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Diseño y Organización de Recursos

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Asignatura: Diseño y Organización de Recursos

Docente: Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.

Semestre: Segundo

2 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.

G U I A D E E S T U D I O S

CARRERA: Técnico Superior en Gestión de Producción y

Servicio.

NIVEL: Tecnicatura

ASIGNATURA: Diseño y Organización de Recursos

CÓDIGO ASIGNATURA: GE-S2-DOYR

PRE – REQUISITO: Ninguno

CO – REQUISITO: Ninguno

TOTAL DE HORAS: 156

Componente docencia : 80

Componente de prácticas de aprendizaje: 32

Componente de aprendizaje autónomo : 44

NIVEL: Segundo

PERIODO ACADÉMICO: Junio 2020 – Noviembre 2020

MODALIDAD: Presencial

DOCENTE RESPONSABLE: Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs

Copyright©2020 Instituto Superior Tecnológico Ismael Pérez Pazmiño. All rights reserved.


3

ÍNDICE

PRESENTACIÓN………………………………………………………………..

4

SYLLABUS DE LA ASIGNATURA……………………………………………

5

ORIENTACIONES PARA EL USO DE LA GUÍA DE ESTUDIO……………

15

DESARROLLO DE ACTIVIDADES:

UNIDAD 1: GESTIÓN EN LA PRODUCCIÓN Y SERVICIOS………………

17

UNIDAD 2: COSTE Y DIMENSIONES A NIVEL DE EMPRESA…………..

48

UNIDAD 3: DISEÑO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS...............................

70

UNIDAD 4: ELECCIÓN Y DISEÑO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN….

BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………….

88

98


PRESENTACIÓN

En este mundo globalizado en que nos desenvolvemos, las empresas enfrentan con

la competencia de mercados nacionales e internacionales, el cambio de los hábitos d

e consumo, los avances tecnológicos, la protección del medio ambiente, en realidad

diversos factores más que permiten a los directivos de las empresas preocuparse para

situarse en las últimas tendencias laborales, siendo competitivas, más productivas,

mejora de calidad de sus productos, prestar un excelente servicio al cliente, y la meta

que tiene toda empresa al internacionalizar sus productos y servicios que ayuden a

tomar las mejores decisiones, actuar de manera eficaz y rápida con varias estrategias

frente a cualquier eventualidad.

Es necesario enfatizar que las empresas u organizaciones, cuyo misión y visión de

sus actividades determinan en enfocarse desde sus componentes relevantes como

son los objetivos, las funciones, las políticas, las estrategias, como la estructura

organizacional, diseñando las funciones de los puestos de trabajo, dando como

resultado a un desempeño adecuado y cumplimientos de los objetivos

organizacionales planteados.

Por consiguiente, la asignatura de Diseño y Organización de Recursos, pretende

impartir conocimientos al alumno en el proceso de elegir una estructura de tareas,

responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las organizaciones, para el

cumplimiento de los objetivos de las compañías.

En consideración a la importancia de esta asignatura, cuyo problema al resolver es

¿Cómo aplicar eficientemente técnicas de procesos operativos con estrategias

asertivas para un diseño óptimo de estructura organizacional?

A partir de esta problemática el objeto de estudio es el diseño organizacional el cual define la estructura necesaria y eficaz para las empresas, un diseño permite a la organización una ordenada conexión en sus unidades. El objetivo general diseñar la estructura organizacional mediante técnicas de procesos

operativos alineados a estrategias con creación de valor en el diseño de organización

y recursos para el cumplimiento de los objetivos empresariales.


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INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO

ISMAEL PÉREZ PAZMIÑO

SYLLABUS DE LA ASIGNATURA

I. DATOS INFORMATIVOS

NOMBRE DE LA CARRERA: Técnico Superior en Gestión de Producción y

Servicio.

ESTADO DE LA CARRERA: Vigente _ X _ No vigente solo para registro de títulos

__ integrado

NIVEL: Técnico

TIPO DE CARRERA: Presencial

NOMBRE DE LA SIGNATURA: Diseño y Organización de Recursos

CÓD. ASIGNATURA: GE-S2-DOYR

PRE – REQUISITO: Ninguno

CO – REQUISITO: Ninguno

TOTAL DE HORAS: 156

Componente docencia: 80

Componente de prácticas de aprendizaje: 32

Componente de aprendizaje autónomo: 44

SEMESTRE: Segundo

PERIODO ACADÉMICO: Junio 2020 – Noviembre 2020

MODALIDAD: Presencial

DOCENTE RESPONSABLE: Ing. Jenniffer Pamela Vega

II. FUNDAMENTACIÓN

En este mundo globalizado en que nos desenvolvemos, las empresas enfrentan con

la competencia de mercados nacionales, internacionales, el cambio de los hábitos de

consumo, los avances tecnológicos, la protección del medio ambiente, en realidad

diversos factores más que permiten a los directivos de las empresas preocuparse para

situarse en las últimas tendencias laborales, siendo competitivas, más productivas,

mejora de calidad de sus productos, prestar un excelente servicio al cliente, y la meta

que tiene toda empresa al internacionalizar sus productos y servicios que ayuden a

tomar las mejores decisiones y actuar de manera eficaz, rápida con varias estrategias

frente a cualquier eventualidad.

Es necesario enfatizar que las empresas u organizaciones, cuyo misión y visión de

sus actividades, determinan en enfocarse desde sus componentes relevantes como

son: los objetivos, las funciones, las políticas, las estrategias, como la estructura

organizacional, diseñando las funciones de los puestos de trabajo, dando como

resultado a un desempeño adecuado y cumplimientos de los objetivos planteados,

con la misión y visión de la misma.


Por consiguiente, la asignatura de diseño y organización de recursos, pretende

impartir conocimientos al alumno en el proceso de elegir una estructura de tareas,

responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las organizaciones, para el

cumplimiento de los objetivos de las empresas por alcanzar.

En consideración a la importancia de esta asignatura, cuyo problema al resolver es:

¿Cómo aplicar eficientemente técnicas de procesos operativos con estrategias

asertivas para un diseño óptimo de estructura organizacional? El objeto de estudio de

la asignatura es el diseño organizacional el cual define la estructura necesaria para la

empresa, un diseño permite a la organización una ordenada conexión en sus

unidades. Siendo el objetivo general diseñar la estructura organizacional mediante

técnicas de procesos operativos alineados a estrategias con creación de valor en el

diseño de organización y recursos para el cumplimiento de los objetivos

empresariales.

III. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Interpretar la relación entre teoría organizacional, diseño y cambio

mediante teorías organizacionales para una adecuada interacción del

entorno con responsabilidad en la cultura organizacional.

2. Aplicar modelos organizacionales eficientes de acorde a la realidad

empresarial mediante la teoría de organización de recursos que permita

el mejoramiento de la productividad con transparencia en la información

obtenida que ayude a la toma de decisiones.

3. Establecer una estructura organizacional mediante la coordinación de

actividades y uso de diagramas de organización que contribuya al

mantenimiento responsable y orden jerárquico en las relaciones entre los

gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y empleados y

empleados con responsabilidad en la interacción del recurso humano.

4. Elaborar estrategias de gestión de procesos de producción y servicio

mediante el uso de técnicas de evaluación cuantitativa y cualitativa que

fomente actitudes participativas en el desempeño laboral con

responsabilidad en el planteamiento de estrategias.

IV. CONTENIDOS

Sistema General de conocimientos

Unidad I: Caracterización de la organización de recursos en los procesos productivos.

Unidad II: Diseños organizacionales

Unidad III: Estudio Técnico: Tipos de estructuras organizacionales.


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Unidad IV: Gestión estratégica de recursos

Sistema General de Habilidades

Unidad I: Caracterizar la relación entre teoría organizacional, diseño y cambio.

Unidad II: Aplicar modelos organizacionales eficientes de acorde a la realidad

empresarial.

Unidad III: Establecer una estructura organizacional.

Unidad IV: Elaborar estrategias de gestión de procesos de producción y servicio.

Sistema General de Valores

Unidad I: Responsabilidad en la cultura organizacional.

Unidad II: Transparencia en la información obtenida que ayude a la toma de

decisiones.

Unidad III: Responsabilidad en la interacción del recurso humano.

Unidad IV: Responsabilidad en el planteamiento de estrategias.

V. PLAN TEMÁTICO

TEMAS DE LA

ASIGNATURA

C CP S CE T L E THP TI THA

Unidad I: Caracterización

de la organización de

recursos en los procesos

productivos.

14 4 - - 5 - 2 25 8 23

Unidad II: Diseños

organizacionales 10 8 2 - 4 - 1 25 8 23

Unidad III: Estudio

Técnico: Capacidad

instalada de la planta de

Producción.

Estudio Técnico

8 8 4 - 8 - 2 30 12 23

Unidad IV: Gestión

estratégica de recursos.

8 10 2 - 8 - 2 30 14 29

EXAMEN PARCIAL 2 2

Total de Horas 40 30 8 - 25 - 9 112 44 156

Leyenda:

C – Conferencias.

S – Seminarios.

CP – Clases prácticas.

CE – Clase encuentro.


T – Taller.

L – Laboratorio.

E - Evaluación.

THP – Total de horas presenciales.

TI – Trabajo independiente.

P _ Prácticas

THA – Total de horas de la asignatura.

VI. SISTEMA DE CONTENIDOS POR UNIDADES DIDÁCTICAS

Unidad I: Caracterización de la organización de recursos en los procesos productivos.

Objetivo: Interpretar la relación entre teoría organizacional, diseño y cambio mediante

teorías organizacionales para una adecuada interacción del entorno con

responsabilidad en la cultura organizacional.

Sistema de conocimientos Sistema de habilidades Sistema de Valores

Definición de organización,

teorías, diseño y cambios

organizacionales.

Efectividad organizacional

- El enfoque de los

recursos externos:

control

- El enfoque de los

sistemas internos:

innovación, eficiencia

Partes interesadas en la

organización: internas y

externas

Creación de una

organización: ética

Interpretar la relación entre

teoría organizacional y

diseño y cambio

organizacionales.

Identificar las principales

formas en que los gerentes

evalúan y miden la

efectividad organizacional.

Valorar los diversos

factores de contingencia

en el diseño de las

organizaciones.

Analizar el papel vital que

tiene la ética.

Responsabilidad en la

cultura organizacional.

Unidad II: Diseños organizacionales

Objetivo: Aplicar modelos organizacionales eficientes de acorde a la realidad

empresarial mediante la teoría de organización de recursos que permita el

mejoramiento de la productividad con transparencia en la información obtenida que

ayude a la toma de decisiones.


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Diseños organizacionales

Retos básico del diseño

organizacional: diferenciación

Equilibrar la diferenciación y

la integración

Equilibro de centralización y

descentralización

Equilibrio entre

estandarización y ajuste

mutuo

La teoría organizacional en

acción: problemas de

crecimiento.

Aplicar modelos

organizacionales

eficientes y de acorde a la

realidad empresarial.

Analizar el equilibrio entre

la diferenciación y

integración de los

recursos.

Distinguir entre las

opciones de diseño de una

estructura mecanizada o

una orgánica.

Explicar por qué surge una

jerarquía de autoridad en

una organización.

Determinar los principales

problemas que afectan al

crecimiento

organizacional.

Transparencia en la

información obtenida

que ayude a la toma de

decisiones.

Unidad III: Estudio Técnico: Tipos de estructuras organizacionales.

Objetivo: Establecer una estructura organizacional mediante la coordinación de

actividades y uso de diagramas de organización que contribuya al mantenimiento

responsable y orden jerárquico en las relaciones entre los gerentes y los empleados,

entre gerentes y gerentes, y empleados y empleados con responsabilidad en la

interacción del recurso humano.


Estudio Técnico: Tipos de

estructuras

organizacionales

Estudio Técnico: Definición,

componentes del estudio

técnico.

Diseño de la estructura

organizacional:

autoridad y control


organizacional:

especialización y

coordinación.

Establecer una estructura

organizacional.

Valorar los principios de la

estructura burocrática.

Responsabilidad en la

interacción del recurso

humano.



- Estructura funcional

- De una estructura

funcional a una

estructura divisional

Plantear el correcto diseño

de las estructuras

organizacionales.

Elaborar estructuras

organizacionales.

Unidad IV: Gestión estratégica de recursos

Objetivo: Elaborar estrategias de gestión de procesos de producción y servicio

mediante el uso de técnicas de evaluación cuantitativa y cualitativa que fomente

actitudes participativas en el desempeño laboral con responsabilidad en el

planteamiento de estrategias.


Gestión estratégica de

recursos

La estrategia y el ambiente

- La estrategia en el

nivel funcional

- Estrategia en el nivel

empresarial

- Estrategia en el nivel

corporativo

Implementar estrategias en

distintos países

Plantear estrategias de

gestión de procesos de

producción y servicio.

Elaborar estrategias

operacionales y

funcionales.

Elaborar estrategias de

creación de valor en el

mercado.

Elaborar estrategias de

inversión.

Diseñar estrategias de

expansión global.

Responsabilidad en el

planteamiento de

estrategias.

VII. ORIENTACIONES METODOLÓGICAS Y DE ORGANIZACIÓN DE LA

ASIGNATURA.

Lectura del acta de compromiso para socializar el proceso de aprendizaje docente-

estudiante.


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Retroalimentación del contenido del trabajo en las clases anteriores.

Exposición de los temas de cada contenido por parte del docente

Explicación de la teoría con ejemplos prácticos

Socialización acerca de los temas tratados, con base a la realidad empresarial.

Debate de temas “comentar sobre la importancia de la estructura

organizacional de una empresa”.

Utilización de métodos y técnicas activas en el desarrollo de la clase

Realización de ejercicios prácticos de acuerdo a los temas antes mencionados.

MÉTODOS Y TÉCNICAS DE ENSEÑANZA

Método deductivo: Se introduce conocimientos nuevos al estudiante con la finalidad

de familiarizarlos con los temas que contiene la unidad, los cuales abarca leyes,

teorías, principios, procedimientos y terminologías mediante exposiciones, lecturas de

reflexión y con valor agregado, con lluvias de ideas que permita el análisis de casos

de estudio particulares, donde podrá aplicar ciertas estrategias y crear un panorama

innovador que de mejore resultados, como solución al problema planteados.

Método didáctico: Para las clases se utilizará el tiempo y recursos necesarios para

cumplir con el objetivo de cada clase, además se considera medidas de ajuste a

posibles cambios que puedan existir durante la hora clase. También se utilizará una

guía didáctica que permita al estudiante tener un previo conocimiento del tema y

desarrollar talleres, actividades y fundamentos bibliográficos de los contenidos.

Método Problémico: Se aplicará este método de forma tal que los estudiantes tengan

la posibilidad de valorar problemas, e ir a la búsqueda de su solución, intercambiar

ideas, opiniones, experiencias y argumentar decisiones. Para aplicar este método se

requiere de técnicas activas como: Observación, investigación e innovación en las

ideas concretadas.

Método heurístico: Se basa en reglas empírica para buscar soluciones,

considerando estrategias viables en esta solución a los problemas y para ello se debe

considerar lo siguiente: Entender el problema (diagnóstico del entorno), trazar un plan,

ejecutar el plan y revisar resultados (evaluación). Este se hará a través de

investigación en grupos, adicionalmente se hará un dialogo simultáneo y motivacional

por estudiante para proponer las posibles formas de solución.

