Diseño, puesta en marcha y medición de resultados de una...
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Diseño, puesta en marcha y medición de resultados de una estrategia de aprendizaje en Sistemas
de Gestión de Calidad basado en NTC-ISO9001:2015 en un grupo de pequeñas empresas de la
ciudad de Bogotá D.C.
SUB PROYECTO
Estado de los Sistemas de Gestión de Calidad de un grupo de pequeñas empresas de Bogotá D.C.
basado en la NTC-ISO9001:2015 y diseño de una estrategia de aprendizaje
Yeimi Marcela López Molano
Andrea Carolina Bravo Forero
Proyecto de investigación para aspirar al título de Tecnología Industrial
Directora:
Ing. Msc. Sandra Esperanza Méndez Caro
Universidad Distrital Francisco José de Caldas
Facultad Tecnológica
Bogotá, D.C., Colombia
Agosto de 2018
ii
NOTA DE ACEPTACIÓN
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
___________________________
Firma del director
___________________________
Firma del jurado
Bogotá D.C., agosto de 2018
iv
A mi hijo Alejandro, mi principal
motivación y quien me da la fuerza para
continuar
Marcela
A mi amado José Luis quien, sin su amor y
apoyo incondicional, no hubiese sido
posible levantarme y continuar
Andrea Carolina
A Sandra, quien más que directora y
maestra, es nuestra amiga, nos inspira y es
un ejemplo a seguir en la construcción de
nuestro proyecto de vida, y a quien le
debemos una profunda admiración
Marcela y Andrea
v
vi
Agradecimientos
Inicialmente, agradecemos a nuestra alma mater la Universidad Distrital Francisco José de
Caldas por darnos la oportunidad de formarnos personal y profesionalmente en la carrera a la que
le tenemos gran pasión; y en especial, a la Facultad Tecnológica que ha sido nuestro espacio para
la generación de ideas de investigación y el fortalecimiento de relaciones de conocimiento.
A nuestra directora, la Ingeniera Sandra Méndez quien nos ha dado todo su conocimiento,
experiencia, dedicación, apoyo incondicional y nos ha formado en valores y principios desde el
inicio de este proyecto, y quien seguirá siendo nuestra guía para continuar con esta investigación
y con la construcción de nuestro proyecto de vida.
A los empresarios que decidieron ser parte de este proyecto, dándonos la oportunidad de
conocer sus organizaciones y los retos que enfrentan, para así, brindarles todo el apoyo y el
conocimiento a través de los resultados de esta investigación; lo que nos ha permitido crear
fuertes lazos de amistad y compromiso, aportándonos experiencias invaluables.
Al Semillero de Investigación Kibbutz y al Grupo de Investigación ISIS, quienes nos abrieron
las puertas a la investigación y han sido de gran apoyo en el desarrollo de este proyecto.
A la Secretaría de Desarrollo Económico de Bogotá, quienes nos han brindado su asesoría en
Gestión de Calidad, y nos han ofrecido sus herramientas y espacios para poder continuar con este
proyecto, y para generar más investigaciones en trabajo conjunto.
Finalmente, a nuestras familias, amigos y a todas las demás personas que han sido parte de
este proceso dando todo su apoyo, y quienes seguirán siendo testigos del cumplimiento de
nuestras metas.
vii
Tabla de Contenido
Resumen Ejecutivo ..................................................................................................................... xvii
Introducción ...................................................................................................................................18
1. Aspectos Preliminares................................................................................................................19
1.1. Planteamiento del Problema .................................................................................................19
1.2. Justificación ..........................................................................................................................22
1.3. Objetivos ..............................................................................................................................22
1.3.1. Objetivo General ..........................................................................................................22
1.3.2. Objetivos Específicos ..................................................................................................23
2. Marcos de Referencia ................................................................................................................23
2.1. Marco Teórico ......................................................................................................................23
2.1.1. Gestión de calidad ........................................................................................................23
2.1.2. Normas de Gestión de Calidad ....................................................................................23
2.1.3. NTC–ISO9001:2015 .....................................................................................................24
2.1.4. Estructura de Alto Nivel ..............................................................................................25
2.1.5. Ciclo PHVA (Planificar – Hacer – Verificar – Actuar) ................................................26
2.1.6. Gestión por Procesos ....................................................................................................27
2.1.7. Pensamiento Basado en Riesgos ...................................................................................28
2.1.8. Principios de la Gestión de Calidad ..............................................................................29
2.1.9. Aprendizaje Organizativo .............................................................................................32
2.1.10. Modelo Andragógico ..................................................................................................33
2.1.11. Metodologías de Aprendizaje .....................................................................................34
2.2. Marco Contextual ...............................................................................................................36
2.2.1. Pequeñas empresas .......................................................................................................36
2.2.2. Tendencias actuales de los procesos de aprendizaje empresarial .................................38
2.3. Estado del Arte .....................................................................................................................41
3. Desarrollo Metodológico ..........................................................................................................44
3.1. Aspectos Generales de la Conformación de la Muestra .....................................................44
viii
3.2. Recolección de la Información Primaria ..............................................................................47
3.2.1. Aplicación del Sondeo Inicial .......................................................................................47
3.2.2. Entrevista a Profundidad ...............................................................................................53
4. Resultados ..................................................................................................................................54
4.1. Conocimiento y Gestión del Contexto .................................................................................54
4.1.1. Aspectos favorables y desfavorables ............................................................................55
4.1.2. Conocimiento y percepción de las partes interesadas ...................................................57
4.1.3. Acciones frente a la información del contexto .............................................................58
4.1.4. Concepto de proceso y su gestión .................................................................................59
4.1.5. Comparación de las empresas por niveles en Gestión del Contexto ............................60
4.2. Liderazgo y Compromiso .....................................................................................................62
4.2.1. Importancia de un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) ............................................62
4.2.2. Compromiso con la calidad ..........................................................................................64
4.2.3. Identificación de roles y responsabilidades ..................................................................65
4.2.4. Comparación de las empresas por niveles en Liderazgo y Compromiso .....................66
4.3. Planificación de la Calidad ...................................................................................................67
4.3.1. Riesgos y oportunidades ...............................................................................................67
4.3.2. Planificación de los cambios ........................................................................................69
4.3.3. Comparación de las empresas por niveles en Planificación de la Calidad ...................70
4.4. Apoyo ...................................................................................................................................71
4.4.1. Recursos ........................................................................................................................71
4.4.2. Personal y sus competencias .........................................................................................72
4.4.3. Toma de conciencia ......................................................................................................73
4.4.4. Comunicación ...............................................................................................................74
4.4.5. Información documentada ............................................................................................75
4.4.6. Comparación de las empresas por niveles en Apoyo ...................................................75
4.5. Operación..............................................................................................................................79
4.5.1. Planificación y control operacional ..............................................................................79
4.5.2. Requisitos para los productos y servicios .....................................................................79
4.5.2.1. Comunicación con el cliente ...............................................................................79
ix
4.5.2.2. Cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios de los productos y
servicios ...............................................................................................................81
4.5.2.3. Revisión de los requisitos para los productos y servicios .................................81
4.5.3. Diseño y desarrollo de los productos y servicios ..........................................................84
4.5.4. Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente ...............84
4.5.5. Producción y provisión del servicio .............................................................................87
4.5.5.1. Control de la producción y provisión del servicio ..............................................87
4.5.5.2. Identificación y trazabilidad ...............................................................................88
4.5.5.3. Preservación ........................................................................................................89
4.5.6. Actividades posteriores a la entrega .............................................................................90
4.5.7. Liberación de los productos y servicios ........................................................................91
4.5.8. Control de las salidas no conformes .............................................................................91
4.5.9. Comparación de las empresas por niveles en Operación ..............................................92
4.6. Evaluación del desempeño ...................................................................................................96
4.6.1. Seguimiento, medición, análisis y evaluación ..............................................................96
4.6.2. Auditoria interna ...........................................................................................................98
4.6.3. Revisión por la dirección ............................................................................................100
4.6.4. Comparación de las empresas por niveles en Evaluación del Desempeño ................100
4.7. Mejora .................................................................................................................................101
4.7.1. Acciones de mejora .....................................................................................................102
4.7.2. Acciones correctivas y su documentación ..................................................................103
4.7.3. Mejora continua ..........................................................................................................104
4.7.4. Comparación de las empresas por niveles en Mejora .................................................105
4.8. Capacitación .......................................................................................................................107
4.8.1. Capacitación en las empresas industriales ..................................................................107
4.8.2. Capacitación en las empresas de servicios .................................................................109
4.8.3. Análisis comparativo ..................................................................................................110
5. Estrategia de Aprendizaje ........................................................................................................112
5.1. Elementos de Entrada .........................................................................................................113
5.1.1. Necesidades de aprendizaje en Gestión de Calidad en las empresas observadas .......113
x
5.1.2. Tendencias actuales en los procesos de aprendizaje empresarial en Gestión de Calidad
..................................................................................................................................116
5.2. Aspectos Generales de la Estrategia ...................................................................................119
5.2.1. Objetivos .....................................................................................................................119
5.2.1.1. Objetivo General ...............................................................................................119
5.2.1.2. Objetivos Específicos .......................................................................................119
5.2.2. Población Objetivo .....................................................................................................120
5.3. Elementos de la Estrategia ..................................................................................................120
5.3.1. Capacitación ...............................................................................................................120
5.3.1.1. Metodología propuesta .....................................................................................120
5.3.1.2. Temas a abordar ................................................................................................121
5.3.1.3. Programación ....................................................................................................122
5.3.1.4. Recursos y costos ..............................................................................................127
5.3.2. Guía de Aprendizaje ...................................................................................................128
5.3.2.1. Descripción .......................................................................................................128
5.3.2.2. Estructura ..........................................................................................................128
5.3.2.3. Recursos y costos ..............................................................................................130
5.3.3. Plataforma E-Learning ................................................................................................130
5.3.3.1. Descripción .......................................................................................................130
5.3.3.2. Funcionamiento ................................................................................................130
5.3.3.3. Estructura ..........................................................................................................131
5.3.3.4. Recursos y costos ..............................................................................................135
5.4. Factores de Éxito para el Desarrollo de la Estrategia .........................................................135
5.5. Valor Agregado de la Estrategia .........................................................................................136
6. Conclusiones ...........................................................................................................................137
7. Recomendaciones y Oportunidades de Investigación ............................................................140
8. Bibliografía .............................................................................................................................141
9. Anexos ....................................................................................................................................147
xi
Lista de Tablas
Tabla 1. Comparación entre gestión de empresa tradicional y gestión por procesos .......... ¡Error!
Marcador no definido.7
Tabla 2. Comparación de las metodologías seleccionadas ........ ¡Error! Marcador no definido.5
Tabla 3. Formas de aprendizaje en las empresas y sus características¡Error! Marcador no
definido.9
Tabla 4. Métodos de aprendizaje en las empresas actuales ......................................................... 40
Tabla 5. Empresas vinculadas por cada mecanismo de exploración¡Error! Marcador no
definido.5
Tabla 6. Empresas de la muestra .................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 7. Preguntas del Sondeo Inicial de acuerdo con los temas principales de la NTC - ISO
9001:2015 ..................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 8. Criterios de cumplimiento para las preguntas del Sondeo Inicial ¡Error! Marcador no
definido.9
Tabla 9. Caracterización de los niveles de clasificación de las empresas respecto a la NTC-ISO
9001:2015 ................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.50
Tabla 10. Clasificación preliminar de las empresas por niveles .................................................. 51
Tabla 11. Clasificación definitiva de los niveles por empresa ..................................................... 52
Tabla 12. Estado de las empresas observadas en Gestión del Contexto¡Error! Marcador no
definido.61
Tabla 13. Estado de las empresas observadas en Liderazgo y Compromiso¡Error! Marcador no
definido.6
Tabla 14. Estado de las empresas observadas en Planificación de la calidad¡Error! Marcador
no definido.
Tabla 15. Estado de las empresas observadas en Apoyo ............. ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 16. Estado de las empresas observadas en control de la producción y provisión del
servicio ........................................................................................ ¡Error! Marcador no definido.7
Tabla 17. Estado de las empresas observadas en Identificación y Trazabilidad¡Error! Marcador
no definido.
xii
Tabla 18. Estado de la empresas observadas en planificación de los requisitos para los productos
y servicios ..................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 19. Estado de las empresas observadas en producción y provisión del servicio ....... ¡Error!
Marcador no definido.
Tabla 20. Estado de las empresas observadas en diseño, control y salidas no conformes .. ¡Error!
Marcador no definido.
Tabla 21. Estado de las empresas observadas en Evaluación del Desempeño .......................... 101
Tabla 22. Acciones orientadas a la mejora por parte de las empresas de ambos sectores ... ¡Error!
Marcador no definido.5
Tabla 23. Estado de las empresas observadas en Mejora .......... ¡Error! Marcador no definido.6
Tabla 24. Comparación de las empresas que capacitan ........... ¡Error! Marcador no definido.11
Tabla 25. Comparación de las empresas que no capacitan ........ ¡Error! Marcador no definido.2
Tabla 26. Necesidades de aprendizaje identificadas en las empresas de Nivel Medio/Alto ¡Error!
Marcador no definido.4
Tabla 27. Necesidades de aprendizaje identificadas en las empresas de Nivel Bajo ........... ¡Error!
Marcador no definido.5
Tabla 28. Necesidades de aprendizaje identificadas en las empresas de Nivel Nulo .......... ¡Error!
Marcador no definido.
Tabla 29. Propuesta de Capacitación Inicial ............................ ¡Error! Marcador no definido.23
Tabla 30. Propuesta de la Capacitación por Niveles ................ ¡Error! Marcador no definido.25
Tabla 31. Recursos y costos para el desarrollo de la capacitación inicial¡Error! Marcador no
definido.
Tabla 32. Recursos y costos para el desarrollo de la capacitación por niveles¡Error! Marcador
no definido.
Tabla 33. Recursos y costos para el desarrollo de la guía de aprendizaje¡Error! Marcador no
definido.
xiii
Lista de Gráficas
Gráfica 1. Naturaleza de las empresas pequeñas en Bogotá, D.C ¡Error! Marcador no definido.
Gráfica 2. Clasificación de las empresas de servicios por niveles¡Error! Marcador no
definido.
Gráfica 3. Distribución de la totalidad de las empresas por niveles¡Error! Marcador no
definido.
Gráfica 4. Clasificación de las industrias por niveles ................ ¡Error! Marcador no definido.3
Gráfica 5. Clasificación de las empresas por grupos ................... ¡Error! Marcador no definido.
Gráfica 6. Aspectos desfavorables identificados por las industrias.¡Error! Marcador no
definido.
Gráfica 7. Aspectos de impacto favorable identificados por ambos sectores.¡Error! Marcador
no definido.
Gráfica 8. Partes interesadas identificadas por ambos sectores.. . ¡Error! Marcador no definido.
xiv
Gráfica 9. Acciones de las industrias frente al contexto. ............. ¡Error! Marcador no definido.
Gráfica 10. Acciones de las empresas de servicios frente al contexto¡Error! Marcador no
definido.
Gráfica 11. Aspectos que las industrias toman en cuenta para ejecutar un proceso .................... 60
Gráfica 12. Motivos que impulsan la implementación de un SGC en las industrias. .......... ¡Error!
Marcador no definido.
Gráfica 13. Prioridades para hacer calidad en las industrias. ...... ¡Error! Marcador no definido.
Gráfica 14. Riesgos identificados en las empresas de ambos sectores¡Error! Marcador no
definido.
Gráfica 15. Oportunidades identificadas por las empresas de ambos sectores¡Error! Marcador
no definido.
Gráfica 16. Incentivos laborales según las empresas de ambos sectores¡Error! Marcador no
definido.
Gráfica 17. Prioridades para contratar personal en ambos sectores¡Error! Marcador no
definido.
Gráfica 18. Comunicación de los procedimientos y objetivos por parte de las empresas de ambos
sectores a sus colaboradores ......................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Gráfica 19. Medios de comunicación internos y externos de las empresas entrevistadas por
sector ............................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Gráfica 20. Información documentada en las industrias .............. ¡Error! Marcador no definido.
Gráfica 21. Información documentada en las empresas de servicios¡Error! Marcador no
definido.
Gráfica 22. Medios de comunicación con el cliente usados por ambos sectores ................ ¡Error!
Marcador no definido.
Gráfica 23. Aspectos que tienen en cuenta las empresas de servicios para verificar su capacidad
de cumplir con los requisitos de los clientes ................................. ¡Error! Marcador no definido.
Gráfica 24. Aspectos que tienen en cuenta las industrias para verificar su capacidad de cumplir
con los requisitos de los clientes ................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Gráfica 25. Formas de documentar el cumplimiento de los requisitos de los clientes en ambos
sectores .......................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
xv
Gráfica 26. Factores para contratar a los proveedores en las empresas de servicio ............ ¡Error!
Marcador no definido.
Gráfica 27. Factores para contratar a los proveedores en las industrias86¡Error! Marcador no
definido.
Gráfica 28. Medios de comunicación de las empresas con los proveedores¡Error! Marcador no
definido.
Gráfica 29. Seguimiento a la percepción del cliente por parte de las industrias ................. ¡Error!
Marcador no definido.
Gráfica 30. Seguimiento a la percepción del cliente por parte de las empresas de servicios
....................................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Gráfica 31. Obstáculos para la implementación de un SGC en las industrias¡Error! Marcador
no definido.9
Gráfica 32. Obstáculos para la implementación de un SGC en las empresas de servicios . ¡Error!
Marcador no definido.
Gráfica 33. Acciones de mejora de las industrias ...................... ¡Error! Marcador no definido.2
Gráfica 34. Acciones de mejora de las empresas de servicios ..... ¡Error! Marcador no definido.
Gráfica 35. Concepto de mejora continua para los empresarios entrevistados¡Error! Marcador
no definido.
Gráfica 36. Motivos de las industrias para no capacitar .............. ¡Error! Marcador no definido.
xvi
Lista de Figuras
Figura 1. Representación de la estructura de la ISO9001:2015 con el Ciclo PHVA .................. 26
Figura 2. Representación esquemática de los elementos de un proceso¡Error! Marcador no
definido.
Figura 3. Principales elementos del proceso de gestión de riesgo¡Error! Marcador no definido.
Figura 4. Ubicación de las empresas vinculadas al proyecto en las localidades de Bogotá ¡Error!
Marcador no definido.
Figura 5. Ciclo PHVA para la implementación de la estrategia de aprendizaje¡Error! Marcador
no definido.13
Figura 6. Metodología adoptada para el desarrollo de la capacitación¡Error! Marcador no
definido.20
Figura 7. Elementos fundamentales para el desarrollo de la estrategia¡Error! Marcador no
definido.36
xvii
Lista de Anexos
ANEXO A. Matriz de Clasificación del Sondeo Inicial..............................................................147
ANEXO B. Instrumento de Entrevista a Profundidad (Estructura de formulación) ...................156
ANEXO C. Ubicación de las empresas de la muestra y uso predominante de las áreas en Bogotá
D.C. ..............................................................................................................................................168
ANEXO D. Ubicación de las empresas de la muestra y relación de los estratos sociales en
Bogotá D.C. .................................................................................................................................169
ANEXO E. Matriz de Codificación en el software Atlas ti ........................................................170
xviii
Resumen Ejecutivo
Estudios realizados sobre la problemática de las pequeñas y medianas empresas mostraron que,
los gerentes de estas compañías creen en la memoria histórica para gestionar y satisfacer las
necesidades actuales de sus empresas, lo que hace difícil la intervención de nuevas generaciones
y en consecuencia la integración de nuevas ideas para la mejora. En este sentido, para
contrarrestar los problemas internos que muestran las pequeñas empresas la gestión de calidad,
normalizada a través de la NTC-ISO9001, puede ser una respuesta, toda vez que, puede ser
aplicada en todas las organizaciones independientemente de su tamaño, tipo y producto/servicio
suministrado; ayudando además a la empresa a demostrar su capacidad para cumplir los
requisitos de los clientes, evidenciando su compromiso con la mejora de la gestión y los
procesos. Teniendo en cuenta lo anterior, surge la siguiente pregunta central de investigación:
¿Cómo concibe e implementa la pequeña empresa bogotana un Sistema de Gestión de Calidad
basado en la norma NTC-ISO9001: 2015? Adicionalmente, de esta pregunta se derivan otras
preguntas de investigación: ¿Cuáles son las principales dificultades e impulsores que tiene las
pequeñas empresas para implementar un SGC?; ¿Cuál es la estrategia de aprendizaje
organizativo que, para este tipo de empresas, favorecería la implementación de SGC?
Objetivo. Este proyecto se realiza con el fin de caracterizar el estado de la Gestión de Calidad en
las pequeñas empresas bogotanas que participen en la investigación, y diseñar una estrategia de
aprendizaje orientada a la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad con base en la
xix
NTC-ISO:9001:2015; posteriormente, se pretende conocer los efectos de la implementación de la
estrategia propuesta en el grupo de empresas integrantes de la muestra.
Metodología. Para esta investigación se utiliza un enfoque mixto secuencial explicativo en
donde se busca en dos grandes fases, describir el estado actual en gestión de Calidad de las
pequeñas empresas vinculadas, para posteriormente poder aportarles conocimientos basados en
la NTC ISO 9001:2015 por medio de una estrategia de aprendizaje, que permitirá medir los
efectos obtenidos en un primer nivel de evaluación de los mismos. En el segundo nivel, se
implementará esta estrategia para, en última instancia, medir los efectos de la misma.
Palabras clave: Pequeñas empresas, NTC-ISO9001:2015, Sistema de Gestión de Calidad
(SGC), estrategia de aprendizaje.
20
Introducción
Con base en la premisa de que la unión entre la Universidad y empresa contribuye con el
desarrollo y la sostenibilidad de un país (Pérez y Ramírez, 2015), el Grupo de Investigación ISIS
y el Semillero de Investigación Kibbutz de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas,
deciden entablar lazos de beneficio mutuo con un grupo de pequeñas empresas de Bogotá D.C.,
para abordar el tema de la gestión de calidad; asumiendo esta última, como alternativa clave de
gestión para conducir a las empresas a la superación de dificultades de efectividad interna y a la
mejora continua.
De acuerdo con esto, se propone el Macroproyecto de investigación “Diseño, puesta en
marcha y medición de resultados de una estrategia de aprendizaje en Sistemas de Gestión de
Calidad basado en NTC-ISO9001:2015 para pequeñas empresas de la ciudad de Bogotá”, el
cual se ha dividido en dos fases y tiene como eje temático central la NTC-ISO9001:2015; y a
partir de esto, determinar cómo desde la academia, se puede ayudar a una correcta
implementación de la misma, en las empresas que no cuentan con el presupuesto para contratar
servicios de consultoría o aprendizaje de alto nivel, y a las cuales, se les pueda implementar un
Sistema de Gestión de Calidad (SGC).
En el presente documento, se desarrolla la Fase I como opción de grado para aspirar al título
de Tecnología Industrial, y tiene como objetivo realizar una exploración en torno a la forma en
que estas empresas asumen la gestión de calidad y la implicación que en ello tiene la norma
técnica creada para tal fin. Posteriormente, tomando como objeto de estudio la muestra
seleccionada, se busca en esta primera fase, identificar y construir una estrategia acorde a sus
condiciones y dinámica interna, que responda a la necesidad de las pequeñas empresas, de
prepararse para la implementación de Sistemas de Gestión de Calidad formales en el marco de la
norma ya mencionada, en conformidad con las expectativas y requerimientos encontrados en este
sentido.
21
1. Aspectos Preliminares
1.1. Planteamiento del Problema
De acuerdo con datos de ACOPI (Asociación Colombiana de Pequeños Industriales), a pesar de
la complejidad económica del país en 2016, se logró un crecimiento positivo 2% aunque menor
al percibido en 2015; esto ubicó al país entre las economías de mayor crecimiento en América
Latina y el Caribe.
Según lo planteado por ACOPI, la productividad y competitividad constituyen dos factores
para los que debe formularse de manera acuciante, políticas diferenciales que fortalezcan el
crecimiento de las pequeñas empresas, siendo este un momento propicio; ya que el panorama
según las estadísticas desde 2016, es favorable: en el último trimestre según la encuesta de
desempeño CONPES se percibió una recuperación en producción 34% y en ventas 43% de las
empresas encuestadas.
No obstante, a través de los años las pequeñas empresas han debido afrontar una serie de
situaciones que han atentado contra sus objetivos en estos dos sentidos. Según un estudio
realizado sobre la competitividad de las pymes en el 2010 en Colombia, a nivel externo cabe
mencionar situaciones como su corta duración y su alta tasa de mortalidad, la inseguridad, la
corrupción, la escasez y los costos de crédito, el contrabando, la recesión económica itinerante y
los tipos de cambio, entre otros; son factores que afectan la capacidad empresarial para enfrentar
retos futuros (Montoya, A., Montoya, I., y Castellanos, 2010, p. 111), y a los cuales ACOPI, le
suma la informalidad empresarial y laboral y la evasión de impuestos. Desde el punto de vista
interno, una encuesta CONPES citada por el estudio de competitividad ya mencionado, mostró
que la falta de educación en la fuerza de trabajo es el tercer problema interno más grave,
antecedido por la burocracia ineficiente y la infraestructura inadecuada (p. 112).
Por otra parte, otros estudios realizados sobre la problemática de las pequeñas y medianas
empresas mostraron que los gerentes de estas compañías creen en la memoria histórica para
gestionar y satisfacer las necesidades actuales de sus empresas, lo que hace difícil la intervención
de nuevas generaciones y en consecuencia la integración de nuevas ideas para la mejora (Pérez y
Ramírez, 2015). Así mismo, el alto porcentaje de pequeñas empresas que son de carácter familiar
se convierte en un agravante de esta situación que impide la formalización de los procesos y la
trasformación cultural orientada a la mejora, rasgo al que se suma la negativa de los empresarios
22
a capacitarse (Salinas, 2015) y capacitar, debido al desconocimiento del valor agregado que
puede aportar y por la cultura de desconfianza, de la resistencia al cambio y de la falta de
liderazgo (Pérez y Ramírez, 2015).
A propósito de la capacitación de personal, este es uno de los desafíos más importantes que
enfrentan las pequeñas y medianas empresas, pues existe la necesidad constante de que estas se
adapten al cambio; y si su personal no tiene el conocimiento ni las habilidades necesarias para
ejecutar adecuadamente su labor, entonces afectará la productividad de la empresa (Serna y
Delgado, 2007, párr. 3).
Adicionalmente, Jamaica (2015) expone que, considerando que el fortalecimiento de las
competencias y habilidades de sus colaboradores es responsabilidad de la empresa, el objetivo de
la capacitación es promover el desarrollo integral del personal y en consecuencia el desarrollo de
la organización, además de propiciar y fortalecer el conocimiento técnico necesario para el mejor
desempeño de las actividades laborales, perfeccionando al colaborador en su puesto de trabajo.
(pp. 7-8)
Por otra parte, para contrarrestar los problemas internos que muestran las pequeñas empresas,
la gestión de calidad, normalizada a través de la NTC-ISO9001 puede ser una respuesta, toda vez
que, en primer lugar, según se contempla en el alcance de la misma, esta puede ser aplicada en
todas las organizaciones independientemente de su tamaño, tipo y producto/servicio
suministrado; y en segundo lugar, la implementación de la norma y su consecuente certificación,
pretenden ayudar a la empresa a demostrar su capacidad para ofrecer productos y/o servicios que
cumplen requisitos especificados de los clientes y los legales y reglamentarios pertinentes,
además de evidenciar su compromiso con la mejora de su gestión y de sus procesos.
Aún más, la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad, especialmente en el marco
de la última versión 2015, prepara a las empresas para establecer relaciones más sólidas y de
beneficio mutuo con sus partes interesadas, lo que, a mediano y largo plazo, las faculta para
enfrentar o aprovechar los riesgos y situaciones desfavorables en general, implicados en el
entorno dentro del cual se mueven.
No obstante, en la decisión de adoptar un Sistema de Gestión de Calidad, el aspecto
económico puede ser una barrera determinante para las pequeñas y medianas empresas (Pastor y
Otero, 2016, p. 118) por lo que un correcto asesoramiento o acompañamiento puede ser la
oportunidad de conseguir no solo un sistema efectivo sino su certificación.
23
En este sentido, las universidades emprenden esfuerzos para crear estrategias que facilitan a
las Pymes el aprendizaje para la generación de alternativas que les posibiliten enfrentar sus retos,
a partir de la observación de su propia realidad. Entre estos esfuerzos, se pueden mencionar el
Modelo de Gestión en Red de Empresas Sostenibles y el Observatorio Scala de la Universidad de
los Andes, el proyecto de gestión del conocimiento empresarial de la Universidad Javeriana, el
Modelo de sostenibilidad regional de la Universidad de la Sabana, el Modelo de Ambientes
operativos de aprendizaje del CESA, entre otros (La República, 2017). Cabe resaltar, que no se
conocieron propuestas de parte de las universidades, en torno a la gestión de calidad como
estrategia integradora y potenciadora de esfuerzos para la mejora.
Por lo anteriormente expuesto, y al observar el proceso de capacitación en pequeñas empresas
como una de las oportunidades de mejora, que a la vez puede asumirse como una puerta de
entrada para el aprendizaje y apropiación de alternativas de solución, que respondan a los
problemas internos que impactan mayormente en la búsqueda de productividad y competitividad;
se propone en este trabajo su aprovechamiento, con miras a la creación de una estrategia que
facilite y consolide metodológicamente la implementación de estos sistemas de gestión, a través
de un proceso de acompañamiento desde la investigación y la academia; lo que reducirá la
barrera económica para acceder a este tipo de aprendizaje.
Se concluye entonces, que es posible que las pequeñas empresas mitiguen las problemáticas
observadas con la aplicación de un Sistema de Gestión de Calidad basado en la norma
ISO9001:2015, creando e implementando una metodología de capacitación acorde a las
condiciones operativas y de gestión de estas empresas, y con apoyo de los estudiantes como
gestores en la investigación para el diseño y ejecución de la mencionada estrategia.
En este contexto, surge la siguiente pregunta central de investigación: ¿cómo concibe e
implementa la pequeña empresa bogotana un Sistema de Gestión de Calidad basada en la
norma NTC- ISO 9001:2015?
De esta pregunta se derivan otras preguntas de la investigación: ¿cuáles son las principales
dificultades e impulsores que tiene las pequeñas empresas para implementar un SGC?; ¿cuál es
la estrategia de aprendizaje organizativo que, para este tipo de empresas, favorecería la
implementación de SGC?
24
1.2. Justificación
En el actual mundo competitivo, del que cada día surgen nuevas tecnologías, métodos y
estrategias de negocio, se propone que las organizaciones trabajen de la mano con la academia ya
que esta les puede brindar la información que se necesita y además proporcionar conocimiento
dentro del área en la que se desempeñan. En este sentido, para las pequeñas empresas, el apoyo
de la academia llega a ser alternativa que mitigue las problemáticas en torno a la mala gestión,
financiamiento y principalmente falta de conocimiento (Pérez y Ramírez, 2015).
Por otra parte y dadas las notorias diferencias entre pequeñas y medianas empresas, no
solamente en relación con su tamaño y capital, sino en cuanto a su dinámica interna, sus
necesidades y la dificultad económica para acceder a oportunidades de aprendizaje y desarrollo
de alto nivel; este proyecto se orienta fundamentalmente a las pequeñas empresas, con el fin de
beneficiar a un sector muy significativo para la economía del país pero precariamente atendido,
para contribuir a hacer de estas empresas sistemas de desarrollo más robustos.
Adicionalmente, se asume la gestión de calidad como una oportunidad estratégica de
crecimiento para estas empresas, siendo poco abordada por ellas; y a través de la creación de un
mecanismo de aprendizaje, orientado a sus directivos y al personal en general, se busca
proporcionarle a la pequeña empresa bogotana, una vía que facilite el aprovechamiento de la
NTC-ISO9001:2015 con miras a la consolidación y crecimiento de estas empresas, dentro de los
mercados actuales.
Por esto, se considera que este trabajo no solo podría aportarles a las empresas vinculadas al
proyecto, sino que se constituiría en un referente para las empresas que buscan conocer más
sobre la implementación de la NTC-ISO9001:2015, para el aumento de credibilidad y confianza
dentro de su sector productivo.
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo General. Caracterizar el estado de la Gestión de Calidad en las pequeñas
empresas bogotanas observadas y proponer una estrategia de aprendizaje orientada a la
implementación de la NTC-ISO9001:2015.
25
1.3.2. Objetivos Específicos
Describir el estado actual de la Gestión de Calidad en las pequeñas empresas que participen
en la investigación.
Diseñar una estrategia de aprendizaje adecuada para pequeñas empresas con miras a la
implementación de un Sistema de Gestión de Calidad.
Conocer los efectos de la implementación de la estrategia propuesta en un grupo de empresas
integrantes de la muestra
2. Marcos de Referencia
2.1.Marco Teórico
2.1.1. Gestión de Calidad. En términos formales, se habla de calidad desde los años 50 y con
el pasar del tiempo la definición de calidad ha ido evolucionando; la población es cada vez más
exigente y a causa de la globalización y el libre comercio, las empresas no han tenido otra opción
que competir con calidad, ya que es fundamental en todo proceso productivo.
Cuando se habla de Gestión de la Calidad en empresas, se dice que es llevar a cabo unas
tareas que hagan posible cumplir con las necesidades del cliente y de todas las partes interesadas,
también que es una filosofía adoptada por organizaciones que confían en la en el cambio
orientado hacia el cliente y que persiguen mejoras continuas en sus procesos implicando que su
personal tome decisiones (Rugeles, 2013), además, la gestión de calidad es el conjunto de
acciones, planificadas y sistemáticas, que son necesarias para proporcionar la confianza
adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos dados sobre la calidad
(Calidad ISO 9001, 2018).
Con lo anterior, se puede definir la Gestión de Calidad como una serie de actividades que se
realizan de manera planificada en las empresas para obtener un producto o servicios de calidad
involucrando a todas las partes interesadas y lograr así exceder las expectativas del cliente.
2.1.2. Normas de Gestión de Calidad. En el mundo empresarial actual, existen diferentes
modelos orientados a la optimización de la calidad: Six Sigma, Lean Manufacturing, EFQM,
normas ISO, entre otros. (Gutiérrez y Tamayo, 2007)
26
En cuanto a la ISO (Organización Internacional de Normalización), fue fundada en 1947 y
hoy está posicionada en más de 170 países; esta organización en el país está representada por el
ICONTEC (Instituto Colombiano de Normas Técnicas) creado en 1963, siendo la entidad
autorizada para la generación de normas técnicas en Colombia.
Las normas de Gestión de Calidad, fijan unos requisitos mínimos y unos estándares que las
organizaciones que optan por ellos deben cumplir, con miras a la satisfacción de las necesidades
del cliente y otras partes interesadas. Las normas ISO más importantes relacionadas con la
Gestión de Calidad son las siguientes:
NTC–ISO 9000:2015: Sistemas de Gestión de la Calidad − Fundamentos y Vocabulario. En
ella se definen términos relacionados con la calidad y establecen lineamientos generales para
los Sistemas de Gestión de la Calidad.
NTC–ISO 9001:2015: Sistemas de Gestión de la Calidad − Requisitos. Establece los
requisitos mínimos que debe cumplir un Sistema de Gestión de la Calidad. Puede utilizarse
para su aplicación interna o para certificación.
NTC–ISO 9004:2010: Sistemas de Gestión de la Calidad −Directrices para la Mejora del
desempeño. Proporciona orientación para ir más allá de los requisitos de la ISO 9001,
persiguiendo la mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad.
NTC–ISO 31000: 2009: Gestión de Riesgos Principios y Directrices. El propósito de la
norma es proporcionar principios y directrices para la gestión de riesgos y el proceso
implementado en el nivel estratégico y operativo.
NTC–ISO 19011:2011: Directrices para la auditoria del Sistema de Gestión de la Calidad y
Ambiental. Cuenta con dos anexos que proporcionan una serie de información de gran
utilidad, la cual ayuda a mejorar el valor agregado que aportan las auditorías a los sistemas y
las organizaciones.
2.1.3. NTC–ISO9001:2015. Implementa un Sistema de Gestión de Calidad basado en la
norma ISO 9001, ayuda a mejorar su desempeño global y proporciona una base sólida para las
iniciativas de desarrollo sostenible (NTC-ISO9000, 2015). Cuenta con un lenguaje común, con el
fin de lograr la estandarización de los procesos para que cliente, proveedor y demás partes
interesadas y la empresa misma sepan de qué están hablando.
27
La norma ISO 9001, establece la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad para
cualquier organización que desee adoptar una estrategia para ayudar a mejorar su desempeño
global y proporcionar una base sólida para las iniciativas de desarrollo sostenible (NTC-
ISO9001, 2015, p. i), constituye los criterios para un sistema de gestión de la calidad y es el
único estándar que puede ser certificado. Puede ser utilizado por cualquier organización, grande
o pequeña, independientemente de su campo de actividad; de hecho, hay más de un millón de
empresas y organizaciones en más de 170 países certificados por ISO 9001 (ISOTools, 2017).
Según esta norma, las empresas que estructuran su sistema de gestión enfocado en calidad,
basadas en las normas ISO, cuentan con varios beneficios, entre los cuales, se encuentran (NTC-
ISO 9000, 2015):
Capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos
del cliente, los legales y reglamentarios aplicables.
Facilitar oportunidades de aumentar la satisfacción del cliente.
Abordar los riesgos y oportunidades asociadas a su contexto y objetivos.
Capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del Sistema de Gestión de Calidad.
2.1.4. Estructura de Alto Nivel. La estructura de alto nivel es un paso a paso estandarizado
que hace posible que todas las organizaciones comprendan de manera sencilla la norma,
unificando su vocabulario y definiciones, para adaptarse a cualquier empresa sin importar de qué
país sea y cuál sea su proceso productivo, y logrando como objetivo el desarrollo de un Sistema
de Gestión de Calidad.
La estructura de alto nivel está conformada por los siguientes elementos que, sin embargo,
pueden asumirse con flexibilidad al momento de aplicarla en las organizaciones (Navarro, 2016):
0. Introducción
1. Alcance (Objeto y campo de aplicación)
2. Referencias normativas (Normas para consulta)
3. Términos y definiciones
4. Contexto de la organización
5. Liderazgo
6. Planificación
7. Soporte (incluyendo Recursos)
28
8. Operación
9. Evaluación del desempeño
10. Mejora
2.1.5. Ciclo PHVA (Planificar – Hacer – Verificar – Actuar). Los Sistemas de Gestión de
Calidad enfatizan que cada organización, ya sea de servicio o de manufactura, deben seguir un
algoritmo en sus procesos. De acuerdo con esto, se presenta el ciclo PHVA para dar una
secuencia lógica de los procesos en cada empresa, involucrando el contexto organizativo, los
requerimientos del cliente, y las necesidades y expectativas de las partes interesadas, siendo estas
las entradas del proceso y obteniendo como resultado los productos, servicios y la satisfacción
del cliente (NTC-ISO9001, 2015); así como se muestra en la Figura 1:
Figura 1. Representación de la estructura de la ISO9001:2015 con el Ciclo PHVA. Los números hacen referencia a
los capítulos de la norma. Fuente: Adaptación de la NTC-ISO9001:2015 (p. iv)
Al momento de Planificar, se debe tener claro cuáles son los objetivos de un Sistema de
Gestión de Calidad, con qué se cuenta, las políticas de la organización y, por último, conocer
cuáles son los riesgos y las oportunidades de implementar este Sistema de Gestión de
Calidad.
