DISEÑO DE PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN PARA LA …

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DISEÑO DE PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN PARA LA
PESQUERA TRANSANTARTIC
NATALIA MARIANA GUTIERREZ MACAYA
PUERTO MONTT – CHILE 2014
iii
AGRADECIMIENTOS
Fueron muchas las personas que de alguna manera u otra colaboraron con la realización de este
proyecto a todas ellas agradezco inmensamente.
En primer lugar agradezco a mis padres, los mejores padres, que gracias a su esfuerzo, cariño y a su
constante apoyo pude superar esta etapa tan importante, a mis queridos hermanos Ramiro y Rodrigo por
ser mi gran ejemplo y que siempre han estado cuando los he necesitado. A ti Nicolás porque no hubo día
en el que no me recordaras la tesis.
Un especial agradecimiento a mi Profesor Patrocinante Mg. Oscar Romero, el cual me brindo todas las
herramientas para realizar el actual trabajo, aun cuando dicho apoyo no haya podido ser presencial.
Además de ello, agradecer a pesquera TransAntartic, porque además de haberme facilitado todo lo
necesario para el desarrollo de dicho trabajo, me acogieron como una más, con cariño, afecto y respeto,
compartiendo momentos inolvidables, agradeciendo especialmente por su apoyo, ayuda y cariño a
Pamela Rivera.
Por otra parte agradecer a los académicos de la Escuela de Ingeniería Civil Industrial de la Universidad
Austral de Chile, quienes con su formación, quienes entregan una serie de conocimientos y de valores
con el objetivo de formar profesionales integrales.
A mis amistades, a mi gran amiga, mi compañera y hermana por aprender junto a ella lo que es trabajar y
estudiar bajo presión, tantas salvadas mutuas hicieron que esta etapa sea inolvidable, gracias por todo
Marita.
iv
RESUMEN
En el presente informe de tesis se presenta la elaboración de un sistema de planificación de la
producción el cual culminará con la elaboración del plan maestro de producción para la empresa
conservera de alimentos marítimos TransAntartic Ltda.
El desarrollo del plan maestro implicó un levantamiento detallado de información de dicha empresa, su
proceso productivo, la evaluación de la capacidad tanto de sus instalaciones como de los insumos que
entran constantemente a la planta.
Se inicia con una descripción general de la empresa, enfatizando en el sistema de planificación de la
producción, siendo el enfoque principal la evaluación del funcionamiento actual de un sistema de
planificación y pronóstico de demanda, agregando por otra parte fracciones de lo que sería un modelo de
planeación agregada.
La necesidad de realizar un plan maestro de producción a partir de la realización del pronóstico de
demanda nació de los bajos porcentajes de cumplimiento de demanda de la empresa, significando
incumplimiento de contratos y en el peor de los casos pérdida de clientes.
Dado este escenario se desarrolló un plan maestro mes a mes, en función de las unidades a producir,
contabilizadas en cajas de cuanto es lo que deben producir de cada producto, que sirvió como una pauta
para el departamento de producción Para la elaboración de este plan se debieron realizar diversos
cálculos de capacidad y disponibilidad, que sirvieron de referencia para la realización de los cálculos de
pronósticos. Este pronóstico se debió someter al ajuste de unidades que quedaron como stock producto
de la mala planificación de años previos generando así el diseño del plan maestro de producción.
Además en esta tesis se solicitó mejorar los procesos aplicados como también mostrando la aplicación de
un sistema de planificación, generando nuevas alternativas de mejora tanto en el sistema productivo
como organización en la gestión de la planta.
v
1.3.2 Descripción de autoridad, funciones y responsabilidades. ............................................................ 4
1.3.4 Planteamiento del problema .......................................................................................................... 9
2. MARCO TEÓRICO. ............................................................................................................................. 11
2.2. Logística Interna .................................................................................................................................... 11
2.3.1 Planificación estratégica para la producción y las operaciones. ........................................................ 13
2.4. Planeación Agregada ............................................................................................................................ 15
2.6. Planificación de las ventas .................................................................................................................... 16
2.6.1. Administración de la demanda ................................................................................................... 17
2.6.2. Pronósticos ........................................................................................................................................ 17
2.6.4. Errores del Pronóstico ........................................................................................................................ 20
2.7. Plan Maestro de Producción ................................................................................................................. 20
3. METODOLOGÍA. ................................................................................................................................. 22
3.1.1. A. Productos ............................................................................................................................... 23
3.1.1. C. Recursos ............................................................................................................................... 23
3.1.1. D. Mercado ................................................................................................................................. 24
3.1.3. Logística Interna ......................................................................................................................... 24
3.2.1 Diagnóstico Situación Actual de la empresa .............................................................................. 25
vi
3.3.1. Plan Agregado de Capacidad .................................................................................................... 26
3.3.2. Pronóstico de demanda. .................................................................................................................... 26
3.4.1 Plan Maestro de Producción ....................................................................................................... 26
4. RESULTADOS Y ANÁLISIS DE RESULTADOS. ............................................................................ 27
4.1.1. Levantamiento de Información ........................................................................................................... 27
4.1.1.A Producto........................................................................................................................................... 27
4.1.1.C Recursos. ........................................................................................................................................ 31
4.1.1.D Mercado ........................................................................................................................................... 31
Fuente: Elaboración propia .................................................................................................................. 36
4.1.3 Logística Interna .......................................................................................................................... 36
4.2.1 Diagnóstico Situación Actual ....................................................................................................... 40
4.2.2. Cálculos de Capacidad .............................................................................................................. 44
4.2.3. Plan Agregado de Capacidad .................................................................................................... 50
4.2.3.A Capacidad real de la planta ..................................................................................................... 52
4.3.1. Evaluación del Pronóstico de la demanda ................................................................................. 53
4.3.1.A. Método de suavización exponencial ....................................................................................... 54
4.3.2 Cálculo del Pronóstico ................................................................................................................ 55
4.3.2.A Error de Pronóstico .................................................................................................................. 57
4.4.1. Plan Maestro de Producción ...................................................................................................... 57
5. CONCLUSIONES ............................................................................................................................. 62
Tabla N° 2.1. Clasificación métodos de pronóstico…………………………………... 18
Tabla N° 4.1. Clasificación de productos y tipo de MP …………………………….. 27-28
Tabla N° 4.2. Tipos de cobertura…………………………………………………….…. 28
Tabla N° 4.3: Listas de Proveedores y sus respectivas MP………………….…..….. 29-30
Tabla N° 4.4: Tipo y Formato de tarros………………………………………………… 3o-31
Tabla N° 4.5: Producto mercado nacional…………………………………………….... 32
Tabla N° 4.6: Producto mercado internacional………………….……………………… 32
Tabla N° 4.7: Composición de las líneas productivas…………………….…..……….. 42
Tabla N° 4.8: Capacidad de las Instalaciones……………………………….…………. 44
Tabla N° 4.9: Capacidad de Producción……..……………………………………….... 45
Tabla N° 4.10: Registro de Producción ……………………….…….…………………… 45-46
Tabla N° 4.11: Cuadro resumen…………………………………………………………… 46
Tabla N° 4.12: Ingreso MP año 2012……………………………….……………………. 47
Tabla N° 4.13: Distribución líneas de producción…………………………….…………. 48
Tabla N° 4.14: Capacidad requerida y disponible……………..………..………………. 49
Tabla N° 4.15:
Tabla N° 4.16
Tabla N° 4.17
49
51
52
Tabla N° 4.18: Medición de productividad de Línea 5……………………………..…… 52
Tabla N° 4.19: Ventas año 2012……………………………………………………….…. 54
viii Tabla N° 4.20: Fórmulas Método de Pronóstico…………………………………..…….. 55
Tabla N° 4.21: Cálculo de Pronóstico……………………………………………...……… 56
Tabla N° 4.22: Error de Pronóstico……………………………………………………..….. 57
Tabla N° 4.23: Venta Mercado Nacional………………………………………………...…. 58
Tabla N° 4.24: Ajuste Saldo………………………………………………………………….. 59
Tabla N° 4.25:
Tabla N° 4.26
60
61
ix
Figura N° 1.1: Organigrama de la empresa………………...……………………………………….... 4
Figura N° 2.1: Esquema de las principales operaciones y actividades de la empresa………….. 14
Figura N° 2.2: Requerimientos para el sistema de planeación de la producción………………… 15
Figura N° 2.3: Secuencia de acciones para formular el plan maestro………………….………… 21
Figura N° 3.1: Diseño Metodológico………………………............................................................ 22
