Diseño de un modelo para la reducción del tiempo de ciclo ...

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Diseño de un modelo para la reducción del tiempo de ciclo en la atención al cliente del plato Alas

X6 en el restaurante bar ROUTE 66.

Paola Rendón Gil, [email protected]

Mauricio O`byrne Lozano, [email protected]

Trabajo de Grado presentado Para optar al título de Ingeniero Industrial

Asesor: Gabriel Rueda Rendón, Magíster (MSc) en mejoramiento continuo, certificación master

Black Belt en Lean Seis Sigma

Universidad de San Buenaventura Colombia

Facultad de Ingeniería

Ingeniería Industrial

Santiago de Cali, Colombia

2017

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Plantilla adaptada de bibliotecas Universidad San Buenaventura.

Bibliotecas Universidad de San Buenaventura

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https://co.creativecommons.org/?page_id=13

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Dedicatoria

Paola Rendón Gil

A dios por haberme permitido llegar a este punto y brindarme salud para lograr mis objetivos, además de su infinita

bondad y amor.

Mis agradecimientos a todas las personas con las que compartí durante la carrera, gracias infinitas a mis padres por

ser el pilar fundamental en todo lo que soy, en toda mi educación , tanto académica, como la vida, por su incondicional

apoyo perfectamente mantenido a través del tiempo.

Mauricio O`byrne Lozano

A Dios por ser mi guía y fortaleza en cada respiro de mi vida.

A mis padres y hermano por creer en mí, por apoyarme en este maravilloso paso de mi vida, especialmente a mi madre

a quien admiro por su tenacidad y poder de superación, de igual manera agradezco a todas las personas que de una u

otra manera aportaron momentos positivos para mi vida durante la carrera.

A mi compañera de tesis a quien admiro por sus esfuerzos para el logro de este proyecto en su vida.

Agradecimientos

Los autores expresan sus más sinceros agradecimientos a:

La directora de la facultad de ingeniería industrial Ana Judith Ledesma, quién gestionó de manera oportuna cualquier

inquietud que se nos presentara.

A todos los profesores que hicieron parte de nuestro proceso de formación en el ámbito profesional, y algunos que

aportaron calidad humana a nuestra vida. A la secretaría de la facultad Paola Hernández la cual nos trató de una forma

inigualable, con mucho respeto, amor y comprensión.

Del mismo modo a los profesores Ileana Pérez, José Rojas, Julián Rivera y Gabriel Rueda, quienes fueron nuestra guía

dentro del proceso de diplomado Lean Six Sigma.

4

Tabla de contenido

I. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 8

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................................... 9

III. JUSTIFICACIÓN ..................................................................................................................... 12

IV. OBJETIVOS ............................................................................................................................ 14

A. Objetivo general .................................................................................................................... 14

B. Objetivos específicos ............................................................................................................. 14

V. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ....................................................................................... 14

VI. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................ 14

VII. METODOLOGÍA ................................................................................................................... 17

Enfoque ...................................................................................................................................... 18

VIII. RESULTADOS Y DISCUSIÓN .......................................................................................... 18

FASE DEFINIR ......................................................................................................................... 18

Project Charter ........................................................................................................................ 19

Diagrama de Flujo ................................................................................................................... 20

SIPOC (Proveedores, Entradas, Proceso, Salidas, Clientes)................................................... 20

VOC (Voz del cliente) ............................................................................................................ 21

FASE MEDIR ............................................................................................................................ 23

A. (VSM) Mapa cadena de valor. ..................................................................................... 23

B. Data colecction plan ..................................................................................................... 23

C. IPO (Matriz de selección y evaluación de variables) ................................................... 24

D. Diagrama de valores individuales ................................................................................ 25

E. Calculo capacidad del proceso y sigma ........................................................................... 26

FASE ANALIZAR ..................................................................................................................... 28

A. Análisis de la tendencia de la demanda ....................................................................... 28

5

B. Prueba piloto ................................................................................................................ 29

C. DIAGRAMA DE ISHIKAWA (Causa y efecto) ......................................................... 30

D. Pareto ........................................................................................................................... 30

E. Formato hoja de análisis de proceso actual ..................................................................... 31

F. 5 W+1H ........................................................................................................................... 31

FASE MEJORAR ...................................................................................................................... 32

A. SMED .......................................................................................................................... 32

B. Formato hoja de análisis del proceso mejorado .......................................................... 40

FASE CONTROL ...................................................................................................................... 42

VSM FUTURO ....................................................................................................................... 46

Prueba de hipótesis nula .......................................................................................................... 47

IX. CONCLUSIONES ................................................................................................................... 50

CRONOGRAMA ........................................................................................................................... 53

REFERENCIAS ............................................................................................................................. 56

ANEXOS ........................................................................................................................................ 58

6

LISTA DE TABLAS

TABLA 1. MATRIZ DE SELECCIÒN DE VARIABLES ......................................................................................................... 24

TABLA 2. MATRIZ DE EVALUACION DE VARIABLES ..................................................................................................... 25

TABLA 3. PRUEBA PILOTO .......................................................................................................................................... 29

TABLA 4. PEDIDO ALAS PROVEEDOR .......................................................................................................................... 35

TABLA 5. COMPARATIVA TIEMPO ATENCION AL CLIENTE PLATO ALAS X6 .................................................................. 45

TABLA 6. CANTIDADES VENDIDAS EN HORARIO EXTENDIDO CON IMPLEMENTACIÒN ................................................ 46

TABLA 7.PROYECCIÒN UTILIDAD DESPUES DE LA IMPLEMENTACIÒN ......................................................................... 46

TABLA 8. PLAN CONTROL MEJORAS ........................................................................................................................... 49

TABLA 9. ANTES VS DESPUES MEJORAS ..................................................................................................................... 49

LISTA DE FIGURAS

ILUSTRACIÓN 1. PRODUCTOS SEDE SUR Y NORTE........................................................................................................... 9

ILUSTRACIÓN 2. UTILIDAD NETA DE PRODUCTO ALAS X 6............................................................................................... 9

ILUSTRACIÓN 3. DATOS PLATOS CON MAYOR DEMANDA AÑO 2016 SEDE SUR ............................................................ 10

ILUSTRACIÓN 4. GRÀFICO TIEMPO DE ESPERA PLATOS ................................................................................................ 10

ILUSTRACIÓN 5. UTILIDAD NETA DE PRODUCTOS SEDE SUR Y NORTE AÑO 2016 .......................................................... 11

ILUSTRACIÓN 6. APERTURA ÚLTIMA QUINCENA DE ABRIL 2017 ................................................................................... 12

ILUSTRACIÓN 7. TIEMPO PROMEDIO ATENCIÒN SEDE SUR Y NORTE ............................................................................ 19

ILUSTRACIÓN 8. TIEMPOS DE ATENCIÒN PLATO ALAS X 6 POR SEDE 2016 .................................................................... 22

ILUSTRACIÓN 9. CANTIDADES VENDIDAS POR MES ALAS X6 SEDE SUR AÑO 2016 ........................................................ 22

ILUSTRACIÓN 10. DATA COLLECTION PLAN .................................................................................................................. 24

ILUSTRACIÓN 11. GRAFICA DE TENDENCIA DE SEDE SUR ........................................................................................................ 29

ILUSTRACIÓN 12. DIAGRAMA DE PARETO PASOS DE LA ATENCIÓN AL CLIENTE PARA PLATO ALAS X6 ................................................. 30

ILUSTRACIÓN 13. FICHA TÉCNICA PLATO ALAS X6 ................................................................................................................ 39

ILUSTRACIÓN 14. PLAN DE CAPACITACION Y SOCIALIZACION DE PROCEDIMIENTOS..................................................... 41

ILUSTRACIÓN 15. ASISTENCIA CAPACITACION ............................................................................................................. 41

ILUSTRACIÓN 16. DATA COLECCTION NUEVA ............................................................................................................... 43

ILUSTRACIÓN 17. COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL DEL % DEFECTOS ANTES Y DESPUÉS DE LAS MEJORAS ................... 43

ILUSTRACIÓN 18. PRUEBA DE NORMALIDAD PARA LOS DATOS DESPUÉS DE LA MEJORA .............................................. 44

ILUSTRACIÓN 19. COMPARACIÓN DE LA CAPACIDAD DEL PROCESO ANTES Y DESPUÉS................................................. 44

ILUSTRACIÓN 20. CAPACIDAD DEL PROCESO DESPUÉS DE LAS MEJORAS ...................................................................... 45

ILUSTRACIÓN 21. PRUEBA DE HIPOTESIS NULA ............................................................................................................ 48

ILUSTRACIÓN 22. GRAFICA DE CAJAS TIEMPO DE ATENCION ........................................................................................ 48

7

RESUMEN

Este proyecto se desarrolló con base en una propuesta que permite reducir el tiempo de atención del plato

Alas x 6 del restaurante bar ROUTE 66 ROCK COLOMBIA S.A.S que se evidenció entre el periodo

comprendido del 2 de enero del 2016 al 31 de diciembre del 2016, en el cual se logró identificar las causas

que generaban un tiempo de ciclo de 29,39 minutos por cada plato ordenado, por lo anterior la empresa

debía cerrar el área de la cocina 1 hora y 45 minutos antes de lo establecido, lo que generaba insatisfacción

y molestias en los clientes y la posibilidad de percibir una ganancia adicional de $40.169.376

aproximadamente.

Para la realización de este proyecto se empleó la metodología DMAIC, la cual consta de cinco fases

(Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar) que permitió identificar las necesidades de los clientes tanto

internos como externos para posteriormente calcular el tiempo promedio de atención del cliente en el plato

Alas x 6 y encontrar las causas que generan los altos tiempos de preparación y las múltiples quejas y

reclamos de los clientes por la demora de su orden.

Palabras clave: Lean Manufacturing, Six Sigma, SMED, Control visual

ABSTRACT

This project was developed based on a proposal that reduces waiting time for the Alas x 6 dish from the

ROUTE 66 ROCK COLOMBIA S.A.S restaurant that was discovered on January 2 2016 to December 31st

2016. During this time we were able to identify the problems that ultimately delayed the dish about 29-39

minutes. Due to this the company had to close the kitchen area 1 hour and 45 minutes earlier than usual.

This generated dissatisfaction and inconvenience for the clients and the possibility of receiving additional

gain of approximately $40.169.376.

The DMAIC methodology was used to carry out this project, which consists of five phases (Define-

Measure-Analyze Improve-Control) that allowed identifying the needs of both internal and external clients,

and to later calculate the average time of care customers in the Alas x 6 dish and find the causes that generate

the high preparation times and the multiple complaints and customers complaints about the delay of their

order.

Keywords: Lean Manufacturing, Six Sigma, SMED, Visual control

8

I. INTRODUCCIÓN

Uno de los objetivos fundamentales de las organizaciones es la búsqueda del mejoramiento

continuo en sus procesos para lo cual crean estrategias que permitan aprovechar y optimizar sus

recursos con el fin de obtener el máximo ahorro y la mayor rentabilidad posible.

En la actualidad la competitividad de una organización depende del control de varios factores

críticos entre los cuales se encuentran, los costos bajos, tiempos estándares, calidad de la materia

prima, capacitación del personal, procesos estandarizados, eficiencia, etc., todo esto se ve reflejado

en beneficios de crecimiento en las empresas, que a su vez constituyen mayores ventajas para sus

empleados. Variables como las anteriores permite entender la importancia de realizar análisis y

estudios que se deriven en propuestas y desarrollos que ayuden a conocer sus fortalezas y

debilidades, con el fin de transformarlas en oportunidades de mejora.

Para el caso del restaurante bar Route 66, se evidencia el crecimiento y reconocimiento que ha

adquirido en sus ocho años de existencia, convirtiéndola en una empresa potencial para el

desarrollo y aplicación de herramientas Lean Six sigma que permitan el mejoramiento y estructura

en los procesos donde se encuentran los puntos críticos, con el fin de mejorar los niveles de servicio

y cumplir satisfactoriamente con el requerimiento de los clientes.

En el año 2016 se evidencia que uno de sus procesos críticos se presentó en el tiempo de ciclo de

preparación del plato alas x 6. Este tiempo se entiende como lo que tarda una orden del plato alas

x 6 desde que el mesero la registra hasta la llegada a la mesa. Con una media de 29 minutos se

encuentra este proceso, lo que ha generado inconformidad en los clientes y meseros de la empresa.

El objetivo es la reducción del tiempo de ciclo de este proceso con el análisis de cada una de las

variables que intervienen y así poder aumentar en una hora y 45 minutos el tiempo en el que la

cocina se encuentra en funcionamiento y a disposición del cliente. Se debe tener en cuenta que

actualmente la cocina no cuenta con un proceso de pre alistamiento y estándares de preparación

que ayuden a tomar decisiones estratégicas.

9

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El restaurante bar Route 66 lleva 8 años en el mercado, cuenta con dos sedes en la ciudad de Cali,

su horario de atención es de lunes a domingo en la sede sur y de Lunes a Sábado en la sede Norte,

de 3 y 30pm a 1am de lunes a miércoles y de 4 pm a 4am de Jueves a Sábado, los domingos desde

las 4pm hasta las 11pm. La sede sur cuenta con 65 mesas de 4 personas cada una y la sede norte

con 60 mesas de 4 personas cada una. El restaurante se distingue por su especialidad en comida

Tex-Mex y cervecería nacional e internacional.

Entre los productos más demandados en ambas sedes se encuentran, Alas x 6, Nachos 66,

Hamburguesa Ruta, Tacos Misuri y Holbrooks, el producto estrella del negocio y el que más

utilidades genera es el plato de Alas x 6 en sus diferentes salsas, con una cantidad promedio de

ventas mensual de 1830 platos, como se observa en la ilustración 1 y 2:

Ilustración 1. PRODUCTOS SEDE SUR Y NORTE

Ilustración 2. UTILIDAD NETA DE PRODUCTO ALAS X 6

10

Sin embargo este producto presenta varios inconvenientes en su preparación y pre alistamiento lo

que genera molestias, quejas y reclamos de los clientes, a continuación en la ilustración 3 y 4 se

observa el tiempo de espera de los cinco platos que mayor utilidad generan en el negocio:

Ilustración 3. DATOS PLATOS CON MAYOR DEMANDA AÑO 2016 SEDE SUR

Ilustración 4. GRÀFICO TIEMPO DE ESPERA PLATOS

Observando que el plato Alas x 6 tiene un tiempo de espera superior al del segundo plato con mayor

demanda y al segundo plato que representa mayor utilidad de la empresa.

