DISEÑO DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL Y EL …

DISEÑO DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL Y EL PROGRAMA DE

BIENESTAR E INCENTIVOS PARA LA EMPRESA SEMVIG LTDA

Presentado por:

INGRID GIL LOZANO

Directora del Proyecto

SARA TERESA SANDOVAL GOMEZ

UNIVERSIDAD SANTO TOMAS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BOGOTÁ, COLOMBIA

2018

1

AGRADECIMIENTOS

Principalmente agradezco a Dios por haberme permitido llegar hasta el final de mi carrera, y

sin importar todos los obstáculos que se presentaron a nivel personal y académico hoy logro

culminar otra etapa de mi vida.

A mi familia, Madre, Padre y Hermanas por brindarme su apoyo incondicional en todo

momento, ya que sin ellos no me hubiera formado con los principios y valores que

actualmente me caracterizan como persona.

A mis profesores por su paciencia e interés al momento de enseñarme, especialmente a mi

tutora Sara Teresa Sandoval por corregirme y motivarme a terminar mi proyecto de grado de

la mejor manera.

Y finalmente a mis amigas por brindarme un gran apoyo emocional en el transcurso de mi

carrera y de igual manera que en todos nuestros momentos vividos.

2

Tabla de contenido

AGRADECIMIENTOS ...................................................................................................1

RESUMEN ......................................................................................................................9

ABSTRACT .................................................................................................................. 11

INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 12

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.............................................................. 13

2. OBJETIVOS ........................................................................................................ 16

2.1 Objetivo General .............................................................................................. 16

2.2 Objetivos Específicos ....................................................................................... 16

3. ALCANCE .......................................................................................................... 17

4. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................ 18

5. REVISIÓN DE LA LITERATURA ..................................................................... 20

5.1 ¿Cuál es el Enfoque de los Recursos Humanos? ............................................... 20

5.2 Gestión del Talento Humano ............................................................................ 20

5.3 ¿Qué es la Selección de Personal? .................................................................... 21

5.4 Método de Selección de Personal...................................................................... 21

5.4.1 Análisis de Puesto de Trabajo ..................................................................... 22

5.4.2 Elaboración del Perfil Ocupacional ............................................................. 22

5.4.3 Reclutamiento ............................................................................................. 22

3

5.4.4 Externo ....................................................................................................... 22

5.4.5 Interno ........................................................................................................ 23

5.4.6 Aplicación de Técnicas de Selección........................................................... 23

5.4.7 Calificación y Valoración de Resultados ..................................................... 23

5.4.8 Incorporación al Puesto y Acogida .............................................................. 23

5.4.9 Seguimiento ................................................................................................ 23

5.5 Rotación de Personal ........................................................................................ 24

5.5.1 Entrevista de Salida .................................................................................... 24

5.5.2 Análisis de Resultados ................................................................................ 25

5.5.3 Bienestar e Incentivos Laborales ................................................................. 25

6. DISEÑO METODOLOGICO .............................................................................. 26

6.1 Tipo de Investigación ....................................................................................... 26

6.1.1 Descriptiva. ................................................................................................ 26

6.1.2 Documental. ............................................................................................... 26

6.2 Enfoque ............................................................................................................ 26

6.2.1 Cualitativa. ................................................................................................. 26

6.3 Población y Muestra ......................................................................................... 26

6.4 Fuentes de Investigación................................................................................... 27

6.4.1 Primarias. ................................................................................................... 27

6.4.2 Secundarias. ................................................................................................ 27

4

6.5 Técnica de Recolección de Información ........................................................... 27

6.6 Técnica de Análisis de la Información .............................................................. 27

7. RESULTADOS PROCESO DE SELECCIÓN ..................................................... 28

7.1 Detectar Una Necesidad ................................................................................... 31

7.2 Información Sobre la Empresa .......................................................................... 31

7.3 Análisis y Descripción del Puesto de Trabajo ................................................... 32

7.3.1 Análisis de puesto. ...................................................................................... 32

7.3.2 Descripción del puesto ................................................................................ 32

7.4 Elaboración del Perfil Ocupacional ................................................................... 33

7.4.1 Reclutamiento ............................................................................................... 33

7.4.1.1 Interno. .................................................................................................... 34

7.4.1.2 Externo. ................................................................................................... 34

7.5 Aplicación de Técnicas de Selección ................................................................ 35

7.5.1 Entrevista. ................................................................................................... 35

7.5.2 Pruebas específicas ..................................................................................... 36

7.5.3 Personalidad ............................................................................................... 36

7.5.4 Aptitud ....................................................................................................... 37

7.5.5 Habilidades sociales. ................................................................................... 37

7.5.6 Pruebas de conocimiento ............................................................................ 37

7.6 Visita Domiciliaria ........................................................................................... 38

5

7.7 Calificación y Valoración de Resultados ........................................................... 39

7.8 Incorporación al Puesto y Acogida ................................................................... 39

7.9 Seguimiento ..................................................................................................... 40

7.10 Flujograma de Procesos ................................................................................ 41

7.11 Aplicación y Costo del Proceso .................................................................... 43

8. RESULTADOS ROTACIÓN DE PERSONAL.................................................... 44

8.1 Índice de Rotación ............................................................................................ 45

8.2 ENTREVISTA DE SALIDA ............................................................................ 46

8.2.1 Aplicación de la Entrevista ........................................................................... 47

8.2.2 Población .................................................................................................... 47

8.2.3 Muestra....................................................................................................... 48

8.2.4 Método de Aplicación ................................................................................. 48

8.3 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ............................................................... 49

8.4 ANÁLISIS DE RESULTADOS ........................................................................... 58

8.5 PROPUESTA DE INCENTIVOS Y BIENESTAR LABORAL ........................... 60

8.5.1 INCENTIVOS LABORALES....................................................................... 60

8.5.1.1 Programa de Incentivos ................................................................................ 60

8.5.1.2 Costo y Aplicación del Proceso ................................................................... 61

8.5.2 BIENESTAR LABORAL ............................................................................. 63

8.5.2.1 Programa De Bienestar ................................................................................ 63

6

8.5.2.2 Costo y Aplicación del Proceso .................................................................. 64

9. CONCLUSIONES ............................................................................................... 66

10. RECOMENDACIONES ...................................................................................... 69

11. CRONOGRAMA................................................................................................. 71

12. REFERENCIAS .................................................................................................. 72

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Sueldos por Tipo de Profesional ....................................................................... 43

Tabla 2.Ingresos y Retiros Durante el Periodo 2016,2017 y 2018 ................................... 48

Tabla 3.Retiros Año 2018 .............................................................................................. 48

Tabla 4.Causa del Retiro de la Empresa ......................................................................... 49

Tabla 5.Tiempo Laborado en la Compañía ..................................................................... 50

Tabla 6.Ingreso a la Empresa; Proceso de Selección ...................................................... 51

Tabla 7.Condiciones Dadas por la Compañía ................................................................. 53

Tabla 8.Conformidad de Aspectos. ................................................................................ 54

Tabla 9 Métodos de Evaluación. ................................................................................... 56

Tabla 10 Satisfacción Salarial ....................................................................................... 57

Tabla 11 Costo Actividades de Incentivos Laborales..................................................... 62

Tabla 12 Costo Actividades de Bienestar Laboral ......................................................... 65

7

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Proceso Actual de Selección Semvig Ltda. ...................................................... 28

Figura 2. Propuesta Proceso de Selección a Implementar en Semvig Ltda. ..................... 30

Figura 3. Flujograma de Procesos. ................................................................................. 42

Figura 4. Ingresos y Retiros Semvig Ltda, Periodos 2016,2017 y 2018. ......................... 45

Figura 5. Causas de Retiro de la Empresa. ..................................................................... 49

Figura 6. Tiempo Laborado en la Compañía................................................................... 50

Figura 7 . Ingresos a la Empresa; Proceso de Selección. ................................................. 52

Figura 8. Condiciones Dadas por la Compañía. .............................................................. 53

Figura 9. Condiciones Dadas por la Compañía. .............................................................. 54

Figura 10. Métodos de Evaluación. ................................................................................ 56

Figura 11. Satisfacción Laboral. ..................................................................................... 57

LISTA DE ANEXOS

ANEXO A ..................................................................................................................... 76

ANEXO B ..................................................................................................................... 80

ANEXO C ..................................................................................................................... 82

ANEXO D ..................................................................................................................... 84

ANEXO E ..................................................................................................................... 85

ANEXO F...................................................................................................................... 87

ANEXO G ..................................................................................................................... 88

ANEXO H ..................................................................................................................... 89

8

ANEXO I ...................................................................................................................... 90

ANEXO J ...................................................................................................................... 92

ANEXO K ..................................................................................................................... 93

ANEXO L ..................................................................................................................... 95

ANEXO M .................................................................................................................... 99

ANEXO N ................................................................................................................... 100

ANEXO O ................................................................................................................... 101

ANEXO P.................................................................................................................... 103

9

RESUMEN

En esta investigación se analizaron los diferentes métodos de selección de personal

que realiza la empresa Semvig Ltda mediante la observación directa y la consulta de fuentes

primarias con el fin de encontrar y adaptar un método de selección de personal idóneo para las

necesidades que actualmente presenta, además se busca minimizar el índice de deserción del

personal.

Durante el desarrollo del proceso se diseñaron nueve formatos en los cuales

inicialmente se detectaron las necesidades del departamento de Talento Humano frente al

proceso de selección de personal , después se recolectó la información de la empresa, el

análisis y descripción del puesto de trabajo, la elaboración del perfil ocupacional ,el

reclutamiento , la aplicación de técnicas de selección , la calificación y valoración de

resultados , la incorporación al puesto y acogida y posteriormente el seguimiento, una vez

diseñados los formatos se procedió a realizar una entrevista de salida para determinar las

principales causas que generaron la rotación y así mismo crear una estrategia que minimizara

este factor dentro de la Empresa.

Finalmente se logró concluir que los índices de rotación están siendo influidos por dos

factores, el primero es la falta de un programa de selección estructurado para determinar el

perfil del personal acorde a las necesidades, y el segundo factor es la falta de un programa de

bienestar e incentivos que permita a los trabajadores estar constantemente motivados al

cumplir sus labores diarias, evitando así abandonar el puesto de trabajo.

10

El objetivo de esta investigación fue diseñar el proceso de selección de personal y el programa

de bienestar e incentivos para la empresa Semvig Ltda en los procesos de contratación y

retención del personal con el fin de reducir las pérdidas en tiempo y económicas reflejadas a

largo plazo.

PALABRAS CLAVES: Recursos humanos, selección de personal, diseño de proceso,

formatos, programa de incentivos y bienestar.

11

ABSTRACT

In this investigation, they are pointed the different methods of personnel selection

carried out by Semvig Ltda. Through direct observation and consultation of primary sources

to find and adapt a method of staff pick ideal for the needs currently presented, also seeks to

reduce the rate of staff turnover and a method to increase the stability of this.

During the development of the process, nine formats were designed in which the needs

of the Human Talent department were initially detected in relation to the personnel selection

process, after which the company's information was collected, the analysis and description of

the work position, the elaboration of the occupational profile, the recruitment, the application

of selection techniques, the qualification and evaluation of results, the incorporation to the

post and reception and later the follow-up, once the formats were determined and applied, an

exit interview was carried out to conclude the main factor of the rotation and likewise create a

strategy that minimizes this factor within the Company.

