y las personas

parecen cooperar mejor cuando ellos están presentes.

Puntos fuertes. Tienen habilidad para comprometer a las personas y para promover el espíritu de equipo.

Puntos débiles. Son indecisos en momentos de crisis.

Dejar morir o amputar….

MONITORCARACTERÍSTICAS. Sobrios, prudentes, fríos. Son serios, poco entusiastas. Son lentos para decidir. Prefieren pensar las cosas generalmente con una gran dosis de pensamiento crítico. Los buenos Monitores-Evaluadores tienen gran capacidad para hacer ponderaciones teniendo en cuenta todas las variedades. Suelen dar muy buenos consejos.

FUNCIÓN. Se sienten cómodos analizando los problemas. Evalúan las ideas y sugerencias. Son muy buenos analizando pros y contras. Para los de fuera parecen secos, aburridos e incluso excesivamente críticos. A algunos les extraña que se conviertan en directivos. Sin embargo, muchos Monitores-Evaluadores son clave en puestos de planificación y estrategia y obtienen buenos resultados en cargos de alto nivel donde un número relativamente pequeño de decisiones generan grandes resultados.

Puntos fuertes. Tienen mucho juicio y discreción. Son pensadores concienzudos.

Puntos débiles. Les falta inspiración y habilidad para motivar a otros

Si……..pero……

ESPECIALISTACARACTERÍSTICAS. Profesionales, dedicados. Son individuosentregados a su trabajo que se enorgullecen de tener ydesarrollar habilidades técnicas y conocimientosespecializados. Sus prioridades son mantener nivelesprofesionales y progresos en su propia área. Mientras quemuestran gran orgullo por su propio trabajo, generalmente,muestran falta de interés por el trabajo de otros e incluso porlas personas mismas.

FUNCIÓN. Eventualmente, el especialista se convierte en el experto por su compromiso, decisión y aptitudes enfocadas en la realización de su tarea en la organización.

Puntos fuertes. Proporcionan conocimientos concretos o habilidades técnicas expertas en situaciones difíciles.

Puntos débiles. Contribuyen sólo en un espacio limitado, no son multidisciplinarios.

Es el “experto” en un tema…

CEREBROCARACTERÍSTICAS. Los individuos que desarrollan este rolson individualistas, heterodoxos, distantes. Son innovadorese inventores y pueden ser muy creativos. Generalmenteprefieren actuar por sí mismos, a distancia de los otrosmiembros del equipo, usando su imaginación y a menudotrabajan de un modo poco convencional. Tienden a serintrovertidos y reaccionan fuertemente a la crítica y a laalabanza. Sus ideas pueden ser a menudo radicales y suelencarecer de orientación práctica. Son independientes yoriginales y pueden tener dificultades de comunicación.

FUNCIÓN. Su principal función en el grupo es generar nuevas propuestas y resolver problemas complejos. Se necesitan más en los estadios iniciales de un proyecto o cuando el proyecto está fallando. Pueden ser creadores de empresas o lanzadores de nuevos servicios o productos.

Puntos fuertes. Ingeniosos, creativos.

Puntos débiles. Están en las nubes, inclinados a despreciar los aspectos prácticos, pueden pasar mucho tiempo defendiendo sus ideas.

Thinking out of the box “nerd”

DIFERENCIAS CLAVE

CEREBRO INVESTIGADOR DE RECURSOS

CEREBRO MONITOR-EVALUADOR

INVESTIGADOR DE RECURSOS COORDINADORCOORDINADOR IMPULSOR

IMPLEMENTADOR COORDINADOR

IMPLEMENTADOR FINALIZADOR

FINALIZADOR ESPECIALISTA

Son creativos solos Con el estímulo de otros

Coordinan contactos externo Al interior del equipo

Desarrollan opciones Escogen opciones

Organiza el trabajo Organizan a las personas

Construyen sistemas Cuidan la minuciosidad

Excelencia en términos generales Se enfocan en su especialidad

Utilizan los talentos Llevan al límite del logro

IDENTIFICACIÓN DE LOS ROLES

ROLES NATURALES O PREFERENTES ROLES SECUNDARIOS O ASUMIBLES

ROLES A EVITAR

¿Cómo identifico mi rol? Con el Cuestionario de Belbin

CUESTIONARIO DE BELBIN.xls

FASES EN EL DESARROLLO DE EQUIPOS

FORMACIÓN

• Muy importante empezar con un objetivo claro (SMART)

• El primer paso es determinar los roles de los integrantes y que cada integrante presente sus roles en una reunión de coordinación indicando los principales aportes de su rol de Belbin, su rol en la empresa y de su profesión.

