DRH Diciembre 7, 2006 RH hacia el futuro Transparencia y Eficiencia.
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DRHDiciembre 7, 2006
RH hacia el futuro
Transparencia y Eficiencia
DRHDiciembre 7, 2006
I. Nuestro Personal
a. Conteo del Personal
b. Por Unidad Organizacional y Fondo
c. Por Nivel y Género
d. Por Edad
e. Por Región y Nacionalidad
f. Por Ocupación
II. Tipos de Contratos
(incluyendo Posiciones de Confianza)
III. RH hacia el Futuro
a. Planeación de la Fuerza de Trabajob. Reglas del Personal
c. Auditoría de Puestos
d. Reclutamiento y Selección
e. Administración del Desempeño
f. Capacitación
IV. Conclusiones
Introducción
DRHDiciembre 7, 2006
Introducción
Objetivos clave del DRH para ayudar a asegurar el futuro de la Organización:
1. Administrar efectivamente la fuerza de trabajo y su presupuesto en el tiempo.
2. Aumentar la eficiencia y flexibilidad de los sistemas de personal.
3. Mejorar la satisfacción del personal.
Recortes del presupuesto al FR, aunados por incrementos del FE, llevaron a la descentralización en la gestión de prácticas de recursos humanos.
Reglas y reglamentos desactualizados han impedido una administración eficiente de los RH.
Estamos desarrollando enfoques alternativos que incrementen la responsabilidad y mejoren la utilización de los recursos del personal.
Los cambios para apoyar la Resolución del Presupuesto requieren de una Organización más transparente y eficiente.
Organization of American StatesSecretariat for Administration and FinanceDepartment of Human Resources
DRHDiciembre 7, 2006
I. Nuestro PersonalI. Nuestro Personal
(Pasado y Presente)(Pasado y Presente)
Organization of American StatesSecretariat for Administration and FinanceDepartment of Human Resources
DRHDiciembre 7, 2006
632 626 612 637674
597 609
657
576 578 560 541 550 536478 486 509
84 56109
71 87130
183119 123
163
669 672719741750
709
544
41 48
0100200300400500600700800
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Per
son
al
Total RF SF
a. Conteo del Personal 1995-2006
I. Nuestro personal
Al 30 de Noviembre de 2006
Organization of American StatesSecretariat for Administration and FinanceDepartment of Human Resources
5DHR
Dec. 7,2006
DRHDiciembre 7, 2006
672 Miembros del Personal al 30 de Noviembre de 2006
SG23%
ASG25%SPA
13%
SMS9%
SAF19%
SEDI11%
Fondo Personal % de Personal por Fondo
Fondo Regular
509 76%
Fondo Específico
163 24%
B. Por Unidad Organizacional y Fondo
Organization of American StatesSecretariat for Administration and FinanceDepartment of Human Resources
Area RF SF
SG
*Oficina del Secretario General 13 1
Departamento de Planificación, Control y Evaluación 6 2
Departamento de Prensa y Comunicación 14 0
Departamento de Relaciones Externas 9 0
Departamento de Asesoría Legal 9 0
Oficina de Protocolo 5 0
Departamento de Cumbres 5 1
Departamento de Asuntos Jurídicos Internacionales 20 3
Secretaría Ejecutiva de la Comisión Interamericana de Derechos Humanos 28 11
Comisión para el Fondo de Desarrollo Humano 13 2
Oficina del Inspector General 7 1
ASG
Oficina del Secretario General Adjunto 12 4
Oficina de Conferencias y Reuniones 41 0
Oficina de Coordinación de las Oficinas y Unidades de la Secretaría General en los Estados Miembros 77 0
Oficina de Coordinación de Unidades Especializadas 13 3
Oficina de Servicios Culturales 14 2
Oficina de la Secretaría de la Asamblea General, la Reunión de Consulta, el Consejo Permanente y Órganos Subsidiarios 11 0
Subsecretaría de Asuntos Políticos 29 55
Subsecretaría de Seguridad Multidimensional 23 35
Subsecretaría de Administración y Finanzas 101 24
Secretaría Ejecutiva para el Desarrollo Integral 59 13
Fondo de Pensiones y Retiros 0 5
Asociación de Personal de la OEA 0 1
Total 509 163
6
• En el área de la SG, 3 de los 22 miembros del personal son personal de soporte en la residencia del Secretario General.
