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Diseo y Evaluacin de Indicadores - Componente Metodolgico -

*Resea - Componente Metodolgico:Diseo y Evaluacin de Indicadores (DEI) Problemas tpicos que enfrenta.No se cuenta con criterios suficientes para definir los indicadores de mayor valor prctico para la gestin.Se definieron indicadores, sin embargo la cantidad result muy amplia lo cual ha dificultado su aplicacin.No se cuenta con un procedimiento sistemtico para evaluar los indicadores implementados y a partir de ello, definir las acciones a tomar. Entregables (Formatos) principales.Matriz de Viabilidad vs. Alineamiento de Indicadores.Ficha de Indicador.Fijar Alto = 7.35cmVer detalles en el Anexo respectivo del CD: Presentacin de M+S

*La Gestin del Desempeo en base a Indicadores s marca una diferenciaFuente: American Management AssociationPercibida como un lder de la industria en los ltimos tres aosRankeada en el tercio superior en base a sus resultados financieros Su ltimo principal cambio cultural u operacional se consider muy o moderadamente exitosoPorcentaje de OrganizacionesOrganizaciones no gestionadas en base a indicadoresOrganizaciones gestionadas en base a indicadores

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*Tecnologa sofisticada: Lo menos urgenteNo hay nada ms prctico que una buena teora (David Kolb).La asimilacin de las bases conceptuales .. y luego la experiencia lograda mediante ensayo error .. eso es lo primero a lograr.Un buen mtodo y unos buenos conceptos pueden empezar a aplicarse con Excel.

*IndicadoresEstratgicosOperacionales De ProcesosDe Puestos De UnidadLos Estratgicos miden las intenciones relativas a los Cambios Estratgicos (Grandes cambios),Los Operacionales miden las intenciones relativas a las Actividades Continuas (Cambios pequeos).Una tipificacin generalDe Proyectos

*Definicin: Un indicador es una variable cuyos valores estn correlacionados (alineados) con el nivel de cumplimiento de cierta intencin. Ejemplos:Intencin: Penetrar en un nuevo mercado. Indicador: Participacin de mercado (%= 5.8; 7.3; 10.5;).

Intencin: Bajar de peso. Indicador: Talla de pantaln (N= 36; 34; 32). Si un indicador no puede asociarse a una intencin relevante, tal vez deba ser suprimido.Indicadores e IntencionalidadCmo estar seguro de que la Intencin es la correcta?Por qu al definir un Indicador puede llevar a corregir la redaccin de una Intencin?Cmo estar seguro de que el Indicador es el correcto?Si no es viable definir ciertos Indicadores. Es mejor no medir?Son una base para la Gestin del Desempeo Corporativo (CPM = Corporate Performance Management)

*Concepto clave: Enunciados de IntencinIntencin = Sentido = Propsito = Finalidad.Los Enunciados de Intencin son frases que expresan intencin.A nivel Estratgico aparecen dentro de las descripciones de: Visin, Misin, Valores, Temas Estratgicos, Objetivos, Iniciativas, Estrategias, Tcticas, Polticas, etc.A nivel Operacional aparecen dentro de las descripciones de: Funciones o Responsabilidades de Puestos o de Unidades, Actividades, Planes Operacionales, Resultados o Impacto esperado de Procesos o Proyectos, etc.Representan una primera gua para definir los criterios xito y por ello para evaluar y dirigir el desempeo corporativo.Por qu este concepto simplifica drsticamente la manera como se entiende y se procede con el Planeamiento?

*Para mejorar el desempeo resulta til enfocar las Causas de ciertos EfectosIndicador Causa (o impulsor)(Dimensin de la INTENCIONALIDAD)(Dimensin de la ACTIVIDAD)Indicador Efecto (o de Resultados)

*El desfase en el tiempo es una caracterstica entre Indicadores Causa e indicadores EfectoLos picos y valles del Indicador de Efecto pueden preverse al observar los picos y valles del Indicador de Causa. La anticipacin de uno respecto al otro se debe a que usualmente corresponden a procesos que se realizan secuencialmente.Sin embargo, las escalas de medicin pueden ser distintas.

