DOC. 137/97 MARIA JOSE SANZO RAZONES DE UTILIZACIÓN DE …

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MARIA JOSE SANZO

RAZONES DE UTILIZACIÓN DE LA VENTA DIRECTA, LOS DISTRIBUIDORES INDEPENDIENTES Y LOS AGENTES POR PARTE DE LAS EMPRESAS QUÍMICAS ESPAÑOLAS

D ocum ento de tr a ba jo

RAZONES DE UTILIZACIÓN DE LA VENTA DIRECTA, LOS DISTRIBUIDORES INDEPENDIENTES Y LOS AGENTES POR

PARTE DE LAS EMPRESAS QUÍMICAS ESPAÑOLAS

M a J o sé Sa n zo P é r e z

Área de Comercialización e Investigación de Mercados Departamento de Administración de Empresas y Contabilidad

U n iv er sid a d d e O v ie d o

R esu m en

En este trabajo, que forma parte de una investigación de mayor alcance, se

presentan las razones básicas que han llevado a las empresas fabricantes pertenecientes

al sector químico español a servirse de los tres canales de distribución más

frecuentemente utilizados para comercializar productos industriales: la venta directa de

los productos» los distribuidores independientes y los agentes o representantes del

fabricante. Primero se exponen los fundamentos teóricos aplicables a este ámbito de

estudio, para posteriormente recoger los resultados conseguidos por medio de una

encuesta postal dirigida a empresas tanto fabricantes como distribuidoras de esta

industria.

M* José Sanzo PérezDepartamento de Administración de Empresas y ContabilidadUniversidad de OviedoAvda. dei Cristo s/n 33071 Oviedo AsturiasTeléfono: (98)510 28 24Fax: (98) 510 37 08E-mail: mi [email protected]

mailto:[email protected]

Razones de Utilización de la Venta Directa, los Distribuidores Independientes y los Agentes

1. INTRODUCCIÓN

El incremento de la competencia que ha surgido como consecuencia de la globalización de los mercados y demás cambios producidos en el entorno conduce a que las empresas que compiten en mercados industriales y tienen por clientes a otras empresas deban reconocer la importancia que están alcanzando las estrategias y políticas de marketing a la hora de lograr una ventaja competitiva. En concreto, han de ser conscientes de las grandes posibilidades que se Ies pueden presentar si diseñan y gestionan adecuadamente sus canales de distribución. La importancia de la distribución descansa en que las utilidades que reporta a los clientes (utilidades de forma, tiempo, lugar y posesión) representan servicios añadidos al producto en sí.

En situaciones en las que una buena solución técnica o un producto de calidad ya no es suficiente, las empresas se ven obligadas a buscar nuevos ámbitos en los que diferenciarse, uno de cuales se encuentra precisamente en los sistemas de distribución. Los mercados cada vez más internacionalizados hacen que la importancia estratégica de la distribución alcance, si cabe, más relevancia, al ser necesario considerar también los entornos y características particulares de cada uno de los países en los que se comercializan los productos, junto con la posible dificultad para conseguir información fiable y útil. Para muchas empresas industriales los mercados internacionales se encuentran al mismo nivel que el nacional o son, incluso, más importantes, especialmente en tiempos de crisis como los que hemos sufrido durante los últimos años. Por otro lado, diversos estudios han evidenciado que una de las características que parece diferenciar a las empresas líderes es la existencia en las mismas de una fuerte red de distribución. De hecho, la posición de liderazgo se mantiene mientras la empresa líder no se vea superada por los productos mejores de la competencia, siga conservando la distribución y no pierda las fuertes relaciones directas con los principales clientes.

La distribución implica adoptar decisiones sobre el diseño de la estructura de distribución, la gestión de los canales de distribución y el desarrollo de la distribución física de los productos. Normalmente, se suele mencionar a los canales de distribución directos o cortos como las alternativas predominantes en los mercados industriales. Se argumenta en este sentido que son las características propias de estos mercados las que exigen un elevado esfuerzo de venta y conducen, por tanto, a la utilización de las fórmulas anteriores. No obstante, la combinación de instituciones (venta directa, distribuidores independientes, distribuidores cautivos, agentes, brokers y otras), las funciones o responsabilidades asignadas a cada una de ellas y las relaciones entre los distintos participantes van a variar considerablemente de un producto-mercado a otro y, a su vez, dentro de cada uno de ellos como consecuencia de factores relativos a la naturaleza de los productos, la demografía de los mercados, el comportamiento de compra de los clientes, los costes de distribución, el ambiente interno de la unidad de negocios, la infraestructura de distribución del sector industrial y otra serie de factores ambientales no recogidos en las categorías anteriores.

Una tendencia importante actual en este ámbito es la relativa a la creación de sistemas múltiples o híbridos en los que se combinan varios canales de distribución, así como distintas tácticas de venta. Con ello se trata de adaptarse a diferentes líneas de productos o mercados, siendo cada vez más frecuente que para atender a un segmento de clientes se empleen conjuntamente varios canales de distribución: "todas ¡as señales indican que serán el diseño dominante de los sistemas de Marketing en los 90s”

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(MORIARTY y MORAN, 1990; 146). La figura 1 ofrece una comparación entre los sistemas tradicional e híbrido, que da una idea de la complejidad característica de estos últimos.

Figura 1. Comparación de los Sistemas de Marketing Tradicional e Híbrido.

A. Sistemas de Marketing Tradicionales*

Potencial de Ventas Generación de la Cualifícación y Cierre Mantenimiento a lodel Cliente Solicitud Prevenía largo del tiempo

Muy Alto 0 0 0 0Alto • • • •Medio + + + +Bajo ♦ ♦ ♦ ♦

Tiempo

B. Modernos Sistemas de Marketing Híbridos con Canales de Distribución Personalizados*

Mantenimiento a lo largo del tiempo Si el Potencial se Mantiene/Cambia a

Potencial de Ventas Generación de Cualifícacióndel Cliente/Prospecto la Solicitud y Prevenía Cierre £! Mismo Más Bajo Más Alto

Muy Aito •0 • •O O •0 0Medio-Alto ♦0 +0 • •0 <>♦ •OMedio +<>♦ +<>♦ +0 <>♦ ♦ e •+Medio-Bajo <>♦ <>♦ <>♦ ♦+ © <>♦0Bajo ♦© ♦© <>♦© <>♦©

Tiempo ->

* Los sím bolos representan la utilización de diferentes sistem as para alcanzar et objetivo establecido. Los sím bolos múltiples indican utilización sim ultánea Explicación de los símbolos:

O = Gestión de Cuentas N acionales 0 = Telemarketing• =* Ventas D irectas ' ' ♦ - Correo Directo+ =* Almacén Industrial ® = Catálogo

Fuente: MORIARTY, SWARTZ. y KHUEN (1988; 5).

El presente trabajo se ha centrado en el análisis de las razones que conducen a los fabricantes industriales a utilizar cada uno de los tres canales de distribución más comunes dentro de los mercados industriales: la venta directa de los productos, los distribuidores independientes y los agentes o representantes del fabricante. Las causas para ello pueden ser muy variadas, lo que a su vez tendrá un efecto sobre las funciones de los canales de distribución, los criterios de selección de intermediarios y las fuentes de conflicto percibidas, entre otros aspectos. En concreto, se ha procedido a llevar a cabo una investigación empírica entre empresas del sector químico español. Uno de los resultados obtenidos a partir de la misma se refiere, precisamente, a las razones que condicionan el diseño de sus sistemas de distribución. Una vez comentados las conclusiones más relevantes encontradas en la literatura sobre el particular, se presentan los resultados globales, así como tres agrupaciones de los fabricantes químicos de acuerdo con las razones que aducen para servirse de esos canales de distribución.

La oportunidad de la investigación se justifica por los siguientes hechos:

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1. Importancia creciente que las decisiones relativas a la distribución están alcanzando para ias empresas industriales como fuente de ventaja competitiva.

2. Transformaciones que están experimentando los mercados industriales, con repercusiones para todas las dimensiones de la empresa, especialmente observables en el área de la distribución.

3. Relativa escasez de estudios empíricos centrados en el comportamiento industrial y, más concretamente, en los canales de distribución industriales.

4. Simplicidad de las técnicas de análisis aplicadas en los trabajos disponibles sobre el tema que, aunque útiles, resultan claramente insuficientes para comprender la compleja realidad industrial.

5. Inexistencia en los estudios sobre distribución de una distinción entre mercados de consumo e industriales a pesar de que las características diferenciadoras de cada uno de ellos hacen que una diferenciación de este tipo sea aconsejable.

6. Finalmente, énfasis de las investigaciones en los fabricantes o, en cualquier caso, de tan sólo una de las partes del canal de distribución. Se requiere, por tanto, de estudios que incorporen la visión múltiple del canal de distribución (idealmente, incluyendo hasta el cliente final).

2. RAZONES DE UTILIZACIÓN DE LA VENTA DIRECTA, LOS DISTRIBUIDORES Y LOS AGENTES EN MERCADOS INDUSTRIALES

Podemos encontrar una serie de procedimientos, en muchos casos una sucesión de etapas descriptivas, cuyo objetivo es orientar las decisiones de diseño de los, canales de distribución. Algunos de ellos aparecen resumidos en la tabla 1. Todos se sustentan en la misma filosofía de marketing al plantear las necesidades y los requerimientos de los clientes como punto de partida del proceso.

Tabla 1. Procedimientos para el Diseño de Canales de Distribución.

Autores ' ETAPAS 'V-i--/:: — -STERNySTURDIVANT (1987)

1. Descubrir io que los clientes finales de la empresa desean (haciendo que sean conscientes de que cada nivel de servicio -tamaño de la entrega, conveniencia, rapidez de la entrega, seguridad, variedad de productos, servicios añadidos- le corresponderá un precio mayor o menor)2. Seleccionar el canal de distribución más apropiado o ideal (puede consistir , en uno ya existente, uno nuevo o una forma híbrida)3. Evaluar los costes (determinar si lo que desean los clientes es posible para la empresa, qué tipo de apoyo se necesitará del suministrador o de otros participantes y estimar el coste de todo ello)4. Los directivos proporcionan objetivos y limitaciones o restricciones para la distribución5. Comparación entre esos objetivos y limitaciones, el sistema ideal y el que existe actualmente en la empresa6. Revisar las asunciones previas con el fin de separar las restricciones serias de los meros prejuicios1. La alta dirección debe enfrentar la diferencia entre el ideal y las prácticas u objetivos existentes 8. Implantación del sistema resultante

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(Continuación)CESPEDES (1988a) 1. Tener claro los requerimientos impuestos por el mercado, el producto y los

factores económicos2. Definir el papel de los intermediarios dentro del canal de distribución3. Diferenciar entre eficiencia y eficacia en el desarrollo de una función4. Evaluar regularmente dónde se puede desempeñar una función, así como considerar las opciones disponibles para cambiar cualquier función a otro punto distinto del canal de distribución5. Reconocer los distintos niveles de control que se pueden esperar de los diferentes intermediarios

POWERS (1989) 1. Tener en cuenta el número de clientes que se desean alcanzar2. Conocer los niveles de servicio e inventario que requieren (tanto los clientes finales como los intermediarios de existir)3. Considerar el número de cuentas que es capaz de servir adecuadamente cada miembro del canal de distribución4. Determinar el grado de control necesario que se desea mantener5. Considerar el coste en que se puede incurrir o soportar

CRAVENS, INGRAM y LaFORGE (1991)

1. Evaluar el atractivo de la cuenta y la posición competitiva de la empresa, clasificar las cuentas en segmentos apropiados y determinar el esfuerzo de venta requerido2. Determinar el mejor canal de distribución o combinación de ellos3. Asignar el esfuerzo de venta de cada canal de distribución a cada cuenta

SHIPLEY, EGAN y EDGETT (1991)

1. Identificar los criterios de selección del proveedor por parte de los clientes2. Determinar el grado absoluto y relativo en que cada uno de los diseños los satisface3. Si ninguno de los diseños satisface completamente los criterios de selección, recomendar la cooperación entre ellos

HAHN y CHANG (1992)

1. Identificar las demandas de servicio que hacen los clientes finales al canal comercial2. Identificar las demandas clave de servicio que hace el productor al canal de consumo .3. Describir un canal de distribución ideal que sea capaz de suministrar todos los niveles demandados da servidu identificado-* en las etapas 1 y 24. Averiguar los costes de proporcionar los servicios demandados5. Identificar alternativas de combinaciones de servicios posibles que puedan ser suministradas a un coste razonable6. Averiguar las relaciones de poder fabricante-cliente final7. Averiguar las relaciones de poder intermediario-productor e intermediario- cliente final8. Determinar los niveles razonables de servicios que suministrarán los canales de distribución comercial y de consumo9. Identificar las principales funciones de Marketing necesarias para ofrecer los niveles de servicio anteriores10. Desarrollar las estrategias de distribución

RANGAN, MENEZES y MAIER (1992)

1. Identificar para cada una de las funciones que influyen en la elección del canal de distribución una serie de indicadores. En concreto, los clientes industriales requieren ocho funciones, en distintos grados, según la situación: información sobre el producto, personalización del producto, garantía de calidad, tamaño de los pedidos, necesidad de surtido, disponibilidad del producto, nivel de servicio post-venta, y logística2. Evaluar las necesidades de los clientes en cada función, con ayuda de tas valoraciones de los indicadores asociados hechas tanto por los clientes potenciales como por expertos en ese producto y en los usuarios del mismo3. Combinar analíticamente esas evaluaciones4. Obtener un perfil del canal de distribución más adecuado para atender mejor a los clientes. Adicionalmente, para la selección final, tener en consideración el coste de vender mediante dicho canal de distribución y el posible nivel de conflicto que pueda surgir

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_______________ ____ _________________________________________________ (Continuación)STERN y EL-ANS ARY 1. Examinar lo que se está vendiendo para determinar si ofrece valor percibido (1992) 2. Analizar el segmento de clientes (necesidades)

3. Determinar los servicios requeridos por los clientes4. Diseñar el sistema de distribución ideal5. Analizar el sistema de distribución existente6. Investigar las oportunidades y amenazas externas e internas7. Analizar las diferencias o gaps entre el sistema ideal, el existente y elderivado de las limitaciones y objetivos gerenciales8. Proceder a un análisis externo de los objetivos y limitaciones9. Enfrentar los objetivos y limitaciones

________________ 10. Sistema de distribución óptimo/preparar su implantación______________

El análisis coste-beneficio resulta fundamental. Para llevarlo a cabo es necesario establecer las funciones básicas requeridas por los clientes/segmentos, las actividades simultáneas o alternativas necesarias para desarrollar cada función junto con su importancia relativa, el coste que tendría para la empresa el ejecutar dichas actividades, así como las ventajas derivadas de que las desempeñe la organización, el coste que significaría utilizar las distintas alternativas de intermediarios y las ventajas de cada uno de ellos. Posteriormente, se procedería a analizar si esos intermediarios existen, si ya están ocupados, si están dispuestos a trabajar con la empresa y a seleccionarlos.

Dentro de la literatura sobre diseño de los canales de distribución se pueden encontrar numerosas investigaciones cuyo objetivo es el de descubrir los factores con capacidad para condicionar la elección del canal de distribución más adecuado. La tabla 2 resume los resultados más sobresalientes obtenidos.

Tabla Z Factores Determinantes del Diseño del Canal

Au t o r e s Venta Directa SI: DistribuidorSfcASPINWALL (1962)

Tasa de reposición Baja AltaMargen bruto Alto BajoGrado de adaptación del producto al cliente Alto BajoTiempo de consumo Alto BajoTiempo empleado en la búsqueda Alto Bajo

MKACLE (1965)Valor unitario Alto BajoImportancia de la compra Alta BajaEsfuerzo de compra Alto BajoRatio de cambio tecnológico Alto BajoComplejidad técnica Alta BajaNecesidad de servicio Alta BajaFrecuencia de la compra Baja AltaRapidez de consumo Baja AltaAlcance de la utilización Bajo Alto

BUCKUN (1966)Fragmentación del mercado Baja AltaTamaño del pedido Grande PequeñoSurtido Estrecho AnchoTiempo de espera Alto Bajo

LILIEN (1979)Tamaño de la empresa Tamaño del pedido Complejidad del producto Etapa del ciclo de vida del producto Frecuencia de uso

GrandeGrande

AltaIntroducción

Baja

PequeñoPequeño

BajaMadurez

Alta

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(Continuación)Teoría de los Costes de Transacción: PHILLIPS (1982); ANDERSON y SCHMITTLEIN (1984); JOHN (1984); ANDERSON (1985); ANDERSON y WEITZ (1986); ANDERSON y COUGHLAN (1987); HEIDE y JOHN (1988); JOHN y WEITZ (1988); KLEIN, FRAZIER y ROTH (1990)

Requerimientos de adaptación del producto Necesidad de equipos o servicios específicos Complejidad del proceso de compra y toma de decisiones del clienteComplejidad de la información sobre el productointercambiadaTamaño de la transacciónTasa de cambio tecnológicoVolatilidad de la demanda

AitosAlta

Alta

AltaGrande

AltaAlta

BajosBaja

Baja

BajaPequeño

BajaBaja

CESPEDES (1988a) Características del mercado:

Fragmentación Baja AltaComportamiento del cliente (compra de un paquete de productos complementarios) No SíCaracterísticas del producto:

Impacto en el proceso de producción del cliente Alto BajoComplejidad técnica Alta Baja

Factores económicos:Condiciones de oferta/demanda. Nivel de Competencia Baja Alta

Crecimiento del mercado Alto BajoCostes de transporte Bajos Altos

Factores internos de la empresa: Recursos financieros disponibles Altos ReducidosCartera de productos (posicionamiento)* - -

POWERS (1989)Número de clientes finales Pocos MuchosNecesidades de los clientes finales/intermediarios** - -

Número de clientes que cada miembro del canal puede cubrir adecuadamente Muchos PocosNivel de control requerido Alto BajoCoste que está dispuesto a incurrir Alto Bajo

RANGAN, MENEZES y MAIER (1992) Información sobre el producto: tiempo de búsqueda,

complejidad técnica, tasa de cambio tecnológico Alta BajaAdaptación del producto: ajustes, importancia del

cliente Alta BajaGarantía de calidad del producto: importancia de ia

compra y del producto Importante No importanteTamaño del pedido: esfuerzo de compra, valor unitario,

alcance del uso. Amplio PequeñoSurtido; “compra en una única parada” No esencial EsencialDisponibilidad: frecuencia de uso, tiempo de consumo,

tasa de reposición No crítica CriticaServicio post-venta: tiempo de espera, necesidad de

servicio No crítico CríticoLogística: conveniencia del tranporte, necesidad de

equipo especial Compleja Sencilla* Dependerá de la filosofía de la em presa y de (a imagen de posicionamiento que quiera para sus productos

** Se refiere a si el cliente/nivel intermedio sólo necesita un esfuerzo de venta o es preciso contar con inventario local cercano o,adicionalmente, con servicio técnico. En cada caso las opciones serán distintas. Por ejemplo, en el primer caso podría ser suficientecon los vendedores de ia em presa o con sus representantes; en el segundo podría requerirse a un distribuidor general; mientras que el tercero podría dem andar un distribuidor especializado o una oficina de ventas del fabricante.

