Diseño de un sistema de manejo de materiales y un centro ...
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Facultad de Ingeniería Escuela de Ingeniería de Producción DISEÑO DE UN SISTEMA DE MANEJO DE MATERIALES Y UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS FARMACÉUTICOS, CUIDADO PERSONAL Y MERCADERÍA, EN REPÚBLICA DOMINICANA Adriana Zighelboim Cohén Tutora Industrial: Ing. Yehimy P. Guerra T. Tutor Académico: Ing. Ángel Pérez Estévez Caracas, 12 de Julio del 2004
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Facultad de Ingeniería Escuela de Ingeniería de Producción DISEÑO DE UN SISTEMA DE MANEJO DE MATERIALES Y
UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS FARMACÉUTICOS, CUIDADO PERSONAL Y
MERCADERÍA, EN REPÚBLICA DOMINICANA
Adriana Zighelboim Cohén Tutora Industrial: Ing. Yehimy P. Guerra T. Tutor Académico: Ing. Ángel Pérez Estévez
Caracas, 12 de Julio del 2004
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DERECHO DE AUTOR
Adriana Zighelboim Cohén, en condición de autor de trabajo titulado “Diseño de un sistema de manejo de materiales y un centro de distribución de productos farmacéuticos, cuidado personal y mercadería, en República Dominicana”, declara que: Cedo a título gratuito, y en forma pura y simple, ilimitada e irrevocable a la Universidad Metropolitana, los derechos de autor de contenido patrimonial que me corresponde sobre el presente trabajo. Conforme a lo anterior, esta cesión patrimonial sólo comprenderá el derecho para la Universidad de comunicar públicamente la obra, divulgarla, publicarla o reproducirla en la oportunidad que ella así lo estime conveniente, así como, la de salvaguardar mis intereses y derechos que me corresponden como autor de la obra antes señalada. La Universidad en todo momento deberá indicar que la autoría o creación del trabajo corresponde a mi persona, salvo los créditos que se deban de hacer al tutor o cualquier tercero que haya colaborado o fuere hecho posible la realización de la presente obra.
Autor: Adriana Zighelboim C.I: 14485689
En la ciudad de Caracas, a los días 12 del mes de Julio del año 2004.
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APROBACIÓN Considero que el trabajo final titulado:
“Diseño de un sistema de manejo de materiales y un centro de distribución de productos farmacéuticos, cuidado personal y mercadería en República
Dominicana” Elaborado por la ciudadana:
Adriana Zighelboim Cohén Para optar al título de:
Ingeniero de Producción Reúne los requisitos exigidos por la escuela de Ingeniería de Producción de la Universidad Metropolitana, y tiene méritos suficientes como para ser sometido a la presentación y evaluación exhaustiva por parte del jurado examinador que se designe. En la ciudad de Caracas, a los días 12 del mes de Julio del año 2004.
_______________________________ Prof. Ángel Pérez E.
Tutor Académico
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ACTA DE VEREDICTO
PROYECTO INDUSTRIAL
Nosotros, los abajo firmantes, constituidos como jurado examinador y reunidos en Caracas, el 12 de Julio del 2004, con el propósito de evaluar el Proyecto Industrial titulado: “Diseño de un sistema de manejo de materiales y un centro de distribución de productos farmacéuticos, cuidado personal y mercadería en República Dominicana” Presentado por el ciudadano
Adriana Zighelboim Cohén
Para optar al título de:
Ingeniero de Producción Emitimos el siguiente veredicto:
Reprobado ( ) Aprobado ( ) Notable ( ) Sobresaliente ( ) Observaciones: __________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ ___________________ __________________ ___________________ Prof. José Luis Rodeiro Ing. Yehimy P. Guerra T. Prof. Ángel Pérez
Presidente Tutora Industrial Tutor Académico
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DEDICATORIA
Quisiera dedicar esta tesis a las 3 personas más importantes de mi vida, “mi Papá, mi Mamá y mi Hermana”.
Son las personas que más admiro y respeto en el mundo, ustedes no solo me han dado amor, cariño y apoyo incondicional durante toda mi vida, sino que me han enseñado a siempre ir por el camino del bien, a lograr lo que me proponga con esmero y esfuerzo y ha siempre seguir mis sueños sin importar cuales sean.
Son personas dignas de conocer, correctas y bellas de todas las maneras posibles.
Espero algún día pueda devolverles todo lo que me han dado y llenarlos de satisfacciones como ustedes me llenan a mi. Por este gran amor y admiración que siento por ustedes, y porque son lo más cercano que conozco a la perfección, les dedico este trabajo.
v
AGRADECIMIENTOS
Quisiera empezar por agradecer a la persona que hizo posible que este proyecto se pudiera realizar “Yehimy”. Me gustaría agradecerte todas las horas de enseñanza, paciencia y comprensión que tuviste conmigo. Eres una persona demasiado especial, integral completamente, bella, buena y una de las personas mas inteligentes y detallistas que conozco. Tu trato hacia los demás hace que la gente quiera formar parte de tu vida, por toda tu ayuda en la realización de este proyecto te agradezco más que a nadie.
También me gustaría agradecerle a Isol Farias y a Cesar Rodríguez que al igual que Yehimy, me han enseñado muchísimas cosas y han sido de gran ayuda en la realización de este proyecto. Al profesor Angel Pérez, el cual fue el apoyo más grande que tuve durante toda mi carrera, una persona excepcional, un gran educador, con unos sentimientos maravillosos. Me enseñó que siempre hay una salida para todos los problemas y a luchar por mis metas.
Me gustaría agradecer también a Christian Andrés, por darme esta oportunidad, la cual ha sido de gran aprendizaje.
A Neil que fue de gran ayuda en la realización de éste proyecto. Por último me gustaría agradecer a mis padres por el apoyo incondicional
ante cualquier situación y por siempre estar a mi lado en cada paso que doy.
vi
ÍNDICE DE CONTENIDO
ÍNDICE DE CONTENIDO ................................................................................... vi
ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURAS ..................................................................... ix
RESUMEN........................................................................................................... xiv
INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 1
CAPÍTULO I – DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ............................................ 4
I.1. Descripción de la Compañía ....................................................................... 4
I.2. Historia de la Compañía ............................................................................. 5
I.3. Organigrama ............................................................................................... 6
I.4. Misión ......................................................................................................... 7
I.5. Experiencia ................................................................................................. 7
I.6. Competencias Básicas................................................................................. 8
I.7. Beneficios de los Servicios de Kom ........................................................... 9
I.8. Eventos........................................................................................................ 9
CAPÍTULO II – DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA.......................................... 11
II.1. Planteamiento del Problema.................................................................. 11
II.2. Alcance.................................................................................................. 12
II.3. Objetivos ............................................................................................... 13 II.3.1. Generales............................................................................................. 13 II.3.2. Específicos .......................................................................................... 14
CAPÍTULO III - MARCO TEÓRICO.................................................................. 16
III.1. Cadena de Suministro ........................................................................... 16
III.2. Distribución........................................................................................... 24 III.2.1. Distribución física.............................................................................. 26
III.3. Almacenes ............................................................................................. 31 III.3.1. Almacenes y centros de distribución ................................................. 31
vii
III.3.2. Funciones de un Almacén.................................................................. 32 III.3.3. Tipos de Almacenes y Centros de Distribución................................. 33 III.3.4. Diseño de Almacenes y Centros de Distribución .............................. 35
III.3.4.1. Estructuración de un almacén o centro distribución............................. 39 III.3.4.2. Elección de la Altura ............................................................................ 40 III.3.4.3. Zonas dentro de un Almacén o Centro de Distribución........................ 41 III.3.4.4. El Almacenamiento en la Distribución................................................. 44 III.3.4.5. Preparación de Pedidos......................................................................... 50 III.3.4.6. Movimiento de Materiales.................................................................... 52 III.3.4.7. Asignación de Ubicaciones de Almacenamiento.................................. 56 III.3.4.8. Tópicos Relacionados con el Transporte y Reparto de las Mercancías.58
III.3.5. Equipos Fijos y Móviles ............................................................... 58 III.3.5.1. Métodos de Almacenamiento Estático ................................................. 59 III.3.5.2. Métodos de Almacenamiento Dinámico .............................................. 71 III.3.5.3. Equipos Móviles ................................................................................... 75
III.3.6. Actividades Básicas en un Almacén.................................................. 80 III.3.7. Seguridad en Almacenes.................................................................... 83
CAPÍTULO IV – MARCO METODOLÓGICO.................................................. 85
IV.1. Tipo de Investigación............................................................................ 85
IV.2. Diseño de la Investigación .................................................................... 85
IV.3. Variables y Operacionalizacion ............................................................ 86
IV.4. Población y Muestra.............................................................................. 88
IV.5. Procedimientos Metodológicos............................................................. 90
CAPÍTULO V - DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN............................. 93
V.1 Resumen................................................................................................ 93
V.2. Procesamiento y Análisis de la Información......................................... 95 V.2.1. Recolección de información ............................................................ 101 V.2.2. Validación de información................................................................ 102
V 2.2.1. Validación de ventas FG.................................................................... 104 V 2.2.2. Validación de pedidos FG.................................................................. 112 V 2.2.3. Validación de Rotación he inventario FG.......................................... 122 V 2.2.4. Validación de crecimientos ventas de todas las empresas al año 2009........................................................................................................................... 126
V.3. Desarrollo del diseño................................................................................ 128 V.3.1. Lineamientos Generales .............................................................. 134 V.3.2. Volumen cúbico del tipo de asignación. ..................................... 136 V.3.3. Lógica de asignación................................................................... 137 V.3.4. Resultado de la etapa de preasignación....................................... 139 V.3.5. Etapa de Refinamiento de Asignación de Ubicaciones............... 144
viii
V.4. Cálculo de Equipos Móviles y MOD.................................................. 146
CAPÍTULO VI - RESULTADOS Y ANÁLISIS ............................................... 149
VI.1. Capacidades y costos ......................................................................... 149
VI.2. Ubicaciones ......................................................................................... 150 VI.2.1. Área de caja completa ................................................................. 150 VI.2.2. Área de caja fraccionada ............................................................. 154 VI.2.3. Diseño final................................................................................. 158
VI.3. Inversiones .......................................................................................... 159
VI. 4. Dinámica del almacén........................................................................ 160
CAPÍTULO VII - CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.................... 167
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 171
GLOSARIO DE TÉRMINOS............................................................................. 174
ix
ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURAS TABLAS
Tabla 1. Variables y Operacionalización de FG, IN y NF. ................................... 88
Tabla 2. Técnicas de Recolección de Datos.......................................................... 89
Tabla 3. Promedios de ventas por unidad de negocio y familia FG ................... 104
Tabla 4. Ventas mensuales por familia para el año 2003 para FG...................... 106
Tabla 5. Ventas de todas las empresas en el área de farma................................. 110
Tabla 6. Resumen de líneas de pedido para FG.................................................. 113
Tabla 7. Distribución semanal de los pedidos FG arroz ..................................... 114
Tabla 8. Distribución semanal de los pedidos FG farma .................................... 115
Tabla 9. Distribución semanal de los pedidos FG Verizon................................. 115
Tabla 10. Distribución diaria de movimiento de FG arroz ................................. 116
Tabla 11. Distribución diaria de movimiento de FG Farma ............................... 117
Tabla 12. Distribución diaria de movimiento de FG Verizon (codetel) ............. 118
Tabla 13. Distribución diaria de movimiento FG, NF, IN en la parte de farma . 119
Tabla 14. Estudio de fraccionamiento de las líneas de pedido de FG................. 120
Tabla 15. Comparación de la rotación promedio semana de ventas Vs. Los pedidos de FG ..................................................................................................... 122
Tabla 16. Rotación semanal promedio, he inventario promedio de FG.............. 123
Tabla 17. Rotación semanal promedio, he inventario promedio de FG.............. 124
Tabla 18. Rotación semanal promedio, he inventario promedio de todas las empresas (FG, IN, NF) farma ............................................................................. 124
x
Tabla 19. Rotación promedio semanal y promedio de inventario actuales de todas las empresas. ....................................................................................................... 126
Tabla 20. Rotación promedio semanal y promedio de inventario actuales de todas las empresas. ....................................................................................................... 127
Tabla 21. Crecimiento del volumen de ventas futuras para el año 2009 ........... 127
Tabla 22. Medidas de los Racks.......................................................................... 136
Tabla 23. Volumen de las Paletas (en pie3)........................................................ 136
Tabla 24. Resultado del preslot de rotación he inventarios futuros .................... 139
Tabla 25. Número y tipo de estantería para CC.................................................. 140
Tabla 26. Número y tipo de estantería SU para CF ............................................ 141
Tabla 27. Número y tipo de estantería FR para CF............................................. 142
Tabla 28. Comparación entre la capacidad requerida en y la capacidad en el plano............................................................................................................................. 144
Tabla 29. Cálculo del equipo móvil para farma.................................................. 147
Tabla 30. Cálculo del equipo móvil para arroz ................................................... 147
Tabla 31. Equipo móvil requerido para farma .................................................... 148
Tabla 32. Equipo móvil requerido para arroz ..................................................... 148
Tabla 33. Resumen de capacidades y costos....................................................... 149
Tabla 34. Inversión ............................................................................................. 159 FIGURAS Figura 1. Organigrama Kom International.............................................................. 6
Figura 2. Flujo de Materiales en un Almacén ....................................................... 47
xi
Figura 3. Esquema de un Almacén Típico............................................................ 55
Figura 4. Detalle de la estantería de simple profundidad...................................... 63
Figura 5. Pasillo con estantería de simple profundidad ........................................ 63
Figura 6. Detalle de la estantería de doble profundidad........................................ 65
Figura 7. Pasillos con Estantería de Doble Profundidad....................................... 65
Figura 8. Estantería Drive in ................................................................................. 67
Figura 9. Detalle de la estantería Ligera ............................................................... 70
Figura 10. Pasillo con estantería Ligera................................................................ 70
Figura 11. Detalle de la estantería de flujo para cajas - Flowracks....................... 74
Figura 12. Pasillo con estantería de flujo para cajas - Flowracks ......................... 74
Figura 13. Tipos de estanterías.............................................................................. 75
Figura 14. Montacargas de pasillo estrecho con Pantógrafo Doble...................... 77
Figura 15. Pasillo con Montacargas Eléctrico con Pantógrafo Doble ................. 77
Figura 16. Trans-paleta Sencillo con Mando en el Centro.................................... 79
Figura 17. Trans-paleta Doble............................................................................... 79
Figura 18. Promedios por unidad de negocio y familia FG ................................ 105
Figura 19. Ventas mensual FG Farmacéutico ..................................................... 107
Figura 20. Ventas mensual FG Mercaderías ....................................................... 107
Figura 21. Ventas mensual FG Cosmético.......................................................... 108
Figura 22. Ventas mensual FG Codetel .............................................................. 108
Figura 23. Ventas mensual FG Totales ............................................................... 109
Figura 24. Ventas mensuales todas las empresas en el área de farma ( en Dm3)111
Figura 25. Ventas mensuales todas las empresas en el área de farma (en pesos)112
Figura 26. Distribución diaria de movimiento FG Arroz.................................... 116
xii
Figura 27. Distribución diaria de movimiento FG Farma................................... 117
Figura 28. Distribución diaria de movimiento FG Codetel ................................ 118
Figura 29. Rotación semanal promedio, de todas las empresas ( FG, IN, NF) en la
parte de farma...................................................................................................... 125
Figura 30. Inventario semanal promedio de todas las empresas ( FG, IN, NF) en la
parte de farma...................................................................................................... 125
Figura 31. RR Doble Profundidad ...................................................................... 130
Figura 32. RR Simple Profundidad..................................................................... 131
Figura 33. Flowrack ............................................................................................ 132
Figura 34. Estantería ligera ................................................................................. 132
Figura 35. Estantería dinámica............................................................................ 133
Figura 36. Lógica de asignación-tipo de ubicación. ........................................... 143
Figura 37. Estantería dinámica............................................................................ 143
Figura 38. Zona de caja completa farma............................................................. 151
Figura 39. Elevación de un túnel y de la estantería tipo RR............................... 152
Figura 40. Zona de caja completa mercadería .................................................... 153
Figura 41. Elevación de Racks tipo Pushback y Double Deep ........................... 154
Figura 42. Zona de caja fraccionada ................................................................... 156
Figura 43. Zona e caja fraccionada refrigerada................................................... 157
Figura 44. Estantería para tarimas vacías............................................................ 157
Figura 45. Diseño final........................................................................................ 158
Figura 46. Operador con TPS. ............................................................................ 160
Figura 47. Detalle de Mezzanina ....................................................................... 161
Figura 48. Detalle de montacargas buscando algo en el área de Reserva........... 163
xiii
Figura 49. Selección en Racks Caja Completa ................................................... 164
Figura 50. Selección en estantería de flujo para caja fraccionada ...................... 166
xiv
RESUMEN
DISEÑO DE UN SISTEMA DE MANEJO DE MATERIALES Y UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS
FARMACÉUTICOS, CUIDADO PERSONAL Y MERCADERÍA, EN REPÚBLICA DOMINICANA
Autor: Adriana Zighelboim Cohén Tutor Industrial: Ing. Yehimy Guerra T. Tutor Académico: Ing. Ángel Pérez Estévez
Caracas, 12 de Julio del 2004 El proyecto industrial: “Diseño de un sistema de manejo de materiales y un
centro de distribución de productos farmacéuticos, cuidado personal y
mercadería, en República Dominicana”, es un proyecto que consiste en el diseño
de un centro de distribución que consolidará la unión de tres previos centros de
distribución ubicados en lugares diferentes, en las áreas de Farmacia, Cuidado
Personal y Mercadería, en Santo Domingo. Este nuevo centro de distribución será
uno de los anteriores centros, donde existe suficiente espacio para unir los tres. El
diseño consiste en mejorar la utilización del espacio, reduciendo los costos de
instalación, para así aumentar las productividades del centro.
En el desarrollo de este proyecto industrial se analizaron los diferentes
datos de las líneas de pedidos, inventarios, maestros de productos, pronósticos de
crecimiento, mano de obra, equipo móvil y la infraestructura actual del nuevo
centro de distribución, para así, poder asignar a cada SKU en particular una
ubicación en la zona de selección o “Picking”, a partir del criterio de diversos
xv
factores como la rotación cúbica semanal de cada SKU, las dimensiones físicas de
las cajas de cada SKU (largo, ancho y alto), la clasificación del producto (si es
refrigerado, o no), si se comercializa o distribuye en caja completa o en unidades
y otros más.
Esta ubicación asignada a cada SKU, es calculada para que la utilización del
espacio sea la mejor posible, dentro de las limitaciones del centro de distribución
en cuestión. También, se analizaron los diferentes datos, para asignar un espacio a
las estanterías de reserva, las cuales cumplirán la función de reabastecer las
posiciones de picking. Con el análisis de la información levantada, también se
calculó el requerimiento de los equipos móviles necesarios, para la efectiva
operación del centro de distribución.
Como resultado final de este proyecto de investigación se diseñó el centro de
distribución en Santo Domingo, para productos farmacéuticos, cuidado personal y
mercadería, tomando en cuenta todas las especificaciones exigidas, aplicando
conceptos fundamentales para el diseño de almacenes y las metodologías
específicas para la asignación de ubicaciones. Logrando un diseño, planificado
con un horizonte de tiempo hasta el año 2009, que asegura un aumento en la
productividad y un mejor sistema de manejo de materiales, aprovechando
eficientemente la utilización del espacio disponible. Tanto las áreas destinadas al
almacenamiento de productos, así como todas aquellas áreas de apoyo, quedaron
claramente delimitadas dentro del plano del nuevo almacén, en donde cada familia
de producto, y en específico cada producto, tendrá a su vez definida de acuerdo a
xvi
su naturaleza, dimensiones y rotación, entre otras características, una ubicación
especial que asegura un efectivo flujo de materiales dentro del centro de
distribución.
1
INTRODUCCIÓN En el presente proyecto se desarrolló el diseño de un centro de distribución de
uno de una de las empresas más grandes distribuidoras de arroz en Santo
Domingo, la cual actualmente también se encarga de la distribución de productos
farmacéuticos y de cuidado personal. Debido a la importancia que tiene hoy en día
la distribución, como arma competitiva de las empresas en los mercados
mundiales, los centros de distribución, son piezas fundamentales para la
configuración y desarrollo de una red logística que apoya las estrategias
competitivas de las empresas con el fin de lograr mantener y conseguir nuevos
mercados potenciales.
Otro punto importante en este diseño, es el periodo de tiempo para el cual se va
tomar en cuenta el diseño de estos centros de distribución. Este periodo de tiempo
va a asegurar que el diseño del centro de distribución sea capaz de satisfacer las
necesidades a largo plazo, de la empresa en cuestión. En este proyecto industrial
se trabajó con un horizonte de tiempo de 5 años.
Este proyecto está fundamentado en un marco de referencia teórico muy sólido
sobre tópicos tan importantes como la cadena de suministro, la distribución y
siendo más específicos aún, en la distribución física.
Además, este trabajo está compuesto por siete capítulos. En el primer capítulo
hay una descripción de la empresa consultora Kom International. Seguidamente,
en el segundo capítulo se definió el problema a resolver, así como su alcance y
objetivos. El tercer capítulo es el marco teórico que sustenta todos y cada uno de
2
los puntos de este proyecto. El cuarto capítulo contiene el marco metodológico
aplicado para la realización de este trabajo de investigación. En el quinto capítulo
se desarrolla la investigación, documentando los pasos y las acciones, que se
siguieron para la resolución de este proyecto. El capítulo seis, contiene los
resultados y análisis obtenidos durante el desarrollo de la investigación. Y por
último, en el capítulo siete, se elaboraron conclusiones y recomendaciones acerca
del diseño del centro de distribución.
Es evidente, que después de chequear cada uno de los capítulos de este
proyecto, se refuerza el concepto de la importancia que tiene para la distribución,
un buen diseño de centros de distribución, tomando siempre en cuenta, todos los
factores, variables y detalles que están involucrados en el mismo. De aquí también
es notorio, que teniendo un sistema de manejo de materiales mejorado, se tiene
también un centro de distribución o almacén mejorado.
Seguidamente con un centro de distribución mejorado, se tiene que la actividad
de distribución es más eficiente, y teniendo esta actividad más eficiente, se puede
decir, que se tendrá una cadena de suministro más competitiva y capaz de abrirse
a mercados cada vez más importante y grandes, ya que la distribución es pieza
clave y fundamental de la cadena de suministro.
Es importante resaltar, que a lo largo de este trabajo no se mencionará el
nombre de la compañía a la cual se le está haciendo el diseño por motivos de
confidencialidad. A partir de éste momento se llamará a ésta “El cliente” o “la
3
compañía”, y a las 3 empresas que están contenidas por éste cliente (farmacia,
cuidado personal y mercadería) se les llamarán de la siguiente manera:
ο Productos de farmacia = NF
ο Productos de cuidado personal o cosméticos = IN
ο Productos de mercadería (arroz) = FG
También es de hacer notar, que con el transcurso del tiempo estas tres compañías
se fueron mezclando y cada una puede tener productos de cualquiera de las 3
áreas (farmacia, cuidado personal y cosméticos).
Por otra parte se consideró para la realización de algunas tablas y gráficos un
producto que pertenece a FG sin embargo no está ninguna de las áreas
mencionadas anteriormente ( farmacia, cuidado personal y cosméticos) :
ο Tarjetas de teléfono = Codetel o Verizon (se utiliza cualquiera de
los nombres a lo largo del proyecto).
.
4
CAPÍTULO I – DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
I.1. DESCRIPCIÓN DE LA COMPAÑÍA
Kom International es una empresa consultora que proporciona servicios
innovadores y probados en la cadena de suministro que permiten a compañías
alrededor del mundo manejar las operaciones de logística con mayor eficacia.
Desde 1962, Kom International ha trabajado con varias de las 500 compañías más
grandes, ranqueadas en la revista Fortune, así como con empresas líderes en
Latinoamérica y a través de una amplia gama de sectores industriales, ofreciendo
niveles de servicio de clase mundial al menor costo posible.
Kom International es una firma líder en consultoría de la cadena de suministro por
varias razones fundamentales:
ο Su reputación en cuanto a compromiso con el cliente, integridad,
valor, experiencia y acercamiento orientado a los resultados
ο Sus soluciones prácticas y probadas que se traducen directamente
en ahorros
ο Kom implanta lo que recomienda, desde estudios estratégicos
hasta cambios detallados en operaciones de almacenamiento o
transporte
ο Kom International es imparcial su consejo no está influenciado
por agendas externas o relaciones con proveedores
5
ο Existen muchas otras razones para el éxito de Kom International
durante los últimos 40 años y para comprobarlo se puede afirmar
que más del 70% de sus negocios se han realizado con clientes
altamente satisfechos que vuelven a poner su confianza en Kom
International para optimizar sus operaciones de distribución.
I.2. HISTORIA DE LA COMPAÑÍA
En 1962, Kom International fue fundado por el Sr. Sydney Kom con el objetivo
de ayudar a los supermercados norteamericanos a alcanzar la excelencia en sus
operaciones de almacenamiento. Durante los últimos 40 años, la firma ha
evolucionado para proporcionar una amplia gama de servicios de consultoría en
logística y cadena de suministro para compañías de mercados globales y de
múltiples sectores industriales. Hoy en día, Kom International mantiene su
posición de liderazgo en consultoría de logística en el mercado de supermercados
a través de la práctica altamente especializada en la industria, específicamente del
sector alimenticio.
Durante los años 60, el Sr. Sydney Kom trabajó para edificar una sólida
experiencia en consultoría de la firma. Durante este tiempo, Kom International era
responsable del desarrollo de muchos conceptos de vanguardia de la logística que
aún se mantienen vigentes en las prácticas de las comercializadoras más eficientes
de hoy. Con el pasar de los años y al ampliarse la sociedad, la firma adquirió
nuevas capacidades básicas, experticia en otras industrias y abrió nuevas oficinas
en mercados globales.
6
Hoy en día, Kom International mantiene su reputación como la firma en
consultoría más experimentada, con pensamiento de avanzada y especializada en
ingeniería industrial y logística dentro de la industria.
Los servicios especializados de Kom International generan significativos
beneficios financieros y de servicio tanto a compañías tan pequeñas que cuenten
con ventas de $5 millones de dólares, hasta grandes empresas de $200 mil
millones US $, a través de diversos sectores manufactureros, minoristas y
mayoristas.
I.3. ORGANIGRAMA
Gerente deProyecto
Gerente deProyecto
PersonalAdministrativo
AnalistaAnalista AnalistaAnalista
Gerente deProyecto
AnalistaAnalista
DirectorSocio de la Firma
Figura 1. Organigrama Kom International
Fuente: Elaboración Propia.
7
I.4. MISIÓN
En Kom International la meta es potencializar a sus clientes para ser líderes en
su industria mediante el descubrimiento y puesta en marcha de mejoras en sus
prácticas logísticas que les permitan niveles de servicio al cliente de clase mundial
y utilidades crecientes. La meta es simple pero de gran alcance: transformar las
cadenas de suministro de los clientes y entregarles a ellos una ventaja competitiva
significativa.
