Disseny de processosEstratègia d’una personalització a gran escala: Dell Computer Corporation

Mireia Durán Mate

Introducció En aquest treball analitzarem com el disseny i la

estratègia de processos pot generar avantatgecompetitiva a les empresa. Així doncs, especifiquemel model en el cas de Dell i la creació de valor que haobtingut gràcies a la optimització de costos en elprocés productiu. Finalment comparem el cas de Dellamb un del seus major rivals: Hewlett-Package.

Aleshores sorgeixen una sèrie de qüestions queintentarem resoldre al llarg del treball: com crea valorDell a partir de la seva estratègia de costos? Éssostenible a llarg termini ? O es que la líder mundiald’ordinadors té algunes carències que el podenperjudicar en el futur?

Definició de l’estratègia

• “to determine and design or produce the production process and equipment that will be compatible with low-cost product, high quality, and good qualiy-of-work life for our employees at economical cost”

Disseny de processos

[Pàg 35 Bussinesss and Managment, H.poads, 4a

edició, Editorial Prentice Hall]

• “Producción rápida y a bajo coste, que hace frente a los cambios constantes demandados por el cliente”

Estratègia: Personalització a

gran escala. [Pàg 253: Definición de la

producción (decisiones estratégicas), J. Heizer and B.

Render, 6a edició, Editorial Prentice Hall]

Personalització a gran escala[Pàg 255: Dirección de la producción (decisiones estratégicas), J.Heizer and B. Render , 6a edició, Editorial Prentice Hall]

Es produeix en grans quantitats i gran varietat de producte. Canvi ràpid en l’equip adaptable. Els operaris estan entrenats per adaptar-se a la necessària

personalització. Les peticions dels clients requereixen moltes instruccions de

treball. Els inventaris de matèries primes són relativament baixos pel

valor del producte. Els inventaris de fabricació en curs també són petits. Els articles es mouen ràpidament a través de la instal·lació. Els articles acabats es realitzen contra comanda. Es requereix una sofisticada planificació per adaptar-se a les

peticions del client.

Sector: Equips informàtics.

Característiques•Competència ferotge en preus.

•Fluctuen amb molta freqüència.Peus

•Baix marge de beneficis degut a la alta competència.

•Existeixen noves empreses que fins i tot no treuen profit de la venda de l’ordinador sinó que amb el servei post venda i consultoria .

Marge de beneficis

•Punt clau que dóna avantatge competitiva a les empreses.

•Canvia molt ràpidament, les empreses han d’invertir molt en aquests factors per evitar perdre mercat.

Tecnologia i innovació

•No existeixen barreres d’entrada estatals.

•Tot i així n’hi han d’altres com la marca: és molt difícil obrir-se pas en el sector perquè les empreses existents ja estan molt consolidades i el marge de beneficis ja es troba força escurçat.

Barreres d’entrades

•Mètode per estalviar costos.

•Els components es deprecien amb molta facilitat a causa del canvi constant de demanda i tecnologia.

Nivell baix d’existències

Elaboració pròpia basat en The computer industry de John T. Soma (disponible a google books); la

web: http://www.pcguide.com; entre altres.

Posició dels principals competidors

del sectorFont: SCOTT Billups et al. Computer industry analysis. [Paperwork]. Disponible a: http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:l8ofNEsJcXEJ:www.csus.edu/indiv/h/hattonl/documents/ComputerIndustryAnalysis8-06.ppt+pc+industry+analysis&cd=1&hl=en&ct=clnk [Data de consulta: 20/06/2010]

Net

Income

Market Capital

1 B

2 B

3 B

4 B

Dell

Gateway

Hewlett-Packard

25 B 75 B 100 B

Apple

50 B

Sony

Dell Computer Corporation:

Estratègia

Eliminació de stocks

Venda directe al client

final, sense intermediació

Estalvi de costos que permet a Dell vendre a un preu més baix

que els del seus competidors i

guanyar així poder de mercat

Elaboració pròpia

Avantatge competitiu de Dell:

reducció de costos I Els ordinadors Dell es venen per Internet, després es construeixen i

finalment s’envien directament al client en particular.