DRHDiciembre 7, 2006
Personal por Género
Género Personal Porcentaje
Masculino 313 47%
Femenino 359 53%
Total 672 100%
M47%
F53%
Generalistas35%
Profesional65%
Organization of American StatesSecretariat for Administration and FinanceDepartment of Human Resources
Personal Por Nivel
Nivel Personal Porcentaje
Profesional 434 65%
S. Generales 238 35%
Total 672 100%
7
C. Por Género/Nivel
DRHDiciembre 7, 2006
C. Por Género/Nivel
Organization of American StatesSecretariat for Administration and FinanceDepartment of Human Resources
Nivel
Cantidad de
Personal Masculino Femenino
SG 1 1 0
ASG 1 1 0
D1 14 8 6
P5 83 54 29
P4 79 42 37
P3 90 48 42
P2 97 46 51
P1 69 34 35
Total 434 234 200
0
10
20
30
40
50
60
P1 P2 P3 P4 P5 D1 ASG SG
Hombre
Mujerf
Profesionales: 434
8
DRHDiciembre 7, 2006
Servicios Generales: 238
Nivel
Cantidad de
Personal Masculino Femenino
G1 2 1 1
G2 4 4 0
G3 32 29 3
G4 41 11 30
G5 70 22 48
G6 82 15 67
G7 7 2 5
Total 238 84 154
0
10
20
30
40
50
60
70
G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7
Male
Female
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9
DRHDiciembre 7, 2006
D. Por Edad
Rango de edad
Cantidad de personal
18-25 14
26-35 166
36-45 180
46-55 147
56+ 165
Edad Promedio en la OEA: 45
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
18-25 26-35 36-45 46-55 56+
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10
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E. Por Región y Nacionalidad
REGION
Cantidad de
Personal %
Distribución de la Población
Occidental por Región (880
millones) RF SF
Norteamérica80 11.9% 37.6% 62 18
Centroamérica117 17.4% 16.8% 88 29
CARICOM 81 12.0% 1.6% 71 10
ALADI 371 55.2% 44.0%276 95
Otras 23 3.4% -- 12 11
Total 672 100.0% 100.0%509 163
Por Región de Nacimiento
* Un total de 74 miembros del personal de alrededor del Hemisferio que se han convertido en ciudadanos Estadounidenses durante su periodo de trabajo en la OEA.
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REGION Personal % FR FS
Norteamérica160 23.8% 129 31
Centroamérica95 14.1% 69 26
CARICOM 78 11.6% 68 10
ALADI 329 48.9% 241 88
otras 10 1.4% 2 8
Total 672 100.0% 509 163
Por Nacionalidad/ Naturalizados *
11
DRHDiciembre 7, 2006
F. Por Ocupación
SG SGA SAP SCMS SAF SEDI Total
Dirección 12 29 4 4 6 6 61
Especialista técnico 52 14 69 36 0 43 214
Administración 47 66 8 12 91 14 238
Legal 20 0 0 0 2 2 24
Misceláneo 21 68 3 5 5 33 135
Organization of American StatesSecretariat for Administration and FinanceDepartment of Human Resources
0
20
40
60
80
100
SG ASG SPA SMS SAF SEDI
Management Technical Specialists Administration
Legal Miscellaneous
DRHDiciembre 7, 2006
Tipos de contratos en la OEA
Organization of American StatesSecretariat for Administration and FinanceDepartment of Human Resources
Tipo Carrera Contrato Continuo
Largo Plazo Corto Plazo Personal de Confianza
SOC Servicios Generales
Profesionales Miembro del Staff Asociado
Propósito La naturaleza del contrato no está vinculada a las
funciones y responsabilidades de los individuos, sino a un estatus
personal para llenar vacantes y
continuar en servicio cuando
cuando hay reducciones al staff
de la Secretaría General
La naturalezadel contrato no está vinculada a las
funciones y responsabilidades de los individuos, sino a un estatus
personal
Satisfacer las necesidades
continuas de la SG
Llevar a cabo un proyecto o
actividad especial
Se da por confianza del Secretario General a las
personas para que desarrollen los deberes y las
funciones que se soliciten
Evento basado en un proyecto o
misión fuera de la sede
Para dar soporte (servicios
generales) fuera de la sede
Para dar soporte (profesionales)
fuera de la sede
Individuo es nombrado para
desempenar funciones
profesionales, técnicas,