A través de los años, la consultoría de Kom International ha sido acertada debido
a su enfocada misión:
”Establecer lazos duraderos con los clientes proporcionando y poniendo en marcha la experiencia y consejos prácticos; y entregar a los empleados la satisfacción profesional y una carrera promisoria.”
La misión se basa en un principio básico: El éxito de los clientes es el motor que
conduce al dedicado equipo de profesionales a entregar resultados que excedan las
expectativas del cliente.
I.5. EXPERIENCIA
ο 40 años brindando soluciones de almacenamiento, transporte,
distribución y tecnología.
ο Más de 3.000 proyectos exitosamente terminados.
ο Mercados atendidos: Norte y Sur América, Europa y Asia.
8
ο Clientes que van desde pequeños negocios de familia hasta
algunas de las mayores 500 firmas en el mundo.
I.6. COMPETENCIAS BÁSICAS
ο Estrategia de logística y optimización de redes de distribución.
ο Evaluación del impacto de la cadena de suministro en las
utilidades.
ο Evaluación de las operaciones de distribución para mejorar
eficiencia y servicio.
ο Diseño de centros de distribución.
ο Optimización y restauración de los centros de distribución
existentes.
ο Evaluación de sistemas alternativos de manejo de materiales.
ο Evaluación y especificación del equipo de manejo de materiales
existente.
ο Selección e implantación de soluciones tecnológicas para cadena
de suministro.
ο Benchmarking de productividad en la industria.
9
ο Administración de inventario para reducir el costo de la
mercancía.
ο Administración de transporte y flota de transporte.
I.7. BENEFICIOS DE LOS SERVICIOS DE KOM
ο Máxima flexibilidad en la distribución para adaptarse a las
modificaciones del mercado.
ο Mínimo costo en la infraestructura de distribución y logística, así
como mayor eficiencia en las operaciones.
ο Niveles de servicio al cliente de clase mundial.
ο Mejoramiento en el cumplimiento de pedidos y su ciclo, así como
mayor retención de cliente.
ο Niveles óptimos de inventario.
ο Inversiones de capital de bajo riesgo en almacenes y equipos.
I.8. EVENTOS
El Kom Klinic anual se ha convertido en uno de los acontecimientos más
populares de intercambio de información y enlace de la industria para ejecutivos
del área de distribución, con énfasis específico en cadenas de supermercados,
10
mayoristas y minoristas. Este acontecimiento está completando su vigésimo año y
continúa ampliándose en cuanto a asistencia y alcance de los temas cubiertos
11
CAPÍTULO II – DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
II.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El Cliente, comenzó sus operaciones en 1919 con la comercialización del
arroz en Republica Dominicana. En los años 60´s ingresó en la distribución de
productos farmacéuticos con lo cual creció explosivamente. En los años 90,
realizó una ampliación de la distribución (Spin –off) y creo una nueva compañía
con el objetivo de poder vender productos de un mayor número de laboratorios.
También existe otra empresa del grupo que se dedica a la fabricación,
comercialización y distribución de productos de cuidado personal. Actualmente
representan una marca de gran importancia en República Dominicana.
En la actualidad, cada una de estas empresas cuenta con una red de distribución
independiente. Su red esta conformada por las siguientes instalaciones:
ο Un Centro de distribución (CD) en Haina, donde envasan el arroz
y almacenan el producto terminado para su distribución.
ο Un CD en Sibao para el arroz.
ο Un CD pequeño para productos farmacéuticos en las oficinas
centrales en Santo Domingo.
ο La compañía distribuidora de productos farmacéuticos cuenta con
un almacén en sus oficinas administrativas en Santo Domingo.
ο La compañía distribuidora de cosméticos tiene una planta y Centro
de distribución en Santo Domingo.
12
Esta estructura fraccionada representa una gran de oportunidad de ahorros
para su distribución a través de la consolidación de las instalaciones. Por ello, el
cliente quiere consolidar todas sus instalaciones actuales en el centro de
distribución de Haina, donde cuentan con el espacio disponible para ello.
También, la empresa quiere incursionar en el negocio de la operación logística y
quiere posicionarse como el líder en este mercado. Para ello, requiere de una
instalación de categoría mundial y altamente eficiente, para así poder ofrecer un
servicio de calidad.
II.2. ALCANCE
El alcance de este proyecto industrial se limita a la realización de un
estudio con el cual conseguirán los siguientes beneficios:
ο Reducción en los costos totales de transporte
ο Incremento en la capacidad cúbica de almacenamiento
ο Reducción en la mano de obra
ο Mayor número de ubicaciones para expandir la gama de productos
ο Menor daño a los productos
ο Menor número de errores en la selección
ο Posibilidad de manejar un mayor número de productos
13
ο Mayor uso de las instalaciones de planta existentes
ο Habilidad para absorber el crecimiento, sin disminuir la
productividad en la distribución
ο Identificación de cuándo se requerirán nuevas expansiones
ο Proveer un plan de implementación por etapas para distribuir el
capital
ο Procesos operativos de clase mundial
Este estudio generará un reporte final con la alternativa desarrollada con toda
la información suministrada por el cliente y entrega de planos con la alternativa
desarrollada y recomendación final.
El diseño debe de incluir la consolidación de todos los productos del grupo y
prever un espacio adicional para los nuevos clientes derivados del nuevo servicio
de operación logística.
II.3. OBJETIVOS
II.3.1. Generales
Diseñar el sistema de manejo de materiales y el diseño de un centro de
distribución para todos los productos que maneja el cliente, para optimizar la
utilización del espacio disponible y garantizar mejores eficiencias en el flujo de
productos a través del centro de distribución.
14
II.3.2. Específicos
ο Recolectar la información necesaria para organizarla en un plan
maestro que cumpla con la necesidad de los próximos cinco años
y mejore el uso de recursos a través del óptimo flujo de materiales.
ο Analizar los valores de movilización e inventario actuales y
proyectados para evaluar la capacidad cúbica disponible del centro
de distribución y definir un sistema eficiente para el manejo de
materiales.
ο Rediseñar los flujos de materiales desde la entrada de las materias
primas hasta la salida de los productos terminados.
ο Determinar tipos de estantería adecuadas para lograr la ubicación
óptima de cada producto según su rotación e inventario.
ο Desarrollar y analizar planos con diversas alternativas de diseño,
evaluando ventajas y desventajas operativas y económicas
(infraestructura, mano de obra, equipos fijos y móviles).
ο Proponer alternativas buscando la utilización máxima de los
equipos fijos y móviles existentes que cumplan con los
requerimientos y especificaciones de los diseños desarrollados.
ο Plantear recomendaciones prácticas que mejoren los procesos
logísticos en el corto, mediano y largo plazo.
15
ο Calcular los indicadores financieros como el valor presente neto y
la tasa interna de retorno a partir del estudio detallado de ahorros,
costos e inversiones requeridas en el tiempo.
ο Diseñar el flujo de materiales óptimo de producto terminado,
desde la recepción hasta el despacho.
16
CAPÍTULO III - MARCO TEÓRICO
III.1. CADENA DE SUMINISTRO
Antes de analizar en profundidad, cualquier tema relacionado con el manejo de
materiales, almacenes, centros de distribución y demás, es fundamental entender,
desde una perspectiva más general, lo que se refiere a la Cadena de Suministro, o
también llamada Supply Chain.
En una cadena de suministro típica, las materias primas son suplidas, los
productos son fabricados en una o más plantas, distribuidas a almacenes y centros
de distribución para un almacenamiento intermedio para así después, distribuirlos
a los clientes, sean estos mayoristas o detallistas (Simchi-Levy y Kaminsky,
2000).
Según Norman Gaither y Greg Frazier (2000), los materiales son cualquier
mercadería utilizada directa o indirectamente en la producción de un producto o
servicio. En la mayoría de las empresas la organización de los materiales es vital
para el éxito debido a que el costo de comprar, almacenar, mover y embarcar
representa más de la mitad del costo del producto. Básicamente, productividad
significa reducir el costo de realizar el negocio, y en muchas empresas si se
ejecutan mejor la administración de materiales, cada vez más se considera como
clave para una más elevada productividad.
Otra perspectiva popular agregan Norman Gaither y Greg Frazier (2000), es
17
considerar el flujo de materiales de los proveedores hasta los clientes como un
sistema que debe administrarse. Esta perspectiva se conoce comúnmente como
‘administración de la cadena de suministro’. En su sentido más amplio, una
cadena de suministro se refiere a la forma en que los materiales fluyen a través de
diferentes organizaciones, empezando desde las materias primas y terminando con
los productos terminados que se entregan al consumidor final.
La cadena de suministro, según Simchi-Levy y Kaminsky (2000), también es
conocida como la Red Logística, la cual consiste en: Proveedores, centros de
fabricación o plantas, almacenes, centros de distribución y revendedores, así como
también materias primas, inventario de productos en proceso y productos
terminados que fluyen entre las diferentes instalaciones.
Según Gaither y Frazier (2000), la administración de la cadena de suministro
se refiere a todas las funciones gerenciales y de administración relacionadas con el
flujo de materiales de los proveedores directos de la empresa hasta sus clientes
directos, incluyendo compras, almacenamiento, inspección, producción, manejo
de materiales, embarques y distribución.
Así mismo, Chase et al. (2000), afirma que actualmente la supervivencia de la
mayoría de las firmas, depende de las decisiones relacionadas con la cadena de
suministro. Nunca antes se habían aplicados tanto la tecnología y el talento al
mejoramiento del desempeño de la cadena de suministro. La idea es aplicar un
enfoque de sistemas totales al manejo de todo el flujo de información, materiales
18
y servicios de los proveedores de materias primas a través de fábricas y depósitos
hasta el cliente final.
Por eso es tan importante tener una excelente gestión o administración de la
cadena de suministro, ya que como explican Krajewsky y Ritzman (2000), la
administración de la cadena de suministro tiene el propósito de sincronizar las
funciones, de una empresa, con la de sus proveedores, a fin de acoplar el flujo de
materiales, servicios e información, con la demanda del cliente.
Esta administración, tiene consecuencias estratégicas, porque el sistema de
suministro, puede usarse para satisfacer prioridades competitivas importantes.
Esto implica también, la coordinación de funciones clave de la empresa, como los
son el marketing, las finanzas, la ingeniería, los sistemas de información, las
operaciones y la logística.
Según Kom International (2004), la estrategia de logística es la ciencia que
evalúa la metodología más rentable de distribución de productos manteniendo los
objetivos de niveles de servicio deseados. Es importante que las compañías
reconozcan que la estrategia de logística puede estar orientada específicamente al
producto, al cliente, a la localización, y que la cadena de suministro para cada
industria es dinámica y está en continuo desarrollo.
Continúa explicando Krajewsky y Ritzman (2000), que un área de operaciones
y logística, que representa un papel importante en la gerencia de la cadena de
19
suministro, es la administración de materiales, la cual se ocupa de las decisiones
referentes a compra de materiales y servicios, inventarios, niveles de producción,
pautas de formación de personal, programas de trabajo y distribución. Las
decisiones que se toman en estas áreas, afectan a toda la organización, ya sea
directa o indirectamente.
De tal manera el término logística de materiales, el cual está íntimamente
relacionado con la cadena de suministro, como se explicó anteriormente, es
definido por el Consejo de Logística de Estados Unidos (Council of Logistics)
como: “El proceso de planificar, implementar, y controlar el eficiente flujo y
almacenamiento de materiales e información de origen a punto de consumo, para
satisfacer las necesidades de los clientes”.
Ahora bien, para Díaz Matalobos (1999), las funciones logísticas son más
amplias de lo que cabe suponer, ya que se solapan con las actividades
desarrolladas por las clásicas áreas funcionales del marketing y producción, las
cuales son: Predicción de la demanda, compras, tráfico de transporte, manejo de
desechos, procesamiento de pedidos, comunicaciones de distribución, soporte de
post-venta, planificación de localidades, almacenamiento, control de inventarios,
manejo de materiales, empacado, servicio al cliente y manejo de devoluciones.
Pero aún así, Matalobos destaca la importancia que tiene hoy en día la logística y
las razones por la cual se ha incrementado el interés en esta área en los últimos
años:
ο Disminución de la regulación de los mercados.
20
ο Aumento en los costos de transporte.
ο Importante costos de inventarios.
ο La introducción de técnicas que obligan a entregas de materiales
en lotes más pequeños con más frecuencia.
ο El auge de tecnologías de intercambio electrónico de data tales
como códigos de barra, GPS, y otros.
Para dar una idea general, del contexto del que se está hablando, como
porcentaje del valor de una empresa, la función de forma (manufactura) representa
un 48%, la función de posesión (mercadeo) 27%, y la función que garantiza el
lugar y tiempo (logística) un 21%. En algunas industrias, la contribución de los
costos logísticos al total es aun mayor (Stock y Lambert, 1987).Volviendo al tema
central de este punto, Krajewsky y Ritzman (2000) comentan también, que
tradicionalmente, las organizaciones, han dividido la responsabilidad de la
administración de materiales, entre tres departamentos: Compras, control de
producción, y distribución. En esta forma de organización llamada estructura
segmentada, el gerente de cada uno de esos departamentos rinde cuenta a una
persona diferente. Este enfoque requiere un enorme grado de coordinación, para
generar un sistema de suministro competitivo, en consecuencia, desde el principio
de los años sesenta, muchas empresas se han reestructurado, a fin de centralizar la
mayoría de las tareas de administración de materiales en un solo departamento y
elevar al gerente de este a una posición mas elevada dentro de la compañía.
Esta forma de organización se conoce como estructura integrada, y el nuevo
21
departamento unificado recibe el nombre de gerente de logística. Esta estructura
no solo eleva la jerarquía de dicha función, sino también reconoce que las diversas
tareas de administración de materiales forman parte de la misma actividad de la
gerencia de la cadena de suministro. Es decir, reúne todas las tareas relacionadas
con flujo de materiales desde la compra de materias primas hasta la distribución
del producto o servicio terminado. Cosa muy importante a la hora de planificar o
diseñar la estrategia, en cuanto a la administración o logística de los materiales se
refiere.
Hasta este momento, ya se tiene una idea general del contexto, en el que se va
a desarrollar este proyecto industrial. Pero falta resaltar el papel de la distribución,
en la cadena de suministro o supply chain. Simchi-Levy y Kaminsky (2000),
explican, que para ser competitivo en el mundo de hoy en día, se requiere tener
una excelente gestión de la cadena de suministro y sin lugar a duda, para mantener
dicha gestión, como debe ser, hay que tomar en cuenta unos factores claves, los
cuales al considerarlos, se puede definir cuales son los problemas y cómo se
pueden solucionar.
Estos factores fundamentales de la cadena de suministro son:
ο Configuración de la red de distribución.
ο Control de inventario.
ο Estrategia de distribución.
ο Integración de la cadena de suministro y sociedades estratégicas.
22
ο Diseño del producto.
ο Tecnología de información y sistemas de toma de decisiones.
ο Valor de la contribución de la compañía a su cliente.
De estos factores fundamentales, como se puede apreciar, uno de los eslabones
centrales, es la labor de distribución.
No se podría tener un marco teórico, completo acerca de tópicos de la cadena
de suministro, sin antes hablar de los inventarios, factor fundamental también,
para la correcta gestión.
Los inventarios son la cantidad de bienes que una empresa mantiene en
existencia en un momento dado. En una primera aproximación, estos inventarios
pueden ser de los siguientes tipos: Materia prima o insumos, materia
semielaborada o productos en proceso, productos terminados y materiales para
soporte de las operaciones. Según su naturaleza, las empresas harán más énfasis
en algunos de estos inventarios, dependiendo de lo que a éstas se dediquen (Díaz
Matalobos, 1999).
Sabiendo ya la importancia que tiene la labor de distribución dentro de la cadena
de suministro, y entendiendo que ésta es un eslabón principal de la logística, se
procederá a continuación, a detallar más profundamente acerca de la distribución
dentro de la cadena de suministro.
Para Kom International (2004) El término de Políticas de la Cadena de Suministro
23
se refiere a los principios guía de una compañía que rigen la manera como se
atienden los clientes y como se manejan las operaciones de logística de la firma.
Algunos ejemplos son los siguientes:
ο Tamaño mínimo del pedido
ο Múltiplos de cantidad del pedido o formato de un producto
ο Carga gratis para órdenes grandes
ο Política de no hacer cuestionamientos por devoluciones
ο Ninguna orden es demasiado pequeña
ο Artículos asignados como de despacho directo o no almacenables
ο Horarios de operación y atención
Las políticas internas de la cadena de suministro influencian perceptiblemente
la eficacia de una operación de logística y pueden afectar negativamente las
utilidades. Para muchas firmas, las decisiones con respecto a la política de la
cadena de suministro se desarrollaron con el pasar de los años sin considerar el
impacto que ellas pudieran traer en los niveles de servicio y los costos financieros.
El mejoramiento de una línea de suministros de una compañía puede traer consigo
grandes beneficios como lo son;
ο Garantiza que los objetivos de niveles de servicio sean un reflejo
exacto de los requerimientos de servicio del cliente
24
ο Garantiza que no se incurra en costos adicionales porque todos los
clientes están siendo atendidos con los mismos niveles de servicio
ο Garantiza que los objetivos de niveles de servicio estén siendo
satisfechos sin incurrir en costos innecesarios
ο Evalúa las ventajas económicas del cambio, antes de la adhesión
a la política.
Muchas compañías han bajado su costo de distribución y, paralelamente,
mejorado sus niveles de servicio, eliminando decisiones operativas anticuadas que
fueron dispuestas cuando las metas y los objetivos de negocio eran diferentes. Las
compañías que buscan crecimiento en la participación de mercado pondrán en
marcha políticas de la cadena de suministro sumamente diferentes a las compañías
que intentan reducir costos para restablecer su salud financiera. Compañías que
sobre-atienden a los clientes pueden incurrir en gastos significativos sin
proporcionar ventajas verdaderas a los clientes claves. Una revisión del negocio
en cuanto a las políticas de cadena de suministro es una manera importante de
alcanzar niveles de servicio más eficaces al menor costo posible. Optimiza los
artículos a inventariar y la manera en que se despachan.
III.2. DISTRIBUCIÓN
En el marco teórico de este proyecto industrial, se está tratando de enfocar el
contexto de la investigación proyectiva, desde el ámbito más general, hasta el más
25
específico. De esta idea, se puede ver, como una vez habiendo entendido los
conceptos básicos y la importancia de la cadena de suministro, en el
desenvolvimiento de cualquier empresa, se detallará con profundidad, la parte de
la distribución, la cual como se ha mencionado numerosas veces, es uno de los
eslabones más importantes dentro de esta cadena.
Existen muchas explicaciones acerca de la distribución. Para Krajewsky y
Ritzman (2000), la distribución consiste en la administración del flujo de
materiales, desde los fabricantes hasta los clientes, y desde los almacenes hasta los
minoristas, incluyendo el almacenamiento y transporte de productos. La
distribución amplia el mercado de una empresa porque añade a sus productos el
valor de tiempo y lugar. Una decisión fundamental en término de la cadena de
suministro, consiste en donde colocar un inventario de bienes o productos
terminados.
Ahora bien, Simchi-Levy y Kaminsky (2000), amplían esta idea, analizando las
estrategias de distribución, las cuales las generalizan en tres tipos:
ο Distribución directa (direct-shipment): En esta estrategia, los
productos son distribuidos directamente desde el proveedor hasta
las tiendas o clientes finales sin pasar por ningún centro de
distribución.
ο Almacenamiento: Esta es la clásica estrategia, en la cual, los
almacenes mantienen un inventario o stock y proveen a los
clientes con los artículos requeridos por ellos.
26
ο Cross-docking: En esta estrategia, los artículos son distribuidos
directamente del suplidor o planta hasta el cliente, a través de
almacenes los cuales mantienen dichos artículos, por menos de
quince horas, es decir, funcionan como plataformas de cruce de
anden.
Para el caso en estudio de nuestro cliente, se aplican dos de estas estrategias, la de
almacenamiento y la de Cross-docking, por lo que es importante el buen
entendimiento de las mismas, desde el punto de vista estratégico.
Como se menciona anteriormente, la distribución incluye tanto el
almacenamiento como el transporte, y debido al alcance de este proyecto, el cual
es el desarrollo de un sistema de manejo de materiales para un centro de
distribución, se enfocará el punto de almacenaje y el de distribución física del
almacene o centro de distribución.
III.2.1. Distribución física Para Niebel y Freivalds (2001), la distribución física es un elemento
importante del sistema de producción que comprende instrucciones de operación,
control de inventarios, manejo de materiales, programación determinación de
rutas y despacho. Todos estos elementos deben integrarse con cuidado para
satisfacer el objetivo establecido. Aunque es difícil y costoso hacer cambios al
arreglo existente, el analista debe revisar cada porción de la distribución completa.
Las malas distribuciones de planta dan como resultado costos importantes. Por
27
desgracia, la mayoría de estos costos son ocultos y, en consecuencia, no es
sencillo exponerlos. Los costos de mano de obra indirecta debido a trasportes
lejanos, rastreos y paros de trabajo por cuellos de botella son características de
una planta con una distribución anticuada y costosa. Estos mismos conceptos
aplican para una mala distribución de un almacén. Es importante destacar que
antes de diseñar una nueva distribución de planta o almacén, el analista debe
reunir datos de lo que puede influir en ella.
Centrándose más en el tema de distribución física, Krajewsky y Ritzman
(2000), explican como la planificación de la distribución, incluye, entre otras,
decisiones acerca de la disposición física de los centros de actividad económica
dentro de una instalación. Es decir, estos centros deberán reflejar las decisiones
del proceso y maximizar las productividades. Por ejemplo, cuando el espacio es
insuficiente, es posible que se reduzca la productividad, se prive a los empleados
un espacio propio e incluso se generen riesgos para la salud y la seguridad. Sin
embargo, el espacio excesivo es dispendioso, puede reducir la productividad, y
provocar, un aislamiento innecesario de los empleados. Por esto la cantidad de
espacio, su forma y los elementos que integran un centro de trabajo están
relacionados entre sí. La meta de todo esto, es la de proveer un ambiente
agradable; pero se debe considerar también como parte de las decisiones sobre la
configuración de la distribución.
Según Gaither y Frazier (2000), actualmente las disposiciones físicas para
instalaciones se diseñan con la meta de producir productos y servicios que
cumplan con las necesidades de los clientes. Esto significa que las disposiciones
28
físicas deben ser capaces de producir los productos con rapidez y de entregarlos a
tiempo; para lograr este objetivo, las disposiciones físicas modernas para las
instalaciones son más compactas: tienen aproximadamente una tercera parte del
tamaño de las del pasado. A fin de ahorrar espacio de planta o almacén para más
de un propósito. Estas disposiciones físicas compacta tienen un efecto estratégico
dramático en el desempeño de una fábrica. Los materiales recorren distancias más
cortas, los productos pasan a través de la fábrica con mayor rapidez y se atiende a
los clientes con mayor efectividad. De la misma manera, se reduce el costo de
espacio, del manejo de los materiales y de mantener inventarios. Esto hace que las
fábricas y las operaciones de servicio sean más flexibles, ya que pueden hacerse
cambios más rápidamente. También, los trabajadores están más cerca unos de
otros, lo que ayuda a acelerar los cambios debido a una mejor comunicación y una
mejor moral, resultado de grupos de trabajo más compactos.
La disposición física de las instalaciones significa planear la ubicación de todas
las máquinas, servicios, estaciones de trabajo de los empleados, áreas de servicios
a los clientes, áreas de almacenamiento de los materiales, pasillos, servicios
sanitarios, comedores, bebedores, paredes internas, oficinas y salas de
computadoras, así como patrones de flujo de los materiales y de las personas
alrededor, hacia adentro y en el interior de los edificios. De esta manera podemos
entender la importancia del estudio de la disposición física, para la creación de un
nuevo centro de distribución y para el manejo de materiales en éste.
También, es importante señalar, que la distribución física tiene muchas
consecuencias prácticas y estratégicas, es decir, introducir modificaciones en la
29
distribución puede afectar a la organización y el grado de eficacia con el que
satisface sus prioridades competitivas al:
ο Facilitar el flujo de materiales e información.
ο Aumentar la eficacia en la utilización de la mano de obra y el
equipo.
ο Reducir los peligros para los trabajadores.
ο Mejorar el ánimo de los empleados.
ο Mejorar la comunicación.
Por otra parte Gaither y Fraizer (2000) agregan unos objetivos adicionales en la
disposición física para la operación de almacenes:
ο Promover una carga y descarga eficiente de vehículos de
transporte.
ο Proveer una selección, llenado de pedidos y cargas unitarias del
material efectivos.
ο Facilitar los conteos de los inventarios.
ο Promover un registro de inventario preciso.
Por esto, el tipo de operación que se realice determinará, los requisitos de
distribución de espacio. Para los almacenes o centros de distribución, las
consideraciones dominantes son los flujos de materiales y los costos de
30
manipulación del material de inventario.
Del mismo modo, Herrero (1998) explica, que no se puede concebir la
distribución física como una única actividad individual, ni de almacenaje ni de
transporte, ya que ambas están íntimamente unidas. Es por ello que cada día, los
responsables de las empresas de distribución, van tomando conciencia de la
importancia que en su negocio tienen tanto el almacenaje como el transporte, de
forma tan interrelacionada, que si una de las dos falla, el negocio no podría
funcionar.
Con el fin de reducir costos, se trata de organizar ambos aspectos y mejorar así
la calidad de sus servicios, sobre todo en lo que se refiere a la satisfacción de los
pedidos y su entrega a los clientes. Pero el problema de mejorar los sistemas de
distribución, es siempre complejo, ya que en éstos, siempre intervienen muchos
factores. Algunos de estos factores son, inherentes a la distribución en sí, como las
variaciones diarias y estacionarias, cambio de la estructura de los clientes, etc.
Es importante resaltar que los últimos avances en el terreno de la informática, las
comunicaciones y el almacenaje industrial, han ayudado en gran medida, a la
distribución física, en aspectos tales como:
ο Organización y estructuración de un almacén de distribución.
ο Dimensionado del parque de vehículos.
ο Organización de turnos de reparto.
31
Ni se tiene que decir que el desarrollo de todos estos ámbitos, requiere
fundamentalmente de personal perfectamente preparado y experimentado, en la
aplicación de las nuevas técnicas.
III.3. ALMACENES
III.3.1. Almacenes y centros de distribución De este punto en adelante, las ideas sobre la distribución física, van a estar
enfocadas directamente hacia los almacenes o centros de distribución, ya que es el
tema principal de este proyecto industrial, pero como mencionó anteriormente
Herrero (1998), se tiene que tener presente también el aspecto de transporte, tal es
el caso de este proyecto, donde al tratarse de centros de distribución, la labor de
transporte hay que entenderla, desde el punto de vista estratégico.
Antes de empezar a profundizar más en el tema, es conveniente definir el
concepto de almacén, el cual según Lee (1997) es:
“Un lugar específicamente estructurado y planificado para custodiar, proteger y controlar los bienes de la empresa, antes de ser requeridos para la administración, la producción o su comercialización”. Ahora bien, siendo más específicos aún, existe también la figura del almacén
central, el cual se define como:
“Aquel almacén que a la vez que sirve de recolector de productos terminados, obtenidos en uno o varios procesos industriales, y por lo tanto, procedentes de uno o distintos orígenes, actúa también como Centro de Distribución de los mismos” (Herrero, 1998, p.79).