Figura N° 4.1: Flujo de Proceso………………………………….…………………………………... 33
Figura N° 4.2: Diagrama de Proceso…………………………………………………………..…….. 34-36
Figura N° 4.3: Descripción de Proceso………………………………………………………...……. 36-37
Figura N° 4.4: Degranadora de mejillón………………………………………..………………….… 37
Figura N° 4.5: Cocedor de mejillón a vapor…………………………………….…………………... 38
Figura N° 4.6: Etapa de selección y limpieza…………………………….……………………….… 39
Figura N° 4.7: Bilwinco………………………………………………………………………….…..… 39
Figura N° 4.7: Capacidad Disponible y Requerida…………………………….………………..… 50
x
Anexo C Cálculos de Pronostico……………………………………………………….……………… 72-78
Anexo D Venta Mercado…………………………………..…………………………………………….. 79-81
Anexo E Ajuste Cálculo Faltante…………………………………………………………………….…. 81-83
Anexo F
Anexo G
Anexo H
Anexo I
Nomenclatura…………………………………………………………………………………
83-85
85
86
86-89
1
1.1. Introducción.
La ineficiencia de una organización depende de la poca efectividad de sus procesos, esto se ve reflejado
en los desperdicio de recursos, conflictos internos, pérdida de clientes, inercia organizacional y escasa
capacidad competitiva, estos factores provocan la necesidad de implementar nuevos sistemas de
planificación.
La planificación puede ser definida como la determinación de la metodología o camino que se va utilizar
para el cumplimiento de un objetivo específico. Una buena planificación asegura que cada tarea tenga la
oportunidad de ser ejecutada correctamente, en el lugar apropiado y en el momento oportuno. Es decir,
tiene como propósito principal responder a las demandas irregulares de mercado mediante una utilización
efectiva de los recursos de la organización. Por supuesto las demandas no siempre pueden satisfacerse
y los planeadores deben balancear la variabilidad de la demanda contra la disponibilidad más estable de
la capacidad.
La planificación de la mano del control de la producción ha evolucionado. En los sistemas actuales de
producción el concepto de proceso implica además una combinación de la mano de obra, maquinarias,
materias primas y metodología, siendo estos los factores determinantes en la producción de
determinados productos o en la prestación de servicios.
Es con estas herramientas que toda organización busca lograr la máxima eficiencia posible,
disminuyendo los problemas propios de todo proceso tales como, desperdicio de recursos, conflictos
internos, incumplimiento de la demanda, pérdida de clientes, inercia organizacional y pérdida de
capacidad competitiva.
Siendo el objetivo del presente estudio el diseño de un plan maestro de producción para la empresa
transantartic cuya necesidad nace de los constantes incumplimiento de la demanda debido a la deficiente
planificación tanto de la demanda como de los procesos productivos. Tras este escenario es que se
consideró como punto principal la evaluación de la capacidad productiva de la planta, localizando los
puntos críticos de los procesos que indican una inadecuada aplicación del sistema actual, iniciado con la
obtención de mayor información de todo lo referente a la obtención de pronósticos y los sistemas,
metodologías y técnicas que se le relacionen.
Una vez obtenidas las bases teóricas del tema en cuestión se procedió a la descripción de la empresa,
desde su organigrama y descripción de cargos relevantes, hasta sus sistemas productivos (productos,
procesos, materiales, equipos, personal entre otras), así también como la gestión de la producción
(sistemas de información, planificación y programación).
En esta tesis se desarrolló en primera instancia una descripción de la empresa, enfocando el estudio en
lo relacionado con la planificación de la producción, es decir, en las capacidades de las instalaciones, de
2
los recursos y personal, se establecieron las líneas productivas, los productos a producir y las materias
primas entre otras. Esto sirvió de base para la realización de un pronóstico de la demanda de los
productos para el año 2014. Obtenidos los pronósticos se plantearon los planes agregados de capacidad,
centros de trabajo para finalizar con la programación maestra de todos los productos a fabricar.
En todo el proceso se obtienen diversos puntos a mejorar, proponiéndose así las mejoras en la aplicación
del sistema de producción.
1.2.1. Objetivo General.
Diseñar un plan maestro de producción a través de la utilización de un método de pronóstico de
demanda que permita programar los productos que se fabricaran mensualmente para la empresa
TransAntartic Ltda.
1.2.2. Objetivos Específicos.
i. Realizar un levantamiento de información preliminar a través de la recopilación de información
que permita conocer las condiciones actuales de la planta.
ii. Elaborar un diagnóstico de la situación actual de la planta identificando los puntos críticos del
proceso productivo con el propósito de desarrollar los cálculos de capacidad de la planta.
iii. Diseñar un pronóstico de demanda para el año 2014 de todos los productos y un posterior plan
agregado de la capacidad a través de la utilización de un método de pronóstico cuya finalidad
será establecer los índices de producción.
iv. Programar la cantidad de artículos a producir a través del diseño del plan maestro de producción
tomando como pauta los pronósticos de demanda obtenidos y sometidos al ajuste de unidades
producidas con la finalidad de satisfacer la demanda de los clientes y cumplir con los plazos.
1.3. Descripción de la empresa.
Pesquera TransAntartic Ltda. inició sus operaciones en la industria alimentaria en el año 1979, en Puerto
Montt, Chile.
En los 6 primeros años la empresa elaboró pescados y mariscos en conservas para el mercado
internacional y hacia fines de 1986 lanzó una línea de conservas de pescados y mariscos de alta calidad,
3
bajo la marca Robinson Crusoe, marca que es de su propiedad. En 1994 lanzó la marca a los mercados
de América y Europa.
En 2004, la pesquera española Jealsa Rianxeira adquirió el 100% de la compañía a sus socios
fundadores.
En el 2006 la empresa inauguró una nueva y moderna planta conservera en Puerto Montt en la cual se
sumaron 3 líneas de producción potenciando la calidad de los procesos aumentando los índices de
producción en un 30 por ciento aproximadamente. En ella se elaboran conservas de mariscos y pescados
con muchos procesos automatizados. La empresa cuenta con certificaciones reconocidas
internacionalmente, ISO 17001 y HACCP que permitió a la marca cumplir con los estándares de calidad
necesarios para poder entrar al mercado internacional.
Para el cumplimiento de los objetivos de producciones de alta calidad y en base a productos frescos, la
empresa ha cultivado en el largo plazo cuatro áreas fundamentales: a) una excelente relación con sus
trabajadores y un sano, respetuoso y grato ambiente de trabajo, b) una constante capacitación de todos
los empleados, c) una constante búsqueda e implementación de nuevas tecnologías y d) una estrecha
relación de confianza con sus proveedores de materias primas e insumos, con quienes ha desarrollado
un continuo trabajo de mejoras productivas.
Los objetivos de la empresa con su marca Robinson Crusoe, es ser el líder en ventas en cada país de
América en su categoría de conservas de pescados y mariscos. Esta condición de líder ya la ostenta en
Chile, Ecuador, Colombia, y está desarrollando un importante proyecto comercial en alianza con una
empresa Americana para los mercados de USA y Canadá.
1.3.1 Organigrama de la empresa
En el aspecto organizativo, PESQUERA TRANS ANTARTIC LTDA, consta de distintos departamentos
tales como: producción, calidad, adquisiciones, recursos humanos, investigación & desarrollo, entre otros,
cada uno de los cuales tiene una responsabilidad específica dentro del entorno de la Gestión de la
Calidad y Medio Ambiente. En el siguiente organigrama se refleja la organización de la Empresa.
4
Director General
Resp. Comer.
Finanzas
Fuente: Manual de Calidad TransAntartic Ltda.
1.3.2 Descripción de autoridad, funciones y responsabilidades.
Las responsabilidades que son asignadas a cada uno de los miembros de PESQUERA
TRANSANTARTIC LTDA. en materia de Calidad y Medio Ambiente son:
ALTA DIRECCION: Está compuesta por el Director General y por el Responsable industrial Al Director
General se le atribuye:
Aprobar la política de Calidad y Medio Ambiente.
Aprobar los objetivos impuestos en el Sistema de Gestión, en temas de Calidad y de Medio Ambiente
Revisar anualmente el sistema de gestión.
Cualquiera de las funciones atribuidas en los distintos documentos del sistema de gestión ambiental
(SGA) y sistema de gestión de calidad (SGC) Manual, Procedimientos e Instrucciones
Proporcionar los recursos necesarios para el correcto funcionamiento del sistema de gestión.
Cumplir y hacer cumplir el sistema de Gestión integrado, potenciando su perfeccionamiento.
