diversificacion

1

2. DIRECCIONES DE DESARROLLO II: DIVERSIFICACIÓN

• Definición y Medidas• Tendencias a lo largo del tiempo• Motivos para la diversificación

– Motivos con efecto neutral o negativo sobre creación de valor

– Motivos con efecto positivo: Ventajas de la diversificación

• Diversificación y resultados• La dirección de una empresa diversificada

– Gestión de la cartera de negocios– La forma M– El papel de la sede central

2.1. Definición y medida de la diversificación

• Wrigley y RumeltRatio de especialización (R)= Ventas del negocio

principal/ ventas totales de la empresa– Negocio único: R≥ 0.95– Negocio dominante: 0.70≥ R<0.95– Diversificación: R< 0.70

• Índices continuos– IHH= 1- Σ ri

2 ri=participación del negocio i en las vtas totales de la empresa

– Entropía= 1-ΣriLn(1/ri)

Diversificación de producto

Medida de la diversificación �� Rumelt (1974)

0,0 Ratio de N. No Relacionado relación 0,7

N. Relacionado Dominante No Relacionado

N. Único N. Dominante 1,0 1,0 0,95 0,7 0,0 Ratio de especialización Fuente: RUMELT (1974: 31)

Niveles y tipos de diversificación

• Reducido grado de diversificación

– Negocio Único: R≥ 0.95

– Negocio Dominante 0.70≥ R<0.95

• Grado de reducido a alto de diversificación: R<0.7– Diversificación Relacionada Limitada: existen

interrelaciones tecnológicas y/o de mercado entre todos los negocios

– Diversificación Relacionada encadenada: sólo algunos vínculos entre algunos negocios

• Grado alto de diversificación: R<0.7– Diversificación no relacionada: no existen

interrelaciones entre los negocios

A

A B

A

B C

A

B C

A

B C

2.2. Tendencias a lo largo del tiempo

70.2 63.5 53.7 53.9 39.9 37.0 58.529.8 36.5 46.3 46.1 60.1 63.0 41.1

1949 1954 1959 1964 1969 1974 1987Empresas especializadas (en una actividad e integradas verticalmente)Empresas Diversificadas (con negocios relacionados y con negocios no relacionados)

Desde los años 80, en EE.UU. la diversificación desciende

Diversificación de las 500 empresas de Fortune (Rumelt, 1974 y Markides, 1990)

Evolución Del Pensamiento Directivo Sobre Estrategia Corporativa

Reenfoque en los negocios básicos

Alianzas

Capacidades dinámicas

Definir negocios centrales

Papel sede central

1990

Reestructuración

Desinversiones

Planificación basada en el valor

Competencias centrales

Maximización valor para el accionista

1980

Diversificación no relacionada

Planificación de la cartera de negocios

Asignación eficiente de recursos

1970

Diversificación relacionada

Habilidades directivas genéricas

Crecimiento1960

E. DivisionalesDescentralizaciónSobrecarga Dirección Gral.

1950

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

CONCEPTOS/ TÉCNICAS

PROBLEMAS/ PRIORIDADES

2

2.3. Motivos para la diversificación

� CRECIMIENTO En sectores estancados o en declive, estrategia defensiva. Tabaco, petróleo, defensa.

Pero, el crecimiento satisface los objetivos de la dirección y no

necesariamente los del accionista. Crecimiento no rentable

� DISPERSIÓN DEL RIESGO Aumentar la estabilidad del flujo de beneficios.

Pero, no crea valor para los accionistas, puesto que los accionistas pueden mantener carteras diversificadas.El modelo CAPM muestra que la diversificación reduce el riesgo no-sistemático, pero no el sistemáticoDirectivos y empleados sí pueden beneficiarse (Motivos directivos)

- Reducción del riesgo de empleo- Incremento de la retribución

Otras razones para la diversificación

Reducción del riesgo (motivo financiero): DNRFlujos de beneficios imperfectamente correlacionados ��disminuyela variabilidad de los beneficios globales ��disminuye el riesgo

Crecimiento (objetivos de los directivos): DR y DNREfecto coseguro (solidaridad financiera) = reducción del riesgo

de quiebra de las divisiones: DR y DNRExplotación de sinergias: DR

Generación de sinergias:-Compartiendo recursos tangibles- Compartiendo recursos intangibles

2.3. Motivos para la diversificación

Las decisiones de diversificación plantean dos cuestiones cruciales:

• ¿Ofrece el sector en el que se entra oportunidades de beneficios más atractivas que las que existen en el sector actual de la empresa? ¿Hemos tenido en cuenta el coste de entrada?