Finally, it can be concluded that the high turnover rates are being influenced by two

factors, the first is the lack of a structured selection program to determine the profile of the

personnel according to the needs and the second factor is the lack of a welfare program and

incentives since it is essential for the worker to be in constant motivation to carry out their

daily tasks and not leave the workplace.

The objective of this research was to design the personnel selection process and the

welfare and incentive program for the company Semvig Ltda in the hiring and retention

processes of the personnel in order to reduce the long term and economic losses reflected in

the long term.

KEYWORDS: Human resources, personnel selection, process design, formats,

incentive and wellness program.

12

INTRODUCCIÓN

“La selección de personal es un proceso dinámico, cuyo objetivo es encontrar la

persona más adecuada (por sus características personales, aptitudes, motivaciones entre otras)

para cubrir un puesto de trabajo en una empresa determinada” (Lopez Nebot, 1999, p.13),

siendo este proceso la mayor falencia de la compañía Semvig Ltda, quienes por objeto social

se dedican a la prestación de servicios de vigilancia, seguridad privada, escolta y monitoreo.

Dicho lo anterior esta investigación tuvo como punto de estudio la empresa Semvig

Ltda, donde se realizó un análisis al proceso de selección de personal que la compañía

empleaba con el fin de determinar los errores presentes, así mismo mediante una entrevista

realizada al personal se logran identificar varias falencias de la compañía.

Para dar cumplimiento al objetivo de este proyecto investigativo se estructuraron

diferentes capítulos comprendidos de la siguiente forma: El primer capítulo abarca los

objetivos planteados los cuales indican el porqué de esta investigación; el segundo capítulo

describe el marco teórico, en donde encontramos todos los referentes conceptuales quienes

describen, explican y dan continuidad a la investigación, el tercer capítulo presenta el diseño

metodológico donde refiere los instrumentos utilizados en el desarrollo de medición y

recolección de la información, en el cuarto capítulo se desarrolla la metodología y aplicación

de los instrumentos antes mencionados, en el quinto capítulo se analizan los resultados

obtenidos y en el sexto capítulo se plantean diversas propuestas que abarcan soluciones a los

problemas de deserción que presenta la empresa.

13

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El entorno empresarial Colombiano ha presentado dificultades en el proceso selección

de personal durante los últimos años, un estudio de la Cámara de Comercio de Bogotá

publicado por el periódico El Tiempo asegura que el 18,5% de los empresarios fallan en el

desarrollo adecuado de este proceso y un 26,2% tienen problemas para potencializar las

capacidades del personal (El Tiempo; Redaccion Economia y Negocios, 2016).

Uno de los sectores mas involucrados en esta situación es el de servicios de vigilancia

y seguridad privada que de acuerdo con un informe de gestión de la SuperVigilancia (2017) se

afirma que el descenso anual fue del 9,2% debido a malos procesos de selección de personal

causando cierres temporales o definitivos de las empresas. A pesar de estas malas prácticas

Fenalco con base en datos de la Supervigilancia, afirma que el sector se ha expandido

aportando $1.8 billones de ingresos operacionales reflejado en 151.000 empleos directos y

una amplia cobertura geográfica en el país, de las cuales el 86% de estas empresas se

concentran en cinco departamentos, sin embargo, Bogotá y Cundinamarca congregan más de

la mitad. Esta región, tiene en su territorio 58% de las empresas del sector (Cardona, 2015),

esta concentración se divide en grandes, medianas y un 18.92% son pequeñas empresas

(Super Vigilancia, 2016).

De acuerdo a lo anterior, se ha decidido desarrollar la presente investigación en

SEMVIG LTDA la cual es una empresa pequeña de vigilancia y seguridad privada, que lleva

en el mercado más de 8 años, prestando servicios de escolta, vigilancia armada y sin armas,

medios electrónicos y monitoreo, por lo cual su principal característica es brindar un

excelente servicio al cliente para crear vínculos estables y duraderos, donde permanece en la

constante búsqueda de personal que cumpla con las características más relevantes y se ajuste

14

al perfil que requiere ser ocupado en el lugar de trabajo, pero desde su creación ha presentado

diferentes falencias con el personal ya que los procesos que se aplican en la contratación del

mismo no cuentan con una estructura definida, lo que genera muy pocos soportes validos

en el momento de la elección correcta del personal , además se evidencia que existe una

rotación laboral por parte de los trabajadores de un 41,6% en lo que lleva corrido del año

2018 ( Base de datos de personal Semvig Ltda, periodo 2018) donde su permanencia oscila

entre 1 y 6 meses, siendo así se puede afirmar que “la alta rotación de personal en las

empresas es ocasionada por la ausencia de un futuro promisorio para el personal involucrado

en la seguridad” (Proyecto de Ley 161 de 2008 Senado, 2008), debido a que la empresa

tampoco cuenta con este tipo de programas para la retención y crecimiento del mismo, la

duración de los trabajadores es corta y el desempeño de sus labores está limitado, lo cual

genera pérdidas monetarias y de tiempo para la empresa y la poca satisfacción del cliente, “

un error de proceso de empleo, al contratar a un empleado incompetente que desanima a los

clientes puede ocasionar que la empresa quiebre” (Mondy & Robert, 2005, p.16) ( esta

situación puede causar la posible pérdida del contrato ).

Para buscar la solución a este problema la empresa ha intentado aplicar diferentes

métodos de entrevistas en donde finalmente acoge la entrevista escrita y oral, pero sin

importar estas técnicas adoptadas se siguen presentando los mismos niveles de pérdidas de

personal, muchas veces al no tener la suficiente experiencia y los parámetros adecuados el

entrevistador da su juicio personal sobre el aspirante influyendo en la futura contratación ,

asumiendo esta situación la alta gerencia toma como decisión final aprobar la búsqueda y

diseño de un método oportuno de selección de personal que permita mejorar de manera

efectiva y eficiente la calidad en contratación y retención del personal.

15

De acuerdo a lo mencionado anteriormente es indispensable encontrar la raíz de esta

situación y buscar un método de selección eficiente y eficaz que cumpla con las condiciones

y parámetros permitidos en la organización para crear una estabilidad tanto para el

trabajador como para la empresa, evitando inversiones innecesarias de tiempo, dinero y

humanas, cabe resaltar que “La selección, siendo un proceso de decisión identifica al

candidato adecuado para ocupar el puesto existente dentro de la empresa, que posteriormente

como proceso vela por mantener y aumentar la eficacia y desempeño del personal y de la

organización” (Chiavenato, 2007, p.169).

16

2. OBJETIVOS

2.1 Objetivo General

Diseñar el proceso de selección de personal y el programa de bienestar e incentivos para la

empresa Semvig Ltda.

2.2 Objetivos Específicos

Indagar el procedimiento que actualmente se viene desarrollando en la empresa Semvig

Ltda en la selección y retención del personal.

Determinar el método más adecuado en la selección de personal y el programa de

bienestar e incentivos para la empresa de vigilancia y seguridad privada Semvig Ltda.

Diseñar el proceso de selección y el programa de bienestar e incentivos con mayor

efectividad para la empresa de vigilancia y seguridad privada Semvig Ltda.

17

3. ALCANCE

Esta investigación tiene como objetivo diseñar el proceso de selección de personal y

el programa de bienestar e incentivos para la empresa Semvig Ltda, teniendo en cuenta que se

deben definir las causas de deserción de los trabajadores y diseñar estrategias acorde a los

lineamientos de la compañía, será aplicado en la sede principal ubicada en la ciudad de

Bogotá enfocada al personal operativo de la compañía.

Es importante resaltar que los formatos y propuestas descritos en el presente trabajo

serán estudiados por la alta gerencia de la empresa para determinar la viabilidad y su proceso,

quienes desde el inicio dieron aval por completo para el desarrollo e implementación dentro

de la organización.

18

4. JUSTIFICACIÓN

La selección de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo

adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido más amplio, escoger entre los candidatos

reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la Empresa, tratando de

mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. (Chiavenato, 2001, p.

238,239 ),

Al no existir este proceso de selección de personal de forma correcta el desarrollo de

las capacidades de los trabajadores se limita, lo cual genera insatisfacción por parte del

personal causando rotación de los mismos, donde se puede definir como “la rotación de

personal es el número de trabajadores que salen y vuelven a entrar en relación con el total de

una empresa, sector, nivel jerárquico, departamento o puesto” (Reyes Ponce,2005, p. 163). En

Semvig Ltda empresa de servicios de Vigilancia y Seguridad privada se encontró que existe

un problema con respecto a este tema, ya que la falta de una aplicación pertinente del proceso

ha generado desgastes financieros y de tiempo, por lo cual se realizará una investigación,

análisis y desarrollo del método de selección más conveniente para esta empresa con el

propósito de enfatizar en estrategias que permitan mejorar los índices de deserción del

personal dentro de la compañía.

Teniendo en cuenta lo anterior se ha determinado que existe una falta de

procedimientos eficientes y efectivos para la determinación y selección del personal, por lo

cual se buscará diseñar un proceso de selección idóneo para cada puesto y requerimiento de

19

trabajo, proporcionando aspectos que constituyan un equipo competitivo y aporten valor a la

empresa (Barcelo, 2016).

La continuidad del trabajo será basada en una investigación inicial para determinar

falencias y procedimientos que se realizan de manera equivocada en Semvig Ltda, todo esto

fue verificado por el método de observación y la consulta de fuentes primarias, seguido a esto

se determinó el mejor procedimiento de selección de personal mediante las fuentes

secundarias( bibliotecas, libros, etc.) y de manera continua realizar una estructuración de la

documentación requerida según parámetros tanto de la opción más viable como de la

empresa, dando continuidad con el proceso se aplicaron los documentos realizados haciendo

énfasis en este proceso para minimizar la rotación que hay en la empresa y finalmente se hizo

un análisis del proceso elegido para la empresa Semvig Ltda articulando con los objetivos

propuestos.

20

5. REVISIÓN DE LA LITERATURA

Con el fin de abordar los conceptos a tratar en esta investigación, es fundamental

desarrollar diferentes temáticas que han abordado autores en relación con el problema antes

mencionado en la empresa Semvig Ltda.

5.1 ¿Cuál es el Enfoque de los Recursos Humanos?

Gomez, Balkin, & Cardy (2008) afirman que:

La estrategia de RRHH se refiere a la utilización deliberada, por parte de la empresa,

de los RRHH para lograr o mantener una ventaja frente a sus competidores en el

mercado. Consiste, por tanto, en definir el enfoque general que adoptará una

organización para garantizar la utilización eficaz de su personal con el fin de lograr su

misión. Una táctica de RRHH es una política o un programa concreto que ayuda a

avanzar hacia el objetivo estratégico de la empresa. La estrategia precede y es más

importante que las tácticas, teniendo en cuenta la importancia de una implementación

adecuada, se puede decir que a partir de los Recursos Humanos inicia el despliegue y

una solidez empresarial, pero es necesario re direccionarnos hacia el proceso más

eficiente en lo referente a la utilización del recurso humano.