Responsable industrial (Gte. Operaciones):
Gestionar y dirigir la División o Dpto. Industrial, estableciéndose como nexo de unión con la Dirección
General.
5
el sistema de gestión
Aprobar el programa de auditorías internas.
Aprobar las acciones correctivas y preventivas propuestas por el Responsable de Aseguramiento de
Calidad y solicitar al Director General la aprobación de las inversiones asociadas a tales acciones
Aprobar documentos o registros del Sistema de Gestión de Pesquera TransAntartic Ltda. cuando se
considere que es necesario o cuando no pueda firmar el Responsable de Aseguramiento de Calidad,
porque supere sus competencias.
Administrar la producción.
Planificar y producir.
Control y ejecución de la inversión.
Control y seguimiento de los costos.
Aprobar documentos o registros del Sistema de Gestión de Pesquera TransAntartic Ltda. cuando se
considere que es necesario o cuando no puedan firmar los Responsables de las diferentes funciones
industriales, porque superen sus competencias.
Colaborar con la gestión de la calidad y medio ambiente en la elaboración y puesta al día de
procedimientos, fichas técnicas e instrucciones.
Hacer cumplir la política dictada por la Dirección General.
Cumplir y hacer cumplir el sistema de Gestión integrado, potenciando su perfeccionamiento.
Cualquiera de las funciones atribuidas en los distintos documentos del SGA y SGC (Manual,
Procedimientos e Instrucciones).
Responsable de Planificación:
Recepción, canalización y priorización de necesidades comerciales.
Desarrollo y seguimiento del cumplimiento del plan de fabricación.
Lanzamiento de las necesidades de compra y abastecimiento.
Seguimiento y abastecimiento / reposición materias primas.
Cumplir y hacer cumplir el sistema de calidad y medio ambiente, potenciando su perfeccionamiento.
Cumplir y hacer cumplir los objetivos que le hayan sido marcados.
Supervisar y detectar no conformidades relacionadas con el desarrollo de su función.
6
Poner en marcha las acciones correctivas oportunas con el fin de eliminar las causas que originan las
no conformidades.
Colaborar con la gestión de la calidad y medio ambiente en la elaboración y puesta al día de
procedimientos, fichas técnicas e instrucciones.
Revisar los documentos relacionados con su función.
Administración de los registros de planificación generados.
Colaborar con todos los departamentos en la solución de problemas que deriven de su
funcionamiento.
Informar a los responsables de Aseguramiento de Calidad y G+S Medio Ambiente de cualquier
incidencia detectada en el ejercicio de su función.
Cualquiera de las funciones atribuidas en los distintos documentos del SGC y SGA (Manual,
Procedimientos e Instrucciones).
Responsable de Producción:
Desarrollo y seguimiento del cumplimiento del programa de fabricación.
Gestión de los recursos disponibles para la ejecución, seguimiento y cumplimiento del programa de
fabricación.
Responsable del equipo de aseo.
Cumplir y hacer cumplir el sistema de calidad y medio ambiente, potenciando su perfeccionamiento.
Cumplir y hacer cumplir los objetivos que le hayan sido marcados.
Supervisar y detectar no conformidades relacionadas con el desarrollo de su función.
Poner en marcha las acciones correctivas oportunas con el fin de eliminar las causas que originan las
no conformidades.
Colaborar con la gestión de la calidad y medio ambiente en la elaboración y puesta al día de
procedimientos, fichas técnicas e instrucciones.
Revisar los documentos relacionados con su función.
Administración de los registros de producción generados.
Colaborar con todos los departamentos en la solución de problemas que deriven de su
funcionamiento.
Informar a los responsables de Aseguramiento de Calidad y Gestión y Seguridad ambiental de
cualquier incidencia detectada en el ejercicio de su función.
Cualquiera de las funciones atribuidas en los distintos documentos del sistema de gestión de calidad
y ambiental (SGC y SGA) (Manual, Procedimientos e Instrucciones).
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Gestionar el departamento de I+D+i.
Investigación, desarrollo e innovación de productos partiendo de las necesidades e ideas detectadas
y canalizadas por Marketing.
Gestión de los recursos disponibles para la ejecución, seguimiento y cumplimiento de su función.
Cumplir y hacer cumplir el sistema de calidad y medio ambiente, potenciando su perfeccionamiento.
Cumplir y hacer cumplir los objetivos que le hayan sido marcados.
Supervisar y detectar no conformidades relacionadas con el desarrollo de su función.
Poner en marcha las acciones correctivas oportunas con el fin de eliminar las causas que originan las
no conformidades.
Colaborar con la gestión de la calidad y medio ambiente en la elaboración y puesta al día de
procedimientos, fichas técnicas e instrucciones.
Revisar los documentos relacionados con su función.
Administración de los registros generados.
Colaborar con todos los departamentos en la solución de problemas que deriven de su
funcionamiento.
Informar a los responsables de Aseguramiento de Calidad y Gestión del Sistema (G+S) ambiental de
cualquier incidencia detectada en el ejercicio de su función.
Cualquiera de las funciones atribuidas en los distintos documentos del SGC y SGA (Manual,
Procedimientos e Instrucciones).
Responsable de Aseguramiento de Calidad:
Responsabilidad de la dirección y de la gestión del área de Calidad.
Hacer cumplir la política dictada por la Dirección General.
Gestionar los Reclamos de clientes.
Revisar el plan de auditorías internas.
Revisar las acciones correctivas y preventivas propuestas por el responsable G+S de calidad.
Revisar documentos o registros del Sistema de Gestión de Pesquera Trans Antartic Ltda. cuando se
considere que es necesario o cuando no pueda firmar el Responsable de Gestión y Seguridad de
Calidad, porque supere sus competencias.
Cumplir y hacer cumplir el sistema de Gestión integrado, potenciando su perfeccionamiento.
Cumplir y hacer cumplir los requisitos de los clientes.
Ayudar a la dirección en la revisión anual del sistema de gestión.
8
Cualquiera de las funciones atribuidas en los distintos documentos del SGA y SGC (Manual,
Procedimientos e Instrucciones).
Responsable de Gestión del Sistema Ambiental (Responsable de G+S Medio Ambiente):
Supervisar el SGA, todos sus documentos y registros.
Cumplir y hacer cumplir el sistema de medio ambiente, potenciando su perfeccionamiento.
Poner a punto y dar seguimiento a objetivos, metas y programas ambientales.
Supervisar la práctica de las acciones de control operacional, medición, verificación y registro.
Informar a la alta Dirección sobre el desempeño del sistema de gestión ambiental para su revisión,
incluyendo las recomendaciones para la mejora y estadísticas de resultados obtenidos.
Responsable de Compras MP, Insumos y aditivos:
Administrar las compras.
Planificar las compras.
Comprar al mejor precio, cumpliendo las especificaciones técnicas de compras.
Mantener un listado con las especificaciones técnicas de cada materia prima.
Mantener al día un listado con los proveedores aprobados.
Evaluar, en colaboración con Calidad, la aptitud o no de un proveedor.
Planificar junto al Responsable de aseguramiento de Calidad, las auditorías a proveedores.
Aprobar documentos o registros del Sistema de Gestión de Pesquera Trans Antartic Ltda. cuando se
considere que es necesario o cuando no puedan firmar los Responsables de los diferentes
segmentos de compras, porque superen sus competencias.
Colaborar con la gestión de la calidad y medio ambiente en la elaboración y puesta al día de
procedimientos, fichas técnicas e instrucciones.
Hacer cumplir la política dictada por la Dirección General.
Cumplir y hacer cumplir el sistema de Gestión integrado, potenciando su perfeccionamiento.
Cumplir y hacer cumplir los requisitos de los clientes.
Ayudar a la dirección en la revisión anual del sistema de gestión.
Cualquiera de las funciones atribuidas en los distintos documentos del SGC y SGA (Manual,
Procedimientos e Instrucciones).
Responsable de Control de Calidad (Responsable de C+C):
Supervisar el Sistema de Control de Calidad (SCC) y todos sus registros, que puede ser a través de
personal interno o externo capacitado.
Gestionar el laboratorio de C+C (ensayos, inversiones, gastos, registros, conservación y
mantenimiento, etc.). En casos concretos podrá delegar en un Responsable de Laboratorio, el cual
asumirá todas las funciones derivadas de su gestión.
Cumplir y hacer cumplir el sistema de calidad, potenciando su perfeccionamiento.
Cumplir y hacer cumplir los objetivos que le hayan sido marcados, así como de su seguimiento.
