Diseño de un modelo para la gestión de la innovación en WM ...
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Universidad de La Salle Universidad de La Salle
Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle
Ingeniería Industrial Facultad de Ingeniería
2020
Diseño de un modelo para la gestión de la innovación en WM Diseño de un modelo para la gestión de la innovación en WM
Wireless & Mobile SAS en Bogotá Wireless & Mobile SAS en Bogotá
Manuel Sebastián Bernal Díaz Universidad de La Salle, Bogotá
Silvana Soto Ocampo Universidad de La Salle, Bogotá
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Citación recomendada Citación recomendada Bernal Díaz, M. S., & Soto Ocampo, S. (2020). Diseño de un modelo para la gestión de la innovación en WM Wireless & Mobile SAS en Bogotá. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/ing_industrial/152
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DISEÑO DE UN MODELO PARA LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN EN WM
WIRELESS & MOBILE SAS EN BOGOTÁ.
SILVANA SOTO OCAMPO
MANUEL SEBASTIÁN BERNAL DÍAZ
Directora
Ing. YAMILE JAIME ARIAS
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2020
DISEÑO DE UN MODELO PARA LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN EN WM
WIRELESS & MOBILE SAS EN BOGOTÁ.
SILVANA SOTO OCAMPO
MANUEL SEBASTIAN BERNAL DIAZ
Trabajo de grado presentado para optar por el título de:
Ingeniero Industrial
Directora
Ing. YAMILE ADRIANA JAIME ARIAS
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C
2020
iii
Nota de Aceptación
Director: Yamile Adriana Jaime Arias
Firma Jurado
iii
Resumen
En un mercado globalizado, donde las empresas cada vez son más competitivas y
productivas, la innovación es una de las herramientas para mantenerse vigente, ya que
ofrecer un amplio portafolio de productos y servicios lleva a las organizaciones a competir
con base al costo, entorpeciendo él desarrollo normal de la economía, por lo que estas deben
salir de los commodities hacia los océanos azules (Mauborgne & Kim, 2016). Es por esto
que el Gobierno Nacional promueve nuevas políticas, planes de gobierno, incentivos y
manuales de buenas prácticas, entre otros, para que, desde los diferentes organismos, como
la Cámara de Comercio de Bogotá, se encamine a los empresarios hacia la innovación y la
gestión adecuada de la misma.
Lo anterior, debido a que los empresarios junto con el Gobierno Nacional identificaron que
los productos y servicios se enfocan en las exigencias y experiencias de los consumidores,
por lo que se genera un conjunto de esfuerzos para agregar valor a los productos y/o servicios
a través de la inversión en ciencia, tecnología e innovación, potenciando y generando nuevas
capacidades en las empresas y sus empleados en todos los niveles y procesos. Sin embargo,
aunque las empresas opten por la innovación para cambiar su dinámica de crecimiento
empresarial y cuenten con bases sólidas, no es claro el proceso a seguir para el corto,
mediano y largo plazo para cada modelo de negocio y como este lo requiere.
Por lo tanto, en el desarrollo de este proyecto se articulan herramientas y procedimientos
para los sistemas de gestión de la innovación, en empresas de base tecnológica, para la
organización y orientación de recursos tanto humanos como económicos en la generación de
ideas, valor y nuevos conocimientos para productos, procesos y/o servicios, del sector de
software que opta por la innovación como aseguradora de crecimiento, para que puedan
afrontar, aprovechar y resistir a los cambios que presenta constantemente el sector para ser
competitivas y altamente innovadoras.
El sector de software y servicios TI, según el informe de caracterización del sector de
software y tecnologías de la información en Colombia del 2015 realizó una distribución
regional donde se tomaron como base las seis regiones definidas en el plan nacional de
desarrollo, y evidencia la concentración de 2548 empresas de software y TI en la región
Centro – Oriente y Bogotá (Boyacá, Cundinamarca, Norte de Santander, Santander y Bogotá
D.C.) con una participación del 69% (Fedesoft, 2015)
Con base en esto, el proyecto se enfoca en la Región Centro – Oriente, específicamente en
la cuidad de Bogotá D.C., en la empresa WM Wireless & Mobile SAS, en la cual se llevará
a cabo una prueba piloto de una idea con las herramientas y metodologías a seleccionar.
Palabras clave: Innovación, sistema de gestión, modelo, software, I+D+i.
iv
Abstract
In a globalized market, where companies are increasingly competitive and productive,
innovation is one of the tools to stay in place, as offering a broad portfolio of products and
services leads organizations to compete on a cost-based basis, hindering normal economic
development, so they must leave commodities for the blue oceans (Mauborgne & Kim,
2016) This is why the National Government promotes new policies, government plans,
incentives and manuals of good practice, among others, so that from the different agencies
such as the Bogotá Chamber of Commerce entrepreneurs are directed towards innovation
and the proper management of it.
This is because entrepreneurs together with the National Government identified that products
and services focus on consumer demands and experiences, thus generating a set of efforts to
add value to products and/or services through investment in science, technology and
innovation; enhancing and generating new capabilities in companies and their employees at
all levels and processes. However, even if companies choose innovation to change their
business growth dynamics and have a solid foundation, the process to be followed for the
short, medium and long term for each business model and as it requires it, towards innovation
and proper management of it, is unclear.
Therefore, in the development of this project are articulated tools and procedures for
innovation management systems, in technology-based companies, for the organization and
orientation of both human and economic resources in the generation of ideas, value and new
knowledge for products, processes and / or services, of the software sector that opts for
innovation as a growth insurer, so that they can face, take advantage and resist the changes
that the sector constantly presents to be competitive and highly innovative.
Software and IT Services sector, according to the 2015 software and information technology
sector characterization report in Colombia, conducted a regional distribution based on the
six regions defined in the national development plan, and evidences the concentration of
2548 software and IT companies in the Central-East and Bogota region (Boyacá ,
Cundinamarca, Norte de Santander, Santander and Bogotá D.C.) with a 69% contribution
(Fedesoft, 2015)
Based on this, the project focuses on the Central-East Region, specifically in the city of
Bogotá D.C., in the company WM Wireless & Mobile SAS, in which a pilot test of an idea
will be carried out with the tools and methodologies to be selected.
Keywords: Innovation, management system, model, software, R+D+i.
v
Glosario
1. Commodities: Los commodities son aquellos productos que puedan ser destinados
a uso comercial, sin embargo, la característica más importante de estos es que no cuentan
con ningún valor agregado, ningún proceso o diferenciación con los productos que se
encuentran en el mercado (Consultorio de Comercio Exterior - Universidad ICESI, 2008)
2. Capacidades de innovación: grupo de características propias de las organizaciones,
entendidas como capacidades o habilidades mediante las cuales se puede lograr un mejor
desempeño competitivo, a través de su correcta gestión (Yam, Guan, Pun, & Tang, 2004)
3. Spin-Off: Generación de una nueva empresa con componente tecnológico, originado
con el fin de explotar comercialmente la propiedad intelectual generada en un proyecto de
investigación. (Colciencias, 2007)
4. Start Up: Empresa originada a partir de la identificación de oportunidades de
mercado por parte de los miembros de una organización y/o profesionales expertos en
determinado sector productivo, quienes deciden crear una nueva unidad empresarial para
aprovechar la oportunidad de negocio, al producir y comercializar el producto o servicio que
satisfaga debidamente la necesidad identificada. (Colciencias, 2007)
vi
TABLA DE CONTENIDO
Resumen ............................................................................................................................... iii
Abstract ................................................................................................................................ iv
Glosario ................................................................................................................................. v
CAPITULO I: GENERALIDADES DEL PROYECTO .................................................. 2
1.1. Justificación ........................................................................................................... 2
1.2. Objetivos ................................................................................................................ 3
1.2.1. Objetivo general ............................................................................................. 3
1.2.2. Objetivos específicos ...................................................................................... 4
1.3. Metodología............................................................................................................ 4
1.4. Marco de referencia .............................................................................................. 5
1.4.1. Marco teórico ................................................................................................. 7
1.4.2. Marco conceptual ........................................................................................... 9
1.5. Marco legal........................................................................................................... 10
1.6. Buenas Prácticas .................................................................................................. 11
