PROFESOR PATROCINANTE:

Mg. OSCAR ALEJANDRO ROMERO AYALA

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL

DISEÑO DE PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN PARA LA

PESQUERA TRANSANTARTIC

Trabajo de Titulación

para optar

al título de Ingeniero Civil Industrial

NATALIA MARIANA GUTIERREZ MACAYA

PUERTO MONTT – CHILE 2014

ii

DEDICATORIA

Dedicado a mis padres, familia y amigos.

iii

AGRADECIMIENTOS

Fueron muchas las personas que de alguna manera u otra colaboraron con la realización de este

proyecto a todas ellas agradezco inmensamente.

En primer lugar agradezco a mis padres, los mejores padres, que gracias a su esfuerzo, cariño y a su

constante apoyo pude superar esta etapa tan importante, a mis queridos hermanos Ramiro y Rodrigo por

ser mi gran ejemplo y que siempre han estado cuando los he necesitado. A ti Nicolás porque no hubo día

en el que no me recordaras la tesis.

Un especial agradecimiento a mi Profesor Patrocinante Mg. Oscar Romero, el cual me brindo todas las

herramientas para realizar el actual trabajo, aun cuando dicho apoyo no haya podido ser presencial.

Además de ello, agradecer a pesquera TransAntartic, porque además de haberme facilitado todo lo

necesario para el desarrollo de dicho trabajo, me acogieron como una más, con cariño, afecto y respeto,

compartiendo momentos inolvidables, agradeciendo especialmente por su apoyo, ayuda y cariño a

Pamela Rivera.

Por otra parte agradecer a los académicos de la Escuela de Ingeniería Civil Industrial de la Universidad

Austral de Chile, quienes con su formación, quienes entregan una serie de conocimientos y de valores

con el objetivo de formar profesionales integrales.

A mis amistades, a mi gran amiga, mi compañera y hermana por aprender junto a ella lo que es trabajar y

estudiar bajo presión, tantas salvadas mutuas hicieron que esta etapa sea inolvidable, gracias por todo

Marita.

iv

RESUMEN

En el presente informe de tesis se presenta la elaboración de un sistema de planificación de la

producción el cual culminará con la elaboración del plan maestro de producción para la empresa

conservera de alimentos marítimos TransAntartic Ltda.

El desarrollo del plan maestro implicó un levantamiento detallado de información de dicha empresa, su

proceso productivo, la evaluación de la capacidad tanto de sus instalaciones como de los insumos que

entran constantemente a la planta.

Se inicia con una descripción general de la empresa, enfatizando en el sistema de planificación de la

producción, siendo el enfoque principal la evaluación del funcionamiento actual de un sistema de

planificación y pronóstico de demanda, agregando por otra parte fracciones de lo que sería un modelo de

planeación agregada.

La necesidad de realizar un plan maestro de producción a partir de la realización del pronóstico de

demanda nació de los bajos porcentajes de cumplimiento de demanda de la empresa, significando

incumplimiento de contratos y en el peor de los casos pérdida de clientes.

Dado este escenario se desarrolló un plan maestro mes a mes, en función de las unidades a producir,

contabilizadas en cajas de cuanto es lo que deben producir de cada producto, que sirvió como una pauta

para el departamento de producción Para la elaboración de este plan se debieron realizar diversos

cálculos de capacidad y disponibilidad, que sirvieron de referencia para la realización de los cálculos de

pronósticos. Este pronóstico se debió someter al ajuste de unidades que quedaron como stock producto

de la mala planificación de años previos generando así el diseño del plan maestro de producción.

Además en esta tesis se solicitó mejorar los procesos aplicados como también mostrando la aplicación de

un sistema de planificación, generando nuevas alternativas de mejora tanto en el sistema productivo

como organización en la gestión de la planta.

v

ÍNDICE DE CONTENIDOS.

1. ANTECEDENTES GENERALES. ........................................................................................................1

1.1. Introducción. ............................................................................................................................................ 1

1.2. Objetivos. ........................................................................................................................................... 2

1.2.1. Objetivo General. ......................................................................................................................... 2

1.2.2. Objetivos Específicos. .................................................................................................................. 2

1.3. Descripción de la empresa. ................................................................................................................ 2

1.3.1 Organigrama de la empresa .......................................................................................................... 3

1.3.2 Descripción de autoridad, funciones y responsabilidades. ............................................................ 4

1.3.4 Planteamiento del problema .......................................................................................................... 9

2. MARCO TEÓRICO. ............................................................................................................................. 11

2.1. Sistema de producción .......................................................................................................................... 11

2.2. Logística Interna .................................................................................................................................... 11

2.3. Planificación y control de la producción ................................................................................................ 12

2.3.1 Planificación estratégica para la producción y las operaciones. ........................................................ 13

2.4. Planeación Agregada ............................................................................................................................ 15

2.5. Planeación de la capacidad y planeación agregada ............................................................................ 16

2.6. Planificación de las ventas .................................................................................................................... 16

2.6.1. Administración de la demanda ................................................................................................... 17

2.6.2. Pronósticos ........................................................................................................................................ 17

2.6.3. Método de suavización exponencial. ................................................................................................. 19

2.6.4. Errores del Pronóstico ........................................................................................................................ 20

2.7. Plan Maestro de Producción ................................................................................................................. 20

3. METODOLOGÍA. ................................................................................................................................. 22

3.1.1. Levantamiento de Información ........................................................................................................... 23

3.1.1. A. Productos ............................................................................................................................... 23

3.1.1. B. Tipos de materias primas ...................................................................................................... 23

3.1.1. C. Recursos ............................................................................................................................... 23

3.1.1. D. Mercado ................................................................................................................................. 24

3.1.2. Flujo de Proceso ........................................................................................................................ 24

3.1.3. Logística Interna ......................................................................................................................... 24

3.1.3. A Análisis del sistema productivo ............................................................................................. 24

3.2.1 Diagnóstico Situación Actual de la empresa .............................................................................. 25

vi

3.2.2 Cálculos de capacidad ................................................................................................................ 25

3.3.1. Plan Agregado de Capacidad .................................................................................................... 26

3.3.2. Pronóstico de demanda. .................................................................................................................... 26

3.4.1 Plan Maestro de Producción ....................................................................................................... 26

4. RESULTADOS Y ANÁLISIS DE RESULTADOS. ............................................................................ 27

4.1.1. Levantamiento de Información ........................................................................................................... 27

4.1.1.A Producto........................................................................................................................................... 27

4.1.1.B Tipos de materias primas ................................................................................................................ 28

4.1.1.C Recursos. ........................................................................................................................................ 31

4.1.1.D Mercado ........................................................................................................................................... 31

4.1.1.A Flujo de Proceso ..................................................................................................................... 33

4.1.2.B. Diagrama de Proceso ............................................................................................................. 34

Fuente: Elaboración propia .................................................................................................................. 36

4.1.3 Logística Interna .......................................................................................................................... 36

4.1.3. A Análisis del sistema productivo ............................................................................................. 36

4.2.1 Diagnóstico Situación Actual ....................................................................................................... 40

4.2.2. Cálculos de Capacidad .............................................................................................................. 44

4.2.3. Plan Agregado de Capacidad .................................................................................................... 50

4.2.3.A Capacidad real de la planta ..................................................................................................... 52

4.3.1. Evaluación del Pronóstico de la demanda ................................................................................. 53

4.3.1.A. Método de suavización exponencial ....................................................................................... 54

4.3.2 Cálculo del Pronóstico ................................................................................................................ 55

4.3.2.A Error de Pronóstico .................................................................................................................. 57

4.4.1. Plan Maestro de Producción ...................................................................................................... 57

5. CONCLUSIONES ............................................................................................................................. 62

6. RECOMENDACIONES.................................................................................................................... 64

7. BIBLIOGRAFÍA. ................................................................................................................................... 65

6. LINKOGRAFÍA. .................................................................................................................................... 67

7. ANEXOS ................................................................................................................................................ 68

vii

ÍNDICE DE TABLAS.

Página

Tabla N° 2.1. Clasificación métodos de pronóstico…………………………………... 18

Tabla N° 4.1. Clasificación de productos y tipo de MP …………………………….. 27-28

Tabla N° 4.2. Tipos de cobertura…………………………………………………….…. 28

Tabla N° 4.3: Listas de Proveedores y sus respectivas MP………………….…..….. 29-30

Tabla N° 4.4: Tipo y Formato de tarros………………………………………………… 3o-31

Tabla N° 4.5: Producto mercado nacional…………………………………………….... 32

Tabla N° 4.6: Producto mercado internacional………………….……………………… 32

Tabla N° 4.7: Composición de las líneas productivas…………………….…..……….. 42

Tabla N° 4.8: Capacidad de las Instalaciones……………………………….…………. 44

Tabla N° 4.9: Capacidad de Producción……..……………………………………….... 45

Tabla N° 4.10: Registro de Producción ……………………….…….…………………… 45-46

Tabla N° 4.11: Cuadro resumen…………………………………………………………… 46

Tabla N° 4.12: Ingreso MP año 2012……………………………….……………………. 47

Tabla N° 4.13: Distribución líneas de producción…………………………….…………. 48

Tabla N° 4.14: Capacidad requerida y disponible……………..………..………………. 49

Tabla N° 4.15:

Tabla N° 4.16

Tabla N° 4.17

Comparativo Capacidades………………………………….………….…

Necesidades de Producción……………………………………………..

Medición de Productividad de Línea 2………………………………….

49

51

52

Tabla N° 4.18: Medición de productividad de Línea 5……………………………..…… 52

Tabla N° 4.19: Ventas año 2012……………………………………………………….…. 54

viii Tabla N° 4.20: Fórmulas Método de Pronóstico…………………………………..…….. 55

Tabla N° 4.21: Cálculo de Pronóstico……………………………………………...……… 56

Tabla N° 4.22: Error de Pronóstico……………………………………………………..….. 57

Tabla N° 4.23: Venta Mercado Nacional………………………………………………...…. 58

Tabla N° 4.24: Ajuste Saldo………………………………………………………………….. 59

Tabla N° 4.25:

Tabla N° 4.26

MPS………………………………………………….…………………….…..

Porcentaje de Cumplimiento de la demanda……………………………...

60

61

ix

ÍNDICE DE FIGURAS.

Página

Figura N° 1.1: Organigrama de la empresa………………...……………………………………….... 4

Figura N° 2.1: Esquema de las principales operaciones y actividades de la empresa………….. 14

Figura N° 2.2: Requerimientos para el sistema de planeación de la producción………………… 15

Figura N° 2.3: Secuencia de acciones para formular el plan maestro………………….………… 21

Figura N° 3.1: Diseño Metodológico………………………............................................................ 22

Figura N° 4.1: Flujo de Proceso………………………………….…………………………………... 33

Figura N° 4.2: Diagrama de Proceso…………………………………………………………..…….. 34-36

Figura N° 4.3: Descripción de Proceso………………………………………………………...……. 36-37

Figura N° 4.4: Degranadora de mejillón………………………………………..………………….… 37

Figura N° 4.5: Cocedor de mejillón a vapor…………………………………….…………………... 38

Figura N° 4.6: Etapa de selección y limpieza…………………………….……………………….… 39

Figura N° 4.7: Bilwinco………………………………………………………………………….…..… 39

Figura N° 4.7: Capacidad Disponible y Requerida…………………………….………………..… 50

x

ÍNDICE DE ANEXOS

Página

Anexo A Glosario…………………………………………………………………………..................... 68-69

Anexo B Ilustración equipos e instalaciones…………………….………………………….............. 70-71

Anexo C Cálculos de Pronostico……………………………………………………….……………… 72-78

Anexo D Venta Mercado…………………………………..…………………………………………….. 79-81

Anexo E Ajuste Cálculo Faltante…………………………………………………………………….…. 81-83

Anexo F

Anexo G

Anexo H

Anexo I

MPS……………………………….…………………………………………………………….

Medición de Productividad de Línea 2………………………………………………………

Medición de Productividad de Línea 5……………………………………………………..

Nomenclatura…………………………………………………………………………………

83-85

85

86

86-89

1

1. ANTECEDENTES GENERALES.

1.1. Introducción.

La ineficiencia de una organización depende de la poca efectividad de sus procesos, esto se ve reflejado

en los desperdicio de recursos, conflictos internos, pérdida de clientes, inercia organizacional y escasa

capacidad competitiva, estos factores provocan la necesidad de implementar nuevos sistemas de

planificación.

La planificación puede ser definida como la determinación de la metodología o camino que se va utilizar

para el cumplimiento de un objetivo específico. Una buena planificación asegura que cada tarea tenga la

oportunidad de ser ejecutada correctamente, en el lugar apropiado y en el momento oportuno. Es decir,

tiene como propósito principal responder a las demandas irregulares de mercado mediante una utilización

efectiva de los recursos de la organización. Por supuesto las demandas no siempre pueden satisfacerse

y los planeadores deben balancear la variabilidad de la demanda contra la disponibilidad más estable de

la capacidad.

La planificación de la mano del control de la producción ha evolucionado. En los sistemas actuales de

producción el concepto de proceso implica además una combinación de la mano de obra, maquinarias,

materias primas y metodología, siendo estos los factores determinantes en la producción de

determinados productos o en la prestación de servicios.

Es con estas herramientas que toda organización busca lograr la máxima eficiencia posible,

disminuyendo los problemas propios de todo proceso tales como, desperdicio de recursos, conflictos

internos, incumplimiento de la demanda, pérdida de clientes, inercia organizacional y pérdida de

capacidad competitiva.

Siendo el objetivo del presente estudio el diseño de un plan maestro de producción para la empresa

transantartic cuya necesidad nace de los constantes incumplimiento de la demanda debido a la deficiente

planificación tanto de la demanda como de los procesos productivos. Tras este escenario es que se

consideró como punto principal la evaluación de la capacidad productiva de la planta, localizando los

puntos críticos de los procesos que indican una inadecuada aplicación del sistema actual, iniciado con la

obtención de mayor información de todo lo referente a la obtención de pronósticos y los sistemas,

metodologías y técnicas que se le relacionen.

Una vez obtenidas las bases teóricas del tema en cuestión se procedió a la descripción de la empresa,

desde su organigrama y descripción de cargos relevantes, hasta sus sistemas productivos (productos,

procesos, materiales, equipos, personal entre otras), así también como la gestión de la producción

(sistemas de información, planificación y programación).

En esta tesis se desarrolló en primera instancia una descripción de la empresa, enfocando el estudio en

lo relacionado con la planificación de la producción, es decir, en las capacidades de las instalaciones, de

2

los recursos y personal, se establecieron las líneas productivas, los productos a producir y las materias

primas entre otras. Esto sirvió de base para la realización de un pronóstico de la demanda de los

productos para el año 2014. Obtenidos los pronósticos se plantearon los planes agregados de capacidad,

centros de trabajo para finalizar con la programación maestra de todos los productos a fabricar.

En todo el proceso se obtienen diversos puntos a mejorar, proponiéndose así las mejoras en la aplicación

del sistema de producción.

1.2. Objetivos.

1.2.1. Objetivo General.

Diseñar un plan maestro de producción a través de la utilización de un método de pronóstico de

demanda que permita programar los productos que se fabricaran mensualmente para la empresa

TransAntartic Ltda.

1.2.2. Objetivos Específicos.

i. Realizar un levantamiento de información preliminar a través de la recopilación de información

que permita conocer las condiciones actuales de la planta.

ii. Elaborar un diagnóstico de la situación actual de la planta identificando los puntos críticos del

proceso productivo con el propósito de desarrollar los cálculos de capacidad de la planta.

iii. Diseñar un pronóstico de demanda para el año 2014 de todos los productos y un posterior plan

agregado de la capacidad a través de la utilización de un método de pronóstico cuya finalidad

será establecer los índices de producción.

iv. Programar la cantidad de artículos a producir a través del diseño del plan maestro de producción

tomando como pauta los pronósticos de demanda obtenidos y sometidos al ajuste de unidades

producidas con la finalidad de satisfacer la demanda de los clientes y cumplir con los plazos.

1.3. Descripción de la empresa.

Pesquera TransAntartic Ltda. inició sus operaciones en la industria alimentaria en el año 1979, en Puerto

Montt, Chile.

En los 6 primeros años la empresa elaboró pescados y mariscos en conservas para el mercado

internacional y hacia fines de 1986 lanzó una línea de conservas de pescados y mariscos de alta calidad,

3

bajo la marca Robinson Crusoe, marca que es de su propiedad. En 1994 lanzó la marca a los mercados

de América y Europa.

En 2004, la pesquera española Jealsa Rianxeira adquirió el 100% de la compañía a sus socios

fundadores.

En el 2006 la empresa inauguró una nueva y moderna planta conservera en Puerto Montt en la cual se

sumaron 3 líneas de producción potenciando la calidad de los procesos aumentando los índices de

producción en un 30 por ciento aproximadamente. En ella se elaboran conservas de mariscos y pescados

con muchos procesos automatizados. La empresa cuenta con certificaciones reconocidas

internacionalmente, ISO 17001 y HACCP que permitió a la marca cumplir con los estándares de calidad

necesarios para poder entrar al mercado internacional.

Para el cumplimiento de los objetivos de producciones de alta calidad y en base a productos frescos, la

empresa ha cultivado en el largo plazo cuatro áreas fundamentales: a) una excelente relación con sus

trabajadores y un sano, respetuoso y grato ambiente de trabajo, b) una constante capacitación de todos

los empleados, c) una constante búsqueda e implementación de nuevas tecnologías y d) una estrecha

relación de confianza con sus proveedores de materias primas e insumos, con quienes ha desarrollado

un continuo trabajo de mejoras productivas.

Los objetivos de la empresa con su marca Robinson Crusoe, es ser el líder en ventas en cada país de

América en su categoría de conservas de pescados y mariscos. Esta condición de líder ya la ostenta en

Chile, Ecuador, Colombia, y está desarrollando un importante proyecto comercial en alianza con una

empresa Americana para los mercados de USA y Canadá.

1.3.1 Organigrama de la empresa

En el aspecto organizativo, PESQUERA TRANS ANTARTIC LTDA, consta de distintos departamentos

tales como: producción, calidad, adquisiciones, recursos humanos, investigación & desarrollo, entre otros,

cada uno de los cuales tiene una responsabilidad específica dentro del entorno de la Gestión de la

Calidad y Medio Ambiente. En el siguiente organigrama se refleja la organización de la Empresa.

4

ORGANIGRAMA PESQUERA TRANS ANTARTIC LTDA.

Director General

Resp. Comer.

Mercado NacionalGerente. Adm. Y

Finanzas

Resp. RRHH

y

capacitación

Resp. de

Sistemas e

informática

Encargada

POS

Resp. C+C

Calidad

Resp. Aseguramiento

calidad, G+S Calidad

Resp.

Compras

MP

Resp. Compras

Insumos y

aditivos

Resp. Industrial y

planificación

TesoreriaResp.

Producción

Resp. G+S

Medioambiente

Resp.

MantenciónJefe bodega

Control

Produción

Resp. Comer. Export.

y Marketing

Resp.

Logística

Resp.

PRL

Resp. I+D+i

Figura N° 1: Organigrama de la empresa

Fuente: Manual de Calidad TransAntartic Ltda.

1.3.2 Descripción de autoridad, funciones y responsabilidades.

Las responsabilidades que son asignadas a cada uno de los miembros de PESQUERA

TRANSANTARTIC LTDA. en materia de Calidad y Medio Ambiente son:

ALTA DIRECCION: Está compuesta por el Director General y por el Responsable industrial Al Director

General se le atribuye:

Responsabilidad global de la dirección y de la gestión.

Aprobar la política de Calidad y Medio Ambiente.

Aprobar los objetivos impuestos en el Sistema de Gestión, en temas de Calidad y de Medio Ambiente

Revisar anualmente el sistema de gestión.

Cualquiera de las funciones atribuidas en los distintos documentos del sistema de gestión ambiental

(SGA) y sistema de gestión de calidad (SGC) Manual, Procedimientos e Instrucciones

Proporcionar los recursos necesarios para el correcto funcionamiento del sistema de gestión.

Cumplir y hacer cumplir el sistema de Gestión integrado, potenciando su perfeccionamiento.

Responsable industrial (Gte. Operaciones):

Gestionar y dirigir la División o Dpto. Industrial, estableciéndose como nexo de unión con la Dirección

General.

5

Asegurar la mejora continua.

Asegurar la disponibilidad de recursos esenciales para establecer, implementar, mantener y mejorar

el sistema de gestión

Aprobar el plan de formación.

Aprobar el programa de auditorías internas.

Aprobar las acciones correctivas y preventivas propuestas por el Responsable de Aseguramiento de

Calidad y solicitar al Director General la aprobación de las inversiones asociadas a tales acciones

Aprobar documentos o registros del Sistema de Gestión de Pesquera TransAntartic Ltda. cuando se

considere que es necesario o cuando no pueda firmar el Responsable de Aseguramiento de Calidad,

porque supere sus competencias.

Cumplir y hacer cumplir los requisitos de los clientes.

Administrar la producción.

Planificar y producir.

Conservación y mantenimiento de los equipos, maquinaria e instalaciones.

Control y ejecución de la inversión.

Control y seguimiento de los costos.

Aprobar documentos o registros del Sistema de Gestión de Pesquera TransAntartic Ltda. cuando se

considere que es necesario o cuando no puedan firmar los Responsables de las diferentes funciones

industriales, porque superen sus competencias.

Colaborar con la gestión de la calidad y medio ambiente en la elaboración y puesta al día de

procedimientos, fichas técnicas e instrucciones.

Hacer cumplir la política dictada por la Dirección General.

