DISEÑO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL …
143
PROFESOR PATROCINANTE: MBA MARÍA GABRIELA MANOLI SANHUEZA ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL DISEÑO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL MEJORAMIENTO DEL SECTOR TURISMO EN LA COMUNA DE PUERTO MONTT Trabajo de Titulación para optar al título de Ingeniero Civil Industrial CLAUDIO JAVIER AMPUERO MUÑOZ PUERTO MONTT – CHILE 2017
Transcript of DISEÑO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL …
PROFESOR PATROCINANTE: MBA MARÍA GABRIELA MANOLI SANHUEZA
ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL
DISEÑO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL MEJORAMIENTO DEL SECTOR TURISMO EN LA COMUNA DE
PUERTO MONTT
Trabajo de Titulación para optar
al título de Ingeniero Civil Industrial
CLAUDIO JAVIER AMPUERO MUÑOZ
PUERTO MONTT – CHILE 2017
ii
DEDICATORIA
Este trabajo de titulación va dedicado a la memoria de mi querida tía Ely del Tránsito Muñoz Pérez.
iii
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar, doy las gracias a Dios, por haberme permitido tener una buena experiencia en la
universidad, haberme guiado a lo largo de mi vida, por ser mi apoyo, mi luz y mi camino. Por haberme dado
la fortaleza para seguir adelante en aquellos momentos de debilidad.
Agradezco desde lo más profundo de mi corazón a mis padres. Este trabajo es para ellos, y todo lo que
soy como ser humano es consecuencia del amor y apoyo incondicional que me brindan día a día. Les doy
las gracias por todo lo que me han entregado durante mi vida, por los esfuerzos que han realizado para
darme la bendición de poder estudiar una carrera profesional y por siempre ser ejemplos de personas.
Aprovecho la instancia para agradecer a todo el cuerpo docente de la Escuela de Ingeniería Civil Industrial.
Todos los profesores que me acompañaron en este largo camino me entregaron las habilidades y
conocimientos para desarrollarme profesionalmente. Le agradezco de manera especial y con mucho cariño
a mi profesora patrocinante, Sra. Gabriela Manoli Sanhueza, por su constante preocupación y buena
disposición para apoyarme y brindarme ayuda, por su paciencia y por la confianza depositada en mí desde
el inicio del proceso de realización de este trabajo.
Agradezco de manera particular a todos los trabajadores del Departamento de Turismo de la Ilustre
Municipalidad de Puerto Montt, ya que el valor del trabajo en equipo quedó de manifiesto gracias a su
solidaridad y colaboración para la realización de este trabajo.
Un agradecimiento especial al Sr. José Segura Díaz por haberme otorgado la posibilidad de desarrollar un
trabajo para el sector público. Además, le agradezco su tiempo y buena disposición en todas las instancias
en que necesité ayuda.
También quiero agradecer al profesor Sr. Pablo Campos Ducasse ya que, en el inicio de este trabajo de
titulación, me ayudó con ideas y consejos para llevar a cabo el proyecto.
Finalmente, agradezco a cada una de las personas que aportaron a mi desarrollo personal durante el
transcurso de esta hermosa carrera universitaria. Algunos han sido un soporte emocional importante, y
otros me han ayudado con su sabiduría intelectual. Cada uno de ellos forma una parte valiosa de mi vida.
iv
SUMARIO
La finalidad de la presente investigación fue la confección de un cuadro de mando integral para el
mejoramiento del sector turismo en la comuna de Puerto Montt. La motivación del proyecto nace de la
oportunidad de identificar posibles aspectos de mejora para la industria del turismo, debido a que
actualmente en la comuna el rubro tiene potencial para convertirse en un eje de desarrollo social y
económico importante.
Para iniciar, se dividieron los ejes temáticos que pudieron hacer posible la realización del trabajo. Por lo
cual, se estableció como paso inicial la investigación bibliográfica de temas ligados al turismo, a la
estrategia organizacional y a tópicos relacionados con los sistemas de control de gestión. Después, se
procedió a la realización de las actividades directamente relacionadas con el trabajo.
La primera etapa del estudio consistió en la realización de un diagnóstico de la situación actual del turismo
en la comuna de Puerto Montt, para lo cual se efectuó una búsqueda de información estadística del sector
turismo en la ciudad para determinar los datos cuantitativos más relevantes asociados a la oferta y
demanda del rubro, el resultado de esta etapa permitió establecer la presencia de estacionalidad en la
llegada de los turistas. Posteriormente, se desarrollaron entrevistas a actores relevantes de la industria
para obtener opiniones respecto al estado del sector turismo en la comuna. Después, se realizó un análisis
FODA cuantitativo y cualitativo, por medio del análisis y discusión de los datos obtenidos en las entrevistas.
A través de esta herramienta se pudieron detectar los aspectos que debían ser fortalecidos para mejorar
la situación de la industria y los factores que impactaban negativamente en el sector.
En la segunda etapa, se establecieron las declaraciones estratégicas para el Departamento de Turismo de
la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt, el cual se encarga de administrar las políticas orientadas al
fortalecimiento de la industria turística en la ciudad. Mediante el establecimiento de la misión y visión se
pudieron definir los lineamientos que debía seguir la organización para alcanzar sus objetivos.
Las últimas etapas de la metodología se relacionaron con los pasos necesarios para el diseño de un cuadro
de mando integral para la unidad organizacional recién mencionada, es decir, se plantearon objetivos
estratégicos distribuidos en diversas perspectivas, los cuales se relacionaron entre sí por medio de vínculos
causales. Gracias a lo anterior, se pudo diseñar el mapa estratégico que permitió la visualización de los
factores que permitirían generar valor a la industria del turismo.
Finalmente, el cuadro de mando integral obtenido se destaca por su diseño especial para una organización
no lucrativa. Por lo tanto, se concluye que la implementación del mismo para el Departamento de Turismo
de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt sería conveniente, debido a que la asociación de múltiples
iniciativas públicas que gestiona esta entidad organizacional sería consecuente con el mejoramiento del
sector turismo en la comuna.
v
ÍNDICE DE CONTENIDOS
1. ANTECEDENTES GENERALES ............................................................................................................................ 1
1.1 INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................................... 1
1.2 DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN .................................................................................................................... 2
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................................................................ 5
1.4 OBJETIVOS ............................................................................................................................................................ 7
1.4.1 Objetivo General ............................................................................................................................................ 7
1.4.2 Objetivos Específicos ...................................................................................................................................... 7
2. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................................................. 9
2.1 TURISMO ............................................................................................................................................................... 9
2.1.1 El turismo como servicio y su importancia en la economía mundial ........................................................... 12
2.1.2 Conceptos relevantes asociados al turismo ................................................................................................. 15
2.2 ESTRATEGIA ........................................................................................................................................................ 20
2.2.1 Planificación estratégica.............................................................................................................................. 21
2.2.2 Análisis externo............................................................................................................................................ 25
2.2.3 Análisis interno ............................................................................................................................................ 27
2.2.4 Análisis FODA ............................................................................................................................................... 28
2.2.5 Misión, visión y valores de una empresa ..................................................................................................... 30
2.3 CONTROL DE GESTIÓN ........................................................................................................................................ 32
2.3.1 Los Sistemas de Control de Gestión ............................................................................................................. 32
2.3.2 Mapas Estratégicos ..................................................................................................................................... 34
2.3.3 Cuadro de Mando Integral .......................................................................................................................... 39
2.3.4 Cuadro de Mando Integral en Organizaciones no Lucrativas ...................................................................... 43
3. DISEÑO METODOLÓGICO .............................................................................................................................. 46
3.1 ETAPA N° 1: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL TURISMO EN LA COMUNA DE PUERTO MONTT ............... 47
3.1.1 Recopilar información estadística del sector turismo mediante un estudio de oferta y demanda del sector
turístico de la comuna de Puerto Montt ............................................................................................................... 47
3.1.2 Realizar un análisis FODA cuantitativo y cualitativo de la comuna de Puerto Montt como destino turístico
y de sus atractivos particulares ............................................................................................................................ 48
3.2 ETAPA N° 2: ELABORACIÓN DE MISIÓN, VISIÓN Y VALORES PARA EL DEPARTAMENTO DE TURISMO DE LA
ILUSTRE MUNICIPALIDAD DE PUERTO MONTT ......................................................................................................... 49
3.2.1 Definir la misión para el Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt............. 50
3.2.2 Definir la visión para el Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt .............. 51
vi
3.2.3 Definir los valores corporativos para el Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de Puerto
Montt .................................................................................................................................................................... 52
3.3 ETAPA N° 3: DISEÑO DEL MAPA ESTRATÉGICO PARA EL FORTALECIMIENTO DEL SECTOR TURISMO EN LA
COMUNA DE PUERTO MONTT .................................................................................................................................. 52
3.3.1 Definir las perspectivas que constituyen el mapa estratégico para el fortalecimiento del sector turismo en
la comuna de Puerto Montt.................................................................................................................................. 52
3.3.2 Establecer los objetivos del mapa estratégico para el fortalecimiento del sector turismo en la comuna de
Puerto Montt ........................................................................................................................................................ 53
3.3.3 Identificar las relaciones causa-efecto entre los objetivos estratégicos mediante su vinculación entre las
diferentes perspectivas del mapa estratégico ...................................................................................................... 54
3.3.4 Confeccionar mapa estratégico para el fortalecimiento del sector turismo en la comuna de Puerto Montt
.............................................................................................................................................................................. 54
3.4 ETAPA N° 4: DESARROLLO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL FORTALECIMIENTO DEL TURISMO EN
LA COMUNA DE PUERTO MONTT ............................................................................................................................. 55
3.4.1 Diseñar los indicadores clave de desempeño del cuadro de mando integral en base a los objetivos
planteados en el mapa estratégico ...................................................................................................................... 55
3.4.2 Elaborar cuadro de mando integral para el fortalecimiento del sector turismo en la comuna de Puerto
Montt .................................................................................................................................................................... 56
4. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS ................................................................................................. 57
4.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL TURISMO EN LA COMUNA DE PUERTO MONTT .................................. 57
4.1.1 Recopilar información estadística del sector turismo mediante un estudio de oferta y demanda del sector
turístico de la comuna de Puerto Montt ............................................................................................................... 57
4.1.2 Realizar un análisis FODA cuantitativo y cualitativo de la comuna de Puerto Montt como destino turístico
y de sus atractivos particulares ............................................................................................................................ 75
4.2 ELABORACIÓN DE MISIÓN, VISIÓN Y VALORES PARA EL DEPARTAMENTO DE TURISMO DE LA ILUSTRE
MUNICIPALIDAD DE PUERTO MONTT ....................................................................................................................... 81
4.2.1 Definir la misión para el Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt............. 81
4.2.2 Definir la visión para el Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt .............. 82
4.2.3 Definir los valores corporativos para el Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de Puerto
Montt .................................................................................................................................................................... 84
4.3 DISEÑO DEL MAPA ESTRATÉGICO PARA EL FORTALECIMIENTO DEL TURISMO EN LA COMUNA DE PUERTO
MONTT ..................................................................................................................................................................... 85
4.3.1 Definir las perspectivas que constituyen el mapa estratégico para el fortalecimiento del sector turismo en
la comuna de Puerto Montt.................................................................................................................................. 85
vii
4.3.2 Establecer los objetivos del mapa estratégico para el fortalecimiento del sector turismo en la comuna de
Puerto Montt ........................................................................................................................................................ 87
4.3.3 Identificar las relaciones causa-efecto entre los objetivos estratégicos mediante su vinculación entre las
diferentes perspectivas del mapa estratégico ...................................................................................................... 90
4.3.4 Confeccionar mapa estratégico para el fortalecimiento del sector turismo en la comuna de Puerto Montt
.............................................................................................................................................................................. 92
4.4 DESARROLLO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL FORTALECIMIENTO DEL TURISMO EN LA COMUNA
DE PUERTO MONTT .................................................................................................................................................. 93
4.4.1 Diseñar los indicadores clave de desempeño del cuadro de mando integral en base a los objetivos
planteados en el mapa estratégico ...................................................................................................................... 93
4.4.2 Elaborar cuadro de mando integral para el fortalecimiento del sector turismo en la comuna de Puerto
Montt .................................................................................................................................................................. 103
5. CONCLUSIONES ........................................................................................................................................... 107
6. RECOMENDACIONES ................................................................................................................................... 109
7. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................................. 110
8. LINKOGRAFÍA .............................................................................................................................................. 113
viii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N° 1.1: Organigrama de la Dirección de Desarrollo Comunitario. ...................................................... 3 Figura N° 1.2: Organigrama del Departamento de Turismo. ......................................................................... 4 Figura N° 2.1: Gráfica de definición del turismo...........................................................................................11 Figura N° 2.2: Evolución del número de turistas internacionales a nivel mundial. ......................................13 Figura N° 2.3: Funcionamiento del sistema turístico. ..................................................................................16 Figura N° 2.4: Esquema de la implantación de la estrategia. ......................................................................25 Figura N° 2.5: Componentes del entorno general........................................................................................26 Figura N° 2.6: Componentes de un análisis interno. ...................................................................................28 Figura N° 2.7: Matriz FODA. ........................................................................................................................30 Figura N° 2.8: Perspectivas del mapa estratégico. ......................................................................................35 Figura N° 2.9: Modelo de creación de valor para organizaciones privadas y públicas. ..............................44 Figura N° 3.1: Diagrama de proceso del diseño metodológico. ...................................................................46 Figura N° 4.1:Llegadas turistas nacionales 2015-2016. ..............................................................................58 Figura N° 4.2: Llegadas turistas extranjeros 2015-2016. .............................................................................59 Figura N° 4.3: Pernoctaciones turistas nacionales 2015-2016. ...................................................................60 Figura N° 4.4: Pernoctaciones turistas extranjeros 2015-2016. ..................................................................60 Figura N° 4.5: Estancia media de turistas 2015-2016. ................................................................................61 Figura N° 4.6: Alojamiento turístico según comunas (enero 2015). ............................................................63 Figura N° 4.7: Alojamiento turístico según comunas (junio 2015). ..............................................................64 Figura N° 4.8: Tasa de ocupación hoteles 2015-2016. ................................................................................65 Figura N° 4.9: Tasa de ocupación otros establecimientos turísticos 2015-2016. ........................................66 Figura N° 4.10: Visitas a áreas silvestres protegidas de la comuna de Puerto Montt. ................................67 Figura N° 4.11: Matriz cuantitativa de fortalezas. ........................................................................................79 Figura N° 4.12: Matriz cuantitativa de debilidades. ......................................................................................79 Figura N° 4.13: Matriz cuantitativa de oportunidades. .................................................................................80 Figura N° 4.14: Matriz cuantitativa de amenazas. .......................................................................................80 Figura N° 4.15: Mapa estratégico para el mejoramiento del sector turismo en Puerto Montt. ....................93
ix
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N° 3.1: Formato de presentación de indicadores de desempeño. .....................................................55 Tabla N° 4.1: Llegada de turistas a la Región de Los Lagos. ......................................................................58 Tabla N° 4.2: Pernoctaciones de turistas en la Región de Los Lagos. ........................................................59 Tabla N° 4.3: Estancia media de turistas en la Región de Los Lagos. ........................................................61 Tabla N° 4.4: Desagregación comunal de los destinos turísticos. ...............................................................62 Tabla N° 4.5: Evolución alojamiento turístico según comunas. ...................................................................63 Tabla N° 4.6: Tasa de ocupación de habitaciones en la Región de Los Lagos. .........................................65 Tabla N° 4.7: Llegada de pasajeros de cruceros internacionales según puerto temporada 2012/2013. ....66 Tabla N° 4.8: Visitas a áreas silvestres protegidas de la comuna de Puerto Montt. ...................................67 Tabla N° 4.9: Clasificación de alojamientos turísticos en la comuna de Puerto Montt. ...............................69 Tabla N° 4.10: Catastro de atractivos comunales de relevancia para el turismo regional, nacional e
internacional. ................................................................................................................................................74 Tabla N° 4.11: Objetivos del mapa estratégico. ...........................................................................................87 Tabla N° 4.12: Cuadro de mando integral para el mejoramiento del sector turismo en la comuna de Puerto
Montt. ..........................................................................................................................................................104
x
ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO A: Entrevista a Organización “Andes Nativa” ANEXO B: Entrevista a Organización “Petrel Tours” ANEXO C: Entrevista a Organización “Holiday Inn” ANEXO D: Entrevista a Organización “Birds Chile” ANEXO E: Análisis FODA Territoriales
1
1. ANTECEDENTES GENERALES
1.1 INTRODUCCIÓN
Desde el inicio de la formación académica del Ingeniero Civil Industrial se enfatiza en la variedad y alcance
de su futuro desempeño laboral, las actividades que estos profesionales pueden desarrollar son múltiples
y cada una de ellas puede estar asociada a diferentes áreas del conocimiento. El enfoque sistémico y visión
integral que proporciona esta carrera genera una ventaja competitiva que les permite a sus egresados la
posibilidad de trabajar en diversos sectores productivos de la economía.
El concepto tradicional de industria ha ido cambiando a lo largo de los años, si bien el enfoque inicial de la
Ingeniería Civil Industrial abarcaba principalmente los procesos de producción de bienes ligados a las
manufacturas, el desarrollo de las actividades pertenecientes al sector terciario de la economía está
teniendo un grado de desarrollo e influencia importante en los países desarrollados del mundo. Este sector
corresponde a la industria de los servicios, la cual no produce bienes tangibles, sino que se encarga de
satisfacer las múltiples necesidades de las personas mediante acciones intangibles. (FITZSIMMONS,
2014).
Dentro de las actividades relevantes de esta área se encuentra el turismo, el cual se define como “el
conjunto de relaciones y fenómenos producidos por el desplazamiento y permanencia de las personas
fuera de su lugar de residencia; en tanto, esto no esté motivado por una actividad lucrativa principal”.
(BOULLÓN, 2006).
Desde el punto de vista del desarrollo de la comuna de Puerto Montt, el turismo surge como una interesante
alternativa para diversificar y estimular el crecimiento económico, ya que la mayoría de las actividades
productivas en esta ciudad y sus alrededores están muy ligadas a la explotación de recursos marinos,
específicamente a los procesos que lleva a cabo la industria acuícola. El problema de este hecho es que
cada cierto tiempo surgen problemas externos, por ejemplo, la aparición de graves crisis ambientales que
impactan negativamente a la industria, dejando a las circunstancias naturales como las principales
condicionantes para tener un negocio seguro y sustentable en el tiempo. En cambio, la ciudad en su
conjunto y los puntos específicos de interés turístico que posee tienen un gran potencial para ser utilizados
de mejor manera. Además, estos sitios no se ven afectados por algún tipo de evento medioambiental o
fenómeno estacional y se pueden aprovechar adecuadamente mediante el planteamiento de un modelo de
gestión.
La finalidad del presente trabajo es efectuar un análisis estratégico del turismo dentro de la comuna de
Puerto Montt para posteriormente usar los resultados del estudio y diseñar una herramienta del control de
gestión, la cual corresponde al Cuadro de Mando Integral (conocido en inglés como Balanced Scorecard).
Este sistema de administración es relativamente nuevo y goza de una buena reputación, dados los
2
resultados exitosos que ha tenido en las empresas en las que se ha implementado. Lo novedoso en este
caso, es que como se trata de una organización pública y sin fines de lucro se va a buscar crear valor
sustentable para los stakeholders que la componen, de manera que se puedan alinear los esfuerzos de
todos ellos en la generación de una propuesta turística de valor para los visitantes que llegan a la ciudad.
1.2 DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
De acuerdo con la Ley N° 18.695 Orgánica Constitucional de Municipalidades, la administración local de
cada comuna o agrupación de comunas que determine la ley reside en una municipalidad. La Ilustre
Municipalidad de Puerto Montt corresponde a la corporación autónoma de derecho público, con
personalidad jurídica y patrimonio propio, cuya finalidad es satisfacer las necesidades de la comunidad
local y asegurar su participación en el progreso económico, social y cultural en la correspondiente comuna.
Esta entidad organizacional está constituida por el Alcalde y el Concejo Municipal, el cual se compone por
un número de personas equivalentes a la cantidad de población que habita en la respectiva ciudad.
Según la información obtenida en el sitio web de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt, en la actualidad
las autoridades comunales en ejercicio son: Sr. Gervoy Paredes Rojas (Alcalde), Sr. Héctor Ulloa Aguilera
(Concejal), Sr. Rodrigo Wainraihgt Galilea (Concejal), Sr. Eduardo Matamala Almonacid (Concejal), Sra.
Sonia Hernández Ascencio (Concejal), Sr. Fernando España (Concejal), Sra. Marcia Muñoz Cochifas, Sra.
Verónica Sánchez Silva (Concejal), Sr. Fernando Orellana Pérez (Concejal), Sr. Leonardo González Sáez
(Concejal) y Sr. Juan Carlos Cuitiño Uribe (Concejal). Estos cargos son elegidos de manera democrática
en elecciones abiertas cada cuatro años.
Según el Título II de la Ley N° 18.695, Orgánica Constitucional de Municipalidades, el cargo de Alcalde
conlleva la dirección, administración y supervigilancia del funcionamiento de la Municipalidad, convoca y
preside el Concejo Municipal, representa judicial y extrajudicialmente a la Municipalidad, puede someter a
plebiscito las materias de administración local y administra los bienes municipales y nacionales de uso
público de la comuna que correspondan.
De acuerdo a lo expuesto en el Título III de la Ley N° 18.695, Orgánica Constitucional de Municipalidades,
el Concejo Municipal está compuesto por el Alcalde y los Concejales. Cada Concejal puede proponer al
Alcalde ideas y proyectos para desarrollar la comuna, elige al nuevo Alcalde en caso de vacancia del puesto
y fiscaliza al Alcalde, a las unidades y servicios municipales. En su conjunto, el Concejo Municipal debe
dar su acuerdo para dictar ordenanzas municipales y reglamentos internos, para aprobar el plan de
desarrollo, el presupuesto municipal y los de salud y educación, para que se autoricen los programas de
inversión, el plan regulador comunal y las políticas de recursos humanos, y finalmente, para que se
aprueben prestaciones de servicios municipales y de concesiones, permisos y licitaciones.
3
En base a la información obtenida en el sitio web de Transparencia de la Ilustre Municipalidad de Puerto
Montt, el gobierno comunal divide sus tareas en diferentes unidades organizacionales, las cuales realizan
diversas actividades relevantes para el adecuado funcionamiento de toda esta organización estatal. Las
áreas funcionales que componen la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt son: la Administración Municipal,
la Secretaría Municipal, la Secretaría Comunal de Planificación, la Dirección de Administración y Finanzas,
la Dirección Jurídica, la Dirección de Control, la Dirección de Obras, la Dirección de Tránsito y Transporte
Público, la Dirección de Aseo y Ornato, la Dirección de Desarrollo Comunitario, la Dirección de Servicios
Traspasados y la Dirección de Concesiones Municipales.
Según el Artículo 4° letra e) de la Ley N° 18.695 Orgánica Constitucional de Municipalidades, las
municipalidades, en el ámbito de su territorio, podrán desarrollar, directamente o con otros órganos de la
Administración del Estado, funciones relacionadas con el turismo, el deporte y la recreación. Para lo
anterior, la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt dispone de un Departamento de Turismo, el cual está bajo
la supervisión de la Subdirección de Desarrollo Económico Local. Ambas unidades recién mencionadas
pertenecen a la Dirección de Desarrollo Comunitario (DIDECO). En los dos siguientes organigramas
(figuras N° 1.1 y N° 1.2) figuras se pueden ver las relaciones entre los distintos departamentos que
componen esta unidad organizacional.
Figura N° 1.1: Organigrama de la Dirección de Desarrollo Comunitario.
Fuente: (Sitio web de Transparencia de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt, 2016).
4
Figura N° 1.2: Organigrama del Departamento de Turismo.
Fuente: (Sitio web de Transparencia de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt, 2016).
De acuerdo con la Ley N° 18.695 Orgánica Constitucional de Municipalidades en su Artículo N° 22, letras
a), b) y c), las funciones de la Dirección de Desarrollo Comunitario son:
Asesorar al Alcalde y, también, al Concejo en la promoción del desarrollo comunitario;
Prestar asesoría técnica a las organizaciones comunitarias, fomentar su desarrollo y legalización,
y promover su efectiva participación en el municipio;
Proponer y ejecutar, dentro de su ámbito y cuando corresponda, medidas tendientes a materializar
acciones relacionadas con salud pública, protección del medio ambiente, educación y cultura,
capacitación laboral, deporte y recreación, promoción del empleo, fomento productivo local y
turismo.
De acuerdo con la información recabada en el sitio web de Transparencia de la Ilustre Municipalidad de
Puerto Montt, la Subdirección de Desarrollo Económico Local es la unidad encargada de la planificación y
ejecución de programas y proyectos relacionados con el desarrollo económico local de la comuna. Esta
unidad tiene a su cargo tres departamentos, uno de los cuales es el Departamento de Turismo.
En base a la información obtenida en terreno, mediante reuniones informativas con la dirección del
Departamento de Turismo, el objetivo de esta unidad municipal es la elaboración de medidas orientadas al
fomento del turismo en la comuna, y también la recopilación de información del entorno turístico de la
ciudad, por ejemplo, datos de servicios de alojamientos, lugares gastronómicos y sitios de interés general.
Por medio de esta última función se busca entregar estos antecedentes a los turistas que así lo requieran,
con el objetivo de promover una buena estadía de los visitantes en la ciudad de Puerto Montt. El Jefe de
Departamento es el Sr. Rodrigo Pauly Olckers, la Secretaria es la Srta. Paola Uribe y los demás cargos
5
que funcionan en este departamento corresponden a los Coordinadores de Turismo, el Promotor de
Turismo, los Informadores Turísticos y el personal de oficina que realiza diferentes tareas de tipo
administrativa. La totalidad de trabajadores que conforman el Departamento de Turismo corresponde a 92
personas. Esta unidad municipal posee también una oficina de información, la cual se encuentra en calle
Antonio Varas N° 415 y cuya administración está regulada por la Comisión de Turismo de la Ilustre
Municipalidad, la cual es una junta de algunos de los integrantes del Concejo Municipal que tiene sesiones
de manera regular con la meta de buscar el desarrollo turístico en la comuna.
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El turismo es un sector económico con potencial de ser desarrollado masivamente en todo Chile. Este
planteamiento ha sido apoyado de manera sistemática por el Estado desde hace un par de años, mediante
el lanzamiento de diferentes programas que buscan el desarrollo de la industria por medio de la promoción
del país como un destino vacacional de primer nivel mundial. Una cualidad distintiva es que la oferta
turística a lo largo y ancho de Chile es bastante variada, debido a la extensa geografía del país existen
diferentes oportunidades de explotación de polos turísticos. Por ejemplo, hay presencia de paisajes
desérticos, valles centrales de gran belleza, grandes volcanes, bosques con variada flora y fauna y
glaciares en el extremo sur austral.
Sin embargo, las iniciativas llevadas a cabo por el Estado parecen ser insuficientes. Las estadísticas
elaboradas por el Servicio Nacional de Turismo indican que la influencia del sector turismo en la economía
nacional es baja, ya que según la estimación del PIB turístico a nivel país se mostró que el real aporte del
sector equivale a poco más del tres por ciento. Lo anterior indica que hay un margen de mejora para
fortalecer esta industria, y que mediante una buena gestión y adecuada difusión se podrían mejorar los
porcentajes de representación del turismo para potenciar la actividad en el largo plazo como un importante
motor de desarrollo económico que ocupe los primeros lugares de los negocios a nivel nacional.
Al mismo tiempo, se ha observado que la situación turística a nivel regional y comunal muestra escenarios
muy variados. Hay casos exitosos en que algunas ciudades tienen al turismo como su principal fuente de
ingresos y otras comunas que muestran un desarrollo menor en este sector económico. Para el caso de la
capital de la Región de Los Lagos, se detectó un problema relacionado con la administración del turismo
como industria.
De forma preliminar, las autoridades encargadas del área turística han descubierto algunos inconvenientes
específicos que afectan la experiencia global que se llevan los visitantes que llegan hasta este rincón de
Chile. Algunas falencias mencionadas por las mismas personas encargadas del sector fueron la escasa
preocupación por el correcto cuidado de los espacios públicos, la falta de cultura de los ciudadanos
6
respecto a la atención a los turistas, la inseguridad creciente en la comuna y una autocrítica proveniente
de los mismos responsables respecto a la deficiencia en la gestión de esta área.
Por otra parte, en el caso de los operadores turísticos la situación es un poco diferente. Aquí las desventajas
están asociadas a factores de la gestión de servicios como un paquete de servicios inapropiado y la falta
de capacitación del personal lo cual repercute en servicios de mala calidad, generando opiniones negativas
de los usuarios.
Además, la ciudad de Puerto Montt muestra bajos indicadores de visitas en comparación a sus vecinos
más próximos. Los turistas optan por visitar y pernoctar en otros lugares de la región, como por ejemplo en
los lugares que se ubican en la cuenca del Lago Llanquihue, es decir, las localidades de Frutillar y
Llanquihue. Según el Boletín Informativo del Turismo para la Región de Los Lagos elaborado por el Instituto
Nacional de Estadísticas, la ciudad de Puerto Varas lidera las llegadas de visitantes con una representación
correspondiente a 42 puntos porcentuales por sobre la capital regional que congrega al 20 por ciento de
los turistas regionales. Además, encabeza el ranking relativo a las pernoctaciones de los viajeros con un
41 por ciento del total, superando a Puerto Montt que registra el 19 por ciento de los alojamientos a nivel
regional.
La idea del trabajo es diagnosticar la causa del problema y lograr que los visitantes opten por permanecer
y visitar los atractivos turísticos de la ciudad de Puerto Montt. El alcance de la investigación es comunal,
ya que un adecuado desarrollo de esta industria permitiría diversificar la manera de percibir ingresos en un
horizonte de tiempo duradero, aumentaría la actividad económica interna y podría posicionar a Puerto Montt
como una ciudad más diversa, que se preocupa de otras industrias aparte del sector acuícola, por el cual
la comuna es conocida masivamente.
La utilidad de la investigación radica en la aplicación de métodos de análisis de información tanto
cuantitativos como cualitativos orientados a la elaboración de un análisis del sector. También tiene como
función estructurar un adecuado método de investigación para abordar el problema detectado, utilizando
algunas de las herramientas de ingeniería industrial aprendidas por el estudiante durante sus años de
carrera universitaria. Conjuntamente sirve como un instrumento de asesoría para la organización en caso
de concretar el objetivo general, ya que el resultado final esperado es el diseño de un cuadro de mando
integral para el Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt que servirá para
tomar decisiones relacionadas con la gestión del turismo en la ciudad. La factibilidad de llevar a cabo la
investigación se basa en los recursos puestos a disposición del alumno por parte de esta organización
pública, tanto datos de interés para llevar a cabo el estudio como la retroalimentación de información en
forma personal para saber exactamente lo que el Municipio quiere lograr con la investigación y cómo el
estudiante podría ir enfocando de mejor manera el trabajo.
7
Finalmente, es pertinente dejar planteadas las interrogantes que buscan ser solucionadas con la realización
de esta investigación: ¿Por qué la gente opta por otros destinos turísticos en lugar de preferir la ciudad de
Puerto Montt? ¿Por qué no se ha podido desarrollar la industria del turismo en una ciudad que sirve como
un punto de conexión geográfico con otros destinos turísticos del país? ¿Qué estrategias se deben llevar
a cabo para incrementar el número de visitantes y enriquecer su experiencia de viaje cuando visiten Puerto
Montt? ¿Qué aspectos se pueden intervenir para mejorar la imagen de la ciudad y potenciarla como un
destino turístico de primer nivel?
1.4 OBJETIVOS
El desarrollo del presente trabajo y los resultados esperados van a responder al cumplimiento de los
siguientes objetivos:
1.4.1 Objetivo General
Construir un cuadro de mando integral mediante de un estudio de variables relevantes del sector
turismo en la ciudad de Puerto Montt, herramientas del control de gestión y del diseño de un plan
de acción con la finalidad de tener indicadores representativos que permitan potenciar esta
industria y poseer un instrumento de gestión efectivo que señale el cumplimiento de los objetivos
estratégicos del estudio.
1.4.2 Objetivos Específicos
Identificar variables asociadas a la oferta y demanda del sector turístico en la ciudad de Puerto
Montt mediante una recopilación de información estadística para determinar la situación actual en
la que se encuentra esta comuna.
Reconocer debilidades y oportunidades de mejora en los servicios y atractivos turísticos de la
ciudad por medio de la aplicación de un análisis FODA cuantitativo y cualitativo para realizar un
diagnóstico estratégico de la actividad turística en la ciudad de Puerto Montt.
Diseñar misión, visión, y valores para el Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de
Puerto Montt mediante la información obtenida del análisis de la situación actual de la comuna para
definir los lineamientos estratégicos de esta unidad organizacional en el largo plazo.
Establecer objetivos estratégicos a corto, mediano y largo plazo alineados a la declaración
estratégica mediante las conclusiones obtenidas de la aplicación de la herramienta FODA para
establecer metas cuantificables para la organización.
8
Generar un mapa estratégico que incluya cada uno de los objetivos clasificados en su perspectiva
correspondiente mediante la vinculación de cada uno de ellos para tener la base teórica necesaria
del cuadro de mando integral.
Diseñar un cuadro de mando integral a través del establecimiento de metas e indicadores claves
de desempeño por cada uno de los objetivos con la finalidad de efectuar un control de gestión a la
estrategia propuesta.
9
2. MARCO TEÓRICO
El marco teórico del presente trabajo se divide en tres ejes temáticos principales: el turismo, la estrategia y
los sistemas de control de gestión. Los principales autores son Sancho (1998) con su libro “Introducción al
turismo” y la Organización Mundial de Turismo (OMT) mediante las publicaciones anuales de los
barómetros de turismo internacional. En la parte de estrategia, los autores más citados son Hill (2011) con
su libro “Administración estratégica: un enfoque integral”, Thompson (2012) con su libro “Administración
estratégica: teoría y casos” y David (2013) con su obra “Conceptos de administración estratégica”. Para el
tema de los sistemas de control de gestión, Kaplan y Norton con sus obras “El cuadro de mando integral:
the balanced scorecard” y “Mapas estratégicos” aparecen en un mayor número de referencias, sumado al
autor Antonio Kovacevic (2014) y su libro “El diamante de la excelencia: una propuesta para mejorar la
implementación de la estrategia”.
2.1 TURISMO
Etimológicamente, el concepto de turismo proviene de “tour” o “turn”, derivado del verbo latino “tornare”
que se deriva a su vez del sustantivo “tornus”, que significa volver, girar o retornar, en suma, quiere decir
ir y volver. (GURRÍA, 1997).
Según la Real Academia de la Lengua Española, el turismo es la “actividad o el hecho de viajar por placer”.
(REAL ACADEMIA ESPAÑOLA, 2016).
Como punto de partida es de utilidad conocer la etimología y significado básico del término “turismo”. Sin
embargo, es necesario ampliar la definición para tener un enfoque más integral del concepto. La base del
trabajo es analizar al turismo como una actividad económica que se complementa con el medio ambiente
y con la sociedad en que se desarrolla, lo cual se va incorporando a las siguientes definiciones.
Según Benscheidt (1940), “el turismo es el conjunto de relaciones pacíficas y esporádicas que resultan del
contacto entre personas que visitan un lugar por razones no profesionales y los naturales de este lugar”.
(CASTRO LEÓN, 2005).
La primera definición académica del término provino de dos profesores economistas de la Universidad de
Berna, Walter Hunziker y Kart Krapf (1945) afirmaron: “Turismo es el conjunto de relaciones y fenómenos
que se producen como consecuencia del desplazamiento y estancia temporal de personas fuera de su
lugar de residencia, siempre que no esté motivado por razones lucrativas”. (BUADES, 2010).