CAPITULO II: CARACTERIZACIÓN DEL SISTEMA.............................................. 13
2.1. Contexto de la organización ............................................................................... 13
2.2. Características del proceso de innovación en WM Wireless & Mobile SAS. 14
2.2.1. Comité de innovación .................................................................................. 17
2.2.2. Cultura de innovación ................................................................................. 17
2.3. Recursos para la innovación .............................................................................. 18
2.3.1. Recursos económicos ................................................................................... 18
2.3.2. Recursos humanos ....................................................................................... 18
2.3.3. Recursos materiales ..................................................................................... 18
2.4. Identificación de capacidades. ............................................................................ 18
2.4.1 Capacidades Medulares............................................................................... 18
2.5. Dimensionamiento estratégico. .......................................................................... 20
CAPITULO III: PROCESO DE INNOVACIÓN. .......................................................... 23
3.1. Identificar herramientas y metodologías para la gestión de la innovación. .. 23
3.1.1. Herramientas para la gestión de la innovación. ........................................ 24
3.1.2. Metodologías para la gestión de la innovación: ........................................ 25
vii
3.2. Implementar herramientas y metodologías para la gestión de la innovación.
26
3.2.1. Selección de herramientas para la gestión de la innovación. ................... 26
3.2.2. Selección de metodologías para la gestión de la innovación .................... 31
3.2.3. Planificación, seguimiento y control de portafolio de proyectos ............. 32
CAPITULO IV: PRUEBA PILOTO ................................................................................ 35
4.1. Prueba piloto en la empresa WM Wireless & Mobile SAS. ............................ 35
CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y TRABAJO FUTURO ........................ 43
BIBLIOGRAFÍA – LISTA DE REFERENCIAS ........................................................... 45
ANEXOS ............................................................................................................................. 51
ANEXO 1. Banco de Ideas WM (WM Wireless & Mobile SAS, 2019) ..................... 51
ANEXO 2. Matriz de selección de ideas (WM Wireless & Mobile SAS, 2019) ........ 56
ANEXO 3. Matriz portafolio de proyectos (WM Wireless & Mobile SAS, 2019).... 57
viii
Lista de Tablas
Tabla 1. Matriz VRIO+A .................................................................................................. 19
Tabla 2. Focos para la gestión de ideas ............................................................................ 28
Tabla 3. Horizontes de crecimiento. ................................................................................. 29
Tabla 4: Portafolio de proyectos innovación. .................................................................. 38
Tabla 5. Matriz portafolio de proyectos. ......................................................................... 38
Tabla 6. Aceleración del proyecto. ................................................................................... 39
ix
Lista de Figuras
Figura 1.Distribución porcentual de las empresas por tipología en funciones de
resultados de innovación según actividad económica. Total nacional 2016-2017. ......... 2
Figura 2 Desarrollo fases. .................................................................................................... 5
Figura 3. Proceso SCRUM. ................................................................................................. 9
Figura 4.Mapa de procesos WM ...................................................................................... 14
Figura 5 Caracterización empresarial. ............................................................................ 15
Figura 6 Situación actual WM. ......................................................................................... 16
Figura 7 .Cumplimiento del proceso I+D+i. .................................................................... 17
Figura 8. Innovación en la estrategia organizacional. .................................................... 21
Figura 9. Stage Gate propuesto para WM....................................................................... 27
Figura 10 Generación y selección de ideas. ..................................................................... 29
Figura 11. Selección de proyectos. .................................................................................... 30
Figura 12. Funnel de innovación de WM......................................................................... 31
Figura 13.Etapas desing thinking. .................................................................................... 32
Figura 14. Etapas. ............................................................................................................. 33
Figura 15. Funnel de innovación para WM. ................................................................... 35
Figura 16 Ideas por sector. ................................................................................................ 36
Figura 17. Selección y priorización de ideas. ................................................................... 37
Figura 18. Criterios para priorización. ............................................................................ 37
1
INTRODUCCIÓN
Colombia actualmente se encuentra en el puesto 67 entre 129 economías según el informe
de Global Innovation Index del año 2019. Una cifra que, aunque no es del todo negativa,
tampoco es alentadora, teniendo en cuenta que esta cifra significo una caída de cuatro
ubicaciones frente al rendimiento mostrado para la anterior entrega del índice (La
Republica, 2019). Por lo que el gobierno ha propuesto con la aprobación del Plan Nacional
de Desarrollo 2018-2022, llegar a invertir el 1,5% del PIB anual, cifra que está por debajo
del promedio en comparación a otros países que se consideran innovadores (Minciencias,
2019) pero representa un incremento del 0.83% respecto al 2018, de inversión en Colombia
en actividades de ciencia, tecnología e innovación (El Tiempo, 2018). Dicha inversión busca
incentivar a los actores del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación (SNCTeI)
en el desarrollo de proyectos de CTeI otorgando a los inversores y/o ejecutores, deducciones
y exenciones de impuestos. Estos Beneficios tributarios en ciencia tecnología e innovación,
desde el plan nacional de desarrollo, son un instrumento eficaz para fomentar la inversión
en I+D+i y promover la competitividad en las empresas (Minciencias, 2019)
Las empresas inversoras y/o ejecutoras de base tecnológica del sector de software identifican
la producción de software como una actividad compleja que involucra un conjunto de fases
altamente creativas y de servicios, en la que las actividades innovadoras forman parte del
propio proceso productivo para la alta competitividad. Con base en la experiencia de trabajar
de cerca con algunas de estas empresas se observa que las mismas no llevan un buen control
sobre el progreso y gestión de proyectos. Asimismo, no hay una buena canalización de
recursos y/o servicios para estos, lo que trae como consecuencia que se presente un
estancamiento en el desarrollo de estos proyectos, por lo que se hace necesaria la gestión de
la innovación, para que los proyectos, además de contar con una buena gestión, cumplan con
los retos estratégicos empresariales, tendencias globales y locales.
En respuesta a la pregunta de investigación ¿Puede un modelo de gestión de la innovación
aumentar la competitividad de las empresas de base tecnológica en el mercado y en el
ecosistema SNCTeI?; Este trabajo, basado en las capacidades de WM Wireless & Mobile
SAS y su experiencia adquirida en actividades I+D+i, desarrolla un modelo de gestión de la
innovación para ser más competitivos a través del valor agregado y diferencial de sus
productos y servicios.
2
CAPITULO I: GENERALIDADES DEL PROYECTO
Este capítulo presenta las generalidades para el desarrollo del proyecto en respuesta a la
pregunta de investigación, objetivos y metodología. Se dan a conocer los diferentes
conceptos y temas relacionados, siendo los temas centrales: gestión de la innovación, modelo
de gestión de la innovación y empresas de base tecnológica -EBT.
1.1.Justificación
Las empresas colombianas no presentan una posición favorable, según muestra la última
encuesta del DANE que se presenta en la figura 1, sobre el desarrollo e innovación
tecnológica en los sectores de servicios y comercio – EDITS 2016 – 2017. La muestra se
llevó a cabo a un total de 8.651 empresas de los subsectores de servicios y comercio (DANE,
2018)
Figura 1.Distribución porcentual de las empresas por tipología en funciones de resultados
de innovación según actividad económica. Total nacional 2016-2017.
FUENTE: (DANE, 2018).
3
Debido a que Colombia solo invierte 0,67% del PIB en ciencia, tecnología e innovación,
mientras el promedio de América Latina es del 1%, hoy solo 3,8% de las empresas trabajan
con universidades y en el 2010 era del 5,7%; solo el 2,5% de los investigadores trabajan en
empresas, mientras el promedio de América Latina es del 22%. Estos datos presentan una
innovación pública desarticulada como lo evidencia la figura 1 (Departamento Nacional
de Planeación, 2019) llevando al país a observar la ciencia, tecnología e innovación (CTI)
desde otra perspectiva que se demuestra a través de la transformación de Colciencias a
Ministerio de Ciencia e incrementar las inversiones en actividades de ciencia, tecnología e
innovación (ACTI) en 1,5% como porcentaje del producto interno bruto (PIB) (Portafolio,
2019)
Además, el sector de software y tecnologías de la información en Colombia cuenta ahora
con un completo informe sobre aspectos de importancia y tiene un mapa guía sobre su
potencial, obstáculos y retos que debe capitalizar y encarar para convertirse en un motor cada
vez más potente de crecimiento y desarrollo para el país, en un contexto global en el que ya
se habla de la cuarta revolución industrial. Actualmente en Colombia la industrial del sector
de software, es una industrial que está compuesta alrededor de un 49% de pequeñas empresas
según sus ventas y con menos de 10 empleados, el 63% de estos con un índice de
contratación de alta calidad. (Fedesoft, 2016)
Para afrontar este reto, el país debe utilizar el conocimiento hacia el porvenir científico y
Bogotá como el principal centro económico del país, el cual genera el 32% del PIB nacional
(Portafolio, 2019); posiciona a la ciudad como líder en innovación y a Bogotá-Región como
un referente, sin embargo, menos del 20% de las empresas hace innovaciones y realiza
actividades de I+D (Cámara de Comercio de Bogotá, 2019)
Se espera entonces que, al explotar las diferentes fortalezas bajo un sistema de gestión de
innovación incorporado a la estrategia empresarial, WM Wireless & Mobile SAS como
empresa de base tecnológica, caracterizada por ser una empresa moderna e innovadora con
factores de alta complejidad en sus productos o servicios, logre aumentar sus índices siendo
así más competitiva y generando nuevas oportunidades de negocio en los mercados (Keeble
& Wilkinson, 2017)
1.2.Objetivos
1.2.1. Objetivo general
Diseñar un modelo conceptual para la gestión de la innovación en empresas de base
tecnológicas en Bogotá Región.
4
1.2.2. Objetivos específicos
• Caracterizar e identificar el proceso de innovación de la empresa WM Wireless &
Mobile SAS.
• Identificar en los modelos para la gestión de innovación, los recursos necesarios y
variables críticas para el correcto desarrollo del modelo para la empresa WM
Wireless & Mobile SAS.
• Implementar herramientas y metodologías para la gestión de la innovación en la
empresa WM Wireless & Mobile SAS. (Piloto)
1.3.Metodología
La metodología para el desarrollo del proyecto se presenta en la figura 2 mediante las
siguientes fases.
FASE 1: Caracterización del ecosistema
Desarrollar un diagnóstico del estado actual del proceso de innovación en la empresa WM
Wireless & Mobile SAS.
FASE 2: Proceso de Innovación
Seleccionar las herramientas y metodologías para una rápida gestión de las ideas en el
proceso de innovación en la empresa WM Wireless & Mobile SAS.
FASE 3: Prueba piloto
Articular las herramientas y metodologías en el sistema de gestión de innovación para la
empresa WM Wireless & Mobile SAS.
5
FIGURA 2 DESARROLLO FASES.
FUENTE: LOS AUTORES
1.4.Marco de referencia
Entre los antecedentes de la innovación en Colombia, se destacan los trabajos desarrollados
por Colciencias recientemente. Entre ellos, la Guía técnica para el reconocimiento de
incubadoras de empresas de base tecnológica –IEBT, que se presenta, para las
organizaciones públicas o privadas, con personería jurídica propia o dependientes de otra
organización, dedicadas a apoyar la creación de empresas de base tecnológica, acelerar el
crecimiento y viabilizar proyectos empresariales innovadores. Para ello ofrecen recursos y
servicios que pueden incluir renta de espacios físicos, capitalización, coaching, acceso a una
red de contactos y otros servicios básicos (Colciencias, 2019)
Además, El Instituto Colombiano para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología, desarrolló
la cartilla para empresas de base tecnológica e innovadora y su relación con los fondos
de inversión en capital, la cual se presenta los fondos de inversión en capital, como una
herramienta de impulso económico sostenible, ilustrando las implicaciones que tienen las
empresas de base tecnológica e innovadoras, de acuerdo a la etapa de desarrollo en la cual
se encuentren, desde la validación y creación de una idea, pasando por la transición de
6
crecimiento y expansión propios de la mipyme, hasta la consolidación como gran empresa
(Colciencias, 2007)
Con base en la innovación en mipymes, se realizó un trabajo sobre la Estrategia e
innovación en las mipymes colombianas ganadoras del premio innova 2010-2013, el
cual presenta una investigación de tipo exploratorio y descriptivo que tiene como objetivo
indagar acerca de la asociación entre algunas variables de estrategia y de innovación, en las
Mipymes colombianas ganadoras del premio Innova del Ministerio de Comercio, Industria
y Turismo, en el periodo 2010-2013. El método utilizado fue análisis de correspondencias
múltiples, mediante el cual se hallaron asociaciones entre modalidades. Los resultados más
importantes de la investigación muestran que existe una marcada asociación de las empresas
que realizan un proceso integral de direccionamiento estratégico (formulación,
implementación y seguimiento) con los resultados positivos de la innovación
(licenciamiento de patentes y generación de utilidades), con un estilo proactivo o preactivo
en la gestión empresarial y con una estructura organizacional flexible, entre otros aspectos
(Tarapuez, Guzmán, & Parra Hernández, 2016)
Con relación a la innovación en las empresas, el estudio Capacidades de innovación en la
empresa, SEED EM SAS presenta la identificación de capacidades de innovación en la
empresa y cómo a partir de estos resultados, se analizó y se plantearon las recomendaciones
de mejora que ayudaran a dinamizar el desempeño innovador. Con esto se entiende que las
implementaciones de las capacidades de innovación se pueden convertir en un referente por
medio del cual las empresas logren incorporar realmente la innovación a través de la
implementación de un plan de acción dirigido a fortalecer sus ventajas competitivas
(Melgarejo & Acosta Gámez, 2018)
A su vez, el estudio Fomentando la innovación de producto en las empresas nuevas:
¿qué instrumentos públicos son más efectivos?, analiza las características de las empresas
nuevas y cómo los principales instrumentos públicos de innovación responden a ellas.