• ¿Se puede establecer una ventaja competitivasobre las empresas ya establecidas en el sector?

Aspectos sobre diversificación

Si la diversificación ha de ser un medio para crear valor para los accionistas, ¿qué condiciones han de darse?

Los tres tests básicos de Porter

1. Test del atractivo La diversificación debe dirigirse hacia sectores atractivos o que la empresa pueda convertir en atractivos2. Test del coste de entrada El coste de entrada no debe capitalizar todos los beneficios futuros3. Test de Mejora Global La nueva unidad debe obtener una ventaja competitiva de su unión a la corporación o viceversa

Ventajas de la diversificación

a. PODER DE MERCADO

La diversificación puede crear valor, no por aumentar la eficiencia, sino por crear poder de mercado.

El mantenimiento de una posición competitiva sólida en un negocio puede redundar en ventajas en otros negocios:

- Políticas de precios predatorios gracias a los subsidios cruzados

- Acuerdos de compras recíprocas: compra preferente a un proveedor que es nuestro cliente en otro negocio

- Situaciones de dominio mutuo: cuando existe competencia multimercado, las empresas reducen conscientemente la rivalidad entre ellas


b. SINERGIAS 2+ 2≥ 4 Explotación de interrelaciones tangibles e intangibles entre los negociosPero, en muchos casos los costes han sobrepasado a

los beneficiosOrigen: recursos tangibles e intangibles generados por

la empresa en sus negocios originales y que pueden ser útiles en otros negocios: economías de alcance o ámbito o amplitud

3

Ventajas de la diversificación: sinergias

Recursos tangibles compartidos entre múltiples productos (Varios negocios comparten una misma actividad de la cadena de valor)

-Ventajas: Reducción de costes (economías de escala y experiencia) o mejora de posibilidades de diferenciación

-Costes: de coordinación, de compromiso y pérdida de flexibilidad

-Condiciones: Actividad significativa y ventaja difícil de imitar


Recursos intangibles y capacidades: Transferencia de conocimientos y habilidades entre los negocios

- Marcas comerciales, la reputación corporativa y el know-how a otras líneas de productos

- Capacidades funcionales - Capacidades de la dirección general

Condiciones: actividades clave y conocimientos difíciles de imitar


Pero, los recursos ociosos podrían venderse en el mercado

La diversificación es eficiente siempre que la empresa disponga de recursos ociosos que pueden ser valiosos en otros negocios y cuya venta en el mercado está sujeta a elevados costes de transacción

Recursos específicos o basados en conocimientos tácitos, difíciles de vender en el mercado


c. VENTAJAS DE INFORMACIÓN

La empresa diversificada funciona como un mercado interno de capital y trabajo: la sede central distribuye recursos entre las divisiones

Puede tener ventajas de información frente a los mercados externos: asignación más eficiente de recursos financieros y personal entre sus divisiones


d. BENEFICIOS DE LOS MERCADOS INTERNOS DE CAPITAL Y MANO DE OBRA

Diversificación �independencia de los mercados financieros porque los fondos se pueden transferir internamente

Diversificación: transferencia interna de empleados son menosarriesgadas y menos costosas que las externas (mercado)

• La evidencia empírica no es concluyente en la relación entre grado de diversificación y rentabilidad

• Trabajos iniciales de Economía Industrial: suponen que la relación diversificación y rentabilidad es positiva y lineal.

• Algunos estudios más recientes revelan que altos niveles de diversificación disminuyen la rentabilidad (efecto descuento de los conglomerados) y los anuncios de desinversión en empresas diversificadas son valorados positivamente por el mercado de valores

• Relación curvilínea

Resultados

DiversificaciónDNRDRND

2.4.Diversificación y resultados: evidencia empírica

4

2.4.Diversificación y resultados: evidencia empírica

• Rumelt (1974): diversificación relacionada es superior a diversificación no relacionada gracias a la explotación de sinergias

• Pero, trabajos posteriores no consiguen demostrar que la diversificación relacionada conduzca a mejores resultados

• ¿Por qué?

• Mayores problemas de gestión de la diversificación relacionada

• No existe una distinción clara: ¿qué es la relación entre los negocios?

