DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE MANTENIMIENTO EN · PDF file3.2.1. Mantenimiento ......

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ

FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE MECÁNICA INGENIERÍA MECÁNICA

Autor: ALBERTO JOSÉ BENAVIDES CHIRINOS C.I.: V-18.346.140

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE PROPUESTAS DE MEJORAS DE MANTENIMIENTO EN EL ÁREA DEL TALLER MECÁNICO DE LA EMPRESA SERVI DINAMO C.A.

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ

FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE MECÁNICA INGENIERÍA MECÁNICA

Empresa: Servi Dinamo C.A.


DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE PROPUESTAS DE MEJORAS DE MANTENIMIENTO EN EL ÁREA DEL TALLER MECÁNICO DE LA EMPRESA SERVI

DINAMO C.A.

CONSTANCIA DE ACEPTACIÓN

Ing. José Velasco

C.I.: V- 13.366.094

Tutor Académico

Ing. Guillermo Hoyos

C.I.: V- 15.165.942

Tutor Empresarial


San Diego, Febrero del 2015

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA DE MECÁNICA INGENIERÍA MECÁNICA

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE PROPUESTAS DE MEJORAS DE MANTENIMIENTO EN EL ÁREA DEL TALLER MECÁNICO DE LA EMPRESA SERVI

DINAMO C.A.

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Dios antes que todo, por darme la oportunidad que me brindó de

cumplir esta meta y acompañarme a lo largo de mis logros alcanzados; por darme la

fortaleza espiritual de seguir adelante.

Agradezco en especial a mis padres Simón Benavides, Esther Chirinos y

hermanas Mónica y Dulce Benavides, que siempre creyeron en mí y nunca dudaron

que pudiese lograr esta meta tan importante en mi vida; por sus consejos y

enseñanzas que de una y otra forma ayudaron al crecimiento de mi persona.

También a Mónica Flores, esa persona que llego a mi vida en un momento

importante y que sin conocerme confió en mí y en mis metas, que con su apoyo y sus

consejos he construido una mejor persona.

A mis compañeros de clases y colegas que de una u otra forma ayudaron en

mi formación académica y en mi formación personal y profesional.

A mi tutor académico Ing. José Velasco quien me orientó y ayudó en la

elaboración de este proyecto tan importante.

Así mismo, a la Universidad José Antonio Páez y a cada uno de sus

catedráticos que impartieron en mí un sin número de conocimientos.

A todo el personal de la empresa Servi Dinamo C.A. quienes me recibieron de

manera grata. Principalmente a mi tutor empresarial Ing. Guillermo Hoyos, por

brindarme su apoyo quien resultó ser un mentor durante mi paso por la empresa.

Y por último, pero no menos importante, le agradezco a aquellas personas que

pensaron que nunca lo iba a lograr, que con sus críticas y malas energías generar

fortaleza en mí y que fuera parte de inspiración para alcanzar mis metas.

vi

ÍNDICE GENERAL

ÍNDICE ....................................................................................................................... vi

INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 1

CAPÍTULO I

LA EMPRESA ............................................................................................................. 2

1.1.1. ............................................................................................................

DESCRIPCIÓN SOCIAL DE LA EMPRESA .......................................... 2

1.1.1. Razón Social ................................................................................................ 2

1.1.2. Ubicación ..................................................................................................... 2

1.1.3. Organigrama estructural ............................................................................... 2

1.1.4. La empresa ................................................................................................... 4

1.1.5. Misión .......................................................................................................... 4

1.1.6. Visión ........................................................................................................... 4

1.1.7. Nuestros Valores .......................................................................................... 4

CAPÍTULO II

EL PROBLEMA .......................................................................................................... 6

2.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................ 6

2.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................... 6

2.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................... 7

2.4. OBJETIVOS .................................................................................................. 8

2.4.1. Objetivo General ......................................................................................... 8

2.4.2. Objetivos Específicos .................................................................................. 8

2.5. JUSTIFICACIÓN .......................................................................................... 8

2.6. ALCANCE ..................................................................................................... 8

vii

2.7. LIMITACIONES DEL PROYECTO ............................................................ 9

CAPÍTULO III

MARCO TEÓRICO ................................................................................................... 10

3.1. ANTECEDENTES ...................................................................................... 10

3.2. BASES TEÓRICAS .................................................................................... 11

3.2.1. Mantenimiento .......................................................................................... 11

3.2.2. Mantenimiento Productivo Total (TPM) .................................................. 13

3.2.3. Las 9 “s” .................................................................................................... 14

3.2.4. Seis sigma ................................................................................................. 15

3.2.5. Distribución de plantas ............................................................................ 16

3.2.6. Indicadores de gestión .............................................................................. 18

3.2.7. Software MP Empresarial ......................................................................... 20

3.2.8. Matriz FODA ............................................................................................ 21

3.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS ................................................. 22

CAPÍTULO IV

MARCO METODOLÓGICO .................................................................................... 24

4.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN ...................................................................... 24

4.2. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ....... 24

4.3. POBLACIÓN ............................................................................................... 25

4.4. MUESTRA .................................................................................................. 25

4.5. FASES METODOLÓGICAS ...................................................................... 25

4.5.1 DESCRIBIR LA SITUACIÓN ACTUAL DEL PROCESO DE

RECEPCIÓN, MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN DE PLANTAS

ELÉCTRICAS ................................................................................................ 26

viii

4.5.2. IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS Y DESPERDICIOS, PARA

LLEGAR A LAS CAUSAS Y CONSECUENCIAS DEL PROBLEMA ..... 26

4.5.3. REALIZAR UN ANÁLISIS CUANTITATIVO DE LOS

INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD ..................................................... 26

4.5.4. REDISEÑAR Y APLICAR UN FORMATO DE RECEPCIÓN DE

EQUIPOS ....................................................................................................... 26

4.5.5. DISEÑAR E IMPLEMENTAR PROPUESTAS QUE MEJOREN EL

MANTENIMIENTO DEL PROCESO Y QUE AYUDE A AUMENTAR LA

PRODUCTIVIDAD ....................................................................................... 27

CAPÍTULO V

RESULTADOS ......................................................................................................... 28

5.1. FASE I - DESCRIBIR LA SITUACIÓN ACTUAL DEL PROCESO DE


ELÉCTRICAS .................................................................................................... 28

5.2. FASE II - . IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS Y DESPERDICIOS, PARA

LLEGAR A LAS CAUSAS Y CONSECUENCIAS DEL PROBLEMA .......... 28

5.3. FASE III - REALIZAR UN ANÁLISIS CUANTITATIVO DE LOS

INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD ......................................................... 30

5.4. FASE IV - REDISEÑAR Y APLICAR UN FORMATO DE RECEPCIÓN

DE EQUIPOS ..................................................................................................... 36

5.5. FASE V - DISEÑAR E IMPLEMENTAR PROPUESTAS QUE MEJOREN

EL MANTENIMIENTO DEL PROCESO Y QUE AYUDE A AUMENTAR LA

PRODUCTIVIDAD ............................................................................................ 42

5.5.1.1. ................................................................................................... R

eorganización de los espacios de trabajo ........................................ 43

ix

5.5.1.2. ................................................................................................... D

elimitación de espacios para algunos equipos. ................................. 44

5.5.1.3. ................................................................................................... C

reación, estandarización y aplicación de los formatos: Recepción de

equipos, Protocolo de prueba e Identificación de equipos. .............. 44

5.5.1.4. ................................................................................................... A

plicación de un Formato o cuadro de control para las piezas enviadas

a reparar fuera de Servi Dinamo C.A. ............................................. 45

5.5.1.5. ................................................................................................... C

reación de un archivo para los manuales de los equipos. ................. 46

5.5.1.6. ................................................................................................... U

tilización del Software MP Empresarial para mejorar el servicio de la

empresa ............................................................................................ 47

CONCLUSIONES ................................................................................................... 69

RECOMENDACIONES ......................................................................................... 71

MATERIALES DE REFERENCIA ....................................................................... 72

ANEXOS ................................................................................................................... 73

1

INTRODUCCIÓN

La gestión de la empresa Servi Dinamo C.A. se encarga del mantenimiento,

reparación, instalación, automatización y puesta en marcha de plantas eléctricas; de la

transferencia y sincronización de tableros y de proyectos de ingeniería como el

estudio y análisis de carga. A su vez, se encuentra dividida en cinco áreas de

operaciones: el área de Servicio, el área de Instalación, el área de Automatización y

Control, el área de Proyectos y por último el área de Taller mecánico donde se

desarrollará este planteamiento.

Actualmente el desempeño del taller mecánico se ha visto perjudicado por la

desorganización del proceso de recepción de plantas eléctricas luego del aumento

drástico de demanda de la empresa en un período reciente de dos años. Esto genera el

planteamiento del diseño e implementación de una propuesta de mejoras de

mantenimiento para aumentar la productividad y mejorar el servicio de la empresa.

Las siguientes páginas que conforman este informe, contienen cinco capítulos

estructurados. El capítulo I contendrá la información completa referente a la empresa

para describir la estructura actual de la misma, además de su ubicación, visión,

misión y los valores que la rigen. El segundo capítulo estará conformado por el

planteamiento y la formulación de la problemática, los objetivos, el alcance, la

justificación y las limitaciones. Seguidamente, el tercero contendrá las bases teóricas

que servirán para dar conocimiento y sentar las bases conceptuales de la idea

principal para luego en el capítulo IV determinar cuáles serán las fases metodológicas

a seguir para la evolución del planteamiento. Y por último, el quinto capítulo de los

recursos que se utilizarán, bien sean humanos, materiales o institucionales.

2

CAPÍTULO I

LA EMPRESA

1.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

1.1.1 Razón Social

Servi Dinamo C.A.

1.1.2 Ubicación

Carretera Nacional Valencia-Los Guayos, Zona Industrial La Quizanda, Complejo

Industrial Dinamo.

1.1.3 Organigrama Estructural

Organigrama general:

3

Organigrama Operativo: Dentro de la Gerencia de Operaciones existe una

distribución por departamento para las diferentes actividades a desarrollar dentro del

área. Estas son las siguientes:

La empresa

Servi Dinamo ofrece soluciones de energía que se adaptan a las necesidades

individuales y brinda una solución integral a través de servicios de mantenimiento

preventivo y correctivo a plantas eléctricas (grupos electrógenos), reparación de

motores diesel y plantas eléctricas (grupos electrógenos), instalación y puesta en

marcha (arranque inicial), estudio y análisis de carga residenciales, industriales y

comerciales, automatización de plantas eléctricas, suministros e instalación de

tableros de transferencia y módulos de control para plantas eléctricas, asesoría técnica

y desarrollo de proyectos de generación eléctrica mediante grupos electrógenos.

Así como consumibles, partes y repuestos tales como filtros, partes y repuestos

para motores diesel (Perkins – Fleetguard – Volvo – Generac), repuestos para

generadores, tableros de transferencia automáticos y manuales desde 100 Amp. hasta

4.000 Amp, motores diesel – Power Unit, tableros de sincronización, paralelismo y

repartición de cargas y comercialización de plantas eléctricas Modasa – Igeveca –

Cummins – Generac

4

La empresa cuenta con un personal calificado en las diferentes marcas que Ud.

requiera: Perkins – Leroy Somer – Cummins – Modasa – Stamford – Generac – DSE.

1.1.5 Misión

Son una organización visionaria que evoluciona alrededor de sus Valores

Fundamentales, proporcionando al mercado productos y soluciones adecuadas e

inmediatas a sus requerimientos de instalación, reparación, mantenimiento y

suministro de repuestos para grupos electrógenos y motores diesel, contribuyendo

significativamente con el bienestar social y el saneamiento ambiental; con el

propósito de ofrecer a su gente crecimiento integral y así puedan influir positivamente

sobre muchos seres humanos.

1.1.6 Visión

Lograr el reconocimiento de clientes y proveedores a nivel nacional e

internacional en la distribución de productos y servicios de prestigiosas marcas

impulsando el crecimiento, bienestar y desarrollo integral de nuestro capital humano.

1.1.7 Nuestros Valores

Confianza: En la capacidad individual y en el grupo de trabajo.

Oportunidad : Donde otros ven un problema, Servi Dinamo ve oportunidades.

Proactividad: Avanzar con energía propia.

Excelencia: Ir un paso más allá y dar lo mejor cada día.

Perseverancia: Nunca, nunca darse por vencido.