5.2 Gestión del Talento Humano

Para Santos (2010) la Gestión del Talento Humano se puede interpretar como

“Gestionar a las personas que trabajan, como ciencia, buscando optimizar la manera en que

colaboran en aras de los objetivos principales de la organización laboral, es tarea que exige

21

estudio, dedicación, persistencia y sensibilidad” (p.11) teniendo en cuenta que es necesario

contar con la experiencia del personal y el conocimiento en las labores a realizar.

5.3 ¿Qué es la Selección de Personal?

Para dar continuidad con la Gestión del Talento Humano es indispensable que las

personas encargadas de este proceso realicen un método de selección de personal, de acuerdo

con lo anterior (Torres & Torres, 2017, p. 93) afirman que:

Esto se define como el proceso para determinar las habilidades, capacidades y otros

atributos que requiere una persona para desempeñar un puesto en particular, o bien se

dice que selección es el proceso mediante el cual se elije a la persona que tiene las

calificaciones pertinentes para cubrir vacantes de puestos existentes o planeados.

Teniendo en cuenta lo anterior, se determina que en Semvig Ltda no cuentan con un

proceso completo en la selección del personal, lo cual ha causado problemas en la elección

idónea de los trabajadores para cada punto de trabajo.

5.4 Método de Selección de Personal

“Se define como el proceso que incluye desde el estudio de las necesidades del

personal hasta el nombramiento del mismo “(Gazo & Rodriguez, 2007. P. 135). Por lo cual

una vez analizado el puesto de trabajo, elaborado el perfil ideal para cubrirlo y el

reclutamiento de los candidatos que potencialmente pueden adecuarse a él, es necesario

aplicar una serie de técnicas que ayuden a determinar el aspirante idóneo y competitivo para

que cubra la vacante en el puesto ofertado para Semvig Ltda.

22

5.4.1 Análisis de Puesto de Trabajo

Las organizaciones deben tener por escrito, con una breve descripción de los puestos

que la integran, esto de alguna manera ayuda a que no se repitan las tareas y que algunas

lleguen a quedar sin ser asignadas, por otro lado, es la base de los demás subsistemas, ya que

permitirá que se reclute y selecciones al candidato más adecuado para el puesto vacante.

(Alles, 2012)

5.4.2 Elaboración del Perfil Ocupacional

“Se determina como la expresión de los diferentes niveles y datos requeridos por la

empresa para un candidato a cierto puesto de trabajo” (Matallana, 2015, p.18), dicho lo

anterior se evidencia que en Semvig Ltda la contratación del personal está basada en la

observación simple y no en un perfil acorde a los requerimientos del puesto ofertado.

5.4.3 Reclutamiento

“Es el proceso para atraer a los individuos de manera oportuna, en cantidades

suficientes y con las cualidades apropiadas para de manera que presenten su solicitud para

ocupar los puestos disponibles en la organización” (Wayne,2010,p.128) por lo que es

necesario contar con dos fuentes principales de reclutamiento para encontrar capital humano

que aporte tanto en nuevas ideas como en conocimiento acerca de la compañía, para ello se

requiere buscar a nivel interno y externo:

5.4.4 Externo

“En ocasiones, una empresa debe buscar más allá de sus propias fronteras para

encontrar empleados, sobre todo al expandir su fuerza laboral “(Wayne, 2010,p.136).

23

5.4.5 Interno

“La administración debe ser capaz de identificar a los empleados actuales que sean

capaces de ocupar la vacantes a medida que éstas se encuentren disponibles” (Wayne,

2010,p.133).

5.4.6 Aplicación de Técnicas de Selección

Las técnicas de selección de personal están diseñadas con el fin de clasificar

información del aspirante para determinar mediante una calificación ponderada la continuidad

de la persona en el proceso (Alles, 2012), teniendo en cuenta lo anterior se diseñan varios

formatos que permiten ampliar la información ya que la empresa actualmente no cuenta con

este tipo de formatos, los cuales determinan la continuidad del aspirante.

5.4.7 Calificación y Valoración de Resultados

“Las fuentes de las que provienen los candidatos se registran para establecer la

efectividad de cada una” (Villalpando, 2014, parte 7), siendo necesario implementar un

método de calificación y valoración a todas las pruebas realizadas con el fin de encontrar

falencias o potencial en cada prueba aplicada.

5.4.8 Incorporación al Puesto y Acogida

” Esta incorporación lleva consigo una serie de trámites administrativos relativos a la

contratación” (Ventura & Gonzalez, 2006,p.10).

5.4.9 Seguimiento

“Se trata de constatar que estamos estudiando un auténtico puesto, con una precisa y

exacta delimitación de los cometidos y responsabilidades que ha de ejecutar el trabajador

“(Ibáñez J. R., 1996,p.67)

24

5.5 Rotación de Personal

Aunque dentro de la selección el riesgo que corre toda compañía es la rotación del

personal reflejando ya sea la insatisfacción en sus recompensas, problemas internos o falta de

capacitaciones adecuadas, como lo afirman algunos autores frente al ámbito organizacional.

“La rotación que es el retiro voluntario o involuntario permanente de una

organización. Puede ser un problema debido al aumento de los costos de reclutamiento,

selección y capacitación; se dice que los gerentes nunca podrán eliminar la rotación” (Flores,

2008, p.71 )

También podemos ver que los valores humanistas sólidos provienen de la satisfacción

en un objetivo valido en una estructura organizacional, en donde “No sólo tiene una relación

negativa con el ausentismo y la rotación, sino, afirman, las organizaciones tienen la

responsabilidad de brindar a sus empleados trabajos interesantes y con recompensas

intrínsecas” (Robbins & Judge, 2009, p.31)

Teniendo en cuenta lo anterior es de suma importancia mantener el personal motivado

ya que este factor influye directamente en la permanencia del trabajador, dando impulso a la

decisión para continuar prestando el servicio o abandonar el cargo sin importar sanciones o

mala imagen frente a la empresa.

5.5.1 Entrevista de Salida

“Medio para descubrir las razones reales por las que las personas dejan sus empleos,

proporcionando información a la organización sobre la manera de corregir las causas del

descontento y reducir la rotación del personal” (Mondy & M. Noé, 2005, p.469), siendo así

25

un factor determinante en la corrección de falencias presentes en Semvig Ltda y que no son lo

suficientemente visibles para los dirigentes del área.

5.5.2 Análisis de Resultados

Realizar un análisis pertinente de los resultados arroja las falencias que no siempre se

reflejan para el empleador y por consiguiente hay una pérdida de talento humano tal como lo

expresa Baca (2014) quien afirma que “Es fundamental buscar siempre que el personal se

mantenga laborando de manera eficiente durante el mayor tiempo posible por lo tanto se

deben corregir errores que van apareciendo dentro de la organización” (p. 216)

5.5.3 Bienestar e Incentivos Laborales

“El compromiso de las personas con el trabajo está en gran medida afectada por las

oportunidades que las condiciones laborales ofrecen para satisfacer objetivos personales”

(Manrique, 2011), por este motivo es de suma importancia tener programas que aumenten la

motivación personal de los trabajadores creando sentido de pertenencia y amor por la

compañía.

26

6. DISEÑO METODOLÓGICO

6.1 Tipo de Investigación

6.1.1 Descriptiva.

Se efectuó una descripción y análisis de las situaciones y eventos dentro de la empresa

Semvig Ltda, buscando determinar las principales falencias, el proceso de selección que se ha

empleado y el por qué se presenta la rotación del personal, finalmente, se realizó el diseño de

las estrategias basadas en el bienestar del trabajador.

6.1.2 Documental.

La investigación se basó en aportes de otras investigaciones, revistas indexadas,

documentos web y diversos autores, además con diferentes registros documentales físicos y

magnéticos de la empresa, quienes aportaron el afianzamiento al objeto de la investigación.

6.2 Enfoque

6.2.1 Cualitativa.

Se realizó la observación del método y la aplicabilidad de los procesos de selección en

el departamento de Talento Humano, seguido a esto se aplicaron los cuestionarios a 22

trabajadores que se retiraron durante el periodo comprendido de Marzo a Junio del presente

año, con el fin de determinar los motivos por los cuales renunciaron a la empresa en tan corto

tiempo.

6.3 Población y Muestra

La población objeto de este estudio se encuentra ubicada en la ciudad de Bogotá en la

empresa Semvig Ltda, con un promedio de 55 trabajadores operarios de planta. Del total de la

27

población se le aplicó la encuesta al personal retirado entre los periodos Marzo a Junio del

presente año equivalente a 22 personas.

6.4 Fuentes de Investigación

6.4.1 Primarias.

La información será obtenida directamente de los trabajadores de la empresa y

observación propia.

6.4.2 Secundarias.

Consulta en libros, base de datos, portales web, revistas indexadas.

6.5 Técnica de Recolección de Información

La recolección de la información se divide en dos partes, la primera parte está basada

en el análisis y búsqueda de fuentes primarias con el fin de apoyar esta investigación en

resultados obtenidos de otros estudio del mismo campo, y la segunda parte se realizó

mediante el uso de información de la base de datos de la empresa en donde se registraron los

ingresos y retiros del personal, y de esta manera vía telefónica y presencial realizó un

cuestionario a 22 personas retiradas donde tuvo un enfoque hacia las causas de salida de la

empresa, además se efectuó una observación detallada de todos los procesos y documentos

aplicados en la selección del personal.

6.6 Técnica de Análisis de la Información

Para examinar el proceso que realizaba la empresa en la selección y programas de

incentivos y bienestar se escoge la entrevista de salida con el fin de extraer datos relevantes

con relación a lo planteado en esta investigación y analizar las principales falencias que

reporta el personal retirado.

28

7. RESULTADOS PROCESO DE SELECCIÓN

Para determinar el proceso que Semvig Ltda estaba aplicando a los aspirantes se

realizó una observación directa en medio de dos contrataciones a personas que aplicaban al

puesto de guarda de seguridad privada quienes fueron entrevistados por la gerente general. De

allí se pueden concluir que utilizan los siguientes filtros para sus contrataciones:

Para validar el proceso antes mencionado se adjunta la documentación que la empresa

aplica a sus aspirantes. Anexo A

Figura 1. Proceso Actual de Selección Semvig Ltda. Fuente Propia (2018).

29

Teniendo en cuenta la falta de un proceso estructurado en el cumplimiento y

aplicabilidad de documentos, el objetivo de diseñar un proceso de selección de personal

exitoso para la empresa Semvig Ltda es con el fin de prestar servicios de vigilancia y

seguridad privada de la más alta calidad para el cliente final, pero de manera paralela a nivel

interno el personal pueda prestar servicios de forma eficiente y con agrado manteniendo

siempre una armonía y equilibrio en el ser y la acción

A partir de la selección de personal utilizada por la compañía se realiza una indagación

de procesos de selección buscando el que más se adapte a las necesidades de la empresa, por

lo cual se busca estructurar un proceso acorde a los requerimientos de Semvig Ltda, en donde

se tengan en cuenta todos los factores y conduzcan a la elección de personal idóneo para cada

puesto de trabajo.