29
Hacer. Es ejecutar lo planeado. En esta etapa es recomendable hacer pruebas pilotos antes de
implantar los procesos definidos. En su desarrollo se puede evidenciar los problemas que se
tienen en la implementación, se identifican las oportunidades de mejora y su implementación.
Verificar. En esta etapa se comprueba que se hayan ejecutado los objetivos previstos
mediante el seguimiento y medición de los procesos, confirmando que estos estén acordes
con las políticas y a toda la planeación inicial.
Actuar. Mediante este paso se realizan las acciones para el mejoramiento del desempeño de
los procesos, se corrigen las desviaciones, se estandarizan los cambios, se realiza la
formación y capacitación requerida y se define como monitorearlo.
2.1.6. Gestión por Procesos. La gestión por procesos fue planteada desde hace más de 60
años por William Edwards Deming y la ISO reafirma que es el mejor modelo de gestión
estratégica, ya que es susceptible de control y mejora (Agudelo, 2016). Este enfoque permite la
comprensión y la coherencia en el cumplimiento de los requisitos, la consideración de los
procesos en términos de valor agregado, el logro del desempeño eficaz del proceso y la mejora
de los procesos con base a la evaluación de los datos y la información (NTC-ISO 9001, 2015);
además, un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso. (NTC-ISO 9000, 2015)
La gestión por procesos es una forma de organizar las empresas en donde cada actividad se
realizan de manera estructurada el objetivo es exceder las expectativas del cliente mediante cada
actividad lograr la eficacia de su gestión mejorar la empresa (Agudelo, 2016), en la Tabla 1 se
muestra lo que es una gestión funcional en comparación a una gestión por procesos.
Tabla 1
Comparación entre gestión de empresa tradicional y gestión por procesos
Empresa Funcional Por procesos
Eje central Función (Tarea) Proceso
Unidad de Trabajo Departamentos Equipos de trabajo
Descripción de tareas Limitada (Solo lo que a mí me
corresponde). Manual de Funciones
Amplia, todos ayudamos a hacer
Manual de Competencias
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Empresa Funcional Por procesos
Mediciones Puntuales, locales
Incentivo Individual
De resultados globales
Incentivo grupal
Enfocado Al jefe Al cliente
Remuneración Basada en la actividad Basada en Resultados
Papel del gerente Supervisión Instrucción
Figura clave Ejecutivo funcional Dueño del proceso
Cultura Conflictiva
Buscar culpable
Participativa
Ayudar a hacer
Fuente: Agudelo, 2016, p. 49.
La gestión de los procesos puede alcanzarse utilizando como insumo el ciclo PHVA y
además, se requiere determinar los riesgos potenciales y las oportunidades con el fin de aumentar
la satisfacción del cliente y el logro de los resultados previstos. En la Figura 2 se muestra la
representación de cualquier proceso y la interacción de sus elementos. Los puntos de control de
seguimiento y la medición, que son indispensables para el control, son específicos para cada
proceso y variarán dependiendo de los riesgos relacionados. (NTC-ISO 9001, 2015, p. iii)
Figura 2. Representación esquemática de los elementos de un proceso. Fuente: Adaptación NTC-ISO 9001:2015.
31
2.1.7. Pensamiento Basado en Riesgos. El pensamiento basado en riesgos trata de evitar
acciones correctivas anteponiendo las acciones preventivas, impidiendo un error en el proceso o
una acción que imposibilite la armonización de las organizaciones, esto con el fin de fortalecer
los Sistemas de Gestión de Calidad.
Adicionalmente, este pensamiento constituye una de las principales aristas del sistema
estructurado en la ISO9001, y promueve que la empresa debe considerar, no sólo los riesgos que
pueden estar implicados en las relaciones con las partes interesadas y en la gestión de los
procesos, sino las oportunidades que, en provecho del alcance de los objetivos corporativos y de
la satisfacción de las necesidades de dichas partes interesadas, pueden generarse en estas
relaciones.
Aunque en sentido estricto, la identificación de los riesgos y su tratamiento pueden implicar el
establecimiento de un sistema de gestión formal, esto no es necesariamente así para todas las
organizaciones y en particular para las pymes; ya que lo importante aquí es enfocar la
planificación, ejecución y evaluación de los procesos, considerando que cada cosa que se hace en
una empresa puede involucrar una situación que dificulte o impida el logro de aquello para lo
cual se hace, y que esta situación debe preverse para poder actuar de manera oportuna y eficaz si
finalmente se presenta. La misma complejidad y naturaleza de la estructura de procesos de una
compañía, impondrá la necesidad o no, de un sistema formal de gestión de riesgos. En la Figura
3, se muestra los principales elementos necesarios a tener en cuenta en el proceso de gestión de
riesgo.
2.1.8. Principios de la Gestión de Calidad. Con el propósito de dirigir una organización de
forma exitosa conduciéndola hacia la mejora de su desempeño, se han identificado siete
principios de gestión de calidad descritos en la Norma ISO 9000 (las acciones que son posibles
realizar para cada uno de los principios se especifican en la misma). A continuación, se definen
cada uno de estos principios y se relacionan algunos de sus beneficios.
Enfoque al cliente. El enfoque principal de la gestión de calidad es cumplir los requisitos del
cliente y tratar de exceder sus expectativas (NTC ISO 900:2015). El éxito sostenido se alcanza
cuando una organización atrae y conserva la confianza de los clientes y de otras partes
interesadas pertinentes. Cada aspecto de la interacción del cliente proporciona una oportunidad
32
de crear más valor para el cliente. Entender las necesidades actuales y futuras de los clientes y de
otras partes interesadas contribuye al éxito sostenido de la organización.
Algunos beneficios son: el incremento del valor para el cliente, la satisfacción del cliente,
mejora de la fidelización del cliente, incremento de la repetición del negocio, incremento de la
reputación de la organización, ampliación de la base de clientes, incremento de las ganancias y la
cuota de mercado.
Figura 3. Principales elementos del proceso de gestión de riesgo. Fuente: Roa y Lleras, 2015.
Liderazgo. El liderazgo en una organización establece una unidad de propósito implicando a
los colaboradores en las estrategias, políticas y procesos para dar cumplimiento a los objetivos.
No solo hace referencia a los miembros de la alta dirección si no a los colaboradores encargados
de los diferentes equipos de trabajo (Escuela Europea de Excelencia, 2016).
Tratar los riesgos
Identificar opciones Evaluar opcionesPreparar e implementar planes de tratamiento
Analizar y evaluar el riesgo residual
Evaluar los riesgos
Evaluar los riesgos Comparación contra criterios Establecer prioridades
Analizar los riesgos
Identificar los controles existentes
Determinar las consecuencias
Determinar la posibilidad
Determinar el nivel de riesgo
Identificar el riesgo
¿Qué puede suceder?
¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Cómo? ¿Por qué?
Establecer el contexto
El contexto interno
El contexto externo
El contexto de la gestión del riesgo
Criterios de desarrollo
Definición de la estructura
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C
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C
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L
T
A
33
Algunos beneficios pueden ser el aumento de la eficacia y eficiencia al cumplir los objetivos
de la calidad, mejorar en la coordinación de los procesos de la organización, mejorar la
comunicación entre los niveles y funciones, mejorar la capacidad de la organización y de las
personas para entregar los resultados esperados.
Compromiso de las personas. Es importante que las personas de las organizaciones a todos
los niveles tengan un compromiso sincero para beneficiar a la empresa (Consultoría ISO, 2017),
sea posible generar valor y contribuir al logro de los objetivos.
Los beneficios posibles en este principio son: la mejora de la comprensión de los objetivos de
la calidad por parte de las personas de la organización y el aumento de la motivación para
lograrlos; aumento de la participación activa de las personas en las actividades de mejora;
aumento en el desarrollo, iniciativa y creatividad de las personas, aumento de la satisfacción de
las personas; aumento de la confianza y colaboración en toda la organización y aumento de la
atención de los valores compartidos y a la cultura en toda la organización.
Enfoque a procesos. El Sistema de Gestión de Calidad consta de actividades que se entienden
y se gestionan como procesos, permitiendo a la organización optimizar el sistema y su
desempeño. El enfoque basado en procesos enfatiza cómo los resultados que se desean obtener
se pueden alcanzar de manera más eficiente si se consideran las actividades agrupadas entre sí
(González, 2013).
El enfoque a procesos permite el aumento de la capacidad de centrar los esfuerzos en los
procesos clave y en las oportunidades de mejora, resultados coherentes y previsibles mediante un
sistema de procesos alineados, optimización del desempeño mediante la gestión eficaz del
proceso, el uso eficiente de los recursos y la reducción de las barreras interdisciplinarias,
posibilidad de que la organización proporcione confianza a las partes interesadas en lo relativo a
su coherencia, eficacia y eficiencia.
Mejora. Con el fin de que las organizaciones sean exitosas deben mantener un enfoque
continuo hacia la mejora, la evaluación del desempeño, y los cambios en las condiciones internas
y externas para crear nuevas oportunidades (NTC ISO 9000:2015)
34
Algunos beneficios potenciales son: la mejora del desempeño del proceso, de las capacidades
de la organización y de la satisfacción del cliente, la mejora del enfoque en la investigación y la
determinación de la causa raíz, seguido de la prevención y de las acciones correctivas, el
aumento de la capacidad de anticiparse y reaccionar a los riesgos y oportunidades internas y
externas, mayor atención tanto a la mejora progresiva como a la mejora abrupta, mejor uso del
aprendizaje para la mejora y el aumento de la promoción de la innovación.
Toma de decisiones basada en la evidencia. La toma de decisiones es clave para producir los
resultados deseados, implica cierta incertidumbre y con frecuencia implica múltiples tipos y
fuentes de entrada, así como su interpretación que puede ser subjetiva. Consultoría ISO afirma
que las decisiones más eficaces están fundamentadas con el análisis de datos e información.
Los beneficios son: la mejora de los procesos de toma de decisiones, la mejora de la
evaluación del desempeño del proceso y de la capacidad de lograr los objetivos, la mejora de la
eficiencia y eficacia operativa, aumento de la capacidad de revisar cuestionar y cambiar las
opiniones y las decisiones, y aumento de la capacidad de demostrar la eficacia de las decisiones
previas.
Gestión de las relaciones. Para que el éxito en las organizaciones sea frecuente, es clave
gestionar las relaciones con sus partes interesadas, con el fin de optimizar el impacto en su
desempeño (NTC ISO 9000:2015).
Algunos de los beneficios clave son: el aumento del desempeño de la organización en sus
partes interesadas pertinentes, respondiendo a las oportunidades y restricciones relacionadas en
cada una de ellas, y el entendimiento común de sus objetivos y valores; el aumento de la
capacidad de crear valor para las partes interesadas, compartiendo los recursos y la competencia
y gestionando los riesgos relativos a la calidad; y adicionalmente, una cadena de suministro bien
gestionada que proporciona un flujo estable de productos y servicios.
2.1.9. Aprendizaje Organizativo. Esta investigación estudia la capacitación empresarial
como alternativa para contribuir al conocimiento y entendimiento de las pequeñas empresas de
Bogotá, sobre la importancia de la gestión de calidad y cómo desde su implementación, es
posible mejorar el logro de resultados en la medida en que esta provee una mayor capacidad para
35
satisfacer los requerimientos de los clientes y todas las demás partes interesadas. En este sentido,
se propone la adopción de los postulados del aprendizaje organizativo, para apoyar la
canalización y apropiación de este conocimiento a través de una estrategia de capacitación
formalizada.
El aprendizaje organizativo creado por Peter Senge “se entiende como la capacidad de la
organización para adquirir o crear nuevo conocimiento” (Castañeda, 2012), con la posibilidad de
que la empresa cree una ventaja competitiva. En este sentido, tener conocimiento le permite a la
empresa apropiarse con mayor facilidad del campo en donde incursiona, al generar habilidades
para el desempeño; que, a su vez, permiten asegurar al cliente la adecuación de los procesos. El
conocimiento organizativo se imparte a partir de las personas, pero las personas no son la
sumatoria del conocimiento de la organización; es decir, es cierto que el potencial humano que se
encuentra en la empresa es el que impacta en el crecimiento de la organización, pero el
conocimiento organizativo debe ser algo que permanezca en la empresa y en donde se
desarrollen procesos y conocimientos. (Hedberg, 1981)
Es importante que las empresas se apoyen en la capacitación, como una herramienta
fundamental que ayude a generar un cambio positivo en la organización. Según Nonaka y
Takeuchi (1999), “es necesario que exista un ambiente que facilite el diálogo, la discusión, la
observación, la imitación, la práctica y la experimentación”. El objetivo de la capacitación es
entonces, el aprendizaje (Mendoza y Molano, 2015, p. 6), en donde la empresa que invierte en
conocimiento obtendrá una mejora continua de sus procesos y así mismo un aumento en la
calidad de los mismos.
A partir de lo anterior, se puede considerar la capacitación como una estrategia de
aprendizaje, en donde los empresarios pueden fortalecer sus conocimientos respecto a la calidad
y su gestión, reforzar todos sus procesos, optimizar costos, mantenerse en una mejora continua,
aumentar su productividad y la satisfacción de los clientes (Hsiao y Weber, 2016); en donde
además, la universidad tiene un papel importante en el apoyo de este conocimiento y puede guiar
al pequeño empresario por medio de la información que recibe en su aprendizaje profesional.
2.1.10. Modelo Andragógico. Según Alexander Kapp, maestro alemán de educación básica,
utilizaba desde 1833 la palabra andrología para referirse a la interacción didáctica que establece
entre él y sus estudiantes de edad adulta (Pérez, 2009). Posteriormente el profesor
36
norteamericano Malcolm Knowles llevó el concepto como una ciencia que ayuda a los adultos a
adquirir conocimiento (Salgado, 2018). Los adultos buscan adquirir conocimientos, desarrollar
autonomía, resolver problemas, revisar sus conductas, experimentar y aplicar, estos
requerimientos de los adultos son acordes con las características del modelo andragógico los que
se mencionan a continuación:
Confrontación de la experiencia: la experiencia del ser humano puede ser usada con el fin de
mejorar, adaptarse y poder resolver de manera satisfactoria las problemáticas a las que se
enfrente.
La racionalidad: los adultos poseen un raciocinio que les permite reflexionar sobre los temas
que se están tratando en una capacitación y así ampliar sus motivaciones para el logro de sus
expectativas.
Capacidad de abstracción del adulto: los adultos conocen el por qué y para qué se educan,
por lo tanto, pueden sacar conclusiones de la experiencia educativa.
Integración y aplicabilidad: cuando un adulto se integra a su vida cotidiana con motivación y
vivencias aportando al conocimiento, genera una actitud competitiva en su entorno social.
Por lo anterior, es necesario que los adultos aprendan estando cómodos, mostrando
experiencias conocidas y reales, involucrando todos sus sentidos de manera participativa
manteniendo su dignidad y consistencia entre valores generando aprendizaje mutuo
2.1.11. Metodologías de Aprendizaje. Con el fin de construir una metodología apropiada a
las necesidades de los empresarios y los objetivos de la capacitación ya establecidos, se realiza
una exploración de diferentes metodologías de aprendizaje, y se seleccionan cuatro como base
principal para estructurar la propuesta. A continuación, se describen cada una de ellas y en la
Tabla 2 se comparan teniendo en cuenta el objetivo y los elementos que las componen.
En 1974 Kolb expuso cuatro estilos de aprendizaje: convergente, divergente, asimilador y
acomodador. Posteriormente, en 1995 Honey y Mumford replantean estas teorías definiendo las
cuatro etapas como: experiencia, reflexión, elaboración de hipótesis y aplicación (Pantoja 2013).
Alan H. Monroe en 1978 desarrolló el modelo MMS (Secuencia Motivadora de Monroe) en
cinco pasos: atención, necesidad, satisfacción, visualización, y acción. (Ehninger 1978). En la
37
actualidad este modelo es aplicado en la universidad de Harvard tanto en presentaciones de
productos, como en cualquier otro tipo de eventos en donde se desee persuadir a una audiencia,
ya sea para vender un producto, una idea, dar una conferencia y presentar un proyecto.
En el año 2001 Anderson y Krathworhl establecen una metodología basada en Bloom de 1956,
se consideran seis pasos: recordar, describir, aplicar, analizar, evaluar y crear.
Por último, se encuentran metodologías de aprendizaje en consultorías que realizan
capacitaciones para potenciar el talento humano; como por ejemplo el modelo de formación
empresarial Humaniza creada por CAP Consulting Grup de Colombia, el cual establece cuatro
pasos: diagnóstico, implementación, evaluación y seguimiento.
Tabla 2
Comparación de las metodologías seleccionadas
Metodología Autor Elementos Objetivo
Modelos de
aprendizaje de
Anderson y
Krathworhl
Anderson y
Krathworhl
(2001)
1. Recordar: conocimientos de la memoria
2. Descripción: Construir significado a partir de
diferentes tipos de funciones
3. Aplicación: Llevar a cabo o de poner en práctica
4. Análisis: relacionan o se interrelacionan entre sí o
a la estructura general o propósito.
5. Evaluación: hacer juicios en función de criterios y
normas
6. Crear: reunir elementos para formar un todo
coherente y funcional
Facilitar la enseñanza y
el aprendizaje humano
en ámbitos cognitivos,
efectivos y
psicomotores
Modelos de
aprendizaje de
Kolb, Honey y
Mumford
Honey y
Mumford
(1995)
1. Experiencial: el aprendizaje empieza cuando un
individuo tiene una experiencia acerca del objeto de
aprendizaje.
2. Revisión de la experiencia: El individuo realiza un
análisis de la experiencia.
3. Concluyendo desde la experiencia: Una vez
analiza la experiencia elabora conclusiones.
4. Planeación: Con las conclusiones el individuo
planea el siguiente paso y retoma una experiencia.
Resolver de manera
característica los
conflictos entre el ser
activo y reflexivo y
entre el ser inmediato y
analítico
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Metodología Autor Elementos Objetivo
MMS
(Secuencia
Motivadora de
Monroe)
Alan H.
Monroe
(1978)
1. Atención: Llamar la atención de los participantes
generando Impacto.
2. Necesidades: describir el problema o demostrarle
a la audiencia su necesidad.
3. Satisfacción: presentar una solución al problema
4. Visualización: Que pasaría si toma la decisión o
no
5. Acción: El paso de acción debe mover a la
audiencia a hacer algo al respecto
Mover a una audiencia
a la acción, y esto se
logra no con talento,
sino con técnica
Humaniza
Modelo de
Formación
Empresarial
CAP
Consulting
Grup (2012)
1. Activación de Pre saberes: Conocimiento de
experiencia previas
2. Conceptualización: Actualización y adquisición
de nuevos conocimientos
3. Observación reflexiva: Aplicación de
Conocimientos en Experiencias propias
4. Ejecución Reflexiva: Estudios de Casos y
Experiencias de otros participantes
Permite el
cumplimiento de los
objetivos de la
formación y la
transferencia del
aprendizaje a la
realidad de cada
asistente
Fuente: Adaptación propia tomando como fuente varios autores.
2.2. Marco Contextual
2.2.1. Pequeñas empresas. La ley 905 del 2004 del congreso de Colombia promociona el
desarrollo de la pequeña empresa reconocida como una unidad de explotación económica
realizada por personas naturales o jurídicas, en actividades empresariales, agropecuarias,
industriales, comerciales y de servicios, rural o urbana, y en donde manejan de 11 a 50
colaboradores.
Las Mipymes en Colombia generan cerca del 67% del empleo y aportan un 38% del PIB
total, una cifra considerablemente baja teniendo en cuenta que en algunas economías
desarrolladas pueden participar hasta en el 50% o 60% de la producción nacional; además
solamente el 50% de las Mipymes colombianas sobreviven el primer año y solo el 20% al tercero
(Dinero, 2015).
En la capital colombiana actualmente hay 34.380 pequeñas empresas dedicadas
principalmente a las actividades de servicio, industria manufacturera y comercio (Cámara de
39
Comercio de Bogotá, 2017). En la Gráfica 1 se muestra el porcentaje de participación de cada
naturaleza en las pequeñas empresas de Bogotá, D.C.
Gráfica 1. Naturaleza de las empresas pequeñas en Bogotá, D.C. Fuente: Cámara de Comercio de
Bogotá, 2017
Actualmente, muchas de las pequeñas empresas cuentan con ciertas debilidades que afectan
su desempeño y comportamiento económico: frágil estructura patrimonial y financiera, que en
muchas ocasiones les impide acceder a fuentes de crédito; practicas gerenciales y
organizacionales de poca eficiencia, a causa de la falta de preparación de la alta dirección y falta
de información confiable al momento de tomar decisiones; y la incapacidad de articularse a
sistemas y redes de producción y mercadeo de medianas y grandes empresas. (Helio & Vanegas,
2008, citado por Garcés, Garzón y Castillo, 2016)
Además, según un estudio realizado por el observatorio de economía digital, las pequeñas
empresas del país sienten que les exigen lo mismo que a las grandes compañías, y su principal
preocupación es el tiempo y dinero que deben invertir para satisfacer las necesidades y
requerimiento de las instituciones del estado, siendo requisitos legales para su funcionamiento.
(Portafolio, 2017)
Adicionalmente, el estudio también evidencia una preocupación igual frente a la
implementación de normas internacionales de información financiera y contable, que pasaron de
preocupar un 22% a un 43%; sin dejar atrás, la implementación de procedimientos asociados al
46%
20%
34%
Naturaleza de las empresas pequeñas de
Bogotá, D.C.
Servicios
Industria
Comercio
40
Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo, que para 2016 llegaba a un 12% y en esta medición
asciende a un 59%. (Portafolio, 2017)
Por otro lado, la capital colombiana es la mayor ciudad con una dinámica empresarial y
emprendedora que aporta al crecimiento y empleo de la ciudad. En el año 2017 se crearon más
de 71.000 nuevas empresas y tiene el 67% de proyectos de emprendimiento de alto impacto del
país; esto sumado a la diversidad de población, la estructura productiva, el tamaño del mercado y
el talento humano hace que la ciudad sea atractiva para la inversión nacional y extranjera.
(Cámara de Comercio de Bogotá (CCB), 2017)
2.2.2. Tendencias actuales de los procesos de aprendizaje empresarial. Actualmente, las
organizaciones en todos los ámbitos deben adaptarse a las condiciones cambiantes de su entorno
(Gómez, 2016) si desean sobrevivir a las exigencias de un mundo dinámico acogido por el
progreso tecnológico, y por tanto atender las necesidades de la sociedad de la información, en la
que la disponibilidad de los medios o tecnologías de la comunicación es el factor clave
predominante. En este sentido, es necesario que las organizaciones estén aprendiendo
continuamente (Peña, 2005) y enfoquen sus esfuerzos a la mejora de sus procesos; debido a que,
en este contexto, el conocimiento constituye un elemento fundamental para el desarrollo
económico, la productividad y la competitividad de las empresas (Zapata, 2015, p. 3 y Gómez,
2016, p. 3)
De acuerdo con lo anterior, considerar el desarrollo del aprendizaje organizacional es
fundamental para que las empresas puedan afrontar los cambios ambientales y se impulsen a
desarrollar nuevas ideas (Chávez, 2013), por ser el motor de mejoras a través de la adquisición y
fortalecimiento de conocimientos, habilidades y competencias individuales, grupales y
organizacionales, que se requieren para desempeñar eficazmente las actividades laborales
(Zapata, 2015, p. 3).
Según Gómez (2016), se identifican seis elementos en los que expertos en el tema concuerdan
para lograr el aprendizaje organizacional: creación de ambientes propicios para el aprendizaje,
valoración de aciertos y errores con base en experiencias, utilización de las TIC, manejo
adecuado de información al interior y exterior de la organización, adaptación a los cambios del
entorno por medio de la innovación, y aplicación del conocimiento (pp. 19-20).
41
En este sentido, según la consultora mexicana en innovación y diseño Intrínseka (2017), las
organizaciones del siglo XXI se caracterizan por tener 5 principales formas de aprendizaje como
se muestra en la Tabla 3.
Tabla 3
Formas de aprendizaje en las empresas y sus características
Forma de aprendizaje Características
Basado en la acción Las personas aprenden haciendo mediante la realización de tareas,
resolución de problemas, búsqueda de alternativas, entre otros
Social Las personas aprenden más allá de adquirir conocimientos: implica
compartir, intercambiar, debatir, reinventar o co-crear con otros
colaboradores en el día a día de la empresa, a través de espacios de
interacción física y virtual para el desarrollo espontáneo de nuevas
habilidades
Informal Se genera conversando e interactuando entre pares, interaccionar con otras
personas al trabajar con ellas y la búsqueda autónoma de información para
solventar un problema u observar cómo lo afrontan otras personas
En red Las nuevas tecnologías juegan un papel fundamental para superar las
barreras tradicionales del tiempo y el espacio, facilita el intercambio de
conocimiento en todo tipo de formatos y es multiplataforma
Autónomo Los llamados “nativos digitales” no esperan a ir a un curso para aprender
algo, sino que lo aprenden probando, preguntando, arriesgándose a fallar y
buscando alternativas. Este incluye las herramientas digitales que se
consideren más útiles y cómodas para comunicarse, aprender y co-crear de
manera colaborativa
Fuente: Adaptación de Intrínseka, 2017
De acuerdo con lo anterior, las organizaciones han implementado diversas estrategias que
integran estos elementos para generar procesos de aprendizaje al interior de las empresas; en la
Tabla 4 se describen algunas de las herramientas actuales.
42
Tabla 4
Métodos de aprendizaje en las empresas actuales
Método de aprendizaje Descripción
Universidad Corporativa Modelo de formación para la implementación de la estrategia de las
organizaciones, con el propósito fundamental de mejorar el desempeño tanto de
la empresa como conjunto y sus áreas de negocio, como de las personas que
colaboran en la consecución de sus objetivos (Cinco Días, 2012), a través de
programas de educación, virtuales principalmente, diseñados a la medida de las
necesidades particulares de cada organización y sus equipos de trabajo (Capital
Humano, 2015)
Metodología del e-
learning
Contempla el uso de tecnologías informáticas y de internet para ofrecer una
amplia gama de soluciones que faciliten el aprendizaje y mejoren el rendimiento
(Ghirardini, 2014), a través de la realización de actividades interactivas
planteadas, el acceso a toda la información necesaria para adquirir el
conocimiento y la comunicación con profesores y otros alumnos. De esta
manera, las soluciones online aportan instrumentos técnicos y metodológicos
integrales y creativos para el aprendizaje individualizado, compartido y auto-
gestionado (Cinco Días, 2012).
LMS (Learning
Management System o
Sistema de Gestión del
Aprendizaje)
Software instalado en un servidor web (puede instalarse en una intranet) que
ayuda a soportar proyectos de enseñanza y aprendizaje y empleado para crear,
aprobar, administrar, almacenar, distribuir y gestionar las actividades de
formación virtual, usado como complemento de clases presenciales o para el
aprendizaje a distancia (Clarenc, Castro, López de Lenz, Moreno, y Tosco,
2013).
Juegos Las actividades lúdicas y juegos dirigidos fuera de rutina laboral pueden
contribuir a recrear y fortalecer la colaboración y la empatía, lo que al final se
traduce en beneficios para la productividad de las organizaciones (Mundo
empresarial, 2015). Algunas empresas crean experiencias a través del juego
adaptados a escenarios laborales, para desarrollar personas y fortalecer procesos
de una manera no tradicional, trabajando la cultura organizacional (Portafolio,
2014)
Fuente: Adaptación propia tomando como fuente varios autores.
Sin embargo, no se espera que todas las organizaciones creen su propia universidad
corporativa, o implementen sofisticados juegos o plataformas virtuales de aprendizaje, debido a
43
que el e-learning no es un método que pueda satisfacer todas las necesidades, y es poco probable
que el aprendizaje presencial en una organización sea reemplazado por completo; este, para que
sea más eficaz en función de los costos, podría complementarse con la capacitación convencional
para que pueda alcanzar el mayor número posible de colaboradores (Ghirardini, 2014), y que se
pueda adecuar a los objetivos y responder con eficiencia a las necesidades de cada empresa.
En este sentido, las empresas deben definir y alinear el plan de formación a las estrategias y
objetivos del negocio, teniendo en cuenta el contexto y las dinámicas propias que las rodean; y
luego de esto, hacer alianzas con diferentes apoyos de formación como: instituciones de
educación superior, consultores de tecnología, asociaciones profesionales, membresías
empresariales y centros de investigación (Capital Humano, 2015), que ayuden a que las
organizaciones de cualquier tipo o tamaño, adquieran nuevas tecnologías que permitan una
combinación potente de aprendizaje formal en formato online económico, cómodo y eficaz
(Intrínseka, 2017) y el involucramiento de las personas en ambientes activos, participativos,
dinámicos y lúdicos.
2.3. Estado del Arte
Después de realizar la exploración de otras universidades preocupadas por la pequeña empresa, a
nivel de Latinoamérica cabe resaltar un caso en Argentina: la Universidad Tecnológica Nacional
(UTN) representada por Julián Candermo licenciado en administración, consultor y auditor líder
ISO 9001, realiza el “ciclo para el desarrollo competitivo de la pequeña y mediana empresa”,
seminario gratuito creado con el propósito de acercar los Sistemas de Gestión de Calidad ISO
9001 a la micro, pequeña y mediana empresa.
En el 2016, se realizó la 4a edición de esta capacitación en varios escenarios de diferentes
universidades, de distintas ciudades de Argentina, en donde más de 1600 personas se hicieron
participes. En este evento, se evidencia el interés de los participantes en la versión 2015 de la
norma ISO 9001, en el que Candermo afirma que no solo puede ser utilizada como un Sistema de
Gestión de Calidad, sino además como una herramienta de vital importancia para la Gestión
Organizacional. (Grupo JC Consultores, 2016)
A nivel Nacional, varias universidades, reconociendo la importancia de las pequeñas
empresas en Colombia y su participación en la economía del país, han generado el interés de los
investigadores por conocer su problemática y proponer soluciones que las fortalezcan
44
globalmente o en aspectos puntuales. Una exploración rápida en este sentido se apoyó en
universidades colombianas, quienes han realizado investigación en pequeñas y medianas
empresas de las cuales se puede destacar lo siguiente:
El arquitecto Jorge Hernández de la Universidad de Los Andes, en el año 2009, realizó un
estudio en una muestra de 1938 Pymes de Colombia para conocer cuáles eran sus problemas,
encontrando como resultado que el 85% de las pymes tienen barreras dentro de la organización
de las cuales 15% son barreras externas. Los principales problemas hallados se refieren a la
“falta de liderazgo” del gobierno corporativo, el temor a expandirse, la falta de innovación, la
carencia de una propuesta de valor y un plan de negocio, la no posesión de marca “falta de
planificación”, falta de una estrategia de mercadeo, alta rotación de personal y desconocimiento
de las leyes “falta de apoyo”. El proyecto generó como producto, un modelo llamado Red de
Desarrollo Empresarial que exige aclarar un objetivo, crear una estrategia con un líder en buen
ambiente con cultura organizativa, gestionar todas las áreas, incluyendo finanzas y gestión
humana, construir un modelo de negocio, aplicarlo y operar todos los días con orientación hacia
la “Mejora Continua”.
La Universidad EAN desarrolla una investigación “Diseño implementación y seguimientos de
gestión de calidad en empresas Colombianas” en el año 2013, donde tiene como objetivo
conocer los factores de impacto que ha generado la implementación y el desarrollo de los
Sistemas de Gestión de Calidad sobre el desempeño organizacional en una muestra de empresas
Colombianas, se pregunta mediante encuesta cuales son los aspectos positivos y negativos de
implementar un SGC, en los aspectos positivos se resalta la motivación y el compromiso de las
personas , la estandarización de los procesos y su eficiencia y la identificación del cliente y sus
necesidades; en los aspectos negativos, hay una oposición al cambio por parte de los
colaboradores y les resulta complicado documentar ya que no es una cultura en las empresas. Se
concluye con este proyecto que es esencial que las organizaciones sean conscientes de las
necesidades de trabajar y desarrollar el talento humano de sus colaboradores, no hay una visión
global del impacto que genera un SGC en el desempeño de la empresa ni en los objetivos
comerciales, las empresas que atienden un proceso de certificación tienden a fortalecer la
estandarización y mejoramiento de sus procesos internos (Aldana, (2013).
45
En la UNAD (Universidad Nacional Abierta y a Distancia), en el año 2014, se encuentra una
investigación titulada “Sistemas de Gestión de Calidad y Ambiental en las pequeñas y medianas
Empresas: Una revisión en las PYMES en Bogotá D.C. Colombia”, cuyo propósito es mostrar el
impacto que ha tenido la implementación de gestión de calidad y ambiental en las pequeñas y
medianas empresas. El proyecto realiza una exploración sobre el impacto en la implementación
de sistemas normalizados de gestión en las pequeñas empresas y su comparación con aquellas
empresas que no tienen ningún sistema de gestión implementado; concluyendo, que en las
empresas consultadas se observa que la implementación de sistemas de gestión obedece a una
obligación dada por el cliente o un grupo de empresas, gremios, clúster que la exigen para
competir en el mercado (Mosquera, 2014)
En la Universidad Militar Nueva Granada, se encuentra una investigación del año 2014,
titulada “Sistemas de Gestión de la Calidad en las pequeñas y medianas empresas colombianas”
cuyo objetivo es brindarles a las PYMES herramientas que les permitan mejorar no solo sus
volúmenes de ventas, sino también la calidad de los productos o servicios ofrecidos para
mantenerse en el mercado con un grado mayor de competitividad. En esta investigación, se
verifican las leyes que rigen a las pequeñas empresas en Colombia, cómo se conforman, cuál es
el empleo que generan y el aporte al PIB de Colombia; adicional, se habla de la definición de
gestión de calidad, conocimiento de la norma ISO 9001 y sus beneficios. El proyecto concluye
en que la adopción de un Sistema de Gestión de Calidad por parte de las pequeñas empresas
colombianas es una estrategia apropiada porque determina los objetivos, la alta dirección
adquiere compromiso, el presupuesto es más elaborado, se define una política de calidad, hay
buena selección del personal y mayor participación del mismo; además ayuda a identificar sus
procesos, y a evaluar y aplicar el ciclo de mejora continua (PHVA).
Por último, en el año 2015, la Universidad Católica de Colombia realiza el proyecto
“Introducción a las Pymes en un sistema de calidad” la cual tiene como objetivo hacer la
introducción a las Pymes a un sistema de calidad para mejorar sus procesos y tener veracidad y
prontitud de la información en los diferentes proyectos que esté desarrollando la empresa. Se
concluye que las ventajas que tiene establecer un sistema de calidad en las empresas son: la
organización para el control de los recursos, informacion de la empresa organizada
adecuadamente para su consulta y toma de decisiones, saber con exactitud la capacidad de la
empresa (Medina, 2015).
46
También en la Universidad de la Sabana hace más de 30 años crea INALDE (Escuela de
Negocios), la cual se encarga de investigar a las organizaciones en sus problemáticas y se
orienta, además, a la formación de empresarios y directivos, impactando en el mejoramiento de
sus habilidades de dirección, dentro de la convicción de que el ser humano es el centro de las
organizaciones.
3. Desarrollo Metodológico
3.1. Aspectos Generales de la Conformación de la Muestra
La investigación se centra en vincular a un grupo de empresas con las siguientes características:
1. Pequeñas empresas con una planta de 10 a 50 trabajadores
2. Ubicadas en la ciudad de Bogotá D.C.
3. Vigentes en Cámara de Comercio, entidad privada sin ánimo de lucro encargada de facilitar el
ejercicio de la actividad empresarial y quien legitima la legalidad de las empresas en
Colombia
4. Pertenecientes a los sectores de industria o servicios
5. Demostrar interés en la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad en sus
organizaciones
La muestra está sujeta a la cantidad de empresas que demostraran interés y se vincularan
voluntariamente al proyecto, con el fin de observar particularidades y profundizar en el problema
de estudio en cada una de ellas. Para la conformación de la muestra se utilizaron los siguientes
mecanismos de exploración:
Inicialmente, se presenta el proyecto a conocidos, empresarios vinculados a proyectos que
han realizado estudiantes y docentes de la facultad y a empresas de la comunidad aledaña, a los
cuales se llega por diferentes medios como el correo electrónico, teléfono, WhatsApp y redes
sociales. Simultáneamente, se presenta el proyecto a más de 20 asociaciones y agremiaciones
empresariales de Bogotá tanto de industria como de servicios. En la Tabla 5 se puede observar
los resultados de esta exploración:
47
Tabla 5
Empresas vinculadas por cada mecanismo de exploración
Fuente: Elaboración propia.
*Una de ellas es la cafetería de la Facultad Tecnológica
Posterior a esto, se organiza un evento con el semillero y el grupo de investigación, al que se
convoca a la comunidad universitaria en general y a los empresarios ya vinculados, con el fin de
presentar el proyecto y brindar una serie de conferencias en torno a la importancia y la aplicación
de la NTC-ISO9001:2015. Gracias a este evento, se logran vincular cuatro empresas más: dos de
servicios y dos industriales.
Por último, se presenta el proyecto a la Secretaría de Desarrollo Económico de Bogotá,
quienes facilitaron una Base de Datos de aproximadamente 2000 empresas bogotanas con
diferentes actividades económicas. Para convocar a estas empresas se diseña un Formulario
Google, herramienta digital (tipo encuesta) que ofrece Google Suite, con el fin de filtrar las
organizaciones que se ajustaran a los requisitos de la muestra previamente establecidos, y el cual
contenía una breve descripción del proyecto y las siguientes preguntas:
1. Nombre de la empresa
2. Describa a que se dedica la empresa
3. ¿Cuál es su ubicación en Bogotá?
4. ¿Cuántos empleados maneja?
5. ¿Cuál es el concepto de calidad que maneja la empresa?
Mecanismo Número de empresas vinculadas
Industria Servicios
Conocidos 1 2
Empresas del sector
Proyectos con empresarios realizados por estudiantes
y docentes de la carrera y del grupo de investigación
0 2*
1 1
Eventos con empresarios realizados por estudiantes y
docentes
0 0
Agremiaciones de Bogotá 0 0
Total 2 5
48
6. ¿Por qué cree que es importante una empresa de calidad?