Cumplir y hacer cumplir el sistema de Gestión integrado, potenciando su perfeccionamiento.

Cualquiera de las funciones atribuidas en los distintos documentos del SGA y SGC (Manual,

Procedimientos e Instrucciones).

Responsable de Planificación:

Gestionar el Departamento de Planificación.

Recepción, canalización y priorización de necesidades comerciales.

Desarrollo y seguimiento del cumplimiento del plan de fabricación.

Lanzamiento de las necesidades de compra y abastecimiento.

Seguimiento y abastecimiento / reposición materias primas.

Cumplir y hacer cumplir el sistema de calidad y medio ambiente, potenciando su perfeccionamiento.

Cumplir y hacer cumplir los objetivos que le hayan sido marcados.

Supervisar y detectar no conformidades relacionadas con el desarrollo de su función.

6

Poner en marcha las acciones correctivas oportunas con el fin de eliminar las causas que originan las

no conformidades.

Colaborar con la gestión de la calidad y medio ambiente en la elaboración y puesta al día de

procedimientos, fichas técnicas e instrucciones.

Revisar los documentos relacionados con su función.

Administración de los registros de planificación generados.

Colaborar con todos los departamentos en la solución de problemas que deriven de su

funcionamiento.

Informar a los responsables de Aseguramiento de Calidad y G+S Medio Ambiente de cualquier

incidencia detectada en el ejercicio de su función.

Cualquiera de las funciones atribuidas en los distintos documentos del SGC y SGA (Manual,

Procedimientos e Instrucciones).

Responsable de Producción:

Gestionar el departamento de Producción.

Desarrollo y seguimiento del cumplimiento del programa de fabricación.

Gestión de los recursos disponibles para la ejecución, seguimiento y cumplimiento del programa de

fabricación.

Seguimiento y abastecimiento / reposición de materiales.

Responsable del equipo de aseo.

Cumplir y hacer cumplir el sistema de calidad y medio ambiente, potenciando su perfeccionamiento.

Cumplir y hacer cumplir los objetivos que le hayan sido marcados.

Supervisar y detectar no conformidades relacionadas con el desarrollo de su función.

Poner en marcha las acciones correctivas oportunas con el fin de eliminar las causas que originan las

no conformidades.

Colaborar con la gestión de la calidad y medio ambiente en la elaboración y puesta al día de

procedimientos, fichas técnicas e instrucciones.

Revisar los documentos relacionados con su función.

Administración de los registros de producción generados.

Colaborar con todos los departamentos en la solución de problemas que deriven de su

funcionamiento.

Informar a los responsables de Aseguramiento de Calidad y Gestión y Seguridad ambiental de

cualquier incidencia detectada en el ejercicio de su función.

Cualquiera de las funciones atribuidas en los distintos documentos del sistema de gestión de calidad

y ambiental (SGC y SGA) (Manual, Procedimientos e Instrucciones).

7

Responsable de I+D+i:

Gestionar el departamento de I+D+i.

Investigación, desarrollo e innovación de productos partiendo de las necesidades e ideas detectadas

y canalizadas por Marketing.

Optimización de procesos.

Gestión de los recursos disponibles para la ejecución, seguimiento y cumplimiento de su función.

Cumplir y hacer cumplir el sistema de calidad y medio ambiente, potenciando su perfeccionamiento.

Cumplir y hacer cumplir los objetivos que le hayan sido marcados.

Supervisar y detectar no conformidades relacionadas con el desarrollo de su función.

Poner en marcha las acciones correctivas oportunas con el fin de eliminar las causas que originan las

no conformidades.

Colaborar con la gestión de la calidad y medio ambiente en la elaboración y puesta al día de

procedimientos, fichas técnicas e instrucciones.

Revisar los documentos relacionados con su función.

Administración de los registros generados.

Colaborar con todos los departamentos en la solución de problemas que deriven de su

funcionamiento.

Informar a los responsables de Aseguramiento de Calidad y Gestión del Sistema (G+S) ambiental de

cualquier incidencia detectada en el ejercicio de su función.

Cualquiera de las funciones atribuidas en los distintos documentos del SGC y SGA (Manual,

Procedimientos e Instrucciones).

Responsable de Aseguramiento de Calidad:

Responsabilidad de la dirección y de la gestión del área de Calidad.

Hacer cumplir la política dictada por la Dirección General.

Gestionar los Reclamos de clientes.

Revisar el plan de auditorías internas.

Revisar las acciones correctivas y preventivas propuestas por el responsable G+S de calidad.

Revisar documentos o registros del Sistema de Gestión de Pesquera Trans Antartic Ltda. cuando se

considere que es necesario o cuando no pueda firmar el Responsable de Gestión y Seguridad de

Calidad, porque supere sus competencias.

Cumplir y hacer cumplir el sistema de Gestión integrado, potenciando su perfeccionamiento.

Cumplir y hacer cumplir los requisitos de los clientes.

Ayudar a la dirección en la revisión anual del sistema de gestión.

8

Cualquiera de las funciones atribuidas en los distintos documentos del SGA y SGC (Manual,

Procedimientos e Instrucciones).

Responsable de Gestión del Sistema Ambiental (Responsable de G+S Medio Ambiente):

Supervisar el SGA, todos sus documentos y registros.

Cumplir y hacer cumplir el sistema de medio ambiente, potenciando su perfeccionamiento.

Poner a punto y dar seguimiento a objetivos, metas y programas ambientales.

Supervisar la práctica de las acciones de control operacional, medición, verificación y registro.

Informar a la alta Dirección sobre el desempeño del sistema de gestión ambiental para su revisión,

incluyendo las recomendaciones para la mejora y estadísticas de resultados obtenidos.

Responsable de Compras MP, Insumos y aditivos:

Administrar las compras.

Planificar las compras.

Comprar al mejor precio, cumpliendo las especificaciones técnicas de compras.

Mantener un listado con las especificaciones técnicas de cada materia prima.

Mantener al día un listado con los proveedores aprobados.

Evaluar, en colaboración con Calidad, la aptitud o no de un proveedor.

Planificar junto al Responsable de aseguramiento de Calidad, las auditorías a proveedores.

Aprobar documentos o registros del Sistema de Gestión de Pesquera Trans Antartic Ltda. cuando se

considere que es necesario o cuando no puedan firmar los Responsables de los diferentes

segmentos de compras, porque superen sus competencias.

Colaborar con la gestión de la calidad y medio ambiente en la elaboración y puesta al día de

procedimientos, fichas técnicas e instrucciones.

Hacer cumplir la política dictada por la Dirección General.

Cumplir y hacer cumplir el sistema de Gestión integrado, potenciando su perfeccionamiento.

Cumplir y hacer cumplir los requisitos de los clientes.

Ayudar a la dirección en la revisión anual del sistema de gestión.

Cualquiera de las funciones atribuidas en los distintos documentos del SGC y SGA (Manual,

Procedimientos e Instrucciones).

9

Responsable de Control de Calidad (Responsable de C+C):

Supervisar el Sistema de Control de Calidad (SCC) y todos sus registros, que puede ser a través de

personal interno o externo capacitado.

Gestionar el laboratorio de C+C (ensayos, inversiones, gastos, registros, conservación y

mantenimiento, etc.). En casos concretos podrá delegar en un Responsable de Laboratorio, el cual

asumirá todas las funciones derivadas de su gestión.

Cumplir y hacer cumplir el sistema de calidad, potenciando su perfeccionamiento.

Cumplir y hacer cumplir los objetivos que le hayan sido marcados, así como de su seguimiento.

Informar al Responsable de Aseguramiento de Calidad y G+S Calidad de todos los aspectos e

incidencias detectadas en la aplicación de los programas de C+C

Supervisar y detectar no conformidades. Por lo general, las acciones correctivas a llevar a cabo serán

decididas por el departamento de Calidad.

Poner en marcha las acciones correctivas oportunas con el fin de eliminar las causas que originan las

no conformidades.

Colaborar con la gestión de la calidad en la elaboración y puesta al día de procedimientos, fichas

técnicas e instrucciones.

Controlar y revisar los documentos relacionados con el C+C.

Asegurar la formación en materia de calidad, del personal interno y externo implicados.

Colaborar con todos los departamentos en la solución de problemas que deriven de la aplicación del

C+C.

Informar al departamento de Compras y a los proveedores de las no conformidades y desviaciones

detectadas en el ejercicio de la inspección.

Cualquiera de las funciones atribuidas en los distintos documentos del SGC (Manual, Procedimientos

e Instrucciones de Calidad).

Efectuar las inspecciones necesarias a materias primas, procesos y productos.

1.3.4 Planteamiento del problema

La apertura de nuevos mercados y/o alianzas con otras empresas distribuidoras tales como cadenas de

supermercados significan nuevas oportunidades, son una opción clara de crecimiento. De esta manera

la empresa Transantartic ha ido creciendo de la mano de su marca Robinson Crusoe cuyo mercado se

extiende no solo a Chile sino que a casi todo América y Europa produciendo incluso para otras marcas

españolas tales como Mercadona.

10

Las proyecciones de demanda que cada mercado entrega a la empresas sirve de patrón para la

programación de la producción y con ello llegar a una más correcta y exacta planificación tanto de mano

de obra, como de insumos a solicitar, de manera de determinar si se tienen las instalaciones necesarias

para cumplir con dicha demanda.

Actualmente Robinson Crusoe fabrica una serie de productos en conservas, los cuales han ido

aumentando de la mano del área I&D. Sin embargo, las instalaciones de la planta continúan siendo las

mismas desde hace 3 años, por lo que es de vital importancia una planificación actualizada de los

recursos, en la cual se consideren todos los elementos de la producción través de la realización de un

acertado pronóstico de las demandas, logrando el cumplimiento de las mismas para cada producto de la

empresa.

El sistema de pronóstico de demanda utilizado por la empresa no es el adecuado, esto se deja ver en los

constantes incumplimientos de la demanda y por ende problemas con los clientes, traducido en números

poco favorables para la empresa.

Robinson Crusoe necesita diseñar e implementar un plan maestro de producción que contenga la

cantidad de productos finales que se tienen que producir y en un periodo de tiempo mensual, en dicha

programación deben establecerse las necesidades netas de fabricación, a partir de los pronósticos de

demanda , ajustando esta misma a los stocks que van quedando de años previos, producto de la

deficiente programación de esta misma, haciendo que la empresa tenga que incurrir en elevados costos

de inventarios o simplemente en incumplimiento de demandas con algunos de los clientes.

El cuestionamiento actual de la empresa es que si con las instalaciones actuales, personal, disponibilidad

de materias primas ¿serán capaces de cumplir con los requerimientos de los clientes?, por otro lado

¿cuáles son estos requerimientos? ¿Cuál es la demanda real de los productos? Y finalmente ¿Qué es lo

que provoca que la empresa no cumpla con los requerimientos?

De acuerdo a esto es que la empresa necesita una total planificación que especifique las cantidades y

fechas de producción en relación a productos específicos, para ello se deberán determinar las

capacidades de la planta, tanto de las instalaciones como de materia prima.

11

2. MARCO TEÓRICO.

2.1. Sistema de producción

Russel Ackoff (1994) describe un sistema como “un todo que no puede subdividirse sin perder sus

características esenciales, y por lo tanto debe estudiarse como un todo. Hoy en día este concepto ha ido

evolucionando ya que un sistema puede considerarse como un todo en el cual sus partes pueden ser

explicadas en función de un todo. Opiniones tan diversas como estas tanto en los que refiere a la teoría

de sistemas como a lo que se refiere a la planificación se presentaran en el presente análisis

Norman Gaither (2000) sugiere la producción como un sistema el cual recibe insumos en forma de

materiales, personal, capital, servicios e información. Estos insumos son transformados en un subsistema

de conversión en los productos y servicios deseados que se conocen como productos. Una porción del

producto resultante es vigilada por el subsistema de control para determinar si es aceptable en términos

de cantidad, costo y calidad. Si el resultado es aceptable, no se requieren cambios en el sistema; si el

resultado no es aceptable, se requiere de una acción administrativa correctiva. El subsistema de control

asegura el desempeño del sistema al brindar retroalimentación de forma que los gerentes puedan tomar

acciones correctivas.

Para Ricardo Mujica (2012) El concepto de sistema de producción se basa en la Teoría General de

Sistemas que fue desarrollada por el biólogo alemán Von Bertalanffy y que en esencia es una perspectiva

integradora y holística (referida al todo). Una de las definiciones de la teoría general de sistemas dice que

los sistemas son conjuntos de componentes que interaccionan unos con otros, de tal forma que cada

conjunto se comporta como una unidad completa

2.2. Logística Interna

La logística es una parte de la cadena de suministros que plantea, implementa y controla el flujo eficiente

y efectivo de los productos desde la fuente hasta el consumo final Arizabaleta (2004).

Para Schroeder (2011) la logística permite la optimización de los flujos de producto, información y dinero

dentro y fuera de la organización para cumplir la promesa de servicio que se le hizo al cliente. La

actividad logística se hace tangible a medida que se desarrollan cinco procesos básicos: procesamiento

de órdenes, administración de inventarios y compras, transporte, distribución y almacenamiento que

12

fomentan la creación de valor mediante la generación de ingresos, el control de los gastos operacionales

y de los costos de capital.

Según Marketing Publishing (1994) la logística interna es un puente de dos vías, por una de esas vías

transitan los insumos provenientes de los proveedores que luego se convierten en productos terminados

y van a satisfacer la demanda del mercado. Por la vía contraria, el sistema logístico moviliza la

información que va a permitir ajustar el aprovisionamiento y la producción a las necesidades exactas del

mercado.

2.3. Planificación y control de la producción

La principal función de cualquier tipo de organización es la generación de algún tipo de producto o

servicio para ello se deben utilizar los principios fundamentales de la planeación y control. A fin de que

tales organizaciones sean efectivas y eficientes sus directivos deben comprender y aplicar algunos de los

principios fundamentales de la planificación para la generación del producto, y también para controlar el

proceso que los origina Stephen Chapman (2006)

Para Jordi Pau i Cos, Ricardo de Navascués y Gasca (1998) es la herramienta fundamental para la

regulación. Sus objetivos básicos son la reducción del circulante y el control de los plazos de entrega. En

toda planificación se debe contemplar por una parte el diseño y por otra parte la implementación. Por otra

parte también es necesario intervenir en la organización de la preparación del trabajo y en la realización

de estudios de tiempos de fabricación, como infraestructura y mantenimientos de los estándares para el

proceso.

Según Ricardo Mujica (2012) La planificación y programación de la producción tiene el propósito de

satisfacer la demanda del cliente con productos de calidad, en la cantidad y precio adecuados, en el lugar

y momento adecuados.

Es una herramienta de gestión fundamental que sirve de ayuda a la hora de tomar decisiones, utilizada

para hallar la mejor solución a objetivos conflictivos, tales como servicio al cliente, minimización del stock,

flexibilidad y eficiencia operativa. Se utiliza para analizar distintas situaciones y poder ofrecer soluciones

rentables que reúnan los requisitos del cliente, así como para evaluar planes operativos alternativos y

proporcionar estrategias con fines de simulación.

Un sistema bien diseñado e integrado también permite que la planificación en ciclos cortos permita una

mayor flexibilidad y respuesta a las necesidades de la empresa y a condiciones variables

13

2.3.1 Planificación estratégica para la producción y las operaciones.

Según Chase, Alquilano y Jacobs (2009) el objetivo de la planeación estratégica es la capacidad de

proveer criterios para determinar el mejor nivel de capacidad de los recursos empleados.

De acuerdo a Everret y Ronald (2001) La planeación estratégica es la planeación global, general, que

precede a la planeación operacional más detallada. Los ejecutivos a cargo de la función de producción y

operaciones participan activamente en la planeación estratégica, y en la elaboración de planes que sean

congruentes con las estrategias generales de la empresa y con otras funciones con mercadotecnia,

finanza e ingeniería.

Una vez elaborados los planes estratégicos de producción y operaciones constituyen la base para:

i) Planeación operacional de instalaciones (diseño)

ii) Planeación operacional para el uso de instalaciones

Estos últimos hacen a la vez hincapié en el enfoque de la planeación estratégica para producción

/operaciones el cual consiste en asumir toda la planeación en pro de la función de producción /

operaciones.

Existen muchos enfoques en la planeación estratégica. Lo esencial es recalcar que las estrategias de

operaciones deben ser congruentes con las estrategias generales de la empresa.

a) Jerarquía de la planeación de la producción

La planeación de la producción tiene 3 horizontes de planeación:

i) Largo plazo (años).

Esta es la planeación de la capacidad a largo plazo, los ejecutivos preparan planes a largo plazo para:

o Instalaciones, ubicación, disposiciones físicas, tamaño y capacidad de la planta.

o Planes de los proveedores principales y grado de integración vertical

o Planes de procesamiento nueva – tecnología de la producción, nuevos procesos

de producción, nuevos sistemas de automatización

ii) Mediano plazo ( 6- 18 meses)

Esta es la denominada planeación agregada, aquí se preparan planes:

14

o Empleo – despido, contrataciones, recontrataciones, vacaciones, tiempo extra,

empleados de tiempo parcial.

o Inventarios

o Modificaciones a las instalaciones

o Contrato de suministro de materiales

iii) Corto plazo ( de varias semanas a unos cuantos meses)

En esta fase se preparan los planes maestros de producción, los gerentes de producción preparan planes

para los programas maestros de producción-cantidad y sincronización de la producción de bienes

terminados y de artículos finales (Mikell P. Groover 2007)

A continuación se presentara la figura N° 2 correspondiente a las principales operaciones y actividades

del proceso de planeación.

Figura N°2: Esquema de las principales operaciones y actividades de la planeación

Fuente: Chase, Alquilano y Jacobs (2009)

15

2.4. Planeación Agregada

La planeación agregada consiste en el desarrollo de un plan de producción agregado mensual o

trimestral, sobre un horizonte de 6 a 12 meses, dicho plan de producción se refiere a líneas o familias de

productos. Esta es necesaria cuando la demanda es estacional, es decir, que presenta variaciones de

acuerdo a las fluctuaciones de demanda (Muñoz Negrón, 2009).

Según Chase, Alquilano y Jacobs (2009), la planeación agregada se preocupa de establecer los índices

de producción por grupo de productos u otras categorías a mediano plazo, siendo el propósito principal

especificar la combinación optima de índice de producción, nivel de fuerza de trabajo e inventarios a la

mano.

Para González Riesco (2005) es la fase en la que se concreta aún más la planificación estratégica, se

trata de establecer (todavía en unidades agregadas), familias de productos, los valores de las principales

variables productivas (cantidad de productos, inventarios, mano de obra, etc) teniendo en cuenta la

capacidad disponible e intentando cumplir el plan al menor tiempo posible. Esta etapa finaliza con el

establecimiento de 2 planes agregados.

i) Plan de Producción. Determina las tasas de producción que son compatibles con las ventas y los

costos calculados en el plan de producción y en el plan de ventas. Una vez establecidas

dichas tasas hay que verificar si se dispone de los recursos suficientes para llevarla a cabo.

ii) Plan de Capacidad. En cuanto al plan agregado de capacidad, se deberá tener en cuenta que, en

dicho horizonte temporal, la capacidad de las instalaciones se considerara fija, permitiendo

solo medidas de ajuste de forma transitoria, con las que se asegurara la realización del plan

agregado de producción. En la siguiente figura se presenta los factores internos y externos de

la planeación de la producción

Figura N°3: Requerimientos para el sistema de planeación de la producción Fuente: Chase,

Alquilano y Jacobs (2009)

16

2.5. Planeación de la capacidad y planeación agregada

Chapman (2006) lo describe como el proceso que consiste en reconciliar la diferencia entre capacidad

disponible del proceso y la capacidad requerida para administrar de manera apropiada una carga, con el

objetivo de satisfacer los tiempos de producción para el cliente específico cuyos pedidos representan la

carga.

Considerando las variantes que pueden presentarse, tal vez resulte imposible modificar la capacidad

disponible sobre todo en el corto plazo, en ese caso los responsables de planificación serán los

encargados de administrar la carga a través de compromisos de pedidos. Es así como casi todas las

empresas intentan ajustar su capacidad para mantener la carga, a fin de mantener un alto nivel de

servicio respecto a las necesidades de los clientes.

Mientras que para Schroeder (2011) las decisiones de capacidad deben alinearse con la ejecución de la

producción de bienes y servicios. Las empresas toman decisiones de capacidad que son de largo,

mediano y corto plazo. Tales decisiones se desprenden en forma natural de las de la cadena de

suministro ya tomadas y de la información de los pronósticos como un insumo.

Las decisiones de capacidad se basan en estimaciones pronosticadas de la demanda futuras.

Referente a la planeación agregada según el punto de vista de Heizer y Render (1997), el plan agregado

significa combinar los recursos adecuados en términos generales o globales

Mientras que para Schroeder (2011) se ocupa de acoplar la oferta y la demanda a lo largo de un plazo

mediano. Hay muchas opciones para administrar la oferta y la demanda. Puesto que los recursos

humanos, el capital y la demanda se ven afectados, todas las funciones deben involucrarse en las

decisiones de la planeación agregada. Además señala de que la planeación de operaciones debe

diferenciarse claramente de la planeación, pues esta última trata de determinar los recursos necesarios

mientras que la programación de operaciones asigna los recursos que se consiguieron a través de la

planeación agregada de la mejor manera posible para satisfacer los objetivos de operaciones.

2.6. Planificación de las ventas

Para Edit. Vertice (2008) la planificación de las ventas de divide en 3 conceptos: objetivo, estrategia y

tácticas, estos conceptos buscan establecer objetivos enfocados en la misión y relacionados con la

comprensión de los puntos fuertes, puntos débiles, las oportunidades y las amenazas de cada

organización.