Dichas relaciones se analizaron empíricamente en una muestra de 438 empresas nuevas
europeas. Los resultados muestran que los préstamos para la financiación de proyectos de
innovación, ayudas para la creación de redes, para la provisión de información y para la
asistencia a ferias tienen un efecto positivo en la innovación de producto. Sin embargo,
instrumentos públicos más tradicionales como son las subvenciones y las reducciones de
impuestos no parecen ser efectivos. Este estudio tiene importantes implicaciones teóricas y
prácticas para el diseño más eficaz y eficiente de políticas públicas de innovación para las
empresas nuevas (Antolín-López, Martínez-del-Río, & Céspedes Lorente, 2016)
Por otra parte, en la investigación Inteligencia estratégica: un sistema para gestionar la
innovación, se desarrolla una propuesta conceptual del término inteligencia estratégica,
generado a partir de la combinación de diferentes herramientas utilizadas actualmente de
7
forma independiente. La investigación parte de un análisis de la literatura con técnicas
bibliométricas, identificando líderes, redes de trabajo y dinámicas en publicación,
obteniendo como resultado que actualmente la literatura no reporta una definición específica
que sea aplicable en contextos gerenciales y administrativos. Finalmente, se propone un
proceso para gestionar la inteligencia estratégica organizacional, concebida desde la
integración estratégica para garantizar la gestión de la innovación estructurada, el incremento
de la productividad y la competitividad (Aguirre, 2015)
Dentro de este orden de ideas, en el trabajo Construyendo una cultura de innovación. Una
propuesta de transformación cultural, se presenta un modelo de transformación cultural
para la innovación que se viene implementando en la empresa Sumicol, perteneciente a la
Organización Corona. El modelo se diferencia en tres fases: diagnóstico de la cultura actual,
definición de la cultura meta e identificación de las brechas que deben cerrarse para alcanzar
esa cultura. Se llevó a cabo una investigación como un caso de estudio con énfasis en la
perspectiva cualitativa realizada a partir de análisis documental, entrevistas en profundidad
y grupos focales, y se complementó con una descripción cuantitativa de la cultura. Como
resultado se estructuró un modelo para el desarrollo de transformaciones culturales, se
identificaron los formadores de cultura y se establecieron los rasgos culturales necesarios
para la innovación empresarial (Naranjo-Valencia & Calderón-Hernández, 2015)
Por último, es conveniente acotar que en la investigación Gestión de la innovación. Estudio
de casos en empresas de software y servicios electrónicos de la zona de influencia de la
unicen, argentina, se realizó un estudio de casos en profundidad de siete PYME del sector
de software y servicios electrónicos de la región centro de la Provincia de Buenos Aires
radicadas y/o vinculadas al Parque Científico Tecnológico de la Universidad Nacional del
Centro (UNICEN). Tiene como objetivo dar respuesta a la hipótesis que especifica que las
empresas con mayor nivel de innovación presentan modalidades de gestión (cultura,
comunicación y métodos de motivación) diferentes con respecto a aquellas con menor nivel
de innovación. Mediante este trabajo se logra identificar el nivel de innovación, describir las
modalidades de gestión y establecer la relación existente entre el nivel de innovación y las
modalidades de gestión en los casos estudiados. Con respecto a las Modalidades de Gestión,
pudieron identificar elementos comunes que favorecen la generación sostenida de procesos
de innovación (Camio, Rébori, & Romero, 2014)
1.4.1. Marco teórico
Las empresas de tecnología suelen considerarse innovadoras por su naturaleza, por lo que
identificar el tipo de innovación para sus proyectos o los instrumentos públicos para
apalancarla, generan una ventaja competitiva. Los siguientes conceptos, leyes, normas,
buenas prácticas y metodologías son referentes para la empresa, el sector y el desarrollo del
proyecto.
8
- Empresas de base tecnológica – EBT. Son aquellas organizaciones generadoras
de valor que, mediante la aplicación sistemática de conocimientos tecnológicos y
científicos, están comprometidas con el diseño, desarrollo y elaboración de nuevos
productos, servicios, procesos de fabricación y/o comercialización (Colciencias,
2007)
La mayoría de las EBT en los países en desarrollo suelen ser pymes y mipymes por
la iniciativa de profesionales y grupos empresariales. En el caso de Colombia se
presenta este mismo comportamiento, pero ante la globalización y las nuevas formas
de competencia se han canalizado esfuerzos desde el gobierno, empresarios y otros
actores hacia la creación de este tipo de empresas (Morales Rubiano & Castellanos
Domínguez, 2007). Las empresas de bases tecnológicas son de gran importancia para
el desarrollo económico, ya que favorecen la creación de empleo y aportan alto valor
al entorno industrial, haciendo de ellas un foco de atención (Beltran García, 2015)
Y se debe a que, en muchos casos, estas empresas y también originándose a partir de
la identificación de oportunidades de negocio con nuevas unidades empresariales
para captarlas o start (Colciencias, 2007), tomando tal relevancia en el ecosistema
empresarial que se han generado Incubadoras de Empresas de Base Tecnológica,
IEBT, que impulsan el proceso de creación, crecimiento y consolidación, a partir de
las ideas y capacidades de los emprendedores (Trenado & Huergo, 2007)
- Innovación. Durante los últimos años, el concepto de innovación ha retomado una
gran importancia en todo el mundo. Esto debido a que comenzó a ser considerada
como un camino efectivo hacia el desarrollo económico y social de los países
(González Valencia, 2014). La OCDE define en su tercera versión del Manual de
Oslo a la innovación como: “L (OCDE Y Eurosat, 2007) los cuales se describen a
continuación:
o Innovación de producto: Corresponde con la introducción de un bien o de
un servicio nuevo, o significativamente mejorado, en cuanto a sus
características o en cuanto al uso al que se destina. Esta definición incluye la
mejora significativa de las características técnicas, de los componentes y los
materiales, de la informática integrada, de la facilidad de uso u otras
características funcionales (OCDE Y Eurosat, 2007)
o Innovación de proceso: Es la introducción de un nuevo, o significativamente
mejorado, proceso de producción o de distribución. Ello implica cambios
significativos en las técnicas, los materiales y/o los programas informáticos
(OCDE Y Eurosat, 2007)
o Innovación de mercadotecnia: Es la aplicación de un nuevo método de
comercialización que implique cambios significativos del diseño o el
envasado de un producto, su posicionamiento, su promoción o su tarificación
(OCDE Y Eurosat, 2007)
9
o Innovación de organización: Es la introducción de un nuevo método
organizativo en las prácticas, la organización del lugar de trabajo o las
relaciones exteriores de la empresa (OCDE Y Eurosat, 2007)
- Scrum: Se define a SCRUM, como una colección de procesos para la gestión de
proyectos, que permite centrarse en la entrega de valor para el cliente y la
potenciación del equipo para lograr su máxima eficiencia, dentro de un esquema de
mejora continua. (Mariño & Alfonzo , 2014)
SCRUM es un marco de trabajo iterativo e incremental para el desarrollo de
proyectos y se estructura en ciclos de trabajo llamados Sprints. Éstos son iteraciones
que suceden una detrás de otra. Al comienzo de cada Sprint, el equipo selecciona los
requisitos del cliente de una lista priorizada. Al final del Sprint, el equipo lo revisa
con los interesados en el proyecto (Mariño & Alfonzo , 2014) como lo muestra la
figura 3.
FIGURA 3. PROCESO SCRUM.
FUENTE: (IPIALES FLORES, 2016)
1.4.2. Marco conceptual
Sistema de innovación: Sistemas de innovación es una estrategia que busca desarrollar los
componentes clave que impulsan la creación y consolidación de sistemas básicos de
innovación en las empresas (Colciencias, 2016)
10
Modelo de gestión de la innovación: Un modelo de gestión para la innovación es la
dimensión estratégica en la cual se plantean los medios, procesos, problemas y avances de
la innovación dentro de una empresa (Restrepo Vélez, 2017)
Gestión de la innovación: Es el proceso que procura canalizar recursos, conocimiento y
servicios que sean requeridos para fortalecer los públicos y ayudar al avance de proyectos a
lo largo del ciclo de I+D+i (o desde la idea hasta el producto puesto en el mercado). De este
modo se busca mejorar la efectividad en el desarrollo de innovaciones (Ruta N, 2013)
Gestión de la innovación tecnológica: La gestión de innovación tecnológica la define como
el proceso orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como
técnicos y económicos, con el objetivo de aumentar la creación de nuevos conocimientos,
generar ideas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los
existentes, y transferir esas mismas ideas a las fases de fabricación y comercialización
(Franco Castro, 2017)
Vigilancia tecnológica: Es una forma sistemática, organizada, estructurada y permanente
de obtener información sobre lo que ocurre al exterior e interior de una compañía para
entender los cambios referentes a las investigaciones y los desarrollos tecnológicos de las
empresas (Ruta N, 2012)
1.5.Marco legal
Política nacional de fomento a la investigación y la innovación: Diseñada para “crear las
condiciones para que el conocimiento sea un instrumento del desarrollo”, es decir la
construcción y siembra de un mejor futuro para los colombianos (Colciencias-Consejo
Nacional de Ciecnia y Tcnología (CNCyT), 2008)
Plan nacional de ciencia, tecnología e innovación para el desarrollo del sector de las
tecnologías de la información y las comunicaciones tic 2017-2022: Se presenta este plan
de desarrollo para promover, fomentar y apoyar el trabajo de todos los actores del ecosistema
nacional TIC, buscando producir entre todos el mayor valor posible, con una cadena de valor
conectada entre eslabones y con los actores internacionales, y crean-do ventajas competitivas
a partir de la generación de nuevo conocimiento, la innovación y el desarrollo tecnológico
TIC (Colciencias-Consejo Nacional de Ciecnia y Tcnología (CNCyT), 2016)
Plan de ciencia, tecnología e innovación Bogotá D.C. 2007-2019: Este plan Define los
programas y proyectos estratégicos para consolidar a Bogotá como una sociedad del
conocimiento en la que las capacidades científicas, el desarrollo tecnológico y la innovación
contribuyen al desarrollo social y económico de la ciudad, con criterios de inclusión y
equidad (Comisión Distrital de Ciencia, Tecnología e Innovación, 2007)
11
Ley 1955 de 2019: Esta ley expide el plan nacional de desarrollo 2018-202, en la cual se
honran el compromiso del Gobierno Nacional con el sector de ciencia, tecnología e
innovación (CTeI) (Congreso de Colombia, 2019)
Ley 1286 de 2009: La presente ley fortalece el Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología y
a Colciencias para lograr un modelo productivo sustentado en la ciencia, la tecnología y la
innovación, para darle valor agregado a los productos y servicios de nuestra economía y
propiciar el desarrollo productivo y una nueva industria nacional (República de Colombia
- Gobierno Nacional, 2009)
Ley estatutaria 1581 de 2012: Esta ley tiene por objeto desarrollar el derecho constitucional
que tienen todas las personas a conocer, actualizar y rectificar las informaciones que se hayan
recogido sobre ellas en bases de datos o archivos, y los demás derechos, libertades y garantías
constitucionales a que se refiere el artículo 15 de la Constitución Política; así como el
derecho a la información con sagrado en el artículo 20 de la misma (República de Colombia
- Gobierno Nacional, 2012)
Ley 1834 de 2017: Tiene como objeto desarrollar, fomentar, incentivar y proteger las
industrias creativas. Estas serán entendidas como aquellas industrias que generan valor en
razón de sus bienes y servicios, los cuales se fundamentan en la propiedad intelectual
(República de Colombia - Gobierno Nacional, 2017)
Ley 1819 de 2016: Dicto las nuevas disposiciones para la asignación de beneficios
tributarios en Ciencia y Tecnología, CTeI, modificando la deducción tributaria del 175% del
valor de la inversión en proyectos de CTeI a una deducción del 100% y un descuento
tributario del 25% de la inversión realizada (República de Colombia - Gobierno Nacional,
2016)
Resolución 1473 de 2016: Por la cual se adopta la política de actores del Sistema Nacional
de Ciencia, Tecnología e Innovación – SNCTeI (Colciencias, 2016)
Documento N° 1602, Actores del sistema nacional de ciencia, tecnología e innovación:
La política tiene como objetivo promover un ambiente favorable para el ordenamiento del
Sistema Nacional de Ciencia Tecnología e Innovación (SNCTeI), mediante el
establecimiento de orientaciones y estímulos a la especialización y la búsqueda de excelencia
entre los actores que lo integran (Colciencias, 2016)
1.6. Buenas Prácticas
Las buenas prácticas son usadas para la gestión de servicios de ciencia tecnología de la
información e innovación, el desarrollo y las operaciones relacionadas con la misma en
general. Las normas técnicas describen detalladamente un conjunto de procedimientos para
gestión propuestos para ayudar a las empresas a lograr calidad y eficiencia.