Informar al Responsable de Aseguramiento de Calidad y G+S Calidad de todos los aspectos e
incidencias detectadas en la aplicación de los programas de C+C
Supervisar y detectar no conformidades. Por lo general, las acciones correctivas a llevar a cabo serán
decididas por el departamento de Calidad.
Poner en marcha las acciones correctivas oportunas con el fin de eliminar las causas que originan las
no conformidades.
Colaborar con la gestión de la calidad en la elaboración y puesta al día de procedimientos, fichas
técnicas e instrucciones.
Controlar y revisar los documentos relacionados con el C+C.
Asegurar la formación en materia de calidad, del personal interno y externo implicados.
Colaborar con todos los departamentos en la solución de problemas que deriven de la aplicación del
C+C.
Informar al departamento de Compras y a los proveedores de las no conformidades y desviaciones
detectadas en el ejercicio de la inspección.
Cualquiera de las funciones atribuidas en los distintos documentos del SGC (Manual, Procedimientos
e Instrucciones de Calidad).
Efectuar las inspecciones necesarias a materias primas, procesos y productos.
1.3.4 Planteamiento del problema
La apertura de nuevos mercados y/o alianzas con otras empresas distribuidoras tales como cadenas de
supermercados significan nuevas oportunidades, son una opción clara de crecimiento. De esta manera
la empresa Transantartic ha ido creciendo de la mano de su marca Robinson Crusoe cuyo mercado se
extiende no solo a Chile sino que a casi todo América y Europa produciendo incluso para otras marcas
españolas tales como Mercadona.
10
Las proyecciones de demanda que cada mercado entrega a la empresas sirve de patrón para la
programación de la producción y con ello llegar a una más correcta y exacta planificación tanto de mano
de obra, como de insumos a solicitar, de manera de determinar si se tienen las instalaciones necesarias
para cumplir con dicha demanda.
Actualmente Robinson Crusoe fabrica una serie de productos en conservas, los cuales han ido
aumentando de la mano del área I&D. Sin embargo, las instalaciones de la planta continúan siendo las
mismas desde hace 3 años, por lo que es de vital importancia una planificación actualizada de los
recursos, en la cual se consideren todos los elementos de la producción través de la realización de un
acertado pronóstico de las demandas, logrando el cumplimiento de las mismas para cada producto de la
empresa.
El sistema de pronóstico de demanda utilizado por la empresa no es el adecuado, esto se deja ver en los
constantes incumplimientos de la demanda y por ende problemas con los clientes, traducido en números
poco favorables para la empresa.
Robinson Crusoe necesita diseñar e implementar un plan maestro de producción que contenga la
cantidad de productos finales que se tienen que producir y en un periodo de tiempo mensual, en dicha
programación deben establecerse las necesidades netas de fabricación, a partir de los pronósticos de
demanda , ajustando esta misma a los stocks que van quedando de años previos, producto de la
deficiente programación de esta misma, haciendo que la empresa tenga que incurrir en elevados costos
de inventarios o simplemente en incumplimiento de demandas con algunos de los clientes.
El cuestionamiento actual de la empresa es que si con las instalaciones actuales, personal, disponibilidad
de materias primas ¿serán capaces de cumplir con los requerimientos de los clientes?, por otro lado
¿cuáles son estos requerimientos? ¿Cuál es la demanda real de los productos? Y finalmente ¿Qué es lo
que provoca que la empresa no cumpla con los requerimientos?
De acuerdo a esto es que la empresa necesita una total planificación que especifique las cantidades y
fechas de producción en relación a productos específicos, para ello se deberán determinar las
capacidades de la planta, tanto de las instalaciones como de materia prima.
11
2.1. Sistema de producción
Russel Ackoff (1994) describe un sistema como “un todo que no puede subdividirse sin perder sus
características esenciales, y por lo tanto debe estudiarse como un todo. Hoy en día este concepto ha ido
evolucionando ya que un sistema puede considerarse como un todo en el cual sus partes pueden ser
explicadas en función de un todo. Opiniones tan diversas como estas tanto en los que refiere a la teoría
de sistemas como a lo que se refiere a la planificación se presentaran en el presente análisis
Norman Gaither (2000) sugiere la producción como un sistema el cual recibe insumos en forma de
materiales, personal, capital, servicios e información. Estos insumos son transformados en un subsistema
de conversión en los productos y servicios deseados que se conocen como productos. Una porción del
producto resultante es vigilada por el subsistema de control para determinar si es aceptable en términos
de cantidad, costo y calidad. Si el resultado es aceptable, no se requieren cambios en el sistema; si el
resultado no es aceptable, se requiere de una acción administrativa correctiva. El subsistema de control
asegura el desempeño del sistema al brindar retroalimentación de forma que los gerentes puedan tomar
acciones correctivas.
Para Ricardo Mujica (2012) El concepto de sistema de producción se basa en la Teoría General de
Sistemas que fue desarrollada por el biólogo alemán Von Bertalanffy y que en esencia es una perspectiva
integradora y holística (referida al todo). Una de las definiciones de la teoría general de sistemas dice que
los sistemas son conjuntos de componentes que interaccionan unos con otros, de tal forma que cada
conjunto se comporta como una unidad completa
2.2. Logística Interna
La logística es una parte de la cadena de suministros que plantea, implementa y controla el flujo eficiente
y efectivo de los productos desde la fuente hasta el consumo final Arizabaleta (2004).
Para Schroeder (2011) la logística permite la optimización de los flujos de producto, información y dinero
dentro y fuera de la organización para cumplir la promesa de servicio que se le hizo al cliente. La
actividad logística se hace tangible a medida que se desarrollan cinco procesos básicos: procesamiento
de órdenes, administración de inventarios y compras, transporte, distribución y almacenamiento que
12
fomentan la creación de valor mediante la generación de ingresos, el control de los gastos operacionales
y de los costos de capital.
Según Marketing Publishing (1994) la logística interna es un puente de dos vías, por una de esas vías
transitan los insumos provenientes de los proveedores que luego se convierten en productos terminados
y van a satisfacer la demanda del mercado. Por la vía contraria, el sistema logístico moviliza la
información que va a permitir ajustar el aprovisionamiento y la producción a las necesidades exactas del
mercado.
2.3. Planificación y control de la producción
La principal función de cualquier tipo de organización es la generación de algún tipo de producto o
servicio para ello se deben utilizar los principios fundamentales de la planeación y control. A fin de que
tales organizaciones sean efectivas y eficientes sus directivos deben comprender y aplicar algunos de los
principios fundamentales de la planificación para la generación del producto, y también para controlar el
proceso que los origina Stephen Chapman (2006)
Para Jordi Pau i Cos, Ricardo de Navascués y Gasca (1998) es la herramienta fundamental para la
regulación. Sus objetivos básicos son la reducción del circulante y el control de los plazos de entrega. En
toda planificación se debe contemplar por una parte el diseño y por otra parte la implementación. Por otra
parte también es necesario intervenir en la organización de la preparación del trabajo y en la realización
de estudios de tiempos de fabricación, como infraestructura y mantenimientos de los estándares para el
proceso.
Según Ricardo Mujica (2012) La planificación y programación de la producción tiene el propósito de
satisfacer la demanda del cliente con productos de calidad, en la cantidad y precio adecuados, en el lugar
y momento adecuados.
Es una herramienta de gestión fundamental que sirve de ayuda a la hora de tomar decisiones, utilizada
para hallar la mejor solución a objetivos conflictivos, tales como servicio al cliente, minimización del stock,
flexibilidad y eficiencia operativa. Se utiliza para analizar distintas situaciones y poder ofrecer soluciones
rentables que reúnan los requisitos del cliente, así como para evaluar planes operativos alternativos y
proporcionar estrategias con fines de simulación.
Un sistema bien diseñado e integrado también permite que la planificación en ciclos cortos permita una
mayor flexibilidad y respuesta a las necesidades de la empresa y a condiciones variables
2.3.1 Planificación estratégica para la producción y las operaciones.
Según Chase, Alquilano y Jacobs (2009) el objetivo de la planeación estratégica es la capacidad de
proveer criterios para determinar el mejor nivel de capacidad de los recursos empleados.
De acuerdo a Everret y Ronald (2001) La planeación estratégica es la planeación global, general, que
precede a la planeación operacional más detallada. Los ejecutivos a cargo de la función de producción y
operaciones participan activamente en la planeación estratégica, y en la elaboración de planes que sean
congruentes con las estrategias generales de la empresa y con otras funciones con mercadotecnia,
finanza e ingeniería.