5

CAPÍTULO II

EL PROBLEMA

2.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

La gestión de la empresa Servi Dinamo C.A. abarca desde el mantenimiento,

reparación, instalación, automatización y puesta en marcha de plantas eléctricas,

transferencia y sincronización de tableros, hasta proyectos de ingeniería como el

estudio y análisis de carga. Actualmente el desempeño del taller mecánico de la

empresa Servi Dinamo C.A. se ha visto perjudicado por la desorganización del

proceso de recepción de plantas eléctricas, razón por la que surge la problemática del

diseño e implementación de una propuesta de mejoras de mantenimiento para

satisfacer los requerimientos de la empresa y mejorar su servicio.

2.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La empresa está organizada por cinco áreas de operaciones: el área de Servicio que

se encarga del mantenimiento preventivo y correctivo de plantas eléctricas, el área de

Instalación que se dedica a la instalación y puesta en marcha de las plantas, así como

el suministro e instalación de tanques de combustible y control de llenado; el área de

Automatización y Control que diseña e instala sistemas de automatización y control

para plantas eléctricas, sincronismos y paralelismos de grupos electrógenos y

suministra e instala tableros de transferencia; el área de Proyectos que realiza estudios

y análisis de cargas eléctricas a nivel residencial e industrial y asesora y desarrolla

proyectos de ingeniería en obras civiles y eléctricas. Y por último el área de Taller

mecánico que se encarga de la reparación y detección de fallas de motores diésel y

plantas eléctricas.

6

En los últimos dos años la empresa ha aumentado drásticamente sus clientes, lo

que ha generado en el taller mecánico cierto descontrol en el proceso de recepción de

plantas y en el área de trabajo. Como consecuencia de esto, Servi Dinamo C.A. se ha

visto en la necesidad de buscar una solución a dicha problemática con la cual mejorar

el desempeño del área.

Es por esto que se ha planteado una propuesta de mejoras, a través de la cual se

buscará renovar el método de recepción de repuestos, motores y plantas eléctricas por

medio de la designación de personal para utilizar un método único y organizado de

identificación del cliente, fecha de recepción y ubicación de procedencia. Asimismo,

se buscará reorganizar el espacio de trabajo con la finalidad de corregir la disposición

del taller para mejorar el manejo de los espacios de trabajo de los empleados y así

lograr aumentar la productividad de la empresa.

Crear a su vez una identificación interna de las piezas y repuestos existentes dentro

y fuera del taller; y determinar una ubicación específica para las herramientas,

permitirá mejorar significativamente el desenvolvimiento de los trabajadores en su

área.

En este sentido, se diseñarán e implementarán las propuestas de mejoras de

mantenimiento en el área del taller mecánico de la empresa Servi Dinamo C.A. con el

objetivo principal de mejorar y satisfacer los requerimientos de la misma, para lograr

un incremento destacado en la productividad.

2.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Se podrá mejorar el servicio y satisfacer los requerimientos de la empresa Servi

Dinamo C.A. a través del diseño e implementación de una propuesta de mejoras de

mantenimiento en el área del taller mecánico?

7

2.4 OBJETIVOS

2.4.1 Objetivo General

• Diseñar e implementar propuestas de mejoras de mantenimiento en el área

del taller mecánico de la empresa Servi Dinamo C.A.

2.4.2 Objetivos Específicos

• Describir la situación actual del proceso de recepción, mantenimiento y

reparación de plantas.

• Identificar los problemas o desperdicios, para llegar a las causas y

consecuencias del problema.

• Realizar un análisis cuantitativo de los indicadores de productividad.

• Rediseñar y aplicar un formato de recepción de equipos.

• Diseñar e implementar propuestas que mejoren el mantenimiento del taller

y que ayude a aumentar la productividad.

2.5 JUSTIFICACIÓN

La creación e implementación de la propuesta de mejoras de mantenimiento del

taller mecánico de la empresa Servi Dinamo C.A, permitirá reducir el tiempo

empleado en el mantenimiento o reparación de las plantas eléctricas, para lograr

reorganizar las actividades realizadas en el área y mejorar la eficiencia de la empresa.

De esta manera, se garantizará plenamente la confiabilidad y disponibilidad del

servicio al cliente para reforzar su fidelidad con la empresa. Además de lograr que el

personal cumpla con las normativas del proceso de mantenimiento.

2.6 ALCANCE

El diseño y la implementación de las propuestas de mejoras se realizarán dentro de

la empresa Servi Dinamo C.A., ubicada en la Carretera Nacional Valencia-Los

8

Guayos, específicamente en el taller de mantenimiento donde se realizará un estudio

previo de la situación actual del proceso de mantenimiento y reparación de plantas y

tableros eléctricos para identificar los problemas y desperdicios y analizar

cuantitativamente los indicadores de productividad, y así determinar la utilidad de las

propuestas de mejoras y a través de su aplicación, aumentar los estándares de

productividad de la empresa y lograr fidelidad en los clientes.

2.7 LIMITACIONES DEL PROYECTO

• Los registros en el departamento de mantenimiento son escasos.

• Desconocimiento de la fecha de recepción de las plantas eléctricas.

• Asignación de tareas extras y tiempo limitado que no permiten una

dedicación exclusiva al proyecto.

• Falta de disposición y capacitación del personal que labora en el taller de

mantenimiento de la empresa Servi Dinamo C.A.

9

CAPÍTULO III

MARCO TEÓRICO

El marco teórico proporciona una visión de dónde se sitúa el planteamiento

propuesto dentro del campo de conocimiento y nos ayuda a documentar cómo nuestra

investigación agrega valor a la literatura existente. Es importante aclarar que el marco

teórico no es igual a teoría; por lo tanto, no todos los estudios que incluyen un marco

teórico tienen que fundamentarse en una teoría. Sin embargo, esto implica exponer y

analizar las conceptualizaciones, perspectivas teóricas, investigaciones y antecedentes

en general que se consideren válidos para el correcto encuadre del estudio.

3.1. ANTECEDENTES

Pedro Loayza (2011) desarrolló un proyecto llamado Diagnóstico y Propuesta de

Mejora de los Procesos de un Taller Mecánico de una Empresa Comercializadora de

Maquinaria, en la Pontificia Universidad Católica del Perú. Y tuvo como objetivos

desarrollar el Manual de Organización y Funciones del taller, adquirir un nuevo

montacarga y establecer un workflow para la solicitud de repuestos.

Carlos Dorta (2010) diseñó un plan de mantenimiento para la línea de preducción

de mostaza plástico en la empresa Alimentos Heinz C.A., en la Universidad José

Antonio Páez con el objetivo de cumplir los niveles de exigencias de la empresa al

mejorar la disponibilidad de la línea de producción y su mantenibilidad.

En la Universidad José Antonio Páez se desarrollaron otros proyectos antecedentes

a las propuestas de mejoras de mantenimiento de la empresa Servi Dinamo C.A. tales

como:

10

• Sequera Cabello, Alejandro. “Implementación de un sistema de gestión de

mantenimiento a la planta de interesterificación enzimática de la Planta de

Salsas y untables de Alimentos Polar C.A.” (2010).

• Lobo Avendaño, Jeniree “Diseño e implementación de un plan de

reorganización en el almacen general de la empresa Suministros Industriales

JL C.A.” (2010).

• Rosales Pérez, Fannisle. “Propuesta de diseño de la distribución en planta de

la empresa PANTONE C.A.” (2010).

• Novo M, Eduardo L. “Propuesta de un plan de mejoras del sistema de registro

e inventario de repuestos del departamento de mantenimiento de la Empresa

Alimento Polar Comercial, Planta de salsas y untables.” (2011).

3.2. BASES TEÓRICAS

3.2.1. Mantenimiento:

El mantenimiento podría determinarse como las técnicas empleadas para conservar

equipos de manera que éste siga desempeñando sus funciones durante la mayor

cantidad de tiempo. Prado (1996) definió el mantenimiento como “todas aquellas

actividades necesarias para mantener los equipos e instalaciones en una condición

particular o volverlas a esa condición.”

Las funciones del mantenimiento, se basan en la vigilancia periódica de los

equipos, las acciones preventivas y correctivas y el remplazamiento de la maquinaria.

Es de allí de donde nacen dos tipos de mantenimiento:

El mantenimiento preventivo, que se caracteriza por evitar una parada forzada de

los equipos a través del descubrimiento y la corrección de defectos que puedan causar

posteriormente daños más graves, lo cual se logra a través de una programación de un

plan de inspecciones para el control y ejecución de dichas actividades calendarias

11

preventivas. Dicho mantenimiento es más efectivo cuando se detecta la falla a través

del monitoreo de condiciones y no es necesario poner el equipo fuera de operación.

Y el mantenimiento correctivo, que es posterior a la parada forzada del equipo y

tiene como objetivo reparar el daño y regresar a la máquina a su estado óptimo de

funcionamiento.

Sin embargo, aun cuando las definiciones difieren de autor en autor, se conoce

también el tipo de mantenimiento programado, y la diferencia yace en que el equipo

debe ser sacado de funcionamiento, y la falla depende del tiempo de operación.

Dentro de ese marco, los objetivos específicos del mantenimiento son:

• Aumentar la disponibilidad de los equipos.

• Mejorar la integridad de las máquinas hasta un nivel óptimo.

• Facilitar la mantenibilidad de las instalaciones y equipos a lo largo del

tiempo.

• Reducir costos.

Y las tareas para las que está dispuesto un servicio de mantenimiento son:

• Mantenimiento de equipos.

• Mejoras técnicas.

• Especificación, recepción y puesta en marcha de nuevas instalaciones.

• Recuperación de repuestos.

• Cambios de formatos y procesos.

• Almacenamiento de herramientas y repuestos.

• Promover la mejora continua y formación del personal.

• Mantener la seguridad de las instalaciones.

12

Vale la pena destacar que durante la evolución del mantenimiento, se han

distinguido diferente etapas históricas o generaciones del concepto de mantenimiento.

La primera etapa o primera generación ubicada durante la Segunda Guerra Mundial,

en la que el mantenimiento sólo se encargaba de arreglar averías. En la segunda

generación, nace el mantenimiento preventivo, cuando se hace la relación de edad de

las máquinas con la probabilidad de fallas en los años 70.

Posteriormente, en la tercera generación a principios de los años 80, se genera el

mantenimiento predictivo al realizar estudios de causa-efecto para determinar el

origen de las fallas. Y por último, la cuarta generación en la que el mantenimiento se

relaciona con reducción de costos. Conjuntamente cuando aparece el concepto de

Calidad Total a inicios de los 90 se origina la idea de que el mantenimiento puede

aumentar la disponibilidad al mismo tiempo que disminuye los costos.

Hoy en día existen muchas técnicas y metodologías de mantenimiento, dentro de

las cuales las más comunes están:

• Mantenimiento Productivo Total (TPM)

• Mejoramiento de Confiabilidad Operacional (MCO)

• Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)/(MCC)

• Mantenimiento Basado en Riesgo (MBR)

3.2.2. Mantenimiento Productivo Total (TPM):

Tipo de mantenimiento japonés basado en el mantenimiento preventivo, el cual

evita todo tipo de pérdidas durante toda la vida del sistema de producción y la

innovación radica en que los operadores se hacen cargo del mantenimiento básico de

su equipo, desarrollando la capacidad de detectar potenciales fallas antes de que

aparezcan averías.

13

El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que al

ser implantadas, mejoran la competitividad de una organización, a través de la

eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de los sistemas operativos.

3.2.3. Las 9 “s”

Es una metodología de trabajo basada en la Calidad Total, que sugiere

implementar un sistema de orden y limpieza para lograr un desempeño eficiente y

uniforme de los trabajadores de una empresa, además de proveer un mejoramiento de

las condiciones mentales de aquel que aplica esta metodología.

Su nombre proviene de las iniciales de las palabras japonesas seiri, seiton, seiso,

seiketsu, shitsuke, shikari, shitsukoku, seishoo, seido, de las que deriva la técnica

cuyos resultados están vinculados a una mejora continua de seguridad, calidad y

medio ambiente.

Las palabras que dan origen a la metodología según su significación con el

español, son las siguientes:

• Seiri; Ordenar o clasificar.

• Seiton: Organizar o limpiar.

• Seiso: Limpieza o pulcritud.

• Seiketsu: Bienestar personal o equilibrio.

• Shitsuke: Disciplina.

• Shikari: Constancia.

• Shitsukoku: Compromiso.

• Seishoo: Coordinación.

• Seido: Estandarización.

14

Cada una de ellas tiene un propósito y una relación:

Relación Nombre Propósito

Con las cosas Seiri Mantener solo lo necesario.

Seiton Mantener todo en orden.

Seiso Mantener todo limpio

Con usted mismo Seiketsu Cuidar su salud física y mental.

Shitsuke Mantener un comportamiento

fiable.

Shikari Perseverar en los bueno hábitos.

