TEORÍA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

1.- DEFINICIÓN

El enfoque neoclásico es la reivindicación y mejora del enfoque clásico. Este enfoque no sustituye al primero, más bien tomas sus bases y fundamentos y aminora los errores que surgen de la primera y sobre todo, aprovecha la contribución de las demás teorías administrativas.

2.- CARACTERÍSTICAS

Este enfoque le da mucha importancia a que se desarrolle la parte pragmática de la teoría para que así se puedan ver resultados concretos.

Se reafirman los postulados clásicos ya que aun así con sus errores sus aportes son muy importantes para la estructura de organización de las nuevas empresas.

Los autores neoclásicos se preocuparon por establecer los principios generales de la administración para orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones.

Se da énfasis a los objetivos y resultados, puesto que afirma que toda empresa debe estar estructurada y organizada en función de ellos, aunque lo ideal sería llegar a éstos de una manera correcta.

Se dice que esta teoría es eclecticista, ya que no solo defiende la teoría clásica sino que toma los aportes de las otras teorías administrativas.

3.- PRINCIPIOS CLÁSICOSLa teoría clásica toma como principios fundamentales de organización formal a ciertos puntos que también son tomados por el enfoque neoclásico para utilizarlos como punto de partida. Estos puntos son:

3.1.- DIVISIÓN DEL TRABAJO

Consiste en simplif icar el trabajo en tareas específicas para que así se pueda dar una mayor productividad en menor t iempo.

3.2.- ESPECIALIZACIÓN

Esta surge como consecuencia de la división del trabajo y consiste en que las habilidades del trabajador sean comunes con el trabajo en el que se está desempeñando y así se de mayor eficiencia y eficacia.

3.3.- JERARQUÍA

Toda organización debe existir una estructura jerárquica, además de una estructura para las funciones especializadas, para dirigir las funciones de los niveles subordinados. A medida que se asciende en la escala jerárquica aumenta la autoridad del administrador. Hay tres cosas que debe saber manejar el administrador y estas son:

Autoridad: La autoridad se da por los cargos que ocupen las personas, no por ello un administrador tiene derecho a tratar mal a sus subordinados. Esta fluye hacia abajo ya que la jerarquía es vertical. A partir de esta surge como consecuencia la responsabilidad.

Responsabilidad: Significa la tarea de desempeñar la tarea o actividad para la que fue designada la persona. Se supone que la responsabilidad es para el administrador pero éste se la delega a alguien más.

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Delegación: Esta surge como consecuencia de la anterior y es el proceso por el cual se transfiere autoridad y responsabilidad a posiciones inferiores de la jerarquía. Las técnicas de delegación son las siguientes:

Se delega la tarea completa a una sola persona. De esta manera, se puede controlar mejor los resultados y exige que la persona muestre mayor iniciativa.

Se identifica a la persona con mayor capacidad entre los subordinados para que el resultado sea eficaz.

Se le asigna autoridad a la persona a la que se le delegó la tarea para que esta pueda llevarla a cabo como mejor le parezca.

Se le tiene que brindar la información adecuada para que el individuo pueda comprender la tarea y los resultados que se esperan.

3.4.- AMPLITUD ADMINISTRATIVA

Definido como el número de subordinados que el supervisor tiene que controlar. Mientras mayor sea el número mayor será la amplitud administrativa.

4.- FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

El administrador tiene que realizar cuatro funciones que son parte del proceso administrativo.

4.1.- PLANEACIÓN

La planeación es la primera fase del proceso administrativo que determina los objetivos por alcanzarse y como conseguirlos.

Establecimiento de los objetivos

Desglose de los objetivos: Se definen objetivos generales que son los más importantes y por lo tanto, su duración es más larga y son más difíciles alcanzarlos, así como objetivos específicos que se pueden cumplir cotidianamente.

Amplitud de la planeación: Existen tres tipos de planeación.