• Es natural que durante las primeras reuniones o tiempo juntos, el foco está puesto más en conocerse y aprender a comunicarse antes que en el trabajo en sí mismo.

• Desarrollar las herramientas de comunicación en el personal acelera el proceso de creación de equipos eficaces.

MODELO VAK

FEED BACK

1. Retroalimentación de atención: el oyente manifiesta atención escogiendo una distancia, orientación y postura adecuados, mirando alrededor del 50% del tiempo, asintiendo con la cabeza, haciendo sonidos vocales de seguimiento o emitiendo afirmaciones verbales. Estas señales dan idea de que el interlocutor escucha y comprende. 2. El receptor puede reforzar la verbalización del emisor: la retroalimentación verbal puede adoptar formas como "Entonces…" o "Es por eso que…". Estas formas reflejan el significado del comentario del que habla y es vista como empática y reforzante.3. El oyente puede mostrar una reacción: expresando sorpresa, diversión, etc… Cuando el otro no es visible (comunicación telefónica, por ejemplo) y las señales visuales no están disponibles, estas repeticiones sirven como indicadores, como "ahhh", "claro", "interesante",etc.4. Retroalimentación manifestando desacuerdo: "Quizá tengas algo de razón, pero preferiría…", "Me parece interesante, no obstante"

REGLAS PARA DAR Y RECIBIR FEED BACK

• NO SE HA DE CRITICAR, SÓLO ESTABLECER PUNTOS DE VISTA.

• HAY QUE ANIMAR AL EMISOR. • SE DEBE HACER REFERENCIA A HECHOS

CONCRETOS. • SE HA DE OFRECER UNA ALTERNATIVA

POSITIVA. • HAY QUE MIRAR Y HABLAR

DIRECTAMENTE AL EMISOR MIENTRAS SE LE DA EL FEED-BACK. (Modelo vak)

• SE HA DE ADOPTAR UN PAPEL ACTIVO. • ESCUCHE Y TOME NOTAS• PIDA MÁS INFORMACIÓN, SIEMPRE QUE LA

NECESITE, PARA ENTENDER UN PUNTO MANIFESTADO POR EL OBSERVADOR

• RECLAME DESCRIPCIONES DE CONDUCTA ESPECÍFICAS, INTENTE OBTENER INFORMACIÓN CONCRETA

• EVITE JUSTIFICARSE O DEFENDERSE, ACEPTE LAS OPINIONES

• DEJE QUE EL INTERLOCUTOR CONTINÚE HASTA EL FINAL SIN INTERRUMPIRLE

• RESUMA EL FEED-BACK PARA ASEGURARSE DE QUE LO HA ENTENDIDO

ESCUCHA ACTIVAOÍR Y ESCUCHAR ES LO MISMO??

MITOS…

PRINCIPIOS DE LA ESCUCHA ACTIVA

• Tener una determinada disposición psicológica• Escuche como si fuera realizar una exposición de

lo que se te está explicando.• Observar cuidadosamente al interlocutor• Utilizar gestos y posturas corporales: postura

abierta, contacto visual, expresión facial de atención, incentivos no verbales que le animen a seguir hablando, usar un volumen y tono de voz apropiados...

• Hacer uso de la palabra en el momento adecuado• Ser comprensivo con las circunstancias del emisor. • Evite las distracciones, tanto internas,como las

externas -- Intente comprender la estructura interna del discurso. Hágase la siguiente pregunta

BARRERAS A LA COMUNICACIÓN

EstereotipoFiltraciones

Actitudes defensivas

Falta de empatía

Proyección

Experiencias anteriores

ASERTIVIDAD

COMUNICACIÓN NO VERBAL Y PARAVERBAL

LA MIRADA

EXPRESIÓN FACIAL

POSICIÓN DEL CUERPO

LAS MANOS

DISTANCIA INTERPERSONAL

CONTACTO FÍSICO

LENGUAJE PARAVERBAL

- Intensidad: Bajo o alto - Tono: Agudo o Grave- Timbre: Abierto o cerrado- Duración: rápido o lento, Entonación kinestésica