La diferencia fundamental existente entre un almacén central y cualquiera de
32
los otros tipos de almacenes o centros de distribución existentes, según Herrero
(1998), consiste en que uno de los destinos de los productos que salen de él, es el
abastecimiento de otros almacenes o centros de distribución de tipo regional o
local. Es por esto que el almacén central actúa pues, como almacén de reserva de
estos últimos.
De esto se entiende que el almacén central es una de las partes más importante de
una red de distribución, ya que éste actúa como la principal fuente de suministro
para el resto de los almacenes y centros de distribución.
III.3.2. Funciones de un Almacén Para Lee (1997), el almacén es una unidad de servicio de la empresa, con el
objetivo bien definido, teniendo como función lo siguiente:
ο Garantizar la disponibilidad de los productos en el momento en
que se requieran.
ο Controlar administrativamente los movimientos y transacciones de
custodia o seguimiento de productos en las entradas y las salidas,
mediante formularios apropiados.
ο Utilizar eficientemente el espacio físico disponible.
ο Permitir un control y manejo adecuado mediante una buena
disposición de los productos.
ο Debe tener las responsabilidades internas bien definidas en cuanto
a: Los equipos, el manejo de materiales y el personal.
33
Hasta aquí se han mencionado diferentes tipos de almacenes y centros de
distribución, los cuales se explicarán a continuación, cosa relevante, ya que para la
elaboración de este proyecto, es necesario la comprensión de los tipos de centros
de distribución y almacenes, para poder entender, desde el punto de vista
estratégico y táctico, la magnitud del problema.
III.3.3. Tipos de Almacenes y Centros de Distribución Para Herrero (1998), existen tres tipos de centros de distribución y almacenes los
cuales son:
Almacenes y Centros de Distribución Centrales: Son aquellos que están
localizados lo mas cerca posible del centro de fabricación con el fin de reducir al
mínimo, los costos de manipulación y transporte desde la salida del punto de
producción al de almacenamiento. Su misión principal es la de aprovisionar a
otros almacenes o centros de distribución denominados regionales, encargados de
la distribución en una determinada área.
Su capacidad suele ser mucho mayor que la de los de regionales. Deben de estar,
preparados y acondicionados para la manipulación de unidades de carga de
grandes dimensiones (generalmente paletas completas) tanto para la entrada como
para la salida de las mercancías, y al mismo tiempo, para la carga y descarga de
camiones o trailer de gran tonelaje.
Almacenes o Centros de Distribución Regionales: Estos deben de estar ubicados
lo más cerca posible, al punto de mayor consumo de la región o zona de su
34
influencia, teniendo en cuenta que esta zona de influencia no debe ser tan amplia
como para necesitar ruta de distribución de duración superior a una jornada. Su
misión fundamental es la de distribuir, las mercancías a los clientes, mayoristas, o
detallistas existentes en una determinada área, las entradas de mercancías pueden
provenir directamente del centro de producción o del almacén central.
En cualquiera de los casos estos almacenes deberán estar perfectamente
acondicionados para la recepción y descarga de camiones de gran tonelaje y
estarán, así mismo, provistos de una zona perfectamente delimitada para la salida
de mercancías. Generalmente mediante camiones de distribución de menor
capacidad. Con el fin de efectuar la preparación de los pedidos, tarea fundamental
de estos tipos de almacenes, dispondrán de una zona destinada a tal fin.
Plataforma de Cruce de Andén o Cross-Dock: Cuando la zona que ha de atender,
un almacén o centro de distribución de tipo regional, es tan extensa que precisa de
rutas mayores de una jornada y en el que por lo tanto, el apartado de gastos de
distribución llega a ser excesivo, surge la necesidad de instalar este tipo de
plataformas. Estas plataformas, son edificios situados en puntos estratégicos, cuya
peculiaridad es la de estar perfectamente preparados y capacitados para una
entrada y salida extremadamente rápida de la mercancía, de tal manera que el
índice de rotación de los productos sea lo más alto posible.
A parte de los tipos generales de almacenes y centros de distribución, también
hay que tener presente, la clasificación de los mismos, ya que la actividad
económica de una empresa puede a veces exigir de una o varias categorías de
35
almacén, como pueden ser: Almacén de materias primas, almacén de productos
semielaborados, almacén de productos terminados, etc.
Todos ellos han de estar situados en función de las necesidades específicas y de
acuerdo con las restricciones o posibilidad de cada situación o entorno. Por esto,
la mejor manera de efectuar una clasificación de los almacenes es la de establecer
cuales son sus características comunes que permiten su agrupamiento.
III.3.4. Diseño de Almacenes y Centros de Distribución El diseño de los almacenes o centros de distribución, es el corazón de este
proyecto.
Según argumenta Herrero (1998), la distribución del espacio disponible,
pareciera ser uno de los aspectos más sencillos, pero en la práctica es muy
complicado. De esta manera, el diseñador de un almacén, siempre quisiera tener
más espacio del que dispone, pero los factores exógenos, suponen una seria
limitación del espacio disponible y por ello su distribución ha de ser
cuidadosamente estudiada.
Para Guerra (2000) el diseño de almacenes es una actividad especializada que
consiste en la distribución del espacio del almacén con el fin de garantizar un flujo
adecuado de los materiales dentro del mismo. Para el diseño de almacenes se
deben tener en cuenta los siguientes puntos:
ο El uso de planos arquitectónicos permite visualizar los
almacenes, lo cual facilita su diseño. Deben incorporarse en estos
planos detalles como las tomas telefónicas, de electricidad, de
36
aguas blancas y aguas negras, ventilación y pendientes de pisos,
así como mostrarse los pasillos de circulación, las áreas de
recepción y despacho, de carga y descarga, y las oficinas.
ο De manera cada vez más frecuente, los almacenes se diseñan en
términos de metros cúbicos y no de metros cuadrados, ya que el
espacio vertical puede ser convenientemente utilizado de manera
de aumentar al máximo el volumen de almacenamiento sin
aumentar la superficie requerida. Se pueden alcanzar alturas
superiores a los once metros en un mismo nivel sin grandes
inconvenientes, aunque ello requiera equipos especiales para el
manejo de materiales. El uso de modelos tridimensionales
permite prestar atención al despeje máximo del que disponen los
montacargas cuando existen obstrucciones a nivel de techo, tales
como tuberías contra incendio o conductos de ventilación.
ο El almacén debe planificarse de manera que el ambiente de
trabajo resulte agradable y se facilite el crecimiento futuro, es
decir, que se debe disponer de espacio en las estanterías para la
localización de nuevos productos.
ο La buena iluminación agiliza la localización de materiales, evita
robos y reduce accidentes.
Como se debe de hacer siempre a la hora de diseñar y organizar algo, hay que
encontrar un equilibrio entre todos sus factores, por esto, a la hora de la
37
organización de almacenes o centros de distribución, lo que se debe de hacer, es
encontrar el mejor equilibrio, entre los costos de manejos y el espacio de
almacenamiento. Por consiguiente, uno de los objetivos a la hora del diseño de
almacenes y centros de distribución es la de aprovechar todo el volumen del
espacio, al mismo tiempo que se mantienen bajos costos de manipulación de
material, definiendo éstos, como todos los costos relacionados con el transporte de
entrada, almacenamiento y transporte de salida de los materiales. Estos costos
incluyen equipos, personal, material, supervisión y depreciación entre otros.
Heizer y Render (2001).
Una definición de lo que se conoce como organización de los almacenes es:
“Diseño que procura minimizar el coste total, tratando de equilibrar, el desfase entre espacio y manejo de material” (Heizer y Render, 2001).
Ahora bien, cuando se ha de decidir la disposición tanto interna como externa que
ha de tener un almacén o centro de distribución, pueden darse por lo menos tres
diferentes situaciones, que pueden hacer necesaria una diferente asignación de
espacios:
ο Instalación de nuevos almacenes o centros de distribución.
ο Ampliación de los almacenes o centros de distribución ya
existentes.
ο Reorganización de los almacenes o centros de distribución
actuales.
38
Cualquiera que sea la situación, las decisiones a tomar sobre la distribución
general de un almacén, deberán satisfacer las necesidades que se corresponden
con un buen sistema de almacenamiento y para Herrero (1998) son las siguientes:
ο Eficiente aprovechamiento del espacio.
ο Reducción de la manipulación de los materiales al mínimo.
ο Facilidad de acceso al producto almacenado.
ο Mejorar índice de rotación posible.
ο Mejorar la flexibilidad para la colocación del producto.
ο Facilidad de control de las cantidades almacenadas.
Según Herrero (1998), lo primero que hay que efectuar a la hora del diseño, es una
distribución plenimétrica o Lay-Out del almacén en cuestión, y seguir siempre, a
parte de las reglas básicas del buen almacenamiento anteriormente citadas, lo
siguiente:
ο Evitar zonas y puntos de congestión.
ο Facilitar las tareas de mantenimiento.
ο Poner los medios necesarios para obtener la mayor velocidad de
movimiento posible y con ello la reducción de los tiempos de
trabajo.
39
III.3.4.1. Estructuración de un almacén o centro distribución
A la hora de organizar y de estructurar un almacén de distribución, lo primero
que hay que tener en cuenta, es la variedad de artículos, o SKU’s, que en este
centro se van a encontrar. Es imprescindible, disponer siempre el espacio
necesario para el almacenaje de artículos diversos. Se necesitan índices de
rotación, muy variables, tamaños distintos, y sobre todo se requieren, un número
de existencias previsible diferentes.
Pasos previos, explicados por Herrero (1998), para el diseño de un centro de
distribución:
Efectuar un previo análisis de los SKU’s, que han de ser almacenados. Este
análisis deberá tener en cuenta, entre otros muchos, dos factores principales:
ο Índice de rotación: Este factor, depara tres diferentes categorías de
productos:
• Artículos con alto índice de rotación.
• Artículos con índice de rotación medio.
• Artículos con índice de rotación bajo.
ο Cantidad media por pedido: Este segundo factor, se clasifica de la
siguiente manera:
• Mercancías de gran volumen.
40
• Mercancías de volumen medio
• Mercancías de volumen bajo.
III.3.4.2. Elección de la Altura
Hablando en términos de infraestructura, uno de los primeros pasos a efectuar
cuando se está diseñando o rediseñando un almacén o centro de distribución
nuevo es la elección de la altura.
La altura de almacenamiento puede venir impuesta por condiciones externas,
sea porque la superficie disponible para la construcción del almacén sea limitada,
o porque la altura máxima de construcción este fijada por reglamentos locales de
urbanismo o porque los equipos móviles ya adquiridos para la carga, descarga, y
reabastecimiento tenga una altura máxima menor a la necesaria.
Si no existen condicionantes externos la elección se realizara a partir de valores
técnicos y económicos. Roux (2002) comenta que un costo óptimo de almacén
equivale por lo menos a la suma de cuatro funciones:
ο El costo del terreno por unidad de almacenamiento: Decrece
directamente cuando la altura aumenta.
ο El costo del edificio: crece con la altura más allá de una altura de
12 metros aproximadamente.
ο El costo de los equipos móviles de manipulación: Crece
directamente con la altura.
41
ο Los costos de explotación, que dependen directamente de los
equipos elegidos y por lo tanto indirectamente de la altura.
III.3.4.3. Zonas dentro de un Almacén o Centro de Distribución
En cualquier almacén o centro de distribución, como explican Lee (1997) y
Herrero (1998), deben de estar perfectamente definidas al menos las siguientes
zonas:
1) Zonas de carga y descarga: Estas zonas, normalmente situadas en el exterior
del almacén o centro de distribución propiamente dicho, son aquellas a las que
tienen acceso directo, los camiones, trailers o vehículos de transporte y de
reparto de las mercancías.
ο Zonas de carga y descarga integradas para camiones: Son aquellas
que están construidas directamente en los laterales del almacén, de
forma que la carga y descarga de la mercancía, se realiza
directamente, es decir, sin necesidad de efectuar ningún tipo de
rodeo.
ο Estas zonas integradas, suponen una mejor velocidad de manejo
de los materiales y por lo tanto, siempre que se disponga de
espacio suficiente, será recomendable su utilización. En este tipo
de zonas de carga y descarga, los camiones son adosados al
almacén por medio de un andén o unidos al almacén y con puertas
de acceso.
42
2) Zonas de recepción: Esta zona deberá estar situada continua a la zona de carga
y descarga, con el fin de poder actuar no sólo como receptora, sino también
como clasificadora del producto recibido.
3) Zona de almacenaje: Esta zona es aquella destinada únicamente a este fin, para
ello ha de contar con instalaciones adecuadas. Dependiendo de la resistencia,
tamaño, configuración, origen y destino de la mercancía a almacenar, esta
zona podrá estar colocada en los diferentes tipos de equipos fijos o estanterías
que serán explicadas más adelante.
4) Zona de preparación de pedidos: Las zonas de preparación de pedidos pueden
ser de varios tipos:
ο Integradas en la zona de almacenaje. Picking en estantería:
Cuando la mayor parte de los productos que se han almacenado
han de ser desmontados de su unidad de carga original y separados
en pedidos individuales, es decir, unidades fraccionadas de
producto, se utilizan las zonas de preparación de pedidos
integradas en el almacenaje. El Picking en estantería, se puede
realizar de dos maneras distintas:
Mecánicamente: Es aquel que se realiza a través de maquinas elevadoras que
se trasladan a través de los pasillos de almacenaje en los cuales va
montado un operario que sube y baja con el trilateral o maquina de
43
elevación y va tomando los materiales que componen cada uno de los
pedidos cuya preparación tiene asignada. Dependiendo de la altura a que
pueda alcanzarse los productos almacenados, se distinguen tres tipos de
Picking: Bajo, Medio y Alto nivel.
Manualmente: El Picking manual se realiza por el contrario con métodos
manuales donde el operario selecciona manualmente a la máxima altura a
la cual el llega, al producto requerido con la ayuda de un trans-paleta
donde irá depositando dicho producto.
ο Zonas separadas. Picking manual: Cuando el almacén o centro de
distribución dispone de una zona exclusivamente dedicada al
almacenaje y otra distinta dedicada solamente al Picking, se
habla de una zona de preparación independiente. En esta zona de
preparación, el producto puede estar en estanterías,
especialmente diseñadas para el Picking o para la reserva.
5) Otras: Aparte de las zonas citadas anteriormente, se pueden establecer o
delimitar otras zonas como son las zonas de expedición que son aquellas
destinadas al embalaje, zona de etiquetado, zona de devoluciones, que es una
zona diseñada para almacenar producto devuelto ya sea por mala
especificación o por defecto de calidad, zona de cuarto de baterías donde irán
las baterías de los montacargas, trans-paletas y otros vehículos utilizados
dentro del almacén o centro de distribución, zona de consolidación de pedidos
44
que es aquella a la cual llegaran todos los productos después de la selección
para consolidarlos.
III.3.4.4. El Almacenamiento en la Distribución
Para Gaither y Frazier (2000), el almacén se ocupa de materiales que apoyan
directamente a las operaciones. Los primeros problemas que deben encargarse es
cuándo colocar un pedido de cada material y cuánto pedir. Los pedidos se colocan
y los embarques aparecen finalmente en el departamento de recepción.
Los materiales rutinariamente se descargan de los vehículos de entrega y se
conservan en áreas de almacenamiento temporal, hasta que control de calidad
verifica, confirma su aceptabilidad para el uso en las operaciones, y los libera.
Para colocar los materiales en el inventario de materias primas se utiliza equipo de
manejo de materiales como montacargas, bandas transportadoras, carritos
motorizados y ductos a presión. Este inventario se almacena sobre tarimas, en
pilas altas, en depósitos de almacenamiento y en otros medios para conservar
materia prima.
En los sistemas de producción que utilizan disposiciones físicas de
procesamiento, donde el material se mueve de manera intermitente por las
instalaciones, por lo general se mantienen inventarios de proceso. Estos productos
parcialmente terminados, que están en procesos, se encuentran en varias
localizaciones designadas a todo lo largo del sistema de producción.
Los almacenes pueden o no ser responsable de llevar el control de éstos
inventarios en proceso, de administrar sus movimientos, de recibirlos y
45
entregarlo, de controlar los materiales que entran y que salen. Si es poco tiempo
que los materiales están en el inventario en proceso, por lo general la producción
conserva el control. Si el periodo es largo, o existen otras razones de importancia,
como la seguridad, las reglamentaciones gubernamentales, etc., los almacenes se
hacen cargo y mantienen recintos de almacenamiento en diversos puntos dentro
del sistema de producción.
La contabilidad dentro del almacén requiere un registro de almacén por cada
elemento que se conserva en inventario. El elemento individual se llama unidad
de almacenamiento (SKU), los registros de almacén son cuentas corrientes que
muestran el saldo disponible, las recepciones, las salidas y cualquier otro cambio
que afecte el saldo disponible utilizable para cada SKU. Además, los registros de
almacén pueden mostrar las recepciones esperadas, promesas y asignación de
SKU, aunque sigan en inventario.
El almacenamiento es uno de los puntos mas importantes en la distribución, los
objetivos de un almacén o centro de distribución bien diseñado deben ser:
ο Conseguir espacio suficiente: Uno de los objetivos, más difíciles
de alcanzar, en todo momento, para que el almacén y/o centro de
distribución sea capaz de alojar todos los artículos que reciba, es
conseguir el espacio suficiente. Para ello, la única posibilidad es
elegir adecuadamente, el sistema de almacenamiento a emplear.
También, otro factor, aparte del espacio suficiente, es el
aprovechamiento del volumen. Este es una combinación, de varios
métodos, ya sea almacenar con estanterías móviles, en estanterías
46
simples o de doble profundidad, o cualquiera otra gama de
variedad de estanterías.
ο Conseguir accesibilidad máxima: En un almacén de distribución,
es preciso conseguir este segundo objetivo, es decir, conseguir el
mejor acceso posible a todos los productos, ya sea:
• Almacenando en estanterías convencionales o regulares, utilizando
montacargas, de contra peso, o de cualquier otro tipo.
• Almacenando en estanterías de pasillos estrechos, utilizando
trilaterales, o trans-elevadores.
• Almacenando en estanterías dinámicas, estanterías compactas, tipos
DRIVE-TROUGHT o DRIVE-IN.
Por lo tanto, se puede decir, que no existe, un sistema de almacenamiento ideal
para un centro o almacén de distribución, sino, que lo más recomendable es
conjugar las distintas opciones disponibles en función de las características de
cada producto, y del presupuesto con el que se cuenta para el diseño del mismo
(Herrero, 1998).
Ampliando esta idea, Díaz Matalobos (1999) añade que existen distintas
posibilidades, según las características de los materiales que van a ser
almacenados. La más empleada es la estantería, que puede ser obtenida en
variedad de tamaños: cerradas (para protección adicional pero con dificultades de
acceso), con entrepaños para la colocación de materiales de volumen intermedio,
con vigas horizontales para paletas, con vigas inclinadas para elementos
cilíndricos, sólo con laterales para perfiles y elementos longitudinales, etc.
47
Los materiales de volumen menor deben ser colocados en recipientes de metal,
madera o plástico, que son, a su vez, colocados en estanterías. Estos recipientes
pueden ser deslizables para elementos de uso frecuente o simplemente apilables.
Para componentes menores de gran utilización (componentes electrónicos, por
ejemplo) se suelen emplear gavetas de pequeño tamaño y de cara transparente
para fácil identificación del contenido.
La ubicación física de los materiales en los almacenes debe ser establecida de
manera que permita la localización rápida y sin errores de los materiales. En
algunos sistemas se emplea el mismo código del material para ubicarla
físicamente sobre un plano del almacén. Este sistema es, sin embargo, muy
inflexible ya que no permite añadir materiales al catálogo sin tener que realizar
desplazamientos de los materiales en el almacén. En su lugar, se prefiere codificar
los espacios de almacenamiento físico en pasillos, estanterías, niveles y
posiciones, tal como se presenta en la Figura 2.
Figura 2. Flujo de Materiales en un Almacén
Fuente: Díaz Matalobos (1999).
48
Una vez establecidos estos códigos de ubicación física, deben indicarse
claramente en el almacén con pintura o placas.
A cada SKU le será asignado un código de ubicación tomando en cuenta el
volumen máximo esperado, de manera de determinar si varios artículos pueden
ocupar una sola posición o varias contiguas (en cuyo caso el código asignado es
uno solo, el de la primera ubicación). En esta etapa, deberán colocarse los
materiales de tipo A más a la mano que los B y ésos más que los C.
Así mismo Sule (2001) comenta que dentro de un almacén hay diversas
políticas que influyen sobre su distribución, lugares de las ubicaciones del
almacenamiento y asignación de los artículos a dichas ubicaciones. A
continuación se presenta dichas políticas:
ο Semejanza física: Los artículos con características físicas
parecidas, se agrupan en un área. Por ejemplo los artículos grandes
se almacenan en una zona, y los pequeños en otra. Esto permite
usar equipo similar de manejo de materiales y tener cuidados
físicos parecidos para cada área. También se deben concentrar los
controles ambientales especiales, como refrigeración, humedad y
seguridad en una zona tal como dicten las necesidades de los
productos.
ο Semejanza funcional: Se pueden guardar juntos los productos
relacionados funcionalmente. Por ejemplo los artículos operados
49
por electricidad, hidráulica o mecánicamente en áreas separadas
de almacenamiento. Este sistema es bastante cómodo en
instalaciones operadas manualmente.
ο Demanda: Todo centro de distribución tiene productos que se
piden con más frecuencia que los demás. En este sistema, los
artículos con movimientos intensos se guardan cerca de las áreas
de recepción y embarque, y a los que tienen movimientos lentos,
se les asignan espacios mas alejados. Con estos arreglos se
minimiza la distancia recorrida por los trabajadores del almacén
cuando surten pedidos.
ο Separación de las existencias de reserva: Podría resultar
beneficioso, separar las existencias de reservas de las existencias
de trabajo. Todas las existencias de trabajo o de picking se
mantienen juntas en una zona compacta de donde sea fácil
seleccionarlas. Las existencias de reserva, reabastecen las
existencias de picking cuando haya necesidad.
ο Almacenamiento aleatorizado: Hoy, con los sistemas modernos de
procesamiento de información (sistemas computarizados de
control de inventario con el WMS), ya no es necesario asignar un
lugar fijo y único a determinado clase de articulo. Los artículos se
guardan en espacios que estén disponibles cuando se necesiten, sin
reservar espacio alguno para artículos en la actualidad no estén en
existencia.
50
III.3.4.5. Preparación de Pedidos
Otro factor importante que afecta al funcionamiento y la distribución de un
almacén, es la política que se siga para llenar y preparar un pedido (Sule, 2001).
El almacén o centro de distribución debe estar perfectamente preparado y
diseñado, para la realización de esta función, ya que esta actividad, es igual de
importante que la del almacenamiento. Cada SKU tiene sus propias peculiaridades
de preparación de pedidos.
En esta preparación, se pueden encontrar dos variantes según Herrero (1998):
ο Selección de pedidos en caja completa.
ο Selección de pedidos en caja fraccionada (piezas individuales).
La preparación de pedidos a base de selección en cajas completas, consiste en
extraer de la zona de almacenamiento, con algún transportador tipo trans-paleta o
pallet-jack y trasladarlas a la zona de consolidación de pedidos o de expedición
directamente dependiendo del caso requerido.
Para la preparación de pedidos de selección en cajas fraccionadas, las cuales
estarán en una zona determinada, se realizara con uno o varios operadores, los
cuales a través, de las diferentes posiciones de Picking, especialmente diseñadas
para la selección en unidades con la ayuda de una banda transportadora o de otro
elemento de transporte, ira seleccionando los productos de la lista de pedidos, en
un orden preasignado. Para el final consolidar dicho pedido, de cajas fraccionadas,
51
y unirlo al de caja completa.
En un almacén, la actividad de preparación de pedidos, consiste en la recogida
y combinación de cargas no unitarias, que conforman el pedido de un cliente.
Esto, de hecho puede ocurrir, en casi cualquier tipo de almacén y se produce
siempre que se trate de juntar o reunir, piezas o materiales, para seguidamente
proceder a su traslado (Herrero, 1998, p. 305).
Según Sule (2001) existen varias políticas para la preparación y llenado de
pedidos, se limitarán a continuación las más frecuentes:
ο Sistema de área: Los artículos se guardan en el almacén de
acuerdo con cierto método lógico. El personal del almacén circula
a través del área, tomando los artículos requeridos para un pedido
hasta surtir el pedido completo.
ο Sistema modificado de área: El sistema se aplica cuando las
existencias de reserva están separadas de las de picking. Para
tomar los pedidos se sigue el sistema de área, mientras que se usa
personal secundario para reabastecer la existencia de picking
desde la existencia de reserva.
ο Sistema de zona: El almacén se divide en zonas y el pedido se
distribuye entre surtidores y cada uno toma las unidades de su zona
asignada.
ο Sistema secuencial de zona: Cada pedido se divide en zonas, como
52
el sistema de zonas, pero pasa de una zona a otra, cuando se esta
surtiendo. Se pueden procesar muchos pedidos en forma
simultánea, a medida que cada uno pase de una zona a la siguiente.
ο Sistema de pedidos múltiples o programados: Se reúne y se analiza
un grupo de pedidos para determinar los artículos totales de cada
zona. En forma similar al sistema de zonas, esos artículos se
seleccionan haciendo un viaje por cada zona. Los pedidos se arman
en un área común para su despacho posterior. Una ligera variante
de esta operación es la programación simultánea de llegadas de
partes de cada zona asociada a cada pedido, para después juntarlas
para su despacho.
III.3.4.6. Movimiento de Materiales
El movimiento de materiales es el proceso que éstos siguen desde su llegada a los
almacenes hasta su despacho.
Los materiales deben tener localizaciones físicas específicas que permitan las
actividades normales de almacén, como son la entrada y salida de inventario y la
realización de inventarios físicos.
En general, es recomendable utilizar los principios de ABC, al organizar
físicamente la ubicación de los artículos, de manera que los materiales de
movimiento más rápido se encuentren en las zonas de más fácil y rápido acceso
53
(Díaz Matalobos, 1999).
El mismo autor, también recomienda que para permitir un adecuado movimiento
de materiales hay que:
ο Planificar, siempre que sea posible, un flujo de materiales en
línea recta (Recepción, almacenamiento, despacho).
ο Separar las áreas de recepción y despacho de materiales.
ο Considerar áreas separadas físicamente para los materiales de
tipo reparable.
ο Ubicar los materiales que requieren condiciones especiales de
almacenamiento en áreas especialmente acondicionadas, como es
el caso de los materiales combustibles o explosivos que requieren
amplia ventilación, paredes resistentes a las explosiones e
instalaciones especiales contra incendios; los materiales
electrónicos que requieren ambientes climatizados de humedad
constante; y los electrodos de soldar que requieren cámaras
especialmente calentadas, entre otros.
ο Diseñar los pasillos de circulación (aunque no sean espacios
productivos), lo suficientemente anchos para permitir la
circulación de montacargas y otros vehículos. En general, es
suficiente un ancho de tres a tres y medio metros para pasillos
principales, y de un metro a metro y medio para pasillos
54
secundarios en los cuales no haya circulación de montacargas.
