DURANGALDEKO ESKUALDEAREN MAPA INDUSTRIALA · 2014-12-11 · DURANGALDEKO LEHIAKORTASUN POLOA POLO...

DURANGALDEKO LEHIAKORTASUN POLOA POLO DE COMPETIVIDAD DE DURANGALDEA

DURANGALDEKO ESKUALDEAREN

MAPA INDUSTRIALA

MAPA INDUSTRIAL DE LA COMARCA DE DURANGALDEA

2012ko otsailaren 29an bukatutako lana Trabajo finalizado el 29 de febrero de 2012

Realizado por -k egina

Polo de Competitividad de Durangaldea

Mapa Industrial de la Comarca de Durangaldea Pág. 2

Contenido

1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................ 5 1.1. Mapa ........................................................................................................................................................... 5 1.2. Estructura del informe ...................................................................................................................... 6

2. METODOLOGÍA .............................................................................................................................................. 6 2.1. Descripción de la metodología ...................................................................................................... 6 2.2. Diseño y validación del cuestionario.......................................................................................... 7 2.3. Selección y captación de las empresas ...................................................................................... 7 2.4. Actividad, subsectores, sector cliente ........................................................................................ 8 2.5. Software para gestionar y explotar los datos......................................................................... 9

3 RESULTADOS ................................................................................................................................................ 12 3.1. Caracterización de las empresas ............................................................................................... 12

3.1.1. Características generales de la muestra ....................................................................... 12 3.1.2. Importancia de los Sectores Cliente............................................................................... 15 3.1.3. Importancia de las Actividades Principales ................................................................ 20

3.2. Tecnologías .......................................................................................................................................... 25 3.2.1. Tecnologías predominantes................................................................................................ 25 3.2.2. Tecnologías predominantes por sectores cliente..................................................... 25 3.2.3. Tecnologías predominantes en función del tamaño de las empresas ............ 26 3.2.4. Tecnologías predominantes para el sector Automoción ...................................... 27

3.3. Análisis de las competencias esenciales ................................................................................ 28 3.3.1. Análisis de las competencias esenciales por sectores............................................ 28 3.3.2. Análisis de las competencias esenciales por Actividades de las empresas.. 30 3.3.3. Análisis de las competencias esenciales por tamaño ............................................. 36

3.4. Cadena de relaciones ...................................................................................................................... 39 3.4.1. Cadenas de suministro identificadas, por grado de colaboración y relevancia ................................................................................................................................................. 40

3.5. Retos de futuro................................................................................................................................... 43 3.5.1. Escenarios de futuro factible para las empresas del Durangaldea .................. 43 3.5.2. Escenarios de futuro para empresas con y sin producto propio ...................... 44 3.5.3. Valoración reto “Productos Nuevos para clientes actuales” ............................... 45

3.6. Valoración de los Elementos de cooperación...................................................................... 46 3.6.1. Valoración elementos de cooperación, por tamaño de empresas .................... 47

4. CONCLUSIONES .......................................................................................................................................... 49 4.1. Conclusiones ....................................................................................................................................... 49

5. ANEXOS .......................................................................................................................................................... 50 Anexo I. Cuestionario empleado en las entrevistas a empresas ......................................... 50 Anexo II. Relación de empresas entrevistadas ............................................................................ 53



Índice Figuras Figura 1. Metodología del trabajo de campo ........................................................................................ 6 Figura 2. Pantalla de inicio ............................................................................................................................ 9 Figura 3. Pantallas del módulo de registros ...................................................................................... 10 Figura 4. Módulo de gráficas ..................................................................................................................... 11 Figura 5. Tamaño de las empresas entrevistadas: Por rango de empleados..................... 13 Figura 6. Tamaño de las empresas entrevistadas: Por rango de facturación.................... 13 Figura 7. Número de empresas por actividad................................................................................... 14 Figura 8. Empresas por Sector Cliente ................................................................................................. 14 Figura 9. Empresas por rango de empleo y por sector cliente ................................................. 15 Figura 10. Empresas por rango de facturación y sector cliente .............................................. 15 Figura 11. Facturación y empleo total por sector cliente ........................................................... 16 Figura 12. Relación entre facturación y empleo, para todos los sectores cliente ........... 16 Figura 13. Relación entre facturación y empleo, por sectores cliente y tamaño de empresa ............................................................................................................................................................... 17 Figura 14. Sector cliente secundario de las empresas del sector Automoción................. 18 Figura 15. Empresas con producto propio por sector cliente .................................................. 19 Figura 16. Facturación y empleo total por actividades ............................................................... 20 Figura 17. Empresas por rango de empleo y Actividad ............................................................... 21 Figura 18. Empresas por rango de facturación y Actividades .................................................. 21 Figura 19. Empresas con producto propio por actividades ....................................................... 23 Figura 20. Relación entre facturación y empleo, por actividades ........................................... 23 Figura 21. Relación entre facturación y empleo, toda la muestra por actividad principal .............................................................................................................................................................. 24 Figura 22. Tecnologías predominantes en las empresas entrevistadas .............................. 25 Figura 23. Empresas por tecnologías y sector cliente .................................................................. 25 Figura 24. Tecnologías predominantes en función del tamaño de las empresas ............ 26 Figura 25. Empresas por tecnologías para el sector Automoción .......................................... 27 Figura 26. Competencias esenciales (media de todos los sectores) ...................................... 29 Figura 27. Competencias esenciales (media para el sector cliente Automoción) ........... 29 Figura 28. Competencias esenciales (media resto sectores)..................................................... 30 Figura 29. Estampación y Forja ............................................................................................................... 31 Figura 30. Fundición y Mecanizado ....................................................................................................... 31 Figura 31. Transformación de Plástico y Diseño, Fabricación y Montaje ........................... 32 Figura 32. Inyección aleaciones ligeras y Transformación de chapa y perfil .................... 32 Figura 33. Desarrollo Producto por Actividades ............................................................................. 33 Figura 34. Fabricación por Actividades ............................................................................................... 33 Figura 35. Logística por Actividades ..................................................................................................... 34 Figura 36. Relación con proveedores por actividades ................................................................. 34 Figura 37. Relación con clientes por actividades ............................................................................ 35 Figura 38. Identificación y captación de nuevos mercados y clientes, por actividades 35 Figura 39. Competencias esenciales para Micro-pymes .............................................................. 36



Figura 40. Competencias esenciales para empresas pequeñas................................................ 37 Figura 41. Competencias esenciales para empresas medianas ............................................... 37 Figura 42. Competencias esenciales para empresas grandes ................................................... 38 Figura 43. Leyenda para la representación de las cadenas de relaciones .......................... 39 Figura 44. Ejemplo cadena de suministro; Subcontratación 100% ....................................... 40 Figura 45. Ejemplo cadena de suministro con colaboración en producción ..................... 40 Figura 46. Ejemplo cadena de suministro con colaboración en diseño y fabricación... 41 Figura 47. Ejemplo cadena de suministro con colaboración importante............................ 41 Figura 48. Ejemplo de diferentes relaciones entre empresas sin poder asegurar que sean cadenas de valor................................................................................................................................... 42 Figura 49. Escenarios posibles................................................................................................................. 43 Figura 50. Escenarios de futuro para empresas con producto propio ................................. 44 Figura 51. Escenarios de futuro para empresas sin producto propio .................................. 44 Figura 52. Valoración del reto “Productos nuevos” por tamaño de empresa ................... 45 Figura 53. Valoración del reto “productos nuevos” por actividades ..................................... 45 Figura 54. Valoración de los elementos necesarios para dirigirse al escenario más deseable .............................................................................................................................................................. 46 Figura 55. Escenarios de futuro para micro-pymes ...................................................................... 47 Figura 56. Escenarios de futuro para empresas pequeñas ........................................................ 47 Figura 57. Escenarios de futuro para empresas medianas ........................................................ 48 Figura 58. Escenarios de futuro para empresas grandes ............................................................ 48



1. INTRODUCCIÓN

1.1. Mapa El objetivo del proyecto es la elaboración del Mapa Industrial de la Comarca de Durangaldea, focalizada en los siete subsectores identificados por el Polo de Competitividad en el análisis desarrollado conjuntamente con Saiolan en el año 2009.

