DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE LA...
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DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DE LA PLANTA TORINO DEL GRUPO ALFAGRÉS JUAN CARLOS PEDREROS ROJAS UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERÍA PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C., 2016
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DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DE LA PLANTA TORINO DEL GRUPO ALFAGRÉS
JUAN CARLOS PEDREROS ROJAS
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERÍA
PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C., 2016
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DE LA PLANTA TORINO DEL GRUPO
ALFAGRÉS.
JUAN CARLOS PEDREROS ROJAS
Informe de pasantías para optar por el título de Ingeniero Industrial
Directora interna: MBA Ing. Flor De María Umaña Villamizar
Director externo: Ing. Edison Andrés Corrales
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERÍA
PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C., 2016
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TABLA DE CONTENIDO
Introducción ............................................................................................................. 7
Objetivo principal ..................................................................................................... 8
Objetivos secundarios .............................................................................................. 8
Glosario ................................................................................................................... 9
Capítulo 1. Planteamiento del problema ................................................................ 10
Capítulo 2. Descripción de la empresa .................................................................. 11
2.1 Reseña histórica. .......................................................................................... 11
2.2 Baldosines Torino ......................................................................................... 11
2.2.1 Proceso productivo .................................................................................... 11
2.2.1.1 Subproceso de prensado ....................................................................... 12
2.2.1.1.1 Recepción y clasificación ................................................................. 12
2.2.1.1.2 Trituración ........................................................................................ 12
2.2.1.1.3 Dosificación en tolvas ...................................................................... 12
2.2.1.1.4 Mezclado y dosificación en molde ................................................... 13
2.2.1.1.5 Moldeado y vibración ....................................................................... 13
2.2.1.1.6 Aplicación de capa inferior, cara revés o mortero ............................ 13
2.2.1.1.7 Pre-prensado ................................................................................... 13
2.2.1.1.8 Prensado ......................................................................................... 13
2.2.1.1.9 Desmolde ......................................................................................... 13
2.2.1.2 Subproceso de brillo ............................................................................... 14
2.2.1.2.1 Alimentación de la máquina pulidora ............................................... 14
2.2.1.2.2 Brillo del material ............................................................................. 14
2.2.1.2.3 Clasificación y embalaje de producto terminado .............................. 14
Capítulo 3. Marco teórico ....................................................................................... 16
3.1 Producción de baldosa de terrazo (Baldosa con superficie de grano). ........ 16
3.2 Ingeniería de métodos y tiempos junto a la estandarización ........................ 16
3.3 Metodología SMED – (Single Minute Exchange of Die) ............................... 16
Capítulo 4. Diagnóstico .......................................................................................... 18
4.1 Datos de ventas ........................................................................................... 18
4.2 Tiempos muertos .......................................................................................... 19
4.3 Actividades de alistamiento .......................................................................... 19
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4.4 Diagnóstico de capacidad y disponibilidad ................................................... 20
4.5 Actividades de alistamiento objeto de estudio .............................................. 20
Capítulo 5. Estudio de métodos y tiempos ............................................................. 21
5.1 Cambio de formato – observación ................................................................ 21
5.2 Cambio de esmeriles – observación ............................................................ 22
5.3 Condiciones de mejora ................................................................................. 24
Capítulo 6. Resultados y análisis ........................................................................... 25
6.1 Cambio de formato ....................................................................................... 25
6.2 Cambio de esmeriles .................................................................................... 25
6.3 Justificación desde el punto de vista de la Ingeniería Industrial ................... 25
6.4 Justificación económica................................................................................ 26
6.4.1 Cambio de formato ................................................................................ 26
6.4.2 Cambio de esmeriles ............................................................................. 27
Capítulo 7. Estandarización de algunos procesos ................................................. 28
7.1 Estandarización de actividades en prensa ................................................... 28
7.2 Metodología SMED ...................................................................................... 29
Capítulo 8. Cumplimiento de los objetivos ............................................................. 35
8.1 Cumplimiento de los objetivos ...................................................................... 35
8.1.1 Observación y diagnóstico ..................................................................... 35
8.1.2 Medición del trabajo ............................................................................... 35
Capítulo 9. Alcances e impactos del proyecto de grado ........................................ 37
9.1 Alcances de la Ingeniería Industrial .............................................................. 37
9.1.1 Procesos productivos............................................................................. 37
9.1.2 Ingeniería de métodos y tiempos ........................................................... 37
9.1.3 Producción ............................................................................................. 37
Capítulo 10. Recomendaciones y conclusiones..................................................... 38
10.1 Recomendaciones ...................................................................................... 38
10.2 Conclusiones .............................................................................................. 38
Bibliografía ............................................................................................................. 40
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LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Referencias y piedras ............................................................................... 12 Tabla 2 Granulometrías ......................................................................................... 12 Tabla 3 Lista de formatos (en centímetros) ........................................................... 14
Tabla 4 Datos de ventas del último año de Baldosines Torino .............................. 18 Tabla 5 Duración estimada de las actividades de alistamiento .............................. 19 Tabla 6 Uso de la capacidad en los proceso de prensa y brillo de Torino ............. 20 Tabla 7 Actividades para el cambio de formato ..................................................... 21
Tabla 8 Actividades para el cambio de esmeriles .................................................. 23 Tabla 9 Mejoras propuestas para el cambio de formato ........................................ 25 Tabla 10 Mejoras propuestas para el cambio de esmeriles ................................... 25
Tabla 11 Mejora en la disponibilidad del proceso de brillo ..................................... 26 Tabla 12 Impacto económico de las mejoras en el cambio de formato ................. 26
Tabla 13 Impacto económico de las mejoras en el cambio de esmeriles .............. 27 Tabla 14 Cantidad de anillos establecida para la prensa 1 .................................... 28
Tabla 15 Cantidad de anillos establecida para la prensa 2 .................................... 28 Tabla 16 Tabla 15 Cantidad de anillos establecida para la prensa 4 ..................... 29 Tabla 17 Tabla de aplicación de la metodología SMED ........................................ 30
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Diagrama de actividades del proceso de producción de las baldosas ..... 15 Figura 2 Clasificación de los tiempos muertos en la planta de Baldosines Torino . 19
Figura 3 Diagrama de recorrido del cambio de formato ......................................... 22 Figura 4 Diagrama de recorrido del cambio de esmeriles ...................................... 24 Figura 5 Cronograma de actividades ..................................................................... 35
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1 Curso-grama analítico del cambio de formato
Anexo 2 Diagrama de recorrido del cambio de formato
Anexo 3 Curso-grama analítico del cambio de esmeriles
Anexo 4 Diagrama de recorrido del cambio de esmeriles
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INTRODUCCIÓN
Sin duda alguna, en la actualidad no basta con que las industrias muestren resultados positivos a lo largo de un periodo determinado, sino que como consecuencia de la evolución de los diferentes mercados se hace necesario que toda industria sea cada día más competitiva y Baldosines Torino no es ajena a esa realidad.
Actualmente la planta de Baldosines Torino pese a encontrarse en una situación de estabilidad económica y productiva ha notado que se han presentado inconvenientes relacionados con las demoras o incumplimiento en los pedidos durante los últimos periodos al igual que un aumento considerable en los valores registrados por tiempos muertos en las áreas más importantes de la planta.
