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Building Capacity

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Building Capacity Committee



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CAPACITY BUILDING COMMITTEE

Guía para la creación de capacidades en las Entidades Fiscalizadoras Superiores

Guía

Si desea obtener más copias de esta guía, visite el sitio web del Comité para la Creación de Capacidades de INTOSAI en: http://cbc.courdescomptes.ma/

Diseño y producción: Equipo de Mercadotecnia y Comunicación de NAODG Ref: 008879-001 | Impreso en Dudfi elds © National Audit Offi ce 2009

Guía para la creación de capacidades en las Entidades Fiscalizadoras SuperioresGuía

Esta Guía ha sido escrita por los miembros del Subcomité 1 para la Creación de Capacidades dirigido por la Oficina Nacional de Fiscalización del Reino Unido. La primera edición se publicó en noviembre de 2007.

Prólogo 5

Capítulo 1. Introducción 6

PARTE 1: EL PROCESO PARA LA CREACIÓN DE CAPACIDADES 9

Capítulo 2. Evaluación de las capacidades 10 Modelos de evaluación de capacidades específicamente desarrollados para las EFS 11

Modelos genéricos de evaluación 13

Maximizar la utilidad de una evaluación externa 15

Consideraciones clave al evaluar las capacidades 15

Capítulo 3. Desarrollo de una estrategia para la creación de capacidades 16

Desarrollo de una estrategia 16

Socios para apoyar la ejecución del programa 18

Capítulo 4. Administrar y sostener el cambio 20

Controlar, influir y enfrentar el cambio 20

Trabajar con socios para fortalecer la independencia 21

Planificar, ordenar y coordinar los cambios 21

Dirección, liderazgo y aceptación 22

Supervisión y administración de la implementación 22

Cuando se involucra a un socio 23

Aprender de la experiencia y evaluar los resultados 23

Mejoras sustentables 24

Contenido

PARTE 2: ASPECTOS CLAVE PARA LA CREACIÓN DE CAPACIDADES 25

Capítulo 5. Fortalecimiento de las capacidades profesionales 26

Desarrollo de métodos apropiados de auditoría 26

Elaboración de manuales de auditoría 30

Mejorar la planeación y administración del trabajo profesional 31

Aseguramiento de la calidad 32

Aspectos específicos de los Tribunales de Cuentas 33

Desarrollo de una estrategia de capacitación 33

Capítulo 6. Fortalecimiento de las capacidades organizacionales 42

Estrategia y planeación corporativa 42

Fortalecimiento del liderazgo y la administración 45

Desarrollo y administración de recursos 45

Desarrollo de medidas para un mejor gobierno y rendición de cuentas 50

Capítulo 7. Fortalecimiento de las capacidades para relacionarse con el entorno 52

Parlamento y legislaturas 52

El ejecutivo 54

Organismos fiscalizados 55

Donadores de apoyo financiero 55

Agencias de fiscalización regionales y locales y auditoría interna 56

Los medios de comunicación y el público 57

Auditores de asociaciones profesionales y del sector privado 57

Anexo 1. Fuentes clave de información 58

Anexo 2. Modelos genéricos de evaluación desarrollados por agencias internacionales 60

Anexo 3. Revisión entre pares y formación de sociedades 64

5

Las demandas y expectativas de las entidades fiscalizadoras superiores (EFS) en el siglo XXI son cada vez mayores. Esto se debe a que las EFS desempeñan una función primordial en la obligación que tienen los gobiernos de rendir cuentas sobre la forma en que administran los fondos públicos y para garantizar la transparencia de sus operaciones. Por esta razón, las EFS deben trabajar con integridad y cumplir con las más altas normas profesionales. Asimismo, las EFS deben organizar y manejar sus propias operaciones y actividades aplicando las mismas normas que esperan de los gobiernos auditados, incluso superándolas. Finalmente, las EFS deben cumplir con sus obligaciones de la mejor manera posible en entornos marcados por cambios y desafíos constantes.

En estas circunstancias, todas las EFS deben revisar y revaluar constantemente la forma en que cumplen con sus responsabilidades. Deben asegurarse de que su trabajo siempre sea acorde con los elevados estándares que se esperan de la organización y que sus actividades continúen siendo relevantes en el ámbito en el que operan. Para hacer frente a estos retos, las EFS deben incluir en su estrategia algunos elementos fundamentales como: adoptar una cultura de mejoramiento continuo; invertir el tiempo y los recursos necesarios para desarrollar las capacidades que requieren –desde el punto de vista profesional y organizacional– para responder así a los retos que enfrentan; y realizar todo esto de manera que no comprometan o permitan que se cuestione su independencia. Esta guía tiene como objetivo ayudar a todas las EFS a enfrentar este desafío. Describe el proceso que una EFS puede seguir para evaluar su estado actual de desarrollo e identificar las estrategias que requiere para aumentar sus capacidades con el fin de convertirse en una organización aún más eficiente para cumplir con sus obligaciones.

Uno de los temas más frecuentes en la guía es que una EFS no tiene por qué enfrentar estos retos sola. La propia guía es producto de la experiencia que han vivido diferentes EFS en todo el mundo para aumentar sus capacidades. Asimismo, refleja la principal fortaleza de la INTOSAI: la voluntad que tienen las EFS de compartir sus experiencias, el deseo de aprender una de otra y la disposición de las mismas para ayudarse y apoyarse entre sí.

Finalmente, los autores de esta guía deben reconocer todo el apoyo y la asesoría recibida de sus colegas en todo el mundo. Están conscientes de que en sí misma estará sujeta a revisiones y mejoramientos continuos, a medida que crezca la experiencia entre las EFS para desarrollar las capacidades.

Dr. Ahmed EL Midaoui Primer Presidente del Tribunal de Cuentas en el Reino de Marruecos, y Presidente del Comité de la INTOSAI para la Creación de Capacidades

Prólogo

Prólogo

Introducción

6

Propósito de la GuíaLas Entidades Fiscalizadoras Superiores (EFS) desempeñan un papel primordial en obligar a los gobiernos a rendir cuentas a sus legislaturas y a sus ciudadanos sobre la administración de los fondos públicos, y ayudan a garantizar la transparencia de las operaciones del gobierno. Están preparadas adecuadamente para emitir opiniones independientes sobre la calidad de la gestión del sector público1. El propósito de esta guía es ayudar a las EFS a incrementar sus capacidades profesionales e institucionales para cumplir con los requerimientos de su mandato de forma más efectiva y eficiente.

El Subcomité para la Creación de Capacidades ha elaborado esta guía para cumplir con el Objetivo 2 del plan estratégico de la Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI) para el periodo 2005-2010, “crear competencias y capacidades profesionales en las EFS mediante la capacitación, la asistencia técnica y otras actividades de desarrollo”. La guía expone cuestiones y problemas clave a los que una EFS se puede enfrentar al desarrollar e implementar un programa para la creación de capacidades.

La guía se deriva de las experiencias que diversas EFS han tenido durante su proceso de creación de capacidades y en los lineamientos clave enlistados en el Anexo 1.

¿Qué significa “crear capacidades”?Por “capacidades” nos referimos a las habilidades, los conocimientos, las estructuras y las maneras de trabajar que hacen que una organización sea efectiva. Crear capacidades significa desarrollar más cada uno de estos elementos, utilizando como cimiento las fortalezas existentes y enfrentando las lagunas y deficiencias.

Muchas EFS están continuamente creando capacidades, a través de programas internos de capacitación, esquemas de desarrollo de personal e intercambios diarios informales y formales entre colegas e instituciones asociadas en todo el mundo. Un programa de creación de capacidades va todavía más lejos. Requiere que la EFS:

l Evalúe sistemáticamente su nivel actual de capacidades, así como sus fortalezas y debilidades.

l Determine el motivo por el cual está tratando de crear capacidades y detecte las barreras o las restricciones que enfrenta.

l Determine cuáles son las capacidades adicionales que desea crear, los recursos que necesitará y los resultados que espera obtener.

l Desarrolle una estrategia para lograr la creación de capacidades y obtener los resultados deseados, sin interferir con sus obligaciones.

l Implemente la estrategia.

l Evalúe el impacto de los cambios y los resultados logrados y.

Capítulo 1Introducción

1. International Organisation of Supreme Audit Institutions, Independence of SAIs Project: Final Task Force Report (31 de marzo de 2001).

Introducción

7

l Mantenga los cambios, y desarrolle una nueva estrategia para seguir construyendo sobre lo que ya se ha logrado.

Fortalecer las habilidades profesionales y técnicas de auditoría es seguramente también un elemento importante para la estrategia de creación de capacidades. Otro aspecto primordial puede ser también desarrollar las habilidades de la EFS para administrar recursos y personal, y para influir en las partes externas interesadas.

Aplicabilidad de la guíaAun cuando existen diferentes tipos de EFS, en la práctica cada EFS tiene sus propios mandatos y estructura, los cuales están determinados por su historia y escenario político. Asimismo, cada una de ellas enfrenta retos únicos de recursos y capacidades. Esta guía tiene el propósito de ser relevante para todas las EFS.

La creación de capacidades puede tener mayor éxito cuando se realiza de manera endógena u orgánica, dentro de la propia EFS, ya que esto permitirá que sea sustentable. No obstante, esta guía reconoce que para muchas EFS los retos relativos a la creación de capacidades son tan grandes que, para iniciar su proceso, puede ser necesario recibir el apoyo de fuentes externas. La guía refleja la necesidad que tienen las EFS de garantizar y utilizar este apoyo para desarrollar sus propios esfuerzos de modo que no se comprometa o se cuestione su independencia. Con el fin de aprovechar lo mejor posible el apoyo externo, las EFS deben adaptar los métodos para crear capacidades a sus propias condiciones locales. Esperamos que la guía sirva como punto de referencia a las organizaciones involucradas en ayudar a la creación de capacidades, así como a los donadores.

La estructura de la guíaLa Parte 1 de esta guía toma en consideración el proceso de creación de capacidades.

La experiencia demuestra que el proceso de creación de capacidades puede ser más eficiente cuando se inserta dentro de una intervención estructurada y bien enfocada que incluye un proceso progresivo de cinco pasos, tal como se indica en el Diagrama 1.

Diagrama 1 Aspectos clave en el proceso de creación de capacidades

Evaluar la situación presente

Desarrollar la estrategia para la creación de capacidades

Implementar la estrategia

1

2

3

Aprender de la experiencia

4

Mantener las mejoras

5

Introducción

8

Al comenzar un proceso de creación de capacidades, la EFS necesita antes que nada evaluar objetivamente sus capacidades actuales, determinar lo que desea lograr y las limitaciones que enfrenta. El Capítulo 2 describe los modelos de evaluación que puede utilizar la EFS.

Una vez que ha determinado su capacidad actual y los retos a los que se enfrenta, la EFS está en posición de desarrollar una estrategia para la creación de capacidades de acuerdo con sus propias circunstancias. El Capítulo 3 presenta los problemas que la EFS debe tomar en consideración.

El Capítulo 4 describe las principales cuestiones que la EFS debe considerar al poner en marcha un programa de creación de capacidades. El programa de creación de capacidades más exitoso y duradero es aquel que surge de la propia EFS. Para lograr esto, es fundamental que el programa de cambio sea comprendido en todos los niveles de la EFS y que todo el personal se comprometa con él, especialmente los directores. Algunas EFS pueden enfrentar obstáculos impuestos desde el exterior para la creación de capacidades, tales como la falta de independencia o la falta de control sobre el proceso de reclutamiento y compensación de su personal. Estas EFS deberán, antes que nada, enfrentar estos obstáculos para que el proceso de creación de capacidades sea efectivo. Algunas también pueden enfrentar una severa escasez de recursos financieros o técnicos y probablemente tengan que buscar apoyo financiero y técnico externo.

La Parte 2 examina los tres aspectos clave que se indican en el Diagrama 2, para la creación de capacidades de una EFS: capacidades profesionales de auditoría (Capítulo 5); capacidades organizacionales (Capítulo 6); y la capacidad para tratar con el entorno externo (Capítulo 7). La guía expone cuestiones clave que la EFS puede tomar en consideración al desarrollar cada uno de estos aspectos.

Diagrama 2 Aspectos clave para la creación de capacidades

Métodos de auditoría

Manuales de auditoría

Desarrollo/capacitación de personal

Aseguramiento de la calidad

Planeación y administración del trabajo

Planeación a futuro

Liderazgo

Administración de recursos

Medidas de rendición de cuentas y gobierno

Parlamento/legislaturas y el ejecutivo

Entidades auditadas

Donadores

Los medios y el público

Entidades regionales y locales de auditoría y

auditoría interna

Capacidades organizacionales

Capacidades para tratar con el entorno

externo

Asociaciones profesionales y auditores del sector privado

Aspectos clave para la creación de capacidade

Capacidades profesionales de

auditoría

Introducción

Parte 1El proceso para la creación de capacidades

Evaluación de las capacidades

10

El Diagrama 3 describe los factores clave que afectan directamente la manera en que opera una EFS. Estos incluyen: su mandato estatutario y la estructura organizacional; la forma en que se administra; sus insumos y los recursos de los que dispone; los procesos que adopta para realizar su trabajo; y, finalmente, los resultados que puede lograr.

Antes de empezar un programa para crear de capacidades, la EFS debe evaluar objetivamente qué tan bien está operando, e identificar sus fortalezas, sus debilidades, las lagunas y las restricciones que enfrenta. Las limitaciones para la creación de capacidades pueden incluir insuficiencia de recursos, habilidades deficientes del personal, falta de independencia y – dentro del país – sistemas de administración de las finanzas públicas (PFM) poco desarrollados; por ejemplo, sistemas de contabilidad inadecuados, estados financieros limitados, ausencia de o deficiencia en los controles y auditorías internas y desconocimiento de las normas contables y de auditoría internacionales. Una vez que los retos han sido identificados, la EFS está en condiciones de desarrollar una estrategia adecuada para la creación de capacidades, la cual debe cimentarse en sus fortalezas y resolver (o enfrentar) las debilidades, lagunas y restricciones que inhiben su eficiencia.

Cuando se lleva a cabo una evaluación, es importante que la EFS tenga muy claras las razones por las cuales está tratando de crear capacidades y que considere cuidadosamente lo que entrañarán los cambios y las implicaciones que tendrán para la EFS. Esperamos que esta guía sirva para ayudar a clarificar lo que estos cambios en las capacidades pueden involucrar y requerir de una EFS.

Capítulo 2Evaluación de las capacidades

Diagrama 3 Factores que afectan la manera de operar de la EFS

Ambiente general de operación

Posición estatutaria

Dirección

Liderazgo, Gobierno

Insumos

Personal Otros recursos

Procesos

Métodos de auditoría, estatutos y otras regulaciones vigentes

Resultados

Relaciones externas Resultados obtenidos

Fuente: Adaptado de Working with Supreme Audit Institutions, Departamento para el Desarrollo Internacional

del Reino Unido (DFID) (2005), p. 10


11

Al realizar esta evaluación, la EFS puede recurrir a varios modelos que han sido desarrollados para la evaluación de capacidades:

l El primer grupo ha sido desarrollado específicamente para las EFS y se basa en la experiencia adquirida por estos organismos al apoyar a otras EFS en la creación de capacidades. Estos modelos son especialmente útiles para evaluar las capacidades de una EFS.

l Un segundo grupo, más genérico, ha sido creado especialmente por organismos de desarrollo y otras agencias internacionales. Algunos se centran en las capacidades de la organización y otros en el manejo de las finanzas públicas (PFM). Estos últimos son especialmente valiosos para los donadores que desean apoyar el desarrollo de la PFM.

En este capítulo, se describen las características más significativas de los modelos desarrollados por las EFS. Se proporcionan algunos detalles sobre los modelos genéricos (existe mayor información en el Anexo 1) y se ofrece asesoría sobre cómo puede una EFS obtener el mayor beneficio de una evaluación externa.

Modelos de evaluación de capacidades específicamente desarrollados para las EFSLas EFS han elaborado dos modelos que se pueden utilizar para evaluar las capacidades de una EFS y como modelos para el desarrollo:

l Modelo de Capacidades para las EFS, desarrollado por la Organización de Entidades Fiscalizadoras Superiores de Países Africanos de Habla Inglesa que laboran conjuntamente con la Agencia Nacional de Fiscalización Sueca; y

l Modelo Avanzado para las EFS, desarrollado por la Agencia de Fiscalización Nacional del Reino Unido, como parte de un trabajo conjunto realizado con países en transición y desarrollo, y que ha sido adaptado por el Tribunal de Cuentas de los Países Bajos.

Estos modelos han sido utilizados para evaluar las capacidades en gran número de EFS en países desarrollados, en desarrollo y en transición. El Diagrama 4 indica las características más sobresalientes de estos modelos, así como sus fortalezas y los retos que presentan.

Diagrama 4 El Modelo de Capacidades y el Modelo Avanzado para las EFS

El Modelo de Capacidades de las EFS fue creado para permitir a las EFS de la Organización de Entidades Fiscalizadoras Superiores de Países Africanos de Habla Inglesa (AFROSAI-E) autoevaluarse y lograr su independencia, desarrollar su competencia técnica y optimizar sus relaciones con los gobiernos auditados y otras partes interesadas. Tomando en consideración estos tres componentes fundamentales, el modelo incluye una escalinata de cinco niveles amplios de capacidades: de cimentación; de desarrollo; de instalación; de administración; y, el de optimización. Cada uno de estos niveles incluye criterios que cubren las siguientes áreas: independencia y marco legal; organización y administración; comunicación externa; recursos humanos; metodología y normas de fiscalización; y capacitación.

Este modelo fue desarrollado por la Organización de Entidades Fiscalizadoras Superiores de Países Africanos de Habla Inglesa (AFROSAI-E) con la cooperación de la Agencia Fiscalizadora Nacional Sueca. Se utiliza para evaluar las capacidades y también como modelo de desarrollo. Los detalles y los criterios para los niveles 4 y 5 están siendo desarrollados. Durante su asamblea anual de 2006, el Consejo de Gobierno de la Organización de Entidades Fiscalizadoras Superiores de Países Africanos de Habla Inglesa (AFROSAI-E) estableció como objetivo que el 70 por ciento de sus EFS alcanzaran las capacidades del nivel 3 para fines de 2009.


12

Para sacar el mayor provecho de las evaluaciones de las capacidades utilizando estos modelos, la EFS necesita:

l Preparar concienzudamente a los participantes al inicio del proceso y asegurar que los directores se comprometan con el proyecto.

l Alentar al personal para que manifieste sus opiniones abiertamente sin recibir ninguna recriminación, y garantizarles que los cuestionarios son anónimos.

l Informar y preparar adecuadamente a las partes externas involucradas.

l Tener siempre en mente la perspectiva institucional y la interacción entre los niveles de capacidad y los factores de excelencia.

Diagrama 4 El Modelo de Capacidades y el Modelo Avanzado para las EFS (continuación)

El Modelo Avanzado para las EFS fue desarrollado en 2002 por la Agencia Fiscalizadora Nacional del Reino Unido con el fin de trabajar con otras EFS. Se trata de una herramienta de evaluación para comparar la situación de una EFS con las mejores prácticas internacionales. Una EFS puede utilizar este sistema para calificarse a sí misma utilizando una escala de cuatro puntos, comparándose con un modelo de EFS totalmente desarrollado. Los criterios de evaluación se basan en las normas de la Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras (INTOSAI), las mejores prácticas en vigor y el Modelo de Excelencia de la Fundación Europea para la Administración de Calidad (EFQM).

El modelo incluye 15 “factores de excelencia”: independencia; acceso y seguimiento; rendición de cuentas; conducta adecuada; gobierno, liderazgo, estrategia/visión; personal; conocimiento; tecnología; recursos; procesos; resultados del personal; resultados con los clientes; y, resultados clave de desempeño. Para cada uno de estos factores, el modelo enlista las diferentes cualidades que pueden esperarse en los cuatro niveles de madurez: básico; en desarrollo; bueno; y excelente.

Una EFS se califica contra el modelo tomando como base las discusiones con los directores, un cuestionario de su personal y talleres/entrevistas con las partes externas interesadas. Este ejercicio puede llevarse hasta dos meses para ser completado. Los resultados de esta consulta, y de otras revisiones de la EFS son reportados nuevamente a los directivos durante un taller para identificar los retos clave, y para desarrollar planes de acción que sirvan para incrementar las fortalezas y solucionar las debilidades. El Tribunal de Cuentas de los Países Bajos creó una lista de verificación con base en este modelo para que otras EFS también las utilicen:

Fortalezas

Las evaluaciones comprometen a las EFS, lo que fomenta el grado de participación, están basadas en el contexto específico de la EFS y pueden ayudar a eliminar las barreras de comunicación y a encontrar soluciones creativas.

Los modelos consideran todos los aspectos claves de la EFS y pueden utilizarse con todos los tipos y modelos de EFS.

Las evaluaciones incluyen la consideración de aspectos relevantes para una EFS moderna y responsable, tales como la importancia de su independencia, el liderazgo y la administración más adecuados, la necesidad de interactuar dentro del entorno en el que opera la EFS y el centrarse en los resultados, no sólo en los insumos.

Los modelos permiten establecer un punto de comparación y sirven como base para la discusión a nivel regional y local sobre la creación de capacidades.

Retos

Inicialmente, el personal de la EFS puede dar respuestas que considera que otros desean escuchar, o no tener con qué comparar su organización.

La EFS a veces puede sentirse abrumada por los retos a los que se enfrenta.

Las partes interesadas externas pueden tener poco conocimiento sobre el trabajo de las EFS y su calidad.

Los modelos deben ser probados posteriormente como herramientas de evaluación y desarrollo.


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La Oficina de Rendición de Cuentas del Gobierno (GAO) de Estados Unidos ha desarrollado un Modelo Avanzado de Responsabilidad Organizacional con el fin de ayudar a las EFS a aumentar su rendimiento en términos de visión financiera, mayor conocimiento de la eficiencia de los programas gubernamentales y previsión de situaciones emergentes. El Diagrama 5 presenta las principales características de este modelo.

Modelos genéricos de evaluaciónExisten diversos modelos genéricos para la autoevaluación de las capacidades organizacionales que pueden ser útiles para las EFS. Algunos han sido desarrollados por escuelas de administración y se han utilizado tanto en los sectores comerciales como no comerciales, especialmente el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Algunos otros han sido creados por agencias internacionales de desarrollo, específicamente para la Administración Financiera del Sector Público (PFM).

Diagrama 5 Modelo Avanzado de Responsabilidad Organizacional

Desarrollado en 2006 por la GAO de Estados Unidos, este modelo tiene como objetivo apoyar a las EFS para que fortalezcan sus capacidades de gobierno y transparencia, para promover la importancia de su actuación en la prevención y detección de la corrupción, y para proteger y fortalecer la rendición de cuentas. El modelo incluye tres elementos importantes, indispensables para maximizar la efectividad y credibilidad de una EFS:

1. Incentivos. Para esto, la EFS requiere un grado adecuado de independencia y contar con recursos suficientes.

2. Transparencia. Esto involucra el compromiso de mantener a los funcionarios electos y a los ciudadanos debidamente informados sobre el trabajo de las EFS y la forma en que realizan sus operaciones, incluyendo protocolos para tratar con los clientes y dependencias, y la publicación de sus informes no reservados.

3. Rendición de cuentas. Esto requiere que la EFS tenga suficiente autoridad de acceso y que también ella misma se sujete a auditorías financieras independientes y revisiones externas de los pares.

Uno de los objetivos de este enfoque es promover en forma gradual a la EFS en términos de su independencia, su mandato (realizar auditorías de desempeño así como financieras), y su impacto (ser perspicaz y previsora –identificando la manera en que las entidades auditadas pueden mejorarse y y tener visión financiera).

Facilitar la previsión

Incrementar la perspicacia

Mejorar la economía, la eficiencia, la ética, la equidad y la efectividad

Garantizar la rendición de cuentas

Incrementar la transparencia

Combatir la corrupción

Fuente: GAO GAO-07-251CG


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Diagrama 6 Modelos generales para evaluar las capacidades organizacionales y la administración financiera del sector público

Título

Marco de Evaluación Común (CAF)

Areas Clave y Factores de Excelencia para Evaluar la Efectividad de una EFS

Herramienta de Evaluación Participativa de una Organización (POET)

Análisis FODA

Evaluación de la Rendición de Cuentas Financieras de un País

Estudios de Diagnóstico sobre Contabilidad y Auditoría

Estructura para Transferencias de Fondos a Dependencias Ejecutantes

Sistema de Medición del Desempeño (PFM)

Sistemas de Contabilidad y Auditoría del Sector Público – Un sistema de Comparación con las Normas Internacionales

Integridad del Sector Público – Un Sistema de Evaluación

Desarrollado por

Instituto Europeo de Administración Pública

Departamento del Reino Unido para el Desarrollo Internacional

Programa de Desarrollo de las Naciones Unidas

Albert Humphrey, en el Instituto de Investigaciones de Stanford

Banco Mundial

Banco de Desarrollo de Asia

Grupo de Desarrollo de las Naciones Unidas

Programa de Gasto Público y Rendición de Cuentas Financieras

Banco Mundial

Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo

Características

Autoevaluación de una organización, se centra en cinco elementos habilitadores y cuatro tipos de resultados. El resultado de la evaluación se puede comparar con los de otras organizaciones.

Utiliza una lista de verificación, con base en el Modelo Avanzado de EFS, para evaluar los factores de excelencia en ocho áreas clave.

Los miembros del personal se reúnen en grupos interfuncionales e interjerárquicos para evaluar las capacidades de la organización tomando en consideración siete áreas críticas.

Incluye una autoevaluación de las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas que enfrenta una organización para ayudarla a identificar lo que debe hacer con el fin de alcanzar la posición deseada.

Una lista de verificación de alto nivel para la evaluación de los sistemas financieros generales de un país, realizada por un organismo externo.

Ofrece un punto de comparación contra el cual se pueden medir el mejoramiento de la gestión financiera y los convenios de gobierno.

Una evaluación macro del sistema de gestión financiera del sector público de un país y una microevaluación de la capacidad de gestión financiera de las dependencias ejecutantes.

Incluye un informe de rendimiento del Sistema de Gestión Financiera, y un conjunto de indicadores de alto nivel que se basan en el Código de Transparencia del Fondo Monetario Internacional y otras normas internacionales.

Una herramienta de diagnóstico para ayudar a los países a saber si las normas de contabilidad y de auditoría del sector público se cumplen de acuerdo con las normas internacionales.

Incluye una lista de verificación y opciones de posibles soluciones.

Para la Gestión Financiera del Sector Público (PFM)

Para las capacidades de la organización

Asimismo, las agencias internacionales de desarrollo han elaborado modelos que se utilizan para evaluar los sistemas de Administración Financiera del Sector Público de un país antes de conceder un crédito para el desarrollo y para que los donadores determinen si pueden confiar en las auditorías realizadas por la EFS sobre los fondos de desarrollo del donador.

El Diagrama 6 describe las características clave de estos modelos. En el Anexo 2 se presentan mayores detalles.


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2 Una iniciativa conjunta de la Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo (OECD) y la Unión Europea (UE) creada en 1992, principalmente financiada por la Comunidad Europea. Las EFS de los Candidatos y Grupo de Posibles Candidatos, ECA y SIGMA Twinning Expert Group, Making Supreme Audit Institution Twinning Successful A Good Practice Guide (2007, párrafo 19).

3 Las EFS de los Candidatos y Grupo de Posibles Candidatos, ECA y SIGMA Twinning Expert Group, Making Supreme Audit Institution Twinning Successful A Good Practice Guide (2007, párrafo 19).

Maximizar la utilidad de una evaluación externaUna EFS puede elegir evaluarse a sí misma o solicitar ayuda a un organismo externo. La autoevaluación probablemente es una opción adecuada para una EFS bien desarrollada y que tiene la experiencia y los recursos necesarios para revisar sus capacidades. No obstante, incluso una EFS bien desarrollada puede beneficiarse de la intervención de un organismo externo, por ejemplo, de otra EFS o de la asesoría de un consultor, ya que esto seguramente ofrecerá una perspectiva diferente. Una EFS de un país en desarrollo o en transición tiene menos probabilidades de contar con la experiencia y los recursos necesarios para una autoevaluación exitosa y, probablemente se beneficiaría más si en el proceso participa una EFS experimentada o un organismo similar internacional.

La revisión entre pares se lleva a cabo por un equipo externo e implica la comparación de las prácticas de trabajo de una EFS con las mejores prácticas internacionales. Este tipo de evaluaciones se han realizado en la mayoría de los países candidatos para formar parte de la Unión Europea (UE), como parte del proceso de ampliación de la UE y con la ayuda del programa de Apoyo para el Mejoramiento en el Gobierno y la Gestión (SIGMA).2 Para tener éxito:

“Es vital que el ejercicio de autoevaluación y la revisión realizada por una entidad par sean exhaustivos y se lleven a cabo con un espíritu de apertura y honestidad. No cabe duda de que los beneficiarios tendrán que enfrentar algunas realidades crudas y difíciles si se desea que dicho ejercicio valga la pena, pero no tiene ningún caso ‘maquillar’ los problemas. Tampoco tiene ningún sentido explicar o defender las prácticas antiguas si ya no son adecuadas dentro del mundo moderno de la fiscalización. A menos que el beneficiario pueda aceptar esto, el cambio será más difícil de lo que ya lo es. Al mismo tiempo, este ejercicio debe realizarse cuidadosamente y de forma constructiva, y los resultados presentarse de manera sensible dentro del entorno –generalmente difícil – en el que opera el beneficiario”.3

Consideraciones clave al evaluar las capacidadesEs importante que:

l En la EFS:

Los directores (y otros niveles jerárquicos) comprendan cómo se va a realizar la evaluación, que estén comprometidos con el proceso, lo apoyen y se involucren en el mismo.

El personal, a todos los niveles de la EFS, esté comprometido con el proceso y se sienta libre de expresar sus opiniones abiertamente sin recriminación alguna; los directivos, por su parte, deben estar preparados para aceptar las críticas del personal de otros niveles.

l El equipo de evaluación:

Y los directores de la EFS estén de acuerdo y se comprometan con los términos de referencia.

Cuente con las habilidades necesarias (por ejemplo, entrevistas, idioma y análisis), experiencia y objetividad.

Comprende completamente la cultura de trabajo de la EFS, sus limitaciones operativas e institucionales, así como el contexto político, social y económico en el que opera.

Aplique criterios adecuados de evaluación.

Sea constructivo y capaz de presentar los resultados a la EFS de manera sensible.

Desarrollo de una estrategia para la creación de capacidades

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Después de evaluar sus capacidades e identificar sus limitaciones, fallas y debilidades, la EFS está en condiciones de desarrollar e implementar una estrategia para aumentar sus fortalezas y mejorar sus capacidades donde se requiera y donde el impacto pueda ser mayor. En este capítulo, presentamos algunos elementos que la EFS debe tomar en cuenta.

Desarrollo de una estrategia

No existe un programa único de acción para crear capacidades en una EFS. Cada estrategia debe ser práctica y adaptarse a las circunstancias (cultura, recursos y restricciones) de la EFS. No obstante, al desarrollar su estrategia, la EFS seguramente encontrará conveniente considerar los siguientes puntos clave.

Capítulo 3Desarrollo de una estrategia para la creación de capacidades

Aspectos por considerar al desarrollar la estrategia

Independencia

l Cuál es el marco legal y constitucional dentro del que opera la EFS y si éste concuerda con la Declaración de Lima y las directrices de la INTOSAI.

La suficiencia de las leyes que gobiernan a cualquier EFS son esenciales para garantizar que cuente con las facultades necesarias para cumplir con sus obligaciones y mandato. Un marco estatutario sólido para una EFS es aquél que:

Garantiza su independencia y la rendición de cuentas.

Identifica claramente su papel, sus obligaciones y su enfoque.

Permite establecer derechos de acceso totales.

Define los requerimientos de los informes.

Define las responsabilidades hacia los empleados.

Establece derechos de colaboración con otras organizaciones relevantes.

Durante el Congreso de la Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INCOSAI) celebrado en Lima en 1977, se adoptó la siguiente declaración: “Las Entidades Fiscalizadoras Superiores pueden cumplir con sus obligaciones de manera objetiva y eficiente sólo si son independientes de la entidad auditada y están protegidas contra la influencia externa”. La declaración especifica diversas características clave del significado de independencia: la EFS es independiente del poder ejecutivo y de las agencias a las que audita; sus miembros están protegidos contra despidos arbitrarios, la EFS cuenta con los medios financieros suficientes para poder cumplir con sus tareas. Se espera que está independencia esté anclada en la constitución o en una legislación adecuada.


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Una auditoría externa sólida debe ser totalmente independiente de las entidades fiscalizadas individuales y del ejecutivo político.

Al evaluar su grado de independencia, la EFS debe tomar en consideración lo siguiente:

Si la EFS realiza funciones ejecutivas.

Si existe transparencia en el nombramiento de su titular.

Si el titular y los miembros de la EFS están protegidos contra despidos arbitrarios.

Si puede seleccionar a los sujetos de auditoría.

Si puede presentar sus informes públicamente y con libertad.

Si puede nombrar, retribuir, promover y despedir libremente a su personal.

Si su personal de auditoría depende de las organizaciones auditadas.

Si cuenta con los medios financieros suficientes para cumplir con sus tareas.

Cuál es el contexto y si existe un proceso de reforma en el país.

Contenido y comprensión de un programa de cambio

l ¿Tiene la EFS una idea clara sobre los elementos del programa de cambio y de la forma en que interactúan? Los elementos clave seguramente comprenden alguno o todos los puntos señalados en la Parte 2 de esta guía.

l ¿Tiene la EFS una idea clara sobre cómo se relaciona el programa con cualquier reforma más amplia en el país y en la Administración Financiera Pública (PFM)?

l ¿Tiene la EFS una idea clara de las prioridades que involucra su programa de cambio?

l ¿Comprende la EFS lo que el programa de cambio requiere y qué tanto se puede lograr de forma realista dentro de la calendarización y con el presupuesto disponible? La EFS debe tener cuidado de no sobrestimar el número de actividades a realizar.

Calendario

l ¿Cuál sería un calendario realista para efectuar el cambio? El nivel de inversión para convertir a una EFS de una entidad básica a una entidad completamente desarrollada (aplicando el Modelo Avanzado para las EFS) es considerable y pueden requerirse 10 años o más para que el cambio verdadero sea evidente.

Necesidad y disponibilidad de recursos

l ¿Qué cantidad de recursos (financieros, humanos y de liderazgo) se necesitan para establecer este programa de cambio?

l ¿Con qué recursos (financieros, humanos y de liderazgo) cuenta la EFS?

l ¿Qué recursos o ayuda externos están disponibles?

l ¿Cómo se puede cubrir la laguna entre los recursos necesarios y los recursos disponibles?

Administración del programa de cambio

l ¿Qué impacto puede tener el programa en los principales cometidos de la EFS?

l ¿Qué tanto apoyo/oposición existe, dentro y fuera de la EFS, para realizar estos cambios?

l ¿Es necesario modificar la estructura o la cultura de la organización de la EFS para apoyar el programa?

l ¿Tiene la EFS los sistemas de administración de proyectos y las habilidades necesarias para manejar un programa complejo de cambio?

l ¿Existen acuerdos para coordinar el trabajo cuando se está realizando más de un proyecto de creación de capacidades en la EFS, por medio de varios equipos?


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Socios para apoyar la ejecución del programaPara lograr una mejora positiva y sostenible es esencial que la reforma provenga del interior de la EFS. No obstante, es probable que muchas EFS deseen buscar el apoyo de organismos externos para que trabajen con ellas y así beneficiarse de su experiencia. Al sostener su lema de que la experiencia mutua beneficia a todos, la INTOSAI ha hecho mucho para fomentar y apoyar la cooperación y la transferencia de conocimientos entre las EFS,4 mediante congresos, grupos de trabajo, seminarios, publicaciones, auditorías conjuntas y programas de capacitación.

Existe una gama de posibles socios que pueden ayudar a las EFS a desarrollar sus capacidades:

l INTOSAI, que ofrece a las EFS acceso a la red de entidades fiscalizadoras que pueden proporcionar asesoría y apoyo para el desarrollo de capacidades.

l Organizaciones regionales de la INTOSAI:

Organización Latinoamericana y del Caribe de Entidades Fiscalizadoras Superiores (OLACEFS).

Organización de Entidades Fiscalizadoras Superiores de África (AFROSAI).

Organización Árabe de las Entidades Fiscalizadoras Superiores (ARABOSAI).

Organización de las Entidades Fiscalizadoras Superiores de Asia (ASOSAI).

Organización de Entidades Fiscalizadoras del Pacífico del Sur (SPASAI).

Organización de Entidades Fiscalizadoras del Caribe (CAROSAI).

Organización de las Entidades Fiscalizadoras Superiores de Europa (EUROSAI).

l La Iniciativa de Desarrollo de la INTOSAI (IDI), que ha establecido redes de capacitación en todas las regiones del mundo, con grupos regionales de capacitadores, y que busca crear y ofrecer programas de desarrollo, de cooperación y sostenibles, basados en las necesidades, para las EFS en los países en desarrollo, como parte de su visión de convertirse en líder global en el fortalecimiento de las capacidades de las EFS.

l Cooperación bilateral entre EFS, muchas EFS, están comprometidas en un trabajo de cooperación técnica de largo plazo con EFS socias para beneficio mutuo.

l Agencias profesionales y consultores del sector privado con experiencia en la creación de capacidades y la administración del cambio.

Si una EFS detecta la necesidad de cooperar con un socio en el desarrollo o la implementación del proceso de creación de capacidades, debe seleccionar al socio y el mecanismo más adecuados. Si la EFS requiere financiamiento externo para implementar su programa de cambio, es importante que presente un caso efectivo.

4 Reporte de la INCOSAI, The possibilities for bilateral and multilateral co-operation among Supreme Audit Institutions (2004).

Para mantener el cambio

l ¿Cuál sería la mejor manera de lograr que la estrategia apoye el “aumentar la capacidad desde dentro” de modo que se sostenga el desarrollo?

l ¿Permitirá la estrategia un desarrollo equilibrado de las capacidades dentro de la EFS, es decir, está ampliamente informada de las relaciones existentes entre los diferentes elementos de la capacidad y el desarrollo de los planes para cada uno de ellos?


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Aspectos que deben considerarse al buscar apoyo externo

Elección de un socio

l ¿Cuál es la historia pasada y la experiencia de la organización socia en términos de creación de capacidades en las EFS?

l ¿A qué volumen y alcance de conocimientos tiene acceso el socio?

l Si las personas clave no están disponibles, ¿tiene el socio la capacidad de un posible cambio de personal con las mismas habilidades y conocimientos?

l ¿Comprende el socio el contexto único de la EFS beneficiaria y será flexible en su enfoque?

l ¿Podrá y estará dispuesto el socio a proporcionar asesoría y apoyo durante un periodo más largo una vez que el proyecto formal termine?

Presentación de un caso efectivo para obtener financiamiento externo

l ¿Las propuestas son claras y presentan resultados medibles?

l ¿Es el presupuesto realista y transparente?

l ¿Están las propuestas relacionadas correctamente con las directrices de fondeo y las prácticas de la agencia que lo proporcionará?

l ¿Ha entregado la EFS evidencia para demostrar que la utilización de los fondos será cuidadosamente vigilada y se auditará de manera independiente?

Decidir si se aceptan los fondos del donador o no

l ¿Está el donador preparado para establecer un compromiso de largo plazo con la EFS?

l ¿Involucrará el donador a la EFS para determinar los términos de referencia y seleccionar a los socios indicados?

l ¿Garantizará el donador que los insumos de recursos complementarán los de otros donadores, de acuerdo con la Declaración de París y la Eficacia de la Ayuda?5

l ¿Será el donador flexible en cuanto a las extensiones del proyecto?

l ¿Entregará el donador los fondos directamente a la EFS, reconociendo así la independencia de la misma?

5 La Declaración de París es un acuerdo para incrementar los esfuerzos para armonizar, alinear y administrar la ayuda. Firmado en marzo de 2005. Texto completo en http://ww.oecd.org/datapecd/111/441/334428351.pdf

Administrar y sostener el cambio

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En este capítulo, presentamos varios factores clave que una EFS necesita tomar en consideración al implementar su programa de creación de capacidades.

Controlar, influir y enfrentar el cambioUna EFS tiene que ser realista sobre lo que puede lograr y lo que puede tratar de lograr. Este realismo debe basarse en la comprensión de cuáles son los elementos de cambio que la EFS seguramente puede controlar por sí misma, y cuáles puede tratar de modificar o manejar de la mejor manera posible (Diagrama 7). Las áreas que una EFS puede controlar o modificar variarán de una EFS a otra, dependiendo de su situación nacional. En algunos aspectos, como en el desarrollo de capacidades profesionales, la EFS puede estar sujeta a limitaciones presupuestales, pero podría tratar de conseguir recursos externos.

Capítulo 4Administrar y sostener el cambio

Influencia

Control

Auditoría profesional

Capacidad organizacional

Ambiente externo

Diagrama 7 Esferas de influencia y control de la EFS


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Trabajar con socios para fortalecer la independenciaLa independencia es vital para el trabajo eficiente y objetivo de una EFS. Algunas EFS pueden tener independencia limitada de acuerdo con las expectativas de la Declaración de Lima, y esto puede constituir una barrera considerable para la creación de capacidades. Para superar este obstáculo, la EFS necesita desarrollar e implementar una estrategia realista para trabajar con su legislatura, su Ministerio o Secretaría de Finanzas, las organizaciones ejecutivas y civiles, incluyendo los medios de comunicación, para persuadirlos sobre las ventajas que se obtendrían con una EFS eficiente, con recursos suficientes e independiente.

Esta estrategia debe enfocarse y relacionarse con el contexto más amplio donde opera la EFS, y con las reformas en curso (si las hay) de la gestión financiera pública y la administración pública. Al mismo tiempo, una EFS puede contribuir de manera importante para promover reformas en estas áreas.

Planificar, ordenar y coordinar los cambiosLa creación de capacidades es un proceso complejo de cambio en la organización que puede llevarse varios años y requiere una planificación y coordinación cuidadosas, así como una administración proactiva, dispuesta a adaptarse a la luz de la experiencia.

Aspectos que deben considerarse al planear el cambio

l El proyecto y el plan de ejecución:

¿Incluyen un calendario de implementación, con puntos de referencia y etapas para una revisión formal?

¿Incluyen objetivos claros, medibles, realistas y factibles, con puntos de referencia contra los cuales se pueden evaluar los logros?

¿Establecen una secuencia lógica para realizar los cambios y dan a conocer ampliamente el impacto que dichos cambios pueden tener sobre los diferentes elementos de la EFS?

¿Toman en cuenta los picos de trabajo en la EFS?

¿Tienen cierta flexibilidad para incluir aspectos y necesidades adicionales a medida que vayan surgiendo?

¿Toman en cuenta las actitudes de la EFS y otros factores que pueden impedir o respaldar el logro de los objetivos?

¿Asignan claramente las responsabilidades de las actividades y la ejecución completa?

¿Identifican y evalúan los riesgos de la ejecución, anotando cada uno en un registro de riesgos así como el responsable al que se le asigna su manejo?


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Dirección, liderazgo y aceptaciónLa experiencia ha demostrado que, para tener éxito, un programa de creación de capacidades debe estar completamente respaldado y contar con el compromiso de los directores de la EFS. Las razones del programa, sus objetivos y los elementos clave deben darse a conocer y ser comprendidos por todos los niveles directivos, el personal de la EFS y todas las partes interesadas.

Supervisión y administración de la implementaciónLa vigilancia estrecha de la ejecución del programa de creación de capacidades es importante para que se realicen los ajustes necesarios con el fin de mantener el programa en curso cuando surjan problemas inesperados.

Aspectos que deben considerarse sobre la dirección, liderazgo y aceptación

l La EFS:

¿Tiene una visión clara y articulada de lo que desea lograr?

¿Cuenta con un liderazgo comprometido con el cambio, que tomará decisiones y administrará el programa de manera responsable?

¿Ha dedicado recursos humanos suficientes y adecuados al equipo encargado del programa, con suficiente información y capacitación?

¿Ha proporcionado información sobre los objetivos y anticipado el impacto y el progreso del programa, de manera clara y abierta, con el fin de que el personal lo acepte y se involucre en el mismo?

¿Ha identificado las partes interesadas a las que afectará el programa (por ejemplo, sujetos de auditoría y miembros de la legislatura), y les ha comunicado las metas y el avance del programa para obtener su comprensión y finalmente su aceptación?

Aspectos que deben considerarse al vigilar la ejecución del programa

l ¿Se mantiene a los directores regularmente informados sobre el avance del programa y están activamente involucrados en las etapas clave?

l ¿Existen acuerdos para informar oportunamente al equipo que administra el programa el avance de la ejecución, los objetivos y los puntos importantes, y tomar acciones correctivas y realizar ajustes de los objetivos/puntos importantes cuando se requiera?

l ¿Se mantiene informado al personal y a las partes interesadas sobre el avance del programa?

l ¿Se vigilan los presupuestos regularmente y, para proyectos importantes, se realizan auditorías o evaluaciones intermedias?

l ¿Se realizan revisiones formales del programa en las etapas clave, y se ajusta subsecuentemente la estrategia y el programa si es necesario?

l ¿Se revisan los riesgos del programa regularmente y se actualiza el registro de riesgos cuando es necesario?

l ¿Las revisiones evalúan la sostenibilidad del programa e informan de ella?


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Cuando se involucra a un socioPara las EFS, especialmente aquellas que se encuentran en países en desarrollo o en transición, los programas de creación de capacidades pueden requerir la participación de otra EFS o alguna otra organización externa con el fin de que la EFS pueda beneficiarse de su experiencia y sus conocimientos. Esta ayuda puede tomar diferentes formas:

l Programas de donadores a gran escala; por ejemplo, el programa conjunto Twinning, mediante los cuales la EFS que brinda el apoyo puede asignar personal de tiempo completo a la EFS que implementará el programa, así como un número significativo de expertos durante periodos cortos.

l Redes técnicas de EFS manejadas mediante revisiones realizadas por organismos pares, talleres para compartir experiencias y grupos de expertos en temas específicos.

l Participación en programas de residencia y de intercambio.

l Adquisición de programas específicos de capacitación y de materiales de apoyo de asesores locales del sector privado, por ejemplo para la introducción de un nuevo sistema IT.

l Convenios bilaterales específicos entre diferentes EFS.

Día con día se ha acumulado una mayor evidencia de cómo lograr que el trabajo con un socio sea exitoso. El Anexo 3 presenta una lista de verificación sobre las mejores prácticas identificadas por las EFS que han emprendido trabajos de cooperación y proyectos de trabajo conjunto Twinning con países candidatos para formar parte de la UE.

Aprender de la experiencia y evaluar los resultadosEl proceso de creación de capacidades debe ser progresivo y basarse en la experiencia. Es importante que, en las etapas clave, la EFS revise la forma en que se está realizando la ejecución de su estrategia y que aprenda de su experiencia para realizar ajustes al plan de ejecución, en caso necesario. No obstante, la EFS no debe esperar simplemente las revisiones formales. Debe ser proactiva y estar lista para solucionar los problemas y aprovechar las oportunidades a medida que surjan.

Una vez puesto en marcha el programa de creación de capacidades, la EFS debe evaluar su impacto. Esto puede hacerse por medio de una revisión posterior a la conclusión del proyecto en un plazo adecuado para que los resultados esperados se puedan conocer. Puede ser apropiado efectuar una evaluación adicional, en una fecha posterior, para dar seguimiento a las mejoras en el desempeño.

Aspectos que deben considerarse al evaluar el impacto

l ¿Existen mecanismos para evaluar las experiencias adquiridas del programa y para proveer a los directores ideas para actuar de acuerdo con lo aprendido?

l Además de las revisiones formales, ¿se obtiene y se evalúa la retroalimentación proporcionada por el personal de todos los niveles?

l ¿Especifica el plan de creación de capacidades los impactos medibles que se esperan del programa para realizar una evaluación posterior al proyecto? Los impactos pueden incluir: cambios de actitud del personal, evaluados mediante encuestas; un costo promedio menor en la ejecución de resultados específicos; y, mejor calidad de trabajo, comprobada con las revisiones de calidad.


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Mejoras sustentablesUn programa de creación de capacidades no sería efectivo si las mejoras obtenidas en los métodos de trabajo y en los resultados de la EFS no pueden mantenerse. El objetivo de la EFS debe ser sostener y construir sobre las mejoras. Para lograr esto, el objetivo de la EFS debe ser promover una cultura en la organización y una forma de pensamiento en el personal que valore las mejoras: en las habilidades profesionales y personales; en los procesos de la EFS; y en sus relaciones con las principales partes interesadas.

Aspectos que deben considerarse para mantener los logros

l ¿Incluye la estrategia de creación de capacidades un método para mantener las mejoras? ¿Cómo se va a conservar y a capacitar al personal, y con qué financiamiento se cuenta para cubrir el nuevo nivel de capacidades?

l ¿Se alienta al personal para que sugiera mejoras y se reconoce su participación? Asimismo, si procede, ¿se recompensa a aquellos que contribuyen a las mejoras?

l En los casos en que la creación de capacidades involucra trabajar con un socio, ¿se apropia del proyecto la EFS beneficiaria?

Parte 2Aspectos clave para la creación de capacidades

Fortalecimiento de las capacidades profesionales

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Las responsabilidades de auditoría de una EFS varían dependiendo del modelo de organización (Diagrama 8) y del mandato específico. Todas las EFS llevan a cabo una auditoría legal, financiera o de cumplimiento del gasto que realizan los departamentos y dependencias gubernamentales. Muchas de ellas también realizan auditorías de desempeño (o valor del dinero) de la economía, la eficiencia y eficacia del gasto público, o las llevan a cabo como parte de su auditoría financiera. Otros tipos de auditoría pueden incluir la auditoría de IT, la ambiental (análisis de la huella que dejan las actividades del gobierno en el medio ambiente), la auditoría de privatizaciones y la de instituciones internacionales.6

Las capacidades profesionales abarcan los procesos, habilidades y conocimientos necesarios para que una EFS pueda llevar a cabo sus responsabilidades de fiscalización. Para lograr esto con eficacia y eficiencia, una EFS necesita métodos apropiados de trabajo de auditoría, guías y manuales, personal profesional que cuente con el conocimiento y las habilidades apropiadas, así como una buena administración y control de la calidad de su trabajo. Estos aspectos de las capacidades se encuentran de manera sustancial dentro del control de una EFS (Diagrama 7).

En este capítulo describiremos los aspectos que una EFS debe considerar para desarrollar sus capacidades profesionales y se debe leer junto con los textos que elabora el Comité de Normas Profesionales de INTOEFS para promover y adoptar las normas profesionales más apropiadas y efectivas.7

Desarrollo de métodos apropiados de auditoríaUna EFS necesita métodos de auditoría apropiados a su papel y mandato, los recursos con los que cuenta, incluyendo las habilidades de su personal, y el contexto en el que opera: en particular, el nivel de administración de las finanzas públicas (PFM), las normas de contabilidad en uso y lo adecuado del control interno y la auditoría interna. Al mismo tiempo, hay un deseo cada vez mayor entre las EFS de que sus auditorías sean llevadas a los estándares internacionales de auditoría para el sector público.8

Capítulo 5Fortalecimiento de las capacidades profesionales

6 INTOSAI, Audit of International Institutions: Guidance for Supreme Audit Institutions (SAIs) (2004).7 El Comité elaboró un Código de normas de ética y auditoría que establece un sistema para los procedimientos y prácticas de

auditoría, y Directrices de implementación para auditoría de desempeño y Directrices para las normas de control para el sector público.8 Gasto Público y Contabilidad Financiera (PEFA), Inventario de normas del sector público en contabilidad, auditoría y control interno (2003).


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Diagrama 8 Los tres modelos principales de EFS

Modelo

Parlamentario

Judicial

Colegiado

Funciones clave

El trabajo de la EFS está estrechamente relacionado con el sistema de rendición de cuentas parlamentario en el cual la EFS presenta informes a un comité en el parlamento.

Normalmente la EFS es designada como la “oficina nacional de fiscalización” y tiene un solo titular (el Auditor General), que puede ser un funcionario de la legislatura.

El enfoque de trabajo es la auditoría financiera y la auditoría de desempeño, con menor énfasis en el cumplimiento de la legislación y los reglamentos.

El personal tiene una formación profesional financiera –contadores y auditores –.

La EFS es una parte integral del sistema judicial, opera independientemente de las ramas ejecutiva y legislativa.

Normalmente, la EFS se conoce como el Tribunal de Cuentas (o de Auditoría).

Sus miembros son jueces y con frecuencia son designados por un periodo ilimitado, hasta el retiro, y se designa a un miembro para que actúe como su presidente.

El enfoque de trabajo recae en la auditoría financiera y de desempeño, que hasta hace poco prestaba su atención principal en la regularidad de las transacciones.

El personal tiene una formación legal o de generalista.

Muchas veces no hay comité en el parlamento al cual reporta el Tribunal. El propio Tribunal llama a cuentas a los funcionarios auditados y tiene autoridad para imponerles multas.

La EFS tiene un número de miembros que forman su junta de gobierno o colegio, y toman decisiones de manera conjunta.

Normalmente, el parlamento nacional designa a los miembros de la junta de gobierno, o colegio, por un plazo fijo.

Normalmente, la EFS forma parte de un sistema parlamentario de rendición de cuentas que presenta informes al parlamento para que los revise.

El trabajo se enfoca en la auditoría financiera, de regularidad y de desempeño. La EFS no tiene funciones judiciales.

Las aptitudes profesionales que se requieren del personal van desde una formación financiera a abogados, economistas e ingenieros.

Fuente: DFID, Working with Supreme Audit Institutions (2005)


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Aspectos que deben considerarse al desarrollar métodos de auditoría financiera y de regularidad

La EFS:

l ¿Ha consultado el Código de normas de ética y auditoría (2001) de la INTOSAI, las directrices elaboradas por las regiones de la INTOSAI y las guías sobre los métodos específicos así como otras normas y guías relevantes (como las que elaboró la Federación Internacional de Contadores)? Las guías sobre muestreo, análisis de riesgos, la auditoría asistida por computadora y el tratamiento de los casos potenciales de fraude están disponibles en los sitios web de las EFS que han desarrollado la experiencia y conocimiento en estas áreas.

l ¿Ha considerado cuáles métodos necesita para lograr los objetivos de auditoría que se establecen en su mandato?

l ¿Ha considerado establecer un equipo central de apoyo y consultoría con experiencia y conocimiento en los métodos de auditoría financiera y capaz de proporcionar asesoría técnica? Normalmente este equipo puede estar formado por auditores expertos en finanzas y cumplimiento de la propia EFS u otros expertos reclutados de otras partes. Su papel sería revisar constantemente y cuando se requiera los métodos que usa la EFS; mantener el contacto con los avances en los métodos que se utilizan en otros lados; y brindar el apoyo para implementar los nuevos métodos, por ejemplo apoyando en la capacitación y la elaboración de manuales.

l ¿Ha creado su plan de capacitación y su estrategia de IT tomando en cuenta las necesidades que surgen de los cambios en los métodos de auditoría? Si los métodos de auditoría tienen cambios pero hay una capacitación inadecuada del personal o, cuando se requiere, una deficiente provisión de IT, los cambios tendrán poca probabilidad de tener éxito.

l ¿Ha desarrollado formas para medir los costos comparativos de los diferentes métodos de auditoría y ha hecho pruebas piloto de los cambios esenciales? La capacidad de comparar los costos dependerá, en parte, de que tan desarrollado está el sistema de una EFS para controlar y medir los costos de auditoría y personal. Lo ideal es que la EFS tenga los sistemas necesarios para controlar el tiempo y el costo de los trabajos y tareas de auditoría. Cuando estos sistemas no existen, la EFS puede comparar los costos de realizar el trabajo usando métodos diferentes mediante ejercicios especiales.

Auditoría financiera y de regularidad

Las normas internacionales de auditoría avalan un enfoque comprensivo de riesgo de la auditoría financiera para preparar la opinión profesional sobre la confiabilidad de los reportes o estados financieros elaborados por los organismos auditados y respecto de si las cuentas contienen o no errores importantes y tienen la debida aprobación parlamentaria.9 Para llegar a esta opinión, la EFS necesita efectuar lo siguiente:

l Auditoría del riesgo y cumplimiento de los controles financieros y sistemas de contabilidad.10

l Revisiones a profundidad de la exactitud y regularidad de las muestras de las transacciones.

l Cuando sea apropiado, extrapolar los resultados de estas revisiones.

Cuando el mandato de una EFS se limite a verificar que las transacciones individuales cumplan con los requerimientos del ministerio de finanzas, puede no ser apropiado un enfoque de muestreo.

9 INTOEFS, Code of ethics and auditing standards (2001); IFAC, Handbook of international auditing, assurance and ethics pronouncements (2003).10 La EFS debe consultar Guidelines for internal control standards for the public sector (2004) de la INTOSAI y el documento de INCOSAI,

Preventing and detecting fraud and corruption (1997) e Internal control: providing a foundation for accountability in government (2001).


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Es probable que al desarrollar sus métodos de auditoría una EFS se beneficie principalmente del enfoque de “aprendizaje en la práctica” en el cual se utilizan las experiencias de las actividades piloto en el proceso de elaboración. Este enfoque promueve la apropiación, la sustentabilidad y el conocimiento institucional, lo cual puede aumentar las probabilidades de que la implementación sea un éxito.

Auditoría de desempeño

La auditoría de desempeño (o valor del dinero) estudia la economía, la eficiencia y la eficacia del uso de los recursos por parte del gobierno para lograr los resultados deseados. Se enfoca en la manera en que el gobierno ha administrado sus recursos y ha ofrecido servicios u otros productos. Los elementos clave de la auditoría de desempeño son:

Economía: el costo de los recursos usados o requeridos (gastar menos).

Eficiencia: la relación entre la entrega de productos o servicios y los recursos empleados en su producción (gastar bien).

Eficacia: la diferencia entre los resultados planeados y los reales del gasto (gastar con inteligencia).

En sus métodos la auditoría de desempeño es más flexible que la auditoría financiera y su objetivo primordial es recabar evidencia suficiente, confiable y relevante. Esto se logra usando varios métodos, incluyendo entrevistas, revisión de documentos, análisis de datos, estudios, grupos focales, observación y técnicas estadísticas.

Aspectos que deben considerarse al crear capacidades para la auditoría de desempeño

La EFS:

l ¿Tiene el mandato de llevar a cabo esos estudios? Si no, es probable que necesite obtener un mandato antes de proceder.

l ¿Cuenta con un órgano de opinión externa en la legislatura, en el Ministerio o Secretaría de Finanzas o en otra parte que deba apoyar este tipo de auditorías? Si no, debe considerar cuál es la mejor manera de obtener apoyo.

l ¿Desea crear informes de auditoría de desempeño independientes o serán parte de los informes rutinarios de auditoría financiera?

l ¿Conoce el volumen de recursos con los que cuenta y está dispuesta a dedicarlos a realizar informes de auditoría de desempeño, al inicio y, por decir un plazo, después de cinco años?

l ¿Cuenta con personal que se interese en este tipo de auditoría o con experiencia y capacitación en la misma? De lo contrario, necesitará reclutar personal que tenga una amplia combinación de habilidades para formar un equipo multidisciplinario.

l ¿Tiene el apoyo de su alta dirección para el trabajo de auditoría de desempeño? De lo contrario, la EFS debe considerar cuál es la mejor manera de obtener apoyo.

l ¿Cuenta con recursos asignados para estos tipos de auditoría en su plan y presupuesto anual? Cuando corresponda, éstos deben incluir los gastos de viaje y de consultoría externa.


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Elaboración de manuales de auditoríaLos manuales de auditoría ofrecen una guía para que el personal de fiscalización pueda promover la consistencia en el trabajo de auditoría, el cumplimiento de las normas relevantes y las formas eficientes de trabajo. Una EFS puede aprovechar los manuales o guías para cada área clave de su trabajo de auditoría, tales como la auditoría financiera y de regularidad/legal, así como la auditoría de desempeño. Algunas EFS han elaborado manuales completos que integran las áreas clave de su trabajo de auditoría en un solo documento.

Aspectos que deben considerarse al desarrollar métodos de auditoría de desempeño

La EFS:

l ¿Ha consultado Implementation guidelines for performance auditing (2004) de la INTOSAI y las guías sobre auditoría de desempeño y sus métodos específicos disponibles en los sitios web de las EFS que tienen amplia experiencia en auditoría de desempeño? Por ejemplo, los sitios web de las EFS de Australia, Canadá, Alemania, los Países Bajos, Suecia, el Reino Unido y Estados Unidos ofrecen un gran acervo de material importante.

l ¿Ha considerado establecer un equipo central para elaborar los métodos y brindar asesoría, así como para supervisar el aseguramiento de la calidad?

Aspectos a considerar sobre el contenido y el formato de los manuales

Para que sean valiosos, los manuales deben ser:

Accesibles

l ¿Todo el personal de auditoría que necesita usar el manual tiene acceso al mismo? Comunmente los manuales se han elaborado en formato impreso, pero con las tecnologías modernas puede ser más económico tener manuales disponibles por vía electrónica, si la EFS cuenta con una intranet, o bien ponerlos a disposición del personal de auditoría en formato de CD-ROM si los auditores tienen acceso a una computadora.

Precisos

l ¿Se ha revisado la precisión del contenido de cada manual por expertos de la EFS?

l ¿Se ha considerado buscar un experto o colega externo para revisar el manual de la EFS?

Claros

l ¿Cada manual está escrito y presentado de forma concisa, fácil de entender y sin jerga profesional?

l ¿Cada manual incluye gráficas, diagramas e ilustraciones que hagan más interesante su lectura y más fácil de entender?

l ¿Se ha sujetado a prueba piloto cada manual para recibir comentarios sobre estos aspectos?

Relevante

l ¿Se han hecho ajustes al manual considerando las prácticas de trabajo y la cultura de la EFS?

l Cuando la EFS quiere usar un manual elaborado por y para otra organización, ¿lo ha adaptado para garantizar que tenga relevancia para su mandato y sus formas de trabajo?

l ¿Se ha sujetado a prueba piloto cada manual para recibir comentarios sobre estos aspectos?


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Mejora de la planeación y administración del trabajo profesionalUna EFS con alto rendimiento planea bien su trabajo de fiscalización y cuenta con equipos de auditoría motivados que realizan un trabajo de alta calidad conforme a los plazos y al presupuesto. Esto requiere de una adecuada administración de información, procesos de planeación, administración de proyectos y liderazgo de equipo. En estas áreas las EFS pueden lograr “pequeñas victorias” a un costo relativamente bajo mediante el aprendizaje de buenas prácticas en otros lugares y el desarrollo de habilidades de planeación, administración y liderazgo por medio de la capacitación y el acompañamiento a los líderes de los equipos de auditoría.

Actualización

l ¿Tiene la EFS disposiciones para garantizar que cada manual se actualice conforme a los cambios de las normas y prácticas de trabajo?

l ¿Tiene la EFS disposiciones para garantizar que, cuando se hacen los cambios, quienes utilicen las versiones anteriores del manual se enteren de ellos?

Aspectos que deben considerarse al elaborar manuales

l ¿Cómo y quién puede elaborar los manuales? Para elaborar un manual relevante para las prácticas de auditoría, se requiere una importante contribución de quienes llevan a cabo las auditorías. Un manual se puede beneficiar de la participación externa (de expertos técnicos o de aquellos que cuenten con experiencia y conocimiento en presentar información), pero siempre debe ser revisado por auditores de la EFS con experiencia para garantizar que sea apropiado para las formas de trabajo de la EFS.

l ¿Cómo evitar reinventar el hilo negro? Antes de elaborar un manual, una EFS debe consultar los sitios web de otras EFS y la Iniciativa para el Desarrollo de la INTOSAI con el fin de establecer qué guía de buenas prácticas ya existe y qué tan relevante es. Por ejemplo, además de los manuales generales, varias EFS han elaborado guías de buenas prácticas sobre metodologías específicas usadas en la auditoría de desempeño, tales como llevar a cabo encuestas y usar grupos focales. Asimismo, hay guías elaboradas por las EFS y la INTOSAI sobre auditorías asistidas por computadora, muestreo y análisis, la auditoría de fraude, auditoría de cumplimiento, evaluación de riesgos y controles internos.

l ¿Ha considerado la EFS qué necesitará personal de capacitación para garantizar el entendimiento sobre cómo usar el manual y cuál será el costo de esta capacitación?

l ¿Están incorporados los procesos de aseguramiento de calidad en los manuales?

Aspectos que deben considerarse sobre la planeación de los recursos del personal

l ¿La EFS ha identificado qué información necesita recabar para planear y monitorear de manera efectiva la ejecución de su trabajo de auditoría? Esto dependerá del tipo de trabajo que lleve a cabo la EFS y de su evaluación de los costos y beneficios de recabar la información. Una EFS debe saber por lo menos qué recursos está empleando para realizar sus auditorías, cuándo se termina el trabajo y cómo se compara con su presupuesto y su plan de trabajo.

l ¿La EFS ha establecido los procesos y sistemas adecuados a sus propósitos para recabar, analizar y reportar a la administración esta información de manera precisa y oportuna? Los sistemas apropiados dependerán de la naturaleza y volumen del trabajo realizado.


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Aseguramiento de la calidadLas disposiciones para una sólida revisión interna del control de calidad son importantes para:

l Garantizar que se estén aplicando correctamente las normas, metodología y guías de auditoría de la EFS.

l Verificar que todos los auditores en todas las áreas estén aplicando un mismo enfoque.

l Entender las necesidades de capacitación y habilidades para la EFS.

l Mejorar las normas y el desarrollo de la guía de auditoría.

Mejorar la calidad de la auditoría requiere un enfoque sistemático para toda la EFS,11 integrar el aseguramiento de la calidad en los programas y manuales de auditoría.

l ¿Se ha evaluado o impartido capacitación para dirigir y motivar equipos y administrar proyectos, al personal que administra y dirige las auditorías?

l ¿Ha recibido el personal de auditoría capacitación en trabajo en equipo efectivo?

l ¿Ha dispuesto la EFS formas para recompensar el desempeño efectivo individual o de equipo? Estas formas pueden incluir bonos financieros con base en la evaluación del desempeño por encima del estándar de la calificación de la auditoría. También pudieran ser premios financieros o de reconocimiento por un desempeño sobresaliente en alguna área específica de trabajo.

Aspectos que deben considerarse sobre el aseguramiento de la calidad

La EFS:

l ¿Ha definido las normas de calidad y establecido los procedimientos de aseguramiento de la calidad que garanticen el cumplimiento de las mismas? Las normas se deben establecer en los manuales, circulares e instructivos sobre auditoría. Los procedimientos seguramente incluyen el uso de listas de verificación, formas estándar de documentación del trabajo y requerimientos para revisar y autorizar el trabajo en puntos específicos.

l ¿Ha verificado que los procedimientos de aseguramiento de calidad estén funcionando de manera efectiva y ha identificado las formas de mejorar su efectividad? Las revisiones de aseguramiento de la calidad pueden efectuarse por auditores de la EFS con experiencia que sean independientes de la auditoría en revisión, por la auditoría interna de la EFS o por peritos externos que ofrezcan una nueva perspectiva. Puede haber dos tipos de revisión:

Revisión “directa”: en etapas clave, por ejemplo al final de la planeación y al final del trabajo de campo, antes de presentar los hallazgos. Cuando la revisión sea en la etapa previa al trabajo de campo, brindará la oportunidad de realizar mejoras al plan de trabajo de campo y, si es necesario, de abandonar el proyecto.

Revisión “final” o posterior a la auditoría: permite revisar las lecciones aprendidas y aplicarlas a proyectos futuros. Estas revisiones se pueden realizar a una muestra seleccionada de auditorías financieras y de regularidad cada año y para todas las auditorías de desempeño.

11 SIGMA, una iniciativa conjunta del ECD y EU, revisó las experiencias en esta área de las EFS en Europa Central y del Este e identificó varios problemas clave. Documento 34 de SIGMA, Achieving high quality in the work of Supreme Audit Institutions (2004). INTOSAI ha llevado a cabo el trabajo sobre aseguramiento de calidad a nivel regional.


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Aspectos específicos de los Tribunales de CuentasUn Tribunal de Cuentas que efectúa auditorías legales enfrenta retos singulares de capacidades para:

l Mantener actualizada su base de conocimientos: La EFS necesita organizar los mecanismos para mantener y actualizar una base de datos de las leyes y los reglamentos aplicables a la administración de las finanzas públicas de su país, así como los juicios realizados tanto por el Tribunal como por los tribunales y agencias hermanas sobre asuntos que conciernen al precepto jurisdiccional del Tribunal.

l Crear y desarrollar las capacidades de sus jueces para interpretar con justicia y rectitud estas disposiciones.

l Mantener y desarrollar estrechas relaciones con los tribunales y agencias hermanas: Esto es importante porque en algunos casos que detecta el Tribunal durante sus actividades de fiscalización es posible que se requiera transferirlos al tribunal penal competente, y porque los juicios realizados por el Tribunal podrían ser llevados ante la Suprema Corte.

Desarrollo de una estrategia de capacitaciónLa gente es el recurso primordial de una EFS y una de las formas más efectivas de que una EFS fortalezca sus capacidades es por medio del desarrollo de su personal profesional mediante la capacitación. Al desarrollar un grupo de capacitadores y entrenadores capaces de difundir habilidades y conocimiento, así como de fomentar una cultura de mejoramiento continuo, la capacitación también puede ayudar a lograr la sustentabilidad de la creación de capacidades.

En 1986 la INTOSAI lanzó la Iniciativa para el Desarrollo de la INTOSAI (IDI) con el fin de ayudar a las naciones en desarrollo a mejorar sus capacidades de auditoría por medio de la capacitación, compartir información y proporcionar asistencia técnica. La IDI brinda soporte mediante: programas de capacitación regionales de largo plazo, que se iniciaron en 1996 para establecer y/o fortalecer la infraestructura de capacitación en las regiones de la INTOSAI; ofrecer enseñanza sobre cómo diseñar, desarrollar e impartir capacitación de auditoría; llevar a cabo seminarios y talleres de capacitación en áreas clave para la auditoría gubernamental; y proporcionar las Directrices Generales para los capacitadores de la EFS. La documentación de los cursos forma parte de su enfoque sistemático hacia la capacitación. El directorio del curso está disponible en su sitio web en http://www.idi.no.

Para la creación de capacidades por medio de la capacitación una EFS necesitará identificar sus necesidades y decidir la mejor manera para diseñar, ofrecer, supervisar la efectividad, y hacer sostenible la capacitación (Diagrama 9). Cuando sea necesario, se debe consultar la guía disponible de IDI y buscar el apoyo de sus especialistas en capacitación.

l ¿Ha construido una cultura institucional en la cual la alta calidad sea un valor fundamental que se refleje en las competencias de liderazgo directivo de la EFS y en sus relaciones con otras instituciones? Puede resultar útil que la EFS informe al personal de auditoría sobre los resultados de las revisiones de calidad y de cualquier debilidad que se identifique en los enfoques actuales del trabajo. Debe aclararse que esto se hace con el propósito de reforzar el aprendizaje.


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Identificación y cumplimiento de las necesidades de capacitación

Una EFS debe elaborar un plan de capacitación como parte de su estrategia de recursos humanos (Capítulo 6) que se base en el análisis de sus necesidades de capacitación y sus recursos disponibles. Un plan de capacitación bien realizado garantizará que:

l Los recursos se empleen de manera efectiva, con una capacitación enfocada en desarrollar el conocimiento y las habilidades en las áreas de mayor necesidad e impacto potencial.

l El volumen de la capacitación no sature la capacidad de la EFS para realizar su tarea central de auditoría y sus demás responsabilidades.

Diagrama 9 Pasos clave para el desarrollo de la capacitación

Análisis de necesidades

Análisis de tareas

Estrategia de evaluación

Fuente: IDI, Directrices generales para capacitadores de EFS, p.2

Objetivos de aprendizaje

Estilos de aprendizaje

Motivación

Métodos y medios

Estudio de casos

Representaciones

Materiales del curso

Habilidades de presentación

Habilidades de discusión

Dinámica de grupo

Midiendo:

Reacción

Aprendizaje

Transferencia

Impacto

EvaluaciónFase de entrega

Fase de desarrollo

Fase de diseño

Fase de análisis

El enfoque sistemático de la capacitación (ASC)


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Aspectos que deben considerarse al desarrollar un plan de capacitación

La EFS:

l ¿Ha identificado las habilidades y experiencias actuales de su personal? Esto se puede realizar con un registro de habilidades. La función de recursos humanos de la EFS puede elaborar este registro con la información que ya tiene o interrogando al personal para evaluar sus habilidades y experiencia. Los gerentes deberán revisar la exactitud de la información proporcionada. La EFS debe indicar qué tipos de habilidades y experiencia desea incluir en el registro. Éste se debe actualizar con regularidad: de preferencia cada año.

l ¿Ha especificado las normas y competencias para lograr un desempeño efectivo en cada nivel de puesto? Las normas profesionales deben ir de acuerdo con las que establece el Código de ética y normas de auditoría de la INTOSAI y aquellas de las asociaciones profesionales relevantes. Las competencias deben incluir habilidades de efectividad profesional, técnica y personal; por ejemplo, trabajo en equipo, comunicación, liderazgo y administración de personal, proyectos y recursos.

l ¿Ha determinado, mediante la evaluación de las capacidades, la mezcla de habilidades y competencias que requerirá, y cuándo, para ofrecer y lograr su estrategia de creación de capacidades?

l ¿Ha desarrollado, mediante la comparación de las habilidades y necesidades actuales, un análisis de las necesidades de capacitación? Éste debe describir qué nuevas habilidades y competencias se necesitarán y cuándo.

l ¿Ha comparado el análisis de necesidades de capacitación con los recursos disponibles dentro de la EFS y externas, y su capacidad disponible para la capacitación? Al determinar su capacidad de capacitación, la EFS necesita considerar cuánto personal profesional y no profesional puede capacitar cada año sin afectar su capacidad de realizar su trabajo principal.

Normalmente, las necesidades de capacitación de una EFS excederán sus recursos y capacidad disponibles, de manera que el plan de capacitación necesitará determinar quiénes recibirán la capacitación, cuándo y en qué áreas de habilidades y de competencias. Al tomar estas decisiones, la EFS debe considerar:

l Las prioridades de la estrategia de creación de capacidades de la EFS.

l Los grados o especializaciones que tienen mayor necesidad o que se beneficiarían más de la capacitación.

l Sus metas tanto de corto como de largo plazo, por ejemplo, si una EFS desea desarrollar un equipo de personal con una calificación profesional de reconocimiento internacional, necesitará considerar si debe aspirar a convertirse en un organismo de capacitación acreditado para esta calificación, trabajar con un organismo externo de acreditación (como una universidad o una asociación profesional), o concentrarse en reclutar personal ya calificado.

l Los individuos que tengan más probabilidades de divulgar con éxito las nuevas habilidades y el aprendizaje como futuros capacitadores o entrenadores.

l Los especialistas, personal profesional y consultores que sería más económico reclutar o contratar en lugar de capacitar a su personal.


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Diseño y desarrollo de la capacitación

La capacitación debe ser diseñada e impartida empleando las mejores prácticas en el aprendizaje y educación para adultos. La IDI promueve las buenas prácticas y proporciona formación para las EFS en técnicas de instrucción y diseño de cursos. Ha desarrollado una metodología participativa de capacitación que incluye estudios de caso que se aproximan a las situaciones de la vida real, ejercicios y representaciones que permiten a los participantes poner en práctica el conocimiento y las habilidades adquiridas en las sesiones de capacitación. Al diseñar y desarrollar la capacitación, puede ser útil para una EFS buscar asesoría de la IDI. Cuando su experiencia en capacitación sea limitada, es probable que una EFS se beneficie de la asistencia de un capacitador acreditado de IDI.

¿Quién debe impartir la capacitación y dónde?

Hay una variedad de opciones respecto a quién debe impartir la capacitación para una EFS y dónde. Cada EFS necesitará considerar el costo, el financiamiento y otros aspectos prácticos.

Aspectos que deben considerarse sobre la planeación de la capacitación

Cuándo utilizar capacitadores internos

l ¿Cuentan los capacitadores internos con las habilidades y la experiencia apropiadas o las pueden adquirir?

l ¿Entienden cabalmente la estrategia de creación de capacidad y están comprometidos con ella?

l ¿Pueden impartir esta capacitación además de cumplir con los requerimientos de capacitación ya existentes?

Aspectos que deben considerarse sobre características profesionales

l ¿Qué acreditación profesional desea la EFS que tenga su personal?

Revisar los perfiles existentes.

Invitar asociaciones profesionales importantes a realizar presentaciones.

l ¿La EFS ha identificado los costos y beneficios probables de:

Convertirse en una agencia de capacitación acreditada?

Trabajar con una agencia de acreditación existente?

Reclutar directamente personal con la acreditación requerida?

l ¿Qué parte del personal desea la EFS que tenga la calificación?

l ¿Cuánto costará esta capacitación?

l ¿Hay necesidad de financiamiento?

l ¿Cómo se acreditará la capacitación?

l ¿Cómo se administrará y acreditará la capacitación en el trabajo?

l ¿Cómo se recompensará y remunerará al personal calificado para que no renuncie después de la capacitación?


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El formato de la capacitación

Para que la capacitación sea efectiva, se requiere comprometer a los capacitadores y que ésta sea práctica. El contenido debe ir presentado de forma fácil de entender y ser relevante al trabajo y a la cultura de la EFS. Para lograr esto, los capacitadores deberán mantenerse estrechamente vinculado con la función de auditoría, y contar con material cuidadosamente revisado por el personal experto en la EFS antes de usarlo.

Hay una gama de formatos disponibles para la capacitación, con diferentes costos, fortalezas y requerimientos para el éxito (Diagrama 10) que una EFS debe considerar con cuidado. Normalmente, la forma de aprendizaje más apropiada es participativa, e incluye ejercicios interactivos, estudios de caso que se aproximen a las situaciones de la vida real y representaciones. Los materiales de apoyo y el soporte posterior al curso son importantes para reforzar el aprendizaje.

Una forma importante para fortalecer las capacidades profesionales es la capacitación en el trabajo, que implica que el personal con menos experiencia reciba entrenamiento y asesoría del personal con más experiencia que cuenta con las habilidades apropiadas. Para ser más efectivos, los entrenadores y asesores pueden asistir a una capacitación breve sobre cómo impartir mejor su conocimiento y sus habilidades, y cómo motivar y apoyar al personal que están entrenando y asesorando.

Conforme se mejora la tecnología y la inversión de la EFS en IT, es más probable que la enseñanza electrónica se vuelva una opción cada vez más atractiva para las EFS. Se han obtenido útiles lecciones sobre cómo desarrollar de manera efectiva la enseñanza electrónica regional de un proyecto de enseñanza electrónica de la IDI y la Organización Latinoamericana y del Caribe de Entidades Fiscalizadoras Superiores (OLACEFS) sobre auditoría de desempeño.12

Si se utilizan capacitadores de una EFS asociada o asesores de capacitación

l ¿Tienen esos capacitadores las habilidades técnicas y la experiencia de capacitación necesarias?

l Si los capacitadores son de una EFS asociada con una lengua materna diferente, ¿tienen las habilidades de idioma necesarias, o, si no es así, se ofrece el soporte adecuado (por ejemplo, traductores)?

l ¿Se les ha instruido plenamente sobre la estrategia de creación de capacidades, la cultura y las restricciones de la EFS?

l ¿Tienen los capacitadores “externos” el potencial necesario para ayudar a crear una capacidad de capacitación local?

Si se envía personal reasignado/en intercambio y visitas de estudio a una EFS asociada

l ¿Tienen los miembros del personal seleccionados para reasignación las habilidades, experiencia e idioma que se necesitan?

l ¿Entienden las diferencias de la cultura de trabajo y tienen la flexibilidad necesaria para adaptarse?

l ¿Se han establecido objetivos claros y medibles para la reasignación o visita de estudio?

l ¿La EFS asociada entiende y acepta estos objetivos?

l ¿La EFS socia ha organizado un programa de trabajo apropiado y proporcionado las facilidades necesarias?

l ¿Existe en la EFS asociada una persona de enlace con suficiente nivel con quien la persona reasignada pueda analizar el progreso y cualquier problema que se presente?

12 P. Callaghan and Walmann, Meeting new learning challenges: how IDI and OLACEFS delivered the first regional e-learning workshop (International Journal of Government Auditing, julio de 2006, p. 17-21).


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Diagrama 10 Consideraciones esenciales sobre la elección del formato de capacitación

Modelo

Presentaciones en el salón de clase/conferencias

Talleres y seminarios

Estudios de caso y tareas

Representaciones observadas

Auditorías piloto

Salones de capacitación interactiva

Enseñanza electrónica a distancia, uso de CD-ROM

Costo

Bajo

Medio

Medio

Alto

Medio

Alto

Bajo

(Si ya se cuenta con infrae-structura de IT.)

Fortalezas

Para transmitir conceptos e informar a grupos.

Bajo costo.

Para desarrollar conceptos y técnicas que cumplan con las circunstancias de la EFS.

Ayuda a entender los nuevos conceptos y habilidades que se van a poner en práctica en una simulación de situaciones de la vida real.

Para desarrollar las habilidades del personal, tales como entrevistar, trabajar en equipo, guiar y entrenar personal.

Permite aplicar y probar los nuevos conceptos y habilidades en situaciones de la vida real, pero con el apoyo de los capacitadores.

Para aprender habilidades prácticas de IT y de auditoría por computación.

Para transmitir y probar la comprensión de conceptos y nuevas habilidades a grupos de forma interactiva, con retroalimentación de asesores en línea.

La enseñanza electrónica es de medio tiempo, se ajusta a los compromisos de trabajo.

Evita viajes y costos de alojamiento.

Requerimientos para el éxito

Involucrar conferencistas con excelentes habilidades de comunicación.

Reforzar los mensajes con materiales de apoyo y la experiencia práctica después del cursol.

Preparación de los participantes.

Reforzar los conceptos y habilidades a través de los materiales de apoyo y la experiencia práctica después del curso.

Selección e instrucción cuidadosa de las personas que llevarán a cabo la representación.

Se considerará la contingencia en la auditoría.

Sala de capacitación de IT con computadoras.

Preparación considerable en el desarrollo de materiales apropiados y asesores de capacitación en línea.

Se requiere una infraestructura apropiada de TI (por ejemplo, acceso a Internet y terminales).

Las EFS deben apartar el tiempo suficiente para que los asesores y participantes se dediquen a la enseñanza electrónica.


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Evaluación y monitoreo de la efectividad de la capacitación

El monitoreo y la evaluación son importantes para garantizar que la capacitación sea efectiva para transmitir habilidades y conocimientos y resolver cualquier falla. Un enfoque para evaluar la efectividad de la capacitación se basa en el modelo de cuatro niveles que desarrolló Kirkpatrick.13 Éste evalúa el impacto de manera secuencial, conforme lo permita el tiempo y el presupuesto, donde cada nivel sucesivo representa una medición más precisa de la efectividad de la capacitación:

l Nivel 1 – Reacciones: mide cómo reaccionan los participantes a la capacitación, si están satisfechos y si fue relevante el material.

l Nivel 2 – Aprendizaje: mide si han avanzado las habilidades, el conocimiento y las actitudes.

l Nivel 3 – Transmisión: mide si las nuevas habilidades y conocimientos están siendo utilizadas en el trabajo diario.

l Nivel 4 – Resultados: evalúa cuál ha sido el impacto consecuente en la producción de la EFS.

Aspectos que deben considerarse en la impartición de la capacitación

l ¿Se ha hecho una prueba piloto de la capacitación? La prueba piloto permite adaptar el formato y el contenido de la capacitación, a la luz de la retroalimentación, a fin de aumentar la efectividad. Puede ser importante realizar una prueba piloto de la capacitación cuando se imparta a grupos grandes y en toda la EFS.

l ¿Se ha informado e involucrado apropiadamente a los directores en el programa de capacitación de la EFS? Se debe dar oportunidad a los directores para analizar y considerar el impacto del programa de capacitación, y de los elementos específicos, sobre la organización y sobre su propio trabajo. Un mecanismo útil para esto pueden ser las “Clases Maestras”, que son breves talleres intensivos para los directores.

l ¿Es apropiado el tamaño del grupo para el tipo de capacitación? Es mejor tener grupos pequeños para la capacitación interactiva y práctica. Los grupos grandes pueden ser apropiados si el propósito es transmitir mensajes amplios más que impartir habilidades específicas.

l ¿Es apropiado el tiempo disponible? La duración de un curso o evento de capacitación debe ajustarse a los objetivos de aprendizaje del curso. Cuando se requiere traducción en tiempo real, se reduce mucho la cantidad de material que se puede presentar. En esos casos, los capacitadores deben revisar con cuidado junto con la EFS receptora si comprenden la terminología.

l ¿Se ha elaborado una guía escrita que apoye la capacitación? Los manuales de capacitación y los instructivos de escritorio son importantes para apoyar la capacitación mediante mensajes de refuerzo y apoyo después del curso. No es suficiente confiar en una presentación o taller como el único medio de transmitir conocimiento.

l ¿Qué oportunidades habrá para que el personal aplique sus nuevas habilidades y conocimientos? Es importante que, después de terminar la capacitación formal, los participantes tengan la oportunidad de aplicar los nuevos conocimientos y habilidades.

l ¿Qué apoyo se proporcionará después de terminar un curso o evento de capacitación? Después de terminar una capacitación formal puede resultar útil proporcionar acceso a asesoría por personas dentro de la EFS que tengan experiencia comprobada en el área o habilidad correspondiente. Ésta puede ser mediante un programa de asesoría. También puede ser útil contar con sesiones de seguimiento en las cuales los participantes tengan oportunidad de analizar con los capacitadores cualquier problema que hayan encontrado a la hora de aplicar sus nuevos conocimientos y habilidades.

13 D.L. Kirkpatrick, Evaluating Training Programs: The Four Levels (San Francisco, CA: Berrett-Koehler, 1994).


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Aspectos que deben considerarse sobre el impacto de la capacitación

l ¿La EFS ha obtenido y analizado la retroalimentación de los que han asistido a los cursos o eventos de capacitación? Ésta se puede obtener con un cuestionario de evaluación del curso. Se debe fomentar que los participantes sean francos en sus evaluaciones llenando los formatos de manera anónima.

l ¿Monitorea la EFS el logro de los resultados de la capacitación?

Por ejemplo, los gerentes de línea pueden revisar el trabajo de aquellos que han recibido capacitación reciente, incluyendo los documentos de trabajo, para garantizar que las nuevas formas de trabajar han sido debidamente entendidas e implementadas.

Si los gerentes de línea encuentran debilidades, se deben analizar, establecer las causas y resolverlas mediante asesoría y tutoría del personal profesional pertinente.

La EFS necesita identificar, ensayar y enfentar las barreras organizacionales y culturales que puedan bloquear el impacto de aplicación de los nuevos conocimientos y habilidades.

La EFS debe determinar en su plan de capacitación la contribución que espera de la capacitación sobre el mejoramiento del costo, la calidad, el impacto y los plazos de su trabajo. Por lo tanto, debe establecer las condiciones necesarias para saber si dicha contribución se está alcanzado.

l ¿Monitorea la EFS el impacto de la capacitación sobre la retención del personal? Existe el riesgo de que una EFS, después de invertir en capacitación para ayudar al personal a desarrollar nuevas habilidades, lo pierda debido a que sus habilidades tengan gran demanda en otra parte. La EFS debe considerar desarrollar una estrategia para manejar este riesgo. Por ejemplo, una EFS puede querer recompensar al personal capacitado con bonos de capacitación, un ascenso más rápido o mayor autonomía y responsabilidad en su trabajo.


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Sustentabilidad de la capacitación y del desarrollo de habilidades

La EFS debe considerar cuál es la mejor manera de dar sustentabilidad a la capacitación y al desarrollo de habilidades e incluirla en su plan de capacitación y en su estrategia de recursos humanos.

Aspectos que deben considerarse sobre la sustentabilidad de la capacitación

l ¿Contempla el sistema de evaluación el desarrollo del personal? Una manera efectiva de identificar qué habilidades (técnicas y personales) necesita mejorar el personal y cómo lo puede lograr (por ejemplo, a través de la capacitación, las experiencias en el trabajo y/o el entrenamiento), es durante las entrevistas regulares de evaluación que puede tener el personal con sus gerentes de línea.

l ¿La EFS fomenta que su personal profesional se mantenga actualizado con los avances de su profesión? Una EFS puede fomentar esto, por ejemplo estableciendo metas/objetivos del número de horas de Desarrollo Profesional Continuo (CPD) que espera que su personal profesional tome cada año. El CPD se puede lograr asistiendo a cursos y talleres de capacitación relevantes y leyendo las revistas de la profesión.

l ¿La EFS identifica y desarrolla nuevos capacitadores y entrenadores de entre aquellos que ya han sido capacitados? Los gerentes de línea y los capacitadores se encuentran en el lugar adecuado para identificar a quienes muestren aptitudes o potencial para convertirse en capacitadores o entrenadores de otro personal. Sus habilidades en la capacitación y entrenamiento se pueden desarrollar con los cursos y talleres “capacite a los capacitadores”.

Fortalecimiento de las capacidades organizacionales

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Para que una EFS pueda ser efectiva debe tener claro el rumbo al que se dirige, contar con una buena planeación y liderazgo para lograr su misión y planear y administrar bien sus recursos humanos, conocimientos, comunicaciones y finanzas. Es muy importante mejorar las habilidades profesionales y técnicas, pero es común que éstas sólo formen parte de un programa de creación de capacidades. El liderazgo, una mejor presupuestación, una mejor administración de los recursos y mejor administración de los recursos humanos son aspectos vitales para que la EFS haga un mejor uso de sus recursos y alcance los resultados que desea. En cada una de estas áreas, una EFS tiene potencialmente un control sustancial.

Estrategia y planeación corporativaPara que una EFS tenga seguridad en sí misma debe conocer el rumbo al que se dirige y organizar planes de largo y corto plazo para lograr su visión.

Misión, visión y valores

Muchas EFS han encontrado útil desarrollar una declaración de misión que establezca el objetivo general que la EFS busca alcanzar (Diagrama 11). Otras han establecido también una visión panorámica. Estas declaraciones pueden ayudar a unir al personal en torno a un entendimiento y una causa común, también proporciona a la EFS una orientación clara hacia la cual dirigir sus planes.

Capítulo 6Fortalecimiento de las capacidades organizacionales


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Diagrama 11 Declaraciones de misión, visión y valores de la EFS

Oficina del Contralor y Auditor General de Bangladesh

Agencia de Auditoría de Brasil

Oficina Nacional de Auditoría de la República de Mauricio

Oficina del Auditor General de Sudáfrica

Oficina de Auditoría Nacional del Reino Unido

Visión: Nos comprometemos a promover la rendición de cuentas y la transparencia en el gobierno para lograr un buen gobierno para la gente de Bangladesh.

Misión: Garantizar la administración adecuada y efectiva de los recursos públicos para beneficio de la sociedad.

Visión: Promover el buen gobierno y garantizar la rendición de cuentas de los fondos públicos.

Misión: Ser conocidos como una de las instituciones de mayor excelencia en el país.

Visión: Somos el proveedor independiente de auditoría del sector público y servicios con valor agregado relacionados de clase mundial. Visión: Ayudar a la nación a gastar de manera inteligente.

Misión: Promover los más altos estándares en la administración y reporte financieros, la conducta correcta en los asuntos públicos y el cambio positivo en la prestación de servicios públicos.

Valores: Espíritu cooperativo; integridad; mirar hacia afuera; hacer la diferencia; comunicación abierta; excelencia profesional y valorar a los individuos.

Fuente: FID, Working with Supreme Audit Institutions (2005)


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Desarrollo de un plan estratégico

El puente entre la misión y el día de hoy es un plan estratégico o corporativo de la EFS. Éste describe qué planea lograr la EFS a mediano plazo, durante los tres o cinco años siguientes, qué recursos necesitará y cómo los utilizará.

Aspectos a considerar al elaborar un plan estratégico

El plan estratégico:

l ¿Está integrado con otros planes?

¿Ha sido desarrollado de forma progresiva, consultando con los titulares de todas las unidades clave dentro de la EFS y aprobado por los directores de la EFS?

¿Refleja la estrategia de creación de capacidades de la EFS y está vinculado con los planes y estrategias para recursos humanos, tecnología de la información, comunicaciones y otras áreas y funciones clave?

¿Está integrado con otros planes de menor nivel para las unidades dentro de la EFS y con el plan operativo anual de la EFS?

Aunque el plan estratégico cubre un periodo de tres a cinco años, ¿es un “plan rodante” que se actualiza cada año? Esto se puede lograr con más efectividad si la EFS establece un ciclo formal de planeación anual para desarrollar y actualizar el Plan Corporativo.

l ¿Es realista?

¿El plan establece claramente los costos de las actividades específicas y cómo se financia cada una?

¿La información del plan se proporciona claramente?

Dado que es probable que el trabajo útil que puede realizar una EFS exceda el financiamiento disponible, ¿han acordado los directores de la EFS objetivos clave de manera que los recursos puedan enfocarse en las prioridades?

l ¿Es confiable?

¿Cuenta la EFS con sistemas de información sólidos sobre presupuesto y administración que proporcionen datos sobre los costos y los volúmenes de trabajo?

¿Ha sido revisada y asegurada la calidad de esta información?

l ¿Se puede medir?

¿Se han cuantificado en la medida de lo posible los productos y resultados esperados? Como ejemplos del tipo de cuantificación tenemos el número de las cuentas que se van a fiscalizar y los reportes de auditoría de desempeño que se van a publicar cada año, así como su costo esperado. Para algunas EFS también ha sido útil establecer objetivos respecto a la dimensión de los impactos financieros que van a lograr con su trabajo.

¿Se han responsabilizado a los jefes de las unidades de entregar los resultados específicados y han fijado presupuestos?

l ¿Se comunica?

¿Se ha comunicado el plan al personal de la EFS?

¿Se ha comunicado el plan a los terceros interesados cuando ha correspondido?


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Fortalecimiento del liderazgo y la administraciónPara poder desempeñar con éxito su estrategia de creación de capacidades, una EFS necesita líderes y directores que se comprometan con la estrategia y tengan las habilidades y motivación para guiar y persuadir a los demás a que apoyen los cambios necesarios. Para desarrollar esta capacidad, es posible que una EFS requiera ampliar y mejorar su caudal de habilidades de liderazgo y gerencia.

Desarrollo y administración de recursosUna EFS de alto rendimiento necesita contar con recursos suficientes y apropiados, así como emplearlos correctamente. Algunas EFS pueden enfrentar restricciones, por ejemplo, ser más grandes que su presupuesto y carecer de facultades para designar, remunerar y despedir personal. En estos casos, la EFS puede buscar atender esos problemas mediante discusiones con la legislatura y el Ministerio o la Secretaría de Finanzas dentro del contexto de su estrategia de creación de capacidades. Con sus fondos disponibles, la EFS necesita desarrollar estrategias para recursos humanos, tecnología de información y manejo de información que contribuyan a su estrategia general de creación de capacidades, para luego implementarlas.

Desarrollo de una estrategia apropiada de recursos humanos

El planteamiento de una estrategia apropiada para reclutar, desarrollar, remunerar, disciplinar y retener personal es vital para que una EFS pueda lograr sus metas a corto y largo plazo. Cuando el reclutamiento y remuneración del personal están fuera del control de la EFS, ésta necesita trabajar con otras partes interesadas para persuadir al Ministerio o la Secretaría de Finanzas de los beneficios de tener mayor control sobre sus recursos humanos.

Aspectos que deben considerarse sobre liderazgo y gerencia

La EFS:

l ¿Ha definido las habilidades y competencias de liderazgo y gerencia que quiere desarrollar?

l ¿Se ha asegurado de que los sistemas de reclutamiento, capacitación y evaluación estén encaminados a identificar, desarrollar y recompensar a aquellos que posean las habilidades apropiadas? Por ejemplo, algunas EFS han organizado sistemas de “identificación de talento” en los cuales se reconoce al personal que tiene los atributos y habilidades para convertirse en futuros líderes y se les proporciona la experiencia de trabajo y el soporte necesario que les permita asumir papeles del liderazgo desde etapas tempranas.

l ¿Ha delegado autoridad y responsabilidades en aquellos que tengan las habilidades apropiadas?

l ¿Ha identificado y publicado modelos de roles? Para algunas EFS también ha sido útil invitar a líderes bien connotados de otras organizaciones, tanto del sector público como privado, para dar talleres y pláticas de motivación en la EFS.

l ¿Ha establecido sistemas transparentes de rendición de cuentas de manera que los directores sepan de qué son responsables?

l ¿Ha desarrollado una cultura en la cual todo el personal rinda cuentas de su trabajo y de las tareas que se les han delegado?

l ¿Ha establecido sistemas para enfrentar de manera rápida y efectiva una administración deficiente? Los malos gerentes pueden dificultar la reforma y desmoralizar al personal. Es posible que algunos gerentes necesiten apoyo y capacitación.


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Aspectos que deben considerarse al desarrollar una estrategia de recursos humanos

Al reclutar personal

La EFS:

l ¿Ha determinado el número, tipos, competencias y aptitudes del personal que requiere? Necesita comparar su composición actual de personal con los números y la composición deseados identificados en su estrategia de creación de capacidades, tomando en cuenta las salidas anticipadas durante el periodo del plan. Si tiene un balance equivocado de personal, ¿cómo administrará la reestructuración?

l ¿Ha decidido cómo cumplirá de la manera más efectiva con las nuevas demandas? Por ejemplo, por medio de:

Reclutar a aquellos que tengan las habilidades, competencias y estudios profesionales adecuados.

Reclutar a aquellos que tengan las competencias requeridas y luego capacitarlos para que adquieran las habilidades técnicas y aptitudes profesionales.

Contratar especialistas de manera temporal.

l ¿Ha diseñado el reclutamiento conforme a las competencias que desea? Es probable que esto afecte el formato de las entrevistas de reclutamiento así como los tipos de pruebas que aplica.

l Si está buscando convertirse en una agencia de capacitación acreditada para una acreditación profesional, ¿ha considerado los problemas que se mencionan en la página 36?

l ¿Tiene poder y libertad para definir e implementar una política oportuna de reclutamiento? Para hacerlo, necesitará controlar sus procedimientos y procesos de reclutamiento.

Al desarrollar personal

l ¿Hay medidas de inducción para el personal nuevo? Éstas podrían incluir presentaciones/resúmenes sobre los valores y la ética de la EFS, instrucción práctica de la IT y de los sistemas de administración de recursos de la EFS, una descripción general del entorno de auditoría, y una capacitación básica sobre el enfoque de la auditoría y aseguramiento de calidad de la EFS. Para esto puede ser útil contar con el apoyo de instructivos de escritorio, así como de los manuales y guías en línea.

l ¿Hay un programa para la capacitación técnica relacionada con el trabajo y los procesos apropiados para decidir qué personal debe asistir a esta capacitación y cuándo? Una EFS puede considerar apropiado especificar la capacitación técnica principal que requiere el personal de auditoría en diferentes momentos de su carrera.

l ¿La EFS ha identificado qué competencias de efectividad personal busca en los empleados conforme a los diferentes grados/funciones, e implementado paquetes de capacitación con sistemas que equiparen al personal con el nivel de capacitación? La capacitación en efectividad personal cubre las habilidades para entrevistar, liderazgo, redacción y presentaciones efectivas, administración del tiempo, administración de proyectos, negociación, logística, asertividad y asesoramiento. Es probable que la EFS haya considerado estas habilidades como parte de su marco de competencia. Una forma efectiva de identificar qué apoyo y capacitación requieren los miembros del personal para desarrollar estas habilidades es mediante el proceso de evaluación de desempeño que realizan los gerentes de línea en diferentes momentos de la carrera (por ejemplo, después de un ascenso). La capacitación y el desarrollo de estas habilidades se pueden brindar en forma de entrenamiento en el trabajo por parte de aquellos que se encuentren dentro de la EFS y que tengan experiencia y conocimiento probado en el área, o bien mediante cursos de capacitación que pueden impartir los capacitadores de la EFS o externos.


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l ¿La EFS brinda apoyo al personal asumiendo la capacitación no esencial que pueda contribuir a una mayor efectividad? Por ejemplo, el personal profesional puede tener el deseo de estudiar en su tiempo personal para obtener un título profesional o una Maestría en Administración de Empresas y la EFS puede considerar qué apoyo adicional quiere proporcionar para alentar y reconocer este esfuerzo.

Compensación y retención del personal

l ¿La EFS tiene la facultad de establecer el pago y remuneración del personal? Para muchas EFS es difícil atraer y retener apropiadamente al personal calificado y capacitado porque los sueldos no se comparan favorablemente con los que se pueden encontrar fuera de la EFS. Algunas EFS han podido negociar la flexibilidad dentro de los sistemas de pago del sector público. Otras han luchado y obtenido la libertad de establecer sus propios sistemas. Como parte de esto, algunas EFS comparan sus propios sueldos con los de las organizaciones principales del sector público y los auditores del sector privado y usan tal comparación para asegurarse de que están pagando suficiente para retener al personal, reconociendo que hay otros beneficios por trabajar en el sector público (recompensas intrínsecas, seguridad, pensiones), lo que significa que rara vez es necesario pagar sueldos equivalentes al sector privado.

l ¿Cómo se remunerará y recompensará al personal cuando ya esté calificado y tenga más experiencia para que no se vaya? La EFS necesitará considerar cómo se comparan sus niveles de pago y prestaciones con los de las organizaciones similares de su país, pero también debe considerar el entorno y las condiciones de su trabajo para garantizar que el personal tenga motivación y se sienta capaz de realizar su potencial. También debe considerar las condiciones de equilibrio de su vida laboral, incluyendo la provisión para períodos sabáticos y horarios flexibles.

l ¿Existen condiciones para recompensar un desempeño que contribuya a las metas corporativas? La EFS debe considerar qué objetivos y criterios de buen desempeño se pueden establecer para fomentar un trabajo efectivo. Esto se puede vincular con las calificaciones de evaluación del personal o con las recompensas únicas por las que compite el personal.

l ¿Hay criterios y disposiciones claros para promover al personal? Las EFS han estado ampliando la competencia por los ascensos. La buena práctica incluye el empleo de pruebas de evaluación y paneles, en particular para puestos gerenciales.

l ¿Hay disposiciones para el desarrollo de carrera del personal? Éstas podrían comprender discusiones formales con el personal sobre sus prospectos futuros y oportunidades de desarrollo a intervalos establecidos.

l ¿La EFS ha dispuesto condiciones para monitorear los niveles y tendencias de rotación y definido las razones por las que se van los empleados? Esto puede abarcar entrevistas de salida o analizar a dónde se va el personal.

Administración del desempeño del personal

l ¿Cuenta la EFS con un Código de Conducta que deba firmar el personal?

l ¿La EFS ha tomado las medidas apropiadas para reconocer el desempeño del personal? Es necesario que tales medidas se adapten a la cultura y a las formas de trabajar de la EFS, pero deben incluir evaluaciones regulares que realicen los gerentes de línea al desempeño del personal al llevar a cabo el trabajo en un proyecto o a intervalos regulares (por lo menos cada año). Las evaluaciones se deben basar en criterios uniformes para toda la EFS y tener disposiciones para apelar las calificaciones en circunstancias específicadas. El sistema de evaluación se debe revisar de manera periódica para evaluar si es efectivo para fomentar los resultados deseados.

l ¿Se cuenta con criterios y disposiciones claras para disciplinar al personal que tenga un desempeño deficiente o que infrinja el Código de Conducta? ¿Se aplican?

l ¿Hay disposiciones establecidas para monitorear los niveles de ausentismo por enfermedad entre el personal y las razones de las faltas?


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Aspectos que deben considerarse sobre una estrategia de información y comunicación

Información corporativa

l ¿Cómo se comparten las decisiones corporativas con el personal?

¿Cómo se decide qué información compartir?

¿Qué formatos se usan? Por ejemplo, éstos pueden incluir circulares de la administración, distribución de copias de las actas de las juntas de directores, y la divulgación de información por medio de correo electrónico o la intranet.

l ¿Se establecen políticas en un manual o en la intranet?

l ¿El manejo de información con el personal cumple con los requerimientos de protección de datos relevantes?

l ¿Cómo quiere la EFS ser percibida por los organismos externos y por el público y cómo decide qué mensajes esenciales desea divulgar?

l ¿Qué métodos desea usar para comunicar esta información? Internamente esto podría incluir asambleas regulares, un boletín o información vía Internet o intranet o correo electrónico, si la EFS cuenta con un sistema de IT en red. Externamente podría abarcar boletínes y resúmenes de prensa, publicaciones, radio y televisión y portal web.

l ¿Publica la EFS un reporte anual donde se destaquen sus actividades clave y su impacto?

Información de auditoría

l ¿Hay procedimientos definidos para obtener, mantener y actualizar la información permanente sobre sus clientes de auditoría?

l ¿Hay manuales y circulares de auditoría/técnicos con disposiciones sólidas para actualizarlos?

l ¿Hay directrices y estándares sobre cómo se debe registrar la información de auditoría? Por ejemplo, el uso y el contenido de las carpetas de los documentos de trabajo.

l ¿Hay procedimientos claros para la conservación, archivo y destrucción de los documentos corporativos centrales y de auditoría, y éstos cumplen con la legislación relevante?

Divulgación de información

l ¿Hay una política formal que cubra la divulgación de información a organismos externos, incluyendo el público y los medios, y cumple esta política con la legislación relevante? Por ejemplo, en algunos países pueden aplicar las disposiciones de Libertad de Información.

Desarrollo e implementación de una estrategia de información y de comunicación

La información es un recurso vital y se requiere planeación para garantizar que se aplique de la mejor manera a fin de cumplir las metas y objetivos de la EFS. Una EFS necesita comunicar y compartir información en lo interno para apoyar su trabajo de auditoría. También necesita tener comunicación con organismos externos quienes pueden querer tener acceso a la información que mantiene. Una SAI necesita una estrategia y políticas para administrar y comunicar información.


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Desarrollo e implementación de una estrategia de IT

La IT puede tener un papel esencial para que una EFS funcione con eficiencia. Puede hacer posible integrar los datos para agregar valor, compartir la información (a través de una red), llevar a cabo la fiscalización de manera eficiente (por ejemplo, mediante la extracción y muestreo de datos), automatizar los procesos de oficina y logística y agilizar la comunicación interna y externa. Una estrategia de IT es importante para contribuir a garantizar que los sistemas de IT cumplan con las necesidades de los negocios y que los estándares adoptados permitan una actualización a futuro. Es común que una estrategia de IT cubra un periodo de tres a cinco años, vinculada con el plan corporativo, y que se actualice de forma regular (cada año, en el caso de una EFS de gran tamaño).

Puede encontrar una guía útil sobre el desarrollo de una estrategia de IT en Guide to

Developing IT Strategies in Supreme Audit Institutions de 1995 de la INTOSAI. La Organización de Entidades Fiscalizadoras Superiores de Europa (EUROSAI) también ha desarrollado una Herramienta de Evaluación de IT, que identifica una lista detallada de aspectos.

Aspectos que deben considerarse al desarrollar e implementar una estrategia de IT

l ¿Ha designado la EFS a un director con las habilidades apropiadas como propietario y defensor de su estrategia de IT? El compromiso de la alta dirección es vital para asegurarse de que la estrategia cumpla con los objetivos corporativos y que su resultado sea monitoreado a un alto nivel.

l ¿Ha llevado a cabo la EFS una revisión estratégica de sus sistemas y necesidades de IT para identificar si vale la pena una mayor inversión en IT y de qué tipo? Esta revisión requiere de un entendimiento claro y total de las funciones y objetivos de los negocios de la EFS, lo que se puede obtener consultando a los directores de cada función y a una sección transversal del personal. Es importante obtener la participación de los usuarios al revisar y desarrollar nuevos sistemas, y la EFS puede considerar celebrar talleres y seminarios para que el personal pueda expresar sus puntos de vista.

l ¿La EFS tiene la experiencia y el conocimiento internos necesarios para evaluar las opciones de desarrollo? Es probable que la EFS deba comisionar a expertos de IT externos para que evalúen, clasifiquen (en términos de contribución a los objetivos corporativos) los sistemas actuales y propongan opciones de desarrollo. Para evaluar estas opciones como un “cliente inteligente”, será benéfico para la EFS contar en su organización con gente con experiencia y conocimientos en IT.

l ¿Cuando se introducen sistemas nuevos hay disposiciones apropiadas de contingencia y migración de datos? La introducción de sistemas nuevos presenta riesgos y se necesita una planeación cuidadosa, en particular disposiciones para migración de datos de los sistemas heredados, así como disposiciones de contingencia si se demora la implementación.

l ¿Cuál solución de red es la apropiada? Con la tecnología moderna, las redes proporcionan beneficios importantes en términos de compartir documentos, impresoras y recursos de IT, pero la EFS deberá adoptar una forma apropiada para sus necesidades; por ejemplo, una red de área local (LAN) o una red de área amplia (WAN) con un servidor o servidores y organizar las medidas de seguridad apropiadas.

l ¿Se usarán soluciones personalizadas o prestablecidas? Las soluciones de paquete prestablecidas se ensayan, prueban y son confiables, pero es posible que no se ajusten exactamente a los requerimientos de los negocios. La EFS necesita considerar el costo, los beneficios y los riesgos asociados con el desarrollo de soluciones sobre pedido.


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Desarrollo de medidas para un mejor gobierno y rendición de cuentasLa forma en que los directores manejan la EFS establece el tono para toda la organización. Es vital que se practiquen las normas más altas de gobierno corporativo. Es necesario articular de manera patente hacia dónde se dirige la organización, asignar claramente las responsabilidades, establecer los sistemas para monitorear el progreso y garantizar que los resultados de ese monitoreo se utilicen para tomar decisiones informadas. El buen gobierno no sólo se tiene que practicar sino que también es necesario evidenciar que se practica. Muchas EFS tienen firmes disposiciones para informar el progreso al interior de las mismas, por medio de los informes de monitoreo de negocios, y al exterior, por medio de reportes y presentaciones anuales a los parlamentos y legislaturas.

l ¿Cómo se le dará mantenimiento al sistema? Para un sistema grande en red, la EFS puede decidir que es más sensato contratar soporte de IT con especialistas externos, ya que probablemente sea más económico que reclutar y capacitar a su propia función de soporte de IT. Para partes del sistema, por ejemplo impresoras y fotocopiadoras, puede decidir contar con el apoyo de contratos de soporte.

l ¿Cómo se capacitará al personal para que use el sistema? La EFS necesita identificar y programar la capacitación de personal en IT en su plan de capacitación. También se debe considerar la guía y el soporte (por ejemplo, en línea o por medio de un escritorio de ayuda).

l ¿Qué disposiciones existen para garantizar la seguridad y la continuidad de los negocios si falla el sistema? La EFS maneja información confidencial, así que es importante que la información se guarde de manera segura en sus sistemas de IT. Estos incluyen: un firewall seguro para las comunicaciones externas; políticas que requieran usar y actualizar de forma regular las contraseñas para entrar al sistema y a las carpetas confidenciales; políticas que cubran el uso de Internet y del correo electrónico por parte el personal; y la codificación de información altamente confidencial. La EFS debe contar con disposiciones para el respaldo regular de datos, con almacenamiento en una instalación externa de las copias de los archivos más importantes.

l ¿Cómo se sostendrá el sistema de IT?

l ¿La EFS tiene planes para mejorar y reemplazar los sistemas cuando se vuelvan obsoletos?

l ¿Se cuenta con financiamiento para todos los elementos de la estrategia de IT? Es decir, para implementar, mantener y sostener el sistema de IT y para capacitar al personal en su uso.

Aspectos que deben considerarse sobre el gobierno

Medidas de gobierno

l ¿Se han asignado responsabilidades claras?

l ¿Se han definido y operan claramente las medidas de gobierno y toma de decisiones? Si hay un consejo de administración, ¿se reúne con regularidad, trabaja con documentos y agendas con anticipación, se elaboran las actas puntualmente con listas claras de acciones, se mantiene informado al personal sobre los asuntos esenciales que está analizando el consejo de administración? ¿Se aplica este enfoque en cascada a todos los niveles de la EFS?


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El código de ética de la INTOSAI declara:

“La conducta de los auditores debe ser irreprochable en todos los momentos y todas las circunstancias. Cualquier deficiencia en su conducta profesional o cualquier conducta inadecuada en su vida personal perjudica la imagen de integridad de los auditores, la EFS que representan, y la calidad y la validez de su labor de auditoría, y puede plantear dudas acerca de la fiabilidad y la competencia profesional de la propia EFS.”

Presupuestación y administración financiera

l ¿Conoce la EFS el costo de todas las actividades clave?

¿Cuenta la EFS con un sistema apropiado de administración de los recursos?

¿Registra el personal sus horas en los diferentes trabajos?

l ¿Tiene la EFS un proceso firme de elaboración de presupuesto que dé como resultado planes costeados y con prioridades?

¿Los planes presupuestales son revisados con escrutinio y crítica antes de ser sometidos a su financiamiento?

l ¿Tiene la EFS un proceso formal parra monitorear el progreso conforme al plan y reportar rápidamente las desviaciones?

¿Monitorea las desviaciones tanto en los tiempos de entrega como en el costo?

l ¿Adopta la EFS las mejores prácticas de administración financiera?

¿Están actualizados los manuales financieros?

¿Se acuerdan y operan claramente las delegaciones?

¿Se practica en la EFS la auditoría interna?

¿Se audita externamente a la EFS cada año?

¿Actúa la EFS de manera oportuna con respecto a las recomendaciones de los reportes de auditoría?

¿Se observan las directrices de adquisiciones?

Propiedad

l ¿Firma el personal un Código de Conducta y declara plenamente si existen conflictos de interés?

l ¿Hay un registro de regalos y hospitalidad?

l ¿Hay rotación de personal entre las áreas auditadas con una frecuencia razonable?

Transparencia

l ¿Adopta la EFS las medidas apropiadas para reportar su desempeño al parlamento/legislatura y otras organizaciones?

l ¿Elabora la EFS un informe anual y está éste disponible de manera gratuita en el sitio web de la EFS?

Impactos

l ¿Da seguimiento la EFS a sus observaciones anteriores para monitorear y reportar sus impactos?

l ¿Se pueden verificar las actuaciones?

Fortalecimiento de las capacidades para relacionarse con el entorno

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Las EFS no funcionan como islas sino que son apenas un elemento más de una compleja red de agencias dedicadas a promover un buen gobierno y una administración responsable y transparente de los recursos públicos. Las EFS tienen que adaptarse constantemente a los cambios del entorno, pero también pueden desempeñar un papel importante para promover los cambios relacionados no sólo con ellas mismas sino con las reformas que promueve la administración de finanzas públicas (PFM) entre los organismos que fiscaliza. Para lograr la efectividad, la EFS necesita, en la medida que lo permita su mandato, crear vínculos estrechos pero independientes con una amplia gama de entidades que van desde los parlamentos o legislaturas y los organismos fiscalizados hasta la prensa y las organizaciones civiles.

A algunas EFS les ha resultado útil establecer una unidad especializada de comunicaciones y relaciones para fomentar la creación de lazos estrechos con las partes interesadas externas y promover el trabajo y el papel de la EFS.

Parlamento y legislaturasPara las EFS que siguen los modelos parlamentarios y de consejo (Diagrama 8), los parlamentos y legislaturas juegan un papel crucial al utilizar los hallazgos de fiscalización de la EFS para que el ejecutivo rinda cuentas. Sin embargo, el comité de la legislatura que considera el trabajo de la EFS por sí solo no siempre tiene una adecuada capacidad y comprensión de la administración de las finanzas públicas. Asimismo, al igual que otras relaciones, la que se da entre una EFS y un parlamento o legislatura necesita ser cultivada.

Capítulo 7Fortalecimiento de las capacidades para relacionarse con el entorno

Aspectos que deben considerarse al desarrollar una unidad de comunicaciones y relaciones públicas

l ¿Cuenta la unidad con los recursos apropiados?

l ¿Cuenta con personal debidamente calificado con conocimiento de las comunicaciones y del trabajo con los medios de comunicación?

l ¿Cuenta con un presupuesto que le ayude a promover el trabajo y el papel de la EFS?

l ¿Tiene la EFS acceso a una instalación de publicación de alta calidad que garantice la generación de productos de alta calidad que se ajusten a las necesidades de las diferentes partes interesadas?


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Aspectos a considerar sobre las relaciones con el parlamento/legislatura

l ¿Es la relación entre el parlamento/legislatura o el comité responsable de supervisar el gasto presupuestal establecida en la ley o en algún otro marco estructural, por ejemplo un protocolo? Algunas EFS y Comités de Cuentas Públicas han encontrado útil establecer por escrito sus roles mutuos y cómo pretenden trabajar en conjunto.

l ¿Existe un proceso claro para presentar los reportes de la EFS en el parlamento/legislatura y que se consideren sus hallazgos? Muchas EFS presentan un reporte anual sobre su trabajo de fiscalización.

¿Qué perspectiva existe de entregar reportes más oportunos al parlamento/legislatura y que sean analizados tan pronto como se presentan?

l ¿Qué tan buen servicio están recibiendo los comités presupuestales u otros comités? Muchos de ellos cuentan con pocos recursos, cuando mucho uno o dos miembros del personal.

¿Qué perspectiva hay de que la EFS apoye al personal del comité, que proporcione resúmenes a los miembros antes de las audiencias públicas, que ayude a elaborar los reportes del comité?

l ¿Qué derecho tiene la EFS a publicar en los medios los hallazgos de la auditoría? En tanto que es importante que los principales hallazgos de auditoría se pongan a disposición del público,¿se han definido los diferentes roles de la EFS y del comité respecto de divulgar los hallazgos para que se logre la máxima cobertura en los medios?

l Después de una audiencia, ¿se mantienen los registros adecuados y un reporte con las recomendaciones generadas? En algunas jurisdicciones se graban las audiencias públicas y el comité, con ayuda de la EFS, elabora una serie de recomendaciones para el gobierno respecto a las mejoras que se buscan.

l ¿Qué procesos existen para dar seguimiento al reporte del comité y la EFS? La mayoría de las EFS necesitan establecer procedimientos formales para verificar que se implementaron las recomendaciones y para informar al comité y al parlamento o legislatura cuando esto no ha sucedido.

l ¿Procura la EFS retroalimentación regular sobre su desempeño por parte del comité? Para algunas EFS es útil buscar retroalimentación, ya sea formal o informal, del parlamento o legislatura sobre cómo se percibe su desempeño, las áreas donde podría hacer mejoras y, en algunos casos, sugerencias tales como el tipo de auditorías de desempeño que el comité cree que se deben realizar. Algunas EFS están obligadas legalmente a llevar a cabo estudios que solicita el comité, mientras que otras, si bien conservan su independencia de tomar la decisión final, les resulta útil escuchar las opiniones de los miembros del comité.


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El ejecutivoSi bien es cierto que las EFS necesitan ser independientes de la rama ejecutiva del gobierno en los aspectos físicos, financieros, políticos y prácticos, esta independencia no debe ser a costa de rechazar el trabajo con asociados gubernamentales cuando hay agendas comunes que se deben abordar y cuando, al hacerlo, el trabajo de la EFS puede tener un mayor impacto.

Diagrama 12 Buenas prácticas identificadas en el Documento 33 de SIGMA, Relations between Supreme Audit Institutions and Parliamentary Committees (2002)

La EFS debe:

l Redactar los informes de auditoría de manera clara y concisa, justa y con hechos, y evitar declaraciones políticas.

l Dar una consideración apropiada – pero no exclusiva – a los intereses del parlamento/legislatura al establecer las prioridades de fiscalización.

l Ser selectiva al decidir qué reportes de auditoría presentar al parlamento/legislatura enviando sólo aquellos que ameritan claramente la atención parlamentaria y que incluyen una declaración clara sobre por qué se envía el reporte.

l Considerar establecer una unidad o designar a una persona por separado que coordine los contactos de la EFS con el parlamento/legislatura para facilitar la comunicación y ayudar a garantizar que la EFS conozca las necesidades e intereses del parlamento/legislatura.

l Dar seguimiento de manera activa y metódica a los hallazgos de auditoría previos e informar al parlamento/legislatura sobre la falta de acción en problemas importantes.

l Evitar comentarios directos sobre políticas gubernamentales, pero reconocer que la divulgación de los problemas de implementación puede generar cuestionamientos sobre las políticas subyacentes.

Aspectos que deben considerarse sobre las relaciones con el ejecutivo

l ¿En qué medida el futuro programa de fiscalización, en especial las auditorías de desempeño, atiende los retos que enfrenta el gobierno? Si, por ejemplo, un gobierno pretende ajustar los sistemas de adquisiciones, ¿puede haber posibilidad de que la EFS lleve a cabo una serie estructurada de auditorías que examinen qué tan efectivamente se están introduciendo las reformas y luego verifique que se estén usando adecuadamente los lineamientos de adquisiciones?

l ¿Sabe la EFS qué instrucciones está emitiendo el Ministerio o la Secretaría de Finanzas para la reforma financiera? Por ejemplo, muchas EFS han encontrado útil trabajar junto con su Ministerio o Secretaría de Finanzas al introducir la contabilidad del devengado para ayudar a garantizar, por medio del proceso de fiscalización, que las reformas se estén gestionando bien.

l ¿Cual es el programa avanzado de legislación del gobierno? Algunas EFS están participando en el escrutinio de nueva legislación para garantizar que sea redactada minuciosamente y no deje lagunas que faciliten el fraude y la corrupción.


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Organismos fiscalizadosAunque una EFS necesita mantener una independencia clara del organismo fiscalizado, el establecimiento de relaciones profesionales abiertas y positivas seguramente facilitará al personal de la EFS realizar auditorías rigurosas y útiles.

Donadores de apoyo financieroLa EFS puede desempeñar un papel importante para mantener a los donadores informados sobre las tendencias y avances en la rendición de cuentas, buen gobierno y transparencia en el sector público, así como sobre la capacidad y desarrollo de la EFS.

Las EFS también representan un importante mecanismo para el seguimiento del apoyo presupuestal.14 En países que reciben importantes volúmenes de ayuda exterior, quienes proporcionan asistencia con frecuencia requieren auditorías adicionales y específicas. Existe un grupo de prácticas cada vez más grande para realizar esas auditorías de forma que no aumenten exgeradamente la carga de fiscalización de las administraciones de los países en desarrollo. Sin embargo, estas auditorías ofrecen oportunidades de creación de capacidades para las EFS en países en desarrollo.

Aspectos que deben considerarse sobre las relaciones con los organismos fiscalizados

l ¿Saben con certeza los organismos auditados qué espera de ellos la EFS?

l Cuando hay cambios de directores y de los miembros del comité de fiscalización, ¿la EFS se asegura de que los nuevos miembros reciban la debida información sobre el papel de la auditoría externa?

l Sin afectar el derecho a llevar a cabo auditorías no planeadas, ¿la EFS trabaja con los organismos auditados para garantizar que la planeación y ejecución de auditorías cause la mínima interrupción necesaria al organismo auditado?

l ¿Emplea la EFS diversas maneras formales e informales para ofrecer retroalimentación al organismo auditado afin de que la auditoría provoque pocas sorpresas?

l ¿Se proporciona al organismo auditado una oportunidad razonable de responder a los reportes de auditoría y se da a su respuesta la debida consideración?

l ¿Se enfoca la EFS en los asuntos importantes y hace recomendaciones sólidas para mayores mejoras más que hacer una lista o catálogo de hallazgos menores?

l ¿Está capacitado el personal de la EFS en una buena administración de los clientes?

l ¿Busca la EFS retroalimentación de los organismos auditados sobre la calidad de su trabajo, personal y sistemas?

l ¿Trabaja la EFS con los organismos auditados después del ciclo regular de auditorías para promover mejoras en su PFM?

14 El soporte presupuestal es un proceso por el cual las organizaciones donadoras transfieren fondos a las tesorerías de los países socios para usarlos en su sistema nacional de administración financiera.

Aspectos que deben considerarse sobre las relaciones con donadores

l ¿Se reúne regularmente la EFS con agencias de donadores para identificar qué auditorías externas se necesita realizar y cuándo?

l ¿Cuando la EFS no es la auditora, hay posibilidad de que el personal de la EFS acompañe a los auditores externos para maximizar sus oportunidades de aprendizaje?


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Agencias de fiscalización regionales y locales y auditoría internaEn lo posible, los diversos componentes de la auditoría interna y externa en un país deben trabajar como una red continua: cada uno es independiente, pero se ajusta a normas similares y metas similares. En algunos países, la EFS es responsable de toda la fiscalización externa. En otros puede haber organismos regionales o locales totalmente independientes. En términos de auditoría interna, algunas EFS son responsables de establecer estándares y de monitorear la calidad; hay otras que no tienen un vínculo formal.

Aspectos que deben considerarse sobre las relaciones con otros auditores

l ¿Se reúne regularmente la EFS con agencias de auditoría externa regionales o locales para garantizar la consistencia del enfoque de auditoría en todo un país y que se compartan las mejores prácticas?

¿Debe procurar obtener facultades estatutarias para lograr esto o es mejor hacerlos por medio de códigos voluntarios?

l ¿Cuentan las agencias públicas de auditoría externa con protocolos para el trabajo conjunto, compartir información, intercambiar personal, llevar a cabo auditorías conjuntas y compartir los recursos de capacitación?

l ¿Tiene la EFS vínculos apropiados con la auditoría interna?

¿Cómo se establecen las normas de auditoría interna?

¿Quién garantiza la calidad de la auditoría interna?

¿Se cuenta con protocolos establecidos que indiquen cómo pueden trabajar la auditoría interna y externa en conjunto y sus roles mutuos?

l ¿La EFS otorga la confiabilidad apropiada al trabajo de la auditoría interna? Las EFS necesitan evaluar la calidad de la auditoría interna para determinar cuánta confiabilidad pueden dar a su trabajo. Algunas EFS han llevado a cabo amplios estudios de las fortalezas y debilidades de la auditoría interna en todo el gobierno y han utilizado los resultados para promover mejoras en las prácticas.

l ¿Trabaja la EFS con los comités de auditoría de los organismos fiscalizados? Trabajar estrechamente con los comités de auditoría puede ayudar a una EFS a entender mejor los negocios del organismo auditado, diseñar sus auditorías a la medida de los riesgos percibidos y las necesidades del organismo auditado, y lograr impactos más importantes a largo plazo.


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Los medios de comunicación y el públicoLos reportes de auditoría que se quedan en los estantes acumulando polvo no logran mejorar la administración del sector público. A las modernas EFS les ha sido útil buscar un mejor manejo de las relaciones con los medios para que los mensajes contenidos en los informes de auditoría lleguen a una audiencia más amplia. El reto es equilibrar lo sensacional con lo ordinario, ya que si los informes son demasiado sensacionales, se puede acusar a una EFS de ser demasiado política o exagerada; si son muy ordinarios, es poco probable que la prensa les dé cobertura, por lo que es importante lograr un equilibrio. Las buenas relacionas con los medios y el público también pueden ayudar a tratar con inteligencia las áreas de riesgo y a lograr auditorías más útiles.

Auditores de asociaciones profesionales y del sector privadoEs importante desarrollar buenas relaciones con los auditores de las asociaciones profesionales y del sector privado. Esto permite a la EFS mantenerse al día e influir en los avances de los enfoques en auditoría, comparar sus perspectivas con las de los auditores del sector privado y mostrar sus valores corporativos a una comunidad de fiscalización más amplia.

Aspectos que deben considerarse sobre las relaciones con los medios y el público

l ¿Tiene la EFS un marco de políticas claras para tratar con los medios?

l ¿Desarrolla la EFS una estrategia de medios para todos sus productos principales con el fin de garantizar que su trabajo se entienda y se conozca ampliamente?

l ¿Tiene la EFS un trato profesional con los medios proporcionando comunicados de prensa y conferencias de prensa de alta calidad?

l ¿Es esta estrategia adecuadamente diferenciada de manera que se usen enfoques apropiados para comunicarse con las diversas audiencias que van desde los profesionales en un sector hasta la comunidad en general?

l ¿Cuenta la EFS con una política de redacción simple que garantice que sus publicaciones sean ampliamente accesibles a las diferentes audiencias? Algunas EFS elaboran variantes locales de los reportes para que sean accesibles a grupos específicos de la comunidad o usan otros medios para grupos con niveles bajos de alfabetización, por ejemplo, video, radio o cintas.

l ¿La EFS acepta la respuesta del público, da un trato serio a esa correspondencia y utiliza este trabajo para enfocar las futuras actividades de auditoría?

Aspectos que deben considerarse sobre las relaciones con auditores de asociaciones profesionales y del sector privado

l ¿Se ha alentado a los miembros con calificación profesional de la EFS a tomar un papel activo en sus asociaciones profesionales?

l ¿Se celebran reuniones de vínculación formal entre un director de la EFS y las asociaciones profesionales relevantes de forma regular (por ejemplo cada año)?

l ¿Existen disposiciones para reasignaciones entre el personal de la EFS y de los despachos de auditoría del sector privado?

l ¿Contrata la EFS una parte de sus auditorías con auditores del sector privado para poder comparar sus costos y procesos?

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PublicacionesBanco Asiático de Desarrollo, Diagnostic studies of accounting and auditing practices in

selected developing member countries: Azerbaijan, Fiji Islands, Republic of the Marshall Islands,

Philippines, Sri Lanka (2002)

Iniciativa de Desarrollo de la INTOSAI (IDI), General guidelines for SAI trainers

INTOSAI, Code of Ethics and Auditing Standards (2001)

Departamento Noruego para el Desarrollo y la Cooperación (NORAD), Handbook in assessment of institutional sustainability (2000)

Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) Directorio de Desarrollo y Cooperación (DCD), Harmonising donor practices for effective aid delivery, vol. 2, capítulo 4 “Capacity development in public financial management” (2006)

Programa de Apoyo para la PFM, External audit – Role and quality of the Supreme

Audit Institution (2006)

Departamento Sueco para la Cooperación y el Desarrollo Internacional (SIDA), Manual for Capacity Development (2005)

Apoyo para el Mejoramiento en el Gobierno y la Gestión (SIGMA), Documento no. 33, Relations between Supreme Audit Institutions and Parliamentary Committees (2002)

Apoyo para el Mejoramiento en el Gobierno y la Gestión (SIGMA), Documento no. 34, Achieving high quality in the work of Supreme Audit Institutions (2004)

Apoyo para el Mejoramiento en el Gobierno y la Gestión (SIGMA) Grupo Twinning, Making Supreme Audit Institution Twinning Successful: A Good Practice Guide (2006)

Departamento del Reino Unido para el Desarrollo Internacional (DFID), A platform approach to improving public financial management (2005)

Departamento del Reino Unido para el Desarrollo Internacional (DFID), Working with Supreme Audit Institutions (2005)

Banco Mundial, Capacity building in Africa: an Operations Evaluation Department (OED)

evaluation of World Bank support (2006)

Banco Mundial, Supporting and strengthening Supreme Audit Institutions: A World Bank strategy (2004)

Anexo 1Fuentes clave de información

Anexo 1

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Sitios webINTOSAI http://www.intosai.org/

Iniciativa de Desarrollo de la INTOSAI (IDI) http://www.idi.no/

Departamento de Administración de las Finanzas Públicas de la OCDE http://www.oecd.org/

Gasto Público y Rendición de Cuenta Financiera (PEFA) http://www.pefa.org/

Apoyo para el Mejoramiento en el Gobierno y la Gestión (SIGMA) http://www.sigmaweb.org

Centro de Recursos del Banco Mundial para el Desarrollo de Capacidades http://www.worldbank.org/capacity/

Anexo 1

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Para evaluar las capacidades organizacionales

El Marco de Evaluación Común (CAF)

Es una herramienta desarrollada por el Instituto Europeo de Administración Pública para ayudar a las organizaciones del sector público en Europa a usar técnicas gerenciales de calidad con el fin de mejorar su desempeño organizacional. El CAF proporciona un sencillo marco de referencia que se puede usar fácilmente para la autoevaluación de las organizaciones del sector público. Incluye una base de datos para ayudar a estas organizaciones a encontrar socios interesantes desde el punto de vista del intercambio de parámetros y experiencias. La forma de evaluación puede llenarse en línea. Los resultados permanecen anónimos, pero la organización obtiene retroalimentación al comprarar su calificación con el promedio de otras organizaciones que han usado el CAF en el mismo país o el mismo sector de actividad.

El CAF tiene una estructura de nueve cuadros para identificar los principales aspectos que es necesario considerar en un análisis organizacional. Dentro de cada cuadro existe una lista de criterios.

Anexo 2Modelos genéricos de evaluación desarrollados por agencias internacionales

Diagrama 13 El modelo MEC

LiderazgoResultados

clave de desempeño

Administración de los procesos

y del cambio

Administración de Recursos

Humanos

Resultados de la gente

Resultados orientados al

cliente o ciudadano

Resultados de la sociedad

Estrategia y planeación

Asociados y recursos

Facilitadores Resultados

Innovación y aprendizaje

Anexo 2

Disponible en http://www.eipa.nl/CAF/CAFmenu.htm

61

Áreas clave y factores de excelencia para evaluar la efectividad de una EFS

Creado en 2005 por el Departamento del Reino Unido para el Desarrollo Internacional (DFID) con el fin de proporcionar una guía sobre la forma en la que las oficinas del país pueden apoyar a las EFS para aumentar su impacto, explica dentro de un contexto más amplio la reforma en la que una EFS opera y evalúa su situación actual mediante una lista de verificación basada en el número de “factores de excelencia” para ocho áreas clave. Por cada factor de excelencia existen varios criterios para evaluar una buena práctica. El examinador considera si existe una buena práctica y, en caso negativo, cuál es el probable impacto, cuál es el alcance para una reforma y qué incentivos se pueden identificar. La lista se guía por el Modelo Avanzado de EFS.

En su Plataforma para mejorar la administración de las finanzas públicas (PFM), el DFID establece una guía de buenas prácticas para ayudar a los consultores y administradores de programas a trabajar con países socios con el fin de fortalecer sus sistemas de rendición de cuentas y administración de las finanzas públicas.

Disponible en el sitio web del DFID en http://www.dfid.gov.uk/aboutdfid/organisation/pfma/pfma-briefing-platform.pdf y http://www.dfid.gov.uk/aboutdfid/organisation/pfma/pfma-working-sais.pdf

Herramienta de Evaluación Participativa de una Organización (POET)

Elaborada en 1998 por el Programa de Desarrollo de las Naciones Unidas (UNDP), permite a las organizaciones de la sociedad civil y sus socios evaluar y conocer el perfil de las capacidades organizacionales y los niveles de consenso en siete áreas críticas, así como evaluar con el tiempo el impacto de estas actividades en dichas capacidades. El personal se junta en grupos interfuncionales e interjerárquicos para un intercambio abierto con el fin de identificar puntos de vista divergentes e impulsar el crecimiento, crear consenso en torno a las actividades de desarrollo de la capacidad organizacional en el futuro, y seleccionar, implementar y dar seguimiento al cambio organizacional y las estrategias de desarrollo.

Disponible en http://www.eldis.org/static/DOC6142.htm

Áreas clave

1. Posición estatutaria

2. Liderazgo y estrategia

3. Gobierno

4. Recursos humanos

5. Otros recursos además de los humanos

6. Metodología de fiscalización

7. Relaciones externas

8. Obtención de resultados

Factores de excelencia

Independencia, remisión de la auditoría, derechos de acceso, elaboración de informes

Visión, estrategia, establecimiento de prioridades, comunicación interna

Rendición de cuentas, conducta apropiada

Contratación y retención, calificación y capacitación

Finanzas, espacio de oficina, equipo y papelería, tecnología informática, base de conocimiento corporativo

Enfoque estandarizado, relacion con otros auditores, aseguramiento de la calidad

Política de comunicación, prestigio, trabajo con cuerpos auditados, trabajo con PAC

Oportunidad, monitoreo y seguimiento

Diagrama 14 Enfoque de las áreas clave y los factores de excelencia del DFID

Organización

Administración

Insumos

Procesos

Resultados

Anexo 2

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Análisis FODA

Desarrollado en la década de los 60 en el Instituto de Investigación de Standford por Albert Humphrey, el análisis FODA es una herramienta de planeación estratégica que se usa ampliamente en el sector empresarial. Utiliza una autoevaluación de la organización en función de cuatro temas: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (de donde se derivan las siglas FODA). Los resultados aparecen en un cuadrante con estas cuatro secciones. El análisis FODA se puede usar para evaluar la organización como un todo, unidades específicas o decisiones, por ejemplo un cambio en la estrategia.

La plantilla del análisis SWOT está disponible en http://www.businessballs.com/

Para evaluar el manejo de las finanzas públicas (PFM)

Evaluación de la Rendición de Cuentas Financiera del País (CFAA)

La CFAA fue desarrollada en 2003 por el Banco Mundial como una herramienta de diagnóstico con el fin de mejorar el conocimiento de las normas de rendición de cuentas financieras en los sectores público y privado de los países prestatarios. Comprende una lista de verificación de alto nivel que se utiliza como parte de las evaluaciones externas de los sistemas financieros de un país. Sirve para dos propósitos: un objetivo fiduciario al identificar las debilidades en las normas de rendición de cuentas del sector público y el riesgo que éstas pueden significar par los fondos del Banco, y un objetivo de desarrollo al facilitar un entendimiento común de los problemas, así como el desarrollo de planes para rectificarlos, incluyendo el uso de asistencia técnica cuando sea apropiado.

La CFAA está disponible en línea en http://www1.worldbank.org/publicsector/pe/CFAAGuidelines.pdf

Estudios de diagnóstico de las prácticas de auditoría y contabilidad

Creados en 2002 por el Banco Asiático de Desarrollo, este marco de referencia identifica las acciones potenciales que el gobierno participante puede realizar para rectificar las deficiencias, en sociedad con agencias donadoras cuando sea apropiado, además de proporcionarle al país participante un parámetro con el que puede medir sus progresos en la mejora de las normas de gobierno y administración financiera.

Este marco de trabajo está disponible en línea en http://www.adb.org/Documents/Books/Diagnostic_Study_Accounting_Auditing/Selected_DMCs/default.asp

Marco de referencia para las transferencias de efectivo a los socios implementadores

Elaborado en 2005 por el Grupo de Desarrollo de las Naciones Unidas, este marco de referencia incluye una macroevaluación por parte de las agencias de las Naciones Unidas del sistema de administración de las finanzas públicas del país con el fin de establecer si se puede confiar en el sistema de auditoria, además de una microevaluación de la capacidad de administración financiera de los socios implementadores. Estas evaluaciones normalmente son realizadas por consultores e incluyen el uso de listas de verificación. Tienen dos objetivos:

l Objetivo de desarrollo: Ayudar a las agencias y gobierno a identificar las fortalezas y debilidades del sistema de administración de las finanzas públicas (PFM) y las prácticas de administración financiera de los Socios Implementadores individuales, así como identificar áreas para el desarrollo de la capacidad.

Anexo 2

63

l Objetivo de administración financiera: Ayudar a las agencias a identificar procedimientos adecuados para la obtención de recursos y el grado de las actividades de garantía que se deben usar con cada socio implementador.

Disponible en http://altair.undp.org/content.cfm?id=1328

Marco de referencia para la medición del desempeño en la administración de las finanzas públicas (PMF)

Desarrollado en 2005 por el programa para el Gasto Público y Contabilidad Financiera (PEFA), es un programa realizado en colaboración con el Banco Mundial, la Comisión Europea, el Departamento del Reino Unido para el Desarrollo Internacional (DFID), el Secretariado Suizo para Asuntos Económicos, el Fondo Monetario Internacional (FMI) y la Sociedad Estratégica con África que apoya los enfoques integrales y armónicos para la realización de evaluaciones y reformas en el campo del gasto público, las adquisiciones y la rendición de cuentas financiera, este marco de referencia incorpora un informe del desempeño de la administración de las finanzas públicas, así como un conjunto de indicadores de alto nivel que se apoyan en el Código de Transparencia Fiscal del FMI y otras normas internacionales. Forma parte de la estrategia de fortalecimiento para la reforma de la administración de las finanzas públicas del Banco Mundial que destaca las reformas dirigidas por el país, la armonización y alineación de los donadores en torno a la estrategia del país y el enfoque en el monitoreo y los resultados.

El PMF está disponible en árabe, inglés, francés, portugués (brasileño y continental), español, ruso y ucraniano en el sitio web de la PEFA en www.pefa.org junto con un Informe 2006 de las experiencias anteriores derivadas de la aplicación de este marco de referencia. Los detalles de la estrategia de fortalecimiento para la reforma de la administración de las finanzas públicas del Banco Mundial están disponibles en el sitio web del Banco Mundial en http://www1.worldbank.org/publicsector/pe/StrengthenedApproach/index.htm

Contabilidad y Auditoría del Sector Público: Un marco de referencia para la comparación con estándares internacionales

Desarrollado en 2006 como una herramienta de diagnóstico para ayudar a los países a evaluar el desempeño del sector público en la práctica en contabilidad y auditoría respecto de las normas de auditoría y contabilidad del sector público de la Federación Internacional de Contadores (IFAC) y la Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI), este marco de referencia utiliza un conjunto de cuestionarios de autoevaluación que se enfocan en identificar las lagunas en las normas aplicables del país y en su implementación. La evaluación se hace en forma detallada para apoyar una mayor implementación de las normas internacionales.

Está disponible en línea en: http://www.worldbank.org

Integridad del sector público: Un marco de referencia para evaluación

Desarrollado en 2005 por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), este marco de referencia proporciona a los administradores y encargados de crear las políticas un mapa para ayudarlos a diseñar y organizar evaluaciones detalladas en áreas específicas. El marco de referencia para evaluación también incluye una práctica lista de verificación y una tabla de posibles soluciones.

Disponible en el sitio web de la OCDE en http://www.oecd.org/document/19/0,2340,en_2649_201185_35822611_1_1_1,00.html

Anexo 2

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Diagrama 15. Resume el proceso de revisión entre pares de SIGMA y los factores críticos asociados con una revisión exitosa.

Anexo 3Revisión entre pares y formación de sociedades

Diagrama 15 Proceso de revisión entre pares de SIGMA

EFS

Inicia la solicitud de una Revisión entre Pares

SIGMAEquipo de Revisión

Identifica al equipo de 6 a 8 miembros que formará parte de la Revisión entre Pares, incluyendo

Personal SIGMA Expertos en EFS de los Estados Miembros Directores de la EFS

El equipo revisa la EFS en comparación con las mejores prácticas internacionales y elabora un informe

Datos del análisis1. Plan estratégico de desarrollo de la EFS

2. Diseño financiado por la Unión Europea para proyectos de asistencia técnica de apoyo al desarrollo de la EFS

Anexo 3

Informe

Factores de éxito:

l ESF comienza la solicitud de revisión selecciona a los miembros de las EFS participantes

l Estos miembros son individuos reconocidos, en puestos directivos y con experiencia en sus propias organizaciones, cuyas recomendaciones conllevan un alto grado de autoridad

l Los pares provienen de diversas EFS para proporcionar diferentes puntos de vista

l Se da seguimiento a las recomendaciones por medio del plan estratégico de la EFS y de los proyectos financiados por los donadores

Fuente: Working with Supreme Audit Institutions, UK DFID (2005), p. 24

65

Diagrama 16 Lista de verificación de una buena práctica de cooperación basada en la experiencia obtenida por las EFS en países candidatos de la Unión Europea

Al establecer objetivos y formular planes

l Desarrollar planes y objetivos claros, medibles y alcanzables basados en una plena comprensión compartida de las necesidades y prioridades de la EFS.

l Los socios deberán formular y acordar los objetivos del proyecto con base en una investigación completa y detallada.

l Al establecer el marco para los objetivos del proyecto los socios deberán tomar en cuenta las actitudes y otros factores que pudieran apoyar o impedir la consecución de los objetivos del proyecto.

l Los planes deberán incluir parámetros con los cuales evaluar el progreso y los logros.

l Los socios deberán identificar y evaluar los riesgos para lograr los objetivos del proyecto.

l Los planes del proyecto y la programación de las actividades deberán tomar en cuenta las cargas de trabajo de la EFS y las instituciones asociadas.

Al asignar los recursos humanos apropiados y seleccionar los enfoques para la cooperación técnica

l Las instituciones receptoras y socias necesitan dedicar suficientes recursos humanos a los proyectos y adoptar enfoques adecuados para compartir el conocimiento, las habilidades y la experiencia.

l A los individuos seleccionados por las instituciones socias deberá dárseles un resumen (que cubra por ejemplo los objetivos del trabajo y la información acerca de la cultura organizacional y nacional de la EFS) y capacitación adecuada (que cubra por ejemplo habilidades de comunicación, lenguaje y consultoría, además del conocimiento y habilidades técnicas).

l La EFS receptora deberá dedicar suficientes recursos humanos a los proyectos.

l Los directores de la EFS receptora deberán participar directamente en el proyecto.

l Los socios deberán identificar los enfoques adecuados para la transferencia de conocimiento (como la capacitación, asesoría, seminarios y auditorías piloto) basándose en su evaluación de los costos y beneficios, así como en las preferencias del personal de la EFS.

Al ejecutar los proyectos

l Los socios deberán designar claramente la

responsabilidad para la implementación

de los planes del proyecto y las actividades

particulares (por ejemplo, las visitas de

planeación y evaluación de los expertos,

la comunicación de los avances, la solución

de problemas y la administración de

riesgos específicos).

l Los socios deberán establecer medidas

para monitorear y evaluar el progreso

y los resultados, incluyendo el avance

respecto a puntos específicos de control

y los resultados obtenidos.

l Deberán prepararse oportunamente

informes completos de la evaluación y el

progreso alcanzado, y detallar, por ejemplo,

el avance contra el presupuesto, los recursos

asignados, las salidas, los resultados,

los gastos y la forma en que se están

enfrentando los riesgos.

l El avance deberá ser revisado de forma

regular por un grupo que incluya directivos

de las instituciones socias, quienes puedan

tomar decisiones.

l Los socios deberán responder de manera

flexible a las evaluaciones del avance

y los resultados, así como a las nuevas

necesidades y prioridades.

En la comunicación del proyecto

l La buena comunicación es vital en los

proyectos de cooperación técnica y los

socios deberán adoptar un enfoque

estratégico que considere las necesidades

de mantenerse informado, con quién,

cómo y con qué frecuencia.

l La comunicación abierta ayuda a los

socios a adaptarse a las cambiantes

necesidades y prioridades.

l Los directores de la EFS receptora

deberán comunicar su compromiso

personal con el proyecto y animar a

su personal para que participe.

l Los donadores deberán participar en todas

las etapas y estar informados del avance,

los éxitos y los riesgos, así como recibir una

retroalimentación precisa.

Fuente: Good Cooperation Practice Guide (for audit activities based on experience gained by SAIs in the Candidate Countries and the European Union), EU Contact Committee and Candidate Countries’ Joint Working Group on Audit Activities (2004)

Anexo 3

66

Diagrama 17 Factores clave para el éxito de los proyectos de trabajo conjunto Twinning

Prepararse para el desarrollo

l Empezar con un proceso de autoevaluación

l Tener expectativas realistas

l Considerar con cuidado la capacidad de absorción

l Asegurarse del compromiso de la EFS beneficiaria

l Desarrollar una capacidad de capacitación

l Tener un proceso de administración del cambio

l Tener un proceso de administración de proyectos

l Establecer vínculos y canales de comunicación

Preparar el proyecto de trabajo conjunto

l Desarrollar la consistencia en el esfuerzo

l Asegurarse de la calidad de la ficha del proyecto

l Asegurarse de la calidad del Asesor Residente

l Elegir correctamente a los socios de la EFS

l Tener un plan de trabajo realista

l Planear bien cada inversión

l Crear una verdadera sociedad

Implementación del proyecto

l Asignar claramente las responsabilidades

l Establecer procedimientos de monitoreo y evaluación

l Manejar de forma experta los riesgos para la implementación

l Asegurarse del compromiso de la dirección

l Establecer una buena coordinación

l Desarrollar canales de comunicación efectivos

l Involucrar a tanta gente como sea posible

l Capacitar al personal

l Desarrollar procedimientos sistemáticos de seguimiento y retroalimentación

l Asegurarse de la difusión de la información

l Planear la continuación de desarrollo después del proyecto de trabajo conjunto Twinning

Post Twinning

l Establecer el compromiso de la alta dirección

l Desarrollar el compromiso entre los socios

l Comunicación abierta y honesta entre los socios

l Tomar las decisiones difíciles

l Aceptar retos y responder a ellos

l Asegurarse de la capacidad de absorción

l Estructuras administrativas sólidas

l Consistencia con el Plan Estratégico de Desarrollo

l Monitorear el avance

l Consistencia en la implementación

l Tener un enfoque flexible

l Vincular la teoría con la práctica

l Recordar que el trabajo conjunto no es una clonación

l Estar consciente del entorno más amplio

l Identificar y administrar los riesgos para la sustentabilidad

Anexo 3

67

Diagrama 17 Factores clave para el éxito de los proyectos de trabajo conjunto Twinning (continuación)

l La planeación para el trabajo conjunto se basa en un análisis detallado de las prioridades de desarrollo a partir de una revisión entre pares o similar

l La EFS selecciona al socio o socios para el trabajo conjunto y mantiene la responsabilidad por el proyecto

l Cada socio acuerda de antemano lo que aportará al proyecto – personal, tecnología informática, otro equipo, financiamiento, etc. y los resultados medibles que se obtendrán. También acuerda un mecanismo para ajustar las entradas/salidas en caso necesario

l La EFS designa líderes y equipos para implementar cada elemento del proyecto. La responsabilidad por mantener el progreso general se asigna a la alta dirección

l El papel del socio es facilitar el desarrollo, capacitar, guiar, sugerir – no ser parte de la administración de la EFS ni realizar su trabajo

l Deberá establecerse al menos un asesor en la EFS durante todo el proyecto para proporcionar asesoría ad hoc, coordinar la información y adaptar los planes en respuesta a las necesidades que surjan

l El conocimiento y la experiencia del asesor residente están respaldadas por la información de otros expertos sobre temas específicos

l Un miembro de la dirección de la organización proveedora establece un enlace regular con la dirección de la EFS para revisar el progreso y mantener el proyecto en curso

l La relación debe ser a largo plazo, de cinco años al menos

Fuentes: Making Supreme Audit Institution Twinning Successful: A Good Practice Guide, The SAIs of the Candidates and Potential Candidates Group, ECA and SIGMA Twinning Expert Group (2007) y Working with Supreme Audit Institutions, UK DFID (2005), p.26

Anexo 3

Si desea obtener más copias de esta guía, visite el sitio web del Comité para la Creación de Capacidades de INTOSAI en: http://cbc.courdescomptes.ma/

Diseño y producción: Equipo de Mercadotecnia y Comunicación de NAODG Ref: 008879-001 | Impreso en Dudfi elds © National Audit Offi ce 2009

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Committee




CommitteeCapacityBuilding

CAPACITY BUILDING COMMITTEE

Guía para la creación de capacidades en las Entidades Fiscalizadoras Superiores

Guía

E Y BU ILD N G C O M M Guía para la creación de · 2018-04-23 · Asimismo, refleja la principal...

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