Diseño de una propuesta de implementación de una...
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ESCUELA DE POSGRADOS
MAESTRÍA DE GERENCIA DE SISTEMAS Y TECNOLOGÍAS DE LA
INFORMACIÓN
DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UNA
APLICACIÓN EMPRESARIAL CRM, QUE MIDA EL IMPACTO DE LOS
SERVICIOS PRESTADOS POR LA FUNDACIÓN CRISFE
Trabajo de Titulación presentado en conformidad a los requisitos establecidos
para optar por el título de Magister en Gerencia de Sistemas y Tecnologías de
la Información
Profesor Guía
Ing. Jaime Vinueza Trujillo, MBA
Autor
Fabián Geovanni Pazmiño Ubidia
Año
2014
ii
DECLARACIÓN DEL PROFESOR GUÍA
Declaro haber dirigido este trabajo a través de reuniones periódicas con el
estudiante, orientando sus conocimientos y competencias para un eficiente
desarrollo del tema escogido y dando cumplimiento a todas las disposiciones
vigentes que regulan los Trabajos de Titulación.
______________________________
Jaime Augusto Vinueza Trujillo
Ingeniero, MBA
CI: 171602850-9
iii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DEL ESTUDIANTE
Declaro que este trabajo es original de mi autoría, que se han citado las fuentes
correspondientes y que en su ejecución se respetaron las disposiciones legales
que protegen los derechos de autor vigentes.
______________________________
Fabián Geovanni Pazmiño Ubidia
CI: 170853741-8
iv
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar agradezco a Dios
que me da todo lo que necesito.
A Daniela, por su apoyo
incondicional.
A mis hijos Alejandro y Luciana,
por su energía que no dejó de
motivarme.
A mis padres y hermanas que me
inspiran y guían.
A CREDIFE por apoyarme durante
mis estudios de maestría,
especialmente a Juan Carlos y
Paul que son un ejemplo de
líderes.
A la Fundación CRISFE, en
especial a Santiago, por su
colaboración en este trabajo de
titulación.
Y a Jaime Vinueza por su apoyo en
la realización de este trabajo.
v
DEDICATORIA
A Daniela, Alejandro y Luciana.
Por darme fuerzas para ser mejor.
vi
RESUMEN
Los sistemas CRM (Customer Relationship Management)
tradicionalmente han sido utilizados para automatizar los procesos de
empresas comerciales: Ventas, Marketing y Servicio al cliente. Sin embargo
pueden ser utilizados en otras industrias y para automatizar otros procesos.
Se propone que la Fundación CRISFE, una organización sin fines de lucro
que busca mejorar la calidad de vida de los ecuatorianos, utilice un sistema
CoRM (Constituent Relationship Management) para centralizar la información
de todos sus constituyentes (beneficiarios de los proyectos sociales, donantes,
voluntarios, socios y los mismos empleados de la Fundación) y de las
interacciones que mantiene la Fundación con cada uno de estos actores.
Especialmente para la gestión de los beneficiarios, se propone integrar el
sistema CoRM al proceso de evaluación y medición de los indicadores de
impacto socio económico, que se realizan antes y después de la prestación de
los servicios de la Fundación.
Se realizó un diagnóstico de la situación actual de CRISFE: su estrategia,
sus procesos, su tecnología, sus proyectos y sus constituyentes, especialmente
su metodología para medir y evaluar el impacto positivo de la Fundación en la
calidad de vida de sus beneficiarios. También se midió el grado de alistamiento
de CRISFE para implementar una aplicación empresarial CoRM, en relación a
seis dimensiones: Estrategia de CoRM, Cultura corporativa, Gestión del
cambio, Interactividad y conocimiento del constituyente, Alistamiento
tecnológico y Estructura del negocio.
Se realizó una investigación de los sistemas CRM disponibles en el
mercado y de los casos de implementación de soluciones CoRM para
organizaciones sin fines de lucro.
Finalmente, se preparó una propuesta para implementar el sistema CoRM
en la Fundación CRISFE, empezando por la definición de la visión y estrategia
del proyecto, dividiendo al proyecto en fases, hasta elaborar la plantilla de
costo total de propiedad y los términos de referencia base para realizar la
contratación para implementar el CoRM.
vii
ABSTRACT
Customer Relationship Management systems (CRM) have traditionally been
used to automate the processes of commercial enterprises: Sales, Marketing
and Customer Service. However they can be used in other industries and in
order to automate other processes.
It is proposed that the CRISFE Foundation, a nonprofit organization that seeks
to improve the Ecuadorians quality of life, to use a CoRM (Constituent
Relationship Management) system to centralize all its constituents
(beneficiaries of social projects, donors, volunteers, partners and the employees
of the Foundation) and the interactions with each of these actors. Especially for
beneficiary management, it is proposed to integrate the CoRM system to the
process of evaluation and measurement of indicators of socio economic impact,
which is done before and after the Foundation services provision.
A diagnosis of the current situation of CRISFE was performed: its strategy,
processes, technology, projects, their constituents, and its methodology for
measuring and evaluating the positive influence that CRISFE has had in the
quality of life for its beneficiaries. The degree of readiness to implement a
CoRM business application for CRISFE was also measured, relating to six
dimensions: CoRM strategy, corporate culture, change management,
Interactivity and constituent knowledge, technological readiness and the
business structure.
An investigation was conducted of CRM systems available on the market and
cases of implementing CoRM solutions for nonprofit organizations.
Finally, a proposal was prepared to implement a CoRM system in CRISFE
Foundation starting with vision and strategy definition of the project dividing into
phases, developing the total cost of ownership (TCO) template and the draft of
the reference terms for hiring a contractor to implement the CoRM.
ÍNDICE
Capítulo I. Introducción ............................................. 1
1.1 Acerca de CRISFE ......................................................... 1
1.1.1 Historia ...................................................................................... 1
1.1.2 Proyectos .................................................................................. 1
1.1.3 Proyección................................................................................. 2
1.2 Acerca de Customer Relationship Management
(CRM) .................................................................................. 3
1.2.1 Modelo de gestión de relaciones de clientes (CRM) ................. 5
1.2.2 CRM como un sistema .............................................................. 6
1.2.3 CRM como un servicio ............................................................ 10
1.2.4 CRM como una estrategia ....................................................... 11
1.2.5 Metodología para implementar CRM ....................................... 12
1.3 Acerca de los modelos genéricos de evaluación
de impacto para organizaciones no gubernamentales
(ONG) ................................................................................ 14
Capítulo II. Diagnóstico de la situación actual en
CRISFE ........................................................................ 18
2.1 Marco estratégico ......................................................... 18
2.2 Actores y sus relaciones............................................... 19
2.2.1 Donantes ................................................................................. 19
2.2.2 Socios ..................................................................................... 19
2.2.3 Beneficiarios ............................................................................ 21
2.2.4 Voluntarios .............................................................................. 22
2.3 Mapa de procesos ........................................................ 24
2.3.1 Procesos gobernantes ............................................................ 24
2.3.1.1 Planificación y Evaluación del Desempeño
Organizacional .............................................................................. 24
2.3.2 Procesos de valor .................................................................... 25
2.3.2.1 Análisis y Diseño de Programas ........................................ 25
2.3.2.2 Gestión de Recursos ......................................................... 25
2.3.2.3 Gestión de Proyectos ........................................................ 26
2.3.2.4 Gestión de Donaciones ..................................................... 26
2.3.2.5 Gestión de Conocimiento .................................................. 26
2.3.3 Procesos de soporte ............................................................... 27
2.3.3.1 Gestión Financiera ............................................................ 27
2.3.3.2 Gestión Administrativa ....................................................... 27
2.3.3.3 Administración Tecnológica ............................................... 27
2.4 Estructura organizacional ............................................. 28
2.5 Tecnología ................................................................... 29
2.5.1 Sistemas de información ......................................................... 29
2.5.2 Modelo de datos ...................................................................... 30
2.6 Metodología para la medición de impacto y
seguimiento de los beneficiarios. ....................................... 31
2.6.1 Seguimiento individual ............................................................ 31
2.6.2 Seguimiento grupal ................................................................. 32
Capítulo III. Situación deseada ............................... 34
3.1 Problemática actual para seguimiento a
beneficiarios. ...................................................................... 34
3.2 Otras oportunidades de implementación de
CoRM en CRISFE. ............................................................. 35
3.3 Evaluación de alistamiento de CRISFE para
implementar un CoRM ....................................................... 36
3.3.1 Dimensión 1. Estrategia de CoRM .......................................... 38
3.3.2 Dimensión 2. Cultura corporativa ............................................ 40
3.3.3 Dimensión 3. Gestión del cambio ............................................ 42
3.3.4 Dimensión 4. Interactividad y conocimiento del constituyente. 44
3.3.5 Dimensión 5. Alistamiento tecnológico .................................... 46
3.3.6 Dimensión 6. Estructura del negocio ....................................... 48
3.3.7 Resultados de la evaluación.................................................... 50
3.4 Análisis de brechas ...................................................... 51
Capítulo IV. Análisis técnico .................................... 53
4.1 Aplicaciones CRM disponibles en el mercado .............. 53
4.2 Análisis comparativo de software CoRM ...................... 54
4.3 Uso de sistemas CoRM en organizaciones sin
fines de lucro ..................................................................... 58
4.3.1 Recaudación de fondos ........................................................... 59
4.3.2 Participación con la comunidad ............................................... 60
4.3.3 Impacto organizacional ........................................................... 60
4.4 Casos de éxito y lecciones aprendidas......................... 61
Capítulo V. Propuesta de implementación .............. 63
5.1 Visión y estrategia de implementación ......................... 63
5.2 Propuesta de procesos redefinidos .............................. 64
5.3 Modelo de datos y relaciones sugerido ........................ 68
5.4 Plan de mediano plazo para implementación ............... 70
5.5 Gestión del cambio organizacional ............................... 71
5.6 Estructura del equipo de trabajo ................................... 72
5.7 Plan de comunicación .................................................. 75
5.8 Costo total de propiedad .............................................. 76
5.9 Términos de referencia base para solicitar
propuestas de implementación de CoRM .......................... 77
CONCLUSIONES .......................................................... 79
RECOMENDACIONES .................................................. 80
REFERENCIAS ............................................................. 81
ANEXOS ........................................................................ 88
Lista de figuras
Figura 1. Cadena causal de impacto social .................................................. 14
Figura 2. Mapa de procesos CRISFE e impacto en implementación de
CoRM ..................................................................................................... 24
Figura 3. Organigrama de CRISFE e impacto en implementación de
CoRM ..................................................................................................... 29
Figura 4. Modelo de datos básico de CRISFE ............................................. 31
Figura 5. Dimensiones de alistamiento de e-CRM ....................................... 37
Figura 6. Estrategia de CoRM: Sub-dimensiones e indicadores .................. 38
Figura 7. Cultura corporativa: Sub-dimensiones e indicadores .................... 40
Figura 8. Gestión del cambio: Sub-dimensiones e indicadores .................... 42
Figura 9. Interactividad y conocimiento del constituyente: Sub-
dimensiones e indicadores..................................................................... 44
Figura 10. Alistamiento tecnológico: Sub-dimensiones e indicadores .......... 46
Figura 11. Estructura del negocio: Sub-dimensiones e indicadores ............. 48
Figura 12. Alistamiento por dimensión, para implementar CoRM en
CRISFE .................................................................................................. 50
Figura 13. Traducción de conceptos estándar de CRM a CoRM para
una ONG ................................................................................................ 59
Figura 14.Mapa de procesos de CRISFE orientado a los constituyentes .... 68
Figura 15. Modelo de datos y relaciones ...................................................... 69
Figura 16. Organigrama del equipo ampliado del proyecto CoRM ............... 75
Figura 17. Flujo de caja de inversión (en miles de dólares) ......................... 77
Lista de tablas
Tabla 1. Posibles usos de XRM ..................................................................... 4
Tabla 2. Ejemplo de efectos netos de participantes de un programa de
Banca Comunal ..................................................................................... 16
Tabla 3. Evolución del número de beneficiarios de programas
ejecutados por Fundación CRISFÉ ........................................................ 21
Tabla 4. Evolución del número de voluntarios en programas ejecutados
por Fundación CRISFÉ .......................................................................... 23
Tabla 5. Sistemas de Información de CRISFE ............................................. 30
Tabla 6. Estrategia de CoRM: Encuesta ...................................................... 39
Tabla 7. Cultura corporativa: Encuesta ........................................................ 41
Tabla 8. Gestión del cambio: Encuesta ........................................................ 43
Tabla 9. Interactividad y conocimiento del constituyente: Encuesta ............. 45
Tabla 10. Alistamiento tecnológico: Encuesta .............................................. 47
Tabla 11. Estructura del negocio: Encuesta ................................................. 49
Tabla 12. Sistemas CRM en el mercado y utilizados en ONGs ................... 53
Tabla 13. Comparación de sistemas CoRM por tipo de instalación ............. 54
Tabla 14. Comparación de sistemas CoRM por funcionalidades ................. 55
Tabla 15. Comparación de sistemas CoRM por capacidades móviles ......... 55
Tabla 16. Presencia en Ecuador y América Latina ....................................... 56
Tabla 17. Precios de sistemas CoRM .......................................................... 57
Tabla 18. Comparación de sistemas CoRM por características
indispensables para CRISFE ................................................................. 58
Tabla 19. Procesos orientados al constituyente ........................................... 65
Tabla 20. Fases de implementación ............................................................. 70
1
Capítulo I. Introducción
1.1 Acerca de CRISFE
1.1.1 Historia
La Fundación CRISFÉ fue fundada el año 1994 como una organización sin
fines de lucro. Su principal meta es el mejoramiento de la calidad de vida de los
ecuatorianos y el desarrollo integral del ser humano. Y su principal eje de
acción es impulsar una educación de mayor calidad (Banco Pichincha, 2009)
en las comunidades urbano-marginales y rurales del Ecuador, ya que la
educación de calidad se considera clave para combatir a la pobreza estructural.
Varios de sus proyectos son ejecutados en conjunto con empresas del
grupo como Credi Fe, Banco Pichincha y Diners Club del Ecuador. También se
apoyan en la participación voluntaria de colaboradores de estas empresas.
1.1.2 Proyectos
La Fundación CRISFÉ ha ejecutado varios proyectos en los últimos años,
dentro de los siguientes programas (CRISFÉ, 2013):
1. Arte y Cultura.
2. Cooperación para el desarrollo.
3. Educación.
4. Emprendimiento.
5. Gestión social.
6. Voluntariado.
Los proyectos que destacan son (CRISFÉ, 2012, págs. 5-6):
Súbete al Tren – Retoma tus estudios.- Busca que jóvenes que
desertaron sus estudios regresen a las aulas y completen su
bachillerato a través de estudios virtuales (por internet) o de manera
presencial. Se apalanca en el proyecto de voluntariado Mentorfe en
donde colaboradores del Grupo motivan a los estudiantes para que
no deserten nuevamente. En el 2011 tuvo más de 12.000
postulantes, 2.549 becarios y se graduaron 105 bachilleres.
2
Faros del Saber Ciudadano.- Red de telecentros comunitarios que
buscan democratizar el acceso hacia las nuevas tecnologías para las
personas de comunidades rurales y urbano-marginales de menos de
2.500 habitantes. El programa se ejecuta desde el 2005 y benefició a
más de 20.000 personas en el año 2011.
Emprendefe.- Es un concurso anual orientado a emprendedores, que
en el 2011 incluyó más de 1.100 becas de estudio y asesoría para
elaborar planes de negocio.
Educación financiera.- A través de juegos en línea como “Mis
Finanzas Seguras” que educa sobre cómo protegerse de
delincuentes bancarios y “Fútbol Financiero”, que enseña cómo
manejar mejor el dinero y las finanzas personales.
1.1.3 Proyección
La Fundación CRISFÉ busca mantener y expandir la cobertura de sus
programas, implementando un modelo de desarrollo integral sustentable. Esto
significa que los beneficiarios de los proyectos generen un sentido de
compromiso para desarrollar sus capacidades y alcanzar sus planes y metas
de superación.
Adicionalmente desea mejorar el seguimiento a sus proyectos en el largo
plazo y tener la capacidad de evaluar el impacto que han tenido en la calidad
de vida de los beneficiarios de la Fundación, principalmente a los
emprendedores que recibieron servicios de educación financiera. Este
seguimiento se realizará a través del levantamiento de una ficha socio
económica antes de entregar las prestaciones a los diferentes beneficiarios,
para levantar una línea base y se volverá a levantar en diferentes periodos
después de realizada la prestación, para comparar la evolución en la calidad de
vida. También se busca tener una base común de las prestaciones y
beneficiarios de todos los proyectos, para identificar a aquellas personas que
han sido beneficiarios de más de un solo proyecto. Esta información ayudará a
la Fundación a identificar alternativas para mejorar los proyectos que ejecuta.
3
1.2 Acerca de Customer Relationship Management (CRM)
Existen múltiples definiciones de CRM, algunas desde el punto de vista
tecnológico únicamente y otras desde el punto de vista de un enfoque
empresarial.
Chen y Popovich presentan la siguiente descripción:
“La gestión de relaciones de clientes (CRM) es un modelo de negocio
centrado en el cliente y a nivel de toda la empresa, que debe ser construido
alrededor del cliente. Es un esfuerzo continuo que requiere rediseñar los
procesos centrales del negocio, empezando por la perspectiva del cliente e
involucrando la retroalimentación del cliente” (Chen & Popovich, 2003).
La consultora internacional Gartner, define al CRM desde el punto de vista
de un sistema informático:
“El software direccionado a los procesos de negocio para la gestión del
ciclo de vida de los clientes y que provee funcionalidades a las empresas
para venta, marketing y servicio al cliente (incluyendo los call centers y los
contact centers) a través de componentes colaborativos, operacionales y
analíticos”. (Gartner, 2013)
Aunque la mayoría de definiciones están centradas en el relacionamiento
con el cliente, existe una nueva tendencia de emplear los principios de CRM
para gestionar el relacionamiento con una mayor cantidad de actores; Laney lo
llama Extended Relationship Management (XRM) (Laney, 2001). El concepto
de XRM incluye el relacionamiento con todos los aliados principales del
negocio, como son socios, empleados, clientes y proveedores, y también con
aliados secundarios como gobiernos (locales, centrales e internacionales), la
comunidad, organizaciones de la industria, inversores e incluso competidores.
4
Tabla 1. Posibles usos de XRM
Acrónimo Enfoque
CRM Customer Relationship
Management
Relaciones con clientes. Aplica para la
mayoría de empresas que
comercializan productos o entregan
servicios
PRM Patient Relationship
Management
Aplica para instituciones de salud.
Estas soluciones pueden incluir desde
la gestión de citas hasta las fichas
clínicas de los pacientes.
CRM Citizen Relationship
Management
Aplica para instituciones del estado.
PRM Partner Relationship
Management
Para la gestión con socios de negocio
o canales de venta.
SRM Supplier Relationship
Management
Para la gestión de relaciones con los
proveedores.
ERM Employee Relationship
Management
Para la gestión de relaciones con los
empleados. Puede incluir soluciones
informáticas tradicionales de Recursos
Humanos.
PRM Project Relationship
Management
Para la gestión de relaciones entre
proyectos o los miembros de equipos
que participan en los mismos.
CoRM Constituent Relationship
Management
Aplica para organizaciones sin fines de
lucro, en donde los constituyentes son
los beneficiarios, donantes, voluntarios,
socios de negocio y miembros de la
organización.
