Documentos - Mapas Estrategicos

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47 ESTUDIOS GERENCIALES Fecha de recepción: 26-3-2004 Fecha de aceptación: 29-6-2004 CARLOS FERNANDO CUEVAS VILLEGAS M.B.A. Universidad del Valle. Economista Industrial del Valle. Diplomado en Alta Gerencia. Universidad Icesi. Director del Programa Nocturno de Administración de Empresas del Icesi. Profesor Titular, Universidad del Valle e Icesi. Profesor de Contabilidad de Costos y Finanzas. Docente, Autor. E-mail:[email protected] GUILLERMO CHÁVEZ JHON ALBERTO CASTILLO NELSON MARINO CAICEDO WILLIAM FERNANDO SOLARTE Estudiantes del Programa de la Especialización en Finanzas, Universidad Icesi COSTEO ABC. ¿POR QUÉ Y CÓMO IMPLANTARLO? 1 Costeo ABC. ¿Por qué y cómo implantarlo? ABSTRACT The main objective of this investigation was the implementation of the activi- ty based costing as a solution to pro- blems Nuestra Señora de los Remedios Clinic. The outcome was an alternati- ve of activity based costing that was able to solve previous problems. KEYWORDS Activity analisis, Activity based bud- gets, Activity based costing (ABC) systems, Activity based flexible bud- get, Activity based Management (ABM), Activity level variances, Ma- nagement by objetives (MBO), Valve added cost, Valve chain, Behavioral implications, Benchmarking, Cost Driver, Cost Behavior, Cost Accoun- ting system, Cost Objective, Total Quality Management (TQM). Classification: A 1. Este artículo se originó en el caso presentado por Guillermo Chávez, Jhon Alberto Castillo, Nelson Mari- no Caicedo y William Fernando Solarte, en la Universidad Icesi, como trabajo de grado en el programa de posgrado en la Especialización en Finanzas. Julio de 2004.
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  • 47ESTUDIOSGERENCIALES

    Fecha de recepcin: 26-3-2004 Fecha de aceptacin: 29-6-2004

    CARLOS FERNANDO CUEVAS VILLEGASM.B.A. Universidad del Valle. Economista Industrial del Valle. Diplomado en Alta Gerencia.

    Universidad Icesi. Director del Programa Nocturno de Administracin de Empresas delIcesi. Profesor Titular, Universidad del Valle e Icesi. Profesor de Contabilidad de Costos y

    Finanzas. Docente, Autor.E-mail:[email protected]

    GUILLERMO CHVEZ

    JHON ALBERTO CASTILLO

    NELSON MARINO CAICEDO

    WILLIAM FERNANDO SOLARTEEstudiantes del Programa de la Especializacin en Finanzas, Universidad Icesi

    COSTEO ABC.POR QU Y CMO

    IMPLANTARLO?1

    Costeo ABC. Por qu y cmo implantarlo?

    ABSTRACTThe main objective of this investigationwas the implementation of the activi-ty based costing as a solution to pro-blems Nuestra Seora de los RemediosClinic. The outcome was an alternati-ve of activity based costing that wasable to solve previous problems.

    KEYWORDSActivity analisis, Activity based bud-gets, Activity based costing (ABC)

    systems, Activity based flexible bud-get, Activity based Management(ABM), Activity level variances, Ma-nagement by objetives (MBO), Valveadded cost, Valve chain, Behavioralimplications, Benchmarking, CostDriver, Cost Behavior, Cost Accoun-ting system, Cost Objective, TotalQuality Management (TQM).

    Classification: A

    1. Este artculo se origin en el caso presentado por Guillermo Chvez, Jhon Alberto Castillo, Nelson Mari-no Caicedo y William Fernando Solarte, en la Universidad Icesi, como trabajo de grado en el programa deposgrado en la Especializacin en Finanzas. Julio de 2004.

  • 48 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 Julio - Septiembre de 2004

    RESUMENHoy en da las exigencias del clientecada vez son mayores en cuanto acalidad, servicio y precio; es por elloque las tendencias mundiales queactualmente rigen el campo empre-sarial reconocen que contar con in-formacin de costos que les permitaconocer cules de sus productos y/oservicios son rentables y cules no, laslleva a poseer una ventaja competiti-va sobre aquellas que no la tienen,pues con dicha informacin la direc-cin puede tomar decisiones estrat-gicas y operativas en forma acertada.

    De acuerdo con lo anterior, la Clnicade los Remedios requiere de un buensistema de costos con el cual puedadeterminar con exactitud el costo delos productos y/o servicios que ofre-ce, as como la rentabilidad de losmismos; para ello es indispensableconocer no slo los insumos y los re-cursos que requiere el producto y/oservicio, sino tambin las reas rela-cionadas con ellos y las actividadesque los involucran.

    Se pretende disear una metodologade costeo ABC y aplicarla como pilo-to en el rea de imaginologa, queactualmente desconoce parcialmenteel costo de los servicios que ofrece ypor ende su rentabilidad. Buscamosque la implantacin de la metodolo-ga se realice integralmente y en elcontexto de un proceso de planeacinestratgica que incorpore en formaconsistente una gestin administra-tiva, presupuestal y de costos enfo-cada por actividades.

    PALABRAS CLAVESAnlisis de actividad, Presupuestobasado en actividad, Sistema de cos-teo basado en actividades, Presupues-to flexible basado en actividades, Ge-rencia basada en actividades, Varia-ciones, Administracin por objetivos,Cadena de valor, Costos que agreganvalor, Implicaciones del comporta-miento, Inductor del costo, Objetivosdel costo, Gerencia de la calidad total.

    Clasificacin: A

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    INFORMACIN DE COSTOS,SU IMPORTANCIAHoy en da las exigencias del clientecada vez son mayores en cuanto acalidad, servicio y precio; es por elloque las tendencias mundiales queactualmente rigen el campo empre-sarial reconocen que contar con in-formacin de costos que les permitaconocer cules de sus productos y/oservicios son rentables y cules no,las lleva a tener una ventaja compe-titiva sobre aquellas que no la tie-nen, pues con dicha informacin ladireccin puede tomar decisiones es-tratgicas y operativas en formaacertada.

    Los sistemas de costeo existentes fue-ron pensados y diseados en un prin-cipio para las empresas manufactu-reras (ver Anexo 1), pero hoy vemoscmo todo tipo de organizaciones, in-cluyendo las de servicios, reconocenla importancia de contar con informa-cin referente a sus costos. En Colom-bia, especficamente las InstitucionesPrestadoras de Servicios de Salud(IPS) han tenido grandes cambios enlos ltimos aos y se han visto obli-gadas a mejorar los servicios quebrindan a los usuarios, implantandosistemas de gestin de calidad y sis-temas de costeo, entre otros, que lespermitan mantenerse competitivasen un mercado muy reido.

    En el Hospital Mario Correa Rengifode la ciudad de Cali, se realiz unproyecto de tesis en 1996 denomina-do Diseo y Desarrollo de un Siste-ma de Costos para los servicios quese prestan en el rea de LaboratorioClnico, donde utilizaron como siste-ma de costos el estndar.

    Actualmente Servicios Compartidosde Coomeva est implantando un

    sistema de costeo ABC en cada unade sus unidades.

    Para la Clnica Nuestra Seora de losRemedios, la importancia relativa-mente grande que tienen los costosindirectos, la diversidad de los servi-cios que presta, la inadecuada orga-nizacin para el manejo de los costosy la ausencia de un sistema de infor-macin que soporte la gestin de cos-tos, hace imperativo implantar unsistema de costos que contribuya conlas decisiones estratgicas de la or-ganizacin.

    En este caso en particular, la Clni-ca, no cuenta con informacin preci-sa del costo de los servicios que ofre-ce, pues desconoce el costo asociadoa los equipos, mantenimiento, servi-cios pblicos, personal, insumos ydotacin por actividad y por ende,acepta tarifas de atencin prctica-mente impuestas por las entidadescomo las prestadoras de servicios desalud (EPS), las cuales no aseguranla obtencin de utilidades.

    Por otro lado, el desconocimiento delos costos trae como consecuencia unbajo nivel de competitividad, debidoa que se pierde poder de negociacinal no conocer cunto es lo mximo quese puede gastar en ofrecer un servi-cio o el valor mnimo que puede pa-gar el usuario, de tal manera que nose generen prdidas.

    De acuerdo con lo anterior, la ClnicaNuestra Seora de los Remedios re-quiere de un buen sistema de costoscon el cual pueda determinar conexactitud el costo de los servicios queofrece, as como la rentabilidad de losmismos; para ello es indispensableconocer no solo los insumos y los re-cursos que requieren los servicios,sino tambin las reas relacionadas

    Costeo ABC. Por qu y cmo implantarlo?

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    con ellos y las actividades que los in-volucran.

    Se pretende disear una metodologade costeo ABC y aplicarla como pilo-to a algn rea de una InstitucinPrestadora de Servicios de Salud(IPS) de la ciudad de Santiago deCali, que actualmente desconoce par-cialmente el costo de los servicios queofrece y por ende su rentabilidad.Para ello se deben identificar los ser-vicios prestados y realizar un anli-sis crtico de los procesos y sus acti-vidades, entre otros aspectos. La im-plantacin de este sistema de costeose debe enmarcar integralmente y enel contexto de un proceso de planea-cin estratgica que incorpore en for-ma consistente una gestin adminis-trativa, presupuestal y de costos en-focada por actividades.

    Un sistema de costeo ABC permitetomar decisiones estratgicas en for-ma acertada, debido a que al deter-minar los costos se puede asignar elprecio del producto o servicio y anali-zar cmo se encuentra ste en rela-cin con la competencia.

    En la Clnica cuyo nivel de atencines III y IV existen muchas lneas deservicio, entre ellas, hospitalizacin,ciruga, unidad de cuidados intensi-vos, laboratorio clnico, imaginologa,terapias y rehabilitacin cardiaca,etc.; para el caso se ha escogido comopiloto el rea de imaginologa, que esuno de los principales proveedores delas otras lneas de servicio, generaaltos costos indirectos, ofrece muchosservicios y adems compite con baseen sus precios.

    El rea de imaginologa ofrece servi-cios de rayos X, ecografa, escanogra-fa, ecocardiografa, angiografa, fluo-

    roscopia y mamografa; los cuales tie-nen diferentes precios que son deter-minados por las EPS, basndose enlos precios del Instituto de SegurosSociales - ISS. Los costos de estos ser-vicios son desconocidos parcialmen-te, colocando en desventaja a la IPScon respecto a las 31 EPS con las queactualmente tiene relaciones comer-ciales. Por tal motivo, se hace nece-sario tener una metodologa de siste-mas de costos ABC que permita co-nocer el costo unitario de algunos ser-vicios, que sirva como estructura basepara el costeo de los dems serviciosdel rea.

    Para determinar cules son los es-tudios a costear, se requiere de da-tos histricos de ventas, tomandocomo base el ao 2003, y como va-riables los ingresos y la frecuenciade los estudios.