Planeación estratégica:Es la planeación más amplia de la organización es proyectada a largo plazo, sus efectos y consecuencias abarcan varios años y es definida por la cúpula dela organización.

Planeación táctica:Se efectúa en los departamentos y es proyectada a mediano plazo y es definida por gerentes y supervisores.

Planeación operacional: Es la planeación de cada tarea o actividad, es proyectado a corto plazo, para lo inmediato.

Tipos de planes:

Planes relacionados con métodos, denominados procedimientos.

Planes relacionados con dinero, llamados presupuestos.

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Planes relacionados con comportamiento, denominado reglas.

Planes relacionados con el tiempo, denominado programas.

4.2.- ORGANIZACIÓN

Se puede clasificar a la organización desde dos puntos de vista diferentes, es decir, se le puede clasificar como una entidad social tanto como una entidad administrativa.

Se le clasifica como una entidad social ya que esta conformada por personas dirigidas a alcanzar el mismo objetivo. Dentro de esta también se da dos tipos de organización.

Organización formal:

Consiste en las personas que mantienen relaciones que están organizadas de esa manera. Dicho de otra manera, la organización establecida en la empresa hace que estas se relacionen por motivos de trabajo.

Organización informal:

Se refiere a las relaciones de amistad que surgen entre los empleados, ya sea de diferente nivel jerárquico. Estas relaciones se generan cuando cada uno se desempeña n su cargo laboral.

4.3.- DIRECCIÓN

Representa la puesta en marcha y dinamismo en la empresa. La dirección de la empresa siempre se dirige hacia os objetivos, siempre poniendo en claro que es más importante realizar los objetivos generales que los específicos.

4.4.- CONTROL

Su finalidad es asegurar que los resultados de lo que se planeó, dirigió y organizó se ajuste a los objetivos de la empresa. El control como todo proceso tiene fases específicas que se dividen de la siguiente manera:

Establecimiento de estándares o criterios.

Observación del desempeño

Comparación del desempeño con el estándar establecido.

Acción correctiva.

CAPÍTULO 2

TIPOS DE ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN LINEAL

La organización lineal es la formación estructural más simple y antigua, presenta las siguientes características:

- Autoridad lineal o única, cada subordinado se reporta única y exclusivamente a su superior, recibe órdenes sólo de él y se reporta únicamente a él.

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- Esta característica se deriva del principio de la unidad de mando de Fayol.

- Líneas formales de comunicación las comunicaciones se dan solo de manera ascendente con la persona que está en el cargo inmediatamente superior al suyo, y de manera descendente, sólo a los órganos o cargos directamente subordinados siguiendo el orden jerárquico diseñado formalmente en la organización.

- Centralización de las decisiones existe una autoridad máxima que centraliza todas las decisiones y el control de la organización.

- Aspecto piramidal, A medid a que se sube en la escala jerárquica, se reduce la cantidad de cargos u órganos. El resultado es que, a media que aumenta el nivel jerárquico es mayor la generalización y la centralización (visión global de la organización), y a medida que disminuye el nivel jerárquico, es mayor la especialización y la delimitación de las responsabilidades (visión específica del cargo o función)

Esta forma de organización es típica de pequeñas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones pues tiene las siguientes ventajas:

- Estructura simple y de fácil comprensión al relacionarse con el cargo superior e inferior solamente las, las opciones de comunicación y de relaciones formales son mínimas y por lo tanto, restringidas, simples y elementales.

- Las responsabilidades específicas de tal manera que no realiza las actividades que otra persona debe hacer.

- Poca dificultad en hacer funcionar este tipo de organización por su facilidad de control y disciplina.

Sin embargo al ir creciendo la empresa se irán presentando ciertas dificultades:

- Como las relaciones formales no cambian la tendencia al mantenimiento del status quo, dificultando la innovación y la adaptación de la organización a nuevas situaciones o condiciones externas.

- La autoridad única y directa puede convertirse en autócrata limitando la iniciativa y cooperación.