*Objetivos (Intenciones) e Indicadores Equivalentes o SinnimosIndicadorObjetivo

*Relaciones Causa Efecto entre Indicadores y entre Objetivos (Intenciones)Incremento en las cotizaciones (%)Incremento prom. en ventas (US$ / Sem.)Incrementar las cotizacionesIncrementar las ventasDado un Objetivo (o Indicador), es altamente deseable identificar los Objetivos (o Indicadores) que pueden conducir, determinar, predecir o anticipar el cumplimiento del Objetivo (o Indicador) bajo anlisis.

*Cadenas Causa Efecto entre Objetivos Incrementar las CotizacionesEl anlisis preciso (matemtico / estadstico) de las relaciones de causalidad es un tema an poco abordado en la Gestin de Negocios.Incrementar las VentasMejorar el Flujo de CajaAn dependeremos en gran medida de la Intuicin y el Sentido Comn para crear Estrategias (Hemisferio Derecho).Mejorar el Telemarketing

*Cadenas Causa Efecto entre Indicadores Cotizaciones (US$ / Sem.)El anlisis preciso (matemtico / estadstico) de las relaciones de causalidad es un tema an poco abordado en la Gestin de Negocios.Incremento en Ventas (%)Flujo de Caja Neto (US$ / Sem.)An dependeremos en gran medida de la Intuicin y el Sentido Comn para crear Estrategias (Hemisferio Derecho).Eficacia de Telemarketing (%)

*1. Grado de Alineamiento (Correlacin) con el Enunciado de Intencin.Los valores ms altos o ms bajos, deben corresponder al mejor cumplimiento o al peor cumplimiento del Objetivo / Enunciado de Intencin (segn corresponda).Debe comunicar adecuadamente el Objetivo o los Resultados Esperados.El Alineamiento ms alto (100%) lo tiene el Indicador Efecto que equivalga a un sinnimo del Enunciado de Intencin (Indicador perfecto).

2. Grado de Viabilidad para obtener valores confiables (data).Debe recolectarse mediciones precisas al menor costo posible usando los sistemas vigentes.La Viabilidad ms alta (100%) lo tienen los Indicadores que ya se vienen usando en la organizacin.ViabilidadAlineamientoBajoAltoBajaAltaDos Criterios de Calidad para IndicadoresAplicar el concepto de Indicadores y Objetivos Equivalentes.

*Formato: Matriz de Viabilidad vs. Alineamiento de Indicadores.ViabilidadAlineamientoBajoAltoBajaAltaC2.a Respuestas Espontneas (%)C2.b Cotizaciones Origen TMK (US$/sem.)C2. Mejorar la eficacia del TelemarketingQu Objetivos Equivalentes tienen estos Indicadores?Objetivo o Intencin:Indicadores Candidatos:OK !Brecha de Implementacin

*ViabilidadAlineamientoBajoAltoBajaAltaR1.a Incremento en Ventas (%)R1.b Flujo de Caja Neto (US$ / Sem.)R1.c Semanas Giro de las Ventas (N)R1. Mejorar el Flujo de CajaQu Objetivos Equivalentes tienen estos Indicadores?Formato: Matriz de Viabilidad vs. Alineamiento de Indicadores.OK !Objetivo o Intencin:Indicadores Candidatos:Brecha de Implementacin

*Semforos: reducen an ms la complejidad (menos estados posibles)P.e. Indicador 1 =% atraso promedio en proyectosP.e. Indicador 2 = % Dedicacin a Investigacin y DesarrolloLmite mnimo para sealar xito (E) = 5%Lmite mximo para sealar peligro (P) = 20%Lmite mximo para sealar peligro = 3%Lmite mximo para sealar riesgo = 5%Lmite mnimo para sealar peligro = 10%Lmite mnimo parasealar riesgo = 8%Valores Reales:Valores Reales:Parmetros del Semforo (simple):Parmetros del Semforo (compuesto):

*Qu cambios habra que hacer al formato y al contenido si se desea cambiar a una frecuencia de control semanal?