12
NTC 5800 –Gestión de la Innovación: La norma establece terminología y definiciones que
se utilizan en el ámbito de las normas desarrolladas por el comité 217 Gestión en
Investigación, Desarrollo e Innovación "I+D+i" (Icontec Internacional, 2008).
NTC 5801 –Gestión de la Innovación: Presenta las directrices que van más allá de los
requisitos establecidos en otros sistemas de gestión, con el fin de considerar tanto la eficacia
como la eficiencia de un sistema de gestión de I+D+i y el potencial de mejora de los
resultados, así como la mejora de los procedimientos de transferencia interna de estos
resultados para optimizar los procesos de innovación de la organización (Icontec
Internacional, 2016)
NTC 5802 –Gestión de la Innovación: La norma tiene como objetivo facilitar la
sistematización de las actividades de investigación, desarrollo e innovación en forma de
proyectos de I+D+i; ayudar a definir, documentar y elaborar proyectos de I+D+i, mejorar su
gestión, así como la comunicación a las partes interesadas. Esta norma es aplicable a
proyectos de I+D+i, independientemente de su complejidad, duración o campo de aplicación
(Icontec Internacional, 2008)
GTC 186 –Gestión de la Innovación: La guía tiene por objeto facilitar la formalización y
estructuración en cualquier organización del proceso de escucha y observación del entorno
para apoyar la toma de decisión a todos los niveles de la organización hasta llegar a la
implantación de un sistema permanente de Vigilancia (V). En ese sentido el sistema
contribuirá a obtener las bases para definir la posición estratégica de la organización, sus
objetivos en materia de I+D+i y el esquema organizativo adecuado a tal posición y objetivos.
El campo de aplicación de esta guía son todas las organizaciones independientemente de su
tamaño y actividad, que establezcan un sistema de gestión de la I+D+i y/o realicen proyectos
de I+D+i (Icontec Internacional, 2009)
GTC 187 – Gestión de la Innovación: La norma desarrolla los requisitos que debe tener un
auditor de sistemas de gestión de I+D+i. Así mismo se establece una metodología para ser
evaluado, así como para mantener y mejorar su competencia. Es de aplicación a los auditores
que vayan a realizar su función auditando los sistemas de gestión de I+D+i, de acuerdo con
la NTC 5801 (Icontec Internacional, 2009)
13
CAPITULO II: CARACTERIZACIÓN DEL SISTEMA
La caracterización del proceso de innovación permite identificar en qué condiciones y/o que
elementos hacen parte de este proceso. La innovación como proceso genera oportunidades
de mejora para cada nivel de este.
En este capítulo se lleva a cabo la caracterización e identificación del estado actual del
proceso de innovación de la empresa WM Wireless & Mobile SAS a nivel organizacional
en diferentes dimensiones y las oportunidades de mejora para el proceso.
2.1.Contexto de la organización
WM Wireless & Mobile SAS, Constituida en el año 1990 con un grupo inicial de nueve (9)
personas y a la fecha cuenta con más de 150 empleados. Su casa matriz se encuentra ubicada
en Bogotá; con presencia a nivel nacional en Medellín, Cali y Barranquilla, y a nivel
internacional en Santiago - Chile, Lima - Perú, Miami - Usa y Honduras.
WM es una multilatina de origen colombiano con más de 29 años de experiencia, dedicada
al desarrollo e integración de soluciones que involucran la computación móvil y la
identificación automática como códigos de barras, RFID, tarjeta inteligente, biometría, NFC
y redes de pago.
Su oferta de valor se fortalece en la especialización del talento humano, el conocimiento de
los procesos creativos, las necesidades de los mercados verticales hacia los cuales está
dirigida y la experiencia e innovación de la compañía (WM Wireless & Mobile SAS, 2019)
Con una amplia experiencia en varios sectores de la economía, en particular con empresas
de servicios públicos domiciliarios, servicios logísticos, sector financiero, minoristas y
defensa; integra soluciones extremo a extremo que involucran hardware, software,
comunicaciones, servicios y suministros, con un portafolio enfocado a:
• Soluciones móviles corporativas
• Biometría Móvil
• Automatización de pagos móviles
• Servicios (MaaS, SaaS y reparación)
Siendo líderes en Colombia con más de 100,000 equipos en operación y 45,000 licencias de
software actualmente, junto con los más de 3500 clientes que atiende a nivel internacional.
WM sigue preparando a su equipo de ejecutivos que ha sido el responsable del éxito obtenido
hasta la fecha, para transformar la empresa en una organización más innovadora y con alto
valor agregado. Esta preparación suma talento y conocimiento en internacionalización de
negocios, ventas y mercadeo e ingeniería de software
14
2.2.Características del proceso de innovación en WM Wireless & Mobile SAS.
La innovación en WM es algo implícito por la misma naturaleza de la organización, y en el
sector de tecnología en el que trabaja. La estructura de la organización en torno a I+D+i,
proyectos y comité, se encuentra liderada por las gerencias, quienes están a cargo de
promover, apoyar, instaurar y hacer seguimiento al proceso, estableciendo los lineamientos
y las directrices, junto con la implementación de procedimientos y mejores prácticas para la
administración y gestión en el desarrollo de aplicaciones de software como son metodología
PMI (Project Management Institute), metodologías ágiles de desarrollo (SCRUM) para su
operación y contribución al crecimiento de la organización,
También, cuenta con un sistema de gestión de calidad implementado desde el año 2008 y
actualizado en su última versión ISO 9001:2015 donde se integró a la innovación en todos
los procesos desde la dirección estratégica como se presenta en la figura 4:
FIGURA 4.MAPA DE PROCESOS WM
FUENTE: (WM WIRELESS & MOBILE SAS, 2019)1
Este proceso permitió a WM ser reconocida como empresa altamente innovadora en el 2016
y con el sello de Buenas Prácticas de Innovación en 2018; en las dos ocasiones se
construyeron sistemas de gestión complejos con los que se cumplieron los diferentes
requisitos, pero con el tiempo su implementación y funcionamiento se hizo complejo.
En consecuencia, las actividades de I+D+i se realizaron fuera de un proceso o sistema, y la
empresa no cuenta con un equipo especializado y organizado en gestión de innovación para
lograr desarrollar proyectos de innovación de manera constante, como lo señala el resultado
de un autodiagnóstico general para caracterización empresarial, como se muestra en el
1 Fuente derivada de la intranet de WM Wireless & Mobile no accesible públicamente
15
diagrama de radar de la figura 5, donde cada criterio contempla una seria de condiciones en
una escala de 0 a 3, siendo 3 si cumple y 0 no cumple.
Figura 5 Caracterización empresarial.
FUENTE: (WM WIRELESS & MOBILE SAS, 2019)2
En esta caracterización, el resultado para la experiencia en procesos de innovación es (2), lo
que indica que al interior de la organización se sabe que la innovación es importante y se
debe participar con estrategias de innovación, sin embargo, no se realiza de manera
sistemática y constante.
Lo anterior también se ve reflejado al evaluar la innovación según en un diagnóstico con
mayor detalle de la empresa realizado en conjunto con Colombia Productiva donde el
desarrollo y sofisticación de producto (Proceso I+D+i) tiene un puntaje total de (3,4) como
lo muestra el diagrama de radar de la figura 6, donde cada criterio contempla una serie de
indicadores y su nivel de desarrollo actual, en una escala de 1 a 5, siendo 5. Desarrollado y
controlado y 1. Sin desarrollo.
2 Fuente derivada de la intranet de WM Wireless & Mobile no accesible públicamente
16
Figura 6 Situación actual WM.
FUENTE: (WM WIRELESS & MOBILE SAS, 2019)3
Este puntaje indica que se deben tomar acciones en el proceso como la articulación del
mismo, el porcentaje inversión en I+D+i, la protección de propiedad intelectual y el personal
dedicado, entre otros, para que este sea constante y la empresa pueda contar con un portafolio
de proyectos de estandarización, mejoramiento e innovación que contribuya a incrementar
el valor total de la empresa por su Valor Presente Neto,VPN agregado.
Una vez evaluado el proceso de I+D+i en conjunto con los demás en la organización, se
diagnostican las (6) dimensiones del proceso con la herramienta para Autoevaluación
Unidades I+D+i de WM del Ministerios de Ciencia y Tecnología, Minciencias con el
resultado de la figura 7. Cada dimensión o criterio contempla una serie de condiciones y
actividades de investigación, desarrollo tecnológico o innovación, evaluadas en una escala
de 1 a 5, siendo 5. Cumple totalmente y 1. No cumple.
3 Fuente derivada de la intranet de WM Wireless & Mobile no accesible públicamente
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0Gestión comercial
Productividad
operacional
Productividad
laboral
Eficiencia
energética
Gestión de la
calidad
Desarrollo y
sofisticación de…
Transformación
digital
Gestión logística
Sostenibilidad
ambiental
Situación actual
17
Figura 7 .Cumplimiento del proceso I+D+i.
FUENTE: LOS AUTORES
Una vez evaluado el proceso se tiene un promedio de 3,3 lo que indica que la empresa tiene
oportunidad de mejora en todas sus dimensiones para el fortalecimiento del proceso.
2.2.1. Comité de innovación
En WM organizó un comité de innovación el cual está compuesto por un grupo
interdisciplinario de personas para certificarse en la metodología de innovación tecnológica
GBTRIZ (Tormenta de ideas guiada), los cuales poseen una amplia experiencia en la
formulación, gestión y evaluación de proyectos tecnológicos, que son responsables de
apoyar la innovación y del desarrollo de actividades específicas de I+D+i, el cual se encarga
de promover el sistema de gestión y la cultura de innovación en la empresa, alineando las
actividades de innovación para lograr el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
2.2.2. Cultura de innovación
WM con el fin de involucrar a su personal en el tema de la innovación, lleva a cabo
actividades que incentivan y promueven la innovación como eje primordial y transversal.
La organización desarrolla una cultura que facilita la innovación, comprometiendo a sus
colaboradores y la alta dirección de la empresa, capaces de desarrollar ideas y competencias
innovadoras dentro de WM, siempre enfocados en que innovar es transformar conocimiento
en valor.