- La unidad de mando hace al jefe multidisciplinario y no puede especializarse en nada pues acumula todos los temas principales y secundarios de su área.

- Las comunicaciones, por ser lineales, vuelve lenta.

La organización lineal se aplica en los siguientes casos:

- En la empresa pequeña y que no requiere ejecutivos especializados en tareas técnicas.

- En la etapas iniciales , después de la creación de la empresa.

- Cuando las tareas de la organización son estandarizadas y rutinarias permitiendo concentración en las actividades repetitivas, una vez que a estructura es estable y permanente.

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ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Muchas organizaciones de la antigüedad utilizan el principio función para la diferenciación de actividades o funciones.

Este tipo de organización se caracteriza por:

- Autoridad funcional o dividida, se basa en la especialización.es una autoridad del conocimiento, nada tiene de lineal, jerárquica o de mando. Cada subordinado se reporta a muchos superiores simultáneamente aunque le reporta a cada uno de ellos solo en los temas de sus especialidades. Eso presenta total negación del principio de unidad de mando y supervisión única, tan importante para Fayol.

- Líneas directas de comunicación, las comunicaciones se efectúan directamente sin necesidad de intermediación, busca la mayor rapidez posible entre los diferentes niveles.

- Descentralización de las decisiones, las decisiones se delegan a los órganos cargos especializados que poseen conocimientos necesarios para implementarlas.

- Énfasis en la especialización cada órgano o cargo contribuye con su especialidad ara la organización, las responsabilidades son delimitadas según las especializaciones.

Las ventajas de este tipo de estructura son:

- Proporciona el máximo de especialización, permite a cada órgano o cargo concentrarse total y únicamente sobre su trabajo y su función, libre de todas las demás tareas secundarias o subsidiarias.

- Permite la mejor supervisión técnica posible, pues cada órgano cargo se reporta a expertos en su campo de especialización.

- Desarrolla comunicaciones directas sin intermediaciones sin distorsiones de transmisión.

- Separa las funciones de la planeación y de control de las funciones de ejecución permitiendo plena concentración en cada actividad.

Las desventajas son:

- Dilución y consecuente pérdida de autoridad.

- Subordinación múltiple en cuanto al delimitación de las responsabilidades. No siempre los órganos saben exactamente a quien recurrir para solucionar los problemas, eso lleva a la perdida de tiempo y confusiones.

- Tendencia a la competencia entre las especialidades, puesto que se pierde la visión de organización, y cada uno defiende su punto de vista.

- Tendencia a la tensión y conflicto dentro de la organización, puesto que cada uno defiende posiciones antagónicas o contrarias.

Campo de la aplicación

- Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo de especialista bien relacionados.

- Cuando en determinada circunstancias se delega, durante un cierto periodo, autoridad funcional a algún órgano especializado sobre los demás

ORGANIZACIÓN LINEA – STAFF:

Este tipo de organización se caracteriza por:

- Es una combinación de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de la primera.

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- La red de comunicaciones de la organización línea – staff se forma de líneas formales de autoridad y de líneas directas de asesoría.

- En la organización línea – staff existe una separación entre órganos operacionales y órganos de apoyo y soporte.

Las ventajas que presenta la organización línea – staff son las siguientes:

- Asegura asesoría especializada e innovadora manteniendo el principio de autoridad única.

- Los órganos de línea y staff mantienen una actividad conjunta y coordenada.

Las desventajas que tiene la organización línea – staff:

- Existencia de conflictos entre órganos de línea y staff.

- Existencia de dificultad en la obtención y mantenimiento del equilibrio entre línea y staff.

El campo de aplicación en el que se desarrolla la organización lineal son los siguientes:

La organización línea – staff es la más aplicada y utilizada forma de organización. La organización permite incorporar especialistas a la organización a un costo razonable, mientras sus servicios son indispensables.