Una vez elaborados los planes estratégicos de producción y operaciones constituyen la base para:
i) Planeación operacional de instalaciones (diseño)
ii) Planeación operacional para el uso de instalaciones
Estos últimos hacen a la vez hincapié en el enfoque de la planeación estratégica para producción
/operaciones el cual consiste en asumir toda la planeación en pro de la función de producción /
operaciones.
Existen muchos enfoques en la planeación estratégica. Lo esencial es recalcar que las estrategias de
operaciones deben ser congruentes con las estrategias generales de la empresa.
a) Jerarquía de la planeación de la producción
La planeación de la producción tiene 3 horizontes de planeación:
i) Largo plazo (años).
Esta es la planeación de la capacidad a largo plazo, los ejecutivos preparan planes a largo plazo para:
o Instalaciones, ubicación, disposiciones físicas, tamaño y capacidad de la planta.
o Planes de los proveedores principales y grado de integración vertical
o Planes de procesamiento nueva – tecnología de la producción, nuevos procesos
de producción, nuevos sistemas de automatización
ii) Mediano plazo ( 6- 18 meses)
Esta es la denominada planeación agregada, aquí se preparan planes:
14
empleados de tiempo parcial.
o Contrato de suministro de materiales
iii) Corto plazo ( de varias semanas a unos cuantos meses)
En esta fase se preparan los planes maestros de producción, los gerentes de producción preparan planes
para los programas maestros de producción-cantidad y sincronización de la producción de bienes
terminados y de artículos finales (Mikell P. Groover 2007)
A continuación se presentara la figura N° 2 correspondiente a las principales operaciones y actividades
del proceso de planeación.
Figura N°2: Esquema de las principales operaciones y actividades de la planeación
Fuente: Chase, Alquilano y Jacobs (2009)
15
2.4. Planeación Agregada
La planeación agregada consiste en el desarrollo de un plan de producción agregado mensual o
trimestral, sobre un horizonte de 6 a 12 meses, dicho plan de producción se refiere a líneas o familias de
productos. Esta es necesaria cuando la demanda es estacional, es decir, que presenta variaciones de
acuerdo a las fluctuaciones de demanda (Muñoz Negrón, 2009).
Según Chase, Alquilano y Jacobs (2009), la planeación agregada se preocupa de establecer los índices
de producción por grupo de productos u otras categorías a mediano plazo, siendo el propósito principal
especificar la combinación optima de índice de producción, nivel de fuerza de trabajo e inventarios a la
mano.
Para González Riesco (2005) es la fase en la que se concreta aún más la planificación estratégica, se
trata de establecer (todavía en unidades agregadas), familias de productos, los valores de las principales
variables productivas (cantidad de productos, inventarios, mano de obra, etc) teniendo en cuenta la
capacidad disponible e intentando cumplir el plan al menor tiempo posible. Esta etapa finaliza con el
establecimiento de 2 planes agregados.
i) Plan de Producción. Determina las tasas de producción que son compatibles con las ventas y los
costos calculados en el plan de producción y en el plan de ventas. Una vez establecidas
dichas tasas hay que verificar si se dispone de los recursos suficientes para llevarla a cabo.
ii) Plan de Capacidad. En cuanto al plan agregado de capacidad, se deberá tener en cuenta que, en
dicho horizonte temporal, la capacidad de las instalaciones se considerara fija, permitiendo
solo medidas de ajuste de forma transitoria, con las que se asegurara la realización del plan
agregado de producción. En la siguiente figura se presenta los factores internos y externos de
la planeación de la producción
Figura N°3: Requerimientos para el sistema de planeación de la producción Fuente: Chase,
Alquilano y Jacobs (2009)
2.5. Planeación de la capacidad y planeación agregada
Chapman (2006) lo describe como el proceso que consiste en reconciliar la diferencia entre capacidad
disponible del proceso y la capacidad requerida para administrar de manera apropiada una carga, con el
objetivo de satisfacer los tiempos de producción para el cliente específico cuyos pedidos representan la
carga.
Considerando las variantes que pueden presentarse, tal vez resulte imposible modificar la capacidad
disponible sobre todo en el corto plazo, en ese caso los responsables de planificación serán los
encargados de administrar la carga a través de compromisos de pedidos. Es así como casi todas las
empresas intentan ajustar su capacidad para mantener la carga, a fin de mantener un alto nivel de
servicio respecto a las necesidades de los clientes.
Mientras que para Schroeder (2011) las decisiones de capacidad deben alinearse con la ejecución de la
producción de bienes y servicios. Las empresas toman decisiones de capacidad que son de largo,
mediano y corto plazo. Tales decisiones se desprenden en forma natural de las de la cadena de
suministro ya tomadas y de la información de los pronósticos como un insumo.
Las decisiones de capacidad se basan en estimaciones pronosticadas de la demanda futuras.
Referente a la planeación agregada según el punto de vista de Heizer y Render (1997), el plan agregado
significa combinar los recursos adecuados en términos generales o globales
Mientras que para Schroeder (2011) se ocupa de acoplar la oferta y la demanda a lo largo de un plazo
mediano. Hay muchas opciones para administrar la oferta y la demanda. Puesto que los recursos
humanos, el capital y la demanda se ven afectados, todas las funciones deben involucrarse en las
decisiones de la planeación agregada. Además señala de que la planeación de operaciones debe
diferenciarse claramente de la planeación, pues esta última trata de determinar los recursos necesarios
mientras que la programación de operaciones asigna los recursos que se consiguieron a través de la
planeación agregada de la mejor manera posible para satisfacer los objetivos de operaciones.
2.6. Planificación de las ventas
Para Edit. Vertice (2008) la planificación de las ventas de divide en 3 conceptos: objetivo, estrategia y
tácticas, estos conceptos buscan establecer objetivos enfocados en la misión y relacionados con la
comprensión de los puntos fuertes, puntos débiles, las oportunidades y las amenazas de cada
organización.
17
Su propósito es planificar y coordinar recursos incluyendo el tipo, la cantidad y la pertinencia de los
mismos, el horizonte temporal de la planificación de ventas y operaciones casi siempre es dictado por el
momento futuro en que la empresa requerirá contar con un estimado de las necesidades de recursos con
el objetivo de actuar adecuadamente para garantizar su disponibilidad (Chapman 2006).
Para lograr una exitosa planificación de las ventas, deben establecerse claramente las directrices. El
propósito de estas es lograr la coordinación y la uniformidad en el proceso de planificación en cuestión.
Dichas directrices deben enfatizar, los objetivos, las metas, y las estrategias de ventas de la empresa.
Planificar las ventas implica el uso de pronósticos para ayudar en la toma de decisiones correctas sobre
las alternativas más prometedoras para la organización Welch, Glen (2005)
2.6.1. Administración de la demanda
Gaither y Frazier (2000) describen la administración de la demanda como “la función de reconocer todas
las demandas de productos y servicios para apoyar el mercado. Involucra hacer lo que se necesite para
ayudar a que ocurra la demanda y a dar la prioridad adecuada, cuando los suministros están faltando. La
administración de la demanda facilita la planeación del uso de recursos para resultados rentables. Abarca
la actividad del pronóstico, captura de pedidos, promesas de pedidos y determinación de requerimientos
de los almacenes, pedidos entre plantas y requerimientos de componentes de servicio”
La naturaleza de la demanda puede diferir en gran medida, dependiendo de la operación de la empresa
para la cual el responsable de la logística debe planear. Por un lado la demanda es generada por parte
de muchos clientes, la mayoría de los cuales adquieren en forma individual solo una fracción del volumen
total distribuido por la empresa. Cuando las causas de la variación de la demanda se desconocen y son
resultado de muchos factores, se presenta la aleatoriedad Ronald H Ballou (2004).
Colleen Crum y George E. Palmatier (2002) señalan en primera instancia que para todas las compañías,
una de las claves para implementar la administración de la demanda y la planeación de ventas y
operaciones es la asignación de administradores de la demanda debido a la gran atención de tiempo que
estas requieren, por otro lado, señalan que es el conocer y estar en condiciones de realizar un correcto
pronóstico de la demanda.
2.6.2. Pronósticos
Gitman (2003) lo describe como la principal entrada de planeación financiera a corto plazo. Según
Chapman (2006) la formulación de pronósticos (o proyección) es una técnica para utilizar experiencias
pasadas con la finalidad de predecir expectativas del futuro. Existen varios tipos de pronósticos utilizados
18
para distintos propósitos y sistemas. Algunos son modelos agregados de largo plazo que se emplean,
precisamente, en la planificación de largo plazo, como la determinación de necesidades de capacidad
general, el desarrollo de planes estratégicos y la toma de decisiones estratégicas de compra de largo
plazo.