Las dos afirmaciones anteriores tienen utilidad desde el punto de vista de la estadística, ya que la cantidad
total de personas que viaja no se asocia necesariamente al turismo. Se hace mención de la diferencia entre
un viaje de negocios y un viaje con fines de esparcimiento.
10
Una de las definiciones más elaboradas hasta el día de hoy corresponde a la siguiente: “El turismo es un
fenómeno social que consiste en el desplazamiento voluntario de individuos o grupos de personas que,
fundamentalmente con motivo de recreación, descanso, cultura o salud, se trasladan de su lugar de
residencia habitual a otro, en el que no ejercen ninguna actividad lucrativa ni remunerada, generando
múltiples interrelaciones de importancia social, económica y cultural. (DE LA TORRE, 1997).
Con posterioridad, se definió al turismo incorporando la connotación de viaje. Burkart (1981) afirmó: “Los
desplazamientos cortos y temporales de la gente hacia destinos fuera del lugar de residencia y de trabajo,
y las actividades emprendidas durante la estancia en esos destinos”. (BUADES, 2010).
Una definición similar a la anterior hizo hincapié en la temporalidad de la actividad turística y se planteó de
la siguiente forma: “El turismo es el movimiento temporal de la gente, por períodos inferiores a un año, a
destinos fuera del lugar de residencia y de trabajo, las actividades emprendidas durante la estancia y las
facilidades creadas para satisfacer las necesidades de los turistas”. (PANOSSO, 2012).
Como un complemento de las definiciones anteriores, aparece un punto de vista que incorpora más
variables. “El turismo es definido como un sistema socio-económico basado en la recreación física y
emocional de las personas, integrado por diferentes actividades que se desarrollan en la dimensión
ambiental, cultural y económica del ser humano y que partiendo de la sensibilización, capacitación y
organización de las comunidades para prestar buenos servicios, aprovecha racionalmente los paisajes y el
patrimonio histórico cultural, para convertirlos en centros de atracción que capten visitantes nacionales o
internacionales, quienes durante su estadía generan ingresos que benefician a la comunidad anfitriona”.
(CAMACARO, 2008).
Considerando el mayor contenido incorporado en las definiciones anteriores, se puede señalar al turismo
como una actividad en la cual se conjugan factores de diversas áreas del conocimiento. Aparecen las
ciencias sociales, ya que se evidencia el comportamiento de grupos humanos respecto a la voluntad de
viajar a diferentes lugares y los diferentes motivos que tienen para hacerlo. Desde el punto de vista
económico se establecen relaciones entre las personas que viajan y aquellas que tienen el rol de
anfitriones, es decir, se establece un vínculo en el cual se presume la existencia de prestadores de servicios
y consumidores. Además, se menciona el aspecto cultural, por lo tanto, el turismo serviría como vehículo
de información entre las diferentes comunidades del mundo, ya que hay una acción de intercambio de
experiencias entre la comunidad receptora y los visitantes.
Por último, se considera al ambiente como factor constituyente del turismo, es decir, los lugares que visitan
los turistas poseen atributos propios que los hacen únicos y atractivos para los visitantes. Finalmente, se
puede mostrar al turismo como un sistema en el cual diferentes factores se encuentran relacionados entre
sí. Las diversas relaciones entre los elementos constituyentes del turismo se pueden apreciar en la figura
N° 2.1.
11
Figura N° 2.1: Gráfica de definición del turismo.
Fuente: (GUERRERO, 2014).
La Organización Mundial de Turismo (OMT o UNWTO por sus siglas en inglés), el cual es el organismo de
las Naciones Unidas encargado de la promoción de un turismo responsable, sostenible y accesible para
todos, cuestionó durante su conferencia realizada el año 1985, la definición existente hasta ese momento
y propuso una extensión del concepto, con la finalidad de incluir todo movimiento de personas sin tomar
en cuentas sus motivaciones. Posteriormente, en 1991 se elaboró una definición útil desde el punto de
vista estadístico, la cual expresaba lo siguiente: “El turismo comprende las actividades de personas que
viajan y permanecen en lugares fuera de su ambiente usual durante no más de un año consecutivo con
fines de gozar de tiempo libre, negocios u otros”. Este enunciado fue adoptado por la Comisión Estadística
de las Naciones Unidas el año 1993 y se utiliza para definir y clasificar las actividades turísticas internas e
internacionales. (OMT, 1993).
Esta última definición simplifica la recolección de información cuantitativa respecto al movimiento de
personas de un lugar a otro, sin embargo, en base a lo investigado en esta sección se concluye que el
turismo es una actividad que involucra el desplazamiento de personas con fines recreativos y, por ende, se
descartan los viajes de negocios o por otros motivos en esta clasificación. Por otra parte, se tienen muchos
otros factores asociados que deben ser considerados en el negocio del turismo, ya que el trabajo de
investigación incorpora un enfoque sistémico para su análisis y la posterior entrega de los resultados. Los
elementos más importantes para tomar en cuenta son: el tiempo de permanencia de las personas en el
lugar de destino, las actividades que realizan los turistas durante su estancia y los servicios y productos
12
creados para satisfacer las necesidades de los turistas. Este último tema, dada su importancia para el
trabajo, será profundizado en la sección concluyente de este capítulo.
2.1.1 El turismo como servicio y su importancia en la economía mundial
En base a lo expuesto en el apartado anterior, el turismo puede ser estudiado como una actividad
económica que considera múltiples factores en su desarrollo. Al respecto, un autor señala lo siguiente: “La
industria turística se caracteriza por su gran complejidad, no sólo por la gran cantidad de elementos que la
componen, sino también por los distintos sectores económicos que se ven involucrados en su desarrollo.
En este sentido, el turismo se ha considerado generalmente como una exportación de una región o nación
hacia el lugar de destino (país receptor, lugar de acogida), en el que se genera renta, se favorece la
creación de empleo, se aportan divisas que ayudan a equilibrar la balanza de pagos, se aumentan los
ingresos públicos y se fomenta la actividad empresarial”. (SANCHO, 1998).
El turismo como industria ha tenido una evolución progresiva a medida que han ido avanzando los años.
Su nacimiento como fenómeno de masas comenzó en la década de los cincuenta, en esta década y en la
de los setentas se observaron tasas de crecimiento bastante elevadas y constantes. Pasó de 25 millones
de personas en los cincuentas, a cerca de 700 millones en el año 2003. Durante este largo período sólo
hubo tres episodios que detuvieron este aumento sostenido: la primera disminución como consecuencia
de los atentados terroristas perpetrados en Estados Unidos en el 2001, en el año 2003 por la guerra de
Irak y en el año 2009 debido a la fiebre asiática. (OMT, 2016).
En la cita anterior se señalan los flujos de personas que viajaron con fines de ocio en las últimas décadas,
pero no se especifica el volumen monetario que significaron estos desplazamientos. Por lo tanto, no se
logra comprender la importancia para el estudio si sólo se analizan a los individuos. En los siguientes
párrafos se especifican cifras ligadas al aporte del turismo a la economía mundial.
Según las estadísticas de la Organización Mundial de Turismo (OMT), en 2007 los ingresos generados en
el mundo por el turismo internacional alcanzaron 857.000 millones de dólares, en comparación con 744.000
millones en 2006, lo que representa un crecimiento en términos reales en el número de turistas de un cinco
por ciento.
Los países con la mayor entrada de divisas originadas por el turismo internacional se concentraron en
Europa, sin embargo, el mayor receptor de ingresos en 2007 fue Estados Unidos, y China muestra altas
tasas de crecimiento en ingresos recibidos. En 2008 las llegadas internacionales de turistas crecieron tres
puntos porcentuales, y alcanzaron 920 millones con un ingreso de 944.000 millones de dólares. (OMT,
2011).
13
La OMT, por medio de su barómetro, reporta que el turismo es el sector más dinámico de la industria de
servicios y uno de los más importantes en la economía global. El barómetro OMT registró un movimiento
mundial de 689 millones de llegadas de turistas internacionales en 2003, de 764 millones en 2004, de 802
millones en 2005, de 847 millones para el 2006, de 904 millones para el 2007, de 920 millones en 2008,
con una disminución a 880 millones en 2009 equivalente a un cuatro por ciento y, por último, de 935
millones en 2010, lo que significa un incremento de siete puntos porcentuales con respecto a 2009. La
OMT pronostica que en 2011 seguirá esa tendencia con un incremento global de entre cuatro y cinco por
ciento, donde destaca el ascenso de China, que desbancó a España como el segundo destino más visitado
del orbe. De acuerdo al Reporte Anual de la OMT en el año 2015, las cifras efectivas de las llegadas de
turistas internacionales alrededor del mundo se muestran en la figura N° 2.2.
Figura N° 2.2: Evolución del número de turistas internacionales a nivel mundial.
Fuente: (OMT, 2016).
En el párrafo anterior, aparece al turismo clasificado dentro de la industria de servicios. Por lo tanto, es
pertinente indicar más específicamente qué se entiende por servicio.
“Un servicio es una serie de actividades de naturaleza intangible que normalmente, pero no
necesariamente, ocurren entre un cliente y un empleado y/o recursos físicos o sistemas de un proveedor
de servicios”. (GRONROOS, 1990).
“El sector terciario de la economía o sector de servicios reúne las actividades encaminadas a satisfacer las
necesidades de servicios productivos, que no se plasmen en algo material”. (SALCEDO, 2012).
527 561 586 602 625674 675 696 692
764809
855911 928 892
950 9941040
10881134
1184
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
Turismo Global
14
“Los servicios son actividades económicas que una parte ofrece a otra y que, generalmente, utilizan
desempeños basados en el tiempo para obtener los resultados deseados en los receptores mismos, en
objetos o en otros bienes de los cuales los compradores son responsables. A cambio de su dinero, tiempo
y esfuerzo, los clientes de servicios esperan obtener valor al acceder a bienes, fuerza de trabajo,
habilidades profesionales, instalaciones, redes y sistemas; sin embargo, por lo general no adquieren la
propiedad de cualesquiera de los elementos físicos involucrados”. (LOVELOCK, 2015).
De acuerdo con lo señalado por los autores se confirma que el turismo es una industria que entrega
experiencias a los visitantes, es decir, el producto que se entrega es intangible y su correspondiente calidad
puede ser juzgada de diferente manera por las personas.
“El tamaño del sector de los servicios está aumentando en casi todos los países del mundo. Conforme se
desarrolla la economía nacional, la participación relativa en el empleo entre la agricultura, la industria
(incluyendo la manufactura y la minería) y los servicios cambia de manera sorprendente. Incluso en las
economías emergentes, los servicios están creciendo con rapidez y a menudo representan al menos la
mitad del producto interno bruto (PIB)”. (LOVELOCK, 2015).
La cita anterior confirma la importancia del sector terciario, correspondiente a los servicios, en la economía
mundial. Los países con mayor desarrollo económico han detectado de manera más oportuna la necesidad
de modificar su matriz productiva desde la producción de bienes hacia la comercialización de servicios.
Continuando con las cifras globales que aporta el turismo a la economía, se puede mencionar lo siguiente:
“El reporte de la OMT, señala además que Asia fue la primera región en recuperarse de la caída registrada
en 2009, y la de mayor crecimiento en 2010, con un nuevo récord de 204 millones frente a 181 millones en
2009; mientras que África con 49 millones de llegadas (la única región con cifras positivas en 2009), siguió
con esa tendencia gracias al creciente dinamismo económico y la celebración de eventos como la Copa
Mundial de la FIFA. Oriente Medio regresó a resultados favorables con 60 millones de llegadas. La
recuperación en Europa correspondiente a 471 millones de llegada fue más lenta que en otras regiones
por la interrupción del tráfico aéreo por la erupción de un volcán en Islandia y la incertidumbre económica
en la “zona euro”, pero sigue concentrando más de la mitad del total del turismo mundial”. (OMT, 2011).
De acuerdo con el Secretario General de la OMT, Taleb Rifai, la crisis económica mundial y la incertidumbre
en torno a la pandemia de gripe AH1N1 convirtieron el 2009 en uno de los años más difíciles para el sector
del turismo. Las llegadas de turistas internacionales por motivos de negocios, ocio u otros fines
disminuyeron para llegar a la cifra de 880 millones de turistas.
Sin lugar a duda, el papel que desempeña el turismo en la economía es muy importante. Simplemente, en
términos de participación, el turismo registró dentro de la “economía global”, un incremento de siete por
15
ciento en 1990, de 10 por ciento en 1999, y se espera que alcance un 15 por ciento en el año 2020. (OMT,
2016).
Actualmente, según el último reporte anual de la OMT para el año 2015, el turismo continúa siendo un
motor clave de la recuperación económica mundial y una industria fundamental que contribuye
positivamente, generando múltiples y variados puestos de trabajo, ayudando a mitigar la pobreza,
mostrando un compromiso real en lo referido a la protección del medio ambiente, sirviendo de instrumento
pacificador y como medio de comprensión multicultural entre los diferentes pueblos del mundo.
Otra fuente de información que entrega datos respecto a la importancia económica del turismo es el
Consejo Mundial de Turismo y Viajes (WTCC por sus siglas en inglés). Esta entidad declara que “el turismo
es la industria más grande del mundo, superior a la del automóvil, el acero, productos electrónicos y la
agricultura. En 1994, la producción bruta de bienes y servicios de esta industria mundial alcanzó 3.4 billones
de dólares. Durante el mismo año, se pagaron 655 mil millones de dólares en impuestos corporativos,
personales y otras formas.
El WTTC (World Travel and Tourism Council) también calculó que el turismo creó empleos para 204
millones de hombres y mujeres (1 de cada 9 trabajadores en todo el mundo). Sus cálculos hacían esperar
que a los empleos del turismo de 1994 les correspondían 1.7 billones de dólares o el diez por ciento de los
ingresos y salarios mundiales. Al turismo también le corresponde el 11 por ciento de los gastos del
consumidor. Durante 1991, la industria turística invirtió 613 mil millones en capital nuevo. Esto representa
11,2 por ciento de la inversión de capital en el mundo”. (MCINTOSH, 2002).
De acuerdo a las cifras económicas citadas en los párrafos anteriores se demuestra que el turismo ha
crecido hasta convertirse en una actividad de importancia y significado mundial. En varios países, el turismo
es el producto más grande en el comercio internacional, en otros se clasifica entre las tres industrias más
importantes. Dada la importancia en el aporte económico que entrega a las naciones es que el turismo
surge como una interesante alternativa de estudio, ya que su potencial de crecimiento ha sido constante
con los años, y sólo por eventos de magnitud importante se ha visto impactada negativamente. En esta
nueva era del siglo XXI, la llamada industria “sin chimenea” aparece en el horizonte de todos aquellos que
buscan generar valor económico creando empresas sustentables y ofreciendo servicios de calidad para los
viajeros.
2.1.2 Conceptos relevantes asociados al turismo
Dada la magnitud y alcance del significado del turismo como industria es que se hace necesario acotar el
campo de investigación a lo que realmente profundizará este estudio. En base a la información recopilada
hasta ahora se ha mencionado al turismo como una actividad cuyo resultado es un complejo resultado de
16
relaciones entre diferentes elementos. Por lo tanto, se deben considerar todos ellos desde una óptica
sistémica para definir apropiadamente el alcance de esta investigación.
Concretamente, se distinguen cuatro elementos básicos en el concepto de actividad turística:
La demanda: Formada por el conjunto de consumidores –o posibles consumidores– de bienes y
servicios turísticos. (MOCHÓN, 2008).
La oferta: Compuesta por el conjunto de productos, servicios y organizaciones involucrados
activamente en la experiencia turística. (MOCHÓN, 2008).
El espacio geográfico: Base física donde tiene lugar la conjunción o encuentro entre la oferta y la
demanda y en donde se sitúa la población residente, que si bien no es en sí misma un elemento
turístico, se considera un importante factor de cohesión o disgregación, según se la haya tenido en
cuenta o no a la hora de planificar la actividad turística. (MOCHÓN, 2008).
Los operadores del mercado: Son aquellas empresas y organismos cuya función principal es
facilitar la interrelación entre la oferta y la demanda. Entran en esta consideración las agencias de
viajes, las compañías de transporte regular y aquellos organismos públicos y privados que,
mediante su labor profesional, son artífices de la ordenación y/o promoción del turismo. (MOCHÓN,
2008).
Las interacciones entre los cuatro elementos recientemente descritos se muestran en la figura N° 2.3, la
cual muestra el sistema turístico descrito por Boullón (2006). Según este autor, “el turismo no es una
industria ni una ciencia”. También afirma que “no existe una única versión explicativa del sistema turístico,
lo cual no significa que haya muchos sistemas, sino sólo uno con varias facetas. El turismo puede
analizarse con tres modelos: oferta-demanda, antropológico social y turismo industrial”.
Figura N° 2.3: Funcionamiento del sistema turístico.
Fuente: (BOULLÓN, 2006).
17
Según Boullón (2006), “el modelo oferta-demanda centra su interés en el funcionamiento del llamado
turismo comercial”. Es decir, se refiere al turismo que puede ser vendido y promovido por parte de una
agencia u organismo gubernamental.
“El turismo se regula por medio del equilibrio de estos dos elementos (oferta y demanda), de tal modo que
si ya existe una demanda, o sea el deseo de desplazarse a un lugar determinado se puede crear la oferta,
mediante la creación de servicios; por otro lado, si ya existe una oferta de servicios, como hoteles, playas,
espectáculos, se puede crear la demanda, mediante la promoción y venta de esos servicios”. (GURRÍA,
1997).
La importancia de las definiciones anteriores es que fundamentan una investigación del sector turismo de
una localidad específica desde la perspectiva comercial, es decir, los datos cuantitativos de índole más
estadística se pueden complementar con los factores más cualitativos del estudio, como por ejemplo, los
grados de satisfacción de los visitantes con la calidad que ofrecen los proveedores de servicios turísticos.
A partir de los enunciados anteriores es necesario detenerse e indagar un poco más sobre el concepto de
oferta y demanda, ya que este es el modelo del negocio turístico en sí.
“La demanda turística se puede medir contabilizando el total de turistas que concurren a una región, país,
zona, centro turístico o atractivo, y a los ingresos que generan, y si se quiere profundizar el análisis
midiendo cómo se distribuyen esos datos entre los distintos tipos de servicios que se ofrecen en esas
mismas unidades”. (BOULLÓN, 2006).
“La cantidad de demanda para viajar a un destino determinada es de suma importancia para cualquiera
que trabaje en el turismo. Los datos vitales de la demanda incluyen: 1) cuántos visitantes llegaron, 2) por
qué medios de transporte, 3) cuánto tiempo se quedaron y en qué tipo de alojamientos, y 4) cuánto dinero
gastaron”. (MCINTOSH, 2002).
“Turistas, viajeros y visitantes forman la demanda turística y, tras este término, se encuentra un grupo
heterogéneo de personas; un agregado de personalidades e intereses con diferentes características
sociodemográficas, motivaciones y experiencias. Por ello, son varias las clasificaciones que existen dentro
de la demanda turística y todas ellas son de gran interés ya que, a través de la identificación de los modelos
de demanda, se busca –además de la ya mencionada homogeneización conceptual que facilite la
elaboración de estadísticas– formular adecuadas estrategias de marketing. (SANCHO, 1998).
La Organización Mundial de Turismo, por su parte, distingue entre el concepto amplio de viajero: “Cualquier
persona que viaje entre dos o más países o entre dos o más localidades de su país de residencia habitual”
y el de visitante: “Todos los tipos de viajeros relacionados con el turismo”. (OMT, 1995).
18
Con sustento en lo anterior, se puede distinguir a la demanda turística como el número de visitantes que
asisten a un determinado lugar y los gastos relacionados que hicieron como consecuencia de su estadía y
los ingresos que percibieron los servicios asociados a la actividad. Las consideraciones asociadas a una
estratificación más específica de los visitantes son de utilidad para otra clase de estudios, como por
ejemplo, las ciencias sociales o el marketing. En los siguientes párrafos se detalla el concepto de oferta
turística.
Según Sancho (1998), la oferta se define como el “conjunto de productos turísticos y servicios puestos a
disposición del usuario turístico en un destino determinado, para su disfrute y consumo”. Para
complementar lo anterior, McIntosh (2002) establece que como el turismo es una mezcla de actividades,
servicios e industrias que proporcionan una experiencia de viajes, es importante identificar y clasificar en
categorías a los componentes de su oferta. La calidad y cantidad de éstos determinan en un grado
considerable el buen éxito del turismo en cualquier área.
De lo anterior se puede inferir que la cantidad de oferta turística es relevante desde el punto de vista
económico, pero no tiene ninguna validez si no se incorporan atributos de calidad de servicio, ya que uno
de los fundamentos del turismo es que el visitante piense en volver al destino que eligió desde el primer
momento de su llegada. En consecuencia, es de fundamental importancia la imagen que un destino
proyecta en su totalidad. Para el estudio del sector es primordial describir más detalladamente la oferta
turística.
Los componentes de la oferta turística se pueden clasificar en cuatro categorías principales:
Recursos naturales: Esta categoría constituye la medida fundamental de la oferta: los recursos
naturales de que dispone un área para uso y placer de los visitantes. Los elementos básicos en
esta categoría incluyen al aire y el clima, los accidentes geográficos, el terreno, la flora, la fauna,
los cuerpos de agua, las playas, las bellezas naturales y el abastecimiento de agua potable, usos
sanitarios y usos similares. (MCINTOSH, 2002).
Infraestructura: La infraestructura consta de todas las construcciones subterráneas y de
superficie, como los sistemas de abastecimiento de agua, sistemas de eliminación de aguas
negras, tuberías de gas, sistemas eléctricos y de comunicaciones, sistemas de alcantarillado y
otras instalaciones construidas como autopistas, aeropuertos, vías férreas, carreteras, calzadas,
estacionamientos, parques, iluminación nocturna, marinas e instalaciones portuarias, estaciones
de autobuses y de trenes, centros vacacionales, hoteles, moteles, restaurantes, centros
comerciales, lugares de espectáculos, museos, tiendas y estructuras similares. (MCINTOSH,
2002).
Transportación: Se incluyen barcos, aviones, ferrocarriles, autobuses, limusinas, taxis,
automóviles, funiculares, teleféricos e instalaciones similares para el transporte de pasajeros.
(MCINTOSH, 2002).
19
Hospitalidad y recursos culturales: Se incluye aquí toda la riqueza cultural de una región que
hace posible la estancia satisfactoria de los turistas. Son ejemplos, el espíritu de bienvenida de los
empleados del negocio turístico, la actitud de los residentes hacia los visitantes, la cortesía, la
amabilidad, el interés sincero, la disposición de servir y conocer mejor a los visitantes y otras
manifestaciones de cordialidad y amistad. Además, se incluyen aquí los recursos culturales de
cualquier área: bellas artes, literatura, historia, música, arte dramático, danza, compras, deportes
y otras actividades. (MCINTOSH, 2002).
El autor recién citado considera a los recursos físicos (entorno e infraestructura) y a la logística (medios de
transporte) como elementos constituyentes de la oferta turística. Sin embargo, también se mencionan
ciertos factores intangibles como por ejemplo la hospitalidad de las personas, lo cual implica que aquí se
involucran las características de calidad en la entrega del servicio. La imagen que se lleva un turista cuando
acude a un destino turístico es perdurable en el tiempo, por lo tanto, el capital humano que forma parte del
sistema turístico debe estar capacitado profesionalmente y alineado a la estrategia del operador turístico
donde desempeña sus funciones.
En su libro sobre el marketing de servicios, Chías (1991) utilizaba un título breve pero que describe
perfectamente cuál es el componente principal del sector turístico: “El mercado son personas”.
Efectivamente, hablar de turismo es hablar de servicios y, por tanto, no es extraña la referencia a las
personas, al factor humano, a los recursos humanos o, desde un punto de vista más descriptivo y acertado
en cuanto al valor intrínseco que representa para las empresas y para los gobiernos, al capital humano
(NARVÁEZ, 2010).
Según Mahesh (1993), en el sector servicios, más del 95% de los contactos del cliente con la empresa se
realizan a través de interacciones entre los clientes y el personal de contacto –también llamado personal
de frontera–, y son utilizados por aquél para formarse un juicio de valor sobre la calidad de los servicios
recibidos. Además, casi todas estas relaciones se producen sin que los responsables de la organización
tomen consciencia de ello ya que, en caso de que la experiencia haya sido negativa, éstos sólo recibirán
un cinco por ciento de las quejas. (PANOSSO, 2012).
Como se dijo anteriormente, los turistas son personas, y como tal, están sometidos a las diferentes leyes
sociales que rigen la conducta humana: hábitos, modas, gustos y tendencias, personalidades variadas y
caracteres. Ambos autores reafirman esta postura, y sitúan al capital humano dentro de la primera línea de
acción en lo relacionado a la calidad de los servicios turísticos. A la vez, lo complejo de la industria de
servicios es la complejidad de sus productos finales, ya que como éstos son intangibles es difícil determinar
la satisfacción de todos los usuarios respecto a la calidad de los mismos. Finalmente, tomando en
consideración lo explicado respecto al componente humano en la industria de servicios, se concluye que
su importancia es fundamental en el éxito del sistema turístico, ya que estas personas son la cara visible
de la empresa y dan una primera impresión de la calidad del servicio que se pudiera obtener.
20
El turismo es una industria compleja, en la cual se encuentran vinculados muchos factores. Ante la
necesidad de mantener un crecimiento y desarrollo sostenido del sector en el tiempo, es que se expone la
estrategia como tema siguiente, ya que el mercado y la economía sufren cambios de manera constante,
ya sea por la competencia externa, el avance de las nuevas tecnologías, los problemas que surgen en el
medio ambiente en el que se encuentra el sistema turístico y la conciencia por un desarrollo cada vez más
sostenible de las actividades relacionadas con el turismo.
2.2 ESTRATEGIA
Etimológicamente, el concepto de estrategia proviene de las palabras griegas “stratos”, que se refiere a
ejército, y “agein”, que significa guía. Del mismo modo, la palabra “strategos” que hacía alusión a
“estratega”, también proviene del latín y del antiguo dialecto dórico. (CONTRERAS, 2013).
Este término fue usado durante años por el ejército con el fin de aludir a los grandes planes o ventajas que
el enemigo no poseía y que se mantenían en secreto para ganar las batallas (KOONTZ, 2012). Lo anterior
se puede corroborar con la obra “El Arte de la Guerra” de Sun Tzu, filósofo y militar chino de los años 400-
340 (A.C.), quien ha sido retomado múltiples veces por estrategas empresariales con el ánimo de llevar
sus ideas a los negocios. Muchas frases clave de los manuales modernos en gestión empresarial son
referenciadas de su obra original y algunas de ellas se han cambiado para acomodarlas a esta jerga, tal es
el caso de ejército por empresa, armamento por recurso o enemigo por competencia. (HELLRIEGEL, 2009).
Como se puede resumir de las definiciones previas, la estrategia se refiere a una guía, un plan o una hoja
de ruta para definir los pasos a seguir para alcanzar un determinado objetivo. El uso de este concepto fue
ampliado a otra clase de ámbitos, como por ejemplo, el contexto empresarial. A continuación, se presentan
algunas referencias de este nuevo alcance del término.
En primer lugar, aparece Peter Drucker (1949), quien señala que la estrategia da respuesta a dos
preguntas: “¿Qué es nuestro negocio?” y “qué debería ser”. Para Alfred Chandler (1962), la estrategia es
la “determinación de los objetivos y metas a largo plazo de carácter básico de una empresa y la adopción
de los cursos de acción y la asignación de los recursos que resultan necesarios para llevar a cabo dichas
metas”. Unos años después, Igor Ansoff (1980) entregó otra definición: “Determinación de los impulsos
para el desarrollo futuro de la empresa”.
Otra descripción de la estrategia provino de Kenneth Andrews (1980): “Patrón o modelo de decisiones de
una empresa que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, que define las principales políticas
y planes para lograr estos objetivos y define el tipo de negocios que la empresa va a perseguir, la clase de
organización económica y humana que es o intenta ser, y la naturaleza de la contribución económica y no
económica que intenta aportar a sus accionistas, trabajadores, clientes y la comunidad”. (AGUILERA,
2010).
21
Algunas definiciones más contemporáneas fueron entregadas por otros autores. Fred David (2013) planteó
que “la estrategia es el arte y ciencia de formular, implementar, evaluar e interrelacionar decisiones
funcionales que le permitan a la organización alcanzar sus objetivos”.
“Estrategia es un plan o algo equivalente, una dirección, una guía o curso de acción al futuro, un camino
para ir de un estado a otro. Estrategia es un patrón de comportamiento.” (HELLRIEGEL, 2009).
La estrategia organizacional, que es el concepto exacto que se necesita para este estudio, hace referencia
a la forma en que una corporación intenta crear valor para sus accionistas y clientes. La estrategia es “un
conjunto de acciones estructuradas que los administradores adoptan para mejorar el desempeño de su
compañía”. (HILL, 2011).
Por lo tanto, se entiende que la estrategia se compone de pasos a seguir por la directiva de una
organización para conseguir un objetivo final. La sola definición de las actividades que serán llevadas a
cabo por la organización no asegura el éxito de cumplir con los fines propuestos necesariamente. Varios
autores se han referido a dar un paso más en este proceso. Por consiguiente, la formulación de la estrategia
debe estar directamente relacionada y alineada con su correspondiente implementación. La sinergia entre
los conceptos de formulación e implementación permitirá conocer si los objetivos preestablecidos se
cumplen de manera correcta. Si una de estas dos fases no se lleva a cabo correctamente, los resultados
esperados serán deficientes.
2.2.1 Planificación estratégica
La planificación es algo que está presente en varios ámbitos de la vida de las personas, es intrínseco al
ser humano. En los negocios existe la planificación estratégica como la intención que tiene cada
organización de marcar las pautas que orientarán la evolución de la empresa.
Según Michael Porter (1992), “la definición de estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia
fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias
para alcanzar tales objetivos”. (PONCE TALANCÓN, 2006).
Por lo tanto, se entiende este concepto como un plan general que tiene pasos detallados que deben ser
realizados al pie de la letra, para obtener un objetivo determinado, como puede ser un aumento de la
rentabilidad de una empresa privada o el desarrollo de una industria determinada, como es el caso del
presente trabajo. El plan estratégico, también llamado planeación estratégica o dirección estratégica,
cuenta con descripciones de variados autores, algunos de los cuales son detallados a continuación.
Según las teorías planteadas por Scholes (1997) y Dess (2003), el proceso de planeación estratégica
consta de tres etapas medulares:
22
Análisis Estratégico: Corresponde a la etapa inicial de análisis, en la cual se pretende definir la
posición estratégica interna y externa de la organización, es decir, el predominio de amenazas u
oportunidades en el aspecto externo o las fortalezas o debilidades en el plano interno. El análisis
estratégico consiste en el trabajo previo que se debe realizar para la formulación e implantación
eficaz de las estrategias. Un análisis completo debe involucrar tanto factores externos como
internos que incluyen los siguientes procesos: a) analizar los propósitos y los objetivos
organizativos: la visión, misión y objetivos estratégicos de la empresa; b) analizar el entorno: el
análisis del entorno permite obtener información valiosa para la identificación de oportunidades y
amenazas; c) realizar el análisis interno: este proceso ayuda a identificar las fortalezas y
debilidades que pueden, en parte, determinar el éxito de una empresa en un sector; d) valorar los
activos intangibles de la empresa: el capital humano y otros activos intelectuales o intangibles,
como son redes y relaciones entre sus empleados, clientes, proveedores y aliados.
Formulación Estratégica: Esta fase debe ser un proceso racional, explícito y sencillo. Esta etapa
se desarrolla en varios niveles: la estrategia a unidad de negocio (estrategia competitiva); la
estrategia a nivel corporativo; las estrategias internacionales; y las estrategias de Internet y de e-
business.
Implantación Estratégica: Esta última etapa, también llamada implementación estratégica,
comprende la planificación de aquellas tareas relacionadas con la forma de ejecutar la elección
estratégica y la dirección de los cambios requeridos; la implementación suele involucrar una
planificación detallada de recursos; es necesario adaptar los sistemas utilizados para dirigir la
organización y así lograr conseguir los aspectos operativos claves. En esta fase también se
requiere asegurara que la empresa posee adecuados controles estratégicos y diseños
organizativos. (HILL, 2011).
Otro modelo estratégico fue planteado por David (2013), el cual se sustentaba en lo siguiente: “La
formulación, ejecución, y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos.
La formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una
organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento
de misiones de la compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de
dichas alternativas y la decisión de cuáles escoger. La ejecución de estrategias requiere que la firma
establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las
estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias
comprueba los resultados de la ejecución y formulación”.
Este modelo contempla la realización de doce pasos fundamentales, los cuales son:
Establecimiento de objetivos, estrategias y misión actual.
23
Realizar una investigación externa con el objeto de identificar las amenazas y oportunidades
ambientales.
Realizar una investigación interna con el objeto de identificar debilidades y fortalezas de la
empresa.
Fijar la misión de la empresa.
Llevar a cabo un análisis de formulación de estrategias para generar y evaluar alternativas viables.
Fijar los objetivos.
Fijar las estrategias.
Fijar las metas.
Fijar las políticas.
Asignar los recursos.
Analizar las bases internas y externas para las estrategias actuales.
Medir los resultados y tomar las acciones correctivas del caso.
Otro modelo de planeación estratégica, planteado por Wheelen (2007), descompone el proceso en cuatro
pasos fundamentales:
Análisis ambiental: implica la vigilancia, evaluación y difusión de información desde los ambientes
externos e internos hasta el personal clave de la corporación, utilizando la herramienta FODA para
el diagnóstico situacional.
Formulación de la estrategia: hace referencia al desarrollo de planes a largo plazo para
administrar de manera eficaz las oportunidades y amenazas ambientales con base en las fortalezas
y debilidades corporativas. Incluye definición de misión, especificación de objetivos alcanzables,
desarrollo de estrategias y establecimiento de políticas.
Implementación de la estrategia: proceso mediante el cual las estrategias y políticas se ejecutan
a través del desarrollo de programas, presupuesto y procedimientos.
Evaluación y control: en este proceso se supervisan las actividades corporativas y los resultados
del desempeño comparándose el rendimiento real con el deseado.
Según Anthony (2008), el proceso de planeación estratégica consta de las siguientes fases:
Revisión y actualización del plan estratégico del año anterior
Decisión sobre las hipótesis y normas básicas
Primera iteración del nuevo plan estratégico
Análisis
Segunda iteración del nuevo plan estratégico
Revisión y aprobación
24
Finalmente, Thompson (2012) establece que para proyectar la dirección de una compañía se deben llevar
a cabo cinco fases principales:
Desarrollo de la visión estratégica, la misión y un conjunto de valores esenciales
Establecimiento de objetivos
Formulación de una estrategia
Ejecución de la estrategia
Evaluación de desempeño e inicio de ajustes correctivos
Según Thompson (2012) el plan estratégico expresa la dirección futura de la empresa, su propósito de
negocios, sus metas de desempeño y su estrategia. De acuerdo a este autor, el plan estratégico es un
proceso de preparación de estrategias en cual consta de cinco pasos formales:
Seleccionar la misión y las principales metas corporativas.
Analizar el ambiente competitivo externo de la organización para identificar las oportunidades y
amenazas.
Analizar el ambiente operativo interno de la organización para identificar las fortalezas y las
debilidades con que se cuenta.
Seleccionar las estrategias que conforman las fortalezas de la organización y corregir las
debilidades a fin de aprovechar las oportunidades externas y detectar las amenazas externas.
Estas estrategias deben ser congruentes con la misión y con las metas principales de la
organización. Deben ser congruentes y constituir un modelo de negocio viable.
Implantar las estrategias.
Para Hill (2011), la tarea de analizar el ambiente externo e interno de la organización y después seleccionar
las estrategias adecuadas constituye la formulación estratégica. Por el contrario, como se observó antes,
la implantación estratégica implica poner en práctica las estrategias. En la figura N° 2.4 se puede apreciar
el proceso de implantación estratégica planteado por Anthony (2008).