    Debido a dificultades con la consecu-cin de la informacin estadstica serealiza el anlisis con datos histri-cos de ventas generales a las 31 EPSy con datos desagregados de cincoEPS como son: Coomeva EPS, Cafe-salud EPS, Saludcoop EPS, SaludTotal EPS y Susalud EPS.

    Con base en los resultados estadsti-cos (ver Anexo 2) se ha tomado es-pecficamente el estudio de rayos Xde trax del rea de imaginologa,porque es el estudio que representamayores ingresos y mayor volumende trabajo.

    En el proceso de planificacin estra-tgica la clnica debe definir en laperspectiva financiera a corto y me-diano plazo mejoras en los indicado-res de liquidez y rentabilidad que so-lamente son viables a travs de unareduccin importante en los costos de

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    sus servicios en razn a que sus pre-cios estn regulados y la negociacincon sus clientes se ha vuelto muycompetida. De otra parte, el logro deuna ventaja competitiva sosteniblepasa necesariamente por unos proce-sos eficientes, por sistemas de infor-macin sobre los costos que garanti-cen una gestin adecuada de estos enel largo plazo y permanente capaci-tacin, entrenamiento y soporte. To-dos estos elementos se deben ver re-flejados en los objetivos estratgicos

    (ver Anexo 3) lo cual obliga a enmar-car la utilizacin de cualquier meto-dologa y/o proyecto en este contextopara que sea efectiva.

    Los costos se deben amarrar a pro-cesos eficientes, los procesos eficien-tes requieren de tecnologa de infor-macin en su gestin y optimizacin.De igual manera la eficiencia logra-da en los procesos se debe medir per-manentemente para monitorear sudesempeo.

    Costeo ABC. Por qu y cmo implantarlo?

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    ANEXO 1

    Estado del arte

    La contabilidad de costos, en el sen-tido ms general de la palabra, escualquier procedimiento contablediseado para calcular lo que cues-ta hacer algo.2 Es decir, determi-nar los costos unitarios de produc-tos y/o servicios y lograr otros finesadministrativos como la planeacin,el control de los costos de produc-cin y la toma de decisiones espe-ciales como la determinacin de pre-cios.

    Este concepto no ha cambiado, peroel mundo de los negocios s, pues larevolucin industrial y el continuodesarrollo de la tecnologa ha lleva-do a que las empresas tengan cadavez ms diversidad de productosy/o servicios, y por ende un mejora-miento de los procesos, los cuales sehan ido automatizando, reempla-zando de esta manera la mano deobra directa por maquinaria y equi-po cada vez ms especializados.Estos cambios no solo se han dadoen el campo industrial sino que tam-bin han influido en las normas yprocedimientos contables de los sis-temas de costos, pues al disminuirla mano de obra como consecuenciade la automatizacin, aumentan loscostos indirectos convirtindose enlos ms representativos y a su vezen los ms difciles de asignar.

    Estos costos indirectos, conocidostambin como costos generales defabricacin, son aquellos que no es-

    tn catalogados ni como materia-les directos ni como costos de manode obra directa y estn relaciona-dos con los servicios pblicos (agua,energa y telfono), arrendamien-tos, entre otros, los cuales no sepueden asignar directamente a losproductos. Dichos costos recibeneste calificativo precisamente porno ser convenientemente identifi-cables. Para las empresas es fcildeterminar cul es el costo total delos mismos en un perodo, el pro-blema consiste en saber cunto deeste costo total corresponde a cadauno de los productos y/o serviciosen ese mismo perodo.

    Entre los diferentes sistemas decosteo que trata la contabilidad seencuentran: costeo por rdenes deproduccin, costeo por proceso, cos-teo directo, costeo por absorcin,costeo estndar, costeo estimado ycosteo basado en actividades (ABC)

    Para informacin financiera inter-na, el costeo directo o variable esms viable porque facilita la ela-boracin del presupuesto financie-ro, ya que las cifras de costos y gas-tos deben proyectarse en funcin devolmenes para cada centro de ac-tividad y para cada producto, faci-lita la planificacin de utilidades acorto plazo y genera mediciones delas mismas que estn acordes conlos clculos de costo-volumen-uti-lidad. Mientras que el costeo absor-

    2. Hargadon, Bernard J. y Mnera Crdenas, Armando. Contabilidad de Costos. Medelln: EditorialEAFIT, 1972. 336 p.

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    bente es ms viable para informa-cin financiera externa, en cuantoinformes de accionistas, bolsa devalores y para efectos fiscales.

    El costeo basado en actividadescomo solucin a los problemas queplantean los mtodos tradicionalesde costeo, busca dar una correctaasignacin de los costos indirectosde fabricacin, optimizacin de pro-cesos, orientacin hacia la genera-cin de valor, pretender que la IPSsea ms competitiva en su entorno,determinacin de precios y renta-bilidades, reduccin de costos, etc.

    La asignacin de costos por este m-todo se da en dos etapas donde laprimera consiste en acumular losCIF por centros de costos con la di-ferencia que no solamente se utili-zan ms centros que en los mto-dos tradicionales, sino que estostoman el nombre de actividades. Enla segunda etapa los costos se asig-nan a los trabajos de acuerdo conel nmero de actividades que serequieren para ser completados. Deesta forma se divide la empresa enactividades, cada una describe lo

    que hace, la forma en que el tiempose consume y las salidas de los pro-cesos, por lo que la principal fun-cin de una actividad es convertirrecursos (materiales, mano de obra,tecnologa) en salidas.

    De los sistemas de costeo enuncia-dos anteriormente, el de rdenes deproduccin y por procesos son orien-tados a empresas manufactureras,mientras que sistemas como el cos-teo basado en actividades, el costeoestndar y el costeo estimado pue-den ser aplicados a todo tipo de or-ganizaciones, dentro de las cualesse encuentran las del sector salud.

    Para la implantacin de un siste-ma de costos es necesario identifi-car los servicios, clasificar y reali-zar el anlisis crtico de los proce-sos y sus actividades, con el fin dedeterminar cul o cules de los sis-temas mencionados anteriormenteutilizar para obtener el costo uni-tario de los servicios del rea y aslos interesados puedan verificar siefectivamente estn obteniendo uti-lidades y puedan tomar decisionesestratgicas.

    Costeo ABC. Por qu y cmo implantarlo?

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    ANEXO 2

    Anlisis de la estadstica de estudiosdel rea de imaginologa, ao 2003

    A continuacin se presenta una ta-bla donde se resumen las ventasgenerales de imaginologa, duran-te el ao 2003 y su porcentaje departicipacin y los grficos respec-

    tivos que permiten determinar, jun-to con los datos desagregados, cu-les son los estudios que se van acostear (Ver Tabla 1).

    Tabla 1. Comparativo de volumen de estudios generales

    Comparativo de volumenEstudios No. Estudios Acumulativo FAA*

    Rayos x 32.062 32.062 57Porttiles 10.449 42.511 75Ecografa 6.466 48.977 87Escanografa 3.791 52.768 93Ecocardiografa 2.093 54.861 97Fluoroscopia 935 55.796 99Angiografa 488 56.284 99Mamografa 321 56.605 100Total 56.692

    Como se puede observar, el 80% delos datos de la Tabla 2 correspon-den a los estudios de rayos X, esca-nografas, ecografas y ecocardiogra-fas, los cuales representan los ma-yores ingresos para la IPS. Adems,aunque los estudios porttiles ocu-

    FAA: Frecuencia Absoluta Acumulada

    Tabla 2. Comparativo de ingresos de estudios generales

    Comparativo de ingresos

    Estudios Valor FAA AcumulativoRayos x 594.501.752 35 594.501.752Escanografa 359.740.824 56 954.242.576Ecografa 265.232.176 71 1.219.474.752Ecocardiografa 217.805.319 84 1.437.280.071Angiografa 108.497.966 90 1.545.778.037Porttiles 93.633.470 96 1.639.411.507Fluoroscopia 57.274.611 99 1.696.686.118Mamografa 19.472.483 100 1.716.158.601Total 1.735.400.262

    pan el segundo puesto por volumen,no se tuvieron en cuenta porque sepueden analizar como rayos X. El si-guiente paso es determinar, por me-dio del anlisis de la estadstica des-agregada, cules estudios particula-res se van a costear.

  • 55ESTUDIOSGERENCIALES

    35.00030.00025.00020.00015.00010.000

    5.000-

    120100

    80604020

    -

    RAYO

    S X

    PORT

    ATIL

    ES

    ECOG

    RAFI

    A

    ESCA

    NOGR

    AFIA

    ECOC

    ARDI

    OGRA

    FIA

    FLUO

    ROSC

    OPIA

    ANGI

    OGRA

    FIA

    MAM

    OGRA

    FIA

    VOLU

    MEN

    ESTUDIOS

    FAA

    Comparativo de estudios por volumen de estadsticasin desagregar, ao 2003

    Comparativo de estudios por ingresosde estadstica sin desagregar, ao 2003

    120100806040200

    ING

    RESO

    S

    ESTUDIOS

    FAA

    700.000.000600.000.000500.000.000400.000.000300.000.000200.000.000100.000.000

    0

    RAY

    OS

    X

    ESCA

    NOG

    RAFA

    ECO

    GRA

    FA

    ECO

    CARD

    IOG

    RAFA

    ANG

    IOG

    RAFA

    PORT

    TIL

    ES

    FLUO

    ROSC

    OPI

    A

    MAM

    OG

    RAFA

    FAA: Frecuencia Absoluta Acumulada

    FAA: Frecuencia Absoluta Acumulada

    Costeo ABC. Por qu y cmo implantarlo?

  • 56 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 Julio - Septiembre de 2004

    Comparativo de estudios por ingresos, ao 2003

    De acuerdo con los datos generalesde ventas, el servicio que generamayores ingresos es el de rayos X yde toda la gama de RX que se ofre-ce, el de trax es el estudio ms fre-cuente; el segundo servicio que ge-nera mayores ingresos generalesson las escanografas y de ellas lams frecuente es la de crneo sim-ple y la de abdomen y pelvis; el ter-cer servicio, en orden de ingresos to-tales, es la ecografa y desagrega-das por volumen la ms frecuentees la transvaginal, pero la que pro-duce mayores ingresos es la de ab-domen total y el cuarto servicio son

    RAYOS X

    ESCANOGRAFAECOGRAFAECOCARDIOGRAFAANGIOGRAFAPORTTILESFLUOROSCOPIA

    MAMOGRAFA

    13%

    65% 3% 1%

    36

    21

    15%

    las ecocardiografas, siendo la msrepresentativa la de hgado va bi-liar, pncreas y vescula.

    Analizando los datos desagregadospor ingresos y volumen, se tiene quelos rayos X se posicionan mejor deacuerdo con su participacin, perorealmente los procedimientos admi-nistrativos son los mismos y los pro-cedimientos mdicos slo varan enla posicin de la toma del estudio,por lo que no se tienen en cuenta.Lo mismo sucede con los porttilessin fluoroscopia, que son rayos X quese realizan en reas diferentes aimaginologa (Ver Tabla 3).