Método investigativo: Facilitar sus prácticas investigativas en el saber específico que

orienta al estudiante a proponer proyectos empresariales, contables y de capacitación

que contribuya con la formación de un profesional de alta competencia. El resultado

de investigación se evidenciará en el desarrollo de documentos, exposición, técnicas

de preguntas y respuestas y conocer los positivo, negativo e interesante del tema

(PNI).

La metodología a utilizarse con frecuencia en el curso es:


Clases teóricas: Se realizará exposición por parte del docente y la participación activa

del alumno.

Se resolverán casos de estudio empresarial y/o prácticas dirigidas, según el tema

teórico tratado.

Se asesorará la resolución apropiada de los casos de estudio empresarial y/o

prácticas dirigidas

Se realizarán talleres de análisis y determinación de tiempo en los procesos

VIII. RECURSOS DIDÁCTICOS

Básicos: Marcadores, borrador, pizarra de tiza líquida.

Audiovisuales: Computador, proyector.

Técnicos: Guía Didáctica, documentos de apoyo, texto básico, fotocopias, plataforma

amauta.

IX. SISTEMA DE EVALUACIÓN DE LA ASIGNATURA

El sistema de evaluación será sistemático y participativo, con el objetivo de adquirir

las habilidades y destrezas cognitivas e investigativas que garanticen la calidad e

integridad de la formación profesional.

Para la respectiva evaluación se valorará la gestión de aprendizaje propuestos por el

docente, la gestión de la práctica y experimentación de los estudiantes, y la gestión

de aprendizaje que los estudiantes propondrán mediante la investigación.

Se toma como referencia el Reglamento del Sistema Interno de Evaluación Estudiantil

para proceder a evaluar la asignatura de: Diseño y organización de recursos, de esta

manera se toma como criterio de evaluación la valoración de conocimientos adquiridos

y destrezas evidenciadas dentro del aula de clases en cada una de las evaluaciones

aplicadas a los estudiantes, demostrando por medio de éstas que está apto para el

desenvolvimiento profesional.

Por ello desde el primer día de clases, se presentará las unidades didácticas y los

criterios de evaluación del proyecto final, evidenciado en el silabo y plan calendario

entregado a los estudiantes. Además, se determinará que los objetos de estudio son:

los procesos operativos con estrategias óptimas, teniendo como finalidad la

realización de una estructura organizacional eficaz.

Se explica a los estudiantes que el semestre se compone de dos parciales con una

duración de diez semanas de clases cada una, en cada parcial se evaluará sobre

cinco puntos las actividades diarias de las clases, trabajos autónomos, trabajos de

investigación, actuaciones en clases y talleres; sobre dos puntos un examen de parcial

que se tomará en la semana diez y semana veinte.


13

De esta manera cada parcial tendrá una nota total de siete puntos como máximo. El

examen final lo compone un proyecto integrador de asignaturas en donde se expondrá

un proyecto y tiene una valoración de tres puntos. Por consiguiente, el alumno podrá

obtener una nota total de diez puntos.

Una vez que el estudiante exponga su proyecto integrador y defienda las preguntas

propuestas por el tribunal, será notificado en ese momento la nota obtenida y se

procederá a la respectiva firma de constancia.

Dentro de las equivalencias de notas se clasifican de la siguiente manera:

- 10,00 a 9,50: excelente

- 9,49 a 8,50: muy bueno

- 8,49 a 8,00: bueno

- 7,99 a 7,00: aprobado

- 6,99 a menos: reprobado

Los estudiantes deberán alcanzar un puntaje mínimo de 7,00 puntos para aprobar la

asignatura, siendo de carácter obligatorio la presentación del proyecto integrador.

Aquellos estudiantes que no podrán presentarse al examen de recuperación son

quienes hubiesen reprobado por faltas del 25% o más en la asignatura impartida, para

presentarse al supletorio deben de obtener de la suma del primer parcial, segundo

parcial y sustentación del proyecto como promedio mínimo 2,50 que corresponde al

40% y la evaluación tendrá una ponderación máxima de 6 puntos equivalente al 60%.

El proyecto integrador del segundo semestre de gestión de producción y servicios

consiste en la Elaboración de un Manual Organizacional y Funcional, el cual define

la estructura organizacional de la empresa por ello la asignatura de Diseño de

Organización y Recursos como materia integradora guiará al diseño de una estructura

que permita a la empresa mejorar en sus procesos.

Por ende, los parámetros a evaluarse en el presente proyecto son los siguientes:

Parámetros específicos

Aporte de la asignatura al proyecto 1.5 puntos

- Diseño de estructura organizacional 0,50

- Manual organizacional y funcional 1,50

Parámetros generales

0,50 puntos

- Dominio del tema 0,50


Informe /// sea Artículo, Modelo, Syllabus, etc. 1.00 puntos

- Estructura 0,30

- Coherencia del documento 0,30

- Aplicación de instrumento de Investigación 0,15

Total 3,00 puntos

La nota obtenida en la exposición del proyecto se sumará y promediará al resto de

asignaturas y esa será la nota que obtendrá cada estudiante por la presentación del

proyecto integrador.

El estudiante no conforme con la nota del proyecto integrador podrá solicitar mediante

oficio una recalificación y obtendrá respuesta del mismo en un plazo no mayor a tres

días hábiles.

El docente tendrá un plazo de 48 horas para socializar las calificaciones obtenidas

luego se asentará en las actas finales y se procederá a recoger la firma de los

estudiantes.

Los proyectos presentados serán sometidos a mejoras o corrección si el caso lo

amerita con la finalidad de ser presentadas en la feria de proyectos científicos que el

Instituto Tecnológico Superior Ismael Pérez Pazmiño lanzará cada semestre.

X. BIBLIOGRAFÍA BÁSICA Y COMPLEMENTARIA

FRANKLIN, E. (2009). Organización de Empresas. México : McGraw-Hill.

Gareth, J. (2008). TEORÍAORGANIZACIONAL. Diseño y cambio en las

organizaciones. México: Pearson Educación.


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ORIENTACIONES PARA EL USO DE LA GUÍA DE ESTUDIOS

I. GENERALIDADES

Antes de empezar con nuestro estudio de la asignatura Diseño y Organización de

Recursos le felicito por haber tomado la decisión de seguir con sus estudios en la

carrera Técnico Superior en Gestión de Producción y Servicio en el Instituto Superior

Tecnológico Ismael Pérez Pazmiño. Ha hecho ¡Buena elección!

Esta guía contiene información sobre los contenidos, el objeto, objetivo general,

objetivos específicos, actividades, metodología, métodos de evaluación y otros

parámetros interesantes para los alumnos/as de segundo semestre cursando la

asignatura Diseño y Organización de Recursos. Estúdiela atentamente y siga el

control de la misma, pues es la clave para encontrar los puntos principales de los

temas a tratar de la asignatura durante el estudio del semestre. Además, debe tomar

en cuenta lo siguiente:

1. Todos los contenidos que se desarrollen en la asignatura contribuyen a tu

desarrollo profesional, ética investigativa y aplicación en la sociedad.

2. El trabajo final de la asignatura será con la aplicación de la metodología de

investigación científica.

3. En todo el proceso educativo debes cultivar el valor de la constancia porque no

sirve de nada tener una excelente planificación y un horario, si no eres

persistente.

4. Para aprender esta asignatura no memorices los conceptos, relaciónalos con

la realidad y tu contexto, así aplicarás los temas significativos en tu vida

personal y profesional.

5. Debes leer el texto básico y la bibliografía que está en el syllabus sugerida por

el docente, para aprender los temas objeto de estudio.

6. En cada tema debes realizar ejercicios, para ello debes leer el texto indicado

para después desarrollar individual o grupalmente las actividades.

7. A continuación, te detallo las imágenes que relacionadas a cada una de las

actividades:


8. Ánimo, te damos la bienvenida a este nuevo periodo académico.

SIMBOLOGÍA

SIGNIFICADO

INSTRUCCIONES

SUGERENCIA

Considerar la lectura

reflexiva para el

desarrollo adecuado

de las actividades

TALLERES

Retroalimentación

con talleres de los

temas estudiados.

REFLEXIÓN

Recomendaciones

del profesor para

conocer el nivel de

entendimiento de los

contenidos.

TAREAS

Reforzar el

conocimiento

adquirido, mediante

la elaboración de

trabajos en casa.

FORO

Despejar dudas de

los alumnos mediante

un foro del tema de la

clase tratada.

APUNTE

CLAVE

Información

importante en el

contenido tratado.

RESUMEN

Síntesis del

contenido tratado.

EVALUACIÓN

Evaluar el nivel de

asimilacion del

estudiante.


17

DESARROLLO DE ACTIVIDADES

UNIDAD DIDÁCTICA I: CARACTERIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

DE RECURSOS EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Introducción

En esta unidad estudiaremos la conceptualización de organización, teorías, diseños y

cambios organizacionales, analizando la importancia al interactuar con el medio

global, y su adaptación de cambio con las personas y organizaciones. También

aprenderemos los diversos factores como internos y externos para medir la efectividad

de una organización, junto con la ética que se debe aplicar, empleando casos

prácticos relacionados con los mismos.

Objetivo

Interpretar la relación entre teoría organizacional, diseño y cambio mediante teorías

organizacionales para una adecuada interacción del entorno con responsabilidad en

la cultura organizacional.

Organizador Gráfico

Creación de una organización: ética.

CARACTERIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DE

RECURSOS EN LOS PROCESOS

PRODUCTIVOS.

Definición de organización, teorías, diseño y cambios

organizacionales.

Partes interesadas en la organización: internas y

externas.

Efectividad organizacional:

- El enfoque de los recursos externos: control

- El enfoque de los sistemas internos:

innovación, eficiencia


Actividades de Aprendizaje de la Unidad Didáctica I:

Actividad de Aprendizaje 1 de la Unidad Didáctica I:

Tema I:

DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN, TEORÍAS, DISEÑO Y CAMBIOS ORGANIZACIONALES

Una organización es una herramienta que utilizan las personas para coordinar sus

acciones con el fin de obtener algo que desean o valoran, es decir, lograr sus metas

(Gareth, 2008).

Una organización es la respuesta a alguna necesidad humana y el medio de

satisfacerla. Cuando hay nuevas tecnologías disponibles y se descubren nuevas

necesidades se crean nuevas organizaciones; además mueren o se transforman

cuando las necesidades a las que alguna vez respondieron ya no son importantes o

han sido reemplazadas por otras. Por ejemplo, la necesidad de inventar mejores

medicamentos llevó a la creación de Amgen, Icos y otras organizaciones de

biotecnología. La necesidad de manejar crecientes cantidades de información y la

disponibilidad de una nueva tecnología computacional emergente hicieron surgir a

IBM, Microsoft y otras empresas de computadoras a la vez que provocaban la

disminución y declive de las empresas de máquinas de escribir, tales como Smith

Corona, cuya tecnología se había vuelto obsoleta (Gareth, 2008).

Primero te invito a aprender que es una organización, las teorías, los diseños y los cambios organizacionales, relevando la importancia de los mismos, en la siguiente lectura.


19

Hoy en día, se crean muchas organizaciones; las que experimentan el crecimiento

más rápido producen bienes y servicios que están de alguna manera relacionados con

la nueva tecnología de información. El creciente uso de las computadoras y de las

nuevas tecnologías de información como Internet está revolucionando la manera en

que operan las organizaciones (Gareth, 2008).

Teoría, diseño y cambio organizacionales

La teoría organizacional es el estudio de cómo funcionan las organizaciones y cómo

afectan y se ven afectadas por el ambiente en el que operan. Comprender cómo

operan las organizaciones es tan sólo el primer paso en el aprendizaje de cómo

controlarlas y cambiarlas para que puedan crear riqueza y recursos de manera

eficiente (Gareth, 2008).

Las lecciones de diseño y cambio organizacional son tan importantes en el nivel de

supervisor de primera línea como en el de director general, en organizaciones grandes

o pequeñas, así como en ambientes tan diversos como las organizaciones sin fines

de lucro o las líneas de ensamblaje de una empresa manufacturera (Gareth, 2008).

Las personas y directivos conocedores del diseño y cambio organizacionales pueden

analizar la estructura y cultura de la organización para la que trabajan (o a la que

desean ayudar, como una organización de beneficencia o iglesia), diagnosticar los

problemas y hacer los ajustes que le ayuden a lograr sus objetivos (Gareth, 2008).

Estructura organizacional

Estructura organizacional es el sistema formal de tareas y relaciones de autoridad que

controla cómo las personas coordinan sus acciones y utilizan los recursos para lograr

las metas de la organización. El principal propósito de la estructura organizacional es

de control: controlar la manera en que las personas coordinan sus acciones para lograr

los objetivos organizacionales y controlar los medios que se utilizan para motivar a las

personas para que logren esos objetivos (Gareth, 2008).

Por ejemplo, en Microsoft los problemas de control que enfrentaba Bill Gates se

centraban en cómo coordinar las actividades de los científicos para aprovechar al


máximo su talento, y cómo recompensarlos cuando desarrollaban productos

innovadores. La solución de Gates fue colocar a los científicos en equipos pequeños

y autónomos y recompensarlos con acciones de Microsoft con base en el desempeño

del equipo (Gareth, 2008).

Cultura Organizacional

La cultura organizacional es el conjunto de valores y normas compartidos que controla

las interacciones entre los integrantes de la organización y con los proveedores,

clientes y otras personas externas a la misma. La cultura de la organización está

formada por las personas que integran la organización, por la ética de la misma, por

los derechos laborales que se otorgan a los empleados y por el tipo de estructura que

utiliza, modela y controla la conducta dentro de la organización, influye en la forma en

que las personas responden ante una situación y cómo interpretan el ambiente que

rodea a la organización (Gareth, 2008).

Por ejemplo, Coca-Cola y PepsiCo son las dos empresas más grandes y exitosas en

la industria de refrescos. Debido a que venden productos similares y enfrentan

ambientes similares, podríamos esperar que sus culturas fueran también similares,

pero no lo son. Coca-Cola se enorgullece de su compromiso a largo plazo con los

empleados; sus leales gerentes, muchos de los cuales pasan toda su carrera con la

organización; su enfoque cuidadoso y cooperativo en la planeación. En contraste,

PepsiCo tiene una cultura sumamente política y competitiva en la que los conflictos

en la toma de decisiones generan muchas disputas y una frecuente rotación entre sus

altos directivos.

Para cualquier organización, una estructura adecuada es aquella

que facilita las respuestas eficaces a los problemas de

coordinación y motivación (problemas que pueden surgir por un

sinnúmero de razones ambientales, tecnológicas y humanas).

La estructura organizacional se puede administrar por medio de

un proceso de diseño y cambio organizacional


21

Diseño organizacional

El diseño organizacional es el proceso por medio del cual los gerentes seleccionan y

administran los aspectos de estructura y cultura para que una organización pueda

controlar las actividades necesarias con las que logra sus metas. La estructura y

cultura organizacionales son los medios que la organización utiliza para lograr sus

metas; el diseño organizacional trata de cómo y por qué se eligen los diversos medios.

El comportamiento de una organización es el resultado de su diseño y de los principios

que subyacen a su operación (Gareth, 2008).