Fuente: Adaptado y ampliado de RANGAN, MENEZES y MAIER (1992; 71).

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En síntesis, siguiendo a COREY, CESPEDES y RANGAN (1991), investigadores que ofrecen una visión completa de los factores que determinan la elección del diseño del canal de. distribución, estos podrían clasificarse en seis grandes categorías: naturaleza del producto, demografía del mercado, comportamiento de compra del cliente, costes de distribución, ambiente interno de la unidad de negocio e infraestructura de distribución del sector industrial. A estas variables habría que añadir otros factores ambientales no incluidos en ellas. En general, la investigación sobre la influencia del entorno en el diseño de los canales de distribución indica que cuanto más variable, diverso, turbulento e impredecible sea el entorno del canal de distribución mayor control se requerirá sobre los miembros del mismo, pero también mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios, objetivos contradictorios que pueden originar un gran nivel de conflicto (ETGAR, 1977; DWYER y WELSH, 1985; STERN y EL- ANS ARY, 1992).

2.1. R a zo n es de Ut il iz a c ió n de l a Ven ta Dir e c t a

Se trata de un diseño muy extendido para comercializar productos en mercados industriales. Hay que decir, no obstante, que no existe un único tipo de canal de distribución directo, sino que la empresa puede optar entre alternativas como la fuerza de ventas externa, los vendedores internos, el telemarketing, los catálogos o la gestión de cuentas o clientes claves1 (también llamados nacionales o principales). Conviene destacar también que se pueden combinar y utilizar conjuntamente varias de las fórmulas anteriores. De todas esas posibilidades los vendedores o fuerza de ventas de la empresa constituye quizás el canal directo por excelencia en estos mercados.

En cualquier caso, las condiciones que favorecen un sistema de distribución para un segmento o mercado basado, principalmente, en las ventas directas son:

1. Gran tamaño del cliente. Normalmente, las empresas suelen tratar directamente con los grandes clientes por varias razones:

a) Número reducido de los mismos, que hace posible que los vendedores puedan relacionarse con ellos y dedicarles el tiempo necesario, cosa que sería imposible o, cuanto menos, muy costosa si la demanda se hallara muy fragmentada. Un intermediario podría conducir a que los costes aumentaran.

b) Volumen elevado de la facturación, que permite financiar el alto coste de la fiierza de ventas (en gran parte fijo, puesto que puede costar igual una visita a un gran cliente que a otro pequeño)

c) Atención personalizada, que posibilita un mayor control sobre estas cuentas importantes a través de la realización de ofertas “a la carta” y del establecimiento de relaciones a largo plazo y contactos constantes con los clientes.

2. Considerable concentración geográfica de compradores. La distancia entre los clientes no supone un obstáculo para que el vendedor los atienda convenientemente.

lLa gestión de cuentas clave supone que la empresa se relaciona con los clientes de gran tamaño o importantes normalmente asignando a cada uno de ellos un ejecutivo, un especialista o, incluso, creando una división de ventas para servir a estos compradores. Se busca de esta forma un trato más cercano y personalizado con los mismos, mayor control, atención, eficiencia o barreras contra los competidores.

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Además, la concentración favorece la existencia de un volumen de ingresos lo suficientemente amplio como para que esta modalidad de distribución resulte rentable.

3. Defensa del producto (si los costes lo permiten). No se comparte el esfuerzo del vendedor con otros productos sustitutivos como puede ocurrir en el caso de contar con intermediarios no exclusivos.

4. Fuerza de la negociación (si los costes lo permiten). Facilita la negociación de condiciones.

5. Puede resultar una fórmula adecuada cuando el producto presenta un alto grado de complejidad técnica que requiere formación muy especializada del vendedor e interdependencia departamental. También cuando la tecnología cambia rápidamente, se requieren frecuentes e importantes adaptaciones (productos a medida), el servicio pre y post-venta juega un papel relevante o se trata de un producto con un alto valor añadido, para el que el proceso de compra es complejo y duradero. Estas situaciones llevan a que las empresas prefieran controlar la venta directamente. En algunos casos son los propios directivos los que se encargan de los contactos y la negociación en lugar de emplear a vendedores o comerciales.

6. Los costes de distribuir los productos vía intermediarios superan a los de la venta directa.

7. Rechazo del cliente a tratar con intermediarios. La explicación hay que buscarla en la creencia arraigada, cierta o no, de que el intermediario encarece el producto, pudiéndose conseguir éste a un precio menor si se contacta directamente con el fabricante. Al fmal, esta actitud puede deberse a que el énfasis se pone en el menor precio y no en el menor coste total.

8. Necesidad de controlar el mercado, estar muy introducido y en contacto estrecho con los clientes para conservar un permanente acceso a los mismos. Éste es un objetivo muy deseado por todas las empresas industriales, incluso por las que utilizan distribuidores o agentes. De hecho, muchos de estos fabricantes mantienen una relación continua y cercana con los intermediarios por este motivo.

9. Mayor control sobre las funciones desempeñadas. Los vendedores pueden estar más dispuestos a desarrollar tareas no relacionadas con la venta, buscar nuevos clientes, introducir nuevos productos o promocionar aquellos con largos ciclos de venta. Todas ellas son actividades cuyos resultados sólo son perceptibles a largo plazo y que unos intermediarios, más orientados al corto plazo como consecuencia de las comisiones o márgenes sobre ventas que reciben, serían reacios a desempeñar.

10. Razones históricas del sector o la empresa. El hecho de haber comenzado con ese sistema y que esté funcionando satisfactoriamente puede explicar la elección. También que se trate del canal de distribución comúnmente utilizado por la industria.

11. No existen intermediarios cualificados para comercializar el tipo de producto o no están dispuestos a trabajar con la empresa, bien porque mantengan contratos exclusivos con otros fabricantes o porque valoren negativamente mantener relaciones comerciales con ella.

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12. Contar con suficientes recursos financieros para soportar un sistema directo.

2.2. R a zo n es de Ut il iz a c ió n de lo s D ist r ib u id o r e s I n d epen d ien tes

Se trata de intermediarios que adquieren la propiedad de los bienes a los productores o a otros intermediarios y los venden, en gran parte de las ocasiones, a los usuarios industriales. Estas empresas son en su mayoría de tamaño pequeño y operan a nivel local, con una única localización, sirviendo a un área geográfica reducida y estando dirigidas y administradas por su propietario. Los contactos que mantienen con los clientes de esa zona y el conocimiento del mercado que demuestran son, quizás, sus principales activos. El tamaño de los pedidos con los que trabajan suele ser reducido, el número de líneas que llevan elevado, así como también el número de clientes a los que sirven. Una consecuencia del tamaño reducido que los caracteriza son los problemas de falta de recursos y de calidad en la gestión de ios que los fabricantes suelen acusarlos.

Normalmente, los distribuidores independientes son utilizados con mayor probabilidad cuando concurren las siguientes circunstancias:

1. Producto relativamente simple, estándar o de poco valor añadido. Productos ya establecidos en el mercado dado que los distribuidores independientes, generalmente, no disponen de la habilidad necesaria para desarrollar de forma agresiva mercados para nuevos productos o servir a segmentos muy especializados.

2. Situaciones de recompra o reemplazamiento.

3. Potencial de compra de los clientes modesto, existiendo una gran base de clientes potenciales y una compra frecuente de los productos.

4. Mercados dispersos y fragmentados.

5. Existencia de una propensión a adquirir varios productos, a menudo de distinta empresa, en una misma operación.

6. La disposición de un servicio loca!, de forma consistente y responsable, es muy importante para el cliente, particularmente la entrega y un servicio rápido. Cercanía física al cliente.

7. Aplicaciones muy variadas de los productos y necesidad de tener un conocimiento profundo en cada una de ellas.

8. Productos fácilmente almacenables y vendibles a nivel local.

9. La responsabilidad de la decisión de compra está localizada en los niveles inferiores de la organización.

10. Potencial de ventas de una zona reducido, no compensando los costes de los vendedores.

11. El margen del producto permite la utilización de los intermediarios.

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12. Poder de los distribuidores para evitar que la empresa contacte directamente con los clientes a los que, de no mediar esta circunstancia, atendería directamente.

13. Dificultad y esfuerzo para entrar en los mercados (fundamentalmente extranjeros).

14. Tradición histórica del sector o de la empresa.

2.3. R a zo n es de Ut il iz a c ió n de l o s A g en tes d el F a brica n te

Los representantes o agentes se asemejan a los distribuidores en que ambos son empresarios independientes y organizaciones principalmente vendedoras. Sin embargo, se trata de figuras claramente diferenciadas (REEDER, BRIERTY y REEDER, 1991):

1. Los distribuidores normalmente compran y almacenan inventario que luego revenden a precios de su propia elección. Por el contrario, los representantes no compran los productos que venden, raramente disponen de inventario y venden a precios dictados por los fabricantes, obteniendo como recompensa a sus esfuerzos una comisión. Desempeñan, pues, una función más especializada. Utilizarlos va a implicar que el fabricante tenga que responsabilizarse (directamente o a través de otros intermediarios) de funciones como financiación, almacenaje, transporte y asunción de riesgos.

2. Los distribuidores venden a menudo productos de la competencia (salvo que se haya pactado la exclusividad de surtido). Es probable que ios agentes puedan manejar productos complementarios pero no líneas competidoras.

3. Aunque ambos se centran en la función de ventas, los agentes desarrollan en mayor medida nuevos mercadov y aplicaciones de los productos. Esta función se ve facilitada porque suelen trabajar con un número de líneas muy inferior al de los distribuidores.

4. Frecuentemente, el fabricante usa más de un distribuidor en un mercado geográfico (salvo casos de exclusividad territorial). Los representantes, con raras excepciones, operan bajo franquicia exclusiva en el territorio asignado.

5. Los representantes o agentes generalmente venden a otros intermediarios además de a fabricantes o usuarios finales (en la mayor parte de los casos los distribuidores venden a los clientes finales) y sus ventas tienden a ser mucho más voluminosas que las transacciones del distribuidor.

Una ventaja importante que ofrece este tipo de canal de distribución se encuentra en que su supervivencia se basa en el desempeño y los resultados que obtiene, puesto que principalmente los agentes están retribuidos a través de una comisión. Esto hace que tengan que ser vendedores muy experimentados si quieren mantenerse bajo tales condiciones. Es también una ventaja la posibilidad de repartir costes entre distintas líneas de productos, así como la obtención de sinergias entre ellas. Le proporcionan al fabricante una fuerza de ventas y unas relaciones ya establecidas sin apenas costes fijos y sin necesidad por parte del primero de tener que encargarse de gestionar y supervisar a esos vendedores. Suelen tener, además, una presencia estable en los mercados que les

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permite disponer de un gran conocimiento de los clientes y relaciones permanentes con ellos (los vendedores propios esperan ascensos, promociones, traslados).

Por contra, siguiendo la teoría del control versus recursos (CESPEDES, 1988a), en comparación con los propios vendedores de la empresa resultan más difíciles de controlar y es probable que estén menos dispuestos a realizar actividades no relacionadas directamente con la venta (papeleo, asistencia a ferias, prestación de servicios) o cuyos resultados sólo tengan sus frutos a largo plazo y no se vean reflejados en la comisión que se les paga (introducir nuevos productos o promocionar productos con largos ciclos de venta). Este enfoque a corto plazo puede suponer un importante argumento en contra que dificulta la coordinación y que es necesario considerar. Adicionalmente, en ocasiones los vendedores de la organización son difícilmente reemplazables dado el conocimiento exhaustivo que poseen de la empresa, sus productos y sus mercados. No obstante, ANDERSON (1985) comenta que la ausencia de control puede entenderse también como una ventaja: si no es posible convencer a un agente para que desarrolle una determinada actividad quizá ésta no debería llevarse a cabo.

Las condiciones que favorecen la utilización de representantes de los fabricantes o agentes de ventas son:

1. Mercados concentrados.

2. Grandes transacciones individuales.

3. Necesidad por parte de los clientes de apoyo técnico y/o adaptación de los productos.

4. Escasez de ?eciusos disponibles para cubrir los costes fijos asociados a la fuerza de ventas directas. La restricción de los recursos es decisiva para aquellas empresas que inician sus operaciones en industrias tecnológicas nuevas y que han invertido su capital en I+D y/o en instalaciones de producción. Los agentes trabajan a comisión y, además, pueden repartir costes en el caso de que lleven varias líneas complementarias. El tamaño de la empresa es, por tanto, un factor que podría influir en el diseño del canal de distribución,

5. Su utilización también es frecuente en aquellas zonas en las que la empresa se está introduciendo o es débil y en las que no resulta rentable vender directamente aunque se requiere una venta directa (una posible fuente de conflicto viene, precisamente, de las quejas que los agentes manifiestan por tener asignados los territorios menos productivos y rentables mientras que los más atractivos se otorgan a los vendedores). Es posible también que comercialicen las líneas o los productos menos atractivos, más difíciles de vender, nuevos o con demanda incierta.

ó. Otra razón, relacionada con la anterior, es la carencia de conocimientos o de ios contactos suficientes en una zona o en un segmento de mercado, situación típica de los mercados exteriores. De hecho, la exigencia de tener un grado de experiencia adecuado es un criterio de selección que casi siempre se tiene en cuenta.

7. Razones históricas de la empresa o sector.

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Dada la similitud entre los vendedores y los agentes es interesante el estudio descriptivo de ANDERSON (1985) que aplica el enfoque de la teoría de los costes de transacción para explicar la elección entre venta directa y representantes en condiciones de un alto grado de competencia (que suponga toma de decisiones racional). Los resultados soportan en general al modelo. Así, cuanto mayor sea la dificultad para evaluar el desempeño de los vendedores más probable es que la empresa emplee vigilancia en lugar de una comisión como medio de control, utilizando el canal de distribución directo. La fuerza de ventas directas aparece también asociada a líneas de productos que suponen conocimientos difíciles de obtener o que resultan fáciles de vender y a mercados que requieren importantes actividades no relacionadas con la propia venta. Otras variables no mostraban influencia: tamaño de la empresa, cantidad de viajes necesitados y longitud del ciclo de venta.

3. OBJETIVOS E HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN EMPÍRICA

Partiendo del reconocimiento de la importancia que ha alcanzado la estrategia de distribución en los mercados industriales se procedió a realizar un estudio empírico de carácter amplio, centrado en el sector químico, con la finalidad de profundizar en el estudio del diseño y gestión de los canales de distribución industriales. Uno de sus objetivos concretos fue, precisamente, conocer las diversas razones que llevan a los fabricantes a servirse de vendedores propios, distribuidores independientes y agentes.

La elección del sector químico se debió a la importancia que el mismo representa en el conjunto de la economía española, a su influencia sobre el resto de actividades manufactureras, a la variedad de clientes y de productos que engloba, al peso que están alcanzando los mercados internacionales en las cuentas de explotación de estas empresas, y a que se trata de una industria en pleno proceso de transformación y renovación competitiva.

Como hemos tenido ocasión de comprobar en el apartado anterior, los factores con capacidad para condicionar el diseño de los sistemas de distribución presentan una naturaleza muy variada. Se trataría primero de determinar cuáles pueden ser estos factores, así como identificar aquellos que tienen mayor influencia en el empleo de la venta directa, los distribuidores independientes y los agentes por parte de las empresas químicas. Partiendo básicamente de la teoría del control versus recursos (CESPEDES, 1988a), la teoría de la dependencia de recursos (EMERSON, 1962), la teoría de los costes de transacción (VftLLIAMSON, 1975, 1979, 1985) y los estudios sobre la influencia de las variables del entorno se puede prever que:


H: Los fabricantes químicos se sirven de vendedores propiosfundamentalmente por el deseo que tienen de controlar distintos aspectos de la oferta o los mercados. Utilizan intermediarios cuando la demografía del mercado, los recursos de la empresa o sus conocimientos no lo permiten.

Sin embargo, la simplicidad de las estrategias de diseño de canales de distribución industriales es tan sólo aparente. La utilización de las distintas combinaciones de canales de distribución por parte de los fabricantes puede tener un origen muy diverso,

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Razones de Utilización dé la Venta Directa, los Distribuidores Independientes y los Agentes

lo que permitirá identificar grupos estratégicos en función de las razones que Ies llevan a servirse de las mismas.