De lo anterior surge la necesidad de diseñar y ejecutar un proyecto cuyo objetivo principal sea la reducción de los tiempos muertos en las actividades de alistamiento de los procesos productivos en la planta de Baldosines Torino lo cual sugiere una mejora en la disponibilidad de la maquinaria y un mejor uso de la capacidad instalada.
A continuación se presenta un informe detallado con los objetivos y alcances del el proyecto, así como los resultados obtenidos, las mejoras realizadas a las actividades de alistamiento y una serie de recomendaciones a seguir para el éxito del mismo.
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OBJETIVO PRINCIPAL
Diseñar y proponer condiciones de mejora dentro de las actividades de alistamiento y cambio de referencia a través de la aplicación de técnicas de medición del trabajo, estudio de tiempos, y la metodología SMED como una base para la estandarización de los procesos productivos.
OBJETIVOS SECUNDARIOS
Determinar el estado actual de la planta de producción por medio de medidas de desempeño como capacidad y porcentaje de utilización de la misma para ubicar los puntos críticos del sistema productivo.
Clasificar y eliminar las tareas innecesarias dentro de las actividades de alistamiento y cambio de referencia por medio de técnicas de medición del trabajo y estudio de tiempos.
Externalizar las tareas de alistamiento y cambio de referencia mediante la aplicación de la metodología de clasificación SMED teniendo en cuenta medidas de desempeño como uso de los recursos y valores de tiempos muertos.
Diseñar nuevos procedimientos estándar para la producción en la planta haciendo énfasis en los cambios de referencia y alistamiento de línea disminuyendo el tiempo de duración, los recorridos necesarios y el personal destinado para dichas tareas.
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GLOSARIO
Baldosa de piso de terrazo: Baldosa de superficie de grano.
Cara revés: Es la capa superior de la baldosa o la capa de desgaste de la baldosa, la cual está compuesta por una superficie compuesta por granos de mármol junto a otros materiales. Su acabado se logra mediante la acción abrasiva.
Cara vista: Es la parte inferior de una baldosa, la cual no sufre desgaste porque no está sometida al uso diario, sin embargo, es de importancia para dar forma y firmeza a la capa superior. Es una combinación, en proporciones definidas, de cemento y arena.
Esmeril: Se trata de un mineral de alta dureza empeñado en la abrasión de las baldosas, usualmente se encuentran 7 piezas por cada plato de brillo y debido al desgaste, es necesario cambiar las 7 piezas hasta 2 veces por turno.
Definiciones extraídas de la Norma Técnica Colombiana 2849.
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CAPÍTULO 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Baldosines Torino, empresa perteneciente al grupo ALFA es una empresa que fabrica materiales y productos para la construcción como baldosas, losetas que se utilizan en el espacio público y materiales para fachadas. Actualmente la planta de producción de Baldosines Torino no cuenta con procedimientos estándar para la fabricación de sus productos ni el alistamiento de sus líneas lo cual tiene consecuencias directas que se traducen altos valores de tiempos muertos o improductivos que conducen a la empresa principalmente a demoras en los pedidos o incumplimiento de los mismos.
Los productos principales de Baldosines Torino son las baldosas y losetas. Tanto las baldosas como las losetas se clasifican en formatos o tamaños y en referencias que varían de acuerdo al tipo de piedra utilizado, la granulometría utilizada y en algunos casos al color del pigmento utilizado.
El proceso de producción consiste en una primera etapa de clasificación de las piedras que llegan directamente de la mina para su posterior trituración y clasificación de acuerdo al tamaño de grano necesario, luego la maquinaria para transporte de materiales lleva el producto hasta las tolvas de dosificación las cuales distribuyen el material a cada una de las prensas en cantidades específicas de acuerdo a la receta de la referencia a trabajar, allí la prensa distribuye la mezcla a los moldes donde se unen las dos partes de la baldosa, la capa visible o superior y la capa inferior, las dos capas se unen por acción de la fuerza mecánica en el área de prensado y al final de la máquina son retiradas para su paso a las celdas de fragüe donde permanecen un día para que el material adquiera las propiedades físicas requeridas, el siguiente paso consiste en pasar los productos pasan por la zona de brillo donde por acción abrasiva a cada baldosa pierde entre 1 y milímetros de espesor.
Los cambios de formato se presentan cuando se procesa un formato o tamaño determinado y es necesario producir otro tamaño diferente, debido a que la demanda para formatos pequeños es mayor que la demanda de formatos medianos y grandes, no es posible destinar una línea de producción para estos formatos y hace obligatorio realizar los cambios de formato y referencia los cuales tienen un impacto considerable en los tiempos muertos y a vez, la disponibilidad.
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CAPÍTULO 2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
2.1 RESEÑA HISTÓRICA.
Alfagrés S.A. es una empresa colombiana fabricante de productos para la construcción, pertenece al segundo sector de la economía colombiana puesto que extrae materias primas directamente de la naturaleza y las transforma para dar origen a nuevos productos.
Fue fundada en el año 1971 y desde ese entonces se ha dedicado a la fabricación de pisos y complementos en diferentes materiales como lo son la cerámica, alfombras, baldosas, pegamentos y pinturas.
La empresa cuenta con una notable participación en el mercado de la construcción colombiano, adicionalmente exporta algunos de sus productos hacia países como Estados Unidos, Ecuador y algunos países de Centroamérica.
En la actualidad, cuenta con 7 plantas de fabricación en el municipio de Soacha, Cundinamarca dentro de las que se destacan: Alfacer S.A., Gres, Pisotex y Baldosines Torino.
El trabajo realizado durante el desarrollo de las pasantías tuvo como escenario la planta de Baldosines Torino.
2.2 BALDOSINES TORINO
Baldosines Torino forma parte del grupo Alfagrés S.A. y fue fundada en el año 1978, esta planta de producción se dedica a la fabricación de pisos de terrazo como producto principal, otros de sus productos son: guarda-escobas, paredes decorativas, algunos productos de madera cuya fabricación está suspendida debido a condiciones de la demanda y losetas que se destinan en el espacio público.
Los pisos de terrazo fabricados por Baldosines Torino tienen como uso principal colegios, universidades, aeropuertos, terminales, hospitales y centros comerciales debido a que están diseñados para entornos de alto tráfico de personas garantizando su durabilidad en el tiempo.
2.2.1 PROCESO PRODUCTIVO
El producto insignia de Baldosines Torino son las baldosas de terrazo, el proceso para la producción de las baldosas de terrazo se divide en los subprocesos de prensado y brillo.
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2.2.1.1 SUBPROCESO DE PRENSADO
El subproceso de prensado se clasifica en las siguiente etapas: recepción y clasificación de las materias primas, trituración, dosificación en tolvas, mezclado, dosificación en molde, moldeado y vibración, aplicación de capa inferior, pre-prensado, prensado y desmolde.
2.2.1.1.1 Recepción y clasificación: En la etapa de recepción de las materias primas, los vehículos de diferente tamaño dejan en el patio de la planta productiva, las diferentes rocas que se clasifican de acuerdo al tamaño y la procedencia de las mismas. Dicha clasificación finalmente determina la clasificación por referencias de los productos terminados.