Shitsukoku Ir hasta en final en las tareas.

Con la empresa Seishoo Actuar como equipo.

Seido Unificar el trabajo a través de los

estándares.

Además, los resultados que se pueden obtener a partir de la implementación de

esta metodología abarcan una mayor satisfacción de los clientes, menores incidentes

laborales, menos pérdida de tiempo en búsqueda de herramientas y materiales, mejor

calidad del servicio y menor cantidad de desperdicios. Y las herramientas correctas

para desarrollarla son entrevistas, fotografías de antes y después, gráficos, listas de

verificación e instrucciones detalladas de trabajo.

3.2.4. Seis sigma

Según Gutiérrez y de la Vara (2004), seis sigma es una estrategia de mejora

continua que busca identificar las causas de los errores, defectos y retrasos en los

diferentes procesos de negocio, enfocándose en los aspectos que son críticos para el

cliente.

15

El nombre se debe a que esta filosofía busca que los procesos tengan una calidad

cuantificada de seis sigma. Lo que quiere decir es que busca llegar a tener sólo 3.4

defectos por millón de oportunidades.

La primera introducción del método se dio en Motorola en el año 1987 por Bob

Galvin y su equipo, con la que lograron un ahorro de mil millones de dólares. Varios

años después otras dos empresas aeroespaciales aplicaron la filosofía seis sigma con

un logro de 2000 y 2250 millones de dólares ahorrados respectivamente.

En estadística, la letra griega “sigma” se utiliza para designar desviaciones

estándar, mientras más alto el sigma, menor la desviación estándar. Por lo que esto se

utiliza para medir el nivel de desempeño de un proceso.

Polesky (2006) describe los diferentes métodos comunes que utilizan Seis sigma y

sus utilidades:

• DMAIC – (Define-Measure-Analyse-Improve-Control): Mejora procesos

ya existentes.

• DMADV – (Define-Measure-Analyse-Design-Verify): Rediseño de

procesos que no alcanzan mejorar.

• IDOV – (Identify-Design-Optimize-Validate): Se aplica en procesos

nuevos.

• CQDFSS – (Commercial Quality Design For Six Sigma): Se utiliza para la

introducción de nuevos procesos, productos o servicios en el mercado.

3.2.5. Distribución de plantas

Una distribución de planta adecuada, proporciona beneficios que se traducen en el

aumento de la eficiencia y de la productividad de la empresa. Este sistema determina

16

la ordenación de los medios productivos y para el mismo, Moore (1967) definió siete

objetivos a cumplir:

1. Simplificar al máximo el proceso productivo,

2. Minimizar los costes de materiales,

3. Disminuir la cantidad de trabajos en curso,

4. Aprovechar los espacios de la manera más efectiva,

5. Aumentar la satisfacción y la seguridad en el área de trabajo,

6. Evitar inversiones innecesarias, y

7. Estimular a los trabajadores de manera que aumente su rendimiento.

A partir de los objetivos anteriores, el autor definió la distribución de planta

óptima como “aquella que proporciona la máxima satisfacción de todas las partes

involucradas en el proceso productivo”.

Según Richard Muther (1981), estos siete objetivos pueden resumirse en principios

para establecer una metodología ordenada y sistemática. El primer principio es de

“integración” y se refiere a él como “la mejor distribución es la que integra a los

operarios, los materiales, la maquinaria, las actividades… de modo que resulte el

compromiso mejor entre todas estas partes.”

El segundo es el principio de “Mínima distancia recorrida” para el que explica que

“en igualdad de condiciones, es siempre mejor la distribución que permite que la

distancia a recorrer por el material entre operaciones sea la más corta”.

Seguidamente, el principio de “circulación” o “flujo de materiales: en igualdad de

condiciones, es mejor aquella distribución que ordene las áreas de trabajo de modo

que cada operación o proceso esté en el mismo orden o secuencia en que se tratan,

elaboran o montan los materiales”. El cuarto es el principio de “espacio cúbico” que

17

dice que “la economía se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio

disponible, tanto en vertical como horizontal”.

Por último, los principios de “confort” y de “flexibilidad” para los que las

explicaciones son las siguientes: “en igualdad de condiciones, será siempre más

efectiva la distribución que haga el trabajo más satisfactorio y seguro para los

operarios, los materiales y la maquinaria” y “en igualdad de condiciones, siempre

será más efectiva la distribución que pueda ser ajustada o reordenada con menos

costos o inconvenientes”.

3.2.6. Indicadores de gestión

Un indicador según Beltrán (2004) es la relación entre las variables cuantitativas o

cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas

en el objeto o fenómeno observado, respecto a objetivos y metas previstas e

influencias esperadas.

Por lo tanto, serán estadísticas o formas de medir el progreso o cambios de un

proceso productivo que permiten y facilitan establecer un estándar, fijar objetivos y

determinar su impacto.

Los indicadores de gestión, tienen un adecuado patrón de especificación y unas

características, además de tener que ser comprensibles, sostenibles y relevantes;

deben contener: nombre, forma de cálculo, unidades y glosario. El nombre del

indicador es imprescindible al igual que la fórmula a través de la cual se va a medir el

valor y la unidad en la que se va a medir específicamente.

Con este respecto, existen diferentes aspectos importantes que resaltar. Los

indicadores deben expresarse en términos de cantidad, calidad y plazo de tiempo para

que pueda ser medible y administrable. Además, debe estar especificado claramente

18

el objetivo o propósito, de manera que se pueda evaluar el impacto y en qué medida

se ha cumplido la ejecución del proyecto.

No obstante, Beltrán (2004) insistió en que los indicadores de gestión son un

medio mas no un fin. Lo que da alusión a que ciertas empresas utilizan los

indicadores como una meta a la cual llegar, y por más que acoplen a normativas para

cumplir el indicador, este pierde su esencia y puede causar consecuencias nefastas en

la organización. Insistió directamente en que son medios para llegar a un fin y no un

fin al cual llegar.

Se describen diferentes tipos de indicadores dentro de los cuales se encuentran:

• Estratégicos u operativos

• De gestión

• De diagnóstico, evaluación, control y seguimiento

• De proceso

• De desempeño, impacto, calidad, eficacia, eficiencia, efectividad,

productividad

• Temáticos (sociales, climáticos, etc).

Jesús Beltrán planteó una metodología para crear los indicadores de gestión en

diferentes pasos. El primero consiste en determinar el escenario, el proceso o forma

de acción, la escala, los objetivos y las metas planteadas. El segundo es operativo:

contar con objetivos y estrategias, identificar los factores claves, definir los

indicadores para cada factor clave, determinar el estado, umbral y rango de gestión,

diseñar la medición, determinar y asignar los recursos, medir y ajustar, estandarizar y

formalizar y por último mantenerlos en uso, mejorarlos o desecharlos.

19

Una vez creados los indicadores de gestión, será mucho más fácil medir el

progreso o la productividad de una empresa basándose en ellos y aún mejor, con ellos

es más fácil re direccionar los objetivos y metas de una empresa para aumentar la

calidad del servicio o producto de manera que el desarrollo de la misma sea el más

óptimo.

3.2.7. Software MP Empresarial

El MP es un software empresarial que sirve para el control y la administración del

mantenimiento. Su objetivo principal es ayudar a administrar la gestión de

mantenimiento de una manera eficiente, conservando la información documentada y

organizada.

Principalmente, documenta información sobre equipos e instalaciones como

diagramas, localización, datos del proveedor y planes de mantenimiento de cada uno

de los equipos para los que genera un calendario de forma automática. Además,

informa diariamente los trabajos que deben realizarse y una vez pasada la fecha y

realizado el trabajo de mantenimiento, reprograma la fecha automáticamente para la

próxima vez que deba realizarse.

También simplifica y automatiza los de generación, control y seguimiento de

órdenes de trabajo, y mantiene organizada y disponible la información histórica de

trabajos realizados y recursos utilizados. De esta manera, facilita el control del

inventario de repuestos y la generación de reportes, índices y gráficas de la gestión de

mantenimiento.

Los beneficios que se pueden obtener en gestiones de mantenimiento con la

utilización de este software son:

20

• Reducción de paros imprevistos

• Control de recursos

• Optimización del inventario

• Documentación bajo norma ISO 9000

• Reducción de costos de energía

• Incremento de la vida útil de los equipos

• Administración de herramientas de trabajo

Y su implementación puede darse en cualquier organización donde haya equipos,

maquinaria e instalaciones sujetas a mantenimiento.

3.2.8. Matriz FODA

La matriz FODA, también llamada matriz DAFO, es un acrónimo creado a partir

de las palabras Fortaleza, Oportunidad, Debilidades y Amenazas y es un proceso de

planificación estratégica para obtener información para la toma de decisiones a seguir

en el futuro de una empresa. Tiene la finalidad de servir para diseñar estrategias a

partir de las fortalezas de modo que la empresa pueda aprovechar sus oportunidades y

fortalezas y superar las debilidades y amenazas.

Un buen proceso de análisis FODA se logra a través de:

1. Destinar tiempo para el análisis profundo.

2. Obtener datos e información necesarios.

3. Escoger correctamente el equipo de análisis.

4. Priorizar los elementos dentro de cada categoría: fortalezas,

oportunidades, debilidades, amenazas.

5. Seguir el proceso de planificación según orden de importancia.

21

Para finalizar, según Chapman (1997) la FODA es una herramienta de gran

utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones de negocio y

empresas. Y según Evoli (2007), es una estructura conceptual para el análisis

sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con

las fortalezas y debilidades internas de una organización.

Por lo tanto, a través de la matriz FODA es posible determinar una planificación

de estrategias a seguir para aprovechar las fortalezas y oportunidades de la empresa

de manera que los planes a seguir sean altamente efectivos y modificables a lo largo

de su desarrollo. En él se especifica luego de su acción, si fue efectivo o no y

posteriormente en caso de haber ocurrido fallos, es necesario especificar cuáles

fueron y las próximas estrategias a realizar para remendarlo.

3.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS

• Equipo: Maquinaria, utillaje e instalaciones de una industria.

• Máquina: Conjunto de elementos móviles que se aplican para un mismo fin y

dan movimiento a un dispositivo.

• Inspección: Actividad que consiste en examinar y medir las características de

calidad de un producto o servicio.

• Parada: Interrupción o finalización de un movimiento, acción o actividad.

• Monitoreo de condiciones: Es el chequeo del estado de salud del equipo a

través de la medición de una variable física, que se considere representativa

del mismo, y su respectiva comparación con valores estándar o una norma que

22

nos permitan diagnosticar si el equipo está en óptimas condiciones o si por el

contrario su estado está deteriorado (DIN ISO 10816-3).

• Calidad total: Relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y

la cantidad de recursos utilizados. Es la satisfacción total del cliente y de la

organización o empresa.

• Productividad: Relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y

la cantidad de recursos utilizados.

• Efectividad: Relación entre resultados logrados y resultados propuestos.

• Eficiencia: Significa la utilización correcta de los recursos disponibles.

23

CAPÍTULO IV

MARCO METODOLÓGICO

El marco metodológico está orientado a determinar las formas, técnicas e

instrumentos a utilizar para lograr los objetivos definidos, de manera que exista un

sustento metodológico para la realización sistemática de pasos con el fin de lograr los

objetivos de la forma más óptima posible. Por esta razón, el marco metodológico es

necesario en toda investigación, y por consiguiente, está determinado en este capítulo.

4.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

El tipo de investigación utilizado en este proyecto es el de “tipo factible” y está

sustentado en investigaciones: documental y de campo. Ya que se utilizan

documentos de investigaciones anteriores que directa o indirectamente aportan

información al proyecto, así como también es necesario el desarrollo de indagaciones

de campo, para la obtención de información de la realidad estudiada.

El tipo de investigación “proyecto factible”, está explicado por la UPEL (2003)

como “un estudio que consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una

propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o

necesidades de organizaciones o grupos sociales” (p.16).

4.2. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATO S

Las técnicas de recolección de datos son: revisión bibliográfica, observación

directa, registros anteriores de la empresa, entrevistas al personal. Al igual que los

instrumentos para dicha recolección de datos son: software MP empresarial, lápiz,

hojas, computadora, entre otras cosas.

24

4.3. POBLACIÓN

La población es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de

especificaciones (Selltiz et al., 1980). Por lo tanto la población de esta investigación

está determinada por todos los empleados, asistentes, técnicos, coordinadores e

ingenieros de la empresa Servi Dinamo C.A.

4.4. MUESTRA

La muestra a utilizar durante el desarrollo de este proyecto es una muestra no

probabilística, basado en la definición de Sampieri, Collado y Lucio (2006) que

determina que una muestra no probabilística o dirigida es aquel “subgrupo de la

población en la que la elección de los elementos no depende de la probabilidad sino

de las características de la investigación”.