17

Su propósito es planificar y coordinar recursos incluyendo el tipo, la cantidad y la pertinencia de los

mismos, el horizonte temporal de la planificación de ventas y operaciones casi siempre es dictado por el

momento futuro en que la empresa requerirá contar con un estimado de las necesidades de recursos con

el objetivo de actuar adecuadamente para garantizar su disponibilidad (Chapman 2006).

Para lograr una exitosa planificación de las ventas, deben establecerse claramente las directrices. El

propósito de estas es lograr la coordinación y la uniformidad en el proceso de planificación en cuestión.

Dichas directrices deben enfatizar, los objetivos, las metas, y las estrategias de ventas de la empresa.

Planificar las ventas implica el uso de pronósticos para ayudar en la toma de decisiones correctas sobre

las alternativas más prometedoras para la organización Welch, Glen (2005)

2.6.1. Administración de la demanda

Gaither y Frazier (2000) describen la administración de la demanda como “la función de reconocer todas

las demandas de productos y servicios para apoyar el mercado. Involucra hacer lo que se necesite para

ayudar a que ocurra la demanda y a dar la prioridad adecuada, cuando los suministros están faltando. La

administración de la demanda facilita la planeación del uso de recursos para resultados rentables. Abarca

la actividad del pronóstico, captura de pedidos, promesas de pedidos y determinación de requerimientos

de los almacenes, pedidos entre plantas y requerimientos de componentes de servicio”

La naturaleza de la demanda puede diferir en gran medida, dependiendo de la operación de la empresa

para la cual el responsable de la logística debe planear. Por un lado la demanda es generada por parte

de muchos clientes, la mayoría de los cuales adquieren en forma individual solo una fracción del volumen

total distribuido por la empresa. Cuando las causas de la variación de la demanda se desconocen y son

resultado de muchos factores, se presenta la aleatoriedad Ronald H Ballou (2004).

Colleen Crum y George E. Palmatier (2002) señalan en primera instancia que para todas las compañías,

una de las claves para implementar la administración de la demanda y la planeación de ventas y

operaciones es la asignación de administradores de la demanda debido a la gran atención de tiempo que

estas requieren, por otro lado, señalan que es el conocer y estar en condiciones de realizar un correcto

pronóstico de la demanda.

2.6.2. Pronósticos

Gitman (2003) lo describe como la principal entrada de planeación financiera a corto plazo. Según

Chapman (2006) la formulación de pronósticos (o proyección) es una técnica para utilizar experiencias

pasadas con la finalidad de predecir expectativas del futuro. Existen varios tipos de pronósticos utilizados

18

para distintos propósitos y sistemas. Algunos son modelos agregados de largo plazo que se emplean,

precisamente, en la planificación de largo plazo, como la determinación de necesidades de capacidad

general, el desarrollo de planes estratégicos y la toma de decisiones estratégicas de compra de largo

plazo.

Para Roger G. Schroeder (2011) la preparación de pronósticos es el arte y la ciencia de predecir eventos

futuros. Hasta la última década era, en gran medida, un arte, pero también se ha convertido en una

ciencia. Un método de pronóstico debe seleccionarse cuidadosamente para el uso particular que se le

pretenda dar. No existe un método universal de pronóstico para todas las situaciones.

Casi siempre los pronósticos resultan ser incorrectos; es raro que las ventas sean iguales a la cantidad

exacta del pronóstico. A menudo, una pequeña variación respecto del pronóstico puede absorberse por

un nivel adicional de capacidad, inventarios o reprogramación de órdenes, pero las variaciones fuertes

pueden ocasionar grandes estragos en las empresas.

Los pronósticos según el procedimiento empleado pueden ser de tipo puramente cualitativo, en aquellos

casos en que no se requiere de una abierta manipulación de datos y solo se utiliza el juicio o la intuición

de quien pronostica y puramente cuantitativos, cuando se utilizan procedimientos matemáticos y

estadísticos que no requieren los elementos de juicio. Una clasificación de los métodos aplicados en la

elaboración de pronósticos, realizada con base en Hanke & Deitsch [1996] y Schroeder [2011], se

presenta en la Tabla 1. Clasificación de los métodos de pronóstico.

Tabla 1. Clasificación de los métodos de pronóstico

Métodos

NOMBRE HORIZONTE

Delphi Mediano y largo

Juicio Formado Corto

Cualitativos Analogía de Ciclo de Vida Mediano y largo

Investigación de Mercados Mediano y largo

Métodos

TIPO NOMBRE HORIZONTE

Series de

Promedio Simple Corto

Promedio Móvil Corto

Suavización Exponencial Corto

Tiempo Suavización Exponencial Lineal Corto

Cuantitativos Curvas de Crecimiento Mediano y largo

Box-Jenkins Corto

Causales

Regresión Simple Mediano

Regresión Múltiple Mediano

Indicadores Principales Corto

Fuente: Hanke & Deitsch [1996] y Schroeder [1992]

19

2.6.3. Método de suavización exponencial.

Para Lee Kraweski (2000) este es un método de promedio móvil muy refinado que permite calcular el

promedio de una serie de tiempo, asignando a las demandas recientes mayor ponderación que a las

demandas anteriores. Mark L. Berenson , David M. Levine (1996) interpretan el suavizado exponencial

como una técnica que puede utilizarse para suavizar una serie de tiempo y por consiguiente nos

proporciona una impresión de los movimientos globales a largo plazo de los datos. Por otro lado

Schroeder y Meyer (2011) consideran el método de la suavización exponencial como una sencilla idea de

que puede calcularse un nuevo promedio a partir de uno antiguo y de la demanda más reciente que se

haya observado; suponga, por ejemplo, que tenemos un promedio antiguo de 20 y que acabamos de

observar una demanda de 24. Sería correcto razonar que el nuevo promedio se encontrará entre 20 y 24,

dependiendo de la cantidad de peso que deseemos otorgar a la demanda que se acaba de observar en

comparación con el peso sobre el promedio antiguo.

Para formalizar la lógica anterior, podemos escribir:

Donde:

Yt+1= Pronóstico para cualquier período futuro

α = Constante de suavización, a la cual se le da un valor entre 0 y 1

Xt = Valor real para el periodo de tiempo

Yt = Pronóstico hecho previamente para el período de tiempo

Si deseamos que Yt sea muy receptivo a la demanda reciente, debemos elegir un valor grande de . Si

queremos que Yt responda de un modo más lento, debería ser más pequeña. En la mayoría de los

trabajos sobre pronósticos, a se le asigna un valor entre 0,1 y 0,3 para mantener una estabilidad

razonable.

Cuando exista menos dispersión en los datos reales respecto a los datos pronosticados entonces será

más confiable el método empleado. Para saber cuan preciso es el método empleado en la realización del

pronóstico se utiliza la siguiente fórmula del cuadrado medio de error (CME) como indicador de precisión

de pronóstico.

20

2.6.4. Errores del Pronóstico

Según Lee J. Kraweski (2000) Los pronósticos casi siempre contienen errores. Los errores de pronóstico

se clasifican en dos ya sea como errores de sesgo o como errores aleatorios. Los errores de sesgo son el

resultado de equivocaciones sistemáticas, por lo cual se observa que el pronóstico siempre es

demasiado alto o demasiado bajo, con frecuencia esos errores son el resultado de ignorar o no estimar

correctamente ciertos patrones de demandas, como los de tendencia, los estacionales o los cíclicos. El

otro tipo de error es el error aleatorio, es el resultado de factores, es el resultado de errores imprevisibles

que obligan al pronóstico a desviarse de la demanda real. Mientras que para Ronal H. Ballou (2004) el

error de pronóstico se define como Error de pronóstico = Demanda real – Demanda pronosticada, dado

que la demanda pronosticada es una media aritmética, la suma de los errores de pronóstico sobre

numerosos periodos deberá ser igual a cero. Sin embargo, para Schroeder y Meyer (2011) la magnitud

del error de pronóstico puede obtenerse al elevarse al cuadrado los errores, lo que eliminará la

cancelación de los errores positivos y negativos.

Cuando se emplea la suavización exponencial, ya sea que se trate de una suavización simple o más

avanzada, debe calcularse una estimación del error del pronóstico; esta estimación del error puede

aplicarse para varios propósitos:

1. Para vigilar las observaciones erráticas de la demanda o los valores atípicos, los cuales deben

evaluarse cuidadosamente y, tal vez, extraerse de los datos.

2. Para determinar el momento en el que el método de pronóstico ya no le da un seguimiento a la

demanda real y, por lo tanto, debe configurarse nuevamente.

3. Para establecer los valores de los parámetros que proporcionan el pronóstico con el menor error.

4. Para instaurar inventarios de seguridad o una capacidad de seguridad y garantizar, con ello, un

nivel deseado de protección contra faltantes de inventarios.

Para saber cuan preciso es el método se utiliza la siguiente fórmula del cuadrado medio del error (CME)

como indicador de precisión del pronóstico.

2.7. Plan Maestro de Producción

Un programa maestro de producción, es un plan detallado que establece la cantidad específica y las

fechas exactas de fabricación de los productos finales [Heizer & Render, 1997; Russell & Taylor, 1998]. Al

respecto, Vollmann et al [1997] agrega que un efectivo MPS debe proporcionar las bases para establecer

los compromisos de envío al cliente, utilizar eficazmente la capacidad de la planta, lograr los objetivos

21

estratégicos de la empresa y resolver las negociaciones entre fabricación y marketing. Por otro lado,

Gonzalez Riesco 2006; lo define como una hipótesis de trabajo.

El programa maestro establece el volumen final de cada producto a corto plazo. Este plan debe revisarse

semanalmente para revisar los pronósticos del mercado, los pedidos de clientes, los niveles de

inventarios, la carga de las instalaciones y la información de capacidad, de manera que puedan

desarrollarse los programas maestros (Gaither, Frazner 2000)

El programa maestro indica que se debe satisfacer la demanda y cumplir con el plan de producción,

establece que y cuánto desagregar el plan de producción. Por ello en una parte el nivel de desagregación

es mayor, esto no quiere decir que existan desajustes semanales, para lo cual se debe de analizar el

aproximado de capacidad, de ahí se derivarán las otras necesidades de otras actividades. Posibles

problemas podría rehacer el plan agregado, por ello el PMP debe tener estabilidad, para tener respuestas

competitivas ante cambios de la demanda. (Heizer, 1997; Domínguez, 1994)

Cuando ya se ha expuesto, el plan maestro de producción permite establecer la planificación de la

producción de la gama de productos finales de un sistema productivo, para un plazo de tiempo, en clase,

cantidad y momento para cada uno. Se basará en pedidos ya recibidos con entregas más o menos largas

y, en la medida de lo necesario, en previsiones de ventas normales utilizando las técnicas adecuadas.

Aunque la planificación que se lleva a cabo a través del PMP abarca un plazo largo, es necesaria su

actualización constante para cada uno de los apartados que abarca.

De acuerdo con todo lo expuesto, podemos decir que el PMP se materializa a partir de lo indicado en la

figura N° 4.

Figura N° 4: Secuencia de acciones para formular un plan maestro de producción.

Fuente: Elaboración Propia

22

3. METODOLOGÍA.

El diseño metodológico realizado para pesquera TransAntartic. S.A (Robinson Crusoe) se dividió en

cuatro etapas de acuerdo a los objetivos específicos que se han planteado, luego de realizar exhaustivas

lecturas y tomando como base principal el texto “ Administración de la Producción “ de Chase , Alquilano

y Jacobs, se presenta la siguiente figura que muestra la estructura del diseño metodológico que se ocupó

para el desarrollo del proyecto. Este se dividió en 4 etapas, la primera se enfoca en todo lo que es

entrega de información de la empresa, en la segunda etapa se realizaron los diagnósticos de la empresa

(capacidad, instalaciones), en la tercera etapa se realizaron los cálculos respectivos y en la última se

diseñó el plan maestro de producción.

Figura N°5: Diseño Metodológico

Fuente: Elaboración Propia.

A continuación se presenta una detallada descripción y justificación acerca del plan de trabajo de esta

investigación:

23

3.1.1. Levantamiento de Información

En esta etapa se buscó obtener una visión más profunda y detallada de la empresa, la cual consistió en

la recopilación de los datos de: las instalaciones, maquinarias; líneas productivas y personal entre otras,

se realizaron mediciones de tiempo y verificación de las capacidades de las maquinarias acompañadas

de los datos entregados por el departamento de producción de la empresa. Gracias a esta información se

pudo establecer la situación actual de la planta.

3.1.1. A. Productos

Se actualizaron los productos que se ofrecen en la planta desde el año 2010 a través de la recopilación

de información histórica del último año entregada por el departamento de producción con el objetivo de

poder establecer cuáles serán los productos demandados por el mercado y obtener una visión de las

instalaciones que se están utilizando actualmente en la planta.

3.1.1. B. Tipos de materias primas

Se determinó que para poder realizar una correcta planificación de la producción, es indispensable

conocer los tipos de materias primas y de que estas cumplan con los requerimientos de calidad

(inocuidad, sernapesca), tanto en calidad de producto así también como en volúmenes, se analizaron las

actuales políticas de compras de la empresa y los registros de compras de un mes. Esto con el objetivo

de comprobar que la planta tenga los volúmenes de materia prima necesarios.

3.1.1. C. Recursos

Para poder desarrollar una correcta planificación de la producción, es indispensable identificar los

recursos que posee la planta, tales como equipos, mano de obra e instalaciones, con el objetivo de saber

si la planta posee los recursos necesarios para el cumplimiento de objetivos y demandas del mercado.

24

3.1.1. D. Mercado

Al ser una empresa que fabrica productos tanto para el mercado nacional como para el mercado

internacional se identificaron cuáles eran los productos pertenecientes a cada mercado. Se realizó un

análisis de la importancia de cada uno de estos mercados para la empresa, todo esto en caso de que los

resultados arrojen que no se cuenta con la capacidad necesaria para la producción de todos los

productos y haga necesario el establecimiento de prioridades al momento de producir.

3.1.2. Flujo de Proceso

Es de vital importancia obtener el diagrama de flujo del sistema productivo de la planta, ya que este

ayudó a realizar un seguimiento de los productos, documentos o personal en las estaciones de trabajo

hasta la obtención del producto deseado, el seguimiento del proceso productivo sirvió para la

determinación de; distancias de recorrido y el tiempo en que se efectúa, facilitando así la información

para un posterior análisis e identificación de cual o cuales son las áreas o procesos donde existe un alto

desperdicio de movimientos, se establecieron los puntos críticos a trabajar generando así mejoras en

relación al flujo de trabajo de las líneas de producción.

3.1.3. Logística Interna

3.1.3. A Análisis del sistema productivo

En este punto se identificaron las etapas del proceso productivo, a través de un seguimiento del proceso

desde la llegada de la materia prima a la planta hasta el despacho del producto, se conocieron con esto

las áreas de proceso, las estaciones de trabajo, así también como los puestos de trabajo más relevantes,

manuales de procedimiento, además de las conformación de los equipos de trabajo

El proceso productivo se dividió en tres áreas de trabajo, las cuales utilizan diferentes equipos e

instalaciones, estos se describen a continuación.

Área de Desconche

O también considerada zona sucia está compuesta por los procesos de recepción de materia

prima, desarenado, además de la cocción de materia prima y su posterior desconche.

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Área Envasado o (Limpia)

Esta área está conectada con la zona de desconche a través de una cinta transportadora,

trayendo la materia prima directamente al escaldado y desbisado para luego ser envasado y

tapado.

Área de Empaque

Última etapa del proceso productivo, el producto se recibe después del proceso de esterilizado

(autoclaves) dando lugar al etiquetado y estuchado, para finalizar con la formación de pallets listo para el

despacho

3.2.1 Diagnóstico Situación Actual de la empresa

En esta etapa, se estableció el funcionamiento actual de la planta en relación al área de operaciones,

identificando elementos tales como:

Cuellos de botella

Rendimientos de las líneas

Tiempos takt (ritmo)

% de cumplimiento de la producción en relación a las demandas.

3.2.2 Cálculos de capacidad

Una vez determinadas las actividades que se desarrollan en el área de operaciones de la planta, se

establecieron las dotaciones de personal (fuerza de trabajo), rendimiento de los equipos (tapadoras,

cocedores) e instalaciones en general. Con estos cálculos de capacidad se buscó determinar la

capacidad de producción con la que puede operar la planta en todas sus líneas de producción para cada

uno de los productos.

Esta capacidad pudo medirse en términos de medidas de producción como el número de unidades

producidas en un periodo de tiempo determinado, en este caso se llevara a la cantidad de unidad

producidas por una línea de producción en un turno determinado, esta medición también entregó una

análisis de la disponibilidad física de los activos y/o por la disponibilidad de la mano de obra.

26

3.3.1. Plan Agregado de Capacidad

Ya obtenidos los resultados de capacidad de la planta (insumos, instalaciones, personal, entre otras) y en

caso de que fuera necesario (habría que establecer prioridades por la falta de capacidad) se realizó una

programación de la producción la cual consistió en la fijación de planes y horarios de la producción, de

acuerdo a la prioridad de la operación por realizar, determinado así su inicio y fin, para lograr el nivel más

eficiente. La función principal de la programación de la producción consiste en lograr un movimiento

uniforme y rítmico de los productos a través de las etapas de producción.

3.3.2. Pronóstico de demanda.

En esta etapa se seleccionó un método de pronóstico de demanda, el cual debió tener en cuenta no solo

las demandas previas sino otro tipo de variantes tales como un cálculo aproximado de error. Dados estos

requisitos se optó por el método de suavización exponencial para así obtener cálculos más exactos y que

se asemeje lo más posible a la realidad, logrando una mayor congruencia entre la demanda y la

producción. Para la elaboración de este método se requirió de la información de las ventas de la empresa

pertenecientes al año anterior, dichos datos sirvieron como base para los pronósticos de demanda

mensual para el año requerido.

3.4.1 Plan Maestro de Producción

Esta etapa es la formalización del plan de producción y a la vez lo convierte en requerimientos

específicos de materias primas y capacidad, por lo que se evaluaron las necesidades de mano de obra,

materia prima y equipos para cada trabajo. El plan maestro permitió el manejo de la producción

estableciendo metas de producción específicas y respondiendo al flujo de las operaciones. Para ello se

consideraron los pronósticos de demandas mes a mes y capacidades productivas.

27

4. RESULTADOS Y ANÁLISIS DE RESULTADOS.

4.1.1. Levantamiento de Información

Esta investigación se realizó en las dependencias de la empresa Transantartic en su planta ubicada en la

ciudad de Puerto Montt, la cual está dedicada a la producción de productos de la marca Robinson Crusoe

dedicada a la fabricación y proporción de alimentos del mar en conservas de alta calidad, obtenidos de la

pesca, acuicultura y extracción de mariscos.

4.1.1.A Producto

La gama de productos fue actualizada y quedo reducida al número de 75 productos los cuales se están

produciendo actualmente o que están disponibles para su fabricación, se le realizo una distinción la cual

consiste en la identificación del tipo de materia prima (MP),que posee cada uno de los productos, de esta

manera se facilita la labor de planificación ya que se eliminaron más de 20 productos que la planta tenía

como gammas de productos a ofrecer al mercado, que por cuestiones de disponibilidad de insumos ya no

puede seguir produciendo.

En la Tabla N°2 se presentan en cada ítem los 75 productos seguido por el tipo de materia prima (MP)

Ítem MP Ítem MP Ítem MP Ítem MP

COYF CO AMAJ AM PJP P NGD NV

CO1YF CO AMDF AM PS3P P PDMYF PDM

CO1YP CO AMD AM PMP P PP1DF PP

COYP CO MCYF MC PMAF P SDTL SE

COA CO MCA MC PAUP P CS5AF SL

CO1A CO MCDF MC PSETL P CSDAC SL

CO5A CO MCD MC CDAF CD STTL SL

CO11A CO CGYF CG CDS CD ST1TL SL

COAP CO CG1YF CG CLDF CL ST5TL SOP

CO1AP CO CGA CG MLDF MC MRYF SOP

CO11DF CO CG1A CG CSLYF CRE BRYF BR

CO2DF CO CG5A CG JCRC JI NAGD6 NAC

CO5DF CO SCYF SC CNAC CN PMAF P

CODF CO SC1YF SC CZYF SC NGA NV

CO1DF CO CZAF SC JIA JI CO2TL CO

CO2TF CO SCA SC LC LC CO7A CO

28

Fuente Elaboración Propia

Descripción del Producto / materia prima (Nomenclatura Tarros, Anexo I)

Producto: Mediante una nomenclatura que identifique el componente principal compuesto por dos letras,

tomando generalmente la primera y tercera letra del nombre del producto original

Cobertura: Luego de la identificación del producto viene el tipo de cobertura, el cual se identifica por

medio de un número que designa el medio de empaque en el cual esta envasado el producto, de acuerdo

al siguiente listado presentado en la Tabla N°3 y más detallado en el anexo I.

Tabla N° 3: Tipos de cobertura

Fuente: Manual de Calidad Empresa Transantartic

4.1.1.B Tipos de materias primas

Al utilizar como materia prima productos extraídos del mar, se deben cumplir con estrictas normas del

sector pesquero y acuicultura impuesta por Sernapesca.

Esta normativa se extiende para los cultivos de donde se extraen las materias primas como para su

procesamiento, esta se refiere a la documentación y aprobación que debe presentar transantaric sobre

los cultivos a los cuales le compra la materia prima, estos deben tener certificación de sernapesca,

además de no exceder los volúmenes que este mismo organismo estipula.