Entre las referencias más importantes se encuentran las siguientes:
Tabla 1 Referencias y piedras
Nombre Procedencia Color
Blanco Huila (BH) Departamento de Huila Blanco
Payandé (P) Departamento de Tolima Blanco con manchas grises
Rosado Huila (RH) Departamento de Huila Color ladrillo
Perlato Claro (PCL) Departamento de Caldas Amarillo crema
Doradal Departamento de Caldas Blanco y amarillo
2.2.1.1.2 Trituración: En esta etapa las piedras que se reciben y clasifican en un tamaño difícil de manejar, se llevan a la zona de trituración; allí dichas piedras se ven reducidas a pequeñas piedras o granos de tamaños muy reducidos que son fácilmente manejables en el proceso productivo. A continuación se observan de manera detallada los diferentes tamaños de grano independientes de la referencia.
Tabla 2 Granulometrías
Granulometría (Clasificación) Tamaño aproximado
Marmolina Polvo
Granilla 1mm – 2mm
Grano # 1 3mm
Grano # 2 5mm
Grano # 3 7mm
Grano # 4 9mm – 10mm
Grano # 5 12mm – 15mm
Los diferentes granos se depositan en unos espacios denominados ‘Boxes’ donde se almacenan por color (procedencia) y tamaño.
2.2.1.1.3 Dosificación en tolvas: El vehículo cargador se encarga de transportar grandes cantidades de grano en cada una de las tolvas de clasificación de cada una de las prensas, para cara vista (cara superior de la baldosa) cada prensa cuenta
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con 4 tolvas, mientras que para la cara revés (cara inferior de la baldosa) cuenta con 2 tolvas por cada prensa; en la actualidad Baldosines Torino cuenta con 4 prensas para la producción de baldosas.
2.2.1.1.4 Mezclado y dosificación en molde: En esta etapa, una banda transportadora ubicada debajo de las tolvas de dosificación, se encarga de proporcionar una cantidad específica de grano o marmolina en un vehículo llamado ‘skip’ el cual eleva los diferentes materiales hasta el recipiente de mezclado. En este punto existe una primera necesidad de estandarización.
En el recipiente de mezclado se agrega agua para facilitar la unión de los materiales para que otra banda transportadora los deposita en una olla dosificadora que vierte la mezcla en cada uno de los moldes de la prensa correspondiente.
2.2.1.1.5 Moldeado y vibración: En el moldeado, un operario se encarga de manipular la mezcla contenida en el recipiente con el fin de lograr la máxima uniformidad de la misma y de este modo, cumplir con los estándares de calidad de la norma técnica NTC 2849. En el paso siguiente, un banco vibratorio se encarga de complementar la tarea del operario y permitir que la parte superior de la baldosa se encuentre en condiciones óptimas de unirse a la cara revés.
2.2.1.1.6 Aplicación de capa inferior, cara revés o mortero: En este punto un mecanismo de la prensa se encarga de depositar una mezcla conocida como mortero, la mezcla que consiste en un conjunto de materiales como arena, material agregado (rotura de procesos anteriores) y cemento, bien sea cemento blanco o gris.
2.2.1.1.7 Pre-prensado: En la etapa de pre-prensado se aplica una presión de 1000 PSI aproximadamente para unir la cara fina con la cara revés, en esta primera unión se busca transmitir la humedad desde la cara fina hacia la cara revés y de esa manera compactar ambas partes.
2.2.1.1.8 Prensado: Durante la etapa del prensado se aplica una presión de 2000 PSI aproximadamente para consolidar la unión entre ambas caras y de forma adicional, agregarle el logo de la empresa a la parte inferior de la baldosa.
2.2.1.1.9 Desmolde: Para concluir el subproceso que tiene lugar en la prensa, es necesario retirar las baldosas de la misma y eso es posible mediante la participación de dos operarios, uno de cada lado del molde; las baldosas se ubican en cajas de 156 unidades.
Después de llenar las cajas, las baldosas son retiradas a la zona de fragüe donde deben permanecer al menos 4 días durante los cuales la baldosa se endurece hasta el punto ideal en el cual se puede brillar mediante acción abrasiva.
En la zona de fragüe, las baldosas reciben una cantidad mínima de agua para que las baldosas no pierdan humedad rápidamente sino que se lleve a cabo el proceso de forma gradual.
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2.2.1.2 SUBPROCESO DE BRILLO
Tabla 3 Lista de formatos (en centímetros)
Formatos de baldosa (tamaño en centímetros)
30x30
33x33
30x60
40x40
Una vez pasados los 4 días de fragüe, las baldosas se encuentran listas para ser brilladas en las máquinas de pulido. Las máquinas de pulido o brillo se denominan ‘Lineales’ y existen 3 de ellas en la planta de Baldosines Torino. Las etapas de este proceso son: alimentación de la máquina de la pulidora, brillo del material, clasificación y embalaje de producto terminado.
2.2.1.2.1 Alimentación de la máquina pulidora: Para iniciar el subproceso de brillo, dos operarios ubican baldosas en la banda transportadora de la máquina pulidora de manera constante.
2.2.1.2.2 Brillo del material: A lo largo de la máquina pulidora, el subproceso de brillo se da en 3 partes, desbaste, pulido y brillo. En cada una de esas partes la profundidad de corte se reduce de modo tal que en la etapa de brillo el corte es mínimo con el objetivo de dar el acabado requerido al producto.
2.2.1.2.3 Clasificación y embalaje de producto terminado: Al final de la máquina de brillo, otros dos operarios se encargan de clasificar visualmente el material en 3 categorías: material de primera calidad o material que será destinado para el cliente final, material de segunda calidad o material que se destina a otros procesos de la planta y material de reproceso.
Finalmente, las baldosas de primera calidad se destinan a la zona de embalaje de producto terminado, donde se utiliza el plástico, las estibas, entre otros.
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Figura 1 Diagrama de actividades del proceso de producción de las baldosas
EVENTO
OPERACIÓN
TRANSPORTE
ALMACENAJE
D DEMORA
INSPECCIÓN
COMBINADA
1 Inspección de MP (CV) N/A 20 0.1
2 Almacenamiento MP (CV) N/A 36000 1700.0
3 Transporte MP - Cara Vista Tolva 1 149 5.2 10.0
4 Transporte MP - Cara Vista Tolva 2 149 5.2 10.0
5 Transporte MP - Cara Vista Tolva 3 149 5.2 10.0
6 Transporte MP - Cara Vista Tolva 4 149 5.2 10.0
7 Dosificación de áridos en banda pesadora (CV) N/A 1.19 80.6
8 Transporte de MP a skip banda transportadora 13 1.16 80.6
9 Descarga de MP a skip N/A 0.4 81.0
10 Espera de Skip (Aviso de Circuito) (CV) N/A 1.66 80.6
11 Transporte de Skip a la mezcladora 7.5 0.35 80.6
12 Dosificación de áridos a la mezcladora N/A 0.56 80.6
13 Mezclado Cara Vista N/A 1.7 80.6
14 Transporte al sistema prensado (mezclado prensa) 3.5 0.52 80.6
15 Mezclado en tolva de prensa N/A 0.4 80.6
16 Dosificación de la cara vista en moldes N/A 0.23 80.6
1 Inspección de arenas (M) N/A -
2 Almacenamiento MP (Arenas Mortero) N/A 5040 250.0
3 Transporte MP - Zaranda 49 8.64 10.0
4 Zaranda N/A - 10.0
5 Transporte por banda pesadora a Mortero Tolva 1 N/A - 10.0
6 Transporte MP - Mortero Tolva 2 - - 10.0
7 Transporte MP - Mortero Tolva 3 - - 10.0
8 Dosificación de áridos en banda transportadora (M) N/A 0.88 61.2
9 Transporte de Arenas a mezcladora (M) 5.7 0.55 61.2
10 Dosificación de Arenas a la mezcladora (M) N/A 0.66 61.2
11 Mezclado Mortero N/A 1.4 61.2
12 Transporte al sistema prensado (M) 15.6 1.22 61.2
13 Descarga cementicios en tolva de prensa (M) N/A - 61.2
14 Almacenamiento sistema prensado (M) N/A - 61.2
15 Dosificacion de mortero en prensa N/A - 61.2
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17 Prensado N/A 0.2 0.8
18 Control de defectos Clasificacion Prensado N/A 4 0.8
19 Desmolde y apilado en cajas N/A 0.05 0.8
20 Espera a completar Cajas N/A 15.1 0.8
21 Transporte a celdas de fragüe 3.6 1.3 0.8
22 Proceso de fragüado N/A 5760 0.8
23 Transporte de celda a linea pulido 4.8 1.13 1.5
24 Pulido N/A 4 1.4
25 Clasificacion Pulido N/A 4 1.4
26 Esperar para completar Estiba N/A 17.875 1.4
27 Transportar a paletizadora N/A 0.25 1.4
28 Paletizar N/A 5.2 1.4
29 Transporte a Aduana N/A 2.1 1.4
30 Almacenamiento de producto termiando N/A 86400 1.4
Total min 133318
Días 93
OBSERVACIONES.