4. METODOLOGÍA

El estudio comprendió una primera fase de investigación preliminar donde se realizó la revisión bibliográfica y se mantuvieron simultáneamente una serie de entrevistas en profundidad con directivos de nueve empresas industriales del Principado de Asturias (celebradas entre los meses de octubre de i 994 y enero de 1995). El fin era obtener un conocimiento amplio de las características de los mercados industriales y, en particular, de los canales de distribución industriales. Los resultados de esta primera fase sirvieron de punto de partida para la realización de una encuesta postal dirigida a fabricantes y distribuidores del sector químico. El listado o censo de las mismas se consiguió a través de la base de datos DUNS 250.000 Empresas Españolas, elaborada por DUN & BRÁDSTREET INTERNATIONAL. Dicha base de datos clasifica a las empresas de acuerdo a los códigos SIC ( “Standard Industrial Clasification”), que se utilizaron para seleccionar a los subsectores específicos objeto de estudio. Para estos códigos el ámbito geográfico cubre a las empresas ubicadas en todo el territorio nacional. En la tabla 3 se muestran los correspondientes a los fabricantes. El censo resultante de fabricantes químicos resultó ser de 1968 empresas.

Tabla 5. Códigos SIC Utilizados en la Investigación.

CÓDIGOS Ds s o u ic t ó n CÓDIGOS D e s c r ip c ió n

SIC 2812 Alcalis y cloros SIC 2861 Productos químicos destilados de resina y maderaSIC 2813 Gases industriales SIC 2865 Productos quím icos intermedios, tintes y pigmentosSIC 2816 Pigmentos inorgánicos SÍC 2869 Ptos. químicos orgánicos industriales sin clasificarSIC 2819 Productos quím icos inorgánicos sin clasificar SIC 2873 Fertilizantes nitrogenadosSIC 2821 M ateriales plásticos, resinas sintéticas SIC 2874 Fertilizantes fosfatadosS IC 2822 . Gom a sintética SIC 2875 Fertilizantes m ixtosSIC 2823 Fibras sintéticas de celulosa para el textil SIC 2879 Pcstícidas, ptos. químicos agrícolas sin clasificarSIC 2824 Fibras sintéticas orgánicas para ei textil S IC 2891 Adhesivos, colas y pegamentosSIC 2831 Productos biológicos (sueros, vacunas) SIC 2892 ExplosivosSIC 2843 Ptos. intermedios para el acabado de superficies S IC 2893 Tintas para artes gráficasSIC 2851 Pinturas, barnices, lacas y esmaltes SIC 2895 Negro de humo

SIC 2899 Productos químicos sin clasificar

Para delimitar la muestra de distribuidores se recurrió el código 5161 (mayoristas químicos). Es necesario destacar, no obstante, que no recoge toda la diversidad posible puesto que existen otros códigos también incluidos en el sector que nos ocupa, como son el 5191 (abonos, insecticidas y fertilizantes) y el 5198 (pinturas y barnices). Aun así, el censo total de mayoristas incluyó a 1632 empresas. De los cuestionarios recibidos, todos se identificaron como distribuidores (no agentes).

El cuestionario se envió por correo a todas las empresas englobadas en los listados proporcionados. Una decisión importante fue la de determinar la persona o personas a la atención de las cuales se dirigiría el cuestionario. En este sentido, a lo largo de las entrevistas en profundidad se pudo observar una resistencia a que se hiciera la misma encuesta a varios directivos. El hecho adicional del carácter postal de la encuesta nos hizo temer una negativa masiva a responder si se solicitaba la contribución de diferentes cargos, sobre todo teniendo en cuenta la amplitud del cuestionario. Por otro lado, la dimensión de la mayor parte de las empresas químicas españolas fabricantes y distribuidoras es reducida, por lo que podría no tener sentido encuestar a más de una persona clave. La decisión final, por todo ello, fue la de enviar el cuestionario a la

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atención del Presidente, Director General, o, en su defecto, al Director de Marketing de la empresa en cuestión, puesto que se necesitaba a una persona que tuviera una perspectiva general de los objetivos y estrategias de la organización.

Las muestras que finalmente se obtuvieron y a las que fueron aplicados los análisis correspondientes fueron de 142 empresas fabricantes y 120 distribuidores independientes. Hay que decir, no obstante, que en cada caso las empresas medianas (entre 50 y 500 trabajadores/entre 1.000 y 10.000 millones de pesetas de ventas) y grandes (más de 500 trabajadores/más de 10.000 millones de pesetas de ventas) tienen una participación mayor que lo que corresponde a los porcentajes poblacionales. Las tasas de respuesta de estos dos grupos de empresas rondan o superan el 20 %. Este peso más acusado hace que en esas muestras se encuentre representada una parte importante de las ventas de la industria. Además, la tendencia hacia el incremento del tamaño de las empresas lleva a que los resultados obtenidos resulten especialmente útiles.

Los principales aspectos del diseño y características de la investigación aparecen resumidos en la ficha técnica de la tabla 4. La recogida de información se llevó a cabo mediante dos cuestionarios adaptados a cada una de las poblaciones objeto de estudio. Para el tratamiento y análisis de los datos se utilizaron los paquetes estadísticos SPSS PC+ en su versión 6.0.1 y LIMDEP 7.0.

Tabla 4. Ficha Técnica de la Investigación.

Ca r a c t e r íst ic a s v ■: En c u est a

U n iv e r so Fabricantes y mayoristas pertenecientes al sector químico español

C ó dig o s SIC Se le c c io n a d o s

SIC Fabricantes: 2812,2813,2816, 2819,2821,2822,2823,2824, 2831,2833,2843,2851,2861,2865,2869,2873,2874,2875,

2879,2891,2892,2893,2895 y 2899 SIC Mayoristas: 5161

Á m b it o Ge o g r á fic o Ten ¡torio nacional

Cen so M u e str a l1.968 Fabricantes (devueltos sin abrir 132) 1.632 Mayoristas (devueltos sin abrir 142)

M ét o d o d e Re c o g id a de D at o sEncuesta postal a directivos de empresas químicas fabricantes y

distribuidorasPro c e d im ie n t o d e M u e str e o Se envió el cuestionario al total de empresas del censo poblacional

T a m a ñ o d e l a M u e str a 142 Fabricantes y 120 MayoristasNiv e l d e C o n fia n z a 95 % Z = 1,96 p = q = 50 % para ambas muestras

E r r o r M u e st r a l+/- 8,06 % (Muestra de fabricantes) +/- 8,76 % (Muestra de mayoristas)

F e c h a d e Re a l iz a c ió n d e l Tr a b a jo de C a m po

Los cuestionarios correspondientes a los fabricantes se enviaron a principios de octubre de 1996 y los de los mayoristas a principios de noviembre del mismo año. La recepción de los mismos tuvo

lugar, básicamente, desde estos momentos hasta febrero de 1997.

La descripción de! perfil de la muestra de fabricantes revela que se trata de empresas, con relación a la población de partida, de mayor tamaño medio, de amplia cobertura, con experiencia en el sector y con implantación internacional. Por lo que se refiere a la muestra de distribuidores contamos con empresas caracterizadas por esos mismos rasgos, aunque con una cobertura geográfica menor que los fabricantes y con menos años de experiencia en el mercado. Las cifras concretas pueden consultarse en la tabla 5. Es posible, por tanto, que las decisiones de asignación de recursos que realicen se acerquen más a la norma prescriptiva del sector. Otras investigaciones han trabajado

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con muestras de este tipo, manteniendo la misma opinión ai respecto (ANDERSON, LODISH y WEITZ, 1987; BROWN, LUSCH y NICHOLSON, 1995).

Tabla 5. Descripción del Perfil de las Muestras de Fabricantes y Distribuidores.

Descripción - . . \ • % Fabricante» % DistribuidoresFecha de Inicio de las operaciones

Menos de 5 años 10,6 14,4Entre 5 y 20 años 37,6 49,2Entre 21 y 50 años 43,3 26,3Más de 50 años 8,5 10,2

Experiencia internacionalNinguna 42,6Menos de 5 años 17,7 -

Entre 5 y 20 años 27,0Entre 21 y 50 años 10,6Más de 50 años 2,1

Peso de las exportacionesMenos del 10 % 32,5Entre e! 10 y el 50 % 54,2 “Más del 50 % 133

Cobertura geográficaLocal 0,7 3,3Provincial 1,4 10,8Autonómica 8,5 20,8Nacional 31,7 44,2Internacional 57,7 20,8

Número de empleadosMenos de 50 74,5 90,7Entre 50 y 500 22,7 6,8Más de 500 2,8 2,5

Volumen de ventasMenos de l .000 millones de pesetas 62,2 73,7Entre 1.000 y 10.0000 32,1 22,8Más de 10.000 5,7 ] 3,5

En cuanto a los tipos de productos presentes en la muestra de fabricantes es de resaltar la presencia en la muestra de todas las categorías seleccionadas, con la excepción de gases industriales, fibras sintéticas de celulosa para el textil y fibras sintéticas orgánicas para el textil. Esta heterogeneidad hace posible controlar el efecto de la distinta naturaleza de los productos en la estrategia de distribución. Destaca el peso que en la muestra tienen las empresas de pigmentos inorgánicos (SIC 2816), productos intermedios para el acabado de superficies (SIC 2843) y tintes y pigmentos (2865), así como el menor porcentaje que representan “Otros Productos” (SIC 2819, 2869 y 2899). Por lo que respecta a las actividades representadas en la muestra de distribuidores, se dispone igualmente de empresas pertenecientes a todas las categorías SIC elegidas de partida.

5. ANÁLISIS Y RESULTADOS

La venta directa de los productos es el canal de distribución más utilizado por los fabricantes de la muestra tanto a nivel nacional (el 90,8 % de las empresas dispone de este sistema) como internacional (el 72,2 % de las empresas que opera en este ámbito). Igualmente, a través del mismo se obtienen los mayores porcentajes medios de las ventas: el 62,6 % para el mercado nacional y el 47,8 % para las empresas que operan

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intemacionalmente. A continuación, nos encontramos a los distribuidores independientes: el 61,7 % de los fabricántes los utiliza a nivel nacional, obteniéndose con ellos el 22,7 % de las ventas nacionales como media; el 51,9 % de las empresas que opera a nivel internacional tienen distribuidores extranjeros, con los que se realizan el 26,3 % de las ventas en este mercado (la utilización de mayoristas españoles exportadores es mucho menor). Los agentes o representantes constituyen el tercer canal de distribución utilizado. Los porcentajes de empresas que comercializan los productos por esta vía son del 40,4 %, a nivel nacional, y a nivel internacional del 7,6 % (agentes nacionales) y 31,6 % (agentes extranjeros). Los porcentajes medios de ventas conseguidas a través de esta figura son, respectivamente, del 11,4 %, 1,4 %, y 10,2 %.

No obstante, a pesar de la importancia que tiene la venta directa en los canales de distribución de estas empresas, únicamente en 13 casos se utilizaba exclusivamente (9,1 % de la muestra), mientras que 52 empresas (36,62 %) tenían los tres canales de distribución principales bien en el mercado nacional o internacional. La situación más común parece, por tanto, aquella en la que la empresa se enfrenta a la existencia de diversos factores relativos al producto, mercado, a la estrategia de la empresa o de otro tipo, que llevan a que se necesite combinar varios canales de distribución.

Con el objetivo de determinar las causas que llevan a que las empresas químicas fabricantes opten por un diseño concreto, se les solicitó que valoraran en una escala de siete puntos la importancia que habían tenido una serie de factores en su decisión de emplear la venta directa, los distribuidores independientes y/o los agentes, en el caso de que utilizaran alguno o varios de estos canales de distribución2. Las razones recogidas en cada apartado se identificaron a partir de la revisión de trabajos referidos al diseño de canales y de las entrevistas en profundidad con directivos. Se pretendió que reflejaran aspectos y cuestiones diferentes que tuvieran capacidad para influir sobre la decisión3.

5.1. F a c t o r e s C o n d ic io n a n tes d e l a Ven ta D ir e c t a .

En la tabla 6 aparecen jerarquizadas por orden de importancia las valoraciones medias concedidas por la muestra global de fabricantes a las distintas razones de utilización de la venta directa (junto a sus respectivas desviaciones típicas).

Se deduce que los fabricantes químicos deciden utilizar la venta directa debido, especialmente, a la necesidad de adaptarse a los requerimientos de los clientes en cuanto a especificaciones técnicas de los productos o de servicio que demandan (gracias a la flexibilidad que permiten los vendedores), y por el deseo de controlar el mercado. Entre estas razones no existen diferencias significativas en medias. La posibilidad de defender mejor el producto también es un factor que explica la utilización de este canal de distribución, al igual que (aunque significativamente en menor grado) la existencia de grandes clientes y la complejidad o alto valor de los productos.

2 En este trabajo se recogen los resultados referidos a las razones de utilización de cada uno de los canales de distribución individualmente considerados. Adicionalmente, también se procedió a investigar las razones que llevan al empleo conjunto de las distintas combinaciones de estos canales de distribución. El lector interesado puede consultar los resultados en un apéndice que existe a tal efecto.

3 Como comprobación se aplicó un análisis factorial a cada uno de los tres apartados de preguntas y se pudo observar que en ios tres casos los indicadores de la idoneidad del factorial no permitían la aplicación del mismo y la formación de factores.

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Tabla 6, Razones de Utilización de la Venta Directa.

V a r ia b l e * DESCRIPCIÓN M e d ia Desv ia ció n

VDRAZON2 El cliente desea recibir información técnica sobre el producto o que se fabrique de acuerdo con sus especificaciones 5,264 1,825

VDRAZON1 Necesidad de un alto grado de servicio pre y post-venta 5,223 2,014

VDRAZON12 Deseo de controlar el mercado, conocer a los clientes y que éstos conozcan la empresa. No depender de los intermediarios

5,175 1,679

VDRAZON9 Posibilidad de defender mejor el producto (no se comparte el esfuerzo del vendedor con otros productos sustitutivos) 4,658 1,981

VDRAZON4 Número reducido de clientes, de gran tamaño 4,042 1,972VDRAZON3 Productos complejos y/o de alto valor 3,992 2,019

VDRAZON7 El coste de distribuir los productos a través de intermediarios supera el de la venta directa 3,583 2,183

VDRAZON6 El cliente rechaza tratar con intermediarios 3,383 1,988

VDRAZON8 No existen intermediarios cualificados para instalar, mantener, vender o reparar los productos 3,300 2,137

VD RAZON 10 Concentración geográfica de ios compradores 3,075 1,992

VDRAZONU Proceso de compra largo y complejo, que es mejor tener controlado directamente 3,067 2,061

VDRAZON5 Los distribuidores u otros intermediarios se niegan a comercializar o promover el producto 1,917 1,476

* Ha esta colum na aparece el nom bre asignado a cada una de las 12 razones en la base de datos

Parece, por tanto, que la venta directa se emplea en este sector cuando es importante el control por parte de la empresa de las condiciones de la oferta o el mercado, lo que le llevará a querer desempeñar y controlar las funciones de distribución, preferentemente cuando se trate de grandes clientes. Las teorías del control versus recursos, de la dependencia de recursos, y de los costes de transacción aportan un fundamento teórico a este resultado. Igualmente, los trabajos sobre la influencia de factores del entorno que encuentran que el deseo de control es mayor en el caso de entornos amenazantes (como pueden ser los actuales) también contribuyen a explicar este resultado (ETGAR, 1977; DWYER y WELSH, 1985; STERN y EL- ANSARY, 1992). Por tanto, se confirma la hipótesis de partida en los relativo a la venta directa.

Sin pequicio de esta conclusión que afecta al global de la muestra de fabricantes, es posible que dependiendo de las circunstancias concretas las razones de utilización de la venta directa varíen o que los aspectos sobre los que se desee ejercer control sean diferentes. Para contrastar esta hipótesis se procedió a agrupar a las empresas de acuerdo con las valoraciones otorgadas a las 12 razones. La técnica multivariable elegida fue el análisis cluster, en concreto el método K medias. Analizando las sucesivas particiones, los valores de la F, y los niveles de significación, finalmente se optó por distinguir cuatro segmentos de empresas, diferenciados significativamente en las 12 causas para un nivel de confianza superior ai 99 %.

Para comprobar las variables en las que los grupos presentaban diferencias en medias significativas se utilizaron los test Anova de un factor (cuando se cumplían los supuestos paramétricos) y el de Kruskal-Wallis (cuando no se cumplen tales supuestos). De la 7 tabla a la 10 se describen las principales diferencias entre esos grupos.