Por lo tanto la muestra seleccionada es: los asistentes, técnicos, coordinadores e

ingenieros de campo que realicen mantenimientos y reparaciones de plantas eléctricas

dentro del taller mecánico.

4.5. FASES METODOLÓGICAS

4.5.1. FASE I - DESCRIBIR LA SITUACIÓN ACTUAL DEL P ROCESO DE


ELÉCTRICAS

Método:

• Investigar el proceso de reparación de las plantas a través de entrevistas al

personal del taller.

• Recopilar información del proceso de recepción de plantas eléctricas en la

empresa.

25

• Recolectar datos sobre el método de diagnóstico de las fallas de las plantas

para posteriormente realizar la reparación o el mantenimiento.

• Reunir información sobre el uso y las recomendaciones de los manuales de los

equipos.

4.5.2. FASE II - IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS Y DESPERDICIOS,

PARA LLEGAR A LAS CAUSAS Y CONSECUENCIAS DEL PROBLE MA

Método:

• Investigación directa del proceso de trabajo en el área del taller mecánico.

• Aplicar entrevistas a los trabajadores de la empresa para determinar cuáles son

los desperdicios y las consecuencias más críticas.

• Utilizar la información recopilada en las bases de datos de la empresa

anteriormente para identificar los problemas existentes.

4.5.3. FASE III - REALIZAR UN ANÁLISIS CUANTITATIVO DE LOS

INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD

Método:

• Obtener información sobre el método que utiliza la empresa para medir su

productividad.

• Utilizar la información recopilada para realizar el análisis cuantitativo.

4.5.4. FASE IV - REDISEÑAR Y APLICAR UN FORMATO DE

RECEPCIÓN DE EQUIPOS

Método:

• Realizar un análisis al formato utilizado anteriormente para la recepción

de equipos.

• Rediseñar el formato de recepción de equipos para posteriormente

aplicarlo.

26

4.5.5. FASE V - DISEÑAR E IMPLEMENTAR PROPUESTAS QUE

MEJOREN EL PROCESO DE MANTENIMIENTO Y QUE AYUDEN A

AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

Método:

• Diseñar las propuestas de mejoras de mantenimiento a partir de la información

recopilada en las fases anteriores.

• Las propuestas incluyen: el planteamiento de la designación de personal para

la utilización de un método de identificación del cliente con fecha de

recepción y ubicación de procedencia, rediseñar y aplicar el formato de la

empresa, reorganizar los espacios del taller, la utilización del software MP

empresarial para crear planes de servicios a los clientes que determine la

fecha del próximo servicio necesario, crear a su vez una identificación

interna de las piezas y repuestos existentes dentro y fuera del taller; y

determinar una ubicación específica para las herramientas.

• Implementar las propuestas de mejoras del mantenimiento al proceso para

aumentar la productividad.

27

CAPÍTULO V

RESULTADOS

5.1. Fase 1.- Describir la situación actual del proceso de recepción,

mantenimiento y reparación de plantas eléctricas.

Se recolectó información para describir la situación actual del proceso de

recepción, mantenimiento y reparación de plantas eléctricas a través de entrevistas no

estructuradas al personal del taller, investigación sobre el proceso de recepción y

diagnóstico de fallas para la realización de la reparación o el mantenimiento. Al igual

que se hizo una revisión de la información de los manuales de los equipos sobre su

uso y recomendaciones.

Posterior a la recolección, se diagnosticó que el proceso de recepción de equipos

no llevaba una identificación de procedencia, es decir, la información era desconocida

para los trabajadores y era una única persona quien manejaba dicha información. Esto

generó retrasos en el proceso de diagnóstico de las plantas eléctricas recibidas y al

realizarse el diagnóstico no se producía una orden de trabajo, por lo tanto la

reparación o el mantenimiento que fuese necesario realizarse demoraba más tiempo,

por lo que ocasionó que la respuesta del servicio fuese poco eficiente.

5.2. Fase 2.- Identificar los problemas y desperdicios, para llegar a las causas

y consecuencias del problema.

Los problemas principales determinados en el taller mecánico de la empresa Servi

Dinamo C.A. incluyen:

• Desorganización de los espacios de trabajo razón por la que al recibir un

equipo, no había espacio suficiente para ubicarlo. Además, no existe

28

• división de espacios para las diferentes tareas; el diagnóstico, desarmado y

armado, prueba, lavado y pintado de los equipos son realizados en un

mismo espacio.

• Las asignaciones de trabajo no eran concluidas por el mismo trabajador ya

que a los mismos se le daban tareas nuevas sin finalizar las anteriores.

Consecuentemente, las plantas asignadas y no concluidas eran retomadas

sin ningún soporte de reparaciones por hacer o ya realizadas.

• No se llevaba ningún control de las piezas enviadas a reparar fuera de Servi

Dinamo. Esto ocasionaba que piezas se dieran por perdidas y se utilizaran

otras piezas innecesariamente.

• Al existir descontrol de las piezas a reparar y enviadas afuera, se tomaban

piezas de otros equipos sin registro por lo que al momento de realizar la

orden pago, las piezas nuevas no eran incluidas ni cobradas al cliente

generando pérdidas para la empresa.

• La ausencia de repuestos en inventario para la reparación de plantas.

• Los manuales de los equipos no tenían ubicación determinada por lo que se

encontraban dispersos entre repuestos.

• Había trabajos concluidos que permanecían en el despacho de la empresa

por ausencia de respuesta de solvencia del cliente, ocupando espacios

necesarios para nuevos almacenamientos de equipos pendientes.

• Por el desconocimiento de información tanto del cliente de procedencia, de

diagnóstico y fecha de recepción; las reparaciones y mantenimientos

podían tomar entre tres hasta cinco veces más del tiempo necesario, es

decir, si una planta puede repararse en una semana, la reparación, el

mantenimiento y hasta a veces el mismo diagnóstico, podía demorar más

de un mes.

29

Todos estos problemas y desperdicios son las causas principales que repercuten

directamente en la productividad de la empresa ocasionando retrasos e ineficiencias

en el servicio.

5.3. Fase 3.- Realizar un análisis cuantitativo de los indicadores de

productividad.

Se realizó un análisis cuantitativo de los trabajos llevados a cabo en el taller

mecánico de la empresa Servi Dinamo C.A. en el lapso comprendido entre el 07 de

octubre de 2014 hasta el 27 de marzo de 2015, con la finalidad de generar unos

indicadores de productividad basados en las “horas hombre” trabajadas,

conjuntamente con los programas diarios de trabajo generados por el Coordinador de

taller Jimmy Guevara y las actividades registradas en el área de trabajo en el período

de tiempo antes determinado.

Este análisis es una propuesta novedosa para la empresa, ya que no poseía

indicadores de productividad establecidos. Por consiguiente, servirán para observar la

situación y las tendencias de cambio de acuerdo a los objetivos planteados. De esta

manera, podrán ser utilizados para medir el progreso de la empresa, luego del

proyecto factible desarrollado y establecerán un estándar para que proyectos

posteriores puedan determinar su impacto.

Los indicadores de productividad generados durante la realización de este proyecto

fueron determinados a través de la siguiente fórmula:

30

Para la aplicación de dicha fórmula, se recolectó información de 25 plantas

eléctricas. De las cuales se obtuvo: Cliente al que pertenece, fecha de ingreso a la

empresa, trabajo realizado y fecha de salida.

La productividad real depende de las horas trabajadas en cada planta ingresada al

taller, las cuales se obtuvieron a través de la planificación semanal generada por el

Coordinador de taller Jimmy Guevara. Además, se hizo un inventario de las plantas

ingresadas al taller desde el inicio del proyecto, y se comprobó la información de la

planificación semanal por medio de la fecha de ingreso y fecha de salida del

generador.

Tabla 5.3.1 Muestra de Planificación semanal (Enero 2015)

Fuente: Coordinación del Taller Servi Dinamo C.A.

Una vez generada la lista de motores, se tomaron en cuenta los datos del

cliente, el modelo de equipo o motor recibido, la fecha de recepción, el trabajo

realizado en el equipo, la fecha de salida del motor, y las horas hombre empleadas en

cada trabajo indicado.

31

Tabla 5.3.2 Horas hombre trabajadas

Fuente: Propia

Nro Empresa o cliente Modelo

Fecha de

ingreso Trabajo realizado Fecha de salida

Horas

hombre

trabajadas

1 IGEVECA 01-09-2014 Reparación 30-01-2015 88

2 IGEVECA 01-09-2014 Reparación 30-01-2015 128

3 IGEVECA PERKINS SERIE 1300 17-02-2015 Reparación 13-03-2015 152

4 INVERSIONES ELECTROMECANICA FESVEN MLS-42 03-09-2014 Reparación 21-01-2015 32

5 AVICOLA CAPAYA MLS-70 07-10-2014 Reparación 06-03-2015 144

6 FARMATODO CENDIS GE-220PL 26-09-2015 Reparación 15-12-2014 56

7 DINAMO GE-350PL 05-01-2015 Reparación 14-02-2015 80

8 SERVI DINAMO MP-105 12-01-2015 Reparación 25-02-2015 80

9 INVERSIONES ELECTROMECANICA FESVEN TG2800-B 21-01-2015 Mantenimiento 27-02-2015 32



12 INVERSIONES ELECTROMECANICA FESVEN T6500E3 21-01-2015 Diagnóstico 27-02-2015 8

13 INVERSIONES ELECTROMECANICA FESVEN T6500E3 21-01-2015 Diagnóstico 27-02-2015 8

14 SOLUCIONES DE CARGA3000 OG-7793 23-01-2015 Reparación 29-01-2015 32

15 LUIS VEGA MP-14 23-01-2015 Reparación 05-03-2015 16

16 GEVENCA GE-30PL 24-02-2015 Reparación 10-03-2015 8

17 ALQUIRENTALS PERKINS 1006 28-07-2014 Reparación 06-02-2015 240

18 EPA T8 C2-20 Reparación 09-03-2015 168

19 LOS GABANES Reparación 22-12-2014 136

20 HIERBA VERDE GE-60PL 11-11-2014 Reparación 15-12-2014 24

21 SEMIRCA Diagnóstico 13-03-2015 16

22 FARMATODO CERRANIA MP-135 Reparación 08-12-2014 16

23 VGP INTERNATIONAL OF VENEZUELA S.A. GE-180PLI 27-11-2014 Diagnóstico 10-03-2015 8

24 HACIENDA EL AMPARO LINCOLN 13-01-2015 Reparación 10-03-2015 8

25 MCDONADLS 220 KB Diagnóstico 07-11-2014 8

Respecto a la (Tabla 5.3.2), se establecieron una cantidad de horas por

actividad realizada:

Actividad Horas

Reparaciones 1408

Mantenimiento 96

Diagnóstico 48

Posteriormente se aplicaron las siguientes fórmulas para lograr obtener los

indicadores de productividad real por actividad desempeñada.

32

Las Horas hombre mensual será un valor fijo equivalente a 160, ya que representa

la cantidad de horas laborables mensuales. El valor antes mencionado fue extraído de

la siguiente fórmula:

HL= Horas laborales diarias

DS= Días laborales de la semana

SM= Semanas al mes

Las horas hombre trabajadas ya fueron establecidas a partir de la (Tabla

5.3.2) y de acuerdo al valor por actividad realizada, será introducido en la siguiente

fórmula para obtener las Horas hombre de trabajo mensual.

Seguidamente, las Horas hombre de trabajo mensual por actividad establecida

será el valor final introducido para saber la Productividad real de acuerdo a la

cantidad de Equipos trabajados por actividad.

33

La aplicación de la fórmula para el indicador de Productividad real, arrojó como

resultado lo siguiente:

a. Productividad real de reparaciones:

Productividad real (Reparaciones)

b. Productividad real de mantenimientos:

Productividad real (Mantenimientos)

c. Productividad real de diagnósticos:

Productividad real (Diagnósticos)

A su vez, fue necesario establecer otro indicador diferente, denominado

“Productividad de respuesta”, que surgió de la necesidad de determinar el tiempo que

tarda el taller mecánico en comenzar un trabajo, una vez recibido el equipo. Es decir,

cuánto tiempo demoraba el taller en comenzar un trabajo una vez el equipo había

entrado a la empresa. Esto se generó por la observación de permanencia de equipos

en almacén sin órdenes de trabajo generadas.