TOTAL 33.00 0 133317.13
No DESCRIPCIÓN PROCESO
OP
ER
AC
IÓN
TR
AN
SP
OR
TE
ALM
AC
EN
AJE
DE
MO
RA
INS
PE
CC
IÓN
CO
MB
INA
DA
DISTANCIA
(m)
T IEM PO
OPER A C ION
( min)
C A N TID A D
( Ton,)
3 28
3 127440
3 34.6
13 5776.5
11 38.0
NUM ERO DISTANCIA (m) TIEM PO (min)
DIAGRAMA DE PROCESO
OPERACIÓN BALDOSAS (TORINO)
DIAGRAMA DEL METODO Actual. X Propuesto
ELABORADO POR:
HOJA 1 DE 1 DIAGRAMA No. 01
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CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO
3.1 PRODUCCIÓN DE BALDOSA DE TERRAZO (BALDOSA CON SUPERFICIE DE GRANO).
Se conoce como piso de terrazo a los revestimientos para pisos bien sean interiores o para espacio público, prefabricado en planta o fabricado en el sitio, constituido por un mortero de agregados pétreos de rocas carbonatadas o de silicato, cemento hidráulico, puede o no contener pigmentos minerales, donde su acabado final puede pasar por una etapa de pulido.
3.2 INGENIERÍA DE MÉTODOS Y TIEMPOS JUNTO A LA ESTANDARIZACIÓN
De acuerdo con el texto de la OIT, estudio de métodos es el registro y examen crítico de los modos de realizar las actividades mientras que la medición del trabajo es la técnica principal para reducir la cantidad de trabajo1. Por lo tanto la aplicación de la ingeniería de métodos y tiempos constituye una herramienta tanto de diagnóstico como de mejora de los procesos productivos de una organización. La ingeniería de métodos y tiempos a su vez consiste en una base fundamental para que una empresa de un sector determinado pueda estandarizar sus procesos, va acompañada de medidas de desempeño como lo son los cálculos de capacidad instalada y efectiva, y los valores de disponibilidad consecuente al uso de la capacidad de una industria.
3.3 METODOLOGÍA SMED – (SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE)
La metodología SMED es una técnica japonesa desarrollada como uno de los métodos del modelo de gestión conocido como “Lean Manufacturing“, su caso de aplicación más conocido se dio justamente en Japón en el año 1980, específicamente en la fábrica de automóviles de Toyota. La metodología SMED también tiene un campo de aplicación en el ámbito deportivo, más exactamente en los deportes de motor en las situaciones donde se requiere aplicar conceptos de alistamiento.
El objetivo de la metodología SMED es la clasificación de las actividades de un proceso determinado entre actividades internas o actividades que para su ejecución requieren detener el sistema productivo y las actividades externas o aquellas actividades en las cuales no es necesaria la detención del sistema productivo para su ejecución. Tiene un gran campo de aplicación sobre las actividades de alistamiento de líneas de producción y cambios de referencia.
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En síntesis, la metodología SMED hace referencia a las teorías y técnicas destinadas a innovar los procesos productivos a través de la reducción de tiempos de alistamientos a cantidades de una sola cifra en minutos, es decir, reducir las actividades de alistamiento a menos de 10 minutos de duración.
La motivación principal de la compañía japonesa Toyota para la implementación de éste método fueron los altos costos de inventario de productos en proceso.
La metodología SMED se desarrolla en tres etapas: Una etapa de análisis que incluye la separación de las actividades entre internas y externas. Una segunda etapa consiste en externalizar las actividades internas cuando sea posible. La tercera etapa consiste en reducir los tiempos tanto de las etapas actividades internas como externas reduciendo así, el valor de tiempo improductivo como consecuencia de los alistamientos y cambios de referencia.
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CAPÍTULO 4. DIAGNÓSTICO
4.1 DATOS DE VENTAS
A continuación se presentan los datos de ventas para los productos que tienen mayor salida por parte del área de despachos de la planta de Baldosines Torino.
Tabla 4 Datos de ventas del último año de Baldosines Torino (Ventas del año 2015)
Material Facturación
(m²) Valor factura neta
(COP)
BALD. BH 2 COLEGIOS 30X30-1 46747 $ 1,259,315,288
BALDOSA BH5 30X30-1 36558 $ 1,233,937,064
BALD. P2 30X30-1 33856 $ 957,926,222
BALDOSA BH1 30X30-1 14350 $ 470,986,900
LOS. CTO.PREP.CUADR.GRIS 30X30-1 9611 $ 388,056,233
BALDOSA BH5 33X33-1 8317 $ 345,226,270
(B) BOQUILLA BLANCA -1 143808 $ 274,229,980
BALDOSA PCL5 30X30-1 7537.38 $ 270,429,256
BALDOSA D5 30X30-1 7388 $ 224,498,758
LOS. CTO.PREP.LIST.CREMA 30X30-1 5844.14 $ 213,553,111
BALD. MICROG.BCO ALBINO 30X30-1 6459 $ 211,335,277
BALD. MICROG.BEIGE 30X30-1 7034 $ 210,701,986
BALDOSA P5 30X30-1 5907.92 $ 210,238,314
LOS. CTO.S/TEXTURA GRIS 40X40X6-1 6383.84 $ 197,309,313
BALD. PCL1 30X30 -1 5142 $ 194,075,638
BALD. BH1 60X30X3-1 4789.36 $ 173,751,664
LOS. CTO.CUADRAT.GRIS 40X40X6-1 4558.4 $ 143,207,264
BALD. BH2 COLEGIOS 33X33-1 5148 $ 141,524,628
BALD. BH1 40X40X2,9-1 3430 $ 140,424,722
(B) BALD. MICROG. MARRON GRAN. 30X60 TL 3228.45 $ 131,111,059
(B) MICROG. BEIGE 30X60X3 3753.63 $ 127,851,804
MATIZ NSG FONDO NEGRO 30X30-1 3801 $ 117,401,225
BALDOSA P5 33X33-1 3624 $ 113,380,504
BALD. MICROG.BCO CARRARA 30X30-1 3085 $ 98,351,443
(B) BALDOSA D1 30X30-1 3077 $ 97,396,808
BALDOSA PCL5 33X33-1 2559 $ 95,757,071
LOS. CTO.PREP.LISTON HUMO 30X30-1 2322 $ 94,733,631
BALD. PCL5 60X30X3-1 2166.97 $ 93,967,575
LOS. CTO.PREP.CUADR.ROJO 30X30-1 2097 $ 89,599,744
LOS. CTO.PREP.CUADR.AMAR 30X30 -1 1963 $ 82,852,768
(B) BALD. MICROG. BCO ALBINO ALIV.30X30 2566 $ 82,559,542
19
Resulta evidente que la mayoría de los valores registrados en la tabla corresponden a baldosa de terrazo de los formatos 30x30, seguido de los formatos de 33x33; por lo tanto el estudio de tiempos y movimientos de las actividades de alistamiento está enfocado en los formatos previamente mencionados.