COMITÉS

Desempeñan funciones administrativas y otras funciones técnicas, otros estudian problemas y otros sólo dan recomendaciones. La autoridad que se da a los comités es tan variada que reina bastante confusión sobre su naturaleza. En esencia, el comité “es un grupo de personas a quienes, como grupo, se da un tema para estudiar. Es esa característica de acción en un grupo que distingue al comité de los otros instrumentos administrativos”.

Los comités se caracterizan por:

- El comité no constituye un órgano de la estructura.

- Los comités asumen modelos diferentes, que pueden ser formales, informales, temporales y relativamente permanentes.

- Los comités se fundamentan en los siguientes principios básicos deben nacer de una necesidad, deben representar las funciones, deben compensar su costo.

- El funcionamiento de los comités se basa en la cooperación

Los comités se utilizan con gran ventaja en los siguientes casos:

- Toma de decisión y juicios grupales.

- Coordinación.

- Transmisión de informaciones.

- Restricciones a la delegación de autoridad.

- Consolidación de autoridad.

Las desventajas de los comités son las siguientes:

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- Pueden llevar a l perdida de tiempo en la toma decisiones.

- Costo en tiempo y dinero.

- Sustitución del administrador.

- División de la responsabilidad.

Campo de aplicación:

- Cuando una conclusión exige variedad de informaciones.

- Cuando el éxito del cumplimiento de las decisiones depende de la comprensión de todos sus aspectos y detalles.

- Cuando se hace necesaria una efectiva coordinación.

CAPITULO 3

DEPARTAMENTALIZACIÓN

Es una división del trabajo en base a la diferenciación entre los diversos tipos de tareas ejecutadas por la institución. Ocurre en cualquier nivel jerárquico de la organización. Esta es un medio por cual se atribuyen y se agrupan actividades diferentes a través de la especialización, con la finalidad de que se obtengan mejores resultados en conjunto en lugar de que sea necesario separar todas las actividades de una organización.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

La departamentalización es un medio para obtener homogeneidad de tareas encada organización. Existen seis tipos de departamentalización y son los siguientes.

1. Por función.2. Por productos o servicios.3. Por ubicación geográfica.4. Por clientela.5. Por etapas del proceso.6. Por proyectos.

La departamentalización consiste en escoger modalidades de homogenización de tareas agrupándolas en departamentos o divisiones.

1. Departamentalización por funciones:

Consiste en la agrupación de tareas de acuerdo a las funciones que desarrollas dentro de la empresa. Las funciones principales de cualquier empresa consisten en la producción, venta y financiamiento. Nada más claro que agrupar las actividades principales en departamento de producción, ventas y financiamiento. Todas de acuerdo con la homogeneidad de funciones.Cabe destacar que no existe una terminología única para la descripción de las funciones de la empresa (un mayorista usara términos como “compras”, “ventas”, y “finanzas”).Caso practico_ un claro ejemplo de este tipo de departamentalización sucede en una industria, hospital, club, etc.1.1. Ventajas de la departamentalización por funciones._

Permite agrupar a varios especialistas bajo un único mando, cuando su actividad es especializada.

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Mejora la utilización de las habilidades de los trabajadores, al basarse en el principio de la especialización del trabajo.

Se aconseja a empresas que tengas productos o servicios que permanezcan inalterables por un largo periodo de tiempo.

1.2. Desventajas de la departamentalización por funciones._ Reduce la cooperación entre departamentos, por que exige una gran concentración en

su propio departamento. Dificulta la adaptación a los cambios externos, pues su aspecto introvertido no da

cuenta de lo que sucedo en otros departamentos.

2. Departamentalización por productos o servicios:Se basa en los productos o servicios que realiza la empresa, la cual involucra la diferenciación y agrupación de tareas de acuerdo al producto o servicio prestado. La departamentalización por productos separa la estructura organizacional en unidades más pequeñas en base a productos, proyectos o programas desarrollados por la empresa con un ciclo de vida largo. Como es el caso la industria automovilística.Caso practico_ tal es el caso la empres automovilística Toyota, que no solo ofrece camionetas, si no también, autos, camiones y buses.2.1. Ventajas de la departamentalización por productos o servicios._

Facilita la coordinación entre distintos departamentos por que l a preocupación de todos estos es la mejora del producto o servicio.