Generalmente se acepta que las siglas CRM representan al concepto de
Gestión de las Relaciones con los Clientes (Customer Relationship
Management). Sin embargo, en varias organizaciones sin fines de lucro se ha
reemplazado el significado de las siglas CRM por el de la Gestión de las
Relaciones con los Constituyentes (Constituent Relationship Management).
Debido a que las dos abreviaturas son iguales y para evitar confusiones en
este trabajo se utiliza la abreviatura CoRM al referirse a la Gestión de las
5
Relaciones con los Constituyentes y se conserva el uso de la abreviatura CRM
al referirse a las estrategias de CRM tradicional y a los sistemas informáticos
de tipo CRM y xRM.
Consultoras internacionales como Gartner y Forrester coinciden en que las
soluciones de CRM líderes en el mercado son Salesforce.com, Siebel CRM de
Oracle, Microsoft Dynamics CRM y SAP CRM (Desisto & Stakenas, 2013)
(Leggett, 2012). Estas plataformas ya se han adaptado a la tendencia XRM y
ofrecen soluciones personalizadas para nichos particulares, incluyendo las
organizaciones sin fines de lucro, aunque el uso principal en estas
organizaciones es la gestión de donaciones y recaudación de fondos. Se
ampliará la revisión de estas y otras soluciones CoRM en la sección 4.1.
Aplicaciones CRM disponibles en el mercado
En este trabajo se propone aprovechar las capacidades de una aplicación
empresarial CoRM en la Fundación CRISFE para mantener una base de datos
única de beneficiarios y demás constituyentes de la Fundación y mantener un
registro de todas las interacciones y servicios brindados por CRISFE.
Adicionalmente se propone registrar en el CoRM las diferentes evaluaciones
que CRISFE realiza sobre sus beneficiarios antes y después de la prestación
de los servicios, como por ejemplo las fichas socio económicas, con el fin de
generar una base para medición, comparación y análisis del impacto que tienen
los proyectos de CRISFE en la calidad de vida de sus beneficiarios.
1.2.1 Modelo de gestión de relaciones de clientes (CRM)
El CRM se basa en los conceptos del marketing relacional que busca
fortalecer la relación con los clientes para retener a los actuales y atraer a
nuevos.
En el caso de las organizaciones sin fines de lucro, el término CoRM se
refiere a Constituent Relationship Management o la Gestión de Relaciones con
los Constituyentes. Aquí se incluye a todos los actores sin los cuales la
organización dejaría de existir (Bischoff-Turner, 2010, pág. 1); como son los
miembros de la ONG, donantes, prospectos para donaciones, voluntarios,
6
participantes de eventos, socios de negocio y las personas beneficiarias
directos de los servicios que presta la organización.
1.2.2 CRM como un sistema
Chalmeta (2005, págs. 1016-1017) cita a Greenberg (2001) quien indica
que un sistema CRM permite lograr los siguientes objetivos:
Tener una vista única e integrada de los clientes, a través del uso de
herramientas analíticas.
Administrar relaciones con los clientes de una única manera,
independiente del canal de comunicación: teléfono, sitio web,
contacto personal, redes sociales, entre otros.
Mejorar la efectividad y eficiencia de los procesos alusivos al
relacionamiento con clientes.
Los componentes tecnológicos de un sistema de CRM se clasifican en
(Chalmeta, 2005, págs. 1021-1022):
CRM operacional (Transaccional), generalmente incluye módulos de
venta (desde la prospección hasta el cierre de la venta), marketing
(gestión de contactos, campañas) y posventa (soporte, garantías,
reclamos). En una ONG, existen procesos similares que se pueden
apalancar a través de un sistema CoRM. Por ejemplo, se puede
hacer el seguimiento a un donante y a su donación de forma similar
que si se tratara de un cliente y una venta.
CRM analítico, en donde se analizan grandes volúmenes de datos
capturados de los clientes y de los contactos o intervenciones con
los clientes. Este tipo de CRM, al igual que otras herramientas
analíticas, permite identificar patrones de comportamiento de los
clientes y tendencias y se apoya en herramientas visuales como
indicadores y tableros de control.
CRM estratégico, permite evaluar la rentabilidad de los clientes y
definir objetivos en torno a la gestión de los clientes, estructurar
7
segmentos de clientes y evaluar las inversiones de marketing y
ventas.
e-CRM o CRM electrónico, se refiere a poder acceder a la
información de clientes en tiempo real y desde cualquier ubicación a
través del Internet.
Actualmente existen nuevas tendencias para el uso de una aplicación
empresarial CRM:
CRM en la nube o CRM SaaS (Software como servicio) consiste en
almacenar los datos y la mantener la infraestructura de TI fuera de las
instalaciones de la organización (Gheorghiu, 2011). A continuación se
presentan algunas características de CRM en la nube:
Se puede acceder desde cualquier lugar a través de internet.
Aunque puede tener un tiempo de respuesta al usuario más lento
que si estuviera instalado en la red informática de la organización.
Tiene una menor inversión inicial, al no requerir la compra de una
infraestructura dedicada de hardware y software. Aunque en algunos
casos en pocos años el costo acumulado del alquiler o suscripción
puede llegar a sobrepasar la inversión inicial.
Al transmitir datos sensibles de los clientes, se debe tener en cuenta
consideraciones de seguridad de la información (confidencialidad,
integridad y disponibilidad) al momento de evaluar al proveedor de
servicios en la nube.
Las implementaciones de CRM son mucho más ágiles. De acuerdo a
Forrester, el 70% de las organizaciones utilizan o están interesadas
en utilizar SaaS para implementar CRM (Band, Navigate The Future
Of CRM In 2013, 2013, pág. 10).
Las implementaciones en la nube utilizan una base de suscripción
por usuario y por funcionalidad. Si la organización decide contratar
una funcionalidad adicional o suscribir a un mayor número de
usuarios, el proveedor aumentará los recursos necesarios
(procesador, memoria, disco duro, ancho de banda) para garantizar
8
el servicio acordado. Además, bajo este modelo, la organización
solamente paga los recursos informáticos que está utilizando
brindando a la organización una elasticidad sin precedente en el
contexto de este modelo de aprovisionamiento en cuanto a recursos
y requerimientos bajo demanda.
Las implementaciones en nube generalmente se apalancan de la
virtualización. Un mismo servidor puede ser utilizado para atender a
múltiples empresas, por lo tanto se optimiza la utilización de recursos
y se genera un menor consumo de electricidad y un menor impacto
ambiental.
CRM Móvil es una tendencia que no es nueva pero que sigue creciendo
gracias a la proliferación de teléfonos inteligentes y tablets (Gheorghiu, 2011). .
A continuación se presentan algunas consideraciones para implementar CRM
móvil:
Los usuarios de CRM Móvil pueden ser los empleados de la
organización, los socios de negocio y también los clientes; en el caso
de CRISFE, sus constituyentes.
Se debe procurar que la solución CRM móvil sea agnóstica, debido a
que el escenario de sistemas operativos y dispositivos móviles en el
mercado está cambiando constantemente.
Los dispositivos móviles son más propensos a ser robados o
extraviados. Y las comunicaciones inalámbricas son más vulnerables
que las redes físicas. Por lo tanto, la seguridad de la información
también juega un papel importante en estas implementaciones. Se
recomienda emplear soluciones de seguridad para respaldar
periódicamente los datos del dispositivo móvil y que permitan tomar
control remoto de un dispositivo que ha sido extraviado.
En Ecuador existen zonas sin cobertura de datos móviles,
especialmente en áreas rurales; por lo que se debe buscar
soluciones de CRM móviles que tengan la capacidad de trabajar en
9
modo desconectado y que se sincronicen cuando estén en línea
nuevamente.
CRM Social es “cualquier producto de software que recopila y administra
datos de plataformas sociales para ayudar a las compañías a administrar mejor
las relaciones con sus clientes” (Gheorghiu, 2011).
Dentro de la estrategia de marketing, debe contemplarse una
estrategia de medios sociales.
Los principales objetivos de CRM Social son (Band, Navigate The
Future Of CRM In 2013, 2013):
1. Escuchar y entender mejor a los clientes.
2. Comunicar mensajes de la organización.
3. Energizar la relación con aquellos clientes más entusiastas
que pueden promover a la organización dentro de las redes
sociales.
4. Dar soporte a los clientes con herramientas como foros y
wikis.
5. Integrar a los clientes en el rediseño y mejora de los proceso
de negocio y en el diseño de productos.
Existen muchas plataformas sociales. Por lo que la organización
debe escoger en cuáles estará presente y en cuáles no.
La cantidad de datos que se pueden recopilar en redes sociales es
inmensa, por lo que se requiere emplear herramientas analíticas
sociales.
Las principales funciones del CRM social incluye la ejecución de
campañas de marketing, “servicio al cliente, compartir conocimiento,
planificación de eventos y desarrollo de productos” (Gheorghiu,
2011). En el caso de una organización sin fines de lucro como
CRISFE, se puede aprovechar estas características colaborativas
para trabajar en conjunto con aliados, voluntarios y beneficiarios en
el diseño de nuevos programas y proyectos sociales.
10
Funcionalidad extendida de CRM es otra tendencia que consiste en
integrar al CRM otras soluciones como gestión de contenido, gestión de
procesos empresariales (BPM), gestión de proyectos, inteligencia de negocios
(BI), recursos humanos, entre otros. Las funcionalidades extendidas de pueden
agrupar en dos categorías (Gheorghiu, 2011):
Externa u orientada al cliente: Que mejora las interacciones con
clientes y prospectos.
Internas u orientadas al proceso: para administrar y mejorar los
procesos de gestión de relaciones.
Para la Fundación CRISFE se propone crear una funcionalidad extendida
externa para registrar las evaluaciones de beneficiarios y las fichas socio
económicas.
1.2.3 CRM como un servicio
Existen múltiples definiciones de servicio. Bajo la perspectiva de marketing,
Kotler y Kellen definen al servicio como “cualquier acto o actuación que una
parte puede ofrecer a otra que es esencialmente intangible y no resulta en la
propiedad de nada” (Kotler & Keller, 2012).
Balin y Giard citan el concepto de Peter Hill: "Un servicio puede ser definido
como un cambio en la condición de una persona, o de un bien perteneciente a
alguna unidad económica, que se produjo como resultado de la actividad de
alguna otra unidad económica, con el acuerdo previo de la persona anterior o
unidad económica" (Balin & Giard, 2006).
Bajo esta última definición, el servicio se convierte en la razón de ser de
una organización sin fines de lucro como CRISFE, que busca lograr un cambio
positivo en las condiciones de vida de sus beneficiarios.
Heller Consulting desarrolló un reporte basado en entrevistas a 30
organizaciones sin fines de lucro. Indica que las organizaciones que manejan
este concepto generalmente entienden al servicio como parte de su misión y
han desarrollado capacidades organizacionales orientadas al servicio.
Bajo esta perspectiva, no solo se trata de un sistema informático y una
base de datos, sino que además el CoRM se enfoca “al servicio de las
11
necesidades del constituyente y a mejorar la experiencia de los constituyentes
que se comunican con la organización” (Heller Consulting, 2012, pág. 7). Esto
permite tener una mayor cercanía con los constituyentes, incluso cuando son
cientos o miles.
El CRM facilita la construcción de una organización centrada en el cliente a
través del rediseño de los procesos de negocio. Para una organización sin fines
de lucro, debe estar centrada en el constituyente. Por lo tanto un CoRM puede
apoyar a CRISFE en los procesos de diseño de programas, gestión de
voluntarios, gestión de donantes y a la evaluación de los proyectos sociales.
1.2.4 CRM como una estrategia
En primer lugar debemos tener una definición clara de estrategia. Michael
Porter define al posicionamiento estratégico como “hacer actividades diferentes
que la competencia o hacer actividades similares pero de maneras diferentes”
(Porter, 1996).
Chen y Popovich indican que CRM “es una estrategia de gestión de los
procesos de negocio cros-funcional, basada en el cliente e integrada con la
tecnología” (Chen & Popovich, 2003). Esta estrategia apalanca a todas las
áreas de la organización: “marketing, operaciones, ventas, servicio al cliente,
recursos humanos, investigación & desarrollo y finanzas”. Por lo tanto es una
estrategia organizacional y no de un área en particular.
Para una organización sin fines de lucro, el concepto de estrategia está
enfocado en el cumplimiento de su misión, antes que en la rentabilidad y
rendimiento financiero (Sheehan, 2010).
En el estudio de Heller Consulting se afirma también que solamente el 20%
de las organizaciones sin fines de lucro encuestadas consideran a CoRM como
una estrategia organizacional (Heller Consulting, 2012). Bajo este enfoque, las
organizaciones pueden tomar mejores decisiones, basados en información de
mejor calidad y de forma más rápida y efectiva.
Por tanto, se puede concluir que el CoRM en una organización sin fines de
lucro se convierte en un habilitante para realizar actividades únicas y generar
12
una distinción con otras organizaciones similares, siempre enfocado en el
constituyente como el centro de estas actividades.
1.2.5 Metodología para implementar CRM
Existen varias metodologías para implementar un sistema CRM. Algunas
abarcan solamente los aspectos tecnológicos, otras incluyen la gestión de
cambio cultural y de procesos; mientras que otras metodologías más completas
incluyen el apalancamiento estratégico de la implementación de CRM.
Rababah menciona que las tres metodologías más comunes son (Rababah,
2013):
La metodología CRM-IRIS, desarrollada por el Grupo IRIS de la
Universidad Jaume I en España. La metodología CRM-Six Sigma,
que integra las prácticas de Six Sigma en el proceso de
implementación de CRM: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar.
La metodología de Jun-Wu, incluye seis procesos iterativos: Explorar
y analizar, Visión, Construir caso de negocio, Planear y diseñar
solución, Implementar e integrar y Realizar el valor.
Rababah detalla las fortalezas y debilidades de cada una de estas
metodologías. Destaca que la metodología CRM-IRIS parte de la necesidad de
construir una estrategia orientada al cliente e integra los aspectos estratégicos
y tecnológicos del CRM, por lo que se recomienda utilizarla en la
implementación de CoRM de CRISFE.
La metodología CRM-Iris incluye las siguientes secciones (Chalmeta, 2005,
págs. 1017-1025):
1. Gestión de proyectos y prerrequisitos.- La implementación de
CRM debe ser administrada y controlada siguiendo un estándar de
gestión de proyectos, por ejemplo PMBOK (Guía de los
Fundamentos Para la Dirección de Proyectos, desarrollado y
mantenido por el Instituto de Gestión de Proyectos – PMI. (Project
Management Institute, 2009)) o PRINCE2 (Projects in Controlled
Enviroments o PRINCE2 es la metodología de gestión de proyectos
13
desarrollada por el gobierno del Reino Unido. (AXELOS, 2013)), por
citar dos ejemplos.
2. Marco de trabajo organizacional.- Analizar el marco estratégico de
la organización, entender la situación actual de la organización y
hacia dónde desea ir.
3. Estrategia de cliente.- Identificar los clientes, analizar su
rentabilidad a través de segmentación y definir los objetivos de
clientes.
4. Sistema para valorar las relaciones con clientes.- diseñar
indicadores para medir la satisfacción y el cuidado de los clientes,
comparándose con organizaciones líderes en su industria y midiendo
a las personas que no son clientes.
5. Mapa de procesos.- Analizar los procesos de negocio actuales
(situación AS-IS) y realizar una reingeniería para que estén
centrados en el cliente (situación TO-BE) y apalancados en un
sistema CRM.
6. Recursos humanos.- Moldear la cultura organizacional para que
esté centrada en el cliente. Al proponer nuevos procesos,
posiblemente se requiera ajustar los manuales de funciones y dar
capacitación en la filosofía del servicio al cliente. La gestión de la
comunicación es crítica para el éxito del proyecto.
7. Sistemas informáticos.- Analizar las soluciones tecnológicas
disponibles en el mercado y determinar cuál se ajusta a las
necesidades de la organización.
8. Implementación.- Definir las fases de implementación en base a las
prioridades de la organización, ejecutar los proyectos de
implementación y gestionar el cambio. Dentro de la priorización se
puede incluir procesos que tal vez no sean tan críticos para la
organización, pero que pueden generar valor para el proyecto global
de CRM.
9. Monitoreo.- Monitorear los indicadores definidos en la sección de
gestión de proyectos.
14
1.3 Acerca de los modelos genéricos de evaluación de impacto para
organizaciones no gubernamentales (ONG)
De acuerdo al glosario preparado por el Comité de ayuda para el desarrollo
CAD, se define al impacto como “los efectos de largo plazo, positivos y
negativos, primarios y secundarios, producidos directa e indirectamente por
una intervención para el desarrollo, intencionalmente o no” (2002, pág. 24).
Figura 1. Cadena causal de impacto social
Tomado de: (The SEEP Network, 2007)
No todos los resultados inmediatos de un proyecto social son sostenibles
en el largo plazo, por lo tanto se consideran como impactos solo a aquellos que
permanecen en el tiempo.
En el manual de evaluación de impacto de proyectos preparado por Judy
Baker para el Banco Mundial, se indica que la evaluación de impacto de un
programa o de un proyecto social busca identificar si las intervenciones
realizadas causaron o no el mejoramiento esperado. También permite
identificar a raíz de la intervención que se presentaron otras consecuencias no
previstas, tanto positivas como negativas. Baker indica que las principales
preguntas que se desea responder con la evaluación de impacto de un
programa o de un proyecto social, son: “¿Cómo afectó el proyecto a los
beneficiarios? ¿Algún mejoramiento fue el resultado directo del proyecto o se
habría producido de todas formas? ¿Se podría modificar el diseño del
Entradas Procesos
Internos Salidas Resultados Impactos
15
programa para mejorar sus repercusiones? ¿Se justificaban los costos?”
(Baker, 2000).
Las evaluaciones de impacto no solamente son útiles para la organización
que ejecutó el proyecto, sino también para los donantes, quienes financiaron el
proyecto. Ya que a partir de las evaluaciones pueden decidir continuar con el
financiamiento o invertir en otros proyectos. Por esta y otras razones, es muy
importante que las evaluaciones sean imparciales e independientes del equipo
que ejecutó el proyecto social (OECD, 1991).
El mayor reto de las evaluaciones de impacto es poder diferenciar si los
resultados son realmente una consecuencia de las intervenciones realizadas o
si existieron otros factores ajenos al proyecto, que también contribuyeron a
estos resultados. Por tanto se requiere trabajar en supuestos, para elaborar un
escenario contrafactual que sirva de punto de referencia para la comparación.
Otro punto clave para obtener resultados de buena calidad en la evaluación
es determinar cuál método de evaluación o cuál combinación de métodos se
utilizará. Existen diferentes métodos para realizar una evaluación de impacto
de proyectos sociales. El Banco Mundial propone las siguientes categorías
(Khandker, Koolwal, & Samad, 2010):
1. Evaluaciones aleatorias o diseño experimental.
2. Métodos de emparejamiento, específicamente el de emparejamiento
de tendencia de puntuación (propensity score matching / PSM).
3. Métodos de doble diferencia (DD).
4. Métodos de variable instrumental.
5. Discontinuidad de regresión (RD) y método del embudo.
6. Impactos distribucionales.
7. Estimación estructural.
El método a emplear dependerá del diseño del experimento, que a su vez
depende del objetivo de la medición y de la disponibilidad de datos. Y debido a
que ninguno de los métodos es perfecto, es conveniente utilizar más de uno
para respaldar los resultados.