4.2 TIEMPOS MUERTOS
Figura 2 Clasificación de los tiempos muertos en la planta de Baldosines Torino
4.3 ACTIVIDADES DE ALISTAMIENTO
Las principales actividades de alistamiento de línea de la planta Torino son las siguientes.
Tabla 5 Duración estimada de las actividades de alistamiento
Prensa Brillo
Actividad Duración estimada
Actividad Duración estimada
Cambio de formato 8 horas Cambio de formato 1 hora y media
Cambio de referencia 2, 3 o 4 horas, según la referencia.
Cambio de referencia Inmediato
Cambio de esmeriles 18-20 minutos
En cursiva: Actividades de alistamiento sobre las cuales está dirigido el estudio de métodos y tiempos.
Tiempos muertos
Programados
Prensa
Alistamiento
Cambio de formato
Cambio de referencia
Brillo
Alistamiento
Cambio de formato
Cambio de esmeriles
Cambio de referencia
No tiene una duración
considerable
No programados
No son objeto de estudio en el
proyecto
20
Nota: Los cambios de formato y referencia en las prensas no fueron objeto de estudio debido a la complejidad de los mismos, es decir, se trata de actividades cuyo tiempo no puede ser reducido mediante estudio de métodos y tiempos, sino que su reducción requiere un enfoque desde el punto de vista mecánico.
4.4 DIAGNÓSTICO DE CAPACIDAD Y DISPONIBILIDAD
Para una demanda de 72000 m² y una planta de producción trabajando 26 días al mes, con 3 turnos diarios de 8 horas.
Tabla 6 Uso de la capacidad en los proceso de prensa y brillo de Torino
Capacidad Nominal (m²/min)
Capacidad real
(m²/min)
Demanda (m²/min)
Demanda/Cap. Max
Prensa 4.88 3.16 1.92 60.86%
Brillo 4.38 2.55 1.92 75.41%
4.5 ACTIVIDADES DE ALISTAMIENTO OBJETO DE ESTUDIO
Con el fin de reducir los tiempos muertos de las actividades de alistamiento en el proceso de brillo, las cuales son: cambio de esmeriles y cambio de formato que también se conoce como ajuste de guías.
El cambio de esmeriles se da como consecuencia del desgaste que sufren los esmeriles debido a la acción abrasiva que tienen sobre el material.
Por otro lado, el cambio de formato o ajuste de guías se presenta debido a la necesidad de brillar una baldosa de un formato de 30x30 para brillar posteriormente un formato de 33x33 o de 40x40 con todas las combinaciones posibles. Cada máquina lineal cuenta con 3 guías que consiste cada una en una pieza metálica alargada, existen 2 guías laterales y una guía central, estas guías mantienen alineadas las baldosas durante su paso por la máquina de modo tal que no se desvíen afectando los bordes de las baldosas. Cuando se pasa a un formato de 40x40 a 30x30 o 33x33, es necesario instalar la guía central, en caso contrario el proceso consiste en retirar la guía central, el cambio de formato de mayor duración es aquel en el cual se instala la guía central.
21
CAPÍTULO 5. ESTUDIO DE MÉTODOS Y TIEMPOS
Con el objetivo de aumentar la disponibilidad del proceso de brillo, fue necesario ejecutar un estudio de métodos y tiempos que permitiera reducir tiempos muertos programados por concepto de alistamiento de línea.
De acuerdo con la etapa de diagnóstico, los procesos a mejorar tienen como lugar la zona de brillo, se trata de las actividades de cambio de formato o ajuste de guías y el cambio de esmeriles.
5.1 CAMBIO DE FORMATO – OBSERVACIÓN
El cambio de formato se presenta de acuerdo a las necesidades de producción, es decir, cuando el programa de producción o la lista de pedidos así lo sugieren. Como se puede observar en la Tabla 4, la mayoría de productos que vende Baldosines Torino se trata de baldosas de formato 30x30, por lo tanto, la frecuencia de cambio es de una vez al mes, regularmente.
Durante la observación fue posible desglosar el proceso en un total de 25 actividades con una duración promedio de 115 minutos, esa duración puede variar como consecuencia de situaciones imprevistas como rotura de piezas y el equipo de trabajo incompleto.
Para el estudio de métodos y tiempos se utilizaron dos formatos ingenieriles: el curso-grama analítico y el diagrama de recorrido de las actividades, ambos diagramas pueden encontrarse en el capítulo de ANEXOS.
Tabla 7 Actividades para el cambio de formato
DESCRIPCIÓN Cantidad
(unid.) Distancia
(m) Tiempo
(s)
Detener banda transportadora 1 - 10
Detener cabezotes 7 - 240
Abrir puerta del rulo 1 - 15
Abrir puertas de lado izquierdo 7 - 100
Abrir puertas del lado derecho 7 - 100
Ascender plato giratorio 7 - 104
Desplazarse en busca de la guía central 1 14.18 100
Soltar los tornillos de la guía lateral izquierda 5 - 320
Soltar los tornillos de la guía lateral derecha 5 - 320
Retirar "cajones" 2 - 60
Introducir guía central desde la zona de alimentación 1 - 132
Buscar herramientas 5 13.28 600
Ajustar los tornillos de la guía a los puntos de anclaje de la lineal 5 - 2500
Llenar banda transportadora con baldosas de 30x30 66 - 267
Colocar arandelas de separación entre las guías y las baldosas 14 - -
Ajustar guía lateral izquierda 1 - 600
22
Ajustar guía lateral derecha 1 - 600
Apretar los tornillos de la guía lateral izquierda 5 - 300
Apretar los tornillos de la guía lateral derecha 5 - 300
Colocar "cajones" 2 - 60
Descender plato giratorio 7 - 104
Cerrar puertas de los cabezotes 7 - 60
Poner en marcha los cabezotes 7 -
Iniciar la banda transportadora 1 - 10
Iniciar actividades - - -
TOTAL 170 27.46 6902
Figura 3 Diagrama de recorrido del cambio de formato
5.2 CAMBIO DE ESMERILES – OBSERVACIÓN
A diferencia del cambio de formato, el cambio de esmeriles se trata de un proceso que tiene una alta frecuencia ya que se presenta dos veces por cada turno de 8 horas bajo condiciones normales.