A continuación se describen 9 pasos fundamentales que mediante su implementación

generan una integración y simplificación eficiente y eficaz de los procesos, en donde se

destacan los más importantes para este tipo de empresas, ya que “este proceso puede ser útil

para la selección de personal de pequeñas y medianas empresas para puestos de trabajo, cuyo

rango o calificación profesional no sea muy elevado” (López, 1999, p.23), recibiendo el

nombre de proceso simplificado el cual se divide en tres grandes grupos que integran las sub

fases, planificación e investigación, desarrollo e implementación y seguimiento, en donde por

cada adquisición de nuevos puntos de trabajo se repite este proceso.

30

Para dar continuidad con el proceso de selección se procede a explicar cada uno de los

ítems antes mencionados.

Figura 2. Propuesta Proceso de Selección a Implementar en Semvig Ltda.

Fuente propia (2018).

31

7.1 Detectar Una Necesidad

Al adaptar este primer paso a la empresa Semvig Ltda se encuentran diversos

problemas enfocados en el área de talento humano; inicialmente se puede determinar que

existe una falencia en la selección de personal, lo cual conlleva a tener problemas futuros en

la estabilidad y permanencia de los trabajadores generando mayor deserción.

Para determinar la necesidad antes propuesta se realizó la consulta de fuentes

primarias y la observación directa en el momento de realizar varios ingresos de personal para

un punto de servicio, además se entrevistaron de manera informal varios integrantes de la

empresa a nivel administrativo, como del área de talento humano.

7.2 Información Sobre la Empresa

Cada empresa tiene una cultura, valores y normas determinadas que le permiten ser

perdurables en el transcurso del tiempo y que a nivel interno genera una estabilidad en el

personal o poca permanencia de los mismos, ya que logran una pertenecía e identificación o

definitivamente un rechazo inmediato en los diferentes aspectos que maneja la compañía, por

tal motivo es de suma importancia informar a los aspirantes que tipo de cultura se ha

adquirido con el fin de determinar empatía o desistir del proceso.

Para poder realizar de manera eficiente la recopilación de la información en la

empresa Semvig Ltda es muy importante analizar las dos perspectivas que maneja la

empresa, en donde un perfil cultural está en la compañía y el otro perfil esta en el lugar donde

se prestara el servicio, ya que es de vital importancia entender el desarrollo laboral y cultura

empresarial del futuro puesto de trabajo, teniendo en cuenta esta información se puede armar

32

un perfil idóneo a los requerimientos del lugar y un perfil de personal que se adapte con

facilidad y cumpla las expectativas de las dos partes.

7.3 Análisis y Descripción del Puesto de Trabajo

7.3.1 Análisis de puesto.

Para realizar y estructurar una descripción completa del puesto de trabajo es de suma

importancia manejar diferentes tareas, funciones y condiciones que se presentan tanto en el

puesto de trabajo como en el entorno, con la finalidad de unir las diferentes labores a realizar

y sub dividirlas en actividades más cómodas y con mayor efectividad, recopilando la mayor

cantidad de información visible y no visible del puesto de trabajo.

Para determinar el análisis en Semvig Ltda deben iniciar con el planteamiento y

búsqueda de respuestas de las siguientes preguntas.

¿Qué hacemos? Funciones, tareas y condiciones

¿Cómo lo hacemos? Recursos y metodología

¿Para qué lo hacemos? Objetivos y finalidad

7.3.2 Descripción del puesto

Uno de los métodos más eficientes es la observación directa, ya que se debe mantener

un contacto con el trabajador y el cumplimiento de sus funciones y tareas, en donde se debe

llevar registro de todo lo visto y dejar un consolidado de los resultados más relevante y poder

aplicar una descripción más efectiva. El análisis y descripción de puesto que se busca

desarrollar en Semvig Ltda, maneja dos orientaciones diferentes, en la primera se puede

encontrar que va dirigido hacia la empresa y todos los fines corporativos que se requieren, en

la segunda se busca un análisis y descripción de puesto dirigido hacia el futuro puesto de

33

trabajo, con el fin de desarrollar un amplio diagnóstico y cumplir con las necesidades

solicitadas por el cliente. Para implementar el análisis en su totalidad es necesario ir hasta el

puesto ofertado y mediante la observación directa determinar los principales factores como lo

son riesgos, ventajas, personas, ambiente, niveles de estrés, exposición de salud entre otros

posibles del lugar, siempre teniendo en cuenta la mayor cantidad de detalles ya que de ahí

parte el éxito del análisis y la descripción.

Para determinar la observación directa, se planteara un modelo escrito en donde se

busca por medio de preguntas puntuales reunir la mayor cantidad de información acerca del

puesto, como se describe a continuación. Anexo B

7.4 Elaboración del Perfil Ocupacional

En Semvig Ltda la realización de este perfil ocupacional cumple con las condiciones

brindadas por los diferentes puestos de trabajo, ya que la ubicación geográfica, las personas

que estén en el lugar, las condiciones del clima entre otros factores son decisivos en la

prestación del servicio, por tal motivo la versión de cada uno de ellos debe quedar abierta y

variar de acuerdo a cada estudio realizado en los lugares antes mencionados, igualmente la

estructura planteada es estándar y sus cambios deben quedar registrados bajo anexos

diferentes. Anexo C

7.4.1 Reclutamiento

El reclutamiento de personal consiste en la reunión de candidatos por parte de la

empresa para encontrar el perfil más adecuado al puesto de trabajo ofertado existiendo dos

tipos de fuentes:

34

7.4.1.1 Interno.

El reclutamiento interno ofrece la posibilidad de reunir los diferentes candidatos a la

vacante de manera interna, con el fin de encontrar el personal idóneo con mayor conocimiento

del área y el puesto o brindar el espacio para rotaciones de puesto o ascensos internos. Las

ventajas de este tipo de reclutamiento radican en el bajo costo y el proceso invertido en la

búsqueda del perfil idóneo, ya que la compañía al contar con una base de datos mantiene la

información pertinente acerca de cada aspirante y puede de manera automática darle

continuidad al proceso o no (Wayne,2010,p.133).

A continuación se anexa un formato de reclutamiento para ser publicado en la

empresa. Anexo D

7.4.1.2 Externo.

Algunos de los tipos de reclutamiento externo a los cuales puede acceder la empresa

para conseguir aspirantes que cumplan con el perfil son:

Archivos de candidaturas pasadas: donde se considera la recolección de archivos desde el

momento en que un aspirante presenta su hoja de vida y la empresa mantiene su perfil en

estudio, este es un sistema que ahorra tiempo en las futuras búsquedas de candidatos.

Avisos en prensa, volanteo o medios electrónicos: Este proceso de pautar en periódicos o

en su defecto páginas de empleo facilita y amplia la perspectiva de posibles candidatos.

Centros de enseñanza /oficina de empleo: este método de reclutamiento se basa la unión

con diferentes empresas que de manera efectiva facilitan las bases de datos o en su

defecto personal que cumpla con algunas características solicitadas por la empresa.

(Wayne, 2010,p.136).

35

De acuerdo a las diferentes fuentes de reclutamiento anteriormente descritas, es de

suma importancia implementar en Semvig Ltda una alianza con los centros de enseñanza o

escuelas de vigilancia, con el fin de mantener actualizada la base de datos de la empresa con

información que las escuelas faciliten ya sea vía email o por correspondencia, asimismo se

busca implementar paulatinamente una base de datos con las hojas de vida de posibles

candidatos que se acercaron a la empresa en búsqueda de empleo.

A continuación dejamos una posible lista de escuelas de Vigilancia para crear uniones

temporales de personal.

ACADEMIA DE SEGURIDAD ANSA

ACADEMIA DE SEGURIDAD COLOMBOLATINA

ACADEMIA CEFORVING LTDA

ESCOLVIG LTDA

ACADEMIA MARSHALL

SEGURIDAD NAPOLES LTDA

ORIENTAL DE SERVICIOS

LH INVESTIGACIONES Y SEGURIDAD LTDA

SECURITY CENTER AAA LTDA

MASTIN SEGURIDAD LTDA

7.5 Aplicación de Técnicas de Selección

7.5.1 Entrevista.

Para determinar la veracidad de los diferentes datos suministrados por el aspirante, es

de suma importancia realizar un análisis de la información que ha descrito en la hoja de vida y

36

en el momento de hacer su entrevista, para ello se plantea un formato dividido en 3 partes, en

el primer ítem esta la información general, en donde se califica de 1 a 5 de acuerdo a la

veracidad y asertividad de las preguntas en efecto, en el segundo ítem se encuentra la

calificación general según requerimientos del puesto y al finalizar se realiza una sumatoria

total y en el tercer ítem se escriben las observaciones que se tengan, en los puntos 2 y 3 por

parte del entrevistador se debe ser muy objetivo con la puntuación dada, ya que es decisiva en

la sumatoria total. Anexo E

7.5.2 Pruebas específicas

A continuación se detallaran 3 tipo de pruebas especificas, con el fin de conocer

más afondo al aspirante, su personalidad, entorno, habilidades comunicativas y otros

factores influyentes, en donde el resultado que estas arrojen determinaran el desempeño

que podría tener en el puesto de trabajo, para poder realizar la lectura de estas pruebas es

necesario contar con la contratación de un profesional experto en esta área, más adelante

se especifican costos y tipo de profesional pertinente, sugiriendo a la alta gerencia tener

presente estos valores para que el proceso de selección tenga mayor validez.

7.5.3 Personalidad

El test de personalidad está basado en diferentes preguntas con opción de respuesta Si,

Tal vez, No en donde mediante las respuestas que se obtengan se puede medir el grado

de adaptabilidad en el puesto de trabajo, responsabilidad y facilidad en el entorno por

parte del aspirante, así mismo el entrevistador al final del test tiene un espacio para

escribir las observaciones y la puntuación obtenida en el desarrollo del mismo. Anexo F

37

7.5.4 Aptitud

Mediante el test de Aptitud verbal se puede determinar el conocimiento del

aspirante con respecto a preguntas básicas y cultura general, ya que es de suma

importancia mantener una conversación fluida en donde se busca determinar la

imagen de la persona que se encuentren en el lugar.

El test diseñado consta de 10 preguntas con tres posibles respuestas pero solo una

es la correcta .Anexo G

7.5.5 Habilidades sociales.

Teniendo en cuenta lo anterior, es importante conocer el entorno en el cual los

aspirantes prestaran sus servicios y la relación y trato que deben tener con los

clientes, es de suma importancia que la persona cuente con habilidades para inter

relacionarse con los demás, ya que a partir del buen servicio, buen trato y

amabilidad dependerá la imagen tanto de la empresa, como del personal que este

cubriendo el puesto. Anexo H

7.5.6 Pruebas de conocimiento

Las pruebas de conocimiento están diseñadas en los pensum académicos con el fin

de evaluar lo aprendido en los cursos presentados para recibir su certificación en

vigilancia básica, reentrenamiento o profesional, además esta evaluación permite

ver a profundidad el nivel de atención y comprensión por parte de las personas en

las diferentes clases.

En Semvig Ltda. la evaluación de conocimiento principalmente se aplica para

determinar que tan presentes y alertas tienes los conceptos vistos en las

38

academias, ya que desde que obtienen su diploma hasta que logren vincularse a

una empresa puede pasar 1 año y por consiguiente olvidar lo aprendido y el

vencimiento de su curso. Si la prueba arroja resultados my bajos por cada persona

la empresa sirve de conexión para actualizar el curso y la participación de las

personas en diferentes capacitaciones enfocadas en los temas que presentan

falencias, todo esto de la mano con las academias de vigilancia que nos

suministren las bases de datos del personal.