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Tabla 7. Características del Grupo 1: NECESIDAD DE PRESTAR SERVICIO.______________ (36 empresas sobre un totai de 119; 30,25 %)______________

R a z o n e s d e U t il iz a c ió n d e l a V e n t a D ir e c t a

Es el segmento que más considera, a la hora de utilizar la venta directa, ias siguientes razones:- Junto al segmento 4, necesidad de un alto grado de servicio pre y post-venta (6,2222)- Los intermediarios se niegan a comercializar o promover el producto (2,6389)- El cliente rechaza tratar con intermediarios (4,5556)- El coste de distribuir los productos a través de intermediarios supera al de la venta directa (5,7778)- No existen intermediarios cualificados (4,7778)- Posibilidad de defender mejor el producto (5,5278)- Concentración geográfica de ios compradores (4,1667)

PERCEPCIÓN DE LOS CRITERIOS DE SELECCIÓN UTILIZADOS POR LOS CUENTES

Es el segmento que más percibe como criterios importantes para los clientes:- Amplitud y fiabilidad del servicio post-venta local (5,9444)- Seguridad de suministro futuro, después del segmento 4 (5,4722)- Habilidad para hacer frente a los pedidos de emergencia de forma rápida (6,1667)

FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA

Empresas que más importancia conceden a los siguientes aspectos: servicio técnico (6,0556) y, después del segmento 4, gestión de materiales dentro de fábrica (4,8889)

Ra z o n e s d e Util iz a c ió n d e l o s In t e r m e d ia r io s

Son las empresas que más consideran a la hora de utilizar a los distribuidores independientes las razones:

- El producto cuenta con aplicaciones muy variadas, siendo necesario un conocimiento profundo en cada una de ellas (4,4706)

- Dificultad para entrar en el mercado (4,5882)A la hora de emplear agentes son las empresas que más valoran la necesidad, por parte de los clientes,

de apoyo técnico y/o adaptación de los productos (5,0000)

Fu n c io n e s d e l o s C a n a l e s d e d is t r ib u c ió n

Los vendedores propios realizan relativamente menos las funciones centradas en el producto:- Procesar, corregir, expedir pedidos, manejar devoluciones (3,3056)- Supervisar la instalación de los productos, estar presente en las reparaciones, entrenar a los clientes

(3,9444)- Buscar nuevas aplicaciones de los productos (3,6389)Los distribuidores independientes de estas empresas se dedican significativamente más a:- Conocimiento del mercado (6,2353)- Proporcionar servicio técnico al cliente (4,5294)- Después del segmento 2, adaptar el producto a ios requerimientos del cliente finalLos agentes desempeñan significativamente más que en otros segmentos la tarea de supervisar la

instalación de los productos, estar presente en las reparaciones, entrenar a los clientes (4,7647)

El grupo 1 está formado por empresas para las que los servicios, principalmente de carácter técnico, que es necesario proporcionar a los clientes tienen una gran importancia, así como el trato preferente en las emergencias. Esto deriva en que la venta directa se emplee para garantizar la dedicación de los vendedores a la venta de productos que parecen requerir un gran esfuerzo en servicio y que, posiblemente, no estén diferenciados en otros aspectos. La concentración geográfica de los clientes posibilita el empleo de vendedores. Igualmente, el hecho de que los clientes finales quieran tratar directamente con la empresa, la no existencia de intermediarios

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cualificados o incluso la negativa de éstos a comercializar los productos, pueden reflejar la dificultad o esfuerzo que implica la venta de los mismos. El 25 % de las empresas se dedican a la fabricación de productos para el acabado de superficies, el 38,9 % a la fabricación de pinturas y el 11,1 % a las tintas.

Tabla 8. Características del Grupo 2: ADAPTACIÓN DEL PRODUCTO.________________________________(37 empresas; 31,09 %)________________________________

Ra z o n e s d e Ut il iz a c ió n d e l a V e n t a D ir e c t a

Aunque no valora más que los restantes segmentos ninguna razón, adquieren puntuaciones relativamente altas los siguientes factores:

- Necesidad de un alto grado de servicio (5,3243), pero bastante alejado de los segmentos 1 y 4- El cliente desea recibir información técnica o el que el producto se fabrique de acuerdo a sus

especificaciones (5,5676)

Es el segmento que significativamente menos puntuación asigna a las siguientes razones:- Los distribuidores u otros intermediarios se niegan a comercializar o promover el producto (1,3784)- El cliente rechaza tratar con intermediarios (1,9189)- Junto al segmento 3, no existen intermediarios cualificados (1,8919)- Posibilidad de defender mejor el producto (3,4865)■ Deseo de controlar el mercado (4,2703)Tampoco son importantes la concentración geográfica (2,5676) y que el proceso de compra sea largo

y complejo (2,1622)

Pe r c e p c ió n d e l o s C rit e r io s d e S ele c c ió n U til iz a d o s p o r l o s Cl ie n t e s

Empresas que más valoran los siguientes criterios:* Calidad técnica del producto (6,3243)- Después del segmento 4, tener asegurados avances tecnológicos permanentes (4,8889)- Junto al segmento 3, el precio neto (5,9459)- Existencia de vínculos informáticos directos (3,0541)

F u entes d e V e n t a ja C o m pe t it iv a

Concede menos importancia que los segmentos 1 y 4 a la gestión de materiales (4,3514) y al servicio técnico (5,5946), aunque en este último caso también es muy relevante.

R a z o n e s d e U til iz a c ió n d e l o s In t e r m e d ia r io s

El que menos considera a la hora de utilizar distribuidores independientes que el potencial de la zona sea reducido (2,7000) y la dificultad para entrar en el mercado (3,0500)

Cuando utilizan agentes son las que más puntúan la existencia de mercados concentrados geográficamente (5,4167)

Fu n c io n e s d e l o s C a n a l e s d e D istr ib u c ió n -

Los vendedores propios son los que más desempeñan, junto al segmento 4, las funciones:- Procesar, corregir, expedir pedidos, manejar devoluciones (4,0588)- Supervisar la instalación de los productos, estar presente en las reparaciones, entrenar a los clientes

(4,0882)- Buscar nuevas aplicaciones de los productos (4,0294)Los distribuidores independientes que utilizan estas empresas son los que más realizan la tarea de

adaptar el producto a los requerimientos dei diente final (3,5000)Los agentes son ios que más se ocupan de procesar, corregir, expedir pedidos, manejar devoluciones

(4,6154)

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Las empresas del segundo grupo estratégico consideran los aspectos de producto cuando deciden utilizar la venta directa, particularmente la necesidad de adaptar los productos a los clientes. Opinan que para sus clientes finales la relación calidad técnica - precio es fundamental, así como los avances tecnológicos. Tienen un gran peso las empresas de pinturas, representando el 42,1 % del segmento.

Tabla 9. Características del Grupo 3: CONTROLAR EL MERCADO Y NO DEPENDER DE INTERMEDIARIOS (CONTROL DEL PRECIO).

_______________________________ (19 empresas; 15,97 %)________________________________Ra z o n e s d e U t iliz a c ió n d e l a Ve n t a D ir e c t a

Son empresas que utilizan la venta directa básicamente por el deseo de controlar el mercado y no depender de los distribuidores, razón que alcanza la máxima valoración medía en este segmento (5,6842). No dan importancia al resto de razones.

PERCEPCIÓN DE LOS CRITERIOS DE SELECCIÓN UTILIZADOS POR LOS CUENTES

Son las empresas que más importancia asignan al precio neto junto con el segmento 2 (5,7895) Significativamente, son las que menos valoración otorgan a los demás criterios que distinguen los

grupos

Fu e n t e s d e V e n t a ja C o m petitiv a-

Se trata del segmento que menos considera la gestión de materiales dentro de fábrica (3,1579) y el servicio técnico (4,4211)

Ra z o n e s d e U t il iz a c ió n d e l o s In t e r m e d ia r io s

Son las empresas que mayor porcentaje medio de ventas nacionales obtienen por medio de distribuidores (28,95 %)

Después del segmento 1, cuando utiliza distribuidores es el que más valora la dificultad para entrar en él mercado (4,1429)

Es el segmento que menos considera cuando utiliza a los distribuidores independientes el hecho de que el producto cuente con aplicaciones muy variadas (2,7143)

Cuando se sirven de agentes son las que menos tienen en cuenta que los mercados estén geográficamente concentrados (2,8571) y la necesidad, por los clientes, de apoyo técnico y/o adaptación de los productos (2,2857)

Fu n c io n e s d e l o s C an a les d e D ist r ib u c ió n

Los vendedores propios son los que menos realizan las tareas centradas en el producto:- Procesar, corregir, expedir pedidos, manejar devoluciones (2,4444)- Supervisar la instalación de los ptos,, presenciar las reparaciones, entrenar a los clientes (2,2222)- Buscar nuevas aplicaciones de los productos (2,8333)Los distribuidores independientes son los que menos realizan las funciones:- Conocimiento del mercado (4,9286)- Junto al segmento 4, proporcionar servicio técnico al cliente (2,7857)Los agentes son los que menos desarrollan las tareas:- Procesar, corregir, expedir pedidos, manejar devoluciones (1,7143)- Supervisar la instalación de los pos., presenciar las reparaciones, entrenar a los clientes (1,7143)- Buscar nuevas aplicaciones de los productos (1,8571)

Las empresas del grupo 3 utilizan la venta directa por razones de control. Sin embargo, a diferencia de otras, no para garantizar la prestación de una serie de servicios técnicos importantes o adaptar el producto sino porque perciben que el precio es el criterio esencial que utilizan los clientes finales para seleccionar a sus proveedores. La

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comercialización directa les permite controlar este aspecto clave. Destaca que el 68,4 % de estas empresas realizan un volumen de ventas inferior a 1.000 millones, y que el84,2 % dispone de menos de 50 trabajadores, de ahí que sean las que obtengan el mayor porcentaje medio de ventas nacionales por medio de distribuidores.

Tabla 10. Características del Grupo 4: COMPLEJIDAD DE LOS PRODUCTOS O PROCESOS DECOMPRA Y NECESIDAD DE SERVICIO.

________________________________(27 empresas; 22,69 %)________________________________R a z o n e s d e U t il iz a c ió n d e l a V ienta D ir e c t a

Se trata del segmento que más valora las razones:• Necesidad de un alto grado de servicio pre y post-venta, junto al segmento 1 (6,2963)- El cliente desea recibir información técnica y/o productos adaptados (6,0370)- Productos complejos y/o de alto valor (5,8519)• Número reducido de clientes, de gran tamaño (5,1111)- Después del segmento 1, no existen intermediarios cualificados (4,5556)- Después del segmento l, posibilidad de defender mejor el producto (5,4815)- Proceso de compra largo y complejo, que es mejor tener controlado directamente (5,0370)- Junto al segmento 3, deseo de controlar el mercado (5,6667)Es que menos puntuación asigna a que el coste de distribuir los productos a través de

intermediarios supera al de la venta directa (2,0741)

P e r c e p c ió n d e l o s Cr it e r io s d e Se le c c ió n Util iz a d o s p o r l o s Cl ie n t e s

Son las empresas que más puntúan:- Tener asegurados avances tecnológicos permanentes en los productos (5,1111)- Después del segmento 1, la amplitud y fiabilidad del servicio post-venta local (5,7037)- Seguridad de suministro futuro (5,5926)- Después del segmento 1, la habilidad para hacer frente a los pedidos de emergencia (6,0370) El que menos valoración concede al precio neto (5,1481)

F u entes d e V e n t a ja C o m p e t it iv a ^

Es el segmento que más valora la gestión de materiales (5,0769) y, después del segmento l , el servicio técnico (5,8462)

R a z o n e s d e Ut il iz a c ió n d e l o s In t e r m e d ia r io s

Empresas que menos porcentaje medio de las ventas nacionales obtienen por distribuidores (11,70) Cuando optan por distribuidores independientes son las que más tienen en cuenta lo reducido del

potencial de ventas (4,8000), y de las que menos, junto al segmento 2, la dificultad para entrar en el mercado (3,1000)

Cuando lo hacen por agentes, son las que más valoran, después del segmento 2, la concentración geográfica (4,8000)

FUNCIONES DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Los vendedores son los que más desempeñan las funciones:- Procesar, corregir, expedir pedidos, manejar devoluciones (4,1200)- Supervisar la instalación de los ptos., presenciar las reparaciones, entrenar a ios clientes (4,5600)- Buscar nuevas aplicaciones de los productos (4,2800)Tiene los distribuidores independientes que menos realizan:- Proporcionar servicio técnico al cliente (2,6250)- Adaptar el producto a los requerimientos del cliente (1,8750)Por su parte, los agentes de estas empresas son los que más se ocupan de:- Junto al segmento 2, procesar, corregir, expedir pedidos, manejar devoluciones (4,5556)- Buscar nuevas aplicaciones de los productos (4,2222)

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Por último, en el grupo 4 parece que el servicio es muy importante, al igual que para el grupo 1, lo que supone un mayor esfuerzo de venta. A diferencia de aquel, sin embargo, la venta directa se utiliza para comercializar productos complejos o de alto valor, que necesitan adaptación, diferenciados, dirigidos a grandes clientes, y en los que la negociación se entabla a través de procesos largos y complejos. En estos casos, en los que además es probable que los intermediarios no tengan la cualifícación necesaria, las empresas utilizan vendedores que Ies permitan tener el control de la situación. Junto ai segmento 2 recoge a las empresas de mayor tamaño (el 42,3 % son medianas y el 7,7 % grandes).

La figura 2 ofrece conjuntamente el perfil de los cuatro grupos en las doce razones especificadas.

Figura 2. Grupos de Empresas Según las Razones de Utilización de la Venta Directa.

f—Grupo 1 —G m po2 — G<upo3 —Ckupo 4 |

5.2. F a c t o r e s C o n d ic io n a n t es d e l a Ut il iz a c ió n d e D ist r ib u id o r e s .

En la tabla 11 aparecen jerarquizados por orden de importancia, para el conjunto de la muestra de fabricantes, las valoraciones medias y las desviaciones típicas correspondientes a las razones de empleo de distribuidores independientes como canales de distribución. La elección de los items siguió un proceso análogo al ya comentado para la venta directa4.

A simple vista se observa que ninguna de las razones alcanza valores altos, pero también que las desviaciones típicas son elevadas, lo que hace prever importantes diferencias entre las empresas. La razón principal que parece llevar a las empresas, en general, a utilizar distribuidores independientes se encuentra en la dispersión del mercado, tanto en lo que respecta a existencia de clientes pequeños como a la dispersión geográfica de los compradores. La demografía del mercado supone, por tanto, el factor básico condicionante de la utilización de este canal de distribución. Adicionalmente, la necesidad de un servicio local e intensivo también recibe puntuaciones relativamente altas.

4 En este caso, entre la bibliografía básica pueden consultarse ios trabajos de HLAVACEK y McCUISON (1983), NARUS, REDDY y PINCHAK (1984), SHIPLEY (1984, 1987), SHIPLEY y PRINJA (1988), HERBIG y O’HARA (1994), WEBSTER (1994), CAVUSGIL, YEOH y MITRI (1995).

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Tabla 11, Razones de Utilización de los Distribuidores Independientes.

V a r ia b l e * DESCRIPCIÓN M e d ia D e sv ia c ió n

DIRAZON3Existe un gran número de clientes, que adquieren un volumen pequeño del producto 4,974 2,185

DIRAZON4 1La ubicación geográfica de los clientes es muy dispersa 4,737 2,169

DIRAZON6 Necesidad de contar con una distribución intensiva, con un fuerte apoyo local de servicio 4,434 2,068

DIRAZON9 Dificultad para entrar en el mercado (dificultad para conseguir contactos, información, relaciones) 3,750 2,047

DIRAZOIOEl distribuidor trabaja con menores costes (aumento de los costes de la fuerza de ventas directa, reparto de costes entre varios productos)

3,671 1,914

DIRAZOU Se evita visitar a todos los clientes y ausentarse de la empresa 3,487 2,176

DIRAZON5 Normalmente, la compra de productos de la empresa va unida a la de otros productos no fabricados por ésta 3,421 2,211

DIRAZON7 El producto cuenta con aplicaciones muy variadas, siendo necesario un conocimiento profundo en cada una de ellas 3,382 1,811

DIRAZON2 Potencial de ventas de la zona reducido 3,250 1,967

DIRAZON l Tratarse de productos relativamente simples, de poco valor añadido y/o muy conocidos en el mercado 2,961 1,963

DERAZON8Los propios distribuidores cuentan con poder para hacer desistir a la empresa de comercializar los productos directamente

2,658 1,984

* En esta columna aparece el nombre asignado a cada una de las 11 razones es la base de datos

En términos globales, se puede concluir que las empresas químicas fabricantes parecen preferir la venta directa como consecuencia del control que Ies permite sobre el mercado, el precio y/o las condiciones técnicas o de servicio de la oferta. Sin embargo, allí donde tal alternativa no es viable, debido a la fragmentación o dispersión del mercado o a la. necesidad de ofrecer un servicio permanente, los distribuidores independientes seráú la opción elegkUi. La proximidail a los clientes aparece como el principal beneficio que aportan los distribuidores a los fabricantes. Se vuelve a obtener evidencia para soportar la hipótesis propuesta.

Las razones que hacen que los fabricantes empleen distribuidores independientes pueden ser distintas, dada la heterogeneidad de empresas de la muestra. Debido a ello se procedió a aplicar un análisis cluster mediante el método de K medias. La partición final elegida, a la vista de la descripción de los grupos, los valores del estadístico F y la correspondiente significación, fbe de tres cluster. Todas las razones de utilización de los distribuidores independientes producían diferencias estadísticamente significativas al 95 % o nivel superior. Las tablas 12, 13 y 14 resumen las características y diferencias más sobresalientes entre los grupos.

Las empresas del primer grupo (tabla 12) presentan un perfil similar al comportamiento global descrito para la muestra. Fundamentalmente, lo que les lleva a utilizar distribuidores independientes son razones vinculadas a la demografía del mercado y a hábitos de compra de los clientes, es decir factores externos a la propia empresa. Para estas empresas el servicio y estar cerca del mercado es importante y, puesto que el mercado presenta unas características que dificultan el que lo pueda hacer directamente, recurren a distribuidores. La utilidad de forma o surtido que ofrecen los distribuidores resulta también muy importante.