PLATO # DE ACTIVIDADEST. DE CICLO

(Min)

PROMEDIO

CANTIDADES

MENSUALES

Alas x6 9 32,0118 1320

Holbrooks 10 12,145 610

Hamburguesa ruta 13 18,311 906

Tacos misuri 11 15,336 894

Nachos 66 7 20,098 904

DATOS PLATOS CON MAYOR DEMANDA AÑO 2016 SEDE SUR

11

Ilustración 5. UTILIDAD NETA DE PRODUCTOS SEDE SUR Y NORTE AÑO 2016

En el año 2016 cuando un cliente llegaba al restaurante Route 66 y pedía un plato de Alas x 6 debía

esperar un tiempo de 32 minutos en promedio en ambas sedes desde que el mesero lo atendía hasta

que llegaba el plato a la mesa, lo que generaba insatisfacción y molestias constantes. Teniendo en

cuenta que solo se cuenta con dos freidores con una capacidad para freír 6 porciones de Alas x 6

en cada uno y un auxiliar de cocina que se dedica especialmente a esta labor.

Debido a este tiempo la cocina debe suspender sus actividades dos horas antes del cierre ya que la

limpieza final toma un tiempo de 1 hora y se debe tener en cuenta que el ultimo pedido debe

generarse al menos 45 minutos antes de esta ultima hora, lo que ocasiona que se deban cancelar o

no tomar los pedidos, los cuales son en promedio 5 platos de alas x 6 en la sede del sur y 3 platos

de alas x6 en la sede norte, lo que representa dejar de recibir $30.898.240 al año.

Es importante para la reducción del tiempo de preparación realizar un pre alistamiento del producto

estudiado con el fin de mejorar su rotación y aumentar su tiempo de venta. Se examinará por medio

de la metodología Six Sigma, DMAIC y herramientas estadísticas las causas raíces que están

generando un alto tiempo de ciclo en la atención al cliente del plato Alas x6, con el fin de

implementar mejoras que permitan reducir dicho tiempo, para así lograr despachar más platos lo

que representa ingresos no percibidos. Adicionalmente es necesario conocer todo el proceso, para

identificar las variables críticas, las causas raíces las cuales pueden ser mejoradas.

Con base en la reducción del tiempo de ciclo se pretende bajo los parámetros de la metodología

DMAIC reducir el tiempo de ciclo en la atención al cliente del plato Alas x6 en las dos sedes (Sur

12

y Norte) para atender la demanda existente dentro de un tiempo de tolerancia (target), en

consecuencia despachar con mayor agilidad. Este proyecto es importante porque impacta

significativamente el tiempo de ciclo en la atención al cliente del plato Alas X6 reduciéndolo

considerablemente.

III. JUSTIFICACIÓN

El restaurante Route 66 en el desarrollo de su operación de preparación del plato Alas x 6 en el

periodo comprendido entre Enero de 2016 y Diciembre del mismo año, vendió 1830 platos de Alas

x 6 en promedio, lo que equivale a una utilidad neta de $235.599.080; sin embargo, por el tiempo

de preparación de sus pedidos, el cual equivale a 32 minutos en promedio (tiempo desde que el

cliente llega al restaurante hasta que se sirve el plato en la mesa), la cocina debe suspender la

atención al cliente 1 hora y 45 min antes del cierre del bar; de esta manera se puede evidenciar que

el tiempo de ciclo de preparación se encuentra muy alto, lo que ocasiona que se dejen de recibir

utilidades adicionales, las cuales son en promedio diario 5 platos de alas x 6 en la sede del sur y 3

platos de alas x6 en la sede norte, lo que representa dejar de recibir $30.898.240 al año. Para

constatar que hay demanda para el plato Alas x6 en el horario de 12:30 AM a 2:00 Am, se realizó

una apertura en la última quincena de Abril de 2017 en los días jueves, viernes y sábado, y las

cantidades se aprecian en la ilustración 6.

Ilustración 6. APERTURA ÚLTIMA QUINCENA DE ABRIL 2017

Teniendo en cuenta lo anterior, se buscará evaluar por medio de herramientas estadísticas tales

como MINITAB y la metodología DMAIC las causas raíces que pueden estar generando la

FECHA DIA CANTIDAD SEDE

13/04/2017 JUEVES 6 SUR

14/04/2017 VIERNES 13 SUR

15/04/2017 SABADO 11 SUR

20/04/2017 JUEVES 6 SUR


22/04/2017 SABADO 8 SUR

27/04/2017 JUEVES 5 SUR


29/04/2017 SABADO 8 SUR

30/04/2017 DOMINGO 9 SUR

4/05/2017 JUEVES 12 SUR


6/05/2017 SABADO 11 SUR

PROMEDIO 9

13

desviación que hacen que el proceso no cumpla con el tiempo establecido, implementando mejoras

que permitan reducir el tiempo de ciclo. Además, es necesario conocer el proceso que se realiza

dentro del área de la cocina para así saber cuáles son aquellas actividades que no generan valor al

proceso, cuáles pueden ser mejoradas y por último y no menos importante, conocer si están

realizando procesos de pre alistamiento. Teniendo en cuenta que el tiempo de preparación del plato

Alas x 6 es de 29 min para el año 2016 y basados en los lineamientos de la metodología DMAIC,

se espera que la empresa realice sus pedidos en un menor tiempo, logrando mantener el alto nivel

de servicio y calidad.

La calidad en los procesos permite que las organizaciones generen productos que cumplan con las

especificaciones y necesidades del cliente; tener eficiencia en los procesos permite que estos sean

rentables para las empresas, el recibir la utilidad esperada o incluso mayor, es objetivo de los

gerentes. El equipo de trabajo pretende desarrollar este proyecto en la empresa Route 66 Rock

Colombia S.A.S, ya que este representa ganancias para la empresa tanto económicas como en

confiabilidad del cliente para la organización.

14

IV. OBJETIVOS

A. Objetivo general

Diseñar un modelo de mejoramiento para el tiempo de ciclo de atención al cliente aplicando la

metodología DMAIC para el plato Alas x6 en el restaurante bar Route 66 para reducir en un 48%

del valor Base Line.

B. Objetivos específicos

Realizar un diagnóstico actual en el proceso de preparación del plato Alas x 6 a través de

la recopilación de datos para definir las variables que están generando un tiempo de ciclo

alto.

Diseñar un método estándar para la preparación y atención de los diferentes platos del

restaurante bar Route 66.

Implementar los procedimientos de la mejora en el proceso de preparación con el fin de

reducir el tiempo de ciclo en el plato alas x 6.

V. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

¿Cómo reducir el tiempo de ciclo en el proceso de atención al cliente desde el momento en que

ingresa al restaurante bar hasta la finalización del servicio para el plato Alas x 6?

VI. MARCO TEÓRICO

Toda compañía tiene como meta maximizar utilidades, aumentar la productividad, reducir todo

tipo de gasto innecesario, ser más competitivos, etc. Con la Filosofía Lean Manufacturing y sus

respectivas herramientas se puede lograr que toda empresa obtenga todas las cualidades

anteriormente descritas, para ello se debe ser muy organizado y disciplinado, siguiendo cabalmente

la metodología. “Los pilares del Lean Manufacturing son: la filosofía de la mejora continua, el

15

control total de la calidad, la eliminación del despilfarro, el aprovechamiento de todo el potencial

a lo largo de la cadena de valor y la participación de los operarios” [1].

Por lo tanto, uno de los principios del Lean es la eliminación del despilfarro, en consecuencia de

este, en todo proceso se pueden presentar ocho tipos de mudas o desperdicios, en los cuales se

encuentran: 1) Defectos 2) Sobre producción 3) Esperas 4) Sub-utilización del personal 5)

Transporte 6) Inventarios 7) Movimientos 8) Sobre procesamiento. “La estrategia para atacar cada

uno de estos tipos de despilfarros es diferente. Sin embargo, las fuentes de despilfarro están

fuertemente interrelacionadas entre si y el eliminar una fuente de despilfarro puede llevar a la

eliminación o reducción de otras” [2].

No obstante la herramienta indispensable para aplicar a un proyecto Lean-Sigma es las 5S, como

lo expresa Mariano Jiménez en “5S methodology implementation in the laboratorios of an

industrial engineering university school” [3], O Luis Paipa Galeano en “Learning 5s from Japanese

best practitioners: case studies of five manufacturing companies” [4]; el objetivo de las 5s es

implantar tanto el orden como la limpieza y la disciplina en el lugar de trabajo, todo esto para que

los operarios tengan una mejor gestión visual que análogamente eliminen desperdicios. Colin

Boughton en “Your guide to 5S” [5] señala varias razones por las cuales esta herramienta falla en

una fábrica, entre ellas se encuentra implementación inadecuada, comunicación deficiente, falta de

tiempo y/o recursos y una de las más importantes es la falta de capacidad de gestión, el cual hace

que cualquier sistema necesite un refuerzo para asegurar que se mantenga, no dejar caer las mejoras

que se implementan.

Es de suma importancia que cada actividad dentro de un proceso agregue valor, Josè Martìnez

plantea que solo el 10% de las actividades desarrolladas en fábricas de manufactura agregan valor

[6], por otra parte Alexandre Tadeu proyecta que solo el 5% de las actividades agregan valor,

mientras que el 63% las agregan de manera parcial y el 32% restante no agrega valor [7]. En este

mismo orden de ideas Josè Nicolàs Cardona y Francisco Arturo Bribiescas Silva argumentan que

aproximadamente el 67% de los recursos que se disponen en empresas de fabricación de productos

son desperdiciados [8]; por consiguiente para que una compañía funcione de una forma eficaz debe

16

determinar y administrar de forma adecuada todas sus actividades, una comunicación asertiva y

apoyo dentro de las áreas es indispensable para mejorar la productividad [9].

Six Sigma es considerado como la evolución de las teorías clásicas de la calidad y la mejora

continua, como el control estadístico de procesos y la administración de la calidad total, lo que

propone esta metodología es reducir la variabilidad de los procesos críticos en la cadena de valor,

para ser consistentes con el fin de ofrecer un producto o un servicio, que de forma constante

mantenga la calidad esperada por el cliente, “Lean-Six Sigma es un modelo cíclico que requiere,

además, dedicación y compromiso de continuidad, para buscar constantemente la perfección” así

lo manifiesta Heriberto Felizzola Jimènez y Carmenza Luna [10]. Por otro lado es indispensable

que cada uno de los trabajadores tenga una cultura de mejora continua Kaizen, ya que la resistencia

al cambio es uno de los grandes retos de toda compañía, “Por esta razón, es necesario lograr que

las personas incluyan dentro de su rutina diaria el componente de mejora continua Kaizen, que

busca introducir cambios pequeños y graduales de forma constante, más que en grandes cambios

proyectados en largos periodos” [11].

Tanto académicos como profesionales insisten y afirman que la clave para el éxito de los sistemas

de mejora continua reside en la participación de todos los trabajadores de una empresa en las

actividades de mejora, Daniel Jurburg expresa que “La mejora continua tiene como principal

característica mejorar la productividad y calidad de la empresa con cambios relativamente

pequeños” [12], de igual manera Julio Sabater y Yolanda Bautista en “Etapas de la evolución de la

mejora continua: Estudio multicaso” [13] establecen que dichas mejoras en los procesos deben ser

constantes y pequeños, capacitar al personal y mostrar la importancia que este representa para la

empresa.

Por otra parte, esta investigación va orientada a la reducción del tiempo de ciclo en la atención al

cliente para un plato en particular en el restaurante bar Route 66, al reducir este tiempo, se logra la

atención de clientes que se dejan de recibir, en consecuencia aumenta la satisfacción del cliente y

asimismo representa mayor utilidad para la compañía. La herramienta llamada SMED (Single

minute Exchange of die) es una metodología dentro del Lean Manufacturing que hace posible la

reducción en el tiempo de alistamiento y cambio de referencia de una máquina. Francisco Javier

17

Benavides en compañía con David Atayde enuncia que con esta herramienta se reduce el tiempo

en más de un 70% [14], inclusive Filla Jan en “The single minute Exchange of die methodology in

a higth-mix Processing line” [15] y Juan Ernesto Chávez en “SMED: Técnica de manufactura con

gran impacto en la reducción de costos” [16] establecen que se deben separar las actividades

internas y externas, logrando posteriormente convertir las internas en externas y optimizar los

aspectos de preparación; los beneficios que ofrece son: mejorar la calidad del producto, reducir

desperdicios (tiempo, movimientos y material), mejorar el tiempo de entrega del producto, reducir

la cantidad e inventario, entre muchas otras.

Para identificar todos los pasos dentro de un proceso es necesario crear un gráfico del flujo del

valor (VSM), este es el encargado de conocer a profundidad los procesos, dentro de la organización

como en la cadena de abastecimiento. Anterior mente habíamos mencionado que hay actividades

que no agregan valor, es así, Amir azizi en “Designing a future value stream mapping to reduce

lead time using SMED-A Case study” [17] formula que mediante una buena creación del VSM se

identifican ampliamente las actividades que no agregan valor al proceso, igualmente permiten

conocer el tiempo asociado a dichas actividades.

VII. METODOLOGÍA

La metodología empleada para la realización de este proyecto es la comúnmente más utilizada en

el desarrollo de proyectos Six Sigma, la metodología DMAIC la cual consta de cinco fases (Definir-

Medir-Analizar-Mejorar-Controlar) que permitirá alcanzar los objetivos específicos planteados en

el proyecto y mejorar el proceso de preparación; adicionalmente se empleará la herramienta 5s y

la estandarización con el fin de reforzar los procesos aplicados.

Para el objetivo específico 1 se empleará la información entregada por las fases Definir, Medir y

Analizar en la que se realiza un diagnóstico a través de la recolección de datos históricos de la

compañía, para dar cuenta de la situación problema en el pasado, además registrar la situación

actual por medio de la herramienta de medición que logró identificar el tiempo de ciclo del proceso

completo y de cada uno de los pasos que se debe seguir para la preparación del plato Alas x 6,

donde se identificó cual es el paso que abarca el mayor tiempo.

18

Para el objetivo específico 2 se utilizará la información recolectada para diseñar los procedimientos

correspondientes a las soluciones de problemas que previo a las etapas Definir, Medir y Analizar

se habían identificado.

Para el objetivo específico 3 se empleará la información recopilada, para proceder a la

implementación de los procedimientos de mejora y posteriormente verificar la efectividad de la

misma para el control con el fin de tener una mejora continua. Para el desarrollo de los objetivos

anteriormente mencionados se realizaron entrevistas con el propietario, jefes de cocina, asistentes

de cocina y coordinadora administrativa; así mismo se analizará información aportada por la

organización sobre la demanda, costos, devoluciones de platos, etc.