Es construeixen components específics per cada client. Les parts es subministren a mesura que es van necessitant i el producte final el monte personal qualificat que l‘ensambla completament.

Estalvia costos amb la eliminació d’una cadena de distribució, que suposa un alt percentatge en el preu dels ordinadors personals.

Aprofitament d'Internet: Dell ha fet d'Internet un eina bàsica i diària de treball per tal d'augmentar la seva producció. Així ha integrat la Red dintre de cada aspecte dels seus negocis (disseny, producció, vendes i serveis).

Tot i la seva llarga i variada cadena global, Dell treballa amb només 6 dies d’inventari (Vendes/stock x 365),molt menys que el dels seus competidors. [Pàg 245: Definición de la producción, J. Heizer and B. Render, 6a edició, Editorial Prentice Hall]

Avantatge competitiu de Dell:

reducció de costos II

Dell construeix ordinadors ràpidament, a baix cost i només quan es sol·liciten.

Amb la seva eliminació d’existències pot fer front a una tecnologia i demanda constantment canviant.

Aquesta flexibilitat permet també solucionar el problema de “l’envelliment de l’ordinador”, és a dir, la ràpida obsolescència dels equips informàtics i els seus components.

Tot i que el 90% del negoci dels ordinadors Dell es per encàrrec, el temps de producció per màquina és inferior a 8 hores. [Consulta: pàgina oficial de Dell, www.Dell.com]

Com ha aconseguit Dell la

personalització a gran escala?

Una de les seves estratègies per aconseguir aquestapersonalització a gran escala és que, en lloc d’invertir enrecursos per el desenvolupament dels components del’ordinador, concentren la major part de la sevainvestigació i desenvolupament (I+D) en el disseny desoftware per fer ràpida i senzilla la instal·lació iconfiguració dels seus PC.

Font: JAY, Heizer et al. Dirección de la producción. Decisiones estratégicas. [Pàg: 246]. 6a edició. Editorial Prentice Hall.

Model dels stakeholders:

Dell, comaprativa amb HP

Stakeholders Contraprestació Aportació Riquesa Apropiada

Clients VCI P VCI - P

Treballadors W VT W - VT

Proveïdors C VP C - VP

Fonts deFinançament

R= P-W-C VK R - VK

ClientsPrimer de tot cal tenir present que la principal clientela de Dell són les empreses i lesorganitzacions governamentals, mentre HP va més dirigir al consumidor final. Així doncs,tenint en amb més consideració aquest últim, es pot dir que de forma genèrica la valoraciódel producte de Dell és més baixa pels següents motius:

Qualitat

• Mentre que Dell centra la seva estratègia en la reducció de costos i en la anàlisi demercat, HP concentra més inversió en innovació i millora de producte. Per aquest motiua última instància, els ordinadors de HP tenen més qualitat i per tant major preu.

Servei d’entrega i postvenda

• Nombre creixent de queixes per temps, ja sigui en la entrega (oficialment és de 10 diesperò a la pràctica hi han retards) o en la solució d’averies i altres problemes ambl’ordinador.

Interme-diació

• El fet de no tenir un establiment físic pot provoca desconfiança i inseguretat. Laintermediació en la industria dels ordinadors genera valor, encara que signifiqui unmajor cost. La majoria dels consumidors privats valoren positivament poder tenir untècnic que els assessora i ajuda a l’hora tan de la tria com de la reclamació.

Marca

• HP inverteix molt més en marketing cosa que genera una marca més reconeguda entreels usuaris.

No obstant, la majoria dels consumidors d’ordinador trien Dell perquè ofereix un preuinferior, cosa que també fa augmentar la riquesa apropiada dels clients (VCI – P).