AMYF AM SC1A SC NAD NA CO2DM CO

AMYJ AM SCDF SC NVA NV NVD NV

AMA AM PCNP P NGDF NV PMBYL REC

En salmuera o al natural No se indica

En aceite de maravilla 1

En escabeche 2

Ahumado natural 3

En salsa de ajillo picante 4

Ahumado aceite de maravilla 5

En aceite de oliva 6

En aceite de soya 7

En aceite de tinta 8

Salsa de ajillo 10

Salsa de picante 11

Salsa de tomates 12

29

Materiales e Insumos.

Agua. Se debe contar con grandes cantidades de agua desde el inicio del proceso (desarenado)

hasta antes de comenzar el proceso de empaque (lavadoras). La cual en su totalidad proviene del

sistema de agua potable de la ciudad de Puerto Montt.

Materia Prima. Las materias primas son suministradas desde centros de cultivo a lo largo de todo

Chile (Valparaíso- Magallanes) las cuales garantizan la elaboración de conservas de la mejor calidad.

Estas llegan en camiones programados por el área de logística de acuerdo a las necesidades

productivas en algunos casos, ya que en otros a medida que salgan de los cultivos son trasladados a

la planta muchas veces provocando cuellos de botella.

Las materias primas se adquieren en 2 formas, concha y carne, cuando se adquieren en concha el

rendimiento de la materia prima no llega más allá de un 30% de aprovechable (carne) esta

estimación la entrega el departamento de control de calidad antes de iniciarse el proceso productivo

de esta misma.

Se elaboró la Tabla N°4 en la cual se presentan los principales proveedores de cada tipo de recurso

(MP).

Tabla N° 4: Lista de proveedores y sus respectivas materias primas.

Proveedor Materia Prima

Aoun Ojeda Leila Leticia EIRL Almeja Vianda Externa

Barría González José Alonso Almejas Concha

COM.Patricia V.Galbarini Pérez EIRL Almejas Concha

Aoun Ojeda Leila Leticia EIRL Almejas Concha

Soto Villarroel Manuel Almejas Concha

Juan Carlos Borquez Almejas Concha

Aoun Ojeda Leila Leticia EIRL Cholga Carne Externa

Cultivos Marinos Yelqui Choritos Concha Genérica

Comercial y Aislante Surpol Choritos Concha Genérica

Leónidas Mansilla e Hijos Ltda. Choritos Concha Genérica

Astete Soto Carlos Choritos Concha Genérica

Briones Vergara Jaime Choritos Concha Genérica

Pérez Uribe Manuel Choritos Concha Genérica

Cultivo Isla Quenu Choritos Concha Genérica

Piñeiro Miranda Mauricio Choritos Concha Genérica

COM. Y Cultivos Marina Calen Ltda. Choritos Concha Genérica

COM. Y Cultivos Sur Pol Castro Choritos Concha Genérica

Com. Y Cultivos Promussel Ltda. Choritos Concha Genérica

Galaico- Chilena de Pescado Choritos Concha Genérica

Galindo Oyarzo Audilio Osvaldo Choritos Concha Genérica

Mancilla Cárdenas Carlos Choritos Concha Genérica

Rolando Soto Choritos Concha Genérica

30

Fuente: Registro de Materias Primas Empresa Transantartic.

Tarros y Tapas. Se trabajan con distintos tipos de formato de tarros y tapas dependiendo del producto a

fabricar, pueden haber 3 tipos de tarros para el mismo producto, por ejemplo, el producto choritos al

natural es envasado tanto en tarro formato Y, dingley y atunero. A continuación se presentara el listado

de los tipos de formatos y el material de cada tarro utilizado por la empresa.

Tabla N°5: Tipos y Formato de tarros

Descripción Material

SALMONERO, RO-454, 1 LIBRA HOJALATA

SALMONERA Y, RO-454, MINI NORMAL HOJALATA

SALM. Y MINI A/F HOJALATA

MINI, RO-90 HOJALATA

ATUNERO, RO-200, 1/2 LB HOJALATA

ATUNERO LIT (AU), RO-200, 1/2 LB HOJALATA

ATUNERO LIT (AU1), RO-200, 1/2 LB HOJALATA

ATUNERO LIT (AU6), RO-200, 1/2 LB HOJALATA

ATUNERA LIT, RO-200, 1/2 LB HOJALATA

ATUNERA LIT RC HOJALATA

ATUNERA, RO-200, 1/2 LB, LIT. RC A/F HOJALATA

CUERPO OVAL HOJALATA

OVAL, OL-120 HOJALATA

ATUNERO ALTO HOJALATA

1/4 CLUB HOJALATA

PANDERETA, RO-99 HOJALATA

1/4 CLUB A/F HOJALATA

ARVEJERA, 68X101 HOJALATA

ATUNERO REBAJADO, RO-180, 6 OZ HOJALATA

RO-1000 (Z) HOJALATA

CUERPO RO - 500 – 99 HOJALATA

TAPA RO 500 HOJALATA

Soc. Com Ind y Exportadora Aquasur Ltda. Choritos Concha Genérica

Pescadores Artesanales Dalcahue Choritos Concha Genérica

SOC.COM. E IND.AGROMAR LTDA. Choritos Vianda Externa

Paquito Chile Ltda. Choritos Vianda Externa

Chodil Chodil Enrique Machas Concha

Beiza Díaz Marcela Machas Concha

Sind. Pescadores Artesanales Viento Sur Machas Concha

Los Cipreses S.A Navajas Concha

Los Cipreses S.A Navajuelas Concha

Alimentos y Servicios Acua Food Spa Salmon Salar (Atlántico)

Miguel Villagrán Muñoz Salmon Salar (Atlántico)

Surfish S.A Salmon Salar (Atlántico)

Australis Mar S.A Salmon Salar (Atlántico)

31

DINGLEY, RR-120 ALUMINIO

DINGLEY A/F ALUMINIO

CUERPO RO 350 HOJALATA

TAPA LISA AMARILLA (diámetro: 103) HOJALATA

CUERPO RO 850 HOJALATA

TAPA AMARILLA A/F HOJALATA

TAPA EASY PEEL ALUMINIO

ENV.PATE LITOGRAFIADO, RO – 80 HOJALATA

Fuente: Elaboración Propia

4.1.1.C Recursos.

Para este proceso productivo en particular, se cuenta con instalaciones diseñadas para la producción de

conservas, sin embargo, no para el proceso de empaque ya que en sus inicios el proceso de empaque se

realizaba en Santiago por lo que los tarros se dirigían en lotes hacia dichas dependencias, sin embargo,

hace un par de año la empresa optó por adecuar un área de la planta para realizar dicho procedimiento.

La planta cuenta con 3 cocedores 1 destinado exclusivamente para los choritos y los otros 2 para los

otros tipos de materia prima (almejas, navajuelas, navajas, machas entre otras); desbizadoras; 9

tapadoras dentro de las cuales destaca una bilwinco cuya función es además pesar la materia prima; 3

autoclaves y 3 líneas de etiquetado y 1 de estuchado, con sus respectivas lavadoras.

La distribución de los productos se hace por medio de contenedores que son despachados desde la

planta semanalmente.

En cuanto al personal este se divide en 3 departamentos; Producción, Mantención y Calidad, tanto en

producción como en calidad la mano de obra son casi en su totalidad femenina. Se trabaja por turnos 3

diarios 6 días a la semana.

4.1.1.D Mercado

Transantartic a través de su marca Robinson Crusoe posee 2 tipos de mercados el nacional y el

internacional, el mercado nacional está constituido casi en su totalidad por el retail y otro minoritarios,

mientras que el mercado internacional está marcado por las ventas a una de las cadenas de

supermercados más grandes de España, Mercadona, además de la venta en otros países tanto de

América como de Europa.

32

Nacional. Enfocada principalmente al retail donde se posiciona con el 52 por ciento de market

share. Los productos que se comercializan en este mercado son los siguientes:

Tabla N° 6: Productos pertenecientes al mercado nacional.

.

Fuente: Elaboración Propia

El mercado internacional, es el más importante de la empresa, el 60 por ciento de la producción

anual es para satisfacer las demandas de dicho mercado, incluyendo el producto fuerte de la

empresa CO2T (mejillones en escabeche), sin embargo, este producto no se vende bajo la marca

Robinson Crusoe sino que se fabrica directamente para Mercadona (España). Los productos que

se comercializan en el mercado internacional se presentan en la siguiente tabla:

Tabla N° 7: Productos pertenecientes al mercado internacional

Fuente: Elaboración Propia

AMYF AMA MCDF CZYF COAP PSETL SCYF CO1AP PDMYF

AMYJ AMAJ NGDF SC1YF CORA PP1DF MRYF CZAF CN3B

BRYF CGA AMDF SSYF SCA CO11DF MLDF SC1A CO2DF

CGYF CG1A PCNP CSLYF JIA CDAF JCRC CLDF CS5AF

CG1YF CG5A PJP JCRC CLDF CS5AF COYF COA PS3P

CO1YF CO1A PMP CO1YP CO5A PMAF COYP CO11A PAUP

CO1YP PMBYL NVA CGA CGYF CO2TL CO1YP PMBYL NVA CGA

COYP MRYF CO1YF NVD CG1YF CO7A COYP MRYF CO1YF NVD

SCYF MLDF AMYF NAGD6 JCRC AMA SCYF MLDF AMYF NAGD6

SC1YF CSLYF AMYJ PMAF MCA AMAJ SC1YF CSLYF AMYJ PMAF

BRYF NGA

33

4.1.1.A Flujo de Proceso

Para comprender el funcionamiento del sistema productivo de la planta se presenta a continuación la

Figura N°6 donde están indicados todos los procesos de la planta desde la recepción de las materias

primas hasta el producto terminado.

Figura N° 6 Flujo de Proceso

Fuente: Manual de Calidad TransAntartic

Recepción

Materia prima

Cocción

Materia Prima

Producción de

vapor (calderas)

Recepción de

Combustible

Desconche

Almacenamiento

Cámaras frigoríficas

Descongelado Limpieza

Envasado

Adición de

Líquido Cobertura

Preparación

Coberturas

Recepción

Aditivos

Sellado y

marcaje de latas

Lavado de latas

Esterilizado

Lavado de latas

Estuchado y

Embalaje

Almacenamiento

Producto Terminado

Recepción Insumos

de Estuchado

Desarenado

Desbisado

Calibración

Escaldado

34

4.1.2.B. Diagrama de Proceso

A partir del diagrama de flujo del proceso productivo y con motivo de detallar el funcionamiento de la

línea se elaboró el diagrama de proceso de la línea de conservas

RESUMEN ACTUAL PROPUESTO DIFERENCIA

Núm. Tpo Núm. Tpo Núm. Tpo

OPERACIONES 6 0:02:44:39

5 0:01:37:07 1 0:01:07:32

TRANSPORTE 6 0:02:39:49 5 0:01:54:22 1 0:00:33:27

INSPECCIONES 4 0:02:19:51

2 0:01:41:36 2 0:00:19:13

RETRASOS 6 0:10:11:10

4 0:03:39:53 2

0:06:31:17

ALMACENAMIENTO 3 0:06:37:48

1 0:00:06:42 2 0:06:31:52

DISTANCIA RECORRIDA 93 FT. 20 FT. 73 FT.

PASO DETALLES DEL PROCESO

MÉTODO

Opera-ción

Trans- Porte

Inspección

Retra- So

Almacena- Miento

Dist. En pies [Ft]

Cantidad 0,0001

Tpo. HRS/UNIDAD

1

RECEPCIÓN DE MP

BANDA

12

0:00:30:95

2

SECADO

BANDA

18

0:00:09:42

3

SELECCIÓN

BANDA

20

0:01:10:01

4

2° RECEPCIÓN

0:00:10:09

5

DEPÓSITO MP EN BANDEJAS

0:06:03:00

6

ESPERA TRASLADO EN BANDEJAS

18

0:00:14:10

35

7

DESCARGA MP DE BANDEJAS

0:00:07:19

8

DEMORA RECEPCIÓN DE TARROS

0:00:03:07

9

LLENADO PRELIMINAR DE TARROS

0:00:05:03

10

PESADO Y MOLDEO

0:00:24:12

11

TRASLADO DE BANDEJAS CON TARROS

25

0:00:42:11

12

ACOMODAR EN DISCO

0,0003125

0:00:06:42

13

ADICIÓN DE COBERTURA

0,0003125

0:00:12:16

14

ENTRADA MÁQUINA SELLADO Y ROTULADO

0:00:06:04

15

SELLADO Y ROTULADO

0,0003125

0:00:10:39

16

ESPERA CALIBRACIÓN, BP, DEFECTUOSAS

0:03:01:96

36

Figura N°7 Diagrama del Proceso envasado de choritos.

Fuente: Elaboración propia

4.1.3 Logística Interna

4.1.3. A Análisis del sistema productivo

En nuestro caso se analizará el sistema productivo caracterizado por contar con una estructura que

mediante flujos de entrada, produce bienes o servicios. Una finalidad importante será generar un

diagnóstico que nos permita identificar los problemas (de corrección, mejoramiento, contracción o

expansión) que existen en dichos sistemas. En este caso se presentarán los procesos claves de la

empresa desde la fase del diseño hasta la obtención del producto. Luego se detallará las áreas

productivas de la empresa. En la siguiente figura se muestra una descripción de los procesos de la

empresa.

17

ENTRADA LAVADO

0,0003125

0:00:27:66

18

CAMBIO DE CANASTILLO

0:01:45:00

CODIGO PROCESOS CLAVE

PS.C.C.07.00 I+D+i: INVESTIGACIÓN, DISEÑO, DESARROLLO E INNOVACIÓN

PS.C.C.08.00 VENTAS

PS.C.C.09.00 COMPRAS

PS.C.C.11.00 RECEPCIÓN Y CONTROL EN LA RECEPCIÓN

PS.C.C.12.00 PLANIFICACIÓN PRODUCCIÓN

PS.C.C.13.00 PRODUCCIÓN DE CONSERVAS

PS.C.C.14.00 CONTROL PESOS DOSIFICADOS Y NETOS

37

Figura N° 8 Descripción de procesos

Fuente: Manuel de Calidad Empresa Transantartic

Área de Desconche

Recepción de las materias primas. Recepción y registro de volúmenes y tipos de productos (desarenado,

desgranado, desbizado y escaldado) posteriormente, se procederá al lavado y cocido.

Etapa de cocción. Para los choritos se hará en un cocedor cuya capacidad son de 140 kg, para

las navajuelas, almejas, machas, entre otras se utiliza otro cocedor cuya capacidad máxima es

de 70 kg.

Principales mermas: El cocedor

Estaciones de trabajo relevantes: Desconche

A continuación se exhibieron un par de imágenes donde se presentaron algunas de las maquinarias, una

de ellas es la desgranadora de mejillones mostrada en la figura N°9, la empresa actualmente consta de 2

de este tipo, más adelante se muestra el tipo de cocedor continuo de mejillón perteneciente a la figura

N° 10.

Figura N° 9 Desgranadora de mejillón

Fuente: Departamento de Mantención Empresa Transantartic.

PS.C.C.15.00 INSPECCIÓN Y CONTROL DE CIERRE EN CONSERVAS

PS.C.C.16.00 ESTERILIZACIÓN

PS.C.C.17.00 CONTROL DE PRODUCTO TERMINADO

PS.C.C.18.00 ACONDICIONADO Y ALMACENAMIENTO DE CONSERVAS

PS.C.C.21.00 ALMACENAMIENTO Y/O EXPEDICIÓN

38

Figura N° 10 Cocedor continuo de mejillón a vapor

Fuente: Departamento de Mantención Empresa Transantartic.

Área de Envasado

Limpieza. Comienza con el traslado de materia desde la zona sucia por medio de cintas

transportadoras cuyo primer proceso es un segundo escaldado, luego pasa por un proceso

manual de desbizado donde además se selecciona la materia prima apta para el envasado.

Envasado. Ya la materia prima en los tarros generalmente se procede a pesar los tarros de forma

de asegurarse que cumplas con los pesos drenados establecidos, luego se aplica la cobertura

para pasar por las tapadoras, la planta posee 9 líneas conectadas con la entrada de materia

prima desde la zona sucia ; 4 para almejas, navajas, navajuelas y surtidos ,1 para la fabricación

de pates, y 4 para la fabricación de mejillones, todas las líneas poseen sus respectivas cintas de

selección, envasado y tapado, dentro de la que destaca la utilización de la bilwinco que cumple

funciones de pesaje, dosificación y embalaje.

Estuchado. Tras el tapado del producto este se dirige a las autoclaves (proceso de esterilización)

luego se inicia el proceso de etiquetado o estuchado (dependiendo del producto), los tarros se

voltean en lavadoras y comienzan a etiquetarse.

Principales mermas: Envasado (bajo rendimiento de la mano de obra) y tapado.

Estaciones de trabajos relevantes: Selección, Pesaje y Envasado

39

En la siguiente imagen se presenta el proceso de selección de materia prima perteneciente a la

línea 3 procesando choritos.

Figura N° 11 Etapa de selección y limpieza.

Fuente: Departamento de Mantención Empresa Transantartic

La siguiente imagen pertenece a la máquina cuas funciones consisten en pesaje, dosificación y embalaje

la cual opera en la línea 2, destinada a fabricar exclusivamente el producto CO2T.

Figura N°12 Máquina bilwinco

Fuente: Departamento de Mantención Empresa Transantartic

40

Área de Empaque

Lavado. Una vez despachadas las latas de la autoclave, estas pasan por las lavadoras para

eliminar todo resto de cobertura o aceite que pudo haber quedado adherida en las latas producto

del proceso, este proceso es automatizado ya que los canastillos con productos son vaciados en

estas lavadoras con una temperatura aproximadamente de 37°, aquí están un tiempos

aproximado de 5 minutos por canastillo.

Secado. Se realiza a través de un secado de vapor, aquí se requiere de un operario para que

después de que las latas hayan salido de la lavadora las ordene en una tornamesa anterior al

proceso de secado. En caso de que las latas continúen húmedas, estas no pueden ser

etiquetadas o estuchadas, por lo que se les debe aumentar la dosis de un aditivo secante el cual

se aplica en las lavadoras.

Etiquetado y estuchado. El producto llega a esta etapa desde la etapa de secado, aquí

dependiendo del producto es etiquetado o solo estuchado (2 productos por estuche), ambos

procesos son automatizados, sólo se utiliza mano de obra al momento de corroborar el estado de

la etiqueta o de corregir estas mismas (etiqueta corrida), para el estuchado lo mismo.

Empaque. Si el producto es estuchado, se empacan formando pallet, de lo contrario si es

etiquetado se empacan en cajas, las cuales dependiendo del producto pueden contener 48 o 24

unidades.

Palletizacion. Si hay un exceso de canastillo a la espera de entrar a las lavadoras y como existe

una escases de canastillos en la planta se recurre a la práctica de palletizar, esto consiste en

apilar en forma de pallet, separando cada capa por un cartón formando un pallet cubierto por

vitafilm, de dicho producto (PTB), a la espera de ser empacado.

Principales mermas: Lavadoras y etiquetado

Estaciones de trabajos relevantes: Acomodador, Verificador etiquetado y palletizado.

4.2.1 Diagnóstico Situación Actual

De acuerdo a la información recopilada a través de la implementación de herramientas de estudio del

trabajo y del análisis de la información facilitada por la dirección de la planta, se detectaron una serie de

puntos críticos a considerar que afectan directamente los índices de productividad.

41

Evaluación tecnológica de las instalaciones: Posee instalaciones relativamente nuevas y que en

sus óptimas condiciones son capaces de mantener un ritmo constante.

Lógica de los flujos de proceso: Existen malas prácticas que entorpecen con el flujo del proceso,

tales como tránsito cruzado, es decir, envasar productos en una línea para luego tapar en otra,

esto sucede cuando el formato de la tapadora de la línea de producción en la cual se está

trabajando no va a acorde al producto en proceso.

Impacto del proceso actual sobre la calidad desde el punto de vista de:

Instalaciones (Cuellos de botella generado por maquinarias)

Mano de obra (Rendimiento)

(i) Cuellos de botella, existen diversos motivos que generan cuellos de botella en los

procesos, estos pueden ser la ineficiencia de la mano de obra, o maquinarias

cuya capacidad es inferior a la requerida y que a la vez pertenecen a

procedimientos necesarios para garantizar la inocuidad del producto (proceso de

esterilización)

(ii) Envasado: Función correspondiente al llenado, moldeo y pesaje de tarros, es

considerado el primer cuello de botella de la línea de producción, esta estación

de trabajo está conformada por 5-6 personas cuyo rendimiento individual oscila

entre los 12-16 tarros por minuto lo cual nos daría un rendimiento máximo de 96

tarros por minuto aproximadamente, sin embargo, la tapadora (DIANNA 1 y 2)

tiene un rendimiento de 220 tarros por minuto, motivo por la cual debe abrirse

otra línea y provocar trafico cruzado con la finalidad de abastecer de tarros a la

línea en funcionamiento.

(iii) Autoclave: Este procedimiento de esterilización tiene una duración de alrededor

de 50 -60 minutos más 20 minutos de enfriamiento, tiene una capacidad de 3

canastillos por autoclave (3 autoclaves en total), y los canastillos los llevados

cada 15- 20 minutos, por lo que la espera a la entrada de autoclave provoca la

escases de estos mismos y por lo mismo detenciones en las líneas de

producción.