Para Roger G. Schroeder (2011) la preparación de pronósticos es el arte y la ciencia de predecir eventos
futuros. Hasta la última década era, en gran medida, un arte, pero también se ha convertido en una
ciencia. Un método de pronóstico debe seleccionarse cuidadosamente para el uso particular que se le
pretenda dar. No existe un método universal de pronóstico para todas las situaciones.
Casi siempre los pronósticos resultan ser incorrectos; es raro que las ventas sean iguales a la cantidad
exacta del pronóstico. A menudo, una pequeña variación respecto del pronóstico puede absorberse por
un nivel adicional de capacidad, inventarios o reprogramación de órdenes, pero las variaciones fuertes
pueden ocasionar grandes estragos en las empresas.
Los pronósticos según el procedimiento empleado pueden ser de tipo puramente cualitativo, en aquellos
casos en que no se requiere de una abierta manipulación de datos y solo se utiliza el juicio o la intuición
de quien pronostica y puramente cuantitativos, cuando se utilizan procedimientos matemáticos y
estadísticos que no requieren los elementos de juicio. Una clasificación de los métodos aplicados en la
elaboración de pronósticos, realizada con base en Hanke & Deitsch [1996] y Schroeder [2011], se
presenta en la Tabla 1. Clasificación de los métodos de pronóstico.
Tabla 1. Clasificación de los métodos de pronóstico
Métodos
Investigación de Mercados Mediano y largo
Métodos
Cuantitativos Curvas de Crecimiento Mediano y largo
Box-Jenkins Corto
19
2.6.3. Método de suavización exponencial.
Para Lee Kraweski (2000) este es un método de promedio móvil muy refinado que permite calcular el
promedio de una serie de tiempo, asignando a las demandas recientes mayor ponderación que a las
demandas anteriores. Mark L. Berenson , David M. Levine (1996) interpretan el suavizado exponencial
como una técnica que puede utilizarse para suavizar una serie de tiempo y por consiguiente nos
proporciona una impresión de los movimientos globales a largo plazo de los datos. Por otro lado
Schroeder y Meyer (2011) consideran el método de la suavización exponencial como una sencilla idea de
que puede calcularse un nuevo promedio a partir de uno antiguo y de la demanda más reciente que se
haya observado; suponga, por ejemplo, que tenemos un promedio antiguo de 20 y que acabamos de
observar una demanda de 24. Sería correcto razonar que el nuevo promedio se encontrará entre 20 y 24,
dependiendo de la cantidad de peso que deseemos otorgar a la demanda que se acaba de observar en
comparación con el peso sobre el promedio antiguo.
Para formalizar la lógica anterior, podemos escribir:
Donde:
Yt+1= Pronóstico para cualquier período futuro
α = Constante de suavización, a la cual se le da un valor entre 0 y 1
Xt = Valor real para el periodo de tiempo
Yt = Pronóstico hecho previamente para el período de tiempo
Si deseamos que Yt sea muy receptivo a la demanda reciente, debemos elegir un valor grande de . Si
queremos que Yt responda de un modo más lento, debería ser más pequeña. En la mayoría de los
trabajos sobre pronósticos, a se le asigna un valor entre 0,1 y 0,3 para mantener una estabilidad
razonable.
Cuando exista menos dispersión en los datos reales respecto a los datos pronosticados entonces será
más confiable el método empleado. Para saber cuan preciso es el método empleado en la realización del
pronóstico se utiliza la siguiente fórmula del cuadrado medio de error (CME) como indicador de precisión
de pronóstico.
2.6.4. Errores del Pronóstico
Según Lee J. Kraweski (2000) Los pronósticos casi siempre contienen errores. Los errores de pronóstico
se clasifican en dos ya sea como errores de sesgo o como errores aleatorios. Los errores de sesgo son el
resultado de equivocaciones sistemáticas, por lo cual se observa que el pronóstico siempre es
demasiado alto o demasiado bajo, con frecuencia esos errores son el resultado de ignorar o no estimar
correctamente ciertos patrones de demandas, como los de tendencia, los estacionales o los cíclicos. El
otro tipo de error es el error aleatorio, es el resultado de factores, es el resultado de errores imprevisibles
que obligan al pronóstico a desviarse de la demanda real. Mientras que para Ronal H. Ballou (2004) el
error de pronóstico se define como Error de pronóstico = Demanda real – Demanda pronosticada, dado
que la demanda pronosticada es una media aritmética, la suma de los errores de pronóstico sobre
numerosos periodos deberá ser igual a cero. Sin embargo, para Schroeder y Meyer (2011) la magnitud
del error de pronóstico puede obtenerse al elevarse al cuadrado los errores, lo que eliminará la
cancelación de los errores positivos y negativos.
Cuando se emplea la suavización exponencial, ya sea que se trate de una suavización simple o más
avanzada, debe calcularse una estimación del error del pronóstico; esta estimación del error puede
aplicarse para varios propósitos:
1. Para vigilar las observaciones erráticas de la demanda o los valores atípicos, los cuales deben
evaluarse cuidadosamente y, tal vez, extraerse de los datos.
2. Para determinar el momento en el que el método de pronóstico ya no le da un seguimiento a la
demanda real y, por lo tanto, debe configurarse nuevamente.
3. Para establecer los valores de los parámetros que proporcionan el pronóstico con el menor error.
4. Para instaurar inventarios de seguridad o una capacidad de seguridad y garantizar, con ello, un
nivel deseado de protección contra faltantes de inventarios.
Para saber cuan preciso es el método se utiliza la siguiente fórmula del cuadrado medio del error (CME)
como indicador de precisión del pronóstico.
2.7. Plan Maestro de Producción
Un programa maestro de producción, es un plan detallado que establece la cantidad específica y las
fechas exactas de fabricación de los productos finales [Heizer & Render, 1997; Russell & Taylor, 1998]. Al
respecto, Vollmann et al [1997] agrega que un efectivo MPS debe proporcionar las bases para establecer
los compromisos de envío al cliente, utilizar eficazmente la capacidad de la planta, lograr los objetivos
21
estratégicos de la empresa y resolver las negociaciones entre fabricación y marketing. Por otro lado,
Gonzalez Riesco 2006; lo define como una hipótesis de trabajo.
El programa maestro establece el volumen final de cada producto a corto plazo. Este plan debe revisarse
semanalmente para revisar los pronósticos del mercado, los pedidos de clientes, los niveles de
inventarios, la carga de las instalaciones y la información de capacidad, de manera que puedan
desarrollarse los programas maestros (Gaither, Frazner 2000)
El programa maestro indica que se debe satisfacer la demanda y cumplir con el plan de producción,
establece que y cuánto desagregar el plan de producción. Por ello en una parte el nivel de desagregación
es mayor, esto no quiere decir que existan desajustes semanales, para lo cual se debe de analizar el
aproximado de capacidad, de ahí se derivarán las otras necesidades de otras actividades. Posibles
problemas podría rehacer el plan agregado, por ello el PMP debe tener estabilidad, para tener respuestas
competitivas ante cambios de la demanda. (Heizer, 1997; Domínguez, 1994)
Cuando ya se ha expuesto, el plan maestro de producción permite establecer la planificación de la
producción de la gama de productos finales de un sistema productivo, para un plazo de tiempo, en clase,
cantidad y momento para cada uno. Se basará en pedidos ya recibidos con entregas más o menos largas
y, en la medida de lo necesario, en previsiones de ventas normales utilizando las técnicas adecuadas.
Aunque la planificación que se lleva a cabo a través del PMP abarca un plazo largo, es necesaria su
actualización constante para cada uno de los apartados que abarca.
De acuerdo con todo lo expuesto, podemos decir que el PMP se materializa a partir de lo indicado en la
figura N° 4.
Figura N° 4: Secuencia de acciones para formular un plan maestro de producción.
Fuente: Elaboración Propia
El diseño metodológico realizado para pesquera TransAntartic. S.A (Robinson Crusoe) se dividió en
cuatro etapas de acuerdo a los objetivos específicos que se han planteado, luego de realizar exhaustivas
lecturas y tomando como base principal el texto “ Administración de la Producción “ de Chase , Alquilano
y Jacobs, se presenta la siguiente figura que muestra la estructura del diseño metodológico que se ocupó
para el desarrollo del proyecto. Este se dividió en 4 etapas, la primera se enfoca en todo lo que es
entrega de información de la empresa, en la segunda etapa se realizaron los diagnósticos de la empresa
(capacidad, instalaciones), en la tercera etapa se realizaron los cálculos respectivos y en la última se
diseñó el plan maestro de producción.