Por ejemplo, las organizaciones como Microsoft e Intel, que operan en la industria de

las computadoras de alta tecnología, tienen que ser flexibles y capaces de responder

rápidamente a los movimientos competitivos de sus rivales, así como ser innovadoras

en el desarrollo de nuevas tecnologías. Al mismo tiempo, tales organizaciones deben

tener relaciones de tareas estables que permitan a sus miembros trabajar juntos para

crear valor, resolver problemas y lograr los objetivos de la organización. En contraste,

compañías como Nucor y Alcoa, que producen láminas de acero y aluminio,

respectivamente, enfrentan ambientes relativamente estables en donde las

necesidades de los clientes son más previsibles y los cambios de tecnología son más

lentos. En consecuencia, es probable que sus opciones de diseño organizacional

reflejen la necesidad de una estructura y cultura que reduzcan los costos de

producción en vez de una que promueva la flexibilidad.

Al igual que la estructura organizacional, la cultura

organizacional evoluciona y se puede administrar mediante el

diseño y el cambio organizacionales.

Es una tarea que requiere que los gerentes encuentren un equilibrio

entre las presiones externas del ambiente de la organización y las

presiones internas, por ejemplo, la tecnología que elijan. Viéndolo

desde fuera, el diseño puede provocar que los miembros de la

organización vean y respondan al ambiente de diferente manera.

Viéndolo desde dentro, el diseño de la organización genera presión

en los grupos de trabajo e individuos para que se comporten de

cierta manera (Gareth, 2008).


Cambio organizacional

El cambio organizacional es el proceso por medio del cual las organizaciones pasan

de su estado actual a un futuro estado deseado para aumentar su efectividad. La meta

del cambio organizacional es encontrar nuevas y mejores maneras de utilizar los

recursos y capacidades para aumentar la capacidad de la organización de crear valor

y, por lo tanto, de aumentar su desempeño (Gareth, 2008).

Una gran organización enfrenta un grupo de problemas de diseño y rediseño diferente

al de una pequeña organización, debido a que su estructura y cultura son diferentes.

Los gerentes necesitan reconocer que sus elecciones de diseño iniciales tendrán

importantes ramificaciones en el futuro a medida que sus organizaciones crezcan; de

hecho, se ha debatido que las elecciones iniciales son un determinante importante de

las diferencias en el desempeño a largo plazo. Como ejemplo de esto, considere las

diferencias en la manera en que Steve Jobs y Michael Dell crearon las estructuras y

culturas de las organizaciones que fundaron (Gareth, 2008).

La importancia del diseño y cambio organizacionales

Debido a las crecientes presiones competitivas globales y al creciente uso de una

mejor tecnología de información (TI), el diseño organizacional se ha convertido en una

de las prioridades más importantes de la administración. Hoy en día, los gerentes

buscan nuevas y mejores maneras de coordinar y motivar a sus empleados para

aumentar el valor que sus organizaciones pueden crear (Gareth, 2008).

El diseño y cambio organizacionales tienen implicaciones

esenciales en la capacidad que una empresa tenga de enfrentar

contingencias, lograr la ventaja competitiva, administrar

eficientemente la diversidad y aumentar su eficacia y capacidad

para innovar (Gareth, 2008).


23

Relación entre teoría organizacional con estructura, cultura, diseño y cambio

organizacionales.

Gareth, G. (2008). Teoría organizacional. Diseño y cambio en las organizaciones. Quinta edición. Pearson educación. México. 2008

Taller:

El estudiante podrá explicar mediante un cuadro sinóptico la definición de organización y sus cambios organizacionales.


Tarea:

Foro:

Investigar sobre cómo miden los gerentes la efectividad organizacional,

con aporte personal y bibliografía.

Organización, una herramienta que utilizan las personas para coordinar sus acciones con el fin de obtener algo que desean o valoran, es decir, lograr sus metas.

Estructura organizacional, es el sistema formal de tareas y relaciones de autoridad que controla cómo las personas coordinan sus acciones y utilizan los recursos para lograr las metas de la organización.

La cultura organizacional, es el conjunto de valores y normas compartidos que controla las interacciones entre los integrantes de la organización y con los proveedores, clientes y otras personas externas a la misma.

El diseño organizacional, es el proceso por medio del cual los gerentes seleccionan y administran los aspectos de estructura y cultura para que una organización pueda controlar las actividades necesarias con las que logra sus metas.

El cambio organizacional, es el proceso por medio del cual las organizaciones pasan de su estado actual a un futuro estado deseado para aumentar su efectividad.

Tema: Importancia del diseño y cambios organizacionales.


25


Tema II:

EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

Debido a que los gerentes son responsables de la utilización de los recursos

organizacionales de tal manera que maximice la capacidad de una organización para

crear valor, es importante comprender cómo evalúan el desempeño organizacional.

Los directores generales y gerentes han señalado que el control, la innovación y la

eficacia son los tres procesos más importantes que los gerentes utilizan para evaluar

y medir su eficacia y la de sus organizaciones a la hora de crear valor (Gareth, 2008).

El enfoque de los recursos externos: control

El enfoque de los recursos externos permite a los gerentes evaluar cuán

eficientemente una organización administra y controla su ambiente externo. Por

ejemplo, la capacidad de la empresa de influir en las percepciones de las partes

interesadas a su favor y recibir una evaluación positiva de los participantes externos

es muy importante para los gerentes y para la supervivencia de la organización crear

(Gareth, 2008).

Fuente:https://www.slideshare.net/rgutarra/enfoques-medicion-efectividad-organizacional

Para medir qué tan eficientemente controlan el ambiente, los gerentes utilizan

indicadores tales como el precio de las acciones, la rentabilidad y el retorno sobre la

inversión, los cuales comparan el desempeño de su organización con el de otras

compañías. Los directivos vigilan muy de cerca el precio de las acciones de su

Te animo a conocer los mediante qué enfoques miden los gerentes la

efectividad organizacional.


empresa por el impacto que tiene en las expectativas de los accionistas. De manera

similar, en su intento por atraer clientes y medir el desempeño de su organización, los

gerentes reúnen información acerca de la calidad de los productos de su empresa en

comparación con los productos de sus competidores crear (Gareth, 2008).

La capacidad de la alta gerencia para percibir y responder a los cambios en el

ambiente o para iniciar el cambio y ser los primeros en aprovechar una oportunidad

es otro indicador de la capacidad de la organización para influir y controlar su

ambiente. Por ejemplo, es bien conocida la capacidad y disponibilidad de Walt Disney

Company de administrar su ambiente al aprovechar cualquier oportunidad para utilizar

su reputación y nombre de marca para desarrollar nuevos productos que explotan las

oportunidades de mercado. De manera similar, Bill Gates ha declarado que su objetivo

es estar a la vanguardia del desarrollo de software para conservar la ventaja

competitiva de Microsoft en el desarrollo de nuevos productos. Por su actitud

competitiva, estas empresas indican que pretenden mantenerse en control de sus

ambientes para seguir obteniendo recursos escasos y valiosos como clientes y

mercados (Gareth, 2008).

Taller:

El enfoque de los sistemas internos: innovación

El enfoque de los sistemas internos permite a los gerentes evaluar cuán

eficientemente funciona y opera una organización. Para ser eficiente, ésta necesita

una estructura y una cultura que fomenten la adaptabilidad y las respuestas rápidas a

las cambiantes condiciones del ambiente. La organización también tiene que ser

flexible para que pueda acelerar la toma de decisiones y crear rápidamente productos

y servicios. Las medidas de capacidad de una organización para la innovación

incluyen la cantidad de tiempo que necesita para tomar una decisión, para poner

nuevos productos en el mercado y para coordinar las actividades de los diferentes

departamentos. Estos factores a menudo se pueden medir objetivamente (Gareth,

2008).

El estudiante podrá explicar mediante un diagrama circular sobre como miden los gerentes la efectividad organizacional basados en enfoque de

recursos externo control, incluya un ejemplo.


27


Por ejemplo, un año después de la fusión HP-Compaq, la nueva HP anunció que su

sistema de toma de decisiones rediseñado había permitido acelerar la velocidad a la

que podrían poner nuevos productos en el mercado; sin embargo, aún no podía igualar

los bajos costos de Dell. Mattel también tuvo que cambiar su enfoque para desarrollar

nuevos y más emocionantes juguetes que pudieran capturar el interés de los clientes.

La reducción en el tiempo de desarrollo de productos permitirá a HP igualar a

empresas japonesas como Hitachi, que siempre han disfrutado de ciclos de desarrollo

cortos debido a que utilizan mucho los equipos de productos en el proceso de

desarrollo. A su vez, es probable que la mejor capacidad de HP para poner un

producto en el mercado haga que la empresa sea más atractiva a nuevos clientes y

pueda generar un aumento en el retorno de los accionistas (Gareth, 2008).

Taller:

El estudiante podrá explicar mediante un diagrama circular sobre como miden los gerentes la efectividad organizacional basados en enfoque de

recursos interno innovación, incluya un ejemplo.


El enfoque interno técnico: eficiencia

El enfoque técnico permite a los gerentes evaluar cuán eficientemente puede una

organización convertir una cantidad fija de habilidades y recursos organizacionales en

bienes terminados y servicios. La efectividad técnica se mide en términos de

productividad y eficiencia (la proporción de resultados e insumos). Por eso, por

ejemplo, un aumento en el número de unidades producidas sin utilizar mano de obra

adicional indica una ganancia en productividad, y también lo hace una reducción en el

costo de la mano de obra o de los materiales requeridos para producir cada unidad de

salida (Gareth, 2008).

Las medidas de productividad son indicadores objetivos de la efectividad de las

operaciones de producción de una organización. Por eso es común para los gerentes

de línea de producción medir la productividad en todas las etapas del proceso

utilizando indicadores como la cantidad de productos defectuosos o de material

desperdiciado. Cuando encuentran maneras de aumentar la productividad, se les

recompensa por reducir costos (Gareth, 2008).



29

En las organizaciones de servicio, donde no se produce ningún bien tangible, los

gerentes de línea miden la productividad al utilizar indicadores como la cantidad de

ventas por empleado o la proporción de bienes vendidos contra bienes devueltos para

juzgar la productividad de los empleados. Para la mayoría de las actividades de

trabajo, sin importar la complejidad, hay una manera de medir la productividad o el

desempeño. En muchos ambientes las recompensas que se ofrecen a los empleados

y gerentes están muy ligadas con las mejoras en la productividad, por lo que es

importante seleccionar las medidas correctas para evaluar la efectividad. La actitud y

motivación de los empleados y el deseo de cooperación son también factores

importantes que influyen en la productividad y eficiencia (Gareth, 2008).

Taller:

¿Cómo miden los gerentes la efectividad organizacional?


El estudiante podrá explicar mediante un diagrama circular sobre como miden los gerentes la efectividad organizacional basados en enfoque de recursos interno técnico eficiencia, incluya un ejemplo.


Tarea:

Caso práctico: Nuevas tecnologías de información

La industria de la distribución y venta de libros cambió para siempre en julio de 1995

cuando Jeff Bezos puso en línea al vendedor de libros virtual Amazon.com. La

estrategia de su nueva compañía revolucionó la naturaleza del ambiente. Antes, los

editores de libros vendían sus libros ya sea indirectamente a los mayoristas que

proveían a las librerías pequeñas, directamente a grandes cadenas de libros como

Barnes & Noble o Borders, o a los clubes del libro del mes. Había tantos editores y

vendedores de libros que la industria era relativamente estable, con librerías grandes

y pequeñas gozando de un nicho cómodo del mercado. En este ambiente

relativamente estable, simple y rico, la incertidumbre era baja y todas las compañías

gozaban de buenos ingresos y ganancias.

El enfoque virtual de Amazon.com de compra y venta de libros cambió todo eso.

Primero, dado que podía ofrecer a los clientes acceso rápido a más de 1.5 millones

de libros impresos y descuentos, esto elevó el nivel de competencia de la industria y

empobreció al ambiente de la venta de libros. En segundo lugar, Amazon.com también

negoció directamente con los grandes editores de libros sobre el precio y el suministro

porque deseaba entregar los libros rápidamente a sus clientes, lo que condujo a un

aumento en la complejidad del ambiente: todos los jugadores (editores, mayoristas,

almacenes y clientes) tuvieron vínculos más estrechos. Tercero, estos factores,

combinados con los continuos cambios en la tecnología de información, hicieron el

ambiente más inestable y los recursos (clientes) fueron más difíciles de obtener.

¿Cómo ha cambiado este aumento en la incertidumbre el negocio de la venta de

libros? Primero, estos cambios amenazaron rápidamente la prosperidad de las

librerías pequeñas, muchas de las cuales pronto cerraron sus puertas y abandonaron

el negocio porque no podían competir con las librerías en línea. En segundo lugar, las

grandes librerías como Barnes & Noble y Borders comenzaron sus propios almacenes

en línea para competir con Amazon.com. Tercero, Amazon.com y estas nuevas

librerías en línea se enfrascaron en una guerra de precios, que se redujeron aún más

esto dio lugar a un ambiente aún más competitivo e incierto.

La tecnología de información no se especializa en ninguna región del país o del

mundo. El acceso a Internet y a la World Wide Web le permite a cualquier compañía

en línea vender a clientes de todo el mundo, siempre y cuando sus productos se

puedan adecuar para cubrir las necesidades particulares de los clientes extranjeros.

Jeff Bezos se dio cuenta rápidamente de que la tecnología de información de

El estudiante debe de realizar un análisis del caso práctico Nuevas tecnologías de información, expuesto por el docente mediante la

plataforma Amauta y en la parte posterior del cuadro.


31

Amazon.com, con sedeen Estados Unidos, se podría transferir rentablemente a otros

países para vender libros. Sin embargo, su capacidad para entrar a nuevos mercados

extranjeros se vio limitada por un factor importante: Amazon.com ofrece a sus clientes

la selección más grande de libros escritos en lengua inglesa; tuvo que encontrar a

clientes en el extranjero que pudieran leer inglés. ¿En dónde localizarlos? Una primera

opción obvia sería el Reino Unido, porque su población habla inglés; posteriormente

otras naciones de habla inglesa como Canadá, Australia, Nueva Zelanda y Alemania.

¿Alemania? Probablemente de todas las naciones del mundo, Alemania tiene la tasa

más elevada de anglófonos como segunda lengua porque el inglés se enseña en todas

sus preparatorias.

Entonces Bezos decidió reproducir las funciones de creación de valor de Amazon.com

y modificar su tecnología de información para otras naciones. Primero, en el Reino

Unido compró la compañía Bookpages, instaló su tecnología patentada y la renombró

Amazon.com.uk en 1996. En Alemania, adquirió una pequeña librería en línea y creó

Amazon.com en 1998. Desde entonces, Amazon.com ha establecido tiendas en línea

también en Japón y China. Además, los clientes de cualquier lugar del mundo pueden

comprar sus libros en uno de estos almacenes en línea y Amazon se los enviará a

cualquier lugar del planeta.

Foro:

Tema: Importancia de la medición de efectividad en las empresas.

Las organizaciones redimen un papel principal en el aumento de

rentabilidad de una sociedad; el objetivo de administrar el diseño

y cambio organizacionales es optimizar su capacidad de

establecer valor y, por lo tanto, su efectividad organizacional.


El enfoque de los recursos externos (control), permite a los

gerentes evaluar cuán eficientemente una organización administra y

controla su ambiente externo.

El enfoque de los sistemas internos(innovación), permite a los

gerentes evaluar cuán eficientemente funciona y opera una

organización.