MENSAJES ESCRITOS

- Claridad (código)- Brevedad- Orden- Insistencia (repetición)- Ilustración (creatividad)- Información completa- Tono positivo elija el lenguaje- Feed-back (obligatorio)

COMUNICACIÓN ESCRITA

PRESENTACIONES

No utilizar tablas llenas de datos, si no utilizar infográficasEn cuanto a la tipografía no utilizar Times New Roman , si no HelvéticaLos colores que se recomiendan son: fondo negro, la letra salta de la pantalla; fondo rojo, despierta al receptor; fondo blanco, hace que se iluminen y refresquen. Las letras en color que contraste.Utilizar metáforas

ESCRITOS

PREGUNTAS ORIENTATIVAS ?

Tiene un carácter de compromiso formal y estable.El escrito puede ser releído varias veces para facilitar su comprensión.El escrito por sí solo recuerda su contenido a quien lo tiene.Nos da la oportunidad de releerlo y corregir nuestros errores, mientras que la palabra hablada no nos permite volver atrás.

TORMENTOSA

• A medida que las personas se conocen y evalúan, el trabajo de acuerdo con los roles de Belbin reduce en gran manera los conflictos por el liderazgo del equipo ya que se hace evidente que cada quien debe ejercer el liderazgo según sea la necesidad del equipo.

• Las pujas por el poder y la creación de subgrupos pueden trabar los avances del equipo. La aplicación de un liderazgo transformacional por parte de cada uno de los integrantes facilita superar esta etapa

CÓMO ENTENDER EL LIDERAZGO PARA GESTIONAR EQUIPOS

Por qué es imprescindible??

- La imperfección en la interacción.- La dinámica interna del equipo- La naturaleza del ser humano como integrante de un equipo

EL LIDER…

Nace o se hace??

Transforma seguidores en líderes

Liderazgo Transaccional

Laissez FaireAdministración por excepción pasivaAdministración por excepción activa

Liderazgo Situacional ENFOQUE EN LA TAREA

Y EN LA RELACIÓN

ENFOQUE EN LA TAREA

ENFOQUE EN LA RELACIÓN

DELEGACIÓN

Liderazgo Carismático

Estar preparadoFuera timidezSe entusiasta Se auténtico Practica

- Comodidad ante situaciones sociales- Manifestación externa de la emoción- Contacto físico- Componentes teatrales

Liderazgo Transformaciónal

Condición de Disposición. ¿estas verdaderamente dispuesto a prepararte para las relaciones organizacionales?

- Lente, cómo vemos a otros?- Espejo, gustarte a ti mismo- Dolor y las reacciones- Martillo, todo tiempo temperatura tono- Ascensor, hundir o levantar

Condición de conexión. ¿cómo puedes conectar con las personas de tu equipo?

- Perspectiva- Intercambio, ponte en su lugar- Aprendizaje, de todos- Interés, nombre - Numero diez- Confrontación

Condición de confianza. ¿soy digno de confianza, podemos desarrollar la confianza mutua entre los integrantes del equipo?

- Cimiento- Bob- Accesibilidad, calidez, diferencias,

estabilidad, perdón y gracias- Trinchera

Condición de inversión ¿estamos dispuestos a invertir en los otros integrantes del equipo?

- Huerta- 101%- Paciencia- Celebración- Camino alto

Condición de sinergia ¿cómo creamos relaciones en las que todos salgamos ganando?

- Boomerang- Satisfacción

NORMALIZACIÓN

• Cuando se logran superar las tormentas, los equipos avanzan hacia una etapa en la que quedan claras las reglas para el funcionamiento, aun cuando no se hagan explícitas.

• Qué roles debe cumplir cada uno, cómo se trabajará, qué está permitido y qué no. La aplicación de la reglas de Robert facilita esta etapa.

REGLAS DE ORDEN PARA LA DINÁMICA DE EQUIPOS

1. El propósito de cualquier regla es hacer más fácil la interrelación2. En una reunión se puede tratar un sólo asunto a la vez. 3. Todos los miembros tienen derechos iguales, privilegios y obligaciones por igual. 4. En caso de someterse a votación algún asunto, la mayoría, es la que decide. 5. Los derechos de la minoría deben protegerse en todo momento. 6. Cada asunto a tratarse en una reunión, deberá ser presentado. 7. Cada miembro tiene el derecho de entender el significado de cualquier asunto a tratar

RENDIMIENTO

• Con un rumbo claro y superados los conflictos de integración del equipo, por fin se puede poner toda la energía en el trabajo.