25
Figura N° 2.4: Esquema de la implantación de la estrategia.
Fuente: (ANTHONY, 2008).
Según la recopilación de los autores previamente citados vale la pena señalar que existen coincidencias
en las fases finales del proceso de planificación estratégica. Cada autor menciona diferentes pasos o
etapas iniciales, algunos de ellos incluso descomponen el proceso en una mayor cantidad de fases. Sin
embargo, el común denominador es el contenido propio de las actividades que se deben llevar a cabo para
realizar la planificación estratégica correctamente. La teoría planteada por Wheelen (2007) es la que tiene
coherencia con la meta que se pretende alcanzar en este trabajo. El autor plantea diagnosticar la situación
ambiental de la organización o sector, lo cual se consigue estudiando las variables internas y externas.
Después definir una misión, la cual será la base para posteriormente plantear la visión a futuro de la
compañía y los valores que definirán su identidad propia. El proceso de planificación estratégica, como tal,
viene a ser el segundo paso dentro del actual estudio. El alcance total del mismo no llegará al paso de
implementación estratégica, ya que el objetivo final es presentar una propuesta de cuadro de mando
integral, pero no se llevará a cabo la implementación como tal. El paso fundamental para conseguir un
cuadro de mando integral representativo es definir claramente la estrategia completa que seguirá la
organización para el desarrollo global del turismo. Finalmente, se plantean los objetivos estratégicos que
con posterioridad serán traspasados a un mapa estratégico que permita confeccionar un cuadro de mando
integral.
2.2.2 Análisis externo
La formulación de estrategias empieza con un análisis de las fuerzas que conforman la competencia que
existe en la industria en que opera una compañía. La meta es entender las oportunidades y amenazas a
las que se enfrenta la empresa y usar este conocimiento para identificar las estrategias que le permiten
26
superar a sus rivales. Las oportunidades surgen cuando una compañía puede aprovechar las condiciones
de su ambiente para formular e implantar estrategias que le permitan ser más redituable. Las amenazas
se presentan cuando las condiciones del ambiente externo ponen en peligro la integridad y rentabilidad del
negocio de la compañía. (HILL, 2011).
Figura N° 2.5: Componentes del entorno general.
Fuente: (HITT, 2015).
El entorno externo se define como las oportunidades, amenazas, la competencia en la industria y el análisis
de los competidores. El entorno general está compuesto por las dimensiones de la sociedad que influyen
en una industria y en las compañías que la integran. Se agrupan estas dimensiones al tenor de siete
segmentos del entorno: el demográfico, el económico, el político/legal, el sociocultural, el tecnológico, el
global y el físico. Además, aparece el concepto de entorno de la industria, el cual corresponde al conjunto
de factores que influye directamente en una compañía y en sus acciones y respuestas competitivas: la
amenaza de nuevas empresas entrantes, el poder de los proveedores, el poder de los compradores, la
amenaza de sustitutos del producto y la intensidad de la rivalidad de los competidores. Una oportunidad se
define como una condición presente en el entorno general que, en caso de ser debidamente explotada,
ayudará a la compañía a lograr la competitividad estratégica. En cambio, una amenaza es una condición
del entorno general que podría entorpecer los esfuerzos de una compañía por lograr la competitividad
estratégica. (HITT, 2015). La figura N° 2.5 muestra la representación de los siete segmentos del entorno
que tienen repercusión en una industria determinada.
Según David (2013), las fuerzas externas claves se pueden agrupar en cinco diferentes categorías: fuerzas
económicas, fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales, fuerzas políticas, gubernamentales
y legales, fuerzas tecnológicas y fuerzas competitivas.
27
Independiente de la cantidad de fuerzas que componen el ambiente que rodea a la organización, vale la
pena recalcar que el objeto de estudio será el turismo en la comuna de Puerto Montt, no el departamento
dedicado a esta área. Por lo tanto, se deberán identificar variables asociadas a los actores que componen
la industria en general y obtener una evaluación de cada uno de ellos mediante instrumentos de ingeniería.
La más importante de estas herramientas de análisis y el porqué de su elección se define más adelante en
el actual cap²tulo.
2.2.3 Análisis interno
Según Hill (2011), el análisis interno es la identificación de las fortalezas y debilidades de la compañía.
Junto con un análisis del ambiente externo, el análisis interno proporciona a los administradores la
información que necesitan para elegir el modelo de negocios y las estrategias que permitirán a su compañía
lograr una ventaja competitiva sostenida.
El análisis interno es un proceso de tres pasos. Primero, los administradores deben entender el proceso
mediante el cual las compañías crean valor para los clientes y ganancias para ellas, y necesitan conocer
la función de los recursos, capacidades y competencias distintivas involucradas en este proceso. Segundo,
tienen que entender la importancia que tienen una mayor eficiencia, innovación, calidad e interés por el
cliente en la creación de valor y generación de una rentabilidad alta. Tercero, deben tener capacidad para
analizar las fuentes de la ventaja competitiva de su compañía para identificar qué impulsa la capacidad de
obtener ganancias de su empresa y dónde podrían encontrarse las oportunidades para mejorar. En otras
palabras, deber ser capaces de identificar la forma en que las fortalezas de la empresa impulsan su
rentabilidad y cómo cualquier debilidad la reduce. (HILL, 2011).
Evidentemente, como en el presente trabajo se busca trabajar con una institución pública, hay que hacer
una especie de analogía respecto al cómo generar valor. Quizás de manera preliminar sería bueno
puntualizar un enfoque en la mejora de la atención al cliente en los servicios turísticos, capacitar a los
trabajadores de esta área y asignar un responsable directo para el control del plan estratégico.
El análisis interno consiste en el estudio de los recursos, las capacidades, competencias centrales y las
ventajas competitivas de la organización. (HITT, 2015). Los pilares del análisis interno planteado por Hitt
(2015) se muestran en la figura N° 2.6.
28
Figura N° 2.6: Componentes de un análisis interno.
Fuente: (HITT, 2015).
La capacidad estratégica de una empresa depende de tres factores principales:
Los recursos disponibles, tanto internos como externos, que sirven para aplicar su estrategia.
(ALTAIR, 1999).
La competencia con que se realizan las actividades en la organización. Normalmente, aquí está la
clave de por qué la empresa obtiene buenos o malos resultados, más que en los recursos per se.
(ALTAIR, 1999).
El equilibrio entre recursos, actividades y unidades organizativas dentro de la empresa. (ALTAIR,
1999).
Según la bibliografía se proponen varias herramientas de diagnóstico estratégico para el análisis propio de
la empresa. Por ejemplo, el análisis de la cadena de valor, el cual identifica las actividades primarias de la
empresa y sus actividades de apoyo con el objeto de detectar los puntos críticos de su funcionamiento.
Este instrumento se rechaza del estudio debido a que se centra más generalmente en el ambiente de la
misma organización y para el caso de una entidad que busca promover una amplia industria como lo es el
turismo, por lo tanto, se necesita una visión más amplia del entorno.
2.2.4 Análisis FODA
El análisis FODA (también conocido como análisis SWOT –Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats–, por sus siglas en inglés) es una herramienta de examen para una empresa, la cual tiene como
29
función evaluar la situación general de la misma e indagar si sus recursos le permiten aprovechar sus
mejores oportunidades comerciales y defenderse de amenazas externas a su bienestar futuro. Su
importancia viene dada porque ofrece las bases para idear una estrategia que capitalice los recursos de la
empresa. (THOMPSON, 2012).
Esta técnica es acreditada a Albert Humphrey, quien lideró un proyecto de investigación durante los años
60 y 70 en la Universidad de Stanford, Estados Unidos. No hay registros precisos del origen de esta
metodología. Según Hindle (1994), el análisis FODA fue creado por dos profesores de la Universidad de
Harvard: Kenneth Andrews y Roland Christensen. Se trata de una metodología de estudio de la situación
competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación
interna) de la misma. La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y
debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades
y amenazas. (ROJAS, 2012).
El análisis FODA resume los aspectos clave de un análisis del entorno de una actividad empresarial
(perspectiva interna) y de la capacidad estratégica de una organización (perspectiva interna). Este
instrumento tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado en diferentes unidades de análisis, tales como
producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad
estratégica de negocios, entre otras. (ALTAIR, 1999).
El análisis FODA involucra las perspectivas previamente descritas, es decir, interna y externa. Los objetivos
que se persiguen con el análisis son convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en
oportunidades. El procedimiento para llevar a cabo el análisis es el siguiente:
Identificar los cambios clave en el entorno de la organización.
Analizar el perfil de los recursos y capacidades de su organización.
Representar gráficamente los resultados anteriores en una matriz de cuatro cuadrantes.
Consensuar con el equipo de dirección los resultados del análisis anterior.
30
Figura N° 2.7: Matriz FODA.
Fuente: (ROJAS, 2012).
La información que se obtuvo en base a investigación se reúne en una sola matriz (figura N° 2.7), luego se
combinan las fortalezas con las debilidades y las oportunidades con las amenazas. De la combinación de
fortalezas con oportunidades surgen las estrategias “FO”, potencialidades que señalan las líneas de acción
más prometedoras para la organización. De la combinación de debilidades con amenazas surgen las
estrategias “DA”, limitaciones que colocan una seria advertencia. Posteriormente se determinan los riesgos
(combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), que
exigen una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia
el futuro deseable.
Finalmente, en base a lo explicado anteriormente, se considera al análisis FODA como una herramienta
válida para analizar un mercado en su totalidad, como lo es el sector turístico de la comuna de Puerto
Montt, ya que se pueden investigar las características propias de la comuna como destino turístico y las
variables externas que influyen en este sector. De esta manera, se puede tener un conjunto de ideas
iniciales para idear una estrategia de desarrollo adecuada para el turismo en la comuna.
2.2.5 Misión, visión y valores de una empresa
Según Hitt (2015), la visión es una descripción de lo que quiere ser la empresa y, en términos generales,
de lo que quiere lograr en última instancia. Por lo tanto, el enunciado de la visión articula la descripción
ideal de una organización y configura el futuro que pretende alcanzar. En otras palabras, el enunciado de
la visión dirige la empresa hacia el lugar donde le gustaría estar en años por venir.
31
A partir de la definición de la visión, se plantea la misión de la compañía. Se considera entonces a la visión
como el cimiento de la misión, la cual es una declaración donde se detallan los negocios en los que
pretende competir la compañía y los clientes a los cuales pretende servir. La misión de una compañía es
más concreta que su visión. Sin embargo, a semejanza de la visión, una misión debe plantear la
singularidad de la compañía y ser importante y fuente de inspiración para todos los grupos de interés.
Para Ferrel (2004), “la misión de una organización es su propósito general. Responde a la pregunta ¿qué
se supone que hace la organización?”. Para Stanton (2004), la misión de una organización “enuncia a qué
clientes sirve, qué necesidades satisface y qué tipo de productos ofrece. Por su parte, una declaración de
misión indica, en términos generales, los límites de las actividades de la organización”. Para Fleitman
(2000), la visión se define como “el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y
aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”.
(CASTELLANOS, 2014).
Según Thompson (2012), la visión estratégica “describe las aspiraciones de la administración para el futuro,
y bosqueja el curso estratégico y la dirección de largo plazo de la compañía”.
Se concluye que la visión y misión deben estar íntimamente relacionadas, y en conjunto deben crear las
bases necesarias para que la compañía escoja e implemente una o varias estrategias a futuro. Además,
deben ser específicas y no intentar definir un alcance mayor a lo que desea llevar adelante la organización,
ya que en ese caso se puede confundir a las partes interesadas.
Los valores de una compañía (en ocasiones llamados valores esenciales) son las creencias, características
y normas conductuales que la administración determinó que deben guiar el cumplimiento de su visión y
misión. (THOMPSON, 2012).
Según Muñiz (2014), la filosofía de la empresa define el sistema de valores y creencias de una
organización. Los valores corporativos están compuestos por una serie de principios, que se basan en
saber quiénes son las personas que trabajan en la empresa y en qué creen, es decir, en sus ideas y valores.
Para complementar la misión y visión estratégica de una empresa se tienen los valores, los cuales guían
la forma de actuar de los individuos que forman parte de la organización. La mayoría de los autores no
considera la serie de valores que debería tener una empresa, sin embargo, para esta investigación es una
parte importante, ya que definen el sello de la organización y la causa distintiva de su imagen objetivo.
Como punto importante a considerar, vale la pena señalar que el estudio se realizará desde la construcción
de la misión organizacional en primer lugar. El paso lógico según los autores mencionados es comenzar
con la definición de visión, sin embargo, como el Departamento de Turismo no posee directrices
estratégicas se opta por diseñar la razón de ser de la unidad en primer término para después proyectar sus
metas a futuro, mediante el establecimiento de la visión estratégica.
32
Finalmente, ya planteada la estrategia, es pertinente vincular esta temática con los sistemas de control de
gestión, ya que una estrategia organizacional se potencia si va acompañada de una herramienta de gestión
que respalde su materialización en la práctica. Dado el entorno cada vez más competitivo que se presenta
en la industria del turismo, es que se hace vital contar con un adecuado sistema de control de gestión que
controle variables, tales como, la relación con los clientes, el rol de la dirección estratégica, la calidad de
los servicios turísticos, la gestión de la información y el papel que cumplen los recursos humanos de la
organización.
2.3 CONTROL DE GESTIÓN
2.3.1 Los Sistemas de Control de Gestión
Para comenzar este apartado, se puede afirmar que el éxito de una estrategia no está garantizado sólo
con un correcto planteamiento. La parte de la implementación y posterior control es vital para el
cumplimiento de los objetivos. Por ejemplo, según Kaplan y Norton, más del 90% de las estrategias fracasa,
ya que a pesar de que son efectivamente diseñadas, son ineficientemente implementadas. La revista
Fortune publicó en 1999 que “menos del 10% de las estrategias formuladas se ejecuta eficazmente”. Jack
Welch en su libro “Hablando claro”, indica que “la estrategia es 10% inspiración y 90% transpiración”. Para
continuar es importante definir cada término que aparece en el título de esta sección. (BOMBINI, 2011).
Un sistema se define como una forma repetitiva de llevar a cabo una actividad o un conjunto de actividades.
(ANTHONY, 2008).
El control, según Henry Fayol, consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado,
con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y
errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. George R. Terry plantea que el control
es el “proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizarlo y, si es necesario, aplicar medidas
correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado”. (ROJAS, 2012).
Por lo tanto, se puede deducir que un sistema de control comprende la comparación entre múltiples
actividades planeadas, y si efectivamente, se realizaron correctamente. La gestión se asocia con la
administración de un proceso.
Entonces, el control de gestión es el proceso por el cual los directivos influencian a otros miembros de la
organización para que se implanten las estrategias de la organización. (ANTHONY, 2008).
El control de gestión implica un conjunto de actividades, incluyendo:
Planificación de lo que la organización debería hacer
33
Coordinación de actividades de distintas partes de la organización
Comunicación de la información
Evaluación de la información
Decisión, si procede, de las acciones a tomar
Influencia en las personas para que cambien su comportamiento
Los sistemas de dirección forman parte de la implementación de las estrategias, en consecuencia, un
sistema de control de gestión es una herramienta que posibilita la correcta implementación. Según
Langfield-Smith “en los años recientes ha existido un interés creciente en la relación entre los sistemas de
control de gestión y la estrategia”. Este último concepto no fue usado de manera explícita como una variable
en los sistemas de control de gestión hasta la década del ochenta. (BOMBINI, 2011).
La disciplina de control de gestión se define como “el proceso por el cual los directores se aseguran que
los recursos son obtenidos y usados eficaz y eficientemente en la consecución de los objetivos
organizacionales”. (ANTHONY, 2008). Por otra parte, los sistemas de control de gestión también han sido
descritos como “procesos para influenciar el comportamiento”. (CÁRDENAS, 2009).
En cuanto a los objetivos, éstos se definen como “algo pretendido o ambicionado con respecto a un
requisito en particular, calidad, finanzas, competencias, etc. los objetivos estratégicos sin excepción alguna,
deberían ser”: (ROJAS, 2012).
Simples
Medibles
Alcanzables
Retadores
Tiempo (período de logro)
Vale la pena mencionar la diferencia entre la formulación estratégica y el control de gestión. La formulación
estratégica es el proceso de decidir sobre nuevas estrategias y el control de gestión es el proceso de
implantar tales estrategias. (ANTHONY, 2008).
Además, es necesario señalar que los sistemas de control de gestión también requieren de herramientas
para lograr los objetivos organizacionales planteados. En un menor nivel, se encuentran los indicadores de
gestión los cuales son la herramienta más adecuada para efectuar seguimientos y mediciones del
desempeño de los procesos que lo componen. Son de utilidad a la alta dirección de una empresa para la
revisión continua del sistema de gestión y para los fundamentos en la toma de decisiones en el caso que
no se estén logrando las metas previstas.
34
Se concluye que el control de gestión aparece en la etapa de ejecución de la estrategia y relaciona procesos
de control a diferentes niveles de la organización. Según los autores citados, la dirección cumple un rol
fundamental en este proceso, ya que es la unidad que motiva al recurso humano, y a la vez, controla que
los objetivos planteados se están cumpliendo según lo planificado.
Considerando que la estrategia es el camino para dar un salto desde la situación actual hacia el punto en
el cual la organización desea estar, la gestión estratégica sólo considera objetivos de cambio, por lo tanto,
el control de gestión tiene como misión verificar el cumplimiento de estos objetivos en la realidad. La
segunda consideración de relevancia es el desempeño del componente humano en el logro de las metas
organizacionales. Finalmente, vale la pena mencionar que la ingeniería industrial posee varias
herramientas para llevar a cabo el proceso completo de implementación y control de una estrategia
corporativa.
2.3.2 Mapas Estratégicos
El mapa estratégico representa un completo esquema visual de la estrategia de una organización, describe
el proceso de creación de valor mediante una serie de relaciones de causa y efecto entre los objetivos de
las cuatro perspectivas constituyentes del cuadro de mando integral. En este marco se ilustra la forma en
la cual la estrategia une los activos intangibles de la organización con los procesos de creación de valor,
que son representados por acciones más concretas llevadas a cabo por la empresa. (KAPLAN, 2009).
Los componentes esenciales de un mapa estratégico son las perspectivas, los objetivos, las relaciones
causa-efecto y los temas o pilares. (KOVACEVIC, 2014).
El cuadro de mando integral como instrumento de gestión equilibra los objetivos a corto y largo plazo, los
resultados deseados y los indicadores que reflejan la actuación de dichos resultados. Además, pondera de
igual manera a las medidas objetivas (más duras) con las medidas más subjetivas (más suaves).
35
Figura N° 2.8: Perspectivas del mapa estratégico.
Fuente: (KAPLAN, 2004).
El modelo de mapa estratégico planteado por Kaplan y Norton (2004) se puede apreciar en la figura N° 2.8.
Como se puede observar en la parte superior, el resultado visible del desempeño de una organización
corresponde a los números financieros. Mediante la observación de la rentabilidad se puede deducir si la
gestión que está siendo llevada a cabo por la empresa tiene un buen rumbo o no. Pero lo más relevante
de este esquema es la unión entre las diferentes perspectivas lo que lleva a concluir que la interacción
entre ellas es lo que permite generar valor real para la empresa. Se comienza capitalizando los activos
intangibles para convertirlos en resultados tangibles.
Los mencionados activos intangibles son los recursos más importantes para la organización, éstos
corresponden a: el capital humano, el capital de información y el capital organizacional. El primero de ellos
es, quizás, el recurso más importante de toda la organización, ya que pone en movimiento los demás
medios que dispone la organización. La información de la que se dispone es esencial, ya que es la base
cuantitativa para tomar decisiones. Finalmente, el capital organizacional es algo intrínseco a la empresa,
pues este factor es el que alinea a los empleados a realizar su trabajo en congruencia con la estrategia
planteada por la empresa.
A continuación, se detalla en qué consiste cada una de las perspectivas constitutivas del cuadro de mando
integral, según la información contenida en los libros “Mapas Estratégicos” y “El Cuadro de Mando Integral”
de los autores Kaplan y Norton y en el artículo “El Balanced Scorecard como herramienta de evaluación en
la gestión administrativa” perteneciente a la Revista Visión de Futuro.
36
Perspectiva Financiera
El cuadro de mando integral retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son
valiosos para resumir las consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han
realizado. Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en
práctica y su ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable. Los objetivos financieros
acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, por los ingresos de explotación, los
rendimientos del capital empleado, o más recientemente por el valor añadido económico. Otros objetivos
financieros pueden ser el rápido crecimiento de las ventas o la generación de cash flow. (KAPLAN, 2009).
El balanced scorecard mantiene a la perspectiva financiera como el objetivo final para las empresas que
buscan maximizar las utilidades. Los indicadores de desempeño financiero indican si la estrategia de la
empresa, incluyendo su implementación y ejecución, contribuyen a la mejora de los resultados financieros.
(KAPLAN, 2004).
La perspectiva financiera tiene, como finalidad u objetivo, dar respuesta a todas las expectativas de los
accionistas. Su orientación está centrada en la creación de valor para los accionistas, con altos índices
rentables y garantes de desarrollo y mantenimiento del negocio. De igual manera, esto requerirá de la
definición tanto de objetivos como de índices que respondan a las expectativas de los accionistas frente a
medidas financieras de desarrollo, beneficio, retorno de capital y uso de capital, entre otros. (ALVEIRO,
2011).
Vale la pena señalar que estas herramientas de gestión buscan como meta final aumentar la rentabilidad
del negocio. Sin embargo, en el caso del presente estudio se trata de una organización del sector público.
Para solucionar este problema de enfoque, los mismos autores indican que para entidades estatales el
objetivo final es entregar valor a los integrantes de la organización y a los ciudadanos. Es por eso que para
poder llevar a cabo la investigación se debe adaptar la perspectiva para organizaciones sin fines de lucro.
Perspectiva del Cliente
En la perspectiva del cliente, los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que
competirá la unidad de negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos
seleccionados. Esta perspectiva acostumbra a incluir varias medidas fundamentales o genéricas de los
resultados satisfactorios, que resaltan de una estrategia bien formulada y bien implementada. (KAPLAN,
2009).
La estrategia de aumento de los ingresos requiere una propuesta de valor específica en la perspectiva del
cliente que describa de qué modo la empresa creará valor diferenciado y sustentable para determinados
segmentos objetivos. (KAPLAN, 2004).
37
Esta perspectiva de respuesta a las esperanzas de los clientes. Del logro de los objetivos que aquí se
planteen dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por ende la “generación de valor” ya
reflejada en el plano financiero. La satisfacción de los clientes estará supeditada a la propuesta de valor
que la organización les plantee. Esta propuesta cubre básicamente el espectro de expectativas compuesto
por calidad, precio, relaciones e imagen. (ALVEIRO, 2011).
La perspectiva cliente se enfoca a determinar los lugares de la comuna de Puerto Montt que puedan tener
una ventaja competitiva frente a otras atracciones turísticas para atraer de manera más convincente a los
turistas. La idea es entregar un sello distintivo al turismo comunal que lo permita surgir como una alternativa
de primer nivel en las opciones turísticas, tanto a nivel nacional como internacional.
Perspectiva de Procesos Internos
En esta perspectiva los directivos identifican los pocos procesos críticos que se esperan tengan el mayor
impacto sobre la estrategia, es decir aquellos que conduzcan a conseguir los objetivos de accionistas y
clientes. Estos procesos permiten a la unidad de negocio: entregar las propuestas de valor que atraerán y
retendrán a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados y satisfacer las expectativas de
excelentes rendimientos financieros de los accionistas. (KAPLAN, 2009).
La empresa gestiona sus procesos internos y el desarrollo del capital humano, de información y
organizacional para proporcionar la propuesta de valor diferenciadora de la estrategia. (KAPLAN, 2004).
En la perspectiva de procesos internos se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a
los procesos clave de la organización o empresa de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas
de clientes y accionistas. Es recomendable que como punto de partida se desarrolle la cadena de valor o
modelo del negocio asociado a la organización. Luego, se establecerán los objetivos, indicadores e
iniciativas relacionados. (ALVEIRO, 2011).
La importancia de los procesos internos radica en que entregan propuestas de valor a sus clientes, y
adicionalmente mejoran los procesos y reducen los costos para el componente de productividad de la
perspectiva financiera. La aplicación de esta perspectiva al actual proyecto recaerá en la mejora de los
servicios turísticos desde las bases, ya que una mejor calidad de atención logrará percepciones bastante
positivas en los turistas, permitiendo además un crecimiento de la industria de manera destacada.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Aquí se identifican los activos intangibles que son más importantes para la estrategia. Se desarrollan
objetivos e indicadores que permitan impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización. Los objetivos
planteados en las perspectivas anteriores permiten identificar los puntos exactos en que la organización
38
debe ser sobresaliente. En consecuencia, los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento
proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen las metas en las restantes tres perspectivas.
(KAPLAN, 2009).
La última perspectiva del mapa estratégico del cuadro de mando integral describe los activos intangibles
de una organización y su papel en la estrategia. Estos recursos fueron mencionados previamente y la
misión más importante dentro del diseño del mapa estratégico es no olvidar su completa alineación con la
estrategia de la empresa. (KAPLAN, 2004).
Esta última perspectiva del cuadro de mando integral también es llamada de “aprendizaje organizacional”
y está referida a objetivos e indicadores que sirven de plataforma o motor del desempeño futuro de la
empresa y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas situaciones, cambiar y mejorar. Estas
capacidades se basan en las competencias fundamentales del negocio que incluyen las competencias de
su gente, el uso de la tecnología como generador de valor, la disponibilidad de información estratégica que
asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones
transformadoras del negocio. (ALVEIRO, 2011).
Como se puede ver la perspectiva final del mapa estratégico es, sin lugar a duda, la más importante, ya
que para cualquier clase de medidas que se quieran llevar a cabo se necesita del recurso humano y de sus
potencialidades, las cuales son los activos intangibles con que cuenta la organización.
Los objetivos estratégicos, el siguiente elemento que constituye el mapa estratégico, se deben definir para
cumplir con la estrategia; éstos se refieren a las aspiraciones o el impacto final que se quiere lograr. Estos
objetivos deber ir vinculados mediante relaciones causa-efecto, las cuales describen lo que se debe hacer
para lograr el fin último de la organización, ya sea la rentabilidad en el caso de empresas con ánimo de
lucro, o el impacto social, en el caso de las compañías sin fines lucrativos. Por último, los pilares o temas
estratégicos se estructuran en vertical y son objetivos de diferentes perspectivas vinculados directamente,
por lo que tienen en común una lógica que explica cómo se consiguen unos objetivos cuando se logran
otros.
Para finalizar, se puede afirmar que la correcta estructuración del mapa estratégico creará una sólida fuente
de respaldo para el adecuado diseño del cuadro de mando integral, puesto que su base constituyente es
la representación gráfica recién descrita en este apartado. Se puede señalar además que, según la
información recabada, esta parte del estudio tiene una importancia fundamental, ya que otorgará los
lineamientos estratégicos adecuados para concluir el trabajo desarrollando el cuadro de mando integral de
manera adecuada.
39
2.3.3 Cuadro de Mando Integral
El mapa estratégico descrito en la sección anterior describe la lógica de la estrategia de manera gráfica,
mostrando claramente los objetivos de los procesos internos básicos que crean valor y los activos
intangibles necesarios para respaldarlos.
El concepto de cuadro de mando parte de la idea de configurar un cuadro de información cuyo objetivo y
utilidad básica es diagnosticar adecuadamente una situación. Se lo define como el conjunto de indicadores
cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de su empresa o
sector. Fue creado inicialmente para ser destinado a la empresa en su conjunto, con una visión global, pero
demostró ser aplicable también a un sector o función dentro de una organización. (ROJAS, 2012).
Ballvé (2000) indica que existen tres tipos de cuadro de mando básicos:
Cuadro de mando operativo: Es aquel que permite hacer un seguimiento al menos diario del
estado de situación de un sector o proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo las medidas
correctivas necesarias. El cuadro debe proveer la información que se necesita para entrar en
acción y tomar decisiones operativas en áreas como las finanzas, compras, ventas, precios,
producción, logística, etc.
Cuadro de mando directivo: Es el que posibilita controlar los resultados de la empresa en su
conjunto y de las diferentes áreas clave en que se puede segmentarla. Está más orientado al
seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en su conjunto y en el corto
plazo.
Cuadro de mando estratégico: Brinda la información interna y externa necesaria para conocer la
situación y evitar llevarse sorpresas desagradables importantes con respecto al posicionamiento
estratégico y a largo plazo de la empresa.
En 1992, Robert S. Kaplan, de Harvard Business School y David P. Norton, de Nolan, Norton and Company,
diseñaron una propuesta para gestionar las evaluaciones de gestión a través de un sistema integrado. Ellos
concibieron el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, que combina tanto los indicadores
financieros como los operativos en un sistema integrado de indicadores de gestión. (CÁRDENAS, 2009).
El Balanced Scorecard (BSC) es un sistema estratégico de gestión y una versión actualizada mucho más
completa y con mucho más valor agregado que la dirección por objetivos. Las principales funciones de un
BSC son:
Comunicar la estrategia a toda la organización.
Alinear las acciones con los objetivos estratégicos.
Medir el desempeño organizacional.
40
El cuadro de mando integral traduce los objetivos del mapa estratégico en indicadores y metas a alcanzar.
Pero los objetivos y las metas no se alcanzarán simplemente por haber sido identificados, sino que la
organización debe lanzar un conjunto de programas de acción que permita alcanzar las metas de todos los
indicadores. (KAPLAN, 2004).
De acuerdo con Rojas (2012), la construcción de un cuadro de mando integral es un proceso con siete
etapas y su ejecución requiere un período de 16 a 20 semanas. El proceso complete involucra una
secuencia de dos tipos de actividades: las actividades preliminares de desarrollo o confirmación de la
misión, visión, políticas, objetivos; y las actividades de construcción del BSC propiamente dichas, o sea, la
determinación de las relaciones de causa y efecto entre los objetivos en cada una de sus perspectivas, la
definición de indicadores y metas de desempeño y la representación gráfica de esas relaciones a través
de un mapa estratégico de la organización.
Paso 1: Desarrollo o confirmación de la misión, visión y políticas
El primer paso consiste en alcanzar un consenso sobre la misión, visión y políticas de la empresa. Si no se
cuenta con alguna o con todas estas “materias primas” del cuadro de mando, se tendrá que trabajar con
su equipo directivo para desarrollarlas. (ROJAS, 2012).
Paso 2: Identificación de directrices
La visión, la misión y las políticas deberán estar definidas en directrices estratégicas, que reflejan la
intención de la organización desde las cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y,
aprendizaje y crecimiento). Las directrices estratégicas son propósitos institucionales reflejados en la visión,
la misión y las políticas, los cuales deben ser coherentes entre sí. (ROJAS, 2012).
Paso 3: Despliegue de directrices en variables
Las directrices implícitas en la visión, la misión y la política, podrán desplegarse identificando una directriz
que contenga a las tres, de tal manera que se la pueda “traducir” en variables. (ROJAS, 2012).
Paso 4: Formulación de objetivos estratégicos
Aquí se describe en variables cada directriz y se formulan sus objetivos teniendo en cuenta la aplicación
de la fórmula que describe los atributos esenciales de los objetivos (simples, medibles, alcanzables,
retadores y un tiempo o período de logro). (ROJAS, 2012).
Paso 5: Establecer el mapa causal o estratégico
El mapa causal o estratégico es una estructura que permite visualizar la estrategia corporativa de manera
gráfica y consecuencial de manera que ésta pueda hacerse más tangible y de fácil gestión. Para su
41
elaboración se inicia ubicando al lado izquierdo del mapa cada una de las cuatro perspectivas: financiera,
clientes, procesos internos y, aprendizaje y crecimiento, en ese orden.
En la parte superior se coloca el vector o línea estratégica, la cual determina la orientación estratégica de
la organización, es decir, la línea estratégica es el plan de juego mediante el cual la empresa logrará los
objetivos financieros, que constituyen la responsabilidad ante los propietarios y los accionistas. En la parte
central o cuerpo del mapa, se escriben los objetivos planteados en cada una de las perspectivas y se los
enlaza a través de flechas para indicar la influencia que ejercen los objetivos de los “impulsores”
(perspectiva aprendizaje y crecimiento y perspectiva procesos internos), en los objetivos del “desempeño”
(perspectiva cliente y perspectiva financiera). Es decir, las relaciones de causa y efecto generados por las
flechas definen la cadena lógica por la cual los activos intangibles serán convertidos en valor tangible.
(ROJAS, 2012).
Cuando se realizan cuadros de mando en organizaciones no lucrativas, gubernamentales, sanitarias, se
sugiere modificar la estructura original, donde la perspectiva financiera aparece en la parte superior de la
jerarquía. Dado que alcanzar el éxito financiero no es el objetivo primordial de estas organizaciones, la
estructura se puede modificar para colocar a los clientes, a los beneficiarios o a la sociedad en la parte más
alta de la jerarquía. Esta no es la única modificación que debe realizarse. En una transacción privada, el
cliente paga por el servicio y a la vez lo recibe. Ambas funciones son tan complementarias que casi nadie
piensa en ellas por separado. (KOVACEVIC, 2014).
Pero en organizaciones sin fines de lucro, los donantes proporcionan los recursos financieros, pagan por
el servicio, mientras que otro grupo, los beneficiarios, reciben el servicio. ¿Quién es el cliente? ¿El que
paga o el que recibe? En lugar de tener que tomar una decisión de tipo salomónica, las organizaciones
pueden colocar la perspectiva del donante y del que recibe en la parte superior de sus cuadros de mando
integral. Desarrollan objetivos para ambos y luego identifican los procesos internos que darán las
proposiciones de valor buscadas por ambos grupos de “clientes”. (KOVACEVIC, 2014).
Otra modificación importante deriva de la línea estratégica, debido a que en una empresa del sector privado,
los indicadores financieros proporcionan la responsabilidad ante los propietarios, los accionistas. Sin
embargo, en una entidad no lucrativa o una administración pública, los objetivos financieros no son los
indicadores que revelan si la agencia cumple con su misión. La misión de esta organización debería
describirse y medirse en el nivel más alto del cuadro de mando, de manera que no se distorsione a lo largo
del tiempo. (KOVACEVIC, 2014).
En las administraciones publicas los objetivos financieros y los del cliente también deben repensarse. Por
ejemplo, las agencias reguladoras o las que velan por la observancia de las leyes que controlan y castigan
las violaciones medioambientales, de seguridad o de salud. Cuando una de estas agencias cumpla con su
cometido (detectar transgresiones y multar o arrestar a los infractores), ¿puede pedir a sus “clientes
42
inmediatos” satisfacción o fidelidad por sus medidas? Está claro que no; los verdaderos clientes de estas
organizaciones son los ciudadanos en general quienes se benefician de la observancia efectiva de las
leyes.
Finalmente, una organización del sector público puede tener tres objetivos de alto nivel que necesita
satisfacer si quiere cumplir con su misión: crear valor a costo mínimo, desarrollar un apoyo continuo y una
dedicación constante a las autoridades que la financian. A partir de estos tres, la agencia procede a
identificar los objetivos de sus procesos internos y de aprendizaje y crecimiento que le permitan alcanzar
su meta en las tres perspectivas de alto nivel. (KAPLAN, 2004).
Paso 6: Desplegar los objetivos en los procesos
Un despliegue de objetivos no es una difusión, es la asignación de responsabilidades para el logro de
resultados, a través de los objetivos. Se trata de asegurarse que la estrategia corporativa está siendo
asignada a cada responsable o dueño del proceso y en consecuencia los objetivos de los procesos deberán
estar en concordancia con estos. El seguimiento estratégico se hará a través de los indicadores que se
establezcan para la medición del objetivo, propiciando así el análisis y la toma de acciones pertinentes.