*Qu falta adicionar a la Formula para que sea consistente con la Unidad?

*Los indicadores reducen la complejidad (variedad) . pues un nmero hace ms concreto lo abstracto. En consecuencia, hacen ms fcil:1) La toma de conciencia y el comunicar intenciones debido a que se gana mucha precisin. 2) El control de avance en los resultados (los nmeros no engaan), gracias tambin a la precisin.Por qu son tan tiles los Indicadores?Cmo se logra la toma de conciencia en una organizacin?Cmo se logra el control de avance en una organizacin?

*Para evaluar el desempeo se debe poner atencin primero al Qu y luego al Cmo En muchas ocasiones la naturaleza de la Funcin hace que la denominacin del Resultado sea similar a esta. Para el Cmo se recomienda usar Verbos. Para el Qu se recomienda usa Sustantivos.P.e. : Realizar inventario (Cmo) vs. Inventario (Qu)Fines / Resultados / Productos / Salidas / Impacto ....Medios / Proceso / Funcin / Responsabilidad ... (Dimensin de la INTENCIONALIDAD)(Dimensin de la ACTIVIDAD

*Tcnica de Diseo Detallado 1. Ficha de Indicador Encabezado - 2. Matriz de Viabilidad vs Alineamiento3. Imple-mentacin, Obtencin de datos, Uso El paso 2, (Evaluacin de Viabilidad vs Alineamiento), representa un anlisis para determinar si se debe regresar al paso 1 para cambiar de Indicador Alternativo (el siguiente en el ranking).En caso contrario se sigue con el paso 3 para el cual la Ficha respectiva formaliza el procedimiento a seguir a fin de capturar la data peridicamente. En el paso 4 se integra el aprendizaje logrado al usar el Indicador en la prctica o al avanzar en el proceso de implementacin. La Ficha fina representa el diseo a emplearse oficialmente.Ficha de Indicador(final)21344(Iteraciones)(El elegido)(Aprendizaje)(Integrar)Ranking por Alineamiento(Indicadores Alternativos)

*BibliografaBAHAMON, J. (2006). Construccin de indicadores de gestin bajo el enfoque de sistemas. Universidad ICESI. Biblioteca Digital. [Online] http://dspace.icesi.edu.co/dspace/bitstream/item/383/1/jbahamon_const-ind-gestion.pdfECCLES, R. G. (1991) Manifiesto de la medicin de desempeo. Harvard Business Review. USA. January - February 1991. Traducido al Espaol por ESAN. (13307).GRAHAN, M. (2007). Instrumentation: Designing Data-Collection Strategies. En Winning Score USA: productivity Press 2000. Cap.11. Pgs. 175-196. Traducido al Espaol por ESAN.GRAHAN, M. (2007). Medidas: Desarrollo de un Indice de Desempeo. En Winning Score. USA: productivity Press 2000. Capitulo 5. Pgs. 63-76. Traducido al Espaol por ESAN. (11828).RODRIGUEZ, M J (2000). Anlisis Factorial en "Modelos Socio Demogrficos: Atlas Social de la Ciudad de Alicante"- Capitulo 4. Pags. 187 - 202 Tesis Doctoral. Unicersidad de Alicante. [Online] http://descargas.cervantesvirtual.com/servlet/SirveObras/46860175104026839600080/006458_6.pdfVIDAL, E. (2002). Qu y cmo medir?. En Diagnstico Organizacional. Colombia. ECOE Ediciones. Cap. 3. Pgs. 27-39 (13060).

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