Las preguntas fueron sacadas de un test internacional aplicado en todas las

empresas de vigilancia, ya que las temáticas manejadas son estándar (Seguridad

Privada, 2009).Anexo I

7.6 Visita Domiciliaria

El formato de autorización de visita domiciliaria solamente se puede modificar el

estilo y diseño, ya que su contenido debe permanecer igual debido a política de la

empresa. Anexo J

Formato de visita domiciliaria: De acuerdo a la autorización firmada por parte del

trabajador se procede a realizar la visita domiciliara, en donde la trabajadora

social asignada llega hasta el lugar de residencia del aspirante, allí verifica los

datos básicos personales y familiares, el tipo de vivienda, los ingresos,

enfermedades, alimentación recreación y uso del tiempo libre y los diferentes

roles asignados a cada integrante de la familia, al finalizar quedan espacios

disponibles para el entrevistador y las observaciones finales. Este tipo de visitas

se realizan con el fin de verificar los datos, conocer la veracidad y el entorno

familiar, además de identificar la calidad de vida del trabajador. Anexo K

39

7.7 Calificación y Valoración de Resultados

La valoración de resultados es uno de los puntos con mayor importancia y que a su

vez es decisivo en el proceso de selección, ya que a partir de una lectura de resultados

eficiente se da apertura a la contratación de personal idónea con el perfil requerido para el

puesto de trabajo, además al desarrollar un proceso efectivo se contribuye en al cumplimiento

del objetivo principal, logrando disminuir a mediano y largo plazo factores económicos y de

tiempo, así mismo se conservan talentos y trabajadores potenciales por periodos más largos.

Para analizar los resultados se plantea un modelo escrito, en donde se recopila toda la

información obtenida en la aplicación de técnicas de selección y mediante la ponderación

dada en cada ítem y la consolidación de observación descrita por el entrevistador, da como

resultado el diagnostico final ya sea positivo o negativo, además se debe tener en cuenta que

cada una de las valoraciones obtenidas da como resultado un paso independiente, es decir si el

perfil del aspirante cuenta con la mayoría de los ítems aprobados y tiene uno de ellos bajo, es

posible analizar la situación y potencializar ese déficit, y mediante un seguimiento ver el

avance de la persona o definitivamente realizar la anulación del proceso. Anexo L

7.8 Incorporación al Puesto y Acogida

Finalmente se realiza el análisis de las pruebas realizadas por el aspirante y el perfil

que requiere la empresa para el lugar de trabajo donde prestara sus servicios, seguido a esto se

procede a realizar la incorporación de la persona a la empresa. En primera medida se deben

dar a conocer las causales de despido de la empresa, el decálogo de manejo de armas (si el

puesto de trabajo lo requiere) y el manual de funciones del trabajador, (la información descrita

en los tres documento anteriores no puede ser modificada por políticas de la empresa),

seguido a esto se explica el lugar, fecha de inicio y horarios del puesto de trabajo, y

40

finalmente si el aspirante está de acuerdo con las condiciones pactadas se le hace entrega del

contrato laboral a termino indefinido para su firma y huella, un carnet de identificación de la

empresa y personal para mantener visible al público. Al día siguiente de empezar a laborar

directamente en el puesto de trabajo se realizaran las correspondientes afiliaciones a las

entidades prestadoras de salud, AFP y ARL.

Para efectuar la acogida al puesto de trabajo se sugiere mediante el supervisor realizar

una inducción de manera formal por cada área de la empresa, explicando al trabador qué

función cumple cada persona y el conducto regular en caso de inquietud, sugerencia, queja o

reclamo, además en el sitio de trabajo realizar un acompañamiento de uno a dos días, esto con

el fin de observar la adaptación de la persona en el puesto de trabajo y la facilidad de

entendimiento y corrección de errores si los presenta.

7.9 Seguimiento

El seguimiento realizado a los procesos de incorporación y desarrollo en el puesto de

trabajo de un nuevo trabajador, trae consigo diferentes beneficios en el desarrollo e

implementación de mejores alternativas para futuros trabajadores, es decir, por cada error

observado y corregido en los seguimientos realizados se obtienen nuevas mejoras, además la

empresa debe estipular el periodo de tiempo que considere pertinente para determinar si los

errores observados en primera instancia cambiaron o se deben buscar nuevas estrategias de

cambio.

El seguimiento planteado para Semvig Ltda consta de dos factores, el primer factor

contempla el trato y atención al cliente, y el segundo factor mantiene la mirada en el uso y

porte del uniforme de manera adecuada además el buen manejo de los elementos de

41

comunicación suministrados por la empresa, teniendo en cuenta lo anterior el formato

asignado reúne las principales característica además su diligenciamiento es sencillo y práctico

con el fin de ser aplicado por el jefe inmediato o el supervisor a cargo. Anexo M

7.10 Flujograma de Procesos

La finalidad de este flujogramas es contribuir con la continuidad que se debe llevar en

el proceso de selección de personal, ahí radica el éxito del estudio realizado tanto en el

entorno externo como en el interno y que se ve reflejado en la selección y colocación del

personal idóneo en cada puesto de trabajo.

NOTA: Para llevar un control de los documentos realizados a partir de la fecha de

estudio de esta investigación se deja un listado maestro de documentos y registros, con el fin

de guardar las diferentes versiones realizadas y conservar un orden documental. Anexo N

S

I

42

PROCESO DE

SELECCIO

N

Detectar una necesidad

Cierre del proceso Buscar información de la empresa

A nivel interno de

Semvig Ltda: Definir

políticas, cultura

organizacional normas y

valores.

A nivel externo en los

futuros puestos de

trabajo: Indagar sobre

políticas, cultura

organizacional normas y

valores.

Análisis y descripción del puesto

Interno: Fines

Administrativos y

requerimientos dentro

de la compañía

Externo:

Requerimientos

específicos para el

trabajador en el puesto

de trabajo

Elaboración del perfil ocupacional

Aplicar todas las pruebas de

selección:

1. Entrevista

2. Pruebas específicas

Personalidad

Aptitud

Habilidades sociales

3. Pruebas de conocimiento

4. Visita domiciliaria

Calificación y

valoración de

resultados Incorporación al

puesto de trabajo y

acogida

Seguimiento

FIN

Proceso

incompleto

NO

SI

NO

SI

¿Existe

una

necesidad?

¿Es necesario

realizar todas

las técnicas de

selección?

¿Pasa todas

las pruebas de

selección?

No apto para

el cargo

NO

SI

Recepción de

documentos

Validación de

información

Contratación

N

O

S

I

Figura 3. Flujograma de Procesos.

Fuente propia.

43

7.11 Aplicación y Costo del Proceso

En Semvig Ltda la aplicación de los procesos de selección que realizan están dirigidos

por una profesional en administración de empresas, un abogado y un profesional en

administración financiera, teniendo en cuenta que ninguno de los anteriores tiene el perfil

ocupacional para dar un juicio pertinente con respecto al análisis que arrojan las diferentes

pruebas, se hace necesario encontrar la colaboración de un profesional en Psicología, el cual

tiene la autonomía para realizar los ajustes necesarios a las pruebas propuestas en esta

investigación.

Para determinar el costo de este proceso se recurre a la consulta de una profesional

Psicóloga especializada en temas organizacionales la cual brinda una escala ponderada a nivel

económico para este cargo, teniendo en cuenta valores del año 2018.

Tabla 1.

Sueldos por Tipo de Profesional

TIPO DE PROFESIONAL TIEMPO A LABORAR VALOR ESTIMADO

TÉCNICO O TECNÓLOGO Completo 781.242 - 900.000

PROFESIONAL Completo 900.000 - 1.700.000

PROF. ESPECIALIZADO Completo 1.700.000 – 3.500.000

PROF. TIEMPO PARCIAL Medio día

750.000 - 850.000

PROF. TIEMPO PARCIAL Hora 45.000 - 60.000

Fuente: Entrevista realizada a Andrea García; Psicóloga Organizacional, valores económicos estimados del

(2018)

Dadas la propuesta de valores estimados en la tabla anterior, se hace la sugerencia de

iniciar con un técnico / tecnólogo o profesional teniendo en cuenta el tamaño de la empresa y

44

la cantidad de personal que maneja hasta el momento, esta propuesta será evaluada por la alta

gerencia para determinar si es viable la contratación de este profesional.

8. RESULTADOS ROTACIÓN DE PERSONAL

Uno de los problemas más recurrentes en Semvig Ltda es la deserción del personal de

manera frecuente y sin previo aviso, demostrando una falencia inicialmente en el proceso de

selección de personal y el buen manejo del bienestar del trabajador, teniendo en cuenta que la

implementación de un excelente sistema aumenta el rendimiento interno de la compañía y al

realizar este proceso de manera incompleta se generan mayores pérdidas económicas y de

tiempo reflejadas a mediano y largo plazo.

Actualmente la empresa Semvig Ltda cuenta con un promedio de personal de 40 a 57

trabajadores mensuales rotativos, quienes en muchas ocasiones abandonan el puesto de

trabajo de forma inesperada y sin previo aviso, por lo cual se hace necesario realizar una

medida de rotación para identificar el porcentaje de deserción que se ha presentado desde

Marzo hasta Junio del presente año.

En la siguiente imagen podemos ver el histórico de datos de los trabajadores que han

ingresado y retirado durante los periodos 2016, 2017 y los primeros 6 meses del año 2018.

45

Figura 4. Ingresos y Retiros Semvig Ltda, Periodos 2016,2017 y 2018.

Fuente Propia.

8.1 Índice de Rotación

I.R.P = (E-S*100/PE )

E: Entrada de personal en el periodo de tiempo estudiado

S: Salidas de personal en el periodo de tiempo estudiado

PE: Promedio de personas empleadas en el periodo de tiempo estudiado ( Ingreso +

salida ) (Lacalle & Caldas, 2012)

60 –55 * 100

I.R.P ________ = 41,66%

12

Podemos concluir que el índice de rotación que actualmente maneja la empresa es del

41.66% lo cual indica que la deserción laboral está presente en la compañía y se hace

necesario conocer los motivos para diseñar estrategias que retengan los trabajadores por

periodos mayores.

46

Para buscar la mejora de este índice de ausentismo se estructura, diseña y aplica una

entrevista de salida la cual permitirá conocer las razones de rotación del personal, con el fin

de corregir, implementar y potencializar estrategias que permitan retener el personal mayor

tiempo en la compañía, con el fin de evitar pérdidas de talento humano valioso e inversiones

de tiempo y dinero.