34

Por consiguiente, se estableció la fórmula Productividad de respuesta demostrada

a continuación:

El tiempo de respuesta ubicado en la fórmula, equivale al número de días hábiles

que tardó la empresa en responder, desde la fecha de ingreso del equipo hasta la fecha

de inicio del trabajo determinada en la planificación semanal. Dichos datos se ven

reflejados en la tabla (Tabla 5.3.3).

El indicador Productividad de respuesta, será entonces un promedio entre el

Tiempo de respuesta y la cantidad de equipos recibidos.

Tabla 5.3.3 Tiempo de respuesta

Fuente: Propia

Nro Empresa o cliente Modelo

Fecha de

ingreso

Fecha de inicio de

trabajo

Tiempo de

respuesta

1 IGEVECA 01-09-2014 11-11-2014 52 días

2 IGEVECA 01-09-2014 13-11-2014 54 días

3 IGEVECA PERKINS SERIE 1300 17-02-2015 20-02-2015 23 días

4 INVERSIONES ELECTROMECANICA FESVEN MLS-42 03-09-2014 09-10-2014 26 días

5 AVICOLA CAPAYA MLS-70 07-10-2014 29-10-2014 15 días

6 FARMATODO CENDIS GE-220PL 26-09-2015 15-10-2014 12 días

7 DINAMO GE-350PL 05-01-2015 02-02-2015 21 días

8 SERVI DINAMO MP-105 12-01-2015 13-02-2015 25 días

9 INVERSIONES ELECTROMECANICA FESVEN TG2800-B 21-01-2015 23-02-2015 23 días



12 INVERSIONES ELECTROMECANICA FESVEN T6500E3 21-01-2015 23-02-2015 23 días

13 INVERSIONES ELECTROMECANICA FESVEN T6500E3 21-01-2015 23-02-2015 23 días

14 SOLUCIONES DE CARGA3000 OG-7793 23-01-2015 26-01-2015 2 día

15 LUIS VEGA MP-14 23-01-2015 03-03-2015 28 días

16 GEVENCA GE-30PL 24-02-2015 09-03-2015 10 días

17 ALQUIRENTALS PERKINS 1006 28-07-2014 09-10-2014 49 días

18 HIERBA VERDE GE-60PL 11-11-2014 01-12-2014 15 días

19 VGP INTERNATIONAL OF VENEZUELA S.A. GE-180PLI 27-11-2014 10-03-2015 74 días

20 HACIENDA EL AMPARO LINCOLN 13-01-2015 10-03-2015 41 días

35

El resultado arrojado sobre la Productividad de respuesta de la empresa Servi

Dinamo C.A. fue la siguiente:

Productividad de respuesta

5.4. Fase 4.- Rediseñar y aplicar un formato de recepción de equipos.

El rediseño del formato de recepción de equipos fue realizado partiendo del

formato existente en la empresa, reflejado en las figuras (Figura 5.4.1) y (Figura

5.4.2). Las modificaciones que fueron realizadas están señaladas en las figuras antes

mencionadas y las adiciones están señaladas en la (Figura 5.4.3).

Los anexos de algunos renglones y la omisión de algunos otros datos, se hicieron

con el objetivo de mejorar la recepción de equipos y garantizar su aplicación durante

las horas de trabajo del taller mecánico, de modo que exista un control en la entrada

de plantas eléctricas, no sólo con la procedencia, sino también con fecha de

recepción, número de contacto, fecha de salida, entre otras cosas.

La modificación número (1) del formato antiguo (Figura 5.4.1) fue el recuadro de

datos del cliente. Este poseía anteriormente los siguientes datos:

• Cliente

• Persona de contacto

• Planta eléctrica modelo

• Motor: modelo y serial

• Generador: modelo y serial

36

• Teléfonos

• Horas de funcionamiento

• Fecha de recepción

Además, la modificación número (2) fue aplicada al recuadro señalado en la

misma figura, que poseía:

• Realizado por

• Revisado por

Y por último, la (Figura 5.4.2) tiene señalada la modificación número (3), del

recuadro de Reparaciones a realizar, el cual fue completamente eliminado de la

planilla de recepción de equipos nueva.

37

Figura 5.4.1. Página 1 del Formato de recepción de plantas eléctricas anterior

Fuente: Servi Dinamo C.A.

38

Figura 5.4.2. Página 2 del Formato de recepción de plantas eléctricas anterior

Fuente: Servi Dinamo C.A.

39

La siguiente (Figura 5.4.3) es el nuevo Formato de recepción de equipos

modificada durante la realización de este proyecto y que comenzó a utilizarse a partir

de la fecha de estandarización realizada por el Departamento de Sistemas de la

empresa, el 30 de marzo del 2015 y en la que se le asignó el código FO-S-OP-12.

La primera adición al formato, es el recuadro número (1) señalado en la figura, en

la que aparece ahora: fecha de recepción, por quién fue recibido, la fecha de salida y

por quién fue entregado al cliente. De esta manera, puede haber mayor control de

ubicación y de respuesta de equipos.

En el recuadro (2), aparecen los datos del cliente: nombre, ubicación, número de

teléfono y persona de contacto. Seguidamente, el recuadro número (3) sobre el motor

y el generador, fue modificado y denominado como Grupo electrógeno. Sin embargo,

posee la misma información anterior: modelo y serial respectivamente.

Por último, se adicionó un recuadro (4) en el que el representante propietario del

equipo deberá colocar firma y sello de recepción, junto a la información de contacto

de la empresa Servi Dinamo C.A. y el código que fue asignado a la planilla por el

Departamento de operaciones.

40

Figura 5.4.3. Nuevo Formato de recepción de equipos (FO-S-OP-12)

Fuente: Propia

41

De esta manera, el rediseño del Formato de recepción de equipos cumple con

todos los requerimientos de información para su correcta aplicación. Y es la razón por

la que la empresa Servi Dinamo C.A. decidió de estandarizar el proceso, de modo que

sea un procedimiento obligatorio dentro de las labores del taller.

5.5. Fase 5.- Diseñar e implementar propuestas que mejoren el proceso de

mantenimiento y que ayuden a aumentar la productividad.

Luego de analizar los problemas y desperdicios en el taller mecánico, que fueron

determinados en la Fase 2, se diseñaron e implementaron una serie de propuestas de

mejoras al proceso de mantenimiento para ayudar a aumentar la productividad del

taller de Servi Dinamo.

5.5.2. Reorganización de los espacios de trabajo

Una de las desventajas encontradas en las áreas de trabajo, era la desorganización

y mala distribución del campo laboral. Por consiguiente, una mejora planteada y

llevada cabo en este proyecto fue la reorganización de los espacios de trabajo.

Para demostrar las modificaciones realizadas, fue necesario tomar fotografías de la

situación de los espacios para el inicio del proyecto, y otras luego de aplicadas las

mejoras. Inicialmente, se generó un modelo de la distribución del patio trasero del

Complejo Dinamo (Figura 5.5.1.1), con la finalidad de especificar las áreas en las

que se llevaron a cabo reorganizaciones. Las áreas mejoradas, están distinguidas con

el color naranja.

42

Figura 5.5.1.1 Distribución del patio trasero del Complejo Dinamo

Fuente: Propia

Para la fecha del 18 de noviembre de 2014, se observaba una desorganización y un

descontrol de las piezas almacenadas en el Área de lavado y desarmado del Taller de

Servi Dinamo C.A, como se demuestra en las (Figura 5.5.1.2) y (Figura 5.5.1.3).

Por esta razón, se hizo un inventario de las piezas que se encontraban en el área,

para posteriormente realizar una limpieza, desechando lo inutilizable y reubicando las

funcionales en cestas de almacenamiento individuales para cada tipo de motor o en

otros casos, piezas de algún motor o equipo de un cliente específico en el cual se

estaba trabajando.

43

Figura 5.5.1.2 Taller de Servi Dinamo C.A. - Área de lavado y desarmado

Fecha: 18 de noviembre de 2014

Fuente: Propia


Fecha: 18 de noviembre de 2014

Fuente: Propia

44

En la siguiente imagen (Figura 5.5.1.4), con fecha 10 de diciembre de 2014, se

observa inmediatamente cómo se despejó el área por completo y se procedió a

identificar cada cesta con las piezas inventariadas o partes de motores de clientes

contenidos en cada una.


Fecha: 10 de diciembre de 2014

Fuente: Propia

En el área de Galpón Servi Dinamo C.A, que se observa en la (Figura

5.5.1.5), se elaboró un plan de limpieza para ordenar, despejar y poder darle el uso

adecuado al espacio determinado. Ya que se encontraba ocupado por el stock de

repuestos y equipos cuyos trabajos ya fueron culminados, es decir, era utilizado como

área de almacenamiento.

45

Figura 5.5.1.5 Área de Galpón Servi Dinamo C.A.

Fecha: 22 de diciembre de 2014

Fuente: Propia

El 5 de enero de 2015, se tomó la fotografía (Figura 5.5.1.6) en la que se

observa el trabajo de limpieza y reubicación avanzado. Se le dará el uso adecuado de

armado de motores y plantas eléctricas. Los objetos reubicados se llevaron tanto al

Área de almacenamiento de despacho como al Área de instalación de Servi Dinamo

C.A., respectivamente.

46

Figura 5.5.1.6 Área de Galpón Servi Dinamo C.A.

Fecha: 5 de enero de 2015

Fuente: Propia

La siguiente Figura 5.5.1.7 está ubicada en el Área de almacenamiento

designada para el Taller de Servi Dinamo C.A. y fue tomada el 17 de febrero de 2015.

Esta área se utiliza para colocar los equipos que llegan a la empresa para ser

diagnosticados o reparados. Sin embargo, había muchos desperdicios los cuales

fueron eliminados del área y se abrió espacio para la recepción de otros equipos.

47

Figura 5.5.1.7 Taller Servi Dinamo C.A. - Área de almacenamiento

Fecha: 17 de febrero de 2015

Fuente: Propia

5.5.3. Delimitación de espacios para algunos equipos.

La delimitación de espacios se planteó para lograr establecer lugares determinados

de maquinaria utilizada en los trabajos, para mayor comodidad del operario, ya que

los mismos se encontraban en lugares en los que obstruían el paso y no eran

utilizados de la manera más óptima posible, aun cuando los equipos son

indispensables para el correcto desarrollo de las actividades dentro del taller

mecánico.

La prensa hidráulica de banco ubicada en el Área de lavado y desarmado del taller

mecánico, se encontraba móvil y sin un puesto asignado. Los técnicos movían el

48

equipo de acuerdo a conveniencia y lo dejaban en posiciones que generaban

incomodidad para realizar otras actividades dentro del área como se observa en la

(Figura 5.5.2.1) del 04 de febrero de 2015.

Figura 5.5.2.1 Prensa hidráulica de banco - Taller Servi Dinamo C.A. - Área de

lavado y desarmado


Fuente: Propia

Posteriormente, el 25 de febrero de 2015, fue reubicado como se observa en la

(Figura 5.5.2.2) y demarcada la zona donde permanecerá la herramienta, para

realizar los trabajos correspondientes de una manera más óptima y que el equipo no

49

se movilice quedando en posiciones inadecuadas para la fluidez de los trabajos en el

taller.

Figura 5.5.2.2 Prensa hidráulica de banco -Taller de Servi Dinamo C.A. – Área de

lavado y desarmado


Fuente: Propia

De mismo modo, la batea para lavado de partes mecánicas o componentes internos

de motores reflejado en la (Figura 5.5.2.3), se encontraba dispuesta en una posición

inadecuada y rodeada de objetos que impedían el correcto uso de la misma.

50

Por consiguiente, se reubicó y se delimitó el área determinada para la batea como

se observa en la siguiente (Figura 5.5.2.4).

Figura 5.5.2.3. Batea para lavado de partes mecánicas – Taller Servi Dinamo C.A.

– Área de lavado y desarmado


Fuente: Propia

51

Figura 5.5.2.4 Batea para lavado de partes mecánicas – Taller Servi Dinamo C.A.

– Área de lavado y desarmado


Fuente: Propia

Igualmente, el burro para señorita se encontraba en el Área de

almacenamiento del Taller Servi Dinamo C.A, desarmado y tenía poco uso por las

condiciones en las que se encontraba. Esta información se puede constatar a través de

la (Figura 5.5.2.5) tomada la misma fecha que fueron tomadas las fotografías en esta

área del Complejo Dinamo.

52

Figura 5.5.2.5 Burro para señorita – Taller Servi Dinamo C.A. - Área de

almacenamiento


Fuente: Propia

Se logró reestablecer la funcionalidad del burro al igual que se reubicó dentro del

Área de lavado y desarmado del taller mecánico, donde antes se encontraban otros

equipos que fueron removidos, para que pudiese utilizarse apropiadamente.