Enfoque

Se va a emplear un enfoque de tipo cuantitativo ya que se busca cuantificar el tiempo de ciclo de

preparación de un plato de Alas x 6, el muestreo será a conveniencia debido al tiempo de duración

del proyecto. La investigación es de tipo aplicada ya que busca conocer cuáles son las causas del

alto tiempo de ciclo en el proceso de preparación del plato para posteriormente aplicar las

herramientas adecuadas que permitan reducir este tiempo y postergar 1 hora y 45 min el cierre de

la cocina y por consiguiente la atención al cliente.

VIII. RESULTADOS Y DISCUSIÓN

FASE DEFINIR

ROUTE 66 ROCK BAR CALI S.A.S, tiene dos sedes en la ciudad de Cali, siendo un restaurante

bar con especialidad en comida Tex- Mex y asados, coctelera y cervecería nacional e internacional,

la atención, calidad y tiempos de espera son la clave para el funcionamiento exitoso del negocio.

Tiene una política de calidad en la entrega de sus platos de 18 minutos después de realizada la

orden, cuenta con un jefe de cocina, cinco auxiliares y siete meseros en cada sede.

De acuerdo a los indicadores de gestión aplicados en el restaurante bar ROUTE 66 en el área de

atención al cliente con el fin de medir el tiempo de espera de los pedidos, se realizó el posterior

análisis para el año 2016, teniendo en cuenta que el indicador de tiempo de espera está conformado

19

por dos factores; tiempo de atención del cliente desde que ordena su pedido hasta que le llega a la

mesa y días trabajados por mes. Como objetivo de tiempos de espera diario para sede se propuso

tomar el tiempo de 10 órdenes en cada una. Se debe tener en cuenta que las cantidades vendidas de

cada día de la semana son diferentes, generando un resultado fluctuante en el cumplimiento del

objetivo.

El desarrollo del proyecto se realizó bajo la metodología propuesta Lean Six Sigma apoyada de

DMAIC la cual consta de cinco fases (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar). Cada una de

las fases aporta las herramientas necesarias para definir la situación problema de forma correcta,

realizar un análisis profundo de causas que conlleve a proponer mejoras para reducir la

problemática evidenciada en la empresa, proceder a implementar, evaluar el impacto y controlar

para que el proceso de mejora continua se mantenga.

En la ilustración 7 se muestran los tiempos de espera promedio de atención de la sede sur y norte

por cada quincena, teniendo en cuenta que se tomaron 10 datos diarios.

Ilustración 7. TIEMPO PROMEDIO ATENCIÒN SEDE SUR Y NORTE

Sin embargo el tiempo esperado no cumple con la meta establecida, ni el objetivo de cantidad de

platos vendidos al mes, ya que se debe cerrar la cocina dos horas antes del cierre del restaurante

bar.

Project Charter

Esta fue la herramienta que logró la alineación y definición de las necesidades de ROUTE 66

ROCK BAR CALI SAS en el área de atención al cliente.

20

La reunión realizada el día 20 de Febrero de 2017, permitió definir el documento “Project Charter”

(ver anexo 1) donde se plasmó el título, alcance, meta, variable de medición, con su respectivo

cálculo, y demás variables que posee el documento, para tener bases más sólidas sobre el proyecto.

Teniendo en cuenta la situación actual de la empresa, en el que se analizó el periodo comprendido

del año 2016, se realizó un acta (ver anexo 2) donde quedaron plasmados los puntos a tratar.

Como objetivo principal se quiere reducir el tiempo de ciclo del plato Alas x 6, teniendo en cuenta

que para el año 2016 el tiempo de atención para este producto fue de 32 min. La meta promedio

propuesta para el año 2017 es de 15 min.

Diagrama de Flujo

Se utilizó el diagrama de flujo para observar todo el proceso de atención del cliente del plato Alas

x6, cada paso que debe realizar el negocio antes de que llegue el cliente hasta la atención final del

mismo (Anexo 3). Este fue realizado con todas las áreas que intervienen en el proceso, logrando

identificar que la cocina tiene variables críticas que afectan el proceso tales como: el pre

alistamiento de la materia prima, la falta de estandarización del proceso, la cantidad de auxiliares

que se encargan de la preparación del plato Alas x 6.

Estas variables fueron medidas para poder generar un análisis más detallado, en donde se podrían

observar diferentes hallazgos, que permitieran identificar las causas raíces de los altos tiempos de

espera del cliente para recibir su pedido alas x 6 en las dos sedes.

SIPOC (Proveedores, Entradas, Proceso, Salidas, Clientes)

Es una herramienta que nos ayuda a tabular la caracterización del proceso de atención al cliente

del restaurante bar ROUTE 66 para el plato Alas x 6, brindando una vista macro del proceso, con

el cual conseguimos obtener las siguientes variables críticas:

Cantidad de platos vendidos

Cantidad de auxiliares encargados de la preparación de la orden

Tiempo de atención

Preparación del plato

21

Pre alistamiento de los ingredientes

(Ver Anexo 4)

VOC (Voz del cliente)

Es una herramienta de gran utilidad, ya que podemos obtener más específicamente la meta que

espera el cliente y como observa el proceso de atención desde su perspectiva, llegando así a la

variable crítica de calidad.

Se hizo partícipe de esta herramienta los jefes encargados del área de cocina, administración y

atención, también al propietario de la empresa y se obtuvo como “CTQ’s” los siguientes:

Cantidad de platos vendidos día

Tiempo de atención del cliente que ordena el plato Alas x 6

Identificando lo que es crítico para el cliente y donde se deben concentrar los esfuerzos de mejora.

(Ver anexo 5)

Consolidación de los Datos en el 2016

A continuación en la ilustración 8 se muestra las cantidades vendidas del año 2016 mensual y el tiempo

de ciclo de la atención al cliente del plato alas x 6, del cual se puede obtener gráficas de análisis que

nos ayuden a centrarnos en datos de interés para la siguiente etapa.

22

Ilustración 8. TIEMPOS DE ATENCIÒN PLATO ALAS X 6 POR SEDE 2016

En este mismo orden de ideas, se realiza una gráfica de las cantidades vendidas por mes del plato alas

x6 en la sede sur del año 2016, como se soporta en la ilustración 9.

Ilustración 9. CANTIDADES VENDIDAS POR MES ALAS X6 SEDE SUR AÑO 2016

AÑO FECHA DIASCANTIDAD

NORTE

TIEMPO

PROMEDIO

PEDIDO NORTE

TIEMPO PROMEDIO

PREPARACION

TIEMPO

PROMEDIO TOTAL

NORTE

CANTIDAD

SUR

TIEMPO

PROMEDIO

PEDIDO SUR

TIEMPO PROMEDIO

PREPARACION

TIEMPO

PROMEDIO

TOTAL SUR

CANTIDAD TOTAL

PROMEDIO

PREPARACION

TOTAL

TIEMPO

PROMEDIO

ATENCION

1-15 ENERO 15 181 2,58 29,35 31,93 719 2,69 29,43 32,12 900 29,39 32,02

16-31 ENERO 15 156 2,50 29,46 31,96 770 2,57 29,37 31,94 926 29,41 31,95

1-15 FEBRERO 15 152 2,58 29,48 32,05 740 2,59 29,53 32,12 892 29,50 32,09

16-29 FEBRERO 13 158 2,48 29,65 32,13 710 2,72 29,32 32,04 868 29,48 32,09

1-15 MARZO 15 161 2,34 29,56 31,90 735 2,22 29,72 31,94 896 29,64 31,92

16-31 MARZO 15 158 2,63 29,34 31,97 716 2,57 29,45 32,01 874 29,39 31,99

1-15 ABRIL 15 169 2,99 29,17 32,16 730 2,58 29,50 32,08 899 29,34 32,12

16-30 ABRIL 14 211 2,38 29,65 32,03 742 2,72 29,31 32,03 953 29,48 32,03

1-15 MAYO 15 236 2,86 29,28 32,14 738 2,46 29,49 31,94 974 29,38 32,04

16-31 MAYO 15 189 2,65 29,37 32,02 844 2,64 29,52 32,15 1033 29,44 32,09

1-15 JUNIO 15 163 2,40 29,37 31,77 820 2,56 29,48 32,04 983 29,42 31,90

16-30 JUNIO 14 152 2,67 29,29 31,96 789 2,66 29,34 32,00 941 29,31 31,98

1-15 JULIO 15 198 2,42 29,59 32,00 778 2,35 29,63 31,98 976 29,61 31,99

16-31 JULIO 15 176 2,60 29,56 32,16 820 2,54 29,50 32,04 996 29,53 32,10

1-15 AGOSTO 15 189 2,44 29,57 32,02 782 2,48 29,42 31,90 971 29,50 31,96

16-31 AGOSTO 15 162 2,41 29,62 32,03 803 2,37 29,55 31,92 965 29,58 31,97

1-15 SEPTIEMBRE 15 201 2,21 29,61 31,82 817 2,58 29,55 32,13 1018 29,58 31,97

16-30 SEPTIEMBRE 14 206 2,21 29,92 32,13 780 2,47 29,42 31,89 986 29,67 32,01

1-15 OCTUBRE 15 198 2,38 29,65 32,03 774 2,35 29,71 32,06 972 29,68 32,04

16-31 OCTUBRE 15 182 2,47 29,52 31,99 818 2,42 29,54 31,96 1000 29,53 31,98

1-15 NOVIEMBRE 15 151 2,45 29,48 31,93 814 2,58 29,45 32,03 965 29,46 31,98

16-30 NOVIEMBRE 14 162 2,57 29,40 31,97 792 2,58 29,37 31,96 954 29,39 31,96

1-15 DICIEMBRE 15 198 2,43 29,59 32,02 840 2,78 29,33 32,11 1038 29,46 32,06

16-31 DICIEMBRE 15 171 2,46 29,58 32,03 804 2,62 29,44 32,06 975 29,51 32,04

NORTE SUR

TIEMPOS ATENCIÒN PLATO ALAS X 6 POR SEDE AÑO 2016

2016

TOTALES

23

FASE MEDIR

Una vez definido el problema e identificado cuales son los requerimientos del cliente, se procede

a la recolección de los datos para saber el estado actual de la empresa, las mediciones realizadas

están en el periodo comprendido entre Enero 2 de 2017 hasta Abril 15 de 2017, se realiza una

reunión con el equipo de trabajo para desarrollar y evaluar una matriz de variables, para identificar

que variables son las más críticas y enfocar todos los esfuerzos a mitigar y controlar dicha variable.

De igual manera se realizó un mapeo de la cadena de valor para tener una visión más holística del

proceso, arrojando que el paso que consume mayor tiempo es el de la cocción.

En este mismo orden de ideas se realiza un cálculo de la capacidad del proceso, dando como

resultado que se tiene un rendimiento de 0%, con un sigma de -4,2, esto es en consecuencia ya que

los datos recogidos de manera diaria están por fuera de las especificaciones.

A. (VSM) Mapa cadena de valor.

El mapa de la cadena de valor nos permite visualizar todo el proceso de atención al cliente que

desea ordenar plato de Alas x 6, se puede observar detalladamente el flujo desde que el cliente

ordena hasta que le llega el plato a la mesa. Inmediatamente podemos concluir que el tiempo de

cocción supera a los demás pasos en toda la cadena de valor. Ver anexo 6.

B. Data colecction plan

En el plan de recolección de datos, se definió que la extracción de datos se realizara diarios, con

toma de 10 muestras, empezando desde Enero 2 de 2017 hasta Abril 15 de 2017, los encargados

de entregar esta información serán los auxiliares de cocina de ambas sedes, por motivos del

proyecto solo se proyectara la información de la sede sur.

Se tomó la decisión extender el horario de atención en la cocina de 12 y 30am a 2 am desde el 16

de Abril de 2017, los días jueves, viernes y sábados, con el fin de pronosticar la demanda; En la

ilustración 10 se presenta la plantilla de la data collection, de igual manera el soporte de la

información. Ver anexo 7

24

Ilustración 10. DATA COLLECTION PLAN

C. IPO (Matriz de selección y evaluación de variables)

Para una medición y un análisis robusto se identificaron las variables críticas con el apoyo del

SIPOC, VOC y diagrama de flujo, además con la matriz de selección y evaluación de variables. A

continuación, en la tabla 1 se muestran las variables de entrada, de proceso y salida para identificar

los indicadores críticos del proceso mediante la evaluación.

Tabla 1. MATRIZ DE SELECCIÒN DE VARIABLES

25

Posteriormente se procede a realizar la matriz de evaluación de variables, bajo un sistema de

puntuación del 0 al 10, y es llevada por los investigadores del proyecto, el cual arroja como

resultado las variables más importantes en el proceso como se aprecia en la tabla 2.

Tabla 2. MATRIZ DE EVALUACION DE VARIABLES

Se realizó una reunión con el equipo de trabajo para evaluar las variables una a una en cuanto a

impacto para el cliente. Obteniendo como resultado que el puntaje más alto lo tienen las variables

de tiempos de preparación del plato Alas x6, orden en el área de cocina y cantidad de clientes.

Por lo tanto es importante basar el plan de acción en estas variables, para reducir el tiempo de ciclo

en la atención al cliente del plato Alas x6.

D. Diagrama de valores individuales

Se crea un gráfico de valores individuales (I-MR) de medición diaria para los primeros 4 meses del año

2017 para así determinar qué causas puedan estar provocando que el tiempo de atención al cliente para

el plato alas x 6 sea tan alto y llegar hasta la causa de las mismas como se muestra a continuación:

RO

VIR

A T

OR

RES

- Je

fe d

e c

ocin

a SU

R

MA

UR

ICIO

DÌA

Z- J

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de

coc

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YA

- A

uxi

liar

coci

na

NO

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NA

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- A

uxi

liar

coci

na

SU

R

JOR

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N R

EYES

-Ad

min

istr

ado

r SU

R

LAU

RA

GU

TIER

REZ

-Ad

min

istr

ado

ra N

OR

TE

TIPO VARIABLE PUNTAJE PRIORIDAD

VE Comandera disponible 5 5 5 5 7 7 34 5

VE Habilidad del mesero 7 7 3 3 3 5 28 7

VE Disponibilidad de los proveedores 5 5 5 5 3 3 26 8

VE Entrenamiento auxiliares de cocina 5 5 3 3 7 7 30 6

VE Tiempos de preparación del plato alas x 6 10 10 10 10 10 10 60 1

VE Cantidad del pedido del cliente 7 5 5 7 7 5 36 4

VE Cantidad de clientes 7 7 5 5 7 7 38 3

VP Organización de los ingredientes 2 2 0 2 0 0 6 9

VP Orden en el área de cocina 10 10 7 7 6 6 46 2

NO IMPACTAIMPACTO

MINIMO

IMPACTO

MEDIANO

IMPACTO

SIGNIFICATIVO

IMPACTO

TOTAL

0 3 5 7 10

Definicion de evaluacion. Según la siguiente escala numerica asigne un valor a cada variable según su criterio del proceso en el grado que impacta el tiempo

de ciclo en la atencion al cliente del plato Alas X6.