Debido a que los departamentos se interrelacionan se facilita la innovacion del bien.2.2. Desventajas de la departamentalización por productos o servicios._

Duplica la necesidad de tener recursos y nuevos órganos, por lo tanto lleva a un aumento de los costos operacionales.

Enfatiza la coordinación dejando en segundo plano a la especialización.3. Departamentalización geográfica :

Esta dada por la diferenciación y agrupación de tareas de acuerdo a la ubicación geográfica. Este tipo de departamentalización es utilizada generalmente en empresas que cubren mercados en diferentes regiones.Caso practico_ un ejemplo de este tipo de departamentalización son las transnacionales como “the coca cola company” que lo utiliza en sus diferentes sedes.3.1. Ventajas de una departamentalización geográfica._

Motiva a los ejecutivos a cargo de una sede a pensar en términos de productividad y éxito en el territorio ubicado.

Como cada division opera en un determinado territorio como si fuera una empresa independiente, cada gerente presidencial puede tomar decisiones adaptadas a su territorio.

3.2. Desventajas de una departamentalización geográfica._ Este tipo de departamentalización deja en segundo plano ideas como planeación,

ejecución o control. Se centra básicamente en las áreas de marketing y de producción.

4. Departamentalización por clientela:Se clasifica a cada división según el tipo persona para quien se ejecuta el trabajo, para ello se debe tomar en cuenta las características del sujeto como: edad, sexo, nivel socio económico, tipo de consumidor, etc.Caso práctico_ un claro ejemplo de este tipo de clasificación son las tiendas de ropa o zapatos.4.1. Ventajas de una departamentalización por clientela._

Se preocupa más la clientela. Centra la atención de los ejecutivos y la de los participantes de la empresa a la tarea de

satisfacer las necesidades del comprador.4.2. Desventajas de una departamentalización por clientela._

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Las demás actividades de la empresa como: producción, finanzas, etc. Se vuelven secundarias.

Los objetivos de utilidades se pueden poner en peligro.5. Departamentalización por etapas del proceso:

El proceso de producción de los bienes o servicios es la que determina la estrategia, por consiguiente la división se dará de acuerdo al proceso que realiza cada órgano de la empresa.Caso practico_ las empresas netamente textiles son un claro ejemplo de este tipo de departamentalización.5.1. Ventajas de la departamentalización por etapas del proceso._

Busca extraer los beneficios ofrecidos por la propia naturaleza, del equipo o de la tecnología.

5.2. Desventajas de la departamentalización por etapas del proceso._ Como es conocido la tecnología actual pasa por una serie de modernizaciones que

alteran el proceso productivo.6. Departamentalización por proyectos:

Implica la diferenciación y la agrupación de las actividades de acuerdo con las salidas y los resultados relativos a uno o varios proyectos. Por medio de ese criterio, grupos de empleados son concentrados durante un largo lapso de tiempo en proyectos específicos en los cuales los recursos necesarios son destinados a estos proyectos.Caso práctico_ es una estrategia utilizada en empresas de gran tamaño y que requieren un tiempo prolongado para su producción, tal es el caso de las obras de construcción civil.6.1. Ventajas de una departamentalización por proyectos._

Gran concentración de diferentes recursos en una actividad compleja que exige puntos de inicio y fin.