El enfoque interno (técnico), permite a los gerentes evaluar cuán

eficientemente puede una organización convertir una cantidad fija de

habilidades y recursos organizacionales en bienes terminados y

servicios. La efectividad técnica se mide en términos de productividad

y eficiencia


33


Tema III:

PARTES INTERESADAS EN LA ORGANIZACIÓN: INTERNAS Y EXTERNAS

INDICADORES DE PRODUCCIÓN

Las organizaciones existen debido a su capacidad para crear valor y resultados

aceptables para varios grupos de partes interesadas, es decir, para aquellas

personas que tiene interés, pretensión o participación en una organización, con

respecto a lo que hace y a su desempeño En general, a las partes interesadas se les

motiva para participar en una empresa si reciben incentivos que sobrepasen el valor

de las contribuciones que se requiere que hagan. Los incentivos incluyen

recompensas como dinero, poder y estatus organizacional. Las contribuciones

incluyen las habilidades, conocimiento y experiencia que las organizaciones requieren

de sus miembros durante el desempeño de las tareas. Existen dos grupos principales

de partes interesadas en la organización: interesados internos y externos (Gareth,

2008).

Partes interesadas internas

Las partes interesadas internas son personas que se encuentran más apegadas a la

organización y tienen las pretensiones más fuertes o directas sobre los recursos

organizacionales: accionistas, gerentes y fuerza de trabajo (Gareth, 2008).

Primero te invito conocer las partes interesadas en la organización

(internas y externas), mediante la siguiente lectura.


Accionistas

Los accionistas son los dueños de la organización y, como tales, sus pretensiones

sobre los recursos organizacionales a menudo se consideran superiores a las de otros

interesados internos. La contribución de los accionistas a la organización es invertir

dinero en ella al comprar acciones o participaciones de la misma. Su incentivo para

invertir es el dinero que pueden ganar por su inversión en forma de dividendos y

aumentos en el precio de las acciones. Sin embargo, la inversión en acciones es

arriesgada porque no existe garantía de un rendimiento. Los accionistas que no creen

que el incentivo (el posible retorno sobre su inversión) sea suficiente para garantizar

su contribución (el dinero que han invertido) venden sus acciones y retiran su apoyo

a la organización (Gareth, 2008).

Gerentes

Los gerentes son los empleados responsables de coordinar los recursos de la

organización y asegurar que las metas de ésta se cumplan exitosamente. Los altos

directivos son responsables de invertir el dinero de los accionistas en recursos para

maximizar la futura salida de bienes y servicios. En efecto, los gerentes son los

agentes o empleados de los accionistas; éstos los nombran indirectamente por medio

de la junta directiva de la organización, la cual es elegida por los accionistas para

supervisar el desempeño de los gerentes. Las contribuciones de los gerentes son las

capacidades que utilizan para dirigir las respuestas de la organización ante las

presiones de dentro y de fuera de ella (Gareth, 2008).

Por ejemplo, las habilidades de un gerente para abrir mercados globales, identificar

nuevos mercados de productos o resolver problemas de costos de transacción y

tecnológicos, pueden facilitar mucho el logro de las metas organizacionales. Existen


35

varios tipos de recompensas que inducen a los gerentes a desempeñar sus

actividades correctamente: la compensación monetaria (en la forma de salarios, bonos

u opciones de compra de acciones) y la satisfacción psicológica que obtienen de

controlar la corporación, ejercer poder o asumir riesgos con el dinero de otras

personas (Gareth, 2008).

Fuerza de trabajo

La fuerza de trabajo de una organización consta de todos los empleados no

administrativos. Los miembros de la fuerza de trabajo tienen responsabilidades y

deberes (normalmente resumidos en la descripción del puesto) que desempeñar. La

contribución de un empleado a la organización es el desempeño de sus deberes y

responsabilidades. De alguna manera, lo bien que se desempeñe se encuentra dentro

del control del mismo empleado y su motivación se relaciona con las recompensas y

castigos que la organización utilice para influir en el desempeño del puesto. Los

empleados que no sienten que los incentivos cumplan o sobrepasen sus

contribuciones pueden retirar su apoyo a la organización al reducir el nivel de su

desempeño o al abandonarla (Gareth, 2008).

Partes interesadas externas

Las partes interesadas externas son personas que no son dueñas de la organización

ni tampoco son empleados de ésta, pero que sí tienen algún interés en ella. Los

clientes, proveedores, el gobierno, sindicatos, comunidades locales o el público en

general son las partes interesadas externas (Gareth, 2008).

Clientes

Los clientes son normalmente el grupo de interesados externos más grande de una

organización. Se induce a los clientes a seleccionar un producto (y por ende una

empresa) de entre otros productos alternativos por su estimación de lo que obtienen

en relación con lo que tienen que pagar. El dinero que pagan por un producto es su

contribución a la organización y refleja el valor que siente que reciben de ella. Mientras

una organización ofrezca un producto cuyo precio sea igual o menor que el valor que

los clientes sienten que obtienen, éstos seguirán comprando el producto y apoyando

a la compañía (Gareth, 2008).


Proveedores

Los proveedores, otro importante grupo de interesados externos, contribuyen a la

organización al proporcionar materia prima y partes componentes confiables que

permiten que una empresa reduzca la incertidumbre de sus operaciones técnicas o

productivas y, por ende, reduzca los costos de producción. Los proveedores tienen un

efecto directo en la eficiencia de la compañía y un efecto indirecto es su capacidad de

atraer clientes. Una organización que cuenta con insumos de alta calidad puede

fabricar productos de alta calidad y atraer clientes. A su vez, a medida que la demanda

por sus productos aumenta, la firma exige mayores cantidades de entradas de alta

calidad a sus proveedores (Gareth, 2008).

Gobierno

El gobierno tiene varias pretensiones sobre las organizaciones. Quiere que las

empresas compitan de manera justa y obedezcan las reglas de la libre competencia.

También quiere que obedezcan las reglas y leyes acordadas con respecto al pago y

trato de los empleados, la salud de los mismos y la seguridad en el lugar de trabajo,

las prácticas de contratación no discriminatorias y otras cuestiones sociales y

económicas acerca de las que el Congreso ha promulgado una legislación. El

gobierno hace una contribución a la organización al estandarizar las normativas para

que éstas se apliquen a todas las empresas y para que ninguna obtenga una ventaja

competitiva injusta. El gobierno controla las reglas de las buenas prácticas

comerciales y tiene el poder de sancionar a cualquier empresa que rompa estas reglas

al emprender una acción legal en su contra (Gareth, 2008).


37

Sindicatos

La relación entre los sindicatos y una organización puede ser de conflicto o

cooperación. La naturaleza de la relación tiene un efecto directo en la productividad y

efectividad de la organización y del sindicato. La cooperación entre los gerentes y el

sindicato puede llevar a resultados positivos a largo plazo si ambas partes están de

acuerdo acerca de la división equitativa de las ganancias provenientes de una mejora

en la fortuna de la empresa (Gareth, 2008).

Por ejemplo, los gerentes y el sindicato pueden acordar compartir las ganancias de

los ahorros de costos debidos a las mejoras de la productividad que resulten de un

horario de trabajo flexible. Sin embargo, tradicionalmente la relación entre el sindicato

y la administración ha sido antagónica porque las exigencias de mayores beneficios

por parte de los sindicatos entran directamente en conflicto con las exigencias de los

accionistas de mayores ganancias de la empresa y, por ende, de un mayor retorno

sobre sus inversiones (Gareth, 2008).

Comunidades locales

Las comunidades locales tienen interés en el desempeño de las organizaciones

porque el empleo, vivienda y bienestar económico en general de una comunidad se

ven fuertemente afectados por el éxito o fracaso de los negocios locales (Gareth,

2008).


Público en general

El público es feliz si a las organizaciones les va bien en comparación con sus

competidores extranjeros. Esto es no es nada sorprendente, dado que la riqueza

actual y futura de una nación está estrechamente relacionada con el éxito de sus

negocios e instituciones económicas. El público de una nación quiere que sus

corporaciones actúen de una manera socialmente responsable, lo que significa que

éstas eviten tomar cualquier tipo de acción que pueda dañar o imponer costos a otras

partes interesadas (Gareth, 2008).


39

Partes interesadas


Taller:

Tarea:

Las problemáticas más comunes entre las partes interesadas de una organización incluyen elegir qué objetivos de las partes satisfacer, decidir cómo establecer recompensas organizacionales a los diferentes grupos interesados y de qué forma compensar los objetivos a corto y largo plazos.

Describir un ejemplo enfatizando sobre las partes interesadas internas

y un ejemplo sobre las partes interesada externa de una organización.

El estudiante debe explicar mediante un organizador grafico las partes

interesadas en la organización: internas y externas.


Foro:

Las organizaciones existen debido a su capacidad para crear valor

y resultados aceptables para varios grupos de partes interesadas,

es decir, para aquellas personas que tiene interés, pretensión o

participación en una organización, con respecto a lo que hace y a

su desempeño.

Las partes interesadas internas, son personas que se encuentran

más apegadas a la organización y tienen las pretensiones más

fuertes o directas sobre los recursos organizacionales: accionistas,

gerentes y fuerza de trabajo.

Las partes interesadas externas, son personas que no son

dueñas de la organización ni tampoco son empleados de ésta, pero

que sí tienen algún interés en ella. Los clientes, proveedores, el

gobierno, sindicatos, comunidades locales o el público en general

son las partes interesadas externas.

Tema: Diferencias entre las partes interesadas internas y externas de

una organización.


41


Tema IV:

ÉTICA ORGANIZACIONAL

La ética son los principios, valores y creencias morales de guía interna que las

personas utilizan para analizar o interpretar una situación y después decidir cuál es la

manera “correcta” o apropiada de comportarse. Al mismo tiempo, la ética también

indica lo que es un comportamiento inapropiado y cómo debe comportarse una

persona para evitar dañar a otra (Gareth, 2008).

La ética y la ley

La primera respuesta a esta pregunta es que la sociedad como un todo, al utilizar el

proceso político y legal, puede ejercer presión para exigir y aprobar leyes que

especifiquen lo que las personas y las organizaciones pueden o no hacer (Gareth,

2008).

Por ejemplo, hay muchos tipos diferentes de leyes, como la ley antimonopolios y la

ley de desempleo, para regir los negocios. Las leyes especifican también qué

sanciones o castigos se recibirán si se violan esas leyes. Diferentes grupos sociales

ejercen presión para conseguir que se aprueben leyes basándose en sus propios

intereses y creencias con respecto a lo que está bien o mal (Gareth, 2008).

Primero te invito conocer los indicadores de producción mediante la

siguiente lectura.


Fuentes de ética organizacional

Para comprender la naturaleza de los valores éticos de una organización, es útil

analizar las fuentes de la ética. Las tres principales fuentes de valores éticos que

influyen en la ética organizacional son la ética social, la ética de grupo o profesional y

la ética individual (Gareth, 2008).

Ética social

Un importante determinante de la ética organizacional es la ética social, la cual se

codifica en el sistema legal de una sociedad, en sus costumbres y prácticas, y en las

normas y valores no escritos que las personas utilizan para interactuar entre ellas. En

una sociedad las personas siguen automáticamente muchas normas y valores éticos

porque han interiorizado los valores de esa sociedad y los han hecho parte de los

suyos. Por su parte, estas normas y valores interiorizados refuerzan lo que se

considera costumbre y práctica en la sociedad cuando las personas tratan entre ellas.

Por ejemplo, la ética con respecto a los derechos inalienables de un individuo es el

resultado de decisiones tomadas por los miembros de una sociedad acerca de cómo

quieren que otros los traten (Gareth, 2008).

Ética profesional

La ética profesional se refiere a las reglas y valores morales que un grupo de personas

utiliza para controlar la manera en que desarrolla una tarea o utiliza recursos. Por

ejemplo, la ética médica controla la manera en que se espera que los doctores y

enfermeras desempeñen sus tareas y ayuden a los pacientes. Se espera que los

doctores no realicen procedimientos médicos innecesarios, que ejerzan debida

diligencia y que actúen en el interés del paciente, no en el suyo. Se espera que los

investigadores científicos y técnicos se comporten éticamente al preparar y presentar

sus resultados para asegurar la validez de sus conclusiones (Gareth, 2008).


43

Ética individual

La ética individual se refiere a los estándares personales y morales utilizados por los

individuos para estructurar sus interacciones con otras personas. Las personas

pueden o no realizar ciertas acciones o tomar ciertas decisiones basadas en esta

ética. Muchos comportamientos que una persona considera poco éticos, otra los

puede considerar éticos. Si esos comportamientos no son ilegales, los individuos

pueden acordar estar en desacuerdo acerca de sus creencias éticas o intentar

imponer esas creencias a otras personas al tratar de hacer de sus creencias éticas la

ley (Gareth, 2008).

La ética y las partes interesadas de la organización

Como se hizo notar anteriormente, la ética es un conjunto de principios o creencias

morales acerca de lo que está bien o mal. Estas creencias guían a los individuos en

sus tratos con otros individuos y grupos (partes interesadas) y proporcionan la base

para decidir si una decisión o comportamiento en particular es correcto y apropiado.

La ética ayuda a las personas a determinar las respuestas morales a situaciones en

donde el mejor curso de acción no está claro; guía a los gerentes en sus decisiones

acerca de qué hacer en varias situaciones. También ayuda a los gerentes a decidir la

mejor manera de responder a las pretensiones de las diversas partes interesadas en

la organización. Al guiar la actividad comercial de una empresa, y en sus tratos con

los interesados externos e internos, los altos directivos están tomando decisiones

constantemente acerca de cuál es la manera correcta o apropiada de tratar con estas

partes interesadas (Gareth, 2008).


Creación de una organización con ética

¿De qué maneras se puede promover el comportamiento ético para que, por lo menos,

los miembros de la organización puedan resistir la tentación de participar en actos

ilegales que fomenten intereses personales u organizacionales a expensas de los

intereses de la sociedad? Al final, una organización es ética si las personas dentro de

ella lo son. ¿Cómo pueden las personas juzgar si están tomando decisiones éticas y

por lo tanto actuando éticamente? Pueden utilizar la regla que se analizó

anteriormente con respecto a qué tan dispuesto se está en hacer partícipes a otras

personas de la acción o decisión. Más allá de las consideraciones personales, una

organización puede animar a las personas a actuar éticamente al poner en marcha

incentivos para el comportamiento ético y disuasorios para castigar a aquellos que se

comportan de manera poco ética. Debido a que la junta directiva y los altos directivos

tienen la mayor responsabilidad a la hora de establecer las políticas, ellos establecen

la cultura ética de la organización. Existen muchas maneras en las que pueden influir

en la ética de la organización (Gareth, 2008).

Taller:

Caso práctico: Posturas éticas en Johnson & Johnson y Dow Corning

En 1982, los gerentes de Johnson & Johnson, el conocido fabricante de productos

farmacéuticos y médicos, sufrieron una crisis. Siete personas en el área de Chicago

murieron después de tomar cápsulas de Tylenol que contenían cianuro. Los altos

ejecutivos de Johnson & Johnson tenían que decidir qué hacer. El FBI les aconsejó

no realizar ninguna acción porque la probabilidad de que los suministros de Tylenol

fuera del área de Chicago estuvieran contaminados era muy baja. Además, sacar el

medicamento del mercado le costaría a la empresa millones de dólares. Sin embargo,

los gerentes de Johnson & Johnson pensaban diferente. Ordenaron inmediatamente

que los suministros de todas las cápsulas de Tylenol se retiraran del mercado

estadounidense y se enviaran de regreso a la empresa, un movimiento que a la larga

Dilema ético, dilema en que se encuentran las personas cuando tienen

que decidir si deben actuar de una manera que pueda ayudar a otra

persona o grupo, aunque hacerlo pueda estar en contra de sus propios

intereses

El estudiante debe de analizar y contestar las preguntas del caso práctico expuesto por el docente mediante la plataforma Amauta y en la parte

posterior del recuadro.