    Tabla 3. Estudios desagregados por ingresos

    Descripcin Neto total FAA Acumulativo

    Trax (P,A,o P,A y Lateral) reja costal 52.712.423 26% 52.712.423Porttiles sin fluoroscopia e Inte, Imag, 29.693.062 40% 82.405.485Tac. crneo simple 26.484.685 53% 108.890.170Mano, dedo, puo (mueca), codo, pie, clavcula 6.228.696 56% 115.118.866Arteriografa, selectiva, cartidas y vertebrales 6.156.388 59% 121.275.254Tac. abdomen y pelvis/Abdomen total 5.802.063 62% 127.077.317Abdomen simple 5.516.838 65% 132.594.155Ecografa abdomen total 4.589.774 67% 137.183.929Brazo, pierna, rodilla, fmur, hombro, omoplato 4.441.491 69% 141.625.420TAC abdominal 4.106.897 71% 145.732.317TAC crneo simple y con contraste 3.996.512 73% 149.728.829Ecografa, transv, para diag, ginec, u obst. 2.841.705 74% 152.570.534Exa, de venas superficiales y prof, de mie 2.549.713 76% 155.120.247Ecografa hgado va biliar, pncreas y vescula 2.412.720 77% 157.532.967Perfusin miocrdica en reposo y post-ej 2.373.264 78% 159.906.231Terapia endovascular intracraneal 2.234.100 79% 162.140.331Terapia endovascular aneurosis de aorta 2.234.100 80% 164.374.431

  • 57ESTUDIOSGERENCIALES

    Y por orden de frecuencia los siguien-tes (Ver Tabla 4).

    Tabla 4. Estudios desagregados por volumenEstudio Cantidad PorcentajeRadiografa de trax 11.999 34%Radiografa manos, dedos, puo (mueca), codo, pie, clavcula 4.065 46%Radiografa brazo, pierna, fmur, hombro 2.631 54%TAC crneo simple 1.222 57%Radiografa abdomen simple 1.183 61%Radiografa pelvis, cadera, articulac, sacro, iliac 1.041 64%Ecografa transvaginal 869 66%Ecografa hgado, va biliar, pncreas 762 68%Ecografa abdomen total 613 70%Radiografa columna cervical 592 72%Radiografa de senos paranasales 559 73%Radiografa columna lumbosacra 546 75%Ecografa riones, brazo, aorta o adrenal 439 76%Ecografa obsttrica 407 77%Radiografa cara, malar, arco cigomtico, hueso 372 78%Examen de venas superficiales y profundasde miembros superiores e inferiores 339 79%Ecografa ginecologa o plvica 305 80%

    A continuacin se presentan los gr-ficos que muestran los estudios

    desagregados por volumen y poringresos:

    VOLU

    MEN

    ESTUDIOS

    FAA

    14.00012.00010.000

    8.0006.0004.0002.000

    -

    90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%

    Comparativo de estudios por volumen, ao 2003

    RADI

    OGRA

    FA DE

    TRA

    X

    RADI

    OGRA

    FA BR

    AZO,

    PIER

    NA, F

    MUR

    , HOM

    BRO

    RADI

    OGRA

    FA

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    E

    ECOG

    RAFA

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    INAL

    ECOG

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    ABDO

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    TOTA

    L

    RADI

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    S

    ECOG

    RAFA

    RIO

    NES,

    BRAZ

    O, AO

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    RENA

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    RADI

    OGRA

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    MALA

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    CO C

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    TICO

    ECOG

    RAFA

    GINE

    COLO

    GAO

    PLV

    ICA

    Costeo ABC. Por qu y cmo implantarlo?

  • 58 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 Julio - Septiembre de 2004

    Estos resultados muestran que laarteriografa de cartidas y verte-brales ocupa un tercer lugar en es-tudios desagregados por ingresos,pero en general por ingresos ocupaun quinto lugar dentro de la clasi-ficacin total en angiografas y unsptimo lugar por frecuencia en lamisma clasificacin, lo que implicaque no se realice costeo de ningntipo de angiografa.

    En conclusin, segn los datos es-tadsticos, los estudios que repre-sentan mayores ingresos y mayorvolumen de trabajo son:

    Rayos X de trax

    Escanografa de crneo simple

    Escanografa de abdomen y pel-vis

    Ecografa de abdomen total

    Ecocardiografa de hgado vabiliar, pncreas y vescula

    Comparativo de estudios por ingresos,ao 2003

    ING

    RESO

    S

    FAA

    ESTUDIOS

    60.000.00050.000.00040.000.00030.000.00020.000.00010.000.000

    -

    90%90%80%80%70%70%60%60%50%50%40%40%30%30%20%20%10%10%

    0%0%

    Al igual que los rayos X, las ecogra-fas transvaginal y de hgado y vabiliar, requieren de los mismos pro-cedimientos administrativos e insu-mos en la toma del estudio, por locual no es necesario el costeo deestos estudios. Con base en lo an-terior se ha decidido centrar el pi-loto en el costeo de los estudios derayos X de trax.

    La radiografa (de radios: radiaciny grafos: imagen o dibujo) de traxes uno de los procedimientos diag-nsticos ms solicitados. Es una delas tcnicas ms baratas, rpidas,fciles de realizar y que brinda su-ficiente informacin inicial y mu-chas veces definitiva al mdico so-licitante. Adems, su versatilidadradica en poder efectuar los estu-dios con equipos porttiles donde seencuentre el paciente.

    La radiografa de trax tiene dosfunciones principales: descubrir y

    TORA

    X(P,A,

    o P,A

    y LAT

    ERAL

    )REJA

    COST

    AL

    PORT

    ATILE

    S SI

    N FL

    UORO

    SCOP

    IA E

    INTE

    ,IMAG

    ,

    TAC

    CRAN

    EO S

    IMPL

    E

    MANO

    DEDO

    SPU

    O(MU

    ECA

    )CODO

    PIE

    CLAV

    ICU

    ARTE

    RIOG

    RAF,

    SELE

    CTIV

    ACA

    ROTID

    AS Y

    VER

    TEB

    TAC

    ABDO

    MEN

    Y PE

    LVIS

    / ABD

    OMEN

    TOTA

    L

    ABDO

    MEN

    SIMP

    LE

    ECO,

    ABD

    OMEN

    TOTA

    L

    BRAZ

    O PI

    ERNA

    ROD

    ILLA

    FEMU

    R HO

    MBRO

    OMO

    PLA

    TAC

    ABDO

    MINA

    L

    TAC

    CRAN

    EO S

    IMPL

    E Y

    CON

    CONT

    RAST

    EEC

    O,TR

    ANSV

    ,PAR

    A DI

    AG,G

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    ,U

    OBST

    EXA,

    DE

    VENA

    S SU

    PERF

    ICIA

    LES

    YPR

    OF, D

    E MI

    EEC

    O,HI

    GADO

    VIA

    BILI

    ARPA

    NCRE

    AS Y

    VES

    ICPE

    RFUS

    ION

    MIOC

    ARDI

    CA E

    NRE

    POSO

    Y P

    OST-

    EJ

    TERA

    PIA

    ENDO

    VASC

    ULAR

    ANEU

    ROSI

    S DE

    AOR

    TA

    TERA

    PIA

    ENDO

    VASC

    ULAR

    INTR

    ACRA

    NEAL

  • 59ESTUDIOSGERENCIALES

    Durante el desarrollo de este pro-tocolo existe poca exposicin a la ra-diacin. Los rayos X se monitoreany regulan para que provean la can-tidad mnima de exposicin a la ra-diacin, necesaria para produciruna imagen. La mayora de los ex-pertos aseguran que el riesgo esbajo en comparacin con los bene-ficios. Las embarazadas y los niosson los ms sensibles a los riesgosde la exposicin a los rayos X.

    guiar en la bsqueda de un diag-nstico en el paciente. Como he-rramienta para descubrir, las ra-diografas son realizadas tanto enenfermos como en individuos apa-rentemente sanos cuyos hbitos(por ejemplo, fumar) o actividades(mineros o trabajadores de cante-ras que inhalan de manera per-manente partculas de polvo) losexponen a diversas complicacio-nes pulmonares.

    Costeo ABC. Por qu y cmo implantarlo?

  • 60 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 Julio - Septiembre de 2004

    ANEXO 3

    Plan estratgico

    Fortalecer la marcainstitucional IC

    Incrementar lasventas rentables

    Incrementar el ni-vel de satisfaccinde los clientes

    Meta Planes Operativos

    Plan de rentabilizacin

    (OKT/RCG)

    Objetivos

    Aumentar la gene-racin de valor eco-nmico

    Lder

    Plan de fortalecimientode marca corporativa

    Plan de Mercadeo

    Plan Comercial

    Plan Gestin Integralde Talento Humano yDO

    Plan integral de Op-timizacin de Proce-sos

    Plan optimizacin deprogramacin CO

    K Utilidades netas/ventas

    I Presupuesto de ventas

    K ndice satisfaccin cliente

    Indicadores

    K Utilidades operacionales/ventasI CostosI Gastos comercial/ventasI Gastos administrativos/ventasI Gastos financieros/ventasI Rotacin de carteraI Rotacin de inventario

    K TOM o ndice de imagen

    Mejorar desempeode procesos claves

    Mejorar la producti-vidad del talentohumano

    K Ciclo ventas(Apertura-PEquilibrio)

    K Ciclo Obra (Inicio-Entrega

    K ndice satisfaccin cliente interno

    Productividad laboral xColaborador ($ingreso/per o$Ingreso/$CL)

    I Calificacin Encuesta Clima Laboral(ARP)

    I Rotacin de Colaboradores(Causa Insatisfaccin)

    I Implantacin programade competencias para colaboradores

    K

    TALE

    NTO

    HU

    MAN

    OPR

    OC

    ESO

    CLIE

    NTE

    S/M

    ERCA

    DEO

    FIN

    ANC

    IER

    A

  • 61ESTUDIOSGERENCIALES

    PROPUESTA

    Costeo ABC. Por qu y cmo implantarlo?

    ABC (Sistema de Costeo Basado enActividades), es la respuesta paradisear sistemas de costos compati-bles con las nuevas realidades com-petitivas y para el cumplimiento dela normatividad colombiana, sin pro-ducir las distorsiones de precios quelos sistemas actuales inducen. Se pre-tende integrar metodolgicamente enel proceso de planeacin estratgicala implantacin del sistema de cos-teo ABC como parte del mejoramien-to interno de sus procesos de gestinadministrativa de presupuestacinenfocado por actividades.

    Para responder a las necesidades einiciativas que actualmente encami-na la compaa, planeamos utilizarun enfoque a corto y mediano plazoque integre dichas iniciativas en suproceso de planeacin estratgica,utilizando metodologas como:

    Cuadro de mando (CdM)

    Mejoras de procesos apoyados enuna solucin tecnolgica (MPT)

    Costeo basado en actividades(ABC)

    Administracin basada en activi-dades (ABM)

    Presupuesto basado en activida-des (PBA)

    Medicin del desempeo o produc-tividad de los procesos (MDP)

    Administracin del cambio (AC)

    Todas estas herramientas estn in-corporadas de una manera estructu-rada y coordinada para obtener unamejor relacin costo-beneficio para lacompaa, de la siguiente manera:

    Como respuesta a las necesidades dealineacin con la estrategia corpora-tiva, la optimizacin de procesos y laorientacin hacia la generacin devalor, la Clnica Nuestra Seora delos Remedios ha comenzado a desa-rrollar diferentes iniciativas, entrelas cuales se encuentran la implan-tacin de un sistema de informacinde costos ABC. Estos proyectos pre-tenden hacer que la IPS sea ms com-petitiva en su entorno.