(ROJAS, 2012).
Paso 7: Establecer el cuadro de mando integral
A partir del despliegue de objetivos, es posible construir el cuadro de mando integral, donde se integran
todos los elementos previamente definidos, empleando las cuatro perspectivas con la planeación
estratégica institucional. El cuadro puede diseñarse en diferentes programas computacionales, tales como
Visual Basic, Excel, Lotus Notes, Delphi, HTML, etc., el requisito fundamental es que la herramienta
informática seleccionada permita una fácil integración y presentación de textos y gráficos, y por
consiguiente la comparación entre unidades en el tiempo. Si adicionalmente se desea que la recolección
de datos de las distintas fuentes se realice de manera automática, se pueden utilizar herramientas más
sofisticadas como el OLAP (Online Analytical Processing) o el Pearl.
En cuanto a las relaciones causa efecto, se pueden utilizar modelos de simulación que permitan identificar
estos vínculos entre las metas y los indicadores estratégicos, así como la manera de alcanzar el equilibrio
entre ellos; entre las herramientas informáticas más utilizadas para este propósito se tienen el Ithink y el
Powersim. (ROJAS, 2012).
La más importante a destacar de las definiciones previas es el respaldo teórico que se le da al cuadro de
mando integral como una herramienta de control de gestión que se puede aplicar sin problema para
sectores más amplios, como es el caso de la industria del turismo. También vale la pena mencionar el
atributo de transversalidad que posee esta herramienta, ya que engloba los distintos niveles de
funcionamiento de una corporación y sus distintas unidades funcionales. Además, es pertinente señalar
43
que los autores recién citados también incluyen las mismas perspectivas descritas en la sección de mapa
estratégico para esta herramienta, por lo tanto, no fue necesario definirlas nuevamente. En último lugar, se
define al cuadro de mando integral como el paso lógico a seguir después de la construcción de un mapa
estratégico.
Dentro de las metodologías de gestión, el cuadro de mando integral se implementa en empresas para pasar
de la elaboración de la estrategia a la puesta en práctica de la misma. Sus componentes básicos son
objetivos e indicadores concretos y medibles. Mediante la supervisión de los mismos se puede monitorear
el cumplimiento de los objetivos previamente planteados. Se trata de una herramienta que les permite a
los ejecutivos de las organizaciones ver la traducción de la estrategia en un conjunto coherente de
indicadores de actuación. A nivel directivo, sirve como una valiosa fuente de información para tomar
decisiones y de corregir el rumbo de la empresa en caso de que éste no sea el adecuado. (KAPLAN, 2009).
En consecuencia, la planificación es un proceso continuo que permite ir detectando puntos flojos en el
funcionamiento de la organización para tomar medidas correctivas enfocadas a la mejora continua. El
enfoque del cuadro de mando integral se trata de una visión sistémica de la organización. Se toma cada
una de las unidades funcionales para determinar su influencia en otra. Es decir, cada área de la empresa
tiene repercusión en el trabajo de las demás. Esta vinculación se da por relaciones de causa y efecto. Otro
aspecto relacionado con lo mismo es la transversalidad en la comunicación de la estrategia global de la
empresa, ésta debe ser comunicada por la dirección con claridad a cada uno de los empleados para que
se puede generar una alineación total coherente con las metas trazadas a nivel gerencial. (KAPLAN, 2009).
Finalmente, y considerando los enunciados anteriores se debe interpretar el cuadro de mando integral
como un sistema de comunicación, información y de formación, y no como un sistema de control.
2.3.4 Cuadro de Mando Integral en Organizaciones no Lucrativas
Como ha sido explicado durante el desarrollo del trabajo, la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt es una
entidad pública y sin fines de lucro, la cual tiene como meta buscar el desarrollo y bienestar de la comunidad
completa que administra. Estos valores son cualitativos y su medición exacta es un asunto más bien
complejo. Según Kaplan y Norton (2004) la aplicación del Balanced Scorecard a los organismos que no
buscan ganancias económicas es algo diferente a la generación de este instrumento de gestión para una
corporación privada. Los autores señalan que estas organizaciones necesitan un sistema global de
indicadores financieros y no financieros para motivar y evaluar su desempeño, además enfrentan cuatro
problemas principales: son ineficientes por no cumplir sus misiones sociales, son poco eficientes por
obtener poco rendimiento del dinero que gastan, los individuos que controlan a las organizaciones exentas
de impuestos obtienen beneficios exclusivos para su propio interés y hay riesgo financiero excesivo, debido
a que estas organizaciones piden prestado dinero para invertir en valores especulativos.
44
Figura N° 2.9: Modelo de creación de valor para organizaciones privadas y públicas.
Fuente: (KAPLAN, 2004).
Las diferencias de creación de valor entre un organismo privado y una institución sin fines de lucro se
pueden visualizar en la figura N° 2.9.
Una organización no lucrativa es definida legalmente como aquella que no puede distribuir activos o
ganancias a, o en beneficio de, sus miembros, directivos o consejeros. Por supuesto, la organización puede
retribuir a sus empleados, incluyendo directivos y miembros, por los servicios prestados y los objetivos
conseguidos. Esta definición no prohíbe que una organización obtenga un beneficio, sino que prohíbe su
distribución. Una organización no lucrativa necesita ganar un beneficio moderado, como media, para
financiar el capital de trabajo y hacer frente a días de escasez. (ANTHONY, 2008).
Este último autor, además señala algunas características especiales de este tipo de organizaciones, las
cuales son:
Ausencia de medida del beneficio: Un objetivo dominante de la mayoría de las empresas es
ganar un beneficio satisfactorio; las medidas de beneficio neto se orientan a este objetivo. No existe
este tipo de medidas en las organizaciones no lucrativas. Muchas de ellas persiguen múltiples
objetivos y normalmente su consecución no puede establecerse en términos cuantitativos. La
ausencia de una medida global de resultado satisfactoria y cuantitativa es el problema del control
de gestión más serio en una organización no lucrativa. (ANTHONY, 2008).
Capital donado: Una de las diferencias más importantes entre las organizaciones no lucrativas y
las empresas se refiere a la partida de fondos propios del balance de situación. Una empresa tiene
transacciones con sus accionistas –emisión de acciones y pago de dividendos– que una
organización no lucrativa no tiene. Una organización no lucrativa recibe donaciones de capital, que
45
muy pocas empresas tienen (en ambos casos, los fondos propios se incrementan ganando más
beneficios). (ANTHONY, 2008).
Contabilidad de fondos: Muchas organizaciones no lucrativas utilizan un sistema contable que
se conoce como “contabilidad de fondos”. Se presentan cuentas separadas para los distintos
fondos respetando el principio de la partida doble (es decir, la suma del debe de cada balance es
igual a la suma del haber). (ANTHONY, 2008).
Gobierno: Las organizaciones no lucrativas son gobernadas por consejos de fideicomisarios. No
se retribuye a los fideicomisarios, que no suelen tener conocimientos de dirección y organización
de empresas. Por tanto, ejercen un control menor que los consejeros de una empresa. Además, el
consejo es menos capaz de identificar problemas incipientes debido a la mayor dificultad para
medir los resultados en las organizaciones no lucrativas respecto a las empresas. (ANTHONY,
2008).
De las apreciaciones entregadas por los dos autores, las mencionadas por Kaplan y Norton tienen un mayor
sentido, ya que dan un completo resumen de las dificultades que posee una organización pública y sin fines
de lucro para desarrollar un cuadro de mando integral. La ausencia de vínculos entre la relación de
producción – ventas y la calidad en una empresa de servicios es la mayor dificultad que se presenta, ya
que las valoraciones entregadas a esta última clase de compañías siempre están sujetas al ámbito de la
subjetividad. A pesar de los atributos especiales que tienen esta clase de organizaciones, los fundamentos
de los sistemas de control de gestión descritos a través de este capítulo final del marco teórico se aplican
de igual manera a una organización no lucrativa, por ende, la diferencia fundamental estará en la confección
de las correspondientes perspectivas del mapa estratégico, las cuales serán las bases teóricas del cuadro
de mando integral.
46
3. DISEÑO METODOLÓGICO
El diseño metodológico del presente trabajo, que tuvo como objetivo concluyente la creación de un
Balanced Scorecard para el Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt, consistió
en la realización de cuatro etapas (figura N° 3.1) que se sustentaron en modelos planteados respecto a los
métodos de investigación científica y a los pasos que deben ser ejecutados para la elaboración de un
cuadro de mando integral. Respecto a este último modelo de gestión es necesario señalar que se
consideraron las modificaciones pertinentes a las que debieron ser sometidas las perspectivas del mapa
estratégico realizado, ya que el desarrollo de este trabajo se enfocó en una organización sin fines de lucro.
Figura N° 3.1: Diagrama de proceso del diseño metodológico.
Fuente: Elaboración propia.
Etapa 4: Desarrollo del cuadro de mando integral para el fortalecimiento del turismo en la comuna de Puerto Montt
Diseñar los indicadores clave de desempeño del cuadro de mando integral en base a los objetivos planteados en el mapa estratégico
Elaborar cuadro de mando integral para el fortalecimiento del sector turismo en la comuna de Puerto Montt
Etapa 3: Diseño del mapa estratégico para el fortalecimiento del turismo en la comuna de Puerto Montt
Definir las perspectivas que constituyen el mapa estratégico
para el fortalecimiento del sector turismo en la comuna de
Puerto Montt
Establecer los objetivos del mapa estratégico para el fortalecimiento del sector
turismo en la comuna de Puerto Montt
Identificar las relaciones causa-efecto entre los objetivos estratégicos mediante su
vinculación entre las diferentes perspectivas del mapa
estratégico
Confeccionar mapa estratégico para el fortalecimiento del
sector turismo en la comuna de Puerto Montt
Etapa 2: Elaboración de misión, visión y valores para el Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt
Definir la misión para el Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de
Puerto Montt
Definir la visión para el Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de
Puerto Montt
Definir los valores corporativos para el Departamento de Turismo de la Ilustre
Municipalidad de Puerto Montt
Et 2 El b ió d i ió i ió l l D t t d T i
Etapa 1: Análisis de la situación actual del turismo en la comuna de Puerto Montt
Recopilar información estadística del sector turismo mediante un estudio de oferta y demanda del sector turístico de la comuna de
Puerto Montt
Realizar un análisis FODA cuantitativo y cualitativo de la comuna de Puerto Montt como destino turístico y de sus atractivos
particulares
47
3.1 ETAPA N° 1: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL TURISMO EN LA COMUNA DE PUERTO MONTT
La primera etapa del estudio consistió en realizar un análisis de la situación actual del turismo en la comuna
de Puerto Montt desde el punto de vista de la oferta y demanda, y también desde un estudio de la situación
de la comuna tomando en consideración sus características propias y los factores externos que tienen
influencia en el desarrollo del turismo en la zona.
3.1.1 Recopilar información estadística del sector turismo mediante un estudio de oferta y demanda del sector turístico de la comuna de Puerto Montt
De acuerdo a lo señalado por Sancho (1998): “Hoy en día es evidente la necesidad de efectuar una
adecuada planificación si se desea que un determinado espacio, municipio o zona turística pueda llegar a
tener un valor importante como producto turístico, y consiguientemente, pueda ser relevante dentro de la
economía local de la zona”.
A la vez, McIntosh (2002) señala: “El hallazgo de datos o investigación proporciona datos básicos que son
esenciales para realizar el plan. Ejemplos de recopilación de datos son la preparación de un libro de datos,
la realización de encuestas de mercado, llevar a cabo estudios del terreno y la infraestructura, y hacer
análisis de las instalaciones y competencias existentes”.
Con sustento en lo anterior, en esta fase se procedió a buscar fuentes de información que entreguen datos
acerca de la demanda y oferta turística en la comuna de Puerto Montt. Mediante la búsqueda en línea en
los sitios web del Servicio Nacional de Turismo, Instituto Nacional de Estadísticas y la Corporación Nacional
Forestal se obtuvieron datos relacionados con la demanda turística. Las categorías que fueron
consideradas para llevar a cabo el estudio fueron: la llegada de turistas, clasificados como nacionales o
extranjeros, las pernoctaciones efectivas realizadas por los visitantes, su estancia media de permanencia
en la ciudad, la información relacionada con las preferencias de alojamiento de los visitantes según el tipo
de recinto que ofrecía este servicio y por temporada (alta o baja), la tasa de ocupación de habitaciones, las
llegadas a establecimientos de alojamiento turístico, las llegadas de cruceros a la ciudad y las llegadas a
áreas silvestres protegidas de la comuna de Puerto Montt.
Del mismo modo, se identificaron los factores que constituyen la oferta turística de la ciudad, los cuales
corresponden a los servicios turísticos, los atractivos y productos turísticos de la comuna de Puerto Montt,
los productos de navegación con conectividad directa desde la comuna de Puerto Montt y los atractivos
locales de relevancia para el turismo. En primera instancia, se usaron datos que se encontraban disponibles
en folletos que la Oficina de Turismo de la ciudad de Puerto Montt entregaba al público que requería
información para recorrer la ciudad. Posteriormente, se procedió a complementar estos datos con la
48
información oficial obtenida de las páginas web del Servicio Nacional de Turismo y la Corporación Nacional
Forestal.
La razón de realizar los estudios de oferta y demanda recién descritos fue obtener información estadística
que sirviera como base teórica inicial de la evaluación del sector turismo en la ciudad de Puerto Montt.
Estos dos componentes fueron elementales (oferta y demanda) en la realización de un diagnóstico general
de la industria turística, ya que Boullón (2006) señalaba a la relación oferta y demanda como uno de los
tres modelos válidos que se pueden utilizar para investigar al turismo desde una visión sistémica.
Para la investigación se tomaron en consideración los datos más actualizados que se encontraban
disponibles en los sitios web mencionados al inicio de esta actividad. Para el análisis de estos datos se
colocó énfasis en la observación del comportamiento de la oferta y la demanda y sus respectivas
comparaciones con otras ciudades de la región, y en algunos casos se contrastaron los datos con otros
lugares lejanos del país. El resultado final de la actividad descrita permitió reunir la primera parte de la
información necesaria para generar un diagnóstico del escenario en el que se encuentra la ciudad de Puerto
Montt en materia turística.
3.1.2 Realizar un análisis FODA cuantitativo y cualitativo de la comuna de Puerto Montt como destino turístico y de sus atractivos particulares
De acuerdo a Sancho (1998): “La segunda etapa de la planificación turística consiste en la determinación
de la posición turística actual, estableciendo un análisis riguroso de las debilidades, amenazas, fortalezas
y oportunidades (DAFO) que permita definir un diagnóstico de la situación real del producto”.
En esta actividad se realizó un análisis FODA cuantitativo y cualitativo. En ambos casos se tomaron como
puntos de estudio a la comuna en general y a cada atractivo turístico particular de la ciudad. “Esta
metodología de estudio tiene como propósito analizar las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de una empresa, o sector económico en este caso”. (HILL, 2011).
El objetivo de esta actividad fue realizar una identificación de potenciales intereses turísticos para su
desarrollo futuro, determinar sus características, clasificarlas como fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas. Lo anteriormente expuesto también se aplicó a Puerto Montt como destino turístico en su
totalidad.
Según Wheelen (2007), el análisis FODA puede ser descompuesto en un par de matrices de naturaleza
cuantitativa, las cuales son la matriz EFI (evaluación de factores internos) y EFE (evaluación de factores
externos). Estas matrices permiten reducir la subjetividad del análisis FODA cualitativo y le entrega una
ponderación a cada variable, lo cual permite tomar decisiones estratégicas de un modo más fundamentado.
El análisis FODA aplicado estuvo orientado a conocer la posición competitiva de la organización, en este
49
caso del sector turístico de la ciudad. En especial, es una herramienta de análisis orientada a cómo poder
mejorar la situación actual, tomar medidas correctivas y fortalecer la industria turística. Se trata, en la
práctica, de combatir las debilidades, afrontar las amenazas, mantener las fortalezas y aprovechar las
oportunidades. Este apartado fue realizado en colaboración con los funcionarios que integran el
Departamento de Turismo mediante reuniones informativas entre ellos y el estudiante.
Además, se aplicaron entrevistas a actores relevantes de la industria, como por ejemplo, operadores
turísticos. Las preguntas de dichas entrevistas fueron preparadas con anterioridad por la Ilustre
Municipalidad de Puerto Montt, y validadas por esta misma institución. Debido a las políticas de
confidencialidad de muchas empresas por entregar información, se realizaron cuatro entrevistas similares
a compañías de diferentes rubros turísticos. Gracias a estos instrumentos se pudieron obtener opiniones y
valoraciones respecto al turismo en la zona. Esto último fue considerado de gran utilidad, ya que
complementa la información obtenida en la fase de las reuniones sostenidas con los administrativos en una
primera instancia. El resultado de esta actividad se complementa con la información estadística levantada
previamente, con lo cual se pudo generar un diagnóstico global de la situación actual del turismo en la
comuna que puede ser usado para proponer los objetivos estratégicos que se buscan plantear en las etapas
posteriores del presente trabajo.
El propósito del análisis FODA fue obtener resultados cualitativos y cuantitativos que se complementen con
los datos estadísticos, y así poder tener una visión holística de la situación actual del turismo en la comuna
de Puerto Montt. Mediante el conjunto de información reunida se pudieron plantear definiciones
estratégicas de una manera más sencilla y rápida. En consecuencia, al tener evaluados los factores que
tienen la mayor influencia en el turismo comunal se pueden tomar mejores decisiones y acciones bien
enfocadas en resolver la problemática del estudio.
3.2 ETAPA N° 2: ELABORACIÓN DE MISIÓN, VISIÓN Y VALORES PARA EL DEPARTAMENTO DE TURISMO DE LA ILUSTRE MUNICIPALIDAD DE PUERTO MONTT
En esta segunda fase del estudio fue necesario definir la misión, visión y valores objetivos del Departamento
de Turismo de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt. Este es el procedimiento inicial que se debe realizar
para la confección del cuadro de mando integral. Este paso tiene una relevancia especial, ya que este
departamento organizacional es el que va a asegurar el cumplimiento de los objetivos estratégicos
posteriores de este trabajo, y por ende, debe tener claro sus lineamientos para desempeñar la tarea de la
mejor forma posible.
50
3.2.1 Definir la misión para el Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt
El establecimiento de la misión de la organización fue el primer paso en esta segunda etapa del estudio.
Como mencionaba Castellanos (2014), la misión de una organización “enuncia a qué clientes sirve, qué
necesidades satisface y qué tipo de productos ofrece. Por su parte, una declaración de misión indica, en
términos generales, los límites de las actividades de la organización”. Como indica Kaplan (2009), “las
declaraciones de misión deben proporcionar inspiración. Deben proporcionar energía y motivación a la
organización”. Para el diseño de la misión se tomaron como base las respuestas a las siguientes
interrogantes:
¿Cuáles son los objetivos del Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de Puerto
Montt?
¿Quiénes son los clientes del sector turístico de la ciudad de Puerto Montt?
¿Por qué prefieren a esta ciudad por sobre las otras comunas?
¿Cuál son los negocios del sector turismo?
La definición de misión fue realizada con los resultados tangibles obtenidos en la primera etapa de la
investigación, es decir, el análisis FODA y el estudio de oferta y demanda. Estos datos fueron puestos a
disposición de la dirección del Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt para
su evaluación.
Con posterioridad, se realizó una reunión entre el estudiante y el equipo de trabajo del Departamento de
Turismo. Aquí se realizó una discusión guiada por las preguntas previamente planteadas para determinar
el eje central o valor distintivo que se encuentre integrado en la misión. La validación final de la declaración
de misión obtenida en este proceso fue ratificada por el Sr. José Segura Díaz, integrante de la Comisión
de Turismo de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt.
Otros aspectos de utilidad para el establecimiento de la misión estratégica fueron los resultados del
diagnóstico obtenidos en la primera etapa del estudio. Esta información fue puesta a disposición de la
organización, la cual se discutió en una reunión a la que asistió el estudiante, y de la cual surgieron
conclusiones enfocadas a establecer el propósito de la organización. En ese momento fue transcrita una
declaración de misión de la organización, la cual debería ser la imagen de la ciudad que se quiere proyectar
a los turistas, ya que el Departamento de Turismo es la unidad encargada de promover esta industria en
particular. Otra característica de la misión es que debe definir la relación entre la organización y sus actores
relevantes, para este caso se trata de considerar a los turistas como los clientes receptores, el trabajo de
la comunidad como un intermediario para reforzar la imagen turística que se quiere proyectar y a los
operadores turísticos como los proveedores de productos y servicios.
51
La elección del método de trabajo mediante una reunión conjunta se realizó debido a la experiencia que
tienen los trabajadores del Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt, la cual
puede dar una perspectiva complementaria a lo investigado previamente por el estudiante de forma
autónoma. La perspectiva de los colaboradores gracias a su trabajo constante en esta área permitió obtener
ideas más globales respecto a la problemática estudiada, permitiendo que la misión quede arraigada en la
base misma de la organización. Finalmente, al tener planteada la misión se pudo tener un claro concepto
del presente de la organización, de su razón de ser y de cómo se puede proyectar la misma en un futuro
mediante la elaboración de la visión estratégica, la cual fue la meta en la siguiente actividad.
3.2.2 Definir la visión para el Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt
Según Hitt (2015), la visión es una descripción de lo que quiere ser la empresa y, en términos generales,
de lo que quiere lograr en última instancia. Por lo tanto, el siguiente paso consistió en diseñar la visión de
la organización, es decir, se definió la situación futura que se desea alcanzar. Vale la pena mencionar
nuevamente, que al tratarse de una organización sin fines de lucro lo que se busca es plantear un conjunto
de ideas generales, que quizás se perciban como abstractas, pero que puedan entregar un marco de
referencia de lo que la entidad organizacional quiere conseguir y espera alcanzar a largo plazo. Para esto
se sostuvo otra reunión para lograr el trabajo en conjunto de todos los colaboradores del Departamento de
Turismo de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt, y así llegar a un consenso que permita plantear la idea
central de visión y los mecanismos que serán utilizados para lograr el objetivo central.
El punto de partida fue utilizar la declaración de misión establecida con anterioridad como base para el
desarrollo de la visión, de manera adicional para lograr una declaración más completa y contextualizada
correctamente a la industria, se respondieron a las siguientes preguntas objetivo:
¿Hacia dónde se dirige el sector turismo en la comuna de Puerto Montt?
¿Qué quiere mostrar la ciudad como destino turístico?
¿Cuáles son los deseos y aspiraciones del Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad
de Puerto Montt?
¿Cuál es la imagen que Puerto Montt desea proyectar a los turistas?
Por medio del establecimiento de la visión se obtienen los cimientos estratégicos para el desarrollo del
turismo en la ciudad de Puerto Montt, a través de la realización de esta actividad se logró el compromiso
del personal del Departamento de Turismo, ya que mediante su participación en las reuniones se sintieron
motivados y considerados por su experiencia en el negocio. Al igual que en la declaración de misión, la
revisión definitiva de la visión estratégica fue realizada por el Sr. José Segura Díaz, integrante de la
Comisión de Turismo de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt.
52
3.2.3 Definir los valores corporativos para el Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt
La última actividad en la segunda etapa de la investigación consistió en establecer los valores de la
organización. Según Muñiz (2014), la filosofía de la empresa define el sistema de valores y creencias de
una organización. Los valores corporativos están compuestos por una serie de principios, que se basan en
saber quiénes son las personas que trabajan en la empresa y en qué creen, es decir, en sus ideas y valores.
En esta sección, se definieron los valores corporativos incluyendo una declaración de principios previa, lo
cual no se realiza en empresas del ámbito privado. En consecuencia, lo definido en primera instancia fueron
las cualidades que integran la imagen objetivo que quiere ofrecer la ciudad de Puerto Montt hacia sus
visitantes, y posteriormente se describen los valores que puedan guiar a la unidad organizacional como tal.
Para esto se requirió de las encuestas aplicadas en las fases anteriores del estudio, en las cuales se
expresaban las opiniones de los actores de la industria en relación a las virtudes de Puerto Montt como un
destino de notable interés para los visitantes.
Junto a este instrumento se realizó otra reunión de coordinación con los integrantes del Departamento de
Turismo para obtener retroalimentación en la realización de esta tarea. Además, se complementó esa
información con el análisis FODA aplicado para la ciudad en general. La idea de esta actividad fue dejar
establecido un esquema de los atributos más positivos con que cuenta la comuna para lograr una
diferenciación y lograr que Puerto Montt se ubique como un destino único para el visitante.
La idea de estas tres actividades fue generar un marco estratégico preliminar para el desarrollo del turismo
en la ciudad de Puerto Montt. Mediante el establecimiento de estos tres pilares fundamentales se pueden
generar objetivos estratégicos para la corporación, los cuales se van a desarrollar en la etapa posterior.
3.3 ETAPA N° 3: DISEÑO DEL MAPA ESTRATÉGICO PARA EL FORTALECIMIENTO DEL SECTOR TURISMO EN LA COMUNA DE PUERTO MONTT
Esta etapa tuvo como finalidad la definición de las perspectivas del mapa estratégico y la elaboración de
los objetivos en base a la información obtenida por medio de los análisis efectuados. A la vez, se vincularon
cada uno de estos objetivos por medio de sus relaciones causa-efecto. Finalmente, en base a los pasos
recién mencionados, se procedió a realizar el mapa estratégico asociado.
3.3.1 Definir las perspectivas que constituyen el mapa estratégico para el fortalecimiento del sector turismo en la comuna de Puerto Montt
Como lo señalaba Rojas (2012), las perspectivas del mapa estratégico para una organización sin fines de
lucro difieren de las perspectivas convencionales planteadas por Kaplan y Norton (2004). A partir de esto,
53
se trabajó sobre la base de una construcción de perspectivas totalmente nuevas en conjunto con las
personas que trabajan en el Departamento de Turismo. Lo que se hizo fue una dinámica grupal con los
colaboradores del Departamento de Turismo, la cual consistió en una lluvia de ideas relativa a los nombres
de las perspectivas y la definición del porqué de su significado.
Como señalan Kaplan y Norton (2004), “las organizaciones necesitan herramientas para comunicar tanto
la estrategia como los procesos y sistemas que los ayudarán a implementar la estrategia”. El método de
trabajo estuvo justificado por la retroalimentación necesaria para obtener resultados coherentes con lo que
la organización quería conseguir o consideraba importante para el desarrollo propio del turismo. El valor
de los conocimientos propios de los colaboradores de la organización fue de fundamental importancia. El
objetivo de esta actividad fue la creación de perspectivas adecuadas y contextualizadas en el sector en el
que se está realizando el presente estudio, para así generar objetivos coherentes y alineados a lo que la
organización quiere alcanzar.
3.3.2 Establecer los objetivos del mapa estratégico para el fortalecimiento del sector turismo en la comuna de Puerto Montt
Como lo menciona Améndola (2011), el Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa.
En cuanto a los objetivos, éstos se definen como “algo pretendido o ambicionado con respecto a un
requisito en particular, calidad, finanzas, competencias, etc. los objetivos estratégicos sin excepción alguna,
deberían ser”. (ROJAS, 2012).
La segunda actividad de esta etapa consistió en la redacción de un conjunto de objetivos estratégicos que
deben ser alcanzados por el Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt. El
estudiante realizó esta tarea de forma autónoma, mediante la información obtenida mediante las encuestas
a los operadores turísticos. El énfasis fue puesto en determinar acciones enfocadas a mejorar puntos
débiles de la gestión turística a nivel comunal y para algunos servicios turísticos en particular. El registro
de los objetivos fue supervisado y aprobado por el Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de
Puerto Montt. El fin de esta actividad fue plantear metas que se vinculen a medidas que estén dentro del
alcance del Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt, y que estén dentro de
su campo de acción. Lo anterior está sustentado en la teoría planteado por los autores previamente
mencionados.
Por lo tanto, en esta actividad se plantearon una serie de objetivos estratégicos que serán planificados para
conseguirse en diferentes plazos de tiempo. La consideración más relevante en la realización de esta tarea
fue la coherencia entre cada uno de éstos y la estrategia global de la organización diseñada en la etapa
anterior, mediante las respectivas declaraciones de misión, visión y valores. Para la elaboración de los
objetivos se utilizó la información obtenida en las etapas anteriores, es decir, los resultados del diagnóstico
54
de la situación actual de la comuna, el análisis FODA y las entrevistas realizadas a los actores del rubro.
La orientación de cada uno de los objetivos está asociada a la definición de la imagen que quiere proyectar
la comuna de Puerto Montt en el futuro, lo cual fue puntualizado en la segunda etapa de la investigación a
través del diseño de la misión, visión y valores objetivos.
La técnica de trabajo utilizada fue una elaboración propia de esta parte del trabajo, pero que fue verificada
en terreno mediante una reunión de trabajo en el Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de
Puerto Montt. Además, la unidad organizacional brindó soporte relativo a las relaciones que ellos tienen
con los demás departamentos de la Ilustre Municipalidad para poder vincular los objetivos diseñados en un
entorno más amplio.
3.3.3 Identificar las relaciones causa-efecto entre los objetivos estratégicos mediante su vinculación entre las diferentes perspectivas del mapa estratégico
Previo a la confección del mapa estratégico, fue importante alinear las relaciones causa-efecto entre los
objetivos mediante la realización de un diagrama de base para el posterior diseño final del mapa
estratégico. Por lo tanto, aquí se procedió a unir vertical y horizontalmente los objetivos por medio de
flechas y por la disposición de las perspectivas desde abajo hacia arriba. Como señala Kovacevic (2014),
los componentes esenciales de un mapa estratégico son las perspectivas, los objetivos, las relaciones
causa-efecto y los temas o pilares. En esta parte de la etapa de la construcción del mapa estratégico ya se
poseen todos los elementos mencionados anteriormente, por lo tanto, aquí se generó una explicación de
las asociaciones lógicas entre cada uno de los objetivos para revisar si los alineamientos estratégicos están
correctamente planteados, así como también la verticalidad de los temas estratégicos correspondientes.
3.3.4 Confeccionar mapa estratégico para el fortalecimiento del sector turismo en la comuna de Puerto Montt
Finalmente, como lo señala Rojas (2012) en el quinto paso para la confección de un cuadro de mando
integral, aquí se debe concluir con el diseño del mapa estratégico. En esta actividad se estableció el mapa
estratégico como tal, el cual es el requisito primordial para la puesta en marcha de la etapa final del diseño
metodológico. Por medio de las relaciones definidas en la etapa anterior se dibuja el mapa estratégico, el
cual no será propiamente tal una réplica en el diseño del cuadro de mando integral, ya que las relaciones
de causalidad establecidas deberán someterse a prueba en la siguiente etapa, en la cual se comienza con
la determinación de los indicadores clave de desempeño. La parte final de esta actividad consistió en un
chequeo formal por parte del Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt del
trabajo realizado por el estudiante hasta ese momento.
55
3.4 ETAPA N° 4: DESARROLLO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL FORTALECIMIENTO DEL TURISMO EN LA COMUNA DE PUERTO MONTT
La etapa final de la investigación tuvo entre sus tareas el diseño completo de cada indicador clave de
desempeño, la asignación de cada uno de éstos a ca da objetivo estratégico definido en la etapa anterior
del mapa estratégico y la presentación gráfica del cuadro de mando integral en una planilla Excel para una
mejor visualización.
3.4.1 Diseñar los indicadores clave de desempeño del cuadro de mando integral en base a los objetivos planteados en el mapa estratégico
Kaplan (2009) explica que “los indicadores –la forma en que describimos los resultados y las metas– son
verdaderamente unas poderosas herramientas de motivación y evaluación. Pero la estructura de
indicadores del cuadro de mando integral debería ser empleada para desarrollar un nuevo sistema de
gestión. Esta distinción entre un sistema de medición y un sistema de gestión es sutil, pero crucial. El
sistema de indicadores debería ser sólo un medio para conseguir un objetivo aún más importante: un
sistema de gestión estratégica que ayude a los líderes a implantar y obtener feedback sobre su estrategia”.
En esta actividad se elaboró un diccionario de indicadores de desempeño en formato de tablas asociadas
a cada uno de ellos. Estos indicadores son los pilares fundamentales del cuadro de mando integral. A cada
indicador se le asignó un nombre, una breve descripción de su utilidad, la fórmula para su respectivo
cálculo, se establecieron plazos de tiempo para la verificación de cada uno de los indicadores, se indicó la
fuente de revisión de los datos asociados al cálculo de cada indicador, se asignó un responsable de su
control, y finalmente, se definió la meta específica que se quiere conseguir en el plazo estipulado. A
continuación, en la tabla N° 3.1, se puede apreciar el formato de presentación de cada uno de los
indicadores establecidos.
Tabla N° 3.1: Formato de presentación de indicadores de desempeño.
Nombre del indicador
Descripción
Frecuencia de revisión
Fuente de revisión
Responsable
Meta
Fuente: Elaboración propia.
56
Con esta información, la única tarea pendiente es unir los elementos conceptuales trabajados en las etapas
anteriores con los indicadores representativos para construir el cuadro de mando integral.
3.4.2 Elaborar cuadro de mando integral para el fortalecimiento del sector turismo en la comuna de Puerto Montt
En esta actividad final, en base a lo señalado por Rojas (2012), con todos los objetivos desplegados se
procedió a la vinculación de todos los elementos constituyentes del cuadro del mando integral para
diseñarlo en una interfaz adecuada para su apropiada visualización. La presentación del cuadro de mando
integral, que resume el diccionario de indicadores clave de desempeño presentado en la etapa anterior,
incluye los siguientes parámetros distribuidos en una tabla horizontal: perspectiva estratégica, nombre del
objetivo estratégico, uno o más indicadores asociados a los objetivos señalados, el semáforo de
cumplimiento de metas para cada indicador y la persona responsable de controlar cada indicador. Las
definiciones de estos porcentajes de cumplimiento para cada indicador fueron entregadas por el Jefe del
Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt.
El propósito de esta actividad final del diseño metodológico es la entrega concreta de una herramienta de
control de gestión para la organización con que se trabajó, de manera que se pueda alinear la estrategia
del Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt con las acciones que fueron
planteadas en la confección del cuadro de mando integral. Finalmente, vale la pena mencionar que debido
a que se trata de una propuesta, no se hace necesario usar algún software para ir recabando datos en
línea, ya que la implementación y control no está dentro del alcance de este estudio.
57
4. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
En este capítulo se presentan los resultados obtenidos en el desarrollo de cada una de las etapas descritas
en el diseño metodológico.
4.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL TURISMO EN LA COMUNA DE PUERTO MONTT
4.1.1 Recopilar información estadística del sector turismo mediante un estudio de oferta y demanda del sector turístico de la comuna de Puerto Montt
Evolución de la demanda turística en la comuna de Puerto Montt
En esta sección se incorpora información estadística relacionada con la evolución de la demanda turística
para la comuna de Puerto Montt. En primer lugar, es necesario mencionar que los datos recopilados
corresponden al período de tiempo comprendido entre el mes de enero de 2015 y el mes de junio del año
2016. La información obtenida en este espacio temporal permite evaluar el comportamiento del mercado
adecuadamente, ya que los gráficos permiten observar una tendencia que muestra la existencia de una
temporada alta (mayor cantidad de visitantes) y una temporada baja (menor cantidad de visitantes). Las
estadísticas que se presentan a continuación fueron presentadas en las Encuestas Mensuales de
Alojamiento Turístico, las cuales son elaboradas por el Instituto Nacional de Estadísticas para cada región
de Chile.
1. Llegadas de turistas nacionales y extranjeros a la Región de Los Lagos
Las llegadas corresponden al número total de pasajeros (chilenos y extranjeros) que realizan una o más
pernoctaciones seguidas en el mismo establecimiento de alojamiento turístico. La llegada de pasajeros se
clasificó según el origen de la región de residencia (Chile) o país de residencia (extranjero). La tabla N° 4.1
muestra la llegada de turistas a la región de Los Lagos durante el período comprendido entre el mes de
enero del año 2015 y el mes de junio del año 2016.