45

les costó más de 150 millones de dólares. En 1992, los gerentes de Dow Corning, una

gran empresa farmacéutica que había sido la pionera en el desarrollo de implantes de

mama de silicón, recibieron inquietantes noticias. Un número creciente de informes de

doctores de todo Estados Unidos indicaba que muchas mujeres que habían recibido

implantes de mama de Dow Corning estaban sufriendo problemas de salud que iban

desde la fatiga hasta el cáncer y artritis debido a la ruptura de los implantes.42 Los

gerentes de Dow Corning creyeron que la evidencia disponible no comprobaba que la

filtración del fluido de los implantes fuera la causa de estos problemas de salud. Sin

embargo, pocos meses después, el presidente de Dow Corning, Keith McKennon,

anunció que la empresa estaba descontinuando su negocio de implantes de mama y

cerrando las fábricas que los producían. A primera vista, parece que la meta de los

gerentes de ambas empresas era proteger a sus clientes y que ambas se comportaron

de manera muy responsable. Sin embargo, éste no fue el caso. Poco después de

retirarse del negocio de implantes, se hizo público que un ingeniero de Dow Corning

había cuestionado la seguridad de los implantes de mama de silicón desde 1976. En

1977, el ingeniero había enviado a los altos directivos un memorándum que resumía

los resultados de un estudio de cuatro doctores que reportaba que 52 de 400

procedimientos de implantes habían dado como resultado rupturas. Como respuesta

a una orden de los tribunales, finalmente la empresa hizo público este memorándum

junto con cientos de otras páginas de documentos internos. Las mujeres presentaron

cientos de demandas contra Dow Corning por vender un producto que sabía que

podría salir defectuoso. Los abogados acusaron a Dow Corning de engañar

deliberadamente al público y de dar información falsa a las mujeres cuyos implantes

habían causado problemas médicos para proteger los intereses de la empresa. La

conducta de los gerentes de Dow Corning les pareció extraña a muchas personas,

porque Dow Corning había promocionado ampliamente su bien desarrollado sistema

ético, el cual monitoreaba el comportamiento de sus científicos y gerentes. Cada una

de las divisiones principales de Dow Corning recibía supuestamente la visita de seis

de sus altos directivos cada tres años, los cuales tenían la responsabilidad de

cuestionar a los empleados acerca de delitos en cualquier nivel y de ayudar a revelar

lapsos éticos que pudieran ser corregidos. Los resultados de esta auditoría ética se

debían reportar a la junta directiva de la empresa. Obviamente, este sistema ético no

había evitado que los gerentes de Dow Corning se comportaran de manera poco ética

con los clientes en lo que a su producto de implantes de mama se refería.

Johnson & Johnson también contaba con un sistema ético En su centro había un credo

que describía con detalle la posición ética de Johnson & Johnson hacia los clientes,

empleados y otros grupos. ¿Por qué el credo de Johnson & Johnson provocó que sus

gerentes se comportaran éticamente mientras que la auditoría ética de Dow Corning

fracasó? Una razón parece ser que los gerentes de Johnson & Johnson habían

interiorizado la posición ética de la empresa. Por eso, para ellos, el credo representaba

claramente los valores de la empresa y lo seguían rutinariamente cuando tenían que

tomar una decisión que pudiera afectar la salud de sus clientes. En contraste, en Dow


Corning parece que los gerentes habían actuado de modo mecánico en su esfuerzo

por explorar las cuestiones éticas y no habían seguido los pasos apropiados para

garantizar que su propio comportamiento no pudiera reprocharse. Los expertos en

ética están de acuerdo en que hablar con grandes grupos de empleados cada tres

años sin un enfoque objetivo (los jefes de los científicos se encontraban en la sala

escuchando las preocupaciones y objeciones de sus subordinados) era una manera

deficiente de descubrir lapsos éticos.

PREGUNTAS PARA ANÁLISIS

1.- ¿Por qué los gerentes de las dos organizaciones tienen diferentes posturas éticas

hacia sus clientes? (Consejo: visite el sitio Web de Johnson & Johnson y examine su

código de ética.)

2.- Resuma una serie de pasos que los directores y gerentes de Dow Corning debieron

seguir para prevenir este problema.

Tarea:

Foro:

Las organizaciones existen debido a su capacidad para crear valor

y resultados aceptables para las partes interesadas. Los dos grupos

principales de interesados son los internos y los externos. Las

organizaciones eficientes satisfacen, por lo menos de manera

mínima, las pretensiones de todas las partes interesadas.

Investigar dos ejemplos que actúan posturas éticas empresariales, con aporte personal y bibliografía.

Tema: Importancia de la ética profesional.


47

Reflexión:

Actividades de Autoevaluación de la Unidad Didáctica I:

1. Describa con sus palabras que es una organización.

2. ¿Cuántos enfoques hay para la medición de efectividad organizacional?

3. Establezca un ejemplo de cómo las pretensiones de las diferentes partes

interesadas pueden entrar en conflictos.

4. ¿Por qué es importante el comportamiento ético de los gerentes y altos

directivos de las organizaciones?

5. Busque un ejemplo en internet de negocios con un comportamiento ético y

poco ético para establecer las diferencias.

Actividad de Evaluación de la Unidad Didáctica I:

Los problemas que una organización enfrenta mientras intenta

ganar la aprobación de las partes interesadas incluyen elegir qué

objetivos de las partes satisfacer, decidir cómo asignar

recompensas organizacionales a los diferentes grupos interesados

y de qué manera equilibrar los objetivos a corto y largo plazos.

La ética son los valores, creencias y reglas morales que establecen

las maneras correctas o apropiadas en que una persona o grupo de

interesados debe interactuar y tratar con otros. La ética

organizacional es el producto de la ética social, profesional e

individual.

Describa con sus propias palabras la afinidad entre: responsabilidad y

la cultura organizacional.

ATENCIÓN: EVALUACIÓN UNIDAD I

El docente subirá un caso de estudio a la plataforma

Amauta y conteste las preguntas planteadas.


UNIDAD DIDACTICA II:

DISEÑOS ORGANIZACIONALES

Introducción

En esta unidad estudiaremos la conceptualización de diseños organizacionales, el

equilibrio entre la diferenciación, integración, centralización, descentralización,

estandarización y ajuste mutuo. También aprenderemos utilizar modelos

organizacionales, a partir de ellos analizar la realidad empresarial y mejorar la

productividad y competitividad de la misma.

Objetivo

Aplicar modelos organizacionales eficientes de acorde a la realidad empresarial

mediante la teoría de organización de recursos que permita el mejoramiento de la

productividad con transparencia en la información obtenida que ayude a la toma de

decisiones.

Organizador grafico

La teoría organizacional en acción: problemas de

crecimiento.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES

Retos básico del diseño organizacional: diferenciación.

Equilibro de centralización y descentralización.

Equilibrio entre estandarización y ajuste

mutuo.

Equilibrar la diferenciación y la integración.


49

Actividades de aprendizaje de la Unidad Didáctica II:


Tema I:

DISEÑO ORGANIZACIONALES

El diseño general de la estructura organizacional enseña el perfil de dividir, organizar

y coordinar las actividades de la organización. Por lo tanto, las organizaciones deben

obtener una estructura que les resulte funcional y que les sirva para contener e integrar

todos los órganos que la integran. En la actualidad, cada organización tiene su propio

diseño, su forma de integrar y de asignar los recursos para operar con eficiencia y

eficacia. El diseño de la organización es la base primordial de cada empresa (Daft,

2011).

A medida que las organizaciones crecen, los gerentes deben decidir cómo controlar y

coordinar las actividades que se requieren para que la organización genere valor. El

desafío principal del diseño es cómo administrar la diferenciación para lograr las metas

organizacionales. La diferenciación es el proceso por medio del cual una

organización destina personas y recursos a las tareas organizacionales y establece

las relaciones de tareas y autoridad que le permiten lograr sus metas. En resumen, es

Primero te invito a aprender que es el rol de la dirección estratégica en el diseño organizacional, enfatizando su importancia en una organización, mediante la siguiente lectura.


el proceso de establecimiento y control de la división de labores (o grado de

especialización) en la organización (Gareth, 2008).


Funciones organizacionales

Los elementos básicos de diferenciación son las funciones organizacionales, una

función organizacional es un conjunto de comportamientos relacionados con las

tareas que le son requeridas a una persona según su posición en una organización

(Gareth, 2008).

Subunidades: funciones y divisiones

En la mayoría de las organizaciones, las personas con papeles similares y

relacionados se agrupan en subunidades. Las subunidades principales que se

desarrollan en las organizaciones son las funciones (o departamentos) y las divisiones

(Gareth, 2008).

Una función es una subunidad compuesta por un grupo de personas que trabajan

juntas, poseen habilidades similares o utilizan el mismo tipo de conocimientos,

herramientas o técnicas para realizar su trabajo. Por ejemplo, en B.A.R. and Grille, los

chefs se agruparon como la función de cocina y los camareros se agruparon como la

función de comedor. Una división es una subunidad que consiste en un conjunto de

funciones o departamentos que comparten la responsabilidad de producir un bien o

servicio en particular. Por ejemplo, cada restaurante es una división compuesta de tan

sólo dos funciones (comedor y cocina) que son responsables de las actividades del

restaurante (Gareth, 2008).


51

Según Gareth (2008), la diferenciación en funciones y divisiones aumenta el control

de una organización y de sus actividades, y le permite lograr sus tareas de manera

más eficaz. A medida que las organizaciones crecen, se diferencian en cinco

diferentes tipos de funciones.

Las funciones de apoyo facilitan el control de una organización sobre sus relaciones

con su ambiente y sus partes interesadas. Las funciones de apoyo incluyen compras,

para administrar la adquisición de entradas; ventas y marketing, para administrar la

venta de los productos; relaciones públicas y cuestiones legales, para responder a las

necesidades de las partes interesadas externas (Gareth, 2008).

Las funciones de producción administran y mejoran la eficiencia de los procesos de

conversión de una organización para crear más valor. Las funciones de producción

incluyen operaciones y control de producción y control de calidad (Gareth, 2008).

Las funciones de mantenimiento permiten a una organización mantener la

operación de sus departamentos. Las funciones de mantenimiento incluyen personal

(reclutar y capacitar empleados y mejorar sus habilidades); ingeniería (reparar la

maquinaria dañada); servicios de intendencia (mantener el ambiente de trabajo seguro

y saludable (Gareth, 2008).


Las funciones adaptativas permiten que una organización se adapte a los cambios

del ambiente. Las funciones adaptativas incluyen investigación y desarrollo,

investigación de mercado y planeación a largo plazo, las cuales permiten a una

organización aprender de su ambiente e intentar administrarlo, aumentando así sus

competencias básicas (Gareth, 2008).

Las funciones administrativas facilitan el control y la coordinación de las actividades

dentro de los departamentos y entre ellos. Los gerentes de los diferentes niveles

organizacionales dirigen la adquisición e inversión de los recursos, y ejercen control

sobre ellos para mejorar la capacidad de la organización de crear valor (Gareth, 2008).


53

Diferenciación vertical y horizontal

Según Gareth (2008), un organigrama es un dibujo que muestra el resultado final de

la diferenciación organizacional. Cada recuadro del organigrama representa un papel

o función en la organización. Cada papel tiene una dimensión vertical y horizontal.

La diferenciación vertical se refiere a la manera en que una organización diseña su

jerarquía de autoridad y crea relaciones de rendición de informes para vincular las

funciones con sus unidades organizacionales. La diferenciación vertical establece la

distribución de la autoridad entre los niveles para dar a la organización mayor control

sobre sus actividades y aumentar su capacidad de crear valor (Gareth, 2008).

La diferenciación horizontal se refiere a la manera en que una organización agrupa

las tareas organizacionales en papeles y los papeles en subunidades (funciones y

divisiones). La diferenciación horizontal establece la división de labores que permite a

las personas de una organización ser cada vez más especializadas y productivas y

aumentar su capacidad para crear valor (Gareth, 2008).

Ejemplo: Organigrama de B.A.R. and Grille



Desafíos de diseño organizacional

Se ha visto que el principal desafío de diseño que enfrenta una organización es elegir

los niveles de diferenciación vertical y horizontal que le permitan controlar sus

actividades para lograr sus metas. Otros tres desafíos de diseño a los que se enfrentan

los gerentes que intentan crear una estructura que maximice la efectividad de su

organización. El primero de los tres es cómo vincular y coordinar las actividades

organizacionales. El segundo es determinar quién tomará las decisiones, y el tercero

decidir qué tipos de mecanismos son los más apropiados para controlar tareas y

papeles específicos de los empleados (Gareth, 2008).

Taller:

Tarea:

Las habilidades y capacidades funcionales son la fuente de las

competencias básicas de una organización, es decir, del conjunto de

habilidades y capacidades únicas que le dan una ventaja competitiva

Describir un ejemplo de la diferenciación vertical y un ejemplo de la

diferenciación horizontal, con aporte personal.

El estudiante debe de realizar un cuadro comparativo de la diferenciación vertical y horizontal.


55

Foro:

La diferenciación es el proceso por medio del cual una

organización destina personas y recursos a las tareas

organizacionales y establece las relaciones de tareas y autoridad

que le permiten lograr sus metas.

La diferenciación vertical se refiere a la manera en que una

organización diseña su jerarquía de autoridad y crea relaciones de

rendición de informes para vincular las funciones con sus unidades

organizacionales.

La diferenciación horizontal se refiere a la manera en que una

organización agrupa las tareas organizacionales en papeles y los

papeles en subunidades (funciones y divisiones).

Tema: Diferencias entre diferenciación vertical y horizontal.


Actividad de Aprendizaje 2 de la Unidad Didáctica II:

Tema II:

EQUILIBRAR LA DIFERENCIACIÓN Y LA INTEGRACIÓN

Diferenciación frente a integración

La cuestión de diseño que enfrentan los gerentes es establecer un nivel de integración

que iguale el nivel de diferenciación de la organización. Los gerentes deben conseguir

un equilibrio apropiado entre la diferenciación y la integración. Una organización

compleja que está muy diferenciada necesita un alto nivel de integración para

coordinar eficientemente sus actividades. Por el contrario, cuando cuenta con una

estructura de funciones relativamente simple y claramente definida, normalmente

necesita utilizar solamente mecanismos de integración sencillos. Sus gerentes pueden

descubrir que la jerarquía de la autoridad proporciona todo el control y la coordinación

que necesitan para lograr las metas de la organización. Los gerentes necesitan

asegurarse a toda costa de que no diferencian o integran demasiado su organización

(Gareth, 2008).

Primero te invito a aprender como equilibrar la diferenciación y la

integración, mediante la siguiente lectura.

Diferenciación:

Cada departamento se concentra o

especializa fijándose en las metas

particulares

Integración:

Coordinación de tareas, para

obtener un buen resultado en las

metas generales, asegurando la

producción de la organización.


57

Según Gareth (2008), los gerentes que enfrentan el desafío de decidir cómo y cuánto

diferenciar o integrar deben hacer dos cosas:

Guiar cuidadosamente el proceso de diferenciación para que la organización

desarrolle las competencias básicas que le dan una ventaja competitiva

(Gareth, 2008).