7. Datos de contacto
Este formulario se envía a los correos electrónicos relacionados en la base y adicionalmente,
se realiza seguimiento telefónico. Como resultado, solamente once empresas industriales
contestaron el cuestionario y cinco aceptan participar en el proyecto; finalmente, se vinculan 16
empresas en total siete de servicios y nueve de industria, relacionadas en la Tabla 6 y ubicadas en
diferentes localidades en zonas urbanas de la ciudad como se observa en la Figura 4. En el
Anexo C se muestra la ubicación de las empresas con el uso predominante de las áreas de Bogotá
D.C., y en el Anexo D la relación de las empresas con los estratos sociales de la ciudad.
Tabla 6
Empresas de la muestra
Empresa Sector
Educación Superior Servicios
Turismo Rural Servicios
Alquiler de equipos para la construcción Servicios
Instalación de sistemas electrónicos de seguridad
Asociación de empresarios
Servicios
Servicios
Cafetería Facultad Tecnológica Servicios
Comunicación de alto impacto Servicios
Fabricación de muebles para oficina Industria
Fabricación de filtros de aire acondicionado para carro Industria
Fabricación de muebles para exhibición comercial
Confección de prendas de vestir
Industria
Industria
Fabricación de implementos de seguridad industrial y personal Industria
Fabricación de implementos de seguridad industrial Industria
Fabricación de telas Industria
Fabricación de prendas de vestir Industria
Fabricación de muebles para hogar Industria
Fuente: Elaboración propia
49
Figura 4. Ubicación de las empresas vinculadas al proyecto en las localidades de Bogotá, D.C. Fuente: Elaboración
propia
En conclusión, se puede deducir que, a pesar de haber destinado recursos económicos y
aproximadamente seis meses para conformar la muestra, los pequeños empresarios carecen de
gran interés por pertenecer a proyectos académicos, por razones como: la falta de tiempo y
recursos económicos principalmente, desconfianza en las entidades y los estudiantes,
desconocimiento en el tema y en menor medida, malas experiencias con proyectos anteriores
realizados por estudiantes de otras universidades; aunque siempre se aclaró que era sin ánimo de
lucro y se recalcaron los beneficios que las empresas podían obtener si se vinculaban al proyecto.
3.2. Recolección de la Información Primaria
3.2.1. Aplicación del Sondeo Inicial. Inicialmente se diseña un sondeo con el fin de conocer
aspectos generales de las empresas en cuanto a su nivel de avance en Gestión de Calidad,
teniendo en cuenta que, aunque se haya conformado una muestra bajo los mismos lineamientos,
las empresas podían presentar diferencias y similitudes importantes, necesarias de determinar
para facilitar el posterior análisis de los datos y el diseño de la estrategia de aprendizaje.
50
Este sondeo se elabora mediante un Formulario Google contestado en línea por los
empresarios, conformado por 12 preguntas generales, establecidas de acuerdo a los 7 temas
principales que aborda la NTC-ISO9001:2015, como se observa en la Tabla 7.
Tabla 7
Preguntas del Sondeo Inicial de acuerdo con los temas principales de la NTC-ISO9001:2015
Tema Pregunta
Contexto 1. ¿Ha identificado a todas las personas o grupos externos que puedan ser
afectados o beneficiados por las operaciones de su empresa?
2. ¿Qué acciones realiza para atender las necesidades de estas partes interesadas
o enfrentar los riesgos implicados en su relación con ellas?
Planificación 3. ¿Qué utilidad tiene para su empresa la planeación de las actividades orientadas
a la calidad?
4. ¿Cuáles son sus prioridades al planear las acciones orientadas a la calidad?
5. ¿Cómo actúa frente a los riesgos y oportunidades involucrados en la gestión
de la empresa?
Apoyo 6. ¿Cuáles son los elementos y recursos en los que se apoya la empresa para
garantizar la calidad de su trabajo y de sus productos y servicios?
Operación 7. ¿Qué acciones ejecuta la empresa para asegurar la calidad en la planeación,
organización y control de su producción o prestación del servicio?
Evaluación del
desempeño
8. ¿En la empresa se hace evaluación para verificar la calidad de manera habitual
o eventual?
9. ¿Qué mecanismos de seguimiento y evaluación de la calidad se aplican en la
empresa?
10. ¿Qué responsabilidades tiene en esta tarea (seguimiento y evaluación) la
dirección de la empresa?
Liderazgo 11. ¿Qué concepto de gestión de calidad asume la empresa y cómo se lidera?
Mejora Continua 12. ¿Cuál es el concepto de mejora que se aplica en la empresa y cómo lo hace?
Fuente: Elaboración propia
Teniendo en cuenta que las anteriores preguntas se establecen de forma abierta, ya que las
respuestas de los empresarios podían ser muy diversas, fue necesario clasificar a las empresas en
diferentes grupos que tuvieran rasgos similares de acuerdo a su estado actual y sus necesidades
51
de aprendizaje en Gestión de Calidad. Para esto, se determinan criterios generales que indicaran
cumplimiento frente al tema correspondiente por cada pregunta realizada, como se puede
observar en la Tabla 8; luego a cada empresa se le asigna un nivel de cumplimiento por cada
tema, es decir, si el conjunto de respuestas por cada tema cumple completamente con los
criterios, se otorga a la empresa el nivel alto; si cumple cada criterio pero parcialmente, se asigna
el nivel medio; si cumple solamente con algunos de ellos, su nivel es bajo; pero si no cumple con
ninguno, su nivel es nulo. En la Tabla 9 se muestran los niveles establecidos y su descripción
correspondiente a cada criterio y por cada tema abordado.
Tabla 8
Criterios de cumplimiento para las preguntas del Sondeo Inicial
Tema Criterio
Contexto Conoce a sus partes interesadas
Gestiona partes interesadas de este entorno
Planificación Conoce la importancia de planificar la calidad
Gestiona riesgos y oportunidades
Apoyo Identifica y aplica los elementos para garantizar la calidad
Operación Planea la calidad de su producto o servicio
Organiza la calidad de su producto o servicio
Controla para asegurar la calidad del producto o servicio
Evaluación del Desempeño La empresa hace evaluación para verificar la calidad
Cuenta con un instrumento de evaluación para verificar la calidad
La dirección de la empresa se hace responsable de la evaluación del
desempeño a nivel general.
Liderazgo Se tiene claro el concepto de gestión de calidad
Se asume y lidera la gestión de calidad
Mejora Continua Maneja el concepto de mejora
Se usan mecanismos para aplicar mejora en los procesos
Fuente: Elaboración propia.
52
Tabla 9
Caracterización de los niveles de clasificación de las empresas respecto a la NTC-ISO9001:2015
Nivel Contexto Planificación Apoyo Operación Evaluación del
Desempeño
Liderazgo Mejora continua
NULO La empresa no
identifica sus
partes interesadas
Desconoce la
importancia de la
planeación
No precisa los
elementos de apoyo
para garantizar la
calidad
No planea,
organiza y
controla la
operación para
asegurar la
Calidad
La empresa no
evalúa el
desempeño, no
cuenta con
instrumentos para
hacerlo, tampoco
hay compromiso de
la dirección
No maneja el
concepto de
gestión de
calidad y por
ende no se
asume ni lidera
No maneja el
concepto de
mejora y por
ende no lo aplica
BAJO Hay conocimiento
parcial o total sus
partes interesadas
pero no se
gestionan
Conoce la
importancia de la
planeación pero
no identifican
riesgos y
oportunidades
Identifica y aplica
elementos de apoyo
orientados
únicamente a
productos y
servicios de calidad
Planea pero no
organiza ni
controla la
Calidad de su
operación
La empresa realiza
evaluación pero no
lo tiene
documentado
Se asume un
concepto parcial
de gestión de
calidad, pero no
se lidera
Se tiene un
concepto parcial
de mejora y se
aplica en medida
a esto
MEDIO Hay conocimiento
de las partes
interesadas y se
gestionan
parcialmente
Conoce la
importancia de la
planeación e
identifica riesgos
y oportunidades y
se gestionan
parcialmente
Identifica y aplica
algunos elementos
de apoyo para
garantizar el trabajo
y los productos y
servicios de calidad
Planea y organiza
pero no controla
la Calidad en la
operación de su
producto o
servicio
Existe un
instrumento para
evaluar el
desempeño y se
aplica parcialmente
con acciones por
parte de la dirección
Concibe la
gestión de
calidad y se
asume y lidera
solo en algunos
aspectos
Se maneja el
concepto de
mejora y se
aplica en algunos
procesos a través
de varios
mecanismos
ALTO Hay conocimiento
de las partes
interesadas y se
gestionan
conforme a la
norma
Conoce la
importancia de la
planeación y
gestiona riesgos y
oportunidades.
Identifica y aplica
en su totalidad
elementos de apoyo
para garantizar el
trabajo y productos
de calidad.
Planea organiza y
controla la
Calidad de su
producto o
servicio
La empresa evalúa
el desempeño,
cuenta con un
instrumento para tal
fin y el compromiso
de la dirección es
evidente
Concibe la
gestión de
calidad en su
totalidad y se
aplica a través
del liderazgo de
la misma
Concibe la
mejora y la
aplica en su
totalidad a través
de mecanismos
en todos sus
procesos
Fuente: Elaboración propia.
53
3.2.1.1. Resultados obtenidos del Sondeo Inicial. Con base en las respuestas obtenidas por los
empresarios, se construye la Matriz de Clasificación en donde se asigna un nivel de
caracterización por empresa y por cada aspecto de la norma, teniendo en cuenta los criterios
anteriormente descritos; posteriormente, se suman los niveles y se asigna el de mayor frecuencia
a cada empresa (Ver Anexo A). En la Tabla 10 se puede apreciar el resultado preliminar de esta
clasificación.
Tabla 10
Clasificación preliminar de las empresas por niveles
Empresa Naturaleza Nivel
Educación Superior Servicios Alto
Turismo rural Servicios Medio
Alquiler de equipos para la construcción Servicios Medio
Fabricación de filtros de aire acondicionado para carro Industria Bajo
Fabricación de implementos de seguridad industrial Industria Bajo
Cafetería Facultad Tecnológica Servicios Bajo
Comunicación de alto impacto Servicios Bajo
Fabricación de muebles para oficina Industria Bajo
Asociación de empresarios Servicios Bajo
Instalación de sistemas electrónicos de seguridad Servicios Bajo
Fabricación de muebles para exhibición comercial Industria Bajo
Confección de prendas de vestir Industria Bajo
Fabricación de implementos de seguridad industrial y personal Industria Bajo
Fabricación de telas Industria Nulo
Fabricación de prendas de vestir Industria Nulo
Fabricación de muebles para hogar Industria Nulo
Fuente: Elaboración propia.
Sin embargo, el análisis de las entrevistas a profundidad (Ver capítulo 4) aplicadas
posteriormente a este sondeo, permite ahondar en el estado de avance de las empresas en gestión
de calidad, y por ello se decide redistribuir la clasificación teniendo en cuenta elementos no
observados en las respuestas del sondeo. Finalmente, se organizan las empresas en tres grupos
principalmente: Nivel Medio/Alto, Bajo y Nulo, con el fin analizar en las entrevistas, factores en
54
común entre ellas y realizar una comparación con los aspectos de la norma, de acuerdo con el
nivel que les fue asignado. Según como se observa esta clasificación en la Tabla 11, el Nivel
Medio/Alto está conformado por empresas de servicios, el Nivel Nulo por industrias, y el Nivel
Bajo por 50% industrias y 50% de servicios. Cabe resaltar que solamente los propietarios de las
empresas de servicios cuentan con nivel educación superior.
En las Gráficas 2 y 4 se puede observar la distribución porcentual de los niveles, tanto de
servicios como de industria; en la Gráfica 3 se aprecia la clasificación de la totalidad de las
empresas; y finalmente, en la Gráfica 5 la clasificación de las empresas por los grupos
establecidos.
Tabla 11
Clasificación definitiva de los niveles por empresa
Empresa Naturaleza Nivel Grupo
Educación Superior Servicios Alto Nivel
Medio/Alto Turismo Rural Servicios Medio
Alquiler de equipos para la construcción Servicios Medio
Instalación de sistemas electrónicos de seguridad Servicios Medio
Asociación de empresarios Servicios Bajo Nivel
Bajo Cafetería Facultad Tecnológica Servicios Bajo
Comunicación de alto impacto Servicios Bajo
Fabricación de muebles para oficina Industria Bajo
Fabricación de filtros de aire acondicionado para carro Industria Bajo
Fabricación de muebles para exhibición comercial Industria Bajo
Confección de prendas de vestir Industria Nulo Nivel
Nulo Fabricación de implementos de seguridad industrial y personal Industria Nulo
Fabricación de implementos de seguridad industrial Industria Nulo
Fabricación de telas Industria Nulo
Fabricación de prendas de vestir Industria Nulo
Fabricación de muebles para hogar Industria Nulo
Fuente: Elaboración propia.
55
Gráfica 2. Clasificación de las empresas de servicios
por niveles. Fuente: Elaboración propia.
Gráfica 3. Distribución de la totalidad de las empresas
por niveles. Fuente: Elaboración propia.
Gráfica 4. Clasificación de las industrias por niveles.
Fuente: Elaboración propia
Gráfica 5. Clasificación de las empresas por grupos.
Fuente: Elaboración propia.
3.2.2. Entrevista a Profundidad. Luego de aplicar el sondeo inicial, se procede a realizar la
entrevista a profundidad a cada una de las empresas, siendo este el principal instrumento para la
recolección de datos. Esta herramienta está conformada por 48 preguntas abiertas con base en la
estructura de la NTC-ISO9001:2015 y cuatro preguntas adicionales con respecto al tema de
capacitación, con el propósito de conocer si realizan o no, y el interés que tienen de aplicar
capacitaciones en la empresa. En el Anexo B se puede apreciar la matriz construida para
formular cada pregunta, teniendo en cuenta los siete temas principales de la norma relacionando
43%
43%
14%
Servicios
Nivel Bajo
Nivel Medio
Nivel Alto
37,5%
37,5%
19%
6%
Distribución de la totalidad de las
empresas por niveles
Nivel Nulo
Nivel Bajo
Nivel Medio
Nivel Alto
67%
33%
Industria
Nivel Nulo
Nivel Bajo
25%
37,5%
37,5%
Clasificación de las empresas por
Grupos
Nivel Medio -
Alto
Nivel Bajo
Nivel Nulo
56
sus numerales correspondientes, y luego, estableciendo una pregunta por cada subtema que, a su
vez, abarca varios requisitos.
La estructura de la entrevista es evaluada por un revisor interno experto en Gestión de Calidad
el docente e ingeniero Roberto Vergara Portela de la Universidad Distrital Francisco José de
Caldas y otro externo a la universidad, el docente Ramón María Cubaque Mendoza de la
Universidad Libre de Colombia, quienes la aprobuen con algunas observaciones de forma
tomados en cuenta antes de ser aplicada. La totalidad de las entrevistas se realizan en
aproximadamente un mes, de forma presencial en las instalaciones de cada empresa y aplicada a
los propietarios o los líderes de algún proceso. Fueron grabadas y tuvieron un promedio de
duración de hora y media.
Después de esto, se transcriben, clasifican y organizan las entrevistas en el software Atlas ti, a
través de 8 grupos de códigos (aspectos de la norma más capacitación) y una serie de códigos
descritos con base en lo que se pretendía indagar en cada pregunta y establecidos a cada grupo,
según el tema al que correspondiera; lo que también permite adaptar varias preguntas a un solo
código, con el fin de rescatar las ideas principales indistintamente de su ubicación en la
entrevista, recordando que eran preguntas abiertas y dependían de la comprensión del
entrevistado. Como resultado, se obtienen 59 códigos asignados a las 16 entrevistas, cuya
clasificación en los grupos más las preguntas relacionadas se pueden apreciar en el Anexo E.
Posteriormente, se analizan las respuestas del conjunto de empresas de servicios y de
industria por cada grupo de códigos, teniendo en cuenta la estructura de la norma, con el
propósito de hallar diferencias y similitudes entre las respuestas de ambos sectores; y finalmente,
se hace una comparación de los niveles de las empresas (ya establecidos) con cada aspecto de la
norma.
4. Resultados
4.1. Conocimiento y Gestión del Contexto
En relación con este primer tema, la entrevista indaga en cuatro aspectos fundamentalmente:
conocimiento de los elementos que constituyen el entorno de la empresa y la incidencia
favorable o no, sobre la misma; conocimiento y percepción de las partes interesadas; actuación
sobre los elementos del contexto identificados; y, claridad del concepto de proceso y su gestión.
57
4.1.1. Aspectos favorables y desfavorables. Respecto a los aspectos que ejercen impacto
desfavorable en las empresas industriales, los temas mencionados se refieren a comportamientos
en la economía como: fluctuaciones en la moneda (aumento o disminución del dólar), los
Tratados de Libre Comercio, la baja capacidad de inversión y temas de tipo legal como el lavado
de activos. Adicionalmente, aspectos como el pago de impuestos, la baja capacidad para
enfrentar la competencia extranjera, especialmente la del ingreso de productos chinos que son de
baja calidad y bajo costo, la escasez de materias primas en algunos sectores y el uso de
tecnologías atrasadas, así como aspectos de corte político como los dispendiosos trámites para
cumplir requerimientos regulatorios y de carácter temporal, como la Ley de garantías que reduce
las ventas al sector público, son otros causales desfavorables para las industrias entrevistadas.
La Gráfica 6 presenta proporcionalmente la distribución del total de respuestas recogidas
según la frecuencia de las mismas, en donde se evidencia que los Tratados de Libre Comercio y
con ellos el ingreso de los productos chinos, son los aspectos que más impactan
desfavorablemente a las industrias.
Gráfica 6. Aspectos desfavorables identificados por las industrias. Fuente: Elaboración propia
0 1 2 3 4
Tratados de Libre Comercio
Ingreso de productos chinos
Fluctuaciones en la moneda
Pago de impuestos
Competencia extranjera
Tecnologías atrasadas
Baja capacidad de inversión
Lavado de activos
Escasez de materias primas
Trámites legales
Ley de garantías
Aspectos de impacto desfavorable identificado por las
industrias
58
Por su parte, las empresas de servicios destacan aspectos desfavorables como el
comportamiento económico del país, al poco apoyo del Estado, a la competencia frente a la que
se sienten en desventaja por diversas razones, poca visibilidad que han logrado en la ciudad ante
su respectivo mercado; entre otros. Sin embargo, muestran más correspondencia con la
naturaleza de cada negocio y no una unidad de criterio frente al tema.
En relación con los aspectos favorables, los dos tipos de empresa destacan la excelente
calidad de sus productos/servicios con los que se atienden necesidades reales, considerando que
es su mayor ventaja frente a la competencia; adicionalmente, mencionan la trayectoria de la
empresa, la experiencia y conocimiento de sus colaboradores, lo que se evidencia en el amplio
reconocimiento de los clientes. Sumado a lo anterior, las empresas destacan la posibilidad de
adquirir productos importados económicos, el crecimiento del país en varios sectores y el apoyo
que las pequeñas empresas reciben de algunas entidades del Estado.
En la Gráfica 7 se muestra la distribución del total de respuestas de ambos sectores según la
frecuencia de las mismas, destacando los productos de calidad superior que ofrecen las empresas
entrevistadas y la cobertura de las necesidades del mercado como los aspectos más favorables.
Gráfica 7. Aspectos de impacto favorable identificados por ambos sectores. Fuente: Elaboración propia
De acuerdo a lo anterior, se puede observar que los aspectos mencionados por los empresarios
en mayor medida, son los factores externos que impactan favorable y desfavorablemente a su
0 1 2 3 4
Productos de excelente calidad
Experiencia de los colaboradores
Apoyo de entidades del Estado
Crecimiento del sector
Cobertura de necesidades
Insumos importados económicos
Trayectoria
Aspectos de impacto favorable identificados por ambos
sectores
Servicios Industria
59
organización; esto quiere decir que, aunque se insistiera en que mencionaran sus fortalezas y
debilidades, los empresarios no logran identificarlas fácilmente.
4.1.2. Conocimiento y percepción de las partes interesadas. Respecto al conocimiento y
percepción de las partes interesadas, 100% de las industrias expresan tener muy buena relación
con todas las personas que tienen que ver con su actividad económica (clientes, proveedores,
trabajadores); aunque el 22,2% comentan no reconocer ni tener en cuenta a sus partes
interesadas. Adicionalmente, el 33,3% coinciden en que se benefician específicamente con el
crecimiento del sector de la construcción –el cual puede llegar a ser transversal en diferentes
tipos de industrias–.
Por otro lado, en cuanto a la comunidad con la cual interactúan y el impacto que se genera en
su medio ambiente, solo una de ellas (manufactura en cuero) menciona que es consciente de que
su producto genera impacto ambiental, pero que su sector en general no le toma importancia a
este aspecto. Por su parte, 71,4% de las empresas de servicios realizan un diagnóstico para
identificar sus partes interesadas, aunque solo el 40% lo hacen de manera formal. El restante
28,6% solo reconocen a sus clientes como parte interesada.
En términos generales, las empresas de ambos sectores identifican algunas de sus partes
interesadas, destacando que la mayoría concuerdan en los trabajadores, los clientes y los
proveedores; así como se muestra en la Gráfica 8.
Gráfica 8. Partes interesadas identificadas por ambos sectores. Fuente: Elaboración propia.
0 1 2 3 4 5
Proveedores
Clientes
Trabajadores
La competencia
Familia
Intermediarios
Medio Ambiente
No identifica las partes interesadas
Partes interesadas identificadas por ambos sectores
Servicios Industria
60
4.1.3. Acciones frente a la información del contexto. Respecto a la actuación de las
industrias frente al contexto y a sus partes interesadas, el 66,6% de ellas destacan acciones como:
apertura de mercados en Latinoamérica al identificar oportunidades, adquisición de insumos
nacionales con el fin de mejorar el producto terminado, incursión en otras líneas de producción
debido a los cambios en las necesidades del mercado, implementación de la divulgación de la
imagen por medio del marketing digital; y finalmente, en la parte ambiental, la disposición de los
residuos y el uso de materia prima menos contaminante. La Gráfica 9 muestra el porcentaje de
estas acciones.
Gráfica 9. Acciones de las industrias frente al contexto. Fuente: Elaboración propia.
Por su parte, 57,1% de las empresas de servicios actúan frente a la información del contexto,
mencionando acciones como: la transformación de los servicios prestados debido a las
fluctuaciones en la demanda del país y de diferentes sectores de la economía, la apertura de
mercados en diversos ámbitos; y adicionalmente, poder mejorar la calidad de vida de las
personas mediante un empleo estable. La Gráfica 10 muestra la distribución según la frecuencia
de las acciones mencionadas, correspondiente a este porcentaje de empresas de servicios.
29%
14%
14%
29%
14%
Acciones de las industrias frente al contexto
Apertura de mercados
Cambio de productos/servicios
Adquisición de producto nacional
Reducción del impacto ambiental
Divulgación de la imagen
61
Gráfica 10. Acciones de las empresas de servicios frente al contexto. Fuente: Elaboración propia.
4.1.4. Concepto de proceso y su gestión. Con relación al concepto de proceso, 33,3% de las
industrias coinciden en que son actividades para hacer un producto o para terminar algo; el
11,1% se refieren a la fabricación de productos mediante un diseño; y otro 11,1% relacionan el
proceso a las funciones específicas que los trabajadores deben cumplir en colaboración con los
demás, para que llegar a un objetivo.
Aunque el restante 44,5% admiten no tener claridad respecto al concepto, el 66,7% de ellas
afirman que realizan gestión de sus procesos a través de acciones como: hacer control de calidad
en las diferentes etapas del proceso, con el fin de que el cliente no devuelva el producto; lograr
que los productos lleguen al consumidor final desde el proveedor, los insumos y su
transformación, hasta su embalaje; y por último, desarrollar las actividades de producción sobre
pedido, es decir con exclusividad, aspecto al que atribuyen la falta de organización en sus
procesos.
En la Gráfica 11 se muestra la distribución según la frecuencia de los aspectos ya
mencionados, correspondiente a este porcentaje de industrias, destacando que la mayoría de ellas
afirma realizar control de calidad en los procesos.
20%
60%
20%
Acciones de las empresas de servicios frente
al contexto
Apertura de mercados
Cambio de
productos/servicios
Generación de empleo
62
Gráfica 11. Aspectos que las industrias toman en cuenta para ejecutar un proceso. Fuente: Elaboración propia
En cuanto a las de servicios, 42,9% se refiere a un conjunto de actividades relacionadas con
un fin específico (objetivo), donde hay necesidades identificadas que se convierten en las
entradas de los procesos y que se evalúan constantemente; 14,3% se refiere al proceso como
pasos a seguir en una determinada gestión; y las demás empresas (42,9%) afirman no tener
claridad respecto al concepto.
En general, solamente el 28,6% de la totalidad de las empresas destacan como elementos
fundamentales para lograr una ejecución exitosa de los procesos y la obtención de clientes: el uso
de herramientas necesarias y mano de obra calificada (50%), y realizar una buena gestión en
contabilidad y en servicio al cliente (50%).
4.1.5. Comparación de las empresas por niveles en Gestión del Contexto. Observando
comparativamente las empresas según el nivel de avance en el que son categorizadas con
respecto a los aspectos de la NTC-ISO9001:2015, es posible concluir, según se muestra en la
Tabla 12, que las empresas de nivel medio/alto reconocen los aspectos que las impactan
favorable y desfavorablemente, pero solo el 50% de ellas actúan frente a esta información. Por su
parte, las de nivel bajo y nulo también reconocen estos aspectos, pero menos de la mitad realizan
algunas acciones ante su entorno identificado y de manera informal.
Respecto a las partes interesadas, las empresas de nivel medio/alto las identifican mediante la
realización de diagnósticos formales con el fin de suplir sus necesidades; en el nivel bajo y nulo,
se reconocen solo algunas (Ver Gráfica 8), y dos de las industrias (una de nivel bajo y la otra de
0 1 2 3 4
Control de calidad en las etapas del
proceso
Lograr que los productos lleguen al
consumidor final
Tomar los pedidos de los clientes y
trabajar sobre ello
Aspectos para ejecutar un proceso en las
industrias
63
nivel nulo) admiten no conocerlas ni tenerlas en cuenta. En general, ninguna de las empresas en
los tres niveles tiene establecido un mecanismo para realizar seguimiento y revisión a sus partes
interesadas.
Tabla 12
Estado de las empresas observadas en Gestión del Contexto
Aspecto NTC-
ISO9001:2015
Nivel de las empresas
Medio/Alto Bajo Nulo
Conocimiento y gestión
sobre la información de
aspectos internos y
externos
Reconocen los aspectos
internos y externos que
impactan a la empresa, y
realizan algunas acciones
formales frente a esta
información
Reconocen los aspectos
internos y externos que
impactan a la empresa; y
realizan algunas acciones
frente a esta información
Reconocen los aspectos
internos y externos que
impactan a la empresa; y
realizan algunas acciones
frente a esta información
Identificación de partes
interesadas y sus
requisitos, y realizar
seguimiento y revisión
Identifican las partes
interesadas mediante
diagnósticos formales para
establecer y cumplir sus
requisitos
Identifican parcialmente
las partes interesadas;
pero no establecen sus
requisitos ni realizan
seguimiento y revisión a
estas
Identifican parcialmente
las partes interesadas; pero
no establecen sus
requisitos ni realizan
seguimiento y revisión a
estas
Conocimiento,
identificación y
documentación de
procesos para el sistema
de gestión de calidad
Tienen claridad en el
concepto de proceso en
general, identifican los
elementos necesarios para
realizar los procesos y
poder cumplir al cliente
El concepto de proceso
es enfocado a la entrega
de un producto/servicio
final que sea
satisfactorio, y no existe
organización del mismo
Se concibe el proceso
netamente como la
fabricación de los
productos y la realización
de control de calidad a los
mismos
Fuente: Elaboración propia
En cuanto al concepto de proceso y su gestión, se hace la aclaración de que solamente una de
las empresas (nivel alto/medio) cuenta con un Sistema de Gestión de Calidad y otra de ellas, ha
realizado un avance importante con alguna terminología y documentación; es por ello que, las
respuestas abordadas en este aspecto, se hacen al respecto de qué entienden por proceso y cómo
lo aplican. Lo referente a la documentación de los procesos, se analiza en los apartados Apoyo y
64
Operación, en donde también se ahonda en los elementos, el control y los requisitos que las
empresas tienen en cuenta para realizar los procesos.
En general, en el nivel medio/alto las empresas tienen un claro concepto de qué es un proceso,
ya que incluyen el cumplimiento del servicio y tienen en cuenta diversos elementos de entrada, la
evaluación al final del proceso y el conjunto de áreas de la empresa, con el fin de generar
servicios de calidad. Por su parte, las de nivel bajo coinciden en que un proceso son actividades
para fabricar un producto o prestar un servicio, y en general no llevan organización en los
procesos. En cuanto al nivel nulo, se refieren al proceso como la fabricación de los productos, y
el 50% de estas afirman realizar control de calidad.
4.2. Liderazgo y Compromiso
El liderazgo es una responsabilidad de la alta dirección, y debe priorizar sus esfuerzos a la
satisfacción del cliente (Agudelo, 2016), mediante la asignación de los recursos necesarios para
los procesos y asegurándose de que las responsabilidades para los roles pertinentes también se
asignen, se entiendan y comuniquen a toda la organización (ISO/TC 176, 2018, p.75).
Es por ello que la entrevista aborda tres aspectos fundamentales: la importancia que le da la
alta dirección a la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad, el compromiso con la
calidad que la empresa ha asumido, teniendo en cuenta tres elementos: su existencia o no, cómo
se ejerce, y cuáles son las prioridades para la calidad; y, por último, si la alta dirección identifica
y tiene clara la responsabilidad de sus trabajadores en cada uno de los procesos y si la formaliza.
4.2.1. Importancia de un Sistema de Gestión de Calidad (SGC). Respecto a las industrias,
66,7% concuerdan con que la implementación de un SGC es muy importante y primordial para
sus dueños por razones como: lograr ser mejores que la competencia, desarrollar una empresa
organizada, impulsar los productos, poder adquirir más clientes, entre otras. Cabe destacar que el
33,3% consideran que, a pesar de ser una pequeña empresa, pueden llegar a implementar un SGC
y con ello, llegar a tener un nivel más alto que la competencia sin importar el tamaño de esta. La
Gráfica 12 muestra la distribución según la frecuencia de estos motivos que impulsan a las
empresas a implementar un SGC.
Conforme a las respuestas, el otro 33,3% no parece ver la calidad desde la gestión, pero
coinciden en que hacer calidad en la empresa es lo más importante para el propietario, quien está
65
involucrado en todos los procesos para asegurarse de ello, y lo hacen con el fin de buscar clientes
y poder competir en el mercado.
Las empresas de servicios, por su parte, concuerdan 100% en que un SGC es muy importante
y una gran ventaja para ellas. En estas respuestas no se observa unidad de criterio frente al tema,
pero algunos motivos que las impulsan a implementar un SGC se refieren a: minimizar costos y
riesgos, ser más competitivos tanto dentro como fuera del país, mejorar la imagen de la empresa,
ayudar a la organización de los procesos para lograr metas, apoyar a las partes interesadas, y,
poder cumplir a las entidades regulatorias. Asimismo, se destacan algunas de las respuestas
dadas por estas empresas de forma individual:
Un SGC puede ayudar a que alguien nuevo en la empresa pueda entender cómo se hacen
todos los procesos con calidad;
Todo lo que beneficie a la empresa hay que implementarlo;
Aunque sea una pequeña empresa, se necesita desarrollar los procesos de manera organizada
a través del sistema.
Cabe resaltar que, dos de estas empresas tienen implementado el Sistema de Gestión de
Calidad, pero no ha habido continuidad y está desactualizado respecto a la última versión.
Gráfica 12. Motivos que impulsan la implementación de un SGC en las industrias. Fuente: Elaboración propia.
0 1 2 3 4 5
Ser más competitivos
Ayuda a organizar la empresa
Crecimiento, desarrollo y sostenimiento de la
empresa o la marca
Captar y/o mantener clientes
Impulsar los productos tanto interna como
externamente del país
Minimiza costos y maximizar la utilidad
Generación de empleo
Motivos que impulsan la implementación de un SGC en las
industrias
66
4.2.2. Compromiso con la calidad. De acuerdo con este aspecto, el 88,9% de las empresas
industriales expresan que los dueños tienen verdadero y total compromiso con la calidad, dando
prioridad a diferentes elementos como: producto final de buena de calidad, satisfacción del
cliente, uso de materia prima de buena calidad; entre otros factores que se pueden observar en la
Gráfica 13. El restante 11,1% demuestra el compromiso verificando que los procesos se hagan
como se estipula, y su prioridad es exigirles a los trabajadores que estén pendientes de la calidad.
Gráfica 13. Prioridades para hacer calidad en las industrias. Fuente: Elaboración propia.
Adicionalmente, el 50% de estas industrias relacionan que ejercen el compromiso de las
siguientes formas: la alta dirección se introduce en los procesos y está constantemente “encima”
de los trabajadores e incluso de los proveedores; implementación de las normas de seguridad
industrial y sensibilización a los trabajadores sobre estas; seguimiento al producto mediante
actividades de postventa y tener en cuenta las necesidades de los clientes; y, establecimiento de
metas de producción al mes a través de un cronograma (se exponen las respuestas de forma
individual).
Por su parte, solamente 42,9% de las empresas de servicio expresan que la alta dirección tiene
un compromiso total con la calidad, dando prioridad a diferentes elementos como: la motivación
a los trabajadores brindándoles buen trato y enseñanza; mejorar en todo lo que se hace para
posicionarse ante la competencia; capacitaciones en calidad a los líderes, y la innovación de los
servicios.
0 1 2 3 4
Selección de proveedores e insumos que
garanticen calidad
Producto de calidad y satisfacción del
cliente
Procesos ágiles y bien hechos
Motivación de los empleados y
permanencia de ellos
Aumentar las ventas y llegar a otros
mercados
Experiencia de la persona encargada del
control de calidad
Prioridades para hacer calidad en las industrias
67
El restante 57,1%, concuerda que no ha tenido en cuenta el compromiso con la calidad por
razones como:
Falta de impulso por sí misma
Dar prioridad a otros asuntos
Tener muchas responsabilidades y no delegar funciones
No disponer de tiempo y conocimiento para deliberar en este tema
Falta de recursos
No obstante, estas empresas ejercen el compromiso con la calidad mediante acciones
concretas como: realización de planes anuales estableciendo metas y objetivos de cada
departamento, para luego evaluarlos y replantear sobre esto; contratar personal en la medida de
lo posible; capacitación de la alta dirección en calidad con el fin de implementar el sistema; y,
comprometer las funciones de cada cargo día a día.
4.2.3. Identificación de roles y responsabilidades. En cuanto a la alta dirección de las
empresas industriales, el 100% responden que sí identifican y tienen clara la responsabilidad de
cada uno de sus trabajadores; y que, asimismo, ellos saben lo que tiene qué hacer en cada uno de
sus roles asignados y procesos correspondientes.
Sumado a esto, ninguna de las empresas tiene formalizado ni documentado algún tipo de
manual de cargo –a excepción de una empresa que los tiene, pero no son socializados a los
trabajadores– y tampoco documentan los procesos; estos últimos, se explican de manera verbal y
los trabajadores lo memorizan de acuerdo a su rol diario. Finalmente, cabe destacar lo siguiente:
En 22,2% de las empresas hay un líder encargado de revisar que todos cumplan sus funciones
En otro 22,2%, procuran que sus trabajadores sepan todos los procesos
Sólo una de ellas, resalta que es muy importante que todos tengan la responsabilidad de hacer
las cosas bien y con calidad
Las funciones por cargo que identifican las empresas industriales son enfocadas netamente a
la producción
En las empresas de servicios por su parte, el 100% reconoce que sí tienen identificados los
roles y las responsabilidades de sus trabajadores y en el 85,7%, se tienen manuales y perfiles de
68
cargo. El restante 14,3%, explica que sí se tienen claras, pero más por funciones de cargo que por
un procedimiento debidamente establecido, todo se hace sobre la marcha del día a día.
Sin embargo, en el 33,3% de las empresas que cuentan con manuales, estos no están
actualizados; en el 50% no se han podido tomar en cuenta, debido a la falta de organización en
los procesos; en el 16,7% las actividades tienen procesos, pero se llevan mentalmente, es decir,
cada uno sabe lo que tiene qué hacer sin tener en cuenta el manual. No obstante, el 50% de estas
empresas tienen organizado adecuadamente la documentación de los roles y responsabilidades,
los cuales se dan a conocer a través de la inducción a los cargos y material físico;
adicionalmente, el establecimiento de planes de acción que determinan metas por áreas de la
empresa y su revisión y evaluación correspondiente.
4.2.4. Comparación de las empresas por niveles en Liderazgo y Compromiso. De acuerdo
con la comparación de las empresas según su nivel de avance establecido, es posible concluir
como se muestra en la Tabla 13, que la alta gerencia de las empresas de nivel medio/alto
reconocen la importancia de la implementación de un SGC –dos de ellas ya lo han establecido,
pero está desactualizado–, han realizado capacitaciones y llevan la documentación pertinente.
Por su parte, las empresas de nivel bajo reconocen de igual manera la importancia y
mencionan aspectos en los que se pueden beneficiar si llegasen a implementar un SGC, aunque
no han dado los primeros pasos al respecto. En cuanto a las de nivel nulo, 50% de las empresas
logran reconocer la importancia de un SGC e identifican sus beneficios; las demás, mencionan
aspectos correspondientes a acciones de calidad en los procesos.
Tabla 13
Estado de las empresas observadas en Liderazgo y Compromiso
Aspecto NTC-ISO900:2015 Nivel de las empresas
Medio/Alto Bajo Nulo
Importancia de la alta
dirección con respecto al
Sistema de Gestión de Calidad
(SGC)
Reconocen la importancia
de implementar un SGC y
se tienen avances al
respecto
Reconocen la importancia
de implementar un SGC,
pero no han iniciado al
respecto
Reconocen
parcialmente la
importancia de un
SGC, y se relacionan
acciones de calidad
69
Fuente: Elaboración propia
Con respecto al segundo aspecto, la alta dirección de las empresas de nivel medio/alto
reconocen tener compromiso con la calidad, y establecen metas y objetivos de manera formal a
través de planes de acción para diferentes áreas, los cuales revisan y evalúan periódicamente. En
cuanto al nivel bajo, solamente las industrias (50%) mencionan que la alta dirección tiene un
verdadero compromiso y establecen metas y objetivos, pero no formalmente; mientras que las de
servicios comentan que carecen de compromiso y sus metas se enfocan en el aumento de ventas.
No se evidencian acciones con enfoque al cliente en estos dos niveles. Por otro lado, las de nivel
nulo afirman tener compromiso enfocado a elementos del proceso y planteando metas de ventas.