Figura N°5: Diseño Metodológico
Fuente: Elaboración Propia.
A continuación se presenta una detallada descripción y justificación acerca del plan de trabajo de esta
investigación:
23
3.1.1. Levantamiento de Información
En esta etapa se buscó obtener una visión más profunda y detallada de la empresa, la cual consistió en
la recopilación de los datos de: las instalaciones, maquinarias; líneas productivas y personal entre otras,
se realizaron mediciones de tiempo y verificación de las capacidades de las maquinarias acompañadas
de los datos entregados por el departamento de producción de la empresa. Gracias a esta información se
pudo establecer la situación actual de la planta.
3.1.1. A. Productos
Se actualizaron los productos que se ofrecen en la planta desde el año 2010 a través de la recopilación
de información histórica del último año entregada por el departamento de producción con el objetivo de
poder establecer cuáles serán los productos demandados por el mercado y obtener una visión de las
instalaciones que se están utilizando actualmente en la planta.
3.1.1. B. Tipos de materias primas
Se determinó que para poder realizar una correcta planificación de la producción, es indispensable
conocer los tipos de materias primas y de que estas cumplan con los requerimientos de calidad
(inocuidad, sernapesca), tanto en calidad de producto así también como en volúmenes, se analizaron las
actuales políticas de compras de la empresa y los registros de compras de un mes. Esto con el objetivo
de comprobar que la planta tenga los volúmenes de materia prima necesarios.
3.1.1. C. Recursos
Para poder desarrollar una correcta planificación de la producción, es indispensable identificar los
recursos que posee la planta, tales como equipos, mano de obra e instalaciones, con el objetivo de saber
si la planta posee los recursos necesarios para el cumplimiento de objetivos y demandas del mercado.
24
3.1.1. D. Mercado
Al ser una empresa que fabrica productos tanto para el mercado nacional como para el mercado
internacional se identificaron cuáles eran los productos pertenecientes a cada mercado. Se realizó un
análisis de la importancia de cada uno de estos mercados para la empresa, todo esto en caso de que los
resultados arrojen que no se cuenta con la capacidad necesaria para la producción de todos los
productos y haga necesario el establecimiento de prioridades al momento de producir.
3.1.2. Flujo de Proceso
Es de vital importancia obtener el diagrama de flujo del sistema productivo de la planta, ya que este
ayudó a realizar un seguimiento de los productos, documentos o personal en las estaciones de trabajo
hasta la obtención del producto deseado, el seguimiento del proceso productivo sirvió para la
determinación de; distancias de recorrido y el tiempo en que se efectúa, facilitando así la información
para un posterior análisis e identificación de cual o cuales son las áreas o procesos donde existe un alto
desperdicio de movimientos, se establecieron los puntos críticos a trabajar generando así mejoras en
relación al flujo de trabajo de las líneas de producción.
3.1.3. Logística Interna
3.1.3. A Análisis del sistema productivo
En este punto se identificaron las etapas del proceso productivo, a través de un seguimiento del proceso
desde la llegada de la materia prima a la planta hasta el despacho del producto, se conocieron con esto
las áreas de proceso, las estaciones de trabajo, así también como los puestos de trabajo más relevantes,
manuales de procedimiento, además de las conformación de los equipos de trabajo
El proceso productivo se dividió en tres áreas de trabajo, las cuales utilizan diferentes equipos e
instalaciones, estos se describen a continuación.
Área de Desconche
O también considerada zona sucia está compuesta por los procesos de recepción de materia
prima, desarenado, además de la cocción de materia prima y su posterior desconche.
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Área Envasado o (Limpia)
Esta área está conectada con la zona de desconche a través de una cinta transportadora,
trayendo la materia prima directamente al escaldado y desbisado para luego ser envasado y
tapado.
Área de Empaque
Última etapa del proceso productivo, el producto se recibe después del proceso de esterilizado
(autoclaves) dando lugar al etiquetado y estuchado, para finalizar con la formación de pallets listo para el
despacho
3.2.1 Diagnóstico Situación Actual de la empresa
En esta etapa, se estableció el funcionamiento actual de la planta en relación al área de operaciones,
identificando elementos tales como:
% de cumplimiento de la producción en relación a las demandas.
3.2.2 Cálculos de capacidad
Una vez determinadas las actividades que se desarrollan en el área de operaciones de la planta, se
establecieron las dotaciones de personal (fuerza de trabajo), rendimiento de los equipos (tapadoras,
cocedores) e instalaciones en general. Con estos cálculos de capacidad se buscó determinar la
capacidad de producción con la que puede operar la planta en todas sus líneas de producción para cada
uno de los productos.
Esta capacidad pudo medirse en términos de medidas de producción como el número de unidades
producidas en un periodo de tiempo determinado, en este caso se llevara a la cantidad de unidad
producidas por una línea de producción en un turno determinado, esta medición también entregó una
análisis de la disponibilidad física de los activos y/o por la disponibilidad de la mano de obra.
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3.3.1. Plan Agregado de Capacidad
Ya obtenidos los resultados de capacidad de la planta (insumos, instalaciones, personal, entre otras) y en
caso de que fuera necesario (habría que establecer prioridades por la falta de capacidad) se realizó una
programación de la producción la cual consistió en la fijación de planes y horarios de la producción, de
acuerdo a la prioridad de la operación por realizar, determinado así su inicio y fin, para lograr el nivel más
eficiente. La función principal de la programación de la producción consiste en lograr un movimiento
uniforme y rítmico de los productos a través de las etapas de producción.
3.3.2. Pronóstico de demanda.
En esta etapa se seleccionó un método de pronóstico de demanda, el cual debió tener en cuenta no solo
las demandas previas sino otro tipo de variantes tales como un cálculo aproximado de error. Dados estos
requisitos se optó por el método de suavización exponencial para así obtener cálculos más exactos y que
se asemeje lo más posible a la realidad, logrando una mayor congruencia entre la demanda y la
producción. Para la elaboración de este método se requirió de la información de las ventas de la empresa
pertenecientes al año anterior, dichos datos sirvieron como base para los pronósticos de demanda
mensual para el año requerido.
3.4.1 Plan Maestro de Producción
Esta etapa es la formalización del plan de producción y a la vez lo convierte en requerimientos
específicos de materias primas y capacidad, por lo que se evaluaron las necesidades de mano de obra,
materia prima y equipos para cada trabajo. El plan maestro permitió el manejo de la producción
estableciendo metas de producción específicas y respondiendo al flujo de las operaciones. Para ello se
consideraron los pronósticos de demandas mes a mes y capacidades productivas.
27
4.1.1. Levantamiento de Información
Esta investigación se realizó en las dependencias de la empresa Transantartic en su planta ubicada en la
ciudad de Puerto Montt, la cual está dedicada a la producción de productos de la marca Robinson Crusoe
dedicada a la fabricación y proporción de alimentos del mar en conservas de alta calidad, obtenidos de la
pesca, acuicultura y extracción de mariscos.
4.1.1.A Producto
La gama de productos fue actualizada y quedo reducida al número de 75 productos los cuales se están
produciendo actualmente o que están disponibles para su fabricación, se le realizo una distinción la cual
consiste en la identificación del tipo de materia prima (MP),que posee cada uno de los productos, de esta
manera se facilita la labor de planificación ya que se eliminaron más de 20 productos que la planta tenía
como gammas de productos a ofrecer al mercado, que por cuestiones de disponibilidad de insumos ya no
puede seguir produciendo.
En la Tabla N°2 se presentan en cada ítem los 75 productos seguido por el tipo de materia prima (MP)
Ítem MP Ítem MP Ítem MP Ítem MP
COYF CO AMAJ AM PJP P NGD NV
CO1YF CO AMDF AM PS3P P PDMYF PDM
CO1YP CO AMD AM PMP P PP1DF PP
COYP CO MCYF MC PMAF P SDTL SE
COA CO MCA MC PAUP P CS5AF SL
CO1A CO MCDF MC PSETL P CSDAC SL
CO5A CO MCD MC CDAF CD STTL SL
CO11A CO CGYF CG CDS CD ST1TL SL
COAP CO CG1YF CG CLDF CL ST5TL SOP
CO1AP CO CGA CG MLDF MC MRYF SOP
CO11DF CO CG1A CG CSLYF CRE BRYF BR
CO2DF CO CG5A CG JCRC JI NAGD6 NAC
CO5DF CO SCYF SC CNAC CN PMAF P
CODF CO SC1YF SC CZYF SC NGA NV
CO1DF CO CZAF SC JIA JI CO2TL CO
CO2TF CO SCA SC LC LC CO7A CO
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Descripción del Producto / materia prima (Nomenclatura Tarros, Anexo I)
Producto: Mediante una nomenclatura que identifique el componente principal compuesto por dos letras,
tomando generalmente la primera y tercera letra del nombre del producto original
Cobertura: Luego de la identificación del producto viene el tipo de cobertura, el cual se identifica por
medio de un número que designa el medio de empaque en el cual esta envasado el producto, de acuerdo
al siguiente listado presentado en la Tabla N°3 y más detallado en el anexo I.