18
2.3.Recursos para la innovación
En WM las gerencias son las encargadas de determinar anualmente la provisión de los
recursos ya sean económicos, humanos y materiales para la realización de las actividades e
innovación.
2.3.1. Recursos económicos
La organización, para una adecuada administración de los recursos estableció un centro de
costos específico para las actividades de innovación, los recursos económicos podrán ser:
• Propios: La asignación de recursos económicos es definida anualmente por las
gerencias, mediante la asignación del presupuesto disponible para las actividades de
innovación, acorde al portafolio de proyectos de innovación que la empresa podrá
llevar a cabo en el año.
• Externos: El personal responsable de las actividades de innovación se encargará de
revisar semanalmente convocatorias públicas y privadas a nivel nacional e
internacional, con el fin de acceder a recursos de cofinanciación, asesorías,
acompañamiento y beneficios tributarios que promuevan las actividades de I+D+i
dentro de WM.
2.3.2. Recursos humanos
WM cuenta con un equipo multidisciplinario. Los miembros de este equipo poseen las
habilidades, conocimientos, capacidades, personalidades y experiencia que permite uniones
hacia las líneas de acción en torno a la innovación, lo que permite el éxito de las actividades
de I+D+i.
2.3.3. Recursos materiales
WM cuenta con espacios adecuados y dotados para el desarrollo de trabajo en equipo en
cada una de las diferentes sedes, así también, cuenta con un sistema de comunicación
diseñado para la interacción y el intercambio permanente entre las diferentes áreas de la
empresa de forma horizontal, vertical y transversal.
2.4.Identificación de capacidades.
2.4.1 Capacidades Medulares.
Actualmente WM ha categorizado un conjunto de recursos y capacidades tanto tácticas como
estratégicas, estas están compuestas de una serie de tecnologías, habilidades, herramientas y
conocimientos que apoyan el cumplimiento de la estrategia empresarial. Con base en estos
recursos y capacidades, se realiza una evaluación utilizando la matriz VRIO+A (Valioso,
raro, difícil de imitar, adopción organizacional y aplicación en otros mercados), como
resultado de esta evaluación se obtienen las capacidades medulares las cuales generan
ventajas competitivas para el crecimiento sostenible de la organización.
19
A continuación, se presenta la matriz VRIO+A en la tabla 1, la cual está compuesta por diez
(10) capacidades que se seleccionaron por la organización, ya que fueron consideradas las
más relevantes:
TABLA 1. MATRIZ VRIO+A
No. CAPACIDAD
V R I O A
CATEGORÍA
COMPETITIVA VALIOSO RARO
DIFÍCIL
DE
IMITAR
ADOPCIÓN
ORGANIZACIONAL
APLICACIÓN
EN OTROS
MERCADOS
1
Desarrollar mejores y
cada vez más
novedosos productos
para su propósito
X Paridad
competitiva
2
Integrar servicios
distintos para resolver
necesidades cada vez
más complejas y
diferentes de los
clientes.
X X X X X Capacidad vital
3
Descubrir necesidades
insatisfechas de los
clientes y/o identificar
segmentos no
atendidos para atender
el mercado cada vez
más diferente y
exigente.
X X
Ventaja
competitiva
temporal
4
Establecer y mantener
alianzas para acceder a
mejor contenido,
calidad de información
y oportunidades.
X X X X X Capacidad vital
5
Reconfigurar los
procesos centrales de
operación para mejorar
la eficiencia y eficacia.
X X X Capacidad
potencial
6
Valorar las fortalezas y
debilidades en relación
a los competidores
para mejorar el empleo
de los recursos
humanos.
X Paridad
competitiva
7
Conseguir recursos
externos para la
financiación de
actividades de I+D+i
X X
Ventaja
competitiva
temporal
20
8
Asignar recursos para
activar iniciativas que
demuestran promesas
en el mercado y en la
organización.
X Paridad
competitiva
9
Liderazgo y
compromiso de las
gerencias para
planificar, invertir
recursos y desarrollar
innovación en la
empresa.
X X X Capacidad
potencial
10
Eficacia del proceso de
evaluación y control
de las actividades de
marketing
X Paridad
competitiva
11
Prestar un servicio
consistente y de
calidad
X X X Capacidad
potencial
Fuente. (WM Wireless & Mobile SAS, 2019)4
Estas capacidades medulares hacen de WM una empresa más competitiva y con un
diferencial ante la competencia, a partir de las ventajas competitivas generadas por las
capacidades se da una entrada a nuevos mercados.
2.5. Dimensionamiento estratégico.
WM ha desarrollado una plataforma estratégica que permite agregar valor a los usuarios
permanentemente, teniendo en cuenta el sector económico en el que se encuentra, sus
cambios dinámicos y exigencias del entorno, es la innovación una herramienta fundamental
para estar a la vanguardia y responder adecuadamente a las necesidades de los clientes
internos y externos, elementos evidenciados en el dimensionamiento estratégico de la
compañía, así:
• Misión: Desarrollar soluciones de Movilidad Empresarial relacionadas con el
diseño, desarrollo e innovación para procesos de captura de información e
identificación automática, soportándose para ello en la más alta tecnología y en un
recurso humano idóneo y profesional, que nos permite ofrecer un servicio de calidad
y excelencia.
• Visión: Ser la empresa líder en Latinoamérica para la integración e implantación de
soluciones que utilizan tecnologías de punta en las áreas de computación móvil e
identificación automática, basados en el conocimiento de nuestro talento humano, la
experiencia de integración e innovación.
4 Fuente derivada de la intranet de WM Wireless & Mobile no accesible públicamente
21
Filosofía: Ser constantes en la investigación, desarrollo e innovación frente a los
cambios del mercado y la tecnología para ofrecer las mejores soluciones a las
necesidades de nuestros Clientes.
• Objetivos estratégicos:
o Desarrollar nuevas herramientas de productividad al interior de WM y
mejorar las existentes con el fin de mejorar la productividad del proceso de
Diseño y Desarrollo.
o Fortalecer las áreas tradicionales de negocios
o Mejorar los indicadores de calidad del servicio con la incorporación de las
nuevas herramientas de productividad.
• Articulación de la estrategia organizacional con la estrategia de innovación: Con
la intención de hacer de la innovación una práctica permanente y transversal al
interior de la empresa, se ha enfocado su estrategia en cuatro (4) componentes
alineados con la estrategia organizacional como lo muestra la figura 8.
Figura 8. Innovación en la estrategia organizacional.
FUENTE. (WM WIRELESS & MOBILE SAS, 2019) 5
5 Fuente derivada de la intranet de WM Wireless & Mobile no accesible públicamente
22
Esta articulación permite concentrar los esfuerzos para el cumplimiento de objetivos de
acuerdo a los focos estratégicos, siendo estos los siguientes:
• Presencia-Países.
• Cultura.
• Alianzas.
• Aumento las cifras de ventas totales por medio de la venta de servicios
recurrentes.
Una vez caracterizado en este capítulo el proceso de innovación y el dimensionamiento
estratégico de la organización, se obtuvieron las oportunidades de mejora y las capacidades
de innovación para una correcta selección de las herramientas y metodologías en el sistema
de gestión de la innovación de acuerdo a las características y capacidades diferenciales.
23
CAPITULO III: PROCESO DE INNOVACIÓN.
La innovación como proceso ha permitido la generación de un gran número de herramientas
y metodologías para facilitar su implementación en las organizaciones, sin embargo, para
obtener buenos resultados, la identificación y selección debe de hacerse según las
necesidades y capacidades de la organización, para estar en sintonía con planeación
estratégica y sus procesos.
Actualmente WM en sus procesos utiliza metodologías agiles, las cuales permiten adaptar la
forma en la cual se trabaja a las condiciones que tiene el proyecto, consiguiendo así la
flexibilidad e inmediatez para adaptar el proyecto y el desarrollo a las circunstancias
específicas del entorno. Con esto la empresa consigue gestionar sus proyectos de forma
flexible, autónoma y eficaz reduciendo los costos e incrementando su productividad.
Por tal razón en este capítulo se busca Identificar cuáles son los modelos para la gestión de
innovación, los recursos necesarios y variables críticas para el correcto desarrollo del modelo
para la empresa WM Wireless & Mobile SAS.
El uso de estas metodologías en WM representa algunas ventajas como los son: la mejora la
satisfacción del cliente con base en que se involucra y compromete durante todo el proyecto.
Durante las etapas se le informa al cliente los logros y progresos del proyecto, para así,
optimizar las características del producto final; mejora la motivación e implicación del
equipo de desarrollo ya que estas metodologías permiten que todos los miembros del equipo
conozcan el estado del proyecto en todo momento; otra ventaja del uso de estas metodologías
es que permite mejorar la calidad del producto, debido a la continua interacción entre los
desarrolladores y los clientes busca asegurar que la entrega final, se busca puntualmente lo
que el cliente necesita, con esto es posible abarcar la excelencia tecnológica.
WM involucra en sus procesos centrales, la metodología SCRUM; esta permite emprender
proyectos complejos que exigen una flexibilidad y una rapidez esencial a la hora de ejecutar
los resultados, además de funcionar de manera adecuada para apoyar los procesos de
innovación en la generación de productos mínimos viables, como lo requiere la industria del
software. Esta estrategia está orientada a gestionar y normalizar los errores que se produzcan
en los desarrollos excesivamente largos mediante reuniones frecuentes para asegurar el
cumplimiento de los objetivos establecidos.
3.1. Identificar herramientas y metodologías para la gestión de la
innovación.
En los últimos años la innovación como proceso empresarial ha generado el desarrollo de un
gran número de herramientas y metodologías con buenos resultados para la gestión de la
innovación articulada a la estrategia empresarial.
24
A continuación, se presentan una serie de herramientas y metodologías para la gestión de la
innovación empresarial, las cuales atraen la cultura innovadora a los procesos en sus
diferentes niveles, sea en uno específico o en el proceso macro que proyecta el negocio:
3.1.1. Herramientas para la gestión de la innovación.
• Vigilancia Tecnológica o inteligencia competitiva.
La Vigilancia Tecnológica es un proceso organizado, selectivo y permanente, de captar
información del exterior y de la propia organización sobre ciencia y tecnología,
seleccionarla, analizarla, difundirla y comunicarla, para convertirla en conocimiento para
tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios (CDE Inteligencia
Competitiva, 2011)
La Inteligencia Competitiva es un conjunto de acciones coordinadas de búsqueda,
tratamiento (filtrado, clasificación, análisis), distribución, comprensión, explotación y
protección de la información obtenida de modo legal, útil para las y los actores económicos
de una organización para el desarrollo de sus estrategias individuales y colectivas (CDE
Inteligencia Competitiva, 2011)
• Brainstorming
Brainstorming o tormenta de ideas, según la traducción al castellano, es un método de
creación de ideas en grupo muy utilizado para identificar problemas, ofrecer soluciones
alternativas a dichos problemas o facilitar oportunidades de mejora. Básicamente, esta
técnica consiste en plantear un tema o palabra clave a partir de la cual los integrantes del
grupo, entre 5 y 8 personas, aportan las ideas que se les van ocurriendo, con rapidez, dejando
volar la imaginación y sin atender siquiera a la ortografía. Se trata de conseguir el mayor
número de ideas concepto en el menor tiempo. (Dominguez Blanco, 2011).