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Tabla 12. Características del Grupo I: DEMOGRAFÍA Y HÁBITOS DE LOS CLIENTES.______________ __________(36 empresas; 47,37 %)___________________

r a z o n e s p e Ut il iz a c ió n d e l o s Distribu id o res In d epen d ien tes

Son las empresas que más tienen en cuenta a la hora de utilizar distribuidores las razones:- Tratarse de productos relativam ente simples, de poco valor añadido y/o m uy conocidos en el

m ercado (3,5278)- Potencial de ventas de la zona reducido (3,7778)- Existe un gran núm ero de clientes, que adquieren un volumen pequeño dei producto (6,2778)- La ubicación geográfica de los clientes es muy dispersa (6,1944)- La compra de ptos. de la empresa va unida a la de otros productos no fabricados por ésta (4,5556)- Necesidad de contar con una distribución intensiva con un tuerte apoyo local de servicio (5,6944)

P e r c e pc ió n d e l o s C r it e r io s d e Se l e c c ió n q u e Ut iliza n i o s C lien tes

Se trata de los fabricantes que más consideran que para los clientes finales son importantes:- Especialmente, la proximidad geográfica dei proveedor a ios mismos (4,5556)- Posibilidad de adquirir varios productos de empresas distintas en una misma operación (3,6389)

F uen tes d e Ven t a ja C o m petitiv a

Empresas que más importancia conceden como fuente de ventaja competitiva a:- Actividades de planificación estratégica (5,5000)- Junto al segmento 3, diseño y gestión de canales (5,1667), distribución física (5,5833) y servicio

técnico (5,6944)

PESO Y RAZONES DE UTILIZACIÓN DE LA VENTA DIRECTA

Es un segmento que se caracteriza por realizar el m ayor porcentaje de las ventas nacionales e internacionales a través de canales indirectos. El porcentaje médio de ventas nacionales conseguidas a través de distribuidores es del 45,41 %, mientras que por medio de la venta directa es del 39,44 %. Para el mercado internacional, esos porcentajes se sitúan en 52,27 % y 22,14 %.

De los tres grupos son las empresas que consideran significativamente más, a ia hora de utilizar la venta dii *:¿ít, las razones:

- El coste de distribuir los productos a través de intermediarios supera al de la venta directa (4,3667)- No existen intermediarios cualificados (3,3000)- Los distribuidores u otros intermediarios se niegan a comercializar el producto (2,4667)

F u nciones d e l o s C anales d e Distr ib u c ió n

Los vendedores propios de este segmento desempeñan en grado medio, con respecto a los otros dos, la función de negociar las condiciones de venta (5,0000)

Dispone de los distribuidores independientes que significativamente más realizan las funciones de:- Mantenimiento de inventario (4,2857)- Junto con el segmento 3, conocimiento del mercado (5,6571), buscar y captar nuevos clientes

(5,2000), promocionar los productos (5,0000), y clasificar y estandarizar los productos (3,0000)

Cr it e r io s d e Se l e c c ió n d e l o s Dist ribu id o res

Es el grupo que más considera como criterios de selección de los distribuidores independientes:- Cobertura geográfica del mercado (6,3889)- Número de vendedores/agentes con los que cuenta el distribuidor (4,6286)* Métodos de transporte y entrega utilizados (4,3143)- Junto ai segmento 3, cobertura por tipo de industria cliente (5,7222), grado en que el distribuidor no

comercializa productos competitivos (5,4444), grado en que el distribuidor está establecido en su zona (6,2571), reputación en el cumplimiento de los compromisos (6,0571), frecuencia de visitas que realiza a los clientes (4,6571), habilidad para llegar a nuevos clientes (5,1143), seguimiento post-venta (4,8857), evaluación de programas de comunicación y promoción (3,8571), servicios(3,2000), disposición a cooperar en programas conjuntos (4,2286) y situación financiera (5,5143)

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_______________________ _________________________________ (Continuación)M o t iv a s o res y F u entes d e C o n fl ic t o c o n l o s D istr ib u id o r e s

Como motívadores de ios distribuidores independientes son las empresas que más utilizan:- Tener contactos regulares para conocer sus problemas (5,7222)- Proporcionarles información sobre el mercado y entorno (4,5278)- Hacerles comprender ios elevados costes de cambio en los que incurrirían si dejan de trabajar con la

empresa (3,1944)Son las empresas que más fuente de conflicto perciben en:- Problemas de sucesión en el negocio del distribuidor (3,8889)- Junto al grupo 3, ei hecho de que el distribuidor no se preocupe por crecer (4,6389)- Falta de implicación con los productos de la empresa (4,7500)- Independencia de distribuidor (4,8889)- Resistencia del distribuidor a proporcionar información (4,6667)- Quejas del distribuidor relativas a la calidad de los ptos. u otras condiciones de la oferta (3,7778)

TENDENCIAS FUTURAS

Empresas que, de forma semejante al segmento 3, más creen que en el futuro:- Las funciones de los distribuidores serán más amplias (5,1111)- Los distribuidores estarán mejor gestionados y formados (5,3333)- Las actividades logísticas, especialmente las de distribución física, serán en el futuro una fuente

clave de ventaja competitiva (5,9167)

Las empresas de este primer grupo que utilizan, además de distribuidores, la venta directa lo hacen sobre todo por la importancia de garantizar el servicio (36,7 %) y por la necesidad de productos adaptados (30 %). Este cluster cuenta con el mayor número de empresas que utilizan la venta directa como consecuencia de la complejidad de los productos más el servicio que requieren. Es uno de los grupos que integra a las empresas de mayor tamaño. Se trata de empresas con poca experiencia internacional: el33,3 % no tiene ninguna y el 27,8 % menos dt 5 años. Esto favorece que sean utilizados los distribuidores extranjeros’sígnificativamente más que en otros segmentos.

Tabla 13. Características del Grupo 2: CANAL DE DISTRIBUCIÓN MARGINAL._________ ______________________ (24 empresas; 31,58 %)_______________________ ________

Ra z o n e s d e Util iz a c ió n d e l o s Dist r ib u id o r e s In d e pe n d ie n t e s

Significativamente valora menos que los demás segmentos todas las razones de utilización de los distribuidores independientes

PERCEPCIÓN DE LOS CRITERIOS DE SELECCIÓN QUE UTILIZAN LOS CLIENTES

El que menos importancia concede a los criterios: proximidad geográfica (3,3333) y posibilidad de adquirir varios productos de empresas distintas en una misma operación (2,2083)

F ue n t e s d e Ve n t a ja C o m p e t it iv a

Empresas que menos importancia conceden como fuente de ventaja competitiva a:- Actividades de I+D (4,3333)- Actividades de planificación estratégica (4,1667)), junto al segmento 3- Diseño y gestión de canales (4,2083)- Distribución física (4,6087)- Servicio técnico (4,9565)

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_____________________________________________________(Continuación)P e so y R a z o n e s p e Ut il iz a c ió n d e l a V e n t a D ir e c t a

Se trata de las empresas que trabajan con distribuidores en los que significativamente más peso tiene la venta directa tanto a nivel nacionai (obtienen el 59,96 % como media de las ventas nacionales directamente) como internacional (56 %) y menos los distribuidores independientes, con ios que obtienen una media del 30,22 % de las ventas nacionales y dei 23,77 % de las internacionales.

Cuando utilizan la venta directa son las empresas que menos tienen en cuenta los criterios:- Número reducido de clientes de gran tamaño (3,1579)- Los distribuidores u otros intermediarios se niegan a comercializar el producto (1,1579)- El cliente rechaza tratar con intermediarios (2,8947)- El coste de distribuir los productos a través de intermediarios supera el de la venta directa (3,0526)- No existen intermediarios cualificados (2,0526)- Posibilidad de defender mejor el producto (3,7895)

F u n c io n es d e l o s C a n a le s d e D ist r ib u c ió n

La fuerza de ventas directas desempeña significativamente más que la de los otros dos grupos la función de negociar las condiciones de venta (5,6842)

Los distribuidores independientes realizan menos que los correspondientes a los otros segmentos las tareas de: mantenimiento de inventario (3,0435), conocimiento dei producto (4,3043), conocimiento del mercado (4,6957), buscar y captar nuevos clientes (4,3043), promocionar los productos (3,7826), proporcionar servicio técnico ai cliente (3,0000), ofrecer otros servicios al cliente (2,3913) yclasificar y estandarizar los producto (1,9565) ___________________ ;___._________________

C r it e r io s d e Se l e c c ió n d e l o s D ist r ib u id o r e s

Son las empresas que significativamente menos tienen en cuenta todos ios criterios de selección que diferencian entre los segmentos

MOTiyADORES Y FUENTES DE CONFLICTO CON LOS DISTRIBUIDORES

Grupo que menos utiliza los motivadóres en los que existen diferencias y que menos fuente de conflicto percibe en todos los aspectos que distinguen a los segmentos, salvo'en la independencia de los distribuidores (3,7500), que valora de manera.similar ai segmento 3 (aunque por encima)

T e n d e n c ia s F u t u r a s

Es el segmento que menos apuesta porque en el futuro las funciones de los distribuidores sean más amplias (4,1364), estos intermediarios estén mejor gestionados y formados (4,5909) y por la importancia de las actividades logísticas (5,0909)

El rasgo básico que distingue a las empresas del grupo 2 es que utilizan significativamente más la venta directa tanto a nivel nacional como internacional. El peso que tiene el canal de distribución directo, junto a la importancia más marginal de los distribuidores, explica que los vendedores de las mismas asuman más responsabilidades y que se utilicen menos los criterios de selección de los distribuidores, así como los motivadores reseñados. Se trata de empresas que mantienen un mayor control sobre las funciones de distribución. El 55,6 % de las empresas de este grupo que utilizan la venta directa lo hace por la necesidad de adaptación del producto y el 27,8 % por el deseo de controlar el mercado (precios). Es, junto al grupo l, el que integra a las empresas más grandes.

Las razones ofrecidas por el grupo 3 (tabla 14) están relacionadas con la superioridad de los distribuidores independientes sobre la empresa en ese mercado o con la escasez de recursos de algún tipo del fabricante (tiempo, conocimientos,

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poder, contactos, costes). Cuando utilizan la venta directa lo hacen en un 46,2 % de los casos por razones de servicio y en un 30,8 % por el deseo de no depender de los distribuidores. Son empresas que utilizan éstos porque, si bien el servicio y estar cerca de los clientes es una variable fundamental, no disponen de la capacidad para controlar todas las aplicaciones de los productos o desconocen el mercado (a pesar de que la demografía del mismo permitiera la venta directa).

Tabla 14. Características del Grupo 3: ESCASEZ DE ALGÚN TIPO DE RECURSOS.________________________________(16 empresas; 21,05 %)_______________________ ________

Ra z o n e s d e Ut iliz a c ió n d e l o s D ist r ib u id o r e s In d e pe n d ie n t e s ,

Se trata del segmento que significativamente más considera las razones:- El producto cuenta con aplicaciones muy variadas (4,5000)- Los distribuidores cuentan con poder para hacer desistir a la empresa de comercializar los productos

directamente (4,4375)- Dificultad para entrar en el mercado (5,3125)- El distribuidor trabaja con menores costes (4,9375)- Se evita visitar a todos los clientes y ausentarse de la empresa (5,0625)Es el que menos tiene en cuenta la dispersión geográfica de los clientes (3,0000)

Pe r c e pc ió n d e l o s Cr it e r io s d e Se l e c c ió n q u e Ut il iz a n l o s C lien te s

Relativamente otorga una valoración intermedia a la proximidad geográfica (3,8750) y a la posibilidad de adquirir varios productos de empresas distintas en una misma operación (3,1250)

Fu e n t e s d e V e n t a ja C o m pe t it iv a

Empresas que más importancia conceden como fuente de ventaja competitiva a las actividades de I+D (6,1875) y, junto al grupo l, al diseño y gestión de canales (5,1875), a la distribución física (5,2500) y al servicio técnico (5,7333)

_________ ___________P e s o y R a z o n e s m U t i l i z a c ió n p s l a v e n t a D ir e c t a ____

De forma similar al segmento 1 se trata de empresas en las que el peso de los distribuidores independientes es acusado, especialmente en el ámbito internacional: obtienen como media el 41,63 % de las ventas nacionales por medio de distribuidores independientes y el 43,19 % a través de la venta directa. Aquellas que compiten intemacionalmente (seis) alcanzan porcentajes del 50,83 % y del 14,17 % respectivamente.

Cuando se sirven de la venta directa son las empresas que más consideran los criterios: número reducido de clientes de gran tamaño (4,9231), el cliente rechaza tratar con intermediarios (4,6154), posibilidad de defender mejor el producto (5,4615) y, después del segmento 1, razones de coste (4,1538)

Fu n c io n e s d e l o s C a n a l e s d e d ist r ib u c ió n

Cuenta con los vendedores propios que significativamente menos se dedican a negociar las condiciones de venta con los clientes (4,0769)

Por su parte, los distribuidores independientes se dedican más que los otros grupos a las tareas:- Conocimiento del producto (5,5333)- Proporcionar servicio técnico al cliente (5,1333)* Ofrecer otros servicios al cliente (4,3571)- Junto al segmento 1, conocimiento del mercado (5,6000), buscar y captar nuevos clientes (5,6000) y

promocionar los productos (5,1333)

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__________________________________________________ (Continuación)Cr it e r io s d e S e l e c c ió n d e l o s D ist r ib u id o r e s

Se trata de las empresas que más tienen en cuenta:- Competencia técnica y experiencia con el producto (5,5714)- Perspectivas de crecimiento del distribuidor (5,7857)- Junto al segmento 1, cobertura por tipo de industria cliente (5,8571), grado en que el distribuidor no

comercializa productos competitivos (5,1929), grado en que el distribuidor está establecido en su zona (6,0000), reputación en el cumplimiento de los compromisos (5,9286), frecuencia de visitas que realiza a los clientes (4,7143), habilidad para llegar a nuevos clientes (5,6429), seguimiento post-venta (4,7143), evaluación de programas de comunicación y promoción (3,4286), servicios (3,5714), disposición a cooperar en programas conjuntos (3,9286) y situación financiera (5,5714)

M o itv a d o r e s y F uen t e s p e C o n fl ic t o c o n l o s D istr ib u id o r e s

Empresas que más motivan a los distribuidores independientes por medio de mantenerles al día en relación a la empresa, su estrategia y productos (5,5000)

Junto al segmento 1 son las empresas que más fuente de conflicto perciben en la resistencia del distribuidor a crecer, buscar nuevos mercados y/o aplicaciones del producto (4,9286)

Las que menos consideran que el distribuidor se vea como una empresa independiente (3,5000)

T e n d e n c ia s F u t u r a s

Junto al primero de los grupos es el que más puntúa:- Las funciones de los distribuidores serán más amplias (5,5000)- Los distribuidores estarán mejor gestionados y formados (5,5000)- Las actividades logísticas serán claves en el füturo (5,4375)

Por otro lado, existen también empresas en este tercer grupo que aunque deseen no depender de los distribuidores cuentan con recursos escasos que les impiden vender directamente (posiblemente su pequeño tamaño, ya que un 81,3 % son empresas de menos de 1.000 millón^, de ventas). Es un hecho significativo que este grupo presente el menor porcentaje de empresas que opera intemacionaimente.

Las empresas del grupo 3 delegan en los distribuidores un mayor número de funciones (aún más que las del grupo 1). Es lógico que los distribuidores desempeñen funciones ampliadas o servicios añadidos puesto que sustituyen a la empresa cuando no cuenta con recursos para ello. De hecho, las empresas más pequeñas (menos de 1.000 millones) utilizan significativamente en mayor grado a los distribuidores independientes porque de esta forma se evita visitar a todos ios clientes y ausentarse de la empresa (sig. = 0,0096).

En la figura 3 se compara el perfil correspondiente a los tres grupos.

5.3. F a c t o r e s E x pl ic a t iv o s de l a Ut il iz a c ió n de A g e n t e s .

La tabla 15 muestra las valoraciones medias y las desviaciones típicas correspondientes a las razones que llevan al conjunto de la muestra de fabricantes a la utilización de agentes o representantes. Los seis items que finalmente se consideraron en el cuestionario se seleccionaron a partir de la revisión de la literatura sobre el tema5 y de las entrevistas en profundidad mantenidas con los directivos.

5 ANDERSON (1985), JACKSON y D’AMICO (1989), COREY, CESPEDES y RANGAN (1991), REEDER, BRIERTY y REEDER(1991), WEBSTER (1994)..

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Figura 3. Grupos de Empresas Según las Razones de Utilización de Distribuidores Independientes.

j —O m pql —grupo 2 —G rupo3|

Tabla 15. Razones de Utilización de los Agentes,

Va r ia b le* De sc r ipc ió n M ed ia Desv ia ció n

AGRAZON2 Mercados concentrados geográficamente 4,375 1,969

AGRAZON6 Carencia de conocimientos o de contactos suficientes en esa zona o mercado 4,357 2,093

AGRAZON5 Tratarse de zonas o mercados en los que la empresa se está introduciendo o es débil 4,304 2,008

AGRAZON4 Necesidad, por parte de los clientes, de apoyo técnico, de adaptación de ios productos o de ambas cosas 3,982 1,977

AGRAZON3 Falta de recursos suficientes para utilizar vendedores propios 3,714 2,138

AGRAZON1 Existencia de pocos compradores, pero que suponen grandes transacciones individuales 3,161 2,078

* En esta columna aparece el nombre asignado a cada una de las 6 razones en la base de datos

Las empresas químicas fabricantes de la muestra, tomadas en su conjunto, utilizan básicamente a los agentes cuando no disponen de conocimientos o contactos suficientes en un mercado donde los clientes se encuentran concentrados geográficamente y/o están introduciéndose en el mismo. Para desarrollar ese mercado o zona se sirven de agentes, tal y como postulaba la hipótesis planteada. Si el mercado estuviera muy fragmentado el canal de distribución elegido probablemente sería el distribuidor independiente.