Todos los pasillos secundarios deberán fluir a un pasillo
principal.
ο Indicar claramente el sentido y las velocidades máximas de
circulación en los pasillos, a fin de reducir el riesgo de accidentes.
Un buen sistema de señalización es una excelente inversión.
ο Establecer áreas especialmente protegidas para materiales
valiosos, sobre todo si son fácilmente transportables o de aparente
valor intrínseco, como es el caso de muchas herramientas.
ο Construir las plataformas de descarga a la altura de los vehículos
de transporte típicos; si no, deben considerarse la instalación de
equipos permanentes de elevación.
ο Las puertas y puertas enrollables de acceso y salida de los
almacenes deben poder ser manipuladas con facilidad por los
operadores de los vehículos de movimiento de materiales.
ο Disponer de suficiente espacio en el área de recepción de
materiales para el control de calidad.
Según los puntos señalados anteriormente, un plan general para un almacén
simple puede ser el siguiente:
55
Figura 3. Esquema de un Almacén Típico
Fuente: Díaz Matalobos (1999).
1. Área de ventilación y control de calidad.
2. Almacenamiento de materiales explosivos o inflamables.
3. Almacenamiento de materiales tipo C.
4. Almacenamiento de materiales tipo B.
5. Almacenamiento de materiales tipo A.
6. Almacenamiento de materiales de gran valor.
7. Zona de tránsito de materiales reparables.
8. Zona de oficinas.
9. Zona de preparación de despachos.
Una cierta cantidad de materiales, de gran volumen y peso, puede ser almacenada
en áreas exteriores, siempre y cuando pueda resistir adecuadamente la intemperie.
En este caso, deben considerarse rejas de protección y una buena iluminación.
Los elementos de movimiento de los materiales son, principalmente, de dos
tipos: elementos sobre cabeza, como grúas fijas y móviles, señoritas y puentes-
grúa, en casos de frecuentes movimientos de materiales pesados; y elementos con
ruedas, como trans-paletas de tracción de sangre, trans-paletas hidráulicas o
56
eléctricas para pesos intermedios y montacargas. Estos últimos, de utilización
muy frecuente, pueden obtenerse en una amplia gama de modelos y tamaños. Los
modelos de combustión interna, aunque más simples, despiden gases tóxicos, por
lo que también se encuentran disponibles los de gas propano o eléctricos.
Deben preverse las pendientes máximas superables por este tipo de vehículos,
así como la anchura requerida en las vías de circulación. Existen sistemas
modernos de montacargas automáticos, con vías marcadas magnéticamente y
posibilidades de programación para la búsqueda automática de los materiales,
especialmente indicados para almacenes de gran movimiento en los cuales el alto
costo inicial es compensado por la velocidad y eficiencia de operación.
III.3.4.7. Asignación de Ubicaciones de Almacenamiento
Uno de los puntos que hay que tomar en cuenta, para una buena gestión de
almacenes, son las asignaciones de las direcciones de almacenamiento (Roux,
2002):
La asignación de una dirección o de una ubicación de almacenamiento para un
producto que entra en un almacén, se realiza a partir de varios criterios:
ο Asignación dependiendo de la clase de producto: Determinada
clase de producto puede ser asignada a un edificio particular o a
una zona determinada. Eso es valido para los productos
peligrosos que precisan condiciones de almacenamiento
57
especiales, para los productos farmacéuticos o para productos
que deben permanecer en un lugar controlado. La localización de
los artículos puede depender también de sus características
físicas, como el peso o volumen, que los destinen a
emplazamientos precisos.
ο Asignación por el tipo de rotación: En el interior de una zona, la
elección de un emplazamiento dependerá del tipo de rotación del
artículo, es decir para los productos de alta rotación se guardaran
lo más cerca posible de la salida para minimizar los tiempos
totales de desplazamiento.
ο Asignación a partir de los artículos vecinos: La optimización de la
toma de carga, puede llevar a almacenar ciertos productos juntos o
al contrario separados. En el primer caso, puede ser interesante
agrupar artículos que normalmente van juntos o que son opciones
posibles de la referencia principal. En el segundo caso, para evitar
la fácil confusión por parte del almacenista encargado del picking
se puede separar artículos que se parecen y cuya referencia solo se
diferencia por un sufijo.
ο La entrega inmediata: Un agotamiento de existencias que haya
llevado a retrasar una entrega o el pedido urgente de un producto
que en un principio estaba destinado al stock, pueden dictar que
la decisión de que los artículos en cuestión transiten sin entrar
físicamente en stock.
58
III.3.4.8. Tópicos Relacionados con el Transporte y Reparto de las Mercancías.
En la distribución física, existe otro aspecto, que esta íntimamente
relacionado al almacenaje, y por lo tanto hay que considerarlo al definir los
parámetros que componen esta. Se entiende como transporte de la mercancía, a la
operación de trasladar esta, desde el centro de distribución a un almacén
secundario o cliente final. La mercancía a estos otros centros, se transportan por
medio de diferentes vehículos, como son camiones, trailers, trenes, buques y etc.
En el caso de este proyecto en particular, la mayoría del transporte se realizara por
camiones y trailers, por lo que es fundamental el aprovechamiento máximo del
espacio disponible, es por ello que es fundamental, efectuar una carga adecuada,
en dichos vehículos., las cuales, se pueden hacer , entre otras maneras, paletizada
o a granel. La carga paletizada, es aquella que con la ayuda de un trans-paleta
simple (ya que es el que mejor modula dentro del camión) se cargará en paleta
completa dicho camión disminuyendo la cantidad de operarios, y aumentando la
velocidad de carga, por lo tanto la productividad. La carga a granel, es aquella,
efectuada caja por caja, saco por saco, etc., por diferentes operadores, donde ellos
mismos introducirán y ordenarán las cajas o cualquier otra unidad de
almacenamiento dentro del camión.
III.3.5. Equipos Fijos y Móviles
Como se mencionó anteriormente, los diferentes artículos deben ir
almacenados en algún sitio, para el caso de FG, todos los productos van a estar
59
almacenados en diferentes tipos de estanterías, pero existen empresas, que eligen
también entre otras opciones, el almacenamiento en piso.
Esencialmente, los tipos de estantería son seleccionados dependiendo de las
características de rotación e inventario de los productos a ser almacenados. De
esta forma, existen estanterías específicas para diferentes densidades de
almacenamiento. De acuerdo al funcionamiento de la estantería, puede
establecerse una clasificación en estanterías estáticas y estanterías dinámicas. A
continuación se presenta una explicación de los diferentes tipos de equipos fijos
más usados a nivel internacional, para el almacenaje de cajas y paletas (estos
equipos fijos son suministrados por diferentes proveedores, los cuales pueden
adaptar los equipos a las necesidades del cliente).
A la hora de diseñar un almacén, la selección de la estantería adecuada para
manejar los volúmenes de los distintos productos, en sus diferentes formas
distribución, es clave en la ubicación del espacio disponible. Unas estanterías dan
ventajas con respecto a otras, dependiendo de las características para las que
fueron diseñadas, por lo que es muy importante tener un conocimiento preciso de
su uso. Por lo tanto es importante estudiarlas en detalle.
III.3.5.1. Métodos de Almacenamiento Estático
Estantería Regular de Profundidad Sencilla (Figuras 4 y 5):
ο También se conoce como estantería selectiva porque permite el
acceso a todas las paletas con un montacargas de alcance sencillo.
60
ο Puede ser empleada en una variedad de configuraciones de
pasillos. Es bastante flexible, pero una distribución exclusiva con
estas estanterías dentro de un almacén puede consumir demasiado
espacio en pasillos para equipos móviles.
ο Su diseño (largo de las vigas) depende del tipo de equipo móvil
empleado (montacargas de contrapeso o de pasillo estrecho). Las
vigas de los montacargas de pasillo estrecho son más largas porque
debe preverse el espacio que ocupan las patas del equipo móvil
para que no golpee los marcos de la estantería.
ο Las vigas pueden colocarse a diferentes alturas para poder
almacenar paletas con alturas variadas.
ο Se recomienda que la ubicación de selección (paleta) tenga poco
tiempo de inventario (un día por ejemplo) porque su
reabastecimiento es bastante rápido (hecho directamente con un
montacargas).
ο Colocando un nivel plano (repisa) se pueden crear ubicaciones de
apilamiento manual de productos (sin paletas). De esta manera, es
posible incrementar el número de posiciones de selección totales
del almacén (caras). En estos casos, los productos almacenados son
de menor rotación y se recomienda dejar al menos una semana de
inventario porque el trabajo de reabastecimiento es manual (un
operario baja la paleta desde algún nivel de reserva para que otro
61
tome las cajas una por una y las vaya colocando en las ubicaciones
respectivas).
ο Pueden tener varios niveles de selección, sin embargo, estos deben
estar planificados de acuerdo con las alturas totales de paleta que
permitan usar eficientemente la altura de un camión (2.40 metros
aproximadamente).
ο Normalmente, los niveles que son alcanzados por un operario
normal desde el piso se denominan “niveles de selección”; los
demás niveles, que quedan fuera del alcance de una persona
normal, se denominan “niveles de reserva”.
ο Generalmente, los equipos móviles empleados para introducir y
extraer productos de estas estanterías son montacargas de
contrapeso, montacargas de pasillo estrecho y/o trans-paletas.
También pueden emplearse otros tipos de montacargas donde los
operarios suben con por la torre del equipo (Order Pickers y
montacargas trilaterales) permitiendo convertir los niveles
superiores en “niveles de selección” y aumentando el número de
caras (ubicaciones de selección) totales disponibles.
La nomenclatura utilizada durante este proyecto para denotar estas estanterías
regulares es la siguiente:
62
RL1 Regular Rack 1 nivel de selección: Se sugiere una altura de paleta de
1.20m para poder colocar paleta sobre paleta y aprovechar la altura del
camión. Al igual que el RL1*, en el almacén tendría un solo nivel de
selección. Por cada estantería (rack) existen dos posiciones de selección
desde el piso.
RL2 Regular Rack 2 niveles de selección: Se recomienda una altura de paleta
de 0.80m para poder colocar una torre de tres paletas dentro del camión.
En el almacén, por tener menor altura, las vigas de la estantería pueden
montarse de manera tal que permite la selección de productos en dos
niveles. Por cada estantería (rack) de este tipo existen cuatro posiciones de
selección desde el piso (un operario puede alcanzar las cajas de la paleta
del segundo nivel).
HR: Esta estantería es similar al RL2, con la diferencia que el segundo nivel
es cambiado por un nivel de apilamiento manual, logrando mayor
flexibilidad y número de caras. Generalmente, en el segundo nivel se
utiliza hasta un máximo de nueve ubicaciones de apilamiento manual,
logrando así que en cada estantería (rack) de estas, existan hasta 11
productos diferentes (2 paletas y 9 ubicaciones de apilamiento manual).
HS Hand Stack: Esta estantería es similar al HR, pero cuenta con dos niveles
de apilamiento manual de hasta nueve ubicaciones para productos
alcanzables desde el piso. Todas las ubicaciones de selección son de
apilamiento manual para lograr así, hasta 18 productos disponibles para
selección desde el piso por estantería.
63
ο Tienen un costo aproximado de 50 US$ por posición de paleta,
variable según el precio del acero en el mercado.
Figura 4. Detalle de la estantería de simple profundidad
Fuente: Kom International.
Figura 5. Pasillo con estantería de simple profundidad
Fuente: Kom International.
64
Estantería de Doble Profundidad (Figuras 6 y 7):
ο Provee una densidad de almacenamiento mayor que las estanterías
de profundidad sencilla.
ο Requiere montacargas de doble alcance.
ο Ambas paletas dentro de una ubicación deben ser de un mismo
producto, lo cual resta cierta flexibilidad.
ο Su diseño (largo de las vigas) debe estar realizado para
montacargas de pasillo estrecho con pantógrafo (para poder
alcanzar la segunda profundidad).
ο Las vigas pueden colocarse a diferentes alturas para poder
almacenar paletas con alturas variadas, mientras no bloqueen el
paso del pantógrafo para llegar a la segunda profundidad.
ο Se recomienda que la ubicación de selección (paleta) tenga poco
tiempo de inventario (un día por ejemplo) porque su
reabastecimiento es bastante rápido (hecho en paleta completa con
un montacargas).
ο Tienen un solo nivel de selección y su nomenclatura puede ser de
tipo:
DD1 Double Deep: Se sugiere una altura de paleta de 1.20m para poder
colocar paleta sobre paleta y aprovechar la altura del camión. En el
almacén tendría un solo nivel de selección. Por cada estantería (rack)
65
existen dos posiciones de selección desde el piso.
DD2: Análogo al DD1, pero sólo tiene una posición de selección desde el
piso, es decir, solo habrá un tipo de producto (SKU) en la posición de
picking de ese rack.
ο Tienen un costo aproximado de 50 US$ por posición de paleta.
Figura 6. Detalle de la estantería de doble profundidad
Fuente: Kom International.
Figura 4. Pasillos con Estantería de Doble Profundidad
Fuente: Kom International.
66
Estantería Drive In (Figura 8):
ο Provee mayor densidad de almacenamiento por emplear varias
paletas de profundidad.
ο Son ideales para mantener en inventario mucho volumen de una
pequeña variedad de productos.
ο Se pueden lograr mayores alturas de almacenamiento sin dañar
los materiales, que colocando torres de paletas sobre el piso.
ο Solo tienen acceso por un lado y solo pueden almacenar un
producto por módulo (“m” paletas de profundidad por “n” paletas
de altura).
ο Requiere de tamaños de paletas estandarizados en buenas
condiciones y operadores de montacargas muy bien entrenados
por la dificultad de la maniobra. De esta forma, se recomienda que
estas estanterías tengan un máximo de 8 paletas de profundidad.
ο Dentro de cada módulo, la salida del producto obedece a un
sistema LIFO. En este sentido, es recomendable tener más de un
módulo por producto para garantizar una salida tipo FIFO sin
pérdidas de productividad.
ο Su nomenclatura es de tipo “DIx” donde la “x” es el número de
paletas de profundidad.
ο Tienen un costo aproximado de 75 US$ por posición de paleta.
67
Figura 8. Estantería Drive in
Fuente: Kom International.
Estanterías Drive Through:
ο Estructuralmente, son similares a las estanterías drive in, pero
tienen acceso en ambos lados.
ο Igualmente, proveen mayor densidad de almacenamiento y
pueden lograr una utilización eficiente de la altura sin dañar los
productos.
ο Solo pueden almacenar un producto por módulo (“m” paletas de
profundidad por “n” paletas de altura).
ο Al igual que en las estanterías Drive In, presentan la desventaja
de requerir buenos conductores de montacargas y paletas en buen
estado. También se recomienda que tengan un máximo de 8
paletas de profundidad por la dificultad de maniobra de los
montacargas al entrar dentro de los módulos.
68
ο Han ido perdiendo popularidad en los centros de distribución
dentro de los Estados Unidos porque los lotes almacenados son
cada vez más pequeños.
ο Un módulo no puede ser rellenado hasta que sea vaciado
totalmente. Sin embargo, facilita la salida FIFO de los productos.
ο Su nomenclatura es de tipo “DTx” donde la “x” representa un
número de paletas de profundidad.
ο Tienen un costo aproximado de 75 US$ por posición de paleta.
Paletas Autoportantes:
ο Son útiles para almacenar formas irregulares que requieren alta
densidad de almacenamiento.
ο El número de niveles de almacenamiento depende de la
estabilidad de las torres de paletas y la pendiente existente en el
piso del almacén.
ο Requieren de horas de trabajo invertidas en armar y desarmar
cada paleta.
ο La salida FIFO de los productos, depende del acceso de los
montacargas a las filas de torres de paletas.
ο Tienen un costo aproximado de 50 US$ por posición de paleta,
similar al costo de estanterías regulares.
69
Estanterías Ligeras o Shelving Units (Figuras 9 y 10):
ο Son ideales para guardar partes pequeñas y mucha variedad de
productos de baja rotación.
ο Idealmente, en cada ubicación debe existir suficiente espacio
para almacenar todo el inventario de un producto para evitar
hacer reabastecimiento de cajas o unidades.
ο Existen numerosos tipos y diseños de estanterías ligeras, pero su
tamaño siempre depende del lugar donde van a estar instaladas.
Ejemplo, si van a estar instaladas debajo de estanterías regulares,
es importante calcular que los módulos tengan un tamaño
(ancho), que permita que encajen adecuadamente dentro de los
marcos de la estantería.
ο La profundidad de un módulo de estantería ligera debe considerar
que una persona normal puede alcanzar un máximo de 60
centímetros estirando sus brazos para alcanzar el último producto.
ο La salida FIFO de las cajas y unidades que se colocan dentro de
estas ubicaciones, depende del método de almacenamiento que se
usa dentro del anaquel. De ser posible, debe tratarse de no
obstaculizar las primeras cajas o unidades introducidas
manualmente para no tener pérdidas en las productividades de
selección.
ο Su nomenclatura es de tipo “Sxy”, donde la “x” representa el
70
número de niveles (tramos) del estante y la “y” representa el
número de ubicaciones por nivel.
ο Un módulo simple de este tipo de estantería (85 centímetros de
ancho, 60 centímetros de profundidad y 2.00 metros de alto) tiene
un costo aproximado de 150 US$.
Figura 9. Detalle de la estantería Ligera
Fuente: Kom International.
Figura 10. Pasillo con estantería Ligera
Fuente: Kom International.
71
III.3.5.2. Métodos de Almacenamiento Dinámico
Estanterías Push Back:
ο Pueden almacenar entre dos y cinco paletas de profundidad
dependiendo del peso de las paletas y la capacidad del
montacargas.
ο Solo debe almacenarse un producto por canal, con salida tipo
LIFO. Sin embargo, a diferencia de un Drive In, permiten
almacenar diferentes productos en distintos niveles
proporcionando mayor flexibilidad.
ο Requieren mayor espacio hacia lo alto porque tienen pendiente y
el espacio entre nivel y nivel debe considerar la torre de carritos
que se encuentra al colocar la primera paleta dentro de un canal,
más las vigas frontales de cada nivel.
ο En términos de productividad, son más eficientes que una
estantería Drive In porque el montacargas no entra dentro de la
estantería. También son más flexibles porque permiten almacenar
productos distintos a diferentes alturas.
ο No presenta riesgos de pandeo de paleta porque estas, están
completamente apoyadas sobre los carritos, o sobre la estructura
(en el caso de la última paleta que es ingresada a la estantería
dentro de un canal).
72
ο Su nomenclatura es de tipo “PBx” donde la “x” es el número de
paletas de profundidad de los canales.
ο Tienen un costo aproximado de 150 US$ por posición de paleta.
Estanterías Pallet Flow:
ο Pueden contar con múltiples paletas de profundidad que al ser
ingresadas por un lado, van fluyendo por gravedad (ya que
cuentan con una leve inclinación) hacia el otro lado, conformando
un sistema de salida FIFO perfecto. Así, los montacargas no
entran en la estantería, como en el caso de un Drive Through y se
logran mejores productividades.
ο Solo pueden tener un producto por canal.
ο A efectos de diseño, debe considerarse la altura máxima generada
por la pendiente en el lugar de ingreso de las paletas.
ο Su nomenclatura es de tipo “PFx” donde la “x” es el número de
paletas de profundidad de un módulo.
ο Tienen un costo aproximado de 250 US$ por posición de paleta.
Estanterías Flow Rack (Figuras 11 y 12):
ο El concepto es similar al del pallet flow con la diferencia que en
lugar de trabajar con paletas completas, esta estantería trabaja con
73
niveles de cajas.
ο Son ideales en el manejo de unidades provenientes de cajas
fraccionadas. Combinados con una banda transportadora enfrente
de la salida de las cajas, conforman un sistema de alta
productividad en términos de líneas seleccionadas por hora.
ο El número de productos distintos que caben dentro de un módulo
de estantería de flujo depende del número de caras cedidas para
cada producto y el ancho de las cajas.
ο Generalmente cuentan con una semana de inventario porque el
reabastecimiento debe realizarse manualmente.
ο Pueden diseñarse con dimensiones de largo y ancho que permitan
colocarlas debajo de estanterías de doble profundidad,
aprovechando así la altura disponible del almacén y facilitando el
reabastecimiento de los canales.
ο Estas estanterías garantizan una salida FIFO de las cajas
introducidas en cada cara (canal).
ο Su nomenclatura es de tipo “Lxy” donde la “x” representa el
número de caras que tiene el producto dentro de la estantería y la
“y” el número de cajas de altura que caben por cara.
ο El costo de uno de estos módulos depende del número de niveles
(camas) y el tamaño (largo, ancho y alto). Considerando un
74
módulo de 2.50 metros de profundidad, 2.50 metros de ancho y
1.80 metros de alto, su costo puede oscilar entre 2,000 y 2,500
US$.
Figura 11. Detalle de la estantería de flujo para cajas - Flowracks
Fuente: Kom International.
Figura 12. Pasillo con estantería de flujo para cajas - Flowracks
Fuente: Kom International.
Ahora bien, para poder tener una visión un poco más clara de lo que son los
diferentes tipos de equipos fijos de almacenaje podemos observar la siguiente
figura, en la cual podemos identificar, los tipos de estanterías anteriormente
75
mencionadas:
Figura 13. Tipos de estanterías
Fuente: Kom International
III.3.5.3. Equipos Móviles
Para el traslado y trasporte de mercancías dentro del almacén o centro de
distribución, es necesario el uso de equipos móviles. A continuación se presenta
una explicación de los equipos móviles más usados:
Los equipos más comunes para transportar materiales dentro de un almacén son
los montacargas y los trans-paletas.
Montacargas de Contrapeso:
ο Son conocidos también como montacargas de pasillo ancho
porque requieren pasillos de al menos 3.80m (normalmente 4.00
76
metros) dependiendo del tamaño y la capacidad del equipo.
ο Frecuentemente operan con motores de combustión interna y sus
ruedas son más resistentes a pisos irregulares. De utilizar estos
montacargas en un espacio cerrado (Ejemplo: Un almacén de
productos alimenticios) se recomienda que sean de tipo eléctrico.
ο Pueden ser empleados para realizar carga lateral de camiones.
ο No se recomienda que equipos de combustión de este tipo
trabajen dentro de espacios cerrados, y en especial, espacios
cerrados que manejen productos alimenticios.
ο Tienen un costo promedio de 25,000 US$ por unidad.
Montacargas de Pasillo Estrecho (Figuras 14 y 15):
ο Puede operar con pasillos de mínimo 2.90m (normalmente 3.20m)
dependiendo del tamaño y la capacidad del equipo. Son ideales
para almacenar a alturas mayores, hasta 10 metros.
ο Requieren pisos en muy buen estado porque generalmente cuentan
con ruedas poliuretano.
ο Pueden contar con un pantógrafo que permite el almacenamiento
en estanterías de doble profundidad.
ο Al realizar un diseño de estanterías con estos montacargas debe
tomarse en cuenta que las patas (que sirven de apoyo para
77
contrabalanceo) de este equipo deben abrazar una de las paletas
que se encuentra a nivel de piso. Así, las vigas de la estantería
son un poco más largas de las vigas de una estantería que opera
con montacargas de contrapeso.
ο Tienen un costo promedio de 35,000 US$ por unidad.
Figura 14. Montacargas de pasillo estrecho con Pantógrafo Doble
Fuente: Kom International
Figura 15. Pasillo con Montacargas Eléctrico con Pantógrafo Doble
Fuente: Kom International.
78
Trans-paletas Eléctricos o Pallet Jacks:
ο Son ideales para realizar una selección de pedidos en cajas
completas de numerosos productos dentro de varios pasillos en
un almacén.
ο Son empleados para procesos de carga y descarga paletizada
hacia y desde unidades de transporte.
ο Están diseñados para ir en dos sentidos a altas velocidades (15
Km/h).
ο Requieren pisos en muy buen estado porque generalmente
cuentan con ruedas poliuretano. Pueden usarse con ruedas de
gomas para mejorar un poco la amortiguación cuando los pisos
no son suficientemente buenos.
ο Pueden ser sencillos o dobles (una o dos paletas). Los dobles
pueden aumentar la productividad porque permiten seleccionar
una cantidad mayor de productos (pedidos más grandes) en un
solo recorrido dentro de los pasillos del almacén.
ο Tienen una visibilidad perfecta porque la carga se encuentra
detrás del conductor.
ο Tienen un costo promedio de 10,000 US $ por unidad.
79
Figura 16. Trans-paleta Sencillo con Mando en el Centro
Fuente: Kom International.
Figura 17. Trans-paleta Doble
Fuente: Kom International.
Montacargas tipo Order Picker
ο El operador sube con la carga y va seleccionando cajas de niveles
de estantería superiores.
ο Son ideales para operaciones lentas como un almacén de repuestos
donde existen numerosos productos y no es factible tenerlos todos
a nivel de piso.
80
Montacargas Trilaterales
ο Son especiales para el manejo de almacenes a grandes alturas
empleando pasillos estrechos (alrededor de 2 metros de ancho).
ο Requieren de guías especiales a nivel de piso porque el conductor
sube con la carga.
ο Su aplicación se ve limitada a la carga y descarga de paletas
completas desde las estanterías.
ο Son más fáciles de justificar en países europeos donde los costos
de construcción y/o alquiler son bastante elevados y se requiere
almacenar a la mayor altura posible.
ο Requieren de guías en el piso que pueden ser rieles horizontales
(sobre el suelo) o laterales (sobre los marcos de las estanterías); y
pueden estar acompañados de un lector óptico y/o una guaya
(cordón metálico).
ο Tienen un costo promedio de 90,000 US $ dependiendo del tipo
de diseño y la altura a la cual debe llegar el equipo.
III.3.6. Actividades Básicas en un Almacén
Existen diversas actividades que se ejecutan dentro de un almacén, desde que
la mercancía entra hasta que sale. Para Sule (2001), estas tareas abarcan desde
recibir, inspeccionar y almacenar hasta empacar, etiquetar y remitir los pedidos. A
81
continuación se da una breve descripción de las actividades comunes:
ο Recepción: El centro de distribución recibe la mercancía y la
operación consiste en descargar los bienes de los camiones y
trailers.
ο Identificación y clasificación: Se identifica el material y a
continuación se anota con etiquetas códigos o cualquier otro
medio. Se clasifican los artículos para tratar de encontrar fallos o
daños y se determinan los faltantes, comprobando lo recibido
contra las guías de embarque.
ο Almacenamiento: Las unidades se mantienen en inventario hasta
que se necesiten.
ο Escoger pedido: Los artículos necesarios para un pedido se
recuperan del almacén, esto lo realizan una o más personas
dependiendo de la cantidad de artículos y de su ubicación en el
centro de distribución o almacén.
ο Armado del pedido: Se agrupan todos los artículos de un solo
pedido. Todo faltante, rotura, o artículo defectuoso se anotan, y
se reemplazan.
ο Empaques: Se empacan juntas todas las unidades en un pedido.
ο Despacho del embarque: Se preparan los pedidos y documentos
adecuados de embarque, y el pedido se manda en los vehículos
82
de transporte.