Integrar cuidadosamente la organización al elegir mecanismos de coordinación

apropiados que permitan a las subunidades cooperar y trabajar juntas para

fortalecer sus competencias básicas (Gareth, 2008).

Diferenciación e integración


La diferenciación y la integración son costosas en términos del número

de gerentes empleados y la cantidad de tiempo gerencial dedicado a

la coordinación de las actividades organizacionales.


Taller:

Tarea:

Foro:

La cuestión de diseño que enfrentan los gerentes es establecer

un nivel de integración que iguale el nivel de diferenciación de la

organización. Los gerentes deben conseguir un equilibrio

apropiado entre la diferenciación y la integración. Una

organización compleja que está muy diferenciada necesita un alto

nivel de integración para coordinar eficientemente sus

actividades.

Describir un ejemplo de la diferenciación e integración, con aporte personal.

El estudiante debe de realizar un organizador grafico sobre el tema estudiado.

Tema: Diferenciación e integración (diferencias).


59


Tema III:

EQUILIBRO DE CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

Centralización frente a descentralización de autoridad

La autoridad le da a una persona el poder de hacer a otra responsable de sus acciones

y el derecho a tomar decisiones acerca del uso de recursos de la organización.

Centralización: Persona o autoridad que se encuentra en el nivel jerárquico más alto, es la que toma las decisiones.

Descentralización: Persona o autoridad se distribuye hacia debajo de la jerarquía y llega a los niveles más bajos de la organización, es la que toma las

decisiones.

Se tienen estructuras

mecanizadas cuando una

organización toma las siguientes

decisiones:

Se tienen estructuras orgánicas

cuando una organización toma

las siguientes decisiones:

Primero te invito a aprender el equilibrio de centralización y

descentralización, mediante la siguiente lectura.

Diferenciación:

Cada departamento se concentra o

especializa fijándose en las metas

particulares

Integración:

Coordinación de tareas, para

obtener un buen resultado en las

metas generales, asegurando la

producción de la organización.


Cuando los gerentes en lo más alto de la jerarquía mantienen la autoridad para tomar

decisiones importantes, se dice que la autoridad está altamente centralizada. En

contraste, cuando se delega autoridad a los gerentes de todos los niveles de la

jerarquía para tomar decisiones acerca de los recursos organizacionales y para iniciar

proyectos, la autoridad está altamente descentralizada (Gareth, 2008).

La ventaja de la centralización es que permite a los altos directivos coordinar las

actividades de la organización y que ésta se enfoque en sus metas. Sin embargo, la

centralización se vuelve un problema cuando los altos directivos se sobrecargan y

sumergen en la toma de decisiones operativa acerca de cuestiones diarias sobre

recursos (como contratar personas y obtener entradas). Cuando esto sucede, les

queda poco tiempo para dedicarlo a la toma de decisiones estratégicas y se descuida

la planeación de futuras actividades organizacionales cruciales, como decidir la mejor

estrategia para competir globalmente (Gareth, 2008).

La ventaja de la descentralización es que promueve la flexibilidad y receptividad al

permitir que los gerentes de nivel inferior tomen decisiones en el momento. Los

gerentes siguen siendo responsables de sus acciones, pero tienen la oportunidad de

asumir mayores responsabilidades y tomar riesgos que puedan dar buenos

resultados. Además, cuando la autoridad se descentraliza los gerentes pueden tomar

decisiones importantes que les permiten demostrar sus habilidades y competencias

personales y, por lo mismo, pueden estar más motivados para desempeñarse dentro

de la organización. La desventaja de la descentralización es que, si se delega tanta

autoridad que los gerentes de todos los niveles pueden tomar sus propias decisiones,

la planeación y coordinación se vuelven difíciles (Gareth, 2008).

Taller:

Taller:

Demasiada descentralización puede provocar que una organización pierda

el control de su proceso de toma de decisiones.

El estudiante debe de realizar un mapa conceptual sobre el tema estudiado.


61

Tarea:

Foro:

Describir un ejemplo de centralización y descentralización, con aporte

personal.

Tema: Centralización y descentralización (diferencias).



Tema IV:

EQUILIBRIO ENTRE ESTANDARIZACIÓN Y AJUSTE MUTUO

El desafío que enfrentan todas las organizaciones, grandes y pequeñas, es diseñar

una estructura que logre el equilibrio correcto entre estandarización y ajuste mutuo.

La estandarización es la conformidad con modelos o ejemplos específicos (definidos

por los conjuntos de reglas y normas) que son considerados apropiados en una

situación dada. La toma de decisiones y procedimientos de coordinación

estandarizados hacen que las personas actúen de forma rutinaria y predecible. El

ajuste mutuo es el proceso por medio del cual las personas se basan en su juicio en

lugar de en reglas estandarizadas para solucionar problemas, guiar la toma de

decisiones y promover la coordinación (Gareth, 2008).

Estandarización: Se aplica las

reglas y normas para hacer las

tareas en apropiadas situaciones.

Las personas actúan

rutinariamente y predecible.

Ajuste mutuo: Las personas se

basan en su juicio y no en reglas

estandarizadas para solucionar

los problemas. Genera

compromiso en las personas y se

valora la creatividad.

Primero te invito a aprender el equilibrio entre estandarización y ajuste

mutuo, mediante la siguiente lectura.


63

El equilibrio correcto hace que algunas acciones sean predecibles de forma que las

tareas y los objetivos organizacionales básicos se logren, pero a la vez da a los

empleados la libertad de comportarse flexiblemente para que puedan responder a las

nuevas y cambiantes situaciones de manera creativa (Gareth, 2008).

Taller:

Tarea:

Foro:

El seguimiento estricto de las reglas puede reprimir la innovación;

las reglas detalladas que especifican cómo deben tomarse las

decisiones no dan cabida a la creatividad y respuestas imaginativas

en circunstancias poco usuales. Como resultado, la toma de decisiones

se vuelve inflexible y el desempeño organizacional se ve afectado.

El estudiante debe de realizar un diagrama circular sobre el tema estudiado.

Describir un ejemplo de estandarización y ajuste mutuo, con aporte

personal.

Tema: Estandarización y ajuste mutuo (diferencias).



Tema V:

LA TEORÍA ORGANIZACIONAL EN ACCIÓN

Estructuras organizacionales mecanizada y orgánica

Cada desafío de diseño tiene consecuencias en cómo una organización y las

personas que hay en ella se comportan y desempeñan. Dos conceptos útiles para

comprender cómo los gerentes manipulan todos estos desafíos colectivamente a fin

de influir en la manera en que funciona la estructura organizacional son los conceptos

de estructura mecanizada y estructura orgánica (Gareth, 2008).

Estructuras mecanizadas

Se diseñan para persuadir a las personas a comportarse de manera predecible y

responsable. La autoridad de toma de decisiones está centralizada, se supervisa de

cerca a los subordinados y la información fluye principalmente en dirección vertical

con sentido descendente en una jerarquía claramente definida. En una estructura

mecanizada las tareas asociadas a una función también están claramente definidas.

Generalmente existe una correspondencia directa entre una persona y una tarea

(Gareth, 2008).

Estructuras orgánicas

Están en el extremo totalmente opuesto del espectro de diseño organizacional de las

estructuras mecanizadas. Las estructuras orgánicas promueven la flexibilidad, para

que las personas inicien cambios y puedan adaptarse rápidamente a las condiciones

cambiantes. Las estructuras orgánicas son descentralizadas a fin de que la autoridad

de toma de decisiones se distribuya en la jerarquía; las personas asumen la autoridad

para tomar decisiones conforme lo dictan las necesidades organizacionales. Las

Primero te invito a aprender sobre la teoría organizacional, mediante la

siguiente lectura.


65

funciones están poco definidas y se desarrollan constantemente nuevos tipos de

habilidades de puestos para realizar tareas que están en continuo cambio (Gareth,

2008).

El enfoque de la contingencia al diseño organizacional

La decisión acerca de diseñar una estructura orgánica o mecanizada depende de la

situación en particular que enfrenta una organización: el ambiente que enfrenta, su

tecnología y la naturaleza de las tareas que desempeña, así como el tipo de personas

que contrata. En general, las contingencias o fuentes de incertidumbre que enfrenta

una organización modelan su diseño. El enfoque de la contingencia aplicado al diseño

organizacional adapta la estructura de la organización a las fuentes de incertidumbre

que ésta enfrenta. La estructura se diseña para responder a varias contingencias

(cosas que podrían suceder y por lo tanto para las cuales se debe planear). Una de

las más importantes es la naturaleza del ambiente (Gareth, 2008).

Taller:

El estudiante debe de realizar un cuadro comparativo sobre el tema

estudiado.


Tarea:

Caso práctico: El cambiante ambiente de McDonald’s

El ambiente de McDonald’s está cambiando y es cada vez más difícil de administrar.

La empresa ha sufrido crecientes problemas desde principios de la década del

2000.39 Los gustos de los consumidores cambian a medida que el público que se

preocupa por su salud come menos carne y menos grasas, y los ambientalistas atacan

los envases que utiliza. Los competidores son cada vez más numerosos y se llevan a

sus clientes. Chili’s y Olive Garden están atrayendo clientes exclusivos, y Rally’s, Taco

Bell y Wendy’s lo desafían con clientes que quieren una comida rápida y económica.

McDonald’s ha buscado maneras de aumentar su control en un ambiente que cada

vez es más pobre, más complejo y menos predecible.

En el centro de su nuevo enfoque hay un cambio dramático en el punto de vista que

tiene McDonald’s de su ámbito. En el pasado, la esencia de McDonald’s era su

operación de producción estandarizada y una estructura mecanizada que se basaba

en la formalización, las cuales, conjuntamente, aseguraban que las hamburguesas y

papas fritas que se servían en Londres y Moscú sabían y se veían de la misma manera

que las que se servían en Nueva York. ¡Tan sólo el manual de operaciones de cocina

contaba con 600 páginas! Sin embargo, los nuevos clientes exigían nuevos tipos de

comida, así que el nuevo enfoque de McDonald’s para la producción se basa en la

flexibilidad. Ha experimentado con más de 200 tipos de comida (entre ellas barbacoa,

pizza y hasta langosta) y está permitiendo a las franquicias diseñar un menú que

atraiga a los clientes locales. Por ejemplo, los restaurantes de McDonald’s en la costa

este de Maryland sirven emparedados de cangrejo; en México, McDonald’s ha

introducido una hamburguesa de guacamole. Ahora ya permite también a sus

franquiciados diseñar una decoración que se adapte a la ubicación: por ejemplo, el

McDonald’s en Wall Street tiene un gran piano. Además, ha abierto muchos diferentes

tipos de restaurantes, por ejemplo, en las tiendas Wal-Mart y en restaurantes con aire

acondicionado, e hizo un experimento comprando diferentes tipos de restaurantes

(una pequeña cadena de pizzerías en 1999 y un ampliado Chipotle, un restaurante

mexicano, así como Boston Market, a finales de la década de 1990).

Toda esta flexibilidad afectó severamente la estructura mecanizada de McDonald’s.

La organización se vio obligada a desarrollar una estructura más orgánica para

permitir a sus 8,800 restaurantes personalizar la comida que servían y el diseño de

los restaurantes a su situación específica. McDonald’s descentralizó la autoridad a los

El estudiante debe de realizar un análisis sobre el caso práctico expuesto por el docente en la plataforma Amauta y en la parte posterior

del recuadro.


67

gerentes en diferentes regiones estadounidenses y les permitió tomar las decisiones

importantes que más les afectaban. En este nuevo ambiente competitivo el nombre

del juego se convirtió en flexibilidad; la meta era una rápida respuesta a las

necesidades de los clientes, a los movimientos de los competidores y a la necesidad

de reducir los costos para mantener los precios bajos.

Para 2003 el nuevo enfoque de McDonald’s para el diseño resultó ser un desastre.

Aunque la descentralización había permitido a las franquicias una mejor respuesta a

las necesidades locales, las operaciones básicas de McDonald’s y los miles de

gerentes que controlaban la manera en que operaba su imperio no se vieron afectados

por estos cambios. Aún trabajaban para perfeccionar su estrategia de operación actual

y no respondían a los grandes cambios en gustos que tenían lugar. Los clientes

comían pollo para reducir la grasa en sus dietas y las ensaladas eran cada vez más

populares; la comida rápida “saludable” era su objetivo. Las acciones de McDonald’s

se hundieron más de 200 por ciento de su valor a medida que sus ventas bajaban;

sus gerentes se esforzaron por encontrar una mejor manera de operar. La respuesta

fue descentralizar el control de las operaciones básicas en McDonald’s y crear equipos

de especialistas en alimentos con la autoridad para experimentar con nuevos tipos de

ofertas de alimentos y probarlas con los clientes. El antiguo equipo de altos directivos

de McDonald’s, uno acostumbrado a un enfoque centralizado de control, sería

reemplazado con gerentes que ya llevaban tiempo apoyando la necesidad de ser

proactivos y receptivos a las cambiantes solicitudes de los clientes. Al mismo tiempo,

McDonald’s también había recibido cada vez más quejas por no cumplir con los

estándares de calidad y limpieza en sus restaurantes, que se encontraban entre sus

créditos de fama. Su decisión de descentralizar el control a los franquiciados les había

llevado a reducir los costos de operación de sus restaurantes, pero esto también había

reducido su calidad. Así que McDonald’s recentralizó el control de la calidad y

recuperó el control en esta área. Administrar un ambiente más complejo requiere una

estructura más compleja. Después de algunos años de lucha, para 2004 el enfoque

orgánico general a la operación de McDonald’s dio frutos. El precio de sus acciones

subió más del doble para 2005 ya que sus nuevas ofertas de menú atrajeron clientes,

mientras que se rediseñaron todos sus restaurantes para adaptarse a los gustos

contemporáneos, además de que se puso más atención a la limpieza. Claramente,

incluso las organizaciones más exitosas continuamente necesitan revisar sus

estructuras y modificar su diseño para adaptarse a las condiciones cambiantes.

Foro:

Tema: Estructura mecanizada y orgánica (diferencias).


Reflexión:


1. Describa con sus palabras que es diseño organizacional.

2. ¿Por qué ocurre la diferenciación en una organización?

3. Enunciar la diferencia entre integración y diferenciación en las

organizaciones.

4. ¿Qué factores determinan el equilibrio entre centralización y

descentralización?

5. ¿Qué factores determinan el equilibrio entre estandarización y ajuste

mutuo?

Actividad de Evaluación de la Unidad Didáctica I:

Estructuras mecanizadas, estructuras que se diseñan para

persuadir a las personas a comportarse de manera predecible y

responsable.

Estructuras orgánicas, estructuras que promueven la flexibilidad,

para que las personas inicien cambios y puedan adaptarse

rápidamente a condiciones cambiantes.

Enfoque de la contingencia, enfoque administrativo en el que el

diseño de la estructura de una organización se adapta a las fuentes

de incertidumbre que enfrenta la misma.

Describa con sus propias palabras la importancia de la transparencia en la información obtenida que ayude a la toma de decisiones.

ATENCIÓN: EVALUACIÓN UNIDAD II El docente subirá un caso de estudio a la plataforma



69

Evaluación del Primer Parcial:

ATENCIÓN: EVALUACIÓN DEL PRIMER PARCIAL

Se efectuará la evaluación del primer parcial,

comprenderá sobre todos los temas estudiados en las

unidades I y II.