    Las presiones competitivas actualesen Colombia y las exigencias de losclientes por obtener servicios de me-jor calidad y con mayor velocidad,estn obligando a las organizacionesa repensar la forma como agreganvalor a estos servicios que ofrecen asus clientes, siendo ms competitivasy de mayor calidad.

    Dado lo anterior, el costo toma unaimportancia estratgica desde el pun-to de vista de la determinacin deprecios y rentabilidades. Los sistemasde estimacin de costos tradicionalesno reconocen los diferentes recursosutilizados, los costos asociados con losprocesos complejos y el margen direc-to real de cada servicio.

    Esto hace que se busquen herramien-tas administrativas que ayuden a lagerencia en el proceso de toma dedecisiones para lograr mejoras en losprocesos y reducciones de costos, quepermitan obtener una ventaja com-petitiva. La contabilidad de costosest cambiando radicalmente y es cla-ro que mtodos tradicionales que fue-ron perfectamente vlidos para asig-nar costos hace aos ya no lo son.

    Costeo ABC. Por qu y cmo implantarlo?

  • 62 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 Julio - Septiembre de 2004

    Los gerentes deben utilizar la infor-macin de ABM para establecer prio-ridades, con un enfoque de reduccinde costos y toma de decisiones estra-tgicas.

    La metodologa ABC/ABM est cons-truida sobre dos ejes. El vertical(ABC) proporciona informacin en unmomento determinado. El horizontal(ABM) revela las causas y resultadosde los costos.

    ABC como insumo para las herramientas de Medicin del Desempeo Em-presarial

  • 63ESTUDIOSGERENCIALES

    Grfico basado en el informe: Mejorando la rentabilidad de la organizacin, sistema de costoABC/M. Cali, febrero 22 de 2002. KPMG.

    Costeo ABC. Por qu y cmo implantarlo?

    Un formato para definir el plan deaccin y tambin el flujo de los proce-sos puede ser como el que sigue, don-de se relacionan las 5 W (qu, quin,

    cundo, dnde, por qu) con el mo-mento adecuado o necesario para larealizacin

    PLAN DE ACCIONImperativo Estratgico: PERSPECTIVA - OBJETIVO LIDER:

    DNDE POR QUCMO (Actividades y Tareas) QUIN CUNDOQU (Lneas de Accin) ENE. FEB. MAR. ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT. NOV DIC.

  • 64 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 Julio - Septiembre de 2004

    Las principales ventajas del enfo-que planteado son las siguientes:

    El modelo ABC genera cambios ope-rativos en las organizaciones, hacin-dolas ms rentables.

    La integracin de las herramientas ymetodologas propuestas dentro deeste enfoque.

    El modelo ABC nos permite contarcon un criterio slido de evaluacin yapoyo tanto desde el punto de vistafuncional como tcnico.

    Facilidad en el proceso de incorpora-cin de nuevas estrategias en las com-paas, su proceso de gestin de cam-bio mediante capacitacin de losusuarios y una adecuada estrategiade comunicacin del proyecto a todala organizacin.

    Plan de mejoramiento orientado aimplantar mejoras rpidas, identifica-das en el anlisis de productividad yen los anlisis de rentabilidad fruto.

    Administracin del Cambio (AC)

  • 65ESTUDIOSGERENCIALES

    METODOLOGA

    La metodologa se plantea en sietefases que van desde la definicin delproyecto hasta el rediseo de proce-sos, todo soportado por un profundomanejo de la administracin delcambio.

    En el siguiente grfico se aprecian lasfases que se desarrollarn y a conti-nuacin se describir cada una de lasfases propuestas

    Fase permanente:Administracin del cambio

    ObjetivoDesarrollar e implantar una estrate-gia de manejo del cambio organiza-cional al interior de la IPS, que per-mita que el proyecto de costos seaadecuadamente recibido por los dife-rentes funcionarios de la IPS.

    Actividades Definir los patrocinadores del

    cambio.

    Identificar el mapa de roles.

    Definir la estrategia de comuni-cacin.

    Desarrollar estrategia de forma-cin y comunicacin con el primernivel de la organizacin alrededorde la utilizacin, compromiso y be-neficios generados por el proyec-to de costos ABC.

    Desarrollar estrategia de forma-cin y comunicacin con los usua-rios claves de la organizacin(dueos de procesos), para garan-

    tizar su compromiso con la cali-dad de la informacin requeridapara que el modelo de costos ABC,funcione de manera oportuna yconfiable para el soporte de lasdecisiones.

    Resultado final

    Definicin del mapa de roles. Estrategia de comunicaciones. Reuniones de divulgacin del pro-

    yecto.La resistencia al cambio

    Es natural, dado que envuelveaspectos tales como la autoestimay el sentido personal de lo que escontrol.

    Costeo ABC. Por qu y cmo implantarlo?

    Grfico basado en el informe: Mejorando la rentabilidad de la organizacin, sistema de costoABC/M. Cali, febrero 22 de 2002.

  • 66 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 Julio - Septiembre de 2004

    Ocurre sin importar que la gentetenga una actitud positiva o ne-gativa respecto al cambio.

    Es expresada abierta o encubier-tamente.

    Es minimizada por los beneficiosde la comunicacin del cambio yla participacin de todos los em-pleados (enfoque colaborativo).

    FASE I: Establecer la direccindel proyecto

    ObjetivosDesarrollar un entendimiento comnentre la alta direccin de la IPS y elequipo del proyecto, acerca de la si-tuacin presente y hacia dnde se di-rige la organizacin.

    Actividades Integrar al equipo de proyecto.

    Comprender la estrategia y la or-ganizacin (estructura) de la em-presa.

    Preparar el plan de trabajo de-tallado.

    Definir la estrategia de comuni-cacin del proyecto.

    Establecer los procedimientosde seguimiento y control delproyecto.

    Realizar el lanzamiento del proyecto.

    Capacitar al equipo del proyectoen las metodologas ABC, ABM.

    Capacitar al equipo del proyectoen la metodologa MDP.

    Resultado final Definicin del equipo de pro-

    yecto.

    Plan de trabajo detallado.

    Estrategia de comunicacin de-finida.

    Lanzamiento del proyecto en laorganizacin.

    En esta primera fase es importante queel patrocinador inicial de la implanta-cin de una nueva forma de trabajo seala alta direccin, en cabeza del gerentede la compaa quien debe tener comopatrocinadores de apoyo a los jefes delas diferentes unidades funcionales. Lafalta de liderazgo puede generar resul-tados que afectan la ejecucin de la me-todologa como cambios superficiales decorto plazo o cambios distorsionados.

    FASE II: Estructuraciny distribucin de costosdirectos

    Actividades Identificar los servicios que son

    prestados por la IPS (Para el reade imaginologa estn definidosen el Anexo 2 de la narracindel caso).

    Evaluar metodolgicamente laconstruccin de protocolos queno existen actualmente (lashojas de costos de los serviciosprestados por la IPS).

    Evaluar y/u orientar la formacomo se identificaron los ma-teriales y sus consumos.

    Evaluar y/u orientar la iden-tificacin de las actividadesque son realizadas para efec-tos de la prestacin de cadaservicio (ver Anexo 8).

    Evaluar y/o orientar la identi-ficacin de los tiempos de de-dicacin a las actividades queson realizadas en la prestacinde los diferentes servicios dela IPS (ver Anexo 1).

  • 67ESTUDIOSGERENCIALES

    Orientar el proceso de valoracinde las hojas de costos (protocolos)a efectos de calcular el costo direc-to de los servicios (objeto de costo).

    Definir los procedimientos paraactualizar y darle mantenimientoa las hojas de costos (protocolos).

    Costo directo. Para efectos de estetrabajo se consideran como costo di-recto de los productos las erogacionesconsistentes en la compra de insumos,las obligaciones laborales y la depre-ciacin de los equipos involucrados enel proceso de prestacin del servicio.

    Resultado final Hojas de costos definidas para

    cada producto (ver Anexo 2). Catlogo de productos y servicios

    de IPS. Costeo directo de los diferentes

    productos y servicios (protocolos)de la IPS.

    Manual de manejo de sistema decostos directos de la organizacin.

    FASE III: Analizar los procesosy actividades

    Actividades Identificar la cadena de valor y el

    ciclo del negocio de la IPS (verAnexo 3).

    Identificar el funcionamiento delos procesos de negocio actuales(ver Anexo 4).

    Levantar los procesos actuales dela organizacin para la compren-sin y anlisis de los mismos.

    Desarrollar el anlisis del desem-peo de productividad de los pro-cesos (MDP) con base en el levan-tamiento de informacin realiza-do anteriormente ( ver Anexo 5):

    Salarios de los empleados

    Identificacin de distribucinde tiempos del personal

    Desarrollo de anlisis de des-empeo de productividad

    Generacin y anlisis de in-formes

    Determinar las oportunidades demejora arrojadas por el anlisis deproductividad administrativapara la IPS.

    Consolidar la estrategia de ABCcomo una estrategia corporativapara la organizacin.

    Resultado final Mapa de los procesos de negocio

    actuales

    Anlisis de productividad de laIPS.

    Lista de actividades clasificadassegn los atributos:

    Primarios y apoyo

    Crticas, esenciales, no esen-ciales y opcionales

    Manuales, anlisis, informes, etc.

    Identificacin de las oportunida-des de mejora para los procesosde negocio, teniendo en cuenta in-fraestructura, organizacin (per-sonas), procedimientos, tecnologa,polticas e infraestructura fsica.

    Medida de desempeoo productividad-MDP.Utilizar MDP permite de una mane-ra flexible obtener informacin y ana-lizar los costos del recurso humanode la forma que se desee. Como re-sultado se obtiene informacin cuan-

    Costeo ABC. Por qu y cmo implantarlo?

  • 68 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 Julio - Septiembre de 2004

    titativa y real del costo y fragmenta-cin de los procesos, anlisis de valoragregado y duplicidades El anlisis

    tambin provee informacin bsicapara iniciar el rediseo de procesoscrticos de la organizacin.

    INFORMES GENERADOSPOR EL ANLISIS DE PRODUCTIVIDAD

    Para el anlisis de productividad detoda la organizacin, los informesdeben clasificar las actividades encrticas, esenciales, no esenciales yopcionales, de acuerdo con la siguien-te descripcin:

    Actividades crticasActividades que son cruciales paradefinir los objetivos de la compaa.Estas deben ser realizadas continuay oportunamente y se constituyenen los momentos de verdad de laIPS.

    Actividades esencialesActividades que deben ser desempe-adas de manera indispensable para

    generar los productos y servicios queofrece la organizacin, pero no sonpercibidas por la IPS de manera di-recta.