Planteando un análisis cluster se identificaron cuatro grupos de empresas. Las seis razones presentan diferencias significativas entre los grupos. Las tablas 16 a 19 describen las diferencias en esas razones y en otras variables de interés. Un total de 56 empresas fabricantes suministró datos sobre agentes.

El primer grupo (tabla 16) está formado por aquellas empresas que significativamente menos importancia conceden a todas las razones propuestas. Quizás estén utilizando a los agentes por tradición en la empresa o en el sector.

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Tabla 16, Características del Grupo 1: OTRAS RAZONES______________ (10 empresas; 17,78 %)______________

Ra z o n e s d e Ut il iz a c ió n d e A g e n t e s .

Es el segmento que menos considera las razones:- Mercados concentrados geográficamente (3,0000)- Junto al segmento 3, falta de recursos suficientes para utilizar vendedores propios (1,8000)- Junto al segmento 3, necesidad, por parte de los clientes, de apoyo técnico y/o adaptación de los

productos (2,9000)- Tratarse de mercados o zonas en ios que ia empresa se está introduciendo o es débil (2,3000)- Carencia de conocimientos o de contactos suficientes en esa zona o mercado (2,0000)

O t r a s Ca r a c t er íst ic a s d e In t e r é s

Junto ai segmento 3 son las empresas que más importancia conceden a las actividades financieras como fuente de ventaja competitiva (5,2222)

El 42,9 % de las empresas de este grupo que se sirven de venta directa lo hacen por razones relacionadas con aspectos de producto y todas las que utilizan distribuidores (4) lo hacen marginalmente: es uno de los grupos que menor porcentaje de ventas nacionales e internacionales consigue vía distribuidores

Tabla 17. Características del Grupo 2: FALTA DE RECURSOS (ESPECIALMENTEFINANCIEROS)

_________________________(15 empresas; 26,78%)_________________________Ra z o n e s d e Utiliza c ió n d e A g en te s

Es el segmento que más considera las razones:- Falta de recursos suficientes para utilizar vendedores propios (5,8000)- Junto al segmento 3, tratarse de zonas o mercados en los que la empresa se está introduciendo o es

débil (6,2000)- Carencia de conocimientos o de contactos suficientes en una zona o mercado (6,4000)

Ot r a s c a r a c t e r íst ic a s d e In t e r é s

Es el segmento que significativamente más importancia asigna a las actividades de producción como fuente de ventaja competitiva (6,2000)

Junto al segmento l presenta el menor porcentaje de empresas que atribuyen prioridad a la comprensión de los procesos productivos de los clientes, sus necesidades, motivaciones y comportamientos como conocimientos básicos que han de tener los vendedores (46,2 %)

Todas las empresas de este segmento que compiten intemacionalmente utilizan distribuidores independientes extranjeros, y es uno de los que mayor porcentaje medio de ventas internacionales obtiene a través de este canal de distribución (57,5 %)

El 53,8 % de las empresas que adicionalmente utilizan venta directa pertenece al grupo en el que la causa es controlar el servicio prestado

Cuando utilizan distribuidores independientes son las que más consideran la dificultad para entrar en el mercado (4,9286) y que gracias a ello se evita visitar a todos los clientes y ausentarse de ia empresa (4,7143)

Sus distribuidores independientes realizan en mayor medida la tarea de buscar y captar nuevos clientes para la empresa (6,1429) y, junto al segmento 3, la de conocimiento del mercado (6,1429)

Cuentan con los agentes que más se dedican a visitar y/o vender a los clientes actuales (6,6000) y, junto al grupo 3, a buscar nuevos clientes (6,5333)

Se trata del grupo que significativamente más utiliza para seleccionar a los agentes la cobertura geográfica del mercado (6,2667)

Creen en mayor grado que los demás que en el futuro las actividades logísticas serán una fuente clave de ventaja competitiva (5,8571), junto al grupo 3

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Los fabricantes que integran el segundo grupo se sirven de los agentes como consecuencia de la falta de recursos (financieros o conocimientos, contactos). Básicamente, lo que los diferencia del grupo 3 es la valoración que conceden a la falta de recursos financieros suficientes para emplear vendedores propios. Fundamentalmente, con respecto a los otros grupos es el que presenta un mayor porcentaje de empresas de menos de 1.000 millones (73,3 %).

Tabla 18. Características del Grupo 3: INTRODUCCIÓN EN UN MERCADO NUEVO.________________________________ (7 empresas; 12,5 %)_________________________________

Ra z o n e s d e Util iz a c ió n d e A g e n t e s . ■

Se trata de las empresas que más tienen en cuenta a la hora de utilizar agentes:- Después del segmento 4, mercados concentrados geográficamente (4,7143)- Junto al grupo 2, tratarse de zonas o mercados en los que la empresa se está introduciendo o es

débü (6,1429)- Después del segmento 2, carencia de conocimientos o de contactos suficientes (5,7143)El que menos considera:- Necesidad, por parte de los clientes de apoyo técnico y/o de adaptación de los productos (1,7143)- Falta de recursos suficientes para utilizar vendedores propios (1,5714)

Ot r a s Ca r a c t er íst ic a s d e In t e r é s*

Empresas que se diferencian claramente de los otros tres segmentos en la importancia que atribuyen al mantenimiento de relaciones estrechas y permanentes (6,2000) y, junto al grupo 4, a la habilidad para hacer frente a pedidos de emergencia de forma rápida (6,6000). El 71,4 % pertenece ai grupo de las empresas que da importancia conjunta a aspectos de producto y a la conveniencia de la localización

Junto a las empresas del grupo 1 son las que más reconocen la importancia de las actividades financieras como fuente de ventaja competitiva (5,4000)

Después del grupo 2 son las que consiguen el mayor porcentaje medio de ventas internacionales por medio de distribuidores extranjeros (50 %)

Se diferencian también de los otros segmentos en que cuando utilizan distribuidores consideran en mayor medida el hecho de que el distribuidor trabaja menores eos ¿es (6,5000)

Los distribuidores desempeñan en mayor grado, junto al segmento 2, la función de conocer el mercado (6,6667)

Los agentes se dedican en grado muy alto a visitar y/o vender a los clientes actuales de la empresa (6,0000) y a buscar nuevos clientes (6,4000). También, de manera similar al segmento 4, a servir de interlocutor a otros intermediarios dentro de la empresa (4,2000)

Son las empresas que más utilizan como criterio de selección de los agentes las perspectivas de crecimiento de los mismos (5,8571), junto al segmento 4

Perciben en mayor grado como fuente potencial de conflicto las quejas de los agentes porque se les otorgan las peores zonas o clientes (3,5714)

Se trata del grupo que más cree en que cara al futuro se incrementará la especialización de los distribuidores independientes (5,6667) y, después del grupo 2, que las actividades logísticas serán una fuente clave de ventaja competitiva (5,6667)

En el grupo 3 la razón fundamental para contar con agentes es que los fabricantes se estén introduciendo en un mercado, así como la falta de conocimientos o contactos (no obstante, esta última razón aparece puntuada por debajo de la valoración del grupo 2). La relevancia que estas empresas otorgan a mantener relaciones estrechas con los clientes puede explicar la necesidad de emplear agentes en mercados nuevos. Se observa que, ai igual que para las empresas del grupo 2, los agentes son responsables de gestionar las relaciones y el trato diario con los clientes actuales, así como de desarrollar el mercado sustituyendo a la empresa en el conjunto de esta labor.

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Tabla 19. Características del Grupo 4: RAZONES DEMOGRÁFICAS Y DE COMPORTAMIENTODE LOS CUENTES.

______________________________ (24 empresas; 42,86 %)________________ ______________Ra zo n es de Ut il iz a c ió n de A g en te s

Fabricantes que más tienen en cuenta, cuando utilizan agentes, las siguientes razones:- Existencia de pocos compradores pero que suponen grandes transacciones individuales (4,1250)- Mercados concentrados geográficamente (5,5000)- Necesidad, por parte de los clientes, de apoyo técnico, de adaptación de los productos o de ambas

cosas (5,2083)

Ot r a s C a r a c t er íst ic a s d e in t e r é s

Junto al segmento 3 se trata de los fabricantes que más puntúan la habilidad para hacer frente a los pedidos de emergencia de forma rápida (6,1905)

De las empresas que compiten intemacionalmente, el 62,5 % no se sirve de distribuidores extranjeros, y son ias que menos porcentaje medio de ventas en estos mercados obtienen vía este canal de distribución (14,06 %), junto al segmento 1

Empresas que en mayor porcentaje dan prioridad, como conocimiento básico de la fuerza de ventas, a la comprensión de los procesos productivos de los clientes, sus necesidades, motivaciones y comportamientos (52,6 %)

Disponen de los agentes que, destacándose del resto de empresas, más se ocupan de procesar, corregir, expedir pedidos y manejar devoluciones (4,6667), visitar, vender, apoyar y conocer las necesidades de los intermediarios (4,7395) y servir de interlocutor a otros intermediarios dentro de la empresa (4,4737)

Son de las empresas que más consideran las perspectivas de crecimiento de los agentes, después del grupo 3 (5,2609) y, después del segmento 2, la cobertura geográfica (5,9565)

Después del segmento 3 son las opinan en mayor grado que en el futuro aumentará la especialización de los distribuidores independientes (5,1000)____________________________________ ________

Finalmente, el cuarto de los grupos tiene en cuenta razones demográficas o relacionadas con las características de los compradores para explicar la utilización de los agentes. Resulta interesante constatar que estas empresas cuentan con los agentes que más se ocupan de tratar con otros intermediarios, probablemente distribuidores (y en especial dentro de los mercados internacionales, en los que consiguen un porcentaje medio de ventas a través de agentes del 20,2 %).

El perfil que los cuatro grupos de fabricantes queda expuesto en la figura 4.

Figura 4. Grupos de Empresas Según las Razones de Utilización de Agentes.

| —Gfljpo 1 — Grupo 2 —Grupo 3 —Grupo

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6. CONCLUSIONES

Mantener el control es un objetivo que preocupa en grado alto a los fabricantes. La venta directa de los productos es el canal de distribución más utilizado por las empresas fabricantes de productos químicos analizadas. Las razones fundamentales para ello son la necesidad de adaptarse a los requerimientos de ios clientes (la flexibilidad aparece, así, como la ventaja principal de la fuerza de ventas directas) y el deseo de controlar el mercado y no depender de los intermediarios. El entorno amenazante y dinámico al que se han de enfrentar también puede explicar este interés. En general, el objetivo último parece ser el de controlar diversos aspectos de la oferta o el mercado. De hecho, se han podido identificar cuatro grupos de empresas en función de los factores que explican el empleo de vendedores propios, revelando distintas variables que se quieren controlar; prestación de un alto grado de servicio, adaptación de los productos, no dependencia de los intermediarios (control del precio), y control de la complejidad de los productos o procesos de compra junto a la necesidad de suministrar servicio.

Los distribuidores independientes suponen el segundo canal de distribución en cuanto al porcentaje medio de ventas conseguido. La demografía del mercado (dispersión geográfica y existencia de un gran número de clientes pequeños) y la necesidad de un alto grado de servicio local son las principales razones que explican su utilización. La proximidad a los clientes es la utilidad más importante que proporcionan estos intermediarios a los fabricantes. Aun así, es posible diferenciar tres grupos de empresas fabricantes según las razones que les han llevado a servirse de estos intermediarios: aquellas que consideran la demografía del mercado y los hábitos de compra de los clientes, las que emplean distribuidores marginalmente, y los fabricantes que tienen en cuenta la escasez de recursos (conocimientos sobre los productos, dificultad para entrar en el mercado, poder o menores costes de los distribuidores, evitar ausentarse de la empresa).

Las razones que explican, fundamentalmente, la utilización de agentes por parte de las empresas químicas fabricantes (tercer canal de distribución en grado de importancia) son la carencia de conocimientos o contactos suficientes en una zona o mercado, la concentración geográfica de los clientes y el hecho de que el fabricante se esté introduciendo en esa zona o mercado o sea débil en él. No obstante, también en este caso se han identificado varios grupos de empresas fabricantes en función de las razones de empleo de representantes: falta de recursos (especialmente financieros), introducción en un nuevo mercado, o razones demográficas y de comportamiento de los clientes finales.

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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES RELACIÓN DE DOCUMENTOS DE TRABAJO:

0 0 1 /8 8 JUAN A. VAZQUEZ GARCIA. - L as i n t e r v e n c io n e s e s t a t a l e s en l a /n in e r fa d e l c a r b ó n .

0 0 2 /8 8 CARLOS MONASTERIO ESCUDERO. - Una v a l o r a c i ó nc r í t i c a d e l n u e v o s i s t e m a d e f i n a n c i a c i ó n a u t o n ó m ic a .

0 0 3 /8 8 ANA ISABEL FERNANDEZ ALVAREZ; RAFAEL GARCIARODRIGUEZ; JUAN VENTURA V IC T O R IA . - A n á l i s i s d e l c r e c i m i e n t o s o s t e n i b l e p o r l o s d i s t i n t o s s e c t o r e s e m p r e s a r i a l e s .

0 0 4 /8 8 JAVIER SUAREZ PANDIELLO . - Una p r o p u e s ta p a r a lai n t e g r a c i ó n m uí t i j u r i s d i c c i o n a l .

0 0 5 /8 9 L U IS JULIO TASCON FERNANDEZ; JOSE MANUEL DIEZMODINO.- La m o d e r n i z a c i ó n d e l s e c t o r a g r a r i o e n l a p r o v i n c i a d e L e ó n .

0 0 6 /8 9 JOSE MANUEL PRADO LORENZO. - E l p r i n c i p i o deg e s t i ó n c o n t i n u a d a : E v o l u c i ó n e i m p l i c a c i o n e s .

0 0 7 /8 9 JAVIER SUAREZ PANDIELLO . - E l g a s t o p u b l i c o d e lA y u n ta m ien to d e O v ie d o ( 1 9 8 2 - 8 8 ) .

0 0 8 /8 9 FE LIX LOBO ATiEU. - E l g a s t o p ú b l i c o e n p r o d u c t o si n d u s t r i a l e s p a r a l a s a l u d .

0 0 9 /8 9 F E LIX LOBO ALEU. - La e v o l u c i ó n d e l a s p a t e n t e ss o b r e m e d i c a m e n to s e n l o s p a í s e s d e s a r r o l l a d o s .

0 1 0 /9 0 RODOLFO VAZQUEZ C A SIE L L E S. - I n v e s t i g a c i ó n d e l a sp r e f e r e n c i a s d e l c o s n u m i d o r m e d i a n t e a n á l i s i s d e c o n j u n t o .

0 1 1 /9 0 ANTONIO APARICIO P E R E Z .- I n f r a c c i o n e s y s a n c i o n e se n m a t e r i a t r i b u t a r i a .

0 1 2 /9 0 MONTSERRAT DIAZ FERNANDEZ; CONCEPCION GONZALEZV E IG A . - Una a p r o x i m a c i ó n m e t o d o l ó g i c a a l e s t u d i o d e l a s m a t e m á t i c a s a p l i c a d a s a l a e c o n o m ía .

0 1 3 /9 0 EQUIPO MECO. - M e d id a s d e d e s i g u a l d a d : un e s t u d i ea n a l í t i c o

0 1 4 /9 0 JAVIER SUAREZ PANDIELLO.- Una e s t i m a c i ó n d e l a sn e c e s i d a d e s d e g a s t o s p a r í , l o s m u n i c i p i o s d e m e n o r d i m e n s i ó n .

0 1 5 /9 0 ANTONIO MARTINEZ A R I A S . - A u d i t o r í a d e l a i n f o r m a c i ó n f i n a n c i e r a .

0 1 6 /9 0 MONTSERRAT DIAZ FERNANDEZ. - La p o b l a c i ó n comov a r i a b l e e n d ó g e n a

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0 1 7 /9 0 JAVIER SUAREZ PANDIELLO. - La r e d i s t r i b u c i ó n l o c a le n l o s p a í s e s d e n u e s t r o e n t o r n o .

0 1 8 /9 0 RODOLFO GUTIERREZ PALACIOS; JOSE MARIA GARCIABLANCO. - "Los a s p e c t o s i n v i s i b l e s " d e l d e c l i v e e c o n ó m ic o : e l c a s o d e A s t u r i a s .

0 1 9 /9 0 RODOLFO VAZQUEZ CASIELLES; JUAN TRESPALACIOSGUTIERREZ . - La p o l í t i c a d e p r e c i o s en l o s e s t a b l e c i m i e n t o s d e t a l l i s t a s .

0 2 0 /9 0 CANDIDO PAÑEDA FERNANDEZ. - La d e m a r c a c ió n d e l ae c o n o m ía ( s e g u i d a d e un a p é n d i c e s o b r e s u r e l a c i ó n c o n l a E s t r u c t u r a E c o n ó m ic a ) .

0 2 1 /9 0 JOAQUIN LORENCES. - M argen p r e c i o - c o s t e v a r i a b l em e d io y p o d e r d e m o n o p o l i o .

0 2 2 /9 0 MANUEL LAFUENTE ROBLEDO; ISIDRO SANCHEZ ALVAREZ . -E l T . A . E . d e l a s o p e r a c i o n e s b a n c a r i a s .

0 2 3 /9 0 ISIDRO SANCHEZ ALVAREZ . - A m o r t iz a c ió n y c o s t e dep r é s ta m o s con h o j a s d e c á l c u l o .