16
Una vez definido el escenario contrafactual y el método de evaluación, se
requiere definir las variables a medir. Esto dependerá directamente de los
objetivos y la meta del proyecto social.
Por ejemplo, en proyectos de inclusión financiera, se podría esperar los
siguientes resultados e impactos:
Tabla 2. Ejemplo de efectos netos de participantes de un programa de Banca
Comunal
Corto plazo Aumento de ingresos.
Aumento en habilidades de negocio.
Cambios en actitud, valores y conocimiento.
Mediano plazo Comportamiento modificado.
Aumento en bases de recursos.
Largo plazo Mejora en las condiciones de vida.
Estatus alterado.
Tomado de: (Schäfer, 2001)
Existen algunas herramientas que pueden servir como base para la
medición de impacto de un proyecto en las condiciones de vida. Tres de estas
herramientas se enfocan principalmente en medir el nivel de pobreza absoluto
de las personas.
La Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional
(USAID) desarrolló la Herramienta de Valoración de Pobreza
(Poverty Assessment Tool / PAT), que consiste en una encuesta
corta de 10 a 25 preguntas, fácil de usar, específica para cada país,
basada en datos de hogares representativos a nivel nacional (The
IRIS Center, 2011). El propósito principal de esta herramienta para el
USAID es el cumplimiento del requerimiento del congreso
norteamericano de gastar la mitad de los fondos para
microempresas en la población debajo de la línea de extrema
pobreza. Existe información detallada de la herramienta PAT
personalizada para Ecuador en la dirección web
http://www.povertytools.org/countries/Ecuador/Ecuador.html.
17
La Fundación Grameen desarrolló el Índice de Progreso fuera de la
Pobreza (Progress out of Poverty Index® / PPI®). Similar al PAT,
utiliza una encuesta de 10 preguntas simples para determinar si una
persona está por debajo de la línea de la pobreza. Las preguntas
son personalizadas para cada país. Su objetivo es que las
organizaciones identifiquen si están trabajando con personas pobres
o vulnerables y realicen un seguimiento del nivel de pobreza al
menos cada tres años. Existe información detallada de la
herramienta PPI personalizada para Ecuador en la dirección web
http://www.progressoutofpoverty.org/country/ecuador.
FINCA, pionero de la Banca Comunal, desarrolló las herramientas de
valoración de clientes (FINCA Client Assessment Tool / FCAT) para
medir la calidad de vida de los clientes con variables comparables a
nivel internacional (FINCA, s.f.). Una encuesta tipo de la herramienta
FCAT está disponible en el sitio web de FINCA:
http://www.finca.org/atf/cf/%7BFD809671-5979-4D43-BFB8-
3301E4FC97EB%7D/FCAT%202009%20Public.pdf.
18
Capítulo II. Diagnóstico de la situación actual en CRISFE
2.1 Marco estratégico
Dentro de su planificación estratégica, CRISFÉ ha definido la siguiente
misión:
“Fundación CRISFE es organización sin fines de lucro, que lidera y
fomenta la Responsabilidad Social y ejecuta los programas relacionados
con el aporte a la comunidad en búsqueda de un desarrollo integral
sustentable que eleve la calidad de vida, de realización humana, dignidad
en base al mejoramiento de la educación de los ecuatorianos” (Banco
Pichincha, 2011).
Los principios bajo los cuáles se rige, son (CRISFÉ, 2012):
• “Responsabilidad: Personal y organizacional.
• Honestidad: Valoramos la integridad ética, base de la confianza,
sustento de nuestra gestión. Rendimos cuentas y respetamos la ley,
decimos la verdad.
• Inclusión: Celebramos la diversidad, promovemos la equidad en el
acceso a oportunidades para el desarrollo sostenible y la
participación para la cohesión social.
• Solidaridad: apoyamos a los más necesitados y vulnerables; nos
vinculamos con otros para crear oportunidades de vida digna.
• Respeto: Respetamos a nuestros colaboradores, aliados, donantes,
comunidades y contrapartes, siendo abiertos a las diferencias y
buscando siempre relaciones constructivas”.
Y sus valores institucionales (CRISFÉ, 2012):
• “Compromiso con los donantes, beneficiarios, aliados y contrapartes.
• Compromiso con el logro.
• Compromiso con la claridad y la transparencia.
• Compromiso con el trabajo en equipo.
• Compromiso con la Responsabilidad Corporativa.
• Compromiso con el mejoramiento continuo”.
19
Con un reciente cambio en la dirección de la Fundación, se está
reorganizando la estructura organizacional, los procesos y los sistemas
informáticos. Esto representa un momento muy oportuno para considerar la
implementación de una estrategia de CoRM en CRISFE, para lograr una mayor
participación de los constituyentes en el diseño de programas y proyectos.
2.2 Actores y sus relaciones
Es esta sección se describe a los principales constituyentes de la
Fundación CRISFE, que serán considerados en el análisis y diseño de la
solución CoRM.
2.2.1 Donantes
Los principales donantes de la Fundación CRISFÉ son Banco Pichincha,
Diners Club del Ecuador y algunos de los accionistas del Banco.
La Fundación busca continuamente la participación activa de los
colaboradores del Grupo Banco Pichincha para que realicen donaciones de
ropa y víveres. Estas donaciones son a su vez canalizadas por CRISFÉ hacia
otras Fundaciones, que las entregan a los beneficiarios finales en poblaciones
en alto riesgo de exclusión y pobreza.
CRISFÉ también cuenta con donantes corporativos como Microsoft del
Ecuador, para el programa Faros del Saber Ciudadano (Banco Pichincha,
2009).
2.2.2 Socios
Los principales aliados estratégicos de la Fundación son (CRISFÉ, 2013,
pág. Aliados estratégicos):
Banco Pichincha
Diners Club International®
Credi Fe Desarrollo Microempresarial
Fé y Alegría
20
Y en cada uno de los programas y proyectos que ejecuta la Fundación
participan otros socios (Banco Pichincha, 2009) (CRISFÉ, 2012), por ejemplo
Juego de Fútbol Financiero
VISA
Programa Faros del Saber Ciudadano
Microsoft del Ecuador
Instituto Tecnológico de Monterrey
SECAP
Esquel
SRI
Ministerio de Turismo
Programa AGANAR
Fudanción “Jefferson Pérez Quesada” (Jima, Tarqui y Ricaurte en la
provincia de Azuay)
Fundación “FUNORSAL” (Salinas de Guaranda)
Junta de Aguas de El Pisque
Instituto Superior Jatun Yachay Wasi (Colta)
Asociación Scouts del Ecuador
Municipio del Distrito Metropolitano de Quito
Súbete al Tren- Retoma tus estudios
Fundación Unidad Virtual Iberoamericana (FUVIA)
Instituto Radiofónica Fé y Alegría (IRFEYAL)
Proyecto “Emprendedores Comunitarios”
Fé y Alegría.
Proyecto “Emprendefe”
Banco Pichincha
Credi Fe Desarrollo Microempresarial
21
Administradores de los fondos de becas para docentes:
Conferencia Episcopal Ecuatoriana
Fe y Alegría
Salesianos Quito
Salesianos Esmeraldas
Salesianos Salinas de Guaranda
Jesuitas
2.2.3 Beneficiarios
Los principales beneficiarios de la Fundación son habitantes de
comunidades urbano-marginales y rurales del Ecuador. Cada proyecto tiene un
conjunto objetivo de beneficiarios que pueden ser niños, adolescentes, adultos
y adultos mayores, según el alcance de cada proyecto. Algunos proyectos
están enfocados a beneficiarios de diferentes clases sociales, por ejemplo los
juegos de educación financiera desarrollados en conjunto con Banco Pichincha
y promocionados principalmente a clientes del Banco.
A continuación se presenta la evolución del impacto de los proyectos en
número de beneficiarios.
Tabla 3. Evolución del número de beneficiarios de programas ejecutados por
Fundación CRISFÉ
Proyecto 2010 2011 Beneficiarios
Faro del Saber Ciudadano 36.896 23.054 Personas
Súbete al Tren 2.044 2.549 Becados
Centro de recuperación pedagógica Emilio Uscátegui
800 620 Niños y niñas
Aulas de apoyo escolar - 74 Niños y niñas
Programa de recuperación pedagógica en barrios marginales del sur de Quito
- 100 Niños y niñas
Fondo de becas para la profesionalización de docentes
515 489 Docentes
22
Proyecto 2010 2011 Beneficiarios
Programa de erradicación del trabajo infantil (fundación Jefferson Pérez)
150 150 Niños y niñas
Centro CREO ARTE del Faro del Saber Ciudadano
- 287 Personas
Teatruras - 388 Niños y niñas
Emprendefe 840 1.123 Capacitados
Emprendedores Comunitarios 191 363 Estudiantes, docentes y padres de familia
Emprendedores CBA - 108 Estudiantes capacitados con 450 horas
Inclusión de Educación Financiera en filiales
- 185
Administradores zonales Oficiales de crédito y supervisores Gestores Telefónicos
Juego de Mis Finanzas Seguras - 6.744 jugadores: colaboradores, clientes y no clientes
Juego Fútbol Financiero - 5.050 jugadores y personas capacitadas jóvenes capacitados en talleres
Campañas anuales Solidaridad y Navidad
10.287 4.470 Niños y adultos mayores
Capacitación ofimática 37 30 Colaboradores discapacitados
Donaciones Humanitarias 9.249 47 Personas beneficiarias en salud
Tomado de: CRISFE (Memoria 2011 Fundación CRISFÉ, Confiando en la gente, 2012, pág. 10)
2.2.4 Voluntarios
CRISFÉ se apoya en el trabajo de voluntarios para algunos de sus
proyectos. Principalmente busca la participación de colaboradores de Banco
Pichincha y sus filiales.
23
Tabla 4. Evolución del número de voluntarios en programas ejecutados por
Fundación CRISFÉ
Proyecto 2010 2011 2012 2013 (Junio)
Beneficiarios
Voluntariado virtual Mentorfe
- 207 - - Colaboradores del Banco Pichincha y filiales
Campañas anuales Solidaridad y Navidad
577 143 - - Voluntarios
Educación y Formación - - 141 46 Voluntarios
Asesoría técnica - - 52 10 Voluntarios
Adecuación de espacios físicos
- - 164 327 Voluntarios
Tomado de: CRISFE (Memoria 2011 Fundación CRISFÉ, Confiando en la gente, 2012, pág. 10) y (Fundación CRISFÉ, 2013, pág. Programa de voluntariado)
En algunos proyectos puntuales participan otros voluntarios, como por
ejemplo la Asociación Arts Interface de EEUU, en los cursos vacacionales en el
centro CREO ARTE. Otras instituciones aliadas son Cuerpo de Paz, EIL
Ecuador y ASTEP.
24
2.3 Mapa de procesos
La Fundación CRISFE ha definido el siguiente mapa de procesos.
Leyenda:
Figura 2. Mapa de procesos CRISFE e impacto en implementación de CoRM
Tomado de: (Fundación CRISFE, 2013)
2.3.1 Procesos gobernantes
2.3.1.1 Planificación y Evaluación del Desempeño Organizacional
En este proceso se definen los planes de largo, mediano y corto plazo de la
Fundación. Y también se mide el desenvolvimiento de la organización en el
cumplimiento de objetivos, estrategias y planes operativos. (Fundación
CRISFE, 2013)
La evaluación del desempeño busca identificar el número de beneficiarios
atendidos en cada periodo y también medir el impacto positivo generado a
través de los proyectos. Este proceso se puede apoyar en herramientas
analíticas de CoRM.
Subprocesos:
Planificación Estratégica
Gestión de
Recursos
Análisis y Diseño de Programas
Administración
de Proyectos
Gestión de
Donaciones
Gestión de
Conocimiento
Planificación y Evaluación del Desempeño Organizacional
Gestión Financiera
Gestión Administrativa
Administración Tecnológica
Menor impacto Mayor impacto Impacto medio
25
Planificación Operativa
Evaluación de Desempeño Institucional
2.3.2 Procesos de valor
2.3.2.1 Análisis y Diseño de Programas
Identificar las necesidades de beneficiarios potenciales y generar
propuestas para atender las mismas. (Fundación CRISFE, 2013)
Este proceso se puede enriquecer con la participación colaborativa de los
constituyentes (voluntarios, beneficiarios y aliados) en la generación de nuevas
iniciativas y en el diseño de los programas.
Subprocesos:
Análisis de Necesidades
Diseño de Programas
2.3.2.2 Gestión de Recursos
Obtener y gestionar los recursos necesarios para ejecutar los proyectos y
programas. Esto incluye recursos monetarios, materiales y humanos. Este
proceso también maneja las alianzas estratégicas y la difusión de la imagen de
la Fundación. (Fundación CRISFE, 2013)
Este proceso es uno de los más abordados en las implementaciones de
CoRM para organizaciones sin fines de lucro, aunque con el nombre de gestión
de donantes.
Subprocesos:
Consecución de Recursos
Administración de Relaciones con aliados
Gestión de Promoción y Comunicación
26
2.3.2.3 Gestión de Proyectos
Se gestiona los proyectos de principio a fin. Estos proyectos son el
instrumento para lograr un cambio en la sociedad y es donde existe la mayor
interacción de los beneficiarios y voluntarios. (Fundación CRISFE, 2013)
Este proceso es el que más se beneficiará de la implementación de CoRM,
al integrar en una sola base a todos los beneficiarios y las prestaciones de
servicios entregados a cada uno. Aquí también se incluye la evaluación socio
económica de los beneficiarios.
Subprocesos:
Diseño
Ejecución
Evaluación
2.3.2.4 Gestión de Donaciones
Se refiere a las donaciones que CRISFE entrega a grupos vulnerables o a
otras fundaciones. (Fundación CRISFE, 2013)
Es similar al proceso de servicio al cliente en un CoRM tradicional. Los
interesados en una donación deben presentar una propuesta que será
analizada y aprobada por CRISFE.
Subprocesos:
Análisis de propuestas
Monitoreo de ejecución
Evaluación
2.3.2.5 Gestión de Conocimiento
Crear y mantener una base de conocimiento, compartida hacia toda la
Fundación, para lograr mejores proyectos y resultados. En este proceso se
incluye la evaluación de impacto sobre los grupos humanos influenciados por
los proyectos de la Fundación. (Fundación CRISFE, 2013)
27
Este proceso también se puede beneficiar de las herramientas analíticas de
CoRM.
Subprocesos:
Creación del conocimiento
Transferencia y aplicación del conocimiento
2.3.3 Procesos de soporte
2.3.3.1 Gestión Financiera
Incluye los procesos financieros, contables y tributarios de la Fundación.
(Fundación CRISFE, 2013)
Subprocesos:
Gestión Contable y Tributaria
Gestión de Pagos
Manejo de Ingresos
Administración Presupuestaria
Manejo de Caja Chica
2.3.3.2 Gestión Administrativa
Incluye las compras y manejo de activos de la Fundación. (Fundación
CRISFE, 2013)
Subprocesos:
Gestión de Compras
Evaluación y selección Proveedores
Administración y mantenimiento de Activos
2.3.3.3 Administración Tecnológica
Gestionar los servicios tecnológicos de la Fundación, tanto para las oficinas
centrales como para los proyectos que se ejecutan a nivel nacional. (Fundación
CRISFE, 2013)
28
Subprocesos:
Administración de servidores y redes
Administración de aplicaciones
Soporte Usuario
2.4 Estructura organizacional
En una entrevista al Responsable del área de Proyectos se relevó la
siguiente información respecto a la estructura organizacional de la Fundación
(Molina S., entrevista personal, 16 de julio de 2013):
El área Administrativa Financiera se encarga de la contabilidad, la
administración de los activos, las compras. El Coordinador de Tecnología
también reporta al responsable de esta área.
El área de Gestión del Conocimiento es relativamente nueva y se encarga
de tres ejes de acción:
1) Sistematizar la experiencia y el conocimiento que la Fundación ha
acumulado en los proyectos ejecutados a través de los años.
2) Investigación social.
3) Medición de los proyectos, tanto de los que están en ejecución,
como de los resultados de los proyectos implementados. Se toma en
consideración una medición cognitiva y de autoeficacia de los
colaboradores de la Fundación que participaron en el proyecto.
El área de Proyectos es responsable de administrar los proyectos de
CRISFE, desde su diseño hasta su evaluación. Esta área es la patrocinadora
para la implementación de un CoRM. Su principal interés es tener una base de
datos central con la información de los beneficiarios y de todas las prestaciones
realizadas a cada uno. Como parte de la evaluación de los proyectos se desea
levantar fichas socio-económicas de los beneficiarios antes y después de la
prestación de los servicios de cada proyecto, así como también otras
evaluaciones específicas para cada proyecto.
29
Leyenda:
Figura 3. Organigrama de CRISFE e impacto en implementación de CoRM
Tomado de: (Molina S., entrevista personal, 16 de julio de 2013)
2.5 Tecnología
2.5.1 Sistemas de información
La Fundación cuenta con los siguientes sistemas de información:
Consejo directivo
Director Ejecutivo
Adminitrativo Financiero (8)
ContabilidadAdministración
- Activos- Compras
Tecnología
Gestión del conocimiento (3)
Proyectos (11)
Menor impacto Mayor impacto Impacto medio
30
Tabla 5. Sistemas de Información de CRISFE
Sistema / Aplicativo Área
Organizacional
Uso Plataforma
Siigo Contabilidad Interno Windows
Portal Crisfe.org Tecnología Externo Joomla (PHP + MySql)
Portal Emprendefe.org Proyectos /
Emprendimiento Externo PHP + MySql
Tomado de: (Naranjo, 2012, págs. 4-10)
Durante el año 2013 se realizó un relanzamiento de los portales Crisfe.org y
Emprendefe.org y se hizo una depuración de varios sistemas informáticos en
desuso, que se desarrollaron inicialmente para atender proyectos específicos;
Faros del Saber, Mentorfe, entre otros (Molina S., entrevista personal, 16 de
julio de 2013). El Responsable del área de Proyectos ha definido que para el
sistema CoRM no se requiere migrar información de los sistemas antiguos y se
partirá con datos de los proyectos que se están ejecutando actualmente.
La información de los proyectos históricos de los últimos 10 años se
conserva en hojas electrónicas (archivos de Excel). Se estima que se cuenta
con 200.000 registros de prestaciones de servicios a beneficiarios e
información de 500 voluntarios. Estos archivos pesan en conjunto 400 MB, pero
se estima que dicho tamaño bajará considerablemente al migrarlos a una base
de datos estructurada.
2.5.2 Modelo de datos
La Fundación CRISFE ha definido que todos los nuevos sistemas
informáticos que se desarrollen para proyectos deben ajustarse al modelo de
datos presentado en la Figura 4. No se detallan los campos específicos de
cada entidad por confidencialidad.
31
Figura 4. Modelo de datos básico de CRISFE
Tomado de: (Naranjo, 2012, págs. 22-23)
La ficha socio-económica se presenta en el Anexo A.
Este modelo busca que la información sea homogénea y facilite el
seguimiento a los beneficiarios de los distintos proyectos de CRISFE.