    Actividades no esencialesUna actividad no esencial es aquellaque no es considerada importantepara la generacin de los productos yservicios que ofrece la compaa.

    Actividades opcionalesSon actividades realizadas en la or-ganizacin y que en caso de no hacer-se no generan ningn traumatismo oparo en los procesos de la organiza-cin.

  • 69ESTUDIOSGERENCIALES

    ANLISIS DE ACTIVIDADES.DIAGRAMA DE PARETO

    Generan valor

    No generan pero son importantes

    No son importantes

    Informe de importancia de las ac-tividades

    Pareto macroprocesos Informes por atributos Clasifi-

    cacin de actividades: Nmero de actividades Costo de las actividades

    FASE IV: Obtener informacinsobre costos y cost drivers

    Actividades A partir del modelo de contabili-

    dad de costos y de costos directos(protocolos) que ha venido siendoevaluado y estructurado en la fase2, se debe evaluar con el rea desistemas el estado actual de lainformacin para alimentar el sis-tema de costos completo y los nue-vos requerimientos de ABC; encaso de observarse deficiencias ose requieran cambios, estos sedeben coordinar con el rea decostos y/o de sistemas de la IPS(ver Anexo 6).

    Identificar cambios que sean ne-cesarios para que la estructuracontable se ajuste a los requeri-mientos de informacin de ABC.

    Diseo de un modelo de costeobasado en actividades para la IPS.

    Documentar los posibles conduc-tores del costo y las premisas delmodelo.

    Visualizar los objetos de costo. Validar con la alta direccin con-

    ductores de costos preliminares,objetos de costo y premisas bsi-cas del modelo.

    Validar el modelo con la alta di-reccin de la IPS.

    Identificar las fuentes de los da-tos financieros y operativos quealimentarn el modelo de costos,lo cual incluye identificar las ca-ractersticas tcnicas de los apli-cativos, la disponibilidad, periodi-cidad y responsables de la infor-macin.

    Resultado final Definicin de las fuentes de infor-

    macin financiera y operativadonde se obtendrn los cost dri-vers y dems informacin delmodelo de costos (tanto para lashojas de costos de los protocolos,como para el modelo de costos).

    Definicin de fuentes de informa-cin del sistema de costeo directode la IPS, como insumos para elsistema ABC.

    Diccionario de conductores de cos-tos de recursos y actividades.

    Premisas bsicas del modelo. Definicin de interfases requeri-

    das y/o modificaciones de siste-mas.

    FASE V: Disear el modelo decostos ABC

    Actividades Recopilar informacin que ali-

    mentar el modelo de costos: In-

    Costeo ABC. Por qu y cmo implantarlo?

  • 70 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 Julio - Septiembre de 2004

    formacin contable, conductoresde costos de recursos, actividadesy objetos de costo (definidos en laFase IV).

    Desarrollar la estructura del mo-delo conceptual de costos (distri-bucin de los recursos medianteconductores a las actividades y ob-jetos de costo).

    Crear el modelo de costos para elperodo base.

    Verificar la funcionalidad del mo-delo computacional de costos.

    Validar los resultados del modelocon los datos contables del pero-do base.

    Resultado final Definicin de conductores de cos-

    tos de recursos y actividades.

    Definicin de las fuentes de infor-macin de donde se obtendrn loscost drivers.

    Asignacin de recursos a activida-des y actividades a objetos de cos-to.

    A manera de ejemplo, un modelo decostos para la IPS tendra las siguien-tes caractersticas:

    Recursos

    reasfuncionales

    Actividades

    Conductores

    Objetos decosto

    Servicios

    Dir. Finanzas Mercadeo

    Facturacin

    No. Facturas

    Serv./Prod.

    Personal

    RH

    S. Cliente

    Indicador

    Depreciacin

    PlaneacinAuditora

    Revelado

    No. pacientes

    Serv./Prod.

    Grfico basado en el informe: Mejorando la rentabilidad de la organizacin, sistema decosto ABC/M. Cali, febrero 22 de 2002. KPMG.

    FASE VI: Desarrollar anlisisde rentabilidad y costos de losproductos y servicios

    Objetivos Definir los indicadores, reportes

    y anlisis requeridos por la or-ganizacin en el sistema selec-cionado.

    Adelantar los anlisis de rentabi-lidad y de costos sobre los diferen-tes objetos de costo definidos yotros anlisis considerados dentrode la metodologa de administra-cin del valor econmico (EVA)(Por ejemplo, el anlisis de proce-sos vs. rentabilidad del patrimo-nio de la organizacin.)

  • 71ESTUDIOSGERENCIALES

    Analizar con la alta direccin dela IPS los resultados de la renta-bilidad real de sus productos y ser-vicios y definir acciones correcti-vas para la organizacin a partirde estos anlisis.

    Actividades Definir y adelantar los anlisis de

    rentabilidad sobre los objetos decostos, utilizando tendencias.

    Analizar la informacin de costosgenerada con los responsables decada rea.

    Resultado final Modelo parametrizado en el soft-

    ware para el perodo base.

    Informes de anlisis de rentabili-dad del negocio.

    Diseo de los reportes (informes)del sistema.

    Oportunidades de mejora identi-ficadas y plan de mejoramientodefinido.

    FASE VII: Rediseo de procesos

    ObjetivosEsta es una etapa de cierre del proce-so que debe desarrollar la IPS, con el

    objeto de implantar las mejoras suge-ridas por el proyecto (ver Anexo 7).

    Actividades Evaluar plan de implantacin su-

    gerido por el equipo del proyecto.

    Definir indicadores de monitoreopara realizar seguimiento al im-pacto de las mejoras.

    Identificar los procesos crticos aintervenir.

    Definir recursos para la implan-tacin.

    Coordinar planes de mejoramien-to en los aspectos: Recurso huma-no, procedimientos y tecnologa.

    Definir plan de cierre de brechas.

    Realizar implantacin

    Simular procesos a redisear, esdecir, que para cualquier proyec-to de rediseo de procesos se ade-lante la simulacin de los proce-sos actuales y de los escenariospropuestos (ver Anexo 8).

    Resultado finalProcesos implantados y/o mejorados.

    Costeo ABC. Por qu y cmo implantarlo?

  • 72 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 Julio - Septiembre de 2004

    BENEFICIOS

    Beneficios de un sistema decosteo basado en actividadesLos beneficios que trae para la IPSla implantacin de un sistema de cos-teo basado en actividades estn so-portados en la capacitacin del per-sonal en la metodologa que le per-mita mantener y mejorar el modelo,de tal modo que apoye la forma comose identifican y priorizan las oportu-nidades de mejoramiento de procesosy la generacin de informacin concalidad y oportunidad, para tomardecisiones de tipo estratgico.

    Beneficios derivados de laadministracin basada enactividadesPara obtener los beneficios de la ad-ministracin basada en actividades sedeben cumplir los siguientes pasos,luego de implantar un sistema de cos-teo basado en actividades:

    Aprender y mejorar el uso del sis-tema.

    Capacitar a los usuarios sobre lasbondades del sistema.

    Usar un lenguaje comn.

    Realizar anlisis a travs de todala organizacin.

    Enlazar el conocimiento del nego-cio y el entendimiento de los cos-tos.

    Beneficios estratgicos y deproductividadLos beneficios derivados del sistemade administracin basada en activi-dades (ABM) son:

    Reducir los costos de actividades

    Las iniciativas de mejoramiento pue-den ser dirigidas hacia metas de re-duccin en los costos de salida deunidades, ya sea por medio de unadisminucin del costo de actividad osu frecuencia (cantidad de salida).

    Procesos comerciales y adminis-trativos ms eficientes

    La eficiencia y la efectividad de losprocesos de la IPS pueden mejorarseal medir el costo de las agrupacioneso pooles de actividades, asegurn-dose que los cambios que se hacen alas actividades reducen el costo ge-neral del proceso.

    Mejorar las medidas de rendi-miento

    Los costos de salida proporcionanmedidas de rendimiento especfico ycuantificable que mejoran la habili-dad de enfocar los esfuerzos de laspersonas.

    Enfoque de iniciativas estratgi-cas

    Al determinar los costos de salida delos servicios, clientes, centros de aten-cin a clientes y proveedores espec-ficos se puede obtener una visualiza-cin ms clara de la rentabilidad; estopermite a la IPS tomar medidas co-rrectivas para rectificar reas proble-mticas.

    CONCLUSIONES Es necesario que las organizacio-

    nes que emprenden la labor dedesarrollar su sistema de costossegn la metodologa del costeo

  • 73ESTUDIOSGERENCIALES

    por actividades, empiecen poridentificar dentro de su estructu-ra organizativa las reas gene-radoras de ingresos (unidadescreadoras de valor ) y aquellasgeneradoras de costos y gastos(unidades de apoyo y unidadescreadoras de costo); dicha infor-macin le permite a la organiza-cin establecer su estructura decostos, a fin de que estos seanasignados a los productos o servi-cios ofrecidos por las UnidadesCreadoras de Valor.

    El capital humano es el recursoms importante con el que cuen-ta una organizacin, su colabora-cin se convierte en pieza funda-mental al momento de identificarlos procesos y actividades necesa-rios para la prestacin de los ser-vicios, quin ms que la personaque los realiza para brindar dichainformacin, por lo tanto, es ne-cesario que al momento de em-prender la labor de desarrollar unsistema de costos se informe y con-cientice al personal de la impor-tancia y de los beneficios de dichocambio para la organizacin, a finde recibir de parte de ellos su en-tera colaboracin y compromisoen el cumplimiento de dicho obje-tivo; slo de esta manera se po-dr asegurar el xito en la laboremprendida.

    La IPS cuenta con un sistema deinformacin contable conformadopor varias reas de la institucin,cada rea por lo tanto se alimen-ta de informacin generada porotra y a su vez retroalimenta elsistema. Este proceso de retroali-mentacin presenta falencias de-bido a la falta de integralidad dela informacin entre las reas que

    la conforman, como consecuenciaprincipalmente de la carencia deplaneacin estratgica.

    Las metodologas utilizadas parala realizacin del diagnstico dela situacin actual permitieronque el anlisis se centrara en losfocos vitales y no en los muchostriviales, convirtindose en herra-mientas para priorizar las opor-tunidades de mejora.

    Durante la realizacin del traba-jo se identific que la mayora delas mejoras a proponer se referana la organizacin del servicio, lascuales no crean traumatismosmuy severos en los procedimien-tos pues se trata de solucionessimples que ofrecen buenos resul-tados.

    Se demostr que aprovechando almximo los recursos disponiblesy las ideas de los colaboradores sepuede llevar a cabo un cambio ra-dical en el corto plazo, agilizandolos procesos, disminuyendo el por-centaje de fallas, reprocesos y cos-tos, permitiendo atender a losusuarios ms oportunamente.

    Por otra parte, se recomienda ellevantamiento de procesos e in-ventarios como herramienta in-dispensable para identificar loque realiza la organizacin y elcmo lo lleva a cabo, a fin de esta-blecer las personas involucradasen dichas actividades y los recur-sos (materiales, maquinaria yequipo, informacin, entre otros)necesarios para su realizacin,costos que estn relacionados conel servicio o producto a costear.Dicha labor se ver reflejada enlos manuales de procedimientos yfunciones.

