Dr. Primitivo Reyes Aguilar / Julio 2005 - icicm.com · GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier,...
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Contenido
1. Introducción2. Despliegue de Seis Sigma en la empresa3. Gestión de procesos en la empresa4. Gestión de proyectos y liderazgo5. Fase de Definición6. Fase de Medición7. Fase de Análisis8. Fase de Mejora9. Fase de Control
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1. Introducción
4
1. Introducción
? Antecedentes de Seis Sigma
? Definición de Seis Sigma
? Las metodologías Seis Sigma
? Interpretación estadística y Métricas para Seis Sigma
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?? En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un periodo de 5 años.
? En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que si un producto se reparaba durante la producción, otros defectos quedarían escondidos y saldrían con el uso del cliente.
? Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo
Antecedentes de Seis Sigma
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Antecedentes de Seis Sigma
? En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla.
? Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six Sigma Research Institute” con la participación de IBM, TI, ASEA y Kodak.
? La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, LockheedMartin, ABB, Polaroid y otras.
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Beneficios de Seis Sigma
? Reducciones de costo (menos defectos y errores)
? Mejoras en las utilidades y la productividad
? Mejora en la satisfacción del cliente (lealtad y participación de mercado)
? Reducciones de tiempos de ciclo
? Cambios culturales
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Razones por las que funciona SS
? Liderazgo de la dirección? Un método disciplinado utilizado (DMAIC)? Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses
? Medición clara del éxito con reconocimientos? Infraestructura de personal entrenado (Black Belts,
Green Belts) y bases de datos cuantitativas
? Enfoque al proceso y al cliente? Aplicación de Métodos estadísticos adecuados
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Seis Sigma como estrategia
? Es una estrategia de mejora de negocios que busca
encontrar y eliminar causas de errores o defectos en
los procesos de negocio enfocándose a los resultados
que son de importancia crítica para el cliente
? Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas
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Metodologías Seis Sigma
? Seis Sigma DMAIC? Utilizada para reducción de errores o defectos
? Diseño para Seis Sigma DFSS? Utilizada para desarrollo de innovaciones y nuevos
productos
? Lean SigmaUtilizada para reducir el Muda en las operaciones
(desperdicios de espacio, tiempo, recursos y errores)
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Las fases DMAIC de 6 Sigma
MediciónDefiniciónProyecto
Seis Sigma
Mejora
Control Análisis
12
Las fases de Seis Sigma (DMAIC)? Definir: seleccionar el problema o situación “Y” a ser
mejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2, ..., Xn)
? Medir: diagnosticar la situación actual (Y y X’s)
? Analizar: identificar la causa raíz de los defectos X’s
? Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa
? Control: controles para mantener la mejora
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Modelo DFSS - DMADV? Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente
? Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones
? Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño o alternativas de innovación
? Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente
? Verificar: Validar y verificar el diseño o innovación
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Las fases de Lean Sigma (DMAIC)
? Definir: seleccionar el problema o situación “Y” a ser mejorada para reducir Muda (Y = f(X1,..., Xn)
? Medir: diagnosticar la situación actual (Y y X’s)
? Analizar: identificar la causa raíz de los defectos X’s
? Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa
? Control: controles para mantener la mejora
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Interpretación estadística y métricas para Seis Sigma
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LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA:
Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal
LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:
SIZE TAMAÑO TAMAÑO
TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO
TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO
UBICACIÓN DISPERSIÓN FORMA
. . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS
Distribución gráfica de la variación – Curva normal
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Estadísticas Básicas
? Medidas de tendencia central? Media (promedio de datos)? Moda (el valor que más se repite)? Mediana (el valor intermedio con datos ordenados)
? Medidas de dispersión ? Rango (valor mayor – valor menor)? Desviación estándar (medida de dispersión)? Coeficiente de variación (Desv. Est. / media * 100)
para comparar variación de dos grupos de datos diferentes
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DEFINICION? Un Histograma es la organización de un número de datos muestra que
nos permite visualizar al proceso de manera objetiva.
• Permite ver la distribución de la frecuencia con la que ocurren las cosas en los procesos de manufactura y administrativos.
•La variabilidad del proceso se representa por el ancho del histograma, se mide en desviaciones estándar o ? , ± 3? cubre el 99.73%.
LSELIE
Histograma de Frecuencia
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La distribución Normal Estándar
Tiene media 0 y desviación estándar de 1.
El área bajo la curva desde +- infinito vale 1.
La distribución normal es simétrica, cada mitad tiene área 0.5.
La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones estándar, su número se describe con Z.
Para cada valor Z se asigna una probablidad o área bajo la curva mostrada en la Tabla de distribución normal
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z0 1 2 3-1-2-3
x x+s x+2s x+s3x-sx-2sx-3?
X
La desviación estándarsigma representa la distancia de la media alpunto de inflexión de la curva normal
La Distribución Normal Estándar
21
68%34% 34%
95%
99.73%
+1s
+2s
+3s
Características de la Distribución Normal
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El valor de Z
Determina el número de desviaciones estándar entre algún valor x y la media de la población, muDonde sigma es la desviación estándar de la población.
z = x - ??
0 1
86 8785.36
¿Cuál es la probabilidad de que una batería dure entre 86.0 y 87.0 horas?
Área bajo la curva normal
¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas o menos?
Z = (x-mu) / sZ = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42P(Z) = distr.norm.estand(-1.42) = 7.78%
85.3680
-1.42 0
Área bajo la curva normal
_Xxi
s
Z
LIEEspecificación inferior
LSEEspecificación superior
p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones
La desviación estándarsigma representa la distancia de la media alpunto de inflexión de la curva normal
Interpretación de Sigma y Zs
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¿Qué es Sigma? (? )
? Sigma es un concepto estadístico que representa cuanta variación hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente
? 0 – 2 sigmas, dificultades para cumplir reqs.
? 2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de reqs.
? 4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6 ? tiene rendimiento del 99.9997%
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¿Por qué es importante lograr niveles de calidad Seis Sigma
? Un 99.9% de rendimiento
equivale a un nivel de
calidad de 1 sigma,
representa 10 minutos sin
transmisión de TV o 10
minutos sin línea telefónica
por semana
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+4? +5? +6?+1? +2? +3?-2? -1?-4? -3?-6? -5? 0
Definición estadística de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm
Media del procesoCorto plazo Largo Plazo
LSE - LímiteSuperior deespecificación
LIE - Límiteinferior deespecificación
4.5 sigmas
El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo
La capacidadDel procesoEs la distanciaEn Sigmas deLa media al LSE
3.4ppm
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2. Despliegue de Seis Sigma en la empresa
30
2. Despliegue de Seis Sigma
? Análisis FODA
? Organización de apoyo para Seis Sigma
? Contribuciones de los gurús de la calidad a Seis Sigma
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Análisis FODA - SWOT (fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas)
? Fuerzas:? Algo en lo que la empresa es buena para hacer? Patentes, experiencia, habilidades, recursos clave,
tecnología, posición en el mercado, reputación
? Debilidades:? Algo que le falta a la empresa o es una condición en la
queda en desventaja? Poco flujo de caja, tecnología obsoleta, altos costos
indirectos, sin personal calificado, imagen de mala calidad
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Análisis FADO - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades)
? Oportunidades:? Situaciones ventajosas externas del entorno tales como
mercado, económicas u otras que la empresa puede aprovechar para crecer o mejorar su desempeño
? Amenazas:? Situaciones externas del entorno en relación a los
mercados, clientes, industria, reglamentaciones, etc. que pueden afectar negativamente los resultados de la empresa
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Enlace de proyectos con metas organizacionales? Los proyectos seleccionados deben estar alineados
con las metas y objetivos organizacionales
? Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas? ¿Qué tan efectivos somos para manejar cambios?
? ¿Qué tan bien manejamos los procesos multifuncionales?
? ¿Se tiene conflictos con Seis Sigma?
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Organización para Seis Sigma
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Roles en Seis Sigma
? Champions? Son representantes de la alta dirección que controlan y
asignan recursos para promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su área de influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma
? Propietarios de procesos:? Coordinan actividades de mejora de procesos y
monitorea los avances, trabaja con Black Belts para mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces actúan como Champions
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Roles en Seis Sigma? Patrocinadores ejecutivos (Sponsors)
? Son líderes que comunican, guían y dirigen el despliegue exitoso de Seis Sigma
? Reciben entrenamiento general en Seis Sigma, susherramientas y métodos
? Master Black Belts? Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades
demostradas como Black Belt y habilidades de asesoría, instrucción, educación y promoción
? Son responsables de apoyar a los Black Belts
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Roles en Seis Sigma? Black belts:
? Promotores de proyectos de mejora Seis Sigma? Instructores del personal en la empresa
? Apoyo al personal en proyectos locales Seis Sigma? Identifica oportunidades de mejora
? Influye y promueve el uso de herramientas y estrategias Seis Sigma
? Actúan como asesores y consultores
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Roles en Seis Sigma? Green Belts:
? Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadísticas y de solución de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes
? Están bajo la tutela de los Black Belts
? Líderes de proyecto en su área
? Miembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma
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Reconocimiento y refuerzo? Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles
por las mejoras alcanzadas a todos los miembros participantes
? El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la moral de los miembros de los equipos de proyectos
? Un sistema adecuado de reconocimientos reforzará la búsqueda y realización de proyectos de mejora
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3. Gestión de Procesosde negocio
41
3. Gestión de procesos
? Enfoque de procesos
? Métricas de desempeño
? Voz del clientes
? QFD y Benchmarking
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Sistemas y procesos? Sistemas un conjunto de procesos
interrelacionados que persiguen un propósitoespecífico
? Proceso es la organización de recursos y actividades interrelacionadas que transformanentradas en salidas. Se usa la retroalimentaciónpara mejorar el desempeño
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Funciones vs proceso
Ven tas yM k t g . Ingenier ía A d m ó n .