ο Mantenimiento de registros: Para cada articulo, se llevan
registros con la cantidad recibida, en existencia, pedidos
recibidos y procesados. Estos registros son críticos para tener una
buena administración de inventarios.
Ahora bien, estas actividades dentro de un almacén o centro de distribución,
según Guerra (2000), se podrían resumir en 5 actividades fundamentales:
ο Recepción: Se define como la admisión de los productos o
materiales, para ser ubicados dentro del almacén, bajo una
planificación previa y sujeta a ciertas normas de seguridad y
rendimiento.
ο Almacenaje: La función del almacenamiento comprende la
ubicación de los materiales una vez que los mismos han sido
seleccionados. Durante esta actividad, los materiales son
trasladados desde el andén de recepción hasta el lugar que les
corresponden dentro del almacén.
ο Selección: En esta actividad, los productos listados en una orden
de despacho para un determinado cliente, son tomados de sus
ubicaciones de selección, las cuales se encuentran localizadas en
los primeros 1,9 m. de altura de las estanterías, hasta el andén para
su despacho.
83
ο Reabastecimiento: Actividad que comprende la movilización de
materiales desde las ubicaciones de reserva en niveles superiores,
hasta las ubicaciones de selección.
ο Despacho: Actividad que comprende la movilización de los
productos desde el andén hasta el interior de los camiones para su
posterior distribución.
III.3.7. Seguridad en Almacenes
Además del problema de protección contra incendios, deberá prestársele atención
especial al problema de los hurtos y robos, considerado, junto a la obsolescencia,
el principal elemento en los costos de almacenamiento.
Para Díaz Matalobos (1999), algunas reglas simples que ayudan a reducir este
problema son las siguientes:
ο Diseñar con la seguridad en mente: Asegurarse de que las áreas
de almacenes estén cercadas o protegidas, de manera de
minimizar la presencia de intrusos; iluminar adecuadamente las
áreas de almacenes; colocar los estacionamientos de los
trabajadores en áreas separadas; y no permitir la entrada de
usuarios y empleados que no tengan que ver con el movimiento
de materiales o inventario de los mismas al área de almacenes.
ο Crear controles de acceso: Contratar o conformar un cuerpo de
vigilancia; verificar los vehículos que entren y salgan; realizar
84
inspecciones no anunciadas de los casilleros, escritorios y
vehículos del personal.
ο Hacer inventarios periódicos o permanentes para verificar las
pérdidas del material.
ο Involucrar al personal en el control de los materiales:
Concientizarlo con charlas y concursos sobre el problema;
aceptar sus sugerencias; informarle sobre los resultados de los
inventarios en lo que a pérdidas se refiere y, sobre todo, hacerle
sentirse parte de la organización.
85
CAPÍTULO IV – MARCO METODOLÓGICO
IV.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN
El tipo de investigación, indica el nivel de profundidad que se desea obtener,
en la investigación, y que debe quedar reflejado en los objetivos y resultados de
este proyecto industrial. Del tipo de estudio depende la estrategia de
investigación, el diseño, los datos que se recolectan, la manera de obtenerlos, el
muestreo, y otros componentes del proceso de investigación.
El proyecto industrial, Diseño de un sistema de manejo de materiales y un
centro de distribución de productos farmacéuticos, cuidado personal y
mercadería, en República Dominicana, es una investigación de tipo proyectiva ya
que es un proyecto factible el cual tiene por objeto la propuesta o diseño de un
sistema, que permita solucionar una necesidad de tipo práctico. En los capítulos
anteriores, se abarco una área teórica acerca del contexto a través del cual, se va a
realizar esta investigación.
IV.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
El diseño de la investigación, responde a la forma como se van a dar respuestas o
como se van a cumplir los objetivos de la investigación, en consecuencia, hay que
tomar en cuenta, aspectos, como:
A nivel de contexto, se considero varias estrategias para el diseño de la
investigación. En primer lugar estuvo presente un diseño documental, el cual sirve
86
como base y soporte para poder entender los complejos temas relacionados a la
cadena de suministro o Supply-Chain, como es el almacenaje y el desarrollo de
sistemas de materiales, los cuales son arterias fundamentales de la cadena de
suministro.
Seguidamente se utilizo un diseño de campo, el cual consistió en la recolección
de datos a través de diversas fuentes vivas, como lo son, los encargados de
departamentos, tales como el departamento de logística, el departamento de
distribución, el departamento de sistemas, los diferentes operarios de áreas, como
almacenaje, transporte, etc..
A nivel de tiempo, la estrategia escogida fue el diseño transversal, debido a que
este proyecto se realizo en el periodo actual desde 1 de Febrero del 2004 hasta el
30 de Junio del 2004.
A nivel de manipulación de variables, la estrategia escogida fue el diseño
experimental, ya que las variables no solamente van a ser observadas sino que
también van a ser adaptadas, manipuladas y modificadas para que el Centro de
distribución ya existente (en Santo Domingo) sea beneficiado para el
cumplimiento de las metas y objetivos propuestos.
IV.3. VARIABLES Y OPERACIONALIZACIÓN
En toda investigación y mas aun en un proyecto industrial, es fundamental, la
identificación con claridad de las variables a estudiar y analizar.
87
En este proyecto industrial, las variables analizadas, están íntimamente
relacionadas con el desarrollo de un sistema de materiales, para el diseño, de un
centro de distribución, para 3 gamas de productos (farmacéuticos, cuidado
personal y mercadería). Como se ha planteado anteriormente, el diseño de un
sistema de manejo de materiales, va a mejorar significativamente la utilización del
espacio físico disponible del centro de distribución, así como potencializar la
productividad en las operaciones dentro de los centros de distribución.
Actualmente este centro tiene una gran cantidad de espacio inutilizado, lo cual
genera pérdidas a nivel de espacio y desprecio de mano de obra, equipos, material
y tiempo.
Para poder utilizar estas variables, es necesario, descomponer cada variable en
las dimensiones que la componen con el fin de facilitar el proceso de medición y
registro.
El primer paso para la operacionalización de las variables, es definirla
conceptualmente, para así, poder extraer aspectos específicos que componen dicha
variable y medirlos en forma independiente, siendo al final el conjunto, la variable
en estudio.
Dentro de cada variable, los aspectos que pueden ser medidos en forma
independiente, son llamados dimensiones y se refieren a las áreas en las cuales,
quedan integradas las variables. Cada dimensión debe de ser medida por sus
unidades correspondientes.
88
Tabla 1. Variables y Operacionalización de FG, IN y NF. VARIABLE DIMENSIONES UNIDADES
SKU's Cantidad de Unidades Departamento Tipo Departamento Familia Tipo Familia Dimensiones de Volumen (largo, ancho, alto) Longitud (cm. y m.)
Líneas de Pedidos
Cantidad de Unidades por caja Unidades SKU's Cantidad de Unidades Departamento Tipo Departamento Familia Tipo Familia Dimensiones de Volumen (largo, ancho, alto) Longitud (cm. y m.)
Información
Cantidad de Unidades por caja Unidades Inventario de los SKU's Cantidad de Unidades Inventario SKU's en extinción Código del SKU Crecimientos en unidades de familias actuales % Crecimientos Crecimientos en unidades de familias nuevas %
Edificio actual m3
Equipos fijos m3 y cantidad en unidadesInfraestructura
Equipos móviles Cantidad de Unidades Camiones/trailers Cantidad de Unidades
Transporte Volumen de la Caja m3
Fuente: Elaboración Propia.
IV.4. POBLACIÓN Y MUESTRA
En la realización de este proyecto industrial, se tomó como unidad de estudio
los centros de distribución de las tres empresas (FG, NF, IN) con sus respectivos
sistemas de manejo de materiales.
89
Tabla 2. Técnicas de Recolección de Datos
TÉCNICAS GENERALES
APLICACIÓN REALIZADA
INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN
DE DATOS INSTRUMENTOS DE
REGISTRO
Observación
Observación de los centros de
distribución actuales.
Guía de observación y lista de chequeo.
Formatos, papel y lápiz, medios informáticos.
Reunión de inicio de proyecto con la directiva de la compañía (Kick-
off meeting). Reunión de Inicio del Proyecto con los Gerentes de
las empresas (FG, IN, NF) de los siguientes
departamentos: Proyectos, logística,
distribución, sistemas y
planificación.
Guía de entrevista y cuestionario.
Reunión de validación de
datos.
Entrevista estructurada
Reunión de diagnóstico del
diseño.
Minuta
Formatos, papel y lápiz, medios informáticos.
Cuestionario Cuestionario enviado al
cliente.
Cuestionario de levantamiento de
información. Formatos, papel y lápiz.
Comunicación
Comunicación directa con el
gerente de proyectos, logística y
sistemas del cliente.
Teléfono, Medios informáticos y Fax
Papel y lápiz, e- mail, bases de datos, planos (Auto CAD),
hojas de cálculo.
Fuente: Elaboración Propia.
90
IV.5. PROCEDIMIENTOS METODOLÓGICOS
En este punto se esquematizarán las etapas metodológicas que se cumplieron para
la realización de la investigación proyectiva:
1. Recolección de la Información Necesaria:
A través de la aplicación de los instrumentos de recolección de datos se obtuvo,
toda la información necesaria para proceder al diseño de éstos centros de
distribución.
2. Análisis y procesamiento de la información recogida:
En el análisis de la información recogida se realizó:
ο Análisis del producto:
Análisis de las salidas o ventas (líneas de pedidos), del centro de distribución
en cuestión, para la determinación de los meses pico, donde se generó el
máximo volumen de salida, o un promedio de los meses pico.
Análisis del inventario.
Análisis de las dimensiones físicas de los productos.
Porcentajes de crecimiento pronosticados.
De ésta manera se pudo realizar un estudio cúbico del producto
Una vez con el análisis de estos datos se procederá a realizar una preasignación
para los diferentes productos.
91
Preasignación por:
ο Alto Volumen de Movimiento.
Estanterías a utilizar.
ο Volumen Medio de Movimiento.
Estanterías a utilizar.
ο Bajo Volumen de Movimiento.
Estanterías a utilizar.
ο Criterios:
Volumen cúbico del inventario y del movimiento de cada artículo.
Volumen cúbico del tipo de ubicación.
Secuencia de la Asignación.
3. Estudio de resultados de los datos procesados:
En el estudio de los datos procesados se realizó:
Refinamiento de Ubicaciones:
ο Adaptación de los resultados de la etapa anterior a la
infraestructura del lugar.
Requerimientos y Recomendaciones Operativas
ο Análisis de las productividades propuestas.
92
ο Análisis de equipo móvil y fijo.
ο Análisis de la mano de obra directa.
4. Diseño del centro de distribución
93
CAPÍTULO V - DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN En este capítulo del proyecto, se comenzará a desarrollar la investigación
acerca del diseño de un sistema de manejo de materiales y un centro de
distribución que consolidará los 3 centros de distribución actuales de las empresas
FG, IN y NF.
V.1 RESUMEN
Con la finalidad de desarrollar un sistema de manejo de materiales tanto para
las tres empresas (NF, IN y FG), lo primero que se realizó fue una reunión inicial
(kick-off meeting) con los directivos y la gerencia, donde se empezó a levantar
toda la información concerniente a los pedidos, productos manufacturados y
comercializados, inventarios, y demás datos de la infraestructura actual que tiene
el Centro de Distribución. Esta data fue procesada en un primer lugar, para
realizar los respectivos resúmenes de información, para así, en un segundo lugar,
poder constatar y validar dicha información con el cliente en una segunda reunión.
Una vez habiendo validado la información con el cliente, se procedió a
realizar el diseño del centro de distribución de Santo domingo.
Para el diseño de este centro de distribución se procedió a analizar la rotación
cúbica (en volumen), en cajas y en unidades, de los más de 1,000 SKU’s que
manejan actualmente las 3 compañías. Paralelamente, también se procedió a
analizar los inventarios que tienen dichos centros de distribución.
Con la finalidad de calcular la capacidad y diseñar el centro de distribución con
94
una visión a largo plazo, la rotación e inventario cúbico, se pronosticó desde el
año 2004 hasta el año 2009. Con estos datos de rotación e inventario para cada
SKU’s en el año 2009, se realizó la llamada preasignación de ubicaciones
(Preslot en inglés), que no es más, que asignar a cada SKU en particular, que se
va a manejar en el centro de distribución, una ubicación de selección o “Picking”
determinada en cada rack. Es decir, si un SKU es de muy alta rotación cúbica,
entonces éste tendrá que estar almacenado en una ubicación que le permita al
operador tener suficiente espacio para poder seleccionar dicho SKU, tantas veces
en un periodo de tiempo como se determine, evitando así, que el operador tenga
que seleccionar dicho SKU, desde una ubicación de reserva, perdiendo el tiempo
de selección y por consiguiente disminuyendo la productividad.
Con el resultado de esta preasignación o Preslot, se procedió a refinar y a
designar en la infraestructura del centro de distribución, a través de los planos en
Auto CAD, en que lugar iba a ir cada ubicación y por ende cada estantería o rack,
ya que cada ubicación tiene una estantería determinada. Es decir, siguiendo con el
ejemplo anterior, una ubicación para un producto de altísima rotación cúbica, va a
requerir un tipo determinado de estantería.
Puesto ya en plano, las estanterías requeridas para cada ubicación de “Picking”
del resultado del Preslot, se realizó el cálculo de capacidad del centro de
distribución, para así determinar las posiciones de paleta de reserva.
A parte de la selección de equipos fijos o estanterías, también se calculó el
95
requerimiento de equipo móvil necesario, para realizar todas las actividades
básicas en un almacén o centro de distribución. Este cálculo se realizó a partir de
la rotación tanto cúbica, como en cajas y paletas, pronosticada para el año 2009.
V.2. PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
El proceso para el desarrollo de este proyecto, empieza con el análisis y
resumen de la data o información suministrada por el cliente, para seguidamente
realizar la preasignación o preslot de las ubicaciones.
Una vez teniendo esta preasignación, bastaría con refinar dichas ubicaciones,
adaptándolas a la infraestructura real, para poder realizar los cálculos pertinentes.
De esta manera es importante destacar, que aunque la etapa de preasignación,
genera el tipo de ubicación más adecuado para cada artículo, estos tipos de
ubicación, raramente encajan perfectamente con los planos y equipos existentes
en el almacén. Por eso es que seguidamente después de esta etapa, viene la etapa
de refinamiento de ubicaciones, en la cual, tanto los tipos de ubicación como los
planos fueron ajustados para asegurar que los tipos de ubicación asignados se
ajustaran a las ubicaciones disponibles dentro del centro de distribución.
Paralelamente al proceso de asignación de ubicaciones, se seleccionó el equipo
móvil necesario para que todo el conjunto (instalaciones + equipos) ofreciera un
sistema eficiente para el manejo de los materiales dentro del almacén.
Para el desarrollo de todo el proyecto, es importante mencionar, que debido a
la gran cantidad de SKU’s que maneja dicha empresa, se clasificaron los
96
productos en familias, y a su vez en productos refrigerados y no refrigerados. Esta
técnica es muy recomendable, a la hora de analizar y resumir la información, ya
que permite tener un control, desde un contexto general, del desenvolvimiento de
la empresa.
Esta clasificación elaborada en este proyecto, dividió los productos de las 3
empresas principales en 3 familias generales. También fueron clasificados en
artículos refrigerados y no refrigerados. Estos departamentos, están divididos
según la procedencia o el destino de cada SKU en particular.
Las familias utilizadas fueron las siguientes:
ο Farmacia: Son productos destinados al área de farmacia,
productos de la empresa NF mayoritariamente.
ο Cosméticos: Son productos destinados al área de cuidado
personal, productos de la empresa IN mayoritariamente.
ο Mercadería: Contiene el arroz, esta contenida en su totalidad en
la empresa FG.
ο Verizon: Contiene tarjetas telefónicas, se encuentra dentro de la
empresa FG.
Antes de continuar, es de hacer notar, que estas 3 empresas (FG, NF, he IN)
97
tienen productos de diversas familias, sin embargo, cada una tiene una familia en
la que se encuentra en mayor proporción.
Por otra parte los artículos refrigerados son aquellos que necesitan una
temperatura determinada, y fueron colocados en un lugar especial. Los no
refrigerados no necesitan una temperatura específica.
En este punto también es importante resaltar, que para algunos de los estudios de
la información dada, se agrupó por requerimiento del cliente a los artículos de
farmacia, los cosméticos y verizon en un gran grupo que se denominó FARMA.
Para la realización de éste diseño del centro de distribución, se tomó el
pronóstico al futuro (año 2009), donde se incluirán nuevos productos, los cuales
pueden pertenecer a cualquiera de las familias o cualquiera de las empresas.
A continuación se presenta unos puntos esenciales para el buen entendimiento del
análisis de la información a procesar, fundamentales para la elaboración del
diseño de los CD’s.
VOLUMEN CÚBICO DEL INVENTARIO Y VOLUMEN CÚBICO DEL MOVIMIENTO DEL ARTÍCULO Para la eficiencia del diseño del centro de distribución, lo ideal es que cada
artículo al ser almacenado posea ubicaciones a nivel de selección o “picking”,
donde se puedan almacenar alrededor de una semana de movimiento del artículo,
y posea además, ubicaciones de reserva en niveles superiores, con el fin de hacer
el reabastecimiento de las ubicaciones de “picking” una vez que los productos en
98
ellas se hayan agotado o estén a punto de agotarse. El objetivo detrás de todo esto,
es que a la hora de seleccionar un pedido, todos los artículos de dicho pedido
puedan ser seleccionados por un operario con un trans-paleta a nivel del piso, y no
se requiera de la utilización de un montacargas para bajar un artículo desde una
ubicación más alta, lo cual consumiría mucho más tiempo.
Para determinar el tipo de ubicación a nivel de selección, que le corresponde a
cada artículo, se calculó, tanto el movimiento semanal de cada artículo o AMV
(Average Movement o Movilización Promedio), como la cantidad total de
inventario que se almacenará de cada artículo o AIN (Average Inventory o
Inventario Promedio), a través de fórmulas estándares utilizadas por Kom
International. A continuación se explican las fórmulas para el cálculo de estas dos
variables:
WEEK
UNDAMV
X
ii∑
== 1
SEMANASNAMVAIN º∗=
Donde, WEEK = Número de semanas que componen los meses base.
UND = Cantidad de unidades movilizadas por meses base.
Nº SEMANAS = Nº de semanas que se desean tener en inventario.
Una vez calculado el AMV y el AIN para cada artículo, se multiplicaron dichas
(Ec. 1)
(Ec. 2)
99
cantidades por el volumen cúbico que ocupa la unidad de almacenamiento (caja,
saco, etc.) de los mismos. Estas operaciones arrojarán como resultado el volumen
cúbico de producto que debe ser almacenado en las posiciones de “picking”, y el
volumen cúbico total de inventario que se almacenará para cada producto,
respectivamente. También se dividió dichas cantidades de AMV y AIN, entre el
EACHMEAS, que no es más que la cantidad de unidades que entran en una caja,
para poder tener la movilización semanal promedio y el inventario promedio en
cajas:
( )ANCHOALTOANCHOAMVCAJAAMVVOL ***=
( )ANCHOALTOANCHOAINCAJAAINVOL ***=
EACHMEAS
AMVAMVCAJA =
EACHMEASAINAINCAJA =
Donde, ANCHO = Ancho de la unidad de almacenamiento.
LARGO = Largo de la unidad de almacenamiento.
ALTO = Alto de la unidad de almacenamiento.
EACHMEAS = Cantidad de unidades por caja.
FRACCIONAMIENTO Un factor imprescindible para el buen diseño de un centro de distribución, es el
(Ec. 4)
(Ec. 5)
(Ec. 6)
(Ec. 3)
100
diseño de un área para las cajas fraccionadas. Una caja fraccionada es aquella
donde el operador tiene que abrir una caja, y tomar parte de su contenido, si la
caja de un determinado SKU (sea el código 5555) contiene 18 unidades, y en la
línea de pedido, se requieren 26 unidades, entonces esta línea es fraccionada, es
decir, el operario tiene que seleccionar una caja completa (18 unidades) y abrir
una segunda caja, para seleccionar de ésta 8 unidades más, completando así, las
26 unidades requeridas del pedido.
Por lo tanto si no se tiene un área especialmente diseñada para la selección de
cajas fraccionadas, la actividad de selección puede llegar a ser muy lenta y por lo
tanto poco productiva. Por lo tanto en el diseño de este centro de distribución se
diseñó tal área.
En conclusión, en este proyecto, se decidió diseñar un área para cajas
fraccionadas, lo cual se analizará en los puntos de Estudio de Fraccionamiento
para el centro distribución.
Con el uso de estas herramientas de cálculo, se procederá seguidamente al
análisis y resumen de toda la data suministrada por cada una de las empresas,
entre la que se encuentra: Líneas de pedidos, inventarios, maestro de productos,
detalles de las infraestructuras actuales (como capacidad de los edificios, equipos
fijos y móviles que se poseen actualmente, mano de obra, etc.), y otros más. Este
análisis se hará primero para cada una de las empresas por separado y al final se
consolidará la información.
101
V.2.1. Recolección de información En una visita de inicio se trataron los siguientes puntos para garantizar un
levantamiento eficiente de información:
ο Confirmación de las etapas del cronograma de trabajo y
definición de responsables para el levantamiento y el envío de la
información.
ο Validación de la información levantada durante la realización de
la propuesta, mediante entrevistas al personal apropiado para
analizar el detalle de las operaciones actuales en áreas como:
• Flujo de productos e información.
• Metodología de recepción y almacenamiento.
• Frecuencia de reabastecimiento.
• Procedimientos de selección (surtido) y carga.
• Gestión de inventarios.
• Sistemas informáticos existentes.
• Otras características y procedimientos importantes del sistema de manejo
de materiales.
• Entrega de un cuestionario solicitando la siguiente información:
102
Datos Requeridos Uso de los Datos
Maestro de Productos Conocimiento detallado de la cartera de productos: clasificación, dimensiones físicas, pesos, descripciones, entre otros.
Líneas de Pedido del último mes
Análisis de la frecuencia y magnitud de los pedidos realizados por tipo de cliente, zona, fecha.
Ventas mensuales para un período determinado
Estudio de la tendencia del crecimiento en ventas y la estacionalidad de las 3 empresas para poder evaluar la capacidad del Almacén.
Cuatro estados del Inventario en diferentes fechas
Estimar la cantidad de inventario promedio que se almacena por producto y total, para definir el sistema de almacenamiento
Crecimientos Porcentuales Estimados
Proyección de ventas futuras de acuerdo a estrategias de ventas establecidas por el cliente.
Presupuestos y costos de operación
Evaluación de oportunidades de reducción de costos en inventario, manejo de materiales y transporte (procesos de carga y descarga)
Productividad actual por tarea
Comparación de las diferentes opciones con la situación actual, y cálculo de ahorros en la productividad para los sistemas alternativos propuestos
Resumen de los equipos fijos y móviles existentes
Evaluación de la reutilización de equipos con las opciones propuestas y el diseño final
Planos actuales del Almacén (terreno)
Desarrollo de opciones de diseño en AutoCAD evaluando capacidades y describiendo gráficamente los sistemas de manejo de materiales sugeridos
Turnos de operación para cada departamento
Evaluación del uso del equipo móvil y de las puertas en los andenes en diferentes turnos
V.2.2. Validación de información La información suministrada por el cliente de sus 3 empresas, fue procesada para
analizar en detalle la movilización y el inventario promedio total;
específicamente:
103
ο Demanda semanal en unidades, cajas, peso y/o volumen (actuales
y proyectados).
ο Inventario promedio en unidades, cajas, peso y/o volumen
(actuales y proyectados).
ο Semanas de inventario promedio y máxima.
ο Frecuencia y tamaño de los pedidos seleccionados en el almacén.
ο Valores de productividades del sistema actual de manejo de
materiales.
Paralelamente se realizó un análisis detallado de movilización e inventario
volumétrico por producto para determinar ubicaciones de almacenamiento y
selección óptima dentro del almacén. En este estudio será presentado el plano para
ubicar:
ο Tipos de estantería adecuados para manejar la operación actual y
en el futuro, con énfasis en el proceso de selección de productos.
ο Tipos de equipos móviles (trans-paletas, montacargas, entre otros)
requeridos.
Esta es una de las etapas más importantes del Proyecto, ya que bajo los resultados
obtenidos se trabajará la opción de diseño preliminar para la selección y
mejoramiento de un diseño final que será considerado para la implementación.
104
V 2.2.1. Validación de ventas FG
A la hora de verificar los datos, lo primero que se hizo fue verificar el archivo de
ventas, de manera de observar, que familia tenía el mayor número de ventas. Este
procedimiento se realizó para cada una de las empresas.
A continuación se puede observar los promedios de ventas por unidad de negocio
y familia para FG tanto para el año 2002 como el año 2003:
Tabla 3. Promedios de ventas por unidad de negocio y familia FG
Fuente: Elaboración Propia
La tabla 3 sirvió de base para la realización del gráfico que observaremos a
continuación. Este gráfico se obtuvo de una tabla similar a la anterior, pero
consolidando a las 3 empresas FG, NF he IN en una sola tabla.
En gráfico se puede observar a nivel de volumen la participación en ventas
(promedio) de cada una de las empresas para el año 2003.
Und. Cajas dm3 Pesos Und. Cajas dm3 PesosVERIZON 11 112,902 23 555 6,516,363 112,134 22 551 6,949,174COSMETICO 271 11,339 531 5,367 262,016 15,744 575 5,840 431,173FARMACEUTICO 608 98,594 6,463 127,136 12,042,830 84,371 5,311 110,445 13,315,355MERCADERIAS 41 77,542 77,542 2,321,504 21,712,631 81,031 81,007 2,307,022 26,779,376Total 931 300,376 84,559 2,454,561 40,533,840 293,281 86,916 2,423,858 47,475,078
Promedio Venta Mensual por Fam. - FG
Familia 2002 2003SKU's
105
Figura 18. Promedios por unidad de negocio y familia FG
Fuente: Elaboración Propia
Podemos observar la importancia volumétrica que tuvo FG en las ventas del
año 2003. Recordando lo dicho anteriormente es de hacer notar que el mayor
producto vendido por FG es arroz, por lo que no es extraño este resultado. Los
sacos de arroz son de gran volumen en comparación a los productos de farmacia,
cosméticos y verizon, he aquí la gran diferencia que podemos apreciar en el
gráfico.
La tabla 4 contiene las ventas mensuales en volumen (Dm3) para cada una de las
familias en el año 2003, esta misma tabla se hizo para el año 2002, ambas se
efectuaron de manera similar en términos monetarios (pesos).
Es importante observar los momentos de ventas más altos en cada una de las
familias, ya que esto nos va a suministrar información importante que se utilizará
posteriormente en el desarrollo del proyecto.