    Costeo ABC. Por qu y cmo implantarlo?

  • 74 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 Julio - Septiembre de 2004

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  • 75ESTUDIOSGERENCIALES

    ANEXO 2

    Costos indirectos RX trax

    Descripcin Costo trimestral Costo mensual Costo prom. mesHonorariosAsesora jurdica 16.447.930 5.381.600 5.482.643Asesora Tcnica 21.410.224 4.606.000 7.136.741Mdicos 150.032.786 37.559.317 50.010.929Total 187.890.940 47.546.917 62.630.313

    Impuestos tasas y gravmenesDe timbre 3.656.557 2.416.009 1.218.852A la propiedad raz 7.405.000 7.405.000 2.468.333Otros 72.000 72.000 24.000Total 11.133.557 9.893.009 3.711.186

    ArrendamientosMaquinaria y equipo 8.283.143 6.166.166 2.761.048Equipo mdico cientfico 6.319.679 2.387.280 2.106.560Otros - - -Total 14.602.822 8.553.446 4.867.607

    Contribuciones y afiliacionesAfiliaciones y sostenimiento 4.471.527 588.913 1.490.509Total 4.471.527 588.913 1.490.509

    SegurosCumplimiento 318.733 249.133 106.244Flota y equipo de transporte 1.094.844 557.686 364.948Responsabilidad civil 9.249.093 3.150.790 3.083.031Embargos judiciales 152.344 - 50.781Total 10.815.014 3.957.609 3.605.005

    ServiciosAseo y vigilancia 146.346.621 48.365.934 48.782.207Temporales 12.756.155 4.833.491 4.252.052Asistencia tcnica 3.448.295 2.531.134 1.149.432Acueducto y alcantarillado 33.950.988 13.072.768 11.316.996Energa elctrica 101.281.133 34.848.915 33.760.378Telfono 51.605.423 13.991.477 17.201.808Correo, portes y telegramas 437.210 29.450 145.737Transportes, fletes y acarreos 9.342.521 2.890.892 3.114.174Gas 13.693.200 4.885.400 4.564.400Lavandera 69.389.066 24.070.180 23.129.689Publicidad, propaganda y promocin 2.487.480 636.000 829.160Esterilizacin - - -Alimentacin 104.733.126 37.422.977 34.911.042Otros 2.268.000 756.000 756.000Total 551.739.218 188.334.618 183.913.073

    Costeo ABC. Por qu y cmo implantarlo?

  • 76 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 Julio - Septiembre de 2004

    Descripcin Costo trimestral Costo mensual Costo prom. mesLegalesNotariales 28.350 19.534 9.450Registro mercantil - - -Trmites y Licencias 381.800 35.800 127.267Otros 10.000 10.000 3.333Total 420.150 65.334 140.050

    Mantenimiento, reparacin,adecuacin e instalacinConstrucciones y edificaciones 2.000.000 - 666.667Maquinaria y equipo 23.346.975 9.977.995 7.782.325Equipo de oficina 440.000 - 146.667Equipo de cmputo y comunicacin 10.000 10.000 3.333Equipo mdico cientfico 47.309.856 23.740.033 15.769.952Flota y equipo de transporte 1.372.490 - 457.497Acueductos, plantas y redes 40.000 - 13.333Instalaciones elctricas - - -Reparaciones locativas 150.002.452 58.573.037 50.000.817Reparacin muebles y enseres 33.600 - 11.200Otros 956.000 398.000 318.667Total 225.511.373 92.699.065 75.170.458

    Gastos de viajePasajes areos 947.820 469.880 315.940Pasajes terrestres 127.700 - 42.567Total 1.075.520 469.880 358.507

    DepreciacionesConstrucciones y edificaciones 119.551.659 40.319.687 39.850.553Maquinaria y equipo 114.595.051 38.628.458 38.198.350Equipo de oficina 25.360.681 8.612.205 8.453.560Equipo de computacin y comunicacin 27.708.063 9.564.079 9.236.021Equipo mdico quirrgico 260.409.836 88.248.735 86.803.279Flota y equipo de transporte 1.321.358 445.412 440.453Depreciacin equipo hotelera 1.700.835 638.854 566.945Total 550.647.483 186.457.430 183.549.161

    Materiales, repuestos y accesoriosGases y combustibles 132.190.004 54.407.303 44.063.335Material. elem. construc. e inst. 2.876.843 2.208.172 958.948Repuestos para maquinaria y equipos 6.553.681 844.841 2.184.560Instrumental quirrgico 2.353.683 409.000 784.561Repuestos para equipo mdico 10.657.582 7.905.560 3.552.527Herramientas y sus accesorios 2.700 - 900Ropera y lencera 31.670.569 9.591.054 10.556.856Loza, cristalera 45.150 40.350 15.050Material, repuestos para transporte - - -Suministro para procesamiento 39.500 28.000 13.167Elementos. Accesorios de funciona 3.082.997 803.996 1.027.666Otros - - -Total 189.472.709 76.238.276 63.157.570

  • 77ESTUDIOSGERENCIALES

    Descripcin Costo trimestral Costo mensual Costo prom. mesDiversosLibros, suscripciones, peridicos - - -Gastos de representacin y relaciones 153.450 - 51.150Elementos de aseo y cafetera 43.014.592 17.566.286 14.338.197tiles, papelera y fotocopias 65.916.832 19.165.427 21.972.277Combustibles y lubricantes 474.345 - 158.115Obsequios y atenciones 137.750 49.000 45.917Taxis y buses 4.104.192 1.473.300 1.368.064Estampillas 7.595.454 3.498.278 2.531.818Sostenimiento del culto 76.190 - 25.397Casinos y restaurantes 85.500 - 28.500Parqueaderos 648.900 210.250 216.300Donaciones - - -Pastoral 255.678 192.183 85.226Exmenes y drogas 6.800 - 2.267Otros 19.000 3.600 6.333Dadas de baja de inventario 2.128.726 759.893 709.575Total 124.617.409 42.918.217 41.539.136

    Costeo ABC. Por qu y cmo implantarlo?

  • 78 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 Julio - Septiembre de 2004

    ANEXO 3

    Descripcin del proceso de RX de trax

    Todo paciente que se realiza un es-tudio de rayos X de trax debe efec-tuar las siguientes actividades:

    Admisin: Durante este procedi-miento se verifican los documen-tos y datos del paciente, con el finde saber si se le puede prestar elservicio, teniendo en cuenta la co-bertura de la entidad y la ordenmdica.

    Atencin en caja: Algunos pacientesque se van a realizar el estudio derayos X de trax por medio de unaentidad deben cancelar un copagoestablecido por las mismas, si el pa-ciente no pertenece a ninguna enti-dad debe cancelar el valor total delestudio el cual es establecido por laclnica.

    Toma del estudio: Para la toma delestudio se debe informar al mdicocuando una mujer est embaraza-da. Las radiografas del pecho seevitan generalmente durante el pri-mero y segundo trimestres del em-barazo.

    La preparacin para el examen essencilla; la persona debe usar unabata hospitalaria y quitarse todaslas joyas. Para los nios y nias esimportante la proteccin adicionalde los ovarios y los testculos con ele-mentos de plomo, adems que estacompaado(a) de dos personasadultas que no estn en embarazo.

    El equipo utilizado para realizar elestudio es el siguiente:

    Recursos tecnolgicos: equipo de ra-yos X simple

    Recursos humanos: tcnico en ra-yos X

    Materiales e insumos:

    Placa de rayos X

    Chasis de rayos X

    El examen lo realiza un tcnico enrayos X. Usualmente se hacen dostomas: en una de ellas, los rayos Xpasan desde la espalda hasta el t-rax (toma postero-anterior) y en laotra, los rayos X pasan de un ladoa otro del trax (toma lateral).

    La radiografa es realizada eninspiracin profunda, con el fin debajar lo mejor posible los diafrag-mas, que son los msculos que aldescender permiten que los pulmo-nes se llenen completamente deaire, para visualizarlos en toda suextensin.

    El paciente est ubicado de pie osentado, con el pecho contra la pla-ca radiogrfica. Sin embargo, en en-fermos graves, puede ser tomadacon el paciente acostado y la radio-grafa en la espalda. Esta posicinmuestra el trax de frente y lasotras proyecciones ms frecuentesson las de perfil y oblicuas.

    Distancia de tubo placa: 1.80 m

    Kilovoltaje: 130 o ms.

    Revelado de placa: El tcnico de re-velado toma la placa y la marca conlos datos del paciente, luego la re-vela; posteriormente el tcnico quetom la placa verifica que sta cum-pla con los requisitos para la lectu-

  • 79ESTUDIOSGERENCIALES

    ra, si no es as se debe tomar nue-vamente el estudio.

    Lectura de estudio: El mdico ra-dilogo toma la placa y la grabado-ra y realiza el proceso de lecturadel estudio.

    Trascripcin de estudio: Se trans-cribe la lectura del estudio, si setiene alguna inquietud o duda seimprime una copia en una hoja re-ciclable y se lleva donde el mdicopara su correccin si la hay, si nose imprime en original y dos copias.

    Aprobacin de informe: Una veztranscrita la lectura del estudio selleva donde el mdico radilogo paraque apruebe el informe y lo firme,si no es aprobado se debe volver arealizar la transcripcin.

    Entrega de resultados: El informegeneral incluye placa y lectura delestudio, los cuales van incluidos enun sobre de manila. Este se archi-va y se entrega al paciente o acu-diente llevando un control de losmismos.

    Costeo ABC. Por qu y cmo implantarlo?

  • 80 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 Julio - Septiembre de 2004

    Los proveedores de dichos procesosson los pacientes, que pueden serambulatorios y hospitalizados, las

    Mapa de procesos de toma de estudio RX de traxpara paciente ambulatorio

    ProcesoSecretaria Facturador Tcnico RX Tcnico rev. Mdico Transcriptor

    Ingresaral

    sistema

    Cobrarservicio

    Tomarestudio

    Revelarestudio

    Aprobarrevelado

    Lecturade estudio

    Transcribirlectura

    Entregarresultados

    Aprobarinforme

    No S

    No

    S

    rea financieraCustomers

    Copia defactura depago

    Resultadodel estudioCopia delectura

    RIPS

    Outputs

    Archivo

    Paciente

    Sistemas deinformacin

    aseguradoras y el rea de suminis-tros los cuales requieren de los si-guientes insumos:

    ANEXO 4

    Mapa de proceso actual

    A continuacin se presentan los pasos secuenciales para la toma delprocedimiento de RX de trax

  • 81ESTUDIOSGERENCIALES

    Proveedores Insumos

    Paciente Fotocopia de documentos personalesOrden mdicaPago

    Aseguradoras Autorizacin de la entidadFormatos propios de la entidadConvenios

    rea Insumos generales para oficinade suministros Formas continuas para sticker y facturas

    Sobres plsticos: amarillo, azul y rojoDotacin desechableSobre entrega de resultadosPlacaQumicosChasisPapel bond azulCasetesLibros de registro para entrega de resultadosDictfonosNegatoscopioGrabadorasEquipos biomdicosEquipos de cmputoImpresoras

    Costeo ABC. Por qu y cmo implantarlo?