F inanzasOperac io -
n e sRecu rsosH u m a n o s
Tecno log íasI n f o r m a c i ó n
Ejecut ivos
Staf f
Geren tes
Ingen ieros
S u p e r v i s o -res
O p e r a d o r e s
Proceso de negoc io ( - - - ) vs Func ión o rgan izac iona l (O)
En t rada Sa l ida
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Enfoque de procesos
45
SalidaPRODUCTO
Entrada
(Incluyendo recursos)
PROCESOPROCESO
Conjunto de actividadesConjunto de actividades
interrelacionadas o que interrelacionadas o que interactúaninteractúan Eficiencia
Resultados contra recursos empleados
ISO 9004:2000
EficaciaCapacidad para alcanzar
resultados deseados
ISO 9001:2000
Procedimiento
Especificación de la forma en que se realiza
alguna actividad
Actividades de medición y seguimiento
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Métricas de desempeño de procesos
? Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente
? Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo
? Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio
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Métricas de desempeño de proceso
? KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad
? KPOVs de procesos: costo, calidad, características y disponibilidad
? CTQs, DPMOs, rendimiento, Sigma del proceso, Throughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado
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ENTRADAS:INSUMOS,
INFORMACIÓN
SALIDAS:PRODUCTOS,INFORMACIÓN
ACTIVIDADES
¿Con quien?
Personal involucrado
¿Con qué?
Recursos, cap.
¿Cómo?
Procedimientosy métodos
¿Cuánto, Cuáles
Indicadores, eficiencia, eficacia
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Mapa de procesos SIPOC
Provee-dores
Clientes
Banco de información
EntradasProcesos y sistemas Salidas
Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)
Retroalimentación Retroalimentación
50
51
Diagrama de pulpo - Procesos COPs
52
53
Proceso Desición Documento Datos
Proceso Preparación Operación EntradaPredefinido Manuales
Conector Con. página Display Almacen Terminador
Símbolos de diagrama de flujo
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Inicio
Fin
Paso 2A Paso 2B Paso 2C
Paso 1
Paso 3
¿Bueno?Retrabajo
SíNo
55
Diagrama de Flujo FísicoMuestra distancias y movimientos
Edificio A
Edificio B
56
57
Actividades sin valor agregado
Actividades con valor agregado
58
Visita al consultorio médico
Espera Espera
RegistrarseSentarse
Llamada de
la enfermeraCamina
r
Presión SanguíneaPeso
CaminarSentarse
Examen y
Prescripción
CaminarPagar
Salir del consultorio
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? Esperar al dependiente 15 min. NAV? Pedir artículo 2 min. AV? Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV? Búsqueda de artículo 20 min. NAV? Transporte de artículo 5 min. NAV? Entregar artículo al cliente 2 min. AV? Inspección por el cliente 5 min. NAV? Elaboración de factura 10 min. NAV? Empaque del artículo 5 min. AV? Verificación de vigilancia 5 min. NAV
Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio
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Beneficios de la mejora de procesos
? Reducción de los costos
? Mejora del tiempo de entrega
? Mejoras incrementales
? Calidad en el servicio
? Calidad en el producto
61
Tipos de clientes? Clientes internos:
? Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente operación)
? Clientes externos: ? Usuarios finales, compran o usan el producto para su
uso
? Intermediarios, compran el producto para su reventa, modificación o ensamble para venta al usuario final
? Grupos impactados, no compran ni usan el producto pero son impactados por el.
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Modelo de Kano? Comprender lo que los clientes quieren puede
clasificarse en tres categorías en este modelo? Deleitadores? Satisfactores? Insatisfactores Satisfactores
SatisfacciónDel cliente
DeleitadoresDesempeño
Insatisfactores
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Ejemplos de requerimientos del cliente y variables clave de salida
? Entregas a tiempo? Pedidos completos? Exactitud y legibilidad en estados de cuenta? Tiempo de respuesta? Oportunidad de facturación? Apoyo en la solución de problemas? Cortesía
Muchas salidas clave del proceso son orientadas al cliente pero otras son orientadas a cumplir con requerimientos legales o económicos
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Escuchar la Voz del cliente? La voz del cliente
describe sus percepciones de los CTQs en relación con el producto o servicio que recibe
65
Escuchar su voz de forma reactiva? La información llega a
la empresa se tome o no acción
? Quejas, devoluciones, garantías, descuentos
? Con este se inicia
66
Escuchar su voz de forma proactiva
? Se busca la información con el cliente
? Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas
? Identificar las caract. Importantes para el cliente
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Grupos de interés
? Para Seis Sigma el propietario del proceso es el responsable de un proceso, el BB coordina la mejora con todos los grupos de interés
SOCIEDAD
ACCIONISTAS OPROPIETARIOS
PROCESOSINTERNOS DE LAEMPRESA
PR
OV
EE
DO
RE
S
ADMINISTRACIÓNY EMPLEADOS
CLI
EN
TE
S
68
Matriz de Causa EfectoMatriz de Causa EfectoLista para el
ParetoOrdenando los
números resultantes se observa que:
Las actividades A, B y C son
importantes.
Ahora se evalúan los planes de
control para sus variables clave
(KPIV’s)
Importancia del Ciente
10 8
Entradas del Proceso R
espu
esta
Exa
ctitu
d
Trat
o
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Total
1 Actividad A 10 10 2622 Actividad B 9 10 2523 Actividad C 10 6 2185 Actividad D 6 7 171
10 Actividad E 4 8 1689 Final 4 0 104
11131512144786
9986
78
9
Salidas o CTQ’s
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Despliegue de la función de calidad – QFD
? El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal
? El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento (toma meses)
70
Características de diseño del producto
Nec
esid
ades
del c
lient
e Relacionesentre las necesidades
del cliente y las caract. de diseño del producto
Características de diseño del producto
Nec
esid
ades
del c
lient
e Relacionesentre las necesidades
del cliente y las caract. de diseño del producto
CorrelacionesTécnicas
Números de Prioridad Impo
rtan
cia
para
el c
lient
e
Des
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ño a
ctua
l
Des
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grar
la m
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punt
o de
ven
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Esto da como resultado la identificación de las especificacionescríticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad
% Relativo Nums. De PrioridadEspecs. de la empresa
Especs. de la competenciaMeta de la empresa
Casa de la calidad (QFD)
71
Benchmarking
? Proporciona mediciones del desempeño de
una empresa comparados con la
competencia, o con el mejor en el área, es
importante para identificar áreas de
oportunidad de mejora a nivel negocio u
operativo.
72
Gestión de Proyectos Seis Sigma
4. Gestión de proyectos
73
4. Gestión de proyectos
? Definición y características de proyectos? Costos de calidad
? Análisis de costo beneficio y riesgos en los proyectos
? Programación y monitoreo de proyectos
? Trabajo en equipo
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Gestión de proyectos – Etapas
? Planeación – decidir que hacer
? Programación – decidir cuando hacerlo
? Control - Asegurar que se obtienen los resultados planeados
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Definición de proyecto? Un proyecto es una serie de actividades y tareas con
un objetivo específico, fechas de inicio y terminación y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y equipos). Su gestión se enfoca a lograr:
? Las metas y objetivos específicos
? En el desempeño o tecnología deseados
? Dentro de las restricciones de tiempo y costo? Con los recursos asignados
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Características de los proyectos exitosos? El problema está referido a un área clave del
negocio
? El problema está relacionado con un proceso claro con inicio y fin identificables
? Se pueden identificar los clientes que usan las salidas del proceso
? Hay un apoyo adecuado de la organización
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Problemas encontrados en los proyectos? No relevante a clientes o a necesidades del negocio? Tiempo muy largo; sin autoridad para asignar
recursos suficientes
? Difícil colección de datos? No se pueden identificar los errores o defectos? El proceso no es repetitivo
? El proceso puede ser cambiado? Se establece el síntoma como el problema
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Costos de calidad? Los costos de calidad son un vehículo para evaluar
los esfuerzos de control de costos e identificar oportunidades de reducción de costos por medio de mejoras al sistema
? Las categorías de los costos de calidad son:? Costos de prevención? Costos de evaluación? Costos de falla interna? Costos de falla externa
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Costos de calidad óptimos
Costo totalde calidad
Costo de evaluaciónMás prevención
Costo defalla
CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%
COSTO
SERV.
Al infinito
80
Beneficios financieros de los proyectos – análisis costo beneficio
? Realizado para obtener la aprobación del proyecto por la dirección, se siguen los pasos siguientes:
? Identificar los beneficios del proyecto? Expresarlos en monto, tiempo y duración
? Identificar los factores de costo del proyecto incluyendo materiales, personal, recursos
? Determinar la ganancia neta
81
Beneficios financieros de los proyectos – Índices financieros
? Periodo de pago = Inversión inicial / Beneficios anuales
? Valor presente neto (NPV), + invertir; - no invertir
? Tasa interna de retorno IRR
? Retorno sobre los activos (ROA) = Ingreso neto / Activos aplicados
? Retorno sobre la inversión (ROI) = Ingreso neto por el proyecto / Inversiones
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Análisis de decisiones en proyectos
? Evaluar áreas potenciales de riesgo de negocio como:
? Cambios en la tecnología
? Competencia
? Falta de materiales
? Regulaciones y problemas de seguridad e higiene
? Regulaciones y problemas ambientales
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PERT (Program evaluation reviewtechnique)
EJEMPLO: Cambio de oficinasTiempo de la
Actividad Descripción Predecesores Actividad en semanasA Seleccionar sitio nuevo - 3B Crear plan org. Y financiero - 5C Det. Req. De personal B 3D Diseñar instalación A,C 4E Construir el interior D 8F Sel. personal a transferir C 2G Contratar nuevos empl. F 4H Trasladar registros, pers. F 2I Arreglos con bancos B 5J Capacitar nuevo personal H, E, G 3
RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminaciónACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.