• Focus group.
Focus group o panel de expertos, puede definirse como un grupo de especialistas
independientes y reputados en al menos uno de los campos concernidos por el programa que
se va a evaluar, al que se reúne para que emita un juicio colectivo y consensuado sobre dicho
programa. Según se les solicite, el juicio emitido puede hacer referencia a la puesta en
práctica o a los efectos del conjunto o de una parte del programa. (Evaluation Unit DEVCO,
2017)
• Lean Thinking
Se podría definir como la búsqueda continua de más valor para el cliente con menos
“desperdicio”, eliminando todo aquello del proceso que no aporta valor (lean es una palabra
inglesa utilizada aquí en su acepción de ‘magro’, sin grasa). El pensamiento lean se compone
de 5 principios magros: especificar el valor para el cliente, identificar la cadena de procesos
25
que aportan valor en cada servicio, buscar que el servicio fluya a través de los pasos que
crean valor eliminando el desperdicio, permitir que el cliente utilice el servicio cuando lo
necesite (crear un sistema pull) y gestionar hasta la perfección, esto es, que el número de
pasos y la cantidad de tiempo e información necesarios para llegar al cliente vaya
disminuyendo continuamente. Por lo tanto, es fundamental definir claramente el valor de un
producto o servicio específico desde la perspectiva del cliente final, de manera que todas las
actividades sin valor – o residuos – puedan ser objeto de eliminarse paso a paso (Innovation
Factory Institute, 2017)
3.1.2. Metodologías para la gestión de la innovación:
• Funnel de innovación (STAGE-GATE)
Los procesos de innovación tienen un orden habitual, unos pasos que conviene entender
desde una visión global. La metáfora visual que resume la lógica de estos procesos tiene la
apariencia de un embudo. El proceso comienza a la izquierda, por la parte más ancha, y
culmina a la derecha, por el orificio más estrecho del embudo (Instituto Andaluz de
Administración Pública, 2018)
• Design thinking
Es de la que más oímos hablar en los últimos tiempos por la rapidez de su lanzamiento y su
puesta en práctica por equipos de profesionales. En esta metodología primero se define el
problema y luego se implementan las soluciones, siempre con las necesidades de los
usuarios/clientes en el núcleo del concepto de desarrollo. Este proceso se centra en la
necesidad de encontrar, entender, crear, pensar y hacer. El proceso de diseño de pensamiento
implica 5 pasos: empatía, definir, idear, prototipar y probar (Instituto Andaluz de
Administración Pública, 2018)
• Lean Startup
Metodología propuesta en 2008 por Eric Ries y basada en el ‘Lean Manufacturing’ de Toyota
(la filosofía de producción ajustada desarrollada en los 80s por los fabricantes de coches
japoneses) que permite reducir el riesgo a la hora de lanzar un producto o servicio innovador
al mercado pues adapta el método ‘lean manufacturing’ al desarrollo de las tareas propias de
una start-up y utiliza como medida de progreso el concepto de aprendizaje validado. El
principio es bastante sencillo, todo parte de una idea que se tiene que validar en el mercado,
entonces se crea un prototipo, un producto mínimo viable para lanzarlo cuanto antes al
mercado, el objetivo es poder medir los resultados para poder aprender, insistir en lo que
funciona o pivotar e incluso abandonar en lo que no función (Instituto Andaluz de
Administración Pública, 2018)
26
• Deep-dive
Es el nombre de una técnica utilizada por la empresa IDEO para sumergir rápidamente a un
grupo o equipo en una situación de resolución de problemas o creación de ideas. Este
enfoque se utiliza a menudo para el desarrollo de productos o procesos de lluvia de ideas. La
metodología Deep-Dive se utiliza cada vez más para la innovación no sólo en el desarrollo
de productos, sino también en la mejora de procesos y las estrategias de servicio al cliente
(Instituto Andaluz de Administración Pública, 2018)
3.2. Implementar herramientas y metodologías para la gestión de la
innovación.
En las secciones anteriores se presentaron un conjunto de diagnósticos y recomendaciones,
así mismo, una serie de herramientas y metodologías para la gestión de la innovación; para
la selección de estas, se debe de tener en cuenta que debe ser acorde a la estrategia
empresarial. De este modo, el proceso a través de los focos de innovación hace a la
organización más competitiva y genera un valor agregado a los clientes.
En la selección de las herramientas y metodologías para la gestión de la innovación, se deben
tener en cuenta los resultados obtenidos en los diagnósticos del capítulo 2 y de esta manera
tener identificadas las necesidades y falencias que el proceso de innovación presenta para
una adecuada selección.
3.2.1. Selección de herramientas para la gestión de la
innovación.
• Vigilancia Tecnológica o inteligencia competitiva.
En WM la vigilancia tecnológica se debe desarrollar al interior y exterior de la organización
sobre cuatro aspectos como lo muestra la figura 9. Este proceso debe ser organizado y
sistemático para la recolección, selección y análisis de información, de manera que se pueda
convertir en conocimiento para la toma de decisiones en I+D+i acerca de mercados,
tendencias y proyectos, para anticiparse a los cambios y mejorar su posición competitiva.:
27
Figura 9. Stage Gate propuesto para WM.
Fuente: Los autores
El proceso de vigilancia tecnológica debe ser realizado por los diferentes métodos de la
organización, para conocer las últimas tendencias, incorporarlas en la organización y así
adelantarse a satisfacer las necesidades del mercado, por medio de las siguientes 3 fases:
• Fase de investigación: Se obtiene y se recoge información de diversas fuentes:
publicaciones periódicas y revistas, libros, patentes, networking-redes empresariales
y contactos claves, conferencias, congresos, ferias, ruedas de negocio, proveedores,
necesidades de los clientes, estudios de mercado, spin-off universidades, cursos,
eventos etc.
• Fase de Análisis: Se realiza el tratamiento, validación y análisis de la información
recolectada en la fase de investigación.
• Fase de difusión: Esta fase consiste en socializar y retroalimentar la información
analizada al personal de I+D+i con el fin de establecer planes de acción que den lugar
a nuevos desarrollos.
Lo anterior, bajo una perspectiva del presente-futuro y viceversa, que permitirá detectar
nuevas tecnologías o áreas de investigación estratégicas para su desarrollo. (Áreas temáticas,
identificar tendencias, definir escenarios futuros y deseables, implantar estrategias).
•4 Entorno•3. Tecnologico
•2. comercial•1. Competitivo
Identificar tendencias del sector TI, tendencias de mercado de la movilidad empresarial, competidores actuales y potenciales.
Identificar informacion frente a proveedores y clientes, por ejemplo,
nuevos productos ofrecidos por los
roveedores y evolucion de las
necesidades de los clientes actuales y
potenciales .
Evaluar las condiciones del
entorno que pueden incidir en el desarrollo de nuevos productos y procesos, pueden ser a nivel politico,
legislativo, ambiental o social.
identificar tecnolgia existentes y disponibles en el mercado que pueden aplicarse para la generacion de nuevos productos.
28
• Brainstorming
Este ejercicio se realiza mediante sesiones en las que el equipo de trabajo aporta el mayor
número de ideas para dar respuesta a un problema o mejorar alguna situación existente
identificada con la vigilancia tecnológica. Estas sesiones están libres de discusiones y
explicaciones porque de acuerdo a esta metodología, los aportes realizados por el equipo de
trabajo son breves y libres de juicio, pues no se permite criticar o juzgar las ideas de los
demás y cuentan con un tiempo establecido.
Estas sesiones están encabezadas por un líder, quien se encarga de formular claramente el
problema, de alentar la participación de todo el equipo de trabajo y de dirigir la sesión. La
tabla 2 propone focos para la gestión de las ideas en la sesión.
TABLA 2. FOCOS PARA LA GESTIÓN DE IDEAS
PRODUCTOS
ACTUALES
PRODUCTOS
NUEVOS
MERCADOS
ACTUALES
Fortalecer negocios
actuales.
Introducir productos
extranjeros en mercados
locales.
MERCADOS
NUEVOS
Introducir productos
actuales en mercados
extranjeros nuevos
Diversificarse hacia
nuevos negocios.
Fuente. Los autores
En WM se debe fomentar la participación de los colaboradores y la generación de ideas. Para
esto se habilita el Banco de Ideas (Anexo 1) Cabe mencionar que todas las ideas presentadas
y recibidas son evaluadas mensualmente por el comité de innovación, que se debe reunir
constantemente, se evalúa el nivel de innovación como también el impacto que dichas ideas
puedan generar en la organización, en términos de mejora en alguna dimensión (clientes,
productividad, imagen etc.) y así de ser seleccionada dar continuidad al proceso de
innovación para la ejecución y puesta en marcha de los proyectos como se muestra en la
figura 10.
29
Figura 10 Generación y selección de ideas.
FUENTE: WM WIRELESS & MOBILE.
• Análisis de viabilidad.
Luego de llevarse a cabo el proceso de generación de ideas es necesario identificar cuáles de
estas ideas son viables (Filtros) y tienen el mayor potencial para mejorar las utilidades de la
empresa, teniendo en cuenta:
o Criterios mediante los cuales se evalúan las ideas: Toda idea debe cumplir
con el punto de vista técnico, financiero, comercial y legal.
o Las gerencias analizan los recursos necesarios, los factores de riesgo y las
probabilidades de éxito de cada una de las propuestas.
o Priorización por horizontes de crecimiento.
De acuerdo al tiempo de desarrollo y los recursos invertidos los proyectos se clasifican en 3
horizontes, como lo muestra la tabla 3.
TABLA 3. HORIZONTES DE CRECIMIENTO.
Horizontes Enfoque Salidas desde la
innovación
H1: Negocios Actuales
Corto plazo-Certeza-1 Año
Incrementar la utilidad y la
sostenibilidad de las
operaciones existentes.
Consolidar: Simplificar
Fortalecer la marca y sellos
blancos
Innovación
incremental implica:
“Hacer más y mejor
de lo mismo”
H2: Negocios emergentes o
nuevos
Mediano plazo- Apuestas-
3 Años
Iniciativas para encontrar y
construir nuevos negocios
Nuevos modelos de negocio,
y paradigmas
Nuevos productos y
servicios mediante el
desarrollo de
30
capacidades
medulares
H3: Negocios a largo plazo
y fuera del Core actual de
WM.
Largo Plazo- Exploración-
5 Años
Explorar y descubrir
nuevas opciones para las
oportunidades en el futuro.
Ideas que parecen estar fuera
del foco.
Construcciones de
futuro
Fuente. (WM Wireless & Mobile SAS, 2019) 6
Se debe usar la matriz de selección de ideas (Anexo 2), la cual permite por parte del equipo
del comité de innovación la selección apropiada de acuerdo a los criterios de evaluación y
análisis correspondiente a posición competitiva y atractiva del mercado. En esta matriz se
califican los proyectos de 1 a 5, para factores externos e internos y según su ponderación
ubica el proyecto en una posición para la toma de decisiones como se muestra en la figura
11.
Figura 11. Selección de proyectos.
FUENTE. (WM WIRELESS & MOBILE SAS, 2019).