El Mapa Industrial se concreta en los siguientes resultados:

- Una ficha cuestionario que ha permitido y que permitirá en el futuro una recogida homogénea de datos de empresa, siendo esta la base del mapa.

- Una herramienta informática donde han quedado recogidos los datos obtenidos en las entrevistas. Esta herramienta permite, por un lado, la gestión de la información recogida de las entrevistas con empresas, y por otro lado, permite el análisis y explotación de dicha información.

- El mapa documentado en este informe.

- Un resumen ejecutivo para su presentación y difusión.

El Mapa Industrial recoge ochenta entrevistas a empresas de la comarca. La distribución de la muestra de empresas para el estudio, acordada con el polo, se planteaba el objetivo de entrevistar a: 10 micro-pymes, 30 empresas pequeñas y 40 empresas medianas con fin de atender a la distribución identificada anteriormente.

Tabla 1 : Distribución básica de empresas identificada en el estudio (2009)

Empresas Empleos Empresas Empleos Empresas Empleos Empresas Empleos

14 61 22 677 15 2.083 51 2.821

10 47 33 786 9 1.736 52 2.569

14 69 18 446 11 1.184 43 1.699

22 108 58 1.060 6 471 86 1.639

2 7 12 219 5 800 19 1.026

1 4 5 102 4 505 10 611

11 59 18 274 3 195 32 528

74 355 166 3.564 53 6.974 293 10.893

25% 3% 57% 33% 18% 64% 100% 100%

5 21 132

Total

Media de empleos por empresa tipo

Micro-PYME Pequeñas Medianas

Total

Montaje y ensamblaje

Estampación

Fundición

Mecanizado

Forja y conformados especiales

Plásticos

Calderería y soldadura

% sobre totales

Tipo de EmpresaSubsector



1.2. Estructura del informe El primer capítulo presenta los objetivos generales del proyecto. El capitulo número dos describe la metodología del proyecto, así como las herramientas de trabajo utilizadas: cuestionario y las herramientas informáticas.

El tercer capítulo recoge un análisis pormenorizado de los resultados obtenidos. Desde la caracterización global de las 80 empresas entrevistadas, la importancia y el desarrollo de sus competencias, el análisis de las cadenas de relaciones entre empresas, y finalmente, los retos de futuro que se plantean.

El cuarto y último capítulo presenta las conclusiones generales del Mapa Industrial. Se trata de las características más importantes del conjunto de empresas entrevistadas y que se puede extender al conjunto del tejido industrial de la comarca de Durango.

2. METODOLOGÍA

2.1. Descripción de la metodología El trabajo de campo se ha organizado en tres grandes bloques. En primer lugar, se ha diseñado el proceso de recogida de datos; concretamente, diseñando las fichas de recogida de datos (T1), se ha completado el censo de empresas del Durangaldea (T2), y se han seleccionado las empresas a entrevistar (T3).

En segundo lugar se ha desarrollado la infraestructura de explotación de datos ad-hoc para el proyecto, consistente en definir el tratamiento (T4), crear la infraestructura de explotación (T5) y definir la política de mantenimiento de datos (T6).

En tercer lugar, una vez realizado el trabajo de campo (T7) a través de entrevistas personales en cada una de las 80 empresas que han participado en el proyecto, se ha realizado la explotación de los datos (T8).

Figura 1. Metodología del trabajo de campo



2.2. Diseño y validación del cuestionario El diseño del cuestionario se ha realizado en dos fases. En una primera fase, se definió un cuestionario que fue valorado a través de entrevistas piloto, en cinco empresas de la comarca. La selección de dichas empresas se realizó de forma conjunta con AED-DEE y el Polo de competitividad de Durangaldea. Estas empresas fueron Laip, Ona, Lorpa, Larreno y Perflo.

Las entrevistas piloto permitieron valorar la pertinencia de la información que se recogía en la entrevista, así como reformular preguntas con el objetivo de que las entrevistas fueran lo más eficientes posibles. En una segunda fase, y con los resultados de las entrevistas piloto, se validó el cuestionario definitivo.

El cuestionario completo, que se incluye en el Anexo I, está dividido en cinco secciones principales:

- Datos generales de la empresa: Donde se recogen los datos que caracterizan a la empresa identificando su tamaño (empleo y facturación), su actividad, producto y sector cliente entre otros.

- Tecnologías: Se recogen las tecnologías de fabricación que la empresa dispone y utiliza.

- Cadena de suministro: En esta sección se identificaron los clientes y proveedores principales de la empresa su ubicación, sector y finalmente la importancia y el grado de colaboración existente.

- Competencias esenciales: La valoración de la importancia y el grado de desarrollo de las competencias internas de las empresas relacionadas con seis aspectos principales como son: El desarrollo de producto, la fabricación, la relación con clientes y con proveedores, la logística y la identificación nuevos clientes.

- Retos de futuro: Esta sección está orientada a la posible diversificación de las actividades de la empresa y a los medios que la empresa considera útiles para alcanzar dichos retos.

2.3. Selección y captación de las empresas La población entrevistada ha sido de ochenta empresas industriales y el proceso para acceder a estas empresas ha sido el siguiente.

- Selección de 100 empresas candidatas a ser entrevistadas. La selección de las empresas a entrevistar se ha realizado atendiendo a dos criterios: sector de actividad y tamaño de la empresa. Es decir, buscando la representatividad de los subsectores identificados por el Polo de Competitividad y atender a la distribución del tamaño de las empresas.

- Presentación del proyecto a las empresas seleccionadas. A las empresas seleccionadas se les ha enviado una carta de presentación del mapa y el cuestionario, invitándoles a participar en el mismo. Esta actividad ha sido realizada por la AED-EED.



- Se ha contactado telefónicamente con cada una de ellas, actualizando los datos de contacto y concertando una fecha para las entrevistas.

- La selección de empresas se amplió con veinte más dada la dificultad de alcanzar las entrevistas ante la negativa de algunas empresas y la dificultad de otras de poner atender a la cita por cuestiones de agenda.

- Finalmente para final de febrero se han realizado las ochenta entrevistas objetivo.

Siendo la lista de empresas entrevistadas (Anexo II):

ABAMOTOR, ACHA ORBEA EGAÑA Y CIA, AGRECO, AL-KO RECORD, ALZUARAN, AZPIARAN, BRUSS JUNTAS TÉCNICAS, CIE EGAÑA, CIE INYECTAMETAL, CIE UDALBIDE, CMI Durango, CVC SPRING, DECOLETAJES HERCA, DECOMESA, DEPRESA, EKIN, Estampaciones IRU, Estampaciones metálicas LARRENO, FORGING PRODUCTS, FORJAS DE BERRIZ, FORJAS SANTA BÁRBARA, FUCHOSA, FUMGARBI, FUNDICIONES MUGARRA, FURESA, GESTAMP Estampaciones de BIZKAIA, GRIP ON TOOLS, HEGAZ S.A., INDEFUNSA, INDUSTRIAS GARITA S.L., INDUSTRIAS LEBARIO, INDUSTRIAS LORPA S.A., INDUSTRIAS OJA-REM, INGENIERÍA DE ALEACIONES, INOXIBAR, INYECTADOS GABI, IRUDI, IZAR CUTTING TOOLS S.A.L., JESUS OÑATE HERMANOS, KATIAK, LAIP S.A., LARZEP, LINCE LA INDUSTRIAL, MANUFACTURAS AZCO-PRESS, MANUFACTURAS ZETA, MECANIZADOS FIBE, MECANIZADOS IKETZ, MECANIZADOS MENGARBI, MELCHOR GABILONDO S.A, MENDIGUREN Y ZARRAUA, S.A.U., MOZTUTA S.L, NECO, OARLAN, ODI-BAKAR, ONA ELECTROEROSIÓN, ORBEA S.Coop. Ltda, OSATU S. COOP., PERFLO INDUSTRIAL, PERMAR Sistemas de Almacenaje, PIERBURG S.A, RHEYDE LANABESAK, SAN ELOY, SANTIAGO SALABERRIA, SATUERCA, SEBA, TAES S.L, TALLERES DE PRECISIÓN GAI, Talleres RYD, TALLERES UNAMUNZAGA, TÉCNICAS EIBARRESAS DE CURVADO, TECLAPLAST, TEDISA, TEKNIA ELIX, TORNILLERÍA AMEZUA S.A, TORNILLERÍA SAN LORENZO, TRANSFORMADOS IBAIZABAL, TROFEC, TROGER, UGARTE LANTEGIAK, VIUDA DE CÁNDIDO GASTELURRUTIA

A las que se agradece su colaboración

2.4. Actividad, subsectores, sector cliente En el Mapa Industrial, las empresas se caracterizan por su CNAE y de forma más concreta con su actividad principal y secundaria, de forma que esta actividad es equivalente a los subsectores utilizados en el trabajo anterior del Polo.