Tabla N° 3: Tipos de cobertura
Fuente: Manual de Calidad Empresa Transantartic
4.1.1.B Tipos de materias primas
Al utilizar como materia prima productos extraídos del mar, se deben cumplir con estrictas normas del
sector pesquero y acuicultura impuesta por Sernapesca.
Esta normativa se extiende para los cultivos de donde se extraen las materias primas como para su
procesamiento, esta se refiere a la documentación y aprobación que debe presentar transantaric sobre
los cultivos a los cuales le compra la materia prima, estos deben tener certificación de sernapesca,
además de no exceder los volúmenes que este mismo organismo estipula.
AMYF AM SC1A SC NAD NA CO2DM CO
AMYJ AM SCDF SC NVA NV NVD NV
AMA AM PCNP P NGDF NV PMBYL REC
En salmuera o al natural No se indica
En aceite de maravilla 1
En escabeche 2
Ahumado natural 3
Ahumado aceite de maravilla 5
En aceite de oliva 6
En aceite de soya 7
En aceite de tinta 8
Salsa de ajillo 10
Salsa de picante 11
Salsa de tomates 12
Materiales e Insumos.
Agua. Se debe contar con grandes cantidades de agua desde el inicio del proceso (desarenado)
hasta antes de comenzar el proceso de empaque (lavadoras). La cual en su totalidad proviene del
sistema de agua potable de la ciudad de Puerto Montt.
Materia Prima. Las materias primas son suministradas desde centros de cultivo a lo largo de todo
Chile (Valparaíso- Magallanes) las cuales garantizan la elaboración de conservas de la mejor calidad.
Estas llegan en camiones programados por el área de logística de acuerdo a las necesidades
productivas en algunos casos, ya que en otros a medida que salgan de los cultivos son trasladados a
la planta muchas veces provocando cuellos de botella.
Las materias primas se adquieren en 2 formas, concha y carne, cuando se adquieren en concha el
rendimiento de la materia prima no llega más allá de un 30% de aprovechable (carne) esta
estimación la entrega el departamento de control de calidad antes de iniciarse el proceso productivo
de esta misma.
Se elaboró la Tabla N°4 en la cual se presentan los principales proveedores de cada tipo de recurso
(MP).
Tabla N° 4: Lista de proveedores y sus respectivas materias primas.
Proveedor Materia Prima
Barría González José Alonso Almejas Concha
COM.Patricia V.Galbarini Pérez EIRL Almejas Concha
Aoun Ojeda Leila Leticia EIRL Almejas Concha
Soto Villarroel Manuel Almejas Concha
Juan Carlos Borquez Almejas Concha
Aoun Ojeda Leila Leticia EIRL Cholga Carne Externa
Cultivos Marinos Yelqui Choritos Concha Genérica
Comercial y Aislante Surpol Choritos Concha Genérica
Leónidas Mansilla e Hijos Ltda. Choritos Concha Genérica
Astete Soto Carlos Choritos Concha Genérica
Briones Vergara Jaime Choritos Concha Genérica
Pérez Uribe Manuel Choritos Concha Genérica
Cultivo Isla Quenu Choritos Concha Genérica
Piñeiro Miranda Mauricio Choritos Concha Genérica
COM. Y Cultivos Marina Calen Ltda. Choritos Concha Genérica
COM. Y Cultivos Sur Pol Castro Choritos Concha Genérica
Com. Y Cultivos Promussel Ltda. Choritos Concha Genérica
Galaico- Chilena de Pescado Choritos Concha Genérica
Galindo Oyarzo Audilio Osvaldo Choritos Concha Genérica
Mancilla Cárdenas Carlos Choritos Concha Genérica
Rolando Soto Choritos Concha Genérica
30
Fuente: Registro de Materias Primas Empresa Transantartic.
Tarros y Tapas. Se trabajan con distintos tipos de formato de tarros y tapas dependiendo del producto a
fabricar, pueden haber 3 tipos de tarros para el mismo producto, por ejemplo, el producto choritos al
natural es envasado tanto en tarro formato Y, dingley y atunero. A continuación se presentara el listado
de los tipos de formatos y el material de cada tarro utilizado por la empresa.
Tabla N°5: Tipos y Formato de tarros
Descripción Material
SALMONERA Y, RO-454, MINI NORMAL HOJALATA
SALM. Y MINI A/F HOJALATA
MINI, RO-90 HOJALATA
ATUNERO LIT (AU), RO-200, 1/2 LB HOJALATA
ATUNERO LIT (AU1), RO-200, 1/2 LB HOJALATA
ATUNERO LIT (AU6), RO-200, 1/2 LB HOJALATA
ATUNERA LIT, RO-200, 1/2 LB HOJALATA
ATUNERA LIT RC HOJALATA
CUERPO OVAL HOJALATA
OVAL, OL-120 HOJALATA
ATUNERO ALTO HOJALATA
1/4 CLUB HOJALATA
PANDERETA, RO-99 HOJALATA
RO-1000 (Z) HOJALATA
TAPA RO 500 HOJALATA
Soc. Com Ind y Exportadora Aquasur Ltda. Choritos Concha Genérica
Pescadores Artesanales Dalcahue Choritos Concha Genérica
SOC.COM. E IND.AGROMAR LTDA. Choritos Vianda Externa
Paquito Chile Ltda. Choritos Vianda Externa
Chodil Chodil Enrique Machas Concha
Beiza Díaz Marcela Machas Concha
Sind. Pescadores Artesanales Viento Sur Machas Concha
Los Cipreses S.A Navajas Concha
Los Cipreses S.A Navajuelas Concha
Alimentos y Servicios Acua Food Spa Salmon Salar (Atlántico)
Miguel Villagrán Muñoz Salmon Salar (Atlántico)
Surfish S.A Salmon Salar (Atlántico)
Australis Mar S.A Salmon Salar (Atlántico)
Eugenio
Línea
31
CUERPO RO 850 HOJALATA
TAPA AMARILLA A/F HOJALATA
TAPA EASY PEEL ALUMINIO
Fuente: Elaboración Propia
Para este proceso productivo en particular, se cuenta con instalaciones diseñadas para la producción de
conservas, sin embargo, no para el proceso de empaque ya que en sus inicios el proceso de empaque se
realizaba en Santiago por lo que los tarros se dirigían en lotes hacia dichas dependencias, sin embargo,
hace un par de año la empresa optó por adecuar un área de la planta para realizar dicho procedimiento.
La planta cuenta con 3 cocedores 1 destinado exclusivamente para los choritos y los otros 2 para los
otros tipos de materia prima (almejas, navajuelas, navajas, machas entre otras); desbizadoras; 9
tapadoras dentro de las cuales destaca una bilwinco cuya función es además pesar la materia prima; 3
autoclaves y 3 líneas de etiquetado y 1 de estuchado, con sus respectivas lavadoras.
La distribución de los productos se hace por medio de contenedores que son despachados desde la
planta semanalmente.
En cuanto al personal este se divide en 3 departamentos; Producción, Mantención y Calidad, tanto en
producción como en calidad la mano de obra son casi en su totalidad femenina. Se trabaja por turnos 3
diarios 6 días a la semana.
4.1.1.D Mercado
Transantartic a través de su marca Robinson Crusoe posee 2 tipos de mercados el nacional y el
internacional, el mercado nacional está constituido casi en su totalidad por el retail y otro minoritarios,
mientras que el mercado internacional está marcado por las ventas a una de las cadenas de
supermercados más grandes de España, Mercadona, además de la venta en otros países tanto de
América como de Europa.
Eugenio
Línea
32
Nacional. Enfocada principalmente al retail donde se posiciona con el 52 por ciento de market
share. Los productos que se comercializan en este mercado son los siguientes:
Tabla N° 6: Productos pertenecientes al mercado nacional.
.
Fuente: Elaboración Propia
El merca