Dr. Rafael Vidal DelgadoDirector del Foro para la Paz en el Mediterráneodirectorforopaz@realclubmediterraneo.comwww.foroparalapazenelmediterraneo.es

Índice

• Emprendedor• Planes, programas y proyectos• Liderazgo del emprendedor.• Teoría del Método de Planeamiento

– Introducción. Ambiente‐Terreno, Riesgos,Integración riesgos y competidores en terreno.Medios y recursos. Integración de medios yrecursos en el terreno. Diseño de Líneas deAcción. Decisión. Conclusiones. Ejemplos

Índice

• Plan de Inteligencia– Introducción. Concepto de Información eInteligencia, Ciclo de Inteligencia (dirección,obtención, elaboración, conclusiones)

• Plan de Contrainteligencia– Concepto de Contrainteligencia, Finalidades,Proceso de Contrainteligencia

• Conclusiones.• Preguntas y debate

Emprendedor

Emprendedor

• Sabe descubrir e identificar una oportunidad de negocio.

• Estudia y analiza (método) desarrollarlo.• Lo ejecuta y lleva a buen puerto (rentabilidad)

• Recurso: el conocimiento.• Capacidad de liderazgo.• Convence y obtiene capital

Emprendedor

Predice el futuro“ COMPITIENDO POR EL FUTURO “ ( GARY HAMEL/ C.K. PRALAHAD)‐ COMPRENDER LOS  ELEMENTOS  DIFERENCIADORES  DE  LA  COMPETENCIA

‐ BUSCAR LAS OPORTUNIDADES  DE FUTURO  Y COMPRENDERLAS

‐SER CAPAZ DE  INFUNDIR  VIGOR  A LA ORGANIZACIÓN DE ARRIBA   ABAJO     PARA         LO QUE  PUEDE  SER  UN  LARGO  Y ARDUO  VIAJE  HACIA  EL  FUTURO

‐ SER  CAPAZ  DE IR  MÁS  DEPRISA  QUE  LOS COMPETIDORES  Y DE  SER  EL PRIMERO   EN LLEGAR  AL FUTURO,  SIN CORRER  INNECESARIOS  RIESGOS

Planes, Programa y Proyectos

DEFINICIONES CONCEPTUALES

• PLANES:DirectoresGeneralesParciales

• PLANES:A corto plazoA medio plazoA largo plazo

• PROGRAMAS DE ACTUACIÓN

• PROYECTOS.

PLANES DIRECTORES

Un Plan Director es una guía en donde se fijan losobjetivos deseables de forma global.

Se marca una comunidad de ideas.

Se fija una filosofía de actuación para que sirvan dereferencia en una planificación más concreta.

PresentaciónProyecto

Elaboración Proyecto 1ª Parte

Plan TrabajosProyecto 2ª Parte

Presentación Proyecto 1ª Parte

DecisiónLíneas Acción

ElaboraciónProyecto 2ª Parte

Plan deOrganización

Plan deInformación

Plan deCoordinación 

Plan deFormación

Plan deInfraestructura

ESQUEMA DE TODO EL PROYECTO

Plan deRR.HH

Plan deMaterial

Plan deComunicación

Pública

Plan deCoordinación

Interna

Plan de…

PLANES Y PROGRAMAS

Los Planes, por propia definición son genéricos, no entran en los detalles, por ello se desarrollanen Programas de Actuación, en donde se fijan:

• Los objetivos a corto y medio plazo• Las acciones para alcanzar los objetivos.• Cuantificación de recursos de cada acción.• Subdivisión en tareas y cometidos.• Asignación a organismos de la Administración.• Tiempo en que deben ser desarrollada.

POSIBLES PLANES EN UN CONTEXTO TURÍSTICO

Plan Director (todas las facetas)

Plan General (desarrollo de las facetas)

Programa de Actuación

Proyecto

Liderazgo del emprendedor

https://isfdnsfatima.files.wordpress.com/2012/09/chris‐lowney‐liderazgo‐al‐estilo‐de‐los‐jesuitas.pdf

http://www.uma.es/foroparalapazenelmediterraneo/?p=3610

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Dos líderes mundiales

“Servir a los demás” “Ser útil a los demás a cambio de percibir una retribución económica, que el cliente entrega porque se le ha resuelto su necesidad.

Liderazgo

• No es preciso tener “potestas” paraejercer liderazgo.

• El líder tiene “autoritas”.• El liderazgo es la vida real del líder.

Conócete a ti mismo

Empatía• Necesidades ajenas.• Comprensión.• Anticipación.• Gestión talento.Habilidades sociales• Persuasión.• Comunicación.• Resolución conflictos.• Cooperación.• Habilidades de equipo.

Conciencia de uno mismo• Control emocional.• Autoconocimiento.• Autoconfianza.

Autorregulación• Integridad.• Flexibilidad.• Innovación.Motivación.• Compromiso.• Optimismo

CUALIDADES DE UN LÍDER

•Morales.•Intelectuales.•Físicas.

CUALIDADES MORALES

• Confianza en sí mismo• Amor a la responsabilidad.• Firmeza de carácter.• Elevado espíritu de trabajo.• Serenidad.• Nunca ser agresivo.• Saber escuchar.• Pensar y decidir rápidamente.• Alto nivel de integridad.• Tranquilo y capaz de transmitir tranquilidad

• Capacidad de relación

CUALIDADES INTELECTUALES

• Conocimiento de su profesión.• Claridad de juicio.• Facultad de síntesis.• Pensamiento cartesiano.• Capaz de concebir un plan o

proyecto, organizarlo y desarrollarlo.

• Creativo.• Capacidad de coordinación.

CUALIDADES FÍSICAS

• Buena salud (al menos aparente).

• Resistencia a la fatiga. Los que se agotan son los demás.

• Pulcritud de presencia.

Teoría del Método de Planeamiento

OBJETO

• El objeto del Método dePlaneamiento es insertar en lamente del emprendedor unaforma lógica y cartesiana depensar, de tal modo, que tras elestudio y análisis de una seriede factores, llegue a la decisiónmás conforme a sus intereses.

Sun Tzu, creador de una metodología (V siglo a.d. C.)

MÉTODO DE PLANEAMIENTO

Método

• Dos palabras griegas “meta” y “hodos”, laprimera significa “más allá” y la segunda“camino a seguir”, de aquí la unión“Methodo” (Método), que se considera comoestablecer una pautas sistematizadas, quenos llevan necesariamente a una verdad,habiendo superado las dudas que se nos hanido presentando

Método de Planeamiento

“Puestos en presencia de una mismasituación, todos los llamados a desempeñarigual cometido, coincidan en la mismaapreciación y en las mismas resoluciones querequiere, es preciso que, a más de lacoincidencia en la aceptación de los principios,exista una común orientación, o MÉTODO, parael estudio y resolución de los casos particulares,que tanto en el terreno de la hipótesis como en larealidad puedan presentarse”

Hohenlohe y Marbella (prototipo de líder turístico)

Finalización de la II Guerra Mundial

Hohenlohe y Marbella

Hohenlohe y Marbella

Hohenlohe y Marbella

https://youtu.be/d9noaso9404

Hohenlohe y Marbella

Negocio que desea montarNueva línea de negocio

Modificación del negocio

EL PROCESO DE LA DECISIÓN

ANÁLISIS DE LA MISIÓN

¿Cuánto tiempotenemos?

Distribuir el tiempo

TRÁMITESPREPARATORIOS

EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN

RIESGOS TERRENO MEDIOS

AMBIENTE

OTROS FACTORES

SEGURIDAD

LÍNEAS DE ACCIÓN

ConfrontarCompararRIESGOS MEDIOS

DECISIÓN TRÁMITES

LLEVAR A CABO EL NEGOCIO

MISIÓN

ESTUDIO Y ANÁLISIS FACTORES DECISIÓN

MISIÓN• Podemos definir la “Misión” como la clara exposición de una finalidad turística y los objetivos y cometidos que hay que alcanzar y ejecutar, para llegar a esa finalidad con éxito.

• Si nos centramos en el caso de Hohenlohe y Marbella, la finalidad era construir una urbanización, un hotel y un club en ese lugar tranquilo de Marbella, en donde adquirieran propiedades las celebridades del mundo, con la certeza que iban a vivir durante días, un mes, meses o años alejados del agobio del trabajo y de los medios, constituyendo una especie de “gueto” en la que todos los que asentaran allí fueran o se hicieran amigos y sus relaciones iban a ser exclusivamente entre ellos.

MISIÓN

CIUDAD DE LA LUZ ESTUDIOS• Objetivo de convertirse en claro referente de la industria audiovisual internacional. Ubicado en Alicante y pensado para la realización de todo tipo de proyectos.

Condicionantes de la Misión

• Legislación vigente.• Analizar limitaciones y servidumbres.• Apoyo político y social.• Declaraciones políticas explícitas.• Vulnerabilidades (existencia de

servicios sanitarios, comunicaciones, transportes, etc.)

Condicionantes de la Misión (Marbella)

Girón de Velasco

MISIÓN SUPERIOR

• “misión superior”, planteada porSoriano, era la de constituir en Marbellaun refugio para que pudieran vivir ysalvaguardar sus fortunas, personajesde todo tipo, implicados de formadirecta o indirecta en la guerra mundial,proporcionándoles para ello, solares,donde pudieran construir sus hogaresy lo que era más importante la“protección del régimen”.

Condicionantes de la Misión (Marbella)

No había legislación. Hasta 1963 no se promulgó la 1ª ley de Turismo.No había Ley del Suelo, se promulgó en 1956

Marbella Club

Condicionantes de la Misión (Ciudad de la Luz)

Ciudad de la Luz, SAU. 100% de las acciones en Generalidad Valenciana

Terrenos expropiados ilegalmente.(Problemas jurídicos)

La Comisión Europea ha declaradoilegales las ayudas concedidasAguamarga Gestión de Estudios SL, entró en concurso de acreedores en2011

Actualmente en desusoLa Ciudad de La Luz ha sido calificada como ejemplo de despilfarro de dineropúblico en España, junto a otras obras como la Ciudad de las Artes y lasCiencias en Valencia, la Ciudad de la Cultura de Galicia en Santiago deCompostela, el Centro de Artes de Alcorcón, el Bosque de Acero en Cuenca,la Caja Mágica en Madrid,

RESUMEN MISIÓN

• Misión superior: generalmente la misión parael desarrollo turístico de una zona, provienede una Administración Pública queposteriormente va desarrollándose enmisiones más concretas, hasta llegar, porejemplo, al emprendedor turístico que lo quedesea es montar un parque de atracciones enel conjunto, un hotel, una sala de fiestas, etc.

LEGISLACIÓN• LEY 13/2011, de 23 de diciembre, del Turismo

de Andalucía.• Real Decreto Legislativo 7/2015, de 30 de

octubre, por el que se aprueba el textorefundido de la Ley de Suelo y RehabilitaciónUrbana.

• Ley 17/2915, de 9 de julio, del SistemaNacional de Protección Civil.

• Ley 5/2014, de 4 de abril, de SeguridadPrivada.

• Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de prevenciónde Riesgos Laborales.

• Legislación ambiental.• Legislación sobre aguas.

CICLO DEL AGUA

Ciclo del agua: captación, potabilización, abastecimiento, suministro, utilización, saneamiento, depuración, reutilización y desagüe

• Factores limitativos de la misión: Estosfactores limitativos, es decir todo aquelloque pueda limitar nuestra capacidad deacción en el ámbito turístico, nosolamente puede verse afectada por lalegislación vigentes, sino por ordenanzasmunicipales o comarcales, declaracionesde autoridades municipales sobre el tema,de líderes de opinión y el propiosentimiento social, muy sensible acualquier alteración de su convivencianormal.

RESUMEN MISIÓN

• Servidumbres: Nuestro proyectoturístico se enmarcará en un PlanGeneral de Ordenación Urbana, decualquier nivel de AdministraciónPública, debiéndose tener en cuentalas servidumbres que recoge el PGOUpara dicha zona, por ejemplo: reservasde suelo, o la necesidad desaneamiento y depuración de aguas,cuestiones que encarecen el proyecto.

RESUMEN MISIÓN

1. Misión desarrollada.2. Propósito inicial.3. Aspectos genéricos que debemos tener en

cuenta para desarrollar las distintas Líneas de Acción.

4. Aspectos que deseamos que se estudien específicamente.

5. Necesidades críticas de información.6. Instrucciones generales para confeccionar el

Plan de Información.7. Medidas de seguridad.8. Distribución del tiempo disponible.9. Vulnerabilidades que podemos asumir.10. Cualquier otro aspecto que se considere.

RESUMEN MISIÓN

AMBIENTE‐TERRENO

No es lo mismo

AMBIENTE– Población afectada.– Nivel social, educativo, cultural, de idiomas, etc., de la población residente en la zona, porque de ella saldrá una buena parte de nuestros recursos humanos implicados en el proyecto.

– Características sociales que tenemos que preservar.– Meteorología existente.– Cuestiones políticas: estabilidad o desestabilidad.– Conflicto social que pudiera existir en la zona. Gravedad de los enfrentamientos.

– Grado de corrupción político‐administrativa.– Movimiento sindical en la zona.– Medios de comunicación social.– Alarma que se puede provocar en la población.– Etc.

Tripulación de cruceros

Filipinos

Inseguridad en Egipto

08.06.2016 | actualización 20h28

El turismo en Egipto agoniza, las llegadas de turistas cayeron casi un 50% entre enero y abril de 2016

TERRENO FÍSICO• Economía; • Orografía geográfica; • Orografía industrial; • Estado de las carreteras; • Aeropuertos; • Puertos; • Ferrocarriles; • Transportes en general, • etc

ESPACIO VIRTUAL• Se ha repasado el “espacio físico”,

pero hay otro terreno que hay que estudiar y analizar: el “virtual”, de extraordinaria importancia hoy en día. “… el concepto mismo de <terreno> cambia a medida que el mundo emigra de la Tierra al ciberespacio”.

• El cliente quiere disponer de telecomu-nicaciones e internet

MERCADO

Proyecto turístico en Macharaviaya sobre familia

Gálvez

MACHARAVIAYA• Proyecto turístico centrado en la familia Gálvez y en

nuestra “idea” se encuentra una presentación de sulegado, viajes, conquistas, etc.

• ¿A quién interesa o puede interesar este proyecto?• ¿Tendrá mercado? Texas (hay un condado y una ciudad de

nombre Galvestón), Luisiana, Florida y Misisipi,pudiéndose ampliar a los estados actuales queconformaban la antigua Luisiana española, es decir todolos estados centrales hasta la frontera con Canadá.

• ¿Pueden salir suficientes turistas de estas zonasnorteamericanas que pueden interesar el proyectodurante todo el año?

• Miguel de Gálvez, fue embajador en Rusia e introductorde los vino de Málaga en la corte imperial del zar ¿puedeinteresar el proyecto a parte de la población rusa?

Riesgo, peligro, amenaza, vulnerabilidad, …

RIESGO

• Posibilidad de quese produzca uncontratiempo ouna desgracia, deque alguien o algosufra perjuicio odaño Atentado terrorista

PELIGRO

• Situación en la queexiste la proba‐bilidad, amenaza uocasión de queocurra una des‐gracia o un contra‐tiempo Senderismo, alpinismo, …

peligro, que tiene que ver con la “probabilidad de daño”, el riesgo tiene que ver con la posibilidad de que el daño ocurra.

AMENAZA

• Cosa o personaque constituyeuna posiblecausa de riesgoo perjuicio paraalguien o algo.

• Daño a colecti-vos específicos

VULNERABLE

• Susceptible derecibir un dañoo perjuicio, o deser afectado,conmovido,convencido ovencido poralgo que seexpresa

TIPOLOGÍA• Relativos al Fuego: Incendios, Explosiones...• Relativos al Agua: Inundaciones, avalanchas,desprendimientos, fuertes nevadas …

• Relaticos a la climatología: olas de calor o de frío,cambios bruscos de temperaturas …

• Relativos al Aire: Tormentas, huracanes, tornados….• Relativos a la estructura terrestre: Movimientossísmicos, erupciones,..

• Relativos a agentes: Escapes nucleares, químicos,bacteriológicos y radiológicos, en tierra o mar …

• Relativos a la actuación del hombre: Atentados,aglomeraciones, accidentes múltiples…

• …

COMPETIDORES• "... una empresa sólo puede controlar su propio destinosi sabe controlar el destino de su sector. Latransformación organizativa es un reto secundario. Elreto principal es convertirse en autor de latransformación del sector".

• Comprender los elementos diferenciales de la competencia por el futuro.

• Buscar las oportunidades del futuro y comprenderlas.• Ser capaz de infundir vigor a la empresa de arriba abajo para lo que puede ser un largo y arduo viaje hacia el futuro.

• Ser capaz de ir más deprisa que los competidores y de ser el primero en llegar al futuro, sin correr innecesarios riesgos".

Integración de riesgos y competidores con el

terreno

Cuando los suelos arcillosos recuperan el agua, su volumen 

aumenta: la cimentación se levanta

Integración de riesgos y competidores con el

terreno

• Para el estudio y análisis del terreno, mercado, espacio virtual, riesgos, peligros, vulnerabilidades, mercado, etc., tendremos que hacer uso del PLAN DE INTELIGENCIA, con sus correspondientes NI

Negocio que desea montarNueva línea de negocio

Modificación del negocio

EL PROCESO DE LA DECISIÓN

ANÁLISIS DE LA MISIÓN

¿Cuánto tiempotenemos?

Distribuir el tiempo

TRÁMITESPREPARATORIOS

EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN

RIESGOS TERRENO MEDIOS

AMBIENTE

OTROS FACTORES

SEGURIDAD

LÍNEAS DE ACCIÓN

ConfrontarCompararRIESGOS MEDIOS

DECISIÓN TRÁMITES

LLEVAR A CABO EL NEGOCIO

MISIÓN

ESTUDIO Y ANÁLISIS FACTORES DECISIÓN

Recursos y Medios

Recursos y Medios

• Los recursos pueden ser tangibles e intangibles, esdecir medios físicos, financieros o económicos que sepueden medir o aquellos que pueden llegar a tenermás importancia que los tangibles, como el apoyo delas Administraciones Públicas al proyecto, unalegislación favorable, incluso, por qué no decirlo, lapropia inseguridad en otras áreas es a la postre unrecurso para el proyecto.

• ¡Ojo! Con los “fondos soberanos”, son una forma decolonización.

• Puede que se tenga una idea turística estupenda,pero ni no se dispone de técnicos que la lleven a cabono sirve para nada.

• Recursos legales.

Recursos públicos

Tívoli de Arroyo de la Miel, dispone de recursos públicos: seguridad, bomberos,

sanitarios, rehabilitación servicios públicos, etc.

Eurovegas en Los Monegros

Megaproyecto

Tiene que disponer de: seguridad, bomberos, sanitarios, rehabilitación servicios públicos, etc., todos ellos privados

Integración de los recursos y medios con el terreno y mercado

Nos proporcionará “tiempo”Necesitaremos PLAN DE CONTRAINTELIGENCIA

Diseño de Líneas de Acción

CONFRONTACIÓN

DAFO

Decisión

DECISIÓNEl general Julius von Verdy de Vernois, que llegóa ministro de la guerra de Alemania en el sigloXIX, expresaba: Cuando se está decidido y se hafijado la voluntad a ese respecto, entonces sepregunta uno lo que el adversario puede hacerpara contrariarnos. Si se sigue el método inverso,es decir, si se busca primero lo que el adversariopuede hacer y si de ellos se deduce lo quedebemos hacer nosotros, se subordina uno a lasintenciones del enemigo, se deja dictar la ley porél y se priva de uno de los medios más preciosospara triunfar en la guerra, es decir, la iniciativa.

REUNIÓN DE EXPOSICIÓN DE LA DECISIÓN

REUNIÓN DE EXPOSICIÓN DE LA DECISIÓN

Bienvenida de la autoridad decisora.1. Propósito del decisor.2. Esquema general de lo que

pretende.3. Riesgos propios que pueden ser

aceptados.4. Planes y Programas.

PLANES1. Plan General.2. Plan de Organización.3. Plan Económico-Financiero.4. Plan de Coordinación de Adminis-

traciones Públicas.5. Plan Logístico6. Plan de Inteligencia.7. Plan de Contrainteligencia8. Plan de Comunicación Pública.9. Plan …

PROGRAMAS

1. Finalidad.2. Objeto.3. Alcance.4. Marco de referencia.5. Objetivos.6. Acciones.7. Consideraciones finales.

Conclusiones al Planeamiento

PLANEAMIENTO EN UN SOLDADO

PLANEAMIENTO EN UN EMPRENDEDOR EDUCACIONAL

PLANEAMIENTO EN UN EMPRENDEDOR EDUCACIONAL

La misión: Organizar un Centro de EducaciónInfantil conveniado con la Junta de Andalucía enla ciudad de Málaga.

Ley de 17/2007, de 10 de diciembre de Educaciónde Andalucía.Decreto 149/2009, de 12 de mayo, por el que seregulan los centros que imparten el primer ciclode educación infantil.Ordenanza licencia de aperturas.Norma Básica de Autoprotección.

PLANEAMIENTO EN UN EMPRENDEDOR EDUCACIONAL

Factores limitativos:

Problemas económicos. CEIPreducido.Adaptado a requisitos Junta deAndalucía.Personal polivalente: profesores de EIy FP de EI y capaces de llevar a cabola logística del CEIP.

ESTUDIO DEL TERRENO

Distritos de Málaga: poblacióny ratio matrimonios jóvenes.Rentas medias en distritos.Locales para poner el CEIP.Alquiler de local ytransformación en guardería.Precios razonables.Fotografía social de Málaga

RIESGOS‐COMPETIDORES

Con los datos anteriores elaboró un mapa de la ciudad deMálaga, con las zonas en donde había déficit de CPEI y que almismo tiempo, hubiera un crecimiento poblacional joven,para que dicho déficit no fuera cuestión de unos pocos años,sino que se mantuviera el suficiente para amortizar lainversión.

MEDIOS DISPONIBLES

Tangibles e intangibles. Materiales y humanos.

Página web.Programa de información y seguimiento educacional para lospadres.Capacidad para diseñar un proyecto educativoRecursos económicos escasos.Profesora EI y Lda. Filosofía y Letras.Hermana ingeniera: licencia apertura.Hermana médico: tema sanitario.

PROYECTO

PROCESO HOMOLOGACIÓN

PROCESO HOMOLOGACIÓN

CONCLUSIÓN

La guardería El Príncipe “E” iniciósu andadura en 2010, en enero de2011 obtuvo el convenio con laJunta de Andalucía y en laactualidad es una de las másprestigiosas de la zona deCapuchinos.

Plan de Inteligencia

¿Para qué sirve la inteligencia?

Cualquier emprendedor tiene que estaratento a lo que ocurre en su sector. Enrealidad tiene que constituir un Plan deInteligencia. El Gobierno de EstadosUnidos, a principios de la década de losnoventa, promovió una guía, para uso desus empresas, de cómo debían gestionarla información y analizarla para que fueraútil a sus intereses. Fueron pioneros.

Inteligencia Competitiva

¿QUÉ HAY DETRÁS DE UNA ACERTADA DECISIÓN?

UNA EFECTIVA INFORMACIÓN

TRANSFORMADA EN INTELIGENCIA

INFORMACIÓN + VALOR AÑADIDO = INTELIGENCIA

Ciclo continuo

DEFINICIÓN DE INTELIGENCIA COMPETITIVA

FRANCIA: El conjunto de las acciones de obtención, trata-miento y difusión (con vistas a su explotación) de informa-ción útil a los actores económicos.

USA: Obtener y analizar información pública acerca de loscompetidores y usarla en la toma de decisiones.

La Inteligencia también debe aplicarse para las Situacionesde Crisis.

La finalidad y función de la IC es proporcionar losconocimientos que necesite la alta dirección de unaEmpresa para establecer su política, hacer planespara el futuro y tomar decisiones.

¿A QUIÉN INTERESA LA INTELIGENCIA?

A LA GRAN EMPRESA: Porque el entorno cambia rápidamentey ellas deben saber adaptarse.

A LA MEDIANA EMPRESA: Porque su objetivo es llegar a sergrande y fuerte y debe aprender de las mejores.

A LA PEQUEÑA EMPRESA: Porque vive en un “nicho” en per-manente evolución y son constantemente amenazadas porcompetidores.

RELACIÓN ENTRE INTELIGENCIA Y SEGURIDAD

INTELIGENCIA SOBRE LA COMPETENCIA

PROTECCIÓN DE LA INFORMACIÓN Contrainteligencia.

Si conocemos a nuestros competidores, nos estamosproporcionando seguridad.

Información sobre atentados terroristas, inundaciones, incendios,eventos de masa, etc... (INDICADORES DE CRISIS)

¿Qué hay detrás de una decisión?: una efectiva información

Decisión = Estudio de factores + inteligencia (información + análisis)

PRINCIPIOS DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA

CENTRALIZACIÓN DEL CONTROL

OPORTUNIDAD

EXPLOTACIÓN SISTEMÁTICA

OBJETIVIDAD

PERMANENCIA

DIFUSIÓN CONTROLADA

PROTECCIÓN DE LAS FUENTES

REVISIÓN CONTINUA

NECESIDADES DE INTELIGENCIA

ESTUDIOS DE EMPRESAS.

DOSSIER DE PERSONAS

ESTUDIOS DE ENTORNO.

OTROS ESTUDIOS:Datos básicos de manufactura y proceso; Manuales dediseño; Instrucciones operativas de planta; Manualesde entrenamiento; Resultados de pruebas; Controlesde calidad; Especificaciones de materias primas; Infor-mes técnicos de experimentos; Evaluaciones de proce-so; Estudios de mercado; Márgenes de beneficio; etc.

CAMPOS DE INTELIGENCIA

POLÍTICO

SOCIAL

ECONÓMICO

CIENTÍFICO Y TÉCNICO

BIOGRÁFICO

OTROS

CICLO DE INTELIGENCIA

DIRECCIÓN

OBTENCIÓN

ELABORACIÓN

DIFUSIÓN

LA OBTENCIÓN

LA OBTENCIÓN ES LA PARTE DEL CICLO DEINTELIGENCIA EN DONDE LOS ÓRGANOS DEOBTENCIÓN EXPLOTAN LAS FUENTES Y EN-TREGAN LA INFORMACIÓN (no la inteligenciaque es posterior) AL ÓRGANO DE ELABORA-CIÓN CORRESPONDIENTE.

PLAN DE OBTENCIÓNNECESIDADES DE INTELIGENCIA.

ALGUNOS INDICIOS.

MISIONES INFORMATIVAS.

ÓRGANOS DE OBTENCIÓN.

MISIÓN A CADA ÓRGANO.

PLAZOS.

OBSERVACIONES.

ÓRGANOS DE OBTENCIÓN

INTERNOS DE LA EMPRESA.

EXTERNOS A LA EMPRESA:

Sociedades profesionales de información sobrecompetidores.Empresas de análisis estratégicos.

FUENTES DE INFORMACIÓN

• Documentos.• Periódicos.• Materiales y productos.• Actividades.• Cursos y reuniones sobre turismo.• Imágenes.• Personal.• Legislación.• Organismos civiles.• Redes informáticas.• Mapas, planos, informes, etc.• Etc.

PROCEDIMIENTOS DE OBTENCIÓN

• SUBREPTICIO.• CONFERENCIAS Y SIMPOSIOS.• ELECTRÓNICO.• INFORMÁTICO.• FOTOGRÁFICO.• HUMANO.• FUENTES ABIERTAS.

CICLO DE INTELIGENCIA

LA ELABORACIÓN

La Elaboración es la fase del ciclo de inteligenciaen donde la información se transforma eninteligencia, incluye lo que se denomina:PROCESO DE INTELIGENCIA

PROCESO DE INTELIGENCIA

Compilación Registro y Compilación.

Valoración Evaluación y Selección.

Análisis Análisis e Interpretación.

Integración Sintetización.

Interpretación Restitución.

VERACIDAD DE LA FUENTE1. FUENTE DIGNA DE TODA CONFIAN-

ZA.

2. FUENTE DIGNA DE CONFIANZA, PE-RO EXISTE RIESGO DE ERROR ODE SUBJETIVIDAD.

3. FUENTE POCO SEGURA.

4. FUENTE SOSPECHOSA Y SUBJETI-VA.

INFORMETECNICO.

PRENSA

FUENTEOCASIONAL

RUMORES

FIABILIDAD DE LA INFORMACIÓN

Valoración de la Información:

A. Muy importante y prioritaria.

B. Interesante.

C. Útil en ocasiones.

D. Inútil.

ANÁLISIS: INTERPRETACIÓN Y SINTETIZACIÓN

INTERPRETAR ESDIAGNOSTICAR ACON-TECIMIENTOS A PAR-TIR DE HECHOS PER-CIBIDOS, ALGUNASVECES SIN CLARASRELACIONES ENTRE

ELLOS

-AUNQUE EXISTEN PROCEDIMIEN-TOS, MUCHOS DE ELLOS BASA-DOS EN PARÁMETROS MATEMA-TICOS, NINGUNO DE ELLOS PUEDE CONSIDERARSE MÁS EFICAZ QUE OTROS. LA CAPACIDAD DE REFLEXIÓN DEL ANALISTA, LA ASUNCIÓN DE SU OFICIO Y SU EXPERIENCIA DARA LA PRUEBA DE UNA MEJOR O PEOR INTER- PRETACIÓN.

LA SINTESIS

LA INTERPRETACION SE HACE EN LA MENTE DELANALISTA DE INTELIGENCIA.

LA SINTESIS CONSISTE EN PASAR DE UNA INFOR-MACION BRUTA E INTERPRETADA A CONSTITUIRUN TODO COHERENTE Y CONTINUO.

IMPLICA RIESGO PARA EL ANALISTA Y, DESDELUEGO NUNCA SE SENTIRA SATISFECHO.

EL ANALISTA DE INTELIGENCIA DEBE SER HUMIDE.

LA RESTITUCIÓN

Para restituir un documento, es preciso tener encuenta:• El objetivo perseguido (evitar diversidad de obje-tivos).

• Cada documento un objetivo.• El lector o lectores.

El documentos debe de remitirse a todos los quepueda interesar.

CONCLUSIONESBUEN ANÁLISIS DE NECESIDADES.

OPORTUNIDAD Y CALIDAD DE LAS FUENTES.

CALIDAD Y RIGOR EN EL ANÁLISIS.

DIFUSIÓN ADECUADA Y OPORTUNA.

SEGURIDAD EN EL ENTORNO DE LA INTELIGENCIA.DEBE LLEGAR A LOS ESTRICTAMENTE NECESARIOS:* NEED KNOW.* NICE KNOW.

LA CONTRAINTELIGENCIA COMPETITIVA

ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA

DIRECCIÓNPROT. PATR.

Seguridad eHigiene

GestiónDe Crisis

MedioAmbiente.

SeguridadCorporativa.

Fraudes.

InteligenciaCompetitiva.

Contrainteligencia

Planificaciónestratégica.

. .

.

ProtecciónDocumental.

SeguridadInformática.

ProtecciónFísica.

Gran complejidad de la seguridad

SeguridadInformación.

PlanesDecepción

¿Qué es el Patrimonio de una Organización?

Son todos los recursos tangibles e intangibles

¿Qué es el Conocimiento?

Los grupos de amenazas

1.‐ La de los Competidores.2.‐ A la Intimidad de las Personas (LOPD)3.‐ A la Corporación (Ley Propiedad Intelectual)

Importancia de la Seguridad de la Información“La información juega un papel cada vez más importanteen nuestra civilización. La información llega a ser a vecesmás importante en el funcionamiento de la empresa queel acceso al capital” (Alvin Tofler)

“Se puede perdonar el ser derrotado, pero nunca el sersorprendido” (Federico el Grande).

Características del Recurso Conocimiento

1. Inagotable.2. Se regenera a sí mismo y produce más conocimiento.3. Es un activo con reflejo en los balances.4. Es un factor clave del éxito.5. Si el recurso sale de la organización pierde todo su valor.6. Está sometido a robos, sabotajes y acciones diversas.7. Hay lagunas legales.

Formatos de la Información

Papel.Mecanizado.Material.Fotográfico.Sonoro.Visual.En la mente de las personas

Toda Organización debe disponerPlan de Contrainteligencia Competitiva.

Un Servicio de Protección Documentación Clasificada(SPDC) o Servicio de Protección de la Información (SPI).

Un Documento Política de Seguridad.

Un Manual de Seguridad de la Información.

Un Documento de Seguridad ficheros LOPD.

LOS RIESGOS DE LA INFORMACIÓN

Robo; Sabotaje; Intrusión; Destrucción; Daños por causas naturales; Daños por causas accidentales Antrópicas; Manipulación; Sustracción; Espionaje; etc

Contrainteligencia Competitiva

Las alianzas estratégicas: nuevos mercados, distribución, etc.

La dirección estratégica: escenario futuro.

Los nuevos productos.

Las tecnologías emergentes

Las nuevas necesidades de los clientes

Etc.

Informaciones apetecidas por el competidor.

ELEMENTOS QUE DEFINEN LA GUERRA POR  LA INFORMACIÓN EMPRESARIAL

Inteligencia

Contrainteligencia

Técnicas Especializadas•En ambas•Conocimiento de la Empresa

Consultoría en régimen de contratación externa

ATADAS: CÓDIGO ÉTICO

REFLEXIONAR SOBRE LA CONTRAINTELIGENCIA COMPETITIVA

1.- Cómo se desarrolla la guerra por la Información Empresarial. Procedimientos obtención de la Información.

2.- Nuestra empresa tiene vulnerabilidades. Aprenda a descubrirlas.

3.- Como podemos conocer la capacidad de inteligencia de la competencia

4.- Eficaz protección. El diseño de medidas de contrainteligencia.

5.- Implantación de un Sistema de Contrainteligencia Competitiva.

6.- Conclusiones

OBJETIVOS 

“ COMPITIENDO POR EL FUTURO “ ( GARY HAMEL/ C.K. PRAHALAD)

- COMPRENDER LOS ELEMENTOS DIFERENCIADORES DE LA COMPETENCIA

- BUSCAR LAS OPORTUNIDADES DE FUTURO Y COMPRENDERLAS

-SER CAPAZ DE INFUNDIR VIGOR A LA ORGANIZACIÓN DE ARRIBA ABAJO PARA LO QUE PUEDE SER UN LARGO Y ARDUO VIAJE HACIA EL FUTURO

- SER CAPAZ DE IR MÁS DEPRISA QUE LOS COMPETIDORES Y DE SER ELPRIMERO EN LLEGAR AL FUTURO, SIN CORRER INNECESARIOS RIESGOS

NECESIDADES DE UNA ORGANIZACIÓN ANTE LA COMPETENCIA

Información de la situación

Predecir el futuro

BLINDAR NUESTRA EMPRESA

La CC es el conjunto de actividades destinadas a anular las acciones de inteligencia hostiles de la competencia y a proteger la información y el material clasificado propios.

CONTRAINTELIGENCIA COMPETITIVA

VULNERABILIDADES DE LAS ORGANIZACIONES

2º Objetivo

Conjunto de actividades destinadas a anular las“acciones de inteligencia” que pueda realizar gruposdelincuentes o terroristas, con el ánimo de causar un daño (personal o material) a la organización, bien sea robo o atentado, y a la preservación de los datos esenciales y de carácter personal de nuestros empleados,clientes, abastecedores, etc. e incluso de competidores, cuando tengan este sentido.

NEGAR LA INFORMACIÓN AL ADVERSARIO.

COADYUVAR A LA SEGURIDAD.

DETECTAR ACCIONES VIOLENTAS.

PROTEGER DATOS DE CARÁCTER PERSONAL

Proporciona a la dirección:

LIBERTAD DE ACCIÓN

SORPRESA FRENTE A LA COMPETENCIA

FINALIDADES DE LA CC.

I. Informarse sobre la estrategia de la empresa.

II. Identificar la información que debemos proteger.

III. Identificar las amenazas.

IV. Identificar nuestras vulnerabilidades

V. Determinar los escenarios de agresión.

VI. Establecer las correspondientes medidas de contrainteligencia.

VII. Establecer auditorías periódicas.

SUFICIENTE PROTECCIÓN DE LA INFORMACIÓN

PROCESO DE LA CONTRAINTELIGENCIA COMPETITIVA

EstrategiaOrganización

InformaciónA Proteger

AMENAZASVULNERABILIDADES

ESCENARIOS

MedidasContrainteligencia AUDITORIAS

ANÁLISIS AMERICANO

¿Where are we now?

¿Where do we want to be?

How do we get there?

INFORMACIÓN A PROTEGER

Los factores claves del éxito

Ponerse en la piel del adversario.

¿Cuáles son mis amenazas? 

¿De quién procede?: Competidores.

¿En qué sector de mi organización?

LA APROXIMACIÓN ANALÍTICA. EL ANÁLISIS DE PROCESOS.

LA APROXIMACIÓN SISTEMÁTICA: LOS RIESGOS.

REVISAR LOS PARÁMETROS DE COMUNICACIÓN.

LOS HÁBITOS SON PELIGROSOS.

IDENTIFICAR LAS VULNERABILIDADES

PROCEDIMIENTOS

LA APROXIMACIÓN ANALÍTICAANÁLISIS DE PROCESOS

VVERIFICAR

- Diferenciar: necesidad de conocer - qué bonito es conocer.

- CLASIFICACIÓN de información sensible.

- Verificar que ocurre con información clasificada en exterior empresa.

- Verificar que se destruyen los documentos que no son útiles.

CONTAR- Apoyo dirección.

- Administrar la información que se genere.

- Conseguir colaboración del total del personal.

LA APROXIMACIÓN SISTEMÁTICALOS RIESGOS

DEFICIT DE RIESGOS

DEFICIT CULTURAL

DEFICIT ORGANIZACIONES

DEFICIT DE GESTIÓN

- Sentimiento superioridad sobre competencia

- Ausencia sistema análisis de la experiencia

LA APROXIMACIÓN SISTEMÁTICA

DEFICIT CULTURAL:• Cultura de Infalibilidad.• Cultura del simplismo.• Cultura de la no comunicación.• Cultura del ombligo.

DEFICIT ORGANIZACIONAL:• Subordinación de la seguridad de la información a otras funciones creadoras de riesgo.•Dispersión de responsabilidades.

LA APROXIMACIÓN SISTEMÁTICA

DEFICIT DE GESTIÓN:• Ausencia sistema análisis de la experiencia.• Ausencia de métodos de seguridad de la información (falta Manual de procedimientos)• Ausencia de un programa de formación para el personal.• Ausencia de planificación en situaciones de crisis.

REVISIÓN DE LOS PARÁMETROS DE COMUNICACIÓN

- Notas de teléfonos - Mensaje correo electrónico- Consumo fotocopias - Consumo discos ordenador- Notas de fax

REVISAR HÁBITOS

La empresas como lo hombres tienden a realizar actividades habituales, que por rutinarias pueden llegar a presentar vulnerabilidades.

Escenarios de Agresión

Definición de un escenario.

Agresor potencial: uno de los clientes.Información sensible: Costos de producción.Vulnerabilidades: becarios de la empresa.

CONOCER LA CAPACIDAD DE INTELIGENCIA DE LA COMPETENCIA

PROCESO:

- Lista de métodos que el adversario puede emplear para obtener información.

- Estimar costo /eficacia de cada método.

- Seleccionar mejor porcentaje ( 20% método= 80% información).

- Medidas: C.I. que hagan estos métodos menos atractivos

más costosos

LAS MEDIDAS DE CONTRAINTELIGENCIA, SON LAS DISPOSICIONES QUE SE ADOPTAN Y LAS ACCIONES QUE SE REALIZAN A FIN DE NEGAR A LA COMPETENCIA INFORMACIÓN,CAPACIDAD DE OBTENERLA Y POSIBILIDAD DE REALIZAR ACTOS VIOLENTOS CONTRANUESTROS INTERESES.

DISEÑO DE MEDIDAS DE CONTRAINTELIGENCIA

• Proteger la Información.• Anular la capacidad de IC del adversario.• Proporcionarnos Seguridad.• Proteger los ficheros carácter personal.• Cumplir con la legislación vigente.

A TRAVÉS DE DOCUMENTOS ESCRITOS:* Evitar sacar fotocopias innecesarias.* No proporcionar fotocopias a personal ajeno a la empresa.* Mesas limpias.* En documentos importantes, las fotocopias personas de confianza.* Artículos de prensa ante campañas de descréditos.* Comunicados escritos de la alta dirección

A TRAVÉS DE LA VOZ

A TRAVÉS DE MATERIAL CLASIFICADO

A TRAVÉS DEL SISTEMA INFORMÁTICO

MEDIDAS DE CONTRAINTELIGENCIA DE CARÁCTER GENERAL

REALIZAR UNA AUDITORÍA.

MODIFICAR LA CULTURA DE LA EMPRESA.

SENSIBILIZAR Y MOTIVAR A TODOS.

FORMAR AL PERSONAL.

ORGANIZAR Y RESPONSABILIZAR.

HACER UN SEGUIMIENTO DE LA IMPLANTACIÓN.

FINANCIAR EL PROGRAMA DE CONTRAINTELIGENCIA.

IMPLANTACIÓN SISTEMA DE CONTRAINTELIGENCIA

Apoyo máximo Dirección.

Asegurar la lealtad de todos.

Sensibilizar y formar a todo el personal de la Organización

Instaurar reglas sencillas y básicas para proteger la información.

CC es una filosofía de empresa + protección de la información +

Seguridad de las instalaciones

Proceso continuo responsabilidad del Departamento de

Inteligencia y Contrainteligencia.

Evaluación continua con apoyo consultoría externa

CONCLUSIONES

Documentos resultantes del Plan de CC.

Documento de Política de SeguridadManual de SeguridadDocumento de Seguridad LOPD.Documento de AuditoriasPlan de Formación

FUNCIONES Y OBLIGACIONES DEL PERSONAL

Identificación y contraseña/passwordProhibición de determinadas actividades:

Compartir o facilitar identificador y/o contraseñaDistorsionar o falsear LOG sistema.Obstaculizar....Enviar e‐mail de forma masiva.Interceptar telecomunicaciones.Acceder a áreas restringidas.Aumentar su nivel de privilegio.Introducir virus.

Uso del Correo Electrónico.Acceso a Internet.

FUNCIONES Y OBLIGACIONES DEL PERSONAL

Propiedad intelectual e industrial.Incidencias.Protección de Datos:

Extraer datos de un fichero existente.Crear un fichero de datos personales.Utilizar archivos no registrados en la APD.Cruzar información entre ficheros personales.Cualquier otra actividad expresamente prohibida por la LOPD.

Confidencialidad de la Información.Toda es propiedad de la Organización.

FUNCIONES Y OBLIGACIONES DEL PERSONAL

Devolución de Documentos y otros.Condiciones de acceso: Contraseña/Password.Preservar la integridad de los datos:

Software.

Mantener la integridad del hardware.Mantener la disponibilidad de los sistemas

Derechos de Auditoria.

CONCLUSIONES

EXISTE UNA GUERRA DE LA INFORMACION EMPRESARIAL.

CONCIENCIA DE LA NECESIDAD DE PROTEGER LA INFORMACION.

INTELIGENCIA Y CONTRAINTELIGENCIA COMPETITIVA.

TODA LA DOCUMENTACION DEBE SER PROTEGIDA.

PROTECCION DE LA INFORMACION ORAL.

GRAN VULNERABILIDAD DE LAS CONVERSACIONES TELEFONICAS.

NECESIDAD DE ORGANIZAR EL SPI.* MEDIDAS DE PROTECCION FISICA.* PROCEDIMIENTOS.* AUDITORIAS.

LOPD

Conclusiones a todo el temario. Debate