FG - Participación Vta. Promedio en Dm3 2003
95%
5%0%
0%
VERIZONCOSMETICOFARMACEUTICOMERCADERIAS
106
Tabla 4. Ventas mensuales por familia para el año 2003 para FG
Ventas mensuales por familia para el año 2003 para FG
MES VERIZON % COSMETICO % FARMACIA % MERCADERIAS % TOTAL %
Enero 643 117% 4,930 84% 105,961 96% 2,587,144 112% 2,698,679 111%Febrero 533 97% 4,663 80% 229,006 207% 1,985,607 86% 2,219,809 92%Marzo 537 97% 7,667 131% 78,298 71% 2,338,130 101% 2,424,632 100%Abril 339 61% 3,489 60% 125,358 114% 2,288,742 99% 2,417,927 100%Mayo 476 86% 4,501 77% 125,726 114% 3,259,299 141% 3,390,001 140%Junio 448 81% 3,233 55% 118,754 108% 2,614,721 113% 2,737,157 113%Julio 677 123% 5,630 96% 102,708 93% 2,062,120 89% 2,171,134 90%Agosto 599 109% 8,638 148% 87,945 80% 1,887,736 82% 1,984,919 82%Septiembre 495 90% 6,343 109% 82,481 75% 2,011,931 87% 2,101,250 87%Octubre 631 115% 8,797 151% 126,847 115% 2,499,909 108% 2,636,185 109%Noviembre 569 103% 7,393 127% 82,242 74% 1,946,737 84% 2,036,940 84%Diciembre 667 121% 4,791 82% 60,015 54% 2,202,189 95% 2,267,661 94%
TOTAL 6,612 70,077 1,325,340 27,684,264 29,086,293
Fuente: Elaboración Propia
La tabla 4, adjunta a otra similar con los datos de las ventas del año 2002 nos
permitió la realización de los gráficos que se encuentran seguidamente, en donde a
partir de los datos obtenidos, se representa de una manera más sencilla las ventas
de cada familia de los años 2002 y 2003 para FG. De esta manera se puede ver la
información de una manera más gráfica y de forma integrada.
Es importante fijarse en los picos de ventas para cada familia en particular, ya que
éstos nos pueden suministrar información de gran importancia.
A continuación los gráficos de cada una de las familias:
107
Figura 19. Ventas mensual FG Farmacéutico
Fuente: Elaboración Propia
Figura 20. Ventas mensual FG Mercaderías
Fuente: Elaboración Propia
Ventas 2002 - 2003 (dm3) - Mercaderias
0
1000000
2000000
3000000
4000000
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Mes
Dm
3
MERCADERIAS'02MERCADERIAS'03
Ventas 2002 - 2003 (dm3) - Farmaceutico
050000
100000150000200000250000
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Mes
Dm
3
FARMACEUTICO'02FARMACEUTICO'03
108
Figura 21. Ventas mensual FG Cosmético
Fuente: Elaboración Propia
Figura 22. Ventas mensual FG Codetel
Fuente: Elaboración Propia
Ventas 2002 - 2003 (dm3) - Cosmeticos
0
5000
10000
15000
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Mes
Dm
3
COSMETICO'02COSMETICO'03
Ventas 2002 - 2003 (dm3) - Codetel
0
200
400
600
800
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Mes
Dm
3
CODETEL'02CODETEL'03
109
Figura 23. Ventas mensual FG Totales
Fuente: Elaboración Propia
En las figuras 19, 20, 21, 22 y 23 se graficaron, cada una de las ventas
mensuales por familia y las ventas totales (la cual representa la suma de todas las
familias cada uno de lo meses), de manera observar los picos de ventas en cada
año, para saber si era por una razón en específico. Por ejemplo, para el área de
cosméticos el mes de mayo fue de grandes ventas, esto se debió al día de las
madres. Los meses de mayores ventas para cada familia serán utilizados como
base para los diseños que se pondrán en una etapa posterior, dado que son los de
mayor movilización.
Luego de realizar este mismo procedimiento para cada una de las empresas, se
pasó a hacer un análisis mas detallado de la parte de ventas de farma (la cual
comprende las áreas farmacéutica, cosméticos y verizon), de la consolidación de
Ventas 2002 - 2003 (dm3) - Totales
0500,000
1,000,0001,500,0002,000,0002,500,0003,000,0003,500,0004,000,000
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Mes
Dm
3
TOTAL'02TOTAL'03
110
todas la empresas. Es de hacer notar, que éste análisis solo se realizó para farma,
ya que mercadería contenía un solo producto (arroz) el cual tiene su propio
comportamiento, y el análisis de éste se hizo aparte de una manera muy similar.
Por otra parte el cliente deseaba ver independientemente los resultados de
mercadería y el de farma.
La tabla que se observa seguidamente contiene los promedios de ventas
mensuales de todas las empresas en los años 2002 y 2003, con ella podemos ver
que volúmenes se movieron en la parte de farma en estos años.
Tabla 5. Ventas de todas las empresas en el área de farma
Fuente: Elaboración Propia
Con los datos obtenidos, se realizaron dos gráficos, en uno se puede ver los
volúmenes que se movieron en la parte de farma para los años anteriormente
mencionados, y otro con los valores monetarios (en pesos) movidos en este
mismo periodo de tiempo. Esto nos da una visión un poco más visual y de lo que
ocurrió en estas áreas.
Und. Cajas dm3 Pesos Und. Cajas dm3 PesosVERIZON 11 112,902 23 555 6,516,363 112,134 22 551 6,949,174COSMETICO 271 11,339 531 5,367 262,016 15,744 575 5,840 431,173FARMACEUTICO 608 98,594 6,463 127,136 12,042,830 84,371 5,311 110,445 13,315,355
Total FG 890 222,835 7,017 133,057 18,821,209 212,250 5,909 116,836 20,695,702COSMETICO 103 25,609 182 3,163 505,525 21,127 174 3,079 532,988FARMACEUTICO 345 80,270 7,663 57,561 6,637,787 63,471 6,058 45,209 7,675,540
Total NF Total 448 105,879 7,919 60,779 7,143,312 84,598 6,275 48,313 8,208,528IN COSMETICO 905 339,655 8,720 109,017 6,601,472 460,715 9,928 151,465 8,806,911
Total IN Total 905 339,655 8,720 109,017 6,601,472 460,715 9,928 151,465 8,806,911Total 2,243 668,368 23,656 302,853 32,565,993 757,563 22,113 316,614 37,711,141
NF
Familia
Promedio Venta Mensual por Fam. - FG, NF e IN
SKU's 2002 2003Empresa
FG
111
Gráfico de las ventas mensuales para todas las empresas en el área de farma para
los años 2002 y 2003 en Dm3:
Figura 24. Ventas mensuales todas las empresas en el área de farma ( en
Dm3)
Fuente: Elaboración Propia
Se puede ver que las ventas en valor volumétricas, se comportaron de manera
similar en ambos años.
Por otra parte no siempre el producto que ocupa mayor volumen es el que
genera mayores ganancias, por esta razón siempre es importante observar, cual es
la familia (y en muchos casos los productos) que mayor volumen ocupan con
respecto a los beneficios que está generando.
Ventas Prom. Mensual x Empresa
133,057
60,779
109,017116,836
48,313
151,465
020,00040,00060,00080,000
100,000120,000140,000160,000
Total FG Total NF Total IN
Empresa
Dm
3 2002
2003
112
A continuación se muestra el gráfico en valor monetario (pesos):
Figura 25. Ventas mensuales todas las empresas en el área de farma (en
pesos)
Fuente: Elaboración Propia
Al graficar esta última tabla se puede observar que la empresa que más
ganancias está generando anualmente es FG.
Una vez analizada la movilización mensual de las ventas, se procedió a
analizar la información de pedidos.
V 2.2.2. Validación de pedidos FG
Incluye:
ο Información de pedidos de 4 semanas (del 2 Febrero del 2004 – 26
Febrero del 2004) para farma.
Ventas Prom. Mensual x Empresa
20,695,70218,821,209
7,143,312 6,601,4728,208,528 8,806,911
0
5,000,000
10,000,000
15,000,000
20,000,000
25,000,000
Total FG Total NF Total IN
Empresa
PES 2002
2003
113
ο Información de pedidos de 4 semanas (del 1 Diciembre del 2002 –
29 Diciembre del 2002) para arroz.
ο Resumen de información basada en cantidades pedidas.
En la tabla 6 se realizó un resumen de las líneas de pedidos para FG, como
para este caso en particular estamos hablando de pedidos como cantidades
entregadas, entonces se deberían de parecer los resultados.
Tabla 6. Resumen de líneas de pedido para FG
Unidades por Línea
Cajas por Línea Dm3 por Línea
COSMETICO EVENFLO BABY CARE 30 7 1.45 24.78G A L 19 13 0.22 3.47JERGENS 22 13 0.25 4.62JOHNSON & JOHNSON 86 10 0.68 4.60LAB. WEST 6 7 0.02 0.54PALMER'S 13 4 0.23 2.10SMITHKLINE BEECHAM (COSMETICO) 6 5 0.25 2.14
COSMETICO Total 182 11 0.42 5.12FARMACEUTICO GLAXOSMITHKLINE - OTC 32 5 0.16 2.32
INDOQUIMICA 13 26 2.63 53.48JOHNSON & JOHNSON 13 3 0.07 1.11LAB NUTRI-NACIONALES 18 9 0.47 8.96LAB. ABBOTT-NUTRI 42 25 1.02 19.68LAB. ATRAL 16 18 6.79 1.46LAB. BERNA 12 6 0.15 1.12LAB. CIPAN 19 3 0.44 0.55LAB. KNOLL-ABBOTT FARMA 98 3 0.51 1.64LAB. ROCHE-SYNTEX 4 5 0.06 1.15LAB. TARMAC 10 3 0.02 0.54LABORATORIO LANCASCO 2 3 0.15 0.99MEAD JHONSON - FARMA 50 3 0.09 1.18MEAD JOHNSON - NUTRI 43 16 1.28 37.88P H A R M A C I A 13 5 0.30 1.42SANKYO 11 6 1.27 2.27SMITHKLINE BEECHAM 21 4 0.48 0.85VARIOS 1 2 0.02 0.41
FARMACEUTICO Total 418 10 0.86 13.50MERCADERIAS ARROZ 29 35 34.91 1,030.82MERCADERIAS Total 29 35 34.91 1,030.82VERIZON VERIZON 6 55 0.01 0.27VERIZON Total 6 55 0.01 0.27Total 635 21 4.61 128.06
Resumen de las Líneas de Pedidos - 4 SemanasDatos Promedios
Familia Und. Negocio SKU's
114
Fuente: Elaboración Propia
La tabla 6 fue revisada con el cliente, de manera se observar si los resultados
obtenidos se parecían a la realidad que se estaba viviendo en la empresa. Estos
nos confirmaron que en efecto sí se estaban comportando así los productos y se
continuó con los siguientes cálculos. A partir de este momento, todos los cálculos
de consolidación se hacen son con el archivo de pedidos, ya que éstas son las
cantidades más reales.
A continuación en las tablas 7,8,9, se calcularon los porcentajes de los
movimientos semanales de las líneas de pedidos para las 4 semanas existentes, en
diciembre del 2003 ( para el caso del arroz ) y febrero del 2004 ( para el caso de
farma y verizon ). La diferencias de porcentajes en ciertos casos, se puede deber a
que la información de alguna de las semanas estuvo suministrada incompleta.
Tabla 7. Distribución semanal de los pedidos FG arroz
Fuente: Elaboración Propia
Cantidad % Cantidad % Cantidad % Cantidad % dm3 %1 457 20% 15,120 19% 15,120 19% 73 21% 437,792 19%2 680 30% 19,432 24% 19,432 24% 95 27% 569,333 24%3 855 37% 32,254 40% 32,254 40% 126 36% 955,474 40%4 302 13% 13,267 17% 13,267 17% 57 16% 402,107 17%
Total 2,294 100% 80,073 100% 80,073 100% 351 100% 2,364,706 100%
Pedidos VolumenDistribución Semanal de las Líneas de Pedidos FG Arroz - (Dic'02)
SemanaLíneas Unidades Cajas
115
Tabla 8. Distribución semanal de los pedidos FG farma
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 9. Distribución semanal de los pedidos FG Verizon (Codetel)
Fuente: Elaboración Propia
En las tablas 7, 8 y 9 se puede apreciar como las semanas completas de los meses
considerados, demuestran un comportamiento estable con respecto a las unidades,
cajas, pedidos y al volumen.
Con estos resultados, se elaboraron tres tablas (10, 11 y 12) con sus gráficos
(figuras 26, 27 y 28) respectivos, donde se muestra la distribución diaria de los
pedidos de FG en las semanas consideradas.
Cantidad % Cantidad % Cantidad % Cantidad % dm3 %1 4,368 31% 36,459 26% 3,057 27% 713 30% 41,183 24%2 4,207 30% 51,108 36% 3,849 34% 660 28% 70,841 41%3 3,529 25% 38,668 28% 2,738 24% 625 26% 48,610 28%4 1,998 14% 14,139 10% 1,650 15% 379 16% 13,563 8%
Total 14,102 100% 140,374 100% 11,293 100% 2,377 100% 174,198 100%
Distribución Semanal de las Líneas de Pedidos FG Farma - (Feb'04)Pedidos Volumen
SemanaLíneas Unidades Cajas
Cantidad % Cantidad % Cantidad % Cantidad % dm3 %1 969 28% 48,577 26% 10 26% 280 28% 239 26%2 823 24% 55,169 29% 11 29% 260 26% 271 29%3 901 26% 56,523 30% 11 30% 272 27% 278 30%4 744 22% 27,720 15% 6 15% 192 19% 136 15%
Total 3,437 100% 187,989 100% 38 100% 1,004 100% 924 100%
Unidades Cajas Pedidos VolumenDistribución Semanal de las Líneas de Pedidos FG Codetel - (Feb'04)
SemanaLíneas
116
Tabla 10. Distribución diaria de movimiento de FG arroz
Fuente: Elaboración Propia
Figura 26. Distribución diaria de movimiento FG Arroz
Fuente: Elaboración Propia
Líneas % Pedidos % Unidades % Cajas % Dm3 %Lunes 104 81% 16 83% 3,067 69% 3,067 69% 92,430 70%Martes 165 129% 23 120% 6,844 154% 6,844 154% 203,834 155%Miércoles 115 90% 16 84% 3,704 83% 3,704 83% 106,654 81%Jueves 148 116% 22 114% 4,537 102% 4,537 102% 133,929 102%Viernes 107 84% 19 95% 4,201 94% 4,201 94% 123,519 94%Sábado 10 7% 2 10% 607 14% 607 14% 16,865 13%Prom. Día s/Sab. 127 100% 20 100% 4,449 100% 4,449 100% 131,373 100%Máximo 165 129% 23 120% 6,844 154% 6,844 154% 203,834 155%
Distribución Diaria del Movimiento (Dic'02) - FG Arroz
DíaPromedio Líneas Promedio Ped. Promedio Und. Promedio Cajas Promedio Dm3
Distribución Diaria Promedio del Movimiento FG Arroz
0
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000
7,000
8,000
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado
Días
Can
tidad
Pro
med
io
0
50,000
100,000
150,000
200,000
250,000Vo
lum
en P
rom
edio
(dm3 )
Dm3
Líneas
Unidades
117
Tabla 11. Distribución diaria de movimiento de FG Farma
Fuente: Elaboración Propia
Figura 27. Distribución diaria de movimiento FG Farma
Fuente: Elaboración Propia
Líneas % Pedidos % Unidades % Cajas % Dm3 %Lunes 581 78% 101 80% 5,207 70% 399 67% 4,773 52%Martes 990 133% 151 120% 11,920 161% 813 137% 18,461 201%Miércoles 797 107% 116 93% 7,344 99% 496 83% 7,260 79%Jueves 617 83% 100 80% 5,340 72% 504 85% 5,164 56%Viernes 630 85% 122 97% 6,757 91% 762 128% 10,306 112%Sábado 91 12% 49 39% 288 4% 52 9% 216 2%Prom. Día s/Sab. 742 100% 125 100% 7,388 100% 594 100% 9,168 100%Máximo 990 133% 151 120% 11,920 161% 813 137% 18,461 201%
Distribución Diaria del Movimiento (Feb'04) - FG Farma
DíaPromedio Líneas Promedio Ped. Promedio Und. Promedio Cajas Promedio Dm3
Distribución Diaria Promedio del Movimiento FG Farma
0
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
12,000
14,000
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado
Días
Can
tidad
Pro
med
io
02,0004,0006,0008,00010,000
12,00014,00016,00018,00020,000
Volu
men
Pro
med
io (d
m3 )
Dm3
Líneas
Unidades
118
Tabla 12. Distribución diaria de movimiento de FG Verizon (codetel)
Fuente: Elaboración Propia
Figura 28. Distribución diaria de movimiento FG Codetel
Fuente: Elaboración Propia
Líneas % Pedidos % Unidades % Cajas % Dm3 %Lunes 185 102% 53 100% 10,291 104% 2 104% 51 104%Martes 200 110% 60 113% 14,246 144% 3 144% 70 144%Miércoles 201 111% 55 103% 9,873 100% 2 100% 49 100%Jueves 141 78% 42 79% 4,936 50% 1 50% 24 50%Viernes 149 82% 48 90% 9,021 91% 2 91% 44 91%Sábado 28 15% 8 16% 1,182 12% 0 12% 6 12%Prom. Día s/Sab. 181 100% 53 100% 9,894 100% 2 100% 49 100%Máximo 201 111% 60 113% 14,246 144% 3 144% 70 144%
Distribución Diaria del Movimiento (Feb'04) - FG Codetel
DíaPromedio Líneas Promedio Ped. Promedio Und. Promedio Cajas Promedio Dm3
Distribución Diaria Promedio del Movimiento FG Codetel
0
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
12,000
14,000
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado
Días
Can
tidad
Pro
med
io
0
2,0004,000
6,000
8,000
10,00012,000
14,000
16,00018,000
20,000
Volu
men
Pro
med
io (d
m3 )
Dm3
Líneas
Unidades
119
En las figuras 26, 27 y 28 podemos apreciar, que los picos de las semanas en lo
correspondiente a cantidad de líneas de pedido, se encuentra el día martes para los
tres casos presentados, en los cuales se mueve un gran % adicional de líneas sobre
el promedio de movimiento semanal, lo cual será muy importante considerar, en
el posterior análisis de equipo móvil, ya que como se mencionó antes, el diseño se
basa en movilizaciones pico, para asegurar así, que en épocas pico, la capacidad
diseñada y los equipos a utilizar sean los necesarios.
Se realizó un resumen de la distribución diaria de movimiento para todas las
empresas (tabla 13), para poder observar mejor el panorama global y la influencia
de cada día de la semana. También se calculó el promedio general de todos los
días, tanto con el sábado como sin él (promedio son S), ya que éste altera los
promedios de los demás días, ya que este es un día atípico de comportamiento.
Tabla 13. Distribución diaria de movimiento FG, NF, IN en la parte de farma
Fuente: Elaboración Propia
Líneas % Pedidos % Unidades % Cajas % Dm3 %Lunes 1,383 76% 209 83% 33,404 62% 921 58% 12,349 52%Martes 2,215 121% 288 115% 56,697 105% 1,768 111% 29,614 125%Miércoles 1,766 97% 237 94% 54,699 101% 1,511 95% 21,924 93%Jueves 1,930 106% 233 93% 66,894 124% 1,965 123% 27,622 117%Viernes 1,708 94% 244 97% 57,744 107% 1,808 114% 27,270 116%Sábado 119 7% 57 23% 1,470 3% 53 3% 222 1%Prom. Día 1,575 86% 217 86% 46,564 86% 1,375 86% 20,387 86%Prom sin S 1,824 100% 251 100% 53,916 100% 1,592 100% 23,606 100%Máximo 2,215 121% 288 115% 66,894 124% 1,965 123% 29,614 125%
Distribución Diaria del Movimiento FG, NF, IN
DíaPromedio Líneas Promedio Ped. Promedio Und. Promedio Cajas Promedio Dm3
120
Obtuvimos los máximos de distribución en cada una de las variables
observadas en la tabla, ya que con éstos se trabajará posteriormente. Se
considerará un factor de ajuste del 25% sobre el movimiento promedio semanal de
farma (correspondiente al martes – día de mayor movimiento), para el cálculo de
MOD y equipo móvil.
Es importante resaltar que la razón por la cual solo se toma en cuenta la sección
de farma, es que la parte de mercadería va a estar localizada en un lugar diferente
(el estudio de ésta se hizo análogamente).
Para el diseño de área de cajas fraccionadas y de cajas completas, es necesario
realizar un estudio de fraccionamiento, tal como se mencionó anteriormente en el
desarrollo de éste trabajo.
A continuación se calculó y elaboró una tabla con el estudio de
fraccionamiento para las líneas de pedido de FG, en los meses base
seleccionados.
Tabla 14. Estudio de fraccionamiento de las líneas de pedido de FG
Fuente: Elaboración Propia
Familia SKU's Und. Pedidas
Und. Desp. Fracc.
% Fracc. Und.
Líneas Fracc.
Líneas Mín. % LM/LF Líneas
Totales % LF/LT
COSMETICO 182 21,021 11,588 55% 1,795 1,760 98.1% 1,938 92.6%FARMACEUTICO 418 119,353 38,003 32% 10,306 10,148 98.5% 12,164 84.7%MERCADERIAS 29 80,073 0 0% 0 0'- 2,294 0.0%VERIZON 6 187,989 187,989 100% 3,437 3,437 100.0% 3,437 100.0%Total 635 408,436 237,580 58% 15,538 15,345 19,833 78.3%
Estudio de Fraccionamiento - FG
121
Es importante destacar, que hay que entender primero los siguientes términos,
para la comprender esta tabla:
ο Línea Fraccionada: Es aquella donde la división de la unidades
totales de la línea, entre las piezas por caja, no da un número
entero, es decir, que para esa línea se movieron un número de
cajas completas y unas unidades sobrantes (que en total son
menores que las “Piezas por Caja”) a las cuales se les llama
fracciones.
ο Línea Mínima: Es aquella donde las unidades totales de la línea
no llenan a completar una caja (menos de una caja completa), es
decir que las unidades totales son menores a las “Piezas por Caja”,
quedando así sólo fracciones.
ο Líneas Totales: Son todas las líneas de pedidos de los meses base.
Este estudio de fraccionamiento se realizó para observar que cantidad de
líneas contenían productos fraccionados, y de ésta manera poder ver si era factible
dividir el almacén en dos, un área de caja fraccionada y un área de caja completa,
esto le facilitará el trabajo al personal a la hora de hacer la selección de los
productos.
Podemos concluir, que ya que todas las empresas presentan productos en Cajas
completas y productos en cajas fraccionadas, se dividirá el almacén para tener un
área de caja completa y un área de caja fraccionada. Para los productos que se
encuentren en ambas secciones, tendrán 2 posiciones de picking, una en cada una.
122
V 2.2.3. Validación de Rotación e inventario FG
Una vez finalizado, éste breve estudio de fraccionamiento se pasó a hacer una
comparación entre la rotación semanal promedio de las ventas vs. La rotación
promedio semanal de los pedidos para FG.
Tabla 15. Comparación de la rotación promedio semana de ventas Vs. Los pedidos de FG
Fuente: Elaboración Propia
En esta tabla se pudo observar que había una diferencia notable entre el
archivo de pedido y el archivo de ventas, cosa que es bastante extraño, ya que las
ventas deberían ser idénticas a los pedidos (cantidades entregadas). Luego de
verificar estos datos con el cliente, se observó que la razón por la cual no
coincidían, era que en el archivo de ventas no se estaba tomando en cuenta uno de
los CD a los que les entregaba la mercancía, ya que éste era un cliente interno de
FG.
En este punto, se elaboró un resumen de la movilización e inventario actual por
familia y origen (que puede ser importado o local) manejado en FG, donde se
pueden apreciar dos variables de mucha importancia:
Venta Pedidos % Ventas Pedidos % Ventas Pedidos % Ventas Pedidos %COSMETICO 271 182 -33% 3,633 5,255 45% 133 206 55% 1,348 2,483 84%FARMACEUTICO 608 418 -31% 19,470 29,838 53% 1,336 2,618 96% 25,487 41,067 61%MERCADERIAS 41 29 -29% 18,700 20,018 7% 18,694 20,018 7% 532,390 591,177 11%VERIZON 11 6 -45% 25,877 46,997 82% 5 9 82% 127 231 82%Total 931 635 -32% 67,680 102,109 51% 20,168 22,851 13% 559,352 634,957 14%
AMV (Dm3)Comparación Prom. Semanal Ventas 2003 vs. Pedidos 2004 FG
Familia SKU's AMV (Und.) AMV (Cajas)
123
La rotación semanal actual o AMV tanto en unidades, en cajas y en volumen,
calculada a partir de las semanas base y el inventario promedio actual o AIN tanto
en unidades, en cajas y en volumen, el cual es calculado a partir de un listado de
inventario suministrado por FG.
Para futuros análisis estratégicos, es necesario calcular las semanas de inventario
por familia, para ver que tanto inventario se tiene almacenado.
Tabla 16. Rotación semanal promedio, e inventario promedio de FG
Fuente: Elaboración Propia
Así como esta tabla se realizaron varias previamente con diferentes propuestas de
políticas de inventario, hasta que finalmente se llegó a la conclusión conjunto con
el cliente de que ésta era la mejor opción.
A partir de esta tabla se realizó una comparación entre la política de inventario
que desea tener (con las aspiraciones futuras de los clientes) y la política que se
tiene actualmente. Estos fueron los resultados:
Familia Origen SKU's AMV (Und.)
AMV (Cajas)
AMV (Dm3) AIN (Und.) AIN
(Cajas) AIN (Dm3) Días Inv.
COSMETICO LOCAL 182 5,255 206 2,483 15,766 617 7,448 21FARMACEUTICO IMP. 160 5,864 908 1,539 75,391 11,670 19,791 90
LOCAL 258 27,691 1,846 45,968 83,073 5,538 137,904 21MERCADERIAS LOCAL 29 20,018 20,018 591,177 20,018 20,018 591,177 7VERIZON LOCAL 6 46,997 9 231 46,997 9 231 7 Total 635 105,826 22,987 641,397 241,246 37,853 756,550
Rotación Promedio Semanal y Prom. Inventario - FG (Prom. 4 Sem.) Propuesta 1
124
Tabla 17. Rotación semanal promedio, he inventario promedio de FG
Fuente: Elaboración Propia
Se puede observar que globalmente, la política nueva que se va a tomar de
inventario, va a ser un 62% mayor que la del promedio actual, estas son las
proyecciones futuras del cliente.
En la tabla 18 se calcula la movilización e inventario actual por empresa y por
familia, se representa gráficamente en las figuras 29 y 30.
Tabla 18. Rotación semanal promedio, he inventario promedio de todas las empresas (FG, IN, NF) farma
Fuente: Elaboración Propia
Familia Origen SKU's AIN (Und.) AIN (Cajas) AIN (Dm3) % Dif AIN (DM3) Vs Política
COSMETICO IMP. 2 4 0 4LOCAL 236 27,473 1,031 8,589 -13%
FARMACEUTICO IMP. 172 87,730 4,483 15,611 27%LOCAL 296 54,875 3,005 53,860 156%
MERCADERIAS LOCAL 33 11,338 11,338 388,574 52%VERIZON LOCAL 6 23,823 5 117 97%Total 745 205,243 19,862 466,755 62%
Promedio de 4 Fotos de Inventario FG
Empresa Familia SKU's AMV (Und.)