Actualmente CRISFE está trabajando en el desarrollo del primero de los
sistemas que seguirá este modelo; se trata del sistema informático para el
proyecto Emprendefe, que manejará el flujo desde la inscripción del
beneficiario, durante los procesos de capacitación y evaluación de las
propuestas, hasta la etapa final de premiación.
2.6 Metodología para la medición de impacto y seguimiento de los
beneficiarios.
En entrevista con el Responsable de Proyectos de la Fundación, se releva
la siguiente información de los dos principales métodos que CRISFE tiene para
la medición de impacto y seguimiento de los beneficiarios.
2.6.1 Seguimiento individual
El seguimiento individual se realiza a través de una ficha socio-económica
de los beneficiarios. La ficha contiene información social, demográfica y
Proyecto
Inscripción
Beneficiario
FichaSocioEconomica
IdProyectoCP
nombreProyecto
fechaInscripcion
IdProyectoCECP
cedulaBeneficiarioCECP
cedulaCP
nombre
apeliido
fechaDeNacimiento
idFichaCP
cedulaFK
fechaCreacion
32
económica de la persona, de su núcleo familiar y, dependiendo el caso, de su
microempresa.
La ficha ayuda a demostrar el nivel de pobreza o las carencias que tiene la
población beneficiaria de la Fundación; esta información sirve para justificar
frente a los donantes el uso de los recursos materiales y monetarios.
El levantamiento de la ficha socio-económica permite identificar las
necesidades de la población y estructurar programas y proyectos.
Esta ficha se levanta para una muestra de los beneficiarios y solamente en
determinados proyectos, pero se busca que la ficha sea llenada por todos los
beneficiarios en el futuro.
CRISFE ha definido levantar la ficha de forma anual a los mismos
beneficiarios de la muestra inicial, para identificar los cambios en su situación
familiar, social, económica y, en general, de su calidad de vida. Aunque existen
factores exógenos que pueden contribuir a un cambio social y económico, la
comparación y el análisis de las fichas a través del tiempo permiten identificar
casos de éxito y oportunidades de mejora para los proyectos de la Fundación
(Molina S., entrevista personal, 16 de julio de 2013).
En cada proyecto se pueden generar fichas de evaluaciones adicionales y
complementarias a la ficha socio-económica. Por ejemplo, para el proyecto
Emprendefe se manejará una evaluación psicométrica para medir el perfil de
emprendedor de los participantes (Romero J., entrevista personal, 12 de
noviembre de 2013). Estás evaluaciones también pueden incluirse en el
modelo de datos del sistema CoRM, para poder evaluar cambios en el tiempo.
2.6.2 Seguimiento grupal
Un segundo tipo de evaluación de CRISFE mide el impacto en un grupo
humano más que de forma individual. Esta evaluación se apoya en métodos
estadísticos, principalmente en el método de doble diferencia. Dentro de cada
proyecto se identifica la población de beneficiarios y en ocasiones se los
distribuye en grupos geográficos o de afinidad. El área de Gestión del
Conocimiento determina el tamaño de la muestra para la evaluación y coordina
33
el levantamiento de información. La primera evaluación al grupo se realiza
antes de la prestación del servicio, para definir una línea base. La segunda
evaluación se realiza inmediatamente después de realizada la intervención. Y
posteriormente se toman nuevas evaluaciones de forma periódica,
dependiendo del diseño de la evaluación.
Como parte del diseño experimental, cada evaluación es anónima para
procurar que las respuestas del beneficiario se vean influenciadas, por ejemplo
al pensar que perderán los servicios de la Fundación si responden de manera
incorrecta. Por esta razón, no es posible vincular este tipo de evaluación a una
persona en particular, pero sí al grupo evaluado.
Por otro lado, en cada momento de la evaluación se escoge una muestra
diferente de personas a ser evaluadas. Por lo tanto, los resultados de cada
evaluación se deben asociar a todo el grupo y no solo a las personas que
participaron de la evaluación (Raza D., entrevista personal, 08 de noviembre de
2013).
34
Capítulo III. Situación deseada
3.1 Problemática actual para seguimiento a beneficiarios.
En el pasado, cuando la Fundación empezaba un nuevo proyecto grande,
también desarrollaba un sistema informático para atender las necesidades
específicas del proyecto. La Fundación maneja proyectos de diferente
naturaleza y por lo tanto los sistemas informáticos de apoyo se diseñaron con
estructuras de datos diferentes y arquitecturas diferentes; sin embargo no se
consideró una estrategia de largo plazo para mantener homogeneidad y
conectividad entre los sistemas, creando silos desconectados entre sí.
Esto ha provocado que la información de los proyectos esté repartida en
diferentes bases de datos y hojas electrónicas, muchas veces imposibles de
homologar a una estructura común. Al punto que en ocasiones es difícil
identificar a las personas que fueron beneficiarios de dos proyectos distintos,
para poder darles un adecuado seguimiento y para realizar una segmentación
de los beneficiarios.
Se requiere definir un modelo tecnológico y solución empresarial que
permita registrar los servicios brindados a cada beneficiario, desde cualquiera
de los proyectos de la Fundación, con el fin de mejorar el esquema de
seguimiento. Además se requiere una herramienta para comparar en el tiempo
las evaluaciones socio económicas de los beneficiarios y la evolución que
representa en la calidad de vida de los beneficiarios.
Por otro lado, al tener información de los mismos beneficiarios en diferentes
bases de datos y hojas de electrónicas, se tiene información desactualizada de
los mismos. Por ejemplo, respecto a la información de localización de la
persona, en el proyecto “P1” se levanta los datos de dirección de domicilio,
dirección de trabajo y teléfono celular en el sistema “S1”. Posteriormente, en el
proyecto “P2” se recopila la información de teléfonos celulares en una hoja de
cálculo “S3”. Y finalmente, en el proyecto “P3” se levanta información de la
dirección de domicilio y teléfono de domicilio. Para poder determinar cuál
sistema tiene cada campo más actualizado, se debería determinar la fecha en
que cada dato fue ingresado al sistema. La dirección de domicilio puede estar
35
más actual en el sistema “S1” para un beneficiario, pero podría estar
desactualizada para otro.
Así como las direcciones y números telefónicos, existen muchos datos
repetidos y desactualizados en la Fundación; lo que dificulta generar
información oportuna y correcta para los directivos, colaboradores y socios.
Por lo tanto, se requiere tener un repositorio centralizado y actualizado que
entregue una visión holística de los beneficiarios y de las prestaciones
entregadas a los mismos.
3.2 Otras oportunidades de implementación de CoRM en CRISFE.
En talleres y reuniones realizados con miembros de la Fundación, se
identifica las siguientes oportunidades para implementar un sistema CoRM:
Reclutamiento y gestión de voluntarios.
o Armar una red de voluntarios. Identificar las habilidades de
cada uno que puedan aportar en los diferentes proyectos de
la Fundación.
o Tener un canal de comunicación abierto con los voluntarios,
para retener a los actuales y atraer a nuevos.
Gestión de recursos.
o Seguimiento cercano con los donantes, para retener a los
mismos y atraer a nuevos.
o Rendición de cuentas de las donaciones recibidas.
Gestión de donaciones.
o Recepción de propuestas de beneficiarios que buscan una
recibir una donación de parte de CRISFE.
Gestión de campañas
o Segmentación de personas (beneficiarios o voluntarios).
o Medición de la efectividad de la campaña.
Seguimiento de metas de los proyectos
o Definir metas de los proyectos y atarlas a los servicios
prestados, que son registrados en el sistema CoRM.
36
o Presentar tableros de control actualizados por proyecto y
programa.
Marketing social
o Emplear redes sociales y herramientas Web 2.0 para
contactar a voluntarios, beneficiarios y donantes, tanto
actuales como potenciales.
3.3 Evaluación de alistamiento de CRISFE para implementar un CoRM
Una evaluación de alistamiento para CRM debe responder dos preguntas
fundamentales (Ocker & Mudambi, 2003):
¿Cuál es la capacidad actual de CRM en una organización?
¿Qué cambios se requieren antes de emprender una iniciativa de
CRM?
En base a la investigación de Ocker y Mudambi, Fotouhiyehpour elaboró
una encuesta con el fin de valorar el alistamiento de una empresa para
implementar una solución CRM en empresas de negocios electrónicos
(Fotouhiyehpour, 2006). Esta encuesta emplea el método del Proceso
jerárquico analítico (Analytical Hierchical Process – AHP). El marco de trabajo
jerárquico final de Fotouhiyehpour considera 6 dimensiones principales de
alistamiento, 17 sub-dimensiones y 48 indicadores. Las 6 dimensiones se
presentan en la Figura 5.
37
Figura 5. Dimensiones de alistamiento de e-CRM
Tomado de: (Fotouhiyehpour, 2006, pág. 29).
Cada indicador se refleja en una pregunta dentro de una encuesta, que
debe ser evaluado en un rango de 1 a 5, en base a condiciones mínimas y
controles que Fotouhiyehpour propone en su trabajo. (Fotouhiyehpour, 2006,
págs. 108-156). Adicionalmente, en la investigación de Fotouhiyehpour se
establece un peso para cada indicador en base a su importancia.
La evaluación de alistamiento de Fotouhiyehpour está orientada a la
implementación de CRM en organizaciones de comercio electrónico. Para
emplear el modelo de evaluación de alistamiento de Fotouhiyehpour en la
implementación de un CoRM en Fundación CRISFE, se han reformulado
algunas de las preguntas, para que estén alineadas a una organización sin
fines de lucro en lugar de una empresa comercial.
La encuesta fue completada con personal de la Fundación CRISFE y se
presenta los resultados en las siguientes secciones.
Alistamiento de CRM
1. Estrategia de CRM 2. Cultura corporativa
3. Gestión del cambio4. Interactividad y conocimiento
del constituyente
5. Alistamiento tecnológico 6. Estructura del negocio
38
3.3.1 Dimensión 1. Estrategia de CoRM
La dimensión “Estrategia de CoRM” evalúa si la estrategia de la
organización tiene al cliente como eje principal; en el caso de la Fundación,
serían los constituyentes: beneficiarios, aliados, voluntarios, donantes, etc.
Las sub-dimensiones e indicadores están detallados en la Figura 6 y los
resultados de la encuesta para esta dimensión se presentan en la Tabla 6.
Figura 6. Estrategia de CoRM: Sub-dimensiones e indicadores
Basado en: (Fotouhiyehpour, 2006).
1. Estrategia de CoRM
1.1. Orientación al constituyente
1.1.1. Reclamos de constituyentes
1.1.2. Satisfacción de los
constituyentes
1.1.3. Cumplimiento del
servicio
1.2. Financiero / Comercial
1.2.1. Retención del constituyente
1.2.2. Servicios auxiliares
1.3. Ambiente de competencia
1.3.1. Servicios pos-prestación
1.3.2. Información del constituyente
1.3.3. CRM de la competencia
39
Tabla 6. Estrategia de CoRM: Encuesta
Criterioa Pesob Calificaciónc
1-1-1 La organización tiene un proceso sistemático para responder a los reclamos de los constituyentes.
0,029 3
1-1-2 La organización tiene un proceso sistemático para medir y analizar la satisfacción de los constituyentes.
0,029 4
1-1-3 La organización tiene un proceso sistemático para entender, revisar y completar los requerimientos de los constituyentes en contratos y acuerdos.
0,038 5
1-2-1 Los beneficios de desempeño social y financieros dependen de la retención y lealtad de los constituyentes.
0,027 4
1-2-2 Los beneficios de desempeño social y financieros dependen de incrementar los servicios auxiliares.
0,020 4
1-3-1 La excelencia en los servicios pos-prestación es un factor efectivo para competir.
0,024 3
1-3-2 La efectividad del sistema de información de los constituyentes es un factor efectivo para competir.
0,016 3
1-3-3 La competencia está utilizando un CoRM. 0,032 1
a Los criterios están basados en el trabajo de Fotouhiyehpour (2006, págs. 109-
156); se han reformulado algunas de las preguntas para que estén alineadas a
una organización sin fines de lucro.
b Los pesos son tomados del trabajo de Fotouhiyehpour (2006, págs. 109-116).
c Las calificaciones se obtuvieron con personal de CRISFE.
40
3.3.2 Dimensión 2. Cultura corporativa
La dimensión “Cultura corporativa” evalúa si la organización está preparada
para el cambio cultural que implicará la implementación de un CoRM, tanto
para empleados como para los inversores, que en el caso de la Fundación son
los donantes.
Las sub-dimensiones e indicadores están detallados en la Figura 7 y los
resultados de la encuesta para esta dimensión se presentan en la Tabla 7.
Figura 7. Cultura corporativa: Sub-dimensiones e indicadores
Basado en: (Fotouhiyehpour, 2006).
2. Cultura corporativa
2.1. Cultura organizacional
2.1.1. Edad 2.1.2. Educación 2.1.3.Confianza2.1.4.
Conocimiento del dominio
2.2. Aceptación de los donantes
2.2.1. Soporte 2.2.2. Conciencia de TI
41
Tabla 7. Cultura corporativa: Encuesta
Criterioa Pesob Calificaciónc
2-1-1 La organización tiene empleados jóvenes. 0,007 4
2-1-2 La organización tiene empleados educados.
0,014 5
2-1-3 La organización confía en nuevas tecnologías.
0,027 3
2-1-4 Los empleados de la organización tienen un buen conocimiento de dominio.
0,020 4
2-2-1 Hay evidencia de que los directores soportan a nuevas tecnologías en la organización.
0,029 4
2-2-2 Hay evidencia de que los directores están conscientes de la importancia de las tecnologías de la información para la organización.
0,022 4
a Los criterios están basados en el trabajo de Fotouhiyehpour (2006, págs. 109-
156); se han reformulado algunas de las preguntas para que estén alineadas a
una organización sin fines de lucro.
b Los pesos son tomados del trabajo de Fotouhiyehpour (2006, págs. 109-116).
c Las calificaciones se obtuvieron con personal de CRISFE.
42
3.3.3 Dimensión 3. Gestión del cambio
La dimensión “Gestión del cambio” evalúa la capacidad de cambio y
aprendizaje en la organización.
Las sub-dimensiones e indicadores están detallados en la Figura 8 y los
resultados de la encuesta para esta dimensión se presentan en la Tabla 8.
Figura 8. Gestión del cambio: Sub-dimensiones e indicadores
Basado en: (Fotouhiyehpour, 2006).
3. Gestión del cambio
3.1. Liderazgo
3.1.1. Compromiso3.1.2.
Empoderamiento3.1.3. Comunicación
3.2. Cros-Funcionalidad
3.2.1. Variedad de habilidades
3.2.2. Interdependencia
3.2.3. Objetivos en común
3.3. Aprendizaje del equipo de proyectos
3.3.1. Entrenamiento 3.3.2. Tendencia3.3.3. Aprendizaje a
fallar
43
Tabla 8. Gestión del cambio: Encuesta
Criterioa Pesob Calificaciónc
3-1-1 Hay evidencia que el liderazgo de la organización tiene un enfoque especial en cambiar y mejorar al equipo de proyectos.
0,037 4
3-1-2 Hay evidencia de que existen procedimientos sistemáticos para empoderar o castigar de acuerdo al rendimiento de los empleados.
0,028 2
3-1-3 Hay evidencia que el liderazgo de la organización tiene un procedimiento sistémico para comunicarse con los empleados.
0,019 5
3-2-1 El equipo de proyectos incluye a personas con diferentes habilidades, de forma que cada uno tiene una identidad social y obligación hacia otra subunidad en la organización
0,005 5
3-2-2 El equipo de proyecto trabaja altamente de forma interdependiente.
0,007 4
3-2-3 Existen objetivos comunes organizacionales para el equipo de proyectos.
0,009 5
3-3-1 El equipo de proyectos está soportado con programas de entrenamiento sistemáticos.
0,021 4
3-3-2 El equipo de proyectos tiende a aprender. 0,028 4
3-3-3 Existe evidencia que demuestre que el equipo de proyectos tiene la capacidad de aprender de los errores.
0,014 4
a Los criterios están basados en el trabajo de Fotouhiyehpour (2006, págs. 109-
156); se han reformulado algunas de las preguntas para que estén alineadas a
una organización sin fines de lucro.
b Los pesos son tomados del trabajo de Fotouhiyehpour (2006, págs. 109-116).
c Las calificaciones se obtuvieron con personal de CRISFE.
44
3.3.4 Dimensión 4. Interactividad y conocimiento del constituyente
La dimensión “Interactividad y conocimiento del constituyente” evalúa los
aspectos relacionados con el conocimiento de los constituyentes y el
relacionamiento de la organización con los mismos.
Las sub-dimensiones e indicadores están detallados en la Figura 9 y los
resultados de la encuesta para esta dimensión se presentan en la Tabla 9.
Figura 9. Interactividad y conocimiento del constituyente: Sub-dimensiones e
indicadores
Basado en: (Fotouhiyehpour, 2006).
4. Interactividad y conocimiento del constituyente
4.1. Sistema de información de constituyentes
4.1.1. Proceso4.1.2. Calidad de
información4.1.3. Utilización
4.2. Internet y constituyentes
4.2.1. Promoción
4.2.2. Asistencia
4.2.3. Supervisión
4.2.4. Interacción
4.3. Adopción de constituyentes
4.3.1. Adopción de TI
4.3.2. Reemplazo de
CRM4.3.3. Recursos
45
Tabla 9. Interactividad y conocimiento del constituyente: Encuesta
Criterioa Pesob Calificaciónc
4-1-1 Existe evidencia de un proceso existente para recolectar, completar y actualizar información de los constituyentes.
0,021 4
4-1-2 La información organizacional de los beneficiarios tiene una estructura administrada.
0,021 3
4-1-3 Los datos básicos de constituyentes son usados como referencia para la toma de decisiones en los procesos de planificación y diseño de programas.
0,011 4
4-2-1 El sitio web oficial de la organización es una referencia de información de los productos y servicios para los constituyentes.
0,003 3
4-2-2 El sitio web oficial de la organización tiene una parte dedicada para guía y asistencia a los constituyentes.
0,003 3
4-2-3 El sitio web oficial de la organización está bajo supervisión para ser actualizada y revisada de forma periódica.
0,002 3
4-2-4 La organización tiene una conexión con sus constituyentes a través de Internet y correo electrónico.
0,004 3
4-3-1 Hay algunas evidencias indicando la adopción de las tecnologías de información por los constituyentes.
0,007 2
4-3-2 Los constituyentes tienen el potencial básico para adoptar al CoRM como el sistema para registrar las interacciones con los constituyentes.
0,020 2
4-3-3 Los beneficiarios tienen los recursos apropiados de software y hardware para acceder a Internet.
0,026 2
a Los criterios están basados en el trabajo de Fotouhiyehpour (2006, págs. 109-
156); se han reformulado algunas de las preguntas para que estén alineadas a
una organización sin fines de lucro.
b Los pesos son tomados del trabajo de Fotouhiyehpour (2006, págs. 109-116).
c Las calificaciones se obtuvieron con personal de CRISFE.
46
3.3.5 Dimensión 5. Alistamiento tecnológico
La dimensión “Alistamiento tecnológico” evalúa la capacidad tecnológica de
la organización para implementar un proyecto de CoRM.
Las sub-dimensiones e indicadores están detallados en la Figura 10 y los
resultados de la encuesta para esta dimensión se presentan en la Tabla 10.
Figura 10. Alistamiento tecnológico: Sub-dimensiones e indicadores
Basado en: (Fotouhiyehpour, 2006).