UNIDAD DIDACTICA III:

TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Introducción

En esta unidad estudiaremos la conceptualización y los tipos de estructura

organizacional. Crear a través de diagramas organizacionales eficaces un adecuado

orden jerárquico entre todas las personas relacionadas con las activadas y servicios

que brindan en las empresas, relacionando gerentes con gerentes, gerentes con

empleados y empleados con empelados.

Objetivo:

Establecer una estructura organizacional mediante la coordinación de actividades y

uso de diagramas de organización que contribuya al mantenimiento responsable y

orden jerárquico en las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes

y gerentes, y empleados y empleados con responsabilidad en la interacción del

recurso humano.

Organizador Gráfico:


organizacional:

autoridad y control.

ESTUDIO TÉCNICO: TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Diseño de la estructura organizacional:especialización y coordinación.

- Estructura funcional

- De una estructura funcional a una estructuradivisional.

Estudio Técnico: Definición, componentes del estudio técnico.


71

Actividades de aprendizaje de la Unidad Didáctica III:

Actividad de Aprendizaje 1 de la Unidad Didáctica III:

Tema I:

ESTUDIO TÉCNICO: DEFINICIÓN, COMPONENTES DEL ESTUDIO TÉCNICO

El estudio técnico

Un estudio técnico permite proponer y analizar las diferentes opciones tecnológicas

para producir los bienes o servicios que se requieren, lo que además admite verificar

la factibilidad técnica de cada una de ellas. Este análisis identifica los equipos, la

maquinaria, las materias primas y las instalaciones necesarias para el proyecto y, por

tanto, los costos de inversión y de operación requeridos, así como el capital de trabajo

que se necesita (Rosales, 2005).

El estudio técnico es aquel que presenta la determinación del tamaño óptimo de la

planta, determinación de la localización óptima de la planta, ingeniería del proyecto y

análisis organizativo, administrativo y legal (Baca, 2010).

Componentes del estudio técnico

Diferentes autores proponen de distinta manera los componentes esenciales que

conforman el estudio técnico de un proyecto de inversión. A continuación, se detalla

la estructura básica de la que está compuesto un estudio técnico según Baca (2010).

Te invito a conocer en la siguiente lectura sobre el estudio técnico y su

importancia.


Según Baca (2010), a continuación, se da una descripción breve de los componentes

del estudio técnico.

Localización del proyecto, la localización óptima de un proyecto es la que contribuye

en mayor medida a que se logre la mayor tasa de rentabilidad sobre capital o a obtener

el costo unitario mínimo. El objetivo general de este punto es, llegar a determinar el

sitio donde se instalará la planta. En la localización óptima del proyecto se encuentran

dos aspectos: la macro localización (ubicación del mercado de consumo; las fuentes

de materias primas y la mano de obra disponible) y la micro localización (cercanía con

el mercado consumidor, infraestructura y servicios) (Baca, 2010).

Determinación del tamaño óptimo de la planta, se refiere a la capacidad instalada

del proyecto, y se expresa en unidades de producción por año. Existen otros

indicadores indirectos, como el monto de la inversión, el monto de ocupación efectiva

de mano de obra o algún otro de sus efectos sobre la economía. Se considera óptimo

cuando opera con los menores costos totales o la máxima rentabilidad económica

(Baca, 2010).


73

Ingeniería del proyecto, su objetivo es resolver todo lo concerniente a la instalación

y el funcionamiento de la planta, desde la descripción del proceso, adquisición del

equipo y la maquinaria, se determina la distribución óptima de la planta, hasta definir

la estructura jurídica y de organización que habrá de tener la planta productiva. En

síntesis, resuelve todo lo concerniente a la instalación y el funcionamiento de la planta.

(Baca, 2010).

Organización de la organización humana y jurídica, una vez que el investigador

haya hecho la elección más conveniente sobre la estructura de organización inicial,

procederá a elaborar un organigrama de jerarquización vertical simple, para mostrar

cómo quedarán, a su juicio, los puestos y jerarquías dentro de la empresa. Además,

la empresa, en caso de no estar constituida legalmente, deberá conformarse de

acuerdo al interés de los socios, respetando el marco legal vigente en sus diferentes

índoles: fiscal, sanitario, civil, ambiental, social, laboral y municipal. (Baca, 2010).

Una de las conclusiones más importantes derivada en este estudio,

es que se deberá definir la función de producción que optimice el

empleo de los recursos disponibles en la producción del bien o

servicio del proyecto. De aquí podrá obtenerse la información de las

necesidades de capital, mano de obra y recursos materiales, tanto

para la puesta en marcha como para la posterior operación del

proyecto.(Sapag, 2008).


Taller:

Tarea:

Foro:

El estudio técnico, es aquel que presenta la determinación del tamaño

óptimo de la planta, determinación de la localización óptima de la

planta, ingeniería del proyecto y análisis organizativo, administrativo y

legal.

Los componentes del estudio técnico:

Localización del proyecto

Determinación del tamaño óptimo de la planta

Ingeniería del proyecto

Organización de la organización humana y jurídica

El estudiante podrá explicar mediante un ensayo sobre la importancia

de un estudio técnico de un proyecto de una empresa.

El estudiante debe de realizar un organizador gráfico de los componentes de un estudio técnico.

Tema: Importancia de un estudio técnico en un proyecto de una

empresa.


75


Tema II:

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: AUTORIDAD Y CONTROL

Estructura organizacional

Existen definiciones claves sobre las estructuras organizacionales, entre los

principales tenemos: 1.- Diferencia relaciones formales de subordinación, como el

número de niveles en la jerarquía y el tramo de control de los gerentes y

supervisores.2. Equilibra el agrupamiento de individuos en departamentos, y el de

departamentos en un orden total. 3.- Incluye el diseño de sistemas para certificar la

comunicación, coordinación e integración positivas de los esfuerzos entre

departamentos. Estos tres principales aspectos corresponden a: aspectos vertical y

horizontal de la organización, es decir, por ejemplo, los dos primeros son el marco

estructural, que es la jerarquía vertical. El tercero pertenece al diseño de interacciones

entre los empleados de la organización (Daft, 2011).

Te invito a conocer en la siguiente lectura sobre el diseño de la estructura

organizacional: autoridad y control en una empresa.


Diseño de la estructura organizacional: autoridad y control

Autoridad es el poder de hacer que las personas sean responsables de sus actos e

influir directamente en lo que hacen y cómo lo hacen. Las decisiones que toman los

gerentes sobre la forma de la jerarquía, y el equilibrio entre la toma de decisiones

centralizada y descentralizada, determinan el nivel de diferenciación vertical de una

organización (Gareth, 2008).

El surgimiento de la jerarquía

La jerarquía de una organización surge cuando a los gerentes les torna complicado

coordinar y motivar a los empleados eficazmente. A medida que una organización

crece, aumenta empleados y comienzan a concentrarse, distribuyendo diferentes tipos

de tareas; el nivel de diferenciación aumenta y esto dificulta coordinar sus actividades.

Una organización que tiene jerarquía de muchos niveles según su tamaño, es una

organización alta (Gareth, 2008).

Organización alta y plana


Problemas con las altas jerarquías Elegir la cantidad adecuada de gerentes y los niveles jerárquicos es primordial porque ya que tendrá un impacto en la efectividad organizacional, y puede aumentar o reducir la comunicación, la motivación y el balance de rentabilidad. Entre los principales problemas que se presentan en las organizaciones tenemos: problemas de comunicación, problemas de motivación y el problema de la ley de Parkinson (Gareth, 2008).


77

El número ideal de niveles jerárquicos: la cadena mínima de mando

Los directivos deberían basar la decisión de emplear a un gerente extra en la

diferencia entre el valor agregado del último que contrataron y su costo. Las

organizaciones bien administradas controlan este problema con reglas simples (por

ejemplo, “Cualquier nueva contratación tiene que tener la aprobación del director

general”); eso obliga a los gerentes de niveles más altos a evaluar si es realmente

necesario otro de bajo nivel u otro nivel jerárquico. Un principio aún más general para

diseñar una jerarquía es el principio de la cadena mínima de mando (Gareth, 2008).

De acuerdo con el principio de la cadena mínima de mando en una organización debe

optar el número mínimo de niveles jerárquicos de acuerdo con sus metas y el ambiente

en el que se encuentran. Por consiguiente, una organización debe mantenerse tan

plana, y se debe evaluar a los altos directivos según por su capacidad, para controlar

sus movimientos con la menor cantidad posible de gerentes (Gareth, 2008).

Una organización con estructura plana también enfrentará menos problemas de

comunicación, motivación y costos que un alta. La única razón para que una

organización elija una estructura alta en lugar de una plana es cuando necesita un alto

nivel de control directo o supervisión personal sobre los subordinados (Gareth, 2008).

Grado de control

¿Cómo puede una organización evitar volverse demasiado alta y aun así mantener el control eficaz de su fuerza de trabajo?


Una manera es aumentar el grado de control de sus gerentes (el número de subordinados que cada gerente maneja directamente). Si el grado de control de cada gerente se incrementa conforme crece el número de empleados, entonces la cantidad de gerentes o niveles jerárquicos no aumenta en proporción a dicho número. En cambio, cada gerente coordina el trabajo de más subordinados, y la organización sustituye un aumento en el grado de control por un aumento de los niveles jerárquicos (Gareth, 2008).


Control: factores que afectan la forma de la jerarquía

Cuando existen límites a la utilidad de la supervisión directa y personal por parte de

los gerentes, las organizaciones tienen que encontrar otras maneras de controlar sus

actividades. Por lo general, las organizaciones primero aumentan el nivel de

diferenciación horizontal y después deciden acerca de sus respuestas a otros retos

de diseño analizados, hay que tomar en cuenta que el diseño organizacional exitoso

requiere que los gerentes cumplan con todos esos retos.

Diferenciación horizontal

Conduce al surgimiento de subunidades especializadas (funciones o divisiones). Una

organización que está dividida en subunidades tiene muchas jerarquías diferentes, no

solamente una. Cada función, departamento o división diferente tiene su propia

jerarquía. La diferenciación horizontal es la principal manera en que una organización

conserva el control sobre los empleados cuando no puede aumentar el número de


79

niveles en la jerarquía organizacional sin encontrarse con los problemas que ya se

analizaron (Gareth, 2008).

Factores que afectan la forma de la jerarquía


Centralización

Conforme la jerarquía se hace más alta y el número de gerentes aumenta, crecen los

problemas de comunicación y coordinación. Los gerentes comienzan a dedicar cada

vez más tiempo a monitorear y supervisar a sus subordinados y menos tiempo a

planear y establecer metas, y la efectividad organizacional se ve afectada. Una

solución a este problema es descentralizar la autoridad porque así se necesita menos

supervisión gerencial directa. Al hacerlo, la autoridad para tomar decisiones

importantes se delega a personas en toda la jerarquía y no se concentra en el extremo

superior. Delegar autoridad a los gerentes de niveles inferiores reduce la carga de

monitoreo de los altos directivos, así como la necesidad de que “los gerentes

monitoreen a los gerentes” (Gareth, 2008).

Estandarización

Los gerentes también obtienen control sobre los empleados al estandarizar su

comportamiento y hacer que sus actos sean predecibles. La estandarización reduce

la necesidad del control personal por parte de los gerentes, y de niveles extra en la

jerarquía, porque las reglas y los procedimientos de operación estándar sustituyen la


supervisión directa; es decir, reducen la necesidad del contacto personal (Gareth,

2008).

Taller:

Tarea:

Foro:

Los gerentes deben controlar la jerarquía organizacional y

asegurarse de que se adapta a las necesidades actuales de la

organización. Periódicamente, deben trazar un nuevo organigrama

de su organización o departamento y medir (a) el número de

empleados actuales, (b) el número de niveles en la jerarquía y (c)

el grado de control de los gerentes en los diferentes niveles.

El estudiante debe de realizar un ensayo sobre la importancia del control en las autoridades.

El estudiante podrá explicar mediante un diagrama circular el tema

estudiado.

Tema: Importancia de control en las autoridades en una empresa.


81

Autoridad es el poder de hacer que las personas sean responsables

de sus actos e influir directamente en lo que hacen y cómo lo hacen.

Las decisiones que toman los gerentes sobre la forma de la jerarquía,

y el equilibrio entre la toma de decisiones centralizada y

descentralizada, determinan el nivel de diferenciación vertical de una

organización.

Si el grado de control de cada gerente se incrementa conforme crece

el número de empleados, entonces la cantidad de gerentes o niveles

jerárquicos no aumenta en proporción a dicho número. En cambio,

cada gerente coordina el trabajo de más subordinados, y la

organización sustituye un aumento en el grado de control por un

aumento de los niveles jerárquicos



Tema III:

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: ESPECIALIZACIÓN Y COORDINACIÓN

Estructura funcional y estructura divisional

La estructura funcional es el cimiento de la diferenciación horizontal. Una organización

agrupa las tareas en funciones para aumentar la efectividad con la cual logra su meta

principal: proporcionar a los clientes productos de alta calidad a precios competitivos.

A Medida que se especializan las funciones, mejoran las habilidades y las aptitudes y

surgen las competencias esenciales que dan una ventaja competitiva a la

organización. Las diferentes funciones aparecen cuando una organización responde

a los requisitos de tareas cada vez más complejas. El propietario de un negocio muy

pequeño, por ejemplo, tal vez contrate especialistas externos para manejar la

contabilidad y el marketing. Sin embargo, cuando una organización crece en tamaño

y complejidad, normalmente desarrolla esas funciones de forma interna porque resulta

más eficiente manejar la contabilidad y el marketing internamente que contratar a

externos (Gareth, 2008).

La estructura funcional se desenvuelve principalmente porque ofrece la oportunidad de aprender unas de otras y ser más especializadas y productivas. Cuando los individuos con destrezas en común se unen en un grupo funcional, aprenden unas de otras las técnicas más efectivas para realizar una actividad o de resolver problemas de la mejor manera (Gareth, 2008).

Te invito a conocer en la siguiente lectura sobre el diseño de la estructura

organizacional: especialización y coordinación en una empresa.


83


De una estructura funcional a una estructura divisional La estructura que las organizaciones adoptan de forma más habitual para resolver los problemas de control que resultan de producir muchos tipos de productos en muchos lugares y para muchos tipos de clientes es la estructura divisional. Una estructura divisional agrupa funciones según las demandas específicas de productos, mercados

Estructura en la cual se agrupan las funciones según las demandas específicas de productos, mercados o clientes. Es una estructura que simultáneamente 1) crece el monitoreo y control de los gerentes sobre sus diferentes subordinados individuales para que éstas puedan satisfacer eficientemente las necesidades del producto y de los clientes, y 2) consiente a los gerentes integrar la acción de toda la organización sobre todas sus subunidades y puedan cumplan los objetivos organizacionales (Gareth, 2008).


o clientes. El propósito que subyace a cambiar a una estructura divisional es crear subunidades más pequeñas y manejables dentro de una organización. El tipo de estructura divisional que eligen los gerentes depende de los problemas específicos de control (analizados anteriormente) que necesiten resolverse (Gareth, 2008). Estructura divisional I:

Estructura de producto, estructura divisional en la que los productos (bienes o

servicios) se agrupan en divisiones separadas según sus similitudes o diferencias

(Gareth, 2008).

Según Gareth (2008), existen tres clases de estructura de producto:

La estructura de división de producto, se usa cuando una organización

produce, en términos generales, bienes similares que usan el mismo conjunto

de funciones de apoyo.