AMV (Cajas)
AMV (Dm3) AIN (Und.) AIN
(Cajas) AIN (Dm3)
FG COSMETICO 182 5,255 206 2,483 15,766 617 7,448FARMACEUTICO 418 33,555 2,754 47,507 158,464 17,209 157,695VERIZON 6 46,997 9 231 46,997 9 231
FG Total 606 85,807 2,969 50,221 221,227 17,835 165,374IN COSMETICO 369 155,579 3,264 56,033 747,789 14,133 257,880IN Total 369 155,579 3,264 56,033 747,789 14,133 257,880NF COSMETICO 78 4,856 56 934 62,438 724 12,003
FARMACEUTICO 222 13,577 1,408 11,382 174,555 18,100 146,334NF Total 300 18,433 1,464 12,315 236,992 18,824 158,337TOTAL 1,275 259,819 7,697 118,569 1,206,009 50,792 581,591
Rotación Promedio Semanal y Prom. Inventario - FG, NF e IN
125
Figura 29. Rotación semanal promedio, de todas las empresas ( FG, IN, NF)
en la parte de farma
Fuente: Elaboración Propia
Figura 30. Inventario semanal promedio de todas las empresas ( FG, IN, NF)
en la parte de farma
Fuente: Elaboración Propia
AMV DM3
FG42%
IN48%
NF10%
AIN DM3
FG28%
IN45%
NF27%
126
En este cuadro y gráficos podemos observar la rotación semanal he inventario
para todas las empresas en la parte de farma, en los gráficos se puede observar la
influencia que tiene cada uno porcentualmente en lo que es el total de ésta área.
Estos cálculos se utilizaran posteriormente para calcular los AMV y los AIN
futuros.
V 2.2.4. Validación de crecimientos ventas de todas las empresas al año 2009
Antes de observar las tablas de crecimiento del año 2009, nos pareció conveniente
ver los AMV y AIN actuales para todas las empresas consolidadas, de manera de
comparar el % de crecimiento futuro de éstas.
Tabla 19. Rotación promedio semanal y promedio de inventario actuales de todas las empresas.
Fuente: Elaboración Propia
Además se realizó el mismo análisis que en los puntos anteriores, pero tomando
en cuenta el pronóstico de ventas para el año 2009. A continuación se elaboró una
tabla con los crecimientos pronosticados para todas las empresas.
Familia SKU's AMV (Und.) AMV (Cajas) AMV (Dm3) AIN (Und.) AIN (Cajas) AIN (Dm3)
COSMETICO 525 165,662 3,526 59,446 825,876 18,995 277,318FARMACEUTICO 614 47,160 4,162 58,892 333,136 35,310 304,042MERCADERIAS 29 20,018 20,018 591,177 20,018 20,018 591,177VERIZON 6 46,997 9 231 46,997 9 231Total 1,174 279,838 27,715 709,746 1,226,027 74,333 1,172,767
Rotación Promedio Semanal y Prom. Inventario - Actual
127
En la siguiente tabla se multiplican tanto los AMV`s como los AIN`s, por el factor
de crecimiento de cada familia, dando como resultado lo siguiente:
Tabla 20. Rotación promedio semanal y promedio de inventario actuales de todas las empresas.
Fuente: Elaboración Propia
En la tabla 20 se puede notar, que el crecimiento global observado, es de 37.5 %.
Seguidamente se encuentra una tabla que muestra la política de crecimiento que
estableció el cliente año a año, desde el 2005 hasta el 2009.
Tabla 21. Crecimiento del volumen de ventas futuras para el año 2009
Fuente: Elaboración Propia
Estos cálculos son la base de la preasignación de las ubicaciones de los productos
en el área de picking, como parte fundamental del diseño del centro de
distribución.
Familia SKU's AMV (Und.) AMV (Cajas) AMV (Dm3) AIN (Und.) AIN (Cajas) AIN (Dm3)
COSMETICO 525 227,818 5,109 84,955 1,135,744 26,045 384,446FARMACEUTICO 614 64,855 6,104 89,451 458,128 48,653 424,758MERCADERIAS 29 27,529 27,545 813,492 27,529 27,545 813,492VERIZON 6 64,631 17 418 64,631 17 418Total 1,174 384,833 38,775 988,316 1,686,032 102,260 1,623,114
Rotación Promedio Semanal y Prom. Inventario - Futuras
2005 5%2006 8%2007 10%2008 5%2009 5%
Crecimiento Vol. Ventas
128
Estos son el tipo de estantería que se utilizan en la industria para este tipo de
producto.
V.3. DESARROLLO DEL DISEÑO
Después de haber procesado, calculado, resumido y analizado toda la
información de entrada suministrada por el cliente, se procedió a desarrollar el
diseño del centro de distribución. En el desarrollo de este diseño, se utilizó para el
procedimiento de preasignación de ubicaciones, los siguientes principios.
PRINCIPIOS PARA LA ASIGNACIÓN Y TIPOS DE UBICACIONES Cada artículo o producto dentro del centro de distribución tiene asignado una
localización específica llamada tipo de ubicación. Otro nombre con el cual se
conoce al tipo de ubicación es “Cara de Selección”. El proceso de asignación de
las ubicaciones a los productos dentro del centro de distribución se conoce con el
nombre de “Slotting” o “Asignación de Ubicaciones”.
A lo largo de las etapas de preasignación y refinamiento, entran en juego una
serie de variables que van a influir de forma determinante, no sólo en el tipo de
“Slot” que le va a corresponder a cada artículo, sino también el lugar que va a
ocupar el mismo dentro del almacén. Estas variables se resumen a continuación:
ο El volumen cúbico real de artículo.
ο El volumen cúbico de cada tipo de ubicación.
ο El promedio cúbico despachado semanalmente.
129
ο El promedio cúbico en inventario o existencia
ο La manera cómo se recibe la mercancía al momento en que ésta
llega al centro de distribución.
ο Las características físicas del artículo:
ο Familia o departamento al que pertenece.
ο Fragilidad del artículo (si se puede dañar o romper con facilidad).
ο Peso del artículo.
ο Tipo de empaque.
ο Altura del empaque.
EN EL DISEÑO DE ESTOS CD’S, TAMBIÉN SE CONSIDERARON LOS SIGUIENTES ASPECTOS ESTRATÉGICOS QUE SE ENUMERAN A CONTINUACIÓN: PREMISAS ESTRATÉGICAS
ο Las dimensiones de las paletas son de 1m.x1,2 m.
ο Se dimensionó en base a la política de inventario de FG.
ο Se consideraron pasillos angostos para la parte de farma y uso de
MC eléctricos.
ο Pasillos anchos para la parte de arroz y uso de MC de
combustión.
PREMISAS RELATIVAS AL PROCESO DE RECEPCIÓN
130
ο Se asumió para el cálculo de puertas y productividades con los
nuevos diseños, la recepción del producto 100% entarimado.
ο Para el centro de distribución, se consideró una variación de altura
desde 7.2 metros hasta 7.6 metros, ya que había un desnivel y las
alturas no eran las mismas en todos los lugares.
PREMISAS RELATIVAS A LOS SISTEMAS DE ALMACENAMIENTO Los tipos de estantería para almacenamiento y selección de productos,
considerados para el desarrollo de los diseños son los siguientes:
Estanterías Regulares (RR) de Doble Profundidad (Regular Rack – Double
Deep):
Sirven para almacenar productos de alta rotación con dos tarimas de
profundidad. Su nomenclatura es de tipo DDx, donde la “x” significa el número
de posiciones que ocupa un mismo producto.
Figura 31. RR Doble Profundidad
Fuente: Kom International.
131
Estanterías Regulares (RR) de Profundidad Sencilla (Regular Rack – Single
Deep):
Sirven para almacenar productos de rotación alta y media con una tarima de
profundidad. Se llaman RLx, donde “x” es el número de niveles de surtido.
Dentro de las estanterías regulares de profundidad sencilla, se encuentran las
estanterías para almacenamiento manual o “Hand Stack”, en las cuales se pueden
almacenar hasta nueve productos diferentes en un mismo nivel (productos de baja
rotación), utilizando como soporte rejillas o láminas colocadas sobre las mismas
vigas. Su nomenclatura es HSx, donde la “x” significa el número de productos
diferentes almacenados en este tipo de estantería.
Figura 32. RR Simple Profundidad
Fuente: Kom International.
Estanterías de Flujo para Cajas (Flow Racks):
Son ideales para el surtido de cajas fraccionadas de productos con alta
rotación. En el caso del laboratorio, se utilizarán estanterías de flujo para cajas de
4 niveles de selección, con capacidad hasta de 9 caras por nivel. Su nomenclatura
es de tipo Lxy, donde la “x” representa el número de caras que ocupa determinado
producto, y la “y” el número de cajas por cara.
132
Figura 33. Flowrack
Fuente: Kom International.
Estanterías Ligeras (Shelvin Units):
Son ideales para el surtido de cajas fraccionadas de productos con baja rotación,
todo el inventario de cada producto debe caber en la ubicación preasignada, estas
ubicaciones no tienen reserva, ni reabastecimiento, o tiene una frecuencia de
reabastecimiento muy baja, el almacenamiento y la selección se realizan
manualmente, normalmente se usan en mezanines. Su nomenclatura es de tipo
Sxy, sonde “x” representa la cantidad de niveles, y “y” la cantidad de productos
por nivel.
Figura 34. Estantería ligera
Fuente: Kom International.
133
Estanterías Dinámicas (Pallet Flow):
Son ideales para productos de alto volumen de movimiento Menor tiempo de
recorrido de los equipos móviles. Contiene un solo producto por canal, varios por
bahía con salida tipo FIFO (First In, First Out).Permiten numerosas paletas de
profundidad, típicamente utilizadas para almacenar producto terminado en planta.
Su nomenclatura es de tipo PF.
Figura 35. Estantería dinámica
Fuente: Kom International.
Con todos los análisis y cálculos previos realizados, y basados en las
consideraciones teóricas, las restricciones de la infraestructura, especificaciones
del cliente y otros aspectos generales en el diseño del CD, se procedió a definir la
lógica de asignación y los lineamientos generales en los cuales se va a basar el
diseño del CD, de este proyecto industrial.
134
V.3.1. Lineamientos Generales
El nuevo diseño va a seguir el mismo patrón y configuración que se tiene
actualmente, pero con el pronóstico de crecimiento al 2009, también se dejará la
estantería necesaria en caso de que obtengan nuevas líneas de productos. Los
productos de las nuevas empresas, tendrán su zona de picking y de reserva.
Dentro de este diseño, todos los productos que se encuentren en zona de Caja
Completa, serán almacenados y seleccionados desde estanterías regulares de
simple profundidad.
Siguiendo el mismo esquema que se tiene actualmente, se diseñará, de tal
manera que la zona de “Picking”, quede distribuida a lo largo del almacén, los
productos están colocados por familia y por empresa dentro de cada familia, la
zona de reserva quedará junto a la de picking y encima de los túneles.
La selección de los pedidos se realizará en la zona de “Picking”, con el uso de
patines eléctricos dobles o “Pallet Jacks”, y se irán armando los pedidos a partir
de un listado de selección.
La zona de Cajas Fraccionadas constará de dos niveles: Una planta baja y una
mezzanina, para el mejor aprovechamiento del espacio. Los pedidos de caja
fraccionada se consolidarán con el resto de los pedidos seleccionados en caja
completa, esta mezzanina estará ubicada en un costado del almacén.
En la planta baja de la zona de Cajas Fraccionadas, los productos se colocarán
tanto en estanterías dinámicas “CaseFlow - FlowRacks” como en estanterías
ligeras “Shelving Units” debido a su excelente manejo para la selección en
135
unidades, los productos en la mezzanina serán almacenados de manera que los
que tengan mayor rotación estarán en los Flow Racks y entre los SU se
almacenará de manera de que los que se encuentren en la parte delantera de la
estantería sean los de mayor rotación (entre ellos), teniendo espacio, en la parte de
arriba de la mezzanina para parte de la reserva de los productos en cajas
fraccionadas, el mismo criterio se utiliza para la parte de abajo.
Es importante resaltar, que también existen productos en la zona de área
fraccionada que tienen su reserva en las estanterías regulares que se encuentran en
la parte de debajo, adyacentes a la mezzanina, un montacarga se encargará de
reabastecer las paletas de éstos productos a las mezzanina. La mayor parte de
éstos productos son los que se almacenan en Flow Racks, ya que son los que más
rotan, la mayor parte del inventario de SU cabe en la parte superior de la
mezzanina.
La selección de los pedidos en esta zona se realizará, empezando por la
mezzanina, donde el operario irá seleccionando de los Shelving Units los
productos del listado de pedido, con la ayuda de un carrito y de los Flow Racks,
bordeándolos y seleccionando los productos, estos productos son transportados en
la banda transportadora siguiendo el sentido propuesto.
Una vez finalizada la selección en la mezzanina, el operario depositará los
productos en una banda transportadora que los bajará hasta la planta baja, en
donde comenzará la segunda parte de la selección, que se realizará de la misma
manera, hasta llegar al área de consolidación de surtido de cajas fraccionadas.
136
V.3.2. Volumen cúbico del tipo de asignación. Paralelamente al cálculo volumétrico de movimiento e inventario para cada
artículo, se seleccionan los tipos particulares de ubicación que van a ser utilizados
en un determinado programa de preasignación.
Las siguientes tablas presentas las medidas estándar para cada tipo de Rack y
para cada tipo de paleta:
Tabla 22. Medidas de los Racks
Fuente: Elaboración Propia
Esta tabla va a ser la base volumétrica a tomar para la asignación de las
ubicaciones
Tabla 23. Volumen de las Paletas (en pie3)
Fuente: Elaboración Propia
Nombre Ancho (pul)
Profundo (pul) Alto (pul) Volumen
(cubic feet)HSx 100 44 34 87RL2 40 48 25.6 28RL1 40 48 41 46DDx 40 48 41 46FR 96 96 15 80
TIPO2Vol.
Paleta (ft3)
HSx 24.2RL1 38.7RL2 24.2Lxy 24.2SU 24.2X99 65.6
137
Basado en los datos de la tabla 23 se tomó un factor de utilización de la paleta
igual a 85%, como medida preventiva.
Antes de ejecutar el Programa de Preasignación, se les calculó y asignó a cada
uno de los tipos de ubicación mencionados en la sección anterior, un valor de
volumen cúbico que depende de varios parámetros definidos con anterioridad
como la altura de los niveles de almacenamiento, ancho de las vigas, factor de
utilización de las paletas dentro de las ubicaciones, etc.
V.3.3. Lógica de asignación. Los valores de volumen cúbico de cada tipo de ubicación determinarán una
secuencia de tipos de ubicación por los cuales un artículo a ser almacenado pasará
durante su intento de ser ubicado. La secuencia de asignación resultante para el
centro de distribución en diseño fue la siguiente:
• Estantería ligera
• Estanterías de flujo
• Estanterías regulares
Para realizar esto se siguieron los siguientes pasos:
ο Se asignó a cada SKU un 20% de crecimiento en número de caras.
ο Se compararon los AMV (DM3) y AIN (DM3) con las
capacidades de cada tipo de ubicación (volumen cúbico) y se
asignaron en el siguiente orden de prioridades:
138
1. Si el máximo inventario era menor o igual a la capacidad cúbica en SU sin
reabastecimiento, entonces se asignó a SU sin reabastecimiento.
2. Si 30 días de inventario era menor o igual a la capacidad cúbica en SU,
entonces se asignó a SU con reabastecimiento cada 30 días.
3. Si una semana de rotación (AMV) era menor o igual a la capacidad cúbica en
Lxy, entonces se asignó a Lxy con reabastecimiento una vez por semana.
4. Si 0.5 semanas de rotación es menor o igual a la capacidad cúbica de un Lxy
entonces se asignó a un Lxy con reabastecimiento cada 0.5 semanas
(reabastecimiento 2 veces por semana)
5. Si AMV es menor o igual a la capacidad cúbica HS6, entonces se asignó HS6
con una frecuencia máxima de reabastecimiento igual a 2 semanas
6. Si AMV es menor o igual a la capacidad cúbica de un RL2, entonces se asignó
a un RL2 con una frecuencia máxima de reabastecimiento igual a 1 semana.
7. Si AMV es menor o igual a la capacidad cúbica de un RL1, entonces se asignó
RL1 con una frecuencia máxima de reabastecimiento igual a un día.
Estos tipos de estantería están ordenados, de manera que en el primero de ellos
serán almacenados aquellos productos cuyo movimiento es lento o que a su vez
son pequeños en tamaño, y así sucesivamente llegando hasta el último, donde
serán almacenados aquellos productos de rápido movimiento y de dimensiones
muy grandes.
ο Se realizó una comprobación con el inventario
139
V.3.4. Resultado de la etapa de preasignación Una vez calculados el volumen cúbico del movimiento e inventario (AMV y
AIN) para todos los artículos, el volumen cúbico de las ubicaciones, y declarada
la secuencia de asignación, se dividieron los artículos en dos grupos antes de
correr el programa de preasignación:
ο Productos en Caja Completa
ο Producto en Caja Fraccionada
Se realizó el calculo a través del programa de preasignación o preslot para el CD
del cliente, donde los resultados arrojados, son la cantidad de SKU’s para cada
tipo de ubicación o slot, así como su AMV o rotación semanal futura y AIN o
inventario promedio futuro en el futuro.
Tabla 24. Resultado del preslot de rotación e inventarios futuros
Fuente: Elaboración Propia
División Slot SKU's (20% Crec.) AMV (Und.) AMV
(Cajas) AMV (Dm3) AIN (Und.) AIN (Cajas) AIN (Dm3)
ARROZ RL1 16 2,741 2,747 105,071 2,741 2,747 105,071RL2 7 315 319 2,381 315 319 2,381X99 12 24,473 24,479 706,040 24,473 24,479 706,040
ARROZ Total 35 27,529 27,545 813,492 27,529 27,545 813,492FARMA HSx 307 17,355 1,863 9,951 142,973 18,763 56,768
RL1 41 166,761 4,219 104,430 710,386 16,898 408,063RL2 83 43,485 1,375 26,100 263,709 8,798 174,443Lxy (1s) 176 83,877 908 21,285 253,248 4,739 110,520Lxy (0.5s) 22 3,117 20 1,825 37,673 115 10,432SU (30d) 116 8,140 193 3,706 90,421 1,350 24,200SU (Maxinv) 1,051 34,570 2,799 10,749 160,092 24,195 28,491
FARMA Total 1,796 357,304 11,378 178,046 1,658,503 74,858 812,917Total 1,831 384,833 38,923 991,538 1,686,032 102,403 1,626,409
Resultado del Preslot - AMV y AIN Futuros
140
Con esta información se determinó el número de Racks necesarios de cada tipo,
para las diferentes zonas de almacenaje del área de picking del CD.
Tabla 25. Número y tipo de estantería para CC
NO COSMETICO FG HSx 2RL1 1RL2 1
IN HSx 6RL1 11RL2 10
NF HSx 1FARMACEUTICO FG HSx 13
RL1 8RL2 5
NF HSx 7RL1 2RL2 7
VERIZON FG HSx 1NO Total 75SI FARMACEUTICO FG HSx 1
NF HSx 1SI Total 2Total 77
Número de estanterías regulares (RR, HS) por refrigeración, empresa y familia para CC
NUMERO DE RACKSREFRIGERACIÓN FAMILIA EMPRESA TIPO DE
RACK
Fuente: Elaboración Propia
Si vemos la parte de refrigeración de la tabla N, podemos notar que quedaron 2
estanterías de tipo HS en el área de productos que si están refrigerado, estas
estanterías fueron cambiadas en el momento de ajustar los resultados al plano por
SU, ya que toda el área refrigerada fue colocada en SU por cuestiones de espacio
y costos.
141
Tabla 26. Número y tipo de estantería SU para CF
Fuente: Elaboración Propia
N O C O SM ET IC O FG S41 3S42 2S51 2S52 2S53 1S61 3S62 2S73 2S84 1S86 1
IN S41 7S42 3S51 3S52 3S53 3S61 4S62 3S73 3S84 2S86 4
N F S52 1S53 1
FAR M AC EU TIC O FG S41 13S42 4S51 8S52 4S53 3S61 11S62 7S73 4S84 1S86 1
N F S41 11S42 3S51 5S52 3S53 1S61 3S62 1S73 1S84 1S86 1
VER IZO N FG S61 1S62 1
N O Total 144SI FAR M AC EU TIC O FG S41 3
S52 1S53 1S61 1S84 1S86 1
N F S41 2S61 1S73 1S84 1S86 1
SI T otal 14G rand T otal 158
N úm ero de estanterías ligeras (SU ) por refrigeración , em presa y fam ilia para C F
R EFR IG ER AC IÓ N FAM ILIA EM PR ESA T IPO DE R AC K
N U M ER O D E R AC KS
142
Tabla 27. Número y tipo de estantería FR para CF
NO COSMETICO FG L11 0.09L12 0.08
IN L11 1.20L12 0.24L21 1.18L22 0.26L31 0.34L41 0.51L42 0.19L71 0.33
NF L11 0.19FARMACEUTICO FG L11 1.54
L12 0.17L13 0.17L21 0.70L31 0.09
NF FR9 1.00L11 2.10L21 0.09L31 0.14
VERIZON FG L11 0.11NO Total 10.70Grand Total 10.70
REFRIGERACIÓN FAMILIA EMPRESA TIPO DE
RACKNUMERO DE
RACKS
Número de estantería de flujo de caja (FR) por refrigeración, empresa y familia para CF
Fuente: Elaboración Propia
Es importante resaltar que cada uno de los productos tiene un tipo de ubicación
específico, estas tres tablas 25, 26 y 27 simplemente son el resumen por
refrigeración, familia y empresa de cada tipo de estantería, de manera de que se
pueda observar globalmente el criterio de asignación.
Por medio del preslot se busca un tipo de ubicación óptima para cada producto de
acuerdo a su rotación he inventario. A continuación se puede observar algunos
ejemplos de lo que se hace con el resultado del preslot:
143
Figura 36. Lógica de asignación-tipo de ubicación.
Fuente: Kom International
Figura 37. Estantería dinámica.
Fuente: Kom International
RL1 - FARMA S53 HS6S51S41 RL1 - FARMA S53 HS6S51S41
RR-3RL1 - ARROZ
TUNELRL1 - FARMA RL2 HS6PF
144
V.3.5. Etapa de Refinamiento de Asignación de Ubicaciones En el Programa de Preasignación, se asignó a cada artículo un tipo ideal de
ubicación. Normalmente, estos tipos ideales de ubicación no corresponden
exactamente con la cantidad de ubicaciones que pueden ser ajustadas al plano del
almacén. Hay dos alternativas para hacer que los artículos quepan en el almacén:
ο Ajustar el plano del almacén para reflejar los requerimientos de
tipos de ubicación en la Preasignación.
ο Ajustar los tipos de ubicación en la Preasignación para reflejar los
tipos de ubicación que pueden ser acomodados en el plano del
almacén.
El siguiente cuadro muestra una comparación entre la capacidad requerida de
almacenaje (en Dm3) y la capacidad en el plano:
Tabla 28. Comparación entre la capacidad requerida en y la capacidad en el plano
Familia Cap. Requerida (dm3)
Cap. Plano (dm3)
ARROZ 813,492 873,936 60,444 7%Total Arroz 813,492 873,936 60,444 7%FARMA RR 639,274 958,238 318,965 50%FARMA MEZZ 172,738 130,763 -41,975 -24%Total Farma A/C 812,011 1,089,001 276,990 34%FARMA FRIO 906 6,282 5,377 594%Total Farma 906 6,282 5,377 594%Total 1,626,409 1,969,219 342,810
Cap. Sobrante (dm3)
Comparación Cap. Req. vs. Cap. en Plano
Fuente: Elaboración propia
145
Podemos observar que las capacidades difieren (ver porcentajes de capacidad
sobrante), en algunos casos sobra espacio mientras que en otros falta. Por eso la
necesidad de realizar ciertos cambios para adaptar los resultados a las
posibilidades del cliente.
Estos ajustes ocurren en la Etapa de Refinamiento de las ubicaciones, y son
discutidos a continuación.
AJUSTE DEL PLANO DEL ALMACÉN
La facilidad con la que el plano del almacén puede ser modificado, es crítica. En
muchos casos no es posible realizar cambios en el almacén.
En este caso, se realizan los ajustes factibles al plano del almacén, una vez que
se tiene el resultado de la etapa de preasignación de ubicaciones y los datos
referentes a las características de la estructura ya construida o en construcción, así
como también, cualquier tipo de restricciones que puedan existir.
AJUSTE DE LOS TIPOS DE UBICACIONES EN LA PREASIGNACIÓN
En los casos donde el plano del almacén o centro de distribución no puede ser
modificado, los tipos de ubicación en la Preasignación deben ser ajustados para
hacer posible que todos los artículos quepan dentro del plano dado.
En muchos casos, es necesario combinar ambos enfoques. Por lo general, el
enfoque preferido es el de ajustar lo más posible el plano, de manera de reflejar
los tipos ideales de ubicación en la Preasignación. Las inconsistencias restantes
146
son resueltas ajustando los tipos de ubicación de los artículos, para adaptarse así al
plano existente.
El enfoque seguido en la etapa de refinamiento de ubicaciones para el CD, fue
el de ajustar los tipos de ubicación resultantes de la etapa de Preasignación a los
planos, pues la estructura del CD ya se encontraba construida y resultaba muy
difícil hacer cambios en los planos de la edificación para que el centro de
distribución estuviese dotado de la misma cantidad de estantería declarada en la
etapa de preasignación.
V.4. CÁLCULO DE EQUIPOS MÓVILES Y MOD
Habiendo determinado ya los valores de la rotación promedio semanal o AMV
pronosticada al 2009, se calculó el requerimiento de equipos móviles y la mano de
obra directa necesarios para el centro de distribución.
Estos equipos móviles fueron calculados en base al día de la semana con
mayor movilización de líneas de pedidos, ya que así se asegura que para los otros
días el equipo móvil y la MOD necesarios van a ser satisfecho.
El cálculo de equipo móvil se dividió en farma y arroz. En el caso de éste CD,
los equipos móviles y la MOD fueron calculados en base a 1 turno de trabajo de 8
horas para ambos casos (farma y arroz), y en base al día martes, que es el día con
mayor promedio de líneas de pedidos (un 25% mayor).
147
Tabla 29. Cálculo del equipo móvil para farma
Fuente: Elaboración propia
Tabla 30. Cálculo del equipo móvil para arroz
Fuente: Elaboración propia
Nota: PJS es Pallet Jack Simple, PJD es Pallet Jack Doble y MC es Montacargas.