També inverteixen molt en tècniques d'anàlisis de mercat i de captació d’informació. Defet, tenen el que es coneix com Customer Relationship Manager (CRM), que és una sèried’eines i programes informàtics que recullen dades dels compradors més fidels. Així fan unanàlisi rutinari de la informació del client i les vendes, cosa que li permet obtenir lestendències del mercat i anticipar-se a les noves demandes i negociacions amb elsproveïdors.[Consulta:rhttp://www.dell.com/content/topics/topic.aspx/us/segments/bsd/sfdc?c=us&l=en&cs=04]

Finalment, existeix un nombre creixent de gent que valora molt la personalització queofereix Dell (tria del components i característiques del ordinador a petició del consumidor.)Aquests són els clients més fidels dels que disposa la empresa, donat que si algun diaperdessin la seva avantatge competitiva en preus, probablement continuarien comprant aDell.

Per tant com a conclusió i donat que Dell és líder de vendes, podem dir que realment tenenuna amplia quota de mercat que ha aconseguit pels dos punts esmentats anteriorment. Tot iaixí hi ha molts consumidors que estarien disposats a pagar més per obtenir un productemés diferenciat i innovador; i és per aquesta banda on Dell perd avantatge competitiva.

Treballadors

Tant HP com Dell tenen una visió dels treballadors com un actiu degran rellevància en l’empresa. Per això, totes dues inverteixen unaquantitat considerable en formació (entre el 7 i 10% de la despesatotal) i recompensa als empleats amb èxit.

Concretament, els treballadors es veuen incentivats mitjançantaccions de l’empresa o participació dels beneficis. A més fomentenel treball en equip i la flexibilitat del treballador a l’hora d’aportarles seves idees i innovacions. S’intenta que es sentin part del’empresa.

Tot i així hi ha algunes diferències entre Dell i Hewllet-Packardmotius pels quals he valorat el cost d’oportunitat dels treballadorsde Dell inferior al de HP. A més, com es mostra a la pàgina següent,els treballadors de Dell estan una mica menys qualificats i per tant,el salari (w), és menor.

HP s’implica i s’aproxima més en l’educació dels seus treballadors degut a la seva estructura organitzativa, la qual es coneix amb el nom de HP Way:

"...an egalitarian, decentralized system that came to be known as 'the HP Way.' The essence of the idea, radical at the time, was that employees' brainpower was the company's most important resource.

"...one of the first all-company profit-sharing plans... gave shares to all employees... among the first to offer tuition assistance, flex time, and job sharing... Today, the behavior of the two founders remains a benchmark for business...“– Peter BurrowsBusiness Week 3/29/04 [Data de consulta: 1/07/2010]

En general, l’ambient de formació i d'aprenentatge de Dell és més reduït. De mitjana, els treballadors de Dell passen menys hores en cursos de formació i seminaris. L'aprenentatge s’integra en les activitat diàries de manera que els empleats accedeixen a la informació cada cop que es produeix la necessitat. [Comparative Analysis of PC Market Leaders. Disponible a: <http://www.ajula.edu/Content/ContentUnit.asp?CID=1644&u=6148&t=0> . Data de consulta: 27/06/2010]

Proveïdors

En la industria dels PC existeixen pocs proveïdors per cadascuna de les fases delmuntatge. Per això, proveïdors com Windows (fabricants de software) i Intel(fabricant de processadors) tenen gran poder de mercat i per tant, gran poderde negociació. D’aquesta manera els preus dels components són elevats isuposa un cost important per les empreses.

Així doncs, hem vist que Dell només munta equips, no té tecnologia pròpia.Tots i cadascun del elements són comprats a altres empreses. És per aquestmotiu que molts analistes consideren que una de les majors debilitats del'estratègia de Dell és la gran dependència dels proveïdors.

Tot i així, donat l’efectiva estratègia de Dell de reducció decostos, aconsegueixen comprar els components a un preu menor que els seuscompetidors. A més, com que la seva tecnologia és més limitada encomparació amb la de HP, el cost dels proveïdors, C, és menor a Dell.

Tanmateix, HP té tecnologia pròpia, inverteix molt en I+D, i per tant, ha innovaten molt productes. Per exemple, van ser el primer en introduït els monitors depantalla tàctil.

Finalment existeix una llarga relació amb molts dels proveïdors cosa que els ajuda a sentir-se part del procés i adaptar-se a la forma de treball de Dell.