Las estructuras multidivisionales, están disponibles para las organizaciones

que crecen rápidamente y producen una amplia variedad de productos o que

operan en tipos de industrias completamente diferentes

Las estructuras de equipo de producto, se enfocan en el bien que se está

produciendo. Los equipos de especialistas de función se organizan en torno al

producto para agilizar el desarrollo del mismo.

Estructura divisional II:

Estructura geográfica, estructura divisional en la que las divisiones se organizan de

acuerdo con los requisitos de las diferentes ubicaciones en que opera una

organización (Gareth, 2008).

Estructura divisional III:

Estructura de mercado, cada división se enfoca en las necesidades de un grupo

distintivo de clientes (Gareth, 2008).

Adicional según Gareth (2008), hay dos estructuras más conocidas como las

estructuras de matriz agrupan actividades por función y producto. Son un tipo

especial de estructura que se puede usar cuando una organización necesita lidiar con

productos nuevos o tecnológicamente sofisticados en mercados que cambian

rápidamente; y las estructuras en red, se forman cuando una organización celebra

acuerdos o contratos con otras organizaciones para llevar a cabo actividades

funcionales específicas de creación de valor.


85

http://rubenperezb.blogspot.com/2015/03/estructura-organizacional.html

Taller:

Una organización necesita adoptar una estructura más compleja

cuando empieza a producir muchos bienes o cuando enfrenta

necesidades especiales, como la de producir nuevas mercancías

rápidamente, lidiar con diferentes grupos de clientes o manejar el

crecimiento en nuevas regiones.

El estudiante debe realizar un cuadro comparativo de las estructuras: funcional y divisional.


Tarea:

Foro:

Una estructura funcional es un diseño que agrupa a las personas

porque tienen habilidades parecidas o usan los mismos recursos. Los

grupos funcionales incluyen finanzas, investigación y desarrollo,

marketing e ingeniería. Todas las organizaciones comienzan como

estructuras funcionales.

La mayoría de las organizaciones cambian de una estructura

funcional a algún tipo de estructura divisional que son tres opciones:

- Estructura de producto, existen tres clases de estructura de

producto: estructura de división de producto, estructura

multidivisional y estructura de equipo de producto.

- Estructura geográfica

- Estructura de mercado.

Adicional según Gareth (2008), hay dos estructuras más conocidas

como las estructuras de matriz y las estructuras en red.

El estudiante debe de realizar un ensayo sobre la importancia en utilizar

una estructura funcional y divisional de una empresa.

Tema: Importancia en utilizar una estructura funcional y divisional de una empresa.


87

Reflexión:


1.- Describa con sus palabras que es una estructura organizacional.

2.- Elija una pequeña organización de su ciudad, como un restaurante o una

escuela, y dibuje un organigrama que muestre su estructura.

3.- ¿Qué factores determinan la autoridad y estructura de control apropiados en

una pequeña empresa manufacturera?

4.- Realice un cuadro comparativo de las estructuras: funcional y divisional.

Actividad de Evaluación de la Unidad Didáctica III:

Describa la importancia de la responsabilidad en la interacción del

recurso humano.

ATENCIÓN: EVALUACIÓN UNIDAD III El docente subirá un caso de estudio a la plataforma



UNIDAD DIDACTICA IV:

GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS

Introducción

En esta unidad estudiaremos la conceptualización de estrategia, el ambiente y

momento en que debemos de utilizarlas, en diferentes niveles como funcional,

empresarial, e implementación de las mismas en distintos países, para la debida

resolución de conflictos administrativos, aplicando técnicas de evaluación cuantitativa

y cualitativa que ayuden a desarrollar una gestión de procesos de producción y

servicio productivos.

Objetivo

Elaborar estrategias de gestión de procesos de producción y servicio mediante el uso

de técnicas de evaluación cuantitativa y cualitativa que fomente actitudes

participativas en el desempeño laboral con responsabilidad en el planteamiento de

estrategias.

Organizador gráfico


organizacional:

autoridad y control.

GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS

La estrategia y el ambiente.

Estrategia en el nivel corporativo

Estrategia en el nivel empresarial

La estrategia en el nivel funcional


89

Actividad de Aprendizaje 1 de la Unidad Didáctica IV:

Tema I:

LA ESTRATEGIA Y EL AMBIENTE

La estrategia de una organización forma un modelo específico de decisiones y

acciones que los gerentes o altos directivos toman para beneficiar sus competencias

esenciales, y poder alcanzar una ventaja competitiva y superar a sus competidores. A

los accionistas y dirigentes de la organización les interesa que la empresa implante

objetivos y desenvuelva un plan de acción que aumente la rentabilidad y el valor de

sus acciones a largo plazo. Por consiguiente, a los clientes, es más probable que

certifiquen a una estrategia basada en el objetivo de brindar productos y servicios de

buena calidad y a precios apropiados (Daft, 2011).

Por medio de su estrategia, la organización busca utilizar y desarrollar competencias

esenciales para lograr una ventaja competitiva y así incrementar su participación en

los recursos escasos que pueda obtener de su ambiente. Recuerde que las

competencias esenciales son las habilidades y capacidades que se requieren para

realizar actividades de creación de valor, tales como manufactura, marketing, que le

permiten a una compañía alcanzar niveles superiores de eficiencia, calidad,

innovación o respuesta ante el cliente (Gareth, 2008).

Te invito a conocer en la siguiente lectura la importancia de las estrategias

en el ambiente empresarial.


Cuatro niveles de estrategia

Para poder crear valor a partir de sus recursos funcionales y organizacionales, una

organización debe hallar el ajuste entre su estrategia y su estructura. Pero, ¿en qué

parte de ella se crea la estrategia, y quién la crea? La estrategia se formula en cuatro

niveles organizacionales: el funcional, el empresarial, el corporativo y el global. La

capacidad de una organización para crear valor en un nivel demuestra su capacidad

para manejar el proceso de creación de valor en los otros niveles (Gareth, 2008).

Funcional:

Planificación de acciones para fortalecer los recursos funcionales y organizacionales, como también la coordinación de la organización, para con ello crear competencias esenciales (Gareth, 2008).

Empresarial:

Plan combinado de las competencias esenciales funcionales para encaminar a la organización en una situación tal que le otorgue una ventaja competitiva en su dominio (Gareth, 2008).

Corporativo:

Plan para emplear y desarrollar las competencias esenciales que permitan a la organización no sólo proteger y aumentar su dominio existente, sino difundir hacia nuevos dominios (Gareth, 2008).

Expansión a nivel global:

Plan para seleccionar la mejor estrategia y extenderse a los mercados extranjeros donde poder obtener los pequeños recursos y desarrollar competencias esenciales (Gareth, 2008).


91

Taller:

Tarea:

Tarea (equipo de dos estudiantes):

Parte I

Suponga que es parte de un grupo de inversionistas que están contemplando abrir un

nuevo supermercado en su ciudad. Tratan de decidir qué estrategia de nivel

empresarial daría a su supermercado una ventaja competitiva que les permitiera atraer

a los clientes y superar a sus futuros rivales.

1. Hagan una lista de cadenas de supermercados de su ciudad e identifiquen las

estrategias en el nivel empresarial de cada una (por ejemplo, de bajo costo, de

diferenciación). Incluya también cualquier tipo de fortalezas o debilidades

funcionales que pudieran tener (por ejemplo, que cuenten con una gran

pastelería o su mostrador de pescado esté en pésimas condiciones).

- La siguiente parte está en la tarea del tema II.

Los gerentes deben tratar la interrelación entre la estrategia (en

todos los niveles), la estructura y la cultura para maximizar la

capacidad de la empresa para manejar, aumentar y proteger su

dominio, y así crear valor para satisfacer a todas las partes

interesadas.

Realizar la tarea que el docente expone en la plataforma Amauta y en

la parte posterior del recuadro. La tarea es en equipo de dos

estudiantes.

El estudiante debe de realizar un cuadro comparativo de los niveles de estrategias, y un aporte personal sobre la importancia de las estrategias en

el ambiente empresarial.


Foro:

Estrategia organizacional es un plan de acción que una entidad lleva a

cabo para crear valor. Por consiguiente, los miembros

organizacionales en todos los niveles de la organización (funcional,

empresarial, corporativo y global) deben desenvolver sus habilidades

y capacidades para la creación de valor.

El principal motivo de la estrategia en el nivel funcional es establecer

en cada función una competencia de bajo costo o de diferenciación

que le dé a la organización una ventaja competitiva.

El principal motivo de la estrategia en el nivel empresarial es armonizar

las competencias de bajo costo y las de diferenciación para aprovechar

las oportunidades en el ambiente organizacional.

El principal motivo de la estrategia en el nivel corporativo es tomar y

desenvolver competencias de bajo costo y de diferenciación para que

la organización pueda proteger y aumentar el dominio con que ya

cuenta y expandirse.

Estrategia de expansión en el nivel global Plan que implica elegir la

mejor estrategia para expandirse a los mercados extranjeros donde

poder obtener los escasos recursos y desarrollar competencias

esenciales, como se analizó líneas atrás

Tema: Importancia de las estrategias en el ambiente empresarial.

.


93

Actividad de Aprendizaje 2 de la Unidad Didáctica IV:

Tema II:

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS EN DISTINTOS PAÍSES

Según Gareth (2008), la estrategia global puede desempeñar un papel crucial en el

fortalecimiento del control de la compañía sobre su ambiente. Existen cuatro

estrategias principales que las compañías utilizan cuando empiezan a vender sus

productos y a establecer instalaciones de producción en el extranjero:

estrategia multinacional

estrategia internacional

estrategia global

estrategia transnacional

Estrategia multinacional,

enfocada a la respuesta local,

obra para producir y adaptar los productos a los mercados locales (Gareth, 2008).

Estrategia internacional, cuya

finalidad es concentrarse el marketing en el país de origen, mientras todas las demás funciones de creación de valor se descentralizan hacia unidades nacionales (Gareth, 2008).

Te invito a conocer en la siguiente lectura la importancia de implementar

estrategias en distintos países.


La necesidad de coordinar e integrar las actividades globales aumenta cuando una

compañía pasa de una estrategia multinacional a una internacional, luego a una global

y por último a una transnacional. Por ejemplo, para obtener los beneficios de seguir

una estrategia transnacional, una compañía debe transferir sus competencias

distintivas a la localidad global donde puedan crear el mayor valor, además de

establecer una red global para coordinar sus divisiones tanto en casa como en el

extranjero. El objetivo de dicha coordinación es conseguir las ventajas de transferir o

apalancar las competencias en todas las divisiones globales de una compañía

(Gareth, 2008).

Según Gareth (2008), conforme las compañías pasan de una estrategia multinacional

a una internacional, global o transnacional, requieren de una estructura, un sistema

de control y una cultura cada vez más complejos para coordinar las actividades de

creación de valor asociadas con la implementación de cualquiera de dichas

estrategias. En general, la elección de la estructura y los sistemas de control para

administrar una empresa global está en función de tres factores:

1. La decisión de cómo distribuir y asignar la responsabilidad y autoridad entre los

gerentes en casa y en el extranjero, para mantener un control efectivo sobre

las operaciones globales de la compañía.

2. La selección de la estructura organizacional que agrupe las divisiones tanto en

casa como en el extranjero de forma tal que permita el mejor uso de los

recursos y cumpla de la manera más efectiva con las necesidades de los

clientes extranjeros.

3. La selección correcta de los mecanismos de integración y control y de la cultura

organizacional, para hacer que toda la estructura global funcione con eficacia.

Estrategia global, enfocada a la

reducción de costos, todas las funciones relevantes de creación de valor se centralizan en la localidad global de menor costo (Gareth, 2008).

Estrategia transnacional,

enfocada en lograr tanto la respuesta local como la reducción de costos (Gareth, 2008).


95

Taller:

Tarea:

Son interferencias que ocurren cuando un grupo de personas tiene un comportamiento erróneo que bloquea a los demás y no permiten que lleguen con facilidad a las metas deseadas (Daft, 2011).

Según Daft (2011), se utilizan estrategias de resolución de conflictos para dirigir el conflicto organizacional y evitar que se vuelva destructivo. Dos estrategias principales son: actuar a nivel de estructura para cambiar las relaciones de funciones o tareas, y actuar a nivel de actitudes e individuos para cambiar las actitudes de las partes mismas.

Una estructura y una cultura de nivel corporativo apropiadas

pueden ayudar a reducir los costos burocráticos de manejar

una estrategia.

Realizar la tarea que el docente expone en la plataforma Amauta y en

la parte posterior del recuadro. La tarea es en equipo de dos

estudiantes.

El estudiante debe de realizar un cuadro comparativo de los tipos de estrategias que se utilizan al implementar sus productos/servicios en otros

países, y un aporte personal sobre el conflicto organizacionales


Tarea (equipo de dos estudiantes):

Parte II

Suponga que es parte de un grupo de inversionistas que están contemplando abrir un

nuevo supermercado en su ciudad. Tratan de decidir qué estrategia de nivel

empresarial daría a su supermercado una ventaja competitiva que les permitiera atraer

a los clientes y superar a sus futuros rivales.

Con base al análisis que realizó en la tarea del tema I conteste las siguientes

interrogantes, ¿qué tipo de estrategia de nivel empresarial creen que sería la más

exitosa en el mercado local? ¿Cuáles serían los elementos específicos para esta

estrategia (por ejemplo, ¿qué tipo de supermercado sería? ¿Qué clase de fortalezas

funcionales tratarían de desarrollar? ¿A qué tipo de clientes se dirigirían? ¿Qué harían

para atraerlos?)?

Foro:

La estrategia global puede desempeñar un papel crucial en el

fortalecimiento del control de la compañía sobre su ambiente. Existen

cuatro estrategias principales que las compañías utilizan cuando

empiezan a vender sus productos y a establecer instalaciones de

producción en el extranjero:

estrategia multinacional

estrategia internacional

estrategia global

estrategia transnacional

Conflicto organizacional, son interferencias que ocurren cuando un

grupo de personas tiene un comportamiento erróneo que bloquea a

los demás y no permiten que lleguen con facilidad a las metas

deseadas

Se utilizan estrategias de resolución de conflictos para dirigir el

conflicto organizacional y evitar que se vuelva destructivo. Dos

estrategias principales son: actuar a nivel de estructura para cambiar

las relaciones de funciones o tareas, y actuar a nivel de actitudes e

individuos para cambiar las actitudes de las partes mismas.

Tema: Solución a los conlfictos otrganizacionales.


97

Reflexión:

Actividades de Autoevaluación de la Unidad Didáctica II:

1. Describa con sus palabras que es una estrategia organizacional.

2. Realiza un cuadro comparativo entre los niveles de estrategias: funcional,

empresarial, corporativo, expansión a nivel global.

3. Realiza un cuadro sinóptico enumerando la implementación de estrategias a

distintos países.

4. Por qué y bajo qué condiciones puede ser el conflicto bueno o malo para una

organización?

Actividad de Evaluación de la Unidad Didáctica II:

Evaluación del Segundo Parcial:

Describa la responsabilidad en el planteamiento de estrategias.

ATENCIÓN: EVALUACIÓN DEL SEGUNDO

PARCIAL

Se efectuará la evaluación del segundo parcial,

comprenderá sobre todos los temas estudiados en las

unidades III y IV.

ATENCIÓN: EVALUACIÓN UNIDAD IV

El docente subirá un caso de estudio a la plataforma



Bibliografía

Daft, R. (2011). Teoría y diseño organizacional. Mexico.

Gareth, J. (2008). TEORÍAORGANIZACIONAL. Diseño y cambio en las organizaciones. México: Pearson Educación.

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