5. Alistamiento tecnológico
5.1. Software / Hardware
5.1.1. Disponibilidad 5.1.2. Recursos financieros
5.2. Infraestructura
5.2.1. Disponibilidad 5.2.2. Asequibilidad
5.3. Experiencia de TI
5.3.1. Experiencias previas 5.3.2. Empleados expertos
47
Tabla 10. Alistamiento tecnológico: Encuesta
Criterioa Pesob Calificaciónc
5-1-1 El software y hardware apropiados están disponibles.
0,026 2
5-1-2 Los recursos financieros apropiados están disponibles para software y hardware.
0,019 4
5-2-1 Existe infraestructura para comunicaciones e Internet.
0,051 4
5-2-2 Los recursos financieros apropiados están disponibles para infraestructura de comunicaciones e internet.
0,038 4
5-3-1 La organización ha tenido experiencias previas en la implementación de sistemas de tecnologías de la información.
0,015 2
5-3-2 La organización tiene algunos empleados con la experiencia apropiada o conocimiento de tecnologías de la información.
0,030 2
a Los criterios están basados en el trabajo de Fotouhiyehpour (2006, págs. 109-
156); se han reformulado algunas de las preguntas para que estén alineadas a
una organización sin fines de lucro.
b Los pesos son tomados del trabajo de Fotouhiyehpour (2006, págs. 109-116).
c Las calificaciones se obtuvieron con personal de CRISFE.
48
3.3.6 Dimensión 6. Estructura del negocio
La dimensión “Estructura del negocio” evalúa los procesos y la estructura
organizacional de la organización.
Las sub-dimensiones e indicadores están detallados en la Figura 11 y los
resultados de la encuesta para esta dimensión se presentan en la Tabla 11.
Figura 11. Estructura del negocio: Sub-dimensiones e indicadores
Basado en: (Fotouhiyehpour, 2006).
6. Estructura del negocio
6.1. Estructura organizacional
6.1.1. Horizontalidad
6.1.2. Controles6.1.3.
Responsabilidades / Autoridades
6.2. Procesos de negocio
6.2.1. Planificación de procesos
6.2.2. Propietario del proceso
6.2.3. Monitoreo del proceso
6.3. Monitoreo de procesos
6.3.1. Métodos
6.3.2. Retroalimentación
de los constituyentes
6.3.3. Resultados
49
Tabla 11. Estructura del negocio: Encuesta
Criterioa Pesob Calificaciónc
6-1-1 La organización tiene una estructura plana, especialmente en las subunidades que están involucradas con planificación, ejecución de proyectos y servicio a los constituyentes.
0,026 4
6-1-2 Los controles en la organización están basados en la generación de valor.
0,017 3
6-1-3 Están definidas las responsabilidades y autoridades de los empleados que están involucrados con la relación con los constituyentes.
0,017 3
6-2-1 Los procesos de negocio están identificados y bien planificados.
0,029 4
6-2-2 Los propietarios de los procesos están identificados y autorizados.
0,029 5
6-2-3 Los procesos de negocio son monitoreados y medidos.
0,022 2
6-3-1 Hay evidencias de mejora continua en los procesos y planes de negocio.
0,035 1
6-3-2 La retroalimentación de los constituyentes es un aspecto para la toma de decisiones y mediciones efectivas en la mejora continua.
0,009 2
6-3-3 Hay evidencias de planeaciones de mejora previas que fueron exitosas.
0,017 1
a Los criterios están basados en el trabajo de Fotouhiyehpour (2006, págs. 109-
156); se han reformulado algunas de las preguntas para que estén alineadas a
una organización sin fines de lucro.
b Los pesos son tomados del trabajo de Fotouhiyehpour (2006, págs. 109-116).
c Las calificaciones se obtuvieron con personal de CRISFE.
50
3.3.7 Resultados de la evaluación
La calificación de cada pregunta se multiplica por el peso de la pregunta,
para obtener una calificación ponderada. La suma de las calificaciones
individuales da como resultado la calificación total.
La calificación global puede ser interpretada de la siguiente manera:
De 1 a 1,5 absolutamente no está lista.
De 1,5 a 2,5 básicamente no está lista.
De 2,5 a 3,5 es neutral.
De 3,5 a 4,5 está básicamente lista.
De 4,5 a 5, está absolutamente lista.
En el Anexo B se presenta la tabulación de resultados de la evaluación.
Para la Fundación CRISFE, el grado de alistamiento para implementar CoRM
es de 3,33 sobre 5, que equivale a “Neutral”.
De igual forma se puede obtener una calificación individual para cada una
de las 6 dimensiones, lo que permite identificar mejor las áreas que requieren
ser desarrolladas.
Figura 12. Alistamiento por dimensión, para implementar CoRM en CRISFE
3,41
3,89
3,86
2,82
3,21
2,89
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Estratégica
Cultural
Cambio
Constituyente
Tecnología
Estructura
51
3.4 Análisis de brechas
Para iniciar la implementación de CoRM en la Fundación, se recomienda
tener una calificación mínima de 4 en todas las dimensiones.
Se observa que las dimensiones Cultural y de Cambio tienen las mayores
calificaciones (3,89 y 3,86 respectivamente), casi llegando al valor de 4. Esto
nos indica que la Fundación y sus empleados están en la capacidad de
enfrentar el reto y el cambio que representa implementar el sistema CoRM y
reenfocar sus procesos y estrategia para que el eje sea el servicio al
constituyente.
La dimensión Estratégica tiene una calificación de 3,41. Se recomienda
mejorar en la interacción con los constituyentes después de concluida la
prestación de los servicios. Por ejemplo, mantener contacto con los voluntarios
y con los beneficiarios.
La dimensión de Tecnología tiene una calificación de 3,21. Si bien no
cuenta con la infraestructura tecnológica necesaria para un CoRM, CRISFE
tiene la capacidad para adquirirla. Un punto débil es la falta de experiencia en
la implementación de sistemas informáticos empresariales, de complejidad
similar a un CoRM; por tal razón, se recomienda que la Fundación contrate a
una empresa para implementar el sistema CoRM para mitigar el riesgo frente a
la inexperiencia para implementar el sistema y con el afán de que centre sus
esfuerzos y de sus recursos en proyectos ligados estrechamente a la razón de
ser y su misión contratando a una consultoría independiente para realizar el
aseguramiento de la calidad sobre la implementación del CoRM.
La dimensión de Estructura tiene la calificación de 2,89. Se recomienda
mejorar la capacidad de monitoreo y mejora continua de los procesos de la
organización. Se podría crear un área de Calidad o de Gestión de procesos,
encargada de la monitorear el desempeño de los procesos y coordinar con los
responsables de cada proceso las actividades de mejora. Durante la
implementación del CoRM se requerirá varios cambios en los procesos de la
Fundación. Una propuesta de rediseño de los procesos se presenta en la
sección 5.2.
52
La dimensión de Constituyente tiene la calificación más baja, con 2,82. La
razón de esto es la falta de capacidad de acceso de los constituyentes al
Internet y a herramientas informáticas. El nivel de pobreza de la mayoría de
beneficiarios justamente es una limitante para la inclusión digital. Por tal razón,
el acceso de los beneficiarios hacia un sistema CoRM como un canal de
interacción será bastante reducido, aunque se podría realizar campañas de
comunicación con los beneficiarios a través de SMS (“Acrónimo en inglés de
Short Message Service. Es un servicio de mensajes de texto, compatible con
casi todos los modelos de teléfonos que se comercializan en el Ecuador”.
(Pazmiño, 2013, pág. 38)) y USSD (acrónimo en inglés de Unstructured
Supplementary Services Data. “Es un servicio de mensajes de texto, que a
diferencia del SMS, mantiene una sesión abierta en la que se simula una
conversación con mensajes de ida y vuelta. La sesión puede ser cancelada por
el usuario o el servidor o cuando haya 45 segundos de inactividad. Al igual que
SMS, es compatible con casi todos los modelos de teléfonos que se
comercializan en el Ecuador”. (Pazmiño, 2013, pág. 39)). Sí se debe promover
la interacción por Internet con otros constituyentes que no tienen esta
limitación, como son los voluntarios y aliados estratégicos.
53
Capítulo IV. Análisis técnico
4.1 Aplicaciones CRM disponibles en el mercado
Existen varias decenas de aplicaciones CRM en el mercado orientadas a
diferentes tamaños de empresas y a diferentes industrias. A continuación se
presentan los principales sistemas CRM de acuerdo a las consultoras Gartner y
Forrester y se indica cuáles han sido utilizados ampliamente en instituciones
sin fines de lucro.
Tabla 12. Sistemas CRM en el mercado y utilizados en ONGs
Sistema CRM Posicionamiento en el mercado Uso en
ONGs Gartner Forrester
Abila Millenium (Sage CRM) Nicho Fuerte Sí
CDC Software Fuerte
CiviCRM
Sí
CRMnext Nicho
FrontRange
Contendiente
Maximizer Software
Contendiente
Microsoft Dynamics CRM Líder Líder Sí
NetSuite Retador Fuerte Sí
Oracle CRM On Demand
Líder
Oracle E-Business Suite CRM
Contendiente
Oracle PeopleSoft CRM
Contendiente
Oracle Sales Cloud Visionario
Oracle Siebel CRM Líder Fuerte
Pegasystem
Fuerte
Pivotal Nicho
Sí
RightNow
Líder
Salesforce.com Líder Líder Sí
SAP Cloud for Sales Nicho
SAP CRM Líder Fuerte
SugarCRM Visionario Líder Sí
Swiftpge Nicho
Sword Ciboodle
Fuerte
Zoho Nicho
Tomado de: (Desisto & Stakenas, 2013), (Band, 2012), (Pope, 2013),
(Wainewright, s.f.)
54
4.2 Análisis comparativo de software CoRM
En esta sección se presenta una comparación de los sistemas CoRM
utilizados en organizaciones sin fines de lucro, revisando especialmente los
aspectos que son de interés para una implementación de CoRM en CRISFE.
En primer lugar, todos los sistemas revisados en este análisis pueden ser
instalados en la nube, lo cual es aceptable para CRISFE.
Tabla 13. Comparación de sistemas CoRM por tipo de instalación
Sistema CoRM Fabricante
Tipo de instalación
En instalaciones
propias En la nube
Abila Millenium Abila X
CiviCRM CiviCRM X X
Microsoft Dynamics CRM Microsoft X X
NetSuite CRM + NetSuite X
Pivotal CRM Aptean X X
Salesforce.com Salesforce.com X
SugarCRM SugarCRM X
Tomado de: (Gheorghiu, 2011), (CiviCRM, s.f.)
Todos los sistemas tienen las funcionalidades principales de un CRM, que
son la automatización de la fuerza de ventas, automatización de marketing y
servicio al cliente. Solamente uno de los sistemas tiene funcionalidad de Mesa
de Servicio, aunque no es muy relevante para CRISFE. La mitad de los
sistemas tiene herramientas analíticas, que sí es importante para el análisis de
los beneficiarios de CRISFE.
55
Tabla 14. Comparación de sistemas CoRM por funcionalidades
Sistema CoRM
Funcionalidades
Fuerza de
Ventas Marketing
Servicio al Cliente
Mesa de Servicio
Herra-mientas
Analíticas
Abila Millenium X X X
X
CiviCRM X X X
Microsoft Dynamics CRM X X X
X
NetSuite CRM + X X X
Pivotal CRM X X X
Salesforce.com X X X X X
SugarCRM X X X
X
Tomado de: (Gheorghiu, 2011), (CiviCRM, s.f.)
Todos los sistemas revisados, excepto por CiviCRM tienes capacidades
móviles, que es de interés para CRISFE.
Tabla 15. Comparación de sistemas CoRM por capacidades móviles
CoRM Móvil
Sistema CoRM Disponible
Offline Sincronización Smartphones Tablets
Abila Millenium X
X X
CiviCRM
Microsoft Dynamics CRM X X X X
NetSuite CRM +
X X
Pivotal CRM X X X
Salesforce.com
X X
SugarCRM X X X X
Tomado de: (Gheorghiu, 2011), (CiviCRM, s.f.)
Otro aspecto de interés en la evaluación es si existen proveedores o
partners de estos sistemas en Ecuador o por lo menos en América Latina.
Solamente tres de los sistemas tienen proveedores en la región.
56
Tabla 16. Presencia en Ecuador y América Latina
Sistema CoRM Partner en Ecuador Partner en América
Latina
Abila Millenium No No
CiviCRM No No
Microsoft Dynamics CRM Sí Sí
NetSuite CRM + No No
Pivotal CRM No Sí
Salesforce.com No Sí (Perú)
SugarCRM Sí Sí
Tomado de: (Abila, s.f.), (CiviCRM, s.f.) (Avanxo, s.f.) (SugarCRM, s.f.) (CMT
Latin America, s.f.) (Microsoft, s.f.)
El precio de licenciamiento es un factor a considerar, pero hay que
considerar que el costo total incluirá otras inversiones adicionales, que serán
determinantes al escoger el sistema CoRM.
57
Tabla 17. Precios de sistemas CoRM
Sistema CoRM Licenciamiento y precio referencial
Para organizaciones sin fines de lucro
Abila Millenium Suscripción: $349 por usuario por mes
Suscripción: $349 por usuario por mes
CiviCRM Licencia de código abierto
Licencia de código abierto
Microsoft Dynamics CRM Licencia perpetua para instalación local: $3.888,00 por servidor más $776.00 por usuario.
Suscripción en la nube: $65.00 por usuario por mes.
Suscripción con descuento: $9.00 por usuario por mes.
NetSuite CRM + Suscripción: $79.00 por usuario por mes.
Techsoup ofrece licencias como donación: 1 suscripción para 5 usuarios por 1 año, con opción de renovación anual.
Pivotal CRM No disponible No disponible
Salesforce.com Suscripción: $125.00 por usuario por mes.
Salesforce Foundation ofrece una suscripción gratuita para 10 usuarios.
SugarCRM Suscripción: $360.00 por usuario por año.
Edición comunitaria gratuita.
Tomado de: (Harmon, 2010) (Techsoup.org, 2013) (CRM Exposed, 2009a)
(CRM Exposed, 2009b) (Microsoft, 2013b) (Microsoft, 2013a) (Abila, 2012)
Las características indispensables de un sistema CoRM para CRISFE son:
Que incluya la funcionalidad completa de un CRM tradicional.
Que incluya herramientas analíticas.
Que existan proveedores o partners en el país o en la región.
58
Tabla 18. Comparación de sistemas CoRM por características indispensables
para CRISFE
Característica
Sistema CoRM Funcionalidad
completa Herramientas
analíticas
Partner local o
regional Cumple
Abila Millenium X X No
CiviCRM X No
Microsoft Dynamics CRM X X X Sí
NetSuite CRM + X No
Pivotal CRM X No
Salesforce.com X X X Sí
SugarCRM X X X Sí
En base a la comparación de los sistemas CoRM, se concluye que los
sistemas que cumplen los requisitos mínimos son:
Microsoft Dynamics CRM
Salesforce.com
SugarCRM
4.3 Uso de sistemas CoRM en organizaciones sin fines de lucro
Los sistemas CRM generalmente están diseñados para ser utilizados en
empresas comerciales. Al aplicarse en una ONG, es necesario traducir los
conceptos del CRM hacia CoRM, para que se alineen a la realidad de una
institución sin fines de lucro.
59
Figura 13. Traducción de conceptos estándar de CRM a CoRM para una ONG
Basado en: (Schmidt, pág. 30)
Luego de traducir estos conceptos, el CoRM se puede aplicar en una ONG
para diferentes procesos y objetivos. El estudio realizado por Heller Consulting
(Heller Consulting, 2012, págs. 17-18) indica que las instituciones sin fines de
lucro utilizan los sistemas CoRM principalmente para:
Recaudación de fondos.
Participación con la comunidad.
Impacto organizacional
4.3.1 Recaudación de fondos
Con el uso de un CoRM se obtiene información de mejor calidad sobre los
constituyentes, para determinar cuál es el acercamiento y el canal más efectivo
y con mayor retorno de inversión (Heller Consulting, 2012, pág. 17).
Las ONG y fundaciones generalmente reciben recursos materiales y
monetarios bajo dos esquemas: donaciones y ayudas. Las donaciones pueden
ser recurrentes (como por ejemplo los programas de padrinos en las ONGs
para asistencia a niños, en los que el donante se compromete a realizar un
pago periódico) o pueden ser puntuales.
Prospecto Donantes potenciales
Voluntarios potenciales
Contactos Donantes Voluntarios Beneficiarios
Cuentas Organizaciones Fundaciones Empresas Socios
Oportunidades Donaciones PrestacionesCapacitación /
Taller
Cualquier actividad
transaccional
Campañas EventosGestión de voluntarios
Casa abierta
60
Las ayudas también consisten en la entrega de dinero o recursos y no son
reembolsables. Pero a diferencia de las donaciones, las ayudas se entregan
para un fin específico; por ejemplo, una ayuda de becas puede tener como
requisito que sean entregada directamente y en su totalidad a estudiantes
becarios, pero no se puede utilizar parte de ese dinero para gastos
administrativos de la ONG.
En el caso de CRISFE, los reportes del CoRM permitirán identificar:
El ciclo de vida de las donaciones recurrentes.
Aquellas personas que han aportado en más ocasiones con
donaciones puntuales y con las que se debe tener una relación más
cercana.
Las tasas de efectividad de las campañas de recolección de fondos.
El destino real de las ayudas no reembolsables recibidas, lo que
servirá para justificar las ayudas, tanto para la Fundación como para
el donante.
4.3.2 Participación con la comunidad
Consiste en aumentar la comunicación a través del Internet y en potenciar
la marca. Los beneficiarios de CRISFE tienen poco acceso a Internet, pero los
voluntarios sí tienen acceso, por lo que el Internet y las redes sociales se
pueden convertir en un canal poderoso para hacerse conocer, para comunicar
los resultados de su gestión y para conseguir nuevos voluntarios.
A través de este canal, se puede comunicar y promocionar los eventos y
proyectos de la Fundación. También se puede realizar investigaciones con
encuestas, entrevistas y grupos focales.
4.3.3 Impacto organizacional
Con el uso de un CoRM, se puede obtener información de la gestión más
fácilmente para compartirla con los interesados internos y externos. Esta
información ayuda a respaldar el trabajo de la organización, al presentar la
relación entre las ayudas y donaciones recibidas con los resultados de impacto
de los proyectos. Estos reportes justifican el uso de los recursos recibidos por
61
los donantes y permiten obtener el compromiso de estos para seguir recibiendo
este soporte.
Este último punto es el que se desea apalancar en la Fundación CRISFE.
El CoRM permite identificar cuáles programas tienen mayor impacto, cuáles
estrategias han sido exitosas y deben repetirse en el futuro y cuáles no han
sido exitosas y deben convertirse en lecciones aprendidas.
4.4 Casos de éxito y lecciones aprendidas
En el Anexo C se detallan algunos casos de éxito de implementación de
CoRM en organizaciones sin fines de lucro, recopilados de los sitios web de
fabricantes de sistemas web. En algunos de los casos, los fabricantes también
documentaron los retos encontrados durante la implementación del CoRM
Se observa que el uso que se ha dado a sistemas CoRM es muy variado,
pero se centran principalmente en la gestión de donaciones y voluntarios.
Los mayores retos tecnológicos son relacionados con la migración datos
históricos y con la integración con otros sistemas legados.