58
Tabla N° 4.1: Llegada de turistas a la Región de Los Lagos.
Fuente: Encuestas mensuales de alojamiento turístico INE (enero 2015 – julio 2016).
Para el caso de la llegada de turistas
nacionales (figura N° 4.1), se observa un
marcado crecimiento de la demanda
para la temporada alta (sobre las 80 mil
llegadas para enero del 2015 y sobre las
100 mil llegadas para febrero del 2016),
manteniéndose durante marzo y
diciembre una demanda en el rango de
las 40 mil a 60 llegadas mes.
- 20.000 40.000 60.000 80.000
100.000 120.000
Ener
o '1
5Fe
brer
o '1
5M
arzo
'15
Abril
'15
May
o '1
5Ju
nio
'15
Julio
'15
Agos
to '1
5Se
ptie
mbr
e '1
5O
ctub
re '1
5No
viem
bre
'15
Dicie
mbr
e '1
5En
ero
'16
Febr
ero
'16
Mar
zo '1
6Ab
ril '1
6M
ayo
'16
Juni
o '1
6
Llegadas (Nacionales)
Figura N° 4.1:Llegadas turistas nacionales 2015-2016.
Fuente: Encuestas mensuales de alojamiento turístico INE (2015-2016).
59
Respecto de las llegadas de turistas
extranjeros (figura N° 4.2), se observa
un notorio crecimiento de la demanda
para la temporada alta (superior a las 40
mil llegadas para enero del 2015 y
mayor a las 30 mil llegadas para febrero
de 2015). El punto más bajo de la
llegada de extranjeros se observa en el
mes de junio del 2015, con cerca de 8
mil llegadas, sin embargo, también se
observa que a partir de agosto del 2015,
la evolución del crecimiento tiene un
comportamiento al alza, llegando en los
meses de noviembre y diciembre del 2015, con cifras que rondan las 30 mil visitas.
2. Pernoctaciones de turistas nacionales y extranjeros a la Región de Los Lagos
Las pernoctaciones corresponden al número total de noches que los pasajeros se alojan en el
establecimiento de alojamiento turístico. Al igual que las llegadas, se clasifican según lugar de residencia.
El número de pernoctaciones efectivas realizadas por turistas nacionales y extranjeros, durante el año 2015
y el primer semestre del año 2016, se pueden visualizar en la tabla N° 4.2.
Tabla N° 4.2: Pernoctaciones de turistas en la Región de Los Lagos.
Fuente: Encuestas mensuales de alojamiento turístico INE (enero 2015 – julio 2016).
- 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 60.000
Ener
o '1
5Fe
brer
o '1
5M
arzo
'15
Abril
'15
May
o '1
5Ju
nio
'15
Julio
'15
Agos
to '1
5Se
ptie
mbr
e '1
5O
ctub
re '1
5No
viem
bre
'15
Dicie
mbr
e '1
5En
ero
'16
Febr
ero
'16
Mar
zo '1
6Ab
ril '1
6M
ayo
'16
Juni
o '1
6
Llegadas (Extranjeros)
Figura N° 4.2: Llegadas turistas extranjeros 2015-2016.
Fuente: Encuestas mensuales de alojamiento turístico INE (2015-2016).
60
Las tendencias observadas en las
llegadas de visitantes se repiten en las
pernoctaciones, ya que aquí se pueden
visualizar las temporadas altas y bajas
durante un año. El mayor número de
pernoctaciones nacionales (figura N°
4.3), se registran en los meses de enero
y febrero de los años 2015 y 2016. Se
evidencia una disminución sostenida
desde el mes de marzo hasta mediados
de año. En la segunda mitad del año se
pueden ver oscilaciones más notorias,
pero siempre la cantidad se ubica en un
rango de 80 mil y 100 mil
pernoctaciones.
Para el caso de las pernoctaciones de
los extranjeros (figura N° 4.4) se
observa que la mayor cantidad ocurre
en los meses de verano (enero y
febrero) de los años 2015 y 2016, al
igual que los turistas nacionales. La
tendencia a la baja hasta mediados de
año se repite, por lo tanto, esta
correspondencia permite afirmar que las
llegadas y pernoctaciones tienen una
relación directa. Es decir, las llegadas a
la Región de Los Lagos están
vinculadas al alojamiento efectivo que
realizan estas personas.
3. Estancia media de turistas en la Región de Los Lagos
Mediante esta variable es posible obtener una aproximación sobre la cantidad de noches en promedio que
los pasajeros permanecen en los establecimientos de alojamiento turístico. Su cálculo corresponde a un
cociente entre las pernoctaciones y llegadas. El cálculo de la estancia media de turistas en la región de Los
Lagos se puede observar en la tabla N° 4.3.
-
50.000
100.000
150.000
200.000
Ener
o '1
5Fe
brer
o '1
5M
arzo
'15
Abril
'15
May
o '1
5Ju
nio
'15
Julio
'15
Agos
to '1
5Se
ptie
mbr
e '1
5O
ctub
re '1
5No
viem
bre
'15
Dicie
mbr
e '1
5En
ero
'16
Febr
ero
'16
Mar
zo '1
6Ab
ril '1
6M
ayo
'16
Juni
o '1
6
Pernoctaciones (Nacionales)
- 20.000 40.000 60.000 80.000
100.000
Ener
o '1
5Fe
brer
o '1
5M
arzo
'15
Abril
'15
May
o '1
5Ju
nio
'15
Julio
'15
Agos
to '1
5Se
ptie
mbr
e '1
5O
ctub
re '1
5No
viem
bre
'15
Dicie
mbr
e '1
5En
ero
'16
Febr
ero
'16
Mar
zo '1
6Ab
ril '1
6M
ayo
'16
Juni
o '1
6Pernoctaciones (Extranjeros)
Figura N° 4.4: Pernoctaciones turistas extranjeros 2015-2016.
Fuente: Encuestas mensuales de alojamiento turístico INE (2015-2016).
Figura N° 4.3: Pernoctaciones turistas nacionales 2015-2016.
Fuente: Encuestas mensuales de alojamiento turístico INE (2015-2016).
61
Tabla N° 4.3: Estancia media de turistas en la Región de Los Lagos.
Fuente: Encuestas mensuales de alojamiento turístico INE (enero 2015 – julio 2016).
Mediante el cálculo de la estancia media
a nivel regional para cada mes entre
enero del año 2015 y junio del año 2016
se puede observar que en promedio las
noches de alojamiento se mantienen
estables durante todo el período de
tiempo establecido. En la figura N° 4.5
se puede observar un valor superior a
una noche y más cercano a las dos
noches de alojamiento. Estos datos
cobran sentido cuando se compara el
promedio de estancia media con las
demás regiones de Chile. La Región de
Los Lagos sólo supera a la Región de Aysén en este indicador y está muy por debajo del resto del país, ya
que en varias regiones se superan los dos días de alojamiento. A pesar de que Puerto Montt es un centro
de distribución de turistas en donde los visitantes están de paso, esta medición entrega una voz de alerta
respecto al estudio de acciones conducentes a la permanencia de los turistas en esta zona por un tiempo
más prolongado.
4. Evolución del alojamiento turístico por comunas
En esta sección de los resultados se presentan los datos de las llegadas de los turistas desagregados a un
nivel geográfico más acotado. La Región de Los Lagos se desagrega en cuatro áreas particulares, las
cuales son: Chiloé, Cuenca del Lago Llanquihue, Puerto Montt y alrededores y el resto de la Región. Las
1,451,501,551,601,651,701,751,801,85
Ener
o '1
5Fe
brer
o '1
5M
arzo
'15
Abril
'15
May
o '1
5Ju
nio
'15
Julio
'15
Agos
to '1
5Se
ptie
mbr
e '1
5O
ctub
re '1
5No
viem
bre
'15
Dicie
mbr
e '1
5En
ero
'16
Febr
ero
'16
Mar
zo '1
6Ab
ril '1
6M
ayo
'16
Juni
o '1
6
Estancia Media
Figura N° 4.5: Estancia media de turistas 2015-2016.
Fuente: Encuestas mensuales de alojamiento turístico INE (2015-2016).
62
comunas constituyentes de cada una de las divisiones recién mencionadas se pueden apreciar en la tabla
N° 4.4:
Tabla N° 4.4: Desagregación comunal de los destinos turísticos.
Nombre Destino Comuna
Chiloé Castro, Ancud, Quellón, Dalcahue, Chonchi,
Queilén, Quinchao, Quemchi y Puqueldón
Cuenca del Lago Llanquihue Puerto Varas, Frutillar, Puerto Octay y
Llanquihue
Puerto Montt y alrededores Puerto Montt, Calbuco, Fresia, Maullín y Los
Muermos
Resto región Osorno, Puyehue, Hualaihué, Chaitén,
Futaleufú, Palena, San Juan de la Costa, San
Pablo y Río Negro
Fuente: Encuesta mensual de alojamiento turístico INE (junio 2016).
Cada destino en particular muestra la aparición de una temporada alta y baja, lo cual se condice con los
números presentados en los gráficos anteriores. Sin embargo, los datos registrados en esta tabla muestran
que la gran mayoría de los visitantes que llegan a la Región de Los Lagos optan por pasar su tiempo en
las comunas que integran la Cuenca del Lago Llanquihue. Las mayores diferencias de visitas se evidencian
en los meses de enero y febrero. Cabe destacar que durante todo el período estudiado este sector
compuesto por cuatro comunas es el destino más concurrido por los turistas. La comuna de Puerto Montt,
a la cual se le suman otras cinco comunas en la presentación de la tabla N° 4.5, ocupa un segundo o tercer
lugar, dependiendo del mes que se observe. Las cifras de visitantes entre el resto de la región, compuesta
por destinos ubicados mayoritariamente en la carretera Austral y la Isla Grande de Chiloé compiten
estrechamente por la cuota de turistas restantes.
63
Tabla N° 4.5: Evolución alojamiento turístico según comunas.
Fuente: Encuestas mensuales de alojamiento turístico INE (enero 2015 – julio 2016).
Se realizaron dos gráficos comparativos que muestran las tendencias del alojamiento turístico en la Región
de Los Lagos en el mes más representativo de cada temporada: alta y baja.
En el mes de enero del 2015
(figura N° 4.6), las diferencias
entre los cuatro grandes sectores
representativos de la región se
hacen evidentes. Casi la mitad de
los turistas (44%) que llega a la
Región de Los Lagos opta por
recorrer las comunas ubicadas
cerca del Lago Llanquihue. Todo
el resto de la región concentra el
56% de los turistas.
18%
44%19%
19%
Alojamiento turístico según comunas (enero 2015)
Chiloé
Cuenca del LagoLlanquihue
Puerto Montt yalrededores
Resto de la Región
Figura N° 4.6: Alojamiento turístico según comunas (enero 2015).
Fuente: (INE, 2015).
64
En la temporada baja (figura N°
4.7), las cifras de participación del
mercado turístico se vuelven más
equilibradas para la Región de
Los Lagos, ya que en esta parte
del año la comuna de Puerto
Montt se acerca a las ciudades
ubicadas en la Cuenca del Lago
Llanquihue (el 29% de los
alojamientos regionales son
captados por Puerto Montt y las
demás comunas que componen
su sector). Por otra parte, los
lugares para alojar en la Cuenca del Lago Llanquihue disminuyen su participación de mercado en 11 puntos
porcentuales respecto a lo que registran en la temporada alta. Con estos antecedentes se podría deducir
que, en épocas vacacionales bien definidas, los turistas planifican anticipadamente como lugar de estadía
a las localidades próximas al Lago Llanquihue y cuando los visitantes llegan por razones laborales más
que de esparcimiento, el mercado turístico se equilibra entre todas las comunas de la región.
5. Tasa de ocupación de habitaciones
Esta última sección del detalle de la demanda turística muestra la distribución entre la cuota de alojamiento
regional entre los diferentes tipos de establecimientos para pernoctar. Aquí se trabajó con dos grandes
categorías: “hoteles” y “otros”. La tasa de ocupación de habitaciones se define como el grado de ocupación
de las unidades de alojamiento disponibles en el mes de referencia. Corresponde al cociente entre el
número de unidades de alojamiento ocupadas y el total de unidades de alojamiento disponibles según los
días de funcionamiento del mes de referencia. Además, es pertinente señalar que la columna “Hoteles”
engloba a los establecimientos de alojamiento turístico clasificados como Hotel y Apart-hoteles. Por otro
lado, la columna “Otros” corresponde a la totalidad de establecimientos de alojamiento turístico clasificados
como Hostales, Hosterías, Residenciales, Cabañas y similares. La tabla N° 4.6 muestra que los hoteles
concentran la mayoría de las preferencias de los turistas, puesto que superan en cada mes estudiado al
resto de las opciones de alojamiento. Sin embargo, la tasa de ocupación supera el 50% sólo en los meses
de enero y febrero de los años 2015 y 2016. Existe coherencia entre estos datos y las demás tablas
presentadas hasta ahora, ya que hay un alza considerable en los meses de verano y un retroceso durante
el resto de la temporada.
17%
33%29%
21%
Alojamiento turístico según comunas (junio 2015)
Chiloé
Cuenca del LagoLlanquihue
Puerto Montt yalrededores
Resto de la Región
Figura N° 4.7: Alojamiento turístico según comunas (junio 2015).
Fuente: (INE, 2015).
65
Tabla N° 4.6: Tasa de ocupación de habitaciones en la Región de Los Lagos.
Fuente: Encuestas mensuales de alojamiento turístico INE (enero 2015 – julio 2016).
Mediante la observación de los gráficos
(figuras N° 4.8 y N° 4.9) se hace más
fácil identificar otro fenómeno particular.
La baja ocupabilidad de las habitaciones
de los otros tipos de alojamiento turístico
tienen una correlación con la tasa de los
hoteles; en ambos casos se observa
una curva descendente desde el mes de
marzo con una recuperación progresiva
desde la mitad del año.
0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%80,0%
Ener
o '1
5Fe
brer
o '1
5M
arzo
'15
Abril
'15
May
o '1
5Ju
nio
'15
Julio
'15
Agos
to '1
5Se
ptie
mbr
e '1
5O
ctub
re '1
5No
viem
bre
'15
Dicie
mbr
e '1
5En
ero
'16
Febr
ero
'16
Mar
zo '1
6Ab
ril '1
6M
ayo
'16
Juni
o '1
6
Tasa de Ocupación (Hoteles)
Figura N° 4.8: Tasa de ocupación hoteles 2015-2016.
Fuente: Encuestas mensuales de alojamiento turístico INE (2015-2016).
66
Turismo de cruceros en la comuna de Puerto Montt
Según el informe “Turismo de Cruceros Internacionales en Chile” elaborado por SERNATUR en el año
2013, la comuna de Puerto Montt se caracteriza como una “ciudad portuaria en la zona sur del país,
considerada como el punto de inicio de expediciones a los fiordos de Aysén y Magallanes. A 21 kilómetros
al norte de Puerto Montt, se encuentran las localidades de Puerto Varas, Frutillar y Puerto Octay. Parques
nacionales, volcanes, lagos, oferta gastronómica, artesanía, cervezas artesanales y chocolaterías son los
íconos de este destino y su entorno”. La tabla N° 4.7 muestra la llegada de turistas a cada puerto del país.
Tabla N° 4.7: Llegada de pasajeros de cruceros internacionales según puerto temporada 2012/2013.
Fuente: Informe “Turismo de cruceros internacionales en Chile” SERNATUR (2013).
Lo importante aquí es señalar que sólo tres ciudades concentran casi el 75% del total de llegadas al país
(Valparaíso, Punta Arenas y Puerto Montt). Según el mismo reporte se puede mencionar que la
estacionalidad observada en la demanda turística de Puerto Montt se mantiene en el caso de los visitantes
0,0%5,0%
10,0%15,0%20,0%25,0%30,0%35,0%40,0%45,0%
Ener
o '1
5Fe
brer
o '1
5M
arzo
'15
Abril
'15
May
o '1
5Ju
nio
'15
Julio
'15
Agos
to '1
5Se
ptie
mbr
e '1
5O
ctub
re '1
5No
viem
bre
'15
Dicie
mbr
e '1
5En
ero
'16
Febr
ero
'16
Mar
zo '1
6Ab
ril '1
6M
ayo
'16
Juni
o '1
6
Tasa de Ocupación (Otros)
Figura N° 4.9: Tasa de ocupación otros establecimientos turísticos 2015-2016.
Fuente: Encuestas mensuales de alojamiento turístico INE (2015-2016).
67
que arriban por cruceros a la ciudad. Es decir, en los meses de enero y febrero las llegadas se concentran
en más de un 50% del total mencionado en la tabla N° 4.7. Finalmente, se destaca que Puerto Montt
siempre ha ocupado los tres primeros lugares históricos en llegadas de pasajeros provenientes de cruceros.
Es importante mencionar que la ciudad cuenta con infraestructura e instalaciones especialmente diseñadas
para la atención de naves de pasajeros de cruceros. Sin embargo, en casos de recaladas de varios barcos
de manera simultánea; a pesar de que las operaciones fueron llevadas a cabo con éxito, la saturación y
congestión en los terminales portuarios es uno de los factores más importantes que consideran las
compañías navieras al momento de evaluar y seleccionar sus puertos de atraque. En conclusión, se puede
considerar como una oportunidad de interés para la industria turística el mejoramiento de las condiciones
portuarias de la ciudad y de los servicios dedicados a los visitantes extranjeros, considerando el número
de personas de otras nacionalidades que visitan Puerto Montt.
Estadísticas de visitación a áreas silvestres protegidas de los alrededores de la comuna de Puerto Montt
Las dos áreas silvestres protegidas que
están en el área de jurisdicción de la
comuna de Puerto Montt corresponden
al Parque Nacional Alerce Andino y a la
Reserva Nacional Llanquihue. En la
figura N° 4.10 y tabla N° 4.8 se puede
ver el comportamiento de la demanda en
los últimos diez años.
Tabla N° 4.8: Visitas a áreas silvestres protegidas de la comuna de Puerto Montt.
Fuente: Estadísticas de visitación de parques nacionales CONAF (período 2007-2016).
El número de visitas a la Reserva Nacional Llanquihue se mantiene constante en la última década,
presentando períodos de crecimientos y descensos leves en la demanda, aunque siempre registrando
05000
1000015000200002500030000
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
Visitas a Áreas Silvestres Protegidas de la comuna de Puerto Montt
P.N. Alerce Andino
R.N. Llanquihue
Figura N° 4.10: Visitas a áreas silvestres protegidas de la comuna de Puerto Montt.
Fuente: Estadísticas de visitación de parques nacionales CONAF (2007-2016).
68
valores menores a los 5 mil visitantes al año. En cambio, el Parque Nacional Alerce Andino muestra un
crecimiento considerable de visitas en los últimos tres años, superando el umbral de las 15 mil visitas en el
año 2014. Además, esta tendencia al alza se viene registrando de manera ininterrumpida desde el año
2010. Lo cual permite identificar al ecoturismo y al turismo de naturaleza como uno de los nichos del
mercado de turismo de intereses especiales que se ha ido fortaleciendo a través de del tiempo de forma
sostenida. En consecuencia, se puede señalar a las áreas silvestres como lugares para implementar mayor
cantidad de medidas para mejorar aún más el interés de los visitantes por recorrer estas zonas de
naturaleza protegida.
Evolución de la oferta turística en la comuna de Puerto Montt
En esta parte de los resultados se explican los temas más importantes en relación con la identificación de
la oferta turística que posee la comuna de Puerto Montt.
1. Identificación y descripción de la oferta de servicios turísticos para la comuna de Puerto Montt
Las siguientes cifras relacionadas con la oferta turística fueron obtenidas de la base de datos que posee el
Servicio Nacional de Turismo (SERNATUR) para cada tipo de establecimiento perteneciente a la comuna
de Puerto Montt. Las cuatro categorías diferentes de servicios que se investigaron se presentan a
continuación.
Servicios de Alojamiento Turístico
Para el caso de Puerto Montt, y de acuerdo a las estadísticas obtenidas de SERNATUR para el año 2015,
se mantienen 141 establecimientos de alojamiento turístico según distintas propuestas de valor. La tabla
N° 4.9 muestra las distintas categorías de estos recintos de alojamiento. Este número de establecimientos,
y de acuerdo a la media de camas por cada uno de ellos, indica que en la comuna la cifra de camas en
oferta está cercana a 3807 unidades. De acuerdo a los mismos datos, el conjunto de Frutillar, Llanquihue
y Puerto Varas, consolida una oferta de camas cercana a las 6021 unidades. Luego, la comuna de Puerto
Montt más el grupo de las ciudades recién mencionadas representarían aproximadamente el 54% de la
oferta de camas a nivel regional.
Respecto del número de establecimientos según su denominación para la comuna, y de acuerdo a datos
de inscripciones en SERNATUR, se tiene:
69
Tabla N° 4.9: Clasificación de alojamientos turísticos en la comuna de Puerto Montt.
Fuente: Datos de inscripción de establecimientos turísticos SERNATUR (2015).
Existiría al año 2015 una importante concentración de la oferta de alojamiento en los establecimientos tipo
hostal-hospedajes. En segundo lugar, se encuentra la denominación cabañas y hoteles. No existe
información sistemática de la calidad de la oferta, sin embargo, se anticipa que ésta es de carácter diverso
y se define en atención de clientes para distintos segmentos y perfiles de consumo. Respecto de la
concentración geográfica de los distintos establecimientos, se observa que un amplio porcentaje de la
oferta se localiza en la zona céntrica de la ciudad.
Servicios de Agencias y Tour Operadores
De acuerdo a la información del SERNATUR para el año 2015, existirían 84 Agencias de Viaje y Tour
Operadores en la Provincia de Llanquihue. De este total, la comuna de Puerto Montt concentra
aproximadamente el 35%. Como un punto comparativo, en la comuna de Puerto Varas se reúnen cerca del
60% de los servicios de agencias y tour operadores. Un caso especial son los servicios especializados de
agencias de viajes y tour operadores dedicados al denominado turismo aventura, que para el caso de la
región se concentran mayoritariamente en las comunas de Puerto Varas y Futaleufú.
Servicios de Alimentación
Según lo recopilado de la base de datos del SERNATUR para los servicios de alimentación debidamente
inscritos en los registros oficiales, la provincia de Llanquihue concentraría 103 establecimientos de este
tipo. En específico para la comuna de Puerto Montt se encontrarían 35 locales de alimentación. Del listado
de establecimientos, respecto de la diversidad de sus propuestas y calidad, se puede deducir que se
presenta una amplia dispersión del tipo de establecimientos, como por ejemplo: restaurantes, cocinerías,
salones de té, café, bar y comida rápida. Es preciso mencionar que la oferta gastronómica total de la ciudad
no se encuentra totalmente registrada en las estadísticas oficiales. Una rápida observación permite
determinar que las mayores concentraciones de restaurantes se localizan en calle Rengifo, sector Pelluco,
sector centro y el sector Angelmó-Chinquihue. También es posible detectar que la mayoría de las cocinerías
70
se encuentran ubicadas en el área de Angelmó. A nivel general se observa un cumplimiento estricto de las
disposiciones sanitarias requeridas para este tipo de establecimientos.
Servicios de Guías Turísticos
De acuerdo a lo constatado en los registros del SERNATUR en la Región de Los Lagos existen 150 guías
de turismo. La desagregación a nivel provincial indica que 91 de ellos están en Llanquihue, 30 en Chiloé,
25 en Palena y 4 en Osorno. En el caso de la comuna de Puerto Montt, existen 40 personas que realizan
este trabajo.
2. Atractivos y productos turísticos de la comuna de Puerto Montt
La comuna de Puerto Montt destaca principalmente por ser un importante punto de conexión y un centro
de distribución entre atractivos y productos turísticos.
De acuerdo a información recopilada en los programas informativos con que cuenta el Departamento de
Turismo, se presentan algunos sitios de interés tanto dentro como en las proximidades de la comuna.
Ruta Austral (Ruta 7)
Esta ruta también conocida como “Carretera Austral” es el principal punto de conectividad con la Patagonia
Verde (Provincia de Palena) y con muchos atractivos; los más cercanos son Coihuín, el río Chamiza, Piedra
Azul, Lenca y Metri. En su mayoría son pequeños poblados de pescadores, donde la extracción de algas
y mariscos son actividades fundamentales. Desde Puerto Montt por la carretera austral se pueden hacer
excursiones por el día. Una oportunidad para disfrutar de la gastronomía local como el afamado “curanto”
y para comprender la cultura costera propia de estas latitudes en la diversidad de fiestas costumbristas en
temporada estival.
Este camino es un punto de acceso a atractivos de litoral únicos en el mundo (por ejemplo, en Coihuín,
donde la diferencia entre la pleamar y baja mar es de varios kilómetros), dónde aún se pueden distinguir
antiguas trampas de peces muy propicias para estas condiciones de marea. Desde la perspectiva geológica
es muy interesante comprender la historia en que se conforma este litoral que inicialmente es de origen
glaciar y que en los períodos interglaciares pretéritos va modelando valles y costa, arrastrando sedimentos
y sepultando bosques de alerce como los que se pueden apreciar en Pelluhuín. Además, existen
formaciones rocosas como las de Metri, un Boulder natural muy apropiado para escalada en roca natural.
La ruta austral es apropiada para el desarrollo de: Turismo Agro Campesino, Pesca con Mosca, Geoturismo, Escalada en Roca y Cicloturismo.
71
Áreas Protegidas
La comuna de Puerto Montt tiene la ventaja de contar con dos áreas protegidas de importante atractivo
ecosistémico; la primera es el Parque Alerce Andino, dónde las catedrales de alerce se pueden conocer
desde sus dos principales accesos con senderos de penetración a la laguna fría (por Correntoso-Sargazo)
y a la laguna triángulo (por Lenca). La segunda opción es la reserva nacional Llanquihue dónde se pueden
ver alerces en miniatura (bonsáis naturales) y todo un de sotobosque característico de este tipo de
formaciones volcánicas y glaciares.
En estas áreas protegidas existen diversos recursos naturales de gran interés para el desarrollo de
actividades y productos turísticos como el Canyoning, la Escalada en Roca, el Kayak, el Montañismo
(principal acceso al volcán Calbuco por Reserva Nacional Llanquihue).
Las áreas protegidas están climáticamente reguladas por el mar, por lo que las temperaturas tienden a ser
más templadas que las áreas protegidas del norte de la Región de Los Lagos, por lo que son una ventaja
en el mes de enero para los operadores de turismo aventura que realizan actividades, el mes dónde los
tábanos son en muchos casos un impedimento y su baja presencia permite el desarrollo de experiencias
más gratas.
Las áreas protegidas son especialmente apropiadas para el desarrollo de: Trekking, Hiking, Canyoning, Pesca con Mosca y Kayak, Mountainbike y Birdwatching.
City Tour en Puerto Montt
Más allá de la variedad de excursiones que se pueden realizar desde Puerto Montt, dentro de la misma
ciudad destacan importantes atractivos los que pueden estar incluidos dentro de un producto de City Tour.
a) La Casa Pauly
Ubicada en Benavente esquina Rancagua, es de una arquitectura chilota alemana. Aún se mantiene parte
del mobiliario original. Se presentan exposiciones transitorias.
b) Circuito Alerce
Alerce o Lahuén (Fitzroya cupressoides) es un árbol milenario declarado Monumento Natural en 1977 luego
de que un período de tala indiscriminada lo llevara al borde de la desaparición (es uno de los árboles más
longevos del mundo).
Alerce juvenil vivo en calle Antonio Varas esquina Illapel.
Casas revestidas de tejuelas en calle Huasco.
72
Catedral de Puerto Montt. Construida integralmente de alerce en 1856 (evoca el Partenón de
Atenas).
Alerces Petrificados de Pelluhuín (Santuario de la Naturaleza).
Pretéritos bosques de alerce sumergidos por cataclismo en Isla Tenglo.
Monumento Natural Lahuen Ñadi a 10 kilómetros de Puerto Montt por ruta a aeropuerto PMC “El
Tepual”.
c) Circuito Miradores de Puerto Montt
Las cuatro terrazas que dan forma a Puerto Montt ofrecen miradores naturales. No cuentan con paneles
interpretativos ni binoculares u otro tipo de servicios de esta categoría:
Mirador de la Intendencia Regional: Acceso por cuesta de calle O’Higgins (jardines de intendencia
y barrio residencial de calle Seminario).
Mirador Manuel Montt (a 94 msnm): Ofrece vista de la ciudad a Seno de Reloncaví, islas y volcanes
circundantes. Acceso por calle O’Higgins o por Av. Presidente Ibáñez.
Mirador Miramar: Ubicado frente al terminal de buses con vista a la bahía, en especial Isla Tenglo
y Angelmó (ubicado en tradicional barrio porteño).
Mirador Bellavista: En calle San Antonio, con acceso por Av. Presidente Ibáñez. Vista privilegiada
al casco antiguo de la ciudad.
Mirador Valle Volcanes: Ubicado al final de la Av. Cuarta Terraza en sector del santuario. Vista
hacia volcanes, bahía y ciudad.
d) Circuito Parques y Áreas Verdes
Monumento Natural Lahuen Ñadi a 10 kilómetros de Puerto Montt por ruta a PMC “El Tepual”.
Cuenta con sendero interpretativo de una hora y media de duración aproximadamente donde se
encuentre un alerzal de ejemplares de 1800 años aprox.; rodeados de canelos, melís, tiacas, tepas
y coigües.
Parque Urbano “La Paloma” a 10 minutos del centro de la ciudad, camino a ciudad satélite de
Alerce. Cuenta con senderos de caminatas y casco patrimonial restaurado para eventos y talleres.
Senderos Isla Tenglo: Se cruza en bote desde embarcadero Isla Tenglo. Se puede ascender a la
cruz que coronó la Puntilla o bien navegar hasta el sector de capilla y profundizar el recorrido con
un guía local.
Parque Urbano Ambiental de Alerce: A 2 kilómetros de la localidad de Alerce Histórico (12
kilómetros de Puerto Montt). 3500 metros de senderos habilitados.
73
e) Borde Costero a Calbuco
Camino a Chinquihue bordeando la costa con vista a una gran diversidad de instalaciones portuarias. La
ruta V 805 permite ver paisajes de islas, montañas y cordillera; balnearios de Panitao, Ilque y Huelmo.
f) Angelmó
Principal mercado tradicional de la comuna donde existe una oferta gastronómica (cocinerías) y de
productos locales como los de las hortaliceras de las islas Maillen, Huar y Tenglo.
Desde aquí a una hora de navegación se puede conocer la Isla Maillen. Un lugar que conserva muchas de
sus tradiciones; una de ellas es el curanto en hoyo.
Puerto Montt y alrededores es apropiado para el desarrollo de: Compra de Artesanías, Turismo Agro-Campesino, City Tour, Gastronomía Local, Observación de Flora y Fauna, Cultura Local, Alta Gastronomía, Cicloturismo y Birdwatching.
3. Productos de navegación con conectividad directa desde la comuna de Puerto Montt
Puerto Montt – Chaitén: Navegación de entre 8 y 12 horas dependiendo del barco y de factores
climáticos.
Caleta Gonzalo – Hornopirén: Navegación en tres etapas. Hornopirén a Leptepu, Leptepu-Fiordo
Largo y Fiordo Largo a Caleta Gonzalo (esta ruta se conoce como la “Ruta Bimodal”).
Laguna San Rafael: Uno de los glaciares más visitados en Chile. Grandes murallones de hielo
formados en miles de años que se desmoronan ante los ojos de los visitantes.
Puerto Montt – Puerto Chacabuco: 24 horas de navegación sin escalas donde se transportan
vehículos y pasajeros.
Puerto Montt – Puerto Natales: Dos mil kilómetros de navegación en un período de cuatro días y
tres noches entre fiordos y hermosos canales australes.
Puerto Montt – Ayacara: Tiene una duración de cinco horas, al igual que el tramo Ayacara-
Chaitén.
Caleta La Arena – Caleta Puelche: Para llegar a Hornopirén se debe cruzar este estuario, el cual
es un trayecto navegable en 30 minutos aproximadamente.
Ruta Kaweskar: La empresa naviera “Skorpios” bautizó así a esta ruta en honor a los aborígenes
“kaweskar”, que navegaban el extremo sur de Chile en sus canoas como nómades del mar.
Los productos navieros se complementan con el desarrollo de: Avistamiento de cetáceos, Observación de Flora y Fauna Costera, Birdwatching, Navegación y Kayak de travesía.
74
4. Atractivos locales de relevancia para el turismo
En la tabla N° 4.10, se puede observar una lista que contiene lugares típicos de la comuna de Puerto Montt
y algunos eventos que se realizan periódicamente, los cuales fueron clasificados por el Servicio Nacional
de Turismo en cuatro niveles jerárquicos, siendo local el menos importante en cuanto al número de turistas
registrados e internacional corresponde a atractivos de alcance mundial.
Tabla N° 4.10: Catastro de atractivos comunales de relevancia para el turismo regional, nacional e internacional.
Lugar/Evento Jerarquía Categoría
Lago Chapo Nacional Sitio Natural
Parque Nacional Alerce Andino Internacional Sitio Natural
Isla Tenglo Regional Sitio Natural
Isla Maillen Regional Sitio Natural
Bahía Chinquihue Regional Sitio Natural
Torre Campanario de la Iglesia
de los Reverendos Padres
Jesuitas
Nacional Museo o Manifestación Cultural
Museo Histórico Regional Juan
Pablo II Nacional Museo o Manifestación Cultural
Pueblito Artesanos de Melipulli Regional Folklore
Catedral de Puerto Montt Nacional Museo o Manifestación Cultural
Avenida Costanera de Puerto
Montt Nacional
Realización Técnica, Científica o
Artística Contemporánea
Quillaipe Regional Folklore
Balneario de Pelluco Regional Sitio Natural
Canal Tenglo Nacional Sitio Natural
Monumento Natural Lahuen
Ñadi Nacional Sitio Natural
Bosque Fósil de Punta Pelluco Nacional Sitio Natural
Regata de Chiloé Internacional Acontecimiento Programado
Temporada Concierto Las
Quemas de Puerto Montt Local Acontecimiento Programado
Temporales Teatrales de Puerto
Montt Local Acontecimiento Programado
Fuente: (SERNATUR, 2012).
75
4.1.2 Realizar un análisis FODA cuantitativo y cualitativo de la comuna de Puerto Montt como destino turístico y de sus atractivos particulares
La base teórica de esta parte del análisis de la situación actual del turismo se obtuvo mediante la realización
de entrevistas a cuatro operadores de diferentes rubros turísticos, y así obtener información de primera
fuente de las características que posee la ciudad para atender al turista y de algunos aspectos que podrían
ser objeto de cambios o mejoras.
Los principales temas desarrollados en las entrevistas fueron: el origen de los visitantes que arriban a la
ciudad, las motivaciones de los turistas para haber elegido a Puerto Montt como destino turístico, las
impresiones de los visitantes respecto a la comuna, las opiniones de los entrevistados respecto a la
situación actual del turismo en la ciudad y sus propuestas de mejora, el tema de la asociatividad en el
mercado turístico y la existencia de certificaciones de calidad en los servicios entregados.
De acuerdo con las cuatro entrevistas realizadas, se estableció que el origen de los turistas que llegan a la
comuna de Puerto Montt corresponde a chilenos y extranjeros. Las motivaciones de estos visitantes
mencionados por cada uno de los entrevistados fueron diversas. Para algunos de los turistas, Puerto Montt
sólo era una ciudad más dentro del amplio recorrido que les otorgaba la empresa de cruceros donde venían,
mientras que otros se sintieron atraídos por la ciudad como destino natural, ya que les llamaba la atención
la naturaleza autóctona que se podía contemplar en esta parte del sur de Chile.