Además de la actividad principal y secundaria de la empresa, se identifican los sectores cliente de las mismas. Cabe mencionar que en algunos casos cuando la empresa trabaja al completo para un sector cliente determinado, se puede considerar también el sector de la empresa.



2.5. Software para gestionar y explotar los datos Como soporte al mapa actual y a sus futuras actualizaciones se ha implementado una aplicación software con dos módulos principales.

Uno de ellos destinado la introducción de la información y que sigue la misma estructura de la ficha cuestionario al que se denomina “registros”.

El segundo módulo “gráficas” genera de forma automática gran parte de las gráficas que se incluyen en este informe.

Además de los dos módulos principales la herramienta tiene una utilidad para configurar las tablas base donde se incluye los valores predeterminados de cuestionario.

Figura 2. Pantalla de inicio

El software desarrollado está basado en Access lo que facilita su actualización y la extracción de datos a Excel siendo esta una herramienta fácil de utilizar y de gran utilidad en la explotación de los datos.



Figura 3. Pantallas del módulo de registros

Como se ve en la figura 3 la aplicación tiene el mismo esquema que el cuestionario.

La introducción de datos es muy sencilla y dispone de desplegables que permiten normalizar los datos (sectores, actividades, nombre de las empresas, etc.) facilitando su introducción y reduciendo asimismo el número de errores en el traspaso de los mismos.



Figura 4. Módulo de gráficas

El módulo de gráficas genera una serie de gráficas a través de consultas predefinidas de la base de datos.

La elección de la gráfica a generar se realiza mediante el uso del menú tal y como se ve en la figura 4.



Empresas Empleados Empresas Empleados Empresas Empledos Empresas Empleados Empresas Empleados

Estampación 2 15 9 241 7 624 1 550 19 1430

Forja 3 53 3 333 6 386

Fundición 4 82 3 492 7 574

Mecanizado 1 5 16 355 4 466 21 826

Transf. Plástico 1 15 2 252 3 267

Transf. Chapa/Perfil 1 6 4 80 3 248 1 260 9 594

Diseño, Fabricación y Montaje 5 170 6 686 2 596 13 1452

Inyección aleac. Ligeras 1 64 1 325 2 389

Total general 4 26 42 996 29 3165 5 1731 80 5918

% totales 5,0% 0,4% 52,5% 16,8% 36,3% 53,5% 6,3% 29,2% 100,0% 100,0%

Media empleo/tipo empresa

Total generalmicro-pyme pequeña mediana grande

6,5 23,7 109,1 346,2 74,0

3 RESULTADOS

3.1. Caracterización de las empresas En esta sección se presentan las características generales de las empresas entrevistadas para el desarrollo del Mapa Industrial del Durangaldea.

De acuerdo a los datos proporcionados por el Polo de Competitividad de Durangaldea, el desglose del número de empresas y empleo en los siete sub-sectores definidos es el que se presenta en la tabla 1, en el que como resumen 293 empresas de un total de 928 empresas del sector industrial generan el 85% del empleo del sector en los siete subsectores identificados.

La propuesta inicial de distribución de las 80 empresas entrevistadas era conseguir: 10 micro-pymes (<10 empleados), 30 empresas pequeñas (10-50 empleados) y 40 empresas medianas (>250 empleados). Con el fin de acercarnos a la distribución presentada por el Polo.

3.1.1. Características generales de la muestra Finalmente se han entrevistado: 4 micro-pymes, 42 empresas pequeñas, 29 empresas medianas y 5 grandes empresas.

Una de las dificultades principales para cumplir con la distribución propuesta en cuanto a las empresas micro-pymes ha sido acordar una entrevista tras ponernos en contacto con ellas repetidamente. De todos modos varias de las empresas del rango de empresas pequeñas están muy cercanas a los 10 empleados lo que hace que la distribución sea similar a la distribución objetivo. También, cabe mencionar que hemos discriminado entre empresas medianas y grandes a diferencia del estudio anterior. La distribución de las empresas entrevistadas ha sido la siguiente:

Tabla 2: Resumen de las empresas entrevistadas por actividad y tamaño (número de empleos)



Figura 5. Tamaño de las empresas entrevistadas: Por rango de empleados

Se han entrevistado 80 empresas, de las cuales: 4 empresas (5% del total) son micro-pymes (menos de 10 empleados), 42 empresas (52,5% del total) son pequeñas (entre 10 y 50 empleados), 29 empresas, el 36,25% son medianas (entre 51 y 250 empleados), y 5 empresas que representan el 6,25% son empresas grandes (más de 251 empleados).

Figura 6. Tamaño de las empresas entrevistadas: Por rango de facturación

La figura 6 representa el tamaño de las empresas entrevistadas por rango de facturación.

El 59% de las empresas es encuentra en el rango de facturación entre 1,5 y 15 millones de euros.

Dos empresas de la muestra tienen una facturación menor de 600.000 euros (el 2% del total de empresas entrevistadas) y son el 13% de empresas con una facturación superior al 30 millones de euros.

0

10

20

30

40

50

Total

1 - < 10

2 - 10 - 49

3 - 50 - 249

4 - > 250

4%

13%

20%19%

20%

14% 13%

< 600

600 - 1.500

1.500 - 3.000

3.000 - 6.000

6.000 - 15.000

15.000-30.000

> 30.000



Figura 7. Número de empresas por actividad

La figura 7 representa la actividad de las empresas entrevistadas. El Mapa Industrial estaba orientado a siete sub-sectores (considerados como actividades) que a lo largo del proyecto se han ido redefiniendo como actividad principal para que la descripción de los mismos fuese más concisa.

Las actividades de Mecanizado, Estampación y Diseño y Montaje son las que agrupan a mayor número de empresas.

Cabe mencionar que dentro de la actividad “Transformación de plástico” se han incorporado empresas de Inyección, moldeo o extrusión del plástico.

Figura 8. Empresas por Sector Cliente

Destaca que 43 empresas entrevistadas (representan el 53,75% de las empresas entrevistadas) están orientadas al sector de Automoción, seguido las que tienen como sector cliente el de Distribución Industrial con 10 empresas (12,5% de la muestra) y 7 empresas al sector Eléctrico (representa el 8,75% de la muestra). Se puede considerar que la comarca está focalizada en el sector de automoción.

0

5

10

15

20

25

Estampación Forja Fundición Mecanizado Transf. Plástico Transf.

Chapa/Perfil

Diseño,

Fabricación y

Montaje

Inyección

aleac. Ligeras

0

10

20

30

40

50

Agrícola Automoción Distribución

Industrial

Eléctrico Energías

Renovables

Línea blanca Máquina

Herramienta

Otros



Dentro del grupo “Otros” se han incluido sectores cliente que no resultan ser representativas en la comarca por el número de empresas que aglutinan, como por ejemplo deporte y ocio, distribución y/o construcción.

3.1.2. Importancia de los Sectores Cliente Sobre el peso de los sectores cliente, a continuación, representamos el número de empresas que se agrupa en cada uno de los sectores, distinguiendo por rango de empleo.

Figura 9. Empresas por rango de empleo y por sector cliente

Tal y como vemos, en la figura 9, el sector Automoción aglutina el mayor número de empleo. Asimismo, cabe destacar que todas las empresas con más de 250 empleados se encuadran en el sector Automoción es decir son proveedores de este sector.

Figura 10. Empresas por rango de facturación y sector cliente

0

5

10

15

20


Industrial


Renovables


Herramienta

Otros

< 10

10 - 49

50 - 249

> 250

0

2

4

6

8

10


Industrial


Renovables


Herramienta

Otros

< 600

600 - 1.500

1.500 - 3.000

3.000 - 6.000

6.000 - 15.000

15.000 - 30.000

> 30.000



La figura 10 muestra empresas por rango de facturación y sector cliente; donde se observa que, de entre las 10 empresas con mayor facturación, 9 son de Automoción y uno pertenece al grupo de Otros.

Figura 11. Facturación y empleo total por sector cliente

El sector de Automoción agrupa mayor número de empleo (más del 70%) y facturación (más del 74 %).

3.1.2.1. Relación entre facturación y empleo, por s ectores cliente

Figura 12. Relación entre facturación y empleo, para todos los sectores cliente

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

0 100 200 300 400 500 600

Agrícola

Automoción

Distribución Industrial

Eléctrico

Energías Renovables

Línea blanca

Máquina Herramienta

Otros



En la figura 12, se muestra la relación entre facturación y empleo por sector cliente, donde se han representado dos líneas de tendencia. La línea roja describe una relación entre facturación y empleo que agrupa a la mayoría de las empresas, mientras que la línea verde que muestra una relación de mayor productividad, en cuanto que para los mismos empleados se obtiene mayor facturación, agrupa a un número menor de empresas. No se observan diferencias significativas por sectores de actividad.

Figura 13. Relación entre facturación y empleo, por sectores cliente y tamaño de empresa

Dada la importancia del sector automoción en la comarca, se ha realizado un análisis comparativo. La figura 13 permite comparar la relación entre facturación y empleo, del sector automoción, respecto del resto de sectores. En las gráficas donde se ha dibujado la media y los valores individuales de cada empresa vemos que la media de automoción es superior a la media del resto de los sectores. La tabla que se adjunta junto a los gráficos, muestra la facturación por empleado para cada sector cliente. Este dato representa la productividad del personal; es decir, relaciona la producción con los recursos humanos empleados para ello. Para la muestra analizada, automoción (valor: 199,3) alcanza el valor más elevado, junto al grupo Otros (valor: 271,1).

Sector

Facturación (miles

de euros) por empleado

Agrícola 132,5

Automoción 199,3

Distribución

Industrial103,5

Eléctrico 146,3

Energías Renovables

184,0

Línea blanca 129,0

Máquina Herramienta

164,8

Otros 271,1

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

0 50 100 150 200 250 300 350

Automoción

0

20000

40000

60000

80000

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200

Resto sectores



Dentro del grupo Otros se ha incluido una empresa de Deporte y Ocio, que tiene un valor muy superior (valor 382,4) y aunque tiene resultados destacados, no resulta representativo de la comarca, y por ello, está dentro de Otros sectores.

3.1.2.2. Análisis específico del Sector automoción Teniendo en cuenta el peso del sector automoción, se ha analizado si las empresas cuyo principal sector cliente es el de automoción, tienen un segundo sector cliente.

Figura 14. Sector cliente secundario de las empresas del sector Automoción

De este análisis, se ha extraído que un total de 14 empresas de las 43 del sector automoción; es decir, el 32,5%, están orientadas al 100% al sector automoción; es decir, no tienen sector secundario. Del resto de empresas de automoción, el sector secundario al que más empresas venden sus productos es el de línea blanca seguida por energías renovables. El peso del sector cliente secundario es en general residual.

0

5

10

15

Aer

on

áu

tica

Agr

íco

la

Co

me

rcia

l

Co

nst

rucc

ión

Elé

ctri

co

En

erg

ía

En

erg

ías

Re

no

vab

les

Fer

rov

iari

o

Ind

ust

ria

hid

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Ind

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Pe

sad

a

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mie

nta

(en

bla

nco

)

Bie

ne

s d

e e

qu

ipo

Ind

ust

ria

de

l Me

tal

Automoción



3.1.2.3. Empresas con producto propio por sectores cliente En esta gráfica vemos la importancia del producto propio por sectores cliente.

Figura 15. Empresas con producto propio por sector cliente

La figura 15 muestra empresas con producto propio y cuál es su sector cliente. De las 80 empresas entrevistadas, 28 empresas, es decir, el 35% tiene producto propio; de las cuales 9 empresas, el 32,14% de las que tienen producto están orientadas a la Distribución Industrial, y 4 empresas, el 14,29%, a automoción. Por tanto vemos que a pesar de la importancia del sector cliente automoción la comarca es proveedora de producción con mayor o menor valor añadido, pero no dispone de producto propio, ligando la competitividad de las empresas de este sector a la eficiencia en fabricación.

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3.1.3. Importancia de las Actividades Principales

Figura 16. Facturación y empleo total por actividades

Respecto al empleo vemos que las actividades que más empleo aglutinan son las de estampación y diseño, fabricación y montaje. Siendo también las actividades que más facturación suman. La actividad de mecanizado si bien es importante por el empleo que reúne (figura 7; 22 empresas de las 80 entrevistadas identifican el mecanizado como su actividad principal), no lo es en la misma medida en términos de facturación.

Actividades principales Facturación/empleo (miles de euros)

Estampación 222,0

Forja 214,6

Fundición 191,1

Mecanizado 107,6

Transformación Plástico 129,2

Transformación Chapa/Perfil 148,8

Diseño, Fabricación y Montaje 237,3

Inyección aleaciones Ligeras 144,0

Tabla 3: Facturación por empleado en actividad principal



La tabla 3 representa la productividad del personal. Para la muestra analizada, Diseño, Fabricación y Montaje (valor de 237,3 miles de euros por empleo) y Estampación (valor de 222 miles de euros por empleo) alcanzan los valores más elevados. Hay que tener en cuenta que la actividad de Diseño, Fabricación y Montaje habitualmente integra un valor de compra alto lo que repercute en la facturación siendo la facturación por empleado un índice que requiere una valoración relativa. Asimismo, destaca la baja facturación de empresas de mecanizado, siendo una actividad importante entre las empresas entrevistas.

Figura 17. Empresas por rango de empleo y Actividad

Respecto al tamaño empresa la actividad de mecanizado que concentra el 27,5% de las empresas entrevistadas, está compuesta de empresas de tamaño pequeño (entre10 y 49 empleados). Las empresas grandes tienen como actividad principal de Estampación, Transformación de chapa y perfil, Diseño, Fabricación y Montaje; e Inyección de aleaciones ligeras

Figura 18. Empresas por rango de facturación y Actividades

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2

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16

18

Estampación Forja Fundición Mecanizado Transf.

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Plástico

Transf.

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6.000 - 15.000

15.000 - 30.000

> 30.000



De entre las 10 empresas que superan los 30 millones de euros de facturación, 2 se dedican a Estampación, 3 a Diseño, Fabricación y Montaje, 2 a Fundición, 1 a Transformación de Chapa y perfil, 1 a Inyección de aleaciones ligeras y 1 a Forja, defiendo claramente la especialización de la comarca. 3.1.3.1. Importancia de las actividades secundarias Las actividades de Diseño, Fabricación y Montaje; Mecanizado, y Estampación, agrupan al mayor número de empresas, por ello, se ha analizado, si estas empresas tienen actividades secundarias que caracterizan a las empresas agrupadas dentro de cada actividad.

De las 14 empresas con actividad principal Diseño, Fabricación y Montaje, 11 confirman una actividad secundaria, de las cuales 6 tienen como actividad secundaria el Mecanizado.

De las 22 empresas que tienen como actividad principal el Mecanizado, destaca que 15 de ellas no tienen actividad secundaria remarcable, no destacando ninguna actividad especial en aquellas que las realizan.

De las 19 empresas cuya actividad es la Estampación, 14 empresas tienen actividad secundaria, de las cuales 6 están orientadas al Mecanizado lo que confirma la gran implantación de esta actividad en la comarca.

El análisis de las actividades secundarias, vuelve a poner de manifiesto el peso de la actividad de mecanizado entre las empresas del Durangaldea.



3.1.3.2. Empresas con producto propio por actividad es

Figura 19. Empresas con producto propio por actividades

La figura 19 muestra empresas con producto propio y cuál es su actividad principal. De las 28 empresas con producto propio, 13 están centradas en Diseño, fabricación y montaje y 6 en Mecanizado. 3.1.3.2. Relación entre facturación y empleo, por a ctividades

Figura 20. Relación entre facturación y empleo, por actividades

En la figura 20, se muestra la relación entre facturación y empleo por actividades, donde se han representado dos líneas de tendencia de las distintas productividades.

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1

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Dos empresas que marcan la tendencia de mayor facturación tienen como actividad principal Diseño, Fabricación y Montaje y para otras dos de la misma línea su actividad principal es la Estampación. Estas dos actividades también aparecen claramente en la curva de menor ratio de facturación.

Figura 21. Relación entre facturación y empleo, toda la muestra

por actividad principal

En la figura 21, se muestra la relación entre facturación y empleo por actividades, y discriminando por número de empleados.

De esta forma, tenemos un gráfico para empresas hasta 50 empleados, otro gráfico para empresas de 50 a 150 empleados, y una última para empresas con más de 150 empleados.

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150 350 550

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DFM

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3.2. Tecnologías En esta sección se analiza las tecnologías de fabricación que se utilizan en la comarca y la importancia de las mismas.

3.2.1. Tecnologías predominantes

Figura 22. Tecnologías predominantes en las empresas entrevistadas

Más de la mitad de las empresas (45) incluyen en su proceso productivo el Mecanizado. Siendo los procesos de Soldadura y Estampación los siguientes con mayor implantación, con 29 y 27 empresas que utilizan esos procesos.

Las actividades de Montaje, con mayor o menor grado de complejidad, se también realiza en gran parte de las empresas (47 empresas que representan el 58,75%).

3.2.2. Tecnologías predominantes por sectores cliente

Figura 23. Empresas por tecnologías y sector cliente

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50 Estampación

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Estampación

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Mecanizado

Soldadura


superficiales Montaje



Es en el sector cliente de automoción y de distribución industrial donde se utilizan todas las tecnologías, en el resto de sectores no se aprecia ninguna tendencia específica.

3.2.3. Tecnologías predominantes en función del tamaño de las empresas

Figura 24. Tecnologías predominantes en función del tamaño de las empresas

La figura 24 muestra las tecnologías predominantes en función del tamaño de las empresas. De las empresas micro-pyme, el 75% desarrollan Montaje y el 50% desarrollan Estampación y Mecanizado.

De las pequeñas el 62% desarrolla Mecanizado y Montaje; y de las empresas medianas el 48% Mecanizado y Montaje. Por último, de las empresas grandes, el 80% tanto Soldadura como Montaje.

Cabe destacar que la actividad de Forja se encuentra desarrollada de forma minoritaria en empresas pequeñas y medianas, así como la Fundición.

Por último, los Tratamientos térmicos y superficiales sobre todo se encuentran en empresas medianas y grandes.

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20%

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< 10 10 - 49 50 - 249 > 250

Estampación

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3.2.4. Tecnologías predominantes para el sector Automoción

Figura 25. Empresas por tecnologías para el sector Automoción

La figura 25 representa el porcentaje de empresas cuyo sector clientes es Automoción y las tecnologías que disponen.

Como se aprecia, son el Mecanizado (58%) y Montaje (51%) las tecnologías más implantadas. Se comprueba que la distribución de las tecnologías en el sector automoción es similar a la distribución global de la comarca.

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Estampación

Forja

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Fundición

Mecanizado

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3.3. Análisis de las competencias esenciales La criticidad y el desarrollo de las seis competencias esenciales, se ha analizado tanto por sector cliente así como por actividad principal en cada una de las empresas entrevistadas. Las competencias analizadas son las siguientes:

• Desarrollo de producto: La capacidad para planificar y ejecutar el desarrollo de nuevos productos en coordinación e integración con clientes y proveedores.

• Fabricación: Capacidad de desarrollo e implantación del sistema de fabricación adecuado para ser flexible a las necesidades de la demanda, siendo competitivo en costes, calidad y plazos de entrega.

• Relación con proveedores: Capacidad de integrar a los proveedores en la cadena de valor de la empresa en aquellas actividades en las que puedan aportar valor (colaboración en el desarrollo de nuevos productos, reducción de costes, planificación integrada de la producción, etc.

• Relación y Servicio al cliente: Capacidad para identificar y satisfacer las necesidades actuales de los clientes así como para detectar sus expectativas, consiguiendo una integración plena con los clientes.

• Logística: Capacidad para optimizar el sistema de logística externa impulsando acciones tendentes a la mejora de la relación tanto con los proveedores como con los clientes, mediante la disminución del tiempo de entrega al cliente y la reducción del coste en el que se incurre.

• Identificación y captación de nuevos clientes: Capacidad de identificar y desarrollar relaciones con potenciales clientes con el fin de captarlos como nuevos clientes.

Para cada competencia esencial, se ha analizado, en primer lugar, la criticidad de la misma; es decir, la importancia de esta competencia para su negocio; donde las empresas las han valorado cada una de ellas, entre poco importante, importante y muy importante.

Y en segundo lugar, se ha analizado el nivel de desarrollo de dicha competencia en la empresa entrevistada, para lo cual se han ofrecido tres niveles de referencia, y las empresas se han valorado a sí mismas del uno al cinco respecto a los niveles de referencia citados. (Ver cuestionario en el Anexo 1).

Con el fin de comparar la criticidad y el nivel de desarrollo de forma sencilla se han valorado las respuestas de criticidad en la misma escala que el nivel de desarrollo (de uno a cinco)

El análisis de las competencias esenciales se ha realizado tanto por sectores clientes como por actividades.

3.3.1. Análisis de las competencias esenciales por sectores La siguiente figura representa la media aritmética obtenida para el desarrollo y la criticidad de las competencias esenciales incluyendo a todas las empresas.



De esta forma, el gráfico de araña nos muestra la diferencia existente entre la Criticidad de cada una de las competencias y el grado de desarrollo de las mismas en el conjunto de las empresas entrevistadas

Figura 26. Competencias esenciales (media de todos los sectores)

La diferencia más pronunciada se da entre criticidad y desarrollo en las competencias “Desarrollo de producto” e “Identificación y captación de nuevos clientes”, donde aunque se consideran competencias con una criticidad media-alta (valor: 3,6), el grado de desarrollo es bajo (valor: 2,8). La segunda diferencia remarcable se da en “Relación con clientes” donde para una criticidad media-alta (valor: 4,1), el grado de desarrollo es bajo (valor: 3,4).

Si bien la media de los resultados de todas las empresas es relevante, dada la importancia del sector automoción en la comarca, se ha decidido representar la media de empresas con sector cliente Automoción (figura 27), con la media del resto de empresas (figura 28).

Figura 27. Competencias esenciales (media para el sector cliente Automoción)

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5Desarrollo de Producto

Fabricación

Relación con

proveedores

Relación con clientes

Logística

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Nuevos Clientes

Criticidad

Desarrollo

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Relación con

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Logística

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Nuevos Clientes

Criticidad

Desarrollo



Las empresas de automoción, tienden a puntuar como críticas todas las competencias esenciales analizadas; presentando los mayores gaps entre criticidad y desarrollo, en las competencias de “Desarrollo de producto”, “Relación con clientes” e “Identificación y captación de nuevos clientes”.

Figura 28. Competencias esenciales (media resto sectores)

La figura 28 representa la media de los valores de las competencias esenciales para el resto de sectores. La “Identificación y captación de nuevos clientes” resulta ser una competencia con criticidad media-alta (valor: 3,5) y, sin embargo, el desarrollo de la competencia es bajo (valor: 2.7).

A tenor de estos resultados, las competencias de “Identificación y captación de nuevos clientes” y “Desarrollo de producto” son las competencias que las empresas entienden que tienen una importante área de trabajo y de mejora.

3.3.2. Análisis de las competencias esenciales por Actividades de las empresas En la primera parte de este apartado se analizan todas las competencias en función de la actividad principal de las empresas.

Seguidamente, mediante gráficos de barras, se recoge la criticidad y desarrollo de cada competencia, de forma individual, y analizado por actividad principal de las empresas.

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Fabricación

Relación con

proveedores


Logística

Identif y Captacion

Nuevos Clientes

Criticidad

Desarrollo



3.3.2.1. Análisis de todas las competencias esencia les por la actividad principal de las empresas

Figura 29. Estampación y Forja

La figura 29 representa la criticidad y grado de desarrollo de las competencias para las empresas de actividad de Estampación y Forja. El desarrollo de producto presenta mayor gap entre criticidad y desarrollo; y la Relación con clientes en el caso de Estampación.

Figura 30. Fundición y Mecanizado

La figura 30 representa la criticidad y grado de desarrollo de las competencias para las empresas de actividad de Fundición y Mecanizado.

La relación y servicio al cliente es la competencia que presenta mayor diferencia entre su criticidad y grado de desarrollo.

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Fabricación

Relación con

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Relación con

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servicio al

cliente

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captación de

nuevos clientes



Figura 31. Transformación de Plástico y Diseño, Fabricación y Montaje

La figura 31 representa la criticidad y grado de desarrollo de las competencias para las empresas de actividad de Transformación de plástico y Diseño, fabricación y montaje. En el caso de empresas de Transformación de plástico destaca la escasa criticidad ofrecida a la Relación con proveedores, así como a la Identificación de nuevos clientes.

En las empresas de Diseño, Fabricación y Montaje, destaca la diferencia entre criticidad y desarrollo de la competencia Relación y servicio al cliente. No obstante, destaca el alto grado de desarrollo de las competencias en comparación con empresas del resto de actividades.

Figura 32. Inyección aleaciones ligeras y Transformación de chapa y perfil

La figura 32 representa la criticidad y grado de desarrollo de las competencias para las empresas de actividad de Inyección y Transformación de chapa y perfil. Las empresas de Inyección valoran con alto grado de criticidad la mayoría de competencias, aunque presentan un desarrollo menor en Desarrollo de producto, fabricación, y Relación y servicio al cliente.

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3.3.2.2 Análisis de cada competencia esencial por A ctividades de las empresas

Figura 33. Desarrollo Producto por Actividades

La figura 33, representa la competencia “Desarrollo de producto” por actividades. Las principales diferencias se muestran en las empresas de Estampación, Forja y Transformación del Plástico.

Figura 34. Fabricación por Actividades

La figura 34, representa la competencia “Fabricación” por actividades. La competencia de ”Fabricación” se encuentra ampliamente desarrollada, y no se observan diferencias significativas entre la criticidad y el desarrollo.

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Criticidad

Desarrollo



Figura 35. Logística por Actividades

La figura 35, representa la competencia “Logística” por actividades. En general, no se considera una competencia crítica por las empresas entrevistadas, considerándola resuelta convenientemente por los clientes o terceras empresas, lo que explicaría el bajo grado de desarrollo de la misma, a excepción de Inyecciones ligeras.

Figura 36. Relación con proveedores por actividades

La figura 36, representa la competencia “Relación con proveedores” por tipo de actividades. Se considera una competencia con una criticidad media para las empresas entrevistadas, y el grado de desarrollo es acorde. No hay diferencias significativas entre criticidad y desarrollo. Esto da a entender una falta de especialización en el aprovisionamiento y la poca complejidad de los productos que se realizan en la comarca.

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Criticidad

Desarrollo



Figura 37. Relación con clientes por actividades

La figura 37, representa la competencia “Relación con clientes” por actividades. Se considera una competencia con una criticidad alta para las empresas entrevistadas, sin embargo, destaca el bajo grado de desarrollo. En general las empresas coinciden en la necesidad de mejorar el desarrollo de esta competencia mediante un mayor acercamiento a los clientes. No hay diferencia significativa entre actividades.

Figura 38. Identificación y captación de nuevos mercados y clientes, por actividades

La figura 38, representa la competencia “Identificación y Captación de clientes” por actividades. Se considera una competencia con una criticidad alta para las empresas entrevistadas, sin embargo, el grado de desarrollo es medio o bajo. Sin grandes diferencias entre sectores destacan la necesidad de mejora en esta competencia las empresas que tienen como actividades principales el Mecanizado y la Transformación de plástico.

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Criticidad

Desarrollo



Del análisis de las competencias por actividades, las competencias de “Relación con clientes” y “Desarrollo de producto” son las competencias que presentan mayor diferencia entre su criticidad y grado de desarrollo.

Destaca el escaso valor que se le conceda a la competencia “Logística” y “Relación con proveedores”; esto último podría explicarse por la escasa complejidad de los productos desarrollados, y escasa importancia de los proveedores.

3.3.3. Análisis de las competencias esenciales por tamaño Para completar el análisis de las competencias esenciales, las siguientes gráficas representan la criticidad y desarrollo de cada competencia para los distintos tamaños de empresa identificados en este trabajo.

De acuerdo a las figuras 39, 40, 41 y 42 el grado de desarrollo de las distintas competencias está relacionado con el tamaño de la empresa. De esta forma, cuánto mayor es el tamaño de la empresa, mayor es tanto la criticidad como el grado de desarrollo de cada una de las competencias. No obstante, realizaremos un análisis detallado en cada una de las mismas.

Figura 39. Competencias esenciales para Micro-pymes

Las micro-pymes puntúan con una criticidad media a las seis competencias analizadas, y a pesar de ello, son las que presentan mayores diferencias entre criticidad y desarrollo.

Las competencias donde se identifican mayores diferencias entre criticidad y desarrollo, son: “Desarrollo de producto”, “Relación y servicio al cliente” e “Identificación y captación de nuevos clientes”.

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Figura 40. Competencias esenciales para empresas pequeñas

Las pequeñas empresas, presentan mayores diferencias en las competencias “Desarrollo de producto” e “Identificación y captación de nuevos clientes”.

Figura 41. Competencias esenciales para empresas medianas

Las empresas medianas valoran como importante o muy importante la totalidad de las competencias, a excepción de la logística que no parece ser una actividad critica para ellas.

Destaca el gap existente en la competencia “Desarrollo de producto” que tiene un grado de desarrollo medio, cuando es considerada una competencia muy importante.

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Figura 42. Competencias esenciales para empresas grandes

Las empresas grandes comparten resultados con las empresas medianas, donde vuelve a destacar la diferencia existente en la competencia “Desarrollo de producto” que tiene un grado de desarrollo medio, cuando es considerada una competencia muy importante. A tenor del análisis de las competencias por tamaño de empresa, podemos concluir que las empresas coinciden en identificar el “Desarrollo de producto” como una competencia muy importante, que presenta un desarrollo menor y por lo tanto, a mejorar.

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3.4. Cadena de relaciones Las cadenas de relaciones se han representado en función del grado de colaboración entre las empresas así como la relevancia que supone esta colaboración para las empresas. Para ello, se han combinado distintos colores con diferentes estilos de línea con el objetivo de caracterizar las relaciones identificadas.

Figura 43. Leyenda para la representación de las cadenas de relaciones

Para mantener el anonimato de las empresas, en lugar de los nombres de las empresas se utilizan unos códigos que describen su actividad principal y su tamaño. Para ello, se ha utilizado la siguiente codificación:

Tabla 4: Codificación de las empresas para las cadenas de relaciones

El análisis de las competencias esenciales, resalta la escasa importancia que dan las empresas entrevistadas a las relaciones con proveedores al considerarlas “poco criticas”. Además, la competencia de relaciones con clientes aún considerándola importante, esta medianamente desarrollada. Estos resultados permiten describir un tejido empresarial con relaciones predominantemente de suministro, las cuales se han visto confirmadas, en el análisis de las cadenas de relaciones.



El análisis de las diferentes cadenas de colaboración de la comarca, nos ha permitido identificar dos tipos de cadenas. Las cadenas de suministro, aproximadamente un 85% de las identificadas, y las cadenas de colaboración, en un 15%. Este hecho en el que predominan las relaciones de suministro con baja colaboración en producción y/o diseño de los servicios/productos que se desarrollan, pone de relieve una red de relaciones de suministro tupidas que caracterizan al tejido empresarial del Durangaldea. Esta característica se considera una fortaleza para la definición de futuras actividades de desarrollo de la comarca.

3.4.1. Cadenas de suministro identificadas, por grado de colaboración y relevancia Para ilustrar la conexión entre empresas se han seleccionado las cadenas de relaciones que mejor definen la relación entre las empresas de la comarca. A destacar que la mayoría de las cadenas son del tipo cadenas de suministro en las que el grado de colaboración entre empresas es por tanto, subcontratación al 100%. Además, en muchos casos las empresas que aparecen como nodos finales de las cadenas son empresas internacionales.

Figura 44. Ejemplo cadena de suministro; Subcontratación 100%

La figura 44 es un ejemplo de esta relación básica entre empresas y que está muy extendida en la comarca. Un 85% de las cadenas detectadas son de este tipo.

Figura 45. Ejemplo cadena de suministro con colaboración en producción



La figura 45 tiene dos partes diferenciadas: el inicio de la misma que se trata de una cadena de suministro y el final representado en verde en el que la colaboración entre empresas asciende a un nivel superior: colaboración en producción. Este tipo de cadenas son también muy comunes en la comarca y dado el bajo grado de colaboración que existe entre las empresas se han considerado como cadenas de suministro y, por ello, son parte del 85% de las cadenas que se han podido definir.

Es necesario señalar que no se puede asegurar que exista flujo de producto en esta cadena ya que únicamente puede representar relaciones entre las empresas.

Figura 46. Ejemplo cadena de suministro con colaboración en diseño y fabricación

Existe otro grado de colaboración superior al de colaboración en producción: colaboración en diseño y fabricación.

Este tipo de cadenas son poco frecuentes en Durangaldea. Sólo un 10% de las cadenas siguen este patrón.

En el caso representado en la figura 46 sí se puede asegurar que se trata de una cadena de valor. Inicialmente un producto es mecanizado. Para ello, una empresa de mecanizado subcontrata a otra para que realice parte del proceso y ésta suministra el producto a una empresa que se dedica a la inyección. La empresa de inyección, colabora en el diseño y la fabricación con la empresa final de montaje. Finalmente el subproducto llega al final de esta cadena.

Figura 47. Ejemplo cadena de suministro con colaboración importante



El grado de colaboración entre las empresas que se distinguen en la figura 47 es bastante importante. Cabe destacar que todas las empresas finales son internacionales. Menos de un 10% de las empresas son de este tipo (aproximadamente un 5%) por lo que se puede concluir que existe una colaboración poco importante entre las empresas de la comarca del Durangaldea.

Figura 48. Ejemplo de diferentes relaciones entre empresas sin poder asegurar que sean cadenas de valor

En las anteriores figuras, a pesar de ser relaciones bastante cortas se diferencian distintas cadenas de valor. Son el ejemplo de muchas de las cadenas que se han encontrado en la comarca y por tanto, éste es el perfil de las cadenas detectadas en la comarca: inicialmente la relación entre empresas es una relación baja de pura subcontratación y, a medida que la cadena se acerca a su fin, la colaboración entre empresas es más cercana.



3.5. Retos de futuro

En esta sección, se valoran las estrategias de futuro que están desarrollando las empresas entrevistadas, así como la importancia de los diferentes elementos para llevar a cabo esta estrategia.

3.5.1. Escenarios de futuro factible para las empresas del Durangaldea

Se ha analizado la factibilidad de cuatro escenarios posibles:

• Con los productos actuales abarcar nuevos mercados geográficos • Con los productos actuales abarcar nuevos sectores clientes • Desarrollo de productos nuevos para clientes • Nuevos productos para nuevos mercados

Para cada escenario, las empresas han valorado si lo están desarrollando Actualmente, si se trata de una estrategia Planificada, si se trata de un reto Deseable para un futuro, o No se lo plantean.

Figura 49. Escenarios posibles

A tenor de los resultados obtenidos, actualmente, las empresas, están desarrollando estrategias de “Internacionalización” (58,8 %); y la diversificación sectorial es decir; “con los productos actuales abarcar nuevos sectores cliente” (37,5%). Por otro lado, las empresas tienen planificado desarrollar actividades de “Internacionalización” (13,8%), y “con los productos actuales abarcar nuevos sectores cliente” (13,8%).

Estrategias de “Desarrollo de productos nuevos para clientes actuales” quedaría relegado a un tercer puesto; y destaca que el 66,3% de las empresas entrevistadas no se plantean desarrollar “nuevos productos para nuevos mercados”.

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3.5.2. Escenarios de futuro para empresas con y sin producto propio

Figura 50. Escenarios de futuro para empresas con producto propio

Las empresas con producto propio, actualmente, están desarrollando estrategias de “Internacionalización” (67%), y “desarrollo de productos nuevos para clientes actuales” (56%). Destaca que las empresas entrevistadas, no se planteen “abarcar nuevos sectores cliente con los productos actuales” (48%).

A tenor de estos resultados, las empresas que tienen producto propio, parecen estar muy ligados a necesidades específicas de sus sectores clientes, y sus estrategias están centradas en desarrollar productos para sus clientes actuales.

Figura 51. Escenarios de futuro para empresas sin producto propio

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Destaca que de las empresas sin producto propio, el 55% están desarrollando estrategias de “Internacionalización”, así como “abarcar nuevos sectores cliente con los productos/servicios actuales” (42%).

3.5.3. Valoración reto “Productos Nuevos para clientes actuales”

Figura 52. Valoración del reto “Productos nuevos” por tamaño de empresa

La figura 52 muestra la valoración del reto desarrollo de productos nuevos para clientes actuales, discriminado por el tamaño de las empresas.

El gráfico muestra la relación directa que existe entre desarrollo de productos y el tamaño de la empresa. Si bien el 80% de las empresas grandes (4 de las 5 entrevistadas) están desarrollando productos nuevos, ninguna de las micro-pymes entrevistadas se plantea desarrollar producto nuevo.

Figura 53. Valoración del reto “productos nuevos” por actividades

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Fabricación y

Montaje

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Chapa/Perfil

Transf.

Plástico

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La figura 53 muestra la valoración del reto desarrollo de productos nuevos para clientes actuales, discriminado por la actividad principal de las empresas. Actualmente, son las empresas de Diseño, Fabricación y Montaje, Estampación e Inyecciones de aleaciones ligeras las que están desarrollando esta estrategia.

3.6. Valoración de los Elementos de cooperación

Figura 54. Valoración de los elementos necesarios para dirigirse al escenario más deseable

La valoración de los elementos necesario para dirigirse al escenario más deseable, destaca que el 75% de las empresas entrevistadas identifican la colaboración con clientes como muy importante, y el 36,3% valoran el “acceso a financiación” como muy importante.

Por el contrario, la colaboración con agentes de la RCYT y Universidades; el acceso a planes de formación, y la pertenencia a asociaciones se valoran como poco importantes.

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Poco Importate

Importante

Muy Importante



3.6.1. Valoración elementos de cooperación, por tamaño de empresas Los siguientes gráficos muestran la valoración de los diferentes elementos de colaboración para empresas de diferente tamaño.

Figura 55. Escenarios de futuro para micro-pymes

Las micro-pymes valoran como importante el acceso a personal cualificado, el acceso a financiación para inversión en maquinaria y tecnología, así como la colaboración con clientes.

La escasa importancia que se le da a colaborar con otros agentes como proveedores y otras empresas, se explicaría por la escasa estructura que disponen las micro-pymes, y la necesidad de focalizarse propiamente en actividades de producción.

Figura 56. Escenarios de futuro para empresas pequeñas

Las pequeñas empresas valoran como muy importante la colaboración con clientes; e importantes la colaboración con empresas, y el acceso a la financiación para inversión en maquinaria y tecnología.

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Figura 57. Escenarios de futuro para empresas medianas

Las empresas medianas valoran como muy importante la colaboración con clientes; y como importantes el acceso a personal cualificado, y acceso a financiación para inversión en maquinaria y tecnología.

Figura 58. Escenarios de futuro para empresas grandes

Las empresas grandes valoran como muy importante la colaboración con clientes, el acceso a personal cualificado, el acceso a planes de formación adecuados a sus necesidades y el acceso a financiación para inversión en maquinaria y tecnología.

Hay una relación directa la valoración de los distintos elementos, y el tamaño de la empresa; cuanto mayor es el tamaño, más se valora colaborar con diferentes agentes de la cadena de valor, o agentes del sistema como asociaciones y universidades.

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4. CONCLUSIONES

4.1. Conclusiones El Mapa Industrial ha permitido confirmar el peso del sector automoción, así como la importancia de las actividades de Diseño, Fabricación y Montaje, Mecanizado y Estampación en cuanto al número de empresas y al empleo que generan en la comarca.

El 33% de empresas entrevistadas tienen producto propio, y de estos, una tercera parte están orientados a la Distribución Industrial.

El grado de complejidad de los productos está relacionado con las competencias de “Desarrollo de producto”, “Fabricación” y “Relación con proveedores”. El análisis de las competencias confirma el alto grado de desarrollo de la competencia “Fabricación”; pero las otras dos competencias tienen un bajo desarrollo. Por lo tanto, dicho análisis indica que se trata de productos poco sofisticados.

Asimismo, el análisis de las competencias esenciales, muestra la escasa importancia que dan las empresas entrevistadas a las relaciones con proveedores al considerarlas “poco criticas”. Por otro lado, la competencia de relaciones con clientes aún considerándola importante está medianamente desarrollada.

Estos resultados permiten describir un tejido empresarial con relaciones predominantemente de suministro, que se han visto confirmadas, en el análisis de las cadenas de relaciones.

El análisis de las diferentes cadenas de colaboración de la comarca, ha permitido identificar dos tipos de cadenas, las cadenas de suministro, en un 85%, y las cadenas de colaboración, en un 15%. Si bien predominan las relaciones de suministro con baja colaboración en producción y/o diseño de los servicios/productos que se desarrollan, pone de relieve una red de relaciones de suministro tupidas que caracterizan al tejido empresarial del Durangaldea. Lo cual se considera una fortaleza para la definición de futuras actividades de desarrollo de la comarca.

Respecto a los principales retos de futuro de las empresas entrevistadas, éstos se concentran en la internacionalización y en el desarrollo de productos y/o servicios de mayor valor añadido.

Uno de los retos inmediatos de las empresas de la comarca es la Internacionalización, definido como abarcar nuevos mercados geográficos con los productos actuales. Asimismo, el mapa industrial muestra que si bien el 33,75% de las empresas disponen de producto propio, las empresas que plantean internacionalizarse se elevan al 68%. Por lo tanto, el mapa plantea el reto de la internacionalización para pequeñas y medianas empresas, así como el reto de la internacionalización de empresas sin producto propio.



5. ANEXOS

Anexo I. Cuestionario empleado en las entrevistas a empresas

Nombre:

Grupo:

Direcc ión postal:

Ciudad:

Código postal:

Página Web:

Teléfono: Fax

Facturación prevista 2011

Marque en el rango que corresponda:

<600 3.000-6.000 >30.000

600-1.500 6.000-15.000

1.500-3.000 15.000-30.000

CNAE Sector Cliente 1

Actividad principal Sector Cliente 2

Producto Intermedio Producto Final

Indique cual es:

Número de empleados 2011

Año: 2011

<10 empleados

10-49 empleados

50-249 empleados

>250 empleados

Nº de sedes Nacionales:

Nºsedes Internac ionales:

Tamaño de la empresa :

Cargo:

Sector de actividad

DATOS DE TAMAÑO Y ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

Actividad secundaria

DATOS DE LA SEDE DE LA EMPRESA

Datos generales de la empresa

DATOS DE LA PERSONA DE CONTACTO

Facturación de la empresa en el año 2011 (miles de €):

Nombre:

Correo electrónico:

Teléfono:



Procesos/ Materiales Aleaciones ligeras Materiales fé rricos Plasticos

Estampación

Forjado

Inyección

FundiciónMecanizado(Fresado, To rne ado,

Rectificado )

Soldadura Tratamientos Térmicos/

superficiales (Pintura)

Montaje y ensamblado de conjuntos SI NO

PROCESOS Y MATERIALES EMPLEADOS EN LA EMPRESA

Tecnologías

Comarcal CAPV Otro Relevancia:

1. Baja

2. Media

3. Alta

Grado de colaboración:

1. Subcontratación2. Colaboración en producción

3. Colaboración en diseño y proceso de

fabricac ión

4. Integración total

Comarcal CAPV Otro

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Proveedores Principales y Comarcales

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Ubicac ión Grado de colaboraciónRelevancia



Horizonte

1. Actual (en desarrollo)

2. Reto de futuro (planificado)

3. Deseable

Grado de importanc ia

Grado de importancia:

1 - Poco importante

Colaboración con proveedores 2 - Importante

3 - Muy importante

Posibilidad de compartir: Espacio físico

Capacidad productiva

Con los productos ac tuales, abarcar nuevos mercados geograficos

Con los productos ac tuales, abarcar nuevos sectores cliente

Desarrollo de productos nuevos, para clientes actuales

Nuevos productos para nuevos mercados

Colaboración con agentes de la RCYT y Universidades

Necesidad de personal cualificado

Necesidad de planes de formación adecuados a mis neces idades

Pertenenc ia a asociaciones

Acceso a financiación para inversión en maquinaria, tecnología

Colaboración con empresas (dentro y fuera del sector)

Colaboración con clientes

Retos de futuro

¿Qué ESCENARIO de futuro consideran factible para s u empresa?

Nuevos Mercados geograficos : Nuevos Mercados cliente:

Elementos necesarios para dirigir nuestra empresa a l escena rio mas deseable



Anexo II. Relación de empresas entrevistadas

ABAMOTOR

ACHA ORBEA EGAÑA Y CIA

AGRECO

AL-KO RECORD

ALZUARAN

AZPIARAN

BRUSS JUNTAS TÉCNICAS

CIE EGAÑA

CIE INYECTAMETAL

CIE UDALBIDE

CMI Durango

CVC SPRING

DECOLETAJES HERCA

DECOMESA

DEPRESA

EKIN

Estampaciones IRU

Estampaciones metálicas LARRENO

FORGING PRODUCTS

FORJAS DE BERRIZ

FORJAS SANTA BÁRBARA

FUCHOSA

FUMGARBI

FUNDICIONES MUGARRA

FURESA

GESTAMP Estampaciones de BIZKAIA



GRIP ON TOOLS

HEGAZ S.A.

INDEFUNSA

INDUSTRIAS GARITA S.L.

INDUSTRIAS LEBARIO

INDUSTRIAS LORPA S.A.

INDUSTRIAS OJA-REM

INGENIERÍA DE ALEACIONES

INOXIBAR

INYECTADOS GABI

IRUDI

IZAR CUTTING TOOLS S.A.L.

JESUS OÑATE HERMANOS

KATIAK

LAIP S.A.

LARZEP

LINCE LA INDUSTRIAL

MANUFACTURAS AZCO-PRESS

MANUFACTURAS ZETA

MECANIZADOS FIBE

MECANIZADOS IKETZ

MECANIZADOS MENGARBI

MELCHOR GABILONDO S.A

MENDIGUREN Y ZARRAUA, S.A.U.

MOZTUTA S.L

NECO

OARLAN



ODI-BAKAR

ONA ELECTROEROSIÓN

ORBEA S.Coop. Ltda

OSATU S. COOP.

PERFLO INDUSTRIAL

PERMAR Sistemas de Almacenaje

PIERBURG S.A.

RHEYDE LANABESAK

SAN ELOY

SANTIAGO SALABERRIA

SATUERCA

SEBA

TAES S.L.

TALLERES DE PRECISIÓN GAI

Talleres RYD

TALLERES UNAMUNZAGA

TÉCNICAS EIBARRESAS DE CURVADO

TECLAPLAST

TEDISA

TEKNIA ELIX

TORNILLERÍA AMEZUA S.A

TORNILLERÍA SAN LORENZO

TRANSFORMADOS IBAIZABAL

TROFEC

TROGER

UGARTE LANTEGIAK,

VIUDA DE CÁNDIDO GASTELURRUTIA

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