En uno de los casos se observa que se requirió realizar una
personalización para atender un requerimiento específico de la ONG. Esto
conllevó a realizar cambios en elementos centrales del código fuente del
CoRM, con el riesgo de que futuras versiones del CoRM no puedan ser
fácilmente implementadas, pues afectarían a los mismos componentes
personalizados. Este es un riesgo a tomar en cuenta para CRISFE, ya que se
desea incluir funcionalidades que no son parte del CoRM estándar, como las
evaluaciones de los beneficiarios y las fichas socio económicas.
Otros retos no tecnológicos incluyen la resistencia al cambio por parte de
los usuarios. Es importante tomar en cuenta a los usuarios desde el inicio de la
planificación del proyecto de CoRM para entender y atender sus necesidades y
evitar resistencia al uso del nuevo sistema.
Tanto para una organización sin fines de lucro, como para una empresa
con fines comerciales, los factores críticos de éxito para el uso de un CRM son
(Andersson & Stekovic, 2011):
Motivación para utilizar el CRM.
62
Involucramiento de la alta dirección, quienes impulsarán hacia el
éxito del proyecto.
Comunicación a todos los involucrados de la estrategia de CRM, su
propósito y objetivos.
Involucramiento de los empleados, quienes serán los principales
usuarios del CRM.
Disminuir la resistencia de los usuarios, especialmente de aquellos
que piensan que el conocimiento de los clientes o constituyentes es
una ventaja personal y no desean compartir su conocimiento con la
organización.
Seguimiento y evaluación, considerando que la implementación del
CoRM en CRISFE estará compuesta de varias fases, es importante
dar seguimiento a cada una de las fases de forma oportuna para
identificar aspectos a mejorar en las siguientes fases.
63
Capítulo V. Propuesta de implementación
5.1 Visión y estrategia de implementación
Schoeneberger cita el reporte de la consultora Gartner en el que se detallan
tres pasos para generar una estrategia exitosa de CRM (Schoeneberger,
2010):
“Establecer un destino.
Evaluar la situación actual.
Trazar el mapa del viaje.”
El destino que se desea alcanzar se presenta en esta sección. La
evaluación de la situación actual está detallada en el 3 y el mapa de viaje se
presenta en las siguientes secciones de este capítulo.
La visión del proyecto de implementación de CoRM debe estar alineada al
marco estratégico de la Fundación y no debe tener un enfoque netamente
tecnológico, donde la tecnología es únicamente un facilitador y no un fin en sí
mismo. Así, se propone la siguiente visión:
Implementar un modelo de gestión centrado en los
constituyentes de la Fundación CRISFE, que favorezca el
seguimiento a los beneficiarios y la medición de impacto social
sobre los mismos, la atracción y retención de los voluntarios y
la rendición de cuentas a los donantes, apoyado en
herramientas tecnológicas de gestión de relaciones de los
constituyentes (CoRM).
La evaluación de alistamiento dio como resultado que la Fundación debe
acompañar a la implementación tecnológica del CoRM con otras iniciativas no
tecnológicas para ajustar sus procesos y su estructura. Las estrategias
propuestas son:
Trabajar en la mejora continua de los procesos para que estén
centrados en los constituyentes.
Implementar el sistema CoRM en fases, iniciando con un caso de
negocio que permita que la organización se familiarice con el CoRM.
64
Definir que los nuevos programas y proyectos tengan en
consideración el registro de las interacciones con los constituyentes.
Establecer como parte de la arquitectura tecnológica que todos los
sistemas de la Fundación, actuales y futuros, con información
relacionada a los constituyentes, deben estar alineados al modelo de
datos del CoRM e integrados con el sistema CoRM, contribuyendo
en la generación y consolidación de una base única de
constituyentes.
Promover el uso de la información almacenada en el CoRM como
fuente principal para reportes de rendición de cuentas para los
donantes.
Apoyarse en consultores externos o voluntarios con experiencia en
proyectos de implementación de CoRM.
Delegar la responsabilidad de la implementación a una Empresa
Consulta externa y con experiencia técnica y a nivel de la industria
también.
5.2 Propuesta de procesos redefinidos
De acuerdo a Guo y Liu, la implementación de las estrategias CRM es el
momento oportuno para realizar una reingeniería y la mejora de los procesos
de una organización (Guo & Liu, 2010). Esta reingeniería debe abarcar los
siguientes aspectos:
Refinar primero la estrategia.
Implementar la reingeniería de procesos paso por paso.
Optimización y mejora continua.
Transformar la cultura de manera constante.
Bajo esta premisa se debe considerar un rediseño de los procesos de la
Fundación para que estén centrados en sus constituyentes, así como el diseño
de nuevos procesos que la Fundación no ha considerado en su mapa de
procesos.
65
En la Tabla 19 se presenta una propuesta de los procesos para la adopción
de la estrategia CoRM en la Fundación CRISFE. Y en la Figura 14 se presenta
el mapa de procesos propuesto.
Tabla 19. Procesos orientados al constituyente
Proceso Descripción y subprocesos
Gestión de constituyentes
Incluye la gestión con los constituyentes de la Fundación.
Los subprocesos son comunes para todos los tipos de
constituyentes, aunque se propone procesos específicos
para la gestión de los beneficiarios, voluntarios y
donantes.
Subprocesos:
Alta de constituyente.
Registro de contacto con el constituyente.
Seguimiento y actualización de datos del
constituyente.
Gestión de beneficiarios
Se refiere a los procesos en los que intervienen los
beneficiarios de CRISFE, sean personas naturales,
grupos familiares, grupos sociales u organizaciones.
Además de registrar al beneficiario y las interacciones
mantenidas con el mismo en el sistema CoRM, se debe
considerar actividades posteriores a la prestación de los
servicios de la fundación, como son las evaluaciones de
impacto y la retroalimentación del beneficiario hacia
CRISFE. Se debe poder responder si los beneficiarios
obtuvieron lo que esperaban al inicio de la prestación o
proyecto.
Subprocesos:
Inscripción de beneficiarios.
Levantamiento de ficha socio económica.
Evaluación de beneficiarios.
Retroalimentación de beneficiarios.
66
Proceso Descripción y subprocesos
Gestión de voluntarios
Se refiere a los procesos en los que intervienen los
voluntarios de CRISFE, sean estos ocasionales o
constantes. En este proceso se debe incluir una
comunicación constante con los voluntarios para procurar
retenerlo. Se debe poder responder si los voluntarios
sintieron que la Fundación entregó las facilidades
necesarias para hacer su trabajo. A través de una
segmentación correcta de los voluntarios es posible
identificar el mejor canal de comunicación para
mantenerlos informados sobre las actividades de la
fundación.
Subprocesos:
Reclutamiento y selección de voluntarios.
Gestión de horarios.
Monitoreo de Actividades
Retroalimentación de voluntarios.
Gestión de donantes
Se refiere a los procesos en los que intervienen los
donantes de CRISFE, sean estos ocasionales o
recurrentes. En este proceso se debe incluir una
comunicación constante con los donantes para procurar
retenerlos. Se debe poder responder si los donantes
sintieron que la Fundación entregó las facilidades
necesarias para interactuar con la Fundación. A través de
una segmentación correcta de los donantes es posible
identificar el mejor canal de comunicación para
mantenerlos informados sobre las actividades de la
fundación.
Subprocesos:
Identificación de donantes potenciales.
Recepción de recursos, donaciones y ayudas.
Renovación de donaciones recurrentes
Comunicación a donantes.
Reporte de uso de recursos, donaciones y ayudas.
Retroalimentación de donantes.
67
Proceso Descripción y subprocesos
Marketing directo Incluye actividades de comunicación constante con los
constituyentes para promocionar los programas de la
Fundación.
Subprocesos:
Planificación y ejecución de eventos de
recaudación de fondos.
Planificación y ejecución de eventos de publicidad
y promoción.
Planificación y ejecución de campañas.
Segmentación de constituyentes.
Reporte a nivel de campaña.
Gestión de canales electrónicos y redes sociales.
Difusión masiva por correo electrónico y SMS.
Provisión de servicios
Considera la entrega de servicios a los beneficiarios
como parte de los proyectos implementados por la
Fundación. Se debe manejar como un proceso
independiente a la administración de los proyectos.
68
Figura 14.Mapa de procesos de CRISFE orientado a los constituyentes
5.3 Modelo de datos y relaciones sugerido
A continuación se presenta una propuesta del modelo de datos y relaciones
que se requerirá en la implementación del sistema CoRM en CRISFE, basado
en la estrategia de CoRM y en los procesos redefinidos para la Fundación.
El modelo se deberá ajustar al sistema CoRM que sea seleccionado por la
Fundación. El modelo propuesto muestra las entidades y campos más
relevantes y deberá ser completado durante la etapa inicial del proyecto de
implementación del CoRM.
Planificación y Evaluación del Desempeño Organizacional
Gestión Financiera
Gestión Administrativa
Administración Tecnológica
Gestión de
Donantes
Gestión de
Voluntarios
Gestión de
Beneficiarios
Gestión de
Constituyentes
Relación con constituyentes Entrega Seguimiento
Gestión de
Recursos
Gestión de
Donaciones
Marketing
Directo
Provisión de
servicios
Análisis y Diseño de Programas
Formulación y provisión
Gestión de
Conocimiento
Administración
de Proyectos
69
Figura 15. Modelo de datos y relaciones
Beneficiario
Grupo
Ficha socio-económica
Servicio
Prestación Proyecto
Programa
Aliado
Donante
Voluntario
Meta
Medicion_MetaEvaluación
Persona
Contacto
Colaborador
Donacion
Tipo_Identificación
Nombre
Id_GrupoCP
Nombre del grupo
Tipo de grupo
Id_BeenficiarioCP
Fecha de levantamiento
Id_FichaCP
Id_ServicioCP
Descripción
Tipo
Id_PrestaciónCP
Id_ServicioFK
LocalidadId_ProyectoCP
Id_ProgramaFK
Fecha_Inicio
Id_ProgramaCP
Nombre
Id_AliadoCP
Nombre_Aliado
Datos_Localizacion
Id_PersonaCP
Es_Donante_Anonimo
Id_PersonaCECP
Estado
Id_ProyectoCECP
Descripción
Unidad
Id_MetaCP
Valor_Objetivo
Calculado_Valor_Alcanzado
Id_ProyectoCECP
Fecha_Medicion
Valor_Alcanzado
Id_MetaCECP
Id_MedicionCP
Id_EvaluacionCP
Id_ServicioFK
Id_GrupoFK
Fecha_evaluacion
Tipo_evaluacion
Periodo
Id_PersonaCP
Id_PersonaFKCP
Datos_Localizacion
Fecha_prestacion
Id_Beneficiario_Grupo
FK
Estado
Id_PersonaCECP
Id_AliadoFK
Cargo
Fecha_Fin
Id_ProyectoFK
Nombre
Dato_Ficha_SocioEconomica
Otros_Datos_Persona
Id_PersonaCECP
Cargo
Estado
Datos_Socio_Demográficos
Id_DonacionCP
Id_ProgramaFK
Id_DonanteFK
Fecha_Donacion
Tipo_Donacion
Valor_Donacion
Estado
Fecha_Vinculacion
Fecha_Desvinculacion
Fecha_Vinculacion
Fecha_Desvinculacion
Fecha_Primera_Prestacion
Id_Grupo
Como_Se_Entero_de_Crisfe
Es_Recurrente
Fecha_Formacion
Horas_Voluntariado
Horario_Disponible
70
5.4 Plan de mediano plazo para implementación
Como se mencionó en las secciones anteriores, es recomendable que el
sistema CoRM sea implementado en fases. En la Tabla 20 se presenta una
propuesta de las fases de implementación que debería seguir la Fundación. Se
recomienda que al finalizar cada fase se espere durante un tiempo de
estabilización antes de iniciar la siguiente fase; este tiempo podría durar entre 3
y 6 meses, de acuerdo a la respuesta que tenga la Fundación a la
implementación de cada fase.
Tabla 20. Fases de implementación
Fase Alcance
Fase 1
Duración estimada:
3 meses
Inicio de concientización de beneficios de
CoRM en la Fundación.
Instalación del sistema CoRM base.
Implementar proceso y módulo CoRM de
Gestión de constituyentes
Implementar proceso y módulo CoRM de
Gestión de beneficiarios
Implementar el módulo CoRM para el registro
de ficha socio-económica.
Entrenamiento a colaboradores de CRISFE en
procesos centrados en los constituyente.
Fase 2
Duración estimada:
2 meses
Migración de datos de sistemas legados.
Implementar proceso y módulo CoRM de
Gestión de voluntarios
Implementar módulo CoRM de Seguimiento de
metas de proyectos.
Refuerzo de entrenamiento en procesos
centrados en los constituyente.
Fase 3
Duración estimada:
3 meses
Implementar proceso y módulo CoRM de
Gestión de donantes.
Implementar proceso y módulo CoRM de
Gestión de recursos.
Implementar proceso de Marketing y módulo
CoRM de Gestión de campañas.
71
Fase Alcance
Fase 4
Duración estimada:
1 mes
Implementar módulo analítico de CoRM.
Rediseñar proceso de gestión del
conocimiento.
Fase 5
Duración estimada:
2 meses
Desarrollar estrategia de marketing social.
Implementar módulo de CoRM social.
En el Anexo D se presenta el cronograma de implementación del proyecto
CoRM.
5.5 Gestión del cambio organizacional
Kanellakis (2005) investigó sobre la importancia de la gestión del cambio en
los proyectos de implementación de CRM. En su trabajo cita a varias fuentes
que identifican que la principal causa de fracaso en los proyectos de CRM es
una inadecuada gestión del cambio en la organización. En su trabajo,
Kanellakis propone las siguientes categorías para la gestión del cambio que
deben ser abordadas antes, durante y posterior a la implementación del CRM:
Cultura organizacional.- La implementación de CoRM va a cambiar
la cultura de toda la Fundación y no solo de los usuarios del sistema.
Marketing interno.- A través de correo electrónico, boletines,
eventos.
Convencimiento.- Desde el Director de CRISFE que patrocinará el
proyecto hasta los usuarios finales.
Comunicación.- Entre todos los participantes del proyecto y en todos
los niveles de la organización. El plan de comunicación se detalla en
la sección 5.7.
Preguntas calientes.- Relacionadas con la resistencia al cambio:
“¿Qué hace el sistema?, ¿Qué me ofrece?, ¿Cómo me amenaza?,
¿Cómo seré medido?, ¿Cuáles son mis opciones?, ¿Cómo está
reaccionando el resto de mi grupo?, ¿Cómo está reaccionando mi
72
jefe? ¿Qué saldrá de esta implementación?”. (Corners & Rogers,
2005)
Actores clave.- Los directivos de la Fundación, el comité de dirección
del proyecto, el gerente de proyecto, los usuarios finales.
Cambio de la estructura organizacional. Cómo se afectarán los
procesos de la Fundación.
Entrenamiento.- Sobre el uso del sistema CoRM, propósito del
CoRM en CRISFE, enfoque de servicio al cliente (o constituyentes) y
a los nuevos procesos de la Fundación.
Prácticas de medición del rendimiento.- Se debe incluir métricas de
uso del sistema CoRM, métricas sobre los procesos y métricas de
satisfacción de los constituyentes. Debido a que la implementación
de CoRM en CRISFE se realizará en varias fases, las métricas al
finalizar cada fase deben ser evaluadas para ajustar el alcance de
las fases subsiguientes.
Índices de rendimiento y cumplimiento de objetivos a través de
cuadros de mando y métricas establecidas previamente.
5.6 Estructura del equipo de trabajo
Debido a que CRISFE no cuenta con un área de sistemas grande, es
recomendable que el sistema CoRM sea implementado por una empresa de
consultoría especializada en este tipo de proyectos. Y debido a que CRISFE no
tiene experiencias previas en la implementación de sistemas empresariales
grandes como un CoRM, es recomendable que se apoye en una segunda
consultora, independiente a la primera, para que realice un aseguramiento de
la calidad del proyecto de CoRM.
En el equipo de trabajo de la empresa consultora se recomienda que
existan al menos los siguientes roles:
Líder de implementación CoRM.- Idealmente un gerente de proyecto
con experiencia previa en la implementación de sistemas CoRM.
73
Analista de procesos.- Especialista en levantamiento y mejora de
procesos de negocio. Idealmente con experiencia en organizaciones
sin fines de lucro y en procesos de medición de impacto social.
Técnico de CoRM.- Experto en el sistema CoRM que se
implementará.
Técnico de base de datos y BI.- Especialista encargado de preparar
en ambiente tecnológico sobre el que correrá el sistema CoRM.
La empresa de consultoría de Aseguramiento de Calidad (QA) debería
contar al menos con los siguientes roles:
Líder de aseguramiento de calidad.- Perfil senior encargado de
supervisar que la empresa consultora de CoRM cumpla con la
metodología de implementación y de velar el cumplimiento del
cronograma y de la calidad de los entregables asesorando y/o
sugiriendo mejores prácticas o mejoras en los procesos o
entregables establecidos. Se recomienda que tenga experiencia en
implementaciones de sistemas CRM, CoRM o de otros sistemas
empresariales grandes como ERP o SCM. Idealmente con
experiencia en organizaciones sin fines de lucro y en procesos de
medición de impacto social.
Analista de aseguramiento de calidad.- Perfil junior para soportar al
Líder de QA en tareas de documentación, aseguramiento y
seguimiento.
En el equipo de trabajo de CRISFE se debe contar con al menos los
siguientes roles:
Patrocinador del Proyecto o Auspiciante, es el interesado directo de
la implementación de la solución de CoRM que además cuenta con
el rango y autoridad necesarios para influenciar positivamente en
toda la organización. Es responsable de promover el proyecto,
proveer los recursos y tomar decisiones sobre el alcance y riesgos
del proyecto. Para este proyecto, se recomienda que el Patrocinador
sea el Director Ejecutivo de CRISFE.
74
Líder del proyecto, que podría ser el Responsable del Área de
Proyectos, quien es el principal delegado e interesado en
implementar una solución para automatizar el seguimiento los
beneficiarios y en los otros beneficios que ofrece el sistema CoRM.
Administrador de contratos.- Encargado de velar por el cumplimiento
contractual con las dos empresas de consultoría y de gestionar el
pago a las mismas de acuerdo al flujo de desembolsos pactado.
Especialistas de procesos.- Deberían ser miembros de las áreas de
Proyectos y de Gestión del conocimiento, que tengan amplio
conocimiento de los siguientes procesos de CRISFE:
o Análisis y diseño de programas
o Gestión de recursos.
o Gestión de proyectos
o Gestión de donaciones
o Gestión del conocimiento
Coordinador de Tecnología.- Responsable de proveer la
infraestructura tecnológica necesaria para la ejecución del proyecto.
También será la contraparte técnica de la empresa consultora de
CoRM. Y será responsable de proveer los datos de los sistemas
legados de CRISFE para la migración de datos hacia el CoRM.
Líder de gestión del cambio y comunicación.- Responsable del
cumplimiento del plan de comunicación, de que se cumplan los
entrenamientos definidos y de monitorear permanentemente si existe
resistencia al cambio por parte de cualquiera de los intervinientes
internos durante el proyecto y de mitigar dicha resistencia.
Los tres equipos rendirán cuentas a un Comité de Dirección del Proyecto,
conformado por:
Patrocinador (CRISFE).
Líder del proyecto (CRISFE).