8.2 ENTREVISTA DE SALIDA

Para estructurar una entrevista de salida la empresa tiene que estar en constante

actualización de los índices de rotación que se presentan, ya que a partir de los diferentes

cambios y adaptaciones que se realizan de acuerdo a los problemas descrito por los

trabajadores, se pueden determinar nuevos errores y continuar en un ciclo de mejora guiado

hacia la permanencia del personal. En Semvig Ltda, se realizó la estructuración y creación de

una entrevista de salida para determinar los factores que están incidiendo en la salida del

personal de la empresa

El cuestionario mantiene una estructura de respuesta abierto y cerrada el cual

comprende 8 preguntas específicas con el fin de encontrar de manera puntual las objeciones

de los trabajadores, ya teniendo presentes las respuestas se proceden a agrupar en factores

similares las cuales se representan de forma gráfica y con su respectivo análisis con el fin de

encontrar las mejores soluciones a los puntos críticos encontrados, dicho lo anterior se

procede a detallar el fin de las preguntas realizadas, la primera y más relevante de ellas es el

motivo de retiro de la empresa, ya que a partir de este punto clasificamos la información en

retiro voluntario o forzado ( si este fuera el caso, se debe manejar otro tipo de estudio), la

segundo pregunta nos indica el tiempo laborado en la empresa, basándonos en esta

información se determina y ratifica el índice de rotación que se ha presentado con el personal,

47

en la tercera pregunta se realiza un análisis en el proceso de selección que ha venido

trabajando la empresa en los años que lleva operando en el mercado con el fin de establecer si

el impacto de este proceso afecta en la rotación, en la cuarta pregunta se definen las

incomodidades presentadas por los trabajadores y la satisfacción de los posibles incentivos

que recibían por parte de la empresa en su momento, en la quinta pregunta se determinan

cuatro factores que influyen en la permanencia del personal con el fin de determinar y

priorizar las soluciones, la sexta pregunta está dirigida a encontrar los métodos de calificación

por los cuales se deberían evaluar los trabajadores y de igual manera recibir incentivos por el

cumplimiento de su trabajo ya que al tener en cuenta las respuestas arrojadas se puede

estructurar las condiciones y valoraciones pertinentes, la séptima pregunta puntualmente hace

referencia a la satisfacción con el incentivo salarial que reciben ya que varios autores citan el

incumplimiento de los pagos como uno de los factores claves en el abandono del cargo

finalmente en la octava pregunta se deja el espacio para sugerencias, recomendaciones o

felicitaciones que el trabajador desea aportar a la empresa. Anexo O

8.2.1 Aplicación de la Entrevista

Para determinar la cantidad de entrevistas a realizar es necesario contemplar los

siguientes ítems:

8.2.2 Población

Para determinar la población, se tuvo en cuenta la base de datos general de personal

que ingreso y se retiró en la empresa Semvig Ltda, seguido a esto se realizo el histórico de

datos comprendidos entre los años 2016, 2017 y lo que lleva trascurrido del 2018.

48

Tabla 2

Ingresos y Retiros Durante el Periodo 2016,2017 y 2018

AÑO INGRESOS RETIROS

2016 113 105

2017 147 127

2018 60 55

Fuente: Base de Datos General Semvig Ltda (2018).

8.2.3 Muestra

Teniendo en cuenta la población, para delimitar la muestra se tuvieron en cuenta los

meses de Marzo, Abril, Mayo y Junio, donde se aplicaron las entrevistas a 22 personas

retiradas en este periodo tal como lo muestra la siguiente tabla.

Tabla 3

Retiros Año 2018

AÑO RETIROS II TRIMESTRE

2018 22

Fuente: Base de Datos General Semvig Ltda (2018).

8.2.4 Método de Aplicación

Para aplicar el método de entrevista al personal se tuvo en cuenta la fecha de retiro, ya

que este instrumento fue diseñado a mediados del mes de mayo, por tal motivo todas las

personas que se retiraron a partir de la mitad de mayo se les aplicó la entrevista presencial en

el momento de llegar a la empresa a realizar la entrega de prendas y carta de cancelación del

contrato en total fueron 8, las otras 14 personas que se retiraron antes se les realizó la

entrevista vía telefónica.

49

8.3 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

En la recolección de resultados se determinaron varios factores importantes que

actualmente están influyendo en la alta rotación del personal, a continuación se grafican las

respuestas según la información obtenida en cada una de las entrevistas aplicadas. Anexo P

1) ¿Cuál fue la causa de retiro de la empresa?

Tabla 4.

Causa del Retiro de la Empresa

Respuestas Ítem Porcentaje

4 Terminación de contrato mutuo acuerdo 18.1

3 Terminación de contrato empresa-conjunto 13.6

15 Abandono de cargo 68.1

Fuente: Entrevistas Realizadas al Personal Retirado (2018).

Figura 5. Causas de Retiro de la Empresa.

Fuente Propia.

18%

14%

68%

Terminacion de contrato mutuo acuerdo Terminacion de contrato empresa-conjunto

Abandono de cargo

Causa de retiro de la empresa

50

Los resultados arrojados en esta pregunta determinan que el 68.1% de los trabajadores

retirados presentaron abandono del cargo ya sea por inconformidades con los compañeros,

con la empresa o razones personales, el 18.1% de los trabajadores retirados terminaron su

contrato por mutuo acuerdo con la empresa debido a que el contrato por prestación de servicio

terminó o simplemente los relevos requeridos culminaron su etapa y el 13.6% de los

trabajadores que se retiraron fue por finalización de contrato entre la empresa y el edificio, lo

cual dejó personal adicional que no se puede ocupar por falta de vacantes.

2) ¿Cuánto tiempo duro laborando en la compañía?

Tabla 5.

Tiempo Laborado en la Compañía

Fuente: Entrevista Realizada al Personal Retirado.

Figura 6. Tiempo Laborado en la Compañía. Fuente Propia.

59%27.7%

13.6%

de 1 a 6 meses de 7 a 12 meses de 13 a 18 meses

Tiempo Laborado en la Compañia


13 de 1 a 6 meses 59%

6 de 7 a 12 meses 27.7%

3 de 13 a 18 meses 13.6%

51

Para determinar la alta rotación de los trabajadores se tuvo en cuenta el tiempo de

permanencia en la empresa, lo cual nos arroja que el 59% de ellos se retiran en los primeros 6

meses, el 27.7% de los trabajadores duran en la empresa entre 7 y 12 meses y el 13.6% se

retiran en un lapso de tiempo entre 13 y 18 meses lo cual nos indica que debido a

culminación de contratos y falta de estabilidad los trabajadores no permanecen periodos de

tiempo extensos, generando así pérdida de tiempo y dinero al tener que realizar procesos de

selección constante.

3) ¿El ingreso a la empresa presentó demora y dificultad en el proceso de selección?

Tabla 6.

Ingreso a la Empresa; Proceso de Selección


5

Hv, entrevista, inducción por el jefe

2.7%

14 Ingreso rápido

63.6%

3 Autorización VD, contrato, entrega

de dotación, lugar de trabajo

13.6%

Fuente: Entrevista Realizada al Personal Retirado (2018).

52

Figura 7 . Ingresos a la Empresa; Proceso de Selección. Fuente Propia.

Con respecto a los ítems que se tienen en cuenta en el proceso de selección realizado

por la empresa al 22.7% de los trabajadores se les solicita su hoja de vida, se realiza la

entrevista y se les informa si han pasado y se realiza una inducción por el jefe inmediato, el

63.6% opina que su ingreso se genero de manera rápida y eficiente ya que ese mismo día

contaron con una respuesta definitiva y el 13.6% de los trabajadores comentaron que su

proceso fue un poco más extenso, en donde se les pidió firmar la visita domiciliaria, seguido

a esto firmaron un contrato, se les entrego la dotación y se presentaron en su lugar de

trabajado de manera inmediata, teniendo en cuenta este análisis se puede concluir que

dependiendo de la importancia de los puestos que la empresa maneje se realiza un

procedimiento de selección diferente agregando o retirando ciertos ítems.

13.6%

63.6%

2.7%

Hv, entrevista,induccion por el jefe

Ingreso rapido

Autorizacion VD, contrato,entrega dedotacion, lugar de trabajo

Ingreso a la empresa; Proceso de selección.

53

4) ¿En su puesto de trabajo se sentía conforme con las condiciones dadas por la compañía?

Tabla 7.

Condiciones Dadas por la Compañía


16 Conforme

72.7%

3 Medianamente

conforme

13.6%

3 Poco conforme 13.6%


Figura 8. Condiciones Dadas por la Compañía. Fuente Propia.

Los resultados arrojados en esta grafica demuestran que un 72.7% de los trabajadores

retirados se sentían conforme con las condiciones dadas por la compañía debido al clima

laboral que se mantiene, puntualidad en los pagos y cumplimiento con los acuerdos previos,

un 13.6% se siente medianamente conforme ya que se encontraban de acuerdo con el clima

laboral pero en el incumplimiento con la entrega de dotación y cambio de la misma no se

estaban muy satisfechos de igual manera en la poca facilidad que había al momento de

72.7%

13.6%

13.6%

Conforme Medianamente conforme Poco conforme

Condiciones dadas por la compañia

54

solicitar un permiso por casos personales o imprevistos, y un 13.6% se encontraba poco

conforme debido a que nunca recibieron incentivos.

5) ¿Qué tan conforme se sentía con los siguientes aspectos y porque?

a. Inducción al cargo.

b. Incentivos.

c. Actividades de bienestar.

d. Cumplimiento de pago.

Tabla 8.

Conformidad de Aspectos.


a Inducción al cargo 33%

b Incentivos 6%

c Actividades de bienestar 8%

d Cumplimiento de pago 53%

Fuente: Entrevista Realizada al Personal Retirado (2018).

Figura 9. Condiciones Dadas por la Compañía. Fuente Propia.

33%

6%

8%

53%

induccion al cargo incentivos actividades de bienestar cumplimiento de pago

Conformidad de aspectos

55

La empresa emplea cuatro aspectos que son de suma importancia para que sus

trabajadores se sientan conformes en todo momento, en el primero (Inducción al cargo) se

evidencia que el 33% de las personas se encontraban satisfechos en este punto ya que es

importante conocer las labores a realizar por cada quien en su lugar de trabajo, en el segundo

ítem (Incentivos) se encuentra un 6% de satisfacción ya que la mayoría del tiempo los

incentivos eran inexistentes y cuando se repartían no alcanzaban para todo el personal, en el

tercer ítem están (actividades de bienestar) con un 8% de satisfacción ya que al igual que el

ítem anterior eran casi inexistentes y no cumplían con las expectativas de los trabajadores, por

último se encuentra el ítem de (cumplimiento de pagos) en esté, hay un 53% de satisfacción

debido a que la mayoría del tiempo se generaba un pago en las fechas establecidas pero en

ocasiones se tardaban hasta 5 días.

Teniendo en cuenta esta información suministrada por los trabajadores de la empresa

se puede concluir que en los ítems de incentivos y actividades de bienestar juegan un papel

muy importante ya que son los encargados de que se mantengan motivados en todo momento

pero hasta el momento no se están gestionando de la manera correcta.

6) ¿Por cuál de los siguientes métodos de evaluación le gustaría ser evaluado?

A nivel negativo.

a. Control de incumplimientos y malas conductas afectando los descansos

b. Sanciones económicas por incumplimiento de tiempos, mal uso del uniforme y

desacato de órdenes.

A nivel positivo.

c. Destacar el cumplimiento de metas mediante bonos

d. Gratificaciones en el cumplimiento de procesos por medio de descansos.

56

Tabla 9

Métodos de Evaluación.


5 a 11,3%

18 b 40,9%

9 c 20,4%

12 d 27,2%


Figura 10. Métodos de Evaluación. Fuente Propia.