(iv) Rendimiento de las líneas :Por turno aproximadamente trabajan 38 personas

(para las mediciones se trabajará con la línea de choritos) y se producen 8

canastillos obteniendo la siguiente productividad:

Productividad: 1600*8/38= 336 unidades por persona en un turno

42

(v) Armado y abastecimiento a línea: Una vez aprobado los materiales (control de

calidad) se arman las órdenes, y comienza a abastecerse la línea, para luego ser

recepcionados por el personal a cargo de la línea correspondiente.

Composición de las líneas

Es importante conocer cuáles son las composiciones más frecuentes de las líneas de producción, esta

composición se debe hacer según las áreas y la operación a realizar de esta manera se podrá establecer

cuáles son los requerimientos de personal para los procesos. En la siguiente tabla se describen las áreas

y las operaciones con sus respectivos requerimientos de personal.

Tabla N° 8: Composición de las líneas por área

Área Operación N° Personal

Área Desconche

Desarenado 2

Cocción 2

Desconche 10

Área Envasado

Recepción 2

Calibrado 1

Selección 8

Envasado 1

Pesaje y Moldeo 4

Tapado 1

Acarreadores 1

Acomodar en Tornamesa 1

Esterilizado 1

Área de Empaque

Acomodador en Tornamesa 1

Etiquetado o Estuchado 4

Empaque 4

Palletizado 3 Fuente: Elaboración propia

1. Envasado de Conservas

Obtenidos la materia prima necesaria, la completa conformación de las líneas y un correcto estado de las

instalaciones del área limpia se procederá al envasado de los productos. Hay disponibles 9 líneas de

producción de las cuales se operan regularmente con 5, el formato dependerá del tipo de tarro a fabricar

pudiéndose cambiar de acuerdo a los requerimientos, (Atunero, Dingley, Y)

43

Línea 1: Choritos Línea 4: Surtidos Línea 7: Machas

Línea 2: Choritos Línea 5: Almeja Línea 8: Pate

Línea 3: Choritos Línea 6: Navajas/Navajuelas Línea 9: Choritos

2. Tiempo Takt

Para establecer un parámetro de los tiempos takt de la planta se trabajará en base al producto

más importante en producción ya que es el más demandado en cuestión de volúmenes este

elección pertenece al producto CO2T de la línea de choritos.

Se considera una demanda de 15.000.000 unidades de CO2T en periodo de 6 meses (enero-

junio)

La velocidad a la que la planta debe operar para lograr satisfacer la demanda del cliente está

dada por el tiempo takt.

Para ello se debe estimar:

Tolerancia de tiempo perdido que en este caso es determinado por el tiempo de colación +

pausas de ejercicios + tiempo personal = 40 + 20 + 30= 90 minutos, lo cual se traduce a una

tolerancia del 19 por ciento para el tiempo personal [0,19*480]= 90 minutos aprox.

Demanda 2.500.000 unidades/mes

Trabajan 3 turnos de 8 horas, 6 días a la semana, 24 días al mes.

Demanda diaria = 2.500.000 u/mes * 1 mes/24 días

= 104.167 u/día

Tiempo productivo = 24 h / día * 3600 s / h *(1-0,19) = 69.984 segundos

44

Con una demanda de 2.500.000 unidades en una jornada dividida en 3 turnos, 24 horas al día se

deberían realizar en cada turno 34.722 unidades y si consideramos que cada canastillo lleva

1600 unidades aproximadamente, los turnos deben producir 22 canastillos de CO2T aprox.

4.2.2. Cálculos de Capacidad

4.2.2. A Capacidad de las Instalaciones

La estimación de la capacidad la obtenemos bajo el supuesto de que la planta actualmente está

trabajando con 3 turnos de 8 horas 6 días a la semana, por lo tanto, la capacidad de las instalaciones de

la planta queda definida en la siguiente tabla.

Tabla N° 9 Capacidad de las instalaciones en horas.

Turno Horas Semana Mes Año

1 8 48 192 2.304

2 16 96 384 4.608

3 24 144 576 6.912

Fuente: Elaboración Propia

4.2.2.B Capacidad de Producción

Para calcular la capacidad de producción se utilizará la capacidad de las tapadoras ya que esta

maquinaria es la que entrega el ritmo a la línea, estas producen 220 tarros por minuto (13200 unidades

por hora) en su estado estándar. Pero se tiene configurada para un rendimiento del 60% con una

eficiencia del 95%, entregando un total de 7400 unidades por hora. A esto se debe agregar que

normalmente funcionan 4 líneas de producción simultáneamente (4 tapadoras). Para calcular cuantas

unidades de pueden producir en los 3 turnos de 8 horas se utilizará la siguiente fórmula.

45

En la siguiente Tabla se obtuvo la capacidad de producción para los 3 tipos de formatos de tapadoras

con sus respectivas variantes.

Tabla N° 10 La capacidad de producción en unidades por tipo de línea es la siguiente:

:

Fuente: Elaboración propia

Entonces, a pesar de que la capacidad de producción de las líneas atuneras es de 105.600 unidades por

turno de ocho horas, de acuerdo a la configuración de estas, la planta solo puede aspirar a producir como

máximo 60.192 unidades por turno, mientras que para la línea de tarros tipo Y solo llegarían a las 11.088

y 7680 para los de formato Dingley.

Sin embargo estos números siguen siendo muy alejados a los números reales de la planta, esto debido a

los cuellos de botella que se presentan a lo largo de la línea de producción interrumpiendo el flujo

constante de materia prima, provocando detenciones en las máquinas y con ello las correspondientes

horas muertas. Para comprobar lo anterior y saber la capacidad real con la que se está trabajando se

realizó un muestro de las producciones diarias, por turnos de los 3 tipos de tapadoras lo cual queda

expuesto en la siguiente tabla.

Tabla N° 11 La capacidad de producción en unidades por tipo de línea es la siguiente:

Turno Producto Línea Tiempo de Trabajo (hh:mm)

Cantidad (u)

3 CO2T 2 6:25 14.500

1 CO2T 2 6:07 28.800

2 CO2T 2 5:04 17.400

1 CO2T 1 5:40 12.200

1 CO2T 9 6:52 12.800

1 CO2T 9 4:55 12.700

1 CO2T 9 7:25 8.900

Promedio por turno 6:04 15.329

Tapadora Producción Rendimiento Eficiencia Turno

[Horas] Día [U] Mes [U]

Atunera 13.200 60% 95% 8 60.192 1.444.608

Y 3.600 55% 70% 8 11.088 1.064.448

Dingley 3.000 40% 80% 8 7.680 737.280

46

Turno Producto Línea Tpo de Trabajo (hh:mm)

Cantidad (u)

1 COY 4 7:25 6.500

3 CO1Y 4 6:40 7.600

1 COY 4 6:10 4200

3 COY 4 5:15 3150

2 PMBY 4 7:15 3750

2 SCY 4 6:50 5250

1 COY 4 5:40 3000

Promedio por turno 6:27 4.779

Turno Producto Línea Tpo de Trabajo (hh:mm)

Cantidad (u)

2 CO2D 6 5:20 4.700

2 CO2D 6 7:20 5.500

1 CO2D 6 7:10 10700

Promedio por turno 6:36 6.967

Fuente: Elaboración propia

Tras el muestreo realizado se pudo obtener que en promedio la tapadora de las líneas atuneras en un

tiempo de 6 horas productivas fabrica aproximadamente 15.000 unidades, la tapadora formato tarro tipo

Y realizan 5000 unidades mientras que las de tipo Dingley 7000 unidades.

Tabla N°12: Cuadro resumen

Fuente: Elaboración Propia

Esta es la capacidad estándar a producir por turno que debe ser considerada para los posteriores

cálculos de capacidad. Sin embargo, ante este escenario se puede visualizar una gran cantidad de

Formato Tiempo

(hh:mm) Cantidad

(u)

Atunero 6:04 15.329

Y 6:27 4.779

Dingley 6:36 6.967

47

tiempos muertos y poca utilización de las instalaciones ya que la producción actual está muy por debajo

de la capacidad de las instalaciones.

Materia prima

Los requerimientos de materia prima están planificados en relación a estimados por tipo de producto y en

cantidades se necesita en base a estándar por caja (véase Tabla N°14), estas se solicitan según sean los

pronósticos de producción mensuales establecidos, considerando además que cada tipo de materia

prima tiene un rendimiento distinto, por lo que mucha veces la planta se ve afectada por esta variante,

obteniendo porcentajes de aprovechamiento menores a lo planificado.

En la siguiente Tabla se entrega la cantidad de kg recepcionados de materia prima que entra

mensualmente a la planta además de su rendimiento promedio.

Tabla N°13: Ingresos de materia prima mensual promedio del año 2012.

Fuente: Pesquera TransAntartic

Tapadoras

Cada tapadora tiene la capacidad para procesar de forma diaria 722.304 latas en los 3 turnos. La

cantidad de materia prima que pasa por las líneas depende del producto que se procese. En la siguiente

Tabla se presentan las líneas de producción además de su distribución en función del producto a

producir, los tarros de materia por caja y la cantidad de materia prima requerida para cada una de estas.

Especie kg Recepcionados Rendimiento

Almejas Concha 1.351.229 12%

Choritos Concha Genérica 2.521.186 25%

Choritos Vianda Externa 2.505.280 95%

Cholga Vianda Externa 1.723.346 95%

Machas Concha 2.211.537 25%

Navajuelas Concha 2.316.449 35% Navajuelas Vianda Externa

620 90%

48

Tabla N°14: Distribución de las líneas de producción

Línea Producto/Formato Tarros x Caja MP x Caja

Línea 1 Choritos (Atunero) 48 32,97

Línea 2 Choritos (Atunero) 48 32,97

Línea 3 Choritos (Atunero) 48 32,97

Línea 4 Surtidos (Y) 24 40,81

Línea 5 Almeja (Atunero) 48 63,36

Línea 6 Navajas (Dingley) 44 22,85

Línea 7 Machas (Atunero) 48 43

Línea 8 Pate 24 2,24

Línea 9 Choritos (Atunero) 48 32,97

Fuente: Elaboración propia

En condiciones normales la planta opera con 4 líneas de manera simultánea, 3 líneas de choritos son

constantes (1, 2,9), las variaciones son con las líneas de pate, almeja, machas, surtidos entre otras.

Bajo estas condiciones y con la distribución de las líneas presentada en la Tabla N°14. Operando con las

líneas de choritos y la de surtido tenemos la siguiente cantidad de materia prima en el sistema. En un día

de producción las 5 tapadoras producen 902.880 latas (trabajando a 3 turnos), cada tapadora produce

60.192 por turno y en los 3 turnos se produce un estimado de 180.576 latas a tiempo completo, sin

embargo, para el siguiente análisis aplicaremos una tolerancia de tiempo perdido de un 19%, la tolerancia

de tiempo perdido se determina bajo los siguientes parámetros.

Tolerancia de tiempo perdido que en este caso es determinado por el tiempo de colación +

pausas de ejercicios + tiempo personal = 40 + 20 + 30= 90 minutos lo cual se traduce a una

tolerancia del 19% para el tiempo personal [0,19*480]= 90 minutos aprox.

A continuación se describen las líneas de producción con sus respectivos productos a producir

acompañado de los respectivos requerimientos de materia prima.

49

Tabla N°15: Capacidad requerida y disponibilidad en kg de materia prima.

Latas por Turno 146.267 Línea Producto/Formato Tarros x Caja MP x Caja Kg MP

Línea 1 Choritos (Atunero) 48 32,97 100.467

Línea 2 Choritos (Atunero) 48 32,97 100.467

Línea 3 Choritos (Atunero) 48 32,97 100.467

Línea 4 Surtidos (Y) 24 40,81 248.714

Línea 5 Almeja (Atunero) 48 63,36 193.072

Línea 6 Navajas (Dingley) 44 22,85 75.959

Línea 7 Machas (Atunero) 48 43 131.030

Línea 8 Pate 24 2,24 13.652

Línea 9 Choritos (Atunero) 48 32,97 100.467

Fuente: Elaboración propia

Dado el supuesto de distribución de la planta en un día completo de producción (3 turnos de 8 horas c/u),

y con una tolerancia de tiempo perdido del 19 por ciento en el sistema hay 1.064.294 kg de materia prima

en espera de ser envasados.

También se evaluó la disponibilidad de producción en horas por turno considerando el tiempo disponible

de la planta para procesar, además se realizó una comparación con las horas requeridas para los

cumplimientos de la demanda actual.

Las máquinas tapadoras son usadas según el tipo del producto y la disponibilidad. Así también el

rendimiento es de acuerdo a la máxima velocidad de cada una de ellas Esta comparación se muestra en

la Tabla N°16

Tabla N° 16 Comparación del tiempo producción disponible y el requerido según la demanda actual.

.

Fuente: Elaboración propia

Producción Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept Oct Nov Dic

Disponible 576 576 576 576 576 576 384 384 384 576 576 576

Requerido 54 132 73 113 124 137 32 35 38 90 89 111

Diferencia 522 444 503 463 452 439 352 349 346 486 487 465

50

De acuerdo a los resultados mostrados en la Tabla N°16, existe suficiente capacidad para abastecer la

demanda en el tiempo requerido

Figura N° 13: Gráfico Capacidad disponible y requerida

Fuente: Elaboración propia

4.2.3. Plan Agregado de Capacidad

Una vez que se cuenta con la información de las capacidades de las instalaciones, mano de obra se

procede con las necesidades de producción (actual) de un año para realizar la planificación agregada de

capacidad, en la Tabla N°17 se muestra un resumen con los cálculos de un estimado del plan de

necesidad de producción de todos los productos, los días productivos, los inventarios de seguridad

presentados como producción acumulada y las ordenes.

51

Tabla N°17 Plan de necesidades de producción y días productivos

Fuente: Elaboración Propia

Esta Tabla presenta la cantidad de cajas de cada producto requeridas por mes durante un año.

Se consideran las siguientes pautas:

• Existen tres turnos de 8 horas durante los meses de diciembre a julio por ser considerada temporada

alta, en la cual llegan altos volúmenes de materia prima a la planta, siendo posible el trabajo simultaneo

de 110 a 170 trabajadores para el resto de los meses se trabaja con 2 turnos de 8 horas cada uno. La

producción acumulada corresponde a los inventarios de seguridad (Producción Acumulada) que la

empresa maneja como medida para las temporadas bajas.

A modo de análisis esta tabla nos entrega en primera instancia las necesidades de producción que es la

cantidad de unidades a producir con un mes de anticipación, es decir, las unidades a fabricar en el mes

de marzo son las unidades que la empresa debe producir para satisfacer la demanda del mes de abril. La

producción es bastante constante y elevada entre los meses de octubre a junio, especialmente en el mes

de febrero el cual a partir de información histórica de la empresa siempre se ha mantenido como el mes

de mayor producción. Los altos índices de producción se mantienen en los siguientes meses ya que

corresponde a la temporada alta en los centros de cultivos. Bajo este escenario la empresa establece que

desde los meses de abril a septiembre se fabriquen una cierta cantidad de unidades como inventario de

seguridad, que sirven como respaldo en caso de que el inicio de temporada se retarde (septiembre –

octubre). En el tema de los días productivos se consideran los turnos que pueden ser 2 o 3 dependiendo

de las necesidades de la empresa y de los volúmenes de materia prima con los que se trabajen, siendo

los meses de agosto a noviembre los más bajos, en estos meses solo se trabaja con la mano obra fija de

la planta, los meses siguientes se trabaja con contratistas.

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept Oct Nov Dic

Plan Necesidad de Producción 10.448 24.745 12.769 10.681 11.756 14.964 4.924 5.516 6.264 16.421 16.189 19.963

Producción Acumulada 9.906 9.906 9.906 2.168 2.168 2.168

Pedido Pendiente

Orden 10.448 24.745 12.769 20.587 21.662 24.870 7.902 7.684 8.432 16.421 16.189 19.963

Días Productivos 81 72 78 78 81 75 81 52 52 54 52 81

52

4.2.3.A Capacidad real de la planta

En los cálculos anteriores se obtuvo la capacidad disponible de la planta, de acuerdo a la disponibilidad

de sus instalaciones, así también como su disponibilidad de materia prima, sin embargo, en un análisis a

la producción actual de la planta se pudo percatar que la capacidad o ritmo de la planta actual es

bastante menor que la disponible. En muestreos diarios realizados (ver anexos G, H) a las líneas de

producción se pudieron obtener datos claves para la medición de la productividad real de las líneas

A continuación se presentan mediciones de productividad de las líneas 2 y 5 de los productos CO2T y

COY respectivamente.

Tabla N° 18: Medición de productividad de Línea 2, Turno 1; Producto CO2T

PRODUCCIN CO2T

14500 UNIDADES EN 237 MIN

61 UNIDADES X MIN APROX

3671 UNIDADES X HORA

RECURSOS EMPLEADOS

37 TRABAJADORES

8 HORAS

1 JORNADA

PRODUCTIVIDAD 1 HORA 99 TARROS/HH

PRODUCTIVIDAD JORNADA REAL 64 TARROS/HH

PRODUCTIVIDAD JORNADA 8 HRS 49 TARROS/HH

% DE DEFECTUOSOS 0,00 % Fuente: Elaboración propia

Tabla N° 19: Medición de productividad de Línea 5, Turno 2, Producto COY

Fuente: Elaboración propia

PRODUCCIÓN COY

3400 UNIDADES EN 280 MIN

12 UNIDADES X MIN APROX

729 UNIDADES X HORA

RECURSOS EMPLEADOS

17 TRABAJADORES

8 HORAS

1 JORNADA

PRODUCTIVIDAD 1 HORA 43 TARROS/HH

PRODUCTIVIDAD JORNADA 8 HRS 25 TARROS/HH

% DE DEFECTUOSOS 4,03 %

53

Los factores responsables de la baja producción de la planta son los siguientes:

Lo no estandarización de los procesos

La casi nula especialización y conocimiento de la labor a desarrollar de muchos de los operarios

La falta de programación del departamento de producción al momento de comenzar a producir un

producto

La lenta conformación de líneas productivas

La no realización de mantenimiento preventivo, ahondando en constantes detenciones de

máquina o de cambios de líneas, produciendo altos índices de tiempos muertos

Bajo estas condiciones para la realización del plan maestro de producción se tomará en cuenta la

demanda estimada de la producción en función al año anterior y la capacidad real de la planta, ya que el

tema de los bajos rendimientos son factores que la empresa solicitó no considerar.

4.3.1. Evaluación del Pronóstico de la demanda

Para la realización del pronóstico se recopilaron los datos de las ventas mensuales de los 75 productos

que actualmente se están produciendo presentados en la Tabla N°2

Se consideró que los pronósticos que maneja la empresa no son acertados, debido a que en la mayoría

de los casos la demanda real es superior a la pronosticada y los índices de producción no tienen relación

alguna con ambos pronósticos, esto como producto de una poca efectiva planificación, ya sea por falta de

comunicación entre los departamentos de logística y de producción, la poca disponibilidad de materias

primas, requeridas para la fabricación de ciertos producto, falla de las máquinas o simplemente por la

ineficiencia del sistema productivo. Razón por la cual se realiza un pronóstico propio, el cual servirá para

el posterior análisis. Para la obtención de un nuevo pronóstico en primera instancia se evaluará la

información con las ventas mes a mes del año actual, mostrado en la Tabla N°20 (resumida, versión

completa en anexos)

54

Tabla N°20: Ventas año 2012

Producto Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept Oct Nov Dic

COYF 1.877 3.346 1.855 3.124 3.200 3.264 0 0 0 1.870 1.870 2.289

CO1YF 1.088 3.204 1.466 2.753 2.379 2.619 0 0 0 1.489 1.489 1.945

CO1YP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

COYP 0 0 0 0 0 24 35 37 37 123 123 75

COA 674 3.553 1.945 2.924 2.862 3.391 0 0 0 1.422 1.406 2.115

CO1A 2.072 2.590 1.297 2.119 2.216 2.747 0 0 0 1.084 1.084 2.696

CO5A 0 90 404 986 920 1.194 0 0 0 513 513 712

CO11A 0 824 429 1.262 1.196 1.644 0 0 0 883 883 1.045

COAP 0 0 0 0 0 0 118 283 283 397 516 0

CO1AP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 102 308 0

CO11DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO2DF 0 0 0 0 0 0 41 143 143 210 222 1.147

CO5DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CODF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO1DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO2TF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 146 344 528

AMYF 0 0 0 0 0 0 0 84 312 312 312 611

AMYJ 94 77 39 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Ventas

Fuente: Elaboración Propia

4.3.1.A. Método de suavización exponencial

El método elegido para hallar el pronóstico es el de suavización exponencial el cual a la vez puede dar

una mayor ponderación a las observaciones recientes. Estas ponderaciones tendrán una asignación

mediante la constante, 0<<1. Para proseguir con el método tenemos los pronósticos Xt que

corresponde a las ventas estimadas por la empresa, Yt+1 que será el periodo actual que se estará

pronosticando por lo tanto Yt es el promedio antiguo de la demanda pronosticada (promedio anterior) y un

= 0,05, es la proporción de peso que se determinó en la nueva demanda (pronóstico) en comparación

55

con el periodo antiguo, la variación de los promedios antiguos determinados por la empresa y los

pronósticos obtenidos dependerán de los valores de .

Si deseamos que el pronóstico sea más receptivo a la demanda reciente, debemos elegir un valor grande

de , en este trabajo se utilizará un valor de de 0,1 para mantener una estabilidad razonable. Esto

puede demostrarse claramente ya que los pesos sobre cada punto de datos de la demanda procedente

disminuyen exponencialmente, en un factor de (1 ). Para dar a conocer de mejor manera las fórmulas

utilizadas para el cálculo del pronóstico se elaboró una Tabla donde se detalla mes por mes.