Según lo señalado en las entrevistas, en cuanto a las expectativas de los turistas se pudo concluir que
muchos de ellos optan por reservar alojamiento en la vecina ciudad de Puerto Varas y que Puerto Montt
no fue su prioridad a la hora de desarrollar actividades turísticas. Además, el aspecto de la seguridad
ciudadana fue criticado por los visitantes, sobre todo los que provienen del extranjero, ya que algunos de
ellos sufrieron por problemas de esta índole, por ejemplo, el robo de sus pertenencias. Finalmente, las
personas que si optaron por realizar un recorrido más exhaustivo por Puerto Montt mencionaron que fue
evidente la falta de lugares con información de utilidad para los turistas.
Las opiniones relacionadas con la situación del turismo en la comuna fueron variadas de acuerdo con las
diferentes visiones recogidas en las entrevistas aplicadas. Se mencionó a la falta de identidad como un
problema, es decir, el hecho de no tener una clara imagen de la ciudad para ser vendida como producto
turístico. La falta de desarrollo en los destinos con potencial de ser explotados, como el trabajo colaborativo
que se podría realizar con las comunidades indígenas que habitan en los alrededores de la ciudad y la
promoción de los parques nacionales. Además, temas como la limpieza de las calles, la seguridad
ciudadana, el sistema de transportes y la calidad de la infraestructura en algunos servicios turísticos fueron
citados como debilidades que posee la comuna de Puerto Montt a la hora de recibir adecuadamente a los
turistas.
76
Los mismos operadores turísticos, en cada una de las entrevistas aplicadas, dieron su visión respecto a
ciertas mejoras que ellos considerarían para perfeccionar la industria turística. Una de ellas se relaciona
con la eliminación de los negocios informales dedicados al turismo, ya que una empresa no regulada puede
ocasionar una experiencia negativa a los visitantes que acudan a ella, por ejemplo, algún transporte no
fiscalizado que sufra un accidente por no cumplir con estándares mínimos de seguridad o algún guía
turístico informal que no está facultado para realizar adecuadamente su trabajo puede dejar una mala
imagen a los visitantes. Otra medida planteada fue la mayor difusión de la ciudad como destino de interés
en Chile y en el extranjero, ya que un caso exitoso, según lo comentado por un operador, fue la promoción
turística realizada por la comuna de Puerto Varas hace algunos años atrás a nivel nacional e internacional.
En cuanto al tema de la asociatividad, es decir, al establecimiento de convenios entre las mismas empresas
del sector turístico para trabajar a favor del desarrollo de la industria, las respuestas fueron similares en las
cuatro entrevistas. Todos los entrevistados mencionaron que no existían reuniones o instancias de
encuentro en donde se pudiesen compartir ideas de iniciativas que permitan mejorar el accionar de sus
negocios. Cada una de las empresas entrevistadas indicó que cada uno se enfoca en su propio trabajo y
que no disponen del tiempo para realizar encuentros con sus pares.
Finalmente, todas las empresas entrevistadas mencionaron que contaban con certificaciones de calidad
de entidades nacionales en algunos casos, y otros tenían estándares de calidad internacionales y manuales
de procedimientos específicos para realizar sus labores. En cuanto a este mismo tema, las empresas
mencionaron a la industria informal como un aspecto preocupante dentro del rubro turístico, ya que la
reputación de todos los operadores turísticos se podría ver afectada en caso de registrarse la entrega de
un mal servicio al turista.
Adicionalmente, el análisis FODA correspondiente a la situación global del turismo en la comuna fue
realizado en conjunto con la alta dirección del Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de
Puerto Montt y un grupo de 20 trabajadores aleatorios adicionales, los cuales pertenecían a cada uno de
los cargos designados dentro de la organización (coordinadores, promotores e informadores turísticos).
Mediante las opiniones recabadas en esta reunión de trabajo y en base a la información complementaria
obtenida mediante las entrevistas aplicadas a los operadores turísticos y a los análisis FODA territoriales
previamente elaborados por el Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt se
obtuvo la siguiente matriz FODA cualitativa para la comuna.
77
Comuna de Puerto Montt
Fortalezas
Potencial de desarrollo de proyectos vinculados a la ornamentación y aprovechamiento de los
espacios públicos en el borde costero de la ciudad.
Existencia de eventos programados, como temporales teatrales, ferias costumbristas, festividades
religiosas, entre otros.
Ubicación geográfica estratégica, como un punto de conexión entre la Patagonia Chilena y el resto
del país.
Turismo cultural y patrimonio, como visitas a comunidades indígenas en la carretera austral y
recorridos por inmuebles patrimoniales de la ciudad.
Ser centro de distribución de los medios de transporte (aéreo, terrestre y marítimo).
Realización de artesanía propia de la zona en madera, telar y cestería con materiales como alerce,
lana y junquillo.
Oportunidades
Variedad de atractivos naturales, como parques y reservas nacionales situados en los alrededores
de la ciudad.
Llegada de cruceros durante los meses de verano.
Atractivos arqueológicos, como el sitio Monteverde.
La posibilidad de asociación entre las empresas del rubro turístico.
La colaboración del gobierno central y de privados en el desarrollo del turismo local.
Debilidades
Pocos programas turísticos en la comuna (city tours).
Poca información turística disponible y escasa señalética para los visitantes.
Baja diversidad de oferta turística, en relación a establecimientos de alojamiento y alimentación.
Falta mayor capacitación en atención al turista y formación de guías en la comuna (personal
bilingüe).
Falta educación para el turismo en la población de la comuna.
No hay vinculación pública/privada en el turismo ni asociatividad entre las empresas del rubro.
Planificación urbana, la ciudad de Puerto Montt no tiene un desarrollo armónico respecto del
entorno en el que se encuentra.
Deficiencia en el aseo de las calles de la ciudad.
78
Seguridad pública y delincuencia.
La existencia de perros vagos en toda la ciudad.
Amenazas
Problemas en otros ámbitos dentro de la ciudad de Puerto Montt, como obras públicas y
transportes.
Poca conciencia y cuidado del medio ambiente en la comuna y de los recursos naturales del
entorno.
El potencial y desarrollo turístico de Puerto Varas.
Desarrollo de negocios informales en la industria turística.
El clima de la ciudad.
Industria del salmón, su importancia como el principal sector productivo de la ciudad y como agente
contaminante en algunos lugares de la comuna.
Luego, se procedió a la asignación de puntuaciones a cada una de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas mencionadas. Esta tarea fue llevada a cabo por los mismos participantes de la
reunión, mediante la discusión de la importancia de cada una de las ideas planteadas en la matriz FODA
cualitativa hasta llegar a una calificación de consenso. La escala de valoración para el FODA cuantitativo
consistió en cinco puntuaciones (1, 2, 3, 4 y 5 puntos) según lo que se consideraba de mayor importancia
para el desarrollo del turismo (puntuación 5) hasta las fortalezas que menor importancia tenían para el
desarrollo del turismo (puntuación 1). La misma dinámica se generó para el resto de los factores bajo
estudio, es decir, las oportunidades, las debilidades y las amenazas. Posteriormente, se asignó el peso
relativo de cada una de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en una escala de 0 a 1
(representando el 1 como la mayor importancia) en cada uno de los cuadrantes de la matriz. Los resultados
presentados a continuación muestran cuatro matrices (figuras N° 4.11, N° 4.12, N° 4.13 y N° 4.14), las
cuales corresponden a la evaluación de factores internos y la evaluación de factores externos.
79
Figura N° 4.11: Matriz cuantitativa de fortalezas.
Fuente: Elaboración propia.
Figura N° 4.12: Matriz cuantitativa de debilidades.
Fuente: Elaboración propia.
80
Figura N° 4.13: Matriz cuantitativa de oportunidades.
Fuente: Elaboración propia.
Figura N° 4.14: Matriz cuantitativa de amenazas.
Fuente: Elaboración propia.
La suma de los totales ponderados para la evaluación de factores internos (fortalezas y debilidades)
entrega un resultado de 7,11, mientras que la evaluación de factores externos (oportunidades y amenazas)
da como resultado un total ponderado de 6,95.
Se concluye en base a los valores de la matriz de evaluación de los factores internos que las fuerzas de la
organización son desfavorables versus las debilidades detectadas. Mientras que la matriz de evaluación de
los factores externos muestra que el peso ponderado de las amenazas (3,5) es mayor que el de las
oportunidades (3,45). Por lo tanto, el medio ambiente externo es desfavorable para la organización. En
consecuencia, la estrategia a seguir por la organización sería aplicar medidas correctivas para atenuar las
debilidades encontradas, para posteriormente impulsar políticas públicas relacionadas con las fortalezas y
oportunidades de mayor calificación, es decir, dar un auge a la imagen de la ciudad mediante el impulso
de la industria de los cruceros, el desarrollo del turismo de intereses especiales con el aprovechamiento de
los recursos naturales y proyectar una imagen ciudad amigable con los visitantes y con el medio ambiente
que la rodea.
81
4.2 ELABORACIÓN DE MISIÓN, VISIÓN Y VALORES PARA EL DEPARTAMENTO DE TURISMO DE LA ILUSTRE MUNICIPALIDAD DE PUERTO MONTT
4.2.1 Definir la misión para el Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt
Tomando como base teórica los resultados de la evaluación del sector turístico en la comuna de Puerto
Montt realizado en la primera etapa del presente estudio se procedió a la elaboración de la misión, visión
y valores corporativos del Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt mediante
una reunión de coordinación con los trabajadores de la unidad organizacional mencionada. Estos tres
aspectos conforman la línea estratégica que seguirá la organización.
En esta primera actividad, se dieron respuestas a las preguntas base que posibilitaron la elaboración de la
misión del Departamento de Turismo.
¿Cuáles son los objetivos del Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt?
Lograr el desarrollo de la comuna de Puerto Montt como un destino turístico de relevancia en el país
mediante la promoción de una imagen de ciudad atractiva y la implementación de políticas dentro del ámbito
de acción de nuestro departamento.
¿Quiénes son los clientes del sector turístico de la ciudad de Puerto Montt?
Se consideran clientes a los visitantes que arriban a la ciudad de Puerto Montt, a la comunidad en su
conjunto y a las empresas que integran el sector turístico.
¿Por qué prefieren a esta ciudad por sobre las otras comunas?
Según el análisis llevado a cabo en la primera etapa del presente estudio, la propuesta de valor debe
apuntar a potenciar cualidades distintivas que posee la ciudad. Esto se refiere al fortalecimiento de la
imagen de la ciudad como una combinación de destino con un ambiente natural único y de modernidad.
Además, se reforzaría el valor de los elementos costumbristas y patrimoniales que posee la comuna para
entregar un producto turístico con características diferenciadoras.
¿Cuál son los negocios del sector turismo?
Los negocios del sector corresponden al grupo de empresas que entregan productos y servicios a los
turistas que llegan a la comuna de Puerto Montt. Los tipos de organización corresponden a:
establecimientos de alimentación, establecimientos de alojamiento, agencias de viaje (tour operadores que
82
ofrezcan servicios de paseos o excursiones), negocios para comprar (tiendas de artesanías) y servicios de
transporte.
En base a las respuestas de estas preguntas y a las ideas obtenidas en la reunión se llegó a establecer la
siguiente misión para el Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt.
Definición de Misión: “Somos la unidad organizacional dependiente de la Ilustre Municipalidad de Puerto
Montt encargada de integrar, ordenar y orientar la gestión competitiva del desarrollo del sector turismo en
la comuna de Puerto Montt mediante la coordinación y puesta en marcha de políticas públicas que generen
mejoras en el sistema turístico, y en consecuencia la creación de valor social y económico para la
comunidad y la industria turística local. Además, como departamento trabajamos para posicionar a Puerto
Montt como un destino turístico de relevancia para los visitantes nacionales e internacionales, expandiendo
y diversificando los servicios turísticos asociados a la naturaleza e intereses patrimoniales tomando en
consideración la sustentabilidad del entorno ambiental en que se encuentra la ciudad”.
La misión planteada fue visada por la dirección del Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad
de Puerto Montt y validada por el Sr. José Segura Díaz, integrante de la Comisión de Turismo de la Ilustre
Municipalidad de Puerto Montt.
4.2.2 Definir la visión para el Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt
En consideración a lo planteado en la misión de la unidad organizacional y utilizando la información
obtenida de las siguientes preguntas se realizó la declaración de visión para el Departamento de Turismo
de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt.
¿Hacia dónde se dirige el sector turismo en la comuna de Puerto Montt?
La tendencia muestra una evolución ascendente del número de visitas a la comuna cada año. Sin embargo,
este comportamiento de la demanda es completamente normal a lo largo del tiempo y no se podría
catalogar como información relevante. Por otra parte, el porcentaje de preferencias de personas que visitan
la región de Los Lagos sigue siendo superior en la comuna de Puerto Varas, por lo que se tendrían que
buscar medidas para atraer y lograr la permanencia de los turistas en la comuna de Puerto Montt.
¿Qué quiere mostrar la ciudad como destino turístico?
Se desea ofrecer una propuesta de valor turístico que centre su foco en los elementos de patrimonio
cultural, histórico y natural con que cuenta la comuna. A partir del reforzamiento de estos factores se podría
implementar un turismo de intereses especiales, para posteriormente dar paso a un desarrollo masivo de
la industria con el fin de atraer a un espectro más diverso de turistas.
83
¿Cuáles son los deseos y aspiraciones del Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt?
Desarrollar una gestión adecuada en la puesta en marcha de políticas públicas para el desarrollo en el
mediano plazo del turismo en la comuna de Puerto Montt. Además, se busca establecer al sector turístico
como un motor de desarrollo comunal de primer orden, es decir, que se entienda la importancia de la
actividad turística y las posibilidades de crecimiento económico que ésta puede generar mediante la
creación de empleos y de oportunidades de negocio para organismos públicos e instituciones privadas.
¿Cuál es la imagen que Puerto Montt desea proyectar a los turistas?
Se busca entregar un producto turístico que ofrezca preocupación por el visitante, mediante la
incorporación de una cultura turística en la comunidad y en las empresas turísticas al momento de recibir
a los turistas. Se quiere lograr tener una ciudad limpia, segura y acogedora para los visitantes, lo cual
permita lograr una buena impresión que permita difundir la ciudad a nivel país y en el extranjero para poder
ir captando más turistas de manera progresiva.
Definición de Visión: “Consolidar la industria turística de Puerto Montt para impulsar el desarrollo y
crecimiento económico de la comuna, y así posicionarse de manera competitiva frente a otras ciudades de
la región de Los Lagos, garantizando una gestión sostenible de sus riquezas naturales y culturales. Realizar
una articulación de diversas actividades para satisfacer las necesidades de una población heterogénea de
turistas, lo cual genere valor a la industria en su conjunto. Garantizar la seguridad y la calidad de los
destinos locales para ofrecer un producto turístico que sea reconocido en el ámbito nacional e internacional.
Promover la innovación, el conocimiento y la tecnología aplicada a la conectividad e infraestructura de la
ciudad. Otorgar facilidades para la operación turística, poniendo énfasis en la rentabilidad social que puede
generar la industria, mediante la generación de oportunidades de empleo y posibilidades de mejoramiento
de la calidad de vida para los habitantes de la comunidad”.
La visión planteada, al igual que la misión, fue visada por la dirección del Departamento de Turismo de la
Ilustre Municipalidad de Puerto Montt y validada por el Sr. José Segura Díaz, integrante de la Comisión de
Turismo de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt.
Finalmente, la visión planteada tiene la característica de trascender en el tiempo y su alcance involucra a
los stakeholders del turismo identificados en este trabajo, los cuales son: los turistas que llegan a la ciudad,
la comunidad y las empresas proveedoras de productos y servicios relacionados con el turismo.
84
4.2.3 Definir los valores corporativos para el Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt
En una primera instancia, se redactaron enunciados con los atributos que se consideraron distintivos de la
comuna de Puerto Montt como destino turístico con el fin de crear una imagen objetivo para promocionar
la ciudad a los visitantes.
“Puerto Montt buscará posicionarse como uno de los destinos más importantes del sur de Chile mediante
el fortalecimiento de la propuesta de valor que se le entregue al turista que nos visita. Esto se podrá lograr
potenciando las zonas de interés turístico con características patrimoniales, culturales, históricas y los
ambientes naturales que forman parte de nuestra comuna”.
“Por otra parte se debe reforzar el concepto de innovación turística y mejoramiento continuo, mejorando la
oferta turística comunal hacia las acciones sustentables que impacten positivamente en la imagen de
destino y que faciliten la inversión pública o privada para el desarrollo de la industria”.
Los valores corporativos para el Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt
fueron definidos a través de una propuesta presentada por los diferentes trabajadores que laboran en esta
unidad organizacional en una reunión coordinada con el estudiante. Para la definición de estos principios
se tomó como referencia el conocimiento y la experiencia en terreno de los empleados que poseen mayor
tiempo trabajando en el departamento. De igual manera, los empleados con menor tiempo de permanencia
también entregaron conceptos importantes desde su perspectiva para la realización de esta parte del
presente trabajo. El otro eje que fue tomado en cuenta para la confección de los valores corporativos fueron
los resultados obtenidos en la primera etapa del presente estudio (análisis FODA y entrevistas), los cuales
definieron los lineamientos a seguir para lograr posicionar a la comuna de Puerto Montt como un referente
en el ámbito turístico.
Definición de Valores Corporativos
Responsabilidad social: El accionar del departamento tiene como finalidad el bien común y éste
se construye con la utilización de recursos públicos, por lo que somos responsables con la
comunidad del adecuado uso de esos bienes y sus resultados para buscar el beneficio general.
Responsabilidad ambiental: Las políticas a ser implementadas deben ser llevadas a cabo
asegurando la sustentabilidad ambiental del entorno en el que se encuentra la comuna,
preservando los lugares de interés turístico para las futuras generaciones.
Coordinación: Capacidad institucional de consensuar las políticas, planes y programas del
proceso de desarrollo del turismo local con todos los actores involucrados en el sistema.
85
Cooperación: Principio necesario para establecer contactos y convenios con los asociados del
Departamento de Turismo y las demás unidades organizacionales de la Ilustre Municipalidad de
Puerto Montt.
Transparencia: Todas las acciones que realizamos son de conocimiento general y se ejecutan
con apego a la legalidad y a la legitimidad. Construimos un ambiente de confianza y seguridad
entre la ciudadanía y nosotros, al igual que el resto de las instituciones públicas del Estado.
Compromiso: Valor transversal necesario para transformar en hechos concretos nuestras
acciones mediante el máximo esfuerzo de todos nuestros trabajadores.
Trascendencia: El trabajo y las políticas públicas que desarrollamos pretenden perdurar en el
tiempo.
Inclusión: El Departamento de Turismo debe realizar una gestión democrática y participativa, en
todos los niveles de la organización, integrando de manera progresiva a los miembros de la
comunidad y actores del rubro turístico en la elaboración de políticas.
Considerando la declaración de misión, visión y valores corporativos planteados en esta sección se pudo
establecer la base estratégica de la compañía para las futuras decisiones que se puedan tomar en los
distintos niveles de la jerarquía organizacional, orienta a los trabajadores del departamento respecto a qué
tareas y acciones realizadas se alinean mejor con la estrategia de la organización, la visión entrega una
dirección de la compañía en un horizonte de largo plazo, además de establecer las metas que se quieren
alcanzar, mientras que los valores ponen el énfasis en las cualidades de la organización y la importancia
de éstas para lograr los objetivos propuestos.
4.3 DISEÑO DEL MAPA ESTRATÉGICO PARA EL FORTALECIMIENTO DEL TURISMO EN LA COMUNA DE PUERTO MONTT
4.3.1 Definir las perspectivas que constituyen el mapa estratégico para el fortalecimiento del sector turismo en la comuna de Puerto Montt
Como se mencionó previamente en este trabajo, las perspectivas tradicionales para un mapa estratégico
planteadas por Kaplan y Norton (2004) pueden sufrir modificaciones tanto en la conformación de sus áreas
de acción como en la forma en que se distribuyen lógicamente para el caso de una organización no
lucrativa. Por lo tanto, para el trabajo actual es necesario definir algunas consideraciones específicas.
En primer lugar, existe una devaluación de la perspectiva financiera, es decir que, al tratarse el turismo
como todo un sector de desarrollo, no se debe demostrar rentabilidad ante dueños o accionistas de
empresas de manera particular. Aunque en la declaración de misión del Departamento de Turismo de la
Ilustre Municipalidad de Puerto Montt, se menciona el desarrollo económico de la comuna, la función de la
organización está más bien orientada a apoyar el crecimiento del sector, más que obtener retornos
86
financieros. En consecuencia, el enfoque de la perspectiva financiera para este caso adquiere valor de
manera distinta a las empresas tradicionales con fines de lucro. Tomando como referencia lo anterior es
que la perspectiva financiera adquiere el título de “Posicionamiento Competitivo”, ya que el objetivo esencial
del sector turismo, que agrupa a diferentes actores, algunos con fines de lucro y otros no, es el de contribuir
al desarrollo económico comunal, llegando a posicionarse como una fuente considerable de ingresos en
Puerto Montt. Además, en la misión estratégica se definió el aporte de la industria, no sólo al ámbito
económico, sino que también como un motor de desarrollo en el ámbito social. Debido a esto es que se
integran estos dos intereses y se conforma la denominación de la perspectiva recién mencionada.
En segundo lugar, existe una ampliación del alcance en la perspectiva de clientes, debido a que se
considera trabajar con un grupo de interés más amplio que las empresas comunes para lograr los objetivos
finales del sector. Es por esto que la segunda perspectiva se denomina “Usuarios”, ya que esta
denominación se aplica para quienes se crea el producto o servicio entregado, en cambio, los clientes es
el grupo que ya ha tenido experiencia con el producto o servicio proporcionado.
En el caso de la tercera perspectiva, se realizó una ligera modificación a su denominación, ya que se
considera el punto de vista de los procesos internos del Departamento de Turismo y la gestión propia de la
administración municipal en su conjunto. Debido a lo anterior, la perspectiva es llamada “Procesos Internos
Integrados”.
Finalmente, para la definición de la última perspectiva se considera a toda la clase de procesos que se
puedan aplicar a los recursos humanos y técnicos de la organización para conseguir resultados en los
objetivos generales de las demás perspectivas del cuadro de mando integral. Aquí se encuentran acciones
como cursos de capacitación aplicados a las personas involucradas en el funcionamiento interno de la
organización y la implementación de tecnologías de la información para la realización de las diferentes
tareas cotidianas en el departamento. En consecuencia, la última perspectiva mantiene su denominación
original, y es definida como “Aprendizaje y Crecimiento”.
De esta manera, las perspectivas que fueron consideradas en la confección del mapa estratégico son las
siguientes:
Perspectiva de Posicionamiento Competitivo
Perspectiva de Usuarios
Perspectiva de Procesos Internos Integrado
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
87
4.3.2 Establecer los objetivos del mapa estratégico para el fortalecimiento del sector turismo en la comuna de Puerto Montt
Según el resultado obtenido de la etapa anterior, en la cual se plantearon las declaraciones de misión y
visión del Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt, se pudieron definir los
siguientes objetivos generales, los cuales tienen la característica de ser cualitativos, ya que el ámbito
cuantitativo de los mismos se define más adelante en el presente trabajo mediante el establecimiento de
los indicadores clave de desempeño para el cuadro de mando integral. En la tabla N° 4.11 se puede
apreciar la lista de objetivos y la clasificación de cada uno de ellos en las correspondientes perspectivas
definidas en la actividad previa.
Tabla N° 4.11: Objetivos del mapa estratégico.
Perspectiva Objetivo
POSICIONAMIENTO
COMPETITIVO
Posicionar competitivamente a la comuna como principal destino turístico de
la región de Los Lagos
Fortalecer el desarrollo económico y social de la comuna basado en la
industria del turismo
USUARIOS
Proveer servicios turísticos de calidad
Generar una oferta turística diversificada e integrada con énfasis en el
ecoturismo, el turismo cultural y patrimonial
PROCESOS
INTERNOS
INTEGRADO
Diseñar la unidad de atención, seguimiento y fidelización de turistas
Diseñar un plan de marketing para el desarrollo turístico de la comuna
Diseñar una plataforma de sistemas y comunicación para el desarrollo de la
actividad turística comunal
Implementar una nueva política de seguridad y aseo en la comuna
Mejorar los estándares para la conectividad vial y comunicacional de la
comuna
Fortalecer el desarrollo de infraestructura urbana y rural como soporte de la
actividad turística
Conformar asociaciones para la gestión y desarrollo de nuevos servicios
turísticos comunales
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Desarrollar una infraestructura tecnológica competitiva
Crear un programa de capacitación y desarrollo para el personal del
departamento
Promover la innovación como fuente de desarrollo
Fuente: Elaboración propia.
88
La validación de los objetivos se realizó en conjunto con el equipo de trabajo del Departamento de Turismo
de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt, el cual estuvo compuesto por el Jefe de Departamento y dos
representantes de cada cargo existente en la unidad organizacional (personal administrativo, promotores
de turismo, coordinadores de turismo e informadores turísticos).
A continuación, se entrega una descripción de cada uno de los objetivos estratégicos listados anteriormente
y las pautas de acción que cada uno de ellos representa para la organización.
Posicionar competitivamente a la comuna como principal destino turístico de la región de Los Lagos: Este objetivo es la integración de todas las acciones implementadas en los objetivos
de las perspectivas anteriores. Se busca estimular el desarrollo de la industria turística en su
conjunto acorde a los lineamientos estratégicos descritos en el presente trabajo y realizar una
gestión adecuada de todas las fuerzas involucradas en el área del turismo.
Fortalecer el desarrollo económico y social de la comuna basado en la industria del turismo: Llevar a cabo acciones relacionadas al desarrollo sustentable de la industria, con lo cual se puede
mejorar la calidad de vida de la comunidad y el desarrollo económico de la ciudad de Puerto Montt
mediante el cumplimiento de los objetivos restantes de las demás perspectivas estratégicas.
Proveer servicios turísticos de calidad: Conseguir llevar a los actores de la industria turística a
una posición competitiva consolidada mediante el cumplimiento de estándares de calidad, permite
ofrecer servicios más profesionalizados, lo cual logra dejar satisfechos a los visitantes que arriban
a la ciudad y ayuda a generar un impacto altamente positivo durante su estadía. Además, se busca
disminuir el ámbito de la informalidad en el que opera cierta parte de la industria, mediante la
certificación de calidad de las empresas que se desenvuelven en el sector turismo (tour
operadores, servicios de alimentación, alojamiento y transporte).
Generar una oferta turística diversificada e integrada con énfasis en el ecoturismo, el turismo cultural y patrimonial: Entregar al usuario diversas y múltiples alternativas turísticas
facilita el crecimiento del número de visitantes interesados en viajar a la comuna, y a la vez permite
desarrollar la identidad propia de Puerto Montt como destino turístico de intereses especiales.
Además, se espera poner a disposición de los turistas diversos paquetes de productos o servicios
turísticos dependiendo de la temporada (alta o baja), según corresponda. Lo anterior se estableció
en base a los distintos requerimientos señalados por los visitantes, ya que según la fecha de su
viaje y sus diferentes motivaciones, se pudieron distinguir varias categorías de usuarios.
Diseñar la unidad de atención, seguimiento y fidelización de turistas: Como una forma de
reforzar la capacidad competitiva de la comuna, y en base a los más recientes instrumentos de
89
fidelización de clientes a nivel mundial, se propuso la creación de una unidad organizacional que
tiene como objetivo la recolección de información antes, durante y después de la visita de cada
turista. Por medio de esta unidad organizacional se pretende reforzar la experiencia de los
visitantes en la comuna, y a la vez se aumentan las posibilidades de incentivar una nueva visita a
la zona o conseguir nuevos viajeros por medio de las recomendaciones de los visitantes
satisfechos por su estadía en Puerto Montt.
Diseñar un plan de marketing para el desarrollo turístico de la comuna: Como una forma de
fortalecer el posicionamiento competitivo de la ciudad de Puerto Montt, es que se pretende
establecer un plan de marketing que impulse los distintos elementos que conforman la oferta
turística comunal, y a la vez complemente las políticas públicas que se lleven a cabo para el
desarrollo del turismo en la comuna. Por medio de una adecuada promoción, la ciudad puede
incrementar sus flujos de visitantes en durante todo el año.
Diseñar una plataforma de sistemas y comunicación para el desarrollo de la actividad turística comunal: Este objetivo se enfoca a la creación de un sistema de base de datos que
permita trabajar con datos estadísticos relevantes para la actividad turística. La plataforma tiene
como utilidad el servir como soporte para actividades relacionadas con los ámbitos operativos y de
marketing. La idea de esta herramienta es integrar nuevas tecnologías y aplicaciones competitivas
al desarrollo de la industria turística (imagen, sonido, videos y conexión con redes sociales).
Implementar una nueva política de seguridad y aseo en la comuna: Debido a las opiniones
recogidas de actores que participan del rubro turístico y a la información recopilada en el análisis
FODA, se busca lograr que los espacios públicos de la comuna presenten un aspecto acorde a la
imagen de ciudad turística que quiere mostrar la ciudad, es decir, un entorno limpio y ordenado.
Además, se pretenden disminuir las probabilidades de ocurrencia de hechos delictuales en zonas
de alto flujo de circulación de público turístico mediante la implementación de un plan de seguridad
comunal.
Mejorar estándares para la conectividad vial y comunicacional de la comuna: Se considera
primordial el mejoramiento continuo de la capacidad instalada de infraestructura para la
conectividad territorial y de comunicación para la comuna. Algunas acciones de relevancia son la
pavimentación de zonas de interés turístico e instalación de señalética informativa adecuada en
lugares estratégicos de la ciudad.
Fortalecer el desarrollo de infraestructura urbana y rural como soporte de la actividad turística: En este objetivo se planea el perfeccionamiento de espacios e instalaciones relevantes
90
para el desarrollo del turismo, la mejora en el equipamiento público con impacto turístico y la
incorporación de proyectos de infraestructura que aseguren el soporte base para entregar
productos y servicios turísticos de calidad.
Conformar asociaciones para la gestión y desarrollo de nuevos servicios turísticos comunales: Mediante la asociatividad específica de cada rubro de los operadores turísticos, se
pretende la coordinación entre las empresas públicas y privadas para compartir información
estratégica que sea de utilidad para el desarrollo de los negocios que son parte de la entrega de
productos y servicios para los turistas. Además, en búsqueda de modelos de desarrollo turístico
exitosos, y como una forma de desarrollar la mejora continua en la industria en general, es que se
pretende fomentar la asociación con ciudades o territorios a nivel internacional. Se desean alcanzar
metas como el intercambio de profesionales y el intercambio de experiencias a nivel de seminarios
o talleres con estos asociados.
Desarrollar una infraestructura tecnológica competitiva: Por medio de la implementación de
recursos técnicos, como computadores (estaciones de trabajo) y el uso adecuado de las
tecnologías de la información, la totalidad de los trabajadores de la unidad organizacional dispondrá
de los datos básicos relacionados con los procesos internos del departamento para que de esta
manera puedan estar informados y coordinados al momento de tomar decisiones.
Crear un programa de capacitación y desarrollo para el personal del departamento: Se busca
mantener un control periódico de la información que manejan los trabajadores, relacionada con la
propia industria turística y con otras áreas de gestión de relevancia para la organización. Para
lograr lo recién mencionado, se realizarán capacitaciones periódicas a la fuerza laboral.
Promover la innovación como fuente de desarrollo: Se califica como importante la posibilidad
de entregar libertad de acción para todos los niveles de la jerarquía organizacional, con el fin de
promover la mejora continua de la organización y el posible surgimiento de alternativas de
perfeccionamiento de algún proceso interno o la creación de algún nuevo producto o servicio
turístico que permita generar una oferta más variada para el usuario final.
4.3.3 Identificar las relaciones causa-efecto entre los objetivos estratégicos mediante su vinculación entre las diferentes perspectivas del mapa estratégico
Para la confección del mapa estratégico debe haber una vinculación lógica entre los objetivos generales
que se han planteado en el presente trabajo. Es por esto que la realización de un objetivo definido en una
91
perspectiva específica da paso al cumplimiento de uno o varios de los objetivos con que éste tiene
vinculación en el mapa estratégico.
En primer lugar, en la perspectiva “Posicionamiento Competitivo” se puede ver una asociación entre el
objetivo “Posicionar competitivamente a la comuna como principal destino turístico de la región de Los
Lagos” y el objetivo “Fortalecer el desarrollo económico y social de la comuna basado en la industria del
turismo”, ya que si se logra obtener una posición sólida de Puerto Montt como destino turístico, esto traerá
mayores ingresos económicos y desarrollo social para los habitantes de la comuna.
En segundo lugar, está la vinculación de los objetivos de la perspectiva de “Usuarios” con el objetivo
“Posicionar competitivamente a la comuna como principal destino turístico de la región de Los Lagos”, ya
que al generarse una oferta de productos y servicios turísticos diversa y de calidad, se puede competir de
mejor manera frente a otras ciudades.
En el caso de la perspectiva de “Procesos Internos Integrado” se puede ver una relación causal entre el
objetivo “Diseñar una plataforma de sistemas y comunicación para el desarrollo de la actividad turística
comunal” y los objetivos “Diseñar la unidad de atención, seguimiento y fidelización de turistas” y “Diseñar
un plan de marketing para el desarrollo turístico de la comuna”, ya que la puesta en marcha de un sistema
de información en el Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt puede permitir
la coordinación para el desarrollo del plan de marketing que tiene como propósito la difusión del turismo
comunal y la recolección más oportuna de datos cuantitativos y cualitativos asociados a los turistas que
visitan la ciudad. El plan de marketing se vincula a su vez, con la generación de una oferta turística
integrada y diversificada, puesto que la difusión de los distintos productos turísticos que se ofrecen es el
paso previo a su desarrollo efectivo. Por otra parte, la creación de la unidad de clientes es una acción
conducente a entregar servicios turísticos de calidad, dado que la retroalimentación entre los turistas que
llegan y el Departamento de Turismo es vital para la generación continua de políticas públicas adecuadas
para el desarrollo de la industria a través del tiempo.
En cuanto al objetivo “Conformar asociaciones para la gestión y desarrollo de servicios turísticos
comunales”; éste se relaciona directamente con “Generar una oferta turística diversificada e integrada con
énfasis en el ecoturismo, el turismo cultural y patrimonial”, debido a que la cooperación y la importación de
ideas genera nuevos proyectos de negocios llamativos para los turistas que arriben a la ciudad, a la vez
que permite a los diferentes tipos de servicios turísticos actuar en forma colaborativa para desarrollar
nuevos métodos de gestión de sus respectivos negocios y entregar una mejor experiencia a los usuarios.
A su vez los objetivos “Implementar una nueva política de seguridad y aseo en la comuna”, “Mejorar los
estándares para la conectividad vial y comunicacional de la comuna” e “Implementar una nueva política de
seguridad y aseo en la comuna” se relacionan directamente con el objetivo “Proveer servicios turísticos de
calidad”, ya que el desarrollo de adecuadas políticas públicas para solucionar los problemas en los ámbitos
92
mencionados (conectividad vial y comunicacional, aseo, seguridad e infraestructura) permiten crear las
condiciones necesarias para entregar un destino turístico agradable para el visitante, y así permitir el
desarrollo sostenible del turismo en la comuna.