Finalmente, las empresas de los tres niveles mencionan tener claras las funciones de sus
trabajadores, pero no están formalizadas, son comunicadas de forma verbal; a excepción de las
empresas de nivel alto que manejan perfiles y manuales de cargo.
4.3. Planificación de la Calidad
Con respecto a planificación, se indaga a los empresarios si han identificado los riesgos y
oportunidades en su negocio y las acciones para abordarlos, y cómo planifican, comunican y
evalúan los cambios en su organización.
4.3.1. Riesgos y oportunidades. Con el fin de asegurar que el Sistema de Gestión de Calidad
pueda lograr los resultados previstos y la mejora, las empresas deben abordar los riesgos y
Aspecto NTC-ISO900:2015 Nivel de las empresas
Medio/Alto Bajo Nulo
Liderazgo y compromiso de la
alta dirección respecto al
enfoque al cliente y al
establecimiento de metas de
calidad
Reconocen tener
compromiso con la
calidad; se establecen
metas formalmente, pero
no hay enfoque al cliente
Reconocen parcialmente del
compromiso con la calidad;
se establecen metas de
manera informal, no hay
enfoque al cliente
Reconocen tener
compromiso con la
calidad; se establecen
algunas metas y con
enfoque al cliente
Asignación, comunicación y
entendimiento de los roles y
las responsabilidades
pertinentes de los
colaboradores, por parte de la
alta dirección
Identifican los roles y
responsabilidades a través
de manuales y perfiles de
cargo y se comunican
respectivamente
Identifican los roles y
responsabilidades pero no se
tiene formalizado; se
comunican de manera verbal
Identifican los roles y
responsabilidades pero
no se tiene
formalizado; se
comunican de manera
verbal
70
oportunidades (NTC-ISO9001, 2015, p. 5); es por esto, que la entrevista indaga a los empresarios
si han identificado sus riesgos y oportunidades, y al respecto se encuentra que el 75% de las
empresas no lo han hecho. Sin embargo, al ahondar en el tema las empresas citan como riesgo
más común, la falta de recursos económicos y como la oportunidad más frecuente, la alta
demanda de mercado.
En las industrias, los empresarios coinciden en que, en general, la identificación de riesgos se
ha centrado en seguridad y salud en el trabajo (locativos, enfermedades laborales, accidentes de
trabajo, entre otros), seguidos en importancia por la economía cambiante del país, la competencia
y los cambios políticos; así mismo, en las empresas de servicios la economía cambiante y la
política, son considerados los riesgos más comunes seguido de los riesgos tributarios. En ambos
tipos de empresa, cobran igual importancia los riesgos como los TLC (Tratados de Libre
Comercio), la falta de recursos económicos y la falta de planeación, según como lo ilustra la
Gráfica 14.
Gráfica 14. Riesgos identificados en las empresas de ambos sectores. Fuente: Elaboración propia.
Como se ha mencionado, la oportunidad identificada más frecuente en las empresas, tanto de
industria como de servicios, es la alta demanda en el mercado (43,8%), seguida por el
crecimiento de infraestructura (18,8%), fuerza laboral competitiva (12,5%), legislación (12,5%)
y oportunidades de mejora en los procesos (12,5%), así como se muestra en la Gráfica 15.
0 1 2 3 4
Economía cambiante
Competencia
Seguridad y Salud en el Trabajo
Cambios políticos
Falta de recursos económicos
Falta de planeación
TLC
Tributarios
Riesgos identificados por ambos sectores
Industria Servicios
71
Gráfica 15. Oportunidades identificadas por las empresas de ambos sectores. Fuente: Elaboración propia
De acuerdo con las acciones para abordar los riesgos y las oportunidades, se observa que para
las empresas de servicios la mejor manera es: con innovación de los servicios, realizando
acciones de mejora, buscando alianzas estratégicas y contratando personal calificado; por su
parte, los empresarios industriales afirman que una acción efectiva es adquirir nuevas tecnologías
y comprar insumos de buena calidad, y coinciden con las empresas de servicios en innovar,
realizar acciones de mejora y contratar personal calificado.
4.3.2. Planificación de los cambios. En cuanto a la planificación de los cambios, la NTC-
ISO9001:2015 establece que las organizaciones deben considerar el propósito de los cambios y
sus consecuencias potenciales (p.7); y por ello, la entrevista aborda tres elementos: cómo se
asumen los cambios, la comunicación a los colaboradores, y su evaluación.
En cuanto al primer aspecto, el 93,8% de las empresas observadas, no tiene formalizado un
procedimiento para la gestión del cambio, lo que implica que no se planifican sino que se
atienden los cambios improvisadamente, y la responsabilidad la asume directamente la alta
gerencia; no obstante, el 87,5% de las empresas reconocen que constantemente hay cambios en
el proceso obedeciendo a peticiones del cliente, pero no hay disponibilidad de recursos para ello
y no cuentan con herramientas para gestionar el cambio.
43,8%
18,8%
12,5%
12,5%
12,5%
Oportunidades identificadas por las empresas de
ambos sectores
Alta demanda en el mercado
Crecimiento de infraestructura
Fuerza laboral competitiva
Lesgislación
Oportunidades de mejora en
los procesos
72
En la comunicación de los cambios a los colaboradores, un 81% dicen que cuando ocurre un
cambio en la empresa se notifica a los colaboradores dando una breve inducción, mientras que el
19% restante, realizan reuniones para socializar los cambios, dar capacitación y explicar los
beneficios del cambio.
El comportamiento observado en cuanto al tercer aspecto, confirma lo anterior, por cuanto
solamente el 6,2% de las empresas, cuentan con una herramienta formal para evaluar los
cambios, y el 93,8% lo hace con base en el criterio personal, informando además que, si el
cambio favorece o desfavorece a la empresa, esto se verá reflejado en las ventas.
4.3.3. Comparación de las empresas por niveles en Planificación de la Calidad.
Observando comparativamente las empresas según el nivel de avance categorizado, es posible
concluir según se muestra en la Tabla 14, que las empresas de nivel medio/alto cuentan con
mecanismos que les facilitan actuar sobre sus riesgos y oportunidades como las matrices de
riesgo y la DOFA fundamentalmente; en tanto que las empresas de nivel bajo y nulo responden a
algunos riesgos, (mencionados en la Gráfica 14) pero sin establecer una forma específica para
actuar sobre estos.
En lo concerniente a la planificación de los cambios, ninguna de las empresas de los tres
niveles tiene formalizada una herramienta o metodología para gestionarlos; más aún, solo la
empresa calificada con nivel alto (6,3% del total de la muestra) reconoce que tienen fallas en este
aspecto pero que deben actuar para corregirlas, a diferencia del otro 93,7% que desconocen la
importancia de planificar los cambios.
Tabla 14
Estado de las empresas observadas en Planificación de la calidad
Aspecto NTC-
ISO9001:2015
Nivel de empresas
Medio/Alto Bajo Nulo
Identificación de
riesgos y oportunidades
y planificación de
acciones para
abordarlos
Se utilizan herramientas
para identificar y actuar
sobre riesgos y
oportunidades
Los riesgos y
oportunidades se
identifican, pero solo
algunas actúan sobre ellos
de manera planificada
Se reconocen los riesgos
generales, pero no existen
mecanismos formales
para actuar sobre ellos
73
Aspecto NTC-
ISO9001:2015
Nivel de empresas
Medio/Alto Bajo Nulo
Planificación de los
cambios
No existen métodos de
planificación de
cambios pero reconocen
su importancia
No cuentan con una
herramienta ni conocen la
importancia de planificar
los cambios
Se desconoce la
importancia de gestionar
los cambios
Fuente: Elaboración propia
4.4. Apoyo
Considerando la necesidad de que las empresas brinden un soporte a la gestión de la calidad, en
la entrevista se abordan cinco aspectos importantes: suministro de recursos, el personal y sus
competencias, la toma de conciencia, la comunicación interna y externa, y la información
documentada.
4.4.1. Recursos. Para establecer, implementar, mantener y mejorar un sistema de gestión de
calidad es necesario determinar y proporcionar los recursos para el mismo (NTC-ISO9001:2015,
p. 7). En cuanto a este subtema se indaga en dos enfoques: el compromiso de la empresa con el
personal y las acciones de seguimiento y medición para asegurar la calidad.
En el primer aspecto, las empresas de ambos sectores coinciden en que su compromiso con el
personal se traduce en un incentivo para que los colaboradores se sientan a gusto en su trabajo;
en sus respuestas aseguran que la formación y los incentivos monetarios son los motivadores
laborales más importantes, seguido del involucramiento del personal en los procesos y el buen
trato. Según las demás respuestas recibidas, otros elementos que se tienen en cuenta en menor
proporción son los horarios flexibles y el apoyo para viajes; solo una empresa industrial responde
que no tiene incentivos para sus trabajadores. La Gráfica 16 presenta la frecuencia
correspondiente a las respuestas de ambos sectores.
En el segundo aspecto, las industrias afirman realizar acciones de seguimiento y medición
para asegurar la calidad mediante la observación, el 55,5% de ellas realiza una revisión al
producto terminado y el 44,5% durante el proceso de fabricación; una de ellas manifiesta que, si
se da una buena inducción a los empleados, no debería haber problemas con la calidad.
Las empresas de servicios por su parte, cuentan con diferentes actividades para realizar
seguimiento y medición propias de la naturaleza de su negocio, en las que el 57,1% tienen
74
formalizadas estas acciones a través de una encuesta de satisfacción, autoevaluación, auditorias,
revisión por la alta dirección y verificación periódica del cumplimiento de las metas; el 28,5% lo
realizan mediante observación tratando que el servicio esté bien prestado; y el 14,4% restante,
desconocen qué acciones de seguimiento y medición realizar.
Gráfica 16. Incentivos laborales según las empresas de ambos sectores. Fuente: Elaboración propia
4.4.2. Personal y sus competencias. Según la NTC-ISO9001:2015 es necesario que las
empresas cuenten con personas necesarias para la implementación de su Sistema de Gestión de
Calidad y para la operación y control de sus procesos (p. 7). Es por ello, que la entrevista indaga
sobre las prioridades para contratar a su personal, y en la que los empresarios nombran diferentes
competencias que se deben tener para trabajar en su organización.
Se evidencia que, para las empresas industriales es más importante la buena actitud de las
personas, seguido en igual proporción por la experiencia, los valores y que tengan
responsabilidades (hijos, obligaciones, deudas, entre otros); una de las empresas considera que es
importante que el empleado cuente con las competencias necesarias para desempeñar el cargo.
Por otro lado, gran parte de las empresas de servicios, cuentan con herramientas como los
perfiles de cargo, y por ello, consideran que al momento de contratar personal lo más importante
son las competencias para el cargo a desempeñar; otras empresas de servicio en menor
proporción toman en cuenta la experiencia y los valores. En la Gráfica 17, se muestra la
frecuencia de estos elementos según cada sector.
0 1 2 3
Incentivos monetarios
Formación
Involucramiento del personal
Buen trato
Ninguno
Horarios flexibles
Viajes
Incentivos laborales según las empresas de ambos sectores
Servicios Industria
75
Gráfica 17. Prioridades para contratar personal en ambos sectores. Fuente: Elaboración propia
4.4.3. Toma de conciencia. Respecto a este aspecto, las empresas tienen el compromiso de
garantizar que los colaboradores conozcan la política y objetivos de la calidad pertinentes (NTC-
ISO9001, 2015, p. 9); por ello, para analizar este subtema, se pregunta a las organizaciones de
qué forma se aseguran que los empleados conozcan los procedimientos establecidos y el
cumplimiento de los objetivos de la empresa.
En el caso de las industrias, el 88,9%, dan a conocer los procesos, políticas y objetivos a los
colaboradores, mediante una inducción al momento de su ingreso, y el 11,1% restante manifiesta
que mensualmente se lleva a cabo una reunión para comunicar los objetivos. Por parte de las
empresas de servicio, el 71,4% también lo hacen con la inducción, el 14,3% presentan cómo se
realizan los procesos y su razón de ser, los indicadores de crecimiento y objetivos, y el restante
14,3% afirman tener un plan estratégico establecido donde se dan a conocer los objetivos de la
empresa y los responsables de los mismos, mediante reuniones con los colaboradores.
La Gráfica 18 muestra la distribución porcentual de las respuestas de ambos sectores,
indicando que 87,5% aseguran que los empleados conozcan los procesos establecidos, las
políticas y objetivos a través de la inducción al cargo, el 6,25% por medio de reuniones
mensuales, y el restante 6,25% con el plan estratégico.
0 1 2 3 4 5
Buena actitud
Responsabilidad
Valores
Experiencia
Competencias para el cargo a
desempeñar
Prioridades para contratar personal en ambos sectores
Servicios Industria
76
Gráfica 18. Comunicación de los procedimientos y objetivos por parte de las empresas de ambos sectores a sus
colaboradores. Fuente: Elaboración propia
4.4.4. Comunicación. Según la NTC-ISO9001:2015, es importante que las empresas
determinen la comunicación interna y externa propia del Sistema de Gestión de Calidad, en la
que deben incluir quién comunica, qué, cuándo, a quién y cómo comunicar (p. 10). Frente a este
aspecto, los empresarios responden cuáles son los medios de comunicación y cómo es la
comunicación interna y externa en su organización.
De acuerdo con las industrias, se comunican con sus clientes y proveedores presencialmente o
mediante correo electrónico, y con los colaboradores de forma presencial, por medio de
carteleras o WhatsApp. En las empresas de servicio, por su parte, el medio más común para
comunicarse con sus colaboradores es WhatsApp, seguido en igual proporción por el correo
electrónico, la intranet, la página web y de forma presencial; y con los clientes y proveedores
usan comúnmente el correo electrónico, seguido del WhatsApp y por último de manera
presencial.
En la Gráfica 19 se muestran los medios de comunicación más comunes en la totalidad de
empresas entrevistadas, a nivel interno (con el personal) y externo (con los proveedores y
clientes).
87,5
6,256,25
Comunicación de los procesos, políticas y
objetivos por parte de las empresas a sus
colaboradores
Inducción al cargo
Reunión mensual
Plan estratégico
77
Gráfica 19. Medios de comunicación internos y externos de las empresas entrevistadas por sector. Fuente:
Elaboración propia.
Adicional a esto, la comunicación interna en las empresas tanto industriales como de
servicios, coinciden en un 68,7% en que es buena, y en el 31,3% restante, regular. Ninguna de
las empresas considera que sea mala. En cuanto a la comunicación externa con cliente y los
proveedores, el 100% concuerdan que es buena.
Por otro lado, respondiendo a cuándo y qué comunican, las empresas coinciden que se les
comunica a los proveedores cuando hay inconformidades (incumplimiento de requerimientos,
insumos de mala calidad, entre otros), desacuerdos o mejores ofertas; esta comunicación, la da el
propietario o el representante legal en el 93,7% de las empresas, debido a que se cuentan con
cláusulas, precios y contrataciones previamente establecidos. A nivel interno, las empresas dicen
que además del propietario, algunos empleados con liderazgo comunican; y lo que se comunica,
son necesidades de la administración, el desempeño del trabajo que se realiza, y sugerencias
sobre los insumos y los productos.
4.4.5. Información documentada. Para implementar un Sistema de Gestión de Calidad es
necesario contar con información documentada para la eficacia del mismo. La cantidad de
documentos varía dependiendo del tamaño de la empresa, del tipo de actividad, complejidad de
0
1
2
3
4
5
6
Presencial WhatsApp Carteleras Correo
electrónico
Página Web Intranet
Medios de comunicación internos y externos de ambos
sectores
Interno Servicios Interno Industria Externo Servicios Externo Industria
78
los procesos y competencias del personal (Giraldo, 2017). En este subtema, los empresarios
mencionan qué documentan y qué utilidad le dan a esta documentación.
Es importante señalar que las industrias no documentan, desconocen la utilidad de la
información documentada, y consideran que elaborar o mantener la documentación, requiere de
mucho tiempo; así como lo muestra la Gráfica 20, la mayoría de documentos que estas empresas
conservan corresponde a las facturas de todo tipo, inventarios, luego los requisitos legales,
registro de las ventas, alguna documentación de seguridad y salud en el trabajo y manuales de
maquinaria o herramientas.
Gráfica 20. Información documentada en las industrias. Fuente: Elaboración propia
Por otra parte, en la Gráfica 21 se observa que las empresas de servicios documentan los
procesos, el perfil de cargo y los requisitos legales; seguido por inventarios, facturas e
información de proveedores y asociados, y en igual proporción la información de clientes, la
matriz de riesgo, manuales de máquinas o herramientas, metas y documentos de seguridad y
salud en el trabajo. Estas empresas en su mayoría reconocen la importancia de documentar.
0 1 2 3 4 5 6 7
Facturas
Inventarios
Requisitos legales
Registro de ventas
Seguridad y Salud en el Trabajo
Manuales de maquinaria o herramientas
Información documentada en las industrias
79
Gráfica 21. Información documentada en las empresas de servicios. Fuente: Elaboración propia
Por otro lado, en cuanto a la utilidad que se le da a la información documentada, solamente el
11,1% de las industrias la usan para hacer planes de trabajo y tomar decisiones; el 89,9% restante
la usa en caso de que algún proveedor o ente regulador la solicite. El 100% de las empresas de
servicio aseguran aprovechar al máximo la información documentada, y es utilizada para hacer
análisis DOFA, capacitar al personal, hacer seguimiento a los clientes, hacer labores comerciales
y cumplir con la normatividad.
4.4.6. Comparación de las empresas por niveles en Apoyo. Según la Tabla 15 se puede
observar que las empresas de nivel medio/alto, reconocen la importancia de tener recursos y
personas, la pertinencia de la documentación y la comunicación clave para implementar,
mantener y mejorar un Sistema de Gestión de Calidad; cuentan con diferentes herramientas para
analizar debilidades y fortalezas y se toma de decisiones basadas en información documentada,
capacitan a las personas periódicamente dando a conocer procesos, políticas y objetivos de la
empresa.
Por su parte, las empresas de nivel bajo cuentan con recursos limitados y poco personal para
implementar un Sistema de Gestión de Calidad, documentan lo referente a contabilidad y lo que
legalmente se solicita a la pequeña empresa para su funcionamiento. No muy diferente son las
0 1 2 3
Procesos
Perfiles de cargo
Requisitos legales
Inventarios
Facturas
Información de proovedores y asociados
Seguridad y Salud en el Trabajo
Manuales de máquinas y herramientas
Metas
Información de clientes
Matriz de riesgos
Información documentada en las empresas de servicios
80
empresas de nivel nulo, donde la disposición de recursos y de personal para gestionar la calidad
es inexistente, y solo cuentan con algunas facturas de venta y los documentos requeridos por la
ley para poder funcionar, el apoyo es empírico y según criterio personal.
Tabla 15
Estado de las empresas observadas en Apoyo
Aspecto NTC-
ISO9001:2015
Nivel de empresas
Medio/Alto Bajo Nulo
Distribución de los
recursos necesarios
para garantizar el
mantenimiento del
SGC
Los recursos son
suficientes para mantener
el SGC, pero se hacen
limitados para mejorarlo
Existe limitación de
recursos para
implementar, mantener y
mejorar un SGC
La disponibilidad de
recursos para la
implementación de un
SGC es muy baja
Determinación de las
competencias
necesarias del personal
para asegurar el SGC
Se tienen establecidos
perfiles de cargo y la
vinculación al personal se
hace teniendo en cuenta
las competencias
Identifican las
competencias que debe
tener el personal para
desempeñar un cargo,
pero no se documenta
Se guían a percepción, lo
importante es la actitud y
la necesidad de las
personas para desempeñar
los cargos
Aseguramiento que las
personas conozcan las
políticas y objetivos de
la calidad
Cuentan con diferentes
herramientas para
socializar los procesos,
políticas y objetivos al
personal
Se dan a conocer algunos
procesos, políticas y
objetivos al personal
cuando se vinculan a la
empresa
No establecen políticas ni
objetivos de manera formal
Determinación de la
comunicación interna y
externa pertinente
Se tiene documentado lo
pertinente a
comunicación pero no se
implementa
La comunicación no está
formalizada es algo del
día a día, no se planifica
Se desconoce la utilidad
para planificar la
comunicación
Inclusión de la
información
documentada requerida
por esta norma
Hay conciencia de la
importancia de
documentar y se
aprovecha lo
documentado
La documentación se
lleva por solicitud de
proveedores, clientes o
legislación y para llevar
contabilidad
La información se tiene
memorizada, se dispone de
documentos legales y
reglamentarios
Fuente: Elaboración propia
81
4.5. Operación
En este apartado se analiza lo referente al desarrollo de la operación de las empresas, para
cumplir con los requisitos establecidos a través de los procesos. A continuación, se relaciona
cada subtema que a su vez define los aspectos que se tuvieron en cuenta en la entrevista.
4.5.1. Planificación y control operacional. Según la NTC-ISO9001:2015 las empresas deben
planificar, implementar y controlar los procesos necesarios para cumplir los requisitos para la
provisión de productos y servicios; por esta razón, la entrevista aborda en cómo las empresas
determinan los requisitos para la fabricación de los productos y servicios.
En este aspecto, se observa que el 100% de las empresas industriales no planifican sus
procesos ni los requisitos para llevarlo a cabo, y basándose en la experiencia de los trabajadores
(o del propietario) fabrican el producto, ya que tienen trayectoria y conocimiento sobre sus
necesidades. Solamente el 11% indican tener una ficha técnica donde se relaciona lo que se
necesita para crear el producto; sin embargo, esta información no es tenida en cuenta.
Por su parte, el 28,8% de las empresas de servicios planifican los requisitos para la prestación
del servicio basados en su experiencia, y el otro 71,2% estudian las necesidades del cliente, tiene
documentadas fichas técnicas y llevan control y seguimiento verificando periódicamente que se
estén cumpliendo dichas necesidades; de ellos, el 60% tienen documentado estos requisitos.
4.5.2. Requisitos para los productos y servicios. Para este subtema, la entrevista indaga
principalmente tres aspectos en conformidad con lo establecido en la norma: comunicación con
el cliente, determinación y cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios aplicables a
los productos y servicios, y finalmente, la revisión de los requisitos.
4.5.2.1. Comunicación con el cliente. El propósito de este aspecto es asegurar que haya
comunicación clara entre la empresa y sus clientes al momento de determinar los requisitos de
los productos y servicios que se ofrecen; y establecer las posibles acciones de contingencia, a fin
de evitar un efecto perjudicial en el cumplimiento a los clientes (ISO/TC 176, 2018, p.131).
Con respecto a las empresas de servicios, 85,7% concuerdan que han tenido una relación muy
buena y cercana con sus clientes, con los que se hace intercambio de opiniones respecto a los
servicios, y el restante 14,3% reconoce que no cuenta con alguna estrategia o mecanismo de
comunicación. Se resalta que una ha implementado CRM (Customer Relationship Management),
82
sistema de gestión aplicado para tomar los requerimientos, las inquietudes y quejas del cliente y
permite hacer seguimiento y medir la trazabilidad de lo que la empresa responde.
Por su parte, 100% de las industrias también afirman que siempre han tenido muy buena
relación con sus clientes y consideran que es muy importante mantener la comunicación
constante, cercana y de mucha confianza –en especial con los nuevos– para poder conocer sus
sugerencias y necesidades respecto a los productos. En la Gráfica 22 se muestran los medios de
comunicación que tanto las industrias como las empresas de servicios, usan para comunicarse
con sus clientes, destacando el teléfono móvil y fijo, el correo electrónico y el WhatsApp.
Gráfica 22. Medios de comunicación con el cliente usados por ambos sectores. Fuente: Elaboración propia.
En cuanto a las acciones frente a situaciones imprevistas con el cliente, 100% de las empresas
de servicios coinciden en que sus clientes son la prioridad y por ello se da inmediatamente la
mejor solución a cualquier problema actuando siempre con honestidad, con el fin de buscar su
satisfacción. Cabe destacar que 28,6% contemplan previamente las situaciones imprevistas que
pueden ocurrir, y con base en esto han declarado tiempos de respuesta de diferentes instancias
dependiendo de la situación (una queja, una sugerencia o un requerimiento) del cliente.
Respecto a las industrias también concuerdan que sus clientes siempre son la prioridad y se
refirieron a situaciones imprevistas relacionadas con los productos, es decir, si alguno de estos
0 1 2 3 4 5 6
Teléfono fijo y móvil
Correo electrónico
Visitas
En el local de venta
Redes sociales (Facebook, Twitter)
Marketing digital
Juntas mensuales
Medios de comunicación con el cliente usados por ambos
sectores
Servicios Industrias
83
sale defectuoso se hace el cambio respectivo, aunque la empresa pierda y no haya utilidad, lo
importante para estas empresas es que el cliente se conserve y quede satisfecho; y debido a la
buena relación que llevan con los clientes, siempre actúan con honestidad, solucionando los
problemas de forma inmediata y de la mejor manera. Adicionalmente, afirman que son muy
pocas las situaciones imprevistas que surgen, ya que manejan productos de muy buena calidad y
con garantía.
4.5.2.2. Cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios de los productos y
servicios. De acuerdo al cumplimiento de los requisitos legales, 100% de las empresas de
servicios afirman que son bastante radicales con este tema y tienen al día toda la legislación para
poder funcionar; adicionalmente, tienen en cuenta las entidades de vigilancia y control que las
regulan de acuerdo a la naturaleza de su negocio. Cabe resaltar que una de estas empresas tiene
establecida una matriz de requisitos legales que se revisa cada año; y otra comenta que tienen
establecido el Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo bajo toda la normatividad
correspondiente. Las empresas restantes se apoyan en personas que tengan conocimiento en el
campo.
En lo que respecta a las industrias, 100% de estas asumen el pago de todos los impuestos y
tienen al día toda la legislación para poder funcionar (Cámara de Comercio, RUT); sumado a
esto, consideran que lo más importante es cumplir con los requisitos legales, aunque la empresa
no gane debido a que la carga tributaria es muy alta para las empresas pequeñas. Cabe destacar
que solo el 22,2% reconocen no conocer la legislación respecto a su actividad económica.
4.5.2.3. Revisión de los requisitos para los productos y servicios. Este aspecto hace
referencia a que la organización debe asegurarse de que tiene la capacidad de cumplir los
compromisos que ha adquirido con sus clientes, verificar que esos requisitos se cumplen y
conservar la información documentada al respecto (ISO/TC 176, 2018, p.134).
Con respecto a la capacidad que tiene la empresa para cumplir con los requisitos de los
productos y servicios, en la Gráfica 23 se pueden apreciar los aspectos que las empresas de
servicios tienen en cuenta para medir la capacidad de cumplimiento de los compromisos
adquiridos con el cliente; y en donde destaca que en su mayoría se verifican los informes del área
de contabilidad y la proyección que la gerencia hace sobre las ventas.
84
Gráfica 23. Aspectos que tienen en cuenta las empresas de servicios para verificar su capacidad de cumplir con los
requisitos de los clientes. Fuente: Elaboración propia.
Por su parte, en la Gráfica 24 se observan los aspectos que las industrias tienen en cuenta para
medir la capacidad de cumplimiento a sus clientes, y en la que resalta que solo el 22,2% realizan
análisis de costos y evaluación del presupuesto. El total de estas empresas concuerdan en que no
llevan inventarios de insumos, generalmente saben lo que tienen y se calcula la capacidad de
acuerdo a la experiencia.
Respecto a de qué manera las empresas verifican que los requisitos del cliente se cumplen en
cuanto a los productos y servicios, se evidencia lo siguiente en las industrias:
33,3% verifican que el producto final cumpla con las especificaciones dadas, luego el cliente
evalúa si lo aprueba o no, y en caso tal se reprocesa.
33,3% llevan los productos directamente a los clientes, estos verifican que estén bien hechos
y de buena calidad para adquirirlos. Siempre mantienen existencias de las referencias que
más se venden.
22,2% tienen en cuenta el pedido del cliente que es donde están los requisitos del producto en
específico.
11,1% tienen un ingeniero en producción que se encarga de verificar cada proceso y da el
visto bueno cuando el producto cumple.
14,3%
14,3%
28,6%
42,9%
Aspectos que tienen en cuenta las empresas de servicios
para medir la capacidad de cumplimiento al cliente
Disponibilidad del personal
Las ventas e inversión planeada
para los productos y servicios
Cotizaciones y contratos
Índices de contabilidad y
proyección de ventas
85
Por parte de las empresas de servicios se observa lo siguiente:
42,9% tienen en cuenta la orden de compra (o el contrato) donde el cliente registra las
especificaciones y características de cada servicio y un colaborador verifica que se cumpla en
el momento de prestar el servicio.
28,6% saben que están cumpliendo si los clientes siguen adquiriendo los servicios.
28,6% realizan estudios de mercado para diseñar servicios que se adecúen a los clientes que
ya tienen o los que desean adquirir.
Gráfica 24. Aspectos que tienen en cuenta las industrias para verificar su capacidad de cumplir con los requisitos de
los clientes. Fuente: Elaboración propia.
Adicionalmente, se indaga a los empresarios si la anterior información es documentada, lo
cual se observa en la Gráfica 25 que en el caso de las industrias se destaca que no se documenta
y se verifica más por observación; y en las empresas de servicios, en su mayoría tienen en cuenta
la orden de compra y las facturas que hacen los clientes, y a su vez, los trabajadores encargados
verifican y registran si los requisitos se cumplen en el momento en que se prestan los
determinados servicios.
33,3%
22,2%
22,2%
11,1%
11,1%
Aspectos que tienen en cuenta las industrias para medir la
capacidad de cumplimiento al cliente
Cantidad de materia prima y volumen de
trabajo
Cálculo de costos y presupuestos
Stock de producto terminado
Tiempo de cada proceso previamente
establecido
Software de diseño para promediar la
cantidad de materia prima por producto
86
Gráfica 25. Formas de documentar el cumplimiento de los requisitos de los clientes en ambos sectores. Fuente:
Elaboración propia.
4.5.3. Diseño y desarrollo de los productos y servicios. Las empresas deben establecer,
implementar y mantener un proceso de diseño y de desarrollo que sea adecuado para asegurarse
de la posterior provisión de productos y servicios (NTC-ISO 9001:2015). En este sentido, la
entrevista indaga sobre las actividades que realizan las empresas para el diseño y desarrollo de
los productos y servicios.
Con respecto a las empresas industriales, 100% coinciden en que tienen en cuenta las
necesidades del cliente para diseñar el producto; y en las cuales, en el 55% el propietario es
quien diseña el producto, en el 33% el propio cliente establece las características que debe llevar
el producto; y en el 22% restante, se contrata el servicio de diseño externamente.
Por otro lado, 85,7% de las empresas de servicios realizan diseño y desarrollo de los servicios
basándose en las necesidades de los clientes, halladas en análisis de mercado, y se registra en
fichas técnicas o en documentos digitales; el restante 14,3% reconocen no diseñar sus servicios.
4.5.4. Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente. La
NTC-ISO9001:2015 manifiesta que las empresas deben asegurarse de que los procesos,
productos y servicios suministrados externamente sean conformes a los requisitos. Por ello, para
0 1 2 3 4 5
No se documenta algo al respecto
Se registra en la orden de compra y la factura
Los trabajadores llevan el registro de si el
producto/servicio cumple
Formatos de evaluación
Documentación del cumplimiento de los requisitos de los
cliente en ambos sectores
Servicios Industria
87
abordar este tema se plantearon cinco aspectos: si la empresa cuenta con un producto/servicio o
maquinaria suministrada externamente y cómo se controla, los factores a tener en cuenta para
contratar a los proveedores y cómo se controlan y comunican con estos.
De acuerdo con el primer aspecto, todas las empresas cuentan con servicios, productos o
maquinaria externa, en las empresas de industria el 88% contratan servicios como (diseño
gráfico, pintura, lavandería, entre otros) y el 12% restante, dispone de máquinas suministradas
externamente. Por otro lado, el 28% de las empresas de servicios cuentan con maquinaria en
alquiler, y el otro 72% contratan servicios o productos como (asesorías, capacitación, software
entre otros).
En cuanto al segundo aspecto, se observa que el 93,8% de las empresas entrevistadas no
tienen formalizada una herramienta o mecanismo de control del producto/servicio o maquinaria
suministrada externamente; el 6,2% restante, dispone de un documento formalizado donde se
controlan las entradas y salidas de los productos.
Con respecto a qué factores se tienen en cuenta para contratar a los proveedores, el 28,6% de
las empresas de servicios tienen formalizada una herramienta para conocer a qué proveedor
contratar; el 71,4% restante lo hace a percepción teniendo en cuenta diferentes elementos: la
trayectoria en el mercado, que cumplan los requisitos legales y en menor frecuencia, que sean
especialistas en el servicio a contratar, como se muestra en la Gráfica 26.
Gráfica 26. Factores para contratar a los proveedores en las empresas de servicio. Fuente: Elaboración propia
0
1
2
3
4
Trayectoria en el mercado Cumplimiento de los
requisitos legales
Espacialistas en el tema
Factores para contratar a los proveedores en las
empresas de servicio
88
Por otra parte, el 100% de las industrias no tienen formalizadas las herramientas o métodos
para elegir a los proveedores, pero tienen en cuenta aspectos como, el precio del producto o
servicio que se vaya a adquirir, seguido de la trayectoria en el mercado, la calidad de los
productos y que cumplan los requisitos legales en igual proporción y por último, el
cumplimiento, como lo muestra la Grafica 27.
Gráfica 27. Factores para contratar a los proveedores en las industrias. Fuente: Elaboración propia
En el cuarto aspecto, las empresas comentan si cuentan con un mecanismo para hacer
seguimiento y medir el desempeño de los proveedores. En ese sentido, el 85,7% de las empresas
de servicios tienen documentado lo relacionado a sus proveedores (hojas de vida, requisitos
legales y reglamentarios, portafolio de productos y servicios, entre otros); sin embargo, solo el
42,8% evalúan a los proveedores y toman decisiones con los resultados de dicha evaluación.
Por su parte, las industrias no llevan control a los proveedores, tampoco documentan ni
formalizan, y solo mediante observación se verifica si el proveedor cumple con las expectativas.
Por último, las empresas califican la comunicación con sus proveedores y relacionan los
medios de comunicación más comunes. De acuerdo con esto, el 100% de las empresas
consideran que la relación es buena, hay respuesta oportuna en caso de tener algún inconveniente
o sugerencia, y en el 75% la comunicación es presencial por medio de un asesor comercial, el
12,5% mediante correo electrónico y el otro 12,5% por medio de WhatsApp; así como lo
muestra la Gráfica 28.
0 1 2 3 4 5 6
Precios
Trayectoria en el mercado
Calidad
Cumplimiento de los requisitos legales
Cumplimiento
Factores para contratar a los proveedores en las
industrias
89
Gráfica 28. Medios de comunicación de las empresas con los proveedores. Fuente: Elaboración propia
4.5.5. Producción y provisión del servicio. Para este subtema, la entrevista aborda cuatro
aspectos fundamentales: control de la producción y provisión del servicio, identificación y
trazabilidad, preservación, y actividades posteriores a la entrega.
4.5.5.1. Control de la producción y provisión del servicio. Este apartado se refiere a que la
empresa debe establecer los controles para suministrar productos y prestar servicios que aseguren
el logro de los resultados previstos, reduciendo el potencial de salidas no conformes (ISO/TC
176, 2018, p.159). Con respecto a este tema, en la Tabla 16 se observan los hallazgos en las
empresas entrevistadas.
Tabla 16
Estado de las empresas observadas en Control de la producción y provisión del servicio
Sector % Estado
Servicios
28,6 Llevan registros de los clientes y su estado en cuanto a los servicios prestados,
con el control de costos y pérdidas
28,6 Realizan seguimiento y medición documentado, donde se establecen
previamente puntos de control en las etapas del servicio y los responsables
correspondientes. Utilizan CRM orientado con el ciclo PHVA
75%
12,5%
12,5%
Medios de comunicación de ambos sectores
con los proveedores
Presencial
Correo electrónico
90
Sector % Estado
Servicios
28,6 Reconocen no tener ningún mecanismo de control; aunque tienen en cuenta las
dinámicas que se pueden dar en la prestación del servicio, pero no de manera
formal
14,3
Se planifica, registra y se hace seguimiento del servicio cuando se presta y se
mide la satisfacción del cliente posterior a este.
Hacen un cuadro comparativo de las metas en el plan anual y registra el
porcentaje de cumplimiento en tiempos determinados
Industria
66,7 Reconocen no tener algún mecanismo de control, se basan en la experiencia y en
la observación, supervisando cada paso y realizando retroalimentación entre los
trabajadores para que el producto cumpla con las especificaciones establecidas y
con la calidad esperada
33,3 Realizan controles por áreas de trabajo, es decir que cada colaborador debe
revisar que el producto cumpla con los requerimientos establecidos, y el líder del
proceso verifica que los procesos estén ejecutándose correctamente y aprueba los
productos
Fuente: Elaboración propia
Teniendo en cuenta lo anterior, se encuentra que el 88,9% de las industrias no documentan la
información sobre el control de la producción; y el 11,1% restante lo hace a través de los
diagramas de procesos y cada operario lleva un registro de cómo es cada producto.
4.5.5.2. Identificación y trazabilidad. Para este aspecto se indaga a los empresarios de qué
manera verifican que los productos y servicios son conformes –antes de su entrega– de acuerdo a
los requisitos de seguimiento y medición a través de la producción y prestación del servicio. Con
respecto a este tema, en la Tabla 17 se observan los hallazgos en las empresas entrevistadas.
91
Tabla 17
Estado de las empresas observadas en Identificación y Trazabilidad
Sector % Estado
Servicios
71,4 Concuerdan en que si la empresa mantiene o aumenta sus ventas y/o clientes y
ven su satisfacción, es porque son conformes los servicios ofrecidos; además
teniendo en cuenta si los estados financieros son positivos
14,3 Hacen revisión y mantenimiento previo a los productos, y por experiencia
pueden identificar cualquier anormalidad que tengan antes de ofrecerlos a los
clientes
14,3 Tienen en cuenta la planeación, el cronograma, el alistamiento, y el seguimiento
a todos estos procesos, ya que se manejan pólizas de cumplimiento que deben
cumplir a cabalidad, ya que el incumplimiento implica altos costos
Industria
66,7 Revisan que el producto final cumpla con las especificaciones del cliente antes
de ser empacado y entregado; y reconocen que no documentan esta información
ni identifican un mecanismo formal para hacerlo
22,2 Manejan productos estándar y concuerdan en que si la empresa mantiene o
aumenta sus ventas y/o clientes es porque los productos son conformes
11,1 Aplican laboratorios especiales a los productos finales teniendo en cuenta el fin
de estos
Fuente: Elaboración propia
4.5.5.3. Preservación. El propósito de este subtema es asegurar que la empresa preserve las
salidas de productos y servicios en todas las etapas durante la producción y la prestación del
servicio, determinando aquellas que se pueden deteriorar y afecten a la conformidad del producto
y servicio e implementar métodos de preservación adecuados (ISO/TC 176, 2018, p.169-170).