D = 4
E = 8A = 3
F = 2 H = 2 J = 3
G = 2
B = 5 C = 3
I = 5
ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo determinación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente.t = Tiempo esperado de duración de la actividad
1 4
3
6
52
7
8
9
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Gráfica de Gantt
ID ACTIVIDAD INICIO FIN DURA-CION
Apr 2003
18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1
1 1 Sem.25/04/200321/04/2003A2 2 Sem.02/05/200321/04/2003B3 0.5 Sem.23/04/200321/04/2003C4 5 Sem.23/05/200321/04/2003D5 3 Sem.09/05/200321/04/2003E
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Documentación del proyecto
? El documento inicial es el Project Charter del
proyecto para lograr un objetivo de mejora,
incluye objetivos, plan del proyecto, presupuesto
y aprobación
? Posteriormente se elabora el programa de
actividades del proyecto
86
Revisión de proyectos? Las revisiones son efectuadas por el comité
ejecutivo, considera los factores siguientes:
? La adecuación del personal, tiempo, equipo y dinero
? La efectividad del proyecto total, en base a reportes intermedios y final
? Efectividad de acciones correctivas
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Equipos de trabajo? El estilo participativo de dirección asegura el
involucramiento del personal en el proceso de mejora
? Beneficios de los equipos de trabajo para la empresa:? La experiencia y habilidades de los diferentes
empleados enriquece la del grupo y se tiene acceso inmediato
? Pueden atacar problemas mayores que como individuos
? Pueden comprender completamente el proceso a mejorar
? El equipo se auto soporta y coopera en los proyectos
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Reconocimiento a miembros del equipo? Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un
reconocimiento a los participantes:
? Materiales ? Cheque, viaje, bono? Despensa, comida, publicidad
? Intangibles? Satisfacción, amistad, aprendizaje, agradecimiento,
prestigio
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Proceso del cambio? El modelo clásico tiene tres fases:
? Descongelamiento: de los patrones y prácticas actuales, se presenta la resistencia al cambio
? Movimiento: mover al personal a las nuevas formas, prácticas o arreglos
? Recongelamiento: una vez cumplida la meta donde quiere estar la empresa
? Los esfuerzos para hacer el cambio nunca terminan
90
Proceso del cambio? Resistencia al cambio, se presenta por el miedo
perder el empleo miedo a lo desconocido, entre las estrategias para tratar la resistencia se tienen:
? Capacitar y comunicar el cambio? Involucrar a los empleados en el proyecto? Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos y
capacitación? Hacer arreglos negociados para el cambio? Usar manipulación para obtener apoyo? Usar amenazas o fuerza directa
91
Agente de cambio? Es la persona o grupo que actúa como catalizador y
asume la responsabilidad para gestión del cambio
? Si es un promotor, apoya los esfuerzos del cambio con fondos, staff y recursos
? Los agentes de cambio pueden ser internos o externos
92
5. Metodología Seis Sigma
Fase de Definición
93
5. Fase de Definición
? Propósitos
? Voz del cliente y CTQs? Selección inicial del proyecto
? Project Charter
? Definición del problema
94
Fase de Definición - Propósitos? Selección inicial del proyecto? Identificar a los clientes del proceso o producto afectados
? Definir las CTQs (características críticas para la calidad) desde la perspectiva del cliente
? Definir el alcance del proyecto en un nivel específico manejable (Team Charter)
? Desarrollar una Declaración Refinada del Problema? Documentar las actividades en programa del Proyecto
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Identificación del cliente
En términos simples, un cliente es el receptor de un producto o servicio.
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Definición de los CTQs? Las características del producto/servicio que son
importantes para el cliente desde el punto de vista del cliente
Calidad Del Producto
Precio
Calidad delServicio
? Documento sin errores
? Legibilidad adecuada
? Trato e interacción
? Confiabilidad
? Velocidad de respuesta
?Precio original bajo
?Relación de valor
?Garantía
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Selección inicial del proyecto
? Selección inicial del proyecto? Debe tener amplia aceptación por los
involucrados? Simple pero no trivial
? Seleccionar alcance corto para mostrar beneficios (3-4 meses)
? Dentro del control del equipo
? Considerar restricciones de tiempo y recursos
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Revisión del enfoque del proyecto? ¿Se relaciona el
proyecto con las necesidades del cliente?
? ¿El proyecto está alineado con la satisfacción de sus necesidades?
99
Identificando al equipo de proyecto Seis Sigma? Líder del equipo (Black Belt)
? Miembros (Green Belts)
? Asesor (Master Black Belt)
? Patrocinador (Champion, Sponsor)
100
Definición de Project Charter? Es un acuerdo entre la dirección y el equipo,
estableciendo que se espera de ellos
? El Project Charter? Clarifica que se espera del equipo? Mantiene enfocado al equipo? Alinea los proyectos a las prioridades de la empresa? Transfiere el proyecto del Champion y Promotor al
equipo del proyecto
101
Project Charter? La propuesta del proyecto debe incluir:
? Caso de negocio (impacto financiero)? Enunciado del problema
? Alcance del proyecto (límites)? Establecimiento de metas
? Rol de los miembros del equipo? Metas intermedias y productos finales? Recursos requeridos
102
Project Charter - Ejemplo? Descripción general del
problema
? Alcance
? Meta medible
? Sigmas
? Recursos? Nombre, Rol? Otros participantes
? Costos y beneficios? Fechas arranque y final
por cada fase DMAIC? Impacto financiero
? Beneficios estimados? Costos estimados
103
Análisis de personal afectado por el proyecto (stakeholders)? Personal impactado por los cambios:
? Gerentes y personal relacionado con el proceso? Clientes, proveedores, finanzas
? Es necesario establecer un plan de comunicación sobre el proyecto
? Negociar las responsabilidades de los diversos grupos en el proyecto y emitir una matriz de responsabilidades
104
Definición del problema? Se debe definir claramente el problema (proyecto)
? Las descripciones del problema a veces son vagas
? Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema
? Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser
? La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha
105
Definición del problema
106
Ejemplo de definición del problema
? Y = f(X’s) La gente no está lo suficientemente sana
? X1 = Curar la enfermedad
? X2 = Curar el cáncer
? X3 = Curar el cáncer de pulmón
? Sería difícil encontrar una cura si no hay definición
107
La clave se Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s para satisfacer CTQs
? Obtener limones frescos recién exprimidos
? Cómo se transportan los limones
? Dónde se cultivan los limones
? Transportar los limones involucra estas Xs:
? Tiempo de tránsito entre agricultor y mayorista
? Tiempo de tránsito del mayorista al puesto
? El alcance del proyecto debe estar limitado a los factores que representan la principal diferencia :
? Tiempo de tránsito del mayorista al puesto
Y = ƒ(X1, X2, X3, X4)
Y = ƒ(X1, X2)
Y = ƒ(X1)
108
Relaciones de sigmas? En base al rendimiento Yrt, la probabilidad de uno o
más errores es:
P(d) = 1- YrtSi se tiene FPY = 95% ? P(d) = 0.05
Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es:Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145
109
Métricas de referencia? Defectos por unidad DPU
? Defectos por millón de oportunidades
? Tiempo promedio de cuentas por cobrar
? Líneas de programa de software sin error
? Reducción en desperdicios
110
Salidas – Fase de definición? Salidas: Una definición clara de la mejora a lograr y
qué se va a medir, un mapa del proceso, lista de CTQs y un programa de trabajo
? Project Charter incluyendo metas y beneficios del proyecto tiempos y recursos presupuestados
? Los procesos y variables clave involucradas? Métricas en relación a indicadores actuales? Requerimientos del cliente ? Plan de trabajo
111
6. Metodología Seis Sigma
Fase de medición
112
6. Fase de Medición
? Propósitos y salidas
? Plan de colección de datos
? Herramientas de la fase de medición
? Capacidad de sistemas de medición
? Capacidad de procesos
113
Fase de medición? Propósitos:
? Determinar req. de información para el proyecto? Definir las Métricas de los indicadores del Proceso? Identificar los tipos, fuentes y causas de la variación
en el proceso? Desarrollar un Plan de Recolección de Datos? Realizar un Análisis del Sistema de Medición (MSA)? Llevar a cabo la recolección de datos
? Salidas? Diagnóstico de la situación actual del problema
114
Tipos de información para proyectos
Tiempo
VariablesAtributos
PASA NO PASA
CIUDAD UNIDAD DESCRIPCION TOTAL
1 $10.00 $10.003 $1.50 $4.5010 $10.00 $10.002 $5.00 $10.00
ORDEN DE ENVIO
Error
115
Plan de recolección de datos? Un plan de Recolección de Datos relacionada con
las CTQs de interés es la documentación de:
? Qué información se va a recolectar? Por qué se necesita
? Quién es responsable? Cómo se va a recolectar
? Cuándo se va a recolectar? Dónde se va a recolectar
116
Definiciones operativas? El Plan de Recolección de Datos debería de basarse
en las Definiciones Operativas medibles:? Definiciones Operativas ya desarrolladas para los
clientes CTQs – las “Ys”? Se necesita desarrollar Definiciones Operativas para el
proceso “Xs”
Y = ƒ(X1, X2, X3, X4…Xn)
CTQ Proveedor/Entrada/Proceso
117
118
Las 7 herramientas estadísticas
? Diagrama de Causa efecto – para identificar las posibles causas a través de una lluvia de ideas, la cual se debe hacer sin juicio previos y respetando las opiniones.
? Diagrama de Pareto – para identificar prioridades
? Diagrama de Dispersión – para analizar la correlación entre dos variables, se puede encontrar:? Correlación positiva o negativa? Correlación fuerte o débil ? Sin correlación.
119
Las 7 herramientas estadísticas
? Hoja de verificación – para anotar frecuencia de ocurrencias de los eventos (con signos |, X, *, etc.)
? Histogramas – para ver la distribución de frecuencia de los datos
? Las cartas de control de Shewart – para monitorear el proceso, prevenir defectivos y facilitar la mejora? Cartas de control por atributos y por variables
120
Las 7 herramientas estadísticas
? Estratificación – para separar el problema general en los estratos que lo componen, por ejemplo, por áreas, departamentos, productos, proveedores, turnos, etc..
? Diagrama de flujo – para identificar los procesos, las características críticas en cada uno, la forma de evaluación, los equipos a usar, los registros y plan de reacción, se tienen:? Diagramas de flujo de proceso detallados? Diagramas físicos de proceso? Diagramas de flujo de valor
121
Hoja de verificación? Se utiliza para reunir datos basados en la observación
del comportamiento de un proceso con el fin de detectar tendencias, por medio de la captura, análisisy control de información relativa al proceso
DEFECTO 1 2 3 4 TOTALTamaño erróneoIIIII I IIIII IIIII III IIIII II 26Forma errónea I III III II 9Depto. EquivocadoIIIII I I I 8Peso erróneo IIIII IIIII IIIIII III IIIII III IIIII IIIII 37Mal Acabado II III I I 7TOTAL 25 20 21 21 87
DIA
122
DEFINICION? Clasificación de los datos o factores sujetos a estudio
en una serie de grupos con características similares.