TIEMPO DE CICLO ATENCION AL CLIENTE PLATO ALAS X6

EVALUADORES

26

Gráfica I-MR de tiempo total.

E. Calculo capacidad del proceso y sigma

Con la información obtenida, se analizaron los datos para realizar el cálculo respectivo. Para usar

estos datos es importante conocer qué tipo de datos son, se realiza una prueba de normalidad donde

se conoce que el valor p (valor de significancia) es mayor a 0.05 dando como resultado que la data

recolectada es normal figura 1, por lo tanto se procede a analizar la capacidad del proceso. Ver

figura 2.

Figura 1. Prueba de normalidad para tiempo total

27

Figura 2. Capacidad del proceso

La capacidad de un proceso se debe medir y analizar constantemente. El análisis de capacidad

ayuda a responder las siguientes preguntas:

¿Cumple el proceso con las especificaciones del cliente?

¿Cómo funcionará el proceso en el futuro?

¿Se necesitan mejoras en el proceso?

La capacidad del proceso es de -14, 61, esto quiere decir que el proceso actual no cumple con las

especificaciones, esta desplazado hacia la derecha. El proceso actual tiene un sigma de -4,2,

reflejando un rendimiento de 0% mostrando que el proceso actual tiene todos los datos por fuera

de control figura 3.

28

Figura 3. Sigma del proceso

FASE ANALIZAR

La fase analizar es una de las fases más importantes de la metodología DMAIC, debido a que las

herramientas implementadas arrojarán resultado de las causas que generan los elevados tiempos de

atención al cliente para el plato Alas x 6. Para ello se analizaron los datos de los resultados actuales

e históricos para determinar las causas raíces, donde se buscó identificar los focos vitales en los

que se requieren realizar mejoras necesarias y en donde el equipo de trabajo debe centrar los

esfuerzos de implementación del proyecto en la mejora del proceso.

En el desarrollo del análisis de causas, como herramienta fundamental se utilizó el diagrama de

Pareto para identificar el paso que más tiempo generaba en el proceso. Adicionalmente se analizó

la demanda de todos los días de la semana para determinar los días viables para extender el horario

de la cocina, teniendo en cuenta que se realizó una prueba piloto para conocer la cantidad de platos

aproximados que se vendían en esa última hora con 45 minutos.

A. Análisis de la tendencia de la demanda

Para este análisis se utilizaron los datos de las cantidades diarias de platos Alas x 6 vendidas en la

sede sur, como se observa a continuación ( Ilustración 11) la demanda aumenta los días jueves,

viernes y sábados, por tener un horario más extendido es posible preparar una mayor cantidad de

Xbar 29,3747

S 0,3924 Desviación Std

USL 15 Delete if no USL

LSL Delete if no LSL

Sigma is very small:Less than -4.2

0 % yield Rendimiento

Ppk is neg. Me dice que la

campana esta

descentrada.norm.

curve

S

LSL

Calculating Process

Capability Antes (ALASX6)

29

platos. Por esta razón se decidió trabajar con los datos de estos tres días con el fin de concentrar el

análisis en los días de mayor congestión.

Ilustración 11. Grafica de tendencia de sede Sur

B. Prueba piloto

Se decidió realizar una prueba piloto a partir del 13 de abril al 6 de Mayo de 2017 en la que se

extendió el horario de atención de la cocina en 1 hora y 30 minutos, con el fin de analizar si es

viable tomar esta decisión; teniendo en cuenta que no se han realizado las mejoras

correspondientes. (Ver anexo 8)

Tabla 3. PRUEBA PILOTO


13/04/2017 JUEVES 6 SUR


15/04/2017 SABADO 11 SUR

20/04/2017 JUEVES 6 SUR


22/04/2017 SABADO 8 SUR

27/04/2017 JUEVES 5 SUR


29/04/2017 SABADO 8 SUR

30/04/2017 DOMINGO 9 SUR

04/05/2017 JUEVES 12 SUR


06/05/2017 SABADO 11 SUR

PROMEDIO 9

30

Como se observa en la tabla 3, la demanda promedio diaria es de 9 platos, es decir una cantidad de 108

platos adicionales vendidos en el mes

C. DIAGRAMA DE ISHIKAWA (Causa y efecto)

Con este diagrama se pueden observar gráfica y detalladamente las causas raíces que generan el

problema. (Ver anexo 9)

Las causas resultantes son las siguientes:

* El proceso de cocción es muy demorado.

* No existe Pre alistamiento.

* Los clientes se van insatisfechos por el tiempo de atención.

* Las freidoras no están siendo utilizadas en toda su capacidad.

* Los implementos de trabajo están desordenados.

* No existe estandarización de los procesos

D. Pareto

Para analizar el proceso más detalladamente se decidió separar cada paso de la atención al cliente

en el plato Alas x 6, se tomaron tiempos de cada uno con el fin de identificar cual es el que tiene

mayor incidencia en el proceso.

Ilustración 12. Diagrama de Pareto pasos de la atención al cliente para plato Alas x6

31

Como se observa en la ilustración 12 el paso de cocción equivale al 74,4% del tiempo total que

dura el proceso, aquí se identifica una causa fundamental que debe ser atacada para mejorar el

problema.

E. Formato hoja de análisis de proceso actual

Esta herramienta nos permite identificar de manera gráfica aquellas actividades del proceso que no

agregan valor, los traslados de personas, tiempos muertos o de espera, supervisiones,

verificaciones, operaciones duplicadas y las áreas de oportunidad para implementar acciones de

mejora. (Ver anexo 10).

F. 5 W+1H

Una vez realizado la hoja de análisis anterior se identifican las áreas de oportunidad de mejora,

utilizando la herramienta de 5 W’s + 1H. Las primeras preguntas que se formulan para identificar

los principales problemas que se observan en el proceso, a través del mapeo que se realizó del

mismo en la hoja de análisis, el diagrama de Pareto y el de causa y efecto, son:

¿QUÉ SUCEDE CON EL PROCESO?

El tiempo de preparación equivale al 74% del tiempo total de la atención al cliente en el plato Alas

x6.

¿POR QUÉ?

* No existe un proceso de pre cocción.

* No hay una estandarización en el proceso.

* Existe desconfianza de las actividades realizadas por los auxiliares.

* No hay funciones establecidas para los auxiliares de cocina.

¿DÓNDE?

En el proceso de preparación del plato Alas x 6.

¿QUIÉN?

Jefe de cocina y coordinadores operativos.

¿CUÁNDO?

32

Siempre que ordenan un plato de Alas x 6.

¿CÓMO?

* El paso de cocción es muy demorado.

* Los procesos se realizan sin pre alistamiento.

FASE MEJORAR

Por medio del análisis que se obtuvo anteriormente de las causas raíces, se procedió a implementar

el plan de acción que resultó de la herramienta delos 5W+1H. En esta fase se buscaron herramientas

de apoyo como el formato de hoja de análisis de proceso para desarrollar un mejor proceso de

atención al cliente que ayudará a tener mayor eficiencia y control en el proceso, además se creó un

proceso de pre alistamiento en el tiempo ocioso de los auxiliares para reducir significativamente el

tiempo de pedido. Se buscó alinear la fuerza del área de ventas junto con el área de cocina, para

entregar un plato de la misma calidad a un menor tiempo. Para ello se estandarizó el proceso de

preparación del plato Alas x 6 con su respectivo pre alistamiento, obteniendo un espacio con una

apariencia más organizada e higiénica.

A. SMED

La implementación de esta herramienta fue de gran utilidad debido ya que se eliminaron las

actividades que no generaban valor agregado y se pasaron a actividades de pre alistamiento. Estos

fueron los pasos a seguir para obtener los resultados esperados:

1. Observar y comprender el proceso de atención del plato Alas x 6.

El proceso de atención al cliente para el plato Alas x 6 discurre desde la orden del cliente, hasta la

verificación del plato. En este primer paso, se realiza la observación detallada del proceso con el

fin de comprender cómo se lleva a cabo éste y conocer el tiempo invertido. Son 3 las actividades

principales:

Filmación completa de la operación de preparación. Se presta especial atención a los

movimientos de manos, cuerpo y ojos. Cuando el proceso de cambio se lleva a cabo por

varias personas, todas ellas deben ser grabadas de forma simultánea.

33

Creación de un equipo de trabajo multidisciplinar. En esta fase se aclaran dudas y se

recopilan ideas.

Elaboración del documento de trabajo, donde se resumirán de forma sencilla las actividades

realizadas y los tiempos que comprenden.

Ilustración proceso antes de la mejora:

Paso 1: Toma de la orden del cliente

Paso 2: Comandar orden del cliente

Paso 3: Separar las Alas dependiendo del pedido

Paso 4: Después de separar las alas dependiendo del pedido del cliente se proceden a

condimentarlas.

Paso 5: Después de condimentadas se deben proceder al proceso de apanado.

34

Paso 6: Se deben freír un tiempo aproximado de 24 minutos.

Paso 7: Se ensalzan dependiendo de la solicitud del cliente.

Paso 8: Se cortan los palitos de zanahoria y apio, se llena el recipiente de sour cream y se sirve el

plato.

Paso 9: Se verifica que el plato se encuentre en excelentes condiciones de calidad y presentación

y se finaliza llevando la orden al cliente.

2. Identificar y separar las operaciones internas y externas. Se entiende por operaciones

internas aquéllas que se deben realizar para poder poner en cocción las Alas. Las

operaciones externas son las que pueden realizarse mientras se están cociendo las alas.

35

Inicialmente todas las operaciones se hallan mezcladas y se realizan como si fuesen

internas.

Operaciones internas: Toma de orden, comanda, separación Alas crudas por pedido,

condimentado, apanado, cocción, ensalzado de las Alas, emplatado, despacho a la mesa.

Operaciones externas: No se tiene ninguna operación de esta clase.

3. Convertir las operaciones internas en externas. En esta fase las operaciones externas pasan

a realizarse fuera del tiempo de cambio, reduciéndose el tiempo invertido en dicho cambio.

Conversión de operaciones internas en externas: Separación Alas crudas, condimentado,

apanado, pre cocción.

4. Refinar todos los aspectos de la preparación. En este punto se busca la optimización de

todas las operaciones, tanto internas como externas, con el objetivo de acortar al máximo

los tiempos empleados.

Ilustración del proceso mejorado:

Proceso de pre alistamiento: Este proceso será realizado entre las 4pm y las 7pm, ya que no se

presenta un flujo grande de clientes. Será realizado por un auxiliar especializado en esta función.

Paso 1: Todos los días llega el pedido de las Alas dependiendo del formato de requisición que el

área de cocina deje el día anterior (Ver anexo 11) y la demanda según el día y la fecha (Ver tabla

4).

Tabla 4. PEDIDO ALAS PROVEEDOR

DIA CANTIDAD

LUNES 45

MARTES 30

MIERCOLES 40

JUEVES 55

VIERNES 75

SABADO 110

PEDIDO ALAS PROVEEDOR

36

Se procede a desempacar y separar las alas:

Paso 2: Condimentado y apanado de las Alas.

Aquí se observa cómo se adoban todas las alas que se van a preparar para suplir la demanda diaria.

Paso 3: Pre cocción de las Alas

Para la pre-cocción se cuenta con dos freidoras cada una con una capacidad de 6 platos de Alas x6

37

Paso 4: Mientras se realiza el proceso de cocción de las alas el auxiliar se encarga de cortar en

tallos la zanahoria y el apio (Actividades paralelas).

Paso 5: Separación de alas x6 pre cocidas en bolsas plásticas para enfriar y si no se utilizan en el

día se deben congelar.

Pasos del proceso después de la toma de la orden del cliente:

Comandera que se encuentra en el área de la cocina.

38

Paso 1: Toma de la orden del cliente

Paso 2: Comandar orden del cliente

Paso 3: Disponer de las bolsas de Alas x 6 dependiendo del pedido del cliente

Paso 4: Se vuelven a fritar por un tiempo de 8 min aproximadamente, con el fin terminarlas de

cocer y calentarlas

Paso 5: Se ensalzan las alas dependiendo de la orden del cliente.

Paso 6: Se sirve el plato teniendo en cuenta que ya contamos con los tallos de apio y zanahoria

listos. Finalizamos con el recipiente de sour cream.

Paso 7: Se verifica que el plato se encuentre en excelentes condiciones de calidad y presentación

y se finaliza llevando la orden al cliente.

5. Estandarizar el nuevo procedimiento: La última fase busca mantener en el tiempo la nueva

metodología desarrollada. Para ello se genera documentación sobre el nuevo procedimiento

39

de trabajo. Para estandarizar el método de trabajo de preparación se desarrolló una ficha

técnica del plato Alas x6, con el fin de ajustar y socializar la preparación del plato, la cual

será aplicada en la sede Sur y Norte, adicionalmente es importante dar a conocer la

incorporación del nuevo proceso de pre alistamiento y pre cocción para mitigar el tiempo

de ciclo de atención al cliente. En la ilustración 13 se muestra la ficha técnica del plato Alas

x6.

Ilustración 13. Ficha técnica plato Alas x6

Cantidad Unidad Producto

500 g Alas

40 g Zanahoria

30 g Apio

60 g sour cream

FICHA TECNICA PLATO ALAS X 6

Método de elaboración

Pasos del proceso de pre alistamiento: Este proceso será realizado entre las 4pm y las 7pm,

será realizado por un auxiliar especializado en esta función.

Paso 1: Todos los días llega el pedido de las Alas dependiendo de la requisición de la cocina y

la demanda según el día y la fecha. Se procede a desempacar y separar las alas.

Paso 2: Después de separar las Alas, se deben condimentar la cantidad presupuestada para

el día, (sal, oregano, pimienta, ajo), dejar actuar por 15 minutos aproximadamente

Paso 3: Cuando ya estan condimentadas se bañan en huevo y se pasan por la harina de pan

hasta cubrirlas completamente.

Paso 4: Se pre cocen las Alas apanadas un tiempo aproximado de 20 minutos, utilizando la

capacidad máxima de las dos freidoras.

Paso 5: Mientras se realiza el proceso de cocción de las alas el auxiliar se encarga de cortar

en tallos la zanahoria y el apio.