En este caso, se pregunta a los empresarios si cuentan con estrategias de almacenamiento para la
materia prima y los productos finales previos a su entrega, y en lo cual se encuentra lo siguiente
en las empresas de servicios:
42,9% utilizan bases de datos digitales y los trabajadores manejan toda la información de los
servicios de memoria, pero aún no cuentan con respaldos de seguridad apropiados no
formalizados; a diferencia del 14,3% que sí respaldan toda su información en bases de datos
y diferentes programas de forma segura.
92
28,6% cuentan con bodegas organizadas de acuerdo a la naturaleza de los productos que se
ofrecen, y son manejadas por almacenistas que también mantienen los inventarios
correspondientes.
14,3% reconocen tener falencias en cuanto al almacenamiento ya que no cuentan con un
espacio adecuado para preservar los productos y tampoco se llevan inventarios.
Con respecto a las industrias, el 77,8% cuentan con una bodega exclusiva adecuada con las
condiciones ambientales requeridas (sin humedad, sin polvo, sin luz) para almacenar los
productos y la materia prima, y se ha sensibilizado a los trabajadores sobre el cuidado y la
manipulación de esto; y solo el 14,3% de estas comentan que el cuidado más minucioso lo tienen
durante el proceso de fabricación en la limpieza del puesto de trabajo y con los colaboradores. El
22,2% restante no cuentan con estrategias de almacenamiento, ya que los productos se entregan
en el menor tiempo a los clientes y las materias primas se van usando a medida que se adquieren.
4.5.6. Actividades posteriores a la entrega. En cuanto a las actividades posteriores a la
entrega, la organización debe asegurar que cumple con los requisitos pertinentes después de
otorgar un producto o servicio, considerando que puede que no resulten como se espera y se
incremente el riesgo de insatisfacción del cliente o pérdida de posibles oportunidades, si la
empresa no tiene en cuenta estas acciones. (ISO/TC 176, 2018, p.172)
Teniendo en cuenta lo anterior, se pregunta a los empresarios cómo es su servicio pos venta,
donde se observa que 100% de las industrias no tienen establecidas formalmente actividades
posteriores a la entrega de sus productos; sin embargo, el 55,6% coinciden en que si el cliente
tiene algún problema siempre lo notifica a la empresa y se soluciona inmediatamente, también
cuando el cliente vuelve a comprar da observaciones y sugerencias de los productos que la
empresa tiene en cuenta para mejorar; y el 44,4% afirman tener seguimiento constante y
llamadas periódicas a los clientes, ya que se ha construido una relación muy allegada y los han
tenido por mucho tiempo, y siempre se solucionan sus inconformidades y de la mejor manera.
Cabe destacar que el 66,7% del total manejan garantía.
Con relación a las empresas de servicios, 57,1% tienen actividades pos venta como
seguimiento, estudios de impacto y satisfacción, entrega de memorias y asesorías; el otro 42,9%
reconocen no tener actividades ni seguimiento pos venta, sin embargo, si el cliente tiene alguna
93
inconformidad se soluciona inmediatamente. Cabe destacar que solo una empresa lleva registro y
control de estas actividades.
4.5.7. Liberación de los productos y servicios. Las empresas deben implementar las
disposiciones planificadas en las etapas adecuadas, para verificar que se cumplen los requisitos
de los productos y servicios antes de la entrega al cliente (NTC-ISO 9001:2015). Para indagar
sobre este subtema, se pregunta a las empresas cómo verifican los requisitos en las diferentes
etapas del proceso del producto o servicio, para que puedan ser despachados cumpliendo las
disposiciones planificadas.
Por su parte, 88,9% de las industrias no tienen formalizados los requisitos del proceso, esto se
hace a percepción y manifiestan que, en el trascurso del proceso, el colaborador verifica si algo
hace falta; el 11% restante, cuenta con un trabajador encargado de la producción y es quien
determina con anticipación los requisitos del proceso. Por otro lado, en las empresas de servicios
el 42,9% tienen formalizadas reuniones periódicas donde se determinan los requisitos del
proceso y llevan la documentación; y el 57,1% lo hace a través de su experiencia, y no
documentan estos requisitos.
4.5.8. Control de las salidas no conformes. Según la NTC-ISO 9001:2015, las empresas
deben asegurarse de que las salidas que no sean conformes con sus requisitos, se identifican y se
controlan para prevenir su uso o entrega no intencionada. Para indagar en este subtema, los
empresarios responden sobre la gestión de las no conformidades, es decir, cómo las identifican,
qué hace con ellas y si se documentan; y en el cual, los empresarios entienden como no
conformidad, el producto o servicio que no satisface al cliente.
En este sentido, se observa que ninguna empresa cuenta con una herramienta formalizada
para hacer seguimiento a las no conformidades. En el caso de las industrias, verifican que las
materias primas lleguen con los requerimientos necesarios; y antes de que salga el producto se
hace una inspección, y si se encuentra algún defecto se corrige o se cambia, y si no se detecta, el
cliente expresa su inconformidad y se envía un nuevo producto o se hace un descuento. Las
empresas de servicios por su parte, no identifican las fallas antes de prestar el servicio, por lo que
esperan a que el cliente manifieste su inconformidad para hacer los cambios. En ambos casos las
medidas son correctivas y no se documentan.
94
4.5.9. Comparación de las empresas por niveles en Operación. De acuerdo con la
comparación de las empresas según el nivel en el que fueron categorizadas, la Tabla 18 muestra
que solamente las empresas de nivel medio/alto planifican, documentan y llevan controles
periódicos a los requisitos para la creación del servicio. Se evidencia que las empresas en general
mantienen buenas, cercanas y constantes relaciones con sus clientes y toman en cuenta la
retroalimentación que hacen de los productos y servicios a través de diversos medios (Ver
Gráfica 22), en el caso del nivel medio/alto es de manera formal y en los demás niveles informal.
Adicionalmente, se observa que en el nivel medio/alto se establecen previamente las acciones
ante las situaciones imprevistas, aplican la legislación correspondiente a su actividad económica,
y revisan previamente sus índices para poder cumplir con los requisitos del cliente llevando la
documentación al respecto.
Las de nivel bajo y nulo afirman que siempre le responden al cliente, aunque no se
contemplen las acciones imprevistas, y las empresas de nivel nulo se refirieron únicamente a
inconformidades con los productos. En cuanto a los requisitos legales y reglamentarios
correspondientes a los productos y servicios, solamente las empresas del nivel bajo las conocen y
aplican; y finalmente, estos dos niveles verifican su capacidad para cumplir con los requisitos del
cliente de diferentes formas (ventas, la experiencia, el presupuesto) y si este último adquiere de
nuevo el producto/servicio.
Tabla 18
Estado de la empresas observadas en planificaicón de los requisitos para los productos y
servicios
Aspecto NTC-
ISO9001:2015
Nivel de las empresas
Medio/Alto Bajo Nulo
Planificación y control de
los procesos para cumplir
los requisitos de los
productos y servicios
Planifican los requisitos
para la prestación del
servicio y se controlan
periódicamente
Planifican los requisitos
para realizar los
productos y servicios de
manera informal, y no
se lleva control
Planifican los
requisitos para
realizar los productos
a través de la
experiencia, y no hay
control
95
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo al subtema producción y provisión del servicio, la Tabla 19 muestra que las
empresas de nivel medio/alto utilizan diferentes mecanismos para controlar la provisión del
servicio (CRM, metas, registros, presupuesto); el 50% de estas tienen en cuenta las ventas para
verificar la conformidad de sus servicios, y el otro 50% utilizan diferentes medios como: revisión
y mantenimiento previo, encuestas de satisfacción del cliente y el cumplimiento de contratos.
Aspecto NTC-
ISO9001:2015
Nivel de las empresas
Medio/Alto Bajo Nulo
Asegurar la comunicación
clara con los clientes en
cuanto a los requisitos de
los productos y servicios,
teniendo en cuenta su
retroalimentación
Relación buena y clara a
través de diversos
mecanismos formales
tomando en cuenta sus
opiniones
Relación buena y
constante tomando en
cuenta sus opiniones a
través de diversos
mecanismos informales
Tienen una buena y
muy allegada relación
y toman sus opiniones
a través de medios
informales
Establecer los requisitos
específicos para las
acciones de contingencia
para poder cumplir a los
clientes
Se establecen
formalmente estas
acciones buscando la
satisfacción del cliente en
diversos aspectos
No se establecen las
acciones pero siempre
solucionan los
problemas que surjan
No se establecen las
acciones y se refieren
a imprevistos que
surjan con los
productos
Determinar los requisitos
legales y reglamentarios
pertinentes a los productos
y servicios
Cumplen con los
requisitos para funcionar
y aplican la legislación
pertinente a sus servicios
Cumplen con los
requisitos para
funcionar y aplican
parcialmente la
legislación de los
productos y servicios
Cumplen
específicamente con
los requisitos para
funcionar
Revisar la capacidad para
cumplir con los requisitos
de los clientes y conservar
la información
documentada al respecto
Se revisa la capacidad
para cumplir con los
requisitos y se mantiene
la información
documentada
Se revisa la capacidad
para cumplir de manera
informal y se
documenta
parcialmente
Se revisa la capacidad
para cumplir con la
experiencia y no se
documenta la
información
96
Las empresas de nivel bajo y nulo no cuentan con herramientas para controlar sus procesos, y
saben si su producto/servicio es conforme por las ventas y la revisión al producto final antes de
ser entregado al cliente.
Por otro lado, las empresas de nivel medio/alto afirman mantener registrada y controlada la
información pertinente para prestar los servicios, planean actividades y hacen seguimiento a los
clientes posterior a la entrega del servicio, aunque solo una de ellas lleva el registro y control de
esto. En el nivel bajo, las industrias cuentan con espacios adecuados para preservar sus productos
y las empresas de servicios reconocen no tener estrategias al respecto; estas empresas no cuentan
con actividades pos venta, pero realizan seguimientos constantes.
Finalmente, en el nivel nulo, las empresas cuentan con espacios adecuados con las
condiciones requeridas de almacenamiento; por otro lado, no planean actividades pos venta, pero
afirman estar siempre dispuestos a resolver las inquietudes y tomar en cuenta las sugerencias de
sus clientes.
Tabla 19
Estado de las empresas observadas en producción y provisión del servicio
Aspecto NTC-
ISO9001:2015
Nivel de las empresas
Medio/Alto Bajo Nulo
Implementar la producción y
provisión del servicio bajo
condiciones controladas para
asegurar que se logren los
resultados previstos
Se implementan controles
a la provisión del servicio
a través de mecanismos
parcialmente formalizados
El control lo hacen
mediante la
observación durante la
producción y provisión
del servicio
El control lo hacen
mediante la
observación durante la
producción y provisión
del servicio
Utilizar medios apropiados
para identificar las salidas
para asegurar la
conformidad de los
productos y servicios
Se utilizan diferentes
medios para identificar la
conformidad y se
documenta parcialmente
Se hace la revisión del
producto final y las
ventas para identificar
la conformidad, pero
no se documenta
Se utilizan diferentes
mecanismos para
identificar la
conformidad pero no se
documenta
Preservar las salidas durante
la producción y prestación
del servicio para asegurarse
de la conformidad con los
requisitos
Se preserva la información
y los productos de forma
segura y se tienen
trabajadores encargados
del registro
Se han establecido
parcialmente
estrategias de
preservación y no se
lleva documentación
Se han destinado
espacios para el
almacenamiento de los
productos y no se lleva
documentación
97
Fuente: Elaboración propia.
Con respecto a los temas que se relacionan en la Tabla 20, se menciona que las empresas de
nivel medio/alto planifican y llevan controles periódicos al proceso de diseño y desarrollo de los
servicios; controlan y la evalúan los productos y servicios suministrados externamente;
planifican y documentan los requisitos para la elaboración del proceso, hacen reuniones
periódicas para discutir cambios o nuevos requerimientos; y reconocen la importancia de trabajar
en las no conformidades, pero no se hace seguimiento.
En cuanto a las empresas de nivel bajo, diseñan sus productos y servicios teniendo en cuenta
las necesidades de cliente y se lleva información documentada al respecto; y las de nivel nulo
disponen un espacio para tomar decisiones en torno al proceso de diseño, pero no es
documentado. En estos dos niveles, se observa que no cuentan con herramientas formalizadas
para el control de los proveedores, los evalúan a percepción y solo si hay fallas recurrentes se
toman acciones. Adicionalmente, manifiestan que de acuerdo a su experiencia, identifican los
requisitos necesarios para la elaboración del producto/servicio y llevan la documentación
correspondiente. Finalmente, ninguno de los niveles tiene formalizada una herramienta para
controlar las salidas no conformes, las medidas son correctivas y no se documentan.
Tabla 20
Estado de las empresas observadas en diseño, control y salidas no conformes
Aspecto NTC-
ISO9001:2015
Nivel de las empresas
Medio/Alto Bajo Nulo
Establecer las actividades
posteriores a la entrega de
los productos y servicios
Se realizan actividades de
pos venta y se hace
seguimiento a los clientes
Se hace seguimiento al
cliente, pero no se
cuentan con
actividades planeadas
No cuentan con
actividades pos venta
pero ofrecen garantía y
toman en cuenta las
opiniones del cliente
Aspecto NTC-
ISO9001:2015
Nivel de las empresas
Medio/Alto Bajo Nulo
Planificación y
control del diseño y
desarrollo de los
productos y servicios
Está definido y formalizado
el proceso de diseño y
desarrollo de los servicios, y
se lleva su control
Hay preocupación por la
innovación y aunque no
formalizado, se planifica el
diseño de los productos
La innovación es muy
importante, se diseña y hay un
espacio para ello pero no está
documentado y no se controla
98
Fuente: Elaboración propia
4.6. Evaluación del desempeño
La evaluación de desempeño es una herramienta diseñada para generar una cultura de análisis de
responsabilidades y responsables, con el fin de garantizar los resultados deseados. Para conocer
cuál es el estado de las empresas en este tema, se abordan los siguientes aspectos: seguimiento a
la percepción del cliente, qué se evalúa en la empresa, cómo y para qué, retos para gestionar la
calidad en la empresa, y si realizan evaluación a su gestión.
4.6.1. Seguimiento, medición, análisis y evaluación. Las empresas deben saber qué necesita
seguimiento y medición, con que métodos y cuándo se va a llevar a cabo; además, es necesario
definir cuándo se debe realizar el análisis y evaluación de resultados (NTC-ISO9001:2015). Para
este subtema, los empresarios responden cómo hacen seguimiento a la percepción del cliente,
qué se evalúa en la empresa, cómo y para qué.
Aspecto NTC-
ISO9001:2015
Nivel de las empresas
Medio/Alto Bajo Nulo
Aseguramiento de los
productos o servicios
suministrados
externamente en
conformidad a los
requisitos
Hay herramientas
formalizadas para el control
de los proveedores, se
evalúan y se toman
decisiones
No cuentan con
herramientas formalizadas
para controlar
proveedores, la evaluación
se hace a percepción
No cuentan con herramientas
formalizadas para controlar
proveedores, la evaluación se
hace a percepción
Implementación de
las disposiciones
planificadas en las
diferentes etapas del
proceso
Se planifica y se hace
seguimiento a los requisitos
del producto en las etapas
del proceso
Es por experiencia que
identifican los requisitos
para el producto o servicio
no hay nada documentado
Es por experiencia que
identifican los requisitos para
el producto o servicio no hay
nada documentado
Identificación y
control de las salidas
no conformes, para
prevenir su uso o
entrega
No hay una herramienta
para identificar las salidas
no conformes, se está
trabajando en ello.
No se identifica ni controla
las no conformidades, las
medidas tomadas son
correctivas
No se identifica ni controla
las no conformidades, las
medidas tomadas son
correctivas y no se
documentan
99
De acuerdo con las industrias, se observa que no cuentan con una herramienta formal para
conocer la percepción del cliente en cuanto al cumplimiento de sus necesidades y expectativas;
sin embargo, en la Gráfica 29 se puede evidenciar que el 66,7% respondien que posterior a la
entrega del producto simplemente se pregunta a los clientes si están satisfechos o no, el 22,2%
coinciden en que si el cliente recompra es porque está conforme con los productos, y el 11,1%
restante informan que realizan ninguna acción para saber si el cliente está satisfecho.
Gráfica 29. Seguimiento a la percepción del cliente por parte de las industrias. Fuente: Elaboración propia
Por parte de las empresas de servicios, en la Grafica 30 se muestra cómo hacen seguimiento a
la percepción de sus clientes, destacando que el 42,8% lo hacen a través de encuestas de
satisfacción posteriores a la entrega del servicio.
En el aspecto qué, cómo y para qué se evalúa en la empresa, se observa que el 33% de las
industrias manifiesta que no evalúan, y el 67% restante indican que evalúan aspectos como el
desempeño de los trabajadores, el proceso para la toma de decisiones, las partes interesadas para
conocer las fallas, por último, en temas de salud y seguridad en el trabajo para tomar medidas
correctivas.
66,7%
22,2%
11,1%
Seguimiento a la percepción del cliente por parte
de las industrias
Diálogo con el cliente posterior a
la entrega del producto
Recompra
Ninguna
100
Gráfica 30. Seguimiento a la percepción del cliente por parte de las empresas de servicios. Fuente: Elaboración
propia
Por su parte, el 57,1% de las empresas de servicios tienen formalizados diferentes métodos de
evaluar el desempeño en determinados periodos, y los aspectos que evalúan son: las partes
interesadas para tomar decisiones, los procesos para elaborar planes de acción, y el desempeño
del personal para conocer el cumplimiento de las metas. El 28,6% no tienen formalizado algún
tipo de evaluación, aunque la gerencia realiza reuniones para evaluar las finanzas, el presupuesto
y el desempeño de los colaboradores para la toma de decisiones, y en algunos casos se lleva la
documentación de esta información. El restante 14,3% no evalúan.
4.6.2. Auditoria Interna. La NTC-ISO9001:2015 indica que las empresas deben llevar a
cabo auditorías internas con el objetivo de proporcionar información acerca del Sistema de
Gestión de Calidad. Teniendo en cuenta que las empresas entrevistadas no cuentan con un SGC y
tampoco realizan auditorías internas, se indaga a los empresarios cuáles consideran que son sus
retos para gestionar la calidad y qué puede faltarles para lograr un SGC eficiente y efectivo.
Las industrias, en su mayoría, responden que no cuentan con personal experto en la
implementación de SGC, la falta de recursos, seguido de la falta de información documentada y
capacitación en el tema, bajo nivel de competitividad y, por último, la falta de tiempo. En la
Grafica 31 se muestra la frecuencia de estos obstáculos.
42,8%
28,6%
28,6%
Seguimiento a la percepción del cliente por parte
de las empresas de servicio
Encuestas de
satisfacción
Diálogo con el cliente
posterior a la entrega del
servicio
Ninguna
101
Gráfica 31. Obstáculos para la implementación de un SGC en las industrias. Fuente: Elaboración propia
Por otro lado, como se observa en la Grafica 32, las empresas de servicios en gran proporción
coinciden que la falta de recursos les impide implementar un Sistema de Gestion de Calidad,
seguido de la falta de organizacion de los procesos y personal experto en el tema; y por último en
igual proporción, la falta de tiempo e informacion documenta, desconocimiento en la gestión el
cambio y falencias en la comunicación interna.
Gráfica 32. Obstáculos para la implementación de un SGC en las empresas de servicio. Fuente: Elaboración propia
0 1 2 3 4 5 6
Carencia de personal experto en el tema
Falta de recursos
Falta de capacitación
Información documentada
Bajo nivel de competitividad
Falta de tiempo
Obstáculos para la implementación de un SGC en las
industrias
0 1 2 3
Falta de recursos
Falta de orden en los procesos
Carencia de personal experto en el tema
Falta de información documentada
Desconocimiento en la gestión del cambio
Falta de tiempo
Falencias en la comunicación interna
Obstáculos para la implementación de un SGC en las
empresas de servicio observadas
102
4.6.3. Revisión por la dirección. La alta dirección debe revisar el Sistema de Gestión de
Calidad de la empresa a intervalos planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuación
y eficacia (NTC-ISO9001:2015). Para analizar este subtema la entrevista aborda dos aspectos: si
las empresas evalúan su gestión y qué se hace con los resultados de esta.
En cuanto a las industrias, 100% reconocen no evaluar su gestión, resaltando que el 22%
consideran que, si las ventas se mantienen o aumentan, es porque están haciendo las cosas bien.
Por parte de las empresas de servicios, el 14,3% no evalúan su gestión, otro 14,3% aplican un
formato de autoevaluación, pero no se tienen en cuenta sus resultados, 57,1% evalúan teniendo
en cuenta la opinión de los clientes, trabajadores o proveedores, pero no de manera formal; y el
14,3% restante aplica formalmente una evaluación con base en el análisis de los indicadores de
ventas, satisfacción del cliente y presupuesto, que a su vez se tiene en cuenta para establecer un
plan de acción.
4.6.4. Comparación de las empresas por niveles en Evaluación del Desempeño.
Realizando el análisis comparativo de los diferentes niveles, en la Tabla 21, se observa que las
empresas de nivel medio/alto cuentan con herramientas para evaluar las partes interesadas y los
procesos, reconocen la importancia de evaluar el desempeño y cuentan con mecanismo para
conocer la satisfacción del cliente; y con base en los resultados, se tomas decisiones y se hacen
planes de acción. Las empresas categorizadas en el nivel bajo, en su mayoría no evalúan el
desempeño, solo unas evalúan la satisfacción del cliente de manera apreciativa y sin documentar;
del mismo modo, el nivel nulo no realiza evaluaciones, y le consultan al cliente si está satisfecho
con el producto, pero no se documenta.
En el segundo aspecto, las empresas de los tres niveles coinciden en que la falta de recursos
económicos y de personal experto en el tema, les impide desarrollar eficientemente un SGC.
Por último, las empresas de nivel medio/alto cuentan con herramientas para evaluar su
gestión, sin embargo, al igual que las empresas de nivel bajo y nulo, no planifican la revisión
periódica de su desempeño, ni el de sus colaboradores, y tampoco se realiza seguimiento ni
medición del mismo.
103
Tabla 21
Estado de las empresas observadas en Evaluación del Desempeño
Aspecto NTC-
ISO9001:2015
Nivel de las empresas
Medio/Alto Bajo Nulo
Seguimiento, medición,
análisis y evaluación
para el desempeño del
SGC y la satisfacción
del cliente
Realizan evaluación a
partes interesadas y al
proceso, también se hace
seguimiento a la
satisfacción del cliente.
No Evalúan el desempeño
de los trabajadores y
preguntan al cliente si están
satisfechos con el producto o
servicio
No realizan evaluaciones
de desempeño, no
disponen de herramientas
para conocer la
satisfacción del cliente.
Planificación de
auditorías internas para
proporcionar
información del SGC
El principal obstáculo
para gestionar la calidad
es la falta de recursos
económicos, de personal
experto en el tema y de
orden en los procesos
El principal obstáculo para
gestionar la calidad es la
falta de recursos económicos
y de personal experto en el
tema
El principal obstáculo
para gestionar la calidad
es la falta de recursos
económicos y de
personal experto en el
tema
Revisión por parte de la
alta dirección de la
gestión de la empresa
Tienen herramientas para
evaluar la gestión, pero
no está formalizado
Evalúan la gestión de la
empresa por criterio propio,
no hay herramientas ni
documentación
No evalúan la gestión,
los cambios y decisiones
se toman en el día a día
sin previa planificación
Fuente: Elaboración propia
4.7. Mejora
El fin del último aspecto de la norma, es asegurar que la organización determine oportunidades
de mejora y que planifique e implemente acciones para lograr los resultados previstos
aumentando la satisfacción y la expectativa del cliente, y corrigiendo o evitando efectos no
deseados. En este sentido, se deben tomar acciones correctivas documentando su naturaleza, que
sirven para determinar y eliminar las causas de las no conformidades y evitar que vuelvan a
ocurrir; además, se debería efectuar mejora continua para buscar soluciones que logren
beneficios a la organización. (ISO/TC 176, 2018, p.198-199).
De acuerdo con lo anterior, la entrevista tiene en cuenta tres aspectos: las acciones que toma
la empresa para mejorar lo que hace, de qué forma gestionan sus fallas (acciones correctivas y su
documentación), y, cuál es el concepto de mejora continua que tienen y cómo se aplica en la
empresa.
104
4.7.1. Acciones de mejora. En cuanto a este primer subtema, las empresas industriales
mencionan diversas acciones que han ido implementando para mejorar su operación, las cuales
se pueden destacar: usando mejores insumos; mejorando el rendimiento de los procesos
adquiriendo máquinas especiales; innovando los productos teniendo en cuenta las opiniones de
los clientes, con el fin de satisfacer sus necesidades; apoyándose en otras entidades o empresas,
buscando alianzas y nuevos aprendizajes; entre otras acciones que se muestran en la Gráfica 33
con su frecuencia correspondiente. Sin embargo, ninguna planifica las acciones ni identifican
formalmente las oportunidades de mejora.
Gráfica 33. Acciones de mejora de las industrias. Fuente: Elaboración propia
Por su parte, las empresas de servicios concuerdan con las industrias en la innovación de los
productos (servicios) y el cumplimiento por parte de los trabajadores, que hace referencia a
darles compromisos para mejorar los procesos. Por otro lado, mencionan acciones como
contratar personal, motivar a los empleados, responder a las inconformidades de los clientes,
evaluando fallas y realizando planes de mejora, y estudiar las dinámicas del país y los mercados.
La Gráfica 34 muestra la frecuencia correspondiente de estas acciones.
0 1 2 3 4 5
Innovar el producto y/o el proceso
Compra de maquinaria
Tener en cuenta la opinión del cliente
Buscar ayuda en diferentes entidades
Compra de mejores insumos
Implementar estrategias de mercadeo
Cumplimiento por parte de los trabajadores
Evaluar fallas y resolverlas
Motivar a los empleados
Contratar personal
Acciones para mejora de las industrias
105
Gráfica 34. Acciones de mejora de las empresas de servicios. Fuente: Elaboración propia
Adicionalmente, se destaca que solamente 42,9% de estas empresas, identifican
oportunidades de mejora y diseñan planes evaluando posteriormente sus efectos, de manera
formal; el resto de empresas, reconocen que no formalizan lo referente a este tema.
4.7.2. Acciones correctivas y su documentación. Con respecto a este segundo aspecto, se
indaga a los empresarios qué hacen para corregir las fallas, evitar que estas vuelvan a ocurrir y si
llevan registro de esto.
En cuanto a las industrias, el 88,9% concuerdan en que primero se aprende de las fallas, luego
se comunican verbalmente a los implicados y posteriormente, se verifica que las personas hagan
bien su trabajo para que no vuelvan a cometer los mismos errores; sin embargo, no se tienen
documentadas las fallas ocurridas, ni se formalizan las acciones correctivas, estas se hacen
dependiendo de lo que suceda. El otro 11,1% ha empezado a implementar reuniones formales,
donde se registran actas firmadas con compromisos que los colaboradores deben cumplir para
corregir y mejorar lo ocurrido. En cuanto a las empresas de servicios, se hallan los siguientes
resultados:
42,9% formalizan las acciones correctivas a través de la medición de indicadores para
establecer matrices de riesgo y planes de acción anuales; teniendo en cuenta el origen de las
fallas y lo que ha pasado en los contratos, los proyectos, las personas y otros elementos, con
el fin de que no vuelvan a ocurrir.
0 1 2 3 4
Cumplimiento por parte de los trabajadores
Innovar el servicio y/o el proceso
Evaluar fallas y resolverlas
Motivar a los empleados
Contratar personal
Respuesta inmediata al cliente insatisfecho
Estudiando
Acciones para mejorar de las empresas de servicios
106
42,9% reconocen que no tienen formalizadas acciones correctivas por falta de control y
organización, y solucionan a medida que ocurren las fallas.
14,3% toma en cuenta las observaciones que hacen los clientes en los pedidos y “tratan” de
no cometer el mismo error, pero no tienen establecidas acciones correctivas.
4.7.3. Mejora continua. En cuanto al concepto de mejora continua, tanto las empresas
industriales como las de servicios, coinciden en los siguientes aspectos, los cuales, se pueden
apreciar en la Gráfica 35 con su porcentaje de respuestas correspondiente.
Tratar de superar los desaciertos, evaluar los errores y sobre ello hacer planes de mejora para
que no vuelvan a ocurrir y seguir avanzando.
Evaluar todo lo que se hace a diario, cómo se trabaja, qué procesos se están haciendo, el
desempeño de los empleados; y con base en esto, cómo se pueden mejorar y no bajar el nivel
en el que se está, tratando de optimizar los recursos.
Mantener registros, orden interno, aseo, seguridad industrial y tener metas con los empleados
y tratar de cumplir todo esto.
Estar actualizado cada día, innovar para superar el producto, mejorando todo el insumo, el
diseño, la ergonomía, entre otros.
Gráfica 35. Concepto de mejora continua para los empresarios entrevistados. Fuente: Elaboración propia.
31%
50%
6%
13%
Concepto de mejora continua para los empresarios
entrevistados
Evaluar los errores y evitar que
vuelvan a ocurrir
Evaluar todo lo que se hace a
diario y mejorarlo
Actualizarse e innovar cada día
Mantener orden, resgistros y
metas con los empleados
107
De acuerdo al segundo aspecto, el 12,5% del total de empresas entrevistadas reconocen no
tener acciones concretas orientadas a la mejora continua, debido a que no hay compromiso de
mejora por parte de la alta dirección, y el 87,5% relacionaron las acciones que se muestran en la
Tabla 22.
Tabla 22
Acciones orientadas a la mejora por parte de las empresas de ambos sectores
Industria Servicios
Planear sobre lo que se debe mejorar Tener los documentos y procedimientos
actualizados
Evaluar los errores y actuar para corregirlos y
no volverlos a cometer
Evaluar los errores y actuar para corregirlos y no
volverlos a cometer
Aplicar nuevas técnicas al procesos,
agilizándolo cada día más
Aplicar la metodología Six Sigma, para optimizar
recursos, tiempo y personal
Innovar el producto teniendo en cuenta nuevos
diseños e insumos
Lograr satisfacer al cliente cambiando los
productos cuando no sean conformes
Revisar la materia prima que llega nueva y
evaluar a los proveedores
Evaluar el desempeño de los trabajadores, y
recordarles sus funciones cuando sea necesario
Fuente: Elaboración propia
4.7.4. Comparación de las empresas por niveles en Mejora. Respecto la comparación de
las empresas según el nivel de avance en el que son categorizadas de acuerdo con la NTC-
ISO9001:2015 se concluye, como lo muestra la Tabla 23, que las empresas de nivel medio/alto
determinan las oportunidades de mejora a través de la medición de indicadores y planes de
acción, y sus actividades están enfocadas a la innovación de los servicios. En cuanto al nivel
bajo, se reconocen oportunidades de mejora y actúan en pro de mejorar los procesos y el
producto/servicio final; de igual forma como en el nivel nulo, también se identifican y se toman
diversas acciones (Ver Gráfica 33); sumado a esto, en ninguno de estos niveles se planifican las
acciones de manera formal, y estas se hacen a medida que van surgiendo las necesidades de la
propia empresa y los requisitos de sus clientes.
Con relación al segundo aspecto, las empresas del nivel alto/medio utilizan herramientas
como los planes de acción y la matriz de riesgos, para determinar las acciones correctivas ante
108
las no conformidades que surjan. En el nivel bajo, no establecen acciones correctivas
formalmente, sino que se van solucionando las no conformidades sobre la marcha, las cuales
tampoco se documentan, y evitan que ocurran de nuevo haciendo seguimiento por observación, a
excepción de una empresa industrial que ha empezado a implementar actas con compromisos de
mejora para los empleados. Por último, las de nivel nulo, concuerdan en tener un enfoque hacia
corregir a los empleados y estar “pendientes” de ellos; tampoco se lleva registro de las no
conformidades y sus acciones correctivas correspondientes.
Tabla 23
Estado de las empresas observadas en Mejora
Fuente: Elaboración propia
Aspecto NTC-ISO900:2015 Nivel de las empresas
Medio/Alto Bajo Nulo
Determinar oportunidades de
mejora e implementar
acciones para mejorar
productos/servicios y corregir
o prevenir efectos no
deseados, para satisfacer y
cumplir los requisitos del
cliente
Determinan oportunidades
y acciones de mejora
formalmente, en pro del
cumplimiento de los
requisitos y la satisfacción
del cliente
Identifican oportunidades
de mejora, realizando
acciones en pro de la
mejora de los procesos
para lograr productos y
servicios conformes
Identifican
oportunidades de
mejora teniendo en
cuenta la opinión del
cliente, mejorando los
procesos a través de
diversas acciones
Actuar ante las no
conformidades con acciones
correctivas apropiadas y
conservar la información
documentada que lo evidencie
Se actúa frente a las no
conformidades mediante
acciones correctivas ya
contempladas y
documentadas
Se actúa frente a las no
conformidades a medida
que van surgiendo y no
se lleva la
documentación
pertinente
Se actúa frente a las
no conformidades a
medida que van
surgiendo y no se
lleva la
documentación
pertinente
Determinar mediante los
resultados del análisis y la
evaluación, si hay necesidades
u oportunidades que se
consideran como parte de la
mejora continua
Se tiene en cuenta la
evaluación de las fallas
cometidas y con base en
esto, se plantean acciones
de mejora
Se tiene en cuenta la
evaluación de lo que se
hace a diario y las fallas
cometidas y se toman
acciones no planificadas
Se enfocan en mejorar
el proceso de
producción y el
producto final. No
hay interés en hacer
planes de mejora
109
Por su parte, las empresas de nivel Medio/Alto concuerdan en que mejora continua se traduce
en evaluar en lo que se ha fallado a nivel interno y en las no conformidades del cliente, con el fin
de tener un mejor servicio; y, asimismo, estas empresas lo aplican a través de los planes de
mejora. Se resalta que una de ellas utiliza la metodología six sigma, metodología del
mejoramiento continuo.
Finalmente, las de nivel bajo consideran que la mejora continua es evaluar lo que se hace a
diario, en los procesos, con los empleados y los clientes, los errores que se cometen; y de igual
forma, reconocen que las acciones que realizan para mejorar, no son planificadas ni
formalizadas. Las empresas de nivel nulo, también concuerdan en que se deben evaluar los
errores cometidos, pero tienen un enfoque más hacia mejorar el proceso de producción, los
insumos y el producto; adicionalmente, 50% de estas reconocen que la alta dirección no se
preocupa por realizar planes de mejora.
4.8. Capacitación
Considerando que la capacitación es un elemento fundamental para el aprendizaje y desarrollo
organizacional en gestión de calidad, la entrevista indaga a los empresarios si realizan
capacitaciones al personal, en qué temas, cómo identifican las necesidades de capacitación y
cómo evalúan su impacto. Si la respuesta a la primera pregunta es negativa, se pregunta por qué
razones no lo hacen, si consideran o no importante capacitarse –o a los trabajadores –, y en qué
temas.
4.8.1. Capacitación en las empresas industriales. Según lo observado en las empresas
industriales, el 66,7% no capacita y únicamente realizan la inducción al cargo específico y a
medida del tiempo, se hace retroalimentación a los trabajadores de las funciones y los procesos.
Las razones por las que no lo hacen son: la falta de tiempo y capital, debido a que consideran que
la capacitación es un gasto grande de recursos que pueden ser destinados a la producción;
además, tampoco han tenido la oportunidad de acceder a programas de capacitación económicos.
Sumado a esto, se mencionan otros aspectos como: falta de formación académica, la
administración considera que no es útil o necesario, y requieren que los trabajadores tengan
conocimiento de los procesos cuando son contratados, se preocupan por producir o únicamente
110
los propietarios se capacitan, y no existe la cultura de capacitación. La frecuencia de estos
motivos en las respuestas se muestra en la Gráfica 36.
Gráfica 36. Motivos de las industrias para no capacitar. Fuente: Elaboración propia.
Aclarando lo anterior, se pregunta a los empresarios por qué consideran que sería importante
capacitarse y en qué temas, y las empresas mencionan como la razón principal para capacitar el
lograr desarrollo y crecimiento personal, de la empresa y los trabajadores, con el fin de aumentar
el conocimiento y mejorar la calidad del producto; además, desean capacitarse en temas como
control y gestión de calidad, seguridad industrial, manejo de alturas, riesgos y manejo de
software. Cabe resaltar que una de las empresas nunca había contemplado la capacitación para
los trabajadores.
El restante 33,3% afirma que sí capacita a sus trabajadores y concuerdan en los siguientes
temas: seguridad y salud en el trabajo, servicio al cliente, finanzas, y cómo mejorar el producto y
su proceso. En este caso, las empresas reconocen no tener un mecanismo formal para evaluar el
impacto de las capacitaciones, pero observan que los trabajadores han tenido más conciencia en
la apropiación de las medidas de seguridad y salud que se requieren, hay mayor organización en
el puesto de trabajo, observan mejoras en los procesos y se encuentran menos defectos en el
producto final, y los colaboradores han mejorado su calidad de vida. Estas capacitaciones las
0 1 2 3 4 5 6
Falta de tiempo, recursos económicos y
oportunidades
No es útil o necesario
Capacitación solo de los propietarios
Falta de oportunidades
Falta de cultura
Preocupación por producir
Requerir que los trabajadores ya tengan
experiencia
Falta de formación académica
Motivos para no capacitar de las industrias
111
hacen con el apoyo de entidades como el SENA, la Cámara de Comercio, la ARL, y
regularmente usan internet –en especial YouTube –; aunque también afirman que no lo hacen
periódicamente por falta de tiempo porque al ser pequeñas empresas, deben dar prioridad a otros
asuntos.
Adicionalmente, responden que no identifican formalmente las necesidades de capacitación, y
que se implementan por diferentes razones como: algún cliente les pide características especiales
en un producto, tienen el interés en algún tema que ofrezcan las entidades para ampliar el
conocimiento en la empresa –en especial de la alta dirección–, o simplemente porque desean que
los trabajadores mejoren en las operaciones.
4.8.2. Capacitación en las empresas de servicios. Con respecto a las empresas de servicios,
el 42,9% no capacita, aunque hacen la inducción a los cargos y se encargan de que los líderes de
cada área entrenen al personal nuevo para que aprendan y realicen bien los procesos; además
consideran que los trabajadores se capacitan permanentemente a través de las funciones del
cargo, ya que adquieren experiencia y conocimiento a través del mismo. El 100% de estas
empresas, consideran que capacitarse es muy importante para el crecimiento de la empresa y del
personal y para mejorar la prestación de los servicios o innovar en estos. Cabe resaltar que una
de estas empresas se capacita de forma externa, es decir, cada trabajador se costea a sí mismo los
cursos que desee tomar (por ejemplo, marketing digital) de acuerdo con las falencias que
encuentre en su cargo.