Durante la observación de los cambios de esmeriles fue posible desglosar el proceso en 27 actividades con una duración promedio de 18 minutos.
Para el estudio de métodos y tiempos se utilizaron dos formatos ingenieriles: el curso-grama analítico y el diagrama de recorrido de las actividades, ambos diagramas pueden encontrarse en el capítulo de ANEXOS.
23
Tabla 8 Actividades para el cambio de esmeriles
DESCRIPCIÓN Cantidad (Unid.)
Distancia (m)
Tiempo (min)
Revisar esmeriles al empezar el turno. 7 - -
Estimar duración de esmeriles según material. 7 - -
Detectar defectos por esmeriles en salida de la Cassani. - - -
Detener la máquina completamente. 1 - -
Dirigirse al cabezal que requiere cambio de esmeriles. - 6.64 0,16
Retirar presión ejercida sobre el material. 1 - -
Detener cabezal que requiere cambio de esmeriles y los 2 cabezales contiguos a este
3 6.64 -
Esperar a detención total del cabezal. - - 3,18
Abrir la compuerta del cabezal que requiere cambio de esmeriles.
1 - 1,03
Inspeccionar de forma visual el estado de los esmeriles. 1 - -
Dirigirse al punto donde se encuentran las herramientas requeridas.
- 6.64 0,16
Espera de operario con herramientas requeridas. - - 2,61
Retirar con las herramientas requeridas uno a uno los esmeriles consumidos por el proceso.
4 - 1,53
Retirar esmeriles consumidos de la zona de cambio. 4 6.64 0,4
Romper esmeriles consumidos con la maseta. 4 6.64 -
Realizar la debida clasificación y disposición de los residuos de esmeriles consumidos.
- 6.64 -
Limpiar porta esmeriles. 1 6.64 3,72
Desplazarse al almacén de esmeriles para buscar esmeriles nuevos.
4 160.98 1,7
Espera de operario con esmeriles nuevos. - - -
Posicionar uno a uno los esmeriles nuevos. 4 - 1,36
Asegurar con las herramientas apropiadas los esmeriles nuevos (uno a uno).
4 - 1,01
Descender plato giratorio 1 0,67
Cerrar compuerta del cabezal 1 - 0,16
Encender cabezal 1 - 0,08
Aplicar presión apropiada entre cabezal y material 1 - -
Desplazarse al puesto de trabajo - 6.64 0,25
Encender máquina Cassani. 1 - -
TOTAL - 214.1 18,02
24
Figura 4 Diagrama de recorrido del cambio de esmeriles
5.3 CONDICIONES DE MEJORA
Luego de realizar las diferentes observaciones con el posterior registro de la información en los formatos ingenieriles fue posible deducir que ambos procesos contenían algunas actividades que podría eliminarse para realizar el proceso de una manera óptima.
Entre las observaciones realizadas durante el diagnóstico se encontraron recorridos innecesarios y falta de herramientas para la ejecución de los mismos.
El impacto de las mejoras realizadas se puede ver con detalle en el capítulo 6 que contiene el análisis de los resultados.
25
CAPÍTULO 6. RESULTADOS Y ANÁLISIS
6.1 CAMBIO DE FORMATO
Es posible replantear el procedimiento para el cambio de formato al eliminar las actividades relacionadas con grandes desplazamientos y espera por falta de herramientas, en la siguiente tabla se puede apreciar con mayor detalle.
Tabla 9 Mejoras propuestas para el cambio de formato
Actividades a eliminar Duración
Buscar herramientas 10 minutos
Desplazarse en la búsqueda de la guía central
1.67 minutos
Ahorro en tiempo 11.67 minutos
Método actual Método propuesto
Número de actividades 25 Número de actividades 23
Duración 115,03 min Duración 103,43 min
6.2 CAMBIO DE ESMERILES
De la misma manera, en el cambio de esmeriles es posible rediseñar el procedimiento para el cambio de esmeriles eliminando actividades relacionadas con desplazamientos y esperas por falta de herramientas.
Tabla 10 Mejoras propuestas para el cambio de esmeriles
Actividades a eliminar Duración
Buscar herramientas 2.77 minutos
Retirar esmeriles del almacén 1.7 minutos
Ahorro en tiempo 4.47 minutos
Método actual Método propuesto
Número de actividades 27 Número de actividades 25
Duración 18,02 min Duración 13,55 min
6.3 JUSTIFICACIÓN DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL
Para dar una justificación a las sugerencias de mejora en actividades de alistamiento para el proceso de brillo de Baldosines Torino es necesario utilizar los
26
conceptos de capacidad, disponibilidad y porcentaje de uso de la capacidad descritos en el apartado teórico.
Tabla 11 Mejora en la disponibilidad del proceso de brillo
Disponibilidad teórica Nuevo procedimiento
Turno en horas 8 Reducción en cambio de formato
11.67 minutos
Reducción en cambio de esmeriles (2 cambios por turno)
4.47 min (por cambio) 8.94 minutos (por turno)
Turno en minutos 480 Total 20.61
Disponibilidad del turno
100% Ganancia en disponibilidad
4.29%
6.4 JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA
A continuación se presenta la justificación desde el punto de vista económico de las mejoras implementadas en los procedimientos de alistamiento de línea del proceso de brillo de la planta de producción de Baldosines Torino.
El margen de contribución por metro cuadrado por la planta es de $3 450.
6.4.1 Cambio de formato
Tabla 12 Impacto económico de las mejoras en el cambio de formato
Actividades a eliminar
Buscar herramientas (act. 12 ) 10 minutos
Desplazarse en busca de la guía central (act. 7) 1,67 minutos
Total 11,67 minutos
Metros cuadrados no fabricados en 11,67 minutos 15,08 m²
Margen de contribución $ 46.144,80
Ahorro mensual $138 432
Nota: El cambio de formato tiene una frecuencia de 3 veces al mes. El estudio fue realizado con la planta de producción trabajando 3 turnos diarios de 8 horas y 6 días a la semana.
27
6.4.2 Cambio de esmeriles
Tabla 13 Impacto económico de las mejoras en el cambio de esmeriles
Búsqueda de herramientas (act. 11 y 12) 2,77 minutos
Retirar esmeriles del almacén (act. 18) 1,7 minutos
Total 4,47 minutos
Metros cuadrados no fabricados en 4,47 minutos 5,81 m²
Margen de contribución /M2 $3.450
Por turno $40.089
Por día $240,534
Por semana $1.443.204
Ahorro Por mes $5.772.816
Nota: El cambio de formato tiene una frecuencia de 2 veces por turno. El estudio fue realizado con la planta de producción trabajando 3 turnos diarios de 8 horas y 6 días a la semana.
28
CAPÍTULO 7. ESTANDARIZACIÓN DE ALGUNOS PROCESOS
7.1 ESTANDARIZACIÓN DE ACTIVIDADES EN PRENSA
Durante la ejecución del proyecto de pasantías en la planta Torino, fue posible estandarizar la cantidad de anillos que se utilizan en el sistema de dosificación del proceso de prensado; la cantidad de anillos regula la cantidad de mezcla que se deposita en el molde, a mayor cantidad de anillos, más alto está el plato giratorio de la prensa y por lo tanto menor será la cantidad de mezcla, la cantidad de mezcla dosificada disminuye a medida que se ingresen anillos en el sistema.