Paso 6: Separación de alas x 6 precocidas en bolsas plásticas para enfriar y si no se utilizan en

el día se deben congelar.

Montaje del plato

Ingredientes:

Pasos del proceso después de la toma de la orden del cliente:

Paso 1: Se sacan las bolsas de Alas x 6 dependiendo del pedido del cliente

Paso 2: se vuelven a fritar por un tiempo de 8 min aproximadamente, con el fin terminarlas

de cocer y calentarlas

Paso 3: Se ensalzan las alas dependiendo de la orden del cliente.

Paso 4: Se sirve el plato teniendo en cuenta que ya contamos con los tallos de apio y

zanahoria listos. Finalizamos con el recipiente de sour cream.

Paso 5: Se verifica que el plato se encuentre en excelentes condiciones de calidad y

presentación y se finaliza llevando la orden al cliente.

Para el montaje del plato se deben seguir las siguientes recomendaciones: el plato debe ir

con dos tallos de zanahora y dos tallos de apio de lado y lado del recipiente de sour cream,

las alas siempre van una encima de otra. Por ultimo verificar que el plato quede limpio de

salsas.

40

B. Formato hoja de análisis del proceso mejorado

Como se observa en la hoja de análisis de proceso mejorada (anexo 12) el tiempo de ciclo bajo de

0,51 a 0,21 disminuyendo notoriamente el tiempo de atención al cliente en el plato alas x6, se

implementó un método de pre alistamiento en el cual se eliminan algunos procesos en el momento

de preparación de la orden del cliente, adicionalmente se disminuyó el tiempo de ocio de los

auxiliares de cocina de 4pm a 7pm.

En compañía de los administradores de la sede sur y norte se logró realizar un plan de capacitación

con todos los integrantes del equipo (Ver ilustración 14), acompañados de un experto en salud

pública, de igual maneja se da soporte grafico de asistencia (ver ilustración 15), para la definición

del paso a paso de cómo realizar un proceso de pre alistamiento, incorporando una pre cocción de

las alas, la cual garantizara una reducción del tiempo de ciclo en la atención al cliente del plato

Alas x6 a su vez se canalizara dineros no percibidos y mejor calidad de servicio.

Riesgos de manipulaciòn

Inocuidad de alimentos- Control sanitario-HACCP

Entre los tres tipos (Biològico, Quìmico y fisico) el peligro biològico representa mayor riesgo

a la inocuidad de los alimentos, ya que incluyen organismos como bacterias, virus y

paràsitos. Muchos son inactivados por la coccion y otros pueden controlarse con pràcticas

adecuadas de manipulacion y almacenaje (higiene, temperatura y otras practicas.

El pollo en estado congelado debe ser igual o inferior a -25°C, para no obtener algunas

bacterias causantes de ETA como por ejemplo: Bacterias Gram- Negativas (Salmonella spp,

Shigella spp, Escherichia coli, escherichia coli enteroinvasiva, campylobacter spp, vibrio spp)

Criterios de control sanitario

Temperatura maxima de cocción: Maximo permitido 210°C

Temperatura mínima de cocción: Mìnima adecuada de 73,9 °C

Tiempo de conservacion alas congelador (-25 °C) sin proceso alguno: 12 Meses

Tiempo de conservacion alas fritas congeladas: 4 Meses

Tiempo de conservacion alas fritas refrigerador: 3 a 4 dìas

41

Ilustración 14. PLAN DE CAPACITACION Y SOCIALIZACION DE PROCEDIMIENTOS

Ilustración 15. ASISTENCIA CAPACITACION

Versiòn 01

FECHA TEMÀTICA OBJETIVO GRUPO OBJETIVO RESPONSABLE

09/05/2017 Servicio al cliente Comprender la importancia del

impacto del buen servicio al

cliente

Meseros, auxiliares de cocina,

jefes de cocina,

administradores sedes

Grupo de investigacion,

Jefes de cocina y

administradores

09/05/2017 Salud publica

(Manejo de

alimentos)

Brindar al equipo de trabajo

informacion pertinente del uso

adecuado de implementos en el

manejo de alimentos

Auxiliares de cocina, Jefes de

cocina

Experto en salud publica,

grupo de investigacion,

Jefes de cocina y

administradores

09/05/2017 Salud publica

(Enfermedades por

manipulacion

inadecuada)

Sensibilizar al equipo de trabajo

sobre las consecuencias de una

mala manipulacion de alimentos

Auxiliares de cocina, Jefes de

cocina

Experto en salud publica,

grupo de investigacion

proyecto, Jefes de cocina

y administradores

09/05/2017 Manejo de quejas y

reclamos

Brindar al personal una conciencia

responsable frente a diferentes

quejas y reclamos presentadas,

generando soluciones viables de

manera inmediata

Meseros, auxiliares de cocina,

jefes de cocina,

administradores de sedes.

Grupo de investigacion

proyecto, Jefes de

cocina, administradores y

propietario

Revisado por: Jorman Reyes

(Administrador Sede Sur)

PLAN DE CAPACITACIONES Y SOCIALIZACIÒN DE

PROCEDIMIENTOSPàgina 1 de 1

Aprobado por: Jorman Reyes (Administrador Sede Sur)ELABORADO POR: Grupo de

investigacion proyecto

42

FASE CONTROL

En esta última fase del proyecto se realizó un seguimiento y control donde se pudieron establecer

puntos de referencia para que las mejoras implementadas puedan ser mantenidas en el tiempo, así

como aplicar el proceso de estandarización en ambas sedes con el fin de evaluar el desempeño del

proceso de preparación del plato estudiado.

Las acciones realizadas en la fase anterior, las cuales tuvieron mediciones en el mes de mayo

muestra disminución del tiempo de atención al cliente en el plato Alas x 6 en un promedio de

14.1mins, debido al proceso de pre alistamiento que se está realizando todos los días de la semana.

El proceso se comporta de manera satisfactoria para el proyecto obteniendo un significativo

aumento en el nivel sigma y en la variable de medición tiempo de atención del plato Alas x6.

La ganancia adicional recibida por la empresa para el periodo comprendido entre Mayo 2017 y

Mayo 2018 es de $40.169.376. El cual demuestra que la metodología Lean Six Sigma es una

herramienta que ayudó a disminuir la variabilidad del proceso.

Recolección De Los Nuevos Datos

Durante el mes de mayo de 2017 se inició con la implementación de las mejoras, las cuales

arrojaron una nueva información del tiempo de atención al cliente del plato Alas x 6, por lo tanto

se tomó una muestra de 10 datos diarios para medir el rendimiento de las mejoras realizadas, como

43

se observa en la ilustración 16. Posteriormente se procede al realizar el cálculo de la capacidad del

proceso para hallar el nivel sigma actual.

Ilustración 16. DATA COLECCTION NUEVA

En la ilustración 17 se puede evidenciar que hubo un cambio significativo después de la

implementación de las mejoras, los datos recolectados desde el 15 de febrero hasta el 14 de mayo

del 2017 muestran un promedio del tiempo de 29,37 minutos en la atención del cliente, mientras

que después de la mejora para los datos recolectados del 15 de mayo al 31 de mayo se tiene un

promedio de 14,44 minutos en tiempo de atención del plato Alasx6.

Ilustración 17. COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL DEL % DEFECTOS ANTES Y DESPUÉS DE LAS

MEJORAS

En la ilustración 18 se aprecia la prueba de normalidad para saber si los datos son normales,

arrojando un Pvalue mayor a 5%. En la ilustración 19 se puede observar la comparación del antes

y el después de la capacidad del proceso, en este evidenciamos un cambio significativo después de

la implementación de la mejora ya que la capacidad del proceso paso de ser -14.62, a ser 0,22,

FECHA DIA SEDETOMAR ORDEN DEL

CLIENTE

COMANDAR ORDEN

DEL CLIENTE

RECEPCION

COMANDAS

COCINA

VALIDACION

ORDEN DE PEDIDO

DISPONER ALAS

BOLSAS PRE COCIDAS

SEGUNDA

COCCIONENSALSAR

SERVIR PLATO APIO

ZANAHORIA SOUR CREAM

ALAS

VERIFICAR

PLATO

LLEVAR ORDEN AL

CLIENTETIEMPO TOTAL

15/05/2017 LUNES SUR 2,5 0,6 0,16 0,19 0,27 9 0,58 0,18 0,19 0,9 14,57

15/05/2017 LUNES SUR 2,9 0,5 0,17 0,18 0,26 8,6 0,56 0,21 0,2 0,8 14,38

15/05/2017 LUNES SUR 2,49 0,49 0,15 0,17 0,24 8,1 0,55 0,14 0,16 0,78 13,27

15/05/2017 LUNES SUR 2,44 0,48 0,13 0,16 0,21 7,32 0,53 0,15 0,16 0,81 12,39

DATA COLECCTION NUEVA

44

aunque sigue siendo una capacidad del proceso relativamente baja el porcentaje fuera de

especificaciones paso del 0% al 33,33%, lo cual muestra que la implementación de las mejoras son

completamente efectivas.

Ilustración 18. PRUEBA DE NORMALIDAD PARA LOS DATOS DESPUÉS DE LA MEJORA

Ilustración 19. COMPARACIÓN DE LA CAPACIDAD DEL PROCESO ANTES Y DESPUÉS

45

En la ilustración 20 se muestra que el sigma es de 2,15 después de las mejoras implementadas, lo

que establece una gran diferencia del anterior, adicionalmente al ser un proceso de mejoramiento

continuo se busca que con el plan de control de las mejoras este siga aumentando.

Ilustración 20. CAPACIDAD DEL PROCESO DESPUÉS DE LAS MEJORAS

En la tabla 5 se muestra la comparación entre los datos recolectados en la etapa medir (del 1 de

enero al 15 de abril) y en la etapa mejorar y controlar (del 15 de mayo al 31 de mayo).

Tabla 5. COMPARATIVA TIEMPO ATENCION AL CLIENTE PLATO ALAS X6

Como se observa en la tabla 6 son 13 las cantidades promedio adicionales que se venden jueves,

viernes y sábado, en el horario adicional de apertura de la cocina para la venta del plato Alasx6.

Para obtener la ganancia obtenida durante un año de implementación y teniendo en cuenta que los

clientes apenas están familiarizándose con este nuevo horario se realiza una proyección tabla 7

donde se observa una ganancia adicional de $40.169.376, 23% más de la planteada al inicio del

periodo en el Project Charter.

Enter

Xbar 14,439

S 0,8588 Desviación Std

USL 15 Delete if no USL

LSL 0 Delete if no LSL

2,15 sigma

74,32 % yield Rendimiento

0,22 Ppk Me dice que la

campana esta

descentrada.norm.

curve

S

LSL

Calculating Process

Capability Antes (ALASX6)

TIEMPO ATENCIÓN CLIENTE ANTES DESPUES MEJORA

Promedio 29,37 14,44 14,93

Desv. Estandar 0,3934 0,8232 0,4297

DPMO 1000000 333333 666667

Rendimiento 0% 74,32% 74,32

Sigma 0 2,15 2,15

Capacidad del proceso -14,62 0,22 14,84

46

Tabla 6. CANTIDADES VENDIDAS EN HORARIO EXTENDIDO CON IMPLEMENTACIÒN

Tabla 7.PROYECCIÒN UTILIDAD DESPUES DE LA IMPLEMENTACIÒN

VSM FUTURO

En el VSM Futuro se observa gráficamente el proceso completo, inicia con el cliente, pronósticos

de la demanda, pasos del proceso del pre alistamiento y pasos del proceso de atención al cliente

desde que pide la orden del plato Alasx6. Con respecto al VSM Actual el Lead time disminuyó

notoriamente mejorando toda la cadena de valor.


11/05/2017 JUEVES 14 SUR


13/05/2017 SABADO 15 SUR

18/05/2017 JUEVES 12 SUR


20/05/2017 SABADO 12 SUR

25/05/2017 JUEVES 10 SUR


27/05/2017 SABADO 15 SUR

PROMEDIO 13

CANTIDADES VENDIDAS EN EL HORARIO EXTENDIDO

CON IMPLEMENTACIÓN DE MEJORA

UNIDADES

ADICIONALES

VENDIDAS

COSTO DIAS MES MESES SEDES UTILIDAD

13 10729 12 12 2 40.169.376$

PROYECCIÓN UTILIDAD DESPÚES DE IMPLEMENTACIÓN MEJORA

47

Prueba de hipótesis nula

Gráfica Prueba de Hipótesis

H nula: Media de los tiempos de atención tomados antes = Media de los tiempos de atención

tomados después de la mejora.

H alterna: Media de los tiempos de atención tomados antes ≠ Media de los tiempos de atención

tomados después de la mejora.

El la ilustración 21, muestra el valor de p es de

0.00 menor que 0.05, dando la aceptación de la

hipótesis alterna. En lo que se demuestra que la

disminución del tiempo promedio de atención

del plato Alas x6 es estadísticamente

significativo, como se observa en la ilustración

22 pasando de 29,37min a 14,44min.

48

Ilustración 21. PRUEBA DE HIPOTESIS NULA

Ilustración 22. GRAFICA DE CAJAS TIEMPO DE ATENCION

49

Se ejecutó un plan de control de mejoras, estandarizando actividades ausentes del mismo, por

medio de un formato de requisición (RQ) de alas, un instructivo o ficha técnica de elaboración del

plato alas x6 y por último y no menos importante un plan de capacitación y socialización de los

procedimientos para la mejora continua. Ver tabla 8.

Tabla 8. PLAN CONTROL MEJORAS

En la tabla 9 se observa un consolidado del antes y después de las mejoras, destacando la reducción

de las actividades totales, eliminando actividades que no agregan valor al proceso para la obtención

de un tiempo de atención al cliente del plato alas x6 de 13,83 minutos promedio.

Tabla 9. ANTES VS DESPUES MEJORAS

50

IX. CONCLUSIONES

FASE DEFINIR

Por medio de esta fase se elaboró un documento (Project Charter), donde se incorpora las

necesidades referentes al proceso de tiempo de atención al cliente, reduciendo considerablemente

dicha variable, de igual manera se realizó un diagrama de flujo del proceso actual para observar

todas las etapas del proceso y proceder a medirlas; en este mismo orden de ideas la herramienta

SIPOC ayudó a tabular la caracterización del proceso de atención al cliente del restaurante bar

ROUTE 66, brindando una vista macro del proceso e identificando las variables críticas, las cuales

resultaron: Cantidad de platos vendidos, cantidad de auxiliares encargados de la preparación de la

orden, tiempo de atención y preparación del plato.