• Relación operativa por compartir recursos físicos entre negocios. Sistema de distribución, marcas, departamento de I+D

• Problema: los beneficios por economías de ámbito pueden ser reducidos por los costes administrativos que implica su explotación.

• Relación estratégica por la aplicación de técnicas de dirección comunes entre diferentes negocios

2.5. La dirección de la empresa diversificada

•Técnicas de planificación de la cartera de negocios

•La Estructura Multidivisional: la Forma M

•El papel de la sede central en un grupo diversificado: los estilos de dirección corporativos

2.5.1. Técnicas de planificación de carteras

1970´s General Electric una de las empresas más diversificadas tenía problemas de dirección, coordinación, control y rentabilidad.

Innovaciones introducidas- Unidad Estratégica de Negocios (UEN): unidad de planificación dirigida a un grupo de productos muy relacionados para los cuales tiene sentido formular una estrategia específica.

- Modelos de Planificación de Cartera: matrices utilizadas en la evaluación de los resultados de la unidad de negocios, la formulación de estrategias para la unidad de negocio, y la asignación de recursos

- Base de Datos PIMS: base de datos que puede ayudar a cuantificar el impacto de la estrategia en los resultados y evaluar los resultados de la unidad de negocio.

Matriz de crecimiento - participación del Boston

Consulting Group (BCG)

AL

TA

BA

J A

ALTA BAJA

Beneficios: altos y estables, en crecimiento.Cash - flow: neutral.Estrategia: invertir para crecer.

Beneficios: bajos, inestables, en crecimiento.Cash - flow: negativo.Estrategia: análisis para determinar si el negocio puede convertirse en estrella o degenerar en perro.

Beneficios: altos y estables.Cash -flow: alto y estable.Estrategia: ordeñar.

Beneficios: bajos, inestables.Cash -flow: neutral o negativo.Estrategia: desinvertir.

Cuota de mercado relativa = Cuota negocio / cuota del mayor competidor

Tas

a an

ual d

e cr

ecim

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l mer

cado

(%

)

?

Perro

Las dos dimensiones elegidas para el análisis son las siguientes:1) Tasa de crecimiento del mercado: representa el atractivo actual y futurode la industria y la necesidad de fondos que tiene la empresa para financiarinversiones que permitan mantener el ritmo de crecimiento de un negocio.Así, una tasa de crecimiento alta supone absorción de recursos parala inversión. En la matriz se distinguen dos zonas de acuerdo con esta

dimensión, según se considere alta o baja la tasa de crecimiento. La línea divisoria entre las dos zonas no es fija y depende de la industria en la que se opere.2) Cuota relativa de mercado: da una idea de la posición competitiva de laempresa e indica, también, la capacidad de un negocio para generarrecursos. Se define como la relación por cociente entre las ventas de la

empresa y las de la mayor empresa competidora. Esta variable se representa en una escala logarítmica con la unidad como valor de referencia que separa la matriz en dos zonas que reflejan una posición fuerte o débil del negocio.

MATRIZ BCGMATRIZ BCG

• Los productos estrellas combinan una posición competitiva fuerte con una expectativa alta de crecimiento. La primera dimensión hace que generen recursos, pero la segunda exige inversiones fuertes. De este modo, el resultado neto puede ser equilibrado; por lo tanto, son autosuficientes.

• Los productos vacas lecheras combinan una posición fuerte con una expectativa de crecimiento lento. Por eso, estos productos son básicamente generadores de recursos que pueden desviarse hacia otros productos que necesitan inversiones.

• En los dilemas, el atractivo de la industria es importante, pero la posición relativa de la empresa es débil, por lo cual son consumidores netos de recursos. La empresa debe seleccionar los productos dilema que tengan posibilidades de futuro, invertir en ellos y conseguir una posición competitiva mejor para convertirlos en estrellas.

• Los perros no generan recursos ni los absorben, y debido a esto pueden mantenerse en una situación de equilibrio financiero. Pero tienen perspectivas futuras muy escasas, por lo cual la empresa tiende a deshacerse de ellos, y canaliza los recursos de la desinversión hacia otros productos más prometedores.