Tabla N° 21: Fórmulas a utilizar para realización del pronóstico

Meses Ventas

(Xi)

Pronóstico con α = 0,5

Enero

Febrero Υfeb = Yene = numero

Marzo Ymar = αXFeb + (1-α) * YFeb

Abril Yabr = αXmar +(1-α) * Ymar

Mayo Ymay = αXAbr + (1-α) * Yabr

Junio Yjun = αXmay+ (1-α) * Ymay

Julio Yjul = αXjun + (1-α) * Yjun

Agosto Yago = αXjul + (1-α) * Yjul

Septiembre Ysep = αXago+ (1-α) * Yago

Octubre Yoct = αXsep+ (1-α) * Ysep

Noviembre Ynov = αXoct + (1-α) * Yoct

Diciembre Ydic = αXnov + (1-α) * Ynov

Yt+1 = αXdic + (1-α) * Ydic

= α * Xt + ( 1-α ) * t

Fuente: Administración de la producción (Norman Gaither)

4.3.2 Cálculo del Pronóstico

En la siguiente Tabla se calculó el pronóstico exponencialmente suavizado para =0,1, usando los datos

entregados por la empresa sobre la demanda (ventas) con la que se manejan actualmente. Con este

método se calculó un nuevo promedio que en este caso sería el pronóstico de ventas para el año

siguiente a partir de las ventas del año anterior, con una constante de suavización del 0,1. Como puede

observarse la demanda pronosticada va dismuyendo en los primeros meses en comparación con las

ventas de la empresa. A continuación se presenta una Tabla resumen con algunos de los resultados del

56

cálculo de pronóstico para algunos de los productos utilizando el método de suavización exponencial

(versión completa en anexos).

Tabla N°22: Cálculo del Pronóstico de la demanda utilizando método de suavización exponencial

Fuente: Elaboración Propia

Como resultado de este cálculo se puede concluir que la cantidad de unidades a producir varía

notoriamente en todos los meses del año y que esta aumenta considerablemente en los primeros meses

del año, en algunos casos como la del producto AMYJ la producción del mes de enero se corre para

febrero y su producción se hace constante en todos los meses siguientes, en otros casos la producción

disminuye considerablemente, mientras que en otros productos como el CO1A el pronóstico es bastante

similar a lo entregado por las ventas del año previo.

α= 0,1

Producto Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept Oct Nov Dic Enero COYF 0 1.877 2.024 2.007 2.119 2.227 2.330 2.097 1.888 1.699 1.716 1.731 1.787

CO1YF 11.315 1.088 1.300 1.316 1.460 1.552 1.659 1.493 1.343 1.209 1.237 1.262 1.331 CO1YP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 COYP 0 0 0 0 0 0 2 6 9 12 23 33 37 COA 0 674 962 1.060 1.246 1.408 1.606 1.446 1.301 1.171 1.196 1.217 1.307 CO1A 0 2.072 2.124 2.041 2.049 2.066 2.134 1.920 1.728 1.556 1.508 1.466 1.589 CO5A 0 0 9 48 142 220 317 286 257 231 260 285 328

CO11A 0 0 82 117 231 328 460 414 372 335 390 439 500 COAP 0 0 0 0 0 0 0 12 39 63 97 139 125 CO1AP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 40 36 CO11DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 CO2DF 0 0 0 0 0 0 0 4 18 30 48 66 174 CO5DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 CODF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 CO1DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 CO2TF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15 47 96 AMYF 0 0 0 0 0 0 0 0 8 39 66 91 143 AMYJ 0 94 92 87 78 70 63 57 51 46 42 37 34

Pronóstico con α=0,1 [Cajas]

57

4.3.2.A Error de Pronóstico

Una vez empleado el método de suavización exponencial, se calculó una estimación del error del

pronóstico con la finalidad de ver la posibilidad de instaurar inventarios de seguridad para garantizar con

ello, un nivel deseado de protección contra los faltantes de inventarios, en caso de que sea necesario. La

siguiente tabla muestra los cálculos de error del pronóstico realizado.

Tabla N° 23: Cálculo de error de pronóstico.

Fuente: Elaboración propia

4.4.1. Plan Maestro de Producción

La programación maestra se realizó de acuerdo a la demanda de productos que posee la empresa en

periodos de meses para cada producto. Como resultado se le entrega a la empresa TransAntartic la

cantidad específica de productos finales a producir por cada uno de los meses del año. Con esto se

busca que la empresa cumpla con los compromisos de envió de los productos a los clientes. Sin embargo

Producto Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept Oct Nov Dic Total CME

COYF 1.877 1.469 -169 1.117 1.081 1.037 -2.330 -2.097 -1.888 171 154 558 980 89 CO1YF 1.088 2.116 167 1.437 919 1.067 -1.659 -1.493 -1.343 280 252 683 3.512 319 CO1YP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 COYP 0 0 0 0 0 24 33 32 29 112 101 42 372 34 COA 674 2.879 983 1.863 1.616 1.983 -1.606 -1.446 -1.301 251 210 898 7.004 637

CO1A 2.072 518 -826 78 167 681 -2.134 -1.920 -1.728 -472 -425 1.230 -2.760 -251 CO5A 0 90 395 938 778 974 -317 -286 -257 282 254 427 3.276 298 CO11A 0 824 347 1.145 964 1.316 -460 -414 -372 548 493 606 4.996 454 COAP 0 0 0 0 0 0 118 271 244 333 419 -139 1.247 113

CO1AP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 102 298 -40 360 33 CO11DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 CO2DF 0 0 0 0 0 0 41 139 125 179 174 1.081 1.739 158 CO5DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 CODF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 CO1DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 CO2TF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 146 329 480 955 87 AMYF 0 0 0 0 0 0 0 84 303 273 246 520 1.426 130 AMYJ 94 -18 -54 -87 -78 -70 -63 -57 -51 -46 -42 -37 -510 -46

Error (Y t -X t )[Cajas]

58

se deben revisar estos pedidos de clientes de manera semanal para detectar posibles desviaciones de la

producción, ya sea por factores operativos o por decisiones estratégicas de la misma empresa. Por este

motivo se entrega un cálculo mensual de unidades a producir, dando una holgura a la misma empresa

ante posibles modificaciones en su planificación.

Para la presentación de este plan maestro se presentará en primera instancia el pronóstico de demanda

obtenido a través del método de suavización exponencial y tomando como base las ventas del año

anterior (ver Tabla N°20), las cuales fueron sometidas al ajuste de unidades a producir (pronóstico) con

los datos que maneja la empresa debido a la mala planificación, traducida en sobre stock de unidades y

saldos de estas mismas, esto último se presenta en la tabla de cálculo faltante, los ajustes de estas 2

tablas (pronóstico y cálculo faltante), darán origen al plan maestro de producción, el desglose de tablas

se presenta a continuación.

Tabla N° 24 Pronóstico de ventas para el año 2014

PRONÓSTICO DE VENTAS [Cajas]

Producto Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept Oct Nov Dic Enero

COYF 0 1.877 2.024 2.007 2.119 2.227 2.330 2.097 1.888 1.699 1.716 1.731 1.787

CO1YF 0 1.088 1.300 1.316 1.460 1.552 1.659 1.493 1.343 1.209 1.237 1.262 1.331

CO1YP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

COYP 0 0 0 0 0 0 2 6 9 12 23 33 37

COA 0 674 962 1.060 1.246 1.408 1.606 1.446 1.301 1.171 1.196 1.217 1.307

CO1A 0 2.072 2.124 2.041 2.049 2.066 2.134 1.920 1.728 1.556 1.508 1.466 1.589

CO5A 0 0 9 48 142 220 317 286 257 231 260 285 328

CO11A 0 0 82 117 231 328 460 414 372 335 390 439 500

COAP 0 0 0 0 0 0 0 12 39 63 97 139 125

CO1AP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 40 36

CORA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO11DF 0 0 0 0 0 0 0 4 18 30 48 66 174

CO2DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO5DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CODF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO1DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15 47 96

CO2TF 0 0 0 0 0 0 0 0 8 39 66 91 143

AMYF 0 94 92 87 78 70 63 57 51 46 42 37 34

Fuente: Elaboración propia

59

Para llegar a elaborar los cálculos de unidades necesarios para la realización del plan maestro se

debieron considerar además de la demanda, el cálculo de los faltantes del año anterior (saldo), por lo que

sobre esta debió realizarse un ajuste de las unidades (saldo-demanda) La producción se realiza con un

mes de anticipación.

Tabla N° 25: Ajuste de saldos y de ventas del año a estudiar

CÁLCULO FALTANTE [Cajas]

Producto SALDO Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept Oct Nov Dic

COYF 2.564 -687 1.337 2.007 2.119 2.227 2.330 2.097 1.888 1.699 1.716 1.731 1.787

CO1YF 3.215 -2.127 -827 489 1.460 1.552 1.659 1.493 1.343 1.209 1.237 1.262 1.331

CO1YP 1.369 -1.369 -1.369 -1.369 -1.369 -1.369 -1.369 -1.369 -1.369 -1.369 -1.369 -1.369 -1.369

COYP 1.318 -1.318 -1.318 -1.318 -1.318 -1.318 -1.316 -1.310 -1.301 -1.289 -1.266 -1.233 -1.196

COA 4.355 -3.681 -2.719 -1.659 -413 995 1.606 1.446 1.301 1.171 1.196 1.217 1.307

CO1A 2.919 -847 1.277 2.041 2.049 2.066 2.134 1.920 1.728 1.556 1.508 1.466 1.589

CO5A 2.595 -2.595 -2.586 -2.538 -2.395 -2.175 -1.858 -1.572 -1.315 -1.084 -824 -539 -212

CO11A 2.213 -2.213 -2.131 -2.014 -1.782 -1.454 -995 -581 -209 126 390 439 500

COAP 3.273 -3.273 -3.273 -3.273 -3.273 -3.273 -3.273 -3.261 -3.222 -3.159 -3.062 -2.924 -2.799

CO1AP 1.374 -1.374 -1.374 -1.374 -1.374 -1.374 -1.374 -1.374 -1.374 -1.374 -1.364 -1.324 -1.288

CORA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO11DF 1.693 -1.693 -1.693 -1.693 -1.693 -1.693 -1.693 -1.689 -1.671 -1.640 -1.592 -1.526 -1.352

CO2DF 1.397 -1.397 -1.397 -1.397 -1.397 -1.397 -1.397 -1.397 -1.397 -1.397 -1.397 -1.397 -1.397

CO5DF 910 -910 -910 -910 -910 -910 -910 -910 -910 -910 -910 -910 -910

CODF 1.159 -1.159 -1.159 -1.159 -1.159 -1.159 -1.159 -1.159 -1.159 -1.159 -1.159 -1.159 -1.159

CO1DF 1.600 -1.600 -1.600 -1.600 -1.600 -1.600 -1.600 -1.600 -1.600 -1.600 -1.585 -1.538 -1.442

CO2TF 29.790 -

29.790 -29.790 -

29.790 -

29.790 -

29.790 -

29.790 -

29.790 -29.782 -

29.743 -

29.677 -

29.586 -

29.444

AMYF 4.284 -4.190 -4.097 -4.010 -3.932 -3.862 -3.798 -3.741 -3.690 -3.644 -3.602 -3.564 -3.531

Fuente: Elaboración propia

Un resumen de estos resultados se presenta en la Tabla N° 26 donde se tienen los programas maestros

de los 75 productos por mes (versión completa en anexos). Dichas cantidades a producir son una

combinación de órdenes de clientes, datos pronosticados y ajuste de saldos.

60

Tabla N° 26: Programa Maestro de Producción

MPS [Cajas]

Producto MP Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept Oct Nov Dic

COYF CO 0 1.337 1855 3124 3200 3264 0 0 0 1870 1870 2289

CO1YF CO 0 0 489 2.960 3.052 3.159 0 0 0 1.237 1.262 1.331

CO1YP CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

COYP CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

COA CO 0 0 0 1.460 2.455 3.066 0 0 0 1.196 1.217 1.307

CO1A CO 0 1.277 2.041 3.209 3.226 3.294 0 0 0 1.508 1.466 1.589

CO5A CO 0 0 0 500 500 500 0 0 0 0 0 0

CO11A CO 0 0 0 650 650 650 0 0 0 390 439 500

COAP CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO1AP CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO11DF CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO2DF CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO5DF CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CODF CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO1DF CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO2TF CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

AMYF AM 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Fuente: Elaboración Propia

El plan maestro de producción se hizo de acuerdo a los requerimientos de la empresa, lo cuales se

traduce a necesidades mensuales de productos, esto es debido a la inestabilidad de los centros de

cultivos para abastecer de materia prima a la planta.

Las unidades están expresadas en cajas, es decir, cuando se expresan 1877 unidades COYF en enero

se refiere a que se necesitan 1877 cajas de dicho producto en ese mes.

61

Una planificación mensual de la empresa en función a las necesidades de producción para responder a la

demanda mensual, nacen del actual incumplimiento que esta tiene con sus pedidos, este plan maestro

fue realizado para ser ejecutado durante el año 2013 , como modo de prueba, sin embargo, el Excel está

diseñado para poder adecuarlo a los años próximos.

A continuación se presenta una tabla en la que cual se midieron los actuales porcentajes de cumplimiento

de la demanda de los primeros 3 meses del año.

Tabla N° 27: Porcentaje de cumplimiento de demanda.

Mes

Producto MPS Produccion % Cumplimiento MPS Produccion % Cumplimiento MPS Produccion % Cumplimiento

COYF 2.200 4.180 190% 2.200 958 44% 1.437 2.241 156%

CO1YF 1.550 0 0% 0 0 0% 0 0 0%

CO1YP 0 0 0% 0 0 0% 0 0 0%

COYP 0 3.927 0% 181 2.371 0% 1.863 1.245 0%

COA 4.487 2.943 66% 0 3.667 0% 0 1.384 0%

CO1A 3.264 1.081 33% 0 0 0% 1.200 327 27%

CO5A 0 1.056 0% 0 0 0% 1.079 961 89%

CO11A 0 0 0% 0 0 0% 0 0 0%

COAP 0 0 0% 0 0 0% 0 0 0%

CO1AP 0 0 0% 0 0 0% 0 0 0%

CO11DF 0 122 0% 0 178 0% 0 0 0%

CO2DF 0 0 0% 0 132 0% 0 0 0%

CO5DF 0 28 0% 0 0 0% 0 0 0%

CODF 0 0 0% 0 159 0% 0 0 0%

CO1DF 0 0 0% 0 0 0% 0 0 0%

FebreroEnero Marzo

Fuente: Elaboración Propia

A modo de análisis se puede establecer que claramente la empresa no sigue el plan maestro de

producción actual, el cual es entregado por el programa SAP, el cual no es erróneo, sino que quizás no

fue desarrollado en función de la situación actual de la empresa, o simplemente la empresa

(departamento de producción, logística) optan por no seguir, priorizando la producción de productos de

manera desmedida ante el cumplir con las demandas de clientes.

Los productos en los cuales el porcentaje de cumplimiento excede a lo requerido se contabilizarán para el

próximo año como saldos, mientras que los porcentajes bajo lo estipulado irán con signo negativo en los

cálculos de faltantes para los próximos meses.

62

5. CONCLUSIONES

Con el presente trabajo se ha analizado la planificación de la producción de la empresa

TransAntartic, esto debido a sus bajos índices de cumplimiento de demanda, solicitando con ello la

realización de un plan maestro de producción el cual debía ser mensual y lo más exacto posible, el

cual sería ocupado por el departamento de producción como patrón a la hora de planificar sus

producciones mensuales y diarias.

Si bien actualmente la empresa trabaja a través del programa SAP, los planes entregado por este

programa no son respetados por la empresa en cuestiones de producción, ya que este les entrega

demandas muy elevadas, de esta forma es que en su búsqueda por encontrar un punto de equilibrio

de producción nació la necesidad de la elaboración de un plan maestro de producción.

Se comenzó por una fase de diagnóstico en la cual se conoció más a detalle el sistema productivo de

la planta, sus líneas productivas, incluyendo procesos y productos a fabricar, maquinarias, puestos de

trabajo, en esta fase se realizaron análisis de estudio de tiempo y movimiento tales como diagrama

de flujo y de proceso.

Una vez obtenidas las capacidades de la planta, tales como de las instalaciones, de maquinarias y

disponibilidad del personal se pudo comprobar que la empresa consta con todos los recursos para

poder desarrollar los planes de producción, por lo que los déficit eran producto de una mala

programación de la demanda acompañada por malas prácticas y una deficiente planificación

generando déficit considerables en la producción de la mayoría de los productos tales como AMDF en

los meses de Enero y Febrero entre otros, así también como sobre producción de otros productos

tales como el COYF que en el mes de Febrero se fabricó en un 307% generando sobre stock del

producto.

Tras estos resultados se realizó el pronóstico de demanda para el año 2014 utilizando el método de

suavización exponencial, acompañado de un análisis de error.

Con estos cálculos se pudo diseñar el plan maestro de producción el cual tomo como base el

pronóstico de la demanda y sometido a los ajustes de unidades pertenecientes a los años anteriores

producto de la mala planificación de años previos traducidos en sobre stock de productos.

Se analizaron las capacidades de la planta, enfocada principalmente a lo que refiere a las tapadoras,

esta maquinaria fue considerada clave ya que esta es la responsable de entregar el ritmo de la línea

de producción. También se analizaron las capacidades en cuestión de materia prima, verificando las

listas de proveedores por materia prima que entra constantemente a la planta.

63

Ya pasando la fase de diagnóstico y recopilando toda la información necesaria para nuestro estudio

nos encontramos en la fase de resultados, en las cuales no es difícil percatarse que los porcentajes

de utilización de las instalaciones están muy por debajo de la media, incurriendo en la existencia de

elevados tiempos muertos razón por la cual además de no realizar las ordenes de producción para

algunos productos para otros están ordenes se realizan de manera excesiva, lo cual significa altos

costos de inventarios.

Siguiendo con la línea de las deficiencias encontradas, se dieron a conocer las mermas que afectan el

ritmo productivo, en los cuales destacan los cuellos de botella, la falta de estandarización de

procesos, entre otras.

Al percatarnos de que existe una holgura bastante favorable en lo que se refiere a capacidad

productiva, se prosiguió a la realización del pronóstico de demanda, para ello se utilizaron los

registros de ventas del año 2013 y aplicando el método de suavización exponencial más la

corroboración con el método de errores de pronóstico y sometido a los ajustes de unidades

pertenecientes a los años anteriores producto de la mala planificación de años previos traducidos en

sobre stock de productos, se llegó a la producción pronosticada para el año 2014, la cual es la

culminación de nuestro estudio, el diseño de un plan maestro de producción

La implementación de este plan maestro de producción será de gran utilidad para la planificación de

la empresa en todos los sentidos, por un lado, no se fabricarán unidades innecesarias, si bien la

empresa tiene la mentalidad de que todo lo que se produzca sirve, los costos de stock, son bastantes

elevados más si se fabrican productos de manera excesiva en desmedro de la fabricación de otras en

las cuales los niveles de producción son del 20% al 30% ejemplo del producto CO1A. Esta es la

mayor utilidad que entrega el plan maestro de producción, el poder organizar la producción de las

unidades exactas a producir, disminuir los niveles de stock (costos de inventario), además de entregar

la información necesaria para que el departamento de adquisiciones programe la llegada de las

cantidades de materias primas necesarias. Todos estos factores más las buenas condiciones tanto

del personal como de las instalaciones de la planta ayudarán a mejorar en gran medida los índices de

cumplimiento de demanda, además de ser el inicio para realizar mejoras en los procesos y lograr la

tan anhelada excelencia operacional.

64

6. RECOMENDACIONES

Para obtener un sistema de planificación y de producción que cumpla con las expectativas de la

empresa, todas las áreas funcionales de la empresa deben estar comprometidas para lograr los

objetivos. Para ello es necesario identificar los puntos críticos del sistema de producción y trabajar sobre

ellos, asegurar los recursos necesarios para la producción así también como la mano de obra necesaria.

Establecer los puestos de trabajo, definir las responsabilidades de cada uno de estos y más aún

importante estandarizar los procesos.

Para la estandarización de procesos se aconseja aplicar técnicas de lean manufacturing, especializar al

personal que desempeñe funciones claves para la línea de producción, mejorar comunicación de los

departamentos de producción, calidad y abastecimiento.

Viéndolo del punto de vista como organización urge la creación de un departamento de control de gestión

en la planta, que lleve constantemente el tema de costos y gestionar la instalación de tableros KPI en

cada una de las áreas (sucia, limpia y empaque) que entregue información tales como factor

operacional, rendimiento, factor de uso, productividad, producción entre otros, esta información debe ir

por productos.

Es así como la empresa tiene todas las herramientas necesarias para lograr todos los objetivos

planteados, tiene el prestigio de ser una marca de gran nivel nacional e internacional, posee proveedores

que cumplan con toda la normativa requerida por Sernapesca, solo requiere de un orden y de controlar

sus procesos y personal, de esta manera se podrían cumplir holgadamente con todas las demandas de

productos.

65

7. BIBLIOGRAFÍA.

MIKELL P. GROOVER 1997. Fundamentos de la Manufactura Moderna 1° ed. Pearson

educación. 1053p

LAWRENCE J. GITMAN 2003. Principios de Administración Financiera. 10° ed. Pearson

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Pearson educación. 928 p

NORMAN GAITHER, GREG FRAZIER 2000. Administración de Producción. 6° ed. Cengage

Learning Latin Am. 846 p.