• En poco tiempo puede lograrse lo que durante las primeras etapas parecía muy difícil. Muchos equipos resultan en fracasos porque nunca logran avanzar totalmente hasta esta etapa.

• Los equipos bien constituidos y con un alto capital humano de cada uno de los integrantes se mantienen en esta etapa con mayor facilidad

CAPITAL

HUMANO

INDIVIDUAL

Capital Intelectual

Capital Emocional Capital

Relacional

Autoanalizarse…

CAPITAL INTELECTUAL

TÁCITOInconsciente Desarticulado MecánicoSe usa de manera intuitiva

IMPLÍCITOSe usa de manera conscienteAlguna vez se nos transmitióEjecutamos de manera habitual

EXPLICITOEstructurado y esquematizadoPermite innovarUtiliza el tácito y el implícito

Cómo se desarrolla?

CAPITAL RELACIONAL

Relaciones Sociales

Redes de relaciones

Relaciones Interpersonales

Cómo se desarrolla?

Confianza-compromiso

Teoría de Belbin

MR – BtoB

CAPITAL EMOCIONAL

ValentíaComplicidad

EmpatíaEn el lugar del otro

DiligenciaEsfuerzo exhaustivo

ResponsabilidadLocus de control

VoluntadMas que dones

DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO INDIVIDUAL

CI

CE

? CR CI ?

?

CR CE

SeguridadGestión por procesos, etc.

ResponsableOrganizado, etc.

ResponsableOrganizado, etc.

SeguridadGestión por procesos, etc.

Trabaja muy bien en equipo

Trabaja muy bien en equipo

Cómo está su capital humano?

¿Capital emocional en la empresa?

Capital intelectual

…Ok

Capital

Relacional

…Ok

Moral y ética

MORAL ÉTICA Y CULTURA

PARA ENTENDER LA MORAL ES IMPRESCINDIBLE ENTENDER PRIMERO EL CONCEPTO DE CULTURA

Cada persona lleva dentro de si

modelos de pensamiento,

sentimiento y actuación potencial

que ha aprendido a lo largo de su

vida. Una vez establecidos estos

modelos estos deben ser

desaprendidos para poder aprender

algo diferente.

Un término frecuente utilizado para referirse a la programación mental es cultura esta palabra tiene

dos significados

Refinamiento de la mente

Programación mental

Los resultados del refinamiento de la

mente como el arte y la literatura, etc.

Denomina todos los modelos de pensamiento, sentimiento y

actuación

CULTURA COMO:

CULTURA X Creencias

CostumbresNormas

SISTEMA MORAL

LA MORAL SE DEFINE COMO UN CONJUNTO DE CREENCIAS, COSTUMBRES Y NORMAS QUE FUNCIONAN COMO UNA

GUÍA PARA OBRAR EN UNA CULTURA DETERMINADA

LA MORAL DEPENDE DE LA CULTURA

CULTURA B

CULTURA X

CULTURA A

¿COMO COMPRENDER LA CULTURA?

DIMENSIONES CULTURALES

VALORES

(implícitos)

COMPORTAMIENTO

(explícito)

• INDIVIDUALISMO

• MASCULINIDAD

• ETC.

• ESCOGIDOS

• VIVIDAS

• VOLUNTAD

• PRODUCTIVIDAD

• DESGANO, ETC.

CULTURA B

CULTURA X

CULTURA A

Individualismo Colectivismo

Distancia del poder

Aversión a la incertidumbre

Masculinidad Feminidad

Orientación al largo plazo

Describe los lazos entre las personas … cada uno debe ocuparse de si o las personas se integran es grupos fuertes que continúan protegiéndolas de por vida

Cómo se trata el hecho de que las personas sean

desiguales

Es la magnitud en la cual las personas se sienten amenazados por la incertidumbre y la ambigüedad y tratan de evitarla. Existe gran deseo de estabilidad y seguridad

La masculinidad se refiere a sociedades en las que los papeles sociales de ambos sexos son claramente distintos la feminidad se refiere a sociedades en las que los papeles sociales de ambos sexos se solapan. Calidad vs nivel de vida

Es la magnitud en la cual una sociedad exhibe una perspectiva orientada al futuro más que una perspectiva convencional de corto plazo