Líder de implementación CoRM (Empresa consultora de CoRM).
Líder de aseguramiento de calidad (Empresa consultora de QA).
75
El Comité de Dirección del Proyecto a su vez reportará al Consejo Directivo
de la Fundación CRISFE.
El organigrama del equipo ampliado de trabajo del proyecto de CoRM, con
los miembros de los equipos de las tres empresas, se presenta a continuación:
Leyenda:
Figura 16. Organigrama del equipo ampliado del proyecto CoRM
5.7 Plan de comunicación
Uno de los temas a cuidar durante la implementación de un sistema CoRM
es la comunicación entre los diferentes actores del proyecto. El plan de
comunicación responde a las necesidades de información de los diferentes
interesados en el proyecto y permite que esta información llegue a la audiencia
correcta, en el momento apropiado, en el formato esperado y generando el
impacto previsto (Project Management Institute, 2009, págs. 251-252).
El plan de comunicación debe contener al menos los siguientes elementos
(McMahon, 2013):
Consejo Directivo de la Fundación
CRISFE
Patrocinador
Líder de Proyecto
Líder de gestión del cambio y
comunicación
Administrador de contratos
Especialista de procesos
Coordinador de Tecnología
Usuarios expertos
Líder de implementación
CoRM
Analista de procesos.
Técnico de CoRM
Técnico de base de datos y BI
Líder de aseguramiento de
calidad
Analista de aseguramiento de
calidad
Consultora QA CRISFE Consultora CoRM
Comité de Dirección del Proyecto
76
Qué será comunicado.- Además del seguimiento al avance del
proyecto, se debe comunicar constantemente la visión y los objetivos
del proyecto, para asegurarse que todos estén alineados con la
estrategia definida.
A quién.- No solo los miembros del equipo del proyecto son
interesados en participar en la comunicación del proyecto. También
hay interesados externos al proyecto; en el caso de CRISFE también
son los donantes, los beneficiarios, los voluntarios y los aliados. Pero
no se requiere gestionar activamente la comunicación para todos los
interesados; primero se debe clasificar a los interesados en base a
su nivel de interés en el proyecto y a su nivel de influencia sobre el
mismo (Project Management Institute, 2009, págs. 248-250).
Cuándo.- En qué momento del proyecto se debe comunicar: con el
cumplimiento de un entregable, al alcanzar un hito específico o bajo
una frecuencia determinada.
Por quién.- Se debe definir a un responsable para la entrega de cada
tipo de información.
Convencimiento por ósmosis.- Un plan de comunicación bien
administrado ayudará a que el equipo gane convencimiento sobre el
beneficio que traerá el sistema CoRM.
Un borrador del plan de comunicación para el proyecto de implementación
de CoRM de CRISFE se detalla en el Anexo E.
5.8 Costo total de propiedad
Dentro de los costos a considerar para la implementación del sistema
CoRM se incluye:
Costos de implementación
o Costo de infraestructura y licencias adquiridas.
o Costos de instalación de equipos de telecomunicaciones.
o Costo de implementación. En el caso de CRISFE se
considera la contratación de una empresa de consultoría
77
CoRM y otra empresa para el servicio de aseguramiento de
calidad.
o Entrenamiento.
o Marketing interno (gestión del cambio).
Costos de operación
o Costo de infraestructura y licencias alquiladas en la nube.
o Costos de telecomunicaciones.
o Soporte al sistema CoRM.
En el Anexo F se detalla el Costo Total de Propiedad del proyecto CoRM
para CRISFE, tomando como supuesto la selección del CRM Salesforce.com
implementado en la nube con una suscripción de licencias por usuario y por
mes. Los valores deben ajustarse una vez seleccionada la herramienta CoRM,
el proveedor y definidas las fases de implementación.
A continuación se presenta el flujo de caja de inversión para cinco años.
Figura 17. Flujo de caja de inversión (en miles de dólares)
5.9 Términos de referencia base para solicitar propuestas de
implementación de CoRM
En los Términos de Referencia para la evaluar y comparar la
implementación del CoRM con productos y proveedores diferentes, se debe
considerar los siguientes elementos (Özcanli, 2012).
Criterios generales:
o Costo total de propiedad.
o Usabilidad.
o Disponibilidad y fiabilidad.
o Seguridad y privacidad.
$ 104,3
$ 161,4 $ 157,2
$ 76,4 $ 77,7 $ 79,1
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
78
o Escalabilidad.
o Tiempo de implementación.
o Personalización.
o Funcionalidad ampliada.
o Soporte al cliente y entrenamiento.
o Fiabilidad y reputación del proveedor.
o Pruebas de concepto del producto.
Criterios funcionales de CRM
o Automatización de la fuerza de venta.
o Automatización de marketing.
o Automatización de servicio al cliente.
o Herramientas analíticas.
o CRM Social.
o CRM Extendible
En el Anexo G se presenta una propuesta de los Términos de Referencia
sugeridos para el proyecto CoRM de CRISFE, ajustando los criterios
funcionales a una organización sin fines de lucro. El anexo está basado en la
investigación de Özcanli, en el proyecto de Requerimientos Abiertos para
Organizaciones sin fines de lucro (Kelshiker & Kline, 2011) y en la experiencia
propia e investigación del autor.
79
CONCLUSIONES
Los sistemas CRM (Gestión de Relaciones con Clientes) inicialmente
estaban enfocados a empresas comerciales, para automatizar procesos de
venta, marketing y servicio al cliente. Sin embargo en la actualidad este uso se
ha expandido a otras industrias en los que también es importante administrar
las relaciones con las personas y organizaciones que intervienen con la
empresa.
En las organizaciones sin fines de lucro, los sistemas CoRM (Gestión de
Relaciones con Constituyentes) se han utilizado principalmente para gestionar
la relación con los donantes y los voluntarios, que proveen de recursos
monetarios, físicos y de trabajo a la organización. Esto es equivalente a los
recursos monetarios que proveen los clientes a una empresa comercial. Sin
embargo, la utilización de un sistema CoRM también puede incluir a otros
actores como son los beneficiarios de proyectos sociales.
Como parte de la gestión de las relaciones con los beneficiarios de la
Fundación CRISFE, se puede medir periódicamente el impacto positivo en la
vida de los beneficiarios gracias a los servicios prestados por la Fundación.
Esta información será muy valiosa para CRISFE como retroalimentación para
mejorar sus procesos, para rediseñar sus programas y proyectos y para
justificar el uso de los recursos entregados por sus donantes.
La implementación de CoRM debe iniciar con un ajuste de la estrategia
organizacional, para que los procesos, la cultura organizacional y los sistemas
informáticos estén centrados en los clientes o, en el caso de una organización
sin fines de lucro como CRISFE, centrados en los constituyentes.
La gestión del cambio organizacional y la gestión de la comunicación son
factores claves para el éxito de una iniciativa CoRM.
Los nuevos sistemas informáticos que CRISFE implemente para atender
sus proyectos, deben tener en cuenta el modelo de datos del sistema CoRM,
para que en este se encuentre centralizada la información de sus
constituyentes.
80
RECOMENDACIONES
Se recomienda que la Fundación CRISFE implemente una estrategia
CoRM de forma gradual, a través de varias fases o proyectos que puedan
generar un valor visible para la organización. El beneficio que se alcance con
cada fase servirá para potenciar los conceptos de CoRM en la Fundación y
crear una huella permanente en su cultura organizacional.
Durante la ejecución de estas fases, se debe gestionar cuidadosamente el
cambio y manejar una comunicación oportuna y asertiva. Si se identifica que
empieza a presentarse un rechazo de los usuarios hacia el CoRM, se deben
tomar las acciones correctivas antes de que perjudique al proyecto de CoRM.
Debido al tamaño pequeño de su área de sistemas, la Fundación CRISFE
debería implementar el sistema CoRM en la nube. Por la misma razón, se
recomienda que la Fundación no implemente sola el sistema CoRM, sino que
se apoye en una empresa de consultoría con amplia experiencia en
implementaciones de sistemas CoRM. Adicionalmente, se recomienda que se
contrate a una segunda empresa, independiente a la primera, para que realice
el aseguramiento de calidad del proyecto CoRM.
Se recomienda que la solución CoRM que se implemente en la Fundación
CRISFE sea empaquetada como un producto especializado que pueda
reutilizarse en otras instituciones similares: organizaciones sin fines de lucro
que ejecutan proyectos de impacto social y buscan tener un seguimiento
permanente con sus beneficiarios.
81
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88
ANEXOS
89
Anexo A. Ficha socio-económica
I. DATOS GENERALES DEL USUARIO
1. Nombre: ______________________________________________________________ Apellido Paterno, Materno, Nombres
2. Sexo: Femenino Masculino
3. Cédula de identidad: -
4. Fecha De Nacimiento: ________/_________/_______ Lugar: __________________ Día/Mes/Año
5. Estado civil:
Soltero Divorciado
Casado Viudo
Unión libre
6. N° de cargas (personas económicamente dependientes)
7. Ocupación
Desempleado Trabajo informal
Estudiante Quehaceres domésticos
Negocio propio Otro
Dependiente
90
II. DATOS IDENTIFICACIÓN DOMICILIARIA
1. Dirección domiciliaria:__________________________________________________ 2. Provincia:___________________________ Ciudad:___________________________ Parroquia:___________________________ Barrio o localidad:__________________
3. Teléfono fijo:
Código de provincia
4. Teléfono celular:
5. Correo electrónico:____________________________________________________
6. ¿Tiene acceso a internet?
Celular No
Casa
Comunidad
III. INGRESOS Y EGRESOS DE LA FAMILIA
1. Cuál es el monto mensual de los siguientes ingresos:
Ingresos propios (trabajo, alquileres, etc.) $
Familiar (ayuda económica) $
Externo (recibe dinero de alguien externo a su familia) $
TOTAL INGRESOS $
2. Cuál es el monto mensual de los siguientes gastos:
Gastos básicos(arriendo, alimentación, servicios básicos) $
Préstamos o créditos $
Ahorros $
Otros
TOTAL GASTOS $
91
IV. VIVIENDA
1. Su vivienda es:
Propia Comunidad
Rentada Prestada/Familiar
2. ¿Cuál es el tipo de vivienda en el que habita?
Cuarto Departamento
Casa Albergue
3. ¿Cuántos dormitorios tiene su vivienda?
4. ¿Cuánta gente vive en su vivienda?
5. ¿Cuál es el material predominante en la construcción de su vivienda?
Bloque Adobe
Madera Caña
Ladrillo Casa prefabricada
6. ¿Cómo se abastece de agua su vivienda?
Potable Vertiente
Entubada Tanquero
7. ¿Tiene luz eléctrica en su hogar? Si No
8. ¿Su vivienda tiene?
Televisión Sala
Cocina Comedor
Equipo de sonido Cocina
Refrigeradora
V. SALUD
1. ¿Usted presenta algún tipo de discapacidad? Si No
2. Si respondió SI, tiene carnet del CONADIS? Si No
3. ¿En caso de enfermedad a donde asiste?
IESS Médico privado
ISSFA Dispensario(seguro campesino)
Centro de salud público Medicina tradicional
92
VI. ALIMENTACIÓN
VII. RECREACIÓN
VIII. DINÁMICA EDUCATIVA
1. Indique la frecuencia con la que consume los siguientes alimentos
PRODUCTOS DIARIO UNA VEZ POR SEMANA
UNA VEZ AL MES
NUNCA
Carne, huevos y pescado
Pan, arroz, fideos y cereales
Lacteos (leche, yogurt, queso)
Granos
Verduras
1. ¿Qué actividades realiza en su tiempo libre?
Deporte Televisión y videojuegos
Reuniones familiares Diversión
Cultura( lectura, cine, música y teatro) Internet
Actividades al aire libre
1. ¿Cuál es su nivel de estudios?
Primaria Superior
Secundaria Ninguno
2. ¿Finalizó sus estudios?
Si
En curso
No
3. Si está cursando sus estudios, ¿En qué año está estudiando actualmente?
1º de 5º de 9º de básica 3º bachillerato
93
básica básica
2º de básica
6º de básica
10º básica Primeros años de universidad
3º de básica
7º de básica
1º bachillerato Terminando la universidad
4º de básica
8º de básica
2º bachillerato
4. ¿En qué modalidad está estudiando?
Presencial Virtual
Distancia Ninguna
5. ¿Ha repetido algún grado o curso anteriormente?
Si No
6. Si no ha finalizado sus estudios, ¿Hasta qué año está estudió?
1º de básica
5º de básica
9º de básica 3º bachillerato
2º de básica
6º de básica
10º básica Primeros años de universidad
3º de básica
7º de básica
1º bachillerato Terminando la universidad
4º de básica
8º de básica
2º bachillerato
7. ¿Por qué dejó sus estudios?
Falta de dinero Enfermedad (de un familiar)
Falta de cupos en la institución Presiones familiares/pareja
El trabajo fue prioridad Problemas familiares
Enfermedad (suya)
8. ¿Le interesa retomar sus estudios? Si No
9. ¿En qué modalidad le gustaría retomar sus estudios?
Presencial Virtual
Distancia Ninguna
10. ¿Cuáles son sus planes de futuro después de terminar sus estudios?
Continuar con los estudios Encontrar trabajo
Ponerse un negocio No está seguro todavía
94
Anexo B. Tabulación de evaluación de alistamiento
Criterio Calificación Peso Calificación
ponderada
1-1-1 3 0,029 0,087
1-1-2 4 0,029 0,116
1-1-3 5 0,038 0,19
1-2-1 4 0,027 0,108
1-2-2 4 0,020 0,08
1-3-1 3 0,024 0,072
1-3-2 3 0,016 0,048
1-3-3 1 0,032 0,032
2-1-1 4 0,007 0,028
2-1-2 5 0,014 0,07
2-1-3 3 0,027 0,081
2-1-4 4 0,020 0,08
2-2-1 4 0,029 0,116
2-2-2 4 0,022 0,088
3-1-1 4 0,037 0,148
3-1-2 2 0,028 0,056
3-1-3 5 0,019 0,095
3-2-1 5 0,005 0,025
3-2-2 4 0,007 0,028
3-2-3 5 0,009 0,045
3-3-1 4 0,021 0,084
3-3-2 4 0,028 0,112
3-3-3 4 0,014 0,056
4-1-1 4 0,021 0,084
4-1-2 3 0,021 0,063
4-1-3 4 0,011 0,044
4-2-1 3 0,003 0,009
4-2-2 3 0,003 0,009
4-2-3 3 0,002 0,006
4-2-4 3 0,004 0,012
4-3-1 2 0,007 0,014
4-3-2 2 0,020 0,04
4-3-3 2 0,026 0,052
5-1-1 2 0,026 0,052
5-1-2 4 0,019 0,076
5-2-1 4 0,051 0,204
5-2-2 4 0,038 0,152
95
Criterio Calificación Peso Calificación
ponderada
5-3-1 2 0,015 0,03
5-3-2 2 0,030 0,06
6-1-1 4 0,026 0,104
6-1-2 3 0,017 0,051
6-1-3 3 0,017 0,051
6-2-1 4 0,029 0,116
6-2-2 5 0,029 0,145
6-2-3 2 0,022 0,044
6-3-1 1 0,035 0,035
6-3-2 2 0,009 0,018
6-3-3 1 0,017 0,017
Total 1,000 3,333
Dimensión Suma de
pesos
Suma de calificaciones individuales ponderadas
Calificación ponderada
por dimensión
1 Estratégica 0,215 0,733 3,41
2 Cultural 0,119 0,463 3,89
3 Cambio 0,168 0,649 3,86
4 Constituyente 0,118 0,333 2,82
5 Tecnología 0,179 0,574 3,21
6 Estructura 0,201 0,581 2,89
Total 1,000 3,333
96
Anexo C. Casos de éxito y lecciones aprendidas
ONG Campo de acción CoRM utilizado
Beneficios y retos
Asian Women’s Welfare Association (AWWA)
Empoderar a los desventajados a maximizar su potencial y llevar vidas dignas e independientes.
Salesforce Beneficios alcanzados - Los voluntarios pueden aplicar en el sitio web, sin necesidad de llenar formularios en papel. - Gran volumen de información de los voluntarios, donantes y clientes ahora disponible en toda la organización Retos de la implementación - No documentado - Referencia http://www.salesforce.com/ap/showcase/stories/awwa.jsp
Australian Scholarships Foundation
Negocia con proveedores de educación para obtener cursos gratuitos y con descuentos.
SugarCRM Professional
Beneficios alcanzados - Aumento 10 veces la capacidad para procesar aplicaciones de estudiantes. - Aumentó 3 veces el número de becas entregadas, con el mismo staff. Retos de la implementación - No documentado - Referencia http://www.sugarcrm.com/casestudy/case-study-australian-scholarships-foundation
97
ONG Campo de acción CoRM utilizado
Beneficios y retos
Avon Education Foundation
Busca fondos para esfuerzos de educación
CiviCRM Beneficios alcanzados - Reemplazan el repositorio de datos desordenados en archivos Excel, por una base única. - Mejoran el proceso para agradecer donaciones y ayudas. Retos de la implementación - No documentado - Referencia https://civicrm.org/casestudy/node/2198
CompassPoint Fortalecer a otras ONGs a través de talleres.
CiviCRM Beneficios alcanzados - Desarrollo de sistema de registro de eventos para múltiples participantes simultaneamente. Retos de la implementación - Se necesitó reemplazar el código de algunas funcionalidades centrales del CoRM. Esto se tuvo que hacer con cuidado para evitar problemas para actualizar a las próximas versiones del CoRM. Referencia https://civicrm.org/casestudy/node/1502
98
ONG Campo de acción CoRM utilizado
Beneficios y retos
Disability Power & Pride
Promover la participación de personas con discapacidad en las esferas políticas y sociales
CiviCRM Beneficios alcanzados - Gestión de membresías, eventos y recaudación de fondos. - Se obtuvo un CoRM compatible con su sitio web basado en Drupal. Retos de la implementación - En los formularios para la recolección de información, algunos campos tenías cientos de opciones. Referencia https://civicrm.org/casestudy/node/1496
Earth Hour Unir personas para proteger el planeta.
Salesforce Beneficios alcanzados - Se reemplazan hojas de Excel difíciles de adminsitrar de forma independiente. - Se automatiza procesos de registro de miembros. - Los miembros de la fundación pueden trabajar remotamente. Retos de la implementación - Gran número de registros para migrar al CoRM. - Canalizar los registros de miembros desde el sitio web de la campaña hacia el CoRM. - Integración con sistema de marketing masivo por correo electrónico. Referencia http://www.salesforce.com/ap/showcase/stories/wwf_earth_hour.jsp
99
ONG Campo de acción CoRM utilizado
Beneficios y retos
Leukaemia & Lymphoma Research
Investigación de enfermedades de cáncer de la sangre.
CiviCRM Beneficios alcanzados - Reemplazar varios sistemas desconectados en un solo CoRM. Retos de la implementación - Debido al alto volumen de registros de contactos, contribuciones y participantes, no se pudo utilizar la herramienta nativa para importar datos del CoRM y se requirió desarrollo de scripts para afectar la base de datos del CoRM. Referencia https://civicrm.org/casestudy/node/1740
Literacy Council of Frederick County
Entrenan a tutores que dan clases a analfabetos y a adlutos que no hablan inglés.