Por otro lado, el 57,1% afirman que sí capacitan y concuerdan en los siguientes temas:
seguridad y salud en el trabajo, servicio al cliente, finanzas, y cómo mejorar los servicios que se
ofrecen y su proceso; y otros como manejo de personal, manipulación de alimentos (para la
cafetería) y tecnología nueva. Para realizar las capacitaciones estas empresas se apoyan
igualmente en el SENA y en diferentes entidades que presten el servicio, el uso de internet,
leyendo siempre, en la retroalimentación de las fallas cometidas, teniendo en cuenta la
innovación de productos y servicios, o actividades informales no planeadas o formalizadas por la
empresa. Cabe resaltar que 28,6% afirman que asumen la inversión para las capacitaciones, tanto
de la parte administrativa como operativa.
Asimismo, estas empresas identifican las necesidades de capacitación en estos temas teniendo
en cuenta los siguientes aspectos:
112
Cumplir necesidades y expectativas de los clientes
Cuando se presentan muchas fallas
Cumplir con entidades regulatorias
Para aprender a manejar la tecnología nueva y los proveedores ofrecen el entrenamiento
Se tiene un programa de capacitación en donde se identifican las necesidades por áreas y
cargos específicos y se envían las propuestas a los mismos
Cuando se hacen juntas directivas y los colaboradores manifiestan en qué necesitan
capacitación
En cuanto a la evaluación del impacto de las capacitaciones impartidas, estas empresas
utilizan diversos mecanismos como:
Llevar el registro de las personas que asisten a las capacitaciones y asimismo se hace
seguimiento para identificar mejoras en los procesos y en los puestos de trabajo
Cuando los clientes expresan su satisfacción ante los servicios prestados, aunque no se aplica
una herramienta formal, sino a través del diálogo
Se tienen en cuenta los índices de competitividad, ya que si ganan licitaciones y se
posicionan en el mercado es porque las capacitaciones han tenido un buen impacto
Cuando consideran que los trabajadores comprenden y realizan correctamente sus funciones,
aunque esta valoración no se estructura, planea o documenta.
4.8.3. Análisis comparativo. Teniendo en cuenta los resultados anteriormente descritos, en la
Tabla 24 se puede observar la comparación de las empresas entrevistadas (industria y servicios)
que afirman capacitar a sus trabajadores, y en las que solo 25% de las empresas de servicios
ejecuta un programa de capacitación donde se identifican necesidades del personal, se
estructuran propuestas y se destinan recursos.
Adicionalmente, las industrias que capacitan no identifican formalmente las necesidades de
capacitación y tampoco evalúan el impacto de las mismas; mientras que las empresas de
servicios tienen en cuenta los resultados de evaluar de la satisfacción del cliente (interno y
externo), del desempeño de los trabajadores y de las fallas cometidas, y evalúan el impacto a
través del seguimiento para identificar mejoras en los procesos y en los puestos de trabajo, y la
medición de los índices de competitividad.
113
Tabla 24
Comparación de las empresas que capacitan
Sector
Capacitan Identifican formalmente las
necesidades de capacitación
Evalúan formalmente el
impacto de las capacitaciones
% Observaciones Observaciones Observaciones
Industria 33,3
Se hacen
eventualmente
debido a la falta
de tiempo
Tienen en cuenta las
necesidades que van
surgiendo
Observan mejora en el
desempeño de los
procesos y los trabajadores
Servicios 57,1
50% cuentan con
un programa de
capacitación pero
solo la mitad lo
ejecuta totalmente
Tienen en cuenta los
resultados de las
evaluaciones realizadas
en diferentes aspectos
A través del seguimiento
para identificar
oportunidades de mejora y
medición de los índices
Fuente: Elaboración propia
Asimismo, en la Tabla 25 se puede observar la comparación de las empresas que no capacitan
(industria y servicios), y en la que se evidencia que las empresas de ambos sectores concuerdan
en que solamente realizan la inducción a los trabajadores nuevos y periódicamente hacen
retroalimentación de los procesos con base en el desempeño de cada colaborador. Además de
esto, 100% de las industrias coinciden en que no capacitan principalmente por la falta de tiempo,
recursos económicos y oportunidades para acceder a formación gratuita o económica. Las
empresas de servicios por su parte, no han contemplado la capacitación porque consideran que
sus trabajadores adquieren experiencia y conocimiento a través de las funciones de su cargo.
Finalmente, 87,5% del total de empresarios entrevistados capaciten o no, están de acuerdo en
que los procesos de formación y aprendizaje que brindan las capacitaciones son muy importantes
para el crecimiento y desarrollo de la empresa y los trabajadores, y el 12,5% restante, no había
contemplado este tema por desconocimiento en el mismo.
114
Tabla 25
Comparación de las empresas que no capacitan
Sector
No capacitan Motivos Importancia de capacitarse
% Observaciones Observaciones Observaciones
Industria 33,3 Realizan la
inducción al
cargo específico
y hacen
retroalimentación
periódica
Principalmente por falta de
tiempo, recursos económicos y
oportunidades de aprendizaje
Consideran que la
capacitación es muy
importante para el
crecimiento y desarrollo
de la empresa y los
trabajadores
Servicios 42,9
Consideran que sus trabajadores
adquieren experiencia y
conocimiento a través de las
funciones del cargo
Fuente: Elaboración propia
En este sentido, la capacitación puede jugar un papel muy importante en las pequeñas
empresas debido a que como lo han expresado, contribuye al desarrollo de las organizaciones y
aporta conocimiento, fomenta la generación de nuevas ideas y los empresarios pueden estar al
tanto de las tendencias actuales de gestión de calidad, con el fin de estar a la vanguardia de los
sistemas productivos y evitar quedar rezagados ante la competencia.
5. Estrategia de Aprendizaje
Para el diseño de la estrategia de aprendizaje se plantean herramientas que puedan responder a
las necesidades del tipo de empresa analizado, en función de tres dimensiones fundamentales:
Humano, Tecnológico y Documental. El desarrollo, implementación, evaluación y mejora de la
estrategia de aprendizaje se estructura con base en el ciclo PHVA, en la que se encuentran
inmersos estos tres elementos. La descripción del ciclo propuesto se presenta en la Figura 5, y
posteriormente, se desarrollan los aspectos relacionados en Planificar, a excepción del punto 7
que junto con el Hacer, Verificar y Actuar se realizarán en la segunda fase del proyecto.
115
Figura 5. Ciclo PHVA para la implementación de la estrategia de aprendizaje. Fuente: Elaboración propia
5.1. Elementos de Entrada
5.1.1. Necesidades de aprendizaje en Gestión de Calidad en las empresas observadas.
Como primer elemento de entrada para el diseño de la estrategia, se identifican las necesidades
de aprendizaje de las empresas analizadas en la investigación en torno a la Gestión de Calidad.
Inicialmente, es importante mencionar que la totalidad de las empresas observadas reconocen la
importancia de la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad principalmente por
razones como: llegar a ser más competitivas, lograr organizar los procesos y contribuir al
crecimiento, desarrollo y sostenibilidad de su empresa.
De acuerdo con lo anterior, en la Tabla 26 se presentan estas necesidades identificadas como
oportunidades de aprendizaje de las empresas clasificadas en el Nivel Medio/Alto, con base en
cada uno de los aspectos de la norma abordados, y la que se evidencia que los temas donde se
1. Identificar las necesidades de aprendizaje en Gestión
de Calidad de las empresas observadas con base en los
resultados de la investigación
2. Explorar las tendencias actuales en los procesos de
aprendizaje empresarial en general y en Gestión de
Calidad
3. Definir objetivos y población objetivo
4. Establecer los materiales, costos, espacios, equipos y
tecnología a utilizar
5. Diseñar y determinar el contenido de los elementos
de la estrategia: capacitación, guía de aprendizaje y
plataforma e-learning
6. Describir el valor agregado de la estrategia
7. Definir instrumentos para la evaluación del impacto
de la estrategia
1. Definir la metodología a aplicar en la
capacitación
2. Establecer y preparar al equipo de trabajo
necesario para el desarrollo de la capacitación
3. Desarrollar la capacitación a los empresarios
4. Explicar y hacer entrega de la guía de
aprendizaje a los empresarios
5. Instruir en el uso de la plataforma e-learning
1. Evaluar el impacto de la
implementación de la estrategia en las
empresas
2. Medir el cumplimiento de los
objetivos propuestos
1. Establecer e implementar acciones
de mejora con los resultados de la evaluación para
generar valor agregado en las empresas
H
VA
P
116
debe hacer mayor énfasis son liderazgo, planificación y operación; y en contexto, apoyo,
evaluación del desempeño y mejora, se requiere reforzar y orientar el progreso de las empresas
en estos temas, hacia la Gestión de Calidad.
Tabla 26
Necesidades de aprendizaje identificadas en las empresas del Nivel Medio/Alto
Aspecto general Oportunidad de aprendizaje
Conocimiento y
Gestión del
Contexto
Establecer herramientas para hacer seguimiento y revisión a las partes
interesadas pertinentes con el fin de cumplir sus necesidades y expectativas
Liderazgo y
Compromiso
Actualizar y orientar los elementos de la planeación estratégica (misión, visión,
políticas, objetivos), para que sean coherentes con los propósitos de la
organización y la gestión de calidad, y asegurar que se mantiene el enfoque al
cliente y el compromiso de la alta dirección con la calidad
Actualizar, orientar, comunicar y apoyar los roles, responsabilidades y
autoridades en la organización, con el fin de que los trabajadores entiendan y
apliquen sus habilidades, competencias y experiencia para mejorar su
desempeño en las funciones
Planificación de la
calidad
Identificar formalmente los riesgos y oportunidades internos y externos, que
puedan afectar los resultados de los procesos y los objetivos de calidad, y así
lograr anticiparse y reaccionar frente a estos, promoviendo la mejora
Establecer una herramienta para la gestión del cambio, lo que implica la
planificación, control, evaluación y comunicación de los cambios a la
organización
Apoyo Medir el impacto de la divulgación de los objetivos y la política de la empresa
hacia los trabajadores
Aplicar estrategias para mejorar la comunicación interna
Establecer la documentación faltante pertinente al Sistema de Gestión de Calidad
Operación Formalizar las herramientas para el control de los servicios externos y para
seleccionar eficazmente a los proveedores
Verificar el estado y la conformidad del servicio en los procesos de realización
del mismo respecto a los requisitos establecidos, previo a su entrega al cliente, y
llevar registro y control de esto
117
Aspecto general Oportunidad de aprendizaje
Operación Mejorar las estrategias de almacenamiento de la información correspondiente a
los servicios y sus características y elementos
Identificar, controlar, registrar y hacer seguimiento a las salidas no conformes,
para evitar su entrega y tomar acciones correctivas y de mejora
Evaluación del
desempeño
Formalizar los mecanismos para evaluar la gestión de la dirección de la empresa
Mejora Comprender y orientar las acciones de mejora con enfoque continuo como un
factor de éxito para las organizaciones en todos los ámbitos
Fuente: Elaboración propia
Por su parte, en la Tabla 27 se muestran las necesidades de aprendizaje de las empresas
clasificadas en el Nivel Bajo, y en donde se evidencia que, en liderazgo, apoyo, operación y
evaluación del desempeño, se han identificado diversos aspectos, pero ninguno está formalizado
y orientado hacia la Gestión de Calidad y desconocen cómo hacerlo; y en los temas restantes, se
debe formar en las herramientas para identificarlos, estructurarlos y formalizarlos.
Tabla 27
Necesidades de aprendizaje identificadas en las empresas del Nivel Bajo
Aspecto general Oportunidad de aprendizaje
Conocimiento y
Gestión del
Contexto
Identificar el contexto y las partes interesadas, y conocer la importancia, la
utilidad y las herramientas para hacerlo
Liderazgo y
Compromiso
Plantear metas enfocadas a la convergencia de todos los procesos de la empresa
con la importancia del enfoque al cliente
Identificar los roles y responsabilidades de sus trabajadores, y aplicar los
mecanismos formales para ser comunicados y documentados
Orientar la planeación estratégica (misión, visión, objetivos) hacia la calidad y
comunicarla a la organización
Planificación de la
Calidad
Identificar formalmente los riesgos y oportunidades internos y externos, que
puedan afectar los resultados de los procesos y los objetivos de calidad, y así
lograr anticiparse y reaccionar frente a estos, promoviendo la mejora
118
Aspecto general Oportunidad de aprendizaje
Planificación de la
Calidad
Establecer una herramienta para la gestión del cambio, lo que implica la
planificación, control, evaluación y comunicación de los cambios a la
organización
Apoyo Formalizar la comunicación con las partes interesadas interna y externa y
conocer la utilidad e importancia de poder estructurarla
Establecer la información documentada pertinente al Sistema de Gestión de
Calidad y comprender su utilidad
Operación Estructurar, organizar y controlar los procesos
Llevar registro, seguimiento, medición y evaluación de los procesos
Contemplar las acciones ante las situaciones imprevistas con los clientes, las
salidas no conformes, y llevar la documentación pertinente
Evaluación del
Desempeño
Establecer mecanismos de seguimiento, medición y evaluación del desempeño
tanto de la organización como de sus partes interesadas internas y externas
Establecer mecanismos de seguimiento, medición, análisis y evaluación de la
satisfacción de los trabajadores y los clientes
Mejora Determinar formalmente las necesidades u oportunidades que se consideran
como parte de la mejora continua
Fuente: Elaboración propia
Finalmente, en la Tabla 28 se observan las necesidades de aprendizaje identificadas en las
empresas del Nivel Nulo, y en las que se requiere énfasis desde la identificación de los elementos
hasta la formalización de los mismos, en cada aspecto. Estas empresas requieren especialmente
fortalecimiento en liderazgo, organización, estructuración y formalización de los procesos en
general, conocimiento y gestión de sus partes interesadas, mejora de la comunicación interna,
establecer acciones frente a sus oportunidades de mejora y evaluar su desempeño;
adicionalmente, requieren identificar las herramientas para hacerlo y su importancia y función en
torno a la Gestión de Calidad.
119
Tabla 28
Necesidades de aprendizaje identificadas en las empresas del Nivel Nulo
Aspecto general Oportunidad de aprendizaje
Conocimiento y
Gestión del
Contexto
Identificar el contexto y las partes interesadas, y conocer la importancia, la
utilidad y las herramientas para hacerlo
Liderazgo y
Compromiso
Plantear metas enfocadas a la convergencia de todos los procesos de la empresa
con la importancia del enfoque al cliente
Identificar los roles y responsabilidades de sus trabajadores, y aplicar los
mecanismos formales para ser comunicado
Establecer la planeación estratégica (misión, visión, objetivos) orientada hacia la
calidad y aprender a comunicarla a la organización
Planificación de la
Calidad
Identificar formalmente los riesgos y oportunidades internos y externos, que
puedan afectar los resultados de los procesos y los objetivos de calidad, y así
lograr anticiparse y reaccionar frente a estos, promoviendo la mejora
Establecer una herramienta para la gestión del cambio, lo que implica la
planificación, control, evaluación y comunicación de los cambios a la
organización
Apoyo Formalizar la comunicación con las partes interesadas interna y externa y
conocer la utilidad e importancia de poder estructurarla
Establecer la información documentada pertinente al Sistema de Gestión de
Calidad y comprender su utilidad para estructurar planes de trabajo y tomar
decisiones
Fortalecer la comunicación con los trabajadores, involucrarlos en las metas
organizacionales y realizarles retroalimentación de su desempeño en las labores
operativas, aunque de manera informal
Operación Estructurar, organizar y controlar los procesos y llevar su registro seguimiento,
medición y evaluación
Contemplar las acciones ante las situaciones imprevistas con los clientes, las
salidas no conformes, y llevar la documentación pertinente
Establecimiento de los requisitos de los productos y servicios, con base en las
necesidades y expectativas de los clientes
Implementan acciones de mejora ante las no conformidades de los productos
120
Aspecto general Oportunidad de aprendizaje
Evaluación del
Desempeño
Establecer mecanismos de seguimiento, medición y evaluación del desempeño
tanto de la organización como de sus partes interesadas internas y externas
Establecer mecanismos de seguimiento, medición, análisis y evaluación de la
satisfacción de los trabajadores y los clientes
Mejora Determinar formalmente las necesidades u oportunidades que se consideran
como parte de la mejora continua
Fuente: Elaboración propia
5.1.2. Tendencias actuales de los procesos de aprendizaje empresarial en Gestión de
Calidad. La Guía de aplicación de la ISO9001:2015 menciona las fuentes en donde los
empresarios pueden asesorarse o pedir recomendaciones de lo que deben tener en cuenta para la
implementación de un Sistema de Gestión de Calidad, a saber: asociaciones industriales o para la
calidad, departamentos gubernamentales encargados del desarrollo organizacional, consultores,
organismos de certificación y proveedores de cursos de formación. La forma en cómo estas
entidades trasmiten este conocimiento es a través de cursos de formación, seminarios y
programas de computación.
En Colombia, la Cámara de Comercio de Bogotá realiza talleres, seminarios, conferencias,
charlas y diplomados referentes a la calidad, no muy diferente al ICONTEC (Instituto
Colombiano de Normas Técnicas) quien también realiza estas actividades entorno a la Gestión
de Calidad.
Por otro lado, también existen diversas compañías de consultoría que crean y venden software
para implementar el Sistema de Gestión de Calidad a precios no necesariamente asequibles para
pequeños empresarios y mucho menos para las que hasta ahora inician su camino de aprendizaje
y apropiación de la Gestión de Calidad, un ejemplo es ISOTools quien realiza capacitaciones
virtuales con metodología PMBOK planteada por Jean-Michel en 1987 pero con
complementaciones en 1996, 2000 y 2004, comprende cinco fases: Inicio, planificación,
ejecución, supervisión y control y cierre. Es un marco estándar orientado al proceso.
Por último y no menos importante, las investigadoras del proyecto realizan consultas con
expertos acerca de las capacitaciones que se imparten actualmente relacionadas con Gestión de
Calidad, los hallazgos son los siguientes: la subdirectora de la Secretaria de Desarrollo
Económico de Bogotá, D.C., indicó: “he participado en muchas capacitaciones de gestión de
121
calidad y son muy aburridas, siempre es lo mismo, y son agotadoras”; funcionarios de la misma
entidad expertos en Gestión de Calidad afirman: “se ha dado a conocer el tema de calidad de una
manera complicada, muy difícil para los empresarios”; y por último, estudiantes del programa de
Auditoria Interna del ICONTEC mencionan: “ la gestión de calidad es algo pesado, la persona
que logre mostrar la gestión de calidad de manera dinámica y divertida sería algo acertado”.
5.2. Aspectos Generales de la Estrategia
5.2.1. Objetivos
5.2.1.1. Objetivo General. Aportar al crecimiento profesional y personal de los pequeños
empresarios a través de herramientas para el aprendizaje orientadas a la mejora de la calidad en
sus organizaciones; contribuyendo a la generación de cambios en el pensar y actuar de
propietarios y colaboradores, para la obtención de resultados de mejora en torno a la
implementación de un Sistema de Gestión de Calidad.
5.2.1.2. Objetivos específicos.
Formar sobre la importancia de los principios de calidad como base fundamental para la
construcción del pensamiento de calidad en la cultura de las organizaciones.
Dar las pautas generales de cómo implementar la Gestión de Calidad en las empresas a través
de un programa de capacitación presencial, fomentando el reconocimiento de los principios
de calidad como la base fundamental para el desarrollo de la cultura organizacional, y
promover la interacción social entre los empresarios participantes, fortaleciendo el vínculo
entre universidad y empresa, a través de ambientes propicios para el intercambio de
experiencias y conocimientos.
Enseñar diferentes herramientas a través de la elaboración de una guía de aprendizaje, para
que los propietarios de pequeñas empresas construyan su propio camino hacia la calidad en el
marco de la gestión por procesos, a través de una guía de aprendizaje de fácil acceso y uso.
Fomentar el uso de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC’s) como
instrumento válido para el desarrollo y la transformación del aprendizaje, ofreciendo
soluciones que faciliten el acceso a la información, rompiendo la brecha del tiempo y el
espacio.
122
5.2.2. Población Objetivo. Pequeñas empresas interesadas en consolidar la Gestión de
Calidad como una vía para asegurar la mejora continua en sus organizaciones, teniendo en
cuenta que los programas de formación se orientan en función a la categorización de las
empresas por niveles de avance en GC.
5.3. Elementos de la Estrategia
5.3.1. Capacitación.
5.3.1.1. Metodología Propuesta. Para la construcción del programa de capacitación
presencial, se tienen en cuenta dos elementos fundamentales: el modelo andragógico y las
metodologías de aprendizaje, descritos anteriormente.
Posteriormente, teniendo en cuenta el análisis de resultados de la entrevista a profundidad
aplicada a los empresarios de la muestra, y realizando una comparativa entre los diferentes
modelos de aprendizaje ya descritos, se propone una metodología para el desarrollo de la
capacitación, y contando con las características de un modelo andragógico.
En este sentido, para definir los elementos de la propuesta, se toman los factores
determinantes para los empresarios que conduzcan al cumplimiento de sus expectativas,
estableciendo una secuencia que obedece a la respuesta de sus necesidades actuales en torno a la
Gestión de Calidad; como se muestra en la Figura 6.
Figura 6. Metodología adoptada para el desarrollo de la capacitación. Fuente: Elaboración propia
123
A continuación, se define cada uno de los elementos de la estructura:
1. Sensibilización: hacer que una persona se dé cuenta de la importancia de algo específico,
provocando emociones que le permita tomar una acción.
2. Toma de Conciencia: es un despertar, es abrir los ojos desde el interior para hacer
consciente lo inconsciente y así, poder dar el paso e iniciar toda una necesitada revolución
personal (Sabater, 2016).
3. Construcción: recoger piezas, analizarlas y ensamblarlas para establecer algo que sea útil,
como una solución.
4. Socialización: el proceso por el cual los individuos, en su interacción con otros, desarrollan
las maneras de pensar, sentir y actuar que son esenciales para su participación eficaz en la
sociedad (Vander, 1986, citado por Martínez, 2010)
5. Creación: hacer que aparezca una cosa nueva, como consecuencia de algo, en pro de la
mejora.
5.3.1.2. Temas a abordar. Las capacitaciones se desarrollarán en torno a dos temas
principales, a saber:
Principios de la Calidad. Teniendo en cuenta los resultados de la investigación realizada,
los empresarios consideran que es importante implementar un Sistema de Gestión de Calidad
para organizar los procesos, ser más competitivos y contribuir al crecimiento y sostenibilidad
de la misma, estos principios cobran trascendencia debido a que se busca que las
organizaciones creen su propia identidad y cultura orientada a la calidad, es decir, que
generen rasgos y características que las diferencien de las demás.
Estructura de Alto Nivel. La Estructura de Alto por ser genérica facilita la posterior
implementación e integración de cualquier otro Sistema de Gestión; además, permite a las
organizaciones indistintamente de su tamaño o naturaleza, regirse de manera estructurada y
organizada para el desarrollo de un Sistema de Gestión de Calidad, logrando ver con claridad
la evolución del mismo, las necesidades y falencias que puedan impedir dar cumplimiento a
los objetivos de calidad.
124
5.3.1.3. Programación. Considerando que inicialmente, todas las empresas (de los tres
niveles) necesitan conocer la Gestión de Calidad en términos generales, se propone una
capacitación inicial a la totalidad de las empresas donde se sensibilice acerca de los Principios de
Calidad. Posteriormente, se propone realizar un segundo encuentro con el grupo de empresas de
cada nivel establecido (medio/alto, bajo, nulo), en la que se tratará la Estructura de Alto Nivel y
se ahondará en los aspectos en los que presentan las necesidades de aprendizaje establecidas
anteriormente, por cada grupo de empresas. En la Tabla 29 se observa la propuesta metodológica
de la capacitación inicial, y en la Tabla 30 se muestra el de la capacitación por niveles.
125
Tabla 29
Propuesta de capacitación Inicial
Metodología Tema Actividad Objetivo Factores de Éxito T
(min)
Sensibilización Bienvenida Recibimiento a los empresarios con un café
servido por las anfitrionas
Hacer sentir a los empresarios
en un ambiente ameno y de
confianza demostrando su
importancia dentro del proyecto
de investigación
· Equipo de Trabajo
(Colaboradores)
· Materiales (Café,
Agua, Azúcar,
Cafetera, mesa)
10
Toma de
Conciencia
Saludo e introducción
al tema
Dinámica del aplauso: emparejar a los
participantes los cuales deben presentarse y
contarle a la otra persona qué considera que es la
calidad. Cuando se escuche un aplauso deben
buscar otra pareja y repetir el procedimiento, y
luego de varias rondas, algunos de los
participantes podrán contar al público su
experiencia en la dinámica.
Promover la interacción entre los
participantes a través de la
percepción que cada uno tiene de
la calidad
· Equipo de Trabajo
(Colaboradores)
· Participantes
20
Video: Calidad de Vida
Actividad: compartir la percepción que se tiene
del video
Proyectar la calidad como
fundamento en todos los ámbitos
de la vida y discutir la
percepción que se tenga del
mismo
· Proyector
· Computador
· Material
multimedia
· Equipo de Trabajo
(Colaboradores)
5
Ciclo PHVA Presentación
Dar a conocer el ciclo PHVA
como una herramienta constante,
inmerso en todos los procesos y
actividades de un SGC
· Proyector
· Computador 20
126
Metodología Tema Actividad Objetivo Factores de Éxito T
(min)
Construcción
Principios de Gestión
de Calidad
· Enfoque al cliente
· Liderazgo
· Compromiso de las
personas
· Enfoque a procesos
· Mejora
· Toma de decisiones
basada en evidencia
· Gestión de las
relaciones
Se distribuyen previamente 7 mesas (una por
cada principio) simulando que cada mesa
representa a una organización cualquiera, y los
empresarios se ubican estratégicamente de
acuerdo sus necesidades de aprendizaje en torno
a cada tema.
Por cada mesa se dispone de material impreso
con la información relacionada al principio de
calidad asignado, que deberá ser leído por los
integrantes para después representar en grupo
con la ayuda de materiales didácticos, las
acciones posibles que una empresa debe realizar
frente al principio correspondiente.
Posteriormente, se socializan los resultados a los
demás equipos de trabajo
Impulsar a los participantes,
mediante el trabajo en equipo, a
construir acciones que conlleven
al cumplimento de los principios
de calidad
· Carpetas, material
impreso, marcadores,
cartulina, colores
· Equipo de Trabajo
(Colaboradores)
· Participantes
· Muebles (mesas y
sillas)
40
Guía de aprendizaje Socializar y hacer entrega de la guía de
aprendizaje a las empresas
Presentar la guía de aprendizaje
que orientará a la
implementación de un SCG de
forma accesible y de fácil uso
Guía de
Aprendizaje15
Creación Cierre
Actividad de la pelota: el moderador iniciará
diciendo dos palabras que se llevan de la
experiencia en la capacitación con una pelota en
la mano, luego de esto lanzará la pelota a
cualquiera de los participantes y este deberá
mencionar sus propias palabras, luego lanzará la
pelota a otro y así sucesivamente. La dinámica se
repetirá para cada uno de los participantes
Lograr que los participantes se
puedan llevar la propia
experiencia vivida en dos
conceptos de fácil recordación
Participantes
Pelota10
Fuente: Elaboración propia
127
Tabla 30
Propuesta de la capacitación por niveles
Metodología Tema Actividad Objetivo Factores de Éxito T
(Min)
Sensibilización Bienvenida Recibimiento a los empresarios con un café
servido por las anfitrionas
Hacer sentir a los empresarios
en un ambiente ameno y de
confianza demostrando su
importancia dentro del
proyecto de investigación
· Equipo de Trabajo
(Colaboradores)
· Materiales (Café,
Agua, Azúcar,
Cafetera, mesa)
10
Toma de
Conciencia Presentación
Cada participante dice su nombre, a qué se
dedica su empresa y cuál es su pasión con el fin
de orientar los intereses particulares
Darse a conocer mediante las
labores que realizan en sus
empresas y orientar
· Equipo de Trabajo
(Colaboradores)
· Participantes
10
Cada participante comenta cuál ha sido su
experiencia de la capacitación anterior de forma
dinámica
Compartir experiencia con los
demás participantes
· Equipo de Trabajo
(Colaboradores)
· Participantes
15
Construcción
Estructura de Alto
nivel
1. Contexto de la
organización
2. Liderazgo
3. Planificación
Se expone la importancia de la estructura de
Alto Nivel para la implementación de un
Sistema de Gestión de Calidad.
A continuación, se divide el grupo en 2 equipos
de trabajo y se realizan las siguientes
actividades lúdicas para abordar los aspectos en
donde las empresas mostraron debilidades (Ver
Tablas 28, 27 y 26) en estos primeros tres temas
1. Construir el ciclo PHVA relacionando
palabras claves que indiquen acciones
posibles en cada elemento del esquema
2. Construir edificaciones con ayuda de
fichas lego y recursos limitados,
siguiendo lineamientos establecidos
Posteriormente, los equipos socializan el
trabajo realizado y exponen su experiencia
Con base en los resultados, generar reflexiones
que expliquen cada tema por parte de las
moderadoras
Impulsar a los participantes
mediante el trabajo en equipo,
a planear, construir, evaluar y
socializar pequeños retos con
ayuda de material didáctico
· Carpetas, material
impreso, marcadores,
cartulina, colores
· Fichas lego
· Equipo de Trabajo
(Colaboradores)
· Participantes
· Muebles (mesas y
sillas)
50
Socialización
128
BREAK 15
Metodología Tema Actividad Objetivo Factores de Éxito
T
(Min)
Creación
4. Apoyo
5. Operación
6. Evaluación del
Desempeño
7. Mejora
A continuación, se realizan las siguientes
actividades lúdicas para abordar los aspectos
donde las empresas mostraron debilidades (Ver
Tablas 28, 27 y 26) en estos temas
1. Construcción de un diagrama
organizacional por procesos con ayuda de
fichas de rompecabezas, teniendo como
base los procesos realizados en la actividad
con las fichas lego
2. Evaluar su trabajo realizado hasta el
momento y proponer acciones de mejora
para el mismo, teniendo en cuenta criterios
que los propios participantes establezcan
Posteriormente, los equipos socializan el
trabajo realizado y exponen su experiencia
Con base en los resultados, generar reflexiones
que expliquen cada tema por parte de las
moderadoras
Impulsar a los participantes
mediante el trabajo en equipo,
a planear, construir, evaluar y
socializar pequeños retos con
ayuda de material didáctico
· Carpetas, material
impreso, marcadores,
cartulina, colores,
cinta
·Fichas de
rompecabezas
· Equipo de Trabajo
(Colaboradores)
· Participantes
· Muebles (mesas y
sillas)
50
Cierre
En la pared se ubican diferentes flechas que
representan estilos de gestión y liderazgo a
través de palabras claves e imágenes, cada
empresario participante ubicará el nombre de su
empresa en la flecha que mejor ejemplifique su
trabajo realizado durante toda la capacitación
Con base en los resultados, generar reflexiones
por parte de los participantes y las moderadoras
Lograr que los participantes se
autoevalúen y reflexionen
acerca de cómo gestionan en
sus organizaciones
· Participantes
· Cartulina,
marcadores
20
Fuente: Elaboración propia
129
5.3.1.4. Recursos y costos. A continuación, en la Tabla 31 se relacionan los recursos con su
respectiva cantidad y valor, para llevar a cabo la capacitación inicial.
Tabla 31
Recursos y costos para el desarrollo de la capacitación inicial
Recurso Cantidad Valor ($)
Material didáctico 32 40.000
Invitaciones 16 80.000
Refrigerio 40 140.000
Espacio 1 0
Equipo de cómputo 1 0
Proyector 1 0
Mesas 7 0
Sillas 42 0
Equipo de apoyo 7 0
Carpetas 40 40.000
Tablero 1 0
Total 300.000
Fuente: Elaboración propia
En la Tabla 32 se relacionan los recursos con su respectiva cantidad y valor, para llevar a
cabo la totalidad de las capacitaciones por niveles, teniendo en cuenta que se desarrollarán tres y
en diferentes momentos.
Tabla 32
Recursos y costos para el desarrollo de la capacitación por niveles
Recurso Cantidad Valor ($)
Material didáctico e impreso 20 20.000
Refrigerio 25 65.000
Espacio 1 0
Equipo de cómputo 1 0
Proyector 1 0
Mesas 3 0
130
Recurso Cantidad Valor ($)
Sillas 10 0
Tablero 1 0
Total 85.000
Fuente: Elaboración propia
El programa de capacitaciones se llevará a cabo en las instalaciones de la Biblioteca Ramón
Eduardo D’Luyz Nieto en la Sede Aduanilla de Paiba de la Universidad Distrital Francisco José
de Caldas, y los recursos y costos asociados serán aportados por las autoras del proyecto y el
equipo de apoyo (integrantes del semillero y el grupo de investigación y Secretaría de desarrollo
Económico de Bogotá).
5.3.2. Guía de aprendizaje
5.3.2.1. Descripción. Teniendo en cuenta que la NTC-ISO9001:2015 describe los requisitos
para un Sistema de Gestión de Calidad y el por qué es necesaria la implementación del mismo,
esta guía de aprendizaje es un complemento para la formación, proponiendo cómo y con qué
herramientas desarrollarlo en el marco de la gestión por procesos. Esta guía va dirigida a
pequeñas empresas, quienes previamente deberán analizar los requisitos de la norma;
considerando que el propósito de un Sistema de Gestión de Calidad no es imponer la manera de
cómo se gestiona la empresa.
5.3.2.2. Estructura. La guía de aprendizaje es una cartilla estéticamente agradable, de fácil
comprensión para el lector, donde los empresarios podrán encontrar la herramienta, cómo se usa
y para qué se usa. A continuación, se ilustra un ejemplo.
Herramienta: Matriz DOFA
131
Definición. La matriz DOFA se compone de: (D) debilidades: se refiere a los aspectos
internos que de alguna u otra manera no permitan el crecimiento empresarial o que frenan el
cumplimiento de los objetivos planteados; (O) oportunidades: se refiere a los acontecimientos o
características externas al negocio que puedan ser utilizadas a favor del empresario para
garantizar el crecimiento de su empresa; (F) Fortalezas: son las características internas del
negocio que permitan impulsar al mismo y poder cumplir las metas planteadas; y por
último, (A)Amenazas: son los acontecimientos externos del negocio en la mayoría de las veces
incontrolables por el dueño y personal de la empresa analizada.
Objetivo de la Matriz DOFA. Esta herramienta permitirá identificar los aspectos internos y
externos de su empresa, permitiendo de tal forma buscar soluciones para sus aspectos negativos,
logrando así la mejora continua. Identificar estos elementos además le ayudará a construir las
estrategias de gestión de la organización aplicadas en cualquier nivel: estratégico, operativo o
táctico. Sin embargo, se recomienda enfocarse en los factores que apoyan o afectan la
organización. (Agudelo, 2016)
Una forma de hacerlo: Se construye en equipo con participación de los miembros de la
dirección mediante una lluvia de ideas.
Ejemplo de una matriz DOFA: Negocio “Manuela y asociados C.A.”; Venta de repuestos
para autos de diferentes marcas, con ubicación cercana a concesionarios varios y con un horario
de atención al público de las 9am a las 12pm y de 2pm a 4pm, con un personal comprendido
entre un vendedor, un cajero y un bedel, destacando que dicho negocio hace una venta de 200 a
250 artículos diarios. El análisis de su matriz DOFA seria:
Debilidades: posee poco personal para la demanda diaria, y un horario de trabajo disminuido
para cubrir con las posibles ventas que se pueden ejecutar en un día.
Oportunidades: se encuentra ubicado cerca de concesionarios de marcas que poseen para la
venta.
Fortalezas: poseen todos los artículos necesitados por el público.
Amenazas: a su alrededor se encuentran varias casas de repuestos con ventas de los mismos
repuestos y algunos con precios más bajos.
132
Ejercicio en su empresa: En este espacio el empresario puede realizar el ejercicio de una manera
autónoma, teniendo en cuenta las consideraciones y el objetivo de la herramienta.
Estrategia Fortalezas Debilidades
Oportunidades
Amenazas
5.3.2.3. Recursos y costos. A continuación, en la Tabla 33 se relacionan los recursos con su
respectiva cantidad y valor, para llevar a cabo la capacitación.
Tabla 33
Recursos y costos para el desarrollo de la guía de aprendizaje
Recurso Cantidad Valor ($)
Diseñador 2 0
Impresión 20 120.000
Total 120.000
Fuente: Elaboración propia
5.3.3. Plataforma E-Learning
5.3.3.1. Descripción. Esta herramienta se realiza con el fin de ofrecer contenido programático
como guía para la realizar Gestión de Calidad a través de recursos multimedia, que sirvan como
soporte y complemento al aprendizaje organizacional; y adicionalmente, implementar el
instrumento de clasificación de las empresas por niveles, previamente diseñado y aplicado a las
empresas observadas en la investigación, con el propósito de que sea mejorado y utilizado por
cualquier empresa que desee conocer su estado de avance en Gestión de Calidad en términos
generales.
5.3.3.2. Funcionamiento. La plataforma e-learning está soportada por la herramienta
tecnológica LMS (o Learning Management System), la cual permite la gestión de todos los
contenidos de aprendizaje que se deseen implementar; esta tendrá las siguientes características:
133
Será gestionada por un administrador quien soportará toda la parte tecnológica, el acceso y la
asignación de usuarios y contraseñas y los permisos para la creación o divulgación del
contenido; además, contará con las investigadoras de este proyecto como tutoras para crear
contenidos, responder a los foros y resolver dudas, siendo el soporte académico de los
usuarios.
Ofrecerá la modalidad de curso virtual, el cual contará con unidades de aprendizaje
ordenados con base en la secuencia lógica de la implementación de un Sistema de Gestión de
Calidad, teniendo en cuenta que las empresas pueden empezar desde el nivel de avance al
que ya se han clasificado.
Será de aprendizaje autónomo, respondiendo a la característica de que no todos los usuarios
pueden estar conectados al mismo tiempo y podrán acceder a los contenidos en cualquier
momento, teniendo el apoyo del tutor una hora al día los siete días de la semana y en el
momento en que el empresario acuerde con el tutor.
Es importante mencionar, que se debe tener conexión a internet activa para poder acceder a la
plataforma.
5.3.3.3. Estructura. A continuación, se muestra la interfaz de la plataforma con los elementos
que la componen y una breve descripción de cada uno de ellos.
1. Página de ingreso de los usuarios. Para poder ingresar a la plataforma los usuarios deberán
direccionarse al link: http://ritaportal.udistrital.edu.co:10148/virtualsgc/, y relacionar su
usuario y contraseña, previamente asignado por el administrador, en el botón LOGIN.
134
2. Página de inicio. Cuando el usuario ya haya ingresado, podrá visualizar el inicio donde se
muestra el calendario de actividades y los temas activos según como lo decidan publicar los
tutores.