adminitrativas, y /o en áreas científicas en acuerdo con el contrato acordado
con las otras instituciones
participando en programas de
intereses comunes
Fondo Fondo Regular Fondo Regular Todos los Fondos Todos los Fondos Fondor Regular Fondo Específico Fondo Específico Fondo Específico Todos los fondosDuración Indeterminado Indeterminado 1 a 5 años Hasta 3 años para
el Fondo Regular. Sin límite para el fondo específico
Término del SG 11 meses, 29 dias Como se necesite Hasta 5 años Tanto sea necesario
Competencia No disponible como opción
Unicamente las personas con cinco años de
servicio en puestos financiados por el
Fondo Regular que han ganado una competencia de reclutamiento pueden aplicar
para una consideracion de
un contrato continuo
Si a menos que la posición sea
financiada por el Fondo Específico y
se prescinda de peticiones de
competencia por área
No No No No No No. Es contratado por un acuerdo
con la institución o contratado via un contrato firmado.
Notas Especiales Solamente personal que se
les dio Servicio de Carrera antes de Junio 30, 1994 y
todavía son miembros del
personal tienen contrato de carrera
Se caracterizan por su naturaleza indeterminada(no
hay fecha de terminación para los contratos). La
naturaleza del contrato no está vinculada a las
funciones y responsabilidades de las personas
Prescindir de la competencia
requiere justificación escrita
del porqué no es conveniente
tenerla; requiere aprobación del
DRH
Requiere justificación escrita para mostrar que el
propósito es un proyecto especial que está en los
mejores intereses de la SG/OEA ;
requiere aprobación del
DRH
Aunque los puestos son por tiempo
indefinido, no hay ocupación a menos de que tengan un estatus de carrera
antes de ser asignados a un
puesto de confianza
Si sirve más de 11 meses, 29 días, debe tener una
pausa en el servicio
Remuneración y servicios de
acuerdo con las leyes laborales
nacionales de la estación de
trabajo. Salario sin ser superior a un UNDP G-6 en el
pais
Remuneración de acuerdo con la
escala UNDP de las leyes laborales nacionales de la
estación de trabajo.
Si es necesario, validada por por el SG y la OEA en acuerdo con los
términos acordados en el
contrato.
Reglas del Staff 104.1 104.2 Artículo 19 de los Estándares Generales
104.3, 104.5 104.3, 104.5 104.1, 104.4 104.3 104.1, 104.19 104.1, 104.18 104.1, 104.17
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II. Tipos de contratos en la OEA
* Miembros del fondo de retiro y pensiones .(Fondo 412)
** Record de los profesionales locales, del personal de apoyo y de los asociados está incompleto en este momento
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Contrato FR FE Total Porcentaje
Carrera 137 3 * 140 20.8%
Contrato continuo 40 0 40 5.9%
Largo Plazo 159 47 206 30.6%
Corto plazo 116 68 184 27.3%
Personal de Confianza/No Carrera 54 1 55 8.1%
Personal de Confianza/ Carrera 3 0 3 0.4%
Personal de confianza/Contrato continuo 0 1 1 12.5%
Contrato observador especial 0 31 31 4.6%
Personal de apoyo temporal** 0 2 2 0.3%
Profesional local** 0 2 2 0.3%
Asociados** 0 8 8 1.1%
Total 509 163 672 100.0%
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Personal de Confianza Al 30 de Noviembre de 2006
• Todas las Posiciones de Confianza son financiados por el FR.• Los 58 puestos equivalen al 8.6% del total del personal y al 11.3% del personal del Fondo Regular • Los administradores de posiciones de confianza manejan 672 empleados del FR y del FE, más 890 CPRs.• Siete son de Servicios Generales incluido el personal de la residencia del SG.• Seis son de P1 a P4 trabajando en su mayoría como asistentes ejecutivos o especialistas en diferentes áreas. • 45 de 58 (77.5%) empleados de confianza son D1s y D5s y gerentes principales. Equivale al 8.8% del FR.