Actualmente los operarios de las prensas seleccionan la cantidad de anillos por el método de ensayo y error generando desperdicios de materias primas y demoras en el inicio de las operaciones de las máquinas.
Tabla 14 Cantidad de anillos establecida para la prensa 1
PRENSA 1
Dosificación vasos
Formato 30x30
Referencias 1 Referencias 2 Referencias 5 Micrograno
Cantidad de anillos
Cantidad de anillos
Cantidad de anillos
Cantidad de anillos
41 41 41
Espesor máximo: 14
Espesor máximo: 14
Espesor máximo: 14
Espesor máximo: 14
Espesor mínimo: 12
Espesor mínimo: 12
Espesor mínimo: 12
Espesor mínimo: 12
Formato 33x33
Referencias 1 Referencias 2 Referencias 5 Micrograno
Cantidad de anillos
Cantidad de anillos
Cantidad de anillos
Cantidad de anillos
15 15 15
Espesor máximo: 15
Espesor máximo: 15
Espesor máximo: 15
Espesor máximo: 15
Espesor mínimo: 13
Espesor mínimo: 13
Espesor mínimo: 13
Espesor mínimo: 13
Tabla 15 Cantidad de anillos establecida para la prensa 2
PRENSA 2
Dosificación vasos
Formato 30x30
Referencias 1
Referencias 2
Referencias 5
Micrograno Pre-pulido
Cantidad de anillos
Cantidad de anillos
Cantidad de anillos
Cantidad de anillos
Cantidad de anillos
35 35 35 45 40
Espesor máximo: 14
Espesor máximo: 14
Espesor máximo: 14
Espesor máximo: 14
Espesor máximo: 14
29
Espesor mínimo: 12
Espesor mínimo: 12
Espesor mínimo: 12
Espesor mínimo: 12
Espesor mínimo: 12
Tabla 16 Tabla 15 Cantidad de anillos establecida para la prensa 4
PRENSA 4
Dosificación vasos
Formato 30x30
Referencias 1 Referencias
2 Referencias
5 Micrograno Pre-pulido
Cantidad de anillos
Cantidad de anillos
Cantidad de anillos
Cantidad de anillos
Cantidad de anillos
45 45 45 45 45
Espesor máximo: 14
Espesor máximo: 14
Espesor máximo: 14
Espesor máximo: 14
Espesor máximo: 14
Espesor mínimo: 12
Espesor mínimo: 12
Espesor mínimo: 12
Espesor mínimo: 12
Espesor mínimo: 12
Formato 30x60
Referencias 1 Referencias
2 Referencias
5 Micrograno Pre-pulido
Cantidad de anillos
Cantidad de anillos
Cantidad de anillos
Cantidad de anillos
Cantidad de anillos
55 55 55 55 55
Espesor máximo: 17
Espesor máximo: 17
Espesor máximo: 17
Espesor máximo: 17
Espesor máximo: 17
Espesor mínimo: 14
Espesor mínimo: 14
Espesor mínimo: 14
Espesor mínimo: 14
Espesor mínimo: 14
Nota: Los espesores y los anillos están dados en milímetros. Los valores de los anillos usualmente varían entre 30 y 60 milímetros.
7.2 METODOLOGÍA SMED
La metodología SMED consiste en la reclasificación de las tareas entre internas y externas de modo tal que se reduzcan las actividades de alistamiento al externalizar tareas que pueden ser realizadas por los operarios una vez se ponga en marcha la máquina.
En el caso de estudio de Baldosines Torino, la metodología SMED se aplicó con el fin de complementar las observaciones realizadas durante el estudio de métodos y tiempos.
30
Tabla 17 Tabla de aplicación de la metodología SMED
Actividad
Clasificación inicial
¿Porque? ¿Es
necesario? Int.-Ext
Act. Interna Act. Externa
Revisar esmeriles al iniciar el turno.
x Para hacer un
estimado y planear el trabajo
Si es necesario para tener certeza del
nivel en el que se encuentran los esmeriles
no
Estimar duración de esmeriles según material.
x - - -
Detectar defectos por esmeriles en salida de la Cassani.
x - - -
Detener la banda de la maquina completamente.
x
Si no se detiene el material continua en movimiento y
se puede caer
Si es necesario debido a que el operario abandona
este ligar de trabajo para
realizar el cambio
no
Indicar que tarea va a realizar cada uno de los integrantes del equipo de trabajo.
No hay una razón sin embargo en ocasiones no se
cuenta con todo el personal por lo tanto se debe
hacer una redistribución de
tareas
No es necesario,
esta actividad se puede
suprimir si los integrantes del equipo
tienen conocimiento previo de sus funciones en el cambio de
esmeriles
si
31
Desplazamiento del operario (1) al cabezal que requiere cambio de esmeriles.
x
Estas actividades se deben realizar a máquina parada
debido a que el operario va a
realizar el cambio de esmeriles por
lo tanto debe detener la banda
para dejar de producir material con defectos que generan repace y dirigirse al cabezal correspondiente a realizar el cambio
requerido
Si es necesario pues el cambio
mejora la calidad con la
que está saliendo la producción
no
Detener los cabezales contiguos al cabezal que requiere cambio.
x
Esperar a detención total de los cabezales.
x
Detener cabezal que requiere cambio de esmeriles.
x
Esperar a detención total del cabezal.
x
Subir Cabezales contiguos al cabezal que requiere cambio
x
Retirar presión ejercida sobre el material y subir el cabezal que requiere cambio.
x
Apertura de compuerta de cabezal que requiere cambio de esmeriles.
x
Inspeccionar de forma visual el estado de los esmeriles.
x
Desplazamiento de los operarios para la búsqueda de las herramientas requeridas para el cambio de esmeriles.
x
si
32
Recolección de las herramientas requeridas para el cambio de esmeriles
x
Desplazamiento de los operarios al cabezal que requiere el cambio de esmeriles.
x
Bajar los 7 esmeriles consumidos con ayuda de las herramientas (saca muelas y porro)
x
no
Espera a esmeriles nuevos para montaje
x
si
Desplazamiento de los operarios () para la búsqueda de los nuevos esmeriles.
x
Solicitud según referencia de los esmeriles nuevos
x
Diligenciar formato por parte del jefe de máquina para salida de esmeriles nuevos
x
Desplazamiento de los operarios con los esmeriles nuevos al cabezal que requiere cambio de esmeriles
x
Descarga de esmeriles en el cabezal que
x
33
requiere cambio de esmeriles
Inspeccionar de forma visual la condición del plato porta esmeriles
x
no
Realizar limpieza de las ranuras donde se ubican los esmeriles (7) con ayuda de la espátula.
x
montar uno a uno los esmeriles
x
Ajustar uno a uno los 7 esmeriles nuevos con ayuda de las herramientas
x
Retirar esmeriles consumidos de la zona de cambio.
x
si
Romper los 7 esmeriles consumidos con la maseta.
x
Clasificar los residuos generados al romper los esmeriles
x
Recoger los residuos de esmeriles y disponer en la góndola de rotura de material
x
Recoger los residuos plásticos de los esmeriles y disponerlos en la caneca adecuada
x
34
Bajar el plato (porta esmeriles) del cabezal donde se realizó el cambio
x
no
Encender el cabezal y poner el mismo en neutro
x
Aplicar presión apropiada entre cabezal y material
x
Cerrar compuerta del cabezal
x
Encender los dos cabezales contiguos
x
Verificar funcionamiento de los tres cabezales
x
Desplazamiento de los integrantes del equipo a su puesto de trabajo
x
Coordinar el reinicio de las actividades normales
x
Encender banda de la máquina Cassani.
x
Espera a puesta a punto de los esmeriles (15-25 min) (se baja paulatinamente en neutro y al pasar el tiempo se ejerce presión)
x - - -
35
CAPÍTULO 8. CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS
Figura 5 Cronograma de actividades
8.1 CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS
De acuerdo con el cronograma planteado inicialmente se plantearon unos objetivos para ser alcanzados en un periodo de tiempo específico.