CiviCRM Beneficios alcanzados - Reemplazar un sistema viejo y caro para gestionar voluntarios. - Facilidad para encontrar la pareja más adecuada de tutor y estudiante. Retos de la implementación - Inicialmente faltó el compromiso del personal de la ONG para agendar los cursos de capacitación del nuevo software. Luego de ver la facilidad de uso, se adoptó el sistema rapidamente. Referencia https://civicrm.org/casestudy/node/1485
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0
ONG Campo de acción CoRM utilizado
Beneficios y retos
Relationships Australia WA
Ofrecer servicios de consejería, meditación, educación comunitaria y desarrollo profesional, para mejorar la vida de las personas
Microsoft Dynamics CRM
Beneficios alcanzados - Ver información de todas las interacciones y al mismo tiempo asegurar los datos sensibles. - Reportes personalizados para cada donante. - Se mejora la captura de datos a través de formularios personalizados. Retos de la implementación - No documentado - Referencia http://www.microsoft.com/casestudies/Microsoft-Dynamics-CRM/Relationships-Australia-WA/Customised-CRM-system-helps-track-client-services-and-report-results-to-multiple-funders/4000011570
Water for People
Desarrollar sistemas sostenibles de agua potable y sanidad en América Latina, Africa y Asia.
NetSuite Beneficios alcanzados - Sistema centralizado para monitorear donaciones y ayudas. Mejora en el control del uso de recursos restringidos de donantes. - Se atan los presupuestos de los proyectos con los reportes de avance. Retos de la implementación - No documentado - Referencia http://www.netsuite.com/portal/case-studies/waterforpeople.shtml
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1
Anexo D. Cronograma de implementación
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Anexo E. Plan de comunicación borrador
Descripción Tipo Frecuencia Audiencia Responsable
Reunión de kick-off Presentación formal Una vez, al inicio del proyecto
Equipo ampliado de proyecto
Líder de proyecto
Seguimiento de avance de actividades CRISFE
Discusión informal Diario Equipo CRISFE Líder de proyecto
Seguimiento de avance de actividades CoRM
Discusión informal Diario Equipo CoRM
Líder de implementación
Seguimiento de avance de actividades QA
Discusión informal Diario Equipo QA Líder de QA
Seguimiento de calidad Reunión corta presencial
Semanal Equipo CoRM Equipo QA
Líder de QA
Seguimiento de avance de proyecto
Reunión corta presencial
Semanal Comité de proyecto
Líder de proyecto
Junta con el Consejo Directivo
Reunión larga presencial
Mensual Consejo Directivo Comité de proyecto
Patrocinador
Reporte de hitos Reunión larga presencial
Al alcanzar cada hito Equipo ampliado de proyecto
Patrocinador
Boletín informativo interno
Boletín impreso Boletín en intranet
Quincenal Equipo ampliado de proyecto Toda la organización
Líder de gestión del cambio y comunicación
Boletín informativo externo
Correo electrónico Comunicación verbal
Previo a la salida en vivo de cada fase
Beneficiarios Voluntarios Donantes Aliados
Líder de gestión del cambio y comunicación
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3
Descripción Tipo Frecuencia Audiencia Responsable
Noticias del proyecto Correo electrónico Quincenal Equipo ampliado de proyecto Toda la organización
Líder de gestión del cambio y comunicación
Sesiones de toma de conciencia
Reunión presencial Mensual Toda la organización
Líder de gestión del cambio y comunicación
Entrenamiento de CoRM Capacitación presencial
Durante el proyecto y posterior a la implementación
Usuarios finales Líder de implementación
Entrenamiento de procesos de servicio al constituyente
Capacitación presencial
Durante el proyecto y posterior a la implementación
Toda la organización
Líder de gestión del cambio y comunicación
Clausura del fase y celebración
Reunión presencial Al finalizar cada fase del proyecto
Equipo ampliado de proyecto Toda la organización
Líder de gestión del cambio y comunicación
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4
Anexo F. Costo total de propiedad
Categoría Tipo Cálculo Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Infraestructura propia
Compra de servidores
CapEx
Compra de servidores de base de datos y de aplicación. Ambientes de producción, contingencia, pre-producción y test
--- --- --- --- --- ---
Mantenimiento HW
OpEx
Garantía extendida y contrato de soporte premier. Inflación anual 8%
--- --- --- --- --- ---
Licencias software base
OpEx
Sistema operativo (Windows Srv) Base de datos (SQL Srv) Core CAL Monitoreo (HP Openview) Antivirus (Symantec)
--- --- --- --- --- ---
Mantenimiento SW
OpEx
Suscripción anual: Soporte y actualizaciones (22% anual + 8% inflación)
--- --- --- --- --- ---
Costos de personal interno
OpEx
1 ingeniero a medio tiempo (Costo mensual: $700) 1 DBA asignado al 50% (Costo mensual: $1200)
--- --- --- --- --- ---
Red Compra de equipos
CapEx Instalación de equipos de red
$ 4.000,00 --- --- --- --- ---
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Categoría Tipo Cálculo Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Conectividad OpEx Costo recurrente de ancho de banda (Costo mensual: $300)
--- $ 3.600,00 $ 3.888,00 $ 4.199,04 $ 4.534,96 $ 4.897,76
Software (suscripción en la nube)
Licencias CoRM
OpEx
Año 0 : 5 usuarios Año 1: 25 usuarios Año 2 en adelante: 50 usuarios (10 primeras licencias gratuitas) (Licencia SalesForce.com Enterprise: $125 por usuario por mes)
--- $ 22.500,00 $ 60.000,00 $
60.000,00 $
60.000,00 $
60.000,00
Costos de personal interno
OpEx 1 DBA asignado al 25% (Costo mensual: $1200)
--- $ 7.200,00 $ 7.776,00 $ 8.398,08 $ 9.069,93 $ 9.795,52
Contratación OpEx Overhead administrativo: contratos, revisiones legales
$ 750,00 $ 250,00 $ 270,00 $ 291,60 $ 314,93 $ 340,12
Proyecto implementación CoRM
Consultoría CoRM Fase 1
OpEx 3 recursos a tiempo completo por 3 meses. Costo por hora: $30
$ 43.200,00 --- --- --- --- ---
Consultoría QA Fase 1
OpEx 1,5 recursos a tiempo completo por 3 meses. Costo por hora: $25
$ 18.000,00 --- --- --- --- ---
Consultoría CoRM Fase 2
OpEx 3 recursos a tiempo completo por 2 meses. Costo por hora: $30
--- $ 28.800,00 --- --- --- ---
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6
Categoría Tipo Cálculo Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Consultoría QA Fase 2
OpEx 1,5 recursos a tiempo completo por 2 meses. Costo por hora: $25
--- $ 12.000,00 --- --- --- ---
Consultoría CoRM Fase 3
OpEx 3 recursos a tiempo completo por 3 meses. Costo por hora: $30
--- $ 43.200,00 --- --- --- ---
Consultoría QA Fase 3
OpEx 1,5 recursos a tiempo completo por 3 meses. Costo por hora: $25
--- $ 18.000,00 --- --- --- ---
Consultoría CoRM Fase 4
OpEx 3 recursos a tiempo completo por 1 meses. Costo por hora: $30
--- --- $ 14.400,00 --- --- ---
Consultoría QA Fase 4
OpEx 1,5 recursos a tiempo completo por 1 meses. Costo por hora: $25
--- --- $ 6.000,00 --- --- ---
Consultoría CoRM Fase 5
OpEx 3 recursos a tiempo completo por 2 meses. Costo por hora: $30
--- --- $ 28.800,00 --- --- ---
Consultoría QA Fase 5
OpEx 1,5 recursos a tiempo completo por 2 meses. Costo por hora: $25
--- --- $ 12.000,00 --- --- ---
Contratación OpEx Overhead administrativo: contratos, revisiones legales
$ 1.500,00 $ 1.500,00 $ 1.500,00 --- --- ---
Soporte OpEx
Contrato de soporte con proveedor. 100 horas anuales / tarifa $30 x hr. (Inflación 8% anual)
--- $ 3.000,00 $ 3.240,00 $ 3.499,20 $ 3.779,14 $ 4.081,47
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Categoría Tipo Cálculo Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Entrenamiento Entrenamiento TI
OpEx Talleres para 2 usuarios técnicos, por 64 horas
$ 5.760,00 --- --- --- --- ---
Entrenamiento usuarios
OpEx Talleres para 25 usuarios funcionales
$ 12.000,00 --- --- --- --- ---
Entrenamiento usuarios
OpEx
Talleres para 50 colaboradores, en procesos centrados en constituyentes
$ 16.000,00 $ 16.000,00 $ 16.000,00
Gestión del cambio Campañas de marketing interno
OpEx Aprox. 5% del monto del proyecto
$ 3.135,00 $ 5.325,00 $ 3.297,00 --- --- ---
TOTAL $ 104.345,00 $ 161.375,00 $ 157.171,00 $ 76.387,92 $ 77.698,95 $ 79.114,87
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Anexo G. Términos de referencia sugeridos
Criterio Respuesta del proveedor
1. PROVEEDOR
1.1. Datos de la Compañía
1.1.1. Razón social
1.1.2. RUC
1.1.3. Dirección
1.1.4. URL
1.1.5. Contacto / Cargo
1.1.6. Teléfono
1.1.7. Fax
1.1.8. E-mail
1.2. Antecedentes de Importancia
1.2.1. General
1.2.2. Reseña sobre su situación económica financiera del último ejercicio comercial
1.2.3. Cantidad de empleados en relación de dependencia y contratados. Detallar identificando modalidad de contratación
1.2.4. Estructura Organizacional. Descripción de áreas, roles y cantidad de empleados por área. Organigrama.
1.2.5. Detalle de los servicios que brinda la empresa. Detallar y/o adjuntar anexos.
1.2.6. Año de creación de la empresa
1.3. Planeamiento estratégico (Detallar respuesta)
1.3.1. Estrategias Comerciales, detallar
1.3.2. Estrategias Tecnológicas, detallar
1.4. Respaldo local / internacional (Detallar respuesta)
1.4.1. El proveedor es local
1.4.2. El proveedor es internacional, con operación local de importancia. Detallar.
1.4.3. El proveedor es internacional, con representación local. Detallar.
1.4.4. El proveedor es internacional, sin presencia local. Detallar.
1.5. Alianzas estratégicas (Detallar respuesta)
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Criterio Respuesta del proveedor
1.5.1. No se poseen alianzas con ningún proveedor
1.5.2. Existen alianzas con otros proveedores de Software y/o de Hardware. Detallar.
1.6. Cantidad de clientes locales / exterior
1.6.1. Posee implementaciones en Ecuador.
1.6.2. Posee implementaciones en Latino América. Detallar, identificando cuales son para el sector sin fines de lucro.
1.6.3. Posee implementaciones en otros países. Detallar, identificando cuales son para el sector sin fines de lucro.
1.6.4. No posee clientes actualmente
1.7. Detallar la lista completa de clientes en proyectos similares por envergadura o solución
1.7.1. Razón social
1.7.2. Industria a la que pertenece
1.7.3. País
1.7.4. Teléfono
1.7.5. Contacto/cargo
1.7.6. Proyecto
1.7.7. Fecha de implementación
1.7.8. Módulos Implementados
1.7.9. Tiempo Total del Proyecto
1.7.10. Trabajo Realizado por la Firma
1.7.11. Versión del Sistema Implementado
1.7.12. Características del Proyecto.
2. PRODUCTO
2.1. Antecedentes
2.1.1. Origen del producto (indicar el país)
2.1.2. Años de antigüedad del desarrollo (producto)
2.1.3. Fecha de la primera implementación
2.1.4. Fecha de última implementación
2.2. Características generales
2.2.1. Administración de versiones
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0
Criterio Respuesta del proveedor
2.2.2. ¿Existe versión en español?
2.2.3. Realización de release en el corto / mediano plazo. Detallar el esquema de actualizaciones y cuál es el modalidad para acceder a las mismas (¿implica nuevos costos o ya se incluyen en la licencia?)
2.2.4. Entrega de fuentes / No entrega fuentes / Entrega todos los fuentes menos el núcleo
2.3. Documentación presentada para cada tipo de documentación requerida responder para cada uno de los ítems identificando si: Realiza o no entrega de manuales y formato de la entrega
2.3.1. Manual de Diseño del Sistema
2.3.2. Manual del Producto
2.3.3. Manual de Instalación
2.3.4. Manual de Operación
2.3.5. Manual de Usuarios
2.3.6. Manual de Administración
2.3.7. Manual de procedimientos de respaldo, recuperación
2.3.8. Modelo Entidad Relación
2.3.9. Modelo de Procesos
3. REQUERIMIENTOS FUNCIONALES
3.1. Gestión de constituyentes
3.1.1. Gestión de beneficiarios
3.1.2. Gestión de voluntarios
3.1.3. Gestión de donantes
3.2. Marketing
3.3. Gestión de proyectos
3.4. Diseño de flujos
3.4.1. Gestión de donaciones
3.4.2. Seguimiento de beneficiarios
3.5. Herramientas analíticas
3.6. CoRM Social
4. SOPORTE
4.1. Soporte a la implementación
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1
Criterio Respuesta del proveedor
4.1.1. Cursos de capacitación que disponen para implementadores y desarrolladores
4.1.2. Tiempo estimado para la transferencia de información
4.2. Metodología de la capacitación
4.2.1. a usuarios finales
4.2.2. a capacitadores
4.2.3. a ambos
4.3. Soporte post implementación
4.3.1. Detallar alcance y características del servicio
4.3.2. Descripción de los canales de comunicación habilitados y el modelo de atención (ej. Ingreso por call center y derivación a visitas presenciales o accesos remotos).
4.3.3. Idioma en que se brinda el servicio
4.3.4. Localización del servicio
4.3.5. SLA's y tiempos de resolución promedio
4.3.6. Disponibilidad horaria (ej. 7 x 24)
5. ARQUITECTURA DE SOFTWARE
5.1. General
5.1.1. Aplicación web enabled compatible con múltiples exploradores
5.1.2. Aplicación estructurada lógicamente en capas, orientada a componentes, separando la capa de presentación y navegación, la capa de reglas de negocio y la capa de acceso a datos.
5.1.3. Arquitectura Orientada a Servicios (SOA)
5.1.4. Tecnologías disponibles para la conexión a BBDD
5.1.5. La solución se soporta en sistemas operativos Windows o Unix
5.1.6. La solución se soporta en sistemas operativos de 32 bits y permite escalar a 64 bits
5.1.7. Componentes de integración
5.1.8. La solución puede ser accesible vía red pública
5.1.9. La solución permite la renderización de pantallas para ser visualizadas en dispositivos móviles
5.2. Diseño y Configuración
5.2.1. La solución posee un motor de workflow. Detallar los niveles de parametrización permitidos
5.2.2. Herramienta para el diseño de pantallas parametrizable
5.2.3. Parametrización de la navegabilidad en la aplicación para facilitar el uso.
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2
Criterio Respuesta del proveedor
5.2.4. Administración de objetos de negocio
5.2.5. Administración de entidades relacionadas al modelo de datos
5.2.6. Permite parametrizar los mensajes expuestos a usuarios finales
5.3. Desarrollo
5.3.1. La solución posee estándares de programación
5.3.2. La solución fue desarrollada en lenguajes de programación orientado a objetos
5.3.3. Posee herramientas propias para desarrollo y mantenimiento del sistema
5.3.4. Posee herramientas para la configuración de reportes y consultas
5.3.5. La solución utiliza de protocolos de comunicación seguros
6. ARQUITECTURA DE HARDWARE Y PLATAFORMA
6.1. General
6.1.1. Describir las características del hardware requerido para servidores. Detallar arquitectura mínima y recomendada para ambientes productivos, testing y desarrollo.
6.1.2. Permite arquitectura de replicación de servidores productivos en un esquema de alta disponibilidad
6.1.3. Posee herramientas para la migración de código desde desarrollo a los ambientes de testing y producción
6.1.4. La solución puede ser ejecutada en cualquier terminal de usuario
6.1.5. Permite separar en distintos servidores la aplicación y el servidor de la base de datos
6.1.6. La solución puede ser montada en servidores virtuales
6.2. Infraestructura
6.2.1. Detallar las tecnologías de conexión requeridas
6.2.2. Red de datos (LAN/WAN)
6.2.3. Bases de Datos soportadas
6.3. Herramientas de soporte
6.3.1. Posee herramientas de soporte a contingencias. Detallar el manejo de opciones de contingencia o recuperación después de eventualidades (disaster recovery plan).
6.3.2. Posee herramientas de resguardo y depuración de la información histórica de la base de datos
6.3.3. Posee herramientas para ejecución de interfaces batch programadas
6.3.4. Posee herramientas de monitoreo de la solución utilizadas
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3
Criterio Respuesta del proveedor
6.3.5. Posee log de eventos y transacciones para seguimiento de performance y errores
7. ESCALABILIDAD Y PERFORMANCE
7.1. Escalabilidad
7.1.1. La solución permite escalabilidad
7.1.2. El sistema permite trabajar off-line
7.2. Performance
7.2.1. La solución no tiene límite de usuarios
7.2.2. Desempeño de la aplicación
8. SEGURIDAD
8.1. Describa método de autenticación de usuarios
8.2. Soporta single sign on?
8.3. Seguridad de múltiples niveles para acceso a datos restringido
9. LICENCIAMIENTO Y FORMAS DE PAGO
9.1. Licencias
9.1.1. Describa el tipo de licenciamiento
9.1.2. Costo de licenciamiento por procesador
9.1.3. Costo de licenciamiento por usuario (considerar un rango de 30 a 50 usuarios)
9.1.4. Esquema, costos y beneficios del mantenimiento de licencias
9.2. Forma de pago
9.2.1. Forma de pago
9.2.2. Flujo de pago
9.2.3. Impuestos locales e internacionales
10. PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN
10.1. Consultores
10.1.1. Enviar hoja de vida de los consultores
10.1.2. Los consultores clave están certificados por el fabricante
10.1.3. Los consultores clave han participado en cursos oficiales del producto
10.1.4. Describa el nivel de participación de los consultores en cada etapa del proyecto
10.1.5. Ubicación de los consultores (Presencial, Semi-presencial, Remoto)
10.2. Metodología de implementación
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Criterio Respuesta del proveedor
10.2.1. Describa la metodología de implementación
10.2.2. Describa el alcance del trabajo a realizar en cada fase del proyecto
10.3. Cronograma general de implementación
10.3.1. Fase 1
10.3.2. Fase 2
10.3.3. Fase 3
10.3.4. Fase 4
10.3.5. Fase 5
10.4. Costos de la consultoría
10.4.1. Horas de consultoría
10.4.2. Detallar horas de consultoría por cada recurso y por cada fase
10.5. Forma de pago
10.5.1. Flujo de pago
10.5.2. Impuestos locales e internacionales
10.6. Código fuente
10.6.1. Entregaría código fuente
10.6.2. Firmaría un acuerdo ESCROW?
10.7. Capacitación
10.7.1. Horas de capacitación de usuarios finales
10.7.2. Horas de capacitación de usuarios técnicos
11. CONFIDENCIALIDAD Y POLÍTICAS
11.1. Confidencialidad
11.1.1. Indique que está de acuerdo con nuestras políticas de confidencialidad y propiedad de información
11.1.2. ¿Posee acuerdos de confidencialidad para manejo de datos con sus empleados y socios?
11.2. Políticas
11.2.1. Detalle sus políticas internas y mecanismos de confidencialidad de información