Esta herramienta no tenía ruedas, por lo tanto no era útil. Sin embargo, una vez

colocadas las ruedas nuevamente, los técnicos de taller pudieron darle movilidad y

sostener motores desacoplados.

53

Figura 5.5.2.6 Burro para señorita - Taller Servi Dinamo C.A. – Área de lavado y

desarmado

Fecha: 02 de marzo de 2015

Fuente: Propia

5.5.4. Creación, estandarización y aplicación de los formatos: Recepción

de equipos, Protocolo de prueba e Identificación de equipos.

Las siguientes imágenes son algunas de las páginas del documento de

estandarización para la Ejecución de reparaciones en el Taller Mecánico. La

estandarización fue llevada a cabo en el Departamento de operaciones por la

ingeniero en procesos Kristel Martínez, de cumplimiento obligatorio para la

54

recepción de equipos, inspección, ejecución de diagnóstico, reparaciones y entrega de

los mismos a clientes de Servi Dinamo C.A.

Para esto, fueron utilizados todos los formatos desarrollados en este proyecto de

mejoras: Formato de recepción de equipos, Protocolo de prueba e Identificación de

equipos; y se les designó un código de normativa como se muestra en las imágenes

siguientes.

A su vez, se comprobó que el proceso cumpliera los basamentos de las normas

ISO. Según la Organización Internacional para la Estandarización (ISO), estas son un

conjunto de normas sobre calidad y gestión de calidad que se pueden aplicar en

cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción de bienes o

servicios. Sirven de guías o herramientas de implantación para la estandarización de

los niveles de servicios.

Al igual que otras normativas de estandarización de procesos. Lo que genera que

exista una serie de pasos específicos a realizar para la creación del siguiente

documento. El mismo contiene: Control de cambios, Operaciones, Documentos de

referencia, Descripción, Registros, Lista de distribución, Diagrama de flujo y Anexos.

La inclusión de los formatos generados en este proyecto, dentro de la

estandarización, demuestra el impacto positivo que tiene la mejora planteada sobre

los procesos de la empresa Servi Dinamo C.A.

55

Figura 5.5.3.1 Página tercera del Documento de estandarización del proceso de

Ejecución de Reparaciones en el Taller Mecánico

Fuente: Departamento de operaciones. Servi Dinamo C.A.

56

Figura 5.5.3.2 Página cuarta del Documento de estandarización del proceso de



57

Figura 5.5.3.3 Página séptima del Documento de estandarización del proceso de



58

Figura 5.5.3.4 Página octava del Documento de estandarización del proceso de



59

Figura 5.5.3.5 Página novena del Documento de estandarización del proceso de



60

5.5.5. Aplicación de un Formato o cuadro de control para las piezas

enviadas a reparar fuera de Servi Dinamo C.A.

Anteriormente, no poseía un control sobre las piezas enviadas a reparar fuera de la

empresa, por lo cual, surgió la necesidad de generar un cuadro de control para evitar

que estas se dieran por perdidas, o se utilizaran otras innecesariamente.

El cuadro desarrollado contiene fecha de salida, lugar de destino, fecha de

entrada, cliente al que pertenece, tipo de repuesto enviado y número de control.

Tabla 5.5.4.1 Muestra de Cuadro de Control de Piezas enviadas fuera del Taller

Servi Dinamo C.A. (Enero 2015).

Fuente: Propia

NOMBRE DE CLIENTE CONTROL N# TIPO DE RESPUESTO TALLER ENVIADO FECHA SALIDA FECHA ENTRADA

GALLETERA CARABOBO 4663 ALTERNADOR PERKINS AUTO ELECTRICO LA CONFIANZA 13-01-2015 23-01-2015

FERRETERIA EPA 4663 ARRANQUE PERKINS AUTO ELECTRICO LA CONFIANZA 13-01-2015 23-01-2015

JAIME GOMEZ 4663 ARRANQUE 12V. N/A 13-01-2015 13-01-2015

SERVI DINAMO 4663 ARRANQUE PERKINS AUTO ELECTRICO LA CONFIANZA 13-01-2015 23-01-2015

SERVI DINAMO 4663 TURBO PERKINS TURBO INYECCION 2011 13-01-2015 20-01-2015

DINAMO (CABRUTICA) 4865 GENERADOR LEROY SOMER REBCOMPRECA 14-01-2015

CAPAYA 4866 BLOQUE MOTOR 1004 RECTIFICADORA AGROINDUSTRIAL 14-01-2015 29-01-2015

CAPAYA 4866 LEVA RECTIFICADORA AGROINDUSTRIAL 14-01-2015 29-01-2015

CAPAYA 4866 CIGÜEÑAL RECTIFICADORA AGROINDUSTRIAL 14-01-2015 29-01-2015

MCDONALDS 4867 BOMBANTE DE ALTA PRESION INYECCION VARELA 15-01-2015 04-02-2015

MCDONALDS 4867 VALVULA DE CONTROL DE ALTA PRESION INYECCION VARELA 15-01-2015 04-02-2015

SERVI DINAMO 4872 TURBO GARRETT TURBO INYECCION 2011 16-01-2015

SERVI DINAMO 4873 RADIADOR CAMION 52 RADIADORES FRANCOS 16-01-2015 16-01-2015

SERVI DINAMO 4873 ROLINERA N/A 16-01-2015 16-01-2015

SERMICA 4870 BOMBA DE INYECCION DELPHI 3CIL. INYECCION VARELA 16-01-2015 29-01-2015

SERMICA 4870 INYECTORES DELPHI (3) INYECCION VARELA 16-01-2015 29-01-2015

HECTOR MUÑOZ 4875 BOMBA DE INYECCION DELPHI 3CIL. N/A 16-01-2015 18/01/2015

HECTOR MUÑOZ 4875 INYECTORES DELPHI (3) N/A 16-01-2015 27/01/2015

De esta manera, se hizo más fácil ubicar las piezas y garantizar que las mismas

regresen a la empresa en un período de tiempo conveniente, de acuerdo a la necesidad

del trabajo a realizarse.

61

5.5.6. Creación de un archivo para los manuales de los equipos.

Durante la Fase 2, se determinó como falla la inexistencia de un archivo que

contuviese los manuales de los equipos. Esto ocasionó el deterioro de algunos

manuales, por ubicarlos dentro de un mesón designado para repuestos, como se

percibe en la (Figura 5.5.5.1).

Los manuales están ubicados en el Galpón de Servi Dinamo C.A. porque es el área

de armado de motores y equipos, ya que es aquí donde los técnicos necesitan tener

disponible la información contenida en los mismos para realizar los trabajos de

manera óptima y garantizar un trabajo de calidad.

62

Figura 5.5.5.1 Galpón Servi Dinamo C.A. – Mesón de repuestos


Fuente: Propia

Por consiguiente, se creó un archivo para los manuales, con paneles de tableros

desarmados y desechados, que estuvo listo para el 25 de marzo de 2015 y que puede

apreciarse en las fotografías (Figura 5.5.5.2) y (Figura 5.5.5.3).

63

Figura 5.5.5.2 Galpón Servi Dinamo C.A. – Archivo de manuales


Fuente: Propia

64

Figura 5.5.5.3 Galpón Servi Dinamo C.A. – Archivo de manuales


Fuente: Propia

5.5.7. Utilización del Software MP Empresarial para mejorar el servicio

de la empresa

El software MP Empresarial fue utilizado para ingresar los datos del cliente y sus

fechas de mantenimiento y reparaciones más recientes. Con el objetivo de tener un

historial de trabajos y un sistema de notificación del próximo mantenimiento

necesario de cada equipo y poder informar al cliente cuándo estará necesitando el

servicio de la empresa.

65

Este programa cuenta con las herramientas para crear una serie de planes de

mantenimiento adecuados a diferentes modelos de plantas (Figura 5.5.6.1). A su vez,

se pueden cargar en el sistema los datos del cliente (Figura 5.5.6.2) y asociar los

planes anteriormente creados con las especificaciones del equipo del cliente (Figura

5.5.6.3).

Figura 5.5.6.1 Planes de servicios – Software MP empresarial

Fuente: Propia

66

Figura 5.5.6.2 Equipos de clientes – Software MP empresarial

Fuente: Propia

Figura 5.5.6.3 Ligar Equipos a Planes – Software MP empresarial

Fuente: Propia

67

De esta manera, se puede activar a través del software un aviso del próximo

mantenimiento rutinario de dicho equipo. En él puede observarse la frecuencia con la

que deben realizarse los mantenimientos estándar de las plantas eléctricas (Figura

5.5.6.4).

Figura 5.5.6.4 Frecuencia de Planes por actividad – Software MP empresarial

Fuente: Propia

A través del empleo del Software MP empresarial, se pudo generar una matriz

de mantenimientos, para lograr registrar y documentar el historial de actividades

realizadas en el Taller mecánico de la empresa Servi Dinamo C.A, y con esto,

disponer de un programa que determine las próximas actividades de servicio, que

permitan un compromiso con el cliente que genere mayor satisfacción con la

empresa.

68

CONCLUSIONES

• La mayor parte de la información fue obtenida directamente del personal en el

área de trabajo por medio de entrevistas no estructuradas, así como algunos

documentos, manuales y formatos, que permitieron nutrir el contenido de las Fases 1

y 2 en la que se evidencian la situación de la empresa y los problemas y desperdicios

que existían en el taller mecánico.

• La observación y análisis del proceso de recepción, reparación y

mantenimiento de plantas eléctricas permitieron conocer y determinar las fallas y

desperdicios que ocurrían en el proceso, para así desarrollar las propuestas de mejoras

de mantenimiento en el taller mecánico de la empresa. Una de las fallas más críticas

era la desorganización de las áreas que logró mejorarse ampliamente.

• Con el rediseño del Formato de recepción de equipos, se garantiza una mejor

organización de las plantas en el taller, para lograr mayor velocidad en la respuesta

que tiene la empresa con los clientes. El Departamento de Operaciones estudió el

rediseño del formato, y decidió estandarizar la propuesta, lo que demuestra que fue

una mejora de calidad.

• Las mejoras de mantenimiento permitieron una evolución positiva de las

actividades dentro del taller mecánico ya que con la reorganización, estandarización

del proceso de ejecución de reparaciones, entre otras mejoras; restablecieron los

espacios de trabajo quedando en mejor estado, así como también culminó

determinado paso a paso, la ejecución de todos los procesos dentro del taller. Lo cual

se vio reflejado en el mejor desenvolvimiento de los trabajadores dentro del taller.

69

• Por medio de los indicadores generados en este proyecto, Servi Dinamo C.A,

podrá comparar su productividad para así determinar si el proceso realizado se está

llevando a cabo de la correcta manera, ya que anteriormente la empresa no poseía

indicadores. Sin embargo, resaltó que el Tiempo de respuesta es de 28,1 días por

máquina, lo que demuestra que el trabajo dentro del taller debe mejorar.

• A través de la utilización del software MP empresarial, se organizaron datos y

equipos de clientes junto con los planes de mantenimiento adecuados que resultaron

de gran ayuda para la solicitud y recomendación de nuevos mantenimientos para los

clientes, afianzando la fidelidad del cliente con la empresa.

• Es así como las propuestas de mejoras brindan una oportunidad a la empresa

de cambiar los aspectos perjudiciales que existían en ella, plantearse nuevos

objetivos, mejorar la productividad y garantizar al cliente un mayor compromiso por

la calidad del servicio brindado.

• Las mejoras realizadas y que evidenciaron un impacto positivo, fueron:

Reorganización de los espacios de trabajo, delimitación de espacios para algunos

equipos; creación, estandarización y aplicación de los formatos: Recepción de

equipos, Protocolo de prueba e Identificación de equipos; creación y aplicación de un

cuadro de control para las piezas enviadas a reparar fuera de Servi Dinamo C.A,

invención de un archivo para los manuales de los equipos y utilización del Software

MP Empresarial para mejorar el servicio de la empresa.

70

RECOMENDACIONES

• Asignar a un personal específico para que aplique el formato de recepción de

equipos y se lleve el control adecuado de los mismos.

• Mantener indicadores de productividad para lograr verificar los objetivos que

se plantee la empresa para así poder desarrollarse de la forma más óptima

posible.

• Utilizar las etiquetas de identificación de los equipos y determinar ubicaciones

para cada una de las actividades a realizar dentro del taller.

• Mantener los manuales dentro del archivo para que puedan ser ubicados

rápidamente y utilizados en el momento necesario, así como conservarse en

buen estado.

• Seguir los planes de trabajo semanales generados por el coordinador, para que

los trabajos se lleven a cabo en un tiempo de respuesta más corto y culminen

las reparaciones, mantenimientos o diagnósticos en plazos de tiempo más

cortos.