De acuerdo al análisis arrojado el 40% de los trabajadores sugieren ser evaluados

mediante la opción de sanciones económicas por incumplimiento de tiempos, mal uso del

uniforme y desacato de órdenes ya que consideran que al ser afectados en la parte económica

genera una inestabilidad en el pago en sus deudas del mes, y con un 11.3% quieren ser

evaluado por medio del Control de incumplimientos y malas conductas afectando los

descansos ya que estos tiempos son utilizados para estar con la familia o en diligencias

personales, pero si son afectados necesariamente pierden cualquier actividad impórtate que

tengan que realizar

11.3%

40.9%27.2%

20.4%

a b c d

Metodos de evaluación

57

A nivel positivo el 27.2% de las personas sugieren que al ser evaluados reciban por el

logro de sus objetivos Gratificaciones en el cumplimiento de procesos por medio de

descansos, teniendo en cuenta que pueden emplear este tiempo en actividades de interés

propio, seguida a esta el 20.4% quieren que se Destaque el cumplimiento de metas mediante

bonos ya que el ingreso de dinero extra en el mes puede suplir necesidades imprevistas.

7) ¿Qué tan satisfecho se sentía con la compensación salarial que recibida y porque?

Tabla 10.

Satisfacción Salarial.


17 Satisfecho 77,2%

5 Insatisfecho 22,7%


Figura 11. Satisfacción Laboral. Fuente Propia.

77.2%

22.7%

Satisfecho Insatisfecho

Satisfacción salarial

58

El 77.2% de los trabajadores se sentían satisfechos con la compensación salarial

recibida, ya que se basaron en el tiempo estipulado de pago, mientras que el 22.7% se

sentían insatisfechos debido a la impuntualidad y valoración de sueldo bajo.

8) Recomendaciones, sugerencias o felicitaciones finales.

En total se encuentra un 18.1% de agradecimientos por la oportunidad de laborar en

esta empresa, 9% de felicitaciones ya que en general mantuvieron satisfechos en todos los

aspectos y un 86.3% de recomendaciones las cuales resaltan una mejor gestión en la parte de

incentivos y actividades de bienestar para que los trabajadores se sientan más motivados y

rindan mejor en sus labores diarias, de igual manera sugieren que haya un control con

respecto al pago del salario ya que en ocasiones se retrasa por lo menos 5 días o más.

8.4 ANÁLISIS DE RESULTADOS

De acuerdo a la recolección de resultados se puede determinar que la rotación de

personal en Semvig Ltda se da en primera medida por la falta de un proceso de selección

eficiente y efectivo aplicado al nuevo personal, teniendo en cuenta que uno de los focos de

interés que debería manejar la empresa es mantener a los trabajadores el mayor tiempo

posible con el fin de evitar repetir procesos innecesarios y dejar mala imagen en los puestos

de trabajo al cambiar de manera constante a los mismos, teniendo en cuenta que los

trabajadores solo permanecen en periodos muy cortos y abandonan los puestos de trabajo en

59

un tiempo menor a 6 meses, además se evidencia que existe un sesgo en la contratación de

acuerdo al nivel de importancia que tenga el conjunto o puesto en la empresa.

En segunda medida la deserción del personal radica en los bajos o casi nulos

porcentaje de actividades de bienestar e incentivos que tiene la empresa, ya que los

trabajadores en su entrevista de salida manifiestan gran inconformidad con la falta de

permisos, dotación, bienestar personal y familiar, actividades de integración en diversas

fechas y los pocos o casi nulos estímulos que la empresa les ofrecía para cumplir con sus

objetivos , teniendo en cuenta que para la mayoría de ellos en ningún momento se les brindo

una capacitación intermedia en el tiempo laborado o el recibir cualquier tipo de incentivo por

diversos cumplimientos, “Un incentivo es la condición para satisfacer la necesidad que se

controla deliberadamente para aumentar la productividad, la integración o la moral de los

trabajadores” (Flores & Abreu, 2008), para lograr encontrar un equilibrio entre empresa y

trabajador se debe diseñar de manera estricta un programa de bienestar e incentivos muy

lineado con requerimientos que den satisfacción a las dos partes.

Y finalmente aunque no influye directamente en el personal a largo plazo si causa

molestia en ellos, radicando en la valoración y pago del sueldo, no obstante no se evidencia

que esta sea una razón de peso por la cual deciden abandonar el cargo ya que argumentan que

los pagos son a tiempo pero aun así no se sienten satisfechos con la totalidad recibida,

generando bajo estimulo de trabajo y para ciertos trabajadores genera la búsqueda de su

satisfacción económica en otra empresa, además se evidencia que los trabajadores generan

una mala imagen de la empresa cuando existe alguna falla en el tiempo de pago incidiendo de

manera directa en el desarrollo de sus labores .

60

8.5 PROPUESTA DE INCENTIVOS Y BIENESTAR LABORAL

8.5.1 INCENTIVOS LABORALES

De acuerdo a los resultados obtenidos en el análisis de resultados los incentivos y

bienestar laboral son el segundo factor que mayor incidencia tienen en la rotación de personal,

por tal motivo se determina la necesidad de plantear un esquema acorde a las necesidades más

relevantes que actualmente tiene la empresa, con el fin de generar mayor estabilidad y

comodidad en el personal, claro está que estos programas tienen variaciones de acuerdo a las

capacidades financieras de la empresa y los diferentes alcances planteados por los altos

mandos.

Se pueden clasificar los incentivos como “monetario: sueldos, salarios, acciones;

personales: seguridad del trabajo; sociales: notificar por adelantado si se hará un cambio en el

trabajo, relaciones personales entre otros” (Fernández, 1983) teniendo en cuenta que en el

área de vigilancia y seguridad privada el personal realiza sus labores de manera mecánica es

necesario que estén en contante motivación, y algunos de los factores viables para la

implementación de incentivos en la empresa se plantean a continuación:

8.5.1.1 Programa de Incentivos

MÉRITOS (Pueden participar todos los trabajadores):

Se recomienda una valoración numérica frente al reconocimiento salarial en un

porcentaje que la compañía considere pertinente, ya que este seria aplicado en ese mes por

61

méritos y cumplimiento de indicadores teniendo en cuenta que cada 3 meses se elegirá al

mejor guarda de seguridad por zona.

FIN DE AÑO (Pueden participar todos los trabajadores):

Al finalizar el año se darán diferentes incentivos como mercados, anchetas o bonos

económicos a todos los trabajadores de la empresa por su fidelidad.

FAMILIA (Pueden participar todos los trabajadores):

Uno de los valores que identifican a Semvig Ltda es el valor de la familia y la

importancia que este tiene como motor en cada persona, por tal motivo se celebrara el día de

la familia el último sábado del mes de mayo en donde se brindara un almuerzo acorde con la

temática seleccionada, con inflables y parques para los niños además de diferentes

actividades recreativas para los adultos de acuerdo a los niveles del cargo.

CUMPLEAÑOS (Participan todos los trabajadores):

El cumpleaños es un día muy importante para cada persona, por este motivo todos

nuestros trabajadores podrán solicitar un día de descanso sin que su remuneración se afecte.

8.5.1.2 Costo y Aplicación del Proceso

Para darle validez a estos programas es necesario realizar una presupuesto promedio

de inversión anual.

62

Tabla 11.

Costo Actividades de Incentivos Laborales ACTIVIDAD INVERSIÓN EN TIEMPO INVERSIÓN ECONÓMICA CANT. TOTAL TOTAL GENERAL

MERITO No aplica De 15 a 25% sobre cada salario, cada tres

meses.

4

Variación de acuerdo a salario por persona y

zonas trabajadas, el promedio desde $117.000

Hasta $195.000

Desde $ 468.000 hasta

$780.000

FIN DE AÑO Planificar una semana antes, bonos,

anchetas y productos para por

unidad.

Detalles personales.

Varía según cantidad de trabajadores.

Promedio para 20 trabajadores.

$ 2.500.000

1

Para 20 trabajadores se requieren $2.500.000

aproximadamente y la planificación del

incentivo a dar.

$ 2.500.000

FAMILIA Quince días para cotizar:

Empresas que dirijan este evento

Productos individuales para armar el

evento.

**consola de sonido, animador, buffet,

zona de niños. $ 7.500.000)

**buffet, juegos niños y adultos,

decoración, equipos de sonido. $

5.000.000 – 8.700.000

1

El precio total varía de acuerdo a temática y

los diferentes requerimientos que la empresa le

realice.

Promedio desde $ 5.000.000 hasta $10.000.000

Desde $ 5.000.000 hasta $

10.000.000

CUMPLEAÑ

OS

Ingreso de información en base de

datos y revisión constante de fechas.

Un día de sueldo para el relevante que

cubrirá esa ausencia.

1 Promedio desde $25.000 hasta $50.000 por

turno según sea el pago de sueldo en ese

puesto de trabajo.

Desde $ 500.000 hasta $

1.000.000

Total implementación anual Desde $8.468.000 hasta

$14.280.000

Fuente: La información recopilada en este cuadro de valores se consultó mediante una cotización realizada en Compensar y la casa de eventos empresariales S&M, los valores independientes de cada

producto se consultaron por la página web de cada empresa (Empresas de alquiler de sonido, decoración de fiestas, inflables, y para las anchetas se tuvo en cuenta los precios de los alimentos en los

supermercados)

63

De acuerdo al programa planteado se hace necesario recomendar un estudio previo por

la alta gerencia para determinar la implementación de este programa teniendo en cuenta que

queda abierto a cualquier ajuste y necesidad de la empresa, asimismo se pueden elegir los

ítems más convenientes para la misma tanto en tiempo invertido como en presupuesto

destinado para las diferentes actividades hacia los trabajadores ya que al ser implementado

este programa se busca mejorar la retención y estabilidad del personal creando mayor vinculo

emocional y de pertenencia hacia la compañía.

8.5.2 BIENESTAR LABORAL

Para el desarrollo de un programa de bienestar se debe tener en cuenta de manera más

detallada el alcance de la empresa ya que para la implementación de estos programas se

generan mayores gastos económicos e inversión de tiempo en planificación de los diferentes

procesos, pero que al ser ejecutados de la manera correcta logran estabilizar la rotación del

personal y aumentan las posibilidades de retener por mayor tiempo el talento humano.

Para alienar un programa de bienestar a los requerimientos de la empresa, se tuvieron

muy presentes las respuestas de las entrevistas de salida ya que en la recopilación de

información se interpretan varios requerimientos y sugerencias por parte del personal.

8.5.2.1 Programa De Bienestar

DESARROLLO PROFESIONAL (Pueden participar todos los trabajadores sin

importar el cargo):

Este programa está dirigido a todo el personal de la empresa creado con el fin de que

continúen sus estudios, ya sea el bachillerato, técnico, tecnólogo ó título universitario, para

participar deben contar con mínimo un año de antigüedad en la empresa. Siendo la compañía

64

un puente para acceder a las diferentes plataformas de estudio, brindando espacios y

condiciones necesarias para que se lleve a cabo la culminación de los mismos y si logra

obtener este título se le recompensa al final por medio de una bonificación de cualquier tipo.