  • 82 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 Julio - Septiembre de 2004

    ANEXO 5

    Medidas de desempeo o productividad (MDP)

    Una vez levantados los procesos ad-ministrativos e identificados los cue-llos de botella y los procesos que re-quieren mejoras en los mtodos detrabajo que actualmente se siguen,se presenta una propuesta para tra-tar de corregirlos sin necesidad deimplantar medidas drsticas, nirealizar cambios que ocasionentraumatismos dentro de los proce-dimientos, sino que contribuyan alaumento de la productividad y laeficiencia en el rea de imagino-loga.

    Estos cambios se han realizado uti-lizando (MPD) que permitan haceruso eficiente de los recursos existen-tes, enfocndolos para satisfacer lasnecesidades del cliente en cuanto acalidad, precio y servicio oportuno.

    Las mejoras hasta ahora realizadasson las siguientes:

    Sistematizar la informacinque se consigna en los libros deangiografa, radiografa, port-tiles, ecografa, ecocardiografa,escanografa, lo que permite agi-lizar el proceso de admisin delpaciente, se aprovechan los re-cursos fsicos disponibles y sereducen costos al eliminar lacompra de libros.

    Elaborar el cartn para ra-yos x y el sticker por mediodel sistema, con lo cual se agi-liza el proceso de admisin delpaciente, ya que de forma ma-nual se pierde tiempo, y se re-ducen costos de compra de pa-pel carbn, cinta para mquinade escribir y el cartn, utilizan-

    do el mismo insumo para la ela-boracin de ambos.

    Distribuir las cargas de tra-bajo en el proceso de admi-sin mejora la eficiencia, efica-cia y productividad de los em-pleados, asigna responsabilida-des, disminuye los errores, agi-liza los procesos y mejora la pres-tacin del servicio.

    Reubicar los equipos decmputo en el rea de ingre-so crea condiciones de trabajoadecuadas y saludables a los em-pleados.

    Adems, se presenta la siguientepropuesta:

    Eliminar la impresin de la co-pia de entrega de resultados quese archiva para el rea y guar-darla en el PC con copia de se-guridad, con esta mejora se re-ducen costos de compra de AZ,gasto de papel y tinta de impre-sin, adems se eliminan trans-portes, almacenamiento y se lo-gra una bsqueda ms rpida deun resultado.

    Normalizar y estandarizar losprocesos.

    Elaborar manual de funciones.

    Los procesos mdicos tienen proto-colos internacionales, por lo que norequieren de mejoras, pero se pro-pone racionalizar el uso de los re-cursos asociados a los mismos.

    A continuacin se presenta el flujo-grama mejorado, despus de ajustarlos puntos susceptibles de mejora.

  • 83ESTUDIOSGERENCIALES

    ANEXO 6

    Costos RX de trax

    Insumos Rendimiento Consumo paciente Costo por unidadBata T/L 3 33,3% 541Guante T/L par caja *50 1 100% 193Total 734

    Mano de obra directa Precio de venta % Costo por unidad Costo por unidadMdico RX 53.380 25,0% 13.345Total 13.345

    Mano de obra indirecta Salario mensual Capacidad instalada Costo por unidad+ carga prestacional

    Jefe rea 3.231.400 2.160 1.496Camillero 635.106 2.160 294Secretaria de Ingreso 804.489 2.160 372Facturadora 1.136.629 2.160 526Transcriptora 843.278 2.160 390Total 3.079

    Equipo Mantenimiento Depreciacin Costo mensualmensual promedio del equipo

    mensualEquipo 1 887.400 6.782.699 7.670.099Costo del equipo por unidad 3.551

    Equipo Mantenimiento Costo fijo, Costo mensualmensual leasing del equipo

    mensualEquipo 2 887.400 4.163.883 5.051.283Costo del equipo por unidad 2.339

    CIFHonorarios Costo promedio Costo asignado a Costo por unidad

    mensual RX traxAsesora jurdica 5.482.643 38.019 17,60Asesora tcnica 7.136.741 49.489 22,91Total 41

    Impuestos tasas y gravmenes Costo asignado Costo por unidada RX trax

    De timbre 1.218.852 8.452 3,91A la propiedad raz 2.468.333 17.116 7,92Otros 24.000 166 0,08Total 12

    Costeo ABC. Por qu y cmo implantarlo?

  • 84 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 Julio - Septiembre de 2004

    Costo asignado Costo por unidadSeguros a RX traxCumplimiento 106.244 737 0,34Flota y equipo de transporte 364.948 2.531 1,17Responsabilidad civil 3.083.031 21.379 9,90Embargos judiciales 50.781 352 0,16Total 12

    Costo asignado aServicios RX trax Costo por unidadAseo y vigilancia 48.782.207 338.276 156,61Temporales 4.252.052 29.485 13,65Asistencia tcnica 1.149.432 7.971 3,69Acueducto y alcantarillado 11.316.996 78.477 36,33Energa elctrica 33.760.378 234.108 108,38Telfono 17.201.808 119.284 55,22Correo, portes y telegramas 145.737 1.011 0,47Transportes, fletes y acarreos 3.114.174 21.595 10,00Gas 4.564.400 31.651 14,65Lavandera 23.129.689 160.391 74,26Publicidad, propaganda y promocin 829.160 5.750 2,66Esterilizacin - - -Alimentacin 34.911.042 242.088 112,08Otros 756.000 5.242 2,43Total 590

    Legales Costo asignado a Costo por unidadRX trax

    Notariales 9.450 66 0,03Registro mercantil - - -Trmites y Licencias 127.267 883 0,41Otros 3.333 23 0,01Total 0,45

    Mantenimiento, reparacin, Costo asignado a Costo por unidadadecuacin e instalacin RX traxConstrucciones y edificaciones 666.667 4.623 2,14Maquinaria y equipo 7.782.325 53.966 24,98Equipo de oficina 146.667 1.017 0,47Equipo de computo y comunicacin 3.333 23 0,01Flota y equipo de transporte 457.497 3.172 1,47Acueductos, plantas y redes 13.333 92 0,04Instalaciones elctricas - - -Reparaciones locativas 50.000.817 346.726 160,52Reparacin muebles y enseres 11.200 78 0,04Otros 318.667 2.210 1,02Total 190,70

  • 85ESTUDIOSGERENCIALES

    Depreciaciones Costo asignado a Costo por unidadRX trax

    Construcciones y edificaciones 39.850.553 276.340 127,94Equipo de computacin y comunicacin 9.236.021 64.046 29,65Total 158

    Materiales, repuestos Costo asignado a Costo por unidady accesorios RX traxGases y combustibles 44.063.335 305.553 141,46Material. elem. construc, e inst 958.948 6.650 3,08Repuestos para maquinaria y equipos 2.184.560 15.149 7,01Instrumental quirrgico 784.561 5.440 2,52Repuestos para equipo mdico 3.552.527 24.635 11,40Herramientas y sus accesorios 900 6 0,00Ropera y lencera 10.556.856 73.206 33,89Loza, cristalera 15.050 104 0,05Material, repuestos para transporte - - -Suministro para procesamiento 13.167 91 0,04Elementos, accesorios de funcionamiento 1.027.666 7.126 3,30Otros - - -Total 203

    Diversos Costo asignado a Costo por unidadRX trax

    Libros, suscripciones, peridicos - - -Gastos de representacin y relaciones 51.150 355 0,16Elementos de aseo y cafetera 14.338.197 99.427 46,03tiles, papelera y fotocopias 21.972.277 152.365 70,54Combustibles y lubricantes 158.115 1.096 0,51Obsequios y atenciones 45.917 318 0,15Taxis y buses 1.368.064 9.487 4,39Estampillas 2.531.818 17.557 8,13Sostenimiento del culto 25.397 176 0,08Casino y restaurante 28.500 198 0,09Parqueaderos 216.300 1.500 0,69Donaciones - - -Pastoral 85.226 591 0,27Exmenes y drogas 2.267 16 0,01Otros 6.333 44 0,02Dadas de baja de inventario 709.575 4.920 2,28Total 133

    Costos totalesutilizando equipo 1 22.036,53

    Costos totalesutilizando Equipo 2 20.824,12

    Costeo ABC. Por qu y cmo implantarlo?

  • 86 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 Julio - Septiembre de 2004

    ANEXO 7

    Anlisis de satisfaccin

    En un proceso de atencin de ser-vicios de salud, la voz del cliente esun elemento fundamental para ase-gurar la satisfaccin de los mismos.Se deben disear por lo tanto me-canismos que aseguren una acer-tada evaluacin de lo que el clientequiere, y que a su vez permitananalizar la gestin desarrollada porquien presta el servicio para podercanalizar las posibles mejoras arealizar en el futuro. Se cuenta conel buzn de quejas y sugerencias,las encuestas de satisfaccin cum-plidas y las estadsticas obtenidas,que nos llevan a la elaboracin deindicadores en los que se puedamedir la gestin adelantada por elservicio.

    Con relacin a la imaginologa, lasprincipales necesidades del clientese inician en el momento de llegaral servicio, en donde requerir dela informacin correcta sobre la pre-paracin para la toma del estudiosegn el examen a efectuar, los do-cumentos que se necesitan para po-der realizar dicho estudio segn eltipo de servicio de medicina que seutilice (EPS, particular, prepagada)as como el tipo y la cantidad exac-ta a pagar. Para analizar si el clien-te se encuentra satisfecho, se debentener en cuenta sus quejas, tanto es-critas como verbales, para procedera una evaluacin adecuada de laatencin e informacin oportuna dela facturadora y secretarias.

    El cliente tambin necesita unaatencin rpida y oportuna, ya que

    un largo tiempo de espera es cau-sal de la no fidelizacin del mismo.Por lo tanto, y teniendo en cuentala disponibilidad del personal se es-pera que sta no sea mayor de quin-ce minutos.

    As mismo, el proceso en s de latoma del estudio debe hacerse conla agilidad necesaria que muestreuna imagen positiva del personaly la tecnologa que posee la organi-zacin. Por lo tanto se debe evaluarla disponibilidad y correcto funcio-namiento de los equipos, as comolas competencias del personal en-cargado de tomar y revelar los es-tudios.

    De la misma forma, el cliente es-pera un diagnstico correcto de sucaso, y para ello se requiere de re-sultados certeros y confiables. Estose logra a travs de un adecuadocontrol de los procesos de trascrip-cin y de diagnstico por parte delpersonal mdico. Tambin se debecontrolar la entrega de los resulta-dos para evitar confusiones por par-te de los clientes.

    Por ltimo, se debe ser oportuno enla entrega de los resultados. Si sele promete al cliente un tiempo es-pecfico para ello se debe garanti-zar el mnimo de quejas por el in-cumplimiento en la entrega.

    Lo anterior se condensa en el si-guiente cuadro en el que ademsse puede observar cul es el im-pulsor o el conductor de cada ne-cesidad.