3. Entrenamientos. En este espacio, el usuario podrá acceder al curso (o cursos) que ha
decidido tomar, y su respectivo avance, y podrá continuar con el desarrollo de los programas
en cualquier momento.
4. Foros de discusión. En esta herramienta se pueden crear diferentes tipos de foros, ya san de
dudas o inquietudes, de discusión de algún tema en específico o foros de interacción social.
135
Estos serán administrados por los tutores y disponibles para el uso de cualquiera de los
usuarios.
5. Catálogo de entrenamientos. En esta pestaña, los usuarios podrán explorar los diferentes
cursos, programas o entrenamientos que la plataforma esté ofreciendo, e inscribirse a los que
estén disponibles, dependiendo de sus necesidades de aprendizaje.
6. Calendario. Los usuarios no solo pueden visualizar el calendario de actividades en la página
de inicio, también pueden ver las actividades que se hayan programado en todo el año, a
través de una pestaña independiente.
136
7. Mensajes. La plataforma les permite a los usuarios tener su propia bandeja de mensajería, en
la cual se interactúa con los tutores y los demás usuarios.
8. Logros. Finalmente, dependiendo de cómo los tutores decidan evaluar las actividades y la
formación de los programas en general, irán apareciendo las calificaciones a cada uno de los
usuarios en la pestaña de logros.
137
5.3.3.4. Recursos y costos. La plataforma e-Learning es un recurso otorgado por la Red de
Investigaciones de Tecnología Avanzada (RITA) de la Universidad Distrital Francisco José de
Caldas. Rita es una red académica que realiza la implementación, mantenimiento y soporte de
una plataforma tecnológica de alta velocidad, para fortalecer la ejecución de proyectos de
investigación y el apoyo a los procesos académicos basados en entornos virtuales. De acuerdo
con esto, la plataforma tendrá todo el soporte del servidor web y será administrada por un
funcionario de la red, de forma completamente gratuita por tratarse de un proyecto con fines
específicamente académicos.
En la segunda fase del macroproyecto, se diseñarán los contenidos programáticos pertinentes
a las necesidades de formación y a los niveles establecidos, y estará en funcionamiento luego de
realizar el programa de capacitaciones presenciales a los empresarios.
5.4. Factores de éxito para el desarrollo de la estrategia
Cada empresa se desarrolla de manera diversa, tienen valores y políticas diferentes asociadas al
nivel de conocimientos de quien las maneja y, por lo tanto, se busca que los empresarios accedan
a las mismas oportunidades de aprendizaje para alcanzar sus objetivos. De esta manera, se
identifican los factores más importantes tenidos en cuenta para desarrollar la estrategia de
aprendizaje, luego de conocer los resultados de la investigación y las necesidades de las
pequeñas empresas, facilitando así, el logro de los objetivos ya definidos de la estrategia. Estos
elementos se pueden observar en la Figura 7.
138
Figura 7. Elementos fundamentales para el desarrollo de la estrategia. Fuente: Elaboración propia.
De acuerdo con lo anterior, se tienen en cuenta algunos factores de éxito para el desarrollo de
la estrategia:
Disponibilidad de tiempo de los empresarios para la aplicación total de la estrategia en sus
organizaciones
Participación activa en cada uno de los procesos de la aplicación de la estrategia por parte de
los empresarios
Accesibilidad a la plataforma web y conocimiento de informática básica por parte de los
empresarios
Perseverancia, consistencia y fortalecimiento de las competencias del equipo de trabajo
Motivación constante del equipo de trabajo hacia los empresarios
5.5. Valor Agregado de la Estrategia
Con el fin de generar una estrategia que no solo responda a las necesidades de los empresarios
observados en este proyecto, sino que pueda ser replicada en empresas que estén interesadas en
139
empezar una ruta hacia el Sistema de Gestión de Calidad, se han determinado diversos elementos
que hacen que la estructura y el desarrollo de esta estrategia pueda diferenciarse de otros
métodos, estilos y tendencias de aprendizaje hallados en el tema. Estos son:
El aprendizaje sobre la calidad visto con un sentido humano y con un enfoque que implique
una experiencia grata de generar y compartir conocimiento
Estrategia cuya aplicación está orientada permanentemente a la mejora, debido a su
estructura con base en el ciclo PHVA
Ofrece la integración inteligente de diferentes elementos y espacios para atender diversas
necesidades de los empresarios
Brinda adaptabilidad ya que atiende los niveles de avance de las empresas, ya estructurados,
en torno a la Gestión de Calidad
6. Conclusiones
A través de la presente investigación se logra describir el estado actual de la Gestión de Calidad
de 16 pequeñas empresas ubicadas en la ciudad de Bogotá D.C., con diferentes actividades
económicas de los sectores industrial y de servicios; usando instrumentos de recolección de datos
diseñados con base en la norma NTC-ISO9001:2015, y con el uso del Software Atlas ti como
herramienta para la organización y clasificación de la información; siendo estos, la clave para el
desarrollo y cumplimiento de los objetivos de este proyecto.
Con respecto a la conformación de la muestra, se evidenció el bajo interés de las empresas a
pesar de los esfuerzos hechos, y se observó que los mayores interesados en vincularse al
proyecto fueron los microempresarios, a quienes evidentemente no fue posible incluir debido al
objetivo ya establecido, pero que dejan las puertas abiertas para incluirlos en próximos
proyectos.
En cuanto a la clasificación de las empresas por niveles de avance en Gestión de Calidad
realizada al inicio del estudio, y luego de haber recopilado la información mediante la entrevista
a profundidad, se verificó que algunas empresas tenían mayor o menor avance al que
inicialmente se les había asignado, y fue necesario reorganizar y establecer niveles más
adecuados a cada una de ellas. Después de esto, se observó que las empresas del nivel medio/alto
(solo de servicios) mostraron diferencias significativas con las del nivel nulo y bajo, y estos
140
últimos, tuvieron más similitudes que diferencias entre ellas; lo que se convirtió en un insumo
clave para el posterior análisis de los datos y el diseño de la estrategia de aprendizaje.
En este caso, se concluye que, la aplicación del sondeo inicial para clasificar a las empresas,
pudo no haber dado los elementos suficientes para tal fin, por razones como la interpretación
errónea de las preguntas, a la falta de conocimiento en algunos conceptos o la falta de
orientación a los empresarios para responder el sondeo de forma más detallada; factores que se
tendrán en cuenta para mejorar la herramienta y posteriormente, lograr su aplicación efectiva en
otras empresas o adecuarla a otros proyectos de la misma naturaleza.
De acuerdo con lo que se observó, se concluye que las empresas conciben la Gestión de
Calidad más como el control de la calidad de los productos, pero no se orienta a la gestión y, en
consecuencia, desconocen cómo formalizarla y liderarla en sus organizaciones; considerando
además, que llegar a implementar o certificarse en una norma es algo que sólo pueden lograr
empresas grandes que tengan suficientes recursos económicos para contratar asesoría profesional
o a personal experto en el tema. Esto se debe principalmente al desconocimiento de cómo
funciona un Sistema de Gestión de Calidad (SGC), cómo se efectúa, cuánto costaría y cuáles son
los beneficios que traería a la empresa.
Específicamente se encontró que solamente el 12,5% de la muestra, ha realizado avances en
la adecuación del sistema, pero no lo han podido consolidar en su totalidad, y está estructurado
con base en la versión anterior de la norma; esto es porque desconocen la forma de hacerlo y no
pueden contratar consultoría debido a que implica altos costos para las empresas.
En este sentido, los hallazgos de la investigación también indicaron que la carencia de
recursos económicos y la falta de educación, tanto de los propietarios como de sus trabajadores,
son las principales dificultades con las que cuentan las pequeñas empresas observadas para
implementar un Sistema de Gestión de Calidad. Sin embargo, los empresarios son conscientes de
la importancia de contar con el sistema y mencionaron razones como: ser más competitivos,
organizar y mejorar los procesos y por ende los productos y servicios; siendo estos los motivos
que los impulsan a implementarlo.
Además, se observó que la mayoría de las empresas no llevan información documentada
sobre sus procesos y, por ende, no conocen su utilidad para la toma de decisiones. Otras falencias
que se pueden destacar son: los empresarios no identifican sus riesgos y oportunidades, y en
consecuencia no son gestionados; las políticas y objetivos de la empresa no está orientadas a la
141
calidad; no planifican los cambios y desconocen cómo hacerlo; algunas empresas no evalúan su
desempeño o el de sus trabajadores; carecen de liderazgo en determinados aspectos e involucran
muy poco a sus colaboradores.
Sin embargo, se halló que los empresarios tienen fortalezas en aspectos como: la relación que
manejan con los clientes y la preocupación por exceder sus expectativas mediante esfuerzos por
generar productos y servicios de calidad; tienen buena comunicación interna y con sus
proveedores, aunque sea informal; son conscientes de la mejora continua y realizan diferentes
acciones en torno a la misma, a pesar de que no identifiquen formalmente sus oportunidades de
mejora.
Adicionalmente, se encontró que los propietarios de estas empresas, principalmente las
industrias, se basan en su experiencia para gestionar y satisfacer las necesidades de sus
organizaciones, es decir, no planifican sus procesos; y las empresas de servicios, por su parte,
evidencian mayor organización y uso de herramientas y estrategias para su gestión, debido a que
son dirigidas por personas con un nivel de educación superior.
No obstante, la calidad y su gestión debe ser un tema que concierne a todas las organizaciones
independientemente de su tamaño, naturaleza y actividad económica; por ello la pertinencia y
alcance de la norma y el impacto positivo que ha generado en empresas de todo el mundo. Aun
así, se pudo evidenciar que 57,1% de las empresas observadas no se capacitan porque no tienen
fácil acceso al conocimiento y a las oportunidades para formarse profesionalmente y a bajo
costo, aunque reconocen que es muy importante para el crecimiento y desarrollo de la empresa.
De esta manera, se determina que una alternativa para que las pequeñas empresas mitiguen
sus problemáticas en cuanto a la gestión de sus procesos, es el apoyo de la academia a través del
aporte de soluciones accesibles y conducentes a su mejora continua; tal caso es el de la estrategia
de aprendizaje que se logra proponer en el presente proyecto, que tiene como fin de proveer a las
empresas las bases y generalidades para la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad,
teniendo en cuenta sus necesidades y posibilidades de aprendizaje con el uso de herramientas de
fácil compresión y con el apoyo de las TIC´s, como elementos claves para el éxito de la
estrategia.
Finalmente, queda por conocer los efectos de la implementación de la estrategia propuesta en
el grupo de empresas que decidan continuar con el proceso, y evaluarla posteriormente con el fin
de estructurar y aplicar acciones de mejora para la misma; y de esta manera, seguir respondiendo
142
a las necesidades de las pequeñas empresas que en el futuro se interesen por adoptar un Sistema
de Gestión de Calidad con base en la NTC-ISO9001:2015. Esto se llevará a cabo en la segunda
Fase de este Macroproyecto en curso.
7. Recomendaciones y Oportunidades de Investigación
La presente investigación sienta las bases para futuros proyectos que se planteen en semilleros y
grupos de investigación, interesados en apoyar a las empresas (o indagar sus necesidades) a
través de los Sistemas Integrados de Gestión; y en los que los instrumentos para la recolección de
datos aquí diseñados, pueden llegar a ser de gran utilidad para el desarrollo de los mismos.
Adicionalmente, este tipo de investigaciones, fruto del trabajo de estudiantes y docentes de
educación superior, deben encaminar sus esfuerzos a la construcción de soluciones aplicables
orientadas al cubrimiento de las necesidades, cada vez más imperantes, no solo de las pequeñas
sino de las micro y medianas empresas colombianas, debido a que estas participan en gran
medida en el PIB y aportan principalmente a la generación de empleo; además de ser
desafortunadamente, las que menos sobreviven a las dinámicas económicas, políticas y sociales
del país.
En este sentido, teniendo en cuenta que las Mipymes se enfrentan cada día a grandes desafíos
para consolidarse, crecer y mantenerse activas, debido a los cambios acelerados del mundo
tecnológico actual, el crecimiento demográfico, los gobiernos y las políticas ambientales, se
pretende que los proyectos que se planteen desde la academia para mitigar las problemáticas de
estas empresas, deben ser transversales y complementarios con todo tipo de carreras y campos
del conocimiento, y lograr articularse con los diferentes sistemas de gestión como el Medio
Ambiental, el de Seguridad y Salud en el Trabajo y por supuesto, el de Calidad.
Sumado a esto, es necesario buscar estrategias para que las empresas empiecen a
sensibilizarse sobre la importancia de construir o fortalecer la cultura organizacional, para que
creen identidad propia, sean conscientes de sus retos y oportunidades de mejora; y así, sean más
flexibles y abiertas ante la vinculación de proyectos en sus organizaciones que permitan la
inclusión de nuevas ideas y generaciones.
Lo anterior tiene como finalidad, lograr que los proyectos y las investigaciones académicas
desarrolladas en el aula de clases representen escenarios reales y aplicables, y no sean ajenos a
las dinámicas sociales y económicas del país, permitiendo que las empresas se involucren cada
143
día más con los estudiantes, con el propósito de generar espacios de confianza y formas
adecuadas para la transferencia exitosa de conocimientos y experiencias. De esta manera, se
recomienda a las diferentes entidades estatales encargadas del desarrollo económico de las
ciudades, promover la investigación aplicada, y aprovechar los resultados de la misma para
materializarlas en las organizaciones.
Finalmente, se recomienda a las empresas que carezcan de recursos económicos, personal
calificado y limitación en el manejo de herramientas informáticas, que accedan a la academia
para la búsqueda de oportunidades de aprendizaje, reconociendo la importancia de asistir a las
capacitaciones y se beneficien de este tipo de proyectos que se ofrecen de forma gratuita,
actualizada y pertinente; y en este caso, participen en la aplicación total de la estrategia como
una alternativa factible para la implementación exitosa del Sistema de Gestión de Calidad en sus
organizaciones.
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149
9. Anexos
ANEXO A. Matriz de Clasificación del Sondeo Inicial
PLANIFICAR
CONTEXTO PLANIFICACIÓN
# Empresa Sector
¿Ha identificado a
todas las personas o
grupos externos
que puedan ser
afectados o
beneficiados por las
operaciones de su
empresa?
¿Qué acciones realiza para
atender las necesidades de
estas partes interesadas o
enfrentar los riesgos
implicados en su relación
con ellas?
Nivel
¿Qué utilidad tiene para su
empresa la planeación de
las actividades orientadas
a la calidad?
¿Cuáles son sus
prioridades al
planear las acciones
orientadas a la
calidad?
¿Cómo actúa frente a los
riesgos y oportunidades
involucrados en la gestión
de la empresa?
Nivel
1
Fabricación de
filtros de aire
acondicionado
para carro
Industria Sí Utilizar productos reciclables
que no generan
contaminación
NB
Mantener un estatus frente a la competencia y poder
distribuir un producto de alta
calidad logrando que cada consumidor este satisfecho
con la calidad del producto.
Los materiales y el ensamble del
producto.
Con respuesta inmediata y
eficacia NM
2 Asociación de
empresarios Servicios Sí
El conducto regular es el
seguimiento, mediante visitas
a cada empresario
NM
Que nos va a dar mayor
nombre, seriedad y sobre
todo recordación ante los
clientes, ya que un buen
producto o servicio se da por
el grado de satisfacción de cada uno de ellos, y por ende
nos van a referir con otras
personas.
Cumplir con el objetivo de la
empresa no solo por
antigüedad sino también por buena
calidad en productos,
servicios y atención al cliente.
Bueno, normalmente hacemos
una investigación y
seguimiento a cada
empresario realizando visitas
continuas y control de documentos ante las entidades
que los regulan.
NM
3
Instalación de
sistemas
electrónicos de
seguridad
Servicios No Planteamiento de estrategias
de calidad NN Mayor productividad
Satisfacción del
cliente
Anualmente se proponen acciones de seguimiento al
servicio, al cliente interno y
externo.
NB
4 Turismo rural Servicios Sí Incrementar ingresos
Educación experiencial
Desarrollo rural
NM Triple impacto para
comunidades rurales e
instituciones educativas
Cliente Medimos el riesgo y
actuamos ágilmente ante las
oportunidades.
NM
5 Educación
superior Servicios Sí
Se realizan estudios de
mercado, planeación
estratégica, mediciones y revisiones internas. No se ha
realizado la gestión de
riesgos.
NM
Garantizar la satisfacción del
estudiante, el cumplimiento
del Proyecto Educativo Institucional (PEI), el
fortalecimiento y
crecimiento de la institución.
Garantizar, tanto el
cumplimiento de los requisitos de los
estudiantes y su
satisfacción, como la eficiencia y mejora de
los procesos.
Se ajusta analiza el impacto,
se considera la necesidad de recursos y se ajusta la
planeación estratégica.
NA
150
PLANIFICAR
CONTEXTO PLANIFICACIÓN
# Empresa Sector
¿Ha identificado a
todas las personas o
grupos externos
que puedan ser
afectados o
beneficiados por las
operaciones de su
empresa?
¿Qué acciones realiza para
atender las necesidades de
estas partes interesadas o
enfrentar los riesgos
implicados en su relación
con ellas?
Nivel
¿Qué utilidad tiene para su
empresa la planeación de
las actividades orientadas
a la calidad?
¿Cuáles son sus
prioridades al
planear las acciones
orientadas a la
calidad?
¿Cómo actúa frente a los
riesgos y oportunidades
involucrados en la gestión
de la empresa?
Nivel
6 Fabricación de
telas Industria No
Se dialoga con los clientes y
proveedores. NN
No se han realizado
mediciones
Cada proceso se
procura realizar con
el mayor de los
cuidados.
NR NN
7
Fabricación de
seguridad
industrial
Industria Sí Salida no conforme NB 20%
La salud de los
operarios, la ética
industrial
Hacer un plan de acción para mejorar
NB
8
Cafetería
Facultad
Tecnológica
Servicios Sí
En este momento, estamos
planeando comenzar a
trabajar en ello, pero aún no se realiza nada concreto.
NB
Mucha utilidad ya que nos permite realizar nuestros
procesos de mejor manera y
por supuesto esto se verá reflejado en la calidad de
nuestros productos.
Corregir fallas en los
procesos que se están
realizando y establecer
mecanismos de
control y seguimiento.
Hasta el momento solo se
actúa de manera correctiva, lo que no ha permitido planear
adecuadamente la gestión de
la empresa.
NM
9 Comunicación
de alto impacto Servicios Sí
Optimizamos constantemente
nuestra operación y servicios para afectar positivamente
todos nuestros contextos
NB
Generar credibilidad y
confianza en las personas interesadas en nuestra
compañía
La prioridad es que
esa calidad se veo
reflejada en todos los procesos en la
prestación de nuestros
servicios
Se evalúan para desarrollar la
mejor estrategia o viabilidad
de solución
NM
10
Fabricación de
muebles para
oficina
Industria Sí
Mejora de procesos tanto en
el área de producción, como
en otras áreas
NM
Reducción de costos,
tiempos, aumento en ventas
y clientes más satisfechos
La seguridad de
nuestros colaboradores,
maximizar materiales,
procesos más ágiles y a la vez seguros,
entrega en tiempos
establecidos, cumplimiento al
cliente.
Frente a los riesgos se actúa con el fin de eliminarlos,
frente a las oportunidades
aprovecharlas y extenderlas al
mediano y largo plazo
NM
11
Fabricación de
prendas de
vestir
Industria Sí Escuchar y preguntar sus
inquietudes NB Rendimiento y calidad
Que sea lo más rápido
y bueno Dar soluciones NB
151
PLANIFICAR
CONTEXTO PLANIFICACIÓN
# Empresa Sector
¿Ha identificado a
todas las personas o
grupos externos
que puedan ser
afectados o
beneficiados por las
operaciones de su
empresa?
¿Qué acciones realiza para
atender las necesidades de
estas partes interesadas o
enfrentar los riesgos
implicados en su relación
con ellas?
Nivel
¿Qué utilidad tiene para su
empresa la planeación de
las actividades orientadas
a la calidad?
¿Cuáles son sus
prioridades al
planear las acciones
orientadas a la
calidad?
¿Cómo actúa frente a los
riesgos y oportunidades
involucrados en la gestión
de la empresa?
Nivel
12
Fabricación de
muebles para el
hogar
Industria No
No hemos identificado grupos
externos que sean afectados
con nuestras operaciones. Recientemente hemos
implementado el uso de
bolsas plásticas blancas para efectos de reciclaje.
Los únicos beneficiados en
este caso, serían los habitantes de calle, quienes
recogen los materiales reciclados que recolectamos.
NM
Creemos que es importante
adquirir más conocimiento sobre las actividades
orientadas a la calidad, ya
que como bien ustedes saben, somos una pequeña
empresa que nunca ha tenido
formación en temas de este tipo y queremos seguir
creciendo en calidad.
Brindar un mejor
servicio, mejorar nuestros procesos y
ser más competitivos
No tengo conocimiento sobre
esto ya que soy nueva en la
empresa, pero si me gustaría saber cómo actuar frente a los
riesgos/oportunidades que se
presenten en el futuro
NN
13
Fabricación de
muebles para
exhibición
comercial
Industria Sí
Manejamos productos de
calidad, cumplimiento y
servicio al cliente, además se cuentan con muebles de
madera y metal, estos son
valores agregados que no tiene la competencia
NM Crecimiento de la empresa y
captar más clientes.
La satisfacción del
cliente y la fidelización de ellos.
Que nunca nos
devuelvan productos
Evaluar y tomar los
correctivos para que los
riesgos se minimicen. Y en cuanto a oportunidades,
trabajar porque este mercado
es grande y tenemos oportunidades de crecer, tener
nuevos clientes grandes y
para ello necesitamos organizar todo muy bien.
NM
14
Confección de
prendas de
vestir
Industria No Ninguna NN Mejorar y tener más dominio
en el mercado Los clientes
En riegos- disminuir la producción en oportunidades-
fidelizar los clientes
NB
15
Alquiler de
equipos para la
construcción
Servicios Sí
Poder cumplir las normas del
sector para poder competir
con mercados externos
NM
Buscar la calidad en los
productos y en todo lo que
hacemos a diario, porque esto me ayuda a crecer y
estar posicionado frente a la
competencia
Que mis clientes tengan el mejor
producto al final,
satisfacción de los clientes.
Ya se han gestionado todos
los riesgos en Seguridad y Salud en el Trabajo, se está
montando el sistema. Se
aprovechan las oportunidades en cuanto al crecimiento de la
construcción en el país
NM
16
Fabricación de
seguridad
industrial y
personal
Industria Sí
Preocupación por la seguridad
de los clientes a través de los productos, y el sustento de la
familia y las familias de los
colaboradores.
NB Innovar en productos y productos finales bien
hechos
Insumos de buena
calidad para garantizar la
seguridad de los
clientes
Los tenemos identificados
pero no hacemos nada al
respecto, se garantiza calidad y seguridad del producto
NB
152
HACER VERIFICAR
APOYO OPERACIÓN EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
# Empresa Sector
¿Cuáles son los elementos y
recursos en los que se apoya
la empresa para garantizar
la calidad de su trabajo y de
sus productos y servicios?
Nivel
¿Qué acciones ejecuta la
empresa para asegurar la
calidad en la planeación,
organización y control de su
producción o prestación del
servicio?
Nivel
En la empresa
se hace
evaluación
para verificar
la calidad de
manera:
¿Qué mecanismos de
seguimiento y evaluación
de la calidad se aplican en
la empresa?
¿Qué
responsabilidades
tiene en esta tarea
(seguimiento y
evaluación) la
dirección de la
empresa?
Nivel
1
Fabricación de
filtros de aire
acondicionado
para carro
Industria
Mantener materiales de alta calidad Y reconocidos en el
mercado.
NB Metas a corto y largo plazo en
producción, ventas NB Habitual Revisión de cada producto
Personas con experiencia adecuado
para dicha labor
NB
2 Asociación de
empresarios Servicios
Nos fijamos en el historial de
cada empresario y el seguimiento que hacemos
cuando se comercializa un
servicio o producto, fijándonos en el tipo de
materia prima que se utiliza y
el proveedor a quien se le está comprando.
NB
Actualmente se cuenta con
unas fichas técnicas en donde
reposa la información de cada producto en cuanto a su
producción
NN Eventual la Ficha técnica por ahora
El de auditar cada producto solicitado, por
la ficha técnica y de
llamar al cliente si ha tenido algún
inconveniente con el
mismo
NB
3
Instalación de
sistemas
electrónicos de
seguridad
Servicios
Aunque el presupuesto es corto se generan actividades
de evaluación ante los
servicios realizados.
NB
Anualmente se revisan
encuestas de satisfacción del cliente y se plantean acciones
de calidad correctivas
NB Eventual Encuestas de satisfacción
del cliente
Anualmente presenta
los objetivos y parámetros para tener en
cuenta
NM
4 Turismo rural Servicios
Elementos:
Educación, Innovación, Servicio
Recursos:
Design thinking, lean startup, Innovación ágil
NM
Validamos cada experiencia
de educación con el consejo directivo quienes son expertos
en educación, de esa manera
planeamos cada taller, programa y experiencia.
NM Habitual Encuestas de satisfacción a
clientes y beneficiarios
Análisis, medición y
estrategia de servicio NM
5 Educación
superior Servicios
Las personas, los sistemas
operativos, los procesos
documentados, los controles, mediciones y análisis de
resultados anteriores.
NA
Se realizan estudios de
mercado, se establece el mapa
estratégico, el cuadro de mando integral, planes de
trabajo, planes de proyectos,
planes de mejoramiento, se realiza el seguimiento y la
medición de su ejecución y se
toman las medidas requeridas para su corrección, prevención
o mejora.
NA Eventual
Informe mensual y anual de
gestión, auditorías internas, revisión por la dirección,
seguimiento a los planes de
trabajo, reporte y análisis del boletín estadístico,
visitas de pares académicos
y autoevaluación institucional.
Estar al tanto del desempeño del Sistema
de Gestión de Calidad,
liderar y facilitar los recursos necesarios para
el seguimiento y la
evaluación.
NA
153
HACER VERIFICAR
APOYO OPERACIÓN EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
# Empresa Sector
¿Cuáles son los elementos y
recursos en los que se apoya
la empresa para garantizar
la calidad de su trabajo y de
sus productos y servicios?
Nivel
¿Qué acciones ejecuta la
empresa para asegurar la
calidad en la planeación,
organización y control de su
producción o prestación del
servicio?
Nivel
En la empresa
se hace
evaluación
para verificar
la calidad de
manera:
¿Qué mecanismos de
seguimiento y evaluación
de la calidad se aplican en
la empresa?
¿Qué
responsabilidades
tiene en esta tarea
(seguimiento y
evaluación) la
dirección de la
empresa?
Nivel
6 Fabricación de
telas Industria Un dialogo continuo NN NR NN Habitual
Revisión de producto
terminado.
Hasta el momento, verificar que los
proceso se realicen de la
mejor manera.
NB
7
Fabricación de
seguridad
industrial
Industria
Planificar los recursos,
controlar, identificar los
colaboradores
NM
Controlar los sistemas de
producción. controlar la infraestructura e identificar las
necesidades del cliente
NB Habitual
Revisión de los procesos de elaboración, supervisar el
rendimiento los
trabajadores, analizar la calidad de la materia prima
Planeación,
organización, control y evaluación del
desempeño
NM
8
Cafetería
Facultad
Tecnológica
Servicios
Básicamente la experiencia
que han adquirido las personas que lideran la
empresa.
NB
Se realizan algunas acciones
de seguimiento, pero falta bastante porque el equipo de
dirección de la empresa en el
último año ha tenido varios cambios. Sin embargo ya se
han logrado organizar algunos
temas clave que han sido un paso fundamental para iniciar
el proceso.
NB Eventual Ninguno que esté
establecido concretamente.
Toda la responsabilidad
recae sobre la dirección
de la empresa.
NB
9 Comunicación
de alto impacto Servicios
Tenemos un grupo
interdisciplinar que se encarga de diseñar nuestros
servicios basados en la
calidad
NB
seguimientos constantes y
correcciones en los procesos con una periodicidad
pertinente a la prestación de
los servicios
NB Eventual Encuestas y testimoniales
de la experiencia con
nuestros servicios
tiene toda la
responsabilidad NB
10
Fabricación de
muebles para
oficina
Industria
El recurso humano,
proveedores eficientes, finanzas estables.
NM
Todo es empírico: orden de
compra escrita, orden de
producción (verbal), despiece del material a utilizar (verbal
y algo escrito), procedimiento
a seguir (verbal), revisión de procesos en momentos
determinados (no escritos).
NB Eventual
Feedback verbal entre
producción y administración
El Gerente está abierto a sugerencias, pero no se
deja registro escrito de
las interacciones.
NB
154
HACER VERIFICAR
APOYO OPERACIÓN EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
# Empresa Sector
¿Cuáles son los elementos y
recursos en los que se apoya
la empresa para garantizar
la calidad de su trabajo y de
sus productos y servicios?
Nivel
¿Qué acciones ejecuta la
empresa para asegurar la
calidad en la planeación,
organización y control de su
producción o prestación del
servicio?
Nivel
En la empresa
se hace
evaluación
para verificar
la calidad de
manera:
¿Qué mecanismos de
seguimiento y evaluación
de la calidad se aplican en
la empresa?
¿Qué
responsabilidades
tiene en esta tarea
(seguimiento y
evaluación) la
dirección de la
empresa?
Nivel
11
Fabricación de
prendas de
vestir
Industria
Apuntes, fechas, nombres, y por el medio de WhatsApp
comunicarse con los satélites
NB Fechas de entregas NN Habitual Ninguno No NN
12
Fabricación de
muebles para el
hogar
Industria
Servicio al cliente Materias primas de buena
calidad
Organización Comunicación
NM Ninguna NN Eventual Ninguno
Por el momento no se
tiene asignada ninguna
responsabilidad
NN
13
Fabricación de
muebles para
exhibición
comercial
Industria
Empleados muy antiguos con experiencia y que tienen
empleos estables y en buenas
condiciones. Insumos de buena calidad.
NM
El ingeniero que está en el
proceso es el que se encarga
de todos los procesos,
verificando que todo se esté
haciendo bien y que se cumpla
lo que el cliente solicitó
NB Habitual
La evaluación que los
clientes nos dan por el producto recibido en cuanto
al cumplimiento de los
requisitos y el tiempo. Además, la opinión de los
proveedores.
Verificar el paso a paso
del ingeniero encargado del proceso y si nuestros
clientes están
satisfechos, creemos que estamos haciendo
las cosas bien.
NB
14
Confección de
prendas de
vestir
Industria
En el personal, por áreas de
trabajo se verifica que la
producción sea de calidad
NB
Por áreas de producción se
tiene una persona que controla
y ejecuta
NB Habitual
Monitoreo de los
responsables de control de
calidad
Monitoreo de los
responsables de control
de calidad
NB
15
Alquiler de
equipos para la
construcción
Servicios
Proveedores con certificación
de calidad, que los empleados tengan buen trato y trabajo
con amor
NM
Analizar entre oferta,
demanda y precio, que en los
procesos mis empleados se sientan bien y que al final mi
cliente tenga el mejor
producto.
NM Habitual
Se evalúa la parte
productiva, con una bitácora para los camiones
con la maquinaria
Evaluarse cada día
siempre y tomar medidas correctivas
para tener un mejor día
NB
16
Fabricación de
seguridad
industrial y
personal
Industria
Materiales de buena calidad e
innovar constantemente en nuevos diseños
NB
Verificar el producto en cada uno de sus procesos para
garantizar que esté
correctamente terminado
NB Eventual
No se cuenta con ningún mecanismo, solo al
producto final si quedó
bien
Hay compromiso
importante y es el que está pendiente de todo
NN
155
VERIFICAR ACTUAR
LIDERAZGO MEJORA CONTINUA
# Empresa Sector ¿Qué concepto de gestión de calidad asume la empresa y
cómo se lidera? Nivel
¿Cuál es el concepto de mejora que se aplica en la
empresa y cómo lo hace? Nivel
1
Fabricación de
filtros de aire
acondicionado
para carro
Industria
Se Manejan materiales específicos de Alta calidad para
mantener el sistema de aire acondicionado y purificar el aire. Se lidera con una inspección minuciosa en el producto.
NN En infraestructura y en tecnificar máquinas para
proceso NB
2 Asociación de
empresarios Servicios Aun no lo tenemos NN
El de realzar un seguimiento continuo a la pre venta,
venta y post venta NB
3
Instalación de
sistemas
electrónicos de
seguridad
Servicios
El concepto sobre esta gestión es de gran importancia, por lo cual, se han estipulado lineamientos a través de un programa de
calidad liderado desde el área de gerencia y RR.HH..
NM Seguimiento a índices de calidad para su cumplimiento NB
4 Turismo rural Servicios Calidad en servicio al cliente, mediante encuestas NN
Innovación planeada cada semestre en donde se evalúan las experiencias y estas mismas se mejoran
continuamente para que los clientes siempre
encuentren nuevas experiencias de calidad.
NM
5 Educación
superior Servicios
Metodología para lograr la satisfacción del estudiante, actualmente se implementa la norma ISO 9001:2015.
NM Se aplica la optimización de procesos y lo hace
mediante la documentación de acciones de mejora y la
gestión del cambio.
NM
6 Fabricación de
telas Industria
El concepto no está definido de una manera clara. Se tiene la idea de la calidad, pero no existe un sistema.
NN NR NN
7 Fabricación de
seguridad
industrial
Industria
Brindar un producto que satisfaga la necesidad del cliente,
involucrando un alto estándar de calidad, durabilidad y ergonomía, para optimizar nuestros productos
NB
La innovación constante de nuestros productos según
la competitividad del mercado, con el fin de ser competitivos y proyectar nuestra empresa a largo plazo
NB
8 Cafetería
Facultad
Tecnológica
Servicios
En este momento no se tiene un concepto claro en la empresa
de gestión de calidad y por supuesto no se liderando el tema.
Algunas personas lo conocemos por nuestra formación
académica, pero no todas las personas que trabajan en la
empresa.
NN No se ha establecido un proceso para este tema, aún.
¡Vamos a trabajar en ello! NN
9 Comunicación de
alto impacto Servicios
Somos una empresa nueva en el mercado y queremos
implementar estos procesos de gestión de calidad en nuestra organización
NN En el comité mensual se generan los cambios
aplicables a mejorar nuestros servicios NB
156
VERIFICAR ACTUAR
LIDERAZGO MEJORA CONTINUA
# Empresa Sector ¿Qué concepto de gestión de calidad asume la empresa y
cómo se lidera? Nivel
¿Cuál es el concepto de mejora que se aplica en la
empresa y cómo lo hace? Nivel
10 Fabricación de
muebles para
oficina
Industria
Se asume como la elaboración de un producto realizado en base a un diseño, con buenos acabados y utilizando materiales de
primera calidad.
NB
La mejora es ver que situaciones se presentan y como
pueden resolverse no solo para ese momento, sino
también a futuro y de continuo. Se hacen charlas sobre las cosas y/o procesos que podemos mejorar, pero no
se registra por escrito. En este tipo de charlas que
hacen eventualmente se tiene en cuenta la opinión de todos los involucrados al interior de la Empresa.
NB
11 Fabricación de
prendas de vestir Industria
Revisando con mucho cuidado los insumos que entran y
también la mercancía que sale NN Exigir mejor calidad y cumplimiento NN
12 Fabricación de
muebles para el
hogar
Industria
El concepto de calidad que manejamos tiene como primer
punto el servicio al cliente; el respeto, el cuidado y el
cumplimiento de los tiempos estipulados de recogida, realización del trabajo y entrega de los muebles. En segunda
instancia, la materia prima utilizada en nuestros trabajos, es de
excelente calidad e incluso brindamos garantía por cualquier daño que no corresponda al uso normal del mueble. Por otra
parte, nos encargamos de que los trabajadores se sientan a gusto
con su trabajo y gracias a ellos tenemos al menos 5 personas que a pesar del tiempo y los años, siguen trabajando con
nosotros.
NM Ninguno NN
13
Fabricación de
muebles para
exhibición
comercial
Industria
Es algo muy importante y prioritario, hace parte del
crecimiento y desarrollo de la empresa y además es un plus
adicional que se da a los clientes, pero hay muchas cosas que no se han implementado y que falta por trabajar.
NB
Es algo muy empírico, si sabemos que tenemos que
mejorar en algo, lo planeamos, hacemos los pasos y
sobre el paso se va mirando, hay cosas que pueden tomar tiempo en corregir como otras no.
NB
14 Confección de
prendas de vestir Industria
Por ahora solo se tiene por procesos y se maneja entorno a la producción
NN Calidad y variedad NN
15 Alquiler de
equipos para la
construcción
Servicios Que todos los procesos estén bien hechos y con amor. Procurar
que los empleados estén bien. NB
Repetir al empleado lo que debe hacer cada día y darle
un estímulo y decirle en que están fallando, hacerles un seguimiento a las personas y aprender de lo que dicen
los clientes.
NB
16
Fabricación de
seguridad
industrial y
personal
Industria Tener productos finales de excelente calidad NN Mejorar lo que se hace a diario y tener cada vez más
agilidad en los procesos. NB
157
RESULTADOS Y CLASIFICACIÓN PRELIMINAR
# Empresa
Sector
Sumatoria
NIVEL
ASIGNADO
NN NB NM NA
1
Fabricación de filtros
de aire acondicionado
para carro
Industria 1 5 1 0 NB
2 Asociación de
empresarios Servicios 2 3 2 0 NB
3
Instalación de sistemas
electrónicos de
seguridad
Servicios 1 3 2 0 NB
4 Turismo rural Servicios 1 0 6 0 NM
5 Educación superior Servicios 0 0 3 4 NA
6 Fabricación de telas Industria 6 1 0 0 NN
7 Fabricación de
seguridad industrial Industria 0 5 2 0 NB
8 Cafetería Facultad
Tecnológica Servicios 2 4 1 0 NB
9 Comunicación de alto
impacto Servicios 1 5 1 0 NB
10 Fabricación de
muebles para oficina Industria 0 4 3 0 NB
11 Fabricación de prendas
de vestir Industria 4 3 0 0 NN
12 Fabricación de
muebles para el hogar Industria 4 0 3 0 NN
13
Fabricación de
muebles para
exhibición comercial
Industria 0 4 3 0 NB
14 Confección de prendas
de vestir Industria 3 4 0 0 NB
15 Alquiler de equipos
para la construcción Servicios 0 3 4 0 NM
16
Fabricación de
seguridad industrial y
personal
Industria 2 5 0 0 NB
RESULTADOS Y CLASIFICACIÓN DEFINITIVA
Empresa Naturaleza Nivel Grupo
3 Servicios NA
Nivel Medio
/Alto
4 Servicios NM
5 Servicios NM
15 Servicios NM
2 Servicios NB
Nivel Bajo
8 Servicios NB
9 Servicios NB
1 Industria NB
10 Industria NB
13 Industria NB
6 Industria NN
Nivel Nulo
7 Industria NN
11 Industria NN
12 Industria NN
14 Industria NN
16 Industria NN
158
ANEXO B. Instrumento de Entrevista a Profundidad (Estructura de formulación)
Titulo N° Subtitulo Requisitos N° Preguntas
4. CONTEXTO DE
LA
ORGANIZACIÓN
4.1.
COMPRENSIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN Y SU
CONTEXTO
Determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes
para sus propósitos. 1
¿Qué aspectos externos impactan favorable
o desfavorablemente a su empresa en la
actualidad? Realizar el seguimiento y revisión de la información sobre estas
cuestiones internas y externas.
4.2.
COMPRENSIÓN DE LAS
NECESIDADES Y
EXPECTATIVAS DE LAS
PARTES INTERESADAS
Determinar las partes interesadas que son pertinentes al sistema
de gestión de calidad y sus requisitos correspondientes.
2
¿Conoce a todas las personas o grupos
internos y externos que puedan ser
afectados o beneficiados por las
operaciones de su empresa? Ya sea de
beneficio mutuo o de una sola vía.
Determinar los requisitos pertinentes de estas partes interesadas
para el sistema de gestión de calidad
Realizar seguimiento y la revisión de la información sobre estas
partes interesadas y sus requisitos pertinentes.
4.3. DETERMINACIÓN DEL
ALCANCE DEL SISTEMA
Determinar los límites y la aplicabilidad del sistema de gestión
de la calidad para establecer su alcance
Considerar las cuestiones externas e internas indicadas en el
apartado 4.1
Considerar los requisitos de las partes interesadas pertinentes
indicados en el apartado 4.2
Considerar los productos y servicios de la organización.
Aplicar todos los requisitos de esta Norma Internacional si son
aplicables en el alcance determinado de su sistema de gestión de
calidad.
El alcance de gestión de calidad debe estar disponible y
mantenerse como información documentada.
El alcance debe establecer los tipos de productos y servicios
cubiertos y proporcionar la justificación para cualquier requisito
de esta norma internacional que la organización determine que
no es aplicable para el alcance de sus sistema de gestión de
calidad.
4.4.
SISTEMAS DE GESTIÓN
DE CALIDAD Y SUS
PROCESOS
4.4.1
Establecer, implementar, mantener y mejorar
continuamente un sistema de gestión de calidad,
incluidos los procesos necesarios y sus interacciones, de
acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional.
3
¿Cuál es el concepto de proceso que Ud.
tiene (o el que apropia la empresa) desde el
punto de vista de la gestión de calidad y
cómo lo aplica en la empresa? 4.4.2
Mantener información documentada para apoyar la
operación de sus procesos
Conservar la información documentada para tener
confianza de los procesos se realizan según lo
planificado
159
Titulo N° Subtitulo Requisitos N° Preguntas
5. LIDERAZGO
5.1. LIDERAZGO Y
COMPROMISO
5.1.1
La alta dirección debe demostrar liderazgo y
compromiso con respecto al Sistema de Gestión de
Calidad 4
¿Qué importancia le da el propietario de la empresa a
la implementación de un sistema de gestión de
calidad? ¿Cuál es su opinión?
5.1.2 La alta dirección debe demostrar liderazgo y
compromiso con respecto al enfoque al cliente 5
¿Cuál es el compromiso con la calidad que su
empresa ha asumido según cómo Ud. lo ve?
5.2 POLÍTICA
5.2.1
La alta dirección debe establecer, implementar y
mantener una política de calidad que sea apropiada al
propósito y contexto de la organización y que apoye su
dirección estratégica. Proporcione un marco de
referencia para establecer los objetivos de la calidad. 6
¿De qué manera promueve el cumplimiento de las
metas en su empresa y cómo participan sus
empleados en esto?
5.2.2
La política de calidad debe estar disponible y
mantenerse como información documentada;
comunicarse, entenderse y aplicarse dentro de la
organización; estar disponible para las partes
interesadas pertinentes, según corresponda
5.3
ROLES,
RESPONSABILIDA
DES Y
AUTORIDADES
EN LA
ORGANIZACIÓN
La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades
y autoridades para los roles pertinentes, se asignen, se
comuniquen y se entiendan en toda organización. La alta
dirección debe asignar la responsabilidad y autoridad para:
a). Asegurarse de que el sistema de Gestión de Calidad es
conforme con los requisitos de esta Norma Internacional
b). Asegurarse de que los procesos están bien generados y
proporcionando las salidas previstas
c). Informar, en particular a la alta dirección sobre el
desempeño del sistema de gestión de calidad y sobre las
oportunidades de mejora 10.1
d). Asegurarse de que se promueve el enfoque al cliente en
toda la organización
e). Asegurarse de que la integridad del sistema de gestión de
calidad se mantiene cuando se aplican e implementan cambios
en el sistema de gestión de la calidad
7
¿Identifica y tiene clara la responsabilidad de sus
empleados en cada uno de los procesos en su empresa
y formaliza esta información?
6.
PLANIFICACIÓN 6.1.
ACCIONES PARA
ABORDAR
RIESGOS Y
OPORTUNIDADES
6.1.1
Considerar las cuestiones referidas en el apartado 4.1 y
los requisitos referidos en el apartado 4.2 y determinar
los riesgos y oportunidades que es necesario abordar
8
Hasta el momento ¿qué riesgos y qué oportunidades
tiene identificados en su empresa y qué hace con esta
información?
6.1.2
Planificar las acciones para abordar riesgos y
oportunidades; la manera de integrar e implementar las
acciones en sus procesos del sistema de gestión de
calidad; evaluar la eficacia de estas acciones
160
Titulo N° Subtitulo Requisitos N° Preguntas
6. PLANIFICACIÓN
6.2.
OBJETIVOS DE LA
CALIDAD Y
PLANIFICACIÓN
PARA LOGRARLO
6.2.1
Establecer objetivos de la calidad para las funciones y
niveles pertinentes y los procesos necesarios para el sistema
de gestión de calidad
6.2.2
Determinar que se va a hacer; que recursos se requerirán;
quien será responsable, cuando se finalizara; como se
evaluaran los resultados
6.3. PLANIFICACIÓN DE
LOS CAMBIOS
Llevar a cabo de manera planificada y debe considerar el propósito
de los cambios y su consecuencia; la integridad del sistema de
gestión de calidad; las disponibilidad de los recursos; la asignación
o reasignación de responsabilidades y autoridades
9
Cuando ocurre un cambio en su empresa o
Ud. necesita hacer un cambio ¿cómo lo
comunica a sus colaboradores y cómo evalúa
el impacto del mismo?
7. APOYO
7.1. RECURSOS
7.1.1
La organización debe determinar y proporcionar los
recursos necesarios para el establecimiento,
implementación, mantenimiento y mejora continua del
sistema de gestión de calidad
10 ¿Qué acciones se realizan para asegurar
resultados de calidad y trabajo de calidad?
7.1.2
Determinar y proporcionar las personas necesarias para la
implementación eficaz de sus sistema de gestión de calidad
y para la operación y control de sus procesos
7.1.3
Determinar, proporcionar y mantener la infraestructura
necesaria para la operación de sus procesos y lograr la
conformidad de los productos y servicios
7.1.4
Determinar y proporcionar el ambiente necesario para la
operación de sus procesos y para lograr la conformidad de
los productos y servicios
7.1.5
Determinar y proporcionar los recursos necesarios para
asegurarse de la validez y fiabilidad de los resultados
cuando se realice el seguimiento y la medición para
verificar la conformidad de los productos y servicios con los
requisitos
7.2. COMPETENCIA
Determinar la competencia de las personas que realizan, bajo su
control un trabajo que afecta el desempeño y eficacia del sistema de
gestión de calidad; asegurarse de que estas personas sean
competentes, basándose en la educación, formación o experiencia
apropiadas; cuando sea aplicable tomar acciones para adquirir la
competencia necesaria y evaluar la eficacia de las acciones tomadas
11
¿Cuáles son sus prioridades en el momento
de contratar personal? ¿Qué es lo que más
tiene en cuenta al momento de contratar a su
personal?
7.3. TOMA DE
CONCIENCIA
Asegurarse de que las personas que realizan el trabajo bajo control
de la organización tomen conciencia de: la política de calidad; los
objetivos de la calidad pertinentes; su contribución a la eficacia del
sistema de gestión de calidad, incluidos los beneficios de una
mejora del desempeño; las implicaciones del cumplimiento de los
requisitos del sistema de gestión de calidad
12
¿De qué forma se asegura de que sus
empleados conozcan los procedimientos
establecidos y el cumplimiento de los
objetivos de la empresa?
161
Titulo N° Subtitulo Requisitos N° Preguntas
7. APOYO
7.4. COMUNICACIÓN
Determinar las comunicaciones internas y externas pertinentes al sistema de
Gestión de Calidad, que incluyan, que comunicar, cuando comunicar, a quien
comunicar, como comunicar; quien comunica 13
Describa cómo es la comunicación en su
empresa y cuáles aspectos tiene
formalizados (es decir documentado)
¿Qué considera que es bueno en la
comunicación de su empresa y que no es
bueno?
7.5. INFORMACIÓN
DOCUMENTADA
7.5.1
El sistema de gestión de calidad de la organización debe incluir: la
información documentada requerida por esta norma internacional; la
información documentada que la organización determina como
necesaria para la eficacia del sistema de gestión de calidad
14
¿Qué tiene documentado en su empresa?
¿Cuál es la utilidad y el aprovechamiento
de la documentación?
7.5.2
Al crear y actualizar la información la organización debe asegurarse
que se apropiado: la identificación y descripción; el formato; la
revisión y aprobación con respecto a la conveniencia y adecuación
7.5.3
La organización debe asegurarse que la información documentada esté
disponible y sea idónea para el uso, donde se necesite; esté protegida
adecuadamente. La organización debe garantizar el control de la
información documentada, debe abordar las siguientes actividades
según corresponda: distribución, acceso, recuperación y su;
almacenamiento y preservación; control de cambios; conservación y
disposición.
8. OPERACIÓN
8.1.
PLANIFICACIÓN
Y CONTROL
OPERACIONAL
Planificar, implementar y controlar los procesos necesarios para cumplir los
requisitos para la provisión de productos y servicios, y para implementar las
acciones determinadas en el capítulo 6. 15
¿Se han determinado y formalizado los
requisitos para la fabricación de los
productos y servicios que se ofrecen? La salida de esta planificación debe ser adecuada para las operaciones de la
organización.
Controlar los cambios planificados y revisar las consecuencias de los cambios
no previstos, tomando acciones para mitigar cualquier efecto adverso, según
sea necesario. 16
¿Controla sus procesos? ¿Tiene algún
mecanismo para controlar sus procesos?
¿Cómo se asegura que el proceso se está
ejecutando de acuerdo a lo planeado? Asegurarse de que los procesos contratados externamente estén controlados.
8.2.
REQUISITOS
PARA LOS
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
8.2.1
En cuanto a la comunicación con los clientes debe incluir:
a). Proporcionar la información relativa a los productos y servicios,
b). Tratar las consultas, los contratos o los pedidos, incluyendo los
cambios;
c). Obtener retroalimentación de los clientes relativa a los productos,
servicios y quejas;
d). Manipular o controlar la propiedad del cliente;
e). Establecer los requisitos específicos para las acciones de
contingencia cuando sea pertinente.
17
¿De qué manera se comunican con el
cliente? ¿Cuáles son los medios de
comunicación con el cliente? ¿Cuáles son
los mecanismos para prestar servicios a
los clientes?
18 ¿Cómo actúa frente a situaciones
imprevistas relacionadas con el cliente?
162
Titulo N° Subtitulo Requisitos N° Preguntas
8. OPERACIÓN
8.2.
REQUISITOS PARA
LOS PRODUCTOS Y
SERVICIOS
8.2.2
En cuanto a la determinación de los requisitos para los productos y
servicios que se ofrecen a los clientes, la organización debe
asegurarse de definir sus requisitos legales y reglamentarios
aplicables, aquellos considerados necesarios por la organización y
cumplir con las declaraciones de estos.
19
¿Cómo asume la empresa el
cumplimiento con los requisitos legales y
reglamentarios?
8.2.3
Asegurarse de tener la capacidad de cumplir con todos los requisitos
para los productos y servicios que se ofrecen a los clientes, y llevar a
cabo una revisión antes de suministrarlos a los clientes. 20
¿Cómo se verifica la capacidad que tiene
la empresa para cumplir con los requisitos
de los productos o servicios?
Asegurarse de que se resuelven las diferencias existentes entre los
requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente.
21
¿De qué manera se verifica que los
requisitos del cliente se cumplen en
cuanto a los productos y servicios? ¿Se
documenta esta información?
Confirmar los requisitos del cliente antes de la aceptación, cuando el
cliente no proporcione una declaración documentada de sus
requisitos.
Conservar la información documentada sobre los resultados de
revisión y cualquier requisito nuevo para los productos y servicios;
cuando sea aplicado.
8.2.4
Asegurarse de que cuando los requisitos cambien, la información
documentada sea modificada y las personas pertinentes sean
conscientes de los requisitos modificados. 22
Cuando hay un cambio en los requisitos
de los productos y servicios ¿se hace la
modificación correspondiente y se
notifica a las personas pertinentes?
8.3.
DISEÑO Y
DESARROLLO DE LOS
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
8.3.1
Establecer, implementar y mantener un proceso de diseño y
desarrollo que sea adecuado para asegurarse de la posterior provisión
de productos y servicios. 23
¿Los productos y servicios cuentan con
un proceso de diseño y desarrollo previo?
8.3.2
Al determinar las etapas y controles para el diseño y el desarrollo, se
debe considerar:
a). Su naturaleza ,duración y complejidad;
b). Las etapas del proceso requeridas, incluyendo la revisión;
c). Las actividades de verificación y validación;
d). Responsables y autoridades involucrados;
e). Las necesidades de recursos internos y externos;
f). Control de interfaces entre las personas involucradas en el
proceso;
g). Participación activa de los clientes y usuarios en el proceso;
h). Requisitos para la posterior provisión de productos y servicios;
i). El nivel de control del proceso esperado por los clientes y otras
partes interesadas;
j). La información documentada de que se han cumplido los
requisitos de diseño y desarrollo.
163
Titulo N° Subtitulo Requisitos N° Preguntas
8. OPERACIÓN 8.3.
DISEÑO Y
DESARROLLO
DE LOS
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
8.3.3
Determinar los requisitos esenciales para los tipos específicos de productos y servicios a
diseñar y desarrollar.
24
¿Qué actividades realiza
la empresa para el diseño
y desarrollo de productos
y servicios? ¿Qué factores
se tienen en cuenta en
este proceso?
Considerar los requisitos funcionales y de desempeño
Considerar la información proveniente de actividades previas de diseño y desarrollo
similares
Considerar los requisitos legales y reglamentarios
Considerar normas o códigos de prácticas que la organización se ha comprometido a
implementar.
Considerar las consecuencias potenciales de fallar debido a la naturaleza de los productos y
servicios.
Las entradas del diseño y desarrollo deben ser adecuadas, estar completas y sin
ambigüedades, las contradictorias deben resolverse; y se debe conservar la información
documentada sobre estas entradas.
8.3.4
Aplicar controles al proceso de diseño y desarrollo para asegurarse de que:
a). Se definen los resultados a lograr;
b). Se realizan las revisiones para evaluar la capacidad de sus resultados para cumplir los
requisitos;
c). Se realizan actividades de verificación para asegurarse de que sus salidas cumplen los
requisitos de entrada;
d). Se realizan actividades de validación para asegurarse de que los productos y servicios
resultantes satisfacen los requisitos para su aplicación y uso específico;
e). Se toman acciones necesarias sobre los problemas determinados durante estas
actividades;
f). Se conserva la información documentada de estas actividades.
8.3.5
Asegurarse de que las salidas del diseño y desarrollo:
a). Cumplen los requisitos de las entradas;
b). Son adecuadas para los procesos posteriores para la provisión de productos y servicios;
c) Incluyen o hacen referencia a los requisitos de seguimiento y medición y a los criterios
de aceptación;
d) Especifican las características de los productos y servicios que son esenciales para su
propósito y su provisión segura y correcta.
Conservar la información documentada sobre las salidas del diseño y desarrollo.
8.3.6
Identificar, revisar y controlar los cambios hechos durante el diseño y desarrollo o
posteriormente, para asegurarse de que no haya un impacto adverso en la conformidad con
los requisitos.
Conservar la información documentada sobre los cambios del diseño y desarrollo; los
resultados de las revisiones; la autorización de los cambios; las acciones tomadas para
prevenir los impactos adversos.
164
Titulo N° Subtitulo Requisitos N° Preguntas
8. OPERACIÓN 8.4.
CONTROL DE
LOS PROCESOS,
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
SUMINISTRADOS
EXTERNAMENTE
8.4.1
Asegurarse de que los procesos, productos y servicios suministrados
externamente son conformes a los requisitos.
25
¿La empresa cuenta con algún proceso,
producto o servicio suministrado
externamente? Si es así, ¿de qué manera se
controlan?
Determinar sus controles cuando:
a). Los productos y servicios de proveedores estén destinados a
incorporarse dentro de los propios de la organización;
b). Los productos y servicios son proporcionados directamente a los
clientes por proveedores externos en nombre de la organización;
c). un proceso, o una parte de un proceso es proporcionado por un
proveedor externo como resultado de una decisión de la
organización.
Determinar y aplicar criterios para la evaluación, selección,
seguimiento del desempeño y reevaluación de los proveedores
externos, basándose en su capacidad para proporcionar procesos o
productos y servicios de acuerdo con los requisitos. 26
¿De qué manera selecciona a sus proveedores?
¿Qué factores tiene en cuenta? ¿les realiza
evaluaciones y seguimientos? ¿Qué se hace con
esta información? ¿Se han definido los
controles aplicados a los proveedores y a las
salidas resultantes, teniendo en cuenta su
impacto y eficacia?
Conservar la información documentada de estas actividades y de las
acciones que surjan de las evaluaciones.
8.4.2
Asegurarse de que los procesos, productos y servicios suministrados
externamente no afectan de manera adversa a la capacidad de la
organización de entregar productos y servicios conformes y de
manera coherente a sus clientes.
27
¿La empresa cuenta con mecanismos de control
para los procesos, productos y servicios que se
suministran externamente? Asegurarse de que los procesos suministrados externamente
permanecen dentro del control de su SGC.
Definir los controles que pretende aplicar a un proveedor externo y
los que pretende aplicar a las salidas resultantes.
Tener en cuenta el impacto potencial de los procesos, productos y
servicios suministrado externamente en la capacidad de la
organización de cumplir regularmente los requisitos del cliente y los
legales y reglamentarios aplicables; y la eficacia de los controles
aplicados por el proveedor externo.
Determinar la verificación u otras actividades necesarias para
asegurarse de que los procesos, productos y servicios suministrados
externamente cumplen los requisitos.
165
Titulo N° Subtitulo Requisitos N° Preguntas
8. OPERACIÓN
8.4.
CONTROL DE LOS
PROCESOS,
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
SUMINISTRADOS
EXTERNAMENTE
8.4.3
Asegurarse de la adecuación de los requisitos antes de su comunicación al
proveedor externo.
28
Describa cómo es la relación de la
empresa con los proveedores
¿Considera que ha sido efectiva? ¿Qué
problemas se presentan en cuanto a esta
relación?
Comunicar a los proveedores externos sus requisitos para:
a). procesos, productos y servicios a proporcionar
b). La aprobación de los productos y servicios, métodos, procesos y equipos
y la liberación de productos y servicios.
c). La competencia, incluyendo cualquier calificación requerida de las
personas;
d). Las interacciones del proveedor externo con la organización;
e). El control y el seguimiento del desempeño del proveedor externo a
aplicar por parte de la organización;
f) Las actividades de verificación o validación que se lleven a cabo en las
instalaciones del proveedor externo.
8.5.
PRODUCCIÓN Y
PROVISIÓN DEL
SERVICIO
8.5.1
Implementar la producción y provisión del servicio bajo condiciones
controladas
29
¿La empresa realiza control a los
procesos de producción y provisión de
servicios? Si es así, ¿con qué
mecanismos?
Las condiciones controladas deben incluir cuando sea aplicable:
a). Información sobre las características de los productos a producir,
servicios a prestar o actividades a desempeñar y resultados a alcanzar;
b). La disponibilidad y el uso de los recursos de seguimiento y medición
adecuados y sus actividades;
c). El uso de la infraestructura y el entorno adecuados para la operación de
los procesos;
d). La designación de personas competentes; implementación de acciones
para prevenir errores humanos y de actividades de liberación, entrega y
posterior a la entrega.
8.5.2
Utilizar los medios apropiados para identificar las salidas, cuando sea
necesario, para asegurar la conformidad de los productos y servicios.
30 ¿De qué manera se verifican que los
productos y servicios son conformes? Identificar el estado de las salidas con respecto a los requisitos de
seguimiento y medición a través de la producción y prestación del servicio.
Controlar la identificación única de las salidas cuando la trazabilidad sea un
requisito, y conservar la información documentada para permitir la
trazabilidad. 31
¿Cómo identifican el origen de las
fallas de fabricación o prestación de
servicio?
8.5.3
Cuidar la propiedad perteneciente a los clientes o a proveedores externos
mientras esté bajo el control y uso de la organización; y cuando esta se
pierda o se dañe, se debe informar al cliente o proveedor y conservar la
información documentada al respecto.
32
¿La empresa cuenta regularmente con
propiedad de clientes o proveedores
para el uso en alguno de sus procesos?
¿De qué manera se cuidan? ¿Qué hace
la empresa cuando esta se daña,
deteriora o pierde?
166
Titulo N° Subtitulo Requisitos N° Preguntas
8. OPERACIÓN
8.5.
PRODUCCIÓN Y
PROVISIÓN DEL
SERVICIO
8.5.4
Preservar las salidas durante la producción y prestación del servicio, en
la medida necesaria para asegurarse de la conformidad con los
requisitos. 33
¿Se cuentan con estrategias de
almacenamiento para preservar los
productos y servicios previos a su entrega?
8.5.5
Cumplir los requisitos para las actividades posteriores a la entrega
asociadas con los productos y servicios.
34
¿Se realizan actividades posteriores a la
entrega de los productos y servicios? Como
garantías, pos venta, entre otros.
Al determinar el alcance de las actividades posteriores a la entrega que
se requieren, la organización debe considerar:
a). Los requisitos legales y reglamentarios;
b). Las consecuencias potenciales no deseadas asociadas a sus
productos y servicios;
c). La naturaleza, uso y vida útil prevista de sus productos y servicios;
d). Los requisitos del cliente y su retroalimentación.
8.5.6
Revisar y controlar los cambios para la producción o la prestación del
servicio, para asegurarse de la continuidad en la conformidad con los
requisitos.
8.6.
LIBERACIÓN DE
LOS
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
Implementar las disposiciones planificadas, en las etapas adecuadas, para
verificar que se cumplen los requisitos de los productos y servicios; los cuales
deben ser liberados cuando se hayan completado satisfactoriamente las
disposiciones planificadas.
35
¿Se verifican los requisitos en las diferentes
etapas del proceso del producto o servicio,
para que puedan ser despachados
cumpliendo las disposiciones planificadas?
Conservar la información documentada sobre a liberación de los productos o
servicios, incluyendo la evidencia de la conformidad con los criterios de
aceptación y trazabilidad a las personas que autorizan la liberación. 36
¿Se documenta la información pertinente al
despacho de los productos o servicios?
8.7.
CONTROL DE
LAS SALIDAS
NO CONFORMES
8.7.1
Asegurarse de que las salidas que no sean conformes con sus requisitos
se identifican y controlan para prevenir su uso o entrega no
intencionada.
37
¿Qué acciones se toman cuando hay
productos y servicios que no son conformes
a los requisitos?
Tomar las acciones adecuada basándose en la naturaleza de la no
conformidad y en su efecto sobre la conformidad de los productos y
servicios, también aplicados a los no conformes detectados después de
la entrega de los productos, durante o después de la provisión de los
servicios.
Tratar las salidas no conformes de las siguientes maneras: corrección;
separación, contención, devolución o suspensión de provisión de
productos y servicios; información al cliente; obtención de autorización
para su aceptación bajo concesión.
Verificarse la conformidad con los requisitos cuando se corrigen las
salidas no conformes.
8.7.2
Conservar la información documentada que describa la no
conformidad, las acciones tomadas, las concesiones obtenidas,
identifique la autoridad que decide la acción con respecto a la no
conformidad.
38 ¿Se registran las salidas no conformes?
¿Qué se hace con esta información?
167
Titulo N° Subtitulo Requisitos N Preguntas
9. EVALUACIÓN
DEL
DESEMPEÑO
9.1.
SEGUIMIENTO,
MEDICIÓN,
ANÁLISIS Y
EVALUACIÓN
9.1.1
Determinar qué necesita seguimiento y medición, los métodos se
seguimiento, medición, análisis y evaluación para asegurar resultados
válidos; y cuándo se deben llevar a cabo, cuándo se analizan y evalúan los
resultados del seguimiento y la medición. 39 ¿Se hacen evaluaciones en la
empresa? ¿Qué se evalúa?
Evaluar el desempeño y la eficacia del SGC y conservar la información
documentada como evidencia de los resultados.
9.1.2
Realizar el seguimiento de las percepciones de los clientes en cuanto al
cumplimiento de sus necesidades y expectativas, determinando los métodos
para obtener, realizar el seguimiento y revisar esta información. 40
¿De qué manera se hace seguimiento
de la percepción del cliente en cuanto
al cumplimiento de sus expectativas y
necesidades?
9.1.3
Analizar y evaluar los datos y la información apropiados que surgen por el
seguimiento y medición.
41 ¿Cómo se hace la evaluación y qué
se hace con los resultados?
Los resultados del análisis deben utilizarse para evaluar: la conformidad de
los productos y servicios, el grado de satisfacción del cliente, el desempeño,
la eficacia y la necesidad de mejoras del SGC, si lo planificado se ha
implementado de forma eficaz, la eficacia de las acciones tomadas para
abordar riesgos y oportunidades y el desempeño de los proveedores externos.
9.2. AUDITORIA
INTERNA
9.2.1
Llevar a cabo auditorías internas a intervalos planificados para proporcionar
información acerca de si el SGC es conforme con: los requisitos de la
organización para su SGC y los requisitos de la norma internacional; y
adicional, se implementa y mantiene eficazmente.
42
¿Cuáles considera que son sus
mayores problemas para lograr una
gestión de calidad eficiente y
efectiva? 9.2.2
Planificar, establecer, implementar y mantener programas de auditoria que
incluya la frecuencia, métodos, responsabilidades, requisitos de planificación
y elaboración de informes, definir sus criterios y alcance y tomar acciones
correctivas adecuadas sin demora justificada.
Conservar la información documentada como evidencia de la
implementación del programa de auditoria y los resultados de las auditorias.
168
Titulo N° Subtitulo Requisitos N° Preguntas
9.
EVALUACIÓN
DEL
DESEMPEÑO
9.3. REVISIÓN POR LA
DIRECCIÓN
9.3.1
Revisar el SGC a intervalos planificados, para asegurarse de su
conveniencia, adecuación, eficacia y alineación continuas con la
dirección estratégica de la organización.
9.3.2
La revisión por la dirección debe planificarse y llevarse a cabo
incluyendo consideraciones sobre:
a). El estado de las acciones de las revisiones por la dirección previas
b). Los cambios en las cuestiones externas e internas que sean pertinentes
al SGC.
c). La información sobre el desempeño y la eficacia del SGC.
d). La adecuación de los recursos,
e). La eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y
oportunidades.
f). Las oportunidades de mejora.
43
¿Ud. evalúa su gestión? ¿Cómo la
evalúa, que necesita para evaluar su
gestión? ¿Qué información requiere?
9.3.3
Las salidas de la revisión por la dirección deben incluir las decisiones y
acciones relacionadas con: oportunidades de mejora, cualquier necesidad
de cambio en el SGC y las necesidades de recursos. 44 ¿Cuál es el resultado de esta
evaluación? ¿Qué hace con ello? Conservar la información documentada como evidencia de los resultados
de las revisiones por la dirección.
10. MEJORA
10.1. GENERALIDADES
Determinar y seleccionar las oportunidades de mejora e implementar cualquier
acción necesaria para cumplir los requisitos del cliente y aumentar su satisfacción;
que incluya:
a). Mejorar productos y servicios para cumplir los requisitos; considerando
necesidades y expectativas futuras;
b). Corregir, prevenir o reducir los efectos no deseados,
c). Mejorar el desempeño y eficacia del SGC.
45
¿Cómo actúa la empresa para mejorar
lo que se está haciendo y corregir las
fallas? ¿Qué hace la empresa para
mejorar sus productos y servicios; ¿la
forma en que trabaja, el desempeño de
las personas?
10.2
NO
CONFORMIDAD Y
ACCIONES
CORRECTIVAS
10.2.1
Reaccionar ante las no conformidades; y cuando sea aplicable, tomar
acciones para controlarla, corregirla y hacer frente a las consecuencias.
46
¿Qué hace la empresa para corregir las
fallas que se presentan y evitar que
estas vuelvan a ocurrir?
Evaluar la necesidad de acciones para eliminar las causas de la no
conformidad, con el fin de que no vuelva a ocurrir, mediante su revisión y
análisis, determinación de sus causas y de si existen no conformidades
similares, o que potencialmente puedan ocurrir.
Implementar cualquier acción necesaria y revisar la eficacia de cualquier
acción correctiva tomada.
Si fuera necesarios, actualizar los riesgos y oportunidades determinados
durante la planificación y hacer los cambios al SGC.
Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no
conformidades encontradas.
169
Titulo N° Subtitulo Requisitos N° Preguntas
10. MEJORA
10.2
NO CONFORMIDAD
Y ACCIONES
CORRECTIVAS
10.2.2
Conservar la información documentada que evidencie
la naturaleza de las no conformidades y cualquier
acción tomada posteriormente, y los resultados de
cualquier acción correctiva.
47
¿Se tiene documentado lo anterior? ¿Cómo hace para
que las personas que estén involucradas en la
situación se enteren y si está a la mano de los
directamente involucrados, y a través de qué
herramienta?
10.3. MEJORA
CONTINUA
Mejorar continuamente la conveniencia, adecuación y eficacia
del SGC.
48 ¿Qué concepto tiene de mejora continua? ¿Cómo lo
aplica en su empresa? Considerar los resultados del análisis y la evaluación, y las
salidas de la revisión por la dirección para determinar si hay
necesidades u oportunidades que se consideran como parte de la
mejora continua.
170
ANEXO C. Ubicación de las empresas de la muestra y uso predominante de las áreas en Bogotá D.C.
171
ANEXO D. Ubicación de las empresas de la muestra y relación del estrato social en Bogotá D.C.
172
ANEXO E. Matriz de Codificación en el software Atlas ti
Grupos de códigos Códigos Pregunta relacionada
Conocimiento y
Gestión de Contexto
Aspectos internos y externos desfavorables 1.¿Qué aspectos externos impactan favorable o desfavorablemente a su empresa en la
actualidad? Aspectos internos y externos favorables
Conocimiento y percepción de las partes interesadas
2. ¿Conoce a todas las personas o grupos internos y externos que puedan ser afectados o
beneficiados por las operaciones de su empresa? Ya sea de beneficio mutuo o de una sola
vía.
Qué hace con la información del contexto
1. ¿Qué aspectos externos impactan favorable o desfavorablemente a su empresa en la
actualidad?
2. ¿Conoce a todas las personas o grupos internos y externos que puedan ser afectados o
beneficiados por las operaciones de su empresa? Ya sea de beneficio mutuo o de una sola
vía.
Concepto de proceso 3. ¿Cuál es el concepto de proceso que Ud. tiene (o el que apropia la empresa) desde el punto
de vista de la gestión de calidad y cómo lo aplica en la empresa? Cómo se apropia un proceso en la empresa
Liderazgo y
Compromiso
Importancia de un Sistema de Gestión de Calidad 4. ¿Qué importancia le da el representante legal, dueño o presidente de la empresa a la
implementación de un sistema de gestión de calidad? ¿Cuál es su opinión?
Existencia o no del compromiso con la calidad 5. ¿Cuál es el compromiso con la calidad que su empresa ha asumido según cómo Ud. lo ve?
Cómo ejerce el compromiso con la calidad 5. ¿Cuál es el compromiso con la calidad que su empresa ha asumido según cómo Ud. lo ve?
6. ¿De qué manera promueve el cumplimiento de las metas en su empresa y cómo participan
sus empleados en esto?
Prioridades en el compromiso con la calidad
Identificación de roles y responsabilidades 7. ¿Identifica y tiene clara la responsabilidad de sus empleados en cada uno de los procesos
en su empresa y formaliza esta información?
Planificación
Riesgos y oportunidades identificados 8. Hasta el momento ¿qué riesgos y qué oportunidades tiene identificados en su empresa y
qué hace con esta información? Qué se hace con los riesgos y oportunidades
Cómo se asumen los cambios 9. Cuando ocurre un cambio en su empresa o ud necesita hacer un cambio ¿cómo lo
comunica a sus colaboradores y cómo evalúa el impacto del mismo?
22. Cuando hay un cambio en los requisitos de los productos y servicios ¿se hace la
modificación correspondiente y se notifica a las personas pertinentes?
Comunicación del cambio a los colaboradores
Evaluación del cambio
173
Grupos de códigos Códigos Pregunta relacionada
Apoyo
Los empleados conocen los procedimientos y objetivos
de la empresa
7. ¿Identifica y tiene clara la responsabilidad de sus empleados en cada uno de los
procesos en su empresa y formaliza esta información?
12. ¿De qué forma se asegura de que sus empleados conozcan los procedimientos
establecidos y el cumplimiento de los objetivos de la empresa?
Prioridades en el momento de contratar personal 11. ¿Cuáles son sus prioridades en el momento de contratar personal? ¿Qué es lo que
más tiene en cuenta al momento de contratar a su personal?
Compromiso de la empresa con el personal
7. ¿Identifica y tiene clara la responsabilidad de sus empleados en cada uno de los
procesos en su empresa y formaliza esta información?
10. ¿Qué acciones se realizan para asegurar resultados de calidad y trabajo de calidad?
12. ¿De qué forma se asegura de que sus empleados conozcan los procedimientos
establecidos y el cumplimiento de los objetivos de la empresa?
Acciones de seguimiento y medición para asegurar la
calidad 10. ¿Qué acciones se realizan para asegurar resultados de calidad y trabajo de calidad?
Medios de comunicación interna 13. Describa cómo es la comunicación en su empresa y cuáles aspectos tiene
formalizados (es decir documentado) ¿Qué considera que es bueno en la comunicación
de su empresa y que no es bueno? Comunicación en la empresa
Documentación en la empresa 14. ¿Qué tiene documentado en su empresa? ¿Cuál es la utilidad y el aprovechamiento de
la documentación en su empresa?
36. ¿Se documenta la información pertinente al despacho de los productos o servicios? Qué se hace con la información documentada
Operación
Determinación de los requisitos para la fabricación de
los productos/servicios
15. ¿Se han determinado y formalizado los requisitos para la fabricación de los productos
y servicios que se ofrecen ?
Cumplimiento de los requisitos del cliente en cuanto a
productos/servicios
21. ¿De qué manera se verifica que los requisitos del cliente se cumplen en cuanto a los
productos y servicios? ¿Se documenta esta información?
Verificación de los requisitos en el proceso del
producto/servicio
35. ¿Se verifican los requisitos en las diferentes etapas del proceso del producto o
servicio, para que puedan ser despachados cumpliendo las disposiciones planificadas?
Control de los procesos
16. ¿Controla sus procesos? ¿Tiene algún mecanismo para controlar sus procesos?
¿Cómo se asegura que el proceso se está ejecutando de acuerdo a lo planeado?
29. ¿La empresa realiza control a los procesos de producción y provisión de servicios? Si
es así, ¿Con qué mecanismos?
Maneras de comunicación con el cliente
17. ¿De qué manera se comunican con el cliente? ¿Cuáles son los medios de
comunicación con el cliente? ¿Cuáles son los mecanismos para prestar servicios a los
clientes?
Acciones ante situaciones imprevistas con el cliente 18. ¿Cómo actúa frente a situaciones imprevistas relacionadas con el cliente?
Servicio posventa 34. ¿Se realizan actividades posteriores a la entrega de los productos y servicios? Como
garantías, pos venta, entre otros.
Cumplimiento de los requisitos legales 19. ¿Cómo asume la empresa el cumplimiento con los requisitos legales y
reglamentarios? Importancia del cumplimiento de los requisitos legales
174
Grupos de códigos Códigos Pregunta relacionada
Evaluación del Desempeño
Qué se evalúa en la empresa
39. ¿Se hacen evaluaciones en la empresa? ¿Qué se evalúa?
41. ¿Cómo se hace la evaluación y qué se hace con los resultados? Cómo se evalúa
Para qué se evalúa
Seguimiento a la percepción del cliente 40. ¿De qué manera se hace seguimiento de la percepción del cliente en cuanto al
cumplimiento de sus expectativas y necesidades?
Retos para gestionar la calidad en la empresa 42. ¿Cuáles considera que son sus mayores problemas para lograr una gestión de calidad
eficiente y efectiva?
Evaluación de la gestión 43. ¿Ud. evalúa su gestión? ¿Cómo la evalúa, que necesita para evaluar su gestión? ¿Que
información requiere? ¿Con qué fin la evalúa y qué hace con esa información ?
44. ¿Cuál es el resultado de esta evaluación? ¿Qué hace con ello? Si no evalúa, ¿Qué
interés tiene para hacerlo? Qué se hace con los resultados de la evaluación de la
gestión
Mejora
Acciones para mejorar
45. ¿Cómo actúa la empresa para mejorar lo que se está haciendo y corregir las fallas?
¿Qué hace la empresa para mejorar sus productos y servicios; ¿la forma en qué trabaja, el
desempeño de las personas?
Gestión de fallas
46. ¿Qué hace la empresa para corregir las fallas que se presentan y evitar que estas
vuelvan a ocurrir?
47. ¿Se tiene documentado lo anterior? ¿Cómo hace para que las personas que estén
involucradas en la situación se enteren y si está a la mano de los directamente
involucrados, y a través de qué herramienta? Cómo se formaliza
Concepto de mejora continua 48. ¿Qué concepto tiene de mejora continua? ¿Cómo lo aplica en su empresa?
Mejora continua en la empresa
Capacitación
Capacitación en la empresa 49. ¿Usted realiza capacitaciones a su personal? Si la respuesta es negativa, preguntar:
¿Por qué?
Temas de capacitación 50. ¿En qué temas capacita?
Necesidades de capacitación 51. ¿Cómo identifica las necesidades de capacitación en su empresa?
Evaluación del impacto de la capacitación 52. ¿Cómo evalúa el impacto de las capacitaciones que realiza?
Importancia para capacitarse Preguntas adicionales