6.2. Desventajas de la departamentalización por proyectos._ Cuando termina el proyecto, la empresa puede verse obligada a despedir personal. La empresa tendrá que paralizar máquinas y equipos, hasta que cuente con otro

proyecto.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

(APO)

<< El “como” administrar pasó a un “porque” o “para que”, ósea de alcanzar la eficiencia paso a enfatizar el

trabajo para alcanzar la eficacia >>

ANTECEDENTES

La teoría neoclásica fue desplazando progresivamente la atención antes puesta en las llamadas actividades−medio, hacia

los objetivos o finalidades de la organización; los enfoques que se basaban en el proceso y los medios fueron sustituidos

por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines), por lo que la preocupación acerca de cómo

administrar pasó a ser la preocupación de porque o para qué administrar.

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante

difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición ocurre

en 1954, cuando Peter Ducker, considerado como padre de la APO, publico un libro sobre administración por objetivos.

1. CARACTERISTICAS

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La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el

principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde

pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de

objetivos a largo plazo y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.

La Administración por objetivos presenta las siguientes características principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.− Tanto el ejecutivo como su superior

participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.− está fundamentada en el establecimiento de

objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o

finalidades.

3. Interrelación de los objetivos de los departamentos.− Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de

varias unidades o gerentes aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos. Ese encadenamiento

es casi automático, e involucra objetivos comerciales con objetivos de producción.

4. Énfasis en la medición y el control de resultados-Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos

con los planeados

5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes.− Casi todos los sistemas de la APO tienen alguna forma

de evaluación y revisión regular del progreso realizado. , permitiendo que se tomen nuevos objetivos para los siguientes

periodos.

6. Participación activa de la dirección.− La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al

subordinado. En algunos casos, el superior establece los objetivos, los vende, los mide, y evalúa el progreso. Ese proceso,

frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos.

7. Apoyo intensivo del personal -La implantación de la APO requiere del fuerte apoyo de un staff previamente entrenado

y preparado. El enfoque del tipo hágalo usted mismo no es aconsejable en la APO, pues ésta exige coordinación e

integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff.

2. FIJACIÓN DE OBJETIVOS

Un objetivo es un enunciado por escrito sobre los resultados que sean alcanzados en un determinado periodo. El objetivo debe ser cuantificable, difícil, relevante y compatible

En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos.

a) La expresión "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad,

los propósitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo.

b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.

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c) Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales.

d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa., en relación con

las metas.

3. JERARQUIAS DE OBJETIVOS

“Los objetivos están por encima de los tácticos y esté por encima de los operacionales”

Así existen tres niveles de objetivos:

*Objetivos estratégico: Abarca a toda la organización. De manera global y a largo plazo.

*Objetivos tácticos: Son objetivos departamentales, permite conexión de cada departamento a mediano plazo.

*Objetivos operacionales: Son objetivos de actividades, tareas, a corto plazo.

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

“Una vez seleccionado y establecido los objetivos organizacionales, lo siguiente será alcanzarlos”

*Estrategia -Movilización de los recursos con el propósito de alcanzar los objetivos en el largo plazo

*Táctica-Es un esquema especifico de empleo d recursos dentro de una estrategia general.

Planeación estratégica

a) Etapa de la formulación de objetivos organizacionales

b) Etapa de auditoría externa

c) Etapa de auditoría interna

d) Etapa de formulación de la estrategia

E ) Etapa de desarrollo de planes tácticos y operacionalizacion de estrategias

4. CICLO DE LA APO

“Involucra un proceso cíclico de forma que el resultado de un ciclo permite correcciones y ajustes para próximos ciclos”

MODELO DE HUMBLE

Define a APO “Como un sistema dinámico que busca integrar las

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necesidades de la empresa en definir sus metas de utilidad y crecimiento con la necesidad de que el gerente contribuya o se desarrolle”

MODELO DE ODIORNE-Propone un modelo de la APO compuesto por un ciclo de siete etapas

1. Establecimiento de medidas desempeño de la organización y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar.

2. Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos propuestos.

3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propósitos y medidas de evaluación para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.

4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluación de su propio trabajo.

5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados periódicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.

6. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y débiles, así como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo.