Son aquellos funcionarios nombrados por confianza del Secretario General con la misión de desempeñar deberes y funciones relacionados a sus cargos. La duración del contrato de confianza depende del término del Secretario General.
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trust non career, 55
trust career, 3
RF, 451
SF, 163
15
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AREA TOTAL PORCENTAJE
SG 53 5.96%
SGA 21 2.36%
SAP 351 39.44%
SSM 257 28.88%
SAF 20 2.25%
SEDI 188 21.12%
890 100.00%
REGION TOTAL PORCENTAJE
Norteamérica 119 13.37%
Centroamérica 92 10.34%
ALADI 467 52.47%
CARICOM 176 19.78%
Otros 36 4.04%
890 100.00%
FONDO TOTAL PORCENTAJE
FR 69 7.75%
FE 821 92.25%
890 100.00%
CPR’s por Area y Región
CPR’s Naturales: Consultores externos contratados por la Secretaría General, para desarrollar productos específicos o por tiempo determinado, bajo un contrato por resultados (también conocido como “CPR”). Los CPR’s no forman parte del personal de la Secretaría General y no gozan de los beneficios de empleados . El contrato de desempeño no crea una relación laboral entre la Secretaría General y la persona.
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III. Llevando a los III. Llevando a los RH al futuroRH al futuro
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III. Llevando a los RH al futuro
a. Alinear la Fuerza de Trabajo con la visión a Largo Plazo de la Organización.
b. Aplicar un Reglamento de Personal claro, equitativo y transparente, que otorgue flexibilidad y valor agregado a la Organización.
c. Ejecutar auditorías eficientes de posiciones para alinear las habilidades y el grado con el puesto.
d. Asegurar la continuidad y el desempeño futuros revisando cada puesto y poniendo en práctica procesos de reclutamiento y selección eficientes y transparentes para atraer a personal calificado a la Organización.
e. Implementar un sistema de Administración de Personal ligado a los objetivos institucionales.
f. Expandir la capacitación para aumentar la eficiencia y mejorar la moral.
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Objetivos Clave:
DRHDiciembre 7, 2006
Administrar y controlar el crecimiento de los costos de contratación.
Alinear los recursos con las necesidades.
Responder efectivamente a las necesidades cambiantes.
Incrementar la eficiencia organizacional.
Implementar un plan de sucesión.
En los próximos 5 años el 25% de la fuerza de trabajo del FR se retirará.
A. Planeación de la Fuerza de Trabajo:
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Retiros proyectados 2006-2011
Año G-1 G-2 G3 G-4 G-5 G-6 G-7 Total P-1 P-2 P-3 P-4 P-5 D-1 Total TOTAL
2006 1 1 1 2 2 7 1 1 6 8 15
2007 1 1 4 6 1 6 4 1 12 18
2008 2 2 1 5 1 8 9 14
2009 1 1 2 3 7 1 2 5 5 13 20
2010 1 1 2 4 1 9 1 1 2 2 1 7 16
2011 1 1 3 1 6 1 3 2 6 12
Total 2 1 4 6 10 13 4 40 3 2 4 17 27 2 55 95
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b. Reglamento de Personal
Eliminar inconsistencias.
Clarificar las responsabilidades y obligaciones del personal.
Hacer los beneficios de personal transparentes, así como su impacto en el
presupuesto.
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Acciones en proceso:• 10 Grupos Focales de retroalimentación (miembros del personal y la
Asociación de Personal) trabajando para identificar aquellas reglas que
impiden el trabajo, y requerimientos futuros que necesitan ser reflejados en
los reglamentos.• Tener puntos de referencia con otras Organizaciones Internacionales.• Compilación de todos los documentos que tengan que ver con las Reglas de
Personal.• Tener nuevas Reglas de Personal listas para ser revisadas por la CAAP y ser
aprobadas en Mayo del 2007.