Por último, en la perspectiva de “Aprendizaje y Crecimiento”, el objetivo “Desarrollar una infraestructura
tecnológica competitiva” se vincula directamente con “Diseñar una plataforma de sistemas y comunicación
para el desarrollo de la actividad turística comunal”, debido a que se necesita el soporte técnico y una
coordinación adecuada para la creación de un sistema de información de mayor envergadura para la
organización. El objetivo “Crear un programa de capacitación y desarrollo para el personal del
departamento” se vincula con tres objetivos de la perspectiva Procesos Internos Integrado; éstos son:
“Mejorar los estándares para la conectividad vial y comunicacional de la comuna”, “Fortalecer el desarrollo
de infraestructura urbana y rural como soporte de la actividad turística” e “Implementar una nueva política
de seguridad y aseo en la comuna”, ya que una capacitación continua permite fortalecer las habilidades de
los trabajadores en otras áreas vinculadas indirectamente con el turismo. Lo anterior puede ayudar a tener
una visión más holística de las acciones que se podrían efectuar a nivel municipal, para mejorar las redes
de transporte, la seguridad comunal, el cuidado por los espacios públicos y la infraestructura. Finalmente,
el objetivo “Promover la innovación como fuente de desarrollo” se relaciona con el objetivo “Conformar
asociaciones para la gestión y desarrollo de nuevos servicios turísticos comunales”, ya que el
empoderamiento de toda la jerarquía organizacional puede dar paso al trabajo en equipo y al surgimiento
de oportunidades para proponer proyectos o ideas innovadoras que generen valor a la industria, mediante
la creación de productos o servicios turísticos de interés.
4.3.4 Confeccionar mapa estratégico para el fortalecimiento del sector turismo en la comuna de Puerto Montt
A continuación, se presenta el mapa estratégico resultante de las actividades llevadas a cabo en la tercera
etapa del presente trabajo (figura N° 4.15). Este instrumento, que sirvió de base para la construcción del
cuadro de mando integral, agrupa los objetivos estratégicos en diferentes perspectivas que se encuentran
alineadas con la estrategia que debe desarrollar el Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad
de Puerto Montt para alcanzar la meta final de posicionar de manera sólida a la industria turística de la
comuna en el mercado.
93
Figura N° 4.15: Mapa estratégico para el mejoramiento del sector turismo en Puerto Montt.
Fuente: Elaboración propia.
4.4 DESARROLLO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL FORTALECIMIENTO DEL TURISMO EN LA COMUNA DE PUERTO MONTT
4.4.1 Diseñar los indicadores clave de desempeño del cuadro de mando integral en base a los objetivos planteados en el mapa estratégico
A continuación, se presentan los indicadores clave de desempeño, los cuales fueron definidos en relación
a los conceptos planteados para cada uno de los objetivos estratégicos establecidos en la etapa anterior
del presente trabajo. Cada indicador presentado se va clasificando en la perspectiva y objetivo
correspondiente. Vale la pena mencionar que las metas propuestas fueron definidas por el Jefe del
Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt.
94
Perspectiva Posicionamiento Competitivo
Posicionar competitivamente a la comuna como principal destino turístico de la región de Los Lagos
Nombre del indicador Permanencia en la ciudad de Puerto Montt versus la región de Los Lagos
Descripción Este indicador mide el porcentaje que representa la cantidad de turistas que
pernoctan en Puerto Montt en comparación con las pernoctaciones
efectuadas por los turistas en los demás destinos turísticos de la Región de
Los Lagos
Frecuencia de revisión Anual
Fuente de revisión Base de datos de SERNATUR (encuestas de alojamiento turístico)
Responsable Jefe del departamento
Meta Alcanzar el 35% de la cuota regional de turistas en un año
Fortalecer el desarrollo económico y social de la comuna basado en la industria del turismo
Nombre del indicador Impacto económico comunal
Descripción Este indicador mide el porcentaje que aporta la industria turística en relación
a la totalidad del PIB comunal
Frecuencia de revisión Anual
Fuente de revisión Base de datos estadística de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt
Responsable Promotor turístico en jefe
Meta 25%
95
Nombre del indicador Índice de empleo del sector turismo
Descripción Este indicador mide el porcentaje de puestos de trabajo que aporta la
industria turística en relación a la totalidad de empleo ofrecido en la comuna
de Puerto Montt
Frecuencia de revisión Anual
Fuente de revisión Base de datos estadística de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt
Responsable Promotor turístico en jefe
Meta 15%
Nombre del indicador Cantidad de establecimientos turísticos
Descripción Este indicador mide la cantidad de empresas proveedoras de productos o
servicios turísticos en la comuna de Puerto Montt (agencias de viaje y tour
operadores, establecimientos de alojamiento turístico, servicios de
alimentación y servicios de guías turísticos)
Frecuencia de revisión Anual
Fuente de revisión Registro Nacional de Prestadores de Servicios Turísticos
Responsable Promotor turístico en jefe
Meta 1200 empresas pertenecientes al rubro turístico
Perspectiva de Usuarios
Proveer servicios turísticos de calidad
Nombre del indicador Índice de reclamos
Descripción Se trata de una recopilación del número de reclamos presentados por los
turistas en la totalidad de las empresas turísticas de la comuna de Puerto
Montt para poder visualizar el grado de conformidad de los visitantes con los
productos y servicios que obtuvieron
Frecuencia de revisión Anual
Fuente de revisión Registro en terreno (recopilación de reclamos en las empresas turísticas)
Responsable Informadores turísticos
Meta Cifra igual o menor a 200 reclamos
96
Nombre del indicador Grado de certificación de calidad en establecimientos turísticos
Descripción Este indicador mide la cantidad de empresas proveedoras de productos o
servicios turísticos (agencias de viaje y tour operadores, establecimientos de
alojamiento turístico, servicios de alimentación y servicios de guías turísticos)
en la comuna de Puerto Montt que cuentan con certificación de calidad
proporcionada por el SERNATUR o alguna otra agencia de medición externa
Frecuencia de revisión Anual
Fuente de revisión Registro de Calidad en SERNATUR y Registro interno del Departamento de
Turismo de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt
Responsable Promotor turístico en jefe
Meta 60% del total de empresas turísticas
Generar una oferta turística diversificada e integrada con énfasis en el ecoturismo, el turismo cultural y patrimonial
Nombre del indicador Cantidad de proyectos nuevos asociados al ecoturismo
Descripción Este indicador muestra la cantidad de proyectos asociados a la industria del
ecoturismo con posibilidad de ser implementados para el desarrollo de sector
turismo en la comuna de Puerto Montt
Frecuencia de revisión Anual
Fuente de revisión Base de datos estadística de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt
Responsable Jefe del departamento
Meta Alcanzar el 25% de proyectos vinculados con el ecoturismo
97
Nombre del indicador Cantidad de proyectos nuevos asociados al turismo cultural
Descripción Este indicador muestra la cantidad de proyectos asociados al turismo cultural
con posibilidad de ser implementados para el desarrollo de sector turismo en
la comuna de Puerto Montt
Frecuencia de revisión Anual
Fuente de revisión Base de datos estadística de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt
Responsable Jefe del departamento
Meta Alcanzar el 25% de proyectos vinculados con el turismo cultural
Nombre del indicador Cantidad de proyectos nuevos asociados al turismo patrimonial
Descripción Este indicador muestra la cantidad de proyectos asociados al turismo
patrimonial con posibilidad de ser implementados para el desarrollo de sector
turismo en la comuna de Puerto Montt
Frecuencia de revisión Anual
Fuente de revisión Base de datos estadística de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt
Responsable Jefe del departamento
Meta Alcanzar el 25% de proyectos vinculados con el turismo patrimonial
Perspectiva Procesos Internos Integrado
Diseñar la unidad de atención, seguimiento y fidelización de turistas
Nombre del indicador Cantidad de turistas registrados
Descripción Este indicador representa el número de visitantes que se registraron en la
base de datos de la unidad de atención, seguimiento y fidelización de turistas
Frecuencia de revisión Anual
Fuente de revisión Registro en terreno (de manera presencial)
Responsable Informadores turísticos
Meta 5000 visitantes
98
Nombre del indicador Índice de retorno de los visitantes
Descripción Este indicador muestra la cantidad de la población registrada como turista
que acudió a la ciudad de Puerto Montt en el pasado y que vuelve a la
comuna por motivos turísticos
Frecuencia de revisión Anual (a partir del segundo año)
Fuente de revisión Sistema informático del Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad
de Puerto Montt
Responsable Jefe del departamento
Meta 50% de los visitantes registrados
Implementar una nueva política de seguridad y aseo en la comuna
Nombre del indicador Monitoreo de la seguridad en sitios turísticos estratégicos
Descripción Este indicador muestra el porcentaje de instalación de casetas de seguridad
y sus respectivos guardias civiles encargados de vigilar el entorno por el que
se desplazan los turistas
Frecuencia de revisión Anual
Fuente de revisión Base de datos estadística de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt
Responsable Jefe del departamento
Meta 75% de destinos turísticos con equipos de seguridad dedicados
Nombre del indicador Monitoreo de calidad de la limpieza
Descripción Este indicador muestra el porcentaje de equipos de limpieza (recursos
humanos dedicados exclusivamente a la mantención y ornamentación de un
lugar turístico específico) implementados en los sitios de interés turísticos de
la comuna en un período de un año
Frecuencia de revisión Anual
Fuente de revisión Base de datos estadística de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt
Responsable Jefe del departamento
Meta 90% de unidades implementadas
99
Mejorar los estándares para la conectividad vial y comunicacional de la comuna
Nombre del indicador Grado de pavimentación de caminos rurales vinculados a zonas turísticas
Descripción Este indicador muestra el porcentaje de caminos rurales vinculados a alguna
zona de interés turístico que estén pavimentados
Frecuencia de revisión Anual
Fuente de revisión Base de datos estadística de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt
Responsable Secretaria administrativa
Meta 90% de los caminos rurales vinculados a zonas turísticas pavimentados
Nombre del indicador Índice de cobertura tecnológica
Descripción Este indicador muestra el porcentaje de cobertura tecnológica que existe en
lugares rurales que tengan conexión con un destino turístico (disponibilidad
de red telefónica, redes de telefonía móvil e Internet)
Frecuencia de revisión Anual
Fuente de revisión Base de datos estadística de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt
Responsable Secretaria administrativa
Meta 90% de cobertura tecnológica
Fortalecer el desarrollo de infraestructura urbana y rural como soporte de la actividad turística
Nombre del indicador Índice de áreas intervenidas
Descripción Este indicador muestra el porcentaje de sitios de interés turístico de la ciudad
que han experimentado intervenciones para su mejoramiento en el último año
Frecuencia de revisión Anual
Fuente de revisión Base de datos estadística de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt
Responsable Promotor turístico en jefe
Meta 90% de proyectos en ejecución
100
Diseñar una plataforma de sistemas y comunicación para el desarrollo de la actividad turística comunal
Nombre del indicador Volumen de datos actualizados
Descripción Este indicador muestra el porcentaje de datos que han sido guardados
correctamente en el nuevo sistema informático del Departamento de Turismo
de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt (esto incluye mapas, información
histórica de la ciudad, datos relacionados con los establecimientos turísticos,
calendario de actividades, fotos, videos y documentos promocionales)
Frecuencia de revisión Anual
Fuente de revisión Estadísticas generadas por el mismo sistema de información en relación al
grado de cumplimiento del desarrollo
Responsable Jefe del departamento
Meta 80% de la información actualizada
Diseñar un plan de marketing para el desarrollo turístico de la comuna
Nombre del indicador Cantidad de proyectos de promoción turística
Descripción Este indicador muestra el número de proyectos de difusión presentados para
lanzar un plan de marketing formal para el desarrollo turístico de la comuna
Frecuencia de revisión Anual
Fuente de revisión Base de datos interna del Departamento de Turismo de la Ilustre
Municipalidad de Puerto Montt
Responsable Promotor turístico en jefe
Meta 20 proyectos
101
Nombre del indicador Alcance del plan de marketing
Descripción Este indicador muestra el porcentaje de turistas que tuvieron información
turística de la comuna previo a la realización su viaje. Estos datos están
asociados a la implementación del plan de marketing para el desarrollo del
turismo en Puerto Montt
Frecuencia de revisión Anual
Fuente de revisión Registro en terreno (mediante encuestas de percepción)
Responsable Informadores turísticos
Meta 60% de turistas informados mediante el plan de marketing
Conformar asociaciones para la gestión y desarrollo de nuevos servicios turísticos comunales
Nombre del indicador Cantidad de reuniones entre operadores turísticos
Descripción Este indicador muestra el número de encuentros efectuados entre los
operadores turísticos de la comuna de Puerto Montt en el plazo de un año
Frecuencia de revisión Anual
Fuente de revisión Registro de reuniones de coordinación del Departamento de Turismo de la
Ilustre Municipalidad de Puerto Montt
Responsable Coordinador turístico en jefe
Meta 30 reuniones
Nombre del indicador Cantidad de convenios entre operadores turísticos
Descripción Este indicador muestra la cantidad de convenios realizados en las reuniones
efectuadas por los operadores turísticos de la comuna de Puerto Montt en el
plazo de un año
Frecuencia de revisión Anual
Fuente de revisión Actas de convenios de cooperación
Responsable Coordinador turístico en jefe
Meta 5 protocolos de acuerdo
102
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Desarrollar una infraestructura tecnológica competitiva
Nombre del indicador Índice de digitalización de la información
Descripción Este indicador indica el porcentaje de información de la organización que es
registrada mediante el uso de algún tipo de sistema de información (digital)
Frecuencia de revisión Anual
Fuente de revisión Registro interno del Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de
Puerto Montt
Responsable Jefe del departamento
Meta 50%
Crear un programa de capacitación y desarrollo para el personal del departamento
Nombre del indicador Índice de capacitación
Descripción Este indicador muestra el porcentaje del total de empleados que hayan
recibido al menos un curso de capacitación turística en el último semestre
Frecuencia de revisión Semestral
Fuente de revisión Registro de capacitación municipal
Responsable Jefe del departamento
Meta 50%
103
Promover la innovación como fuente de desarrollo
Nombre del indicador Propuestas de proyectos en el departamento
Descripción Este indicador muestra el número de propuestas totales realizadas por los
trabajadores del departamento, ya sean para mejorar procesos internos de la
unidad organizacional o para el desarrollo de proyectos turísticos en la ciudad
Frecuencia de revisión Semestral
Fuente de revisión Registro interno del Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de
Puerto Montt
Responsable Secretaria administrativa
Meta Al menos 25 propuestas en un plazo de 6 meses
Nombre del indicador Porcentaje de implementación de proyectos
Descripción Este indicador muestra el porcentaje de ideas o proyectos propuestos por los
trabajadores de la unidad organizacional que se hayan aprobado para ser
llevados a cabo en la práctica
Frecuencia de revisión Semestral
Fuente de revisión Registro interno del Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de
Puerto Montt
Responsable Secretaria administrativa
Meta 25% del total de propuestas
4.4.2 Elaborar cuadro de mando integral para el fortalecimiento del sector turismo en la comuna de Puerto Montt
En base a lo desarrollado en la actividad anterior, es que ahora se cuenta con la información necesaria
para la correspondiente elaboración del cuadro de mando integral, el cual incluye las perspectivas
estratégicas definidas con anterioridad, los objetivos estratégicos planteados, sus indicadores clave de
desempeño correspondientes, el responsable de la revisión de cada indicador, las metas establecidas y
los índices de cumplimiento relacionados con el semáforo de satisfacción del cuadro de mando integral.
Esta última información, relacionada a las metas y a los niveles de cumplimiento asociado al semáforo del
cuadro de mando integral, fue definida en conjunto con el Jefe de Departamento de la Ilustre Municipalidad
de Puerto Montt. El cuadro de mando integral confeccionado se muestra en la tabla N° 4.12.
104
Tabla N° 4.12: Cuadro de mando integral para el mejoramiento del sector turismo en la comuna de Puerto Montt.
Perspectiva Objetivo Estratégico Indicador Meta 1 Meta 2 Meta 3 Responsable Po
sici
onam
ient
o C
ompe
titiv
o Posicionar competitivamente a
la comuna como principal
destino turístico de la región de
los Lagos
Permanencia en la ciudad de
Puerto Montt versus la región
de Los Lagos
25% 30% 35% Jefe del
departamento
Fortalecer el desarrollo
económico y social de la
comuna basado en la industria
del turismo
Impacto económico comunal 15% 20% 25% Promotor
turístico en jefe
Índice de empleo del sector
turismo 10% 12,5% 15%
Promotor
turístico en jefe
Cantidad de establecimientos
turísticos 1000 1100 1200
Promotor
turístico en jefe
Usu
ario
s
Proveer servicios turísticos de
calidad
Índice de reclamos
Más de
350
reclamos
Entre 201 y
350
reclamos
200 o
menos
reclamos
Informadores
turísticos
Grado de certificación de
calidad en establecimientos
turísticos
40% 50% 60% Promotor
turístico en jefe
Generar una oferta
diversificada e integrada con
énfasis en el ecoturismo, el
turismo cultural y patrimonial
Cantidad de proyectos nuevos
asociados al ecoturismo 15% 20% 25%
Jefe del
departamento
Cantidad de proyectos nuevos
asociados al turismo cultural 15% 20% 25%
Jefe del
departamento
Fuente: Elaboración propia.
105
Tabla 4.12: Cuadro de mando integral para el mejoramiento del sector turismo en la comuna de Puerto Montt (continuación).
Perspectiva Objetivo Estratégico Indicador Meta 1 Meta 2 Meta 3 Responsable U
suar
ios
Generar una oferta
diversificada e integrada con
énfasis en el ecoturismo, el
turismo cultural y patrimonial
Cantidad de proyectos nuevos
asociados al turismo
patrimonial
15% 20% 25% Jefe del
departamento
Proc
esos
Inte
rnos
Inte
grad
o
Diseñar la unidad de atención,
seguimiento y fidelización de
turistas
Cantidad de turistas registrados 3000 4000 5000 Informadores
turísticos
Índice de retorno de los
visitantes 30% 40% 50%
Jefe del
departamento
Implementar una nueva política
de seguridad y aseo en la
comuna
Monitoreo de la seguridad en
sitios turísticos estratégicos 45% 60% 75%
Jefe del
departamento
Monitoreo de calidad de la
limpieza 60% 75% 90%
Jefe del
departamento
Mejorar los estándares para la
conectividad vial y
comunicacional de la comuna
Grado de pavimentación de
caminos rurales vinculados a
zonas turísticas
60% 75% 90% Secretaria
administrativa
Índice de cobertura tecnológica 60% 75% 90% Secretaria
administrativa
Fortalecer el desarrollo de
infraestructura urbana y rural
como soporte de la actividad
turística
Índice de áreas intervenidas 60% 75% 90% Promotor
turístico en jefe
Fuente: Elaboración propia.
106
Tabla 4.12: Cuadro de mando integral para el mejoramiento del sector turismo en la comuna de Puerto Montt (continuación).
Perspectiva Objetivo Estratégico Indicador Meta 1 Meta 2 Meta 3 Responsable Pr
oces
os In
tern
os In
tegr
ado
Diseñar una plataforma de
sistemas y comunicación para
el desarrollo de la actividad
turística comunal
Volumen de datos actualizados 50% 65% 80% Jefe del
departamento
Diseñar un plan de marketing
para el desarrollo turístico de la
comuna
Cantidad de proyectos de
promoción turística 10 15 20
Promotor
turístico en jefe
Alcance del plan de marketing 40% 50% 60% Informadores
turísticos
Conformar asociaciones para la
gestión y desarrollo de nuevos
servicios turísticos comunales
Cantidad de reuniones entre
operadores turísticos 20 25 30
Coordinador
turístico en jefe
Cantidad de convenios entre
operadores turísticos 1 3 5
Coordinador
turístico en jefe
Apr
endi
zaje
y C
reci
mie
nto
Desarrollar una infraestructura
tecnológica competitiva
Índice de digitalización de la
información 30% 40% 50%
Jefe del
departamento
Crear un programa de
capacitación y desarrollo para
el personal del departamento
Índice de capacitación 30% 40% 50% Jefe del
departamento
Promover la innovación como
fuente de desarrollo
Propuestas de proyectos en el
departamento
Menos de
15
propuestas
Entre 15 y
24
propuestas
Al menos
25
propuestas
Secretaria
administrativa
Porcentaje de implementación
de proyectos 15% 20% 25%
Secretaria
administrativa
Fuente: Elaboración propia.
107
5. CONCLUSIONES
En base a lo realizado en el desarrollo del trabajo, y tomando en consideración cada uno de los objetivos
planteados, se pueden entregar las siguientes conclusiones:
Tras efectuar el análisis de la industria turística en la ciudad de Puerto Montt, se pudo definir la presencia
de estacionalidad de la demanda por servicios turísticos. Además, se logró establecer la posición
secundaria que ocupa el sector turístico en la comuna respecto de otros destinos regionales, en base a la
afluencia de público que visitaba los diferentes lugares. Adicionalmente, se puede señalar que actualmente
hay un bajo nivel de posicionamiento competitivo con relación a destinos turísticos geográficamente
cercanos o alternativas similares en el sur de Chile, tal como se explicó en el planteamiento del problema.
En relación con los aspectos cualitativos investigados en el estudio, se recabaron opiniones de primera
fuente de los integrantes de empresas ligadas a la industria turística, los cuales se discutieron con los
trabajadores del Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt para ser validados.
Durante este proceso, se observó una similitud entre las declaraciones obtenidas por medio de las
entrevistas a los actores y las opiniones propias de los trabajadores respecto a la situación actual de la
comuna respecto al turismo.
El análisis FODA permitió establecer que la comuna de Puerto Montt cuenta con fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas para su industria turística. Por ejemplo, la existencia del sitio arqueológico
Monteverde y las reservas ecológicas que son apreciadas por los visitantes provenientes de otros países,
pueden ser consideradas como oportunidades que pueden ser capitalizadas. Además, la existencia de
eventos costumbristas en Puerto Montt y el potencial de desarrollo de proyectos vinculados a la
ornamentación y aprovechamiento de los espacios públicos del borde costero de la comuna se cuentan
como las fortalezas con mayor ponderación. Mediante el aprovechamiento de las cualidades recién
mencionadas podrían generarse ventajas competitivas, lo cual podría extender y diversificar la oferta
turística con el fin de atraer a más turistas extranjeros y fidelizar a los visitantes nacionales que llegan hasta
este punto del país.
Por otra parte, en cuanto a las debilidades se detectó que aspectos internos, como la seguridad pública y
la limpieza de las calles se deben mejorar para brindar una mejor experiencia al turista que llega hasta
Puerto Montt. Las amenazas más importantes detectadas fueron el desarrollo turístico de la vecina comuna
de Puerto Varas y el desarrollo de los negocios informales de la industria turística. En consecuencia, las
políticas públicas definidas para el cuadro de mando integral están orientadas a mejorar estos puntos
débiles de Puerto Montt como producto turístico.
Por medio del establecimiento de las declaraciones estratégicas, la fuerza de trabajo del Departamento de
Turismo de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt se sintió comprometida con las labores desempeñadas
108
día a día, ya que se pudo evidenciar el sentido de existencia de la unidad organizacional. Adicionalmente,
mediante la visión planteada se pudo conseguir el compromiso de los trabajadores para ir desarrollando
continuamente iniciativas públicas, y así ir fortaleciendo el sector turístico en la comuna de Puerto Montt.
Los objetivos estratégicos definidos tomaron en consideración el trabajo conjunto que debería ser realizado
con otras áreas de la administración municipal para llegar a las metas establecidas, ya que las temáticas
que éstos abordan involucran áreas de gestión que pueden ser trabajadas de acuerdo con el alcance de
acción que posee el Departamento de Turismo de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt. Al mismo
tiempo, el mapa estratégico permitió visualizar las interacciones entre los diferentes objetivos establecidos,
lo cual permite reconocer que la solución del problema planteado vendrá de una articulación de iniciativas
coordinadas, las cuales tienen el mismo grado de relevancia.
Por último, se concluye que la presentación de la propuesta de un cuadro de mando integral para la gestión
en una organización no lucrativa aporta al crecimiento de la industria turística de la comuna de Puerto
Montt, debido a su facilidad de uso para la dirección del Departamento de Turismo, a su enfoque sistémico,
por la coherencia entre el modelo de desarrollo planteado en las declaraciones estratégicas y los objetivos
definidos, y finalmente, por la contribución directa de los trabajadores de la unidad organizacional en su
confección.
109
6. RECOMENDACIONES
Según los resultados presentados previamente en este trabajo, se recomienda a la organización contar con
los recursos técnicos adecuados para la adecuada gestión de la información que se dispone. Por lo tanto,
la adquisición de computadores se transforma en un asunto prioritario, ya que aún no se cuenta con la
totalidad de los datos digitalizados.
A partir de la instalación de un sistema informático adecuado, mediante las acciones descritas en el párrafo
anterior, se sugiere la implementación efectiva del sistema de control de gestión propuesto en este estudio.
La utilidad que esta herramienta brindaría a la organización se fundamenta en que los indicadores definidos
están asociados directamente a iniciativas estratégicas que se discutieron en el departamento en que se
trabajó.
Para lograr la implementación del cuadro de mando integral, es relevante ir sosteniendo reuniones entre el
equipo de trabajo del departamento para ir verificando si las acciones que se están llevando a cabo se
alinean con la estrategia organizacional, la cual fue planteada en la misión y visión. Lo anterior es necesario
para evitar una descoordinación entre lo que se está desarrollando efectivamente y los objetivos que se
quieren conseguir.
Finalmente, en el proceso posterior a la implementación del cuadro de mando integral en el Departamento
de Turismo de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt, se propone ir evaluando regularmente ciertos
aspectos del sistema de control de gestión que pudieran requerir modificaciones. Por ejemplo, definiciones
como la frecuencia de revisión de los indicadores y los responsables de controlar cada uno de ellos pueden
ir variando a través del tiempo, de acuerdo a la experiencia que se vaya adquiriendo en el uso de esta
herramienta de gestión.
110
7. BIBLIOGRAFÍA
ADMINISTRACIÓN Una perspectiva global y empresarial. 2012. Por Harold Koontz “et al”. 14ª ed. México,
Editorial McGraw-Hill. 682p.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Teoría y casos. 2012. Por Arthur A. Thompson “et al”. 18ª ed. México,
Editorial McGraw-Hill. 698p.
ADMINISTRACIÓN Un enfoque basado en competencias. 2009. Por Don Hellriegel “et al”. 12ª ed. México,
Cengage Learning. 710p.
AGUILERA, A. 2010. “Direccionamiento estratégico y crecimiento empresarial: algunas reflexiones en torno
a su relación”. Revista Científica Pensamiento y Gestión (28): 85-106.
ALVEIRO, C. 2011. “El Balanced Scorecard como herramienta de evaluación en la gestión administrativa”.
Revista Visión de Futuro 15 (2): 113-135.
ANTHONY, R. y GOVINDARAJAN, V. 2008. Sistemas de control de gestión. 12ª ed. México, Editorial
McGraw-Hill. 768p.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Competitividad y globalización: conceptos y casos. 2015. Por Michael
A. Hitt “et al”. México, Editorial Cengage Learning. 896p.
BALLVÉ, A. 2000. Cuadro de mando: organizando información para crear valor. Barcelona, Editorial
Gestión. 416p.
BOMBINI, M. y DIBLASI, J. 2011. “Implementación del Balanced Scorecard, una experiencia práctica.
Tribunal de Cuentas de la Provincia de Mendoza, Argentina”. Auditoría Pública Revista de los Órganos
Autónomos de Control Externo (55): 55-67.
BOULLÓN, R. 2006. Planificación del espacio turístico. México, Editorial Trillas. 245p.
BUADES, J. 2010. Turismo y bien común: De la irresponsabilidad corporativa a la responsabilidad
comunitaria. España, AlbaSud. 31p.
CAMACARO, A. 2008. Turismo básico: un enfoque integral. Venezuela, Editorial Biosfera. 256p.
CÁRDENAS, T. 2009. “Diseño de un cuadro de mando integral (Parte I)”. Revista Perspectivas (23): 101-
114.
111
CASTELLANOS, J. y CRUZ, M. 2014. “Una mirada a la Evolución Histórica de la Estrategia
Organizacional”. Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo 1 (3): 28-51.
CASTRO LEÓN, J.F. 2005. “La calidad como herramienta de gestión del turismo cultural”. Pasos. Revista
de Turismo y Patrimonio Cultural 3 (1): 143-148.
CONTRERAS, E. 2013. “El concepto de estrategia como fundamento de la planeación estratégica”. Revista
Científica Pensamiento y Gestión (35): 152-181.
DAVID, F. 2013. Conceptos de administración estratégica. México. Pearson Education. 404p.
DE LA TORRE, O. 1997. El turismo: fenómeno social. 2 ª ed. España. S.L. Fondo de Cultura. 160p.
GRONROOS, C. 1990. Service management and marketing: managing the moments of truth in service
competition. 1ª ed. Estados Unidos, Lexington Books. 298p.
GUERRERO, P. y RAMOS, J. 2014. Introducción al turismo. 1ª ed. México, Grupo Editorial Patria. 300p.
GURRÍA, M. 1997. Introducción al turismo. 1ª ed. México, Editorial Trillas. 136p.
HILL, C y JONES, G. 2011. Administración estratégica: un enfoque integral. 9ª ed. México, Editorial
Cengage Learning. 798p.
KAPLAN, R. y NORTON, D. 2004. Mapas estratégicos. Barcelona, Ediciones Gestión 2000. 503p.
KAPLAN, R. y NORTON, D. 2009. El cuadro de mando integral: the balanced scorecard. 3ª ed. Barcelona,
Ediciones Gestión 2000. 373p.
KOVACEVIC, A. y REYNOSO, A. 2014. El diamante de la excelencia organizacional: una propuesta para
mejorar la implementación de la estrategia. 2ª ed. México, Cengage Learning Editores. 267p.
LA ELABORACIÓN del plan estratégico. 1999. Por Altair Consultores “et al”. Madrid, Editorial Eco3
Colecciones. 86p.
LOVELOCK, C. y WIRTZ, J. 2015. Marketing de servicios: Personal, tecnología y estrategia. 7ª ed. México,
Editorial Pearson. 626p.
MOCHÓN, F. 2008. Economía y turismo. España. Editorial McGrawHill/Interamericana de España. 488p.
MUÑIZ, R. 2014. Marketing en el siglo XXI. 5ª ed. España, Centro de Estudios Financieros. 472p.
112
NARVÁEZ, M. y FERNÁNDEZ, G. 2010. “El turismo desde la perspectiva de la demanda. Lugar de estudio:
Península de Paraguaná – Venezuela”. Revista U.D.C.A. Actualidad y Divulgación Científica 13 (2): 175-
183.
OMT. 1993. Indicadores para la gestión sustentable del turismo. Informe del grupo de trabajo internacional
sobre indicadores de turismo sostenible. Canadá, Organización Mundial de Turismo.
OMT. 1995. Lo que todo gestor turístico debe saber. Guía práctica para el desarrollo y uso de indicadores
de turismo sostenible. Madrid, Organización Mundial de Turismo.
PANOSSO, A. y LOHMANN, G. 2012. Teoría del turismo: Conceptos, modelos y sistemas. México, Editorial
Trillas. 291p.
PONCE TALANCÓN, H. 2006. “La matriz FODA: una alternativa para realizar diagnósticos y determinar
estrategias de intervención en las organizaciones productivas y sociales”. Contribuciones a la economía 12
(1): 113-130.
SALCEDO, M. y SAN MARTÍN, F. 2012. Turismo y sustentabilidad: Paradigma de desarrollo entre lo
tradicional y lo alternativo. México. Gestión y Estrategia, 71-86.
SANCHO, A. 1998. Introducción al turismo. Madrid, Organización Mundial de Turismo. 392p.
SERVICE MANAGEMENT: Operations, Strategy, Information Technology. 2014. Por James A.
Fitzsimmons “et al”. 8a ed. New York, Editorial McGraw-Hill. 524p.
SISTEMAS de control de gestión. 2012. Por Miguel D. Rojas López “et al”. Bogotá, Editorial Ediciones de
la U. 376p.
TURISMO Planeación, Administración y Perspectivas. 2002. Por Robert W. McIntosh “et al”. 2ª ed. México,
Editorial Limusa. 594p.
WHEELEN, T. y HUNGER, D. 2007. Administración estratégica y política de negocios. 10ª ed. México,
Pearson Educación. 422p.
113
8. LINKOGRAFÍA
BIBLIOTECA DEL CONGRESO NACIONAL. 2016. Ley N° 18.695. [en línea]
<https://www.leychile.cl/Navegar?idNorma=251693> [consulta: 17 diciembre 2016]
CHILE TRAVEL. 2012. Chile: Estrategia Nacional de Turismo. [en línea]
<http://chiletourism.travel/pdf/ENT%202020.pdf> [consulta: 17 diciembre 2016]
FEDETUR. 2015. Barómetro Chileno del Turismo Marzo 2015. [en línea]
<http://www.fedetur.org/barometros/BarometroN%C2%BA17.pdf> [consulta: 09 noviembre 2016]
FEDETUR. 2016. Barómetro N° 21 Chileno del Turismo Septiembre 2016. [en línea]
<http://www.fedetur.org/wp-content/uploads/2015/10/Press_MauroMagnani_FEDETUR-2015.pdf>
[consulta: 09 noviembre 2016]
ILUSTRE MUNICIPALIDAD DE PUERTO MONTT. 2016. Sitio Web Alcalde de Puerto Montt. [en línea]
<https://www.puertomontt.cl/municipalidad/alcalde/> [consulta: 17 diciembre 2016]
ILUSTRE MUNICIPALIDAD DE PUERTO MONTT. 2016. Sitio Web Concejo Municipal de Puerto Montt.
[en línea] <https://www.puertomontt.cl/municipalidad/concejo-municipal/> [consulta: 17 diciembre 2016]
ILUSTRE MUNICIPALIDAD DE PUERTO MONTT. 2016. Dirección de Desarrollo Comunitario Puerto
Montt. [en línea] <https://www.puertomontt.cl/unidades-municipales/dideco/> [consulta: 17 diciembre 2016]
INE. 2014. Boletín Turismo Enero 2014. [en línea]
<http://www.ineloslagos.cl/archivos/files/pdf/Turismo/Bolet%C3%ADn%20de%20Turismo%20Enero%202
014.pdf> [consulta: 07 noviembre 2016]
INE. 2014. Boletín Turismo Febrero 2014. [en línea]
<http://www.ineloslagos.cl/archivos/files/pdf/Turismo/Bolet%C3%ADn%20de%20Turismo%20Febrero%20
2014.pdf> [consulta: 07 noviembre 2016]
INE. 2016. Encuesta Mensual de Alojamiento Turístico Enero 2016 Región de Los Lagos. [en línea]
<http://www.ineloslagos.cl/archivos/files/pdf/NEMAT/Boletin%20EMAT%20Lagos%20Enero%202016.pdf>
[consulta: 07 noviembre 2016]
INE. 2017. Encuestas Mensuales de Alojamiento Turístico Región de Los Lagos. [en línea]
http://www.ineloslagos.cl/contenido.aspx?id_contenido=77 [consulta: 03 abril 2017]
OMT. 2011. UNWTO Annual Report A year of recovery 2010. [en línea]
<http://cf.cdn.unwto.org/sites/all/files/pdf/final_annual_report_pdf_3.pdf> [consulta: 09 noviembre 2016]
114
OMT. 2012. UNWTO Annual Report 2011. [en línea]
<http://cf.cdn.unwto.org/sites/all/files/pdf/annual_report_2011.pdf> [consulta: 09 noviembre 2016]
OMT. 2016. UNWTO Annual Report 2015. [en línea]
<http://cf.cdn.unwto.org/sites/all/files/pdf/annual_report_2015_lr.pdf> [consulta: 09 noviembre 2016]
OMT. 2016. Entender el turismo: Glosario básico. [en línea] <http://media.unwto.org/es/content/entender-
el-turismo-glosario-basico> [consulta: 07 noviembre 2016]
REAL ACADEMIA ESPAÑOLA. 2016. Diccionario de la Lengua Española. [en línea] <http://www.rae.es>
[consulta: 17 diciembre 2016]
SERNATUR. 2012. Atractivos Turísticos Región de Los Lagos. [en línea] <https://www.sernatur.cl/wp-
content/uploads/2016/11/X-REGION-DE-LOS-LAGOS.pdf> [consulta: 03 abril 2017]
SERNATUR. 2013. Estimación PIB Turístico 2012 y su evolución desde el 2008. [en línea]
<http://www.fedetur.org/otros_estudios_y_publicaciones/Estimaci%C3%B3n-PIB-Tur%C3%ADstico-2012-
SERNATUR.pdf> [consulta: 07 noviembre 2016]
SERNATUR. 2013. Turismo de Cruceros Internacionales en Chile. [en línea] <https://www.sernatur.cl/wp-
content/uploads/2016/11/Turismo-de-Cruceros-Internacionales-en-Chile-mayo-2013_2.pdf> [consulta: 03
abril 2017]
TRANSPARENCIA MUNICIPALIDAD DE PUERTO MONTT. 2016. Antecedentes Generales de la Comuna
de Puerto Montt. [en línea]
<http://transparencia.puertomonttchile.cl/index.php?option=com_docman&task=doc_download&gid=90>
[consulta: 07 noviembre 2016]
TRANSPARENCIA MUNICIPALIDAD DE PUERTO MONTT. 2016. Ley de Transparencia Pública. [en línea]
<http://transparencia.puertomonttchile.cl/> [consulta: 17 diciembre 2016]
ANEXOS
ANEXO A: Entrevista a Organización “Andes Nativa”
Categoría: Tour Operador
Fecha: 17/01/2017
1. ¿Cuál es el origen de sus clientes? Alemanes y centro de Europa.