6 Fuente derivada de la intranet de WM Wireless & Mobile no accesible públicamente
31
3.2.2. Selección de metodologías para la gestión de la
innovación
• Funnel de innovación (STAGE-GATE)
El proceso general que debe seguir una idea es el Funnel de Innovación de la figura 12, este
debe comenzar con la generación de ideas, selección e incubación, a partir de ahí, se
desarrolla un prototipo. Se define la estrategia de marketing y de ventas, se ve la viabilidad
industrial, es decir, si se tiene capacidad tecnológica de desarrollarlo y se testea el producto,
para ver si cumple con las expectativas del usuario y finalmente se comercializa.
Figura 12. Funnel de innovación de WM.
FUENTE: LOS AUTORES
• Desing thinking
Para apoyar la generación de las ideas se debe usar desing thnking, ya que es un enfoque
pensado en el cliente y no tanto en las capacidades de la organización. Esta es una orientación
diferente a la resolución de problemas y retos, buscando patrones de comportamiento
diferentes y los problemas o aspiraciones reales de los usuarios. Dando como resultado ideas
de alta calidad, y enfocadas a la estrategia organizacional.
Stage
Fases por las que pasa una idea
Contexto de la idea
Exploracion Core WM
Validacion idea proyecto
Desarrollo del Prototipo
Comercialización
Gates
Puntos de decisón
Exponer tendencias Mdo Nac e Int.
Vigilancia, Estrategia y priorización
Viabilidad
Testeo
Evaluación Clientes
32
Figura 13.Etapas desing thinking.
FUENTE: LOS AUTORES.
Las etapas que se muestran en la figura 13, permiten que WM cree proyectos capaces de
cambiar las reglas del mercado y la necesidad cada vez más evidente de entender los
problemas a los que se enfrentan, bajo nuevos esquemas y al asumir un papel cada vez más
destacado dentro del mercado y su entorno competitivo.
• Empatizar: Se aprende sobre el usuario para el que se está diseñando, se define el
problema y el motivo por el cual se le debe dar solución.
• Definir: Se construye un punto de vista con base en las necesidades y conocimientos
del usuario, de la anterior fase.
• Idear: Se intercambian ideas y se proponen soluciones creativas.
• Prototipar: Se construye una representación de una o más ideas para mostrar a otros,
se vuelve tangible la idea seleccionada y la cual va a resolver el problema del cliente.
• Testear: Se presenta el prototipo con el cliente y se prueba para obtener comentarios,
el cual permitirá mejorar el proyecto que se creó.
3.2.3. Planificación, seguimiento y control de portafolio de
proyectos
Se deben identificar y analizar las oportunidades de innovación, problemas y causas, esto
hace parte de las funciones del comité de innovación, y es así como se lleva a cabo la
generación de ideas y su selección. Para gestión, seguimiento y control de los proyectos
priorizados para ejecución se tiene la matriz portafolio de proyectos (Anexo 3), proyectos
que pueden ser susceptibles de ser realizados.
En la figura 14 se muestran las etapas de los proyectos con las que se hace control en la
matriz.
Empatizar Definir Idear Prototipar Testear
33
FIGURA 14. ETAPAS.
FUENTE: LOS AUTORES
La primera etapa es la ideación, generación de nuevas para la maduración de la idea inicial;
la siguiente etapa es la incubación, en esta se define la continuación del proyecto a partir de
un modelo de negocio, viabilidad financiera y comercial para finalmente pasar a la
aceleración, donde se asignan recursos financieros y humanos para la ejecución del proyecto
y puesta en el mercado.
Para la aceleración el proyecto debe responder a las siguientes preguntas:
• ¿Hasta Dónde?: Se debe describir el alcance del proyecto. Metas específicas que
permitirán saber cuándo se termina el proyecto y lo que se habrá logrado. Aporte a
la MEGA
• ¿Cómo?-¿Cómo se llevará a cabo el proyecto?: Se deben establecer actividades y
tareas junto con los métodos y técnicas que se emplearán.
• ¿Dónde?-¿Dónde se ejecutará el proyecto?-¿Dónde se harán pilotos y pruebas?
¿Dónde se hará investigación?
• ¿Cuándo?: Se debe establecer un cronograma de actividades donde se gestionen las
actividades con fecha de inicio, terminación, responsable y recursos requeridos.
También se debe evidenciar el encadenamiento de actividades (Cuál es requisito de
otra).
• ¿Cuánto?: Se debe establecer una inversión requerida aproximada
• Mercado Objetivo: Se debe establecer el tamaño del mercado objetivo del proyecto
en COP$ Anual, valor en miles de millones .
Las respuestas a estas preguntas, permiten que el proyecto pase a una siguiente etapa, donde
se involucraran los gerentes de proyectos para hacer la respectiva asignación de recursos
humanos además del control y seguimiento del proyecto.
Una vez el proyecto es desarrollado, pasa a una última etapa de comercialización. Este
proceso se evidencia a partir de las herramientas y metodologías seleccionadas para el funnel
Ideación
Incubación
Aceleración
34
de innovación construido para WM, ya que permite hacer una rápida generación y
priorización de ideas, para una posterior incubación y aceleración de un producto mínimo
viable que permita a WM posesionarse e incursionar en nuevos mercados, a través de sus
capacidades medulares, de innovación y know how.
35
CAPITULO IV: PRUEBA PILOTO
WM por su naturaleza de base tecnológica realiza actividades de innovación junto con las
actividades del core de negocio. Además, el sector en el que desarrolla sus actividades tiene
una dinámica rápida, por lo tanto, la implementación de las herramientas y metodologías
para la gestión de la innovación seleccionadas le permitirán generar ideas y proyectos al
mismo ritmo de su sector.
En este capítulo se presenta la articulación de las herramientas y metodologías en el sistema
de gestión de la innovación para la empresa WM Wireless & Mobile SAS a través de una
prueba piloto con una idea en las diferentes herramientas y metodología.
4.1. Prueba piloto en la empresa WM Wireless & Mobile SAS.
Innovación para WM no solo debe ser hacer cosas nuevas, también hay agregar valor y
también llevarlas al mercado; se imaginan y se hacen realidad: “Se va a vender” y nos “va a
permitir vender más”
En la figura 15, se muestra el proceso de innovación articulado para WM con la metodología
Stage-Gate; este parte del dimensionamiento estratégico de la empresa y sus capacidades
medulares.
FIGURA 15. FUNNEL DE INNOVACIÓN PARA WM.
FUENTE: WM WIRELESS & MOBILE
En marzo de 2020 para la prueba piloto y en colaboración con el proceso de diseño y
desarrollo se invitó a los ingenieros de desarrollo a una sesión de generación de ideas en dos
36
partes. La primera parte consistió en una tormenta de ideas con base en los objetivos
estratégicos de la compañía, informes de tendencias facilitados por el Mobile Product
Manager y la contingencia a nivel mundial generada por el COVID-19, en la que se obtuvo
un total de 65 fragmentos de ideas7. En la segunda parte se tomaron estos fragmentos y a
través de la metodología Desing Thinking se profundizaron para construir ideas con
información suficiente para poder ser ponderadas en la matriz de selección. En total se
generaron y consignaron en el banco de ideas WM 11 ideas8 orientadas a diferentes sectores
como lo muestra la figura 16.
Figura 16 Ideas por sector.
FUENTE: LOS AUTORES
Una vez recibidas estas ideas, fueron llevadas al portafolio y la matriz de selección, donde
en conjunto con personal asignado por WM se realizó la ponderación para factores internos
y externos, obteniendo la figura 17 para selección y priorización.
7 Fragmentos de ideas: Ideas sin profundización para facilitar el avance de la sesión. 8 Nota: Por políticas de la organización, la información sensible de las ideas en el piloto no puede ser
compartida, por lo tanto, será reemplazada por información genérica en las siguientes tablas y figuras.
37
Figura 17. Selección y priorización de ideas.
FUENTE: LOS AUTORES.
La figura 18 muestra los criterios definidos para priorización definidos por la organización.
Figura 18. Criterios para priorización.
FUENTE (WM WIRELESS & MOBILE SAS, 2019)
38
La tabla 4 muestra la selección de las ideas según los criterios de priorización y viabilidad
de las ideas en los horizontes de crecimiento
TABLA 4: PORTAFOLIO DE PROYECTOS INNOVACIÓN.
Fuente: Los Autores
En un escenario normal, los proyectos seleccionados deberían ser los que se ubican en H3 y
los más relevantes de H2, sin embargo, la coyuntura presentada por el COVID-19, las
tendencias y la capacidad de generación de productos mínimos viables de manera rápida de
WM permitieron priorizar la idea 6 ubicada en el horizonte 2.
Una vez seleccionada y priorizada la idea, para continuar con el Funnel de Innovación de
WM se incubó la idea para dar viabilidad al proyecto con acompañamiento de personal
asignado por el equipo de Diseño y Desarrollo en la matriz portafolio de proyectos en la
tabla 5.
TABLA 5. MATRIZ PORTAFOLIO DE PROYECTOS.
Fuente: Los Autores
PORTAFOLIO
Nombre Proyecto H1 H2 H3
Idea 1 X
Idea 2 X
Idea 3 X
Idea 4 X
Idea 5 X
Idea 6 X
Idea 7 X
Idea 8 X
Idea 9 X
Idea 10 X
Idea 11 X
N° Total Proyectos 11
Priorización
Nombre
ProyectoH1 H2 H3 ETAPA Inicio Final
TAREAS
(Interaccio
nes)
Gestión de
riesgos-
puntos
críticos
Identificacio
nes
Impactos
Presupuesto
Fuente de
la iniciativaResponsable
Ideación 5/03/2020 5/03/2020Generación
ideas
No disponible
públicamente
No disponible
públicamente $ -
Diseño y
Desarrollo
Incubación 12/03/2020 19/03/2020
Maduración
idea -
Viabilidad
No disponible
públicamente
No disponible
públicamente $ -
Diseño y
Desarrollo
Aceleración 24/03/2020 14/04/2020
Prototipado -
Producto
Mínimo
Viable
No disponible
públicamente
No disponible
públicamente $ -
Diseño y
Desarrollo
Interna WMIdea 6 X
39
Dada la viabilidad en la incubación del proyecto se procede a la aceleración, donde los
autores junto con un equipo de gestión de proyectos para la aceleración dan respuesta a las
preguntas de dicha fase en la tabla 69.
TABLA 6. ACELERACIÓN DEL PROYECTO.
Nombre del Proyecto Idea 6
¿Qué?
Objetivo Características
Funcionales Lista de Entregables
Aumentar el
número de personas
que hacen uso de
medios de pago no
tradicionales
No disponible
públicamente
APK (Instalador de la aplicación), acceso (para
plataforma web), instructivos de usuario.
¿Por qué? ¿Para qué?
¿Qué problema
soluciona?
¿Qué
oportunidad
aprovecha?
Beneficios para la
organización
Beneficios para el
cliente
Reactivación de
ventas, facilitación
de logística en
suministros.
Aislamiento
Obligatorio -
Emergencia
Covid 19
El desarrollo de aplicación
en plataformas móviles
(tabletas y celulares), así
como aplicación de todas
las tecnologías que se
ofrece un dispositivo
móvil, como es GPS, uso
de imágenes, entre otras.