8.1.1 Observación y diagnóstico: Se cumplió con esa parte del proyecto, el alcance del mismo se puede apreciar a lo largo del capítulo 4, Diagnóstico, allí fueron consignados todos los datos que justifican la ejecución del proyecto como los datos de tiempos muertos y la capacidad de la planta de producción.
8.1.2 Medición del trabajo: Hubo cumplimiento en esta parte del plan de trabajo y sus resultados se pueden analizar con detalle en los capítulos 5 y 6 del presente informe, donde se encuentran los diagramas de recorrido y los curso-gramas analíticos de los procesos de alistamiento de línea. Por otro lado, el desarrollo de la metodología SMED se encuentra en el capítulo 7. La metodología SMED fue complementaria para el estudio de métodos y tiempos ya que permitió confirmar la
ACTIVIDAD 1 2 3 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Observación y diagnósticoDeterminar el estado actual
de la planta de producción por
medio de medidas de
desempeño como capacidad y
porcentaje de uti l i zación.
Determinar tiempos de
a l i s tamiento y pos ibi l idades
de mejora
Medición del trabajo
Estudio de métodos
Estudio de tiempos
Metodología SMED
Clas i ficación de las tareas
Elaboración de propuestas
DocumentaciónFormatos ingenieri les ,
cursogramas, fichas técnicas
de procesos , fichas técnicas
de productos
SEMANA
Cronograma para el seguimiento de la metodología
36
existencia de tareas innecesarias que podrían suprimirse del proceso de cambio de esmeriles.
8.1.3 Elaboración de propuestas y documentación: Hubo cumplimiento en este aspecto, la documentación consiste en los formatos ingenieriles necesarios para registrar la información producto del estudio de métodos y tiempos, se elaboró un curso-grama analítico y un diagrama de recorrido de cada proceso de alistamiento. Ambos documentos fueron revisados y aprobados por el director externo.
Adicionalmente, en el capítulo 10 recomendaciones y conclusiones, contiene propuestas de mejora para la disminución de los valores de tiempos muertos existente en las actividades de alistamiento del proceso de brillo de la planta Torino.
37
CAPÍTULO 9. ALCANCES E IMPACTOS DEL PROYECTO DE GRADO
9.1 ALCANCES DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL
Aplicación de conocimientos propios de la Ingeniería Industrial: Durante el desarrollo de las pasantías fue posible aplicar de manera directa conocimientos adquiridos durante la formación recibida en las asignaturas de Ingeniería Industrial.
9.1.1 Procesos productivos: La aplicación directa de las áreas de procesos productivos fue necesaria para la extracción de cada una de las tareas que forman parte del proceso de producción de Torino, la identificación de las entradas, actividades y salidas de cada parte de igual modo que las correspondientes medidas de desempeño como son, la tasa de salida de producto, el porcentaje de rotura y el tiempo de ejecución de las actividades.
9.1.2 Ingeniería de métodos y tiempos: Para cumplir con el objetivo de reducir tiempos muertos, fueron aplicados los conceptos recibidos en la asignatura de ingeniería de métodos y tiempos, debido a que fueron claves para desglosar cada proceso de alistamiento en pasos sencillos, claramente diferenciables y a partir de allí, establecer condiciones de mejora coherentes.
9.1.3 Producción: Las herramientas de las asignaturas de producción fueron muy importantes para el cálculo de la capacidad nominal del sistema y la capacidad real del mismo, en el caso específico de Torino, se hizo tomando como base la tasa productiva de cada proceso para identificar el proceso de brillo como el cuello de botella del sistema.
38
CAPÍTULO 10. RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES
10.1 RECOMENDACIONES
Para el éxito de las mejoras en las actividades de alistamiento del proceso de brillo en la planta Torino se hacen las siguientes recomendaciones específicas:
Cada máquina lineal debe contar con su propia caja de herramientas para el cambio de esmeriles. Esta caja debe ser administrada por el jefe de máquina y será de uso exclusivo de la sección. Esta caja de herramientas evitará el traslado del personal hasta el almacén y evitará que se sumen los tiempos de ausencia del almacenista.
La distancia al almacén de la molas es de 122m los cuales representan un tiempo de 1,7 minutos, se pretende hacer un pre-alistado de esmeriles por parte de los operarios, para tenerlos al lado de la maquina cuando el cambio sea indicado.
Según el estudio el cambio de molas por maquina se realiza 2 veces por turno 8 horas, lo cual representa un tiempo NO productivo equivalente en productos terminados a 11,62m² que representan $40.089 por turno.
Almacenamiento de guía central junto a la máquina (sujeto a políticas de 5S). Dicha disposición de la guía central tiene como objetivo eliminar el desplazamiento y la búsqueda por parte del equipo de trabajo, reduciendo la duración total del proceso.
Cada máquina lineal debe contar con una caja de herramientas que contenga al menos los siguientes elementos para la actividad específica de cambio de formato, con el fin de evitar desplazamientos innecesarios por parte del equipo de trabajo. (2 llaves número 19, 2 llaves número 17 y 1 llave número 13, en centímetros).
La guía central debe ser revisada por personal de mantenimiento con el fin de realizar las reparaciones que sean necesaria, estas reparaciones evitan imprevistos y demoras durante las actividades de alistamiento de línea.
10.2 CONCLUSIONES
Otra manera de reducir los tiempos de alistamiento consiste en la creación de un programa de producción coherente minimice la necesidad de hacer cambios de formato para pedidos muy pequeños, dicha situación fue evidente de manera constante a lo largo de la ejecución de las pasantías en Baldosines Torino.
Durante la ejecución del proyecto, la ingeniería de métodos y tiempos fue una herramienta clave para desglosar procesos grandes de alistamiento en actividades pequeñas y solo así, detectar falencias y actividades innecesarias que no podrían ser detectadas observando el proceso desde una óptica global.
Existen varias formas de atacar el problema de los tiempos muertos que causan demoras en los pedidos en Baldosines Torino, se puede hacer con o sin inversión;
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para atacar el problema con inversión se puede adquirir una nueva línea de brillo y de esta manera reducir considerablemente el porcentaje de uso de la capacidad del proceso, dejando a la planta de Baldosines Torino en condiciones de responder ante las fluctuaciones de la demanda.
La reducción de los tiempos muertos a través el estudio de métodos y tiempos se puede justificar económicamente, pero no necesariamente por disminuir los tiempos muertos se va a ingresar automáticamente la cifra de dinero mencionada en ese capítulo, ya que desde el punto de vista contable, existen muchas condiciones y movimientos de dinero que propician aumentos y disminuciones en los resultados del ejercicio contable de cada periodo, haciendo difícil cuantificar económicamente el impacto real de las mejoras implementadas.
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ANEXOS