• Continuar utilizando el software MP empresarial, para mantener satisfecho al

cliente con una notificación de próximos mantenimientos.

71

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Hernández Sampieri, Fernández Collado, Baptista Lucio. “Metodología de la investigación”, 2006, cuarta edición, México, Editorial McGraw Hill, 850.

Muñoz Arce. “Disponibilidad, Confiabilidad y Matenibilidad del Sistema de

Transporte de Electricidad en Bolivia”, 2005, Transportadora de Electricidad S.A.

Díaz Navarro. “Técnicas de mantenimiento industrial”, 2010, segunda edición,

Calpe Institute of Technology, serie manuales, 02. Bencomo y Lezama. “La filosofía de las 9 s como herramienta para la calidad

del servicio al cliente”, 2005, volumen 1, Trisma. López Olivares. “Metodología de las 9s”, 2014, Instituto Tecnológico Superior de

Poza Rica. Ingeniería industrial. Mark O. George. “La guía Lean Six Sigma para hacer más con menos”. 2007.

John Wiley and Sons. Accenture. Gutiérrez Pulido Humberto., De la Vara Salazar Román.

“Control estadístico de calidad y seis Sigma”. 2004. Editorial McGraw - Hill. 4.

Richard Muther. “Distribución en planta”. 1981. Editorial Hispano Europea. Beltrán Jaramillo. “Indicadores de gestión”. 2004. 2da edición. 3R Editores. Software MP Empresarial, fuente digital: http://www.mpsystemsa.com Jessie Orlich. “Análisis FODA, planificación estratégica”. Universidad para la

cooperación Internacional. Nota técnica #1. Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2003). “Manual de Trabajos de

Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales”. Caracas: Autor. Organización Internacional para la Estandarización (2008). “Quality Management

Systems”. Fuente digital: http://www.iso.org

72

ANEXOS

73

Planificación semanal del taller 2014

Fuente: Coordinador de taller Jimmy Guevara

74

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes

JOHAN

HERRERA

VACACIONES VACACIONES VACACIONES VACACIONES VACACIONES

PEDRO

FONSECA

REPARACIÓN DE MOTORES

DEUTZ; INSTALACIÓN DE

MODULO ECM EN MOTOR

PERKINS 2800

INSTALACION DE TURBOS

ALFARERIA CARIBE

INSTALACION DE TURBOS

ALFARERIA CARIBE

REPARACIÓN DE MOTOR

FESVEN


FESVEN

LUIS

MARTINEZ

MANTENIMIENTOS

PREVENTIVOS ALIMENTOS

LA CARIDAD CALABOZO

MANTENIMIENTOS


LA CARIDAD CALABOZO

MANTENIMIENTOS


LA CARIDAD CALABOZO

DESARMADO Y REPARACIÓN

DE MOTOR PERTENECIENTE

ALQUIRENTALS 1006

DESARMADO Y REPARACIÓN

DE MOTOR PERTENECIENTE

ALQUIRENTALS 1006


JOHAN

HERRERA

VACACIONES VACACIONES EXAMENES POS

VACACIONES; INSPECCION Y

REPARACIÓN EN LOCATEL EL

VIÑEDO

INSPECCION Y REPARACIÓN

EN LOCATEL EL VIÑEDO

RETIRAR MOTOR

ALQUIRENTAL DE

RECTIFICADORA E INICIAR LA

REPARACIÓN

PEDRO

FONSECA

CURSO DE ELECTRICIDAD

BASICA EN DINAMO C.A.

CURSO DE ELECTRICIDAD

BASICA EN DINAMO C.A.


FESVEN


FESVEN

ACOPLE DE MOTOR PERKINS

EN MOTOGENERADOR DE

TACATA

LUIS

MARTINEZ

TRABAJO EN SERVICIO TRABAJO EN SERVICIO REPARACIÓN DE

FARMATODO CENDI GE-220

REPARACIÓN DE


REPARACIÓN DE



JOHAN

HERRERA

REPARACIÓN DE

FARMATODO CENDI

REPARACIÓN DE

FARMATODO CENDI

EXAMINAR

RECALENTAMIENTO DE

FERRETERIA EPA

INSTALACIÓN DE MOTOR

LADRILLERA GUIGUE

INSTALACIÓN DE MOTOR

LADRILLERA GUIGUE

PEDRO

FONSECA

MANTENIMIENTO DE

GENERAC Y CALIBRACIÓN DE

VALVULAS

TRABAJOS EN ALFARERIA

CARIBE


AVICOLA CAPAYA


AVICOLA CAPAYA


AVICOLA CAPAYA

LUIS

MARTINEZ



JOHAN

HERRERA

TRABAJO DE REPARACIÓN

FERRETERIA EPA


FERRETERIA EPA


ALQUIRENTALS


ALQUIRENTALS


ALQUIRENTALS

PEDRO

FONSECA

PUESTA EN MARCHA DE

MOTOR LADRILLERA GUIGUE


AVICOLA CAPAYA


AVICOLA CAPAYA

PRUEBAS DE MODULO 1300

LA ROSITA, REVISIÓN DE

MOTOR F.G. WILSON

FARMATODO


VOLVO MACDONALS LAS

DELICIAS

LUIS

MARTINEZ



JOHAN

HERRERA


FERRETERIA EPA


FERRETERIA EPA


ALQUIRENTALS


ALQUIRENTALS


ALQUIRENTALS

PEDRO

FONSECA

VISITA EN TRANSPORTE RIO

DEVA FUGA DE ACEITE

DESARMADO DE MOTOR

1300 IGEVECA MOTOR 1

INSPECCIÓN CESAR RAFAELA

CAHRALLAVE

DESARMADO DE MOTOR


DESARMADO DE MOTOR


LUIS

MARTINEZ

VACACIONES VACACIONES REPARACIÓN DE

AGROPECUARIA LOS

GABANES

REPARACIÓN DE

AGROPECUARIA LOS

GABANES

REPARACIÓN DE

AGROPECUARIA LOS

GABANES

SEMANA DEL 06 AL 10 DE OCTUBRE



SEMANA DEL 03 AL 07 DE NOVIEMBRE


75


JOHAN

HERRERA

CURSO DE SEGURIDAD REPARACIÓN DE MOTOR

ALQUIRENTALS


ALQUIRENTALS


ALQUIRENTALS


ALQUIRENTALS

PEDRO

FONSECA

CURSO DE SEGURIDAD DESARMADO DE MOTOR


DESARMADO DE MOTOR

AVICOLA CAPAYA

DESARMADO DE MOTOR


DESARMADO DE MOTOR


LUIS

MARTINEZ

CURSO DE SEGURIDAD CAMBIO DE ESTOPERA EPA

BARQUISIMETO

CAMBIO DE ESTOPERA EPA

BARQUISIMETO

REPARACIÓN DE

AGROPECUARIA LOS

GABANES

REPARACIÓN DE

AGROPECUARIA LOS

GABANES


JOHAN

HERRERA

CURSO DE SEGURIDAD ACOPLE Y PRUEBAS DE

GENERADOR FARMATODO

CENDI


ALQUIRENTALS


ALQUIRENTALS


ALQUIRENTALS

PEDRO

FONSECA

ALFARERIA CARIBE; PUESTA

EN MARCHA

ALFARERIA CARIBE; PUESTA

EN MARCHA

CURSO DE SEGURIDAD REPARACIÓN EN CORIMON

PINTURAS

REPARACIÓN EN CORIMON

PINTURAS

LUIS

MARTINEZ

REPARACIÓN CENTRAL

MADEIRENSE

REPARACIÓN CENTRAL

MADEIRENSE

REPARACIÓN CENTRAL

MADEIRENSE

CURSO DE SEGURIDAD REPARACIÓN DE

AGROPECUARIA LOS

GABANES


JOHAN

HERRERA


ALQUIRENTALS (TRABAJO

EN CONJUNTO CON PEDRO)








ALQUIRENTALS (TRABAJO EN

CONJUNTO CON PEDRO)



CONJUNTO CON PEDRO)

PEDRO

FONSECA

INSTALACIÓN DE

GENERADOR

AGROPECUARIA HIERBA

VERDE

DESARMADO DE MOTOR

AVICOLA CAPAYA

DESARMADO DE MOTOR 1

IGEVECA


IGEVECA


IGEVECA

LUIS

MARTINEZ

CULMINACIÓN DE MOTOR

FARMATODO SERRANÍA

ARMADO DE MOTOR

AGROPECUARIA LOS

GABANES

ARMADO DE MOTOR

AGROPECUARIA LOS

GABANES

ARMADO DE MOTOR

AGROPECUARIA LOS

GABANES

ARMADO DE MOTOR

AGROPECUARIA LOS

GABANES


JOHAN

HERRERA

REVISIÓN DE MOTOR

SEMIRCA TRABAJO EN

GARANTÍA









CONJUNTO CON PEDRO)



CONJUNTO CON PEDRO)

