E3 Trabajo
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20-10-2013
Trabajo Final Administración de Portafolios y Oficina de Proyectos
ALFERRANO, MIRTHA GUARDIA, MELISSA PRADO, CARLOS
ESAN
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TRABAJO FINAL
Contenido
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 2
OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS ........................................................................................... 3
GESTIÓN DE PORTAFOLIOS ........................................................................................................... 5
CONCLUSIONES ............................................................................................................................. 7
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TRABAJO FINAL
INTRODUCCIÓN
Mediante la aplicación y conocimiento de nuevas técnicas y conceptos de la gestión de
proyectos, podemos diseñar nuevas oportunidades en la generación de proyectos y
consecuentemente, nuevas perspectivas laborales.
La aplicación del conocimiento adquirido a través del trabajo práctico, sirve de herramienta
para innovar una estructura empresarial, fortaleciendo competencias gerenciales.
Considerando que cada proyecto es único por su esencia y el grupo humano a quien se dirige,
es importante resaltar que la selección del equipo de trabajo también varía según los
requerimientos.
Deseamos destacar la sostenibilidad o soporte en el tiempo de una oficina de proyectos, como
una necesidad para resolver requerimientos dirigidos o la generación de proyectos incluso
derivados de otros ya existentes, priorizando u optimizando en la selección y considerando que
ello enmarca esfuerzos en recursos humanos y financieros, administrados con eficiencia para
alcanzar objetivos trazados.
En el momento de inversión en nuestro país, visualizada en proyectos de naturaleza social,
inmobiliaria entre otros y pensando en aquellas pequeñas empresas que se inician; este
conocimiento orienta y ayuda a identificar nuevas oportunidades para mejorar la perspectiva de
crecimiento de nuestro país.
Los objetivos del trabajo buscan fortalecer los conocimientos en:
1. Capacidades gerenciales en la administración de proyectos
2. Desarrollo y administración de portafolios de proyectos
En el trabajo desarrollado a continuación seguiremos la siguiente estructura, apoyado de la
teoría revisada en clases y los casos realizados:
1. Oficina de Proyectos:
a. Definición
b. Tipos de Organización
c. Rol del Gerente de Proyectos
2. Gestión de Portafolios:
a. Definición
b. Modelo de Gestión de Portafolio
c. Etapas del Modelo a detalle
d. Rol del Gerente de Portafolio
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TRABAJO FINAL
OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS
La oficina de gestión de proyectos tiene como objetivo fundamental integrar los diferentes
recursos involucrados en los proyectos de una compañía bajo lineamientos que permitan
establecer parámetros de comunicación sólidos y fluidos para cumplir en el tiempo adecuado,
con el presupuesto establecido y los regímenes de calidad esperados.
Funciona fundamentalmente como engranaje catalizador de proyectos, permitiendo lograrlos
con éxito.
Durante las sesiones del curso desarrollamos diferentes casos y dinámicas que permitieron
entender la importancia de la oficina de gestión de proyectos en cualquier organización, su
estructura y su funcionamiento.
Entendimos, que según el tipo de organización, la ejecución de proyectos tiene ciertas ventajas
y desventajas:
Tipo de Organización
Características en proyectos Ventajas Desventajas
Funcional
El proyecto se divide con todas las áreas; los gerentes funcionales coordinan el proyecto.
- Asignación de especialistas.
- El departamento almacena el conocimiento del proyecto.
- El cliente no es el foco del proyecto.
- Acciones y decisiones favorecen a las áreas más que al proyecto en sí.
Proyectizada
La estructura se divide en proyectos. Cada proyecto cuenta con su propio equipo y gerente asignado.
- Gerente de proyectos tiene el control.
- Rápida respuesta al cliente.
- Difícil administración de muchos proyectos: duplicidad.
- Incertidumbre del equipo en futuras asignaciones.
Matricial
Liviana: Se asigna gerente limitado a coordinar proyectos.
- El proyecto tiene más representatividad.
- Existe más flexibilidad.
- Miembros del equipo con más de un jefe.
- Conflicto entre gerente de proyectos y funcionales. Pesada: Se asigna gerente con
autoridad para supervisar y completar (en caso se requiera) el proyecto.
En el caso 1 de las Palmas, pudimos observar el impacto que genera en el logro de objetivos de
un proyecto la distribución organizacional. Al realizar la reingeniería de la organización
identificamos que la distribución del personal no permitía implementar los proyectos
planteados. En este caso, era una organización de tipo funcional, donde tuvimos que incorporar
una oficina de proyectos.
Es importante que las organizaciones contemplen como variable de desarrollo a la innovación.
Las estructuras para innovación permiten un menor grado de especialización en las tareas
debido a la diversidad de los proyectos, menor uso de los manuales de organización, tener
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TRABAJO FINAL
organizaciones más descentralizadas, mayor liderazgo dentro de las organizaciones y
finalmente, mayor creatividad en el trabajo.
En el desarrollo de un proyecto, debido a los requerimientos, los equipos involucrados pueden
crecer en cantidad de personas que lo conforman; para esto se contemplan 4 etapas: Creación
(donde se conforma el equipo), conflicto (donde chocan los perfiles de los miembros del equipo),
control (donde se alinean los miembros bajo acuerdos tomados por el equipo) y crecimiento
(donde el equipo trabaja eficiente y eficazmente logrando los objetivos del proyecto.
Sin embargo, pieza clave de cada proyecto es el gerente de proyectos, quien tiene dos
características inherentes a él:
- Su estilo de administración.
- Su personalidad.