Estratificación
123
Diagrama de Pareto? Lo primero es lo primero es el pensamiento detrás del
diagrama de Pareto. Enfocar los recursos al problema principal desde la izquierda y continuar hacia la derecha.
? La línea acumulativa contesta la pregunta ¿Qué clases de defectos constituyen el 80%?
0102030405060708090
100
a b c d e
124
Diagrama de Pareto?? EJEMPLO: Se tienen los errores siguientes:
? A. Ortografía 20
? B. Sintaxis 60
? C. No legible 80
? D. Cantidad equiv. 30
? E. Mal impresa 10
? Construir un diagrama de Pareto y su línea acumulativa
125
Carta de tendencia y Diagrama de dispersión? Es una gráfica de línea (Excel) mostrando el
comportamiento de una variable (ventas, producción, desperdicio, etc. ) contra el tiempo (meses, días, etc.)
? El diagrama de dispersión muestra en una gráfica de coordenadas (X,Y) la relación que existe entre dos variables (X y Y)
? La correlación indica el grado de dependencia de las variables X y Y en el diagrama de dispersión
126
Capacidad de Proceso
127
_Xxi
s
Z
LIEEspecificación inferior
LSEEspecificación superior
p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones
128
Nigel´s Trucking Co.
Teoría del camión y el túnelEl túnel (especificación) tiene 9' de ancho. El camión (variación del proceso) tiene 10’ y el chofer es perfecto. ¿Pasaría el camión? NO, la variabilidad del proceso es mayor a la especificación.
Ancho 9´
El proceso debe estar en control, tener capacidad y estar centrado
129
Capacidad del proceso – Fracción defectiva
Zi = LIE - Media del procesoDesviación Estándar
LSE - Media del proceso
Desviación Estándar
La fracción defectiva se calcula con las tablas de distribución normal
P(Zi) = Área en tabla (-Z)
P(-Zs) = Área en tabla
Zs =
Fracción defectiva = P(Zi) + P(Zs)
130
Cálculo de la capacidad del proceso
Habilidad o capacidad potencial Cp = (LSE - LIE ) / 6 ?
Debe ser ? 1 para tener el potencial de cumplir con especificaciones (LIE, LSE)
Habilidad o capacidad real Cpk = Menor | ZI - ZS | / 3El Cpk debe ser ? 1 para que elproceso cumpla especificaciones
131
Capacidad de procesos bajo Seis Sigma
? Motorola notó que muchas operaciones en productos
complejos tendían a desplazarse ?1.5 ? sobre el
tiempo, por tanto un proceso de ? 6 ? a la larga
tendrá 4.5 ? hacia uno de los límites de
especificación, generando 3.4 DPMOs (defectos por
millón de oportunidades)
132
Capacidad de Proceso
Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificación por 1.5 sigma.
MEDIA ORIG. CORRIDA LSE
Cpk PPM. ltZ.ltZ.st
0.00 500,0000.01.50.17 308,5380.52.00.50 66,8071.53.0
0.83 6,2102.54.0
1.00 1,3503.04.5
1.17 2333.55.0
1.33 324.05.5
1.50 3.44.56.0
1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo. Este el indicador de capacidad de procesos 6S
2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)
133
Ejemplo de capacidad de proceso
13.612.812.011.210.49.6
LSL USLProcess Data
Sample N 50StDev (Within) 0.85577StDev (Overall) 0.80259
LSL 9.00000Target *USL 14.00000Sample Mean 11.74400
Potential (Within) C apability
C C pk 0.97
O verall Capability
Pp 1.04PPL 1.14PPU 0.94Ppk
C p
0.94C pm *
0.97C PL 1.07C PU 0.88C pk 0.88
Observed PerformancePPM < LSL 0.00PPM > USL 0.00PPM Total 0.00
Exp. Within PerformancePPM < LSL 671.85PPM > USL 4191.66PPM Total 4863.51
Exp. Ov erall P erformancePPM < LSL 314.35PPM > USL 2470.24PPM Total 2784.59
WithinOverall
Process Capability of Viscosidad
134
Rendimiento de la capacidad real
Recibo de partes del proveedor
45,000 Unidades
desperdiciadas
51,876 Unidades
desperdiciadas
Correcto la primera
vez
Después de la inspección de recepción
De las operaciones de Maquinado
En los puestosde prueba -
1er intento
125,526 unidades desperdiciadaspor millón de oportunidades
28,650 Unidades
desperdiciadas
95.5% de rendimiento
97% de rendimiento
94.4% de
rendimiento
YRT = .955*.97*.944 = 87.4%
1,000,000 unidades
135
Relaciones de sigmas? En base al rendimiento Yrt, la probabilidad de uno o
más errores es:
P(d) = 1- YrtSi se tiene FPY = 95% ? P(d) = 0.05
Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es:Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145
136
¿Como calcular la capacidad Seis Sigma para un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?
? ¿Qué proceso se considera? Facturación y CxC? ¿Cuántas unidades tiene el proceso? 1,283? ¿Cuántas están libres de defectos? 1,138
? Calcular el desempeño del proceso 1138/1283=0.887? Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 = 0.113
? Determinar el número de oportunidades que pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24
? Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709? Calcular los defectos x millón de oportunidades DPMO = 4,709? Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1
137
Capacidad de los sistemas de medición
Estudios R&R por atributos
138
Estudio de Repetibilidad y Reproducibilidad de Atributos
? Si un empleado, decide que una unidad tiene un defecto o error y otro concluye que la misma unidad no tiene defectos, entonces hay problema con el sistema de medición.
? Igualmente, el sistema de medición es inadecuado cuando la misma persona llega a diferentes conclusiones al repetir las evaluaciones en la misma unidad o producto.
139
GR&R de Atributos - EjemploREPORTELegenda de Atributos
FECHA:1G = BuenoNOMBRE:2NG = No Bueno PRODUCTO:
SBU:COND. DE PRUEBA:
Población Conocida Persona #1 Persona #2Muestra # Atributo #1 #2 #1 #2
% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION(3)
-> 85.00%(4)
-> 85.00%
1 G G G G G Y Y2 G G G G G Y Y3 G G G G G Y Y4 G G G G G Y Y5 G G G G G Y Y6 G NG G G G N N7 G G G G G Y Y8 G G G G G Y Y9 NG G G NG NG N N
10 NG NG NG G G N N11 G G G G G Y Y12 G G G G G Y Y13 NG NG NG NG NG Y Y14 G G G G G Y Y15 G G G G G Y Y16 G G G G G Y Y17 NG NG NG NG NG Y Y18 G G G G G Y Y19 G G G G G Y Y20 G G G G G Y Y
% DEL EVALUADOR(1)
-> 95.00% 100.00%
% VS. EL ATRIBUTO(2)
-> 90.00% 95.00%
Esta es la medida
general deconsistencia
entre losoperadores
y el “experto”. ¡90% es lo mínimo!
Acuerdo
Y=Sí N=No
Acuerdo
Y=Sí N=No
% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION VS. EL ATRIBUTO
140
Interpretación de Resultados
1. % del Evaluador es la consistencia de una persona.
2. % Evaluador vs Atributo es la medida de el acuerdo que hay entre la evaluación del operador y la del “experto”.
3. % de Efectividad de Discriminación es la medida de el acuerdo que existe entre los operadores.
4. % de Efectividad de Discriminación vs. el Atributo es una medida general de la consistencia entre los operadores y el acuerdo con el “experto”.
141
Salidas de la fase de medición? Sistema de evaluación R&R validado
? Evaluación de la situación actual de la variable de respuesta (Y) objeto del problema y de los factores que pueden tener influencia en la misma (X’s), expresado en ppm, DPU, DPMO, Sigmas del proceso u otro indicador relacionado con el proceso.
? Evaluación de la capacidad de los procesos tanto en la variable de respuesta (Y) como en los factores de influencia (X’s), Cp, Cpk, Pp, Ppk, fracción defectiva.
142
7. Metodología Seis Sigma
Fase de análisis
143
7. Fase de Análisis
? Propósitos y salidas
? Análisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF)
? Herramientas para la fase de análisis
? Verificación de causas raíz
144
Fase de Análisis? Propósitos:
? Establecer hipótesis sobre las posibles Causas Raíz? Refinar, rechazar, o confirmar la Causa Raíz? Seleccionar las Causas Raíz más importantes:
? Las pocas Xs vitales
? Salidas:? Causas raíz validadas? Factores de variabilidad identificados
145
Diagrama deIshikawa
Diagrama derelaciones
Diagramade Árbol
Análisis del Modo y Efecto deFalla (AMEF)
QFD
DiagramaCausa Efecto
CTQs = YsOperatividad
X's vitales
Diagramade Flujo
delproceso
Pruebasde
hipótesis
Causas raízvalidadas
¿CausaRaíz?
DefiniciónY=X1 + X2+. .Xn
X'sCausas
potenciales
Medición Y,X1, X2, Xn
FASE DE ANÁLISIS
SiNo
146
Análisis del Modo yEfecto de Falla (AMEF)
147
¿ Qué es el AMEF?? El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un
grupo sistematizado de actividades para:
? Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.
? Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla.
? Documentar los hallazgos del análisis.
148
Modos de fallas vsMecanismos de falla
? El modo de falla es el síntoma real de la falla (altos costos del servicio; tiempo de entrega excedido).
? Mecanismos de falla son las razones simples o diversas que causas el modo de falla (métodos no claros; cansancio; formatos ilegibles) o cualquier otra razón que cause el modo de falla
149
Definiciones
Modo de Falla
- La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con los requerimientos.
- Normalmente se asocia con un Defecto, falla o error.
Alcance insuficiente OmisionesRecursos inadecuados Monto equivocadoServicio no adecuado Tiempo de respuesta exc.
150
Definiciones
Efecto
- El impacto en el Cliente o siguiente proceso cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige.
Ejemplos: Serv. incompleto Servicio deficienteOperación errática Claridad insuficiente
Causa- Una deficiencia que genera el Modo de Falla.- Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves
Ejemplos: Material incorrecto Error en servicioDemasiado esfuerzo No cumple requerimientos
151
Responsable ____________ AMEF Número _________________
Proceso ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______
Paso del proceso
Modos de FallaPotenciales
Efecto (s)Potencial (es)
de falla
Sev.
Causa(s)Potencial(es)
o Mecanismosde falla
Occur
Controles Proceso Actuales
Detec
RPN
AcciónSugerida
Responsabley fecha límite
de Terminación
AcciónAdoptada
Sev
Occ
Det
RPN
Resultados de Acción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Proceso
152
Responsable ____________ AMEF Número _________________
Proceso ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Paso de proceso Modos de FallaPotenciales
Efecto (s)Potencial (es)
de falla
Sev.
Causa(s)Potencial(es)
de los Mecanismosde falla
Occur
Controles del Proceso Actual
Detec
RPN
AcciónSugerida
Responsabley fecha límite
de Terminación
AcciónAdoptada
Sev
Occ
Det
RPN
Factura correcta
Resultados de Acción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Proceso
Relacione lospasos delproceso
Pasos del procesoDel diagrama de flujo
153
Responsable ____________ AMEF Número _________________
Proceso ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______
Paso del proceso
Modos de FallaPotenciales
Efecto (s)Potencial (es)
de falla
Div
Causa(s)Potencial(es)oMecanismos
de falla
Occur
Controles de Proceso Actuales
Detec
RPN
AcciónSugerida
Responsabley fecha límite
de Terminación
AcciónAdoptada
Sev
Occ
Det
RPN
Factura correcta Datos incorrectosLOCAL:Rehacerla factura
MAXIMO PROXIMOContabilidadequivocada
CON CLIENTEMolestiaInsatisfacción
Resultados de Acción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Proceso
Describir los efectos de modo de falla en:
LOCALEl mayor subsecuente
Y Usuario final
CTQs del QFD oMatriz de Causa Efecto
154
Responsable ____________ AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______
Paso del proceso
Modos de FallaPotenciales
Efecto (s)Potencial (es)
de falla
Sev.
Causa(s)Potencial(es)
de los Mecanismosde falla
Occur
Controles de Diseño/Proces
o Actuales
Detec
RPN
AcciónSugerida
Responsabley fecha límite
de Terminación
AcciónAdoptada
Sev
Occ
Det
RPN
Factura correcta Datos incorrectosLOCAL: Rehacer la factura
MAXIMO PROXIMOContabilidad 7erronea
CON CLIENTEMolestiaInsatisfacción
Resultados de Acción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Proceso
Identificar causas y mecanismos de
falla que originan los modos de falla
identificados.
Causas potencialesDe Diagrama de IshikawaDiagrama de árbol oDiagrama de relaciones
155
Producto de Severidad, Ocurrencia, y Detección
RPN / Gravedad usada para identificar principales CTQs
Severidad mayor o igual a 8RPN mayor a 150
Cálculo del RPN (Número de Prioridad de Riesgo)
156
Responsable ____________ AMEF Número _________________
Proceso ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______
Pasos del proceso
Modos de FallaPotenciales
Efecto (s)Potencial (es)
de falla
Sev.
Causa(s)Potencial(es)de los Modos
de falla
Occur
Controles de Proceso actual
Detec
RPN
AcciónSugerida
Responsabley fecha límite
de Terminación
AcciónAdoptada
Sev
Occ
Det
RPN
Factura Datos LOCAL:incorrecta incorrectos Rehacer
la factura
MAXIMO PROXIMO
Contabilidad 7 3 5 105erronea
CON CLIENTEMolestiaInsatisfacción
Resultados de Acción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Proceso
Riesgo = Severidad x Ocurrencia x
Detección
Causas probables a atacar primero
157
Planear Acciones
Requeridas para todos los CTQs
? Listar todas las acciones sugeridas, qué persona es la responsable y fecha de terminación.
? Describir la acción adoptada y sus resultados.? Recalcular número de prioridad de riesgo .
Reducir el riesgo general del proceso
158
Herramientas de la Fase de Análisis
Identificación de causas potencialesAnálisis de RegresiónPruebas de Hipótesis
159
Identificación de causas potenciales
Tormenta de ideasDiagrama de IshikawaDiagrama de RelacionesDiagrama de ÁrbolVerificación de causas raíz
160
Tormenta de ideas? Técnica para generar ideas creativas cuando la mejor
solución no es obvia.
? Reunir a un equipo de trabajo (4 a 10 miembros) en un lugar adecuado
? El problema a analizar debe estar siempre visible
? Generar y registrar en el diagrama de Ishikawa un gran número de ideas, sin juzgarlas, ni criticarlas
? Motivar a que todos participen con la misma oportunidad
161
Tormenta de ideas? Permite obtener ideas de los participantes
162
Diagrama de Ishikawa? Anotar el problema en el cuadro de la derecha
? Anotar en rotafolio las ideas sobre las posibles causas asignándolas a las ramas correspondientes a: ? Medio ambiente ? Mediciones ? Materia Prima o información de trabajo? Maquinaria o equipos ? Personal y ? Métodoso? Las diferentes etapas del proceso de servicio
Diagrama de IshikawaMedio
ambiente Métodos Personal
¿Quéproducebajas ventasdeTortillinasTía Rosa?
Climahúmedo
Calidad delproducto
Tipo deexhibidor
Falta demotivación Ausentismo
Rotación depersonal
Maquinaría Materiales
Clientes conventas bajas
Malositinerarios
Descomposturadel camiónrepartidor
Distancia dela agencia alchangarro
Medición
Seguimientosemanal
Conocimientode losmínimos porruta
Frecuenciade visitas
Elaboraciónde pedidos
Posición deexhibidores
Falta desupervición
164
Programacióndeficiente
Capacidad instalada
desconocida
Marketing no tiene en cuenta
cap de p.Mala prog. De
ordenes de compra
Compras aprovecha
ofertasFalta de com..... Entre
las dif. áreas dela empresa
Duplicidad de funciones
Las un. Recibenordenes de dos
deptos diferentes
Altos inventarios
No hay controlde inv..... En proc.
Demasiados deptosde inv..... Y desarrollo
Falta de prog. Dela op. En base a
los pedidos
No hay com..... Entrelas UN y la oper.
Falta de coordinación al fincar
pedidos entre marketing y la op.
Falta de control deinventarios en
compras
Influencia de lasituación econ del
país
No hay com..... Entre comprascon la op. general
No hay coordinaciónentre la operación y las unidades
del negocio
Falta de coordinación entre el enlace de compras
de cada unidad con compras corporativo
Influencia directa demarketing sobre
compras
Compra de materialpara el desarrollo denuevos productos por
parte inv..... Y desarrollo’’’
No hay flujo efectivo de mat.
Por falta deprogramaciónde acuerdo a pedidos
Perdida de mercadodebido a la
competencia
Constantes cancelaciones
de pedidosde marketing
No hay coordinaciónentre marketing
operaciones
Falta de comunicaciónentre las unidades
del negocio
Diagrama de relaciones
165
Diagrama de árbol o sistemático
Meta Medio
MetaMetaMedio
Medio
Meta u objetivo
Medioso planes
Medioso planes
Medios
MediosMedios
Primer nivel
Segundo nivel
Tercer nivel
Cuarto nivel
166
Verificación de posibles causas
? Para cada causa probable , el equipo deberá por medio del diagrama 5Ws – 1H
QUÉ, POR QUÉ, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE:
? Llevar a cabo una tormenta de ideas para verificar la causa.
? Seleccionar la manera que:
? Represente la causa de forma efectiva, y
? Realizar una comprobación estadística
167
Modelando relaciones entre variables
Análisis de regresión
168
El análisis de regresión es un método estandarizado para localizar la correlación entre dos grupos de datos, y, quizá más importante, crear un modelo de predicción.
Puede ser usado para analizar las relaciones entre:• Una sola “X” predictora y una sola “Y”
• Múltiples predictores “X” y una sola “Y”
• Varios predictores “X” entre sí
Análisis de Regresión
169
DefinicionesCorrelación
Establece si existe una relación entre las variables y responde a, ”¿Qué tan evidente es esta relación?"
Regresión
Describe con más detalle la relación entre las variables.
Construye modelos de predicción a partir de información experimental u otra fuente disponible.
Regresión lineal simpleRegresión lineal múltipleRegresión no lineal cuadrática o cúbica
170
Correlación de la información de las X y las Y
Correlación PositivaEvidente r=1
0
5
10
15
20
25
0 5 10 15 20 25
X
YCorrelación Negativa
Evidente r = -1
0
5
10
15
20
25
0 5 10 15 20 25
X
Y
CorrelaciónPositiva r=0.8
0
5
10
15
20
25
0 5 10 15 20 25
X
Y
CorrelaciónNegativa r=-0.8
0
5
10
15
20
25
0 5 10 15 20 25
X
Y
Sin Correlación r = 0
10
15
20
25
5 10 15 20 25
X
Y0
5
0
171
Ejemplo
Predecir las ventas mensuales en función del costo de publicidad. Determinar el coeficiente de correlación, el de determinación y la recta.
2.57.5
2.88
3.29
2.14.1
38.5
2.56
1.72.7
1.52.2
2.14.1
PublicidadVentas
172
Resultados de la regresión lineal
Publicidad
Ven
tas
3.253.002.752.502.252.001.751.50
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
S 0.572711R-Sq 95.7%R-Sq(adj) 95.1%
Fitted Line PlotVentas = - 4.667 + 4.397 Publicidad
173
Interpretación de los Resultados
La ecuación de regresión (Ventas = -4.67+4.39 Pub) describe la relación entre la respuesta de predicción Y y la variable predictora X
r (coef. de correlación) indica el nivel de ajuste de los puntos a la recta de regresión (debe tender a ± 1)
r2 = R2 (coef. de determinación) es el porcentaje de variación explicado por la ecuación de regresión respecto a la variación total en el modelo (R-sq)
174
Regresión múltiple
? La regresión múltiple no permite identificar por ejemplo la infuenciaque ejercen en las ventas (Y) los productos A, B y C (X’s)
16.28 34.1434.46257.9
16.4 33.7135.75251.6
17.5 32.5233.13230.7
17.66 37.3134.66238.8
16.46 36.1936.5264
16.66 40.5533.53271.8
Prod. C
Prod. B
Prod. AVentas
175
Resultados de la regresión Múltiple
Regression Analysis: Ventas versus Prod. A, Prod. B, Prod. C
The regression equation isVentas = 489 -0.28 Prod. A+3.21 Prod. B - 20.3 Prod. C
Predictor Coef SE Coef T PConstant 488.74 88.87 5.50 0.032Prod. A -0.278 1.395 -0.20 0.860Prod. B 3.2134 0.5338 6.02 0.027Prod. C -20.293 2.981 -6.81 0.021
S = 3.47637 R-Sq = 98.0% R-Sq(adj) = 95.0%
Signifi-cativos
176
Pruebas de Hipótesis
177
Pruebas de Hipótesis
Variables Atributos
Tablas deContingencia Chi Cuad.
Correlación
No Normal
Normal
Varianza Medianas
Variancia Medias
1- Población - Chi
2- Pob. F
Homogeneidadde Varianzas de Levene
Homogeneidadde Varianzas de Bartlett
Correlación
Prueba de signos
Wilcoxon
Mann-Whitney
Kurskal-Wallis
Prueba de Mood
Friedman
Pruebas Z, t
ANOVA
CorrelaciónRegresión
1- Población2- Poblaciones
Una víaDos vías
Residuosdistribuidosnormalmente
Proporciones - Z
178
Pruebas de MediasPrueba Z o t de 1 población: Prueba si el promedio de
la muestra es igual a un objetivo conocido.
Prueba t de 2 poblaciones: Prueba si los dos promedios de las poblaciones son iguales.
ANOVA de un factor, dirección o vía: Prueba si más de dos promedios de las muestras son iguales.
Pruebas de ProporcionesPrueba Z de 1 o 2 poblaciones: Prueba si una
proporción es igual a la meta o si dos proporciones son iguales.
Resumen de pruebas de Hipótesis – Datos normales
179
¿Qué representa esto?
Sit. antes Sit. después
80.0 82.5 85.0 87.5 90.0 92.5
A AA AAAA A AB B B B B BB B B B
¿La mejora es significativa?
180
Prueba de Hipótesis
Pregunta Práctica: ¿Ha habido una mejora significativa?
Pregunta estadística:
¿La media del Después (85.54) es significativamente
diferente de la media del Antes (84.24)? o su diferencia se
da por casualidad en una variación de día a día.
181
Prueba de Hipótesis
Debemos demostrar que ha habido una mejora, o sea que la Ho debe estar equivocada
H o : H a :
a
a
? ?? ?
??
b
b
Ho: Hipótesis Nula:No existe diferencia entre
el Antes y el Después
Ha: Hipótesis Alterna: Las medias del Antes y Despuésson diferentes.
182
Pruebas de Hipótesis
Se trata de probar una afirmación sobre parámetros de la población.
Por ejemplo: La media = 12; La proporción = 0.3Media 1 = Media 2
Pasos:1. Establecer las hipótesis Ho y Ha y tipo de prueba2. Determinar el estadístico de prueba3. Determinar la región de rechazo4. Ver si el estadístico de muestra cae en zona de rechazo5. Tomar una decisión
183
ANOVA – Análisis de varianza
diferentessonsunasAHa
Ho a
'lg:
.........: 321
?
???? ????
184
ANOVA – Ejemplo de datosNiveles del Factor Horas entrenamiento y Nivel desempeño
Horas de Respuestacapacitación Nivel de desempeño
15 7 7 15 11 920 12 17 12 18 1825 14 18 18 19 1930 19 25 22 19 2335 7 10 11 15 11
One-way ANOVA: 15, 20, 25, 30, 35
Source DF SS MS F PFactor 4 475.76 118.94 14.76 0.000Error 20 161.20 8.06Total 24 636.96
S = 2.839 R-Sq = 74.69% R-Sq(adj) = 69.63%
Individual 95% CIs For Mean Based onPooled StDev
Level N Mean StDev ------+---------+---------+---------+---15 5 9.800 3.347 (-----*----)20 5 15.400 3.130 (----*----)25 5 17.600 2.074 (----*----)30 5 21.600 2.608 (----*----)35 5 10.800 2.864 (-----*----)
------+---------+---------+---------+---10.0 15.0 20.0 25.0
186
Pruebas de Hipótesis
Variables Atributos
Tablas deContingencia Chi Cuad.
Correlación
No Normal
Normal
Varianza Medianas
Variancia Medias
1- Población - Chi
2- Pob. F
Homogeneidadde Varianzas de Levene
Homogeneidadde Varianzas de Bartlett
Correlación
Prueba de signos
Wilcoxon
Mann-Whitney
Kurskal-Wallis
Prueba de Mood
Friedman
Pruebas Z, t
ANOVA
CorrelaciónRegresión
1- Población2- Poblaciones
Una víaDos vías
Residuosdistribuidosnormalmente
Proporciones - Z
187
Pruebas de la Mediana
Prueba de signos: Prueba si el promedio de la mediana de la muestra es igual a un valor conocido o meta.
Prueba Wilcoxon: Prueba si la mediana de la muestra es igual a un valor conocido o a un valor hipotético.
Prueba Mann-Whitney : Prueba si dos medianas de muestras son iguales.
Resumen de pruebas de Hipótesis – Datos no normales
188
Pruebas de la Mediana
Prueba Mann-Whitney : Prueba si las medianas de dos poblaciones son iguales.
Prueba Kruskal-Wallis: Prueba si más de dos medianas de poblaciones similares son iguales.
Pruebas de Varianzas
Prueba de Levene : Prueba si las varianzas de dos más poblaciones son iguales.
Resumen de pruebas de Hipótesis – Datos no normales
189
Salidas de la fase de análisis
? El equipo deberá comprobar cada causa probable identificando las causas ráiz:
? Llevar a cabo una tormenta de ideas para verificar la causa.
? Comprobar la causa tanto físicamente como con pruebas de hipótesis
190
8. Metodología Seis Sigma
Fase de Mejora
191
8. Fase de Mejora
? Propósitos y salidas
? Métodos de Simulación
? Diseño de experimentos
? Técnicas de creatividad
? Implantación y verificación de soluciones
192
Fase de mejora? Propósito:
? Desarrollar, probar e implementar soluciones que eliminen las causas raíz
? Salidas? Acciones planeadas y probadas que eliminen o
reduzcan el impacto de las causas raíz identificadas
? Comparaciones de la situación antes y después para identificar la dimensión de la mejora, comparar los resultados planeados (meta) contra lo alcanzado
193
Tormenta deideas
Técnicas decreatividad
MetodologíaTRIZ
Generación de soluciones
Diseño deexperimentos
Métodos deSimulación
No
Implementación desoluciones y verificación
de su efectivdad
Evaluación de soluciones(Fact., ventajas, desventajas)
Solucionesverificadas
¿Soluciónfactible?
Si
Causasraíz
FASE DE MEJORA
Efecto de X'sen las Y =
CTQs
Ideas
194
Herramientas de la fase de mejora
? Métodos de Simulación de procesos administrativos
? Diseño de experimentos
? Métodos de creatividad
? Ingeniería Industrial
195
Métodos de Simulaciónpara generar soluciones
Excel, SimQuick yArena
196
Simulación de oportunidad de inversión por medio de NPV
AssumptionsStartup Costs 150,000$ Variable Costs 75% of RevenueSelling Price 35,000$ Cost of Capital 10%Fixed Costs 15,000$ Tax Rate 34%Depreciation/Yr 10,000$
Demand/Yr 10.0 units
Year 0 1 2 3 4Demand 9.0 12.0 8.0 11.0Revenue 315,000 420,000 280,000 385,000 Fixed Cost 15,000 15,000 15,000 15,000 Variable Cost 236,250 315,000 210,000 288,750 Depreciation 10,000 10,000 10,000 10,000 Profit before Tax 53,750 80,000 45,000 71,250 Tax 18,275 27,200 15,300 24,225 Profit after Tax 35,475 52,800 29,700 47,025 Net Cash Flow (150,000) 45,475 62,800 39,700 57,025
Net Present Value $12,017.78
197
Simulación del comportamiento de colas de espera con programa Q
M/G/1 queuing computationsaverage
Arrival rate 1 per hour service RATE
Average service TIME 0.5 hours 2 per hour
Standard dev. of service time 0.5 hoursTime unit hour
Utilization 50.00%P(0), probability that the system is empty 0.5000Lq, expected queue length 0.5000L, expected number in system 1.0000Wq, expected time in queue 0.5000 hoursW, expected total time in system 1.0000 hours
198
Modelos de simulación en Excel
• PROBABILITY DISTRIBUTIONS (DISTRIBUCIONES DE PROBABILIDAD):
• RESOURCES (RECURSOS):
• DECISIÖN POINTS (PUNTOS DE DECISIÓN):
• EXITS (SALIDAS):
• WORK STATIONS (ESTACIONES DE PROCESO):
• ENTRANCES (ENTRADAS):
• BUFFERS (COLAS):
• ENTIDADES / OBJETOS:
199
SimQuick
Entrance(s) Puerta Objects entering process 56.40Objects unable to enter 6.00Service level 0.92
Work Station(s)Cajero Work cycles started 54.60Fraction time working 0.99Fraction time blocked 0.00
Buffer(s) Cola Mean inventory 6.41Mean cycle time 14.04
Clientes servidos Final inventory 53.60Mean inventory 26.33
Ejemplo 1. Atención de un cajero de bancoWORK
ENTRANCE STATIONCap. 100hay 0 inciales
Clientes Cap=10 hay 5BUFFER BUFFER
Llegan cada Distrib. Normal2 min. En promedio Media = 2.2 min y desv. Estandar de 0.5 min.
Puerta Cola Cajero Clientes servidos
200
Simulación con Arena
201
Operación Bancaria
202
Diseño de Experimentos (DOE) para generar soluciones
203
Cambios deliberados y sistemáticos de las variables de entrada (factores) para observar los cambios correspondientes en la salida (respuesta).
Proceso
Entradas Salidas (Y)
Diseño deProducto
Entradas Salidas (Y)
¿Qué es un diseño de experimentos?
204
? Las X’s con mayor influencia en las Y’s
? Cuantifica los efectos de las principales X’s incluyendo sus interacciones
? Produce una ecuación que cuantifica la relación entre las X’s y las Y’s
? Se puede predecir la respuesta en función de cambios en las variables de entrada
El Diseño de experimentos tiene como objetivos determinar:
205
? Los factores son los elementos que cambian durante un experimento para observar su impacto sobre la salida. Se designan como A, B, C, etc.
- Los factores pueden ser cuantitativos o cualitativos- Los niveles se designan como alto / bajo (-1, +1) o (1,2)
Factor NivelesB. Tiempo del método 30 min. 60 min.E. Tipo de documento Factura Propuesta
Factor cuantitativo, dos niveles
Factor cualitativo, dos niveles
Factores y niveles
206
Los Factores Pueden Afectar...
2. El Resultado Promedio
3. La Variación y el Promedio1. La Variación del Resultado
4. Ni la Variación ni el Promedio
Tiempo de Ciclo Largo
Tiempo de Ciclo Corto
Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta
Satisf.Baja
Satisf.alta
Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta
T. RespuestaBajo
T. Respuesta Alto Ambos niveles
producen el mismo resultado
207
Tipos de SalidasLas salidas se clasifican de acuerdo con nuestros objetivos.
3. El Valor Máximo es el Mejor
• Tiempo de Ciclo• Tiempo de
respuesta• Errores en docs.
• Durabilidad• Operación sin falla
Objetivo Ejemplos de Salidas1. El Valor Meta es el Mejor
Meta
Lograr unvalor meta con
variación mínima
• Entrega de trámites
2. El Valor Mínimo es el Mejor
0
Tendencia de salidahacia arriba
Tendencia de salida hacia cero
208
Factor A. Empleado
7978
9592
Método 2
8487
9087
Método 1
PedroJuanFactor B.
Método de
ServicioY = Satisfacción
Del cliente
• ¿El empleado afecta la satisfacción del cliente?
• ¿El método de servicio afecta en la satisfacción del cliente?
• ¿Qué efecto tiene la interacción entre el empleado y el método sobre la satisfacción del cliente?
Diseño de experimentos
209
Tabla ANOVA – Experimento desatisfacción del cliente
250.0007Total
3.50014.00014.0004Error
0.01120.5772.00072.00072.0001Empl.* Método
0.4920.572.0002.0002.0001Método
0.00246.29162.00162.00162.0001Empl.
PFMS AjSS AjSS SecDFOrigen El empleado es significativo.
El Método combinado con el empleado, si es significativo.
El Método sólo no es significativo.
210
Gráfica de efectos principales
BA
1-1 1-1
90
88
86
84
82
Res
Main Effects Plot (data means) for Res
211
Gráfica de interacciones
-1 1
1 1-1-1
90
85
80
B
A
Mea
n
In te rac tion Plot (data means) for R es
212
Gráfica superficie de respuesta
1
0-1
B
80
85
90
95
0
Res
-11A
Surface Plot of Res
213
Generación de soluciones con métodos de creatividad
214
SCAMPER? Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar o ampliar,
Poner en otros usos, Eliminar, Revertir o re arreglar
Involucrar al cliente en el desarrollo del producto? ¿qué procedimiento podemos sustituir por el actual?? ¿cómo podemos combinar la entrada del cliente?? ¿Qué podemos adaptar o copiar de alguien más?? ¿Cómo podemos modificar nuestro proceso actual?? ¿Qué podemos ampliar en nuestro proceso actual?? ¿Cómo puede apoyarnos el cliente en otras áreas?? ¿Qué podemos eliminar en la forma de inv. Del cliente?? ¿qué arreglos podemos hacer al método actual?
215
Lista de atributos
? Lista de atributos: Dividir el problema en partes? Lista de atributos para mejorar una linterna
LivianoPesadoPeso
Plásticode VidrioBombillo
RecargableCorrienteBatería
Encendido/Apagado/luminosidad mediaEncendido/ApagadoInterruptor
MetalPlásticoCuerpo
IdeasAtributoComponente
216
Análisis morfológico
? Conexiones morfológicas forzadas
Repuesto hecho de tinta
Tapa desechablePapelEn forma de
escultura
Repuesto de papel
RetráctilMaderaEn forma de cuentas
PermanenteSin TapaVidrioCuadrado
Sin repuestoTapa pegadaMetalDe múltiples caras
Fuente de Tinta
TapaMaterialCilindrico
Ejemplo: Mejora de un bolígrafo
217
Los Seis Sombreros de pensamiento? Dejemos los argumentos y propuestas y miremos
los datos y las cifras.? Exponer una intuición sin tener que justificarla
? Juicio, lógica y cautela
? Mirar adelante hacia los resultados de una acción propuesta
? Interesante, estímulos y cambios
? Visión global y del control del proceso
218
Pensamiento forzado con palabras aleatorias
? Crear nuevos patrones de pensamiento y forzar a ver relaciones donde no las hay.
? Desarrollar ideas efectivas de lanzamiento de productos: Impermeables? Protegen de los elementos productos simples? Son a prueba de agua productos laminados? Son de hule flexibles flexibilidad de distribución? Tienen bolsas productos de bolsillo? Tienen capote publicidad amplia territorial
219
Listas de verificaciónHaga Preguntas en base a las 5W – 1H.
? Por qué es esto necesario? ? Dónde debería hacerse?
? Cuándo debería hacerse? ? Quién lo haría?
? Qué debería hacerse? ? Cómo debería hacerse?
220
Mapas mentales? Se inicia en el centro de una página con la idea
principal, y trabaja hacia afuera en todas direcciones, produciendo una estructura creciente y organizada compuesta de palabras e imágenes claves
? Organización; Palabras Clave; Asociación; Agrupamiento
? Memoria Visual: Escriba las palabras clave, use colores, símbolos, iconos, efectos 3D, flechas, grupos de palabras resaltados.
? Enfoque: Todo Mapa Mental necesita un único centro.
221
TRIZ? Hay tres grupos de métodos para resolver problemas
técnicos:
? Varios trucos (con referencia a una técnica)
? Métodos basados en utilizar los fenómenos y efectos físicos (cambiando el estado de las propiedades físicas de las substancias)
? Métodos complejos (combinación de trucos y física)
222
TRIZ – 40 herramientas? Segmentación? Extracción? Calidad local? Asimetría? Combinación/Consolidación? Universalidad? Anidamiento? Contrapeso? Contramedida previa? Acción previa? Compensación anticipada
? Acción parcial o excesiva? Transición a una nueva
dim.? Vibración mecánica? Acción periódica? Continuidad de acción útil? Apresurarse? Convertir lo dañino a
benéfico? Construcción Neumática o
hidráulica? Membranas flexibles de
capas delgadas? Materiales porosos
223
TRIZ – 40 herramientas? Equipotencialidad? Hacerlo al revés? Retroalimentación? Mediador? Autoservicio? Copiado? Disposición? Esferoidicidad? Dinamicidad
? Cambio de color? Homogeneidad? Rechazar o recuperar
partes? Transformación de
propiedades? Fase de transición? Expansión térmica? Oxidación acelerada? Ambiente inerte? Materiales compuestos
224
Generar y evaluar las soluciones? Generar soluciones para eliminar la causa raíz o
mejora del diseño
? Probar en pequeño la efectividad de las soluciones
? Evaluar la factibilidad, ventajas y desventajas de las diferentes soluciones
? Hacer un plan de implementación de las soluciones (Gantt o 5W – 1H)
225
Implantación de solucionesPUNTO CRITICO ACTIVIDADES
* Realizar las medidas como se habían acordado * Antes de aplicar las medidas correctivas* Verificar si no hay efectos secundarios * Probar las ideas de mejora, investigar efectos* Dar capacitación y entrenamiento. secundarios que puedan afectar al producto o áreas* Los equipos implantan las acciones correctivas y después poner en práctica las soluciones.* Obtener la aprobación de las áreas relacionadas, turno o puesto, Jefe inmediato etc. Es decir, Comunicar a todos los involucrados de la mejora a realizar.
EJEMPLO 1
LISTADO DE LAS MEDIDAS CORRECTIVAS
NO CUANDO¿A QUE? - ¿COMO?
DONDE RESULTAD
O
JUICIO QUIENDOC. A PROC. DE
AUTOR.
1
2
JULIO 97
JULIO 97
DEPTO.A
DEPTO.B
PERSISTENCIA DEERRORES
IMPACTO DE ERRORES
J. PÉREZ
L.TORRES
226
Implantación de soluciones
15 GUOQCSTORY.PPT
227
Verificación de solucionesPUNTO CRITICO ACTIVIDADES
* Verificar hasta obtener efectos estables ampliando * Hacer análisis comparativo antes y despuéslos datos históricos en gráficas de la etapa de * En caso de aplicar varias medidas
correctivas"razón de selección del tema" , Verificar los efectos intangibles sin omisiones
* Comparar el efecto en gráfica entre antes y despuésde DMAIC respecto al objetivo. confirmar el efecto sobre cada concepto de(relación humana, capacidad, trabajo en equipo, contramedidas.entusiasmo, área de trabajo alegre).
* Determinar los beneficios monetarios, indirectos e intangibles.Investigar si existen áreas y operaciones similares tanto dentro como fuera de la planta, para aplicar las mismas contramedidas. Dar reconocimiento.
2.12
1.91.8
1.71.6
1.51.4
1.31.2
1.11
2.19 2.14 2.222.33
1.76
1.32
0.9 0.87 0.940.79
0.99 0.94
0
0.5
1
1.5
2
2.5
May-97 Jun-97 Jul-97 Ago-97 Sep-97 Oct-97 Nov-97 Dic-97 Ene-98 Feb-98 Mzo-98 Abr-98
%D < 1 %
Ejemplo 1.%DEFECTUSO
228
9. Metodología Seis Sigma
Fase de Control
229
9. Fase de Control
? Propósitos y salidas
? Plan de control
? Control estadístico del proceso
? Técnicas Lean
230
Fase de Control? Objetivos:
? Mantener las mejoras por medio de Plan de calidad, CEP, Poka Yokes y trabajo estandarizado
? Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones aprendidas de este esfuerzo
? Salidas:? Planes y métodos de control implementados? Capacitación en los nuevos métodos? Documentación completa y comunicación de
resultados, lecciones aprendidas y recomendaciones
231
Estándaresde trabajo
Documentary Capacitar
HerramientasLean
Auditoria del Plan de calidad
Plan deCalidad
CEP -Poka Yokes
No
Tomar acciones correctivasy preventivas -
Actualizar AMEF
¿Procesoen control?
Si
Solucionesimplementadas
FASE DE CONTROL
232
NOTAS
SOLICITUD DE NUEVO SUMINISTRO
ELABORACION DE SOLICITUD DE NUEVO SUMINISTRO
REGISTRO DE SOLICITUD EJECUTIVO DE ATENCION TELEFONICA
CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R
7.2.2.-01
INDICE DE LLAMADAS ATENDIDAS
SAC, COMPUTADORA
LEY DEL SERVICIO PUBLICO DE ENERGIA ELECTRICA Y
SU REGLAMENTO, SYLLABUS INDIVIDUAL
REGISTRO DE SOLICITUD DARSE DE ALTA EN EL SECTOR O BLOQUE CORRESPONDIENTE
LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE
COMPUTADORA MAESTRA DEL ASSER Y
BITACORA DEL SAC
SISTEMA DE ATENCION DISTRIBUIDA (AT&D)
COMPUTADORAS RADIOS, MODEM Y
TERMINAL PORTATILSYLLABUS INDIVIDUAL
SE RECIBE ORDEN DE TRABAJO A TERMINAL PORTATIL VIA
MODEM
LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE
CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R
7.2.2-01
COMPROMISOS DE SERVICIO
SE REVISA DIARIAMTE LOS PENDIENTES DEL DIA
ANTERIORSYLLABUS INDIVIDUAL
SE EJECUTA TRABAJO?LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE
SI CUMPLE CON LOS DOCE LINEAMIENTOS INTERNOS, PROCEDE LA CONEXIÓN
DEL SERVICIO
SYLLABUS INDIVIDUAL
SE RECHAZA SOLICITUD ATENCIÓN DE SOLICITUDLINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE
CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R
7.2.2-01 RECHAZO F 7.2.2-01
INDICE DE RECHAZO
INSTALACIÓN DE SERVICIO NUEVO
CONEXION DE NUEVOS SUMINISTROS
LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE
CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R
7.2.2-01 RECHAZO F 7.2.2-01
CUMPLIMIENTO DE NORMASVEHICULO
HERRAMIENTAS Y MATERIAL
SYLLABUS INDIVIDUAL
TERMINACION DE SOLICITUDESLINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE
CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R
7.2.2-01
TIEMPO PROMEDIO DE CONEXIÓN
SYLLABUS INDIVIDUAL
DARSE DE BAJA DEL SECTOR O BLOQUE CORRESPONDIENTE
LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE
R 7.2.2-01 SAC (CONSULTA DE
SOLICITUD)
BITACORA DEL LINIERO DE SERVICIO AL
CLIENTESYLLABUS INDIVIDUAL
SUPERVISION DEL SERVICIOLIDER DE SERVICIO AL CLIENTE
R- 8.2.4-05 GUIA DE SUPERVISION
BITACORA DEL LINIERO DE SERVICIO AL
CLIENTECUMPLIMIENTO DE NORMAS SYLLABUS INDIVIDUAL
ANALISIS DE INDICADORESLIDER DE SERVICIO AL CLIENTE
REVISION DE AREAS DE ÉXITO METAS CUMPLIDAS SYLLABUS INDIVIDUAL
DOCUMENTOS RELACIONADOS
PLAN DE CALIDAD DE CONEXION DE NUEVOS SERVICIOS EQUIPO DE SERVICIO AL CLIENTE
ENTRADA (DETONANTE DE VALOR)
PROCESO (NERVIO DEL NEGOCIO)
SALIDA SYLLABUS PLUS
RESPONSABLEREGISTRO O
EVIDENCIAINDICADORES DE MONITOREO
O INSPECCIÓN CRITERIO DE ACEPTACIÓN RECURSOS
NO
SI
233
CEP objetivos y beneficios? El CEP es una técnica que permite aplicar el análisis
estadístico para medir, monitorear y controlar procesos por medio de cartas de control
? Se basa en que los procesos presentan variación, aleatoria y asignable
? Entre los beneficios se encuentran:? Monitorear procesos estables e identificar si han
ocurrido cambios debido a causas asignables para eliminar sus fuentes
234
CEP por variables y atributos
? El CEP por variables se basa en mediciones en los servicios, como por ejemplo el tiempo o distancia
? El CEP por atributos califica a los productos y servicios como adecuados / defectivos o inadecuados
235
Variación – Causas comunes
Límiteinf. deespecs.
Límitesup. deespecs.
Objetivo
236
Variación – Causas especiales
Límiteinf. deespecs.
Límitesup. deespecs.
Objetivo
237
“Escuche la Voz del Proceso” Región de control, captura la variaciónnatural del proceso
original
Causa Especialidentifcada
El proceso ha cambiado
TIEMPO
Tendencia del proceso
LSC
LIC
Patrones de anormalidad en la carta de control
MEDIDAS
CALIDAD
238
Carta de Individuales (I-MR)
? Esta Carta monitorea la tendencia de un proceso con datos variables que no pueden ser muestrados en lotes o grupos.
? Este es el caso cuando la capacidad de corto plazo se basa en subgrupos racionales de una unidad
? La línea central se basa en el promedio de los datos, y los límites de control se basan en la desviación estándar poblacional (+/- 3 sigmas)
239
Ejemplo: Carta I-MR
Observar las situaciones fuera de control
O bser va tion
Ind
ivid
ua
l V
alu
e
90817263544536271891
150
125
100
75
50
_X=80
U C L=113.2
LC L=46.8
O bser va tion
Mo
vin
g R
an
ge
90817263544536271891
60
45
30
15
0
__M R=12.47
U C L=40.75
LC L=0
1
111
1
1
1
11
I-MR Chart of Pulse2
240
1050
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0.0
Número de muestra
Pro
porc
ión
Gráfica P para Fracción Defectiva
P=0.1128
3.0SL=0.4484
-3.0SL= 0.000
Carta p (Cont..)
? Observe como el LSC varía conforme el tamaño (n) de cada muestra varía.
? Los límites de control se pueden estabilizar con n promedio o estandarizando pi con Zi.
p
LSC
LIC
Ejemplo:
241
Herramientas Lean
para control
242
Herramientas Lean de control? Muda? 5S’s (Organización del lugar de trabajo)
? Administración visual? Kaizen? Poka Yoke
? TPM ? Estándares de trabajo? Estandarización
243
Muda, los 7 desperdicios? El Muda son actividades que no agregan valor en el
lugar de trabajo. Su eliminación es esencial para reducir costos y tener calidad en producto:? Recursos en exceso? Inventarios
? Retrabajos / Reinspecciones? Movimientos? Proceso de firmas? Esperas? Transportes
244
5S’s? Seiko (arreglo adecuado)? Seiton (orden)? Seiketso (limpieza personal)? Seiso (limpieza)? Shitsuke (disciplina personal)
? En Inglés:? Sort (eliminar lo innecesario)? Straighten (poner cada cosa en su lugar)? Scrub / Shine (limpiar todo)? Systematize (hacer de la limpieza una rutina)? Standardize (mantener lo anterior y mejorarlo)
245
Administración visual? Tiene como propósito mostrar a todos los empleados lo
que está sucediendo en cualquier momento de un vistazo
? Uso de pizarrones para mostrar el estado de:
? Niveles de servicio? Los programas? La calidad del producto o servicio? Los tiempos de entrega? Requerimientos del cliente y costos
? Archivos de documentos y de computadora accesibles
246
Kaizen Blitz? Involucra una actividad Kaizen (proyecto de mejora)
en un área específica por medio de un equipo de trabajo durante 3 a 5 días:
? 2 días de entrenamiento? 3 días para colección de datos, análisis e
implementación de la solución
? Es necesario el apoyo de la dirección? Al final el equipo hace una presentación del
proyecto
247
Poka Yoke? Con dispositivos y ayudas sencillas a Prueba de error
se pueden evitar los errores humanos por:
? Olvidos? Malos entendidos? Identificación errónea? Falta de entrenamiento? Distracciones? Omisión de las reglas? Falta de estándares escritos o visuales
248
TPM? El mantenimiento productivo total incluye la
participación de todos para asegurar la disponibilidad de los equipos y combina los mantenimientos preventivo, predictivo, mejoras en la mantenabilidad, facilidad de mantenimiento y confiabilidad
? Hay 6 grandes pérdidas que contribuyen en forma negativa a la efectividad del equipo:? Falla del equipo Preparación y ajustes? Arranques y paros menores Velocidad reducida? Defectos de proceso Pérdidas de producto
249
Estándares de Trabajo? Documentan la mejor manera de hacer el trabajo, en
forma más fácil y segura. ? Preservan el Know How y experiencia para hacer el
trabajo que puede perderse al irse los empleados
? Proporcionar un método de evaluar el desempeño? Proporcionan una base para mantenimiento y mejora? Son la base de la capacitación y auditoria
? Método para prevenir la recurrencia de errores? Minimizan la variabilidad
250
Otros Estándares de Trabajo? Códigos de colores
? Pizarrón de control para monitoreo del desempeño
? Matrices de capacitación cruzada
? Etc.
251
1. Controles para la mejora
2. Formas para eliminar causas
3. Datos de control de resultados
4. Aplicación de soluciones en otros procesos
5. Uso de métodos de estandarización
Estandarización
252
Prevención de la reincidencia –Estandarización
22 GUOQCSTORY.PPT