PEDRO

FONSECA

PUESTA EN MARCHA

ALFARERIA CARIBE

REPARACIÓN FARMATODO

CENDI

REPARACIÓN

AGROPECUARIA HIERBA

VERDE; DESARMADO DE

MOTOR AVICOLA CAPAYA


IGEVECA


IGEVECA

LUIS

MARTINEZ

TRABAJO FARMATODO

SERRANIA

ARMADO DE MOTOR

AGROPECUARIA LOS

GABANES

ARMADO DE MOTOR

AGROPECUARIA LOS

GABANES

ARMADO DE MOTOR

AGROPECUARIA LOS

GABANES

ARMADO DE MOTOR

AGROPECUARIA LOS

GABANES


JOHAN

HERRERA

REVISIÓN DE MOTOR

SEMIRCA TRABAJO EN

GARANTÍA







REPARACIÓN FERRETERIA

EPA TIENDA 8

REPARACIÓN FERRETERIA

EPA TIENDA 8

PEDRO

FONSECA


LUIS

MARTINEZ


HIERBA VERDE

ARMADO DE MOTOR

AGROPECUARIA LOS

GABANES

ARMADO DE MOTOR

AGROPECUARIA LOS

GABANES

DESARMADO DE MOTOR

AVICOLA CAPAYA

DESARMADO DE MOTOR

AVICOLA CAPAYA



SEMANA DEL 01 AL 05 DE DICIEMBRE



76


JOHAN

HERRERA

REALIZAR ARMADO DE

MOTOR FERRETERIA EPA

TIENDA 8

REALIZAR ARMADO DE


TIENDA 8

VACACIONES VACACIONES REALIZAR ARMADO DE


TIENDA 8

PEDRO

FONSECA


LUIS

MARTINEZ

REALIZAR PRUEBAS DE

MOTOR AGROPECUARIA LOS

GABANES

DESARMADO DE MOTOR

AVICOLA CAPAYA

VACACIONES VACACIONES REALIZAR PRUEBAS MP-110

FARMATODO


77

Planificación semanal del taller 2015

Fuente: Coordinador de taller Jimmy Guevara

78


JOHAN

HERRERA

REPARACIÓN DE

MOTORES EN

GARANTÍA IGEVECA

REPARACIÓN DE

MOTORES EN

GARANTÍA IGEVECA

REPARACIÓN DE

MOTORES EN

GARANTÍA IGEVECA

REPARACIÓN DE

MOTORES EN

GARANTÍA IGEVECA

REPARACIÓN DE

MOTORES EN

GARANTÍA IGEVECA

PEDRO

FONSECA

REPARACIÓN DE

MOTORES

PENDIENTES

REPARACIÓN DE

MOTORES PENDIENTES

REPARACIÓN DE

MOTORES

PENDIENTES

REPARACIÓN DE

MOTORES

PENDIENTES

REPARACIÓN DE

MOTORES

PENDIENTES

LUIS

MARTINEZ

TRABAJOS CABRUTICA TRABAJOS CABRUTICA TRABAJOS CABRUTICA TRABAJOS CABRUTICA TRABAJOS CABRUTICA


JOHAN

HERRERA

TRABAJOS EN PUERTO

LA CRUZ

EVALUACIÓN DE

MOTOR CORIMON

PINTURAS

REPARACIÓN DE

MOTORES EN

GARANTÍA IGEVECA

REPARACIÓN DE

MOTORES EN

GARANTÍA IGEVECA

REPARACIÓN DE

MOTORES EN

GARANTÍA IGEVECA

PEDRO

FONSECA

VISITA EN CARACAS

CON WILSON SUAREZ

DELTA III

REPARACIÓN DE

MOTORES PENDIENTES

ALQUIRENTALS

REPARACIÓN DE

MOTORES

PENDIENTES

ALQUIRENTALS

REPARACIÓN DE

MOTORES

PENDIENTES

REPARACIÓN DE

MOTORES

PENDIENTES

LUIS

MARTINEZ

TRABAJOS EN PUERTO

LA CRUZ

TRABAJOS EN PUERTO

LA CRUZ

TRABAJOS EN PUERTO

LA CRUZ

TRABAJOS EN PUERTO

LA CRUZ

TRABAJOS EN PUERTO

LA CRUZ


JOHAN

HERRERA

TRABAJOS EN CIUDAD

OJEDA Y MARACAIBO

TRABAJOS EN CIUDAD

OJEDA Y MARACAIBO

TRABAJOS EN CIUDAD

OJEDA Y MARACAIBO

TRABAJOS EN CIUDAD

OJEDA Y MARACAIBO

TRABAJOS EN CIUDAD

OJEDA Y MARACAIBO

PEDRO

FONSECA

VISITA EN VILLA DE

CURA FALLA DE

MOTORES CUMMINS

PURINA

REPARACIÓN DE

MOTORES PENDIENTES

ALQUIRENTALS

REPARACIÓN DE

MOTORES

PENDIENTES

ALQUIRENTALS

REPARACIÓN DE

MOTORES

PENDIENTES

ALQUIRENTALS

REPARACIÓN DE

MOTORES

PENDIENTES

ALQUIRENTALS

LUIS

MARTINEZ

REALIZAR ARMADO

DE MOTOR

PERTENECIENTE A

DINAMO,

MANTENIMIENTO DE

GENERADOR

REALIZAR ARMADO DE

MOTOR

PERTENECIENTE A

DINAMO,

MANTENIMIENTO DE

GENERADOR

REALIZAR ARMADO

DE MOTOR

PERTENECIENTE A

DINAMO,

MANTENIMIENTO DE

GENERADOR

REALIZAR ARMADO DE

MOTOR

PERTENECIENTE A

DINAMO,

MANTENIMIENTO DE

GENERADOR

REALIZAR ARMADO DE

MOTOR

PERTENECIENTE A

DINAMO,

MANTENIMIENTO DE

GENERADOR


JOHAN

HERRERA

REALIZAR REVISION

DE PLANTA DIESEL

FESVEN C.A.

REALIZAR REVISION DE

PLANTA DIESEL

FESVEN C.A.

REALIZAR ARMADO

DE MOTOR PERKINS

1004 AVICOLA CAPAYA

REALIZAR ARMADO DE

MOTOR PERKINS 1004

AVICOLA CAPAYA

REALIZAR ARMADO DE

MOTOR PERKINS 1004

AVICOLA CAPAYA

PEDRO

FONSECA

REALIZAR ARMADO E

INSTALACIÓN Y

PRUEBAS DE

MOTOGENERADOR

PERTENECIENTE A

DINAMO

REALIZAR ARMADO E

INSTALACIÓN Y

PRUEBAS DE

MOTOGENERADOR

PERTENECIENTE A

DINAMO

REALIZAR ARMADO E

INSTALACIÓN Y

PRUEBAS DE

MOTOGENERADOR

PERTENECIENTE A

DINAMO

REALIZAR ARMADO E

INSTALACIÓN Y

PRUEBAS DE

MOTOGENERADOR

PERTENECIENTE A

DINAMO

REALIZAR ARMADO E

INSTALACIÓN Y

PRUEBAS DE

MOTOGENERADOR

PERTENECIENTE A

DINAMO

LUIS

MARTINEZ

TRABAJOS EN

TURAGUA; CAMBIO DE

INYECTORES

CAMBIO DE ESTOPERA

FERRETERIA EPA

CARACAS

CAMBIO DE ESTOPERA

FERRETERIA EPA

CARACAS

CAMBIO DE ESTOPERA

FERRETERIA EPA

CARACAS

RECUPERACIÓN DE

PLANTA MP-105

PERTENECIENTE A

SERVI DINAMO C.A.

SEMANA DEL 19 AL 23 DE ENERO

SEMANA DEL 26 AL 30 DE ENERO

SEMANA DEL 02 AL 06 DE FEBRERO


79


JOHAN

HERRERA

CARNAVAL CARNAVAL TRABAJOS DE

DESARMADO DE

PLANTA GENERAC A

GAS

REALIZAR ARMADO DE

MOTOR CUMMINS

PERTENECIENTE A

FERRETERIA EPA

CARACAS

REALIZAR ARMADO DE

MOTOR CUMMINS

PERTENECIENTE A

FERRETERIA EPA

CARACAS

PEDRO

FONSECA

CARNAVAL CARNAVAL TRABJOS CON

GENERAC A GAS EN

VALENCIA

REALIZAR PRUEBAS DE

PLANTAS

HIDROFALCON MP-

135; MP220

REALIZAR PRUEBAS DE

PLANTAS

HIDROFALCON MP-

135; MP220

LUIS

MARTINEZ

CARNAVAL CARNAVAL TRABAJOS EN

MEGAPEK MARACAY

REALIZAR ARMADO DE

MOTOR PERKINS 1300

PERTENECIENTE A

IGEVECA

REALIZAR ARMADO DE

MOTOR PERKINS 1300

PERTENECIENTE A

IGEVECA


JOHAN

HERRERA

ARMADO DE MOTOR

CUMMINS FERRETERIA

EPA 8; ORDEN

TRABAJO

ARMADO DE MOTOR

CUMMINS FERRETERIA

EPA 8

ARMADO DE MOTOR

CUMMINS FERRETERIA

EPA 8

ARMADO DE MOTOR

CUMMINS FERRETERIA

EPA 8

ARMADO DE MOTOR

CUMMINS FERRETERIA

EPA 8

PEDRO

FONSECA

TRABAJOS EN

MEGAPEK MARACAY;

RESIDENCIAS

ARAGUANEY

ARMADO DE MOTOR

1300 PERTENECIENTE A

IGEVECA

ARMADO DE MOTOR

1300 PERTENECIENTE

A IGEVECA

ARMADO DE MOTOR

1300 PERTENECIENTE

A IGEVECA

ARMADO DE MOTOR

1300 PERTENECIENTE

A IGEVECA

LUIS

MARTINEZ

INSTALACIÓN DE

BOMBA DE INYECCIÓN

CUMMINS KTA 50 EL

PAITO

TRABAJOS EN LA

GUAIRA ESCANEO Y

CAMBIO DE BOMBA E

INYECTORES;

MULTISERVICIOS MAR

ABIERTO

TRABAJOS EN LA

GUAIRA ESCANEO Y

CAMBIO DE BOMBA E

INYECTORES;

MULTISERVICIOS MAR

ABIERTO

TRABAJOS EN LA

GUAIRA ESCANEO Y

CAMBIO DE BOMBA E

INYECTORES;

MULTISERVICIOS MAR

ABIERTO

REALIZAR ARMADO DE

MOTOR PERKINS 1300

PERTENECIENTE A

IGEVECA


JOHAN

HERRERA

ARMADO DE MOTOR

CUMMINS FERRETERIA

EPA 8

ARMADO DE MOTOR

CUMMINS FERRETERIA

EPA 8

ARMADO DE MOTOR

CUMMINS FERRETERIA

EPA 8

ARMADO DE MOTOR

CUMMINS FERRETERIA

EPA 8

ARMADO DE MOTOR

CUMMINS FERRETERIA

EPA 8

PEDRO

FONSECA

ARMADO DE MOTOR

AVICOLA CAPAYA

ARMADO DE MOTOR

AVICOLA CAPAYA

ARMADO DE MOTOR

AVICOLA CAPAYA

ARMADO DE MOTOR

AVICOLA CAPAYA

ARMADO DE MOTOR

AVICOLA CAPAYA

LUIS

MARTINEZ

REALIZAR ARMADO

DE MOTOR PERKINS

1300 PERTENECIENTE

A IGEVECA

REALIZAR ARMADO DE

MOTOR PERKINS 1300

PERTENECIENTE A

IGEVECA

REALIZAR ARMADO

DE MOTOR PERKINS

1300 PERTENECIENTE

A IGEVECA

REALIZAR ARMADO DE

MOTOR PERKINS 1300

PERTENECIENTE A

IGEVECA

REALIZAR ARMADO DE

MOTOR PERKINS 1300

PERTENECIENTE A

IGEVECA



SEMANA DEL 02 AL 06 DE MARZO

80






JOHAN

HERRERA

INTALACION DE

BOMBA DE INYECCION

EN CIUDAD OJEDA

INTALACION DE

BOMBA DE INYECCION

EN CIUDAD OJEDA

INTALACION DE

BOMBA DE INYECCION

EN CIUDAD OJEDA

REPARACIÓN DE

MOTOR

ALQUIRENTALS

REPARACIÓN DE

MOTOR

ALQUIRENTALS

MONTAJE DE

INYECTORES EN

MARGARITA

PEDRO

FONSECA

EVALUACIÓN DE

MOTOR PERKINS

SERIE 2200

PERTENECIENTE A

DINAMO

REALIZAR PRUEBAS DE

MOTOR JHON DEERE

PERTENECIENTE A

MACDONALDS

REALIZAR PRUEBAS DE

MOTOR JHON DEERE

PERTENECIENTE A

MACDONALDS

EVALUACIÓN DE

MOTORES PARA

REPARAR EN PUERTO

CABELLO

REPARACIÓN DE

MOTOR LOVOL

PERTENECIENTE A

DINAMO

LUIS

MARTINEZ

MONTAJE DE

INYECTORES EN

MOTOR 2500

MONTAJE DE

INYECTORES EN

MOTOR 2500

MONTAJE DE

INYECTORES EN

MARGARITA

MONTAJE DE

INYECTORES EN

MARGARITA


JOHAN

HERRERA

ARMADO DE MOTOR

CUMMINS FERRETERIA

EPA 8

REALIZAR

DESARMADO DE

MOTOR

INTALACIÓN DE

BOMBA DE INYECCIÓN

EN CIUDAD OJEDA

INTALACIÓN DE

BOMBA DE INYECCIÓN

EN CIUDAD OJEDA

INTALACIÓN DE

BOMBA DE INYECCIÓN

EN CIUDAD OJEDA

TRABJOS EN

CABRUTICA

EVALUACION DE

MOTOR PERKINS 2200

PERTENECIENTE A

PREPARACIÓN DE

ARMADO MOTOR

PERKINS 1300 IGEVECA

PREPARACIÓN DE

ARMADO MOTOR

PERKINS 1300

PREPARACIÓN DE

ARMADO MOTOR

PERKINS 1300 IGEVECA

PREPARACIÓN DE

ARMADO MOTOR

PERKINS 1300 IGEVECAINSTALACIÓN DE

BOMBA DE INYECCIÓN

BGP INTERNACIONAL

INSTALACIÓN DE

BOMBA DE INYECCIÓN

BGP INTERNACIONAL;

TRABJOS EN

CABRUTICA

TRABJOS EN

CABRUTICA

PEDRO

FONSECA

LUIS

MARTINEZ

PEDRO

FONSECA

REVISIÓN Y PRUEBAS

DE GE-30 PLANTA

GAETANO

REALIZAR EVALUACIÓN

MECANICA DE LA

MAQUINA DE SOLDAR

LUIS

MARTINEZ

REALIZAR ARMADO

DE MOTOR PERKINS

1300 PERTENECIENTE

A IGEVECA

REALIZAR ARMADO DE

MOTOR PERKINS 1300

PERTENECIENTE A

IGEVECA

DESARMADO DE

MOTOR 1006

PERTENECIENTE A

JOHAN

HERRERA

REALIZAR ARMADO DE

MOTOR PERKINS 1300

PERTENECIENTE A

IGEVECA

DESMONTAJE Y

DESARMADO DE

MOTOR 1300

DESMONTAJE DE

EQUIPO EN EL PAITO

DESMONTAJE Y

DESARMADO DE

MOTOR 1300

PRUEBA DE

INYECTORES DE

MOTOR PERKINS 2500

DESARMADO E

INVENTARIO DE

MOTOR CUMMINS

DESARMADO E

INVENTARIO DE

MOTOR CUMMINS

CURSO SERVI DINAMO

REALIZAR ARMADO

DE MOTOR PERKINS

1300 PERTENECIENTE

A IGEVECA

REALIZAR ARMADO DE

MOTOR PERKINS 1300

PERTENECIENTE A

IGEVECA

81

Documento de estandarización del proceso de Ejecución de

Reparaciones en el Taller Mecánico

Fuente: Kristel Martínez - Departamento de operaciones - Servi Dinamo C.A.

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE MANTENIMIENTO EN · PDF file3.2.1. Mantenimiento ......

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