2009 Unidades 2009PB/Racks TPS 151 paletas/sem 30 paletas/h 0.14Mezz TPS 94 paletas/sem 30 paletas/h 0.09
Tpte. a Zona de Almacenamiento Mezz MC 94 paletas/sem 25 paletas/h 0.10PB/Racks MC 151 paletas/sem 20 paletas/h 0.21Mezz TM 3,921 Cajas/sem 120 Cajas/h 0.89PB/Racks MC 135 paletas/sem 15 paletas/h 0.25Mezz MC 58 paletas/sem 15 paletas/h 0.11PB/Racks MC 1,863 Cajas/sem 100 Cajas/h 0.51Mezz TM 1,121 Cajas/sem 100 Cajas/h 0.31PB/Racks TPD 7,457 Cajas/sem 150 Cajas/h 1.36Mezz - 10,308 Lineas/sem 50 Lineas/h 5.62
Consolidación Mezz - 3,921 Cajas/sem 120 Cajas/h 0.89PB/Racks TPD 151 paletas/sem 30 paletas/h 0.14Mezz TPS 94 paletas/sem 20 paletas/h 0.13PB/Racks TPS 151 paletas/sem 30 paletas/h 0.14Mezz TPS 94 paletas/sem 30 paletas/h 0.09
Cant. Real Equipo
Estudio de Productividades para el Cálculo de MOD y Equipos Móviles
Transporte a Zona de Carga
Selección / Alistamiento
Almacenamiento
Reabastecimiento en Cajas
Recepción
Zona Tipo de EquipoOperación Movilización Productividad
Carga de Camiones (Entarimado)
Reabastecimiento en Paletas
2009 Unidades 2008Recepción MC 481 paletas/sem 30 Tarimas/h 0.44
Almacenamiento MC 481 paletas/sem 20 Tarimas/h 0.66Reabastecimiento en Paletas MC 101 paletas/sem 15 Tarimas/h 0.18
Selección Cajas TPS 3,066 Cajas/sem 150 Cajas/h 0.56Selección Paleta Completa MC 380 paletas/sem 20 Tarimas/h 0.52Transporte a Zona de Carga MC 481 paletas/sem 30 Tarimas/h 0.44
Carga de Camiones (Entarimado) TPS 481 paletas/sem 30 Tarimas/h 0.44
Operación Movilización Productividad
Estudio de Productividades para el Cálculo de MOD y Equipos Móviles
Tipo de Equipo
Cant. Real Equipo
148
Además se elaboró una tabla donde se resumieron los requerimientos de
equipo móvil, tomando el requerimiento máximo de cada turno para el conjunto
de operaciones o actividades las cuales se realizan con el mismo equipo.
Tabla 31. Equipo móvil requerido para farma
Fuente: Elaboración propia
Tabla 32. Equipo móvil requerido para arroz
Fuente: Elaboración propia
EquipoT1 T2 T3
Transpaleta Simple TPS 1 0 0 1Transpaleta Doble TPD 2 0 0 2Montacargas Electrico MC 2 0 0 2Transpaleta Manual TM 2 0 0 2Total 7 0 0 7
Operación Máx. por Turno 2009
Cantidad por Turno
EquipoT1 T2 T3
Transpaleta Simple TPS 2 0 0 2Transpaleta Doble PJD 0 0 0 0Montacargas Contrabalanceo MC 4 0 0 4Transpaleta Manual TM 0 0 0 0Total 6 0 0 6
Operación Máx. por Turno 2009
Cantidad por Turno
149
CAPÍTULO VI - RESULTADOS Y ANÁLISIS En este capítulo, se expondrán los resultados de las ubicaciones obtenidas en la
etapa o fase de preasignación para el CD, los cuales fueron calculados
anteriormente.
VI.1. CAPACIDADES Y COSTOS
Como un primer resultado de este diseño, se determinaron las nuevas capacidades
requeridas, con las cuales se va a contar para el CD y sus respectivos costos. En la
tabla 33 podemos observar que cantidad de equipo fijo fue necesario, y cual sería
el costo de adquirirlo.
Tabla 33. Resumen de capacidades y costos
Fuente: Elaboración propia
Zona Tipo de Rack Capacidad Total (dm3)
Costo Total (US$)
RL1 21 Racks 182,916 50 US$/Paleta 10,500 RL2 31 Racks 226,166 50 US$/Paleta 21,700 HS6 21 Racks 162,930 50 US$/Paleta 14,700 TUNEL 24 Racks 137,665 50 US$/Paleta 7,200 RR-3 2 Racks 28,680 50 US$/Paleta 1,500 RL1 23 Racks 219,881 50 US$/Paleta 11,500 Total 958,238 67,100SU 160 Módulos 83,761 150 US$/Módulo 24,000 Lxy (4 Niv) 16 Módulos 47,002 1,500 US$/Módulo 24,000Banda Transp. (m) 39 m - 120 US$/m 4,706Banda Espiral (Und) 1 Unidad - 25,000 US$/Unidad 25,000Banda Motorizada (m) 18 m - 650 US$/m 11,960Codo 90° (Und) 1 Unidad - 380 US$/Unidad 380Estructura Mezzanina 235 m2 - 150 US$/m2 35,250Total 130,763 125,296SU 12 Módulos 6,282 150 US$/Módulo 1,800 Total 6,282 1,800
1,095,283 194,196 RR-99' 6 Racks 147,798 50 US$/Paleta 6,300PF (Actuales) 9 Bahias 167,570 0 US$/Paleta 0PF (Nuevos) 5 Bahias 558,568 350 US$/Paleta 68,250DD 7 Racks 148,712 50 US$/Paleta 8,400PB - 3D 11 Bahias 161,246 150 US$/Paleta 29,700Total 1,183,894 112,650
1,183,894 112,6502,279,177 306,846
Farma Mezzanina
Arroz
Capacidad Total del Edificio
Farma Cuarto Frio
Capacidad Total Farma
Capacidad Total Arroz
Resumen de Capacidades y Costos
Costo Unitario (US$)
Farma RR
Cantidad
150
VI.2. UBICACIONES
Como se ha ido explicando, el resultado del diseño, básicamente es asignar un
tipo de ubicación para cada familia de SKU en el área de picking.
Por tal motivo, después de haber analizado el resultado que arrojó el programa
de preasignación para el CD, se refinaron las ubicaciones, dentro de las
infraestructuras teniendo como resultado lo siguiente.
Antes de ver los gráficos es importante resaltar para su mejor entendimiento lo
siguiente: El color rojo representa a FG, el morado a IN y el azul a NF en cada
área. El arroz esta almacenado en unas estructuras DD, Push Backs y Pallet
Flows, y están representados con el color mostaza.
VI.2.1. Área de caja completa
La zona de caja completa tiene 2 sub-zonas, una para farma y otra para la para
arroz y están ubicados en partes diferentes del almacén.
Para la parte de farma el criterio que se tomó de asignación fue el siguiente:
Prioridad por familia, de manera de que todos los productos de una misma
familia queden juntos, luego prioridad por empresa, de igual forma tratando de
que los productos de cada empresa queden agrupados. Es de hacer notar que en
este caso no se le asignó un lugar preferencial a ningún producto, ya que hay que
recorrer la zona entera para completar un pedido. Se tomó el criterio por familia y
por empresa, de manera que si únicamente hay un pedido para una familia
151
determinada solo se recorra esta parte de la zona y se facilite la búsqueda del
producto ya que están agrupados por empresa.
En la figura 38 se puede apreciar, el área de caja completa farma, con todos los
racks resultantes de los cálculos previos, puestos en el plano en la infraestructura.
Figura N. Estantería dinámica.
Fuente: Kom International
Figura 38. Zona de caja completa farma
Fuente: Elaboración propia, Adaptado de Kom International
Nota: Los laterales que se encuentran de los lados de los Racks en color verde y
azul son simplemente los túneles, es importante resaltar que gran parte de la
reserva de caja completa se encuentra almacenada en los Racks (RL1) encima de
CO
SM
ÉTI
CO
S
CO
SM
ÉTI
CO
S
CO
SM
ÉTI
CO
S
CO
SM
ÉTI
CO
S
FAR
MAC
IA
FAR
MA
CIA
FAR
MAC
IA
FAR
MA
CIA
152
éstos. Los Racks azules y verdes que no son túneles representan el resto de la
reserva de caja completa.
En la figura 39 podemos ver un detalle de un túnel y de la estantería tipo RR, se
puede observar claramente como en la parte superior del túnel se pueden
almacenar paletas tipo RL2 o RL1.
Figura 39. Elevación de un túnel y de la estantería tipo RR
Fuente: Elaboración propia, Adaptado de Kom International
La figura 40 representa el área de caja completa para mercadería (todo lo que es
arroz). Es de hacer notar que los arroces es uno de los productos que más rotan y
ocupan una gran parte del almacén, por lo que los medios de almacenaje son de
mayor volumen. Por otra parte el cliente ya tenía en su almacén un gran número
TU N EL R R -3
153
de unidades de almacenajes para el arroz, las cuales utilizamos en el proceso de
realización de nuestro diseño.
Es importante resaltar que toda la parte de mercadería pertenece a FG.
Figura 40. Zona de caja completa mercadería
Fuente: Elaboración propia, Adaptado de Kom International
Nota: Los Racks de color verde son la reserva de la parte de arroz, los rojos son
los de tipo DD, los que están en frente de los DD son los Racks tipo Push Backs y
el resto son Pallet Flows.
154
En la figura 41 podemos ver un detalle de las estanterías tipo Pushback y Double
Deep (DD), los cuales como se mencionó anteriormente son similares a los RL1
pero con doble profundidad, es decir tienen doble capacidad de almacenamiento.
Figura 41. Elevación de Racks tipo Pushback y Double Deep
Fuente: Elaboración Propia, Adaptado de Kom International
VI.2.2. Área de caja fraccionada
El área fraccionada también esta subdividida en 2 zonas, la mezzanina que
mencionamos anteriormente con su parte de abajo, y el área de productos
refrigerados.
P U S H B A C K D D
155
La mezzanina contiene 2 medios de almacenamiento, Los Shelving Units
(estantería ligera), y los Flow Rrack (estantería de flujo). En ambos pisos existen
los dos tipos de almacenamiento.
En la siguiente figura (42) se puede observar un detalle de la mezzanina, la
parte derecha es la vista de la planta superior de ésta donde se encuentran los
cosméticos, y a la izquierda se encuentra la planta baja donde se encuentran los
productos de farmacia, para ambas partes del lado derecho están ubicados los SU
y del izquierdo los Flow Racks. En el fondo de la parte de arriba se encuentra un
tobogán de tipo espiral, por donde son enviados los pedidos recogidos en ésta
parte, para continuar con la recolección en la parte de abajo.
La decisión de colocar los productos farmacéuticos abajo y no arriba fue
tomada debido a que éstos productos son un poco más delicados que los
cosméticos, por tanto es preferible a la hora de mandar por el espiral los productos
de alguna familia, que éstos fueran los de la familia de cosméticos.
Los Racks que se encuentran ubicados en la parte de abajo a la izquierda, son
los que contienen la reserva de los productos en caja fraccionada, éstos Racks se
encargan de surtir la reserva de los Flow Racks, mientras que la reserva de los
productos que se encuentran en SU cabe en el espacio designado dentro de la
mezzanina, por lo que se colocó la reserva junto con los productos.
Al final de la banda transportadora se encuentran unas mesas, donde finalmente
una persona termina de armar y paletizar la parte del pedido que se encuentra en
156
caja fraccionada, para posteriormente consolidarse con el de caja completa.
Figura 42. Zona de caja fraccionada
Fuente: Elaboración propia, Adaptado de Kom International
Nota: La franja gris que se observa en la figura, es la banda transportadora de los
productos.
En la figura 43 se observa el área refrigerada de producto, esta área fue ubicada en
una esquina del almacén, en esta área los productos están almacenados en
157
Shelving Units (estantería ligera).
Figura 43. Zona e caja fraccionada refrigerada
Fuente: Elaboración propia, Adaptado de Kom International
También se diseñó un área para las paletas vacías la figura 44 muestra el detalle.
Figura 44. Estantería para tarimas vacías
Fuente: Elaboración propia, Adaptado de Kom International
ESTANTERÍA PARA TARIMAS VACÍAS
PUERTAPUERTAPUERTAPUERTA
158
VI.2.3.Diseño final
El resultado final del diseño del CD, es un diseño con las zonas anteriormente
explicadas, integradas para tener una utilización del espacio y un sistema de
manejo de materiales mejorado. En el también se pueden observar
Figura 45. Diseño final
Fuente: Elaboración propia, Adaptado de Kom International
SUPE
R S
ACO
S
CO
SM
ÉTIC
OS
CO
SMÉT
ICO
S
CO
SMÉT
ICO
S
CO
SMÉT
ICO
S
FAR
MAC
IA
FAR
MAC
IA
FAR
MAC
IA
FAR
MAC
IA
GR
UA
MA
TER
IA
PRIM
A
ESCA
LER
A
MEZ
AN
INE
DE
HIE
RR
O
OFICINA
159
VI.3. INVERSIONES
Para tener una idea del presupuesto necesario para la implementación de este
diseño en un futuro, se calcularon las inversiones necesarias generales para la
puesta en marcha del nuevo diseño. También se elaboraron unas tablas con los
resultados de dichas inversiones
Tabla 34. Inversión
Fuente: Elaboración propia
Inversión (US$)
Anualidad (US$)
Racks Regulares 50 1,342 Pos. Paletas 67,100Módulos SU 150 172 Módulos 25,800Módulos Lxy 1,500 16 Módulos 24,000Banda Transp. (m) 120 39 m 4,706Banda Espiral (Und) 25,000 1 Unidad 25,000Banda Motorizada (m) 650 18 m 11,960Codo 90° (Und) 380 1 Unidad 380Estructura Mezzanina 150 235 m2 35,250Cuarto Baterías 12,000 1 Unidad 12,000
206,196 0Mano de Obra Operarios Farma 3,500 16 MOD 56,000
56,000Montacargas Pasillo Estrecho 35,000 2 Unidad 70,000 10,000Baterías Montacargas Eléctrico 1,800 2 Unidad 3,600Transpaleta Elec. Simple 9,500 1 Unidad 9,500 1,357Transpaleta Elec. Doble 12,000 2 Unidad 24,000 3,429Baterías Transpaletas Eléctrico 1,800 3 Unidad 5,400Transpaleta Manual 750 2 Unidad 1,500
114,000 14,786320,196 70,786
Racks Regulares 50 126 Pos. Paletas 6,300Pallet Flow 350 195 Pos. Paletas 68,250DD para SS 50 168 Pos. Paletas 8,400PB para SS 150 198 Pos. Paletas 29,700
112,650 0Mano de Obra Operarios Arroz 3,500 6 MOD 21,000
21,000Pantografo para Manejo de SS 3,000 1 Unidad 3,000Montacargas Combustion 25,000 1 Unidad 25,000 14,971Transpaleta Elec. Simple 9,500 2 Unidad 19,000 2,714Baterías Transpaletas Eléctrico 1,800 2 Unidad 3,600
50,600 17,686163,250 38,686483,446 109,471
Total ArrozTotal
Equipos Fijos
Equipos Fijos
Total Eq. Móvil
Total Eq. Móvil
Equipo Móvil
Total Eq. Fijos
Almacén
FARMA
ARROZ
Total Farma
Cantidad
Total Eq. Fijos
Total MOD
Costo Unitario (US$)
Alternativa PropuestaDescripción Unidad
Total MOD
Equipo Móvil
160
VI. 4. DINÁMICA DEL ALMACÉN
Como otro resultado de este nuevo diseño se quiere mejorar la dinámica del
almacén, para ellos se mejoraron todas las áreas pertinentes a este trabajo,
destacando los siguientes aspectos:
El almacén está dividido en dos áreas, área de selección en Caja Fraccionada y en
Caja Completa.
A continuación la dinámica del almacén:
1. Recepción:
ο Si el producto viene paletizado, un operador con el TPS se
encargará de descargar las paletas del vehículo y llevarlas hasta el
andén, donde el operador del MC las tomará y procederá a
almacenarlas
ο Si el producto no viene paletizado, se descargará a granel, se irá
paletizando y se repetirá el procedimiento del punto anterior
Figura 46. Operador con TPS.
Fuente: Kom International.
161
2. Almacenamiento:
ο Si el producto está únicamente en Caja Fraccionada, el monta
carga deberá colocar la paleta en los racks adyacentes a la
mezzanina, y una persona se encargará manualmente de
almacenar los productos en la ubicación correspondiente. Luego
el montacargas, tomará la paleta vacía y la ubicará en las
posiciones destinadas para tal fin
ο Si el producto tiene ubicaciones en ambas áreas (Caja Fraccionada
y Caja Completa), el montacargas deberá tomar la paleta y
almacenarla en las posiciones de reserva de los racks regulares
Figura 47. Detalle de Mezzanina
Fuente: Elaboración propia.
VISTA ISOMETRICA DEL FR
162
3. Reabastecimiento:
ο Para Caja Completa:
o Para el reabastecimiento de los productos ubicados en HS6,
el montacargas deberá tomar la paleta desde su posición de
reserva, colocarla en el piso, y proceder con el apilamiento
manual de las cajas en la respectiva posición de picking. La
paleta con las cajas sobrantes, deberá ser colocada
nuevamente en su posición de reserva
o Para el reabastecimiento de los productos ubicados en RL1
y RL2, el montacargas deberá tomar la paleta desde su
posición de reserva, y sustituir la paleta vacía de la posición
de picking por la nueva. La paleta vacía deberá ser ubicada
en las posiciones destinadas para tal fin
ο Para Caja Fraccionada:
o Para los productos que requieran reabastecimiento en esta
área, el montacargas deberá tomar la paleta desde su
posición de reserva en el área de Caja Completa y colocarla
en los racks adyacentes a la mezzanina, donde una persona
se encargará manualmente de reabastecer los productos en
la ubicación correspondiente. Luego el MC tomará la paleta
con las cajas restantes que excedieron la capacidad de la
ubicación del producto en cuestión, y la llevará de vuelta a
163
la posición de reserva original en el área de Caja Completa.
Figura 48. Detalle de montacargas buscando algo en el área de Reserva
Fuente: Kom International
4. Selección: se hace en dos áreas separadas, en Caja Completa y en
Caja Fraccionada , al final el pedido será consolidado en un punto
ο Para Caja Completa:
o El operador del TPD debe tomar dos paletas vacías y
recorrer los pasillos en el sentido indicado en el plano,
tomando desde cada ubicación, las cajas correspondientes
al pedido en cuestión y colocándolas sobre las paletas
vacías. Una vez completado el pedido, éste será llevado por
el TPD al lugar de consolidación
o En esta área todos los pedidos serán seleccionados por el
TPD, a excepción de aquellos pedidos que demanden
paletas completas, las cuales podrán ser seleccionadas por
el montacargas desde sus posiciones de reserva y llevadas
al lugar donde el pedido será consolidado finalmente
164
Figura 49. Selección en Racks Caja Completa
Fuente: Kom International
ο Para Caja Fraccionada:
o Existen dos tipos de estructuras de almacenamiento en esta
área; Shelvings (SU) y Flow Racks (Lxy). Los productos de
mayor rotación que se encuentran almacenados en SU, han
sido colocados en las posiciones más cercanas a la banda
transportadora, de manera de ahorrar tiempo de recorrido
durante la selección. Los Sku’s que se encuentran en este
tipo de estructura son seleccionados manualmente por una
persona que va con un delantal (con un bolsillo tipo
canguro en la parte delantera), tomando individualmente
cada uno y poniéndolos en el bolsillo, para luego
traspasarlos a la cesta que se encuentra en la banda
transportadora. Igualmente irá tomando los productos
ubicados en los Lxy y colocándolos en la misma cesta,
hasta finalizar la línea de selección
o La selección en esta área comenzará sobre la banda de la
165
planta superior de la mezzanina, al final de la cual se
encuentra un espiral que permitirá el traslado de la cesta al
nivel inferior donde se continuará con la selección para
completar el pedido
o Lo ideal es que se mantenga una carga constante de trabajo
en esta área, pasando el pedido de selector en selector. El
selector al final de la línea, una vez habiendo terminado un
pedido, se devuelve hasta encontrar al selector más cercano
y toma su pedido para completarlo, éste a su vez se
devuelve hasta encontrarse con el próximo selector, y así
sucesivamente hasta que el primero tome una nueva hoja de
pedidos
o Si el pedido solo contiene productos del nivel superior de la
mezzanina, éste será igualmente lanzado por el espiral
hacia el nivel inferior, donde el primer selector en
encontrarse con la cesta, deberá colocarla sobre la banda
motorizada que se encuentra por encima de los Lxy, de
manera de hacerla llegar directamente a la mesa de chequeo
de pedidos
o Al final de la línea de selección del nivel inferior de la
mezzanina, se revisarán los pedidos seleccionados en la
mesa destinada para tal fin.
166
Figura 50. Selección en estantería de flujo para caja fraccionada
Fuente: Kom International
5. Consolidación y Carga
ο Una vez finalizada la selección de los productos en Caja Completa
y Caja Fraccionada, estos serán llevados al punto de consolidación
en el andén
ο Los operadores de PJS tomarán las paletas y cargarán los
vehículos
167
CAPÍTULO VII - CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Al finalizar el desarrollo de este proyecto industrial y analizar los resultados
del mismo, se pueden concluir varias cosas importantes.
CONCLUSIONES Se diseñó una adaptación al Centro de Distribución actual de la compañía, para
que entrara todo el volumen de inventario que se requiere manejar con la
integración de las tres empresas (FG, IN, NF). El diseñó que se elaboró contempla
el crecimiento que van a tener estas empresas en los próximos 5 años.
Además esta adaptación se vio limitada por la actual estructura del edificio en el
que se encuentra el Centro de Distribución.
En el diseño de este nuevo Centro de Distribución se aseguraron las
necesidades de espacio para cada producto de cada familia diferente, tanto en Caja
Completa como en Caja Fraccionada. Estos requerimientos de espacio se hicieron
en base al crecimiento que la empresa piensa obtener hasta el año 2009, lo cual
facilitara enormemente la gestión de este Centro de Distribución en todas sus
tareas.
Se puede concluir que en base a los requerimientos exigidos, se calculó la
superficie necesaria para la construcción del diseño. El área requerida para el CD
es de 1,626.5 m2, de los cuales 342,8 m2 quedaron libres para la expansión. Esta
superficie entra dentro de los límites de que tienen las empresas disponibles para
168
su expansión.
.
En el diseño elaborado, en este proyecto industrial, para el CD, se ideó un
sistema de manejo de materiales a la vanguardia, usando estanterías que permiten
una rápida selección de pedidos, que son capaces de almacenar todo el inventario
requerido, y que su costo es moderado. Así mismo, se seleccionaron equipos
móviles totalmente aptos para todas las operaciones y actividades dentro de un
centro de distribución. En conclusión, se desarrolló un sistema de manejo de
materiales mejorado para el Centro de Distribución.
Se encontró que el requerimiento de equipo móvil, es mayor al que se tiene
actualmente, esto quiere decir que se van a necesitar todos los equipos que se
poseen hoy en día, más otros que deben adquirir. Por lo que se concluye que en
este estudio, se hizo un uso más eficiente de la infraestructura de almacenamiento
de ésta empresa, sin embargo la capacidad móvil que tenían era menor a la
requerida por lo que estaban trabajando en sobre capacidad.
El diseño realizado, los cálculos de capacidades y los layout del centro de
distribución se usarán en ésta próxima fase, fase de “implementación”.
La fase de implementación del centro de distribución es una fase crítica, pero si se
cuenta con un diseño detallado y bien configurado, como los desarrollados en este
proyecto, se facilita mucho esta tarea.
169
Se puede concluir que este proyecto logró todos lo objetivos propuestos y
alguno más que fueron requeridos. Este diseño va a llevar a las tres empresas, al
camino de la eficiencia, lo que conllevará a que sea una compañía más
competitiva y logre posicionarse aún más en el mercado nacional y en el global.
RECOMENDACIONES Estas recomendaciones que se exponen a continuación, son de carácter operativo,
técnico y estratégico.
Carga y Descarga Palatizada:
Se recomienda para el CD que se realice la recepción y el despacho paletizada
(lo máximo posible), ya que ésta es de gran importancia dentro de los centros de
distribución, en las labores de manejo de materiales referidas fundamentalmente a
la recepción, almacenamiento y despacho de la mercancía; además genera un
ahorro considerable de mano de obra. El manejo de paletas facilita también las
labores de transporte de materiales y almacenamiento dentro del almacén o centro
de distribución. Adicionalmente, el diseño logístico de los muelles de recepción y
despacho en el centro de distribución requiere la recepción de mercancía sobre
paletas, ya que se utilizan trans-paletas para ingresar a los camiones y extraer la
mercancía sobre las paletas mencionadas. Las ventajas de manejar mercancía
paletizada se ven directamente reflejadas en los tiempos de las actividades
mencionadas.
170
Horario de Recepción y Despacho de Mercancías:
Sería conveniente crear convenios o compromisos para determinar los horarios
de recepción y despacho de mercancías, evitando así, cuellos de botella a la hora
de recibir o despachar los productos, por lo que se tendría un uso de las puertas de
camiones más eficiente. También se podría planificar citas de acuerdo con un
horario que permita desarrollar las labores de manejo de materiales en el centro de
distribución armoniosamente y de la mejor manera posible.
Gestión de Inventarios:
Se recomienda realizar un estudio de inventarios dentro del CD, para poder
disminuir las semanas de inventario que se tienen en dicho almacén. Al mejorar
las políticas de inventario, se podrá contar con un mejor sistema de gestión de
inventarios, el cual debería disminuir el tiempo de permanencia de las existencias.
Implementación bajo el Diseño Establecido:
Para la próxima fase de implementación, es conveniente seguir al pie de la letra
las especificaciones de este diseño, para obtener los mejores resultados en cuanto
a capacidad y sistema de manejo de materiales.
171
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174
GLOSARIO DE TÉRMINOS • CD: Es la abreviatura para Centro de Distribución.
• DD: “Double Deep”, estanterías para el almacenamiento de paletas con doble
profundidad.
• FIFO: Sistema de inventario, en el cual se establece la política donde el
primer elemento o producto que entra, es el primero que sale (First In First
Out).
• FG: Es la abreviatura para una de las tres empresas, esta empresa distribuye
arroz principalmente, pero también distribuye cosméticos y productos
farmacéuticos.
• FR: “Flow Rack”, estanterías dinámicas de flujo para cajas.
• IN: Es la abreviatura para una de las tres empresas, esta empresa distribuye
cosméticos principalmente, pero también distribuye productos farmacéuticos.
• LIFO: Sistema de inventario, en el cual se establece la política donde el
último elemento o producto que entra, es el primero que sale (Last In First
Out).
• NF: Es la abreviatura para una de las tres empresas, esta empresa distribuye
productos de farmacia principalmente, pero también distribuye cosméticos.
• Picking: Término del idioma Inglés referido a las actividades de selección de
pedido en los niveles bajos de las estanterías, donde un operador puede tomar
la mercancía sin el uso de un montacargas.
• Preslot: En español Preasignación. Técnica para preasignar ubicaciones
preliminares dentro de un almacén o centro de distribución.
• RR: “Regular Rack”, estanterías para el almacenamiento de paletas de simple
profundidad y estanterías de apilamiento manual.
• SKU: Stock Keeping Units. Unidades de cada tipo de producto ofrecido,
también son referidas a las unidades que son mantenidas en stock.
• Slot: Término del idioma Inglés referido a los diferentes tipos de ubicaciones
o estanterías donde serán almacenados los productos.
• Slotting: Término del idioma Inglés referido al proceso de asignación de
ubicaciones a los productos.
175
• SU: “Shelving Unit”, estantería ligera.