LLUIS CATRECASAS ARBES 2012. Planificación de la Producción: Gestión de Materiales. 1° ed.

Diaz de Santos. 48 p.

J. PEREZ MOYA 1996. Estrategias, gestión y habilidades directivas. 1°ed Diaz de Santos. 294 p

STEPHEN CHAPMAN 2006. Planificación y control de la producción. 1° ed . Pearson educación.

288 p

EVERETT E., ADAM RONALD 1991. Administración de la Producción y Operaciones: Concepto,

Modelo y Funcionamiento. 4°ed. Pearson educación.739 p

RICHARD CHASE, ROBERT JACOBS Y NICHOLAS ALQUILANO 2009. Administración de

Operaciones Producción y Cadena de Abastecimiento. 12° ed. McGraw-Hill. 800 p

DOMÍNGUEZ, J.A. GARCÍA, S. DOMÍNGUEZ, M.A. RUIZ, A. ALVAREZ, M.J. 1995.

Dirección de Operaciones: Aspectos Tácticos y Operativos en la producción y los servicios.

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HEIZER, J. & RENDER, B. 1997. Dirección de la producción. Decisiones tácticas. 4ª. Ed.,

Prentice Hall, Madrid. 550 p.

66

J. HOPEMAN, RICHARD 1997. Administración de la Producción. 3° ed. Editorial CECSA. 452 –

467 p.

SIPPER, DANIEL & BULFIN, ROBERT 2008. Planeación y Control de la producción 1991. 1ª ed.

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BALLOU, RONALD 2004. Administración de la cadena de suministro. 5° ed. Prentice Hall. 789 p.

JORDI PAU I COS, RICARDO DE NAVASCUÉS Y GASCA 1998, Manual de logística integral. 1°

ed. Díaz de Santos. 846 p.

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GEORGE E. PALMATIER (2003) Enterprise Sales and Operations Planning. 1° ed. J Ross Pub

Inc. 266 p.

MONTSERRAT GONZÁLEZ RIESCO (2006). Gestión de la producción: Cómo planificar y

controlar la producción industrial. 1°ed. Ideas propias. 160 p.

ROGER SCHROEDER (2011). Administración de las Operaciones. 1°ed. McGraw-Hill

Interamericana de España S.L 560p.

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67

8. LINKOGRAFÍA.

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http://intranet.uach.cl/dw/canales/repositorio/archivos/1014.pdf.>

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http://www.monografias.com/trabajos11/propla/propla.shtml#ixzz2qEFaKvQA>

Sarache C, W. El proceso de planificación, programación y control de la en producción. Una

aproximación teórica y conceptual Disponible [ en línea]

<http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/plaprocon.htm#agre>

Plan maestro de producción [ en línea] <http://pymex.pe/pymes/estrategias-de-crecimiento/como-

crear-un-plan-maestro-de-produccion-parte-1>

68

9. ANEXOS

ANEXO A: Glosario.

- Producto: es el resultado de actividades o procesos (servicio, material o equipo, materiales

procesados, soporte lógico o una combinación de ellos).

- Calibración: operación que consiste en contrastar el funcionamiento de un equipo de inspección

y ensayo con otro de mayor precisión y con trazabilidad a un patrón reconocido.

- Objetivo: Fin ambiental y/o de calidad de carácter general que tienen su origen en la política

ambiental y/o calidad que una organización se marca así misma, y que está cualificado siempre

que sea posible.

- Meta: Requisito detallado de actuación, cuantificado cuando sea posible, aplicable a la

organización o a parte de la misma, que proviene de los objetivos y que debe establecerse y

cumplirse en orden a alcanzar dichos objetivos.

- Indicador: aspecto o parámetro (variable) cualitativo o cuantitativo cuyo resultado, obtenido

normalmente mediante análisis comparativos, valida la evaluación del grado de cumplimiento de

un objetivo o meta.

- Recurso: medio material o humano necesario para llevar a cabo las diferentes actividades que

se practican en la empresa.

- G+S: Gestión del sistema.

- C+C: Control de Calidad

- I+D+i: Investigación, desarrollo e innovación.

- Jefes de Ventas: Representantes comerciales contratados por PESQUERA TRANS ANTARTIC

LTDA. cuya labor se aplica en una determinada Área Geográfica y que cuentan con vendedores

bajo sus órdenes.

- Responsable de Abastecimiento de MP: responsable del departamento de compras encargado

de las negociaciones y compras de todas las materias primas.

- Responsable de Compras de insumos y aditivos: se encarga de la negociación y compra de

todos los insumos y aditivos.

- Marcas de distribución: son aquellas marcas comerciales ajenas a Pesquera TransAntartic S.A.

y que forman parte del sector de la distribución.

- Política: Declaración por parte de la organización, de sus intenciones y principios en relación con

su comportamiento general, que proporciona un marco para su actuación y para el

establecimiento de sus objetivos y metas.

69

- Parte interesada: Individuo o grupo relacionado o afectado por las actuaciones ambientales de

una organización.

- Organización: Compañía, corporación, firma, empresa, autoridad o institución, o parte o

combinación de ellas, tengan forma de sociedad o no, pública o privada, que tiene sus propias

funciones y administración.

- Documento: información y su medio de soporte

- Procedimiento: forma especificada, documentada o no, de llevar a cabo una actividad o proceso

- Registro: documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de las

actividades desempeñadas

70

ANEXO B: Ilustración equipo e instalaciones.

Figura N° 7.1: Proceso de estuchado (empaque) Fuente: Elaboración Propia

Figura N° 7.2: Desconche (área sucia) Fuente: Elaboración Propia

71

Figura N° 7.3: Tarro Tipo Y Fuente: Elaboración Propia.

Figura N° 7.4: Tarro Dingley. Fuente: Elaboración Propia

Figura N° 7.5 Tarro Atunero Fuente: Elaboración Propia

72

ANEXO C: Cálculos de Pronóstico

Ventas [Cajas]

Producto Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept Oct Nov Dic

COYF 1.877 3.346 1.855 3.124 3.200 3.264 0 0 0 1.870 1.870 2.289

CO1YF 1.088 3.204 1.466 2.753 2.379 2.619 0 0 0 1.489 1.489 1.945

CO1YP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

COYP 0 0 0 0 0 24 35 37 37 123 123 75

COA 674 3.553 1.945 2.924 2.862 3.391 0 0 0 1.422 1.406 2.115

CO1A 2.072 2.590 1.297 2.119 2.216 2.747 0 0 0 1.084 1.084 2.696

CO5A 0 90 404 986 920 1.194 0 0 0 513 513 712

CO11A 0 824 429 1.262 1.196 1.644 0 0 0 883 883 1.045

COAP 0 0 0 0 0 0 118 283 283 397 516 0

CO1AP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 102 308 0

CO11DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO2DF 0 0 0 0 0 0 41 143 143 210 222 1.147

CO5DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CODF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO1DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO2TF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 146 344 528

AMYF 0 0 0 0 0 0 0 84 312 312 312 611

AMYJ 94 77 39 0 0 0 0 0 0 0 0 0

AMA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

AMAJ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

AMDF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

AMD 116 856 371 593 490 414 452 383 383 383 383 125

MCYF 984 1.361 397 719 641 546 476 534 534 534 534 540

MCA 0 13 23 23 195 23 80 86 86 91 97 0

MCDF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

MCD 0 0 0 232 585 549 820 820 820 0 0 0

CGYF 0 0 105 321 255 286 813 835 835 0 0 0

CG1YF 0 0 0 0 110 622 838 862 907 0 0 0

CGA 0 48 274 238 474 812 1.000 848 940 0 0 0

CG1A 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 147 204

CG5A 1.259 3.382 1.929 2.267 2.750 2.403 0 0 0 1.925 1.375 2.021

SCYF 1.479 2.857 1.004 1.608 1.569 1.906 0 0 963 1.376 1.109 1.540

SC1YF 0 300 0 0 180 0 0 292 0 0 0 0

CZAF 0 775 797 737 1.188 998 0 0 0 688 573 649

73

SCA 525 1.054 316 453 655 786 0 0 0 458 458 697

SC1A 0 0 0 20 67 85 354 433 433 657 668 147

SCDF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PNCP 0 0 0 0 50 80 121 125 125 342 351 73

PJP 0 0 0 39 97 128 25 264 264 444 444 261

PS3P 0 0 0 49 52 90 171 52 52 172 172 186

PMP 0 0 0 0 0 0 119 37 37 287 287 15

PMAF 125 86 54 62 43 51 92 92 92 92 92 88

PAUP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PSETL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CDAF 0 5 34 17 46 62 76 9 9 156 160 129

CDS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CLDF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

MLDF 0 0 0 0 139 67 59 46 46 156 156 126

CSLYF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

JCRC 88 10 13 27 54 65 33 44 44 94 96 0

CNAC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CZYF 0 300 0 0 0 0 0 292 0 0 0 0

JIA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

LC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

NAD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

NVA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

NGDF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

NGD 533 997 447 723 610 585 0 0 0 504 459 626

PDMYF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PP1DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

SDTL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CS5AF 0 687 281 292 333 333 383 388 388 394 394 454

CSDAC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

STTL 0 118 281 292 333 333 372 377 377 383 386 350

ST1TL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

ST5TL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

MRYF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

BRYF 400 200 200 200 200 200 220 220 220 220 220 0

NAGD6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PMAF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

NGA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO2TL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO7A 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO2D 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

NVD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PMBYL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

74

α 0,1

Pronóstico con α=0,1 [Cajas]

Producto Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept Oct Nov Dic Enero

COYF 0 1.877 2.024 2.007 2.119 2.227 2.330 2.097 1.888 1.699 1.716 1.731 1.787

CO1YF 11.315 1.088 1.300 1.316 1.460 1.552 1.659 1.493 1.343 1.209 1.237 1.262 1.331

CO1YP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

COYP 0 0 0 0 0 0 2 6 9 12 23 33 37

COA 0 674 962 1.060 1.246 1.408 1.606 1.446 1.301 1.171 1.196 1.217 1.307

CO1A 0 2.072 2.124 2.041 2.049 2.066 2.134 1.920 1.728 1.556 1.508 1.466 1.589

CO5A 0 0 9 48 142 220 317 286 257 231 260 285 328

CO11A 0 0 82 117 231 328 460 414 372 335 390 439 500

COAP 0 0 0 0 0 0 0 12 39 63 97 139 125

CO1AP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 40 36

CO11DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO2DF 0 0 0 0 0 0 0 4 18 30 48 66 174

CO5DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CODF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO1DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO2TF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15 47 96

AMYF 0 0 0 0 0 0 0 0 8 39 66 91 143

AMYJ 0 94 92 87 78 70 63 57 51 46 42 37 34

AMA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

AMAJ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

AMDF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

AMD 0 116 190 208 247 271 285 302 310 317 324 330 309

MCYF 0 984 1.022 959 935 906 870 831 801 774 750 729 710

MCA 0 0 1 3 5 24 24 30 35 40 45 51 46

MCDF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

MCD 0 0 0 0 23 79 126 196 258 314 283 255 229

CGYF 0 0 0 11 42 63 85 158 226 287 258 232 209

CG1YF 0 0 0 0 0 11 72 149 220 289 260 234 210

CGA 0 0 0 27 48 91 163 247 307 370 333 300 270

CG1A 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15 34

CG5A 0 1.259 1.471 1.517 1.592 1.708 1.777 1.600 1.440 1.296 1.359 1.360 1.426

SCYF 0 1.479 1.617 1.556 1.561 1.562 1.596 1.437 1.293 1.260 1.271 1.255 1.284

SC1YF 0 0 30 27 24 40 36 32 58 52 47 42 38

CZAF 0 0 78 149 208 306 375 338 304 274 315 341 372

SCA 0 525 578 552 542 553 577 519 467 420 424 428 455

75

SC1A 0 0 0 0 2 8 16 50 88 123 176 225 217

SCDF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PNCP 0 0 0 0 0 5 13 23 33 43 73 100 98

PJP 0 0 0 0 4 13 25 25 49 70 108 141 153

PS3P 0 0 0 0 5 10 18 33 35 37 50 62 75

PMP 0 0 0 0 0 0 0 12 14 17 44 68 63

PMAF 0 125 121 114 114 107 101 100 99 99 98 97 96

PAUP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PSETL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CDAF 0 0 1 4 5 9 14 21 19 18 32 45 53

CDS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CLDF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

MLDF 0 0 0 0 0 14 19 23 26 28 40 52 59

CSLYF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

JCRC 0 88 80 73 69 67 67 64 62 60 63 67 60

CNAC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CZYF 0 0 30 27 24 22 20 18 45 41 37 33 30

JIA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

LC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

NAD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

NVA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

NGDF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

NGD 0 533 579 566 582 585 585 526 474 426 434 437 455

PDMYF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PP1DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

SDTL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CS5AF 0 0 69 90 110 132 153 176 197 216 234 250 270

CSDAC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

STTL 0 0 12 39 64 91 115 141 165 186 206 224 236

ST1TL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

ST5TL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

MRYF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

BRYF 0 400 380 362 346 331 318 308 299 292 284 278 250

NAGD6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PMAF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

NGA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO2TL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO7A 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO2D 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

NVD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PMBYL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

76

Error (Yt-Xt) [Cajas]

Producto Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept Oct Nov Dic Total CME

COYF 1.877 1.469 -169 1.117 1.081 1.037 -

2.330 -2.097 -

1.888 171 154 558 980 89

CO1YF 1.088 2.116 167 1.437 919 1.067 -

1.659 -1.493 -

1.343 280 252 683 3.512 319

CO1YP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

COYP 0 0 0 0 0 24 33 32 29 112 101 42 372 34

COA 674 2.879 983 1.863 1.616 1.983 -

1.606 -1.446 -

1.301 251 210

898 7.004 637

CO1A 2.072 518 -826 78 167 681 -

2.134 -1.920 -

1.728 -

472 -

425 1.230 -

2.760 -251

CO5A 0 90 395 938 778 974 -317 -286 -257 282 254 427 3.276 298

CO11A 0 824 347 1.145 964 1.316 -460 -414 -372 548 493 606 4.996 454

COAP 0 0 0 0 0 0 118 271 244 333 419 -139 1.247 113

CO1AP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 102 298 -40 360 33

CO11DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO2DF 0 0 0 0 0 0 41 139 125 179 174 1.081 1.739 158

CO5DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CODF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO1DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO2TF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 146 329 480 955 87

AMYF 0 0 0 0 0 0 0 84 303 273 246 520 1.426 130

AMYJ 94 -18 -54 -87 -78 -70 -63 -57 -51 -46 -42 -37 -510 -46

AMA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

AMAJ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

AMDF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

AMD 116 739 180 384 243 142 167 81 72 65 59 -205 2.044 186

MCYF 984 377 -625 -240 -294 -360 -394 -297 -267 -

240 -

216 -188 -

1.761 -160

MCA 0 13 21 19 189 -2 56 56 50 51 52 -51 456 41

MCDF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

MCD 0 0 0 232 562 470 693 624 562 -

314 -

283 -255 2.291 208

CGYF 0 0 105 311 214 223 727 677 609 -

287 -

258 -232 2.089 190

CG1YF 0 0 0 0 110 610 766 713 687 -

289 -

260 -234 2.105 191

CGA 0 48 274 210 425 721 837 601 633 -

370 -

333 -300 2.746 250

CG1A 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 147 189 336 31

77

CG5A 1.259 2.123 458 750 1.158 696 -

1.777 -1.600 -

1.440 630 16 661 2.935 267

SCYF 1.479 1.377 -612 52 8 344 -

1.596 -1.437 -330 116 -

162 285 -476 -43

SC1YF 0 300 -30 -27 156 -40 -36 259 -58 -52 -47 -42 382 35

CZAF 0 775 720 588 980 691 -375 -338 -304 414 258 308 3.717 338

SCA 525 528 -262 -100 113 233 -577 -519 -467 38 34 269 -183 -17

SC1A 0 0 0 20 65 76 338 383 345 535 492 -79 2.174 198

SCDF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PNCP 0 0 0 0 50 75 108 101 91 299 279 -28 976 89

PJP 0 0 0 39 93 114 0 239 215 374 337 120 1.532 139

PS3P 0 0 0 49 47 81 153 19 17 136 122 124 747 68

PMP 0 0 0 0 0 0 119 25 23 270 243 -53 627 57

PMAF 125 -39 -67 -52 -71 -56 -10 -9 -8 -7 -6 -10 -209 -19

PAUP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PSETL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CDAF 0 5 34 13 41 52 62 -12 -11 138 128 84 535 49

CDS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CLDF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

MLDF 0 0 0 0 139 53 40 23 20 128 116 74 594 54

CSLYF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

JCRC 88 -78 -68 -47 -15 -2 -35 -20 -18 34 33 -67 -193 -18

CNAC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CZYF 0 300 -30 -27 -24 -22 -20 274 -45 -41 -37 -33 296 27

JIA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

LC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

NAD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

NVA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

NGDF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

NGD 533 464 -133 157 28 0 -585 -526 -474 78 25 190 -242 -22

PDMYF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PP1DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

SDTL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CS5AF 0 687 213 202 223 201 230 213 191 178 160 204 2.702 246

CSDAC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

STTL 0 118 269 253 269 242 257 236 213 197 180 126 2.362 215

ST1TL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

ST5TL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

MRYF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

BRYF 400 -200 -180 -162 -146 -131 -98 -88 -79 -72 -64 -278 -

1.099 -100

NAGD6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PMAF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

78

NGA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO2TL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO7A 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO2D 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

NVD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PMBYL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

79

Anexo D: Venta Mercado

PRONOSTICO DE VENTAS [Cajas]

Producto Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept Oct Nov Dic Enero

COYF 0 1.877 2.024 2.007 2.119 2.227 2.330 2.097 1.888 1.699 1.716 1.731 1.787

CO1YF 0 1.088 1.300 1.316 1.460 1.552 1.659 1.493 1.343 1.209 1.237 1.262 1.331

CO1YP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

COYP 0 0 0 0 0 0 2 6 9 12 23 33 37

COA 0 674 962 1.060 1.246 1.408 1.606 1.446 1.301 1.171 1.196 1.217 1.307

CO1A 0 2.072 2.124 2.041 2.049 2.066 2.134 1.920 1.728 1.556 1.508 1.466 1.589

CO5A 0 0 9 48 142 220 317 286 257 231 260 285 328

CO11A 0 0 82 117 231 328 460 414 372 335 390 439 500

COAP 0 0 0 0 0 0 0 12 39 63 97 139 125

CO1AP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 40 36

CORA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO11DF 0 0 0 0 0 0 0 4 18 30 48 66 174

CO2DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO5DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CODF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO1DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15 47 96

CO2TF 0 0 0 0 0 0 0 0 8 39 66 91 143

AMYF 0 94 92 87 78 70 63 57 51 46 42 37 34

AMYJ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

AMA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

AMAJ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

AMDF 0 116 190 208 247 271 285 302 310 317 324 330 309

AMD 0 984 1.022 959 935 906 870 831 801 774 750 729 710

MCYF 0 0 1 3 5 24 24 30 35 40 45 51 46

MCA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

MCDF 0 0 0 0 23 79 126 196 258 314 283 255 229

MCD 0 0 0 11 42 63 85 158 226 287 258 232 209

CGYF 0 0 0 0 0 11 72 149 220 289 260 234 210

CG1YF 0 0 0 27 48 91 163 247 307 370 333 300 270

CGA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15 34

CG1A 0 1.259 1.471 1.517 1.592 1.708 1.777 1.600 1.440 1.296 1.359 1.360 1.426

CG5A 0 1.479 1.617 1.556 1.561 1.562 1.596 1.437 1.293 1.260 1.271 1.255 1.284

SCYF 0 0 30 27 24 40 36 32 58 52 47 42 38

SC1YF 0 0 78 149 208 306 375 338 304 274 315 341 372

80

CZAF 0 525 578 552 542 553 577 519 467 420 424 428 455

SCA 0 0 0 0 2 8 16 50 88 123 176 225 217

SC1A 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

SCDF 0 0 0 0 0 5 13 23 33 43 73 100 98

PCNP 0 0 0 0 4 13 25 25 49 70 108 141 153

PJP 0 0 0 0 5 10 18 33 35 37 50 62 75

PS3P 0 0 0 0 0 0 0 12 14 17 44 68 63

PMP 0 125 121 114 114 107 101 100 99 99 98 97 96

PMAF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CDS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CLDF 0 0 0 0 0 14 19 23 26 28 40 52 59

CN3B 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

MLDF 0 88 80 73 69 67 67 64 62 60 63 67 60

CSLYF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

JCRC 0 0 30 27 24 22 20 18 45 41 37 33 30

CNAC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CZYF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

JIA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

LC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

NAD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

NVA 0 533 579 566 582 585 585 526 474 426 434 437 455

NGDF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

NGD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PDMYF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PP1DF 0 0 69 90 110 132 153 176 197 216 234 250 270

SDTL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CS5AF 0 0 12 39 64 91 115 141 165 186 206 224 236

CSDAC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

STTL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

ST1TL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

ST5TL 0 400 380 362 346 331 318 308 299 292 284 278 250

MRYF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

SSYF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

BRYF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

NAGD6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PMAF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

NGA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO2TL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO7A 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO2D 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

81

Anexo E: Ajuste Cálculo Faltante

CALCULO FALTANTE [Cajas]

Producto SALDO Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept Oct Nov Dic