2. ¿Cuáles son las motivaciones de viaje de sus clientes? Turismo de naturaleza y cultural.
3. ¿Qué productos turísticos ofrece en la actualidad? Todo lo que es naturaleza en Chile: Patagonia, Torres del Paine, norte e Isla de Pascua. En la
Región de Los Lagos, se hace una escala con los pasajeros de dos días, antes de ir a la Patagonia.
Puerto Montt no es una ciudad que tenga prestigio dentro de Chile.
4. ¿Cuáles son sus segmentos de mercado? Mis segmentos son adultos mayores de 50 años de edad.
5. ¿Puede señalar algunos segmentos potenciales que actualmente no se estén captando de manera significativa? Lo que falta, es para personas con menos de 50 años, son ellos los que están comprando por
Internet, una persona más joven; eso no lo estoy captando.
6. ¿Qué nuevos productos se pueden asociar a estos segmentos potenciales? Yo creo que es muy importante desarrollar una identidad clara, no es un destino posesionado.
Creo, por ejemplo, a través de la cultura. Un turismo cultural, en las comunidades indígenas, de
San Pedro de la Costa en la Décima Región. Existen muchos elementos culturales como, por
ejemplo: pueden ir a visitar comunidades indígenas de los huilliches, o sacar verdadero provecho
de Monte Verde, no ha pasado nada. Creo que para Puerto Montt sería la solución Monte Verde;
esto levantaría toda la zona.
7. ¿Qué impresión se llevan los turistas de la comuna de Puerto Montt? ¿Se logra satisfacer sus expectativas? Nosotros básicamente enviamos pasajeros a Puerto Montt cuando tenemos copada la demanda
en Puerto Varas o cuando hacen buenos precios. Son muy pocos los que quieren dormir en Puerto
Montt. Nuestros pasajeros son turistas de viaje de naturaleza, no de negocios.
8. ¿Mantiene contactos con sus clientes? ¿Vuelven a contratar sus servicios? Sí, es que mis clientes son agencias, por ende, tengo contacto todos los días con ellos, pero yo te
diría que el 10% vuelve. Ellos van a otras partes de Chile, como el norte, la Isla de Pascua; no se
repiten el plato dos veces.
9. ¿Qué aspectos se deben mejorar para satisfacer las expectativas de los turistas que visitan Puerto Montt y sus alrededores? Bueno, primero la ciudad es horrible, tendría que ser una ciudad más bonita, más agradable. El
mall es horrible, no hay elemento cultural significativo, el centro no tiene un rescate patrimonial,
todo mal. Lo único interesante que tiene Puerto Montt es Angelmó, el cual está hediondo, no puedo
mandar a la gente ahí a comer, pero sí a pasear. Si los mando a comer, los envío al restaurante
“Mar Adentro”, pero no a las cocinerías, porque hay un problema higiénico fuerte. Esto debería
estar más potenciado, la artesanía es de todos los países, hay un desorden tremendo.
Mis turistas van a Puerto Montt, porque entran a la Carretera Austral, hacen viajes en auto, ahí se
podría hacer algo. Quizás en la entrada de la Carretera Austral se podrían hacer hoteles más
bonitos o desarrollar una comunidad indígena que reciba gente. La Carretera Austral tiene futuro.
10. ¿Cuáles son sus principales necesidades para mejorar sus productos? Bueno que existe infraestructura, que haya mejor oferta, una oferta de calidad. En Puerto Montt
hay hoteles buenos, el que principalmente ocupamos nosotros es el Holiday Inn, pero no hay
muchas actividades que hacer en Puerto Montt, no hay circuitos atractivos. Angelmó es para un
rato, no pueden comer ahí; ahí hay una plata que se va a otro lado.
11. ¿Posee algún proceso sistemático en su empresa que vele por la calidad de los servicios, ya sean manuales de procedimientos, sello de calidad SERNATUR u otro? Nosotros no le hacemos caso al sello de calidad del SERNATUR, porque nosotros tenemos sellos
ambientales, pertenecemos a organizaciones internacionales que nos avalan. Los sellos en Chile
son bastante mediocres.
12. Según su opinión, ¿cuál es el estado de desarrollo turístico de la comuna? ¿Qué posibles soluciones propone para potenciar el desarrollo turístico? Bueno, ya lo he dicho, es Monte Verde. Hay cosas tan ridículas como hacer el museo de Monte
Verde en el centro de Puerto Montt, es una estupidez. La Casa Pauly podría ser un gran atractivo,
el elemento indígena, un centro cultural indígena con actividades. No hay atractivos, la costanera
es fea, eso que hicieron es horrible, los edificios del centro nada. Todo mal.
Ni siquiera la feria de artesanías que hacen es atractiva, quizás podrían desarrollar artesanías finas
y nada. Todo es mal hecho, no hay una concepción de turismo. El mall es horrible, los malls no
sirven para el tema turístico, por último, desarrollar el turismo de compras, pero los baños están
cochinos y en los estacionamientos hay que pagar.
13. Según su opinión, ¿en la comuna existe un desarrollo turístico asociativo, en donde estén participando activamente distintas organizaciones turísticas? No identifico en realidad.
ANEXO B: Entrevista a Organización “Petrel Tours”
Categoría: Agencia de Viajes
Fecha: 18/01/2017
1. ¿Cuál es el origen de sus clientes? Principalmente, este mercado de los cruceros es un mercado norteamericano en un 60%, un 20%
europeo y el resto se reparte entre asiáticos y el resto del mundo.
2. ¿Cuáles son las motivaciones de viaje de sus clientes? Estos pasajeros que vienen en los cruceros, su principal motivo a bordo es lógicamente el destino
que en este caso es Sudamérica. El segundo es que ellos disfrutan del trato que le da la compañía
de crucero.
3. ¿Qué productos turísticos ofrece en la actualidad? Tenemos alrededor de 15 diferentes excursiones, principalmente estas compañías de crucero
optan por una excursión que se llama de “full day” que es de ocho horas hasta el Lago Todos Los
Santos, Puerto Varas y Puerto Montt. Luego, la otra excursión es la corta que se hace Puerto Varas
y Frutillar en cuatro horas.
4. ¿Cuáles son sus segmentos de mercado? Nosotros atendemos un mercado que viene segmentado por la compañía de cruceros. Nosotros
no tenemos una diferencia de tipo de pasajero, viene de todo en el barco.
5. ¿Puede señalar algunos segmentos potenciales que actualmente no se estén captando de manera significativa? No.
6. ¿Qué nuevos productos se pueden asociar a estos segmentos potenciales? Los productos que estamos ofreciendo hoy en día son los últimos productos que están en el
mercado, quizás existan más, pero no están bien desarrollados aún.
7. ¿Qué impresión se llevan los turistas de la comuna de Puerto Montt? ¿Se logra satisfacer sus expectativas? Los pasajeros que vienen en los cruceros tienen muy poca información de Puerto Montt. Por lo
tanto, lo que se le muestra lo van a encontrar atractivo, interesante y nuevo para ellos.
8. ¿Mantiene contactos con sus clientes? ¿Vuelven a contratar sus servicios? Muy poco. Los mercados de cruceros tienen un difícil seguimiento, no se sabe cuándo vuelven
estos pasajeros, pero es probable que uno de éstos vuelva si encontraron algo interesante o lindo
que les gustó.
9. ¿Qué aspectos se deben mejorar para satisfacer las expectativas de los turistas que visitan Puerto Montt y sus alrededores? Hay muchas cosas que la ciudad hoy día debiera mejorar; su limpieza, su presencia, su
infraestructura en general. Estamos aún muy pobres en esa oferta.
10. ¿Cuáles son sus principales necesidades para mejorar sus productos? No, esa es una pregunta que no la tengo muy clara aún y si la tengo debo desarrollarla en mi
oficina, es una pregunta muy de empresa digamos.
11. ¿Posee algún proceso sistemático en su empresa que vele por la calidad de los servicios, ya sean manuales de procedimientos, sello de calidad SERNATUR u otro? Nosotros estamos trabajando hace 18 años con el tema de los cruceros, donde ya tenemos una
estructura de trabajo que evidentemente comparada con otros puertos estamos muy bien
enfocados. Nuestra recalada en Puerto Montt cuenta con una muy buena puntuación digamos.
12. Según su opinión, ¿cuál es el estado de desarrollo turístico de la comuna? ¿Qué posibles soluciones propone para potenciar el desarrollo turístico? No tengo un diagnóstico de la comuna digamos. Sé que se necesitan muchas cosas, que se tiene
que dar con el tiempo la madurez, con mejor estándar de calidad de muchos productos. Tampoco
tengo la solución para la ciudad.
13. Según su opinión, ¿en la comuna existe un desarrollo turístico asociativo, en donde estén participando activamente distintas organizaciones turísticas? Sí existe, pero a lo mejor no tiene el alcance que uno espera. No hay asociatividad clara y precisa
hoy día en nuestra actividad.
ANEXO C: Entrevista a Organización “Holiday Inn”
Categoría: Hoteles
Fecha: 24/01/2017
1. ¿Cuál es el origen de sus clientes? Bueno, nosotros somos un hotel en un 90% corporativo, por lo tanto, nos segmentamos en dos
períodos del año. Los períodos de temporada de negocios parten desde marzo hasta noviembre
básicamente, y luego tenemos el turismo que parte desde mediados de noviembre hasta el 15 de
marzo aproximadamente. Por lo tanto, el origen de mis clientes es bastante diverso, pero diría yo
que mayoritariamente el origen de mis clientes es básicamente corporativo.
2. ¿Cuáles son las motivaciones de viaje de sus clientes? Bueno, tal cual como te decía al ser un hotel que tiene en su mayor porcentaje el corporativo, las
motivaciones son por trabajo, pero sí también en el período de vacaciones tenemos gente que
viene a disfrutar de la zona, básicamente a conocer el sur de Chile, ver la vegetación, conocer los
lagos, los volcanes, estar en contacto con el mar, conocer la naturaleza del sur. Que no es lo mismo
que estar en el norte. Por lo tanto, las motivaciones son múltiples.
3. ¿Qué productos turísticos ofrece en la actualidad? Mira nosotros como somos un Holiday Inn Express lo que hacemos con nuestros huéspedes es
dirigirlos hacia diferentes empresas que entreguen servicios turísticos. Porque, nosotros no
contamos con un personal preparado para poder vender o entregar servicios turísticos a nuestros
clientes, entonces nosotros tenemos una gama de alternativas con folletos, documentos, que nos
entregan las empresas de turismo y nosotros derivamos a los clientes, por lo tanto, colocamos a
disposición nuestro business center y son ellos mismos los que se ponen en contacto con el
proveedor del servicio básicamente.
4. ¿Cuáles son sus segmentos de mercado? Nosotros tenemos tres segmentos de mercado definidos como compañía, como te dije en un
principio. Primero, es el corporativo, segundo el turismo y tercero para finalizar está dirigido a las
tripulaciones. Son los tres segmentos con los que trabajamos, pero dentro de cada segmento hay
una infinidad de sub segmentos. Por ejemplo, dentro del segmento del turismo tenemos el que está
enfocado a la tercera edad, el que está enfocado al turismo aventura, el que está enfocado a viajes
de familia. Por lo tanto, dentro de estos tres grandes segmentos subdividimos en pequeños sub
segmentos.
5. ¿Puede señalar algunos segmentos potenciales que actualmente no se estén captando de manera significativa? Yo diría que lo que nos falta a nosotros es poder encontrar un nicho de gente que venga a disfrutar
los fines de semana en Puerto Montt. No encontramos muchos atractivos para atraer gente los
fines de semana. Quizás de lunes a jueves todos en Puerto Montt estamos bastante conformes
porque la ocupación está bastante apetecida básicamente por el tema corporativo. Pero donde
necesitamos captar un nicho, enfocándonos al turismo son los días viernes, sábado y domingo.
Para esto si necesitamos actividades en la zona. Donde nosotros pongamos a disposición nuestro
servicio hotelero y que la gente pueda venir a la zona a hacer actividades de fin de semana,
pensando básicamente en turismo nacional. Con eso me refiero a que los chilenos buscamos que
hacer los fines de semana, por lo tanto, las personas que están en Valdivia, Osorno, Temuco
podrían venir a Puerto Montt los fines de semana a disfrutar de una buena gastronomía, de alguna
actividad cultural para hacer turismo nacional entre regiones y eso es lo que deberíamos potenciar.
6. ¿Qué nuevos productos se pueden asociar a estos segmentos potenciales? Todas las respuestas están bastante ligadas. Cuando yo te decía de los nuevos segmentos que
podemos potenciar, también te hablaba un poco de los nuevos productos que tenemos que sacarle
mucho provecho. La gastronomía, por ejemplo, tenemos que buscar alternativas gastronómicas
interesantes para que la gente pueda venir a disfrutar de un buen cordero, de un buen marisco y
también eventos culturales. Yo insisto que debemos hacer más obras de teatro, tenemos que hacer
eventos deportivos que sean atractivos. Nos hemos dado cuenta que cada vez que se hace alguna
cosa que está bien hecha en Puerto Montt la gente viene, entonces yo diría que los productos
tienen que estar dados a buscar algo enfocado al deporte, a la cultura. Mall tenemos, gente viene
a comprar, pero a lo mejor ir un poco más allá de las cosas que ya hay. Tener una linda costanera
para disfrutar de un lindo paseo familiar, quizás algo con la Isla Tenglo, ya que las islas siempre
son atractivas. Yo diría que todo lo que se pueda hacer va a ayudar.
7. ¿Qué impresión se llevan los turistas de la comuna de Puerto Montt? ¿Se logra satisfacer sus expectativas? Yo diría que Puerto Montt tiene cosas muy bonitas, pero también tiene debilidades importantes.
Una de las cuales yo considero que deja con algo de poca sensación a los turistas es el tema de
la seguridad. Mucha gente que viene de turismo considera que Puerto Montt no es seguro, se va
con una sensación de que se encontró con malas experiencias con respecto a la seguridad,
entonces yo creo que una de las cosas que se echan de menos es sentirse más seguro. Esa es
una de las impresiones que yo más destaco de la gente cuando viene a Puerto Montt, esto en
cuanto a lo negativo. En cuanto a lo positivo, yo creo que a todo el mundo le gusta Puerto Montt
desde el punto de vista de un turista, quizás los que vivimos aquí le encontramos todas las
deficiencias, pero los turistas lo encuentran muy bonito, les gusta estar cerca del mar, la costanera
yo creo que hoy es un aporte, la gente puede caminar, hay mucho que hacer, faltan lugares donde
la gente pueda estar. Faltan cafés bonitos, algo un poco más de buen nivel digamos, hay muchas
cosas que quizás la gente no va porque no están atractivamente apetecidas o no se encuentran
bien ubicadas. Pero en general, los extranjeros que vienen, yo diría que se van impresionados, les
gusta. Pero, claro esa es mi visión, eso es lo que piensan mis clientes, pero la seguridad es algo
que siempre sale a relucir, le falta lugares de información, donde ellos puedan obtener mayor
información de la ciudad, eso es lo que generalmente comentan.
8. ¿Mantiene contactos con sus clientes? ¿Vuelven a contratar sus servicios? Nosotros somos una cadena internacional y nos surtimos de muchos clientes que vienen por
operadores virtuales, por lo tanto, hay muchos pasajeros que llegan y no vuelven nunca más, pero
también tenemos un público importante de clientes que son chilenos y que efectivamente regresan
y con los cuales tenemos contacto de forma virtual. Existe otro segmento que también hoy en día
tenemos bastante cautivos que son los argentinos, ellos vuelven en forma periódica. Yo a ellos no
los considero turistas, porque los argentinos generalmente vienen con un objetivo específico que
es comprar o alimentación, pero no es una persona que viene a disfrutar de la ciudad, sino que
viene específicamente a comprar o comer, pero no es una persona que viene a turistear digamos,
hacer viajes de aventura, ellos vienen con una necesidad específica. Ellos son unas personas que
vienen de una manera repetitiva y lo que vuelven a mencionar es que la seguridad de Puerto Montt,
es algo que deja mucho que desear, se sienten muchas veces violentados, más de una vez hemos
tenido problemas de seguridad con los argentinos, dado que vienen en vehículos, ellos tienen sus
patentes que dicen Argentina, por lo tanto, los amigos de lo ajeno los identifican de manera
inmediata, saben que ellos vienen a comprar. Los argentinos son bastante light con el tema de la
seguridad, por lo tanto, no se preocupan mucho de proteger sus cosas. Esto es algo que tenemos
que trabajar para poder captar más de ellos.
9. ¿Qué aspectos se deben mejorar para satisfacer las expectativas de los turistas que visitan Puerto Montt y sus alrededores? Bueno, ya está claro que para mí el tema de la seguridad es fundamental. Primero que nada,
debemos tener lugares donde la gente se sienta tranquila, donde se pueda estacionar y no tenga
problemas con su vehículo, que puedan andar sus hijos con tranquilidad y no tengan que cuidarlos
de manera excesiva, etc. Esto es algo idílico, pero es así. Otro aspecto son las vías de acceso, ya
que hoy en día tenemos muchos colapsos en ciertas intercepciones de Puerto Montt. Hay mucha
movilización colectiva, por lo tanto, eso hace que haya atochamiento vehicular, tacos. No tenemos
taxis para el turismo. Hoy en día debemos preocuparnos de tener patentes de taxis privados o
móviles que sean un poco más preparados para el turismo. Hoy no tenemos eso. Tener mejor
información en el terminal de buses, para saber qué buses tomar, donde dirigirse. Hoy día cuando
llega un turista y quiere ir a Hornopirén, no tienen una buena información de cómo llegar ahí. Por
lo tanto, el transporte es fundamental y el servicio en general, yo creo que tenemos un trabajo que
hacer todos en conjunto donde ver cómo desarrollar la política digamos del servicio, que la gente
sepa que nosotros somos una ciudad turística y que por lo tanto, es fundamental que todos
tengamos el servicio en la sangre, es decir, cuando llega un turista estar dispuestos a ayudarlo,
estar dispuestos a colaborar con él, que estemos dispuestos a que se vaya con una sonrisa de
acá, que no sea un favor, sino que sea algo que nos nazca. El servicio es algo en que todos
podemos contribuir y podemos mejorar.
10. ¿Cuáles son sus principales necesidades para mejorar sus productos? Mis principales necesidades son el personal, tener gente que tenga vocación de servicio. Yo diría
que hoy estamos escasos de tener personal que esté dispuesto a entregar un 100% de servicio.
Segundo, tener lugares donde nosotros podamos derivar, dado que nosotros somos un Holiday
Inn Express, por lo tanto, tenemos como producto habitaciones, pero yo necesito comprar
alimentación y todo lo que esté asociado a un hotel, a lo mejor un spa, una buena piscina, todos
esos servicios necesito comprar, ya que no dispongo de ellos. Entonces si en Puerto Mont existiera
un spa con piscina, nosotros podríamos perfectamente derivar a cierta cantidad de huéspedes a
ese lugar. Más diversidad de restaurantes, hoy tenemos unos buenos, pero faltan. Ahora los
amigos de la gastronomía dirían que hay meses que faltan y meses que sobran, pero bueno, eso
es parte del negocio de Puerto Montt. Tenemos que tratar de lograr que sea lo más parejo posible,
y que haya necesidades para todo el año y no sólo para el verano.
11. ¿Posee algún proceso sistemático en su empresa que vele por la calidad de los servicios, ya sean manuales de procedimientos, sello de calidad SERNATUR u otro? Nosotros estamos registrados dentro de SERNATUR y no estamos certificados con el sello de
calidad, dado que nosotros somos un Holiday Inn Express, y por lo tanto, no estamos enmarcados
dentro de los servicios que ofrecen los hoteles en Chile, entonces no hemos podido sacar el sello
de calidad, porque no tienen este producto dentro del sello de calidad del SERNATUR. Pero, al ser
nosotros una franquicia de una cadena internacional tenemos muchos sellos de calidad que nos
certifican la marca internacional. Por lo tanto, tenemos estándares que están certificados cada seis
meses por entidades extranjeras que vienen a certificar que todos los servicios cumplan con las
normas americanas. Tenemos protocolos, procesos establecidos que se aplican en toda la cadena,
en Chile y el extranjero y más de algún proceso sistemático, dado que cada una de las áreas del
hotel tiene un manual de herramientas. Aplicamos en forma permanente chequeos de seguridad,
riesgos, prevención, de mantención y de servicios.
12. Según su opinión, ¿cuál es el estado de desarrollo turístico de la comuna? ¿Qué posibles soluciones propone para potenciar el desarrollo turístico? Yo creo que a Puerto Montt le falta muchísimo para el desarrollo de la comuna en cuanto al turismo.
Yo recuerdo hace 20 años atrás que salí a vender el producto al extranjero y prácticamente Puerto
Montt se conocía por la canción o por el mar, pero no había mucha información con respecto a
Puerto Montt. Como se dio a conocer, esto puede ser un poco paradójico, pero básicamente fue
por el trabajo que realizó Puerto Varas. Entonces a mí me pasaba que llegaba al extranjero, Brasil,
Colombia, Perú y yo les hablaba de Puerto Montt, y ellos me decían “el cruce de lagos que está al
lado de Puerto Varas”, pero no hablaban propiamente tal de Puerto Montt, sino que hablaban de
Puerto Varas. Entonces, nosotros hemos quedado un poco atrás con el desarrollo turístico, no nos
conocen y eso es fundamental. Entonces, cuando hablamos de un desarrollo hablamos primero
que nada de que necesitamos hablar el mismo idioma, porque no es fácil encontrar de repente
cuando hay que invertir en plata, para dar a conocer un destino y lo que nosotros necesitamos es
que esto sea una acción de destino de país, ciudad, no de producto. Muchas veces nos hemos
encontrado que los productos, o sea los hoteles que somos privados, vamos a tratar de dar a
conocer el destino, pero se necesita más que eso. Yo como Holiday Inn no puedo ir con una maleta
a vender Puerto Montt si el destino no se conoce, entonces el desarrollo va por entender de que
nosotros necesitamos potencializar el destino, no un producto específico y para eso necesitamos
el apoyo de la municipalidad, SERNATUR, de las universidades, de los privados, de todos y eso
no ha sido fácil porque hay miles de cosas que siempre son prioridad, pero yo creo que hay que
ser súper claros, tenemos las competencias, el destino es muy atractivo, en Europa la gente busca
lugares como los que nosotros tenemos, casi cien por ciento natural, eso es lo que hoy la gente de
Europa quiere; quieren algo donde vean la naturaleza verdadera y que no sea algo inventado, aquí
aún es natural y eso es lo que los europeos quieren y al llegar a nuestra ciudad, encontrándose
con un transporte deficiente, no tienen la gente capacitada para que los atienda, se van con
sensaciones que algo falta y para eso estamos nosotros, para ver cómo solucionamos eso.
13. Según su opinión, ¿en la comuna existe un desarrollo turístico asociativo, en donde estén participando activamente distintas organizaciones turísticas? En realidad, quizás no soy la persona más adecuada de comentar, porque nosotros como hotel
participamos en ciertas cosas, pero no en todas las cosas y para esto hay que ser súper honesto.
Nosotros como hoteleros hemos tratado de formar con otro grupo de hoteleros una asociatividad,
y por lo tanto, nos hemos estado juntando una vez al mes para conversar temas en común, para
hablar de fortalezas y debilidades que tenemos, para poder formar de cierta forma un grupo, y por
lo tanto, ir a plantear nuestros problemas y necesidades en conjunto, pero de verdad que no ha
sido fácil, dado que cada uno de nosotros tenemos nuestros tiempo y cada uno de nosotros
tenemos nuestro producto, y tenemos que hacernos cargo de nuestro trabajo. Entonces, muchas
veces no logramos que todos tengamos el tiempo disponible para hacerlo, pero no hemos logrado
cerrar en un cien por ciento; las ganas están, apoyo hemos recibido, hoy hay varias entidades que
hacen cosas para el servicio, hay algunos privados que realizan ciertas actividades, pero yo creo
que aún no se ha logrado. Como te digo, yo no soy la persona más adecuada, porque no estoy tan
informada, pero sí apoyo en ciertas cosas.
ANEXO D: Entrevista a Organización “Birds Chile”
Categoría: Tours de observación de aves y naturaleza
Fecha: 25/01/2017
1. ¿Cuál es el origen de sus clientes? Nuestros clientes son principalmente extranjeros, en su mayoría norteamericanos y europeos.
2. ¿Cuáles son las motivaciones de viaje de sus clientes? Conocer y disfrutar de la naturaleza, ellos vienen a interpretar y aprender sobre nuestro patrimonio
nacional.
3. ¿Qué productos turísticos ofrece en la actualidad? Ofrecemos caminatas interpretativas de flora y ofrecemos salidas de observación de aves.
4. ¿Cuáles son sus segmentos de mercado? Principalmente estos clientes extranjeros que te mencione anteriormente tienen entre 35 y 65 años
de edad, hombres y mujeres, son profesionales o retirados, con un alto poder adquisitivo.
5. ¿Puede señalar algunos segmentos potenciales que actualmente no se estén captando de manera significativa? El público chileno nos interesa, ha demostrado un incipiente interés. Es un segmento pequeño,
pero ya hemos tenido un acercamiento con gente nacional que le interesa. Además, queremos
ampliar nuestra llegada al público brasileño.
6. ¿Qué nuevos productos se pueden asociar a estos segmentos potenciales? La fotografía, las caminatas y nosotros hemos ampliado nuestra oferta como puedes ver con una
tienda de naturaleza, que es la venta de productos que sirven para la interpretación del patrimonio
natural que los pasajeros pueden hacer.
7. ¿Qué impresión se llevan los turistas de la comuna de Puerto Montt? ¿Se logra satisfacer sus expectativas? Nuestros pasajeros generalmente recorren la región, se alojan principalmente en Puerto Varas y lo
que hacemos en Puerto Montt es ir a veces al Parque Alerce Andino y otras veces salimos de la
comuna para ir a Chiloé y Maullín. En general a ellos, más que las ciudades, lo que les interesa es
la naturaleza.
8. ¿Mantiene contactos con sus clientes? ¿Vuelven a contratar sus servicios? Mantenemos contacto vía e-mail principalmente con ellos, pocas veces vuelven, pero es porque
vienen de lejos. Pero, sí nos recomiendan y nos envían nuevos clientes.
9. ¿Qué aspectos se deben mejorar para satisfacer las expectativas de los turistas que visitan Puerto Montt y sus alrededores? Yo creo que algo importante es el entorno, entiéndase el cuidado del medio ambiente, la limpieza
de las calles y del borde costero. Los turistas son personas sensibles al tema medioambiental, al
cuidado real de los recursos naturales y al problema de la contaminación. Esos son temas que a
ellos les afectan, y mucho.
10. ¿Cuáles son sus principales necesidades para mejorar sus productos? Yo creo que no hay destinos vírgenes en la Región de Los Lagos, tenemos que buscarlos, a lo
mejor los hay, pero no son accesibles o están en manos de privados y no está muy fácil. Entonces
ya hay muchas zonas que están intervenidas y a nuestros pasajeros les interesan las zonas no
intervenidas.
11. ¿Posee algún proceso sistemático en su empresa que vele por la calidad de los servicios, ya sean manuales de procedimientos, sello de calidad SERNATUR u otro? Sí, nosotros estamos en proceso para lograr la certificación de calidad del SERNATUR, el sello
“Q”. Cada vez que un pasajero termina la excursión con nosotros requiere un reporte que nosotros
no sólo vamos archivando, si no que analizando para mejorar. Ahí se evalúa todo, desde el
itinerario, la alimentación que recibieron, servicios del guía, transporte, el timing, etc.
12. Según su opinión, ¿cuál es el estado de desarrollo turístico de la comuna? ¿Qué posibles soluciones propone para potenciar el desarrollo turístico? Nosotros creemos que un potencial problema futuro es la informalidad en el rubro del turismo. A
nosotros a veces las cosas nos han costado más, porque hemos tratado de cumplir. El tema de la
informalidad, entiéndase gente trabajando sin permiso, transporte escolar en verano subiendo
gente al volcán. Quizás no nos afecte directamente a nosotros, pero si afecta el destino. El día que
ese automóvil sin permiso, sin estar inscritos en la SEREMI de Transporte tenga un accidente, la
imagen de la zona va a afectar a todos. Entonces, en general los temas son tomados a la ligera,
poco serio, la verdad es que sí afecta al destino. La informalidad de guías que no son guías, y
guías extranjeros que no están facultados para trabajar en la zona, pero igual lo hacen. En general,
eso atenta contra la seriedad de algunas empresas que intentamos hacer las cosas formalmente,
que obviamente es más lento y más caro, pero creemos que ese es el camino para hacer las cosas
bien.
13. Según su opinión, ¿en la comuna existe un desarrollo turístico asociativo, en donde estén participando activamente distintas organizaciones turísticas? Nosotros participamos asociativamente, por lo menos nuestra experiencia así lo es. Somos parte
de “Secret Patagonia”, que es una asociación de cuatro empresas de turismo de intereses
especiales. Hemos trabajado con algunas municipalidades, por ejemplo; prestando asesoría, pero
siempre se agradecería más asociatividad, nosotros somos partidarios de asociarse.
ANEXO E: Análisis FODA Territoriales
Sector Noroccidente de Puerto Montt “Las Quemas – Monteverde”
FORTALEZAS DEBILIDADES
Capacidad y su oferta gastronómica
La cultura, su diversidad
Riqueza patrimonial
Entorno natural, diversidad de ríos,
bosques, flora y fauna
Historias familiares de los habitantes más
antiguos de Puerto Montt
Fiestas Religiosas
No hay apoyo para emprendimientos
locales
No hay conciencia de la riqueza
patrimonial
Falta coordinación entre las instituciones
No hay suficiente información a la
comunidad de los proyectos
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Cercanía con bellos paisajes
Desarrollar turismo rural
Conciertos de Las Quemas
Río Maullín
Pesca deportiva
Laguna “El Cisne” de Goleta
Monteverde
Plan de desarrollo del turismo
Aumento de turismo
Vertederos
Abandono de arreglos de camino
Expansión de calidad y cobertura de
servicios Puerto Varas – Chiloé – Osorno
Sector Suroccidente de Puerto Montt “Costa Sur – Chinquihue, Ilque y Huelmo”
FORTALEZAS DEBILIDADES
Buena locomoción
Unidad familiar
Fiestas costumbristas
Campings existentes
El entorno, la naturaleza y el contacto con
ella
Gastronomía
Abundancia de productos naturales para la
cocina
No hay delincuencia
Falta de oportunidades a los pequeños
agricultores
Poca valoración de la vida de campo
Migración campo-ciudad y desarraigo
Falta señalización
Desconocimiento de los paisajes y lugares
de la comuna
Mala conectividad del sector
No tener dominio del inglés para atención
de turistas
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Playas
Pequeñas granjas que dan la posibilidad
de desarrollar turismo rural y comunitario
Aprovechar la cosmovisión mapuche
Unión entre las organizaciones
Falta de unión en juntas de vecinos del
sector
Contaminación de las playas por la
industria pesquera
Sector Nororiente de Puerto Montt “Alerce Andino y Carretera Austral”
FORTALEZAS DEBILIDADES
Los atractivos naturales de la carretera
austral, como el Parque Alerce Andino, el
volcán Calbuco, la reserva Llanquihue, el
Lago Chapo, el morro Chaicas, el río
Chamiza y los bosques milenarios
Atractivos culturales de la carretera
austral: gastronomía, artesanías, iglesias y
fiestas costumbristas
Existencia y recolección de productos
marinos
Existencia de cabañas y quinchos
Las organizaciones de los sectores
Cercanía con Puerto Montt
Existencia de oficina de turismo en
Correntoso
Mina de metales
Disponibilidad de trabajo
Desarrollo de ecoturismo
Emprendimiento de los habitantes del
sector
Caleta La Arena como lugar de trasbordo
Falta de información sobre turismo en el
sector y mayor publicidad
Falta dominio del inglés para la atención de
turistas
Mala conectividad
Vehículos de turismo en mal estado
Malas redes de comunicación
Servicios turísticos deficientes:
gastronomía y alojamiento
Poco respaldo del Estado para difundir,
financiar y apoyar el desarrollo en estos
sectores
Guías turísticos no conocen bien los
lugares
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Oficina de información en Piedra Azul
Desarrollo del turismo aventura
Tener políticas de medio ambiente
Carretera austral en pleno desarrollo y en
buenas condiciones
La imagen turística de ciudades cercanas,
como Puerto Varas y Villa La Angostura
Aumento del interés por conocer y
practicar turismo
Pesca artesanal
Algunos sectores no tienen agua potable
Competencia de ciudades cercanas
Poco compromiso de la comunidad para
organizarse
Sector Norte de Puerto Montt “Alerce”
FORTALEZAS DEBILIDADES
Calidad de artesanos
Calle habitada de paso entre Puerto Montt
y Puerto Varas
Artesanía en alerce y lana
Parque vivero Alerce
Compromiso de los dirigentes de la
comunidad
Existencia de materia prima para la
artesanía
Conciencia de la necesidad de crear
fuentes laborales
Reservas forestales
Cementerio de alerces milenarios entre
Alerce y Río Sur
Existencia de 3 rutas que conectan con
Ensenada
Falta de coordinación y unión de los
diferentes estamentos
Locomoción deficiente
Falta de prolijidad en servicios
Poca difusión del Parque Vivero Alerce y
de artesanías. No hay visibilidad de los
productos
Rutas que conectan a Ensenada se
encuentran en mal estado
No hay equipamiento de alojamiento
Falta de servicios
No hay recursos para invertir
Poca capacitación
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Diferentes eventos de atractivos turísticos
Existencia de la delegación
Reserva forestal en parque Alerce
Los dirigentes organizados
Recursos hídricos
Fiestas religiosas
Ideas de la comunidad para mejorar la
calidad de vida
Cesfam
Proyectos de infraestructura a realizar con
la comunidad
Individualismo y egoísmo entre los
habitantes
Delincuencia
Sector Insular “Isla Maillen”
FORTALEZAS DEBILIDADES
Fiestas religiosas
Torneos de fútbol
Que sea una localidad tranquila
El entorno natural de la isla
Productos naturales
Artesanía en telar y mimbre
Fiestas costumbristas
Gastronomía y alimentos únicos, como la
manzana más grande de la zona ganadora
de un concurso
Falta de operadores turísticos
Faltan recorridos de lanchas desde Puerto
Montt a Isla Maillen en las mañanas
Aseo y ornato del sector
Mejorar la mantención de muelles
No hay camping
Pocas canchas de fútbol
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Los viajes en lancha
Artesanía local
Fiestas religiosas
Cultivo de mitílidos
Construcción de escuelas
Desunión de los habitantes del sector
Condiciones climáticas afectan los
traslados en lancha