0 2 4 /9 0 LU IS JULIO TASCON FERNANDEZ; JEAN-MARC BUIGUES. -C7n e je m p lo d e p o l í t i c a m u n ic ip a l: p r e c i o s ys a l a r i o s e n l a c i u d a d d e León ( 1 6 1 3 - 1 8 1 3 ) .

0 2 5 /9 0 MYRIAM GARCIA OLALLA . - U t i l i d a d d e l a t e o r í a s del a s o p c io n e s p a r a l a a d m in is t r a c ió n f i n a n c i e r a de l a e m p resa .

0 2 6 /9 1 JOAQUIN GARCIA MURCIA. - N o v ed a d es d e l a l e g i s l a c i ó n l a b o r a l ( o c t u b r e 1990 - e n e r o 1991)

0 2 7 /9 1 CANDIDO PAÑEDA. - A g r ic u l t u r a f a m i l i a r y m a n te n im ie n to d e l e m p le o : e l c a s o d e A s t u r i a s .

0 2 8 /9 1 PILAR SAENZ DE JU B E R A .- La f i s c a l i d a d d e p l a n e s yf o n d o s d e p e n s i o n e s .

0 2 5 /5 1 5STEBAW FERNANDEZ SANCHEZ. - La c o o p e r a c i ó n e m p r e s a r i a l : c o n c e p t o y t i p o l o g í a (*)

0 3 0 /9 1 JOAQUIN LORENCES. - C a r a c t e r í s t i c a s d e l a p o b la c ió np a r a d a en e l m ercad o d e traJbajo a s t u r i a n o .

0 3 1 /5 1 .70AQC7IW LORENCES. - C a r a c t e r í s t i c a s d e l a p o b l a c i ó na c t i v a e n A s t u r i a s .

0 3 2 /5 1 CARMEN BENAVIDES GONZALEZ. - P o l í t i c a eco n ó m icar e g i o n a l

0 3 3 /9 1 BENITO ARRUÑADA SANCHEZ. - La c o n v e r s ió n c o a c t iv ad e a c c i o n e s com unes en a c c i o n e s s i n v o t o p a r a l o g r a r e l c o n t r o l d e l a s s o c i e d a d e s a n ó n im a s : De cómo l a i n g e n u i d a d l e g a l p r e f i g u r a e l f r a u d e .

0 3 4 /9 1 BENITO ARRUÑADA SANCHEZ. - R e s t r i c c i o n e s i n s t i t u c i o n a l e s y p o s i b i l i d a d e s e s t r a t é g i c a s .

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0 3 5 /9 1 NURIA BOSCH; JAVIER SUAREZ PANDIELLO. - S e v e nH y p o t h e s e s A b o u t P u b l i c C h j o i c e a n d L o c a l S p e n - d i n g . (A t e s t f o r S p a n i s h m u n i c i p a l i t i e s ) .

0 3 6 /9 1 CARMEN FERNANDEZ CUERVO; L U IS JULIO TASCON FERNANDEZ.- De una o l v i d a d a r e v i s i ó n c r í t i c a s o b r e a l g u n a s f u e n t e s h i s t ó r i c o - e c o n ó m i c a s : l a s o r d e n a n z a s d e l a g o b e r n a c i ó n . d e l a c a b r e r a .

0 3 7 /9 1 ANA JESUS LOPEZ; RIGOBERTO PEREZ SU A R E Z.- I n d i c a d o r e s d e d e s i g u a l d a d y p o b r e z a . N u e v a s a l t e r n a t i v a s .

0 3 8 /9 1 JUAN A. VAZQUEZ GARCIA; MANUEL HERNANDEZ MUÑIZ . -La i n d u s t r i a a s t u r i a n a : ¿Podem os p a s a r l a p á g in ad e l d e c l i v e ? .

0 3 9 /9 2 INES RUBIN FERNANDEZ. - La C o n t a b i l i d a d d e l aE m p resa y l a C o n t a b i l i d a d N a c i o n a l .

0 4 0 /9 2 ESTEBAN GARCIA CANAL. - La C o o p e r a c ió n i n t e r e m p r e s a r i a l e n E s p a ñ a : C a r a c t e r í s t i c a s d e l o s a c u e r d o s d e c o o p e r a c i ó n s u s c r i t o s e n t r e 1 9 8 6 y 1 9 8 9 .

0 4 1 /9 2 ESTEBAN GARCIA CANAL. - T e n d e n c i a s e m p í r i c a s en l ac o n c l u s i ó n d e a c u e r d o s d e c o o p e r a c i ó n .

0 4 2 /9 2 JOAQUIN GARCIA MURCIA. - N o v e d a d e s e n l a L e g i s l a c i ó n L ab ora l'.

0 4 3 /9 2 RODOLFO VAZQUEZ CASXXLT.ES. - E l c o m p o r t a m i e n t o d e lc o n s u m i d o r y l a ' e s t r a t e g i a d e d i s t r i b u c i ó n c o m e r c i a l : Una a p l i c a c i ó n e m p í r i c a a l m e r c a d o de.A s t u r i a s .

0 4 4 /9 2 CAMILO JOSE VAZQUEZ ORDAS. - Un m a rc o t e ó r i c o p a r ae l e s t u d i o d e l a s f u s i o n e s e m p r e s a r i a l e s .

0 4 5 /9 2 CAMILO JOSE VAZQUEZ ORDAS. - C r e a c i ó n d e v a l o r enl a s f u s i o n e s e m p r e s a r i a l e s a t r a v é s d e un m a y o r p o d e r d e m e r c a d o .

0 4 6 /9 2 ISIDRO SANCHEZ ALVAREZ . - I n f l u e n c i a r e l a t i v a d e l ae v o l u c i ó n d e m o g r á f i c a e n l e f u t u r o a u m e n to d e l g a s t o en p e n s i o n e s d e j u b i l a c i ó n .

0 4 7 /9 2 ISID R O SANCHEZ ALVAREZ . - A s p e c t o s d e m o g r á f i c o s d e ls i s t e m a d e p e n s i o n e s d e j u b i l a c i ó n e s p a ñ o l .

0 4 8 /9 2 SUSANA LOPEZ A R E S . ~ M a r k e t i n g t e l e f ó n i c o : c o n c e p t oy a p l i c a c i o n e s .

0 4 9 /9 2 CESAR RODRIGUEZ GUTIERREZ. - L a s i n f l u e n c i a sf a m i l i a r e s e n e l d e s e m p l e o j u v e n i l .

0 5 0 /9 2 CESAR RODRIGUEZ GUTIERREZ. - La a d q u i s i c i ó n d ec a p i t a l hum ano: un m o d e lo t e ó r i c o y s u c o n t r a s t a - c i ó n .

p a g . 3

D oc. 0 5 1 /9 2 MARTA IBAÑEZ PASCUAL. - E l o r i g e n s o c i a l y l ai n s e r c i ó n l a b o r a l .

Doc. 0 5 2 /9 2 JUAN TRESPALACIOS GUTIERREZ. - E s t u d i o d e l s e c t o rc o m e r c i a l e n l a c i u d a d d e O v i e d o ,

D oc. 0 5 3 /9 2 JULITA GARCIA D I E Z . - A u d i t o r í a d é c u e n t a s : sur e g u l a c i ó n en l a CEE y e n E s p a ñ a . Una e v i d e n c i a de s u i m p o r t a n c i a .

D oc. 0 5 4 /9 2 SUSANA MENENDEZ REQUEJO. - E l r i e s g o d e l o s s e c t o r e s e m p r e s a r i a l e s e s p a ñ o l e s : r e n d i m i e n t o r e q u e r i d o p o r l o s i n v e r s o r e s .

D oc. 0 5 5 /9 2 CARMEN BENAVIDES GONZALEZ. - Una v a l o r a c i ó n e c o n ó m ic a d e l a o b t e n c i ó n d e p r o d u c t o s d e r i v a d o s d e l p e t r o l e o a p a r t i r d e l c a r b ó n

D o c . 0 5 6 /9 2 IGNACIO ALFREDO RODRIGUEZ-DEL BOSQUE RODRIGUEZ. -C o n s e c u e n c i a s s o b r e e l c o n s u m i d o r d e l a s a c t u a c i o n e s b a n c a r i a s a n t e e l n u e v o e n t o r n o c o m p e t i t i v o .

D o c . 0 5 7 /9 2 LAURA CA3IEDES MIRAGAYA. - R e l a c i ó n e n t r e l at e o r í a d e l c o m e r c i o i n t e r n a c i o n a l y l o s e s t u d i o s d e o r g a n i z a c i ó n i n d u s t r i a l .

D o c . 0 5 8 /9 2 JOSE L U IS GARCIA SUAREZ . - L o s p r i n c i p i o s c o n t a b l e sen un e n t o r n o d e r e g u l a c i ó n .

D oc . 0 5 9 /9 2 M* ÚA'SVC RIO FERNANDEZ; RXGOBER'i'O PEREZ SU AR EZ.-C u a n t i f i c a c i ó n d e l a c o n c e n t r a c i ó n i n d u s t r i a l : un e n f o q u e a n a l í t i c o .

D oc. 0 6 0 /9 4 M* JOSE FERNANDEZ ANTUÑA. - R e g u l a c i ó n y p o l í t i c ac o m u n i t a r i a e n m a t e r i a d e t r a n s p o r t e s .

D oc. 0 6 1 /9 4 CESAR RODRIGUEZ GUTIERREZ . - F a c t o r e s d e t e r m i n a n t e sd e l a a f i l i a c i ó n s i n d i c a l en E s p a ñ a .

Doc.* 0 6 2 /9 4 VICTOR FERNANDEZ BLANCO. - D e t e r m i n a n t e s d e l al o c a l i z a c i ó n d e l a s e m p r e s a s i n d u s t r i a l e s en E sp a ñ a : n u e v o s r e s u l t a d o s .

D oc. 0 6 3 /9 4 ESTEBAN GARCIA CANAL.- La c r i s i s d e l a e s t r u c t u r am u l t i d i v i s i o n a l .

D o c . 0 6 4 /9 4 MONTSERRAT DIAZ FERNANDEZ; EMILIO COSTA REPARAZM e t o d o l o g í a d e l a i n v e s t i g a c i ó n e c o n o m é t r i c a .

D oc . 0 6 5 /9 4 MONTSERRAT DIAZ FERNANDEZ; EMILIO COSTA REPARAZ.-A n á l i s i s C u a l i t a t i v o d e l a f e c u n d i d a d y p a r t i c i

p a c i ó n f e m e n i n a en e l m e r c a d o d e t r a b a j o .D oc. 0 6 6 /9 4 JOAQUIN GARCIA MURCIA. - La s u p e r v i s i ó n c o l e c t i v a

d e l o s a c t o s d e c o n t r a t a c i ó n : l a L e y 2 /1 9 9 1 d ei n f o r m a c i ó n a l o s r e p r e s e n t a n t e s d e l o s t r a b a j a d o r e s .

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0 6 7 /9 4 JOSE LUXS GARCIA LAPRESTA; Af* VICTORIA *0Di?IGí7í:zURIA , - C o h e r e n c i a en p r e f e r e n c i a s d i f u s a s .

0 6 8 /9 4 VICTOR FERNANDEZ; JOAQUIN LORENCES; CESAR RODRIGUEZ, - D i f e r e n c i a s i n t e r t e r r i t o r i a l e s d e s a l a r i o s y n e g o c i a c i ó n c o l e c t i v a e n E s p a ñ a .

0 6 9 /9 4 M* DEL MAR ARENAS PARRA; Aí‘ VICTORIA RODRÍGUEZU R ÍA . - P ro g ra m a ció n c l á s i c a y t e o r í a d e l c o n su m i d o r .

0 7 0 /9 4 M* DE LOS ÁNGELES MENÉNDEZ DE LA UZ; M* VICTORIARODRÍGUEZ URÍA . - T a n to s e f e c t i v o s e n l o s e m p r é s t i t o s .

0 7 1 /9 4 AMELIA BILBAO TEROL; CONCEPCIÓN GONZÁLEZ VEIGA;M* VICTORIA RODRÍGUEZ URÍA . - M a t r ic e s e s p e c i a l e s . A p l i c a c i o n e s e c o n ó m ic a s .

0 7 2 /9 4 RODOLFO GUTIÉRREZ . - La r e p r e s e n t a c ió n s i n d i c a l :R e s u l t a d o s e l e c t o r a l e s y a c t i t u d e s h a c i a l o s s i n d i c a t o s .

0 7 3 /9 4 VÍCTOR FERNÁNDEZ BLANCO*- E con om ías d e a g lo m e r ac i ó n y l o c a l i z a c i ó n d e l a s e m p r e s a s i n d u s t r i a l e s en E s p a ñ a .

0 7 4 /9 4 JOAQUÍN LORENCES RODRÍGUEZ; FLORENTINO FELGUEROSOFERNÁNDEZ. - S a l a r i o s p a c t a d o s en l o s c o n v e n i o s p r o v i n c i a l e s y s a l a r i o s p e r c i b i d o s .

0 7 5 /9 4 ESTEBAN FERNÁNDEZ SÁNCHEZ; CAMILO JOSÉ VÁZQUEZORDÁS. - La i n t e r n a c i o n a l i z a c i ó n d e l a em p resa .

0 7 6 /9 4 SANTIAGO R . MARTÍNEZ ARGUELLES. - A n á l i s i s d e l o se f e c t o s r e g i o n a l e s d e l a t e r c i a r i z a c i ó n d e ra m a s i n d u s t r i a l e s a t r a v é s d e t a b l a s i n p u t - o u t p u t . E l c a s o d e l a e c o n o m ía a s t u r i a n a .

0 7 7 /9 4 VÍCTOR IG L E SIA S ARGÜELLES.- T i p o s d e v a r i a b l e s ym e t o d o l o g í a a e m p l e a r en l a i d e n t i f i c a c i ó n d e l o s g r u p o s e s t r a t é g i c o s . £7na a p l i c a c i ó n e m p í r i c a a l s e c t o r d e t a l l i s t a e n A s t u r i a s .

0 7 8 /9 4 MARTA IBÁÑEZ PASCUAL; F. JAVIER MATO D ÍA Z . - Lafo r m a c ió n n o r e g l a d a a e x a m e n . H a c ia un p e r f i l d e s u s u s u a r i o s .

0 7 9 /9 4 IGNACIO A. RODRÍGUEZ-DEL BOSQUE RODRÍGUEZ.-P l a n i f i c a c i ó n y o r g a n i z a c i ó n d e l a f u e r z a d e v e n t a s d e l a e m p r e s a .

0 8 0 /9 4 FRANCISCO GONZÁLEZ RODRÍGUEZ. - La r e a c c ió n d e lp r e c i o d e l a s a c c i o n e s a n t e a n u n c i o s d e c a m b io s e n l o s d i v i d e n d o s .

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081/.94 SUSANA MENÉNDEZ REQUEJO. - R e la c io n e s d e d e p e n d e nc i a d e l a s d e c i s i o n e s d e i n v e r s i ó n , f i n a n c i a c i ó n y d i v i d e n d o s .

0 8 2 /9 5 v MONTSERRAT DÍAZ FERNÁNDEZ; EMILIO COSTA REPARAZ;M* d e l MAR LLORENTE MARRON. - C/na a p r o x i m a c i ó n e m p í r i c a a l c o m p o r t a m i e n t o d e l o s p r e c i o s d e l a v i v i e n d a e n E s p a ñ a .

0 8 3 /9 5 M* CONCEPCIÓN GONZÁLEZ VEIGA; M* VICTORIARODRÍGUEZ URJA.- M a t r i c e s s e m i p o s i t i v a s y a n á l i s i s í n t e r i n d u s t r i a l . A p l i c a c io n e s a l e s t u d i o d e l m o d e lo d e S r a f f a - L e o n t i e f .

0 8 4 /9 5 ESTEBAN GARCÍA CANAL. - La fo r m a c o n t r a c t u a l en l a sa l i a n z a s d o m é s t i c a s e i n t e r n a c i o n a l e s .

0 8 5 /9 5 MARGARITA ARGÜELLES VÉLEZ; CARMEN BENAVIDESGONZÁLEZ. - La i n c i d e n c i a d e l a p o l í t i c a d e l a c o m p e t e n c i a c o m u n i t a r i a s o b r e l a c o h e s i ó n e c o n ó m ic a y s o c i a l .

0 8 6 /9 5 VÍCTOR FERNÁNDEZ BLANCO.- La dem anda d e c i n e enE s p a ñ a . 1 9 6 8 - 1 9 9 2 .

0 8 7 /9 5 JUAN PRIETO RODRÍGUEZ. - D i s c r i m i n a c i ó n s a l a r i a ld e l a m u j e r y m o v i l i d a d l a b o r a l .

0 8 8 /9 5 M* CONCEPCIÓN GONZÁLEZ V E IG A .- La t e o r í a d e l . c a o s .N u e v a s p e r s p e c t i v a s en l a m o d e l i z a c i ó n e c o n ó m ic a .

0 8 9 /9 5 SUSANA LÓPEZ A R ES . - S i m u l a c i ó n d e f e n ó m e n o s d ee s p e r a d e c a p a c i d a d l i m i t a d a c o n l l e g a d a s y n ú m ero d e s e r v i d o r e s d e p e n d i e n t e s d e l t i e m p o c o n h o j a de c á l c u l o .

0 9 0 / 9 5 JAVIER MATO D ÍA Z . - ¿ E x i s t e s o b r e c u a l i f i c a c i ó n enE s p a ñ a ?. A l g u n a s v a r i a b l e s e x p l i c a t i v a s .

0 9 1 /9 5 M* JOSÉ SANZO PÉREZ . - E s t r a t e g i a d e d i s t r i b u c i ó np a r a p r o d u c t o s y m e r c a d o s i n d u s t r i a l e s .