CAPACITACIÓN (Pueden participar todos los trabajadores sin importar el cargo):

Se implementara un plan de capacitación y entrenamiento el cual se diseñará a partir

de las necesidades detectadas en cada puesto, los jefes inmediatos serán los encargados de

gestionar este programa.

CRÉDITO (Pueden participar todos los trabajadores sin importar el cargo):

Este es un programa de soporte económico el cual generará descuento por nómina.

Los empleados podrán acceder a préstamos de con fines educativos o de calamidades.

ENTRENAMIENTO (Pueden participar todos los guardas y supervisores):

Se realizara una renovación y actualización de los cursos, capacitaciones y

complementarias para guardas de seguridad y supervisores que exige la Superintendencia de

Vigilancia.

8.5.2.2 Costo y Aplicación del Proceso

La aplicación de un programa de bienestar varía de acuerdo a la cantidad de personal

que se encuentre laborando en la empresa, además se debe tener en cuenta que las actividades

como desarrollo profesional y créditos van de acuerdo a cada necesidad y son ocasionales,

limitadas o nulas en cada año.

65

Tabla 12.

Costo Actividades de Bienestar Laboral

ACTIVIDAD INVERSIÓN EN TIEMPO INVERSIÓN

ECONÓMICA

CANT. TOTAL TOTAL

GENERAL

DESARROLLO

PROFESIONAL

Revisión de documentos válidos

de estudio

Incentivo al finalizar el

estudio escogido

1

Desde $500.000

Hasta $1.000.000

Desde $500.000

Hasta $1.000.000

CAPACITACIÓN Estudio de las necesidades

sumistradas por los jefes

inmediatos.

Búsqueda del profesional que

dicte la capacitación.

Varía según cotización

del profesional

5

Desde $70.000

Hasta $250.000

hora

Desde $350.000

Hasta $1.150.000

CRÉDITO Requerimiento y análisis de

documentos:

Tiempo laborado en la empresa.

Carta de solicitudes

especificando el fin del crédito.

Opciones de crédito

Desde $50.000

Hasta $1.000.000 en

efectivo

10

Promedio

Desde $ 500.000

Hasta

$10.000.000

Promedio

Desde $ 500.000

Hasta $10.000.000

ENTRENAMIENTO Base de datos actualizada con

fechas de cursos

$ 250.000 con

descuento incluido en

asociación con

academia de vigilancia

10

$2.500.000 $ 2.500.000

TOTAL IMPLEMENTACION ANUAL

Desde $ 3.850.000

Hasta $14.650.000

Fuente: La información para realizar este cuadro fue suministrada por diferentes academias de vigilancia quienes nos

brindaron datos referentes a precios de capacitaciones y cursos de entrenamiento.

66

Los valores y actividades presentados en el cuadro de costos son sugerencias ya que la

empresa cuenta con la capacidad de elegir la opción más viable y que más se ajuste a las

necesidades y presupuesto actual, teniendo en cuenta que al implementar actividades de

bienestar el personal se siente más acogido por la empresa y busca permanecer mayor tiempo

laborando ya que la compañía le permite tener un crecimiento personal.

9. CONCLUSIONES

Para desarrollar la presente investigación se tuvo en cuenta diferentes análisis y

procesos realizados a la empresa Semvig Ltda, en donde se investigó y se diseño un

proceso de selección de personal idóneo para las necesidades que presenta la compañía,

con el fin de disminuir el índice de rotación que se presenta y manejar un sistema

adecuado en la selección y contratación de los futuros trabajadores, además se indagaron

las causas restantes que influyeron en la rotación con el fin de determinar, analizar e

implementar un proceso de incentivos y bienestar para los empleados, por lo cual se

logra concluir lo siguiente:

Frente al primer objetivo se puede determinar que la empresa presenta falencias

en la selección y retención de personal que incorpora al puesto de trabajo ya que la

cantidad de procedimientos y documentos que aplica al aspirante es limitado y no permite

conocer de manera correcta el perfil de la persona influyendo directamente en la

estabilidad del mismo, adicional se evidencia la falta de programas e incentivos laborales

al trabajador, teniendo presente que este es un factor fundamental e influyente en la

estabilidad de los mismos.

67

Frente al segundo objetivo se concluye que los procesos de incorporación y retención

determinados para la empresa Semvig Ltda van de la mano con los resultados obtenidos en los

diferentes análisis y entrevistas aplicados a los integrantes de la compañía, ya que se debe

tener en cuenta que los factores influyentes se presentan en la documentación, creación y

adaptación de programas e incentivos laborales.

Frente al tercer objetivo se puede concluir que el diseño del proceso de selección y el

programa de incentivos y bienestar laboral están acorde a las necesidades reflejadas por las

diferentes técnicas de recolección de datos, ya que es indispensable contar con estos procesos

para mejora de los estándares en contratación y retención del personal en la empresa.

A partir de esto se diseñaron formatos de selección de personal acorde a las

necesidades empresariales cubriendo todos los campos del aspirante con el fin de determinar

el perfil idóneo del trabajador, además se realizaron varias propuestas de programas de

incentivos y bienestar laboral para que la empresa escoja y adapte el programa que considere

más pertinente para sus necesidades.

No existen filtros ni fases que determinen un proceso exitoso, ya que los formatos

aplicados por la empresa son muy pocos y no proporcionan la información necesaria para

determinar el perfil del aspirante y tomar una decisión acorde a las necesidades presentadas

por el puesto, por lo cual se diseñaron nuevos formatos estandarizados según las necesidades

de la empresa buscando evaluar al aspirante en el área del saber, profesional y condiciones

sociales para determinar un perfil acorde a los requerimientos de los futuros puestos de

trabajo.

68

La falta de un proceso estructurado de selección de personal en la empresa Semvig

Ltda está causando la selección errónea de los aspirantes al cargo, generando pérdidas

valiosas en tiempo, factor económico, y alta rotación del personal.

Se evidencia la necesidad de un profesional idóneo que se encargue de la aplicación y

dirección del proceso de selección de manera correcta, además de aportar ideas que

potencialicen y mejoren los procesos de selección, teniendo en cuenta que los profesionales

que actualmente aplican estas pruebas no están capacitados para dar lectura de las

evaluaciones finales con respecto a los diferentes formatos.

La empresa no cuenta con programas de bienestar e incentivos para los trabajadores lo

cual es un factor determinante en la deserción de los mismos, teniendo en cuenta que la

motivación laboral en este tipo de trabajos aumenta la productividad y estabilidad del

trabajador

Es oportuno evaluar el costo de la implementación de los programas de bienestar,

teniendo en cuenta que el análisis propuesto es muy general y puede variar de acuerdo a la

cantidad de personal, época del año y los lineamientos que tenga la alta gerencia acerca de

estos programas.

Se puede concluir que en Semvig Ltda la rotación de personal radica bajo dos puntos

relevantes, el primero es la falta de un proceso de selección acorde a las necesidades tanto de

la empresa como de los futuros puestos de trabajo, teniendo en cuenta que los procesos que

actualmente llevan quedan cortos a las exigencias de los clientes y contratan de manera

errónea al personal, y el segundo punto influyente es la falta de un programa de bienestar e

69

incentivos debido a que la permanencia de los trabajadores radica en la motivación que la

empresa les brinda.

10. RECOMENDACIONES

Teniendo en cuenta el análisis realizado en el presente trabajo a la empresa Semvig

Ltda y los resultados obtenidos en esta investigación, se recomienda para el área de Talento

Humano los siguientes aspectos

Implementar los formatos realizados en el proceso de selección de personal de acuerdo

a los resultados obtenidos, ya que estos fueron realizados teniendo en cuenta los estándares y

lineamientos determinados por la empresa con el fin de evaluar en diferentes aspectos al

aspirante y encontrar un perfil acorde a los requerimientos de los puestos de trabajo, es ahí

que con esta implementación se quiere minimizar un porcentaje la rotación de personal que

presenta actualmente la Empresa.

Es fundamental la propuesta de contratación de un profesional en Psicología, con el fin

de optimizar procesos y aplicaciones de pruebas técnicas que permitan evaluar y seleccionar

el candidato idóneo y competitivo para la empresa Semvig Ltda.

Se recomienda definir y establecer una planeación estratégica en donde se pueda

dimensionar la visión de la organización frente a los proyectos realizados en el área de

talento humano, determinado la viabilidad de los proyectos (Programa de incentivos y

bienestar laboral) además de establecer niveles de responsabilidad y autoridad para el

cumplimiento de los criterios institucionales

70

Frente al ítem del salario es necesario evaluar la escala salarial actual que se les brinda

a los trabajadores con el fin de ajustar aquellos pagos que no estén acorde con los diferentes

perfiles y responsabilidades en los puestos de trabajo evaluando la viabilidad frente a la


Socializar a los trabajadores el programa de incentivos y bienestar laboral escogido

por la empresa con el fin de motivar el sentido de pertenencia hacia la organización

Finalmente la implementación de estos formatos en la selección de personal y el

programa de incentivos y bienestar, logra impactar el sentido de pertenencia hacia la

compañía en la adquisición de nuevos talentos humanos en calidad, direccionándola hacia la

mejora de su imagen corporativa y el clima organizacional interno de forma positiva, teniendo

en cuenta que para mantener motivado el personal es fundamental articular el crecimiento

organizacional acorde con los objetivos de la empresa.

71

11. CRONOGRAMA

ACTIVIDADES (MES) ABRIL MAYO JUNIO JULIO RESPONSABLE

Semanas

4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1

Entrega anteproyecto

Ingrid Gil Lozano

Indagación de los procesos aplicados

en la selección de personal

Ingrid Gil Lozano

Recopilación de los diferentes

documentos aplicados en el proceso

de selección de personal en la


Ingrid Gil Lozano

Investigación de los diferentes

métodos de selección de personal

referenciados por autores.

Ingrid Gil Lozano

Desarrollo del método de selección de

personal más adecuado para la


Ingrid Gil Lozano

Documentación de las diferentes

técnicas de selección de personal.

Ingrid Gil Lozano

Definición estratégica de un método

viable para la eliminación de la alta

rotación del personal

Ingrid Gil Lozano

Documentación final del método

seleccionado para la eliminación de la

rotación de personal.

Ingrid Gil Lozano

Entrega del documento final Ingrid Gil Lozano

Sustentación final proyecto Ingrid Gil Lozano

72

12. REFERENCIAS

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76

ANEXO A

Causales de Despido

77

Autorización Visita Domiciliaria

78

Entrevista Personal de Vigilancia

80

ANEXO B

Guía para la Observación Directa del Puesto

82

ANEXO C

Perfil Ocupacional

84

ANEXO D

Descripción de Vacante

85

ANEXO E

Análisis de Entrevista

87

ANEXO F

Test de Personalidad

88

ANEXO G

Test de Aptitud Verbal

89

ANEXO H

Habilidades Sociales

90

ANEXO I

Pruebas de Conocimiento

92

ANEXO J

Autorización Visita Domiciliaria

93

ANEXO K

Visita Domiciliaria

95

ANEXO L

Valoración de Resultados

99

ANEXO M

Formato de Seguimiento

100

ANEXO N

Listado Maestro

101

ANEXO O

Entrevista de Retiro

103

ANEXO P

Entrevista de Retiro al Personal

DISEÑO DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL Y EL …

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