ACCIONES QUE FUNCIONARON BIEN RECOMENDACIONES

* Fue de vital importancia el reconocimiento de la

cadena de valor que permitiera la identificaciòn de el

tiempo en cada paso del proceso.

*Identifique las actividades que agregan valor al

proceso y aquellas que logran evidenciarse como

mudas.

* Logre un acercamiento directo con el personal, con el

fin de que sean pro activos, creando conciencia de

mejoramiento continuo.

* Se requiere de una confiable toma de datos en pro

para identificar las variables criticas que afectan el

proyecto y las variables que logran alterar esa causa

origen.

* Usar datos historicos màs recientes.

* Las metricas deben alinearse con la estrategia, estar

enlazadas con los resultados finales.

* En la etapa de anàlisis fue valioso apoyarse de

herramientas estadisticas y anàlisis de gràficos, que

evidencien las fuentes de variaciòn.

* Estructurar un diagrama de ISHIKAWA, 5W+1H y

PARETO permitiò identificar las causas raìces que

generan el alto tiempo de ciclo en la atenciòn al cliente

del plato alas x6.

* Presentar mètodos gràficos para la presentaciòn de

los datos, a travès de Minitab.

* Apòyese del diagrama de PARETO para priorizar la

informaciòn.

* Ya identificada la causa raìz que afecta rendimiento

del proceso, fue posible implementar la herramienta

SMED.

* Las mejoras a implementar deben realizarse

gradualmente, pues el personal por lo general opone

resistencia a nuevos mètodos de trabajo.

* Realizar monitorias, con el fin de visualizar que el

personal este siguiendo la nueva metodologìa de

trabajo, manteniendo las mejoras implementadas.

* Realice seguimiento constante y apoye los resultados

en anàlisis de gràficas.

LECCIONES APRENDIDAS

51

De igual forma se procedió a la utilización de la herramienta VOC (Voz del cliente), el cual fue

participe los jefes del área de cocina, administración y propietario de la empresa, destacando los

CTQ`s: Cantidad de platos vendidos por día y tiempo de atención del cliente que ordena el plato

alas x6.

Asimismo se recolectaron los tiempos de atención del plato alas x6 de ambas sedes, del año 2016,

para establecer el tiempo de ciclo; recolectando de igual forma las cantidades vendidas por mes de

dicho plato en el mismo año.

FASE MEDIR

Dentro de esta fase se participó de la herramienta VSM, realizando un mapeo de la cadena de valor,

observando el flujo desde que el cliente ordena hasta que le llega el plato a la mesa; seguidamente

se procedió a medir desde el 2 de Enero de 2017 hasta el 15 de Abril de 2017, realizando 10

muestras diarias, tarea realizada por auxiliares de cocina.

Se tomó la decisión de extender el horario de atención de 12:30 am a 2:00 am desde el 16 de Abril

hasta el 14 de Mayo de 2017, los días jueves, viernes y sábados, para pronosticar la demanda. La

herramienta IPO (matriz de selección y evaluación de variables) permitió identificar las variables

críticas con el apoyo del SIPOC y VOC, variables de entrada, variables de proceso y variables de

salida. Gracias a la matriz de evaluación de variables, realizada por el equipo de trabajo se infiere

que las variables críticas más importantes son: tiempos de preparación del plato alas x6 y orden en

el área de cocina. Seguidamente se realizó un diagrama de valores individuales, proyectando un

tiempo de ciclo de 29,375 minutos.

Inmediatamente se realiza el cálculo de capacidad del proceso y sigma, no sin antes realizar una

prueba de normalidad para saber si los datos son normales, estos al ser mayores a 5% se da por

sentado que la data recolectada es normal, ahora bien, la capacidad del proceso fue de -14,61, esto

quiere decir que el proceso no cumple con las especificaciones y un sigma de -4,2 reflejando un

rendimiento de 0%, mostrando que el proceso tiene todos los datos por fuera de control.

52

FASE ANALIZAR

Una de las etapas más importantes de la metodología, ya que se dan a conocer las causas que

generan el elevado tiempo de ciclo de atención al cliente del plato alas x6. Para ello se realizó un

análisis de la tendencia de la demanda, ilustrando que los días de mayor demanda son los días

jueves, viernes y sábados.

Consecutivamente se llevó a cabo una prueba piloto de la fecha 13 de Abril al 6 de Mayo de 2017,

en la que se extendió el horario de atención de la cocina 1 hora y 30 minutos, esto para verificar si

es viable esta decisión, el promedio diario fue de 9 platos de alas x6 de los días críticos. De igual

manera se realizó un diagrama de ISHIKAWA para observar detalladamente las causas raíces que

generan el problema. Las causas resultantes fueron: Proceso de cocción tiene un tiempo muy

elevado, no existe pre alistamiento, los clientes se van insatisfechos por el tiempo de atención, las

freidoras no están siendo utilizadas a toda capacidad, los implementos de trabajo están

desordenados, no existe estandarización de los procesos.

Se elaboró un diagrama de Pareto para identificar que paso dentro del proceso de preparación

consume más tiempo, dando como resultado el paso de cocción, con un 74,4% del tiempo total que

dura el proceso. Posteriormente se elaboró un formato hoja de análisis de proceso actual,

identificando todas las actividades dentro del proceso, observando un tiempo de 33,7 minutos.; En

este mismo orden de ideas se elaboró un 5w+1h identificando las áreas de oportunidad de mejora.

MEJORAR

Dentro de esta fase se implementaron herramientas de apoyo como el formato de hoja de análisis

de proceso, se creó un proceso de pre alistamiento en el tiempo ocioso de los auxiliares para reducir

el tiempo de pedido. De igual manera se estableció un procedimiento (Ficha técnica) para

estandarizar el proceso de preparación del plato alas x6, incluyendo el proceso de pre alistamiento,

en ambas sedes.

Así mismo la herramienta SMED ayudo a la reducción del tiempo de ciclo, que por medio del

formato de hoja de análisis de proceso mejorado, elimino actividades que no agregan valor dando

como resultado un tiempo el tiempo de atención menor. Se realiza un comparativo de los pasos del

53

proceso actual versus los pasos del proceso mejorado. Se estandarizo el formato de requisición de

alas según la demanda diaria para ambas sedes.

También se desarrolló un plan de capacitación y socialización de procedimientos, dando a conocer

los cambios realizados para brindar un mejor servicio, canalizando dineros no percibidos y

optimizando el servicio al cliente.

FASE CONTROLAR

En esta última fase se logra estandarizar el proceso de preparación del plato alas x6 por medio de

procedimientos tales como formato de requisición de alas y ficha técnica de elaboración del mismo.

El cual fue aplicado tanto en la sede sur como en la sede norte, el cual se logró por medio de una

capacitación y socialización de procedimientos, se trataron temas como mejoramiento continuo,

manejo óptimo de alimentos, enfermedades causadas por alimentos, manejo de quejas y reclamos

entre otras.

CRONOGRAMA

Nombre del mòdulo Fecha de inicio Fecha de terminaciòn Horario DocenteIntroducciòn al diplomado 10 de Febrero de 2017 10 de Febrero de 2017 Viernes 5:30 Pm- 9:30 Pm I. Pèrez

Introducciòn al LEAN-SIGMA 11 de Febrero de 2017 11 Febrero de 2017 Sàbado 8:00 Am- 12:00 Pm G. Rueda

DMAIC Etapa DEFINA 17 de Febrero de 2017 18 de Febrero de 2017Viernes 5:30 Pm- 9:30 Pm Sàbado

8:00 Am- 12:00 PmG. Rueda

Herramientas del LEAN 24 de Febrero de 2017 11 de Marzo de 2017Viernes 5:30 Pm- 9:30 Pm Sàbado

8:00 Am- 12:00 PmJ.A.Rojas

DMAIC Etapa MEDIR 18 de Marzo de 2017 31 de Marzo de 2017Viernes 5:30 Pm- 9:30 Pm Sàbado

8:00 Am- 12:00 PmI. Pèrez y J. Rivera

DMAIC Etapa ANALIZAR 21 de Abril de 2017 29 de Abril de 2017Viernes 5:30 Pm- 9:30 Pm Sàbado


DMAIC Etapa MEJORAR/INNOVAR 5 de Mayo de 2017 19 de Mayo de 2017Viernes 5:30 Pm- 9:30 Pm Sàbado


DMAIC Etapa CONTROLAR 20 de Mayo 27 de Mayo de 2017Viernes 5:30 Pm- 9:30 Pm Sàbado

8:00 Am- 12:00 PmG. Rueda

CRONOGRAMA

54

1. ETAPA: DEFINA FECHA DE ENTREGA RESPONSABLE RESULTADO ESPERADO STATUS

1.1 Actualizar guìa del proyecto según revisiòn, enviar al propietario y coordinadora 13/02/2017 PAOLA

RENDON

MAURICIO

OBYRNE

Definir proyecto

C

1.2 Elaborar data historica de la variable mes a mes del año 2016 y enero 2017. Incluye tiempo de ciclo

del proceso de preparaciòn, tiempo de cada paso de la preparaciòn, tiempo de atenciòn, cantidad de

alas producidas.

15/02/2017 PAOLA

RENDON

MAURICIO

OBYRNE

Anàlisis historico de la

variableC

1.3 Elaborar tabla de calculo del ahorro mes a mes aplicada al presupuesto desde Marzo a Diciembre

del 2017 y primer trimestre del 2018.

17/02/2017 PAOLA

RENDON

MAURICIO

OBYRNE

Calculo del ahorro

C

1.4 Hacer validar el calculo del ahorro por parte del funcionario financiero 28/02/2017 PAOLA

RENDON

MAURICIO

OBYRNE

Validaciòn del ahorro

C

1.5 Presentar guìa del proyecto al equipo de trabajo 03/03/2017 PAOLA

RENDON

MAURICIO

OBYRNE

Instalar equipo de

trabajoC

1.6 Elaborar herramientas de la etapa defina: Diagrama de flujo, SIPOC y VOC 06/03/2017 Equipo Estructurar proyecto C

1.7 Elaborar presentacion en PPT… del cierre de la etapa defina según esquema 09/03/2017 PAOLA

RENDON

MAURICIO

OBYRNE

Documentar proyecto

C

1.8 Presentar ante el comité aprobador de la etapa defina 18/03/2017 Equipo Presentar avances C

2. ETAPA: MEDICION FECHA DE ENTREGA RESPONSABLE RESULTADO ESPERADO STATUS

2.1 Elaborar matriz deevaluaciòn de variables criticas 20/03/2017 PAOLA

RENDON

MAURICIO

OBYRNE

Identificar variables

criticasC

2.2 Elaborar variables criticas de entrada y proceso con el equipo de trabajo 23703/2017 Equipo Evaluar variables

criticasC

2.3 Elaborar formato de muestreo de mediciòn de la situaciòn actual del proceso 24/03/2017 Rovira Torres Elaboraciòn plan de

muestreoC

2.4 Iniciar mediciones en el proceso por 1 mes, periodos semanales turno a turno 01/04/2017 Asistentes de

cocina

Medir situaciòn actual

de la variableC

2.5 Digitalizar datos de las mediciones

03/04/2017

MAURICIO

OBYRNE

Elaborar data para

analisisC

2.6 Graficar informacion de las mediciones

03/04/2017

PAOLA

RENDON

MAURICIO

OBYRNE

Preparar informaciòn

para analisisC

2.7 En presentacion ppt del proyecto elaborar informe de la etapa: mediciòn

05/04/2017

PAOLA

RENDON

MAURICIO

OBYRNE

Documentar etapa

C

2.8 Presentar a comité evaluador cierre de la etapa: Mediciòn

22/04/2017

Equipo Presentar avances del

proyectoC

Actividad:

Nombre del proyecto: Diseño de un modelo para la reducciòn del tiempo de ciclo en la atencion al cliente del plato Alas x6 en el restaurante bar ROUTE 66

Cronograma de desarrollo del proyecto

PROYECTO LEAN-SIGMA

55

3. ETAPA: ANALISIS FECHA DE ENTREGA RESPONSABLE RESULTADO ESPERADO STATUS

3.1 Sesiones con el equipo de trabajo para analisis estadistico de variables 06/04/2017 Equipo Analisis de causas C

3.2 Sesiones con el equipo de trabjo para desarrollar herramientas de mejora continua

08/04/2017

Equipo Uso de herramientas

de mejora continuaC

3.3 Verificaciòn en el proceso de causas raices de las variables criticas

11/04/2017

PAOLA

RENDON

MAURICIO

OBYRNE

Ver estado de las

variables criticasC

3.4 Validar en procesos desviaciones de las variables criticas

18/04/2017

PAOLA

RENDON

MAURICIO

OBYRNE

Detectar desviaciones,

causa raizC

3.5 Documentar variables criticas en la etapa "antes" con: fotos, planos, procedimientos, diagramas.

20/04/2017

PAOLA

RENDON

MAURICIO

OBYRNE

Documentar etapa

C

3.6 En presentacion ppt del proyecto elaborar informe de la etapa: Analisis

24/04/2017

PAOLA

RENDON

MAURICIO

OBYRNE

Documentar etapa

C

3.7 Presentar a comité evluador cierre de la etapa: Analisis

29/04/2017

PAOLA

RENDON

MAURICIO

OBYRNE

Presentar avances del

proyectoC

4. ETAPA: MEJORAR / INNOVAR FECHA DE ENTREGA RESPONSABLE RESULTADO ESPERADO STATUS

4.1 Implementaciòn procedimientos de mejora

06705/2017

Equipo Implementaciòn de

mejoraC

4.2 Control visual

10/05/2017

PAOLA

RENDON

MAURICIO

OBYRNE

Resultado esperado

C

4.3 Documentar informaciòn de mejora

12/05/2017

PAOLA

RENDON

MAURICIO

OBYRNE

Documentar etapa

C

4.4 En presentacion ppt del proyecto elaborar informe de la etapa: mejorar/ innovar

17/05/2017

PAOLA

RENDON

MAURICIO

OBYRNE

Documentar etapa

C

4.5 Presentar a comité evaluador cierre de la etapa : Mejorar /innovar

20/05/2017

PAOLA

RENDON

MAURICIO

OBYRNE

Presentar avances del

proyectoC

5. ETAPA: CONTROLAR FECHA DE ENTREGA RESPONSABLE RESULTADO ESPERADO STATUS

5.1 Datos comparativos antes vs despues

20/05/2017

PAOLA

RENDON

MAURICIO

OBYRNE

Analisis y conclusiones

C

5.2 Plan de control de mejoras

21/05/2017

Equipo Control y

recomendacionesC

5.3 Cierre de proyecto

27/05/2017

PAOLA

RENDON

MAURICIO

OBYRNE

Documentar proyecto

C

5.4 En presentacion ppt del proyecto elaborar informe de la etapa: controlar

29/05/2017

PAOLA

RENDON

MAURICIO

OBYRNE

Documentar proyecto

C

5.5 Presentar a comité evaluador cierre de la etapa: Control

03/05/2017

PAOLA

RENDON

MAURICIO

OBYRNE

Presentar proyecto

finalP

CUMPLIDO C

PENDIENTE P

ATRASADO A

Convenciones del status

56

REFERENCIAS

[1] M. Rajadell y J. L. Sànchez, Lean Manufacturing La evidencia de una necesidad, Madrid:

Diaz de Santos, 2010.