0 9 2 / 9 5 JOSÉ BAÑOS PINO; VÍCTOR FERNÁNDEZ BLANCO. - Demandad e c i n e en E sp a ñ a : Un a n á l i s i s d e c o i n t e g r a c i ó n .

0 9 3 / 9 5 M* L E T IC IA SANTOS VIJANDE. - La p o l í t i c a d em a r k e t i n g e n l a s e m p r e s a s d e a l t a t e c n o l o g í a .

0 9 4 /9 5 RODOLFO VÁZQUEZ CASIELLES; IGNACIO RODRÍGUEZ-DELBOSQUE; AGUSTÍN RUÍZ VEGA.- E x p e c t a t i v a s y p e r c e p c i o n e s d e l c o n s u m id o r s o b r e l a c a l i d a d d e l s e r v i c i o . G ru p o s e s t r a t é g i c o s y s e g m e n t o s d e l m e r c a d o p a r a l a d i s t r i b u c i ó n c o m e r c i a l m i n o r i s t a .

0 9 5 /9 5 ANA ISABEL FERNÁNDEZ; S I L V I A GÓMEZ ANSÓN. - Laa d o p c i ó n d e a c u e r d o s e s t a t u t a r i o s a n t i a d q u i s i c i ó n . E v i d e n c i a en e l m e r c a d o d e c a p i t a l e s e s p a ñ o l .

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D o c . 0 9 6 /9 5 ÓSCAR RODRÍGUEZ BUZNEGO. - P a r t i d o s , e l e c t o r e s ye l e c c i o n e s l o c a l e s en A s t u r i a s . Un a n á l i s i s d e l p r o c e s o e l e c t o r a l d e l 28 d e M ayo .

0 9 7 /9 5 ANA M* DÍAZ MARTÍN. - C a l i d a d p e r c i b i d a d e l o ss e r v i c i o s t u r í s t i c o s en e l á m b i t o r u r a l .

0 9 8 /9 5 MANUEL HERNÁNDEZ MUÑIZ; JAVIER MATO D ÍAZ; JAVIERBLANCO GONZÁLEZ. - E v a lú a t i n g t h e i m p a c t o f t h e E u r o p e a n R e g i o n a l D e v e lo p m e n t Fund: m e t h o d o l o g y a n d r e s u l t s i n A s t u r i a s ( 1 9 8 9 - 1 9 9 3 ) .

0 9 9 /9 6 JUAN PRIETO; M* JOSÉ SUÁREZ. - ¿De t a l p a l o t a la s t i l l a ? : I n f l u e n c i a d e l a s c a r a c t e r í s t i c a s f a m i l i a r e s s o b r e l a o c u p a c i ó n .

1 0 0 / 9 6 JU LITA GARCÍA D ÍEZ; RACHEL JUSSARA VIANNA . -E s t u d i o c o m p a r a t i v o d e l o s p r i n c i p i o s c o n t a b l e s en B r a s i l y en E s p a ñ a .

1 0 1 / 9 6 FRANCISCO J . DE LA BALLINA BA LLINA . - D e s a r r o l l od e cam pañas d e p r o m o c ió n d e v e n t a s .

1 0 2 / 9 6 ÓSCAR RODRÍGUEZ BUZNEGO, - Una e x p l i c a c i ó n d e l aa u s e n c i a d e l a D e m o c r a c ia C r i s t i a n a en E s p a ñ a .

1 0 3 / 9 6 CÁNDIDO PAÑEDA FERNÁNDEZ. - E s t r a t e g i a s p a r a e ld e s a r r o l l o d e A s t u r i a s .

1 0 4 / 9 6 SARA M* ALONSO; BLANCA PÉREZ GLADISH; Mé VICTORIARODRÍGW*y¡ URÍA. - P r o b le m a s d e c o n t r o l ó p t i m o con r e s t r i c c i o n e s : A p l i c a c i o n e s e c o n ó m i c a s .

1 0 5 / 9 6 ANTONIO ALVAREZ P IN IL L A ; MANUEL MENÉNDEZ MENÉNDEZ;RAFAEL ÁLVAREZ CUESTA. - E f i c i e n c i a d e l a s C a ja s d e A h o r r o e s p a ñ o l a s . R e s u l t a d o s ' d e una f u n c i ó n d e b e n e f i c i o .

1 0 6 / 9 6 FLORENTINO FELGUEROSO.- I n d u s t r y w i d e C o l l e c t i v e .B a r g a i n i n g , Wages G a in s a n d B l a c k L a b o u r M a r k e t i n S p a i n .

1 0 7 / 9 6 JUAN VENTURA.- La c o m p e te n c ia , g e s t i o n a d a ens a n i d a d : Un e n f o q u e c o n t r a c t u a l

1 0 8 / 9 6 MARÍA VICTORIA RODRÍGUEZ URÍA; ELENA CONSUELOHERNÁNDEZ. - E l e c c i ó n s o c i a l . T eorem a d e A r ro w .

1 0 9 / 9 6 SANTIAGO ÁLVAREZ GARCÍA. - G ru p o s d e i n t e r é s yc o r r u p c i ó n p o l í t i c a : La b ú s q u e d a d e r e n t a s en e l s e c t o r p ú b l i c o .

1 1 0 / 9 6 ANA Mm GUILLÉN. - La p o l í t i c a d e p r e v i s i ó n s o c i a le s p a ñ o l a e n e l m a rc o d e l a U n ió n E u r o p e a .

1 1 1 / 9 6 VÍCTOR MANUEL GONZÁLEZ MÉNDEZ. - La v a l o r a c i ó n p o re l m e r c a d o d e c a p i t a l e s e s p a ñ o l d e l a f i n a n c i a c i ó n b a n c a r i a y d e l a s e m i s i o n e s d e o b l i g a c i o n e s .

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1 1 2 /9 6 DRA.MARIA VICTORIA RODRIGUEZ URÍA; D. MIGUEL A.LÓPEZ FERNÁNDEZ; DÑA. BLANCA Mm PEREZ GLADISH. -A p l i c a c i o n e s e c o n ó m ic a s d e l C o n t r o l Ó p t im o . £1 p r o b le m a d e l a m a x i m i z a c i ó n d e l a u t i l i d a d i n d i v i d u a l d e l co n su m o . E l p r o b le m a d e l m a n t e n i m i e n t o y m om ento d e v e n t a d e una m á q u in a .

1 1 3 /9 6 OSCAR RODRÍGUEZ BUZNEGO. E l e c c i o n e s a u t o n ó m i c a s ,s i s t e m a s d e p a r t i d o s y G o b ie r n o e n A s t u r i a s .

1 1 4 /9 6 RODOLFO VÁZQUEZ CASIELLES; ANA M* DÍAZ MARTÍN. E lc o n o c i m i e n t o de ' l a s e x p e c t a t i v a s d e l o s c l i e n t e s : una p i e z a c l a v e d e l a c a l i d a d d e s e r v i c i o en e l t u r i s m o .

1 1 5 /9 6 JULIO TASCÓN. - E l m o d e lo d e i n d u s t r i a l i z a c i ó np e s a d a en e s p a ñ a d u r a n t e e l p e r i o d o d e e n t r e g u e r r a s . -

1 1 6 /9 6 ESTEBAN FERNÁNDEZ SÁNCHEZ; JOSÉ M. MONTES PEÓN;CAMILO J . VÁZQUEZ ORDÁS* - S o b re l a i m p o r t a n c i a d e l o s f a c t o r e s d e t e r m i n a n t e s d e l b e n e f i c i o : A n á l i s i s d e l a s d i f e r e n c i a s d e r e s u l t a d o s i n t e r e i n t r a i n d u s t r i a l e s .

1 1 7 / 9 6 AGUSTÍN RUÍZ VEGA; VICTOR IG L E SIA S ARGUELLES.-E l e c c i ó n d e É s t a b l e c i m i e n t o s d e t a l l i s t a s y c o n d u c t a d e com pra d e p r o d u c t o s d e g r a n c o n su m o .Una a p l i c a c i ó n e m p í r i c a m e d i a n t e 'm o d e lo s l o g i t .

1 1 8 / 9 6 VICTOR FERNÁNDEZ BLANCO. - D i f e r e n c i a s e n t r e l aa s i s t e n c i a a l c i n e n a c i o n a l y e x t r a n j e r o en E s p a ñ a .

1 1 9 / 9 6 RODOLFO VÁZQUEZ CASIELLES; IGNACIO A . RODRÍGUEZDEL BOSQUE; ANA Mm DÍAZ MARTÍN. - Es t r u c tu r a m u í t i d i m e n s i o n a l d e l a c a l i d a d d e s e r v i c i o en c a d e n a s d e s u p e r m e r c a d o s : d e s a r r o l l o y v a l i d a c i ó n d e l a e s c a l a c a l s u p e r .

1 2 0 / 9 6 ANA BELÉN DEL RÍO LANZA . - E l e m e n t o s d e m e d i c i ó n d em a rca d e s d e un e n f o q u e d e m a r k e t i n g .

1 2 1 /9 7 JU LITA GARCÍA D ÍEZ; C R IST IA N MIAZZO . - A n á l i s i sC o m p a r a t i v o d e l a I n f o r m a c i ó n c o n t a b l e e m p r e s a r i a l e n A r g e n t i n a y E s p a ñ a .

1 2 2 / 9 7 Mé MAR LLORENTE MARRÓN; D. EMILIO COSTA REPARAZ;M* MONTSERRAT DIAZ FERNÁNDEZ. - E l M arco t e ó r i c o d e l a n u e v a e c o n o m ía d e l a f a m i l i a . P r i n c i p a l e s a p o r t a c i o n e s .

1 2 3 / 9 7 SANTIAGO ALVAREZ GARCÍA. - E l E s t a d o d e l b i e n e s t a r .O r í g e n e s , D e s a r r o l l o y s i t u a c i ó n a c t u a l .

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1 2 4 /5 7 CONSUELO ABELLAN COLODRÓN. - La G an an cia s a l a r i a le s p e r a d a cómo d e t e r m i n a n t e d e l a d e c i s i ó n i n d i v i d u a l d e e m i g r a r .

1 2 5 /9 7 ESTHER LAM ENTE ROBLEDO. - La a c r e d i t a c i ó nh o s p i t a l a r i a : M arco t e ó r i c o g e n e r a l .

1 2 6 /9 7 JOSE ANTONIO GARAY GONZÁLEZ. - P r o b l e m á t i c ac o n t a b l e d e l r e c o n o c i m i e n t o d e l r e s u l t a d o en l a e m p re sa c o n s t r u c t o r a .

1 2 7 /9 7 ESTEBAN FERNÁNDEZ/ JOSE M. MONTES/ GUILLERMO PÉREZ-BUSTAMANTE; CAMILO VÁZQUEZ. - B a r r e r a s a l a i /n i t a c id n d e l a t e c n o l o g í a .

1 2 8 /9 7 VICTOR IG LE SIA S ARGUELLES; JUAN A. TRESPALACIOSGUTIERREZ; RODOLFO VÁZQUEZ C ASIE LLE S . - Los r e s u l t a d o s a l c a n z a d o s p o r l a s e m p r e s a s en l a s r e l a c i o n e s en l o s c a n a l e s d e d i s t r i b u c i ó n .

1 2 9 / 9 7 L E T IC IA SANTOS VIJANDE; RODOLFO VÁZQUEZC ASIE LLE S . - La i n n o v a c i ó n e n l a s e m p r e s a s d e a l t a t e c n o l o g í a : F a c t o r e s c o n d i c i o n a n t e s d e l r e s u l t a d o c o m e r c i a l .

1 3 0 / 9 7 RODOLFO GUTIÉRREZ. - I n d i v i d u a l i s m a n d c o l l e c t i v i s mi n human r e s o r u c e p r a c t i c e s : e v i d e n c e f r o m t h r e e c a s e s t u d i e s .

1 3 1 / 9 7 VICTOR FERNÁNDEZ BLANCO; JUAN PRIETO RODRÍGUEZ. -*D e c i s i o n e s i n d i v i d u a l e s y c o n su m o d e b i e n e s c u l t u r a l e s en E s p a ñ a .

1 3 2 / 9 7 SANTIAGO GONZÁLEZ HERNANDO. - C l a s i f i c a c i ó n d ep r o d u c t o s d e c o n su m o y e s t a b l e c i m i e n t o s d e t a l l i s t a s . A n á l i s i s e m p í r i c o d e m o t i v a c i o n e s y a c t i t u d e s d e l c o n s u m i d o r a n t e l a com pra d e p r o d u c t o s d e a l i m e n t a c i ó n y d r o g u e r í a .

1 3 3 / 9 7 VICTOR IG L E SIA S ARGUELLES. - F a c t o r e sd e t e r m i n a n t e s d e l p o d e r n e g o c i a d o r e n l o s c a n a l e s d e d i s t r i b u c i ó n d e p r o d u c t o s t u r í s t i c o s .

1 3 4 / 9 7 INÉS RUBÍN FERNANDEZ.- I n f o r m a c i ó n s o b r eo p e r a c i o n e s c o n d e r i v a d o s en l o s i n f o r m e s a n u a l e s d e l a s e n t i d a d e s d e d e p ó s i t o .

1 3 5 /9 7 ESTHER LAFUENTE ROBLEDO. - A p l i c a c i ó n d e l a st é c n i c a s DEA a l e s t u d i o d e l s e c t o r h o s p i t a l a r i o en e l P r i n c i p a d o d e A s t u r i a s .

1 3 6 /9 7 VICTOR MANUEL GONZÁLEZ MÉNDEZ; FRANCISCO GONZÁLEZRODRÍGUEZ. - La v a l o r a c i ó n p o r e l m e r c a d o d e c a p i t a l e s e s p a ñ o l d e l o s p r o c e d i m i e n t o s d e r e s o l u c i ó n d e i n s o l v e n c i a f i n a n c i e r a .

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1 3 7 /9 7 MARIA JOSE SANZO P E RE Z.- R a z o n e s d e u t i l i z a c i ó n d el a v e n t a d i r e c t a , l o s d i s t r i b u i d o r e s i n d e p e n d i e n t e s y l o s a g e n t e s p o r p a r t e d e l a s e m p r e s a s q u í m i c a s e s p a ñ o l a s .

1 3 8 /9 7 L U IS OREA. - D e s c o m p o s i c i ó n d e l a e f i c i e n c i ae c o n ó m ic a a t r a v é s d e l a e s t i m a c i ó n d e un s i s t e m a t r a n s l o g d e c o s t e s : Una a p l i c a c i ó n a l a s c a j a s d e a h o r r o e s p a ñ o l a s .

1 3 9 / 9 7 CRISTINA LOPEZ DUARTE; ESTEBAN GARCÍA CANAL.-N a t u r a l e z a y e s t r u c t u r a d e p r o p i e d a d d e l a s i n v e r s i o n e s d i r e c t a s e n e l e x t e r i o r : Un m o d e lo i n t e g r a d o r b a s a d o b a s a d o en e l a n á l i s i s d e c o s t e s d e t r a n s a c c i ó n .

1 4 0 / 9 7 CRISTINA LOPEZ DUARTE; ESTEBAN GARCÍA CANAL; ANAVALDÉS LLAN EZA.- T e n d e n c i a s e m p í r i c a s en l a s e m p r e s a s c o n j u n t a s i n t e r n a c i o n a l e s c r e a d a s p o r e m p r e s a s e s p a ñ o l a s ( 1 9 8 6 - 1 9 9 6 ) ,

1 4 1 / 9 7 CONSUELO ABELLÁN COLODRÓN; ANA ISABEL FERNÁNDEZS Á I N Z . - R e l a c i ó n e n t r e l a d u r a c i ó n d e l d e s e m p le o y l a p r o b a b i l i d a d d e e m i g r a r . *

1 4 2 /9 7 CÉSAR RODRÍGUEZ GUTIÉRREZ; JUAN PRIETO RODRÍGUEZ.-La p a r t i c i p a c i ó n l a b o r a l d e l a m u j e r y e l e f e c t o d e l t r a b a j a d o r a ñ a d i d o en e l c a s o e s p a ñ o l .

1 4 3 / 9 7 RODOLFO VÁZQUEZ CASIELLES; ANA MARÍA DIAZ MARTÍN;AGUSTÍN V. RUIZ VEGA. - P l a n i f i c a c i ó n d e l a s a c t i v i d a d e s d e m a r k e t i n g p a r a e m p r e s a s d e s e r v i c i o s t u r í s t i c o s : l a c a l i d a d como s o p o r t e d e l a e s t r a t e g i a c o m p e t i t i v a .

1 4 4 /9 7 LUCÍA AVELLA CAMARERO. - Una a p r o x i m a c i ó n a l ae m p r e s a i n d u s t r i a l e s p a ñ o l a : P r i n c i p a l e s c a r a c t e r í s t i c a s d e f a b r i c a c i ó n .

1 4 5 / 9 7 ANA SUÁREZ VÁZQUEZ. - D e l i m i t a c i ó n c o m e r c i a l d e unt e r r i t o r i o : I m p o r t a n c i a d e l a i n f o r m a c i ó n p r o p o r c i o n a d a p o r l o s c o m p r a d o r e s .

1 4 6 / 9 7 C RISTINA LOPEZ DUARTE; ESTEBAN GARCÍA CANAL.- Lai n v e r s i ó n d i r e c t a r e a l i z a d a p o r e m p r e s a s e s p a ñ o l a s : a n á l i s i s a l a l u z d e l a t e o r í a d e l c i c l o d e d e s a r r o l l o d e l a i n v e r s i ó n d i r e c t a en e l e x t e r i o r .

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DOC. 137/97 MARIA JOSE SANZO RAZONES DE UTILIZACIÓN DE …

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