DIMENSIONES CULTURALESUna dimensión es un aspecto de una cultura que puede medirse en relación a otras culturas

Geert Hofstede describió la cultura a partir de 5 dimensiones:

Individualismo Colectivismo

Distancia del poder

Aversión a la incertidumbre

Masculinidad Feminidad

Orientación al largo plazo

Centralismo vs autonomía, Mucha iniciativa individual vs trabajo de grupo

Aceptación de desigualdadesAutocrácia e imposición vs igualdad, participación

Deseo de estabilidad y seguridad vs tranquilidad - despreocupación

Materialismo, orientación al nivel de vida vs calidad de vida, relaciones - dinero

Ahorro enfoque en el largo plazo vs enfoque corto plazo

OPERATIVIZACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

Individualismo Colectivismo

Distancia del poder

Aversión a la incertidumbre

Masculinidad Feminidad

Orientación al largo plazo

-Australia- Estados Unidos- España- Brasil

-Arabia-Japón-Alemania -Austria

-Suiza - Japón- Estados Unidos- Brasil

-Alemania-Inglaterra-Estados Unidos-Brasil

-Japón-Suiza-Portugal-Brasil

EJEMPLOS:

QUÉ ES LA ÉTICA??

Es una ciencia práctica (su finalidad es conocer y entender la realidad humana)

OBJETO MATERIAL

• Son los actos humanos

OBJETO FORMAL

• Según estos sean buenos o malos

- Es consciente- Es libre- Es voluntario

Capacidad de escogerCapacidad de realizar

- Aquello que perfecciona o destruye al ser humano

Es la ciencia que estudia los actos humanos desde el aspecto de si son buenos o malos

¿CUÁL ES LA DIFERENCIA CON LA MORAL?

La ética no corresponde a ninguna cultura en particular si no a todas

La ética corresponde a la condición de ser humanos, tiene que ver con su conciencia

PERSONALIDAD

(VIRTUDES)

MORAL

Específica de cada cultura

Aprendida

ÉTICA

Universal de la naturaleza humana

Fruto de la reflexión y el análisis

DESARROLLO CAPITAL

EMOCIONAL

¿CONCIENCIA?IDEAS: Son una manera de pensar, pueden ser verdaderas o falsas

• IDEALES: Lo que debería ser lo que se desea, son proyecciones de las ideas

• PRINCIPIOS: Son reglas (creencias estables) que tienen que aceptarse, se obedecen. En el contexto empresarial, estos se plasman en los reglamentos de la empresa

• VIRTUDES/VALORES: Son los principios que uno escoge, porque los ama. En cuanto a valores empresariales estos deben ser comprendidos como creencias básicas que determinan la conducta permitiendo jerarquizar y decidir la actuación. Desde el punto de vista pedagógico los valores son objetivos o metas educativas, la educación debe dar lugar a la generación de valores en el estudiante, ya que el grado académico determina el nivel de instrucción pero no el nivel educativo. Los valores no tienen que ver con la vocación si no con la orientación de la vocación.

• SENTIMIENTOS: Estados de ánimo producidos por las ideas

QUE SON LAS VIRTUDES?Son hábitos estables (que se repiten y practican), y buenos (que te perfeccionan) tiene tres dimensiones:

HABITO

INTEGRIDADEQUILIBRIO

Resultado de la práctica Se produce una disposición

1. Fácil de realizar2. Connatural3. Se disfruta

Es el medio entre dos extremos , esta entre el defecto y exceso

Es la unión entre las partes constitutivas de la conciencia y los actos

La practica social de las virtudes da lugar a los valores

Temeridad

Cobardía

VALENTÍAASERTIVIDAD

Testarudez

Desinterés

PERSEVERANCIAEuforia

Depresión

Alegría

Ley de la vibración

Teologal

HAY CUATRO VIRTUDES CARDINALES EN EL ÁMBITO EMPRESARIAL

TEMPLANZA PRUDENCIA

FORTALEZA JUSTICIA

-Previsor-Observador-Flexible- Empático

-Equitativo-Veraz-Riguroso-Agradecido

-Paciente-Autocontrolado-Valiente- Constante

-Humilde-Modesto-Austero-Seguro de si

¿CÓMO SE OPERATIVIZA LA ÉTICA EN UN EQUIPO?