COYF 2.564 -687 1.337 2.007 2.119 2.227 2.330 2.097 1.888 1.699 1.716 1.731 1.787

CO1YF 3.215 -2.127 -827 489 1.460 1.552 1.659 1.493 1.343 1.209 1.237 1.262 1.331

CO1YP 1.369 -1.369 -1.369 -1.369 -1.369 -1.369 -1.369 -1.369 -1.369 -1.369 -1.369 -1.369 -1.369

COYP 1.318 -1.318 -1.318 -1.318 -1.318 -1.318 -1.316 -1.310 -1.301 -1.289 -1.266 -1.233 -1.196

COA 4.355 -3.681 -2.719 -1.659 -413 995 1.606 1.446 1.301 1.171 1.196 1.217 1.307

CO1A 2.919 -847 1.277 2.041 2.049 2.066 2.134 1.920 1.728 1.556 1.508 1.466 1.589

CO5A 2.595 -2.595 -2.586 -2.538 -2.395 -2.175 -1.858 -1.572 -1.315 -1.084 -824 -539 -212

CO11A 2.213 -2.213 -2.131 -2.014 -1.782 -1.454 -995 -581 -209 126 390 439 500

COAP 3.273 -3.273 -3.273 -3.273 -3.273 -3.273 -3.273 -3.261 -3.222 -3.159 -3.062 -2.924 -2.799

CO1AP 1.374 -1.374 -1.374 -1.374 -1.374 -1.374 -1.374 -1.374 -1.374 -1.374 -1.364 -1.324 -1.288

CORA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO11DF 1.693 -1.693 -1.693 -1.693 -1.693 -1.693 -1.693 -1.689 -1.671 -1.640 -1.592 -1.526 -1.352

CO2DF 1.397 -1.397 -1.397 -1.397 -1.397 -1.397 -1.397 -1.397 -1.397 -1.397 -1.397 -1.397 -1.397

CO5DF 910 -910 -910 -910 -910 -910 -910 -910 -910 -910 -910 -910 -910

CODF 1.159 -1.159 -1.159 -1.159 -1.159 -1.159 -1.159 -1.159 -1.159 -1.159 -1.159 -1.159 -1.159

CO1DF 1.600 -1.600 -1.600 -1.600 -1.600 -1.600 -1.600 -1.600 -1.600 -1.600 -1.585 -1.538 -1.442

CO2TF 29.790 -29.790 -29.790 -29.790 -

29.790 -29.790 -29.790 -29.790 -29.782 -29.743 -29.677 -29.586 -29.444

AMYF 4.284 -4.190 -4.097 -4.010 -3.932 -3.862 -3.798 -3.741 -3.690 -3.644 -3.602 -3.564 -3.531

AMYJ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

AMA 3.451 -3.451 -3.451 -3.451 -3.451 -3.451 -3.451 -3.451 -3.451 -3.451 -3.451 -3.451 -3.451

AMAJ 2.493 -2.493 -2.493 -2.493 -2.493 -2.493 -2.493 -2.493 -2.493 -2.493 -2.493 -2.493 -2.493

AMDF 116 190 208 247 271 285 302 310 317 324 330 309

AMD 10.234 -9.250 -8.228 -7.268 -6.333 -5.427 -4.557 -3.727 -2.926 -2.152 -1.401 -673 37

MCYF 710 -710 -709 -705 -700 -676 -652 -622 -587 -546 -501 -450 -405

MCA 467 -467 -467 -467 -467 -467 -467 -467 -467 -467 -467 -467 -467

MCDF 0 0 0 23 79 126 196 258 314 283 255 229

MCD 559 -559 -559 -548 -507 -444 -359 -201 25 287 258 232 209

CGYF 2.026 -2.026 -2.026 -2.026 -2.026 -2.015 -1.943 -1.794 -1.574 -1.285 -1.025 -792 -581

CG1YF 1.877 -1.877 -1.877 -1.850 -1.801 -1.710 -1.547 -1.300 -993 -623 -290 10 270

CGA 2.179 -2.179 -2.179 -2.179 -2.179 -2.179 -2.179 -2.179 -2.179 -2.179 -2.179 -2.164 -2.131

CG1A 1.172 87 1.471 1.517 1.592 1.708 1.777 1.600 1.440 1.296 1.359 1.360 1.426

CG5A 1.099 380 1.617 1.556 1.561 1.562 1.596 1.437 1.293 1.260 1.271 1.255 1.284

SCYF 2.808 -2.808 -2.778 -2.751 -2.727 -2.687 -2.651 -2.619 -2.560 -2.508 -2.461 -2.418 -2.380

82

SC1YF 1.599 -1.599 -1.521 -1.372 -1.164 -857 -482 -144 160 274 315 341 372

CZAF 0 525 578 552 542 553 577 519 467 420 424 428 455

SCA 2.083 -2.083 -2.083 -2.083 -2.081 -2.073 -2.056 -2.006 -1.918 -1.796 -1.619 -1.394 -1.177

SC1A 1.111 -1.111 -1.111 -1.111 -1.111 -1.111 -1.111 -1.111 -1.111 -1.111 -1.111 -1.111 -1.111

SCDF 59 -59 -59 -59 -59 -54 -41 -18 15 43 73 100 98

PCNP 436 -436 -436 -436 -432 -419 -394 -370 -321 -251 -143 -2 151

PJP 473 -473 -473 -473 -468 -459 -441 -408 -373 -337 -286 -224 -149

PS3P 755 -755 -755 -755 -755 -755 -755 -743 -729 -712 -668 -600 -537

PMP 489 -365 -244 -130 -16 91 101 100 99 99 98 97 96

PMAF 13 -13 -13 -13 -13 -13 -13 -13 -13 -13 -13 -13 -13

PAUP 231 -231 -231 -231 -231 -231 -231 -231 -231 -231 -231 -231 -231

PSETL 0 0 1 4 5 9 14 21 19 18 32 45 53

CDAF 326 -326 -326 -326 -326 -326 -326 -326 -326 -326 -326 -326 -326

CDS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CLDF 1.030 -1.030 -1.030 -1.030 -1.030 -1.016 -997 -974 -948 -920 -880 -828 -769

CN3B 4.598 -4.598 -4.598 -4.598 -4.598 -4.598 -4.598 -4.598 -4.598 -4.598 -4.598 -4.598 -4.598

MLDF 589 -501 -421 -347 -278 -211 -144 -80 -19 41 63 67 60

CSLYF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

JCRC 0 0 30 27 24 22 20 18 45 41 37 33 30

CNAC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CZYF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

JIA 5 -5 -5 -5 -5 -5 -5 -5 -5 -5 -5 -5 -5

LC 2.684 -2.684 -2.684 -2.684 -2.684 -2.684 -2.684 -2.684 -2.684 -2.684 -2.684 -2.684 -2.684

NAD 2.299 -2.299 -2.299 -2.299 -2.299 -2.299 -2.299 -2.299 -2.299 -2.299 -2.299 -2.299 -2.299

NVA 608 -75 505 566 582 585 585 526 474 426 434 437 455

NGDF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

NGD 2.407 -2.407 -2.407 -2.407 -2.407 -2.407 -2.407 -2.407 -2.407 -2.407 -2.407 -2.407 -2.407

PDMYF 677 -677 -677 -677 -677 -677 -677 -677 -677 -677 -677 -677 -677

PP1DF 1.071 -1.071 -1.002 -912 -802 -670 -517 -342 -145 71 234 250 270

SDTL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CS5AF 0 0 12 39 64 91 115 141 165 186 206 224 236

CSDAC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

STTL 990 -990 -990 -990 -990 -990 -990 -990 -990 -990 -990 -990 -990

ST1TL 1.515 -1.515 -1.515 -1.515 -1.515 -1.515 -1.515 -1.515 -1.515 -1.515 -1.515 -1.515 -1.515

ST5TL 2.158 -1.758 -1.378 -1.016 -670 -339 -21 287 299 292 284 278 250

MRYF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

SSYF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

BRYF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

NAGD6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PMAF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

NGA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO2TL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

83

CO7A 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO2D 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Anexo F: Plan Maestro de Producción

MPS [Cajas]

Producto MP Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept Oct Nov Dic

COYF CO 0 1.337 1855 3124 3200 3264 0 0 0 1870 1870 2289

CO1YF CO 0 0 489 2.960 3.052 3.159 0 0 0 1.237 1.262 1.331

CO1YP CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

COYP CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

COA CO 0 0 0 1.460 2.455 3.066 0 0 0 1.196 1.217 1.307

CO1A CO 0 1.277 2.041 3.209 3.226 3.294 0 0 0 1.508 1.466 1.589

CO5A CO 0 0 0 500 500 500 0 0 0 0 0 0

CO11A CO 0 0 0 650 650 650 0 0 0 390 439 500

COAP CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO1AP CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO11DF CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO2DF CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO5DF CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CODF CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO1DF CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO2TF CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

AMYF AM 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

AMYJ AM 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

AMA AM 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 37

AMAJ AM 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

AMDF AM 116 190 208 247 271 285 302 310 317 324 330 309

AMD AM 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

MCYF MC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

MCA MC 0 0 0 0 0 0 0 25 287 258 232 209

84

MCDF MC 0 0 0 23 79 126 196 258 314 283 255 229

MCD MC 0 0 0 0 0 0 500 500 500 0 0 0

CGYF CG 0 0 0 0 0 0 532 532 532 0 0 0

CG1YF CG 0 0 0 0 0 0 586 586 586 0 0 0

CGA CG 87 1.471 1.517 1.592 1.708 1.777 2.150 1.990 1.846 0 0 0

CG1A CG 380 1.617 1.556 1.561 1.562 1.596 1.437 1.293 1.260 1.271 1.255 1.284

CG5A CG 0 0 0 1.200 1.200 1.200 0 0 0 0 0 0

SCYF SC 0 0 0 840 840 840 0 0 274 315 341 372

SC1YF SC 525 578 552 542 553 577 519 467 420 424 428 455

CZAF SC 0 0 0 420 420 420 0 0 0 0 0 0

SCA SC 0 0 0 326 326 326 0 0 0 0 0 0

SC1A SC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

SCDF SC 0 0 0 0 0 0 0 15 43 73 100 98

PNCP P 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 151

PJP P 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PS3P P 0 0 0 0 91 101 100 99 99 98 97 96

PMP P 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PMAF P 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PAUP P 0 1 4 5 9 14 21 19 18 32 45 53

PSETL P 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CDAF CD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CDS CD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CLDF CL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

MLDF MC 0 0 0 0 0 0 0 0 41 63 67 60

CSLYF CRE 0 30 27 24 22 20 18 45 41 37 33 30

JCRC JI 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CNAC CN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CZYF SC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

JIA JI 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

LC LC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

NAD NA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

NVA NV 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

NGDF NV 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

NGD NV 0 0 0 360 360 360 0 0 0 0 0 0

PDMYF PDM 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PP1DF PP 0 0 0 0 0 0 0 0 71 234 250 270

SDTL SE 0 12 39 64 91 115 141 165 186 206 224 236

CS5AF SL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CSDAC SL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

STTL SL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

ST1TL SL 0 0 0 0 0 0 287 299 292 284 278 250

85

ST5TL SOP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

MRYF SOP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

BRYF BR 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

NAGD6 NAC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PMAF P 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

NGA NV 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO2TL CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO7A CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CO2D CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

NVD NV 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PMBYL REC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Anexo G: Medición de Productividad Línea 2

LINEA 2 DIANA 2 TURNO 1 17/01/2013 08:00 - 16:00

LINEA DE CHORITOS COMPLETA, 2 CINTAS LLEGANDO A LA MISMA TAPADORA

PRODUCTO GUÍA TIEMPO DE TRABAJO[MIN] TIEMPO REAL[MIN] CANTIDADDEFECTUOSOS

CO2T OO95 10 OO:50 800 -

CO2T OO95 17 1600 -

CO2T OO95 34 1700 -

CO2T OO95 37 1700 -

CO2T OO95 12 1400 -

CO2T OO95 20 1400 -

CO2T OO95 25 1700 -

CO2T OO95 42 1700 -

CO2T OO95 23 1700 -

CO2T OO95 17 7:15 800 -

TOTAL 237 14500 0

06:25:00:00

86

Anexo H: Medición de Productividad línea 5

PRODUCTO GUÍA TIEMPO DE TRABAJO[MIN]TIEMPO REAL[MIN]CANTIDAD DEFECTUOSOS

COY O112 30 19:35 700 25

COY O112 40 700 30

COY O112 25 700 31

COY O112 30 600 28

COY O112 25 23:55 700 23

TOTAL 150 280 3400 137

ANEXO I: Nomenclatura de Productos

Producto Descripción

AMA AMA / ALMEJAS AL NATURAL (A/F)

AMD AMD / ALMEJA NAT. D/F

AMRBF AMRBF / ALMEJA RUBIA, NAT, B/F

AMRZ AMRZ / ALMEJA RUBIA, NAT, Z

AMV AMVF / ALMEJA AL NATURAL.OVAL

AMYF AMYF / ALMEJAS AL NATURAL (Y)

AME AME / ALMEJAS AL NATURAL (E)

JLA JLA / ALMEJAS JULIANAS AL NATURAL (A)

JL1A JL1A / ALMEJAS JULIANAS EN ACEITE (A)

JL5A JL5A / ALMEJAS JULIANAS AHUMADAS EN ACEITE (A)

JLK JLK / ALMEJAS JULIANAS AL NATURAL (K)

JL1K JL1K / ALMEJAS JULIANAS EN ACEITE (K)

JL5K JL5K / ALMEJAS JULIANAS AHUMADAS EN ACEITE (K)

AUA AUA/ ATÚN AL NATURAL (A)

AU1A AU1A/ ATÚN EN ACEITE DE SOYA (A)

AU6A AU6A/ ATÚN EN ACEITE DE OLIVA (A)

AUT AUT/ ATÚN AL NATURAL RO - 185 (T)

AU1T AU1T/ ATÚN EN ACEITE RO - 185 (T)

AT1T AT1T/ ATÚN EN TROZ-MIG EN ACEITE DE SOYA (T)

AUW AUW / ATÚN AL NATURAL (W)

AU1W AU1W / ATÚN EN ACEITE DE SOYA (W)

CDAF CDAF / CARACOLES DE MAR AL NATURAL

CDS CDS / CARACOL DIENTE

CG11A CG11A / CHOLGAS ASL. PCTE.AFL

CG1A CG1A / CHOLGAS EN ACEITE

87

CG1YF CG1YF / CHOLGAS EN ACEITE (Y)

CG2A CG2A / CHOLGAS EN SALSA ESCAB

CG5A CG5A / CHOLGAS AHUMADAS EN ACEITE

CGA CGA / CHOLGAS AL NATURAL

CGAF CGAF / CHOLGAS AL NATURAL

CGYF CGYF / CHOLGAS AL NATURAL (Y)

CHA CHA / CHORITO ACEITE RALUN A

CLAF CLAF / CULENGUES COCKTAIL LENGUAS

CLYF CLYF / CULENGUES AL NATURAL (Y)

CLGYF CLGYF / CREMA DE LANGOSTA (Y)

CNA CNA / CENTOLLA NATURAL ATUNERO

CO11A CO11A / CHORITOS EN SALSA PCTE

CO11AC CO11AC / CHORITO ATUNERO PICANTE IN.

CO11V CO11VF / CHORITOS EN SALSA PCTE OVAL

CO11K CO11K / CHORITOS EN SALSA PCTE RO – 850

CO1A CO1A / CHORITOS EN ACEITE

CO1AC CO1AC / CHORITO ATUNERO ACEITE IN.

CO1DF CO1DF / CHORITOS EN ACEITE DINGLEY

CO1V CO1VF / CHORITOS EN ACEITE OVAL

CO1YF CO1YF / CHORITOS EN ACEITE (Y)

CO1K CO1K / CHORITOS ACEITE RO – 850

CO2A CO2A / CHORITOS EN SAL.ESCAB.

CO2AC CO2AC / CHORITO ATUNERO ESCABECHE IN.

CO2TL CO2TL / CHORITOS ESCABECHE TL

CO2V CO2V / CHORITO EN ESCABECHE OVAL

CO2K CO2K / CHORITOS SALSA ESCABECHE RO – 850

COE COE / CHORITO AL NATURAL (E)

CO2E CO2E / CHORITO EN ESCABECHE (E)

CO5A CO5A / CHORITOS AHUM.ACEITE

CO5V CO5V / CHORITOS AHUM.ACEITE OVAL

CO5K CO5K / CHORITOS AHUM.ACEITE RO – 850

CO5Y CO5Y / CHORITOS AHUM.ACEITE RO – 425

COA COA / CHORITOS AL NATURAL

COAC COAC / CHORITO ATUNERO NATURAL IN.

CODF CODF / CHORITOS NATURAL DINGLEY

COV COVF / CHORITOS AL NATURAL OVAL

COYF COYF / CHORITOS AL NATURAL (Y)

COYFT COYFT / CHORITOS AL NATURAL <CEE (Y)

COK COK / CHORITOS AL NATURAL RO – 850

CS5AF CS5AF / SALMON AHUMADO (A)

CSDAC CSDAC / SALMON DESMEN. NATURAL IN.

CSDAF CSDAF / SALMON DESMEN NATURAL

CSLYF CSLYF / CREMA DE SALMON (Y)

CZAF CZAF / CAZUELA DE MARISCO

CZYF CZYF / CAZUELA DE MARISCO

EIMF EIMF / ERIZO NATURAL

JCRC JCRC / JUGO DE COCCION ARVEJERO

JCRK JCRK / JUGO DE COCCION ARVEJERO, RO – 850

JID JID / JAIBA AL NATURAL

JIA JIA / JAIBA AL NATURAL

88

JIAC JIAC / JAIBA ATUNERO NATURAL IN

JIAFT JIAFT / JAIBA NATURAL CEE

LC LC / LOCOS AL NATURAL

MCA MCA / MACHAS AL NATURAL

MCAF MCAF / MACHAS AL NATURAL

MCB MCB / MACHAS AL NATURAL RO 150

MCD MCD / MACHA NAT. D/F

MLD MLD / MACHA LENGUA NAT.

MCE MCE / MACHA NAT. (E)

MCV MCVF / MACHAS AL NATURAL OVAL

MCYF MCYF / MACHAS AL NATURAL (Y)

MRYF MRYF / SOPA MARINERA (Y)

NACA NACA / NAVAJAS CORTADAS NATURAL

NALS NALS / NAVAJAS LENGUAS AL NATURAL

NAGBF NAGBF / NAVAJA EVS.NAT. B/F

NAGD NAGD / NAVAJA EVS.NAT. D/F

NAGE NAGE / NAVAJA EVS.NAT. D/F

NAGVF NAGVF / NAVAJA EVS.NAT. V/F

NGA NGA / NAVAJUELAS EVIS. AL NAT.

NGB NGB / NAVAJUELAS EVS. NATURAL

NGE NGE / NAVAJUELAS EVS.NAT.B/F, RO – 550

NGD NGD / NAVAJUELA EVS.NAT. D/F

NGY NGYF / NAVAJUELAS EVIS. AL NAT. RO – 425

NGZ NGZ / NAVAJUELAS EVS.NAT. Z

PCNMF PCNMF / PATE DE CENTOLLA

PDMAC PDMAC / PICADILLO MARISCO ATUNERO

PDMYF PDMYF / PICADILLO DE MARISCOS

PEMF PEMF / PATE DE ERIZOS

PAUMF PAUMF / PATE DE ATUN

PJMF PJMF / PATE DE JAIBA

PJP PJP / PATE DE JAIBA, EASY PEEL

PS3P PS3P / PATE DE SALMON AHUMADO, EASY PEEL

PMP PMP / PATE DE MARISCO, EASY PEEL

PCNP PCNP / PATE DE CENTOLLA, EASY PEEL

PMAF PMAF / PASTA DE MARISCO

PMBYL PMBYL / PICADILLO BLANCO ATUNERO ALTO

PMMF PMMF / PATE DE MARISCO

PS3MF PS3MF / PATE DE SALMON AHUMADO

PSETL PSETL / PASTA SALMON CON ENELDO T/L

PSMTL PSMTL / PASTA SALMON CON PIMENTON T/L

PSPTL PSPTL / PASTA SALMON CON PIMIENTA T/L

SC1A SC1A / SURT. CALDILLO ACEITE A

SC1YF SC1YF / SURT. CALDILLO ACE.(Y)

SC5A SC5A / SURTIDO CALDILLO AHUMADO EN ACEITE

SCA SCA / SURTIDO PARA CALDILLO

SCDF SCDF / SURTIDO CALDILLO NAT. DINGLEY

SCK SCKF / SURTIDO PARA CALDILLO RO – 850

SCYF SCYF / SURT. CALDILLO NAT. (Y)

SDTL SDTL / SALMON DESMENUZADO TL

SSYF SSYF / SOPA SURENA

89

ST1TL ST1TL / SALMON TROZO ACEITE TL

ST5TL ST5TL / SALMON TROZO AHUMADO TL

STTL STTL / SALMON TROZO NATURAL TL

STK STK / SALMON EN TROZOS NAT. RO -850

NGDF NGDF / NAVAJUELA EVIS. NAT. D/F

AMDF AMDF / ALMEJA NAT. D/F

MCDF MCDF / MACHA NAT. D/F

CO2DF CO2DF / CHORITO ESCABECHE D/F

CO5DF CO5DF / CHORITOS AHUM. ACEITE D/F

CO11DF CO11DF / CHORITOS EN SALSA PCTE. D/F

CO2AESPAÑA CHORITOS ESCABECHE ESPAÑA

CLDF CLDF / CULENGUES ENTEROS D/F

PP1D PP1D / PULPO EN ACEITE DINGLEY

CA8D CA8D / CALAMARES ENTEROS ES SU TINTA