Matriz BCG

5

Matriz de McKinsey - General ElectricCos

echa

r

Constr

uir

Man

tener

Baja Media Alta

Bajo

Medio

AltoAtr

acti

vo d

el S

ecto

r

Ventaja competitiva de la unidad de negocio

Criterios del Atractivo del Sector

i Tamaño del mercadoi Crecimiento del mercadoi Rentabilidad del sectori Recuperación de la inflacióni Importancia de los mercados exteriores

Criterio de la Ventaja competitiva de la unidad de negocio i Cuota de mercado (nacional, global y

relativa )i Posición competitiva (calidad, tecnología, producción, comercializ., costes…)i Rentabilidad relativa (ROS- media de los 3 competidores principales)

Modelos de planificación de carteras: utilidad en la formulación de la estrategia

iAsignación de recursos. Análisis de la inversión en las diferentes unidades de negocio y de su posible rentabilidad (atractivo del sector - posición competitiva)i Formulación de la estrategia de negocio.Recomendaciones sencillas: por ejemplo, “crecer”, “mantener”, o “cosechar” iEstablecimiento de objetivos a conseguir. Estimación del resultado de cada negocio (cash-flow y ROI)iAnálisis del equilibrio de la cartera. Puede ayudar a examinar varias dimensiones del equilibrio de la cartera: cash- flow, continuidad y riesgo

Técnicas de planificación de carteras: Ventajas e inconvenientes

Técnicas de planificación de carteras: Ventajas e inconvenientes

Ventajas

iRepresentar la posición estratégica de todas las unidades de negocio en un diagrama sencillo.

i Sencillez

i Proporciona ideas de partida para un análisis más detallado

Inconvenientes

iAnálisis de pocas variables estratégicas. Algunas pueden ser irrelevantes para determinadas unidades de negocio. ( Por ejemplo, la cuota de mercado es irrelevante en sectores fragmentados ).

i La posición competitiva depende de la forma de medir (BMW tiene el 1% del mercado automovilístico o el 20% del mercado de coches de lujo de EE.UU.)

• No detecta interrelaciones entre los negocios

Director General

Personal

División C(Producto, marca, área geográfica)

División B(Producto, marca, área geográfica)

División A(Producto, marca, área geográfica)

Finanzas Producción Ventas Ingeniería

CaracterísticaCentralización estratégicaDescentralización operativa

Divisiones por productoo marca

Divisiones por área geográfica

2.5.2. La estructura multidivisional: la forma M

Características forma M:-Descentralización operativa

- Funciones del personal de apoyo de la sede central: asesoría y auditoría

- Funciones sede central: planificación, evaluación, control y asignación de

recursos en competencia: centralizaciónestratégica

Distinción con forma holding:Holding: intervención de la sede central es reducida y no sistemática. Sede centralno responsable de asignación de recursos



Forma - Multidivisional, razones de su mayor eficiencia :• Evita problemas por racionalidad limitada de la alta dirección

- descentralizandoiDivide la toma de decisiones según la frecuencia:

- Gran frecuencia: a nivel divisional- Menor frecuencia: a nivel corporativo

i Minimiza la necesidad de comunicación y coordinación : las decisiones sobre un negocio se toman a nivel divisional

i Optimiza lo global sobre lo local: - Organizaciones funcionales acentúan los intereses funcionales - Estructura en forma-M, interés en la rentabilidad

iAsigna recursos: mercados internos de capitales y trabajoiResuelve problemas de agencia:

- Dirección corporativa: eslabón entre accionistas y directivos de divisiones

6

2.5.3. El papel de la sede central

¿Cómo puede añadir valor a los negocios que gestiona?iGestión de la cartera de negocios Decisiones sobre entrada en nuevos negocios y adquisiciones, desinversiones y asignación de recursos entre los negocios.

iIdentificar empresas a adquirir a precios favorablesiMercado interno de capital muy eficiente

i Influencia sobre la Formulación de la estrategia de negocio Nombramiento de los directivos divisionales, aprobación o rechazo de presupuestos, planes estratégicos o propuestas de inversión de capital

Los resultados de la división Las interrelaciones entre las divisiones y similitud estratégica

•Seguimiento y control de los resultados de cada división•Objetivos de resultados financieros, estratégicos o de ambos tipos. •Incentivos y sanciones

i Gestión de las interrelaciones entre divisiones, mediante- Servicios corporativos comunes- Estructuras matriciales- Equipos de trabajo entre divisiones- Identificando asuntos de toda la empresa, construcción de una cultura corporativa común, compartir la óptica del beneficio

Estilos de dirección corporativos de Goold y Campbell

Influenciacorporativa muy alta

Influencia corporativamuy baja

Estratégicoflexible

Estratégicoestricto

Financieroestricto

Influencia del control

Planificaciónestratégica

Controlestratégico

Controlfinanciero

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