MEDIOSFINES

PLANO TEÓRICO

PLANO PRÁCTICO

ESTABLECER NORMAS (PRINCIPIOS)

GENERAR HÁBITOS (VIRTUDES-VALORES)

ACCIONES

BIEN:DESARROLLO

DELCAPITAL

HUMANO

CU

LTU

RA

OR

GA

NIZ

AC

ION

AL

Organización éticamente ENFERMA

Organización éticamente SANA

Organización éticamente EXCELENTE

DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO

CONSERVA EL CAPITAL HUMANO

EMPOBRECIMIENTO HUMANO

LA TRIPLE E EN LA TOMA DE DECISIONES

MEDIOS PERSONAS FINES

La triple “e” en la toma de decisiones: consecuencia de la naturaleza organizativa

EFICIENCIA ÉTICA EFICACIA

RESULTADOMEDIOS

RESULTADOPERSONAS

RESULTADOFINES

DESARROLLO SOSTENIBLE

Claridad en los objetivos

Un equipo funciona

adecuadamente cuando:

Un equipo no funciona adecuadamente

cuando:

Todos conocen sus objetivos y

están de acuerdo con ellos.

Son claras la estrategia y las

metas a corto plazo que

permitirán el logro del objetivo

final.

Hay frecuentes discusiones sobre a donde se

debe llegar.

Hay un sentimiento de que un objetivo es

inalcanzable.

Se cuestionan con frecuencia las metas y la

estrategia a seguir.

Definición clara de roles

Un equipo funciona adecuadamente cuando: Un equipo no funciona adecuadamente

cuando:Se identifican claramente los roles

Se comprende el papel de cada uno y se sabe cuáles

son compartidos y cuales no

Se utiliza la capacidad de cada uno buscando un

equilibrio en el equipo

Se producen problemas derivados de

“jerarquías”

Hay una confusión de roles y

responsabilidades.

No se respeta el valor de cada integrante

No existe equilibro en el equipo entre los

roles

Buena comunicación

Un equipo funciona adecuadamente cuando: Un equipo no funciona adecuadamente

cuando:Se habla con claridad y veracidad.

Se es breve.

Se escucha activamente.

Se comparte la información entre los

integrantes.

Hay dificultades en la comunicación

No se dice lo que realmente se piensa.

Se expresa opiniones como preguntas.

Se interrumpe cuando los demás hablan

Comportamientos beneficiosos

Participación de todos

Un equipo funciona adecuadamente cuando: Un equipo no funciona adecuadamente

cuando:Se gestionan los conflictos.

Se busca información, opinión, intercambio de

ideas, etc.

Se sugieren tácticas alternativas.

Se clarifican y justifican ideas.

Se dan y aceptan críticas constructivas

Los conflictos no terminan bien

No se asumen responsabilidades.

Se incide siempre en los mismos puntos.

No se definen agendas

Las discusiones se llevan a un terreno personal

Un equipo funciona adecuadamente cuando: Un equipo no funciona adecuadamente cuando:Existe una participación equilibrada de todos los

miembros.

La participación es libre y voluntaria.

Algunos miembros monopolizan la participación.

Algunos miembros únicamente intervienen

cuando les interesa el tema.

Existen muchos que dirigen pero pocos que reman

Establecimiento de reglas

Identificación del avance

Un equipo funciona adecuadamente cuando: Un equipo no funciona adecuadamente cuando:Las reglas se establecen entre todos.

Se reconocen y reafirman las reglas

Se establecen normas claras y defendibles.

Las reglas favorecen la dinámica y no la

perjudican

Hay conductas de indiferencia.

Existen conflictos por tener que asumir normas con las

que no se esta de acuerdo.

Cada uno actúa como cree que el grupo quiere que

actúe, pero ninguno es capaz de decir qué normas

dirigen al grupo.

Un equipo funciona adecuadamente Un equipo no funciona adecuadamente

cuando:Se presta atención a la comunicación

Se ve y siente la dinámica del grupo.

Se interviene para corregir problemas que retrasan el progreso

del equipo

Se ocultan problemas

No se presta atención a la comunicación

no verbal.

Se olvidan tareas sin ver señales de

resistencia.

Retroalimentación

Un equipo funciona

adecuadamente cuando:

Un equipo no funciona adecuadamente

cuando:Se trabaja con información para la

toma de decisiones

Se considera tanto el corto como

el largo plazo

Se piensa que la experiencia es más

importante que la información

Se actúa precipitadamente