  • 87ESTUDIOSGERENCIALES

    A manera de sntesis, los indicadores que ms influyen en el nivel de satis-faccin del cliente son:

    Nmero de quejas mensual por suministro de in-formacin errnea/Total queja mes

    Tiempo de atencin < a 15 minutos

    Nmero de resultados entregados errneamente/Total estudios

    Nmero de quejas por entrega inoportuna/Totalestudios

    Necesidad

    Informacin correcta sobre lapreparacin del estudio, losdocumentos que se necesitany el tipo de pago

    Tiempo de atencin < a 15 mi-nutos

    Indicador

    Nmero de quejas mensualespor suministro de informacinerrnea/ Total quejas mes

    Nmero de quejas del pacien-te x cobro incorrecto / Totalquejas mes

    Impulsores

    Capacitacin de secretarias yfacturadora

    Manejo de la misma informa-cin sobre pagos en el rea deingreso y el rea de facturacin

    Disponibilidad para atender alusuario

    Resultados certeros y confiables

    Atencin rpida y oportuna,previa al estudio

    Disponibilidad del equipo

    Programacin adecuada de citas Nmero de citas incumplidas/Citas totales

    Nmero de placas descartadasx causas humanas/mes

    Aos de experiencia de tcnicos

    Nmero de cursos actualiza-cin en el ltimo ao

    Nmero de placas descar-tadas x causas tcnicas/mes

    Tiempo perdido debido afalta de insumos/ Tiempodisponible

    Tiempo perdido en paradasno programadas/ Tiempodisponible

    Experiencia y capacitacindel personal tcnico

    Nmero fallas/mes

    Resultados devueltos x trans-cripcin/Resultados totales

    Adecuada verificacin de la trans-cripcin del estudio

    ptimo estado de los equipos

    % exmenes que no concuer-dan con la orden mdica

    Nmero de resultados entre-gados errneamente/Total es-tudios

    Nmero de quejas por entre-ga inoportuna/Total estudios.

    Cumplimiento de la orden mdica

    Verificacin en la entrega de re-sultados

    Cumplimiento del tiempo estable-cido para entrega de resultados

    Agilidad en la tomadel estudio

    Entrega oportuna de resultados

    Resultados certeros y confiables

    Entrega oportuna de resultados

    Informacin adecuada

    Atencin rpida y oportuna

    Costeo ABC. Por qu y cmo implantarlo?

  • 88 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 Julio - Septiembre de 2004

    Anlisis de valor agregadoEl anlisis de valor agregado per-mite identificar aquellas activida-des que desde la perspectiva delcliente agregan valor. Este anlisises vital porque a travs de l sepueden realizar mejoras, eliminan-do en lo posible aquellas activida-des que no agreguen valor y opti-mizar las que agregan o no valor,pero que son esenciales.

    A continuacin se realiza un anli-sis de los procedimientos del reaadministrativa de imaginologa.

    Admisin del pacienteEn su concepcin el procedimientopara admitir un paciente agrega va-lor. Actividades como solicitud deautorizacin a las entidades, la ela-boracin del vaucher, del cartn ydel sticker y el ingreso del pacienteal sistema son importantes porquepermiten la identificacin del clien-te y la trazabilidad en la toma delestudio. Sin embargo, tareas asocia-das a dichas actividades han sidocreadas para suplir los problemasde funcionabilidad que posee el sis-tema de informacin utilizado, y porlo tanto no agregan valor. Entrestas tenemos el registro del pacien-te en los libros, que se realiza paraasignar un consecutivo interno alpaciente dentro del rea de imagi-nologa, ya que el sistema de infor-macin le asigna un RIPS, que esel consecutivo global (el nmero decdula) que la clnica le asigna alusuario, y que no es funcional paralas necesidades administrativaspropias del rea. Igualmente dichosistema de informacin no facilitalas labores de marcacin de cartn

    y generacin del sticker, por lo queestas actividades se deben realizara mquina; es decir, no agrega va-lor el ingresar la misma informa-cin tres veces en distintos docu-mentos, cuando esto se debera ha-cer una sola vez.

    Ver anexo 8. Procedimiento de ad-misin a imaginologa.

    Atencin en cajaDespus de observar el procedi-miento de atencin en caja, se de-termin que cobrar servicio es unaactividad que agrega valor, pues esindispensable para el proceso obte-ner los ingresos por el estudio paraque el paciente pueda acceder a l.Adems, en esta actividad hay uncontacto directo con el paciente don-de a l le interesa el valor que debecancelar por el estudio que le van apracticar.

    Las actividades como elaboracin defacturas, listados, abrir y cuadrarcaja no generan un contacto directocon el paciente o con el estudio ens, pero son necesarias para tenerregistros y soportar los movimien-tos de dinero del rea, adems sonsusceptibles de mejora.

    Ver Anexo 8 - Procedimiento aten-cin en caja.

    ReveladoEn el anlisis de valor agregado delprocedimiento de revelado de pla-ca se observa que hay actividadesque no agregan valor pero que sonesenciales, como son: encender losequipos de revelado, verificacin delos mismos y de los insumos nece-sarios para realizar el procedimien-

  • 89ESTUDIOSGERENCIALES

    to, verificacin de la placa y prepa-racin del cuarto; aunque estos pro-cedimientos no tienen relacin di-recta con el cliente son indispensa-bles para la obtencin del estudio ypor tanto no se pueden eliminar.

    Ver Anexo 8. Procedimiento revela-do de placas.

    TrascripcinEn este procedimiento, se identifi-caron actividades como imprimirel informe que aunque agrega va-lor cuando se trata del informe parael paciente, tambin se imprimenotros informes que se archivan, loscuales adems de generar una granutilizacin de espacio e insumospodran guardarse en el sistemaaprovechando los recursos y la tec-nologa con que cuenta la clnica.

    Ver Anexo 8. Procedimiento tras-cripcin de resultados.

    FacturacinLas actividades que se desarrollandurante la facturacin son esencia-les para tener registro de los proce-dimientos elaborados en el rea ypara generar cuentas de cobro a lasentidades con las cuales se tieneconvenio. Sin embargo, aunquetodo esto es necesario para haceruna buena gestin financiera no sonactividades que le conciernen al

    cliente directo del estudio y no seve beneficiado con ello. Por lo tan-to, este proceso no ser tenido encuenta para el mapa de medicin detiempos.

    Adems, hay actividades como laverificacin de datos y la generacinde listados que no agregan valor yno son esenciales para el procedi-miento, porque si se realizaransiempre de la forma correcta no setendra que verificar y corregir in-consistencias.

    Ver Anexo 8. Procedimiento factu-racin en imaginologa para pacien-tes ambulatorios.

    Archivo de informe generalEste procedimiento agrega valor ensu totalidad, porque en salud es ne-cesario llevar una historia de todoslos servicios prestados al paciente,con el fin de asegurar un diagnsti-co acertado en cualquier momentode la vida. Adems, es una exigen-cia legal.

    Ver Anexo 8. Procedimiento archi-vo de informes generales.

    La siguiente tabla muestra el n-mero de actividades de cada proce-dimiento que agregan valor, noagregan valor pero son esenciales ylas que no agregan valor y el por-centaje que representan del total.

    Costeo ABC. Por qu y cmo implantarlo?

  • 90 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 Julio - Septiembre de 2004

    Total Actividades 44% Actividades que agregan valor 40.90%% Actividades esenciales no agregan valor 45.50%% Actividades que no agregan valor 13.60%

    El proceso actual de toma del estudio de RX de trax se presenta en elsiguiente grfico.

    Agrega No agrega valor No agregaProcedimiento Valor pero es esencial valorAdmisin 5 4 3Atencin en caja 0 5 1Revelado 4 4 0Trascripcin 3 4 2Archivo informe general 5 0 0Entrega de resultados 1 3 0Total 18 20 6

  • 91ESTUDIOSGERENCIALES

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    Costeo ABC. Por qu y cmo implantarlo?

  • 92 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 Julio - Septiembre de 2004

    Anlisis crtico de la situa-cin actual del rea de ima-ginologa

    Al iniciar el estudio de mtodos ytiempos en el rea de imaginolo-ga se encontraron actividadessusceptibles de mejora y otras queno agregan valor, las cuales se evi-dencian en desperdicios talescomo tiempo e insumos.

    Se encontr que no hay un ma-nual que estandarice las activi-dades que se desarrollan en elrea, por tal razn se comenz porrealizar el levantamiento de losprocedimientos administrativos,en los cuales se observ que el re-corrido del producto (resultadosde estudios) se est viendo afec-tado por el flujo deficiente de lainformacin y la dilucin de laresponsabilidad.

    En general, se evidencia unsistema de informacin escaso,subutilizacin de los recursosexistentes y variabilidad en losprocedimientos, tal como seexplica a continuacin:

    Es posible conocer el estudioms vendido y el ms costo-so, pero esto no asegura quese identifique cul es el mssignificativo, debido a que enla negociacin con las diver-sas entidades se ha aceptadoel uso de diferentes nombresy tarifas para un mismo es-tudio, de tal manera que noes fcil obtener informacinsobre cul estudio genera msentradas haciendo un compa-rativo entre volumen y precio.

    Los equipos biomdicos no cuen-tan con una hoja de vida que in-cluya datos como costos de com-pra, vida til, datos mecnico-elctricos, de mantenimiento,reporte de fallas, entre otros.Adems, no se tiene informa-cin eficaz sobre el nmero demantenimientos hechos y susdiversas observaciones que per-mitan mejorar la eficiencia delos equipos.

    No se est utilizando al mxi-mo el sistema de informacin,y de su aprovechamiento de-pendera la agilizacin de losprocedimientos, el mejoramien-to del nivel de servicio y porende el tiempo de respuesta alcliente.

    Otro obstculo encontrado sebasa en la falta de una asigna-cin clara de funciones a los co-laboradores, lo cual dificulta laasignacin de los costos, esto sehace evidente en los siguientesaspectos:

    Sobrecargas y subcargas de tra-bajo en el rea de ingreso.

    Empleados del mismo cargo ycon las mismas funciones perocon diferentes salarios.

    Tareas repetitivas.

    Induccin deficiente para elnuevo personal del rea de in-greso, lo que ocasiona demorasen el procedimiento disminu-yendo el nivel de servicio alcliente.

    Cambio constante del personalde ingreso.

  • 93ESTUDIOSGERENCIALES

    Actividades susceptibles demejora

    Tareas manuales en el rea deingreso que hacen menos efi-ciente el procedimiento en cuan-to a recurso humano.

    Poco control del gasto de los in-sumos.

    Distribucin de equipos queafecta la ergonoma.

    Realizacin de estudios mdi-cos diferentes a los que son so-licitados en la orden mdica,generando sobrecostos.

    No existe un espacio apropia-do para el archivo de resulta-dos de estudios mdicos quetienen un vencimiento mayorde tres meses.

    Costeo ABC. Por qu y cmo implantarlo?

  • 94 ESTUDIOSGERENCIALES No. 92 Julio - Septiembre de 2004

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