1) Mejora la
experiencia de los
usuarios tanto
iniciales,
intermedios y
finales.
2) Simplifica
procedimientos.
3) Permite métricas
de consumo.
9 Nota: la información de la tabla ha sido modificada para no revelar información confidencial por
políticas de propiedad intelectual de WM.
40
¿Con quién? ¿De qué manera?
Área de la Organización
involucradas Actores del Ecosistema
Propuesta de
Valor
1) Equipo de desarrolladores de
aplicaciones a nivel web y móvil.
2) Equipo de testeo de aplicaciones
(debido a que la plataforma tiene
consigo un fuerte componente de bases
de datos).
3) Gerencia de proyectos (son los
encargados de la correcta ejecución a
nivel de tiempos y producto, así como
del seguimiento del desarrollo).
4) Equipo comercial, con el objetivo
de ir tanteando los potenciales clientes,
escuchando sus necesidades y
generando demanda en el producto.
1) Empresa TIC´s de
desarrollo.
2) Empresas multisectorial
involucradas en la
demanda de la solución.
3) Equipo comercial, el
cual tiene acceso directo
con el cliente, escucha sus
inquietudes y recibe
retroalimentación.
No disponible
públicamente
¿Hasta dónde? ¿Cómo?
Aporte a la MEGA
(%) Indicador (KPI) Actividades
3%
Ingresos de venta
de la
solución/Ingresos
total de la
compañía
1) Ideación de proyecto y demostración de
innovación incremental con el equipo
desarrollador, tester y diseñador.
2) Costeo y cotización prototipo.
3) Sesiones de planeación y seguimiento con
equipo de desarrollo tecnológico y de diseño,
bajo metodología scrum.
4) Testeo de la aplicación.
5) Desarrollo de ofertas comerciales y oferta del
demo.
41
¿Cómo?
Tareas Métodos y
Técnicas
1) Desarrolladores: Participan en la mayoría del tiempo de
ejecución de la solución, ya que son los encargados de recibir los
requerimientos funcionales por parte de la exploración cliente-
necesidad general y construir código dándole forma a la solución,
cuando hagan testeo, recibirán los requerimientos modificándolos
en código llegado el caso de hacer modificaciones a la solución.
2) Gerentes de proyecto: Son los encargados de direccionar, ajustar
tiempos y establecer las pruebas calidad de la solución, hacer
seguimiento y tomar decisiones correctivas, en caso de ser
necesarias.
3) Testers: Son los encargados bajo el modo usuario, ejecutar
todas las pruebas respectivas a las soluciones ya existentes, con esto
lo que se logra descubrir son los puntos a favor y en contra, así
como la percepción del cliente final, ya que este se convierte en el
insumo principal de partida para desarrollar la solución. Conforme
se vaya desarrollando la solución y una vez esté vigente, se pondrá
a prueba una y otra vez, corrigiendo errores de desarrollo y de
requerimiento de cliente.
4) Diseñadores gráficos: Trabajan a la par con los desarrolladores y
tester, ya que son los encargados de darle ese toque agradable a la
solución (adecuación amigable a la interface), también por ser la
parte creativa, participarán en el diseño digerible y de fácil uso, ya
que cumpliendo firmemente con este desarrollo, se reducirá el
indicador de soporte y post-venta.
5) Comerciales: Serán los encargados de consolidar y gestionar la
base datos de prospectos cliente, a su vez, tendrán el objetivo de ir
vendiendo la idea, con la promesa de entrega del demo bajo las
fechas establecidas por el gerente de proyecto.
6) Equipo de innovación y desarrollo: Desarrollar el estudio de
vigilancia tecnológica con la finalidad dependiendo el rango de
venta de la solución, identificar las diferentes soluciones que
existan ya desarrolladas en el mercado y tener concreto un punto de
partida.
7) Mesa de ayuda: Conforme a la venta de licencias, las inquietudes
y solicitudes del cliente se harán evidentes, por tal motivo,
dependiendo de lo oferta por el equipo de comerciales, será
necesario dar soporte a la solución.
Se desarrollará
bajo metodología
ágil Scrum
Master.
Fuente (WM Wireless & Mobile SAS, 2019)10
10 Fuente no accesible públicamente
42
Con la información de la tabla 6 y las herramientas anteriores, se logró en un periodo de
tiempo de 6 semanas generar ideas, priorizar y seleccionar, incubar el proyecto y hacerlo
viable para su desarrollo, cumpliendo así con el objetivo de la prueba piloto y validando las
herramientas seleccionadas de manera exitosa, pues dicho proyecto se encuentra en
producción.
43
CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y TRABAJO FUTURO
Conclusiones
• Un modelo de gestión de la innovación efectivo funciona con la simple voluntad del
empresario, por emprender en la creación de ideas para aumentar su competitividad
en el mercado. Cuando una organización adopta un sistema de gestión de la
innovación es en principio más efectiva, eficaz para enfrentar y superar este tipo de
inconvenientes.
Cabe destacar que una de las ventajas de implementar un sistema de gestión de la
innovación es estandarizar tareas para lograr obtener beneficios de las ideas que van
surgiendo en los proyecto, llevar estas ideas a un sistema estructurado para que
obtengan éxito.
• Los sistemas de gestión de la innovación poseen una naturaleza flexible, la cual
permite a una empresa adecuar sus necesidades en el sistema conforme a sus
procesos, producto o servicios. Para estos sistemas, es imprescindible que el cliente
sea un buen aliado, no quiere decir que esto signifique que no se puedan transformar
las necesidades del cliente, ya que muchas de las innovaciones que han conquistado
el mercado de manera drástica y exitosa, el cliente se ha adaptado a dichas
innovaciones.
Así mismo, las estrategias que la organización establezca son la clave del éxito para
el modelo de la gestión de la innovación diseñado.
Por lo cual, la empresa WM debe construir una política para establecer las pautas y
las directrices principales que deben seguir entorno a las actividades de innovación
alineadas con el plan estratégico.
• Al mismo tiempo, el establecimiento de una política involucra un compromiso de las
gerencias en el seguimiento y de la participación activa de todos los colaboradores,
reconociendo el proceso I+D+i como motor principal y factor clave, para elevar la
productividad y consolidar su posición en el mercado mediante el desarrollo,
sofisticación y diversificación de productos y servicios de gran valor agregado.El uso
de estas metodologías y herramientas en WM representa algunas ventajas como los
son: la mejora la satisfacción del cliente con base en que se involucra y compromete
durante todo el proyecto. Durante las etapas se le informa al cliente los logros y
progresos del proyecto, para así, optimizar las características del producto final;
mejora la motivación e implicación del equipo de desarrollo ya que estas
metodologías permiten que todos los miembros del equipo conozcan el estado del
proyecto en todo momento; otra ventaja del uso de estas metodologías es que permite
mejorar la calidad del producto, debido a la continua interacción entre los
desarrolladores y los clientes busca asegurar que la entrega final, se busca
puntualmente lo que el cliente necesita, con esto es posible abarcar la excelencia
tecnológica.
44
• WM involucra en sus procesos centrales, la metodología SCRUM; esta permite
emprender proyectos complejos que exigen una flexibilidad y una rapidez esencial a
la hora de ejecutar los resultados, además de funcionar de manera adecuada para
apoyar los procesos de innovación en la generación de productos mínimos viables,
como lo requiere la industria del software. Esta estrategia está orientada a gestionar
y normalizar los errores que se produzcan en los desarrollos excesivamente largos
mediante reuniones frecuentes para asegurar el cumplimiento de los objetivos
establecidos.
Recomendaciones y trabajo futuro
El proceso y la cultura de innovación deben hacer parte del sistema de gestión integrado de
la organización, según las siguientes recomendaciones:
• La misión de la organización debe contemplar aspectos relacionados con la I+D+i de
manera explícita.
• Deben existir objetivos de I+D+i definidos por año para lograr estrategias definidas
y se encuentran documentados dentro del plan estratégico.
• Tener un líder de innovación con un equipo multidisciplinario que tengan con
dedicación superior al 50%.
• Contar con planes y/o procesos para implementar la inteligencia competitiva.
• Una cartera de proyectos planificados con un presupuesto planificado para su
ejecución.
• Definir indicadores claros para medir el desempeño de la unidad de I+D+i.
• Contar con herramientas y esquemas claros para la gestión de la innovación
(Caracterización del proceso de innovación en el ciclo PHVA).
45
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ANEXOS
ANEXO 1. Banco de Ideas WM (WM Wireless & Mobile SAS, 2019)
El Anexo 1 muestra el banco de ideas diseñado para WM en la herramienta Forms de
Google para facilitar el seguimiento a las ideas.
52
53
54
55
56
ANEXO 2. Matriz de selección de ideas (WM Wireless & Mobile SAS, 2019)
La matriz de selección de ideas está diseñada para apoyar la toma de decisiones y priorización de las ideas.
Probabilidad
de éxito
comercial
Consistenci
a con los
pares
prioritarios
producto-
mercado
Consistenci
a con
Estrategia
de
mercado
Niveles de
satisfacció
n del
cliente
Consistenci
a con las
tecnologías
claves.
(Requerimi
entos)
Intensidad
de la
competenc
ia
Consistenci
a con la
oportunida
des y
amenazas
tecnológic
as
Probabilid
ad de éxito
técnico
Crecimient
o del mdo
o variedad
oferta
Retorno
para la
firma,
consideran
do los
costos del
proyecto
Alcance
para que
la
tecnología
pueda ser
patentada
Socios de
negocios
Consistenci
a con el
negocio
Impacto
Competitiv
o
(Conocimie
nto del
mdo)
35% 10% 5% 20% 10% 10% 10% 100% 35% 10% 20% 5% 10% 10% 10% 100%
5 3 5 3 5 3 5 - 5 2 5 2 5 2 5 0
- 0
- 0
- 0
- 0
- 0
- 0
- 0
Atractividad de Mercado (Factores Externos) Atracción Competitiva (Factores Internos)
57
ANEXO 3. Matriz portafolio de proyectos (WM Wireless & Mobile SAS, 2019)
La matriz de portafolio de proyectos está diseñada para llevar un control y seguimiento en todas las etapas del proyecto, con
responsables, tareas y presupuest
PORTAFOLIO PROYECTOS
Nombre Proyecto H1 H2 H3 ETAPA Inicio FinalTAREAS
(Interacciones)
Gestión de
riesgos-
puntos
Identificacion
es Impactos Presupuesto
Fuente de la
iniciativaResponsable
Ideación 1/01/2020 Análisis sectorial
Incubación 3/04/2020 Viabilidad
Aceleración 5/07/2020 Determinación objetivos
Ideación 6/10/2020 Desarrollo
Incubación 7/01/2021
Aceleración 10/04/2021
Ideación 12/07/2021
Incubación 13/10/2021
Aceleración 14/01/2022
Ideación
Incubación
Aceleración
Ideación
Incubación
Aceleración
Ideación
Incubación
Aceleración
Número Total Proyectos 6
Proyecto 5 X
Proyecto 6 X
Proyecto 3 X Interna WM
Proyecto 4 X Externa
Interna WM
Proyecto 2 X Externa
Priorización Periodo de desarrollo
Proyecto 1 X
D
58