Tenen “proveïdors privilegiats” els quals se'ls tracta de forma preferent per la importància d’aquets.

Dell construeix pàgines Web especials pels seus proveïdors perquè pugin veure les comandes dels components que produeixen. Això permet als proveïdors planificar

la seva producció en funció de la demanda del consumidor. Alta flexibilitat

De totes maneres, el cost d'oportunitat dels proveïdores de Dell en alguns casos es podria considerar inferior al de HP:

Fonts de finançamentCom hem vist anteriorment, la demanda de Dell és més volàtil i per tantés una empresa amb més risc. Això és tradueix en una major rendibilitatde les accions de Dell respecte a HP.

Dell és l’empresa líder del sector a nivell mundial, ofereix mésrendibilitat, i per tant, atrau més capital:

“Este modelo de negocio Dell, tal como ha sido descrito en sus principiosbásicos se basa, además, en un imperativo estratégico: un tripleimperativo de rentabilidad, crecimiento y liquidez. Este imperativoestratégico ha sido llamado el "triángulo Dell" y ha conducido a lacompañía, desde el comienzo de los años 90, a crecimientos muy porencima de la media del sector y una rentabilidad demostrada.Rentabilidad que le llevó a obtener beneficios incluso en el difícilejercicio del 2001, el primero en el que se estancaron las ventas deordenadores personales en todo el mundo”

Font: Programa Empresa de Mejora Cooperativa. Disponible a : http://www.programaempresa.com/empresa/empresa.nsf/paginas/712A2207E1968017C125705B00417E87?OpenDocument [data de consulta: 1/07/2010]

ConclusionsAl llarg del treball hem analitzat la estratègia de processos de Dell i com ha generatvalor en comparació a Hewlett-Packard. D’aquest estudi se’n poden treure algunesconclusions:

D’una banda, observem que la creació de valor de Dell es basa en l’estudi isatisfacció del client. Sempre intenten oferir el millor preu d’allò que busquen.Aquesta estratègia és molt efectiva quan es tracta d’empreses.

D’altra banda, HP basa la seva estratègia de negocis en la innovació i la investigaciótecnològica per poder oferir més qualitat al client. També inverteixen en màrketingper tal de diferenciar-se de la competència. En general la seva estratègia és moltefectiva per el consumidor “mitjà”, és a dir, que té nocions bàsiques d’informàtica id’ordinadors.

És en aquesta línea on apareixen crítiques a la líder del sector. Molts analistesconsideren que Dell està massa centrada amb la reducció de costos i en lasimplificació de processos i que per tant, els falta visió de futur. Creuen que Dellprobablement hagi d’involucrar-se en la producció d’altres productes per tal deromandre com a líder del mercat.

Personalment opino que el lideratge de Dell és sostenible a llarg termini només siinverteixen més en innovació i tecnologia, o bé si els proveïdors els hi proporcionaaquesta innovació; ja que aquest punt és clau per la creació de valor i sobretot, perla perpetuïtat d’aquest valor.

Bibliografia Dell. Pàgina web oficial: <http://www.dell.com>

HP. Pàgina web oficial: < http://www.hp.com>

HOLZNER, Steven. How Dell does it?. Disponible a google books.

The PC guide.The PC industry. Disponible a: <http://www.pcguide.com/buy/ven/indIndustry-c.html> [Data de consulta: 21/06/2010]

American Jewish University. Comparative Analysis of PC Market Leaders. Disponible a: <http://www.ajula.edu/Content/ContentUnit.asp?CID=1644&u=6148&t=0> [Data de consulta: 27/06/2010]

Free Essays. Swot Analysis Of Dell Computer. Disponible a:<http://www.freeessays.cc/db/29/mul71.shtml>[Data de consulta: 24/06/2010]

MERT Canli et al. Dell’s Value Chain. Disponible a: <www.privatewriting.com/samples/term_paper_bachelor_IT_16s.pdf> [Data de consulta: 3/07/2010]

Essay Chief. Dell Case Analysis. Disponible a:<http://www.essaychief.com/free_essays.php?essay=528957&title=Dell-Case-Analysis>[Data de consulta: 4/07/2010]