7. Evaluación del desempeño de la organización como un todo.

DESARROLLO DE EJECUTIVOS- La APO generalmente se encuentra vinculado a un programa de desarrollo de ejecutivos. La APO busca integrar los objetivos de utilidad y desarrollo de la empresa, mediante los objetivos individuales de las personas que están encargadas de su realización.

4. APRECIACION CRÍTICA DE LA ADM. ESTRATEGICA Y DE LA APO

1. La estrategia organizacional La estrategia determina la dirección y da un rumbo a las actividades de la organización La estrategia enfoca e integra el conjunto de esfuerzos organizacionales La estrategia define la organización y sus rumbos La estrategia proporciona consistencia interna

2. Premisas equivocadas de la escuela de la planeación estratégica-Utilizo la “Teoría de la maquina “como producir cada uno de los componentes según lo especificado, montarlos de acuerdo con los diseños y el producto final.

3. Pecados capitales de la planeación estratégica neoclásica-Wilson dice que existen 7 pecados capitales dentro del enfoque neoclásico

La asesoría generalmente asume el proceso y no el dirigente máximo. El proceso cada vez más elaborado y complejo acaba dominando a la asesoría. Los sistemas de planeación se han concebido para no producir resultados debido a su centralización. La planeación estratégica enfoca mas fusiones, adquisiciones y ventas en detrimento del desarrollo del

negocio básico de la organización. El proceso de planeación no desarrolla opciones estratégicas, sino un único y exclusivo camino

estratégico. La planeación estratégica pone en segundo plano los requisitos organizacionales y culturales de la

empresa La previsión de punto único es una base inadecuada para la planeación en una era de reestructuración

y de incertidumbre

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4. Critica de Levinson-Enfatizo que la APO coloca a la gente en una posición parecida a la posición de un ratón de laboratorio frente a dos alternativas únicas : Cierta el camino por el laberinto y come o simplemente tendrá hambre

5. Críticas de Codi-Se refiere a la ventaja de los objetivos. La APO es un método para obtener resultados superiores y no para empresas que se hacen sin buscar mejora, pues se debe aplicar con criterio la APO

6. Aplicación incompleta y superficial de la APO- La APO falla cuando se utiliza de forma incompleta y superficial.

Los intereses superficiales no reflejan los intereses reales. No hubo experiencia adecuado para llevar a cabo el plan estratégico. Si los resultados son inaccesibles, las personas se sienten impacientes. No se toman la previsiones del caso en actualización, revisión ;pues llevaría a la APO se vuelva

obsoleta y quede fuera de enfoque rápidamente7. Las exageraciones De la APO-La APO tuvo un apogeo , pero cayo descréditos a tres exageraciones:

Exceso de regulaciones y de populeo Autocracia e imposición Motivación negativa

“La Administración por Objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las metas comunes: rentabilidad, posición competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo, considero necesario, recordar que dentro de la Administración por Objetivo existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aquí la sabiduría, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicación y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimamos muy importante, recalcar una característica importante de este Modelo Administrativo: la Administración por Objetivo no es una fórmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad mundial”.

CONCLUSIONES

I. La teoría neoclásica surge de la necesidad de utilizar los conceptos válidos y pertinentes de la teoría clásica, esta teoría es muy importante gracias a su eclecticismo, porque permite tomar los postulados verídicos que pertenecen a otras teorías administrativas y así mejorar sus fundamentos. En la actualidad esta teoría se toma para utilizarse como base de creación de una empresa.

II. Cada tipo de departamentalización presenta características particulares, ventajas y limitaciones que influirán en las decisiones sobre la selección de alternativas sobre la departamentalización que se adoptará en cada departamento.

III. APO se basa en objetivos, estos a su vez son bases para el éxito de la empresa. APO presenta una serie de limitaciones, es como cualquier enfoque que aún con ventajas y desventajas las circunstancias pueden llevarle a la ruina.

IV. “APO NO ES EL REMEDIO PARA TODOS LOS MALES DE LA ORGANIZACIÓN”. .

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