[2] P. R. d. A. Lòpez, La gestiòn de costes en Lean manufacturing, Como evaluar las mejoras en

costes en un sistema Lean, Valencia: Netbiblo, 2011.

[3] M. Jimènez, «5S methodology implementation inthe laboratories of an industrial engineering

university school,» ELSEVIER, vol. 78, pp. 163-172, 2015.

[4] L. P. Galeano, «Learning 5s from Japanese best practitioners: case studies of five

manufacturing companies,» Taylor & Francis, vol. 52, nº 15, pp. 4574-4586, 2014.

[5] C. Boughton, «Your guide to 5S,» Worksmanagement, vol. 65, nº 12, pp. 21-24, 2016.

[6] J. Martìnez, «Mejora en el tiempo de atenciòn al paciente en una unidad de urgencias

mediante la aplicaciòn de manufactura esbelta,» Informaciòn tecnologìca, vol. 26, nº 6, pp.

187-198, 2015.

[7] A. Tadeu, «Integrating sustainability indicators and Lean Manufacturing to assess

manufacturing processes: aplication case studies in brazilian,» ELSEVIER, vol. 16, nº 8, pp.

1-12, 2016.

[8] F. A. Bribiescas y J. N. Cardona, «Revisiòn sistemàtica de la mejora continua y Manufactura

esbelta,» Culcyt//Manufactura, vol. 12, nº 55, pp. 16-26, 2015.

[9] A. H. Chew, «Aplicaciòn de manufactura esbelta para mejora del servicio al cliente,»

Culcyt//Manufactura esbelta, vol. Especial No 2, nº 55, pp. 6-12, 2015.

[10] C. L. Amaya y H. f. Jimènez, «Lean Six Sigma in small and medium enterprises: a

methodological approach,» Ineniare, vol. 22, nº 2, pp. 263-277, 2014.

[11] V. P. Àlvarado y K. A. Ramìrez, «Pràcticas de mejora continua, con enfoque Kaizen, en

empresas del Distrito Metropolitano de Quito: Un estudio Exploratorio,» OmniaScience

Intangible Capital, vol. 13, nº 2, pp. 479-497, 2016.

[12] D. Jurburg y E. Viles, «Employee participation: Key aspect in the success of continuous

improvement systmes,» Madrid, 2015.

57

[13] J. S. Garcìa y Y. B. Poveda, «Etapas en la evoluciòn de la mejora continua: Estudio

multicaso,» OmniaScience Intangible Capital, vol. 10, nº 3, pp. 584-618, 2014.

[14] F. j. Benavides y D. A. Campos, «Reducciòn de tiempo de ciclo del area de corte mediante

la aplicaciòn de la tecnica SMED,» Culcyt, vol. 13, nº 59, pp. 244-255, 2016.

[15] F. jan, «The single minute exchange of die methodology in a higth-mix processing line,»

Journal of competitiveness, vol. 8, nº 2, pp. 59-69, 2016.

[16] J. E. C. Pierce, «SMED: Tècnica de manufactura con gran impacto en la reduccion de costos,»

Culcyt//Optimizaciòn, vol. 12, nº 55, pp. 31-39, 2015.

[17] A. Azizi, «Designing a future value stream mapping to reduce lead time using SMED-A Case

study,» ELSEVIER, vol. 32, nº 12, pp. 153-158, 2015.

[18] H. F. Jimènez y C. L. Amaya, «Lean Six sigma en pequeñas y medianas empresas: un enfoque

metodològico,» Ingeniare, vol. 22, nº 2, pp. 263-277, 2014.

58

ANEXOS

Anexo 1. Project Charter

Nombre del Proyecto:

Nombre del Líder: e-Mail

Empresa: Celular:

Base Line: Current: Meta:

Impacto sobre el Negocio:

Seguridad: Calidad: Servicio Productividad: Desperdicio: Costo:

Ahorro Esperado en 1 año:

Miembros del Equipo:

Nombre Área Nombre Área

Soporte Requerido

Nombre Área Nombre Área

Aprobaciones

Nombre Cargo Fecha Firma

PROPIETARIO

COORDINADORA ADMINISTIVA

Cronograma

Fecha

Final de

Etapa

DEFINA 18/02/2017MEDICIO

N08/04/2017 ANALISIS 19/05/2017 MEJORAS 19/05/2017 CONTROL 02/05/2017

Etapa Status

DEFINA C

DEFINA C

DEFINA C

DEFINA C

DEFINA C

DEFINA C

DEFINA C

DEFINA C

ROUTE 66 PUB BAR CALI 3148630917- 3113620363

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA DE CALI. USB.

GUIA DE PROYECTO LEAN - SIGMA Fecha: 03/02/2017

Diseño de un modelo para la reducción del tiempo de ciclo en la atención al cliente del plato Alas X6 en el restaurante bar ROUTE 66.

Mauricio Obyrne y Paola Andrea Rendón [email protected]; [email protected]

$30.898.240 en el presupuesto del 2017 (12 meses)

Descripción del Proyecto: En el año 2016 cuando un cliente llegaba al resturante y pedía un plato de Alas x 6 debía esperar un tiempo de 35 minutos en promedio lo que generaba

insatisfacción y molestias constantes. Se obseva en el análisis estadístico que el tiempo más alto de ciclo en los procesos es su preparación que esta en 29 minutos promedio, se obseva

que debido a este tiempo de preparación la cocina debe suspender sus actividades dos horas antes del cierre ya que la limpieza final toma un tiempo de 1 hora y se debe tener en cuenta

que el ultimo pedido debe generarse al menos 45 minutos antes de esta ultima hora, lo que ocasiona que se deban cancelar o no tomar los pedidos, los cuales son en promedio 5 platos

de alas x 6 en la sede del sur y 3 platos de alas x6 en la sede norte, lo que representa dejar de recibir $30.898.240 al año. Es importante para la reducción del tiempo de preparación

realizar un pre alistamiento del producto estudiado con el fin de mejorar su rotación y aumentar su tiempo de venta.

Alcance del Proyecto: El proyecto solo se aplicara sobre el producto Alas x 6 en la Sede Sur y Norte

Metas del Proyecto: Reducir el tiempo de ciclo en la preparación del plato Alas x 6 (MENOR TIEMPO DE ATENCIÓN DEL CLIENTE QUE ORDENE EL PLATO ALAS X 6)

Variable de Medición: Tiempo de preparación Alas x6

Formula de Calculo:Tiempo de preparación Alas x6: Tiempo de separación+ tiempo de adobo+ tiempo de apanado+ tiempo de cocción + tiempo de emplatado

29 min 32 min 15min

Fecha de Inicio del Proyecto: 03 Febrero de 2017

Fecha de Finalización del Proyecto: 27 Mayo de 2017

ROVIRA TORRES JEFE DE COCINA SEDE SUR CARLOS ANDRES MONTOYA AUXILIAR DE COCINA SEDE NORTE

MAURICIO DIAZ JEFE DE COCINA SEDE NORTE NATHALIA MENDEZ AUXILIAR DE COCINA SEDE SUR

MAURICIO GIL CARDENAS PROPIETARIO LAURA GUTIERREZ ADMINISTRADORA SEDE NORTE

JORMAN REYES ADMINISTRADOR SEDE SUR DEYANIRA MUTIS COORDINADORA ADMINISTRATIVA

MAURICIO GIL CARDENAS

DEYANIRA MUTIS

Actividad Fecha Resultado esperado

1.1 Elaboración del Project Charter 20/02/2017 Definir proyecto

1.2 Elaborar data histórica de la variable mes a mes del

año 2016: Incluye cantidad producto vendido

quincena,toma de tiempos de atención semanales, toma

de tiempos de preparación semanales 25/02/2017

Análisis histórico de la variable

28/02/2017

Calculo del ahorro

1.4 Hacer validar el calculo del ahorro por parte del

funcionario financiero 28/02/2017Validación de ahorro

1.7 Elaborar presentación en ppt.. del cierre de la etapa

Defina según esquema05/03/2017

Documentar proyecto

1.8 Presentar ante comité aprobador cierre de la etapa

Defina 05/03/2017Presentar Avances

1.5 Presentar guía del proyecto al equipo de trabajo 28/02/2017 Instalar equipo de trabajo

1.6 Elaborar htas. de la etapa defina: Diagrama de flujo,

Sipoc y Voc 03/03/2017Estructurar el Proyecto

1.3 Elaborar tabla de calculo de la utilidad adicional

recibida mes a mes aplicada a utilidad anual recibida

59

Anexo 2. Acta de desarrollo del proyecto de la metodologìa Lean Six Sigma en la empresa

ROUTE 66 Cali.

60

Anexo 3. Diagrama de flujo proceso de atención de plato Alas x6

61

Anexo 4. Diagrama de SIPOC del proceso de preparaciòn del plato Alas x6

Anexo 5. Diagrama voz del cliente “VOC) del proceso de las Alas x6

S I P O C

PROVEEDORES MATERIA PRIMA *Devoluciones MP *Bodega MP

*Alas *Desperdicios MP *Desechos

*Condimentos (Sal, pimienta, color, vinagre)* Reciclaje alimentos

*Materia prima

vencida

*Huevos *Pre- alistamiento de ingredientes

*Harina

*Aceite

*Zanahoria

*Apio

*Sour Cream

*Materiales para emplatado *Bodega MP

AREA DE COMPRAS *Platos

*Recipientes

*Guantes

CLIENTE *Cantidad platos a pedir *Cantidad de alas a producir *Mesero

*Claridad de su pedido *Elección de salsa

*Salsas a elección para las alas

MESERO *Equipo para registro de pedido *Pedido registrado *Cocina

*Número de meseros y personal de cocina

*Disponibilidad del equipo

*Agilidad para registrar el pedido

COCINA *Comandera *Preparación del pedido *Cliente

*Comandera en buen estado *Pedido correcto

*Lectura del pedido *Pedido conforme

*Agilidad para cantar el pedido *Tiempo de pedido

*Agilidad preparación del pedido *Indicadores de Productividad

CLIENTE *Pedido servido *Pedido Aprobado *Cocina

*Devolución pedido *Caja

INICIO FIN

DIAGRAMA DE SIPOC DEL PROCESO DE PREPARACIÓN DEL PLATO ALAS X 6

PROCESO DE PREPARACIÓN

ALAS X6

Abodaralas con

sal Separación Alas

Adobaralas con pimienta

Adobar

alas con color

Adobaralas con vinagre

Bañarlas alas

en huevo

Cubrirlas alas

en harina

Prepara el aceite con

temperatura adecuada

Freir

alas

Cortarpalitos de zanahoria

y apio

Llenar el

recipiente con Sour cream

Sacar las

alas del aceite y

ensalzarlas

Servir alas,

zanahoria, apio y Sour

cream en plato

Llevar

al cliente

Cantidad de clientes

Disponibilidad

ComanderasHora de llegada del

cliente

Freidoras

Formatos de mantenimiento

actualizados

EntrenamientoValidación del proceso de

entrenamiento

Auxiliares cocina

Agilidad Referencia laboral

Jefe Cocina

Experiencia Aprobación tiempo prueba

Meseros

Rotación del personal Horas trabajadas día

Estándarizado Auditoria en los procesos

Método

Aplicado

Buenas condiciones Asignación de tareas de limpieza

Materia prima Tiempo óptimoClasificación de proveedores según

caracteristica

Prealistamiento Reducción de tiempo de preparación

Distribución fisica de la

cocina (LAYOUT)

Condiciones cocina

Higiene y salubridad de la cocina

Buenas practicas de

manufactura

DIAGRAMA VOZ DEL CLIENTE "VOC'' Del PROCESO DE PREPARACIÓN DE LAS ALAS X 6

REDUCIR EL TIEMPO DE

CICLO EN LA

PREPARACIÓN DEL

PLATO ALAS X 6

Último mantenimiento de los

equiposBuen estado

Cantidad de platos ordenados por hora

Congestión de pedidos

Capacitación del uso de los equipos

Actualización del entrenamiento

Layout óptimo

Tiempo de prueba

Años de prueba como cocinero

Cantidad de personal en mesas y

Higiene y salubridad

Manuales de proceso

Listado de proveedores

Aplicación de las buenas prácticas

Formatos de capacitación actualizados

Normas de higiene y salubridad

Método empírico

62

Anexo 6. VSM Actual

63

Anexo 7. Data Collection

ROUTE 66 ROCK COLOMBIA S.A.S

AREA DE COCINA

TIEMPO DE PREPARACION POR PASOS DEL PLATO ALAS X 6

FECHA DIA SEDE SEPARACIÓN ADOBO APANADO FREIR PINTAR SERVIR TIEMPO TOTAL FREIDORA

02/01/2017 LUNES SUR 0,75 1,2 0,5 21 0,45 1,9 25,8 1

02/01/2017 LUNES SUR 0,86 0,92 0,89 29,99 0,82 1,76 35,24 1

02/01/2017 LUNES SUR 0,92 0,97 0,5 19,31 1,02 1,5 24,22 2

02/01/2017 LUNES SUR 0,64 1,38 0,9 19,8 0,89 1,01 24,62 2

02/01/2017 LUNES SUR 0,7 0,83 0,55 21,44 0,68 1,04 25,24 1

02/01/2017 LUNES SUR 1,19 0,86 0,96 22,54 1,09 2 28,64 2

02/01/2017 LUNES SUR 1,06 0,98 0,9 26,79 0,94 1,94 32,61 1

02/01/2017 LUNES SUR 0,64 1,19 0,73 26,06 0,51 1,85 30,98 1

02/01/2017 LUNES SUR 0,64 0,81 0,69 24,93 0,92 1,78 29,77 1

02/01/2017 LUNES SUR 0,96 1,35 0,56 19,74 0,55 1,95 25,11 2

03/01/2017 MARTES SUR 1,17 0,86 0,59 24,02 0,73 1,63 29 2

03/01/2017 MARTES SUR 0,75 1,26 0,68 21,46 0,82 1,45 26,42 1

03/01/2017 MARTES SUR 0,97 0,98 0,86 19,24 0,63 1,75 24,43 1

03/01/2017 MARTES SUR 0,94 0,99 0,99 22,7 0,54 1,57 27,73 1

03/01/2017 MARTES SUR 1,06 1,18 0,79 24,59 0,43 1,38 29,43 1

03/01/2017 MARTES SUR 0,91 1,26 0,91 24,64 0,43 0,99 29,14 1

03/01/2017 MARTES SUR 0,82 1,3 0,97 25,77 1,07 1,04 30,97 2

03/01/2017 MARTES SUR 0,84 1,39 0,95 23,63 0,45 1,92 29,18 2

03/01/2017 MARTES SUR 0,86 1,16 0,68 29,42 0,53 0,97 33,62 2

03/01/2017 MARTES SUR 0,8 0,83 0,88 24,31 0,55 1,62 28,99 2

64

Anexo 8. Prueba piloto

FECHA DIA CANTIDAD SEDE HORA TIEMPO

13/04/2017 JUEVES 1 SUR 12:32am- 1:01am 29

13/04/2017 JUEVES 2 SUR 12:43am- 1:16 am 33

13/04/2017 JUEVES 1 SUR 12:51am- 1:20am 29

13/04/2017 JUEVES 1 SUR 12:52am- 1:20am 28

13/04/2017 JUEVES 1 SUR 1:03am- 1:26am 37

14/04/2017 VIERNES 3 SUR 12:29am- 12:59am 30

14/04/2017 VIERNES 1 SUR 12:47am- 1: 16am 29

14/04/2017 VIERNES 1 SUR 12:49am- 1: 18am 29

14/04/2017 VIERNES 2 SUR 12:51am- 1:21am 30

14/04/2017 VIERNES 1 SUR 1:08am- 1:29am 21

14/04/2017 VIERNES 1 SUR 1:16am- 1:51am 35

14/04/2017 VIERNES 2 SUR 1: 21am- 1:58am 37

14/04/2017 VIERNES 2 SUR 1:28am- 2:04am 26

15/04/2017 SABADO 2 SUR 12:34am- 1:04am 30

15/04/2017 SABADO 1 SUR 12:35am- 1:04am 29

15/04/2017 SABADO 1 SUR 12:43am- 1:16 am 33

15/04/2017 SABADO 2 SUR 1:05am- 1:33am 28

15/04/2017 SABADO 2 SUR 1:32am- 2:02am 30

20/04/2017 JUEVES 2 SUR 12:30am-12:58am 28

20/04/2017 JUEVES 1 SUR 12:35am- 1:05am 30

20/04/2017 JUEVES 1 SUR 12:45am- 1:16am 31

20/04/2017 JUEVES 1 SUR 12:59am- 1:32am 33

20/04/2017 JUEVES 1 SUR 12:59- 1:33am 34

21/04/2017 VIERNES 3 SUR 12:30 am- 1:00 am 35

21/04/2017 VIERNES 1 SUR 12:46 am- 1:15 am 36

21/04/2017 VIERNES 2 SUR 12:48 am - 1:16 am 37

21/04/2017 VIERNES 1 SUR 12:49 am - 1:19 am 38

21/04/2017 VIERNES 1 SUR 1:06 am- 1:27 am 39

22/04/2017 SABADO 1 SUR 12:32 am-1:02 am 40

22/04/2017 SABADO 1 SUR 12:32 am - 1:01 am 41

22/04/2017 SABADO 1 SUR 12:40 am - 1:09 am 42

22/04/2017 SABADO 2 SUR 12:47 am- 1:18 am 43

22/04/2017 SABADO 2 SUR 1:06 am- 1:33 am 44

22/04/2017 SABADO 1 SUR 1:31 am- 2:02 am 45

PRUEBA PILOTO

65

27/04/2017 JUEVES 1 SUR 12:31 am- 12:59 am 46

27/04/2017 JUEVES 2 SUR 12:42 am- 1:14am 47

27/04/2017 JUEVES 1 SUR 12:51 am- 1:22 am 48

27/04/2017 JUEVES 1 SUR 1:07 am- 1: 35 am 49

28/04/2017 VIERNES 1 SUR 12:39 am- 1:10 am 50

28/04/2017 VIERNES 2 SUR 12:42am- 1:14am 51

28/04/2017 VIERNES 2 SUR 12:51 am- 1:23 am 52

28/04/2017 VIERNES 3 SUR 1:03 am- 1:36 am 53

28/04/2017 VIERNES 1 SUR 1: 10 am-1:41 am 54

28/04/2017 VIERNES 1 SUR 1:15 am- 1:47 am 55

29/04/2017 SABADO 2 SUR 12:35 am- 1:04 am 56

29/04/2017 SABADO 1 SUR 12:39 am- 1:10 am 57

29/04/2017 SABADO 3 SUR 12:44am- 1:16 am 58

29/04/2017 SABADO 1 SUR 12:58 am- 1:30 am 59

29/04/2017 SABADO 1 SUR 1:04 am- 1: 36 am 60

29/04/2017 SABADO 2 SUR 1:10 am- 1:42 am 61

30/04/2017 DOMINGO 1 SUR 12:29am- 12:59am 62

30/04/2017 DOMINGO 1 SUR 12:47am- 1: 16am 63

30/04/2017 DOMINGO 3 SUR 12:49am- 1: 18am 64

30/04/2017 DOMINGO 2 SUR 12:51am- 1:21am 65

30/04/2017 DOMINGO 1 SUR 1:08am- 1:29am 66

30/04/2017 DOMINGO 1 SUR 1: 21am- 1:58am 67

04/05/2017 JUEVES 1 SUR 12:30am-12:58am 68

04/05/2017 JUEVES 1 SUR 12:34am- 1:06am 69

04/05/2017 JUEVES 1 SUR 12:34am- 1:06am 70

04/05/2017 JUEVES 3 SUR 12:38am- 1:16 am 71

04/05/2017 JUEVES 3 SUR 12:42am- 1:17am 72

04/05/2017 JUEVES 2 SUR 12:49am- 1: 19am 73

04/05/2017 JUEVES 1 SUR 12:51am- 1:22am 74

04/05/2017 JUEVES 1 SUR 1:12am- 1:46am 75

05/05/2017 VIERNES 1 SUR 12:49am- 1:22 am 76

05/05/2017 VIERNES 1 SUR 1:05 am- 1:37 am 77

05/05/2017 VIERNES 1 SUR 1:09am- 1:42am 78

05/05/2017 VIERNES 2 SUR 1:12am 1:47am 79

06/05/2017 SABADO 1 SUR 12:33am- 1:06am 80

06/05/2017 SABADO 2 SUR 12:34am- 1:07am 81

06/05/2017 SABADO 3 SUR 12:40am- 1:12 am 82

06/05/2017 SABADO 1 SUR 12:43am- 1:19am 83

06/05/2017 SABADO 1 SUR 12:52am- 1:24am 84

06/05/2017 SABADO 2 SUR 1:05 am- 1: 34 am 85

06/05/2017 SABADO 1 SUR 1:12 am- 1:46 am 86

66

Anexo 9. ISHIKAWA

ALAS X 6

EN EL PLATO

AL CLIENTE

ATENCIÓN

ALTO DE

TIEMPO

ENTORNO

MÉTODO

MEDICIÓN

MANO DE OBRA

MATERIALES

MAQUINARIA

Pocas ensalsadoras

Pocas freidoras

Mal organización de los insumos

No existe formato de pedido para las A las

Ocio alto

Personal con tiempo de

erradas

Toma de decisiones

centralice la información

No existe un programa de

Mal uso de información

preparación

Lentitud en el proceso de

proceso

estandarización del

No existe una

Contaminación cruzada

temperatura

Malas condiciones de

Poco espacio de trabajo

adquirir otr a

Impedim

ent o de

de la s Alas e s

El t iempo de cocción

No hay optimiza ción

s alsapedido de dife rente

ensa lsador a en c ada

Toc a lav ar la

cuenta c on 2

Solamente se

E sca s

Entr ega

Var iosCalidad

en es ta prepar acion

No ex iste una per sona es pe cializada

pr oce sos

F alta e st andar iz ac ión de

Fa lta un manual de func ione s

pre alis tamiento

No se rea liz a pr oce so de

es ta blec idas

N o cuent an c on f uncione s

t iempo

No e xiste me ta de

s emanal

Fa lt an inf or mes dem

anda

ac tividade s

N o exis te orden en la a signación de

fr eidora s

No se a pr ove cha la capac idad de las

No s e re aliz a un pre

impac to e n el tiempo de

El proces o de coc ción t iene gra n

a ca ntidad de clie nt es

Coc ción

Tiempos A lt os e n

es ta blecidos

T iempos no

espac io e st a a su máximo de c apacidad en m

aquinar ia y

67

Anexo 10. Hoja de anàlisis de procesos actual

51

CODIGO:

HOJA No: 1 Tiempo

ACTUAL X

SUGERIDO

DISTANCIA :

CO

COCINAMAYO 12 DE 2017 1

OT0,02

OT0,04

1 CO 0,01 Total 0,6

No Tiempo Tipo

1 X 3 CT

2 X 0,5 CT

3 X 0,15 4 T

4 X 0,2 V

5 X 0,3 2 CO

6 X 0,89 CT

7 Condimentado de las AlasX 1,10 OT

8 Bañar en huevo alas y apanadoX 0,70 CT

9 Freìr AlasX 24,48 CT

10 Bañar en salsa Alas fritasX 0,60 CT

11 Tomar plato y recipienteX 0,16 CT

12 Picar zanahoria y apioX 0,25 CT

13 Llenar el recipiente de sour creamX 0,17 CT

14 Servir todos los ingredientesX 0,10 CT

15 Inspeccionar platoX 0,17 V

16 llevar plato a la mesa X 0,8 5 T

0,5 0,0 0,0 0,0 0,0 33,7

Observaciones:

GR

AF

IC

OS

D

E

BA

RR

AS

Comentarios al grafico:

TOTAL 11

Este proceso se eliminaria con el

prealistamientoEs el proceso màs demorado, porque no

existe una precocciòn

No estàn picados con anterioridad

Validaciòn orden de pedido No se ha asignado esta funciòn a una

persona especif ica

Alistamiento de los ingredientes

Separaciòn de la cantidad de las Alas Depende de la cantidad pedida

Este proceso se eliminaria con el

prealistamiento

Se sacan las alas congeladas

Se toma la orden de los platos de Alas x6 Se centra solo en los platos de Alas x 6

Se digita la orden en la comandera Depende de la disponibilidad de las

comanderas

Recepciòn de las comandas de pedidos en la cocina

TIEMPO:

0,6

PROCESO Distancia OBSERVACIONES

Seccion: Fecha: Tipo: CO:Alistamiento

T: Transporte. CT: Tiempo de Ciclo

OT: Otros tiempos: V: Verificación.

A: Acumulación (Inventario)

2 V 0,01

Analista: Paola Rendón-- Mauricio Obyrne Cargo: Asesores 0 A 0,00

2 T 0,02TC 0,51

UN

D

110,01

TOMA DE ALIMENTOS

DEL CLIENTE O

COMENSALProceso: TOMA DE ALIMENTOS DEL CLIENTE O COMENSAL

TIE

MP

O,

min

uto

s

10 CT0,51

Autocontrol

MEJORAMIENTO CONTINUO

FORMATO:

HOJA DE ANALISIS DE PROCESOS

ME

TO

DO

Tema de Analisis: TIEMPO DE CICLO DE ATENCIÓN AL CLIENTE DEL PLATO ALAS X6

68

Anexo 11. Formato de requisición de alas

69

Anexo 12. Hoja de anàlisis de procesos mejorado

CODIGO:

HOJA No: 1 Tiempo

ACTUAL X

SUGERIDO

DISTANCIA :

CO

COCINAMAYO 18 DE 2017 0

OT0,00

OT0,30

6 CO 1,17 Total 1,7

No Tiempo Tipo

1 X 15,00 CO

2 X 5,00 CO

3 X 15,00 CO

4 X 15,00 CO

5 X 20,00 CO

6 X 0,00 CO

7 X 17,00 A

8 X 3 CT

9 X 0,5 CT

10 X 0,15 CT

11 X 0,2 CT

12 X 0,25 CT

13 Volver a fritar con el fin terminarlas de cocer y calentarlas X 8,00 CT

14 X 0,60 CT

15 Tomar plato y recipienteX 0,16 CT

16 X 0,17 V

Llevar plato a la mesa 0,8 5 T

0,2 0,0 0,3 0,0 1,2 101,0

Observaciones:

GR

AF

IC

OS

D

E

BA

RR

AS

Comentarios al grafico:

TOTAL 9

Inpeccionar plato

Se ensalzan las alas dependiendo de la orden del cliente.

Autocontrol

Cocción de las alas

Corte de los tallos de zanahoria y apio Actividad paralela Auxiliar 1

Facilita el proceso numero 12

Puede realizar otras actividades de la

cocina mientras se realiza este proceso

El mesero tiene carta lista

Condimentar las Alas según demanda del día

Dejar que las alas se condimenten

Bañar las alas en huevo y apanarlas

1,7

PROCESO Distancia OBSERVACIONES

Desempacar las alas en un recipiente grande Las actividades de prealistamiento son

realizadas por un auxiliar de cocina

Seccion: Fecha: Tipo: CO:Alistamiento

T: Transporte. CT: Tiempo de Ciclo

OT: Otros tiempos: V: Verificación.

A: Acumulación (Inventario)

1 V 0,00

Analista: Paola Rendón-- Mauricio Obyrne Cargo: Asesores 1 A 0,28

TC 0,21

UN

D

91,17

TIEMPO:

CT0,21

0 T 0,01

TOMA DE ALIMENTOS

DEL CLIENTE O

COMENSALProceso: TOMA DE ALIMENTOS DEL CLIENTE O COMENSAL

TIE

MP

O, m

in

uto

s

8

4

El jefe de cocina avisa al mesero via

electronica

ME

TO

DO

Tema de Analisis: TIEMPO DE CICLO DE ATENCIÓN AL CLIENTE DEL PLATO ALAS X6

MEJORAMIENTO CONTINUO

FORMATO:

HOJA DE ANALISIS DE PROCESOS

Separación de las alas x 6 cocidas en bolsas para

guardar en nevera

Se toma la orden de los platos de Alas x6

Se digita la orden en la comandera

Recepciòn de las comandas de pedidos en la cocina

Validaciòn orden de pedido

Sacar las bolsas de Alas x 6 precocidas dependiendo del

pedido del cliente

Diseño de un modelo para la reducción del tiempo de ciclo ...

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