Las cuales son únicas y propias de cada gerente de proyectos, mientras que las competencias
técnicas sí deben ser similares en todos:
Proyecto Negocio Gestión
- Plan de proyecto - EDT - Red de actividad y ruta crítica - Evaluación de riesgos - Montecarlo - Suministros - Valor ganado - Presupuesto - Stakeholders - Sistema de comunicación - Involucrar al equipo
- Mercado - Proceso - Producto / Servicio - Tecnología - Estrategia - Clima y cultura - Proveedores
- Liderazgo - Administrar conflictos - Negociación - Desarrollo de equipos - Comunicación - Creatividad
En el caso 3 de las Palmas, se pudo hacer el análisis de las competencias que le faltaban a Alfredo,
nuevo Gerente de Proyectos, que no pudo lograr su objetivo que era contar con el personal
necesario para llevar a cabo el desarrollo del proyecto. Carecía de habilidades fundamentales
para un gerente de proyectos como la comunicación, liderazgo, negociación, entre otros.
Por lo mencionado, podemos decir que existe una correlación entre el resultado de un proyecto
y las competencias del gerente del mismo. De esto se desprende el GRID de Competencia:
Intuitivo
Principiante
Maduro
Desalineado
RES
ULT
AD
O
COMPETENCIAS
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TRABAJO FINAL
GESTIÓN DE PORTAFOLIOS
A lo largo del curso hemos analizado la importancia en gestión de proyectos, pero, ¿qué se debe
considerar cuando se contemplan varios proyectos? ¿Cómo se determina la prioridad entre
ellos? ¿Qué es lo que nos hace determinar entre qué proyectos se deben o no ejecutar?
Para esto es importante entender el concepto de Portafolio de Proyectos y cómo se gestionan.
Un portafolio de proyectos es el conjunto de proyectos y programas que contempla una
compañía para caminar hacia los objetivos estratégicos de la misma; los ordena según su
prioridad y viabilidad de ejecución.
La Gestión de Portafolios involucra la selección y soporte a las inversiones de proyectos o
programas orientados según los objetivos estratégicos de la organización, considerando sus
recursos como restricciones.
Se tiene un modelo para la gestión de portafolios que involucra 5 etapas:
1ra Etapa: Preparación del Proceso
En esta etapa es importante considerar los aspectos estratégicos, tácticos, proyectos en camino,
el presupuesto asignado y las reglas de priorización.
2da Etapa: Identificación
En esta etapa se busca generar proyectos que puedan dar competitividad y ventajas a la
organización. Al mapear el ambiente, a los competidores, importancia de las iniciativas y las
innovaciones se obtienen oportunidades de proyectos.
Una técnica utilizada para esta identificación es la lluvia de ideas (Brain Writting Pool). En el caso
5 se generaron muchas ideas mediante un “brain storming”, finalmente, nos quedamos con una
que el grupo consideró viable. De igual forma, eso se debe aplicar cuando se gestiona un
Identificación de Proyectos
EvaluaciónConstitución de la
cartera
Preparación del Proceso de Implementación de Gestión de Portafolio
Revisión y Control
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TRABAJO FINAL
portafolio ya que se tendrán muchos posibles proyectos pero se deberá priorizar aquellos que
atiendan los objetivos estratégicos de la organización.
Finamente, esta etapa concluye con un documento donde se registran las ideas generadas junto
con su objetivo, justificación, autor, valores requeridos, recursos humanos necesarios, ventajas,
problemas, premisas y restricciones.
3ra Etapa: Evaluación
En esta etapa, se diferencian las iniciativas o proyectos según las estrategias definidas por la
organización.
Según la matriz de importancia (estratégico // táctico), tenemos los siguientes proyectos:
Otro método para evaluar los proyectos es la combinación de parámetros, cuya finalidad es
asignarle un peso específico a cada criterio para la toma de decisiones.
En el caso 4, se definieron 5 hipotéticos proyectos para estructurar un portafolio y se priorizaron
los mismos, según un criterio asumido por el equipo. Posteriormente, al revisar la teoría de
evaluación de proyectos, es importante designar pesos a los criterios según una metodología
definida.
4ta Etapa: Constitución
Se identifican y clasifican las iniciativas que constituirán el portafolio de proyectos
5ta Etapa: Revisión y Control
Tal como su nombre lo dice, aquí se revisa y controla los proyectos que conforman el
portafolio.
Es importante mencionar que el gerente de portafolio es un gerente de proyectos senior, por
lo que tiene un papel clave en la organización; provee a los interesados toda la información
relevante de la cartera de proyectos, identifica cuestiones con potencial impacto e informa
potencial retorno de inversión de cada proyecto.
Proyectos
Estratégicos
Proyectos
Despreciables
Proyectos
Importantes
Proyectos de
posible
ejecución Atr
acti
vid
ad E
stra
tégi
ca
Efectividad Táctica
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TRABAJO FINAL
CONCLUSIONES
Combinando lo aprendido en el curso y el trabajo desarrollado, podemos concluir lo siguiente:
1. La innovación juega un rol importante en la variable de desarrollo de las organizaciones
empresariales, pudiendo concebirse como la cualidad que mantiene “viva” la
organización.
2. La selección de un gerente de portafolio de proyectos “Sénior”, capaz de identificar
potenciales proyectos de impacto con retorno de inversión, asegura el éxito del
proyecto.
3. Cada resultado de la gestión de proyectos es único, como consecuencia de estilos
inherentes de la personalidad y estilo de administración de la persona que lo lidera.
4. Las herramientas de los procesos en la gestión de proyectos y portafolios no deben ser
necesariamente rígidas para el logro de objetivos.
5. La operatividad o puesta en marcha de una oficina de proyectos y portafolios con los
caracteres vertidos en los ítems anteriores, asegura la sostenibilidad en el tiempo.