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c. Auditorías de Puestos
Declasificación: De un grado alto a uno más bajo
Nivel Mantenido: Mantienen el mismo nivel
Reclassification: De un grado bajo a uno más alto
Revisión de Nuevo Puesto: Revisión de un puesto nuevo o vacante
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ACCIONES DE CLASIFICACION 2003-2006
Año Declasificación Nivel Mantenido Reclasificación Revisión de Nuevo Puesto Gran Total
2003 0 16 18 5 39
2004 0 32 30 17 79
2005 2 4 17 9 32
2006 1 3 28 12 44
Gran Total 3 55 93 43 194
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Auditoría de Puestos: Acciones en Proceso
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Redefinición de descripciones de puesto e implementación de descripciones genéricas
de acuerdo a las necesidades de la Organización.
Empleo de las Auditorías de Puestos como una herramienta efectiva de reclasificación.
Hemos desarrollado metodologías y procedimientos internos, incluyendo la
participación de las áreas técnicas, para asegurar la transparencia y eficiencia, sin
costo adicional para la Organización.
Las Auditorías Externas de Puestos son factibles, pero muy costosas.
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d. Proceso de Reclutamiento y Selección
Clarificar terminologías para evitar confusiones. Por ejemplo: El término de “puesto vacante”
debería ser usado cuando una posición está actualmente vacante y abierta a concurso, y no
cuando un funcionario está siendo reconfirmado en una posición.
Implementar nuevas fuentes de reclutamiento.
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Acciones en Proceso :
Mejorar el proceso de filtración utilizando aplicaciones en línea, a partir de febrero de 2007.
Redefinir el rol del Comité de Selección, incrementando su atención al género y a la
representación geográfica.
Reforzar el papel del DRH como consultor y socio estratégico en el proceso de selección.
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e. Sistema de Evaluación de Desempeño:
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Implementar un proceso de Evaluación de Desempeño para aumentar la productividad y
satisfacción laboral individual.
Desarrollar a empleados eficientes y calificados logrando resultados cuantificables alineados
a los objetivos institucionales.
Acciones en Proceso :
Estudiar y comparar con Organizaciones Internacionales (Benchmarking).
Desarrollo del sistema de TI.
Objetivos establecidos por Departamentos y Oficinas.
Entrenamiento para Supervisores y Empleados (entrevistas de evaluación).
Objetivos individuales establecidos para enero de 2007.
Evaluación de Desempeño bajo el nuevo sistema puesto en práctica en noviembre de 2007.
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El nuevo Sistema de Evaluación de Desempeño resultará en:
Planes de Desarrollo Individual
Planes de mejora para personal de bajo desempeño
Plan de Carrera
Plan de Sucesión (identificar posiciones clave y posibles sucesores)
Promociones
Transferencias
Plan de Incentivos-reconocimiento
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621 encuestas electrónicas fueron enviadas al personal acerca de propuestas de entrenamiento.
Basado en los resultados y necesidades administrativas, el DRH desarrolló un programa de
entrenamiento para diciembre 2006 a julio 2007 que contiene 11 cursos:
Habilidades de Liderazgo: 60 miembros de personal en 4 sesiones
Habilidades de Comunicación y Negociación: 75 miembros de personal en 5 sesiones
Habilidades para la Toma de decisiones: 75 miembros de personal en 5 sesiones
Administración de Proyectos: 45 miembros de personal en 3 sesiones
Administración de Desempeño: obligatorio para todo el personal
El programa de entrenamiento continuará atendiendo otras necesidades que serán implementadas
a mediados del 2007 .
F. Entrenamiento:
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IV. ConclusionesIV. Conclusiones
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IV. Conclusiones
Nuestro objetivo es convertir a la Secretaría General de la OEA en un Organización del siglo 21
con un sistema de RH moderno.
Recursos Humanos está comprometido con los cambios actuales en la Organización y se hará
responsable ante los Estados Miembros y la Secretaría, en tópicos que van desde representación
de género hasta la manera en que están invertidos sus recursos.
Las prácticas pasadas están siendo meticulosamente examinadas para un mejor diagnóstico de
los problemas que enfrenta la administración de RH y servir aún mejor a la Organización, en los
años venideros.
Como resultado, DRH está ahora habilitado para poner en práctica procesos y procedimientos
que incrementarán la eficiencia y transparencia y promoverán la confianza en sus sistemas
administrativos.
Recursos Humanos debe ser un agente de cambio y un socio de negocios